相關期刊
時間：2024-01-02 14:50:52
序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇戰(zhàn)略性財務管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。
1.思想認識落后，缺乏對新技術的利用
在我國，企業(yè)財務戰(zhàn)略管理研究起步較晚，財務新型戰(zhàn)略的提出還是一個較為新鮮的概念，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)對財務戰(zhàn)略管理還沒形成正確的認識，針對我國企業(yè)財務管理問題的解決對策少之又少，較為深遠的陳舊思想使新型戰(zhàn)略管理策略制定受到傳統(tǒng)思想觀念的影響，現(xiàn)有的財務戰(zhàn)略管理已不能滿足新時代的企業(yè)管理要求。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)管理市場競爭環(huán)境復雜，財務管理工作繁重，對人工進行財務戰(zhàn)略造成的錯誤率較高，很容易受到周圍環(huán)境以及落后技術的影響，具有一定的滯后性，所以，企業(yè)的財務管理戰(zhàn)略急需改進。
2.財務戰(zhàn)略管理理論與實踐不相符
當前，企業(yè)財務管理在戰(zhàn)略制定上缺乏嚴謹?shù)睦碚摶A，在開展企業(yè)財務管理活動中不能對實踐起到指導作用，相對應的財務管理機制以及戰(zhàn)略管理在實踐過程中缺乏針對性，導致企業(yè)財務管理實施效果不理想，這也使企業(yè)領導層對財務管理信心不足，較低的重視程度使財務戰(zhàn)略管理新策略的理論基礎與實踐過程不相符，引發(fā)一定的惡性連鎖反應。相對于國外企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的成功案例，我國財務戰(zhàn)略管理策略在實施過程中，缺乏實用性，導致企業(yè)在實施新型財務戰(zhàn)略管理過程中困難重重。
3.企業(yè)財務新型戰(zhàn)略管理中缺乏風險控制措施
財務風險控制對企業(yè)管理來說至關重要，在實際企業(yè)經(jīng)營管理活動中，風險無處不在，而這些風險對財務管理的影響也較為嚴重，風險的組成受財務管理大環(huán)境影響，財務新型戰(zhàn)略的制定和實施需要將這些風險控制在一定范圍內(nèi)，才能保證財務戰(zhàn)略管理的有效性和實際性。在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中，投資風險是最難把握的一種風險，會受到諸多因素的影響，而忽視風險控制的后果，從而導致企業(yè)財務管理活動混亂，也使財務戰(zhàn)略管理不能發(fā)揮真正的潛能。
二、財務管理大環(huán)境下企業(yè)財務新型戰(zhàn)略的強化建議
1.提升企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的實施力度
當前，企業(yè)要想取得財務戰(zhàn)略管理實施的有效成果，就需要制定完善的戰(zhàn)略管理實施機制，完善的財務戰(zhàn)略管理機制不僅能保證企業(yè)財務管理活動的順利開展，同時也能提升企業(yè)的市場競爭力，穩(wěn)固企業(yè)在市場環(huán)境中的地位。只有加強財務戰(zhàn)略策略的實施力度，才能在企業(yè)出現(xiàn)財務管理矛盾時保證戰(zhàn)略管理策略的順利實施，因此，在新的財務管理大環(huán)境下，企業(yè)實施新型財務戰(zhàn)略管理的關鍵就是提升戰(zhàn)略管理的實施力度，強化制度和機制的執(zhí)行能力，這樣才能保證企業(yè)提升自身實力。
2.強化企業(yè)的風險控制機制
企業(yè)在制定財務新型戰(zhàn)略管理策略時，需要綜合考慮各方面因素，不僅要從影響企業(yè)財務管理活動的方面進行考慮，還應細致到企業(yè)的采購業(yè)務、合同簽訂業(yè)務、物資驗收業(yè)務以及資源的保管、資金的使用等各方面有可能產(chǎn)生的風險，全面綜合考慮才能強化財務風險，才能使財務戰(zhàn)略管理的職能發(fā)揮出最大效果。強化企業(yè)對風險的控制是降低企業(yè)日常經(jīng)營產(chǎn)生隱患的關鍵，因為重大的財務風險會直接影響企業(yè)的生存發(fā)展，全面強化財務戰(zhàn)略管理的風險控制功能，使企業(yè)在良性的循環(huán)運作中提升市場競爭力，間接提升財務管理質(zhì)量。
3.在信息化技術背景下培養(yǎng)專業(yè)財務戰(zhàn)略管理團隊
當前信息技術的發(fā)展會影響企業(yè)的經(jīng)營管理活動，使用現(xiàn)代信息化技術進行財務戰(zhàn)略管理是企業(yè)在激烈的市場競爭中立足的根本，尤其是無紙化的辦公條件是使財務戰(zhàn)略管理效率更高、更實時、更精準的前提，打破了傳統(tǒng)企業(yè)管理理念，實現(xiàn)了信息化管理。另外，在信息化技術背景下，打造專業(yè)的財務戰(zhàn)略管理團隊是當前企業(yè)一直無法突破的難題，主要是因為新型財務戰(zhàn)略管理的實施離不開優(yōu)秀團隊的努力，優(yōu)秀的技術管理人才不僅能有針對性地實施財務戰(zhàn)略活動，同時也能豐富財務戰(zhàn)略管理的理論知識，培養(yǎng)財務戰(zhàn)略管理的核心力量。
三、結束語
經(jīng)濟社會的快速發(fā)展，使全球一體化經(jīng)濟形勢愈加明顯，企業(yè)新型財務戰(zhàn)略管理的實施需要在不斷復雜的環(huán)境下力爭上游，通過對現(xiàn)有企業(yè)財務管理中存在的問題進行分析，在財務管理環(huán)境下強化財務新型戰(zhàn)略措施，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有重要現(xiàn)實意義。
作者:戴永興 單位:永興特種不銹鋼股份有限公司
以戰(zhàn)略型的思維及角度，對企業(yè)財務經(jīng)濟活動進行管理，這就是戰(zhàn)略型財務管理的主要內(nèi)涵。戰(zhàn)略型財務管理，能夠幫助企業(yè)提高自身的發(fā)展高度，綜合考慮企業(yè)所處的環(huán)境以及現(xiàn)狀，在發(fā)展戰(zhàn)略的基礎之上，制定完善的戰(zhàn)略型財務管理的目標，利用各種財務手段集合企業(yè)資源，對企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略型財務管理，達到戰(zhàn)略型財務管理的理想化目標。隨著現(xiàn)代化不斷的發(fā)展，企業(yè)的管理方式也在不斷更新，信息化時代的企業(yè)，急劇多變的市場環(huán)境再加上急劇膨脹的財務信息，使得企業(yè)在治理財務活動時，顯得力不從心。大部分的企業(yè)，多數(shù)時并沒有重視企業(yè)財務管理，無法從戰(zhàn)略型的角度去處理、去規(guī)劃財務管理活動，在新形勢發(fā)展背景下難以適應財務管理需求。為了適應新形勢下的企業(yè)財務管理，需要用戰(zhàn)略性的角度、思維進行戰(zhàn)略型財務管理，填補企業(yè)財務管理與戰(zhàn)略管理之間的空缺。以戰(zhàn)略的角度呈現(xiàn)于管理者面前，為企業(yè)管理者提供有利決策依據(jù)，助力企業(yè)在多變、復雜的市場環(huán)境中，做出有利于企業(yè)發(fā)展的財務抉擇。
二、分析現(xiàn)代化企業(yè)戰(zhàn)略型財務管理的主要內(nèi)容
( 一) 戰(zhàn)略型運營資金的管理分析
企業(yè)的運轉主要依靠資金，充足的資金才能夠有效保證企業(yè)在市場總立于不敗之地，而這也是實施戰(zhàn)略型財務管理的基本前提。將戰(zhàn)略型財務管理的思想理念融入于企業(yè)經(jīng)濟活動的，是至關重要的。企業(yè)資金成本的高低，主要是依靠企業(yè)資金管理能力的高低來決定的。財務管理失誤將會造成企業(yè)陷入資金困難中。因此，加強企業(yè)財務管理是企業(yè)當下以及未來發(fā)展的必然途徑，完善企業(yè)資金管理，分析、評價對企業(yè)各項經(jīng)濟活動，是實施戰(zhàn)略型財務管理的前提。對企業(yè)資金管理來說，具有動態(tài)調(diào)整、種類繁多、創(chuàng)新性強以及高效務實等特點。企業(yè)財務管理經(jīng)過戰(zhàn)略型思維的不斷滲透，構建現(xiàn)代化財務管理體系，才能進一步保證企業(yè)資金能夠充分有效利用，從而提高企業(yè)資金抵御風險的能力，建立評價體系，這對于企業(yè)來說，是管理資金中最關鍵的指標，通過對指標的辨析，從而形成一個監(jiān)測資金運轉管理的信息系統(tǒng)，構建信息系統(tǒng)，將會助力于發(fā)揮企業(yè)的不同層次作用。比如，綜合管理企業(yè)資金運營指標，可以通過關注資金流動負債比率、資產(chǎn)現(xiàn)金回收率來實現(xiàn);建設應收賬款周轉率、應收賬款客戶跟蹤平臺、應收賬款賬齡分析臺賬等關鍵指標來實現(xiàn)對應收賬款的管理，并進行有效的績效評價。
( 二) 戰(zhàn)略型融資管理
企業(yè)的發(fā)展需要依靠資金來支撐，而這也是企業(yè)在競爭中最有利的保障。充足的資金將會助力于企業(yè)拓展市場，為企業(yè)的發(fā)展提供有利的基礎，為自身的創(chuàng)造提供有利條件，此外，充足的資金同時也是企業(yè)在激烈市場競爭中擊敗對手的有力武器。比如，上市公司通過融資的方式來拓展市場。戰(zhàn)略型融資為企業(yè)戰(zhàn)略型發(fā)展提供了保障，在市場中能夠為企業(yè)提高競爭力。因此，有效的、科學的戰(zhàn)略型融資，是現(xiàn)代化企業(yè)進行財務管理中主要的內(nèi)容。在執(zhí)行戰(zhàn)略型融資中，對融資產(chǎn)生的影響進行細致的、認真的分析，保證融資活動在企業(yè)一定的承受范圍之內(nèi)，充分發(fā)揮企業(yè)資金的使用效率，提升企業(yè)經(jīng)濟效益，在執(zhí)行戰(zhàn)略型融資之前，專業(yè)性的財務管理人員，應當對企業(yè)的未來投資進行預測、分析，并做出合理的分析報告，只有當投資效益大于投資成本時，執(zhí)行的融資活動是科學的，是合理的，是有重大意義的。
( 三) 戰(zhàn)略型投資管理
為了企業(yè)未來的資金增值，在某一時期或者是某一領域，企業(yè)投放充足的資金，這種行為就被稱之為投資，在投資活動中融入戰(zhàn)略型財務管理理念，在投資活動中形成了戰(zhàn)略性投資的導向，為企業(yè)在市場中提供了關鍵性的競爭力因素，由于現(xiàn)代化企業(yè)所處的環(huán)境不同，因此，在決策投資之前，必須要進行可行性分析，對各種投資策略進行分析研究。比如國家出臺的有關政策、社會自然因素、市場規(guī)模的變化、企業(yè)內(nèi)部財務的變化以及內(nèi)部資源的改變等等，這些對戰(zhàn)略型投資活動來說，都會產(chǎn)生重要的影響。
( 四) 戰(zhàn)略型財務風險管理
在激烈的市場競爭環(huán)境當中，企業(yè)不可避免的會遇到財務風險，財務風險是企業(yè)無法規(guī)避的，并且會客觀存在于企業(yè)經(jīng)營中，雖然大部分企業(yè)十分重視自身的經(jīng)濟活動的管理。但是，提高經(jīng)濟活動管理水平的速度，遠沒有外部環(huán)境因素變化來得快，財務風險頻繁發(fā)的發(fā)生，給現(xiàn)代化企業(yè)敲響了警鐘。很多企業(yè)開始認識到財務管理的重要性，并開始逐步建立科學合理的財務管理機制，對企業(yè)的財務活動以及財務風險進行預測、分析，幫助企業(yè)規(guī)避風險，將損失降到最低。因此。對戰(zhàn)略型財務風險進行管理，應當根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展以及經(jīng)營的目標，對各個資金環(huán)節(jié)進行風險管理，樹立企業(yè)內(nèi)部良好的風險管理意識，讓全體員工對戰(zhàn)略型財務管理引起重視。對戰(zhàn)略型財務管理體系進行合理的構建，需要建設風險評估系統(tǒng)、財務風險管理系統(tǒng)、財務管理策略、風險管理組織職能體系等等。這是一項系統(tǒng)化的管理，需要各個環(huán)節(jié)做支撐，需要依靠專業(yè)化的財務人才隊伍。
( 五) 戰(zhàn)略型全面預算管理
在市場大環(huán)境下，財務新型戰(zhàn)略能有效提升企業(yè)的市場競爭力，增強企業(yè)的運營能力，以實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標。財務管理大環(huán)境下，企業(yè)面臨著許多財務戰(zhàn)略新問題，尤其是隨著全球經(jīng)濟一體化發(fā)展趨勢逐漸明顯，我國企業(yè)面臨的財務管理環(huán)境愈加惡劣，財務新型戰(zhàn)略的制定對提升企業(yè)市場競爭力具有重要現(xiàn)實意義和研究價值。
一、財務管理環(huán)境下企業(yè)財務戰(zhàn)略中的問題
1.思想認識落后，缺乏對新技術的利用在我國，企業(yè)財務戰(zhàn)略管理研究起步較晚，財務新型戰(zhàn)略的提出還是一個較為新鮮的概念，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)對財務戰(zhàn)略管理還沒形成正確的認識，針對我國企業(yè)財務管理問題的解決對策少之又少，較為深遠的陳舊思想使新型戰(zhàn)略管理策略制定受到傳統(tǒng)思想觀念的影響，現(xiàn)有的財務戰(zhàn)略管理已不能滿足新時代的企業(yè)管理要求。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)管理市場競爭環(huán)境復雜，財務管理工作繁重，對人工進行財務戰(zhàn)略造成的錯誤率較高，很容易受到周圍環(huán)境以及落后技術的影響，具有一定的滯后性，所以，企業(yè)的財務管理戰(zhàn)略急需改進。
2.財務戰(zhàn)略管理理論與實踐不相符當前，企業(yè)財務管理在戰(zhàn)略制定上缺乏嚴謹?shù)睦碚摶A，在開展企業(yè)財務管理活動中不能對實踐起到指導作用，相對應的財務管理機制以及戰(zhàn)略管理在實踐過程中缺乏針對性，導致企業(yè)財務管理實施效果不理想，這也使企業(yè)領導層對財務管理信心不足，較低的重視程度使財務戰(zhàn)略管理新策略的理論基礎與實踐過程不相符，引發(fā)一定的惡性連鎖反應。相對于國外企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的成功案例，我國財務戰(zhàn)略管理策略在實施過程中，缺乏實用性，導致企業(yè)在實施新型財務戰(zhàn)略管理過程中困難重重。
3.企業(yè)財務新型戰(zhàn)略管理中缺乏風險控制措施財務風險控制對企業(yè)管理來說至關重要，在實際企業(yè)經(jīng)營管理活動中，風險無處不在，而這些風險對財務管理的影響也較為嚴重，風險的組成受財務管理大環(huán)境影響，財務新型戰(zhàn)略的制定和實施需要將這些風險控制在一定范圍內(nèi)，才能保證財務戰(zhàn)略管理的有效性和實際性。在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中，投資風險是最難把握的一種風險，會受到諸多因素的影響，而忽視風險控制的后果，從而導致企業(yè)財務管理活動混亂，也使財務戰(zhàn)略管理不能發(fā)揮真正的潛能。
二、財務管理大環(huán)境下企業(yè)財務新型戰(zhàn)略的強化建議
1.提升企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的實施力度當前，企業(yè)要想取得財務戰(zhàn)略管理實施的有效成果，就需要制定完善的戰(zhàn)略管理實施機制，完善的財務戰(zhàn)略管理機制不僅能保證企業(yè)財務管理活動的順利開展，同時也能提升企業(yè)的市場競爭力，穩(wěn)固企業(yè)在市場環(huán)境中的地位。只有加強財務戰(zhàn)略策略的實施力度，才能在企業(yè)出現(xiàn)財務管理矛盾時保證戰(zhàn)略管理策略的順利實施，因此，在新的財務管理大環(huán)境下，企業(yè)實施新型財務戰(zhàn)略管理的關鍵就是提升戰(zhàn)略管理的實施力度，強化制度和機制的執(zhí)行能力，這樣才能保證企業(yè)提升自身實力。
2.強化企業(yè)的風險控制機制企業(yè)在制定財務新型戰(zhàn)略管理策略時，需要綜合考慮各方面因素，不僅要從影響企業(yè)財務管理活動的方面進行考慮，還應細致到企業(yè)的采購業(yè)務、合同簽訂業(yè)務、物資驗收業(yè)務以及資源的保管、資金的使用等各方面有可能產(chǎn)生的風險，全面綜合考慮才能強化財務風險，才能使財務戰(zhàn)略管理的職能發(fā)揮出最大效果。強化企業(yè)對風險的控制是降低企業(yè)日常經(jīng)營產(chǎn)生隱患的關鍵，因為重大的財務風險會直接影響企業(yè)的生存發(fā)展，全面強化財務戰(zhàn)略管理的風險控制功能，使企業(yè)在良性的循環(huán)運作中提升市場競爭力，間接提升財務管理質(zhì)量。
3.在信息化技術背景下培養(yǎng)專業(yè)財務戰(zhàn)略管理團隊當前信息技術的發(fā)展會影響企業(yè)的經(jīng)營管理活動，使用現(xiàn)代信息化技術進行財務戰(zhàn)略管理是企業(yè)在激烈的市場競爭中立足的根本，尤其是無紙化的辦公條件是使財務戰(zhàn)略管理效率更高、更實時、更精準的前提，打破了傳統(tǒng)企業(yè)管理理念，實現(xiàn)了信息化管理。另外，在信息化技術背景下，打造專業(yè)的財務戰(zhàn)略管理團隊是當前企業(yè)一直無法突破的難題，主要是因為新型財務戰(zhàn)略管理的實施離不開優(yōu)秀團隊的努力，優(yōu)秀的技術管理人才不僅能有針對性地實施財務戰(zhàn)略活動，同時也能豐富財務戰(zhàn)略管理的理論知識，培養(yǎng)財務戰(zhàn)略管理的核心力量。
三、結束語
經(jīng)濟社會的快速發(fā)展，使全球一體化經(jīng)濟形勢愈加明顯，企業(yè)新型財務戰(zhàn)略管理的實施需要在不斷復雜的環(huán)境下力爭上游，通過對現(xiàn)有企業(yè)財務管理中存在的問題進行分析，在財務管理環(huán)境下強化財務新型戰(zhàn)略措施，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有重要現(xiàn)實意義。
參考文獻：
1 引言
我國的經(jīng)濟體制正處于由傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉換的過程中，企業(yè)正逐漸成為自主經(jīng)營的市場競爭者，以知識為基礎的知識經(jīng)濟正在興起，這些因素使傳統(tǒng)的財務管理面臨著多重挑戰(zhàn)。面對目前外部環(huán)境的變化和激烈的市場競爭，財務管理應采取相應的策略，盡快改進企業(yè)的財務管理，提升競爭力。
2 財務管理目前所面臨的挑戰(zhàn)
2.1管理體制發(fā)生了改變
經(jīng)濟體制改革后，我國逐步建立社會主義市場經(jīng)濟體制，市場反映靈敏度要求高，企業(yè)作為市場的主體，自主理財成為必然，且隨著企業(yè)與外部經(jīng)濟聯(lián)系逐漸增多，理財活動日趨復雜，財務管理內(nèi)容越加豐富。在競爭的市場條件下，一個企業(yè)經(jīng)營是否成功，在很大程度上決定于財務管理的成效，所以，要加強財務管理，勇敢面臨挑戰(zhàn)。
2.2財務關系輻射面擴大
首先，就企業(yè)內(nèi)部而言，財務管理活動涉及到企業(yè)的生產(chǎn)、供應、銷售等各個環(huán)節(jié)。每個部門在合理使用資金、節(jié)約資金支出、提高資金使用率上，都應接受財務部門的指導，并受財務管理部門的監(jiān)督和約束。同時，財務管理部門本身為企業(yè)生產(chǎn)管理、營銷管理、質(zhì)量管理、人力物資管理等活動提供及時、準確、完整、連續(xù)的基礎資料。其次，財務管理還涉及到企業(yè)外部的各種關系。企業(yè)在市場上進行融資、投資以及收益分配的過程中與股東、債權人、金融機構、供應商、客戶、內(nèi)部職工等各利益主體之間有著千絲萬縷的聯(lián)系。
2.3財務管理內(nèi)容的調(diào)整與拓展
知識經(jīng)濟改變了企業(yè)資源配置結構，以知識為基礎的專利權、商標權、商譽、計算機軟件、人才素質(zhì)、產(chǎn)品創(chuàng)新等無形資產(chǎn)所占的比重大大提高；人力資源成為企業(yè)乃至整個社會最寶貴的資源，人力資本的所有者同物質(zhì)資本的所有者一樣分擔企業(yè)的風險，同時也分享企業(yè)的稅后利潤。在這種環(huán)境下，形成并發(fā)展于工業(yè)經(jīng)濟時代的財務管理理論與方法，在一定程度上將受到挑戰(zhàn)：知識資源成為企業(yè)生存和發(fā)展的首要資源，如何對知識資本進行確認、計量和管理將成為一個重要課題。
2.4機構的設置與財務人員的素質(zhì)
我國現(xiàn)有大多數(shù)企業(yè)是以公有制為主導的，財務機構的設置成金字塔型，中間層次多，缺乏創(chuàng)新和靈活性，效率低下；財務管理人員理財觀念滯后，理財知識欠缺，理財方法落后，習慣性地一切聽從領導，缺乏掌握科學、技術、能力、管理等知識的主動性，更缺乏創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力。因此，現(xiàn)代財務管理中一些較為先進的方法在企業(yè)理財中只是流于形式。這一切與知識經(jīng)濟時代對理財人員、理財機構的要求相去甚遠，嚴重妨礙了信息化、知識化理財?shù)倪M程。
3 財務管理面臨挑戰(zhàn)的應對策略
3.1財務管理觀念的更新
知識經(jīng)濟時代的到來，客觀上要求企業(yè)財務人員必須樹立新的財務管理觀念。
3.1.1人本化理財觀念
重視人的發(fā)展與管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的基本發(fā)展趨勢，也是知識經(jīng)濟的客觀要求。人是企業(yè)生產(chǎn)過程的主人，企業(yè)的每一項財務活動均由人發(fā)起、操作或控制，其成效如何也主要取決于人的知識水平以及努力程度。企業(yè)的財務管理工作應圍繞人才進行，企業(yè)財務管理人員只有樹立“以人為本”的思想，理解人、尊重人，把對人的激勵和培養(yǎng)放在首位，充分挖掘并發(fā)揮人的潛能，建立責、權、利相結合的財務運行機制，強化對人的激勵和約束，才能充分調(diào)動人的創(chuàng)造性、積極性和主動性。
3.1.2知識化理財觀念
知識成為最主要的生產(chǎn)要素和最重要的經(jīng)濟增長源泉，是知識經(jīng)濟的主要特征之一。與此相適應，未來的財務管理將更是一種知識化管理，知識含量將成為決定財務管理是否有效的關鍵性因素。因此，企業(yè)財務管理人員必須牢固樹立知識化理財觀念。
3.2財務管理目標的重組
我國目前正在處于轉型期，企業(yè)財務管理目標的確立必須考慮以下幾個關系：
第一，應當與企業(yè)管理的最高目標保持一致。財務管理是企業(yè)管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，所以財務管理目標應當與企業(yè)管理的最高目標保持一致，以便通過開展財務管理工作促進企業(yè)管理最高目標的實現(xiàn)。
第二，必須是經(jīng)濟性目標與社會性目標的統(tǒng)一。經(jīng)濟性目標謀求經(jīng)濟效益的最大化；社會性目標注重企業(yè)的社會責任，追求社會效益的最優(yōu)化。如果企業(yè)不承擔社會責任，不但得不到社會的支持與報償，還會受到社會的懲罰。因此，財務管理目標既要突出經(jīng)濟性，又不能僅限于經(jīng)濟性，它必須有助于企業(yè)主動履行社會責任，追求社會效益與經(jīng)濟效益的同步優(yōu)化。
第三，必須是戰(zhàn)略性目標與戰(zhàn)術性目標的有機結合。財務管理目標如果不能體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展思想，必然會導致財務管理以犧牲長遠利益為代價換取眼前利益的短期化行為。反之，如果財務管理目標缺乏具體的戰(zhàn)術經(jīng)營要求，又會使戰(zhàn)略目標成為空中樓閣。所以，在確保長遠利益基礎上最大限度地獲取短期利益，應是確立財務管理目標的正確思路。
第四，必須是所有者利益與其他主體利益的最佳兼顧。與企業(yè)存在利益關系的除所有者外，還有債權人、職工、供應商，消費者及政府等。各利益主體間的關系是“合作伙伴”關系，強調(diào)的是“雙贏”。無論制定何種財務政策，都必須合理兼顧企業(yè)所有者利益與其他主體的利益，絕不能厚此薄彼，更不能顧此失彼。
綜上所述，現(xiàn)代企業(yè)財務管理目標應當是“持續(xù)發(fā)展能力最大化”，這樣才能滿足各方利益要求，促進現(xiàn)代企業(yè)制度建立，有利于企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標。
3.3財務管理手段的創(chuàng)新——財務
傳統(tǒng)的財務管理把股東財富最大化作為自身的目標，其不足之處一是只考慮了硬資源而忽視了軟資源；二是在資源配置上只追求狹隘的自身利益，只考慮股東的利益而忽視了其他相關利益者的需要和所要承擔的社會責任；三是在傳統(tǒng)的財務管理目標指導下，只注重財務指標的評價，而忽視了非財務指標的評價。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)的財務主體朝多元化方向發(fā)展，財務主體不僅包括股東、經(jīng)營者與員工、政府、顧客，還包括社會公眾、環(huán)境保護組織、消費者權益保護組織及所在社區(qū)，這些利益相關者及其財務要求都是戰(zhàn)略型財務管理的主要內(nèi)容。目前，美國已有29個州先后修訂了《公司法》，要求公司的經(jīng)營不能只為公司的股東服務，而必須為公司的相關利益主體服務。美國的ibm公司把其目標提煉為“為員工利益、為顧客利益、為股東利益”三原則。這些變化都標志著戰(zhàn)略型財務管理目標的形成。
1．相關利益主體的利益最大化。即不僅追求財務資本所有者的資本增值最大化、債務人的償債能力最大化、政府的社會經(jīng)濟貢獻最大化、社會公眾的社會經(jīng)濟責任和績效最大化的財務管理目標，更要追求人力資本所有者收入的最大化。
2．社會責任。在知識經(jīng)濟時代，知識資源與物資資源之間的一個明顯差別是知識資源具有可享性、增值性和可轉移性，使得企業(yè)與社會的聯(lián)系更加廣泛而深入，企業(yè)對知識的要求和應用，更取決于社會對知識形成和發(fā)展所做出的貢獻，從而也就要求企業(yè)更加重視其社會責任，如維護社會公眾利益、維護生態(tài)平衡、防止公害污染、支持發(fā)展社區(qū)的文教和福利事業(yè)以及贊助社會的慈善事業(yè)等，這不僅有助于實現(xiàn)其經(jīng)營目標，而且可在社會大眾中樹立良好的形象。
二、戰(zhàn)略型財務管理的觀念
1．人本化理財觀念。在泰羅制為代表的傳統(tǒng)管理中，由于機器大生產(chǎn)是以機械為中心的，工人只是機器系統(tǒng)中的配件，因此，人被異化為物，管理的中心是物。隨著人類社會的發(fā)展，特別是知識經(jīng)濟時代的今天，要求管理的中心由物轉移到人。20世紀90年代以來，聯(lián)合國的發(fā)展觀認為，發(fā)展是人類的最終目標，人是發(fā)展的動力和最終體驗者，從而把人類發(fā)展提到了經(jīng)濟和社會發(fā)展的中心地位。重視人的發(fā)展與管理，是現(xiàn)代管理發(fā)展的基本趨勢，也是知識經(jīng)濟的客觀要求?？萍紕?chuàng)新活動本身就是人的活動，企業(yè)的每一項業(yè)務活動又都是由人操作和管理的，其結果也是取決于人的知識智慧和努力程度，因此，戰(zhàn)略型財務管理應貫徹“人本化理財觀念”，增加人力資源投資，圍繞人的價值管理來展開財務管理活動，協(xié)調(diào)以財務關系為表現(xiàn)的人的關系，充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高財務人員的整體素質(zhì)，這是最終實現(xiàn)戰(zhàn)略型財務管理目標的根本保證。
2．競爭與合作相統(tǒng)一的理財觀念。在知識經(jīng)濟時代，信息傳播、處理和反饋的速度以及科學技術發(fā)展的速度越來越快，必然加劇市場競爭的激烈程度，誰在信息和知識上領先一步，誰就可能獲得競爭的優(yōu)勢。信息的網(wǎng)絡化、科學技術的綜合化和全球經(jīng)濟的一體化，又必然要求各企業(yè)之間互相溝通與合作，實現(xiàn)資源共享。因此，戰(zhàn)略型財務管理要求財務人員在作出財務決策和日常管理中，必須善于抓機遇，靈活地處理和協(xié)調(diào)企業(yè)與其他企業(yè)之間的合作伙伴關系，促進競爭與合作相統(tǒng)一，使各方的經(jīng)濟利益達到和諧統(tǒng)一。
3．風險理財觀念。在知識經(jīng)濟時代，由于受各種因素的影響，企業(yè)將面臨更大的風險：
（1）信息傳播、處理和反饋的速度大大加快。如果企業(yè)的內(nèi)外部對信息的披露不充分、不及時，或者企業(yè)的管理當局對來源于企業(yè)內(nèi)外部的各種信息不能及時、有效地加以選擇和利用，均會進一步加大企業(yè)的決策風險。
（2）知識更新的速度加快。有專家估計，人類可運用的知識有90％尚未創(chuàng)造出來，而今天的大學生到畢業(yè)時所學的知識就有60％ ～ 70％已經(jīng)過時?？梢?，如果一個企業(yè)及職工不能隨著社會知識水平及結構的變化而相應地調(diào)整其知識結構，就會處于被動地位，就不能適應環(huán)境的發(fā)展變化，從而會進一步加大企業(yè)的風險。
（3）產(chǎn)品的壽命周期不斷縮短。目前，一般產(chǎn)品的壽命周期已縮短為5年左右，而像電子、計算機等高科技產(chǎn)業(yè)，其產(chǎn)品更新周期更短。這不僅加大了存貨風險，而且也會加大產(chǎn)品的設計、開發(fā)風險。
（4）“媒體空間”的無限擴展性以及網(wǎng)上銀行的興起和電子貨幣的出現(xiàn)，使國際間的資本流動加快，資本決策可在瞬間完成，使得貨幣的形式及本質(zhì)發(fā)生變化，如從有形形態(tài)演化為無形形態(tài)，從直接價值演化為間接價值，這些均有可能進一步加劇貨幣風險。
（5）無形資產(chǎn)投入加快，變化加大，且給企業(yè)帶來很大的不確定性，從而使投資風險進一步加大。所以，為使企業(yè)在追求不斷創(chuàng)造發(fā)展與有效防范、抵御各種風險及危機中取得成功，企業(yè)財務管理人員必須樹立正確的風險觀。
4．信息理財觀念。知識經(jīng)濟時展最快的是信息產(chǎn)業(yè)，信息技術已成為經(jīng)濟發(fā)展的主要手段和工具，在當今國內(nèi)生產(chǎn)總值（gdp）中已有2／3以上的產(chǎn)值與信息行業(yè)有關。市場中一切經(jīng)濟活動必須以快、準、全的信息為導向，信息成為市場經(jīng)濟活動的重要媒介。而且隨著科學技術的發(fā)展，數(shù)字化技術成為先導，信息的傳播處理和反饋的速度加快，從而使交易決策可在瞬間完成，經(jīng)濟活動的空間相對變小，出現(xiàn)了所謂的媒體空間和網(wǎng)上實體。因此，企業(yè)財務管理人員牢固樹立信息理財觀念，是戰(zhàn)略型財務管理的必然要求。
5．知識化理財觀念。知識是知識經(jīng)濟時代最主要的生產(chǎn)要素，是經(jīng)濟增長的主要源泉，知識含量是實現(xiàn)戰(zhàn)略型財務管理的關鍵性因素。因此，企業(yè)財務管理人員必須牢固樹立知識化理財觀念。
6．權變理財觀念。在市場經(jīng)濟中，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境不斷變化，財務管理的環(huán)境也隨之變化，戰(zhàn)略型財務管理必然要求企業(yè)財務人員具有權變的理念，要根據(jù)具體環(huán)境的不同而采取相應的理財方法，企業(yè)才會增加競爭力，在競爭中不斷發(fā)展。
三、戰(zhàn)略型財務管理的內(nèi)容
1．無形資產(chǎn)將成為企業(yè)投資決策的重點。無形資產(chǎn)主要是知識資本。企業(yè)把知識資本作為對未來發(fā)展起決定性作用的戰(zhàn)略資本來培育，并需要財務的有效配合，來研究知識資本的構成、培育、籌措、分配、運營效率及知識資本的評價指標體系等問題。在所籌集的資本中，應當既有資金資本，又有知識資本，并盡可能多地獲得知識資本來改善企業(yè)的軟資源環(huán)境和結構，充分發(fā)揮知識資本的潛力，為企業(yè)帶來更大的效益。知識資本化后，戰(zhàn)略型財務管理應研究知識資本所有者參與收益分配的原則、方法，研究制定知識資本運作效率和價值方面的指標，形成一套涵蓋泛財務資源的企業(yè)財務評價指標體系。而知識資本價值的指標將成為企業(yè)財務評價指標體系的重要組成部分。
2．將資本經(jīng)營納入財務管理。資本經(jīng)營是企業(yè)把所有者的各種資本（包括有形的和無形的）變?yōu)榭梢栽鲋档幕罨Y本，通過流動、裂變、組合、優(yōu)化配置等各種方式進行有效地經(jīng)營，以實現(xiàn)最大限度的增值。資本經(jīng)營類型有以下三種：一是資產(chǎn)重組，即通過資產(chǎn)存量與增量結構的調(diào)整，以實現(xiàn)資產(chǎn)的最優(yōu)化組合。采用的方式有多元化經(jīng)營、兼并、收購、剝離、投資、置換、跨國經(jīng)營等；二是負債經(jīng)營與債務重組，債務重組的方式有非現(xiàn)金資產(chǎn)償還債務、債轉股、修改債務條件等；三是產(chǎn)權重組，即通過產(chǎn)權主體的換位、產(chǎn)權主體的多元化、產(chǎn)權功能的分割等提高資產(chǎn)運作效率。資本經(jīng)營中，收益、成本與風險并存。因此，戰(zhàn)略型財務管理應對資本經(jīng)營決策和控制的程度與方法進行研究。
3．建立利益相關者的財務管理體系。戰(zhàn)略型財務管理主要研究利益相關者與企業(yè)的社會責任、利益相關者對企業(yè)的財務管理要求、利益相關者對企業(yè)的財務管理權利及行使方式等。
4．改進成本管理的內(nèi)容和方法。在知識經(jīng)濟的今天，出現(xiàn)了信息及時反饋系統(tǒng)、作業(yè)流程電腦化、靈活制造、零倉儲管理、網(wǎng)絡經(jīng)營等一系列新的生產(chǎn)和管理制度及新技術，產(chǎn)品壽命周期也縮短了，成本管理的重心從生產(chǎn)階段向設計開發(fā)階段的轉移，戰(zhàn)略型財務管理必須去研究和建立新的成本管理制度和方法與之相適應。
四、戰(zhàn)略型財務管理的方法
1．提升財務管理層次。戰(zhàn)略型財務管理擴展了傳統(tǒng)財務管理的內(nèi)容。我國加入wto后，金融市場以及產(chǎn)品市場都發(fā)生了很大的變化，財務管理將在許多方面增添新的內(nèi)容，如金融風險管理、人力資本管理、保險管理等。因此，企業(yè)必然采用戰(zhàn)略型財務管理。計算機的使用和網(wǎng)絡的發(fā)展，使得數(shù)據(jù)的取得更加全面、快捷，計算更加精確，從而使各種量化方法得到更多的運用和發(fā)展，如定量預測方法、風險決策方法、工程技術方法等。
（一）學習型組織相關理論 學習型組織理論是一種關于組織模式的理論，與其相適應的組織具有組織結構的扁平化、組織信息的開放化、員工關系的伙伴化等一系列的特征，歸根到底，學習型組織理論要求組織是一個不斷追求創(chuàng)新和不斷追求進步的組織，組織的員工具有開放的思維，在組織內(nèi)部進行知識的共享最終形成員工共同的進步和思維方式的革新。從學習型組織理論提出以來，人們對于其研究就主要集中在兩個方面，一個方面是集中于學習型組織中員工的學習，對于此派德勒、加爾文等人都提出了自身的意見，其共同點在與他們認為構建學習型組織的關鍵在于培育一種適合員工學習的環(huán)境，促使其思維的開放。而另一方面則是集中在學習型組織中組織的因素，對此羅賓斯、沃特金斯等人都認為構建學習型組織的關鍵在與要打破組織的溝通壁壘。
（二）財務戰(zhàn)略相關理論 企業(yè)的財務戰(zhàn)略作為支撐企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要組成部分，必須在企業(yè)資金流動這一方面，體現(xiàn)出戰(zhàn)略性的特點。目前，對于財務戰(zhàn)略還沒有統(tǒng)一的認識，但是必須認識到財務戰(zhàn)略不是一個短期的戰(zhàn)略，而是在很長一段之間之內(nèi)，根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境的變化，綜合評價之后制定的；財務戰(zhàn)略是一個包含了資金的投資、融資以及最后的分配全過程的一個資金管理方案；同時最為重要的一點是，企業(yè)的財務戰(zhàn)略不是一成不變的，而是一個企業(yè)外部環(huán)境的變化而不斷變化的動態(tài)過程。
（三）基于整合理論的學習型組織理論與財務戰(zhàn)略理論相互作用 整合理論即系統(tǒng)整合，本身是一個哲學概念，目前被管理學的普遍應用，在學習型組織理論和財務戰(zhàn)略理論中，都有很多的構成因素，這些因素之間存在緊密的聯(lián)系，這些因素能夠得到整合，最終發(fā)揮出對于整個組織而言最大的效益，就需要我們用整體的思維來研究如何在學習型組織的情況之下構建財務戰(zhàn)略。
二、學習型企業(yè)財務戰(zhàn)略生成機理
（一）學習型企業(yè)財務戰(zhàn)略的內(nèi)涵與特征 在對文獻進行分析的基礎上，筆者認為學習型企業(yè)財務戰(zhàn)略是指在企業(yè)整體戰(zhàn)略統(tǒng)籌下，以財務戰(zhàn)略愿景為驅動力，充分發(fā)揮財務戰(zhàn)略主體的創(chuàng)造性思維能力，靈活應對理財環(huán)境變化，不斷促使財務知識、資源和能力的整合及其與環(huán)境的協(xié)同，從而實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一種戰(zhàn)略性思維方式、決策及控制活動。對于學習型企業(yè)財務戰(zhàn)略的特征主要有：系統(tǒng)性，財務戰(zhàn)略本身是一個開放的系統(tǒng)，要不斷與外部進行信息的處理和交換，系統(tǒng)本身也是相互獨立的。依存性，學習型組織財務戰(zhàn)略依存性表現(xiàn)為對企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略的依存，穩(wěn)定時期，需要其按照原有方案循序漸進，但是當企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)機遇或者其他波動時，其戰(zhàn)略也需要不斷進行調(diào)整。導向性，學習型組織的財務戰(zhàn)略的導向性主要體現(xiàn)在其對于組織成員在價值觀中的導向作用，其和對員工的長期激勵是緊密結合在一起的。全面性，其全面性主要是其戰(zhàn)略制定的過程不再僅僅局限于財務部門，而是一個需要各個部門通過緊密合作，共同制定的。
（二）學習型企業(yè)財務戰(zhàn)略內(nèi)部影響因素分析 研究學習型企業(yè)財務戰(zhàn)略，就發(fā)現(xiàn)其具有系統(tǒng)性的特征，也就是組織內(nèi)部的因素必然會對學習型企業(yè)財務戰(zhàn)略的構建產(chǎn)生影響。其因素包括：財務戰(zhàn)略愿景，愿景表現(xiàn)為組織員工共同意愿的表達，最終為形成組織成員的文化和行為的驅動力，而財務愿景則是指企業(yè)成員在財務方面的共同愿景。心智模式，心智模式指的是那些會直接影響人的行動的根植與內(nèi)部的假設、成見。主要表現(xiàn)為結構化的知識和信念。在財務戰(zhàn)略的形成過程中，心智模式主要是指固定的思維習慣模式和認知結構，一種固定的財務思維。財務戰(zhàn)略資源，財務戰(zhàn)略資源主要是指會對企業(yè)的戰(zhàn)略形成影響的各種硬性和軟性資源。財務知識，學習型組織最為重要的特征就是知識，那么組織成員特為是組織中財務員工所掌握的知識以及知識共享的程度會直接影響到組織的財務戰(zhàn)略構建。
（三）學習型企業(yè)財務戰(zhàn)略外部理財環(huán)境分析 不僅組織內(nèi)部的因素會對學習型企業(yè)的財務戰(zhàn)略帶來影響，組織外部的環(huán)境也會對其帶來影響。外部政治法律環(huán)境，主要是指制約和影響企業(yè)的政治要素和法律系統(tǒng)以及運行狀態(tài)。經(jīng)濟環(huán)境，相對于外部政治法律環(huán)境，經(jīng)濟環(huán)境對財務戰(zhàn)略的影響更具有針對性，主要是指影響企業(yè)財務戰(zhàn)略活動的客觀經(jīng)濟條件和經(jīng)濟因素的多維動態(tài)系統(tǒng)。金融環(huán)境，企業(yè)的財務戰(zhàn)略必須適應金融環(huán)境的變化和要求，促使資金的有效和合理流動。技術因素，包括財務信息產(chǎn)生及披露因素、內(nèi)部控制因素、資本市場交易技術，這些都會對財務戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響。
（四）學習型企業(yè)財務戰(zhàn)略生成機理模式――動態(tài)一體化 學習型組織的財務戰(zhàn)略是一個系統(tǒng)，但不是各個要素的隨機組合，而是各個因素相互適應的動態(tài)統(tǒng)一體。在這個動態(tài)統(tǒng)一的過程，外部的理財環(huán)境是基礎條件，也是不斷發(fā)展和變化的動因所在。財務戰(zhàn)略愿景則是形成的驅動力，而知識、資源和能力則是戰(zhàn)略生成的三個基本要素。同時，這些因素的相互統(tǒng)一，以及動態(tài)變化和匹配過程，最終促使學習型財務戰(zhàn)略的不斷完善和發(fā)展。
三、學習型企業(yè)財務戰(zhàn)略管理基本內(nèi)容
（一）完善財務知識共享機制 知識不同于一般的商品，其價值不會因為享用人數(shù)的增多而減少，相反會因為思維的碰撞而產(chǎn)生價值的增加。企業(yè)可以通過建立自己的局域網(wǎng)絡，建立高效的知識數(shù)據(jù)庫，做到財務知識的共享。企業(yè)可以隨時監(jiān)控財務戰(zhàn)略的落地情況，也有利于形成科學的財務戰(zhàn)略決策。同時在進行知識共享體制建設時，不能只關注硬件，也要關注戰(zhàn)略主體的培訓，提高其能力。
（二）提升學習力機制 學習力的提升也是學習型組織的優(yōu)勢，其有利于對信息的及時認知，同時對信息做出及時的反應。要提升組織的學習力，必須加強個體的學習，要使企業(yè)的員工認識到財務知識的重要性，同時應該加強團隊學習，個體的學習是團隊學習的基礎，團隊的學習才有利于發(fā)揮團隊的優(yōu)勢。
（三）預算管理機制 企業(yè)的財務戰(zhàn)略關注資金流動的每一個過程，預算管理就是其中非常重要的過程，必須建立一個以戰(zhàn)略為導向的預算編制機制，同時成立專門的機構進行戰(zhàn)略預算管理。并在之后的資金運行過程中進行不間斷的評價。
（四）相機治理機制 相機治理機制是相對于企業(yè)的財務狀況出現(xiàn)危機時而設立的，目的是為了保障利益相關者的權益，出資者、經(jīng)營者、員工以及債券都可以依據(jù)自身的權限對企業(yè)的財務狀況進行相機治理。
四、學習型企業(yè)財務戰(zhàn)略管理模式分析
（一）學習型企業(yè)財務戰(zhàn)略管理模式和傳統(tǒng)模式的區(qū)別 企業(yè)的傳統(tǒng)模式是以資源和能力為本的，其資源是指企業(yè)中所具有對客戶來說具有吸引力，而競爭對手所不具有的資源，其給企業(yè)帶來了注重核心能力培養(yǎng)的管理意識之余，也存在一些問題，技術的交流和擴散使得內(nèi)部資源很容易在短時間之內(nèi)得到模仿；顧客的需求多樣化和差異化，單純的資源優(yōu)勢可能不能滿足其需求；企業(yè)內(nèi)部的資源在流向市場時，可能會帶來巨大的市場外部性，從而對企業(yè)和整個經(jīng)濟環(huán)境都帶來不利的影響。而學習型企業(yè)的財務戰(zhàn)略是建立在可持續(xù)發(fā)展的總體思維導向之上的。企業(yè)要想擺脫生命周期規(guī)律的束縛，實現(xiàn)長久的發(fā)展，就必須對企業(yè)的知識、資源和能力進行有效的適合于企業(yè)本身的整合，形成財務戰(zhàn)略，并保證財務戰(zhàn)略的有效實施。
（二）學習型企業(yè)財務管理模式分析 學習型企業(yè)財務管理模式是全面學習的模式，在當前的時代，無論是宏觀環(huán)境還是微觀環(huán)境，都在不斷發(fā)生著變化，而管理模式則必須適應這種不斷變化的環(huán)境，全面學習的財務戰(zhàn)略管理模式是指以知識和能力為基礎，通過全面的戰(zhàn)略學習，持續(xù)地培育能夠形成企業(yè)核心競爭力的財務戰(zhàn)略。全面學習作為一種區(qū)別于傳統(tǒng)的財務戰(zhàn)略管理模式，具有以下特點：財務戰(zhàn)略是發(fā)散式的、立體的，以知識和能力為基礎這就要求，組織的員工必須學會從多個方面考慮問題，要對包括財務知識能、財務知識力、財務戰(zhàn)略知識、財務戰(zhàn)略能力等各個方面進行整合。財務戰(zhàn)略是一個動態(tài)的，不斷完善的過程，戰(zhàn)略學習一直貫穿在整個財務戰(zhàn)略管理的過程中，通過戰(zhàn)略學習，判定戰(zhàn)略的可行性和戰(zhàn)略實施的有效性。要關注財務戰(zhàn)略的實施和落地，如果財務戰(zhàn)略一直停留在構思階段，是沒有實際意義的，要關注其實施的過程，同時落地的過程之中，一旦環(huán)境發(fā)生變化，需要對其進行不間斷的調(diào)整。要培育員工的財務戰(zhàn)略主體思維，學習型組織的財務戰(zhàn)略不再單單是由領導的思維決定的上至公司的總經(jīng)理下到公司的員工都會對戰(zhàn)略形成帶來影響，要善于發(fā)展其知識能力以及心智模式。應該對公司財務建立以財權為主的配置方式，學習型組織的財務戰(zhàn)略應該基于企業(yè)利益相關者的邏輯，通過財權的合理配置才調(diào)控企業(yè)財務戰(zhàn)略管理行為，實現(xiàn)企業(yè)利益相關者權力獲得的最大化。
（二）戰(zhàn)略學習在學習型企業(yè)財務戰(zhàn)略管理模式的效用分析
學習型企業(yè)的財務戰(zhàn)略是一個經(jīng)過精心設計的過程，但是在現(xiàn)實的落地過程中，可能會由于多種因素的影響，而帶來一些變化，這就需要戰(zhàn)略學習.戰(zhàn)略學習不同于只能存在于理論中的完美的戰(zhàn)略設計，也區(qū)別于最終的戰(zhàn)略實現(xiàn)過程。戰(zhàn)略學習的參與需要公司全體員工，需要員工站在組織層次上考慮問題。當員工對企業(yè)的戰(zhàn)略有了一定的認知之后，就會進而影響組織未來的戰(zhàn)略制定和選擇，并同時影響組織的基本戰(zhàn)略觀。組織學習的本質(zhì)目的依然是為了改善組織績效，這一過程需要員工通過多種有效途徑獲得知識，并在公司層面上使知識得以共享。戰(zhàn)略學習正是通過員工的戰(zhàn)略學習最終實現(xiàn)財務戰(zhàn)略的突破。學習型組織強調(diào)學習，戰(zhàn)略學習與財務戰(zhàn)略核心競爭力的形成就形成了一種相互遞進的關系。
戰(zhàn)略學習的過程也是財務戰(zhàn)略心智模式得以完善的過程，也就表明其必然是一個動態(tài)和需要不斷調(diào)整的過程。戰(zhàn)略學習必須建立在對當前的知識存量加以創(chuàng)新和改進的過程之中，也包含在戰(zhàn)略管理的每一個環(huán)節(jié)和過程之中。在最初的分析環(huán)節(jié)，心智模式、知識的結構和能力是最需要進行學習的內(nèi)容，因為這回最終影響公司的財務戰(zhàn)略；在選擇的過程中，最為重要的是內(nèi)外部的學習，對于外部的競爭環(huán)境和企業(yè)目前所處發(fā)展階段的認知，從而實現(xiàn)最佳的匹配，建構最佳財務戰(zhàn)略。在最為重要的實施環(huán)節(jié)，員工則必須學習對于環(huán)境的監(jiān)控和實時把握，從而做到財務戰(zhàn)略的最佳調(diào)整。在最后的評估過程中，學習型組織的員工需要學習利用不斷反饋而來的信息將目前的組織財務戰(zhàn)略做好監(jiān)控?？偠灾?，戰(zhàn)略學習是一個伴隨戰(zhàn)略管理的全過程的學習過程。
當前，知識和能力是應對外在復雜環(huán)境，保持組織競爭優(yōu)勢的源泉，而企業(yè)要想獲得知識和能力就必須構建學習型組織，同時，對于財務的管理，不能僅僅將其作為一個暫時的選擇性問題，而需要構建起財務戰(zhàn)略，從長期對其進行規(guī)劃和落實，從而服務于企業(yè)總體的經(jīng)營戰(zhàn)略。
參考文獻：
[1]劉彩華、王新鎖：《關于創(chuàng)建學習型財務組織的思考》，《農(nóng)業(yè)經(jīng)濟》2005年第7期。
在眾多標準之下，所說的剛性化管理和柔性化財務管理是按照什么分別開來的呢？這就要說到管理戰(zhàn)略對于環(huán)境的適應和應對問題。在當今很多企業(yè)中，剛性財務管理制度還是屬于主流，占據(jù)著一定的地位，也是由于管理者主觀意識決定的，所以說柔性化的財務管理需要得到進一步的重視。
一、財務柔性的內(nèi)涵和特征
1.財務柔性的內(nèi)涵
所說的財務柔性要基于柔性做出理解，那么柔性我們都知道，是指的一種對于多變的環(huán)境以及背景壓力之下的靈活應變和迂回曲折的一種性能或者說能力。放在經(jīng)濟層面的財務管理來講的話，從大眾觀念上的籌資層面來說就是指企業(yè)在市場等各方壓力面前對于調(diào)動資金、企業(yè)活動走向、系統(tǒng)調(diào)整等方面的一種能力，從整體的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上能夠對于企業(yè)進行一個很好的宏觀管理指導，這種指導是具有很好的靈活性和應對性。所以國內(nèi)外學者對于這一點也非常的強調(diào)，提出要對企業(yè)進行柔性化的管理，并且這種企業(yè)文化也影響到管理層面，財務應當在動態(tài)中實現(xiàn)柔性化管理。
2.財務柔性的特征
（1）資本籌集的柔性
財務柔性的特征首先就體現(xiàn)在資本籌集上，因為企業(yè)要進行經(jīng)濟行為就必須要籌集好企業(yè)所需要的基本資金。那么，在籌資時，對于從哪里籌資怎么籌資以及籌資處理這些都要很強的調(diào)控能力以保障資本柔性可以進行多方調(diào)整和適應。
這就要細化到需要注意三個方面，第一個就是每個企業(yè)有自己不同的特質(zhì)，每一個企業(yè)都有自己的企業(yè)文化和目標，那么面對一些壓力和風險的時候所做出的反應和調(diào)整也是不同的，所以應該針對于實際情況對于企業(yè)的籌集渠道以及籌資方式進行具體的理解和實際操作；第二個就是資本籌集具有很多方面的柔性，其中對于資本的成本問題的考慮就是很關鍵的一個方面，因為企業(yè)還是以營利為目的的，所以說要始終保證企業(yè)能在成本控制在最低這個基礎點上贏得經(jīng)濟利益，從而也可以提高效率；第三個是要避免企業(yè)負債或者說面臨各種債務的風險無法突破，所以對于資本的運用上要做到一定的協(xié)調(diào)性，能夠合理的分配、優(yōu)化結構、規(guī)定資本期限，只有這樣才有利于企業(yè)發(fā)展，是真正意義上實現(xiàn)資本柔性的一個方面。
（2）資本運用的柔性
運用資本分為投入資本以及運營那些投資進去的資本，那么，將他們分開來講，首先介紹投資這一層面：投資是項目投資和金融投資的一個總稱，一面指的是在項目建設上的資本投入，一面是指的對于企業(yè)外部的投入資本，是在金融領域的一次經(jīng)濟活動。然后再介紹有關資本的運營，資本運營是針對于企業(yè)在日常的經(jīng)濟活動之中對于資本管理的一個資本投入，涉及到包括資本流動以及負債、分配等多個層面，直接影響到企業(yè)的運營效率以及企業(yè)的是否能夠直接盈利這些問題，所以說資本運用需要有極高的柔性，首先必須重視，其次必須付之于實際，在對外對內(nèi)的各種多變環(huán)境面前能夠有自己的應對措施可以進行適時地調(diào)整的應對。
（3）資本收益分配的柔性
企業(yè)資本存在很大的變動性，首先是會在響應國家政策的同時相應的做出一些改變，然后就是在關系到不同受益人群的時候會有著不一樣的改變和適應性，而且對于資本收益的分配問題，在企業(yè)每個經(jīng)營階段都是存在的也是需要高度重視的，所以資本收益分配這一管理上面需要做到很好的柔性管理，以使企業(yè)在各個階段各個經(jīng)營領域都能很好的適應不斷變化的市場條件以及國家政策，面對風云變幻的環(huán)境可以做出適度的調(diào)整，從而推動企業(yè)的發(fā)展。
資本收益分配涉及到很多的方面，企業(yè)首先必須根據(jù)自身的實際情況進行分配確認，同時，對于分配底下的各個層面的不同選擇需要多方位的考慮。那么，企業(yè)也應該從收益分配中獲取有力的發(fā)展條件，從而促進企業(yè)的發(fā)展。[1]
二、目前企業(yè)實施柔性財務管理尚存在的問題
1.淡薄的主體意識
可能對于企業(yè)來講，盈利是根本也是經(jīng)營企業(yè)的目的，但是企業(yè)文化同時是影響著企業(yè)發(fā)展的一個重要方面，那么，由此看來，企業(yè)的領導、管理人員、底下的員工有著怎樣的參與觀念，也就會直接或者間接影響到企業(yè)的正常發(fā)展，從對于自身價值的估量到對于企業(yè)價值的衡量再到管理方式的考慮，這些都是對企業(yè)進行財務管理有著極大影響力。
所以在企業(yè)進行柔性化財務管理的推進過程之中，就需要大批的優(yōu)秀人才對企業(yè)提供智力支持和人力配合，但恰巧這也是很多企業(yè)擔憂的一點，人才的缺乏或者說存在一定數(shù)量的人才但是這些有著較高素質(zhì)和水平的員工存在自我意識淡薄的弊端，對于自我價值并沒有很好的覺悟甚至還沒有意識到。很多的員工或者說管理者都是只顧眼前只顧自身而對于很多需要思考和革新的工作范圍之外但需要及時考慮的這些問題并沒有進行思考和實踐，這就造成了人才架空的現(xiàn)象，并沒有實現(xiàn)其真正的作用。
2.滲透性不足
柔性化財務管理雖然存在著很多的優(yōu)勢可以幫助企業(yè)尋求更好的發(fā)展，但是這也存在一個弊端，就是再怎么好的管理方式也是疏于管理范疇，既然是管理就容易陷入一個消極范疇，很輕易就只能將管理停留在表層，而忽視了內(nèi)在的深度管理，并沒能將這種管理滲透到內(nèi)部和底層進行一個循環(huán)和不斷的融會貫通。
所以說管理是存在很多的不足的，尤其是對于財務這一層面的管理，這就需要結合企業(yè)其他的管理方面，將各種管理結合起來，從淺層到深層，從表到里進行一個滲透性的管理，這樣才能夠說有效地利用完企業(yè)提供的各項資源，才能實現(xiàn)柔化性財務管理的真正發(fā)揮和利用。
3.集成能力欠缺
企業(yè)管理也存在各種的層次，可能每一個層次的柔化性管理奏效的程度會存在這很大的不同，那么，單一的表現(xiàn)只能說只是表象不存在說服力，所以對于管理而言是需要一個整體的優(yōu)化協(xié)調(diào)，但是就現(xiàn)今的企業(yè)管理水平看來，柔化性的財務管理這一新型的企業(yè)管理手段并未受到企業(yè)管理者多大的關注所以在運用層面上來講還是屬于新的管理手段，存在很多的缺陷，也存在著很多的不足，使得這一管理手段并沒有很完整的運用系統(tǒng)，盡管在針對某一個層次或者說某一個項目的處理上是奏效的，但是一旦將這些部分整合為一個整體的時候就出現(xiàn)了很多問題，整體看來，還是沒能實現(xiàn)協(xié)調(diào)性。[2]
三、優(yōu)化企業(yè)柔性化財務管理的對策建議
1.對財務組織進行柔化改造
財務管理組織需要積聚很多的人力和智力，那么將財務組織進行一個柔性化的改造之后會出現(xiàn)怎樣的局面呢？改造之后的財務組織可以使得組員之間更具備協(xié)調(diào)性，對于多變環(huán)境的應對能力也可以得到提升然后作用于企業(yè)經(jīng)濟。
所以由此看來，那些經(jīng)營很不穩(wěn)定的企業(yè)更需要在管理中運用柔化措施，特別是財務管理之中更需要運用，這樣就可以在經(jīng)濟管理同時，也對企業(yè)文化進行了一次重建，然后將這些結合起來可以提高管理人員以及基層員工的存在感以及參與意識，這樣員工在提高自身專業(yè)技能的同時還加大了對于企業(yè)的認識對于企業(yè)管理的認同和參與。
2.深入分析財務活動的柔性化水平
財務活動的柔性化存在著不同的深度和水平，包括著企業(yè)經(jīng)營過程中經(jīng)常會使用的激勵機制影響下的強操作，也包括可能性操作，所謂可能性就是指在可能的條件下是存在操作柔性的，是可以協(xié)調(diào)和改變的，但是一旦是不符合相關的條件，或者受到政策和規(guī)定的限制無法進行處理，這就是可能性。那么除此之外，還存在著一個完全的對立層面，那就是無操作柔性，這就與上述可能柔性操作可以聯(lián)系起來考慮，上述的可能性是因為可能會受到規(guī)定的限制，那么這一種無操作柔性，就是完全受到限定，這是國家或者說行業(yè)本身就存在著一定的標準，為了避免風險和盲目的擴張對于企業(yè)發(fā)展的一種范圍限制。[3]
3.加強財務管理的資源整合能力
對于企業(yè)自身來講，加強財務管理的能力一方面是對于企業(yè)自身的有效整合和企業(yè)經(jīng)營效率的提高有著重要的意義，另一方面其實也可以說是企業(yè)自身一個適度調(diào)整的過程，也就是指的不斷地運用中，企業(yè)不斷地發(fā)展中，財務管理在實踐中得到很多的運用，勢必是對這種管理方式能夠有個很好的提高，得到了實踐中的優(yōu)化處理。
對企業(yè)進行柔性化的管理首先并且可以說重要方面就是要實現(xiàn)財務管理可以進行很好的柔化性，因為目前的經(jīng)濟全球化實際上給予發(fā)展中國家很多的機會，但同時國際風險增加了，而且全球經(jīng)濟的復雜背景也影響到了國內(nèi)市場的復雜化，從而增加了企業(yè)運營風險，但是加強財務管理的資源整合能力就可以有效地應對那些風險和一些不確定的發(fā)展問題。
所以為了對抗那些不確定的影響著企業(yè)發(fā)展的因素，企業(yè)應該制定一項長遠的計劃，可以有效地應對那些問題，有計劃的進行調(diào)整和管理。
4.構建動態(tài)的風險管理機制
柔性化財務管理是可以運用有效的管理來應對多變的環(huán)境從而規(guī)避風險的一項重要措施。建立風險管理機制不能只是一紙空談也不能說只是放在靜態(tài)當下的機制，這應該是一項可以動態(tài)性的管理機制，在事前事發(fā)之時事后三個層面都能有所顧及的機制。那么，針對于事前控制的話，就需要建立相對而言較為科學的預警系統(tǒng)進行預防和風險控制，實時監(jiān)測監(jiān)控風險，對于企業(yè)運營環(huán)境進行有效地監(jiān)督可以做到積極應對所有的不確定。針對事發(fā)的期間可以進行怎樣的調(diào)整和整頓呢？這就需要對于風險進行采取數(shù)據(jù)的處理，運用先進并且科學的專業(yè)知識對于風險進行計算和預計，面對風險企業(yè)可能會出現(xiàn)很多的波動，此時就需要財務管理能夠找出可以協(xié)調(diào)處理的方法進行規(guī)劃，對于波動的價格可以進行風險的轉嫁，這樣可以減小企業(yè)不必要的風險。那么在事后可以進行怎樣的補助呢？這就需要對于風險數(shù)據(jù)進行公示和處理，完善控制，將這些都記錄在冊，在今后出現(xiàn)相似問題之時可以當作依據(jù)進行風險的一定程度上的規(guī)避。當然，在這些分析之中，不能忽略一點就是要對企業(yè)管理層的一些員工實施管理上的激勵機制。[4]
四、總結
面對風云變幻的發(fā)展環(huán)境，企業(yè)需要規(guī)避很多的風險，這就需要對于財務管理進行一個科學客觀的認識，根據(jù)多方驗證，傳統(tǒng)的剛性管理確實是存在著很多的弊端，所以新一代的企業(yè)財務管理需要運用柔性化手段，這樣不僅可以進行多方的協(xié)調(diào)還可以為企業(yè)有效規(guī)避風險起了重要的作用。
參考文獻：
[1]余洋； 企業(yè)柔性財務戰(zhàn)略研究[J]，2011（11）
財務成長戰(zhàn)略管理是公司戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容，而戰(zhàn)略管理的核心是維持公司的可持續(xù)?？沙掷m(xù)發(fā)展戰(zhàn)略原指、、人口資源和環(huán)境的協(xié)調(diào)發(fā)展和人的全面發(fā)展。公司可持續(xù)發(fā)展的核心是發(fā)展，關鍵是可持續(xù)。它作為一種發(fā)展目標和戰(zhàn)略思想已被普遍接受。然而，有大量的案例表明：一方面，由于缺乏對公司可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的，造成許多公司盲目高速發(fā)展，超越公司可持續(xù)發(fā)展的財務資源的約束而遭致破產(chǎn)或產(chǎn)生財務危機；另一方面也有許多公司失去了持續(xù)快速健康發(fā)展的機遇。因此，研究公司財務成長戰(zhàn)略管理具有十分重要的意義[1].
1、公司銷售可持續(xù)成長與盈利可持續(xù)成長
公司的可持續(xù)發(fā)展需要資金和環(huán)境的支持，如果資金枯竭和市場環(huán)境遭到破壞，公司的可持續(xù)發(fā)展也會失去基礎。公司的可持續(xù)發(fā)展我們稱為公司可持續(xù)成長。
在研究公司可持續(xù)成長（有時也稱可持續(xù)增長）時，美國經(jīng)濟學家RobertC.Higgins教授將公司可持續(xù)成長率定義為“在不需要耗盡財務資源情況下公司銷售所能增長的最大比率”[2]；而另一位財務學家J.C.VanHorne教授則定義為保持與“公司現(xiàn)實和市場狀況相符合的銷售增長率”[3].可見，西方經(jīng)濟學界一般將可持續(xù)成長定義為銷售收入的可持續(xù)成長率。他們認為，一個公司銷售收入的成長在公司內(nèi)部管理效率和外部市場環(huán)境不變的情況下取決于公司資產(chǎn)的增長，而公司資產(chǎn)的增長必須等于公司負債和股東權益的增長之和。因此，若不考慮公司內(nèi)部管理效率和外部市場環(huán)境的變化，沒有增發(fā)新股籌集資金且不改變公司財務政策，則公司的銷售成長率應等于資產(chǎn)的增長率也等于公司權益增長率。
在市場環(huán)境不變的條件下，公司銷售成長的主要動力來自于資金投入的增加、公司內(nèi)部管理效率的提高以及公司財務政策的改變。資金投入的增加主要表現(xiàn)在留存盈利、增發(fā)股票或增加負債。公司內(nèi)部管理效率的提高主要表現(xiàn)在降低成本，提高公司盈利能力；減少資金占用，提高資金周轉率等方面。公司財務政策的改變則主要表現(xiàn)在公司分配政策的改變、資本結構的優(yōu)化、財務杠桿的改變等方面。通過改變公司成長動力的因素，雖有可能使公司實現(xiàn)一時的快速成長，但很難保證公司可持續(xù)成長，更難保證公司健康快速成長。例如，公司增發(fā)股票籌資很難長期維持，美國增發(fā)股票的公司平均每年不到10%；增加負債必須受到資本結構的限制；公司降低成本，提高盈利能力的潛力有限，因而，這些因素并非真正意義上的可持續(xù)成長因素。真正的可持續(xù)成長動力來自于公司留存盈利的增加及保持合理的資本結構而引起的相應的負債增加。因此，在其它條件不變時，公司銷售成長存在一個極限，這一極限就稱為可持續(xù)銷售成長率。[2]和[3]分別討論了不考慮資金投入和管理效率改變的公司可持續(xù)銷售成長率的PRAT模型和SGR模型。
公司財務管理的目標是追求公司價值最大或股東財富最大。根據(jù)公司價值的股息定價原理，在其它條件不變的情況下，公司價值主要取決于公司盈利及其成長能力[4].進一步不難發(fā)現(xiàn)：公司價值主要取決于其盈利能力及可持續(xù)盈利成長能力。而公司銷售成長并非公司盈利的成長。從長期來看，由于公司資本結構保持不變，銷售成長率可能等于公司盈利成長率。但從短期來看，由于財務杠桿與經(jīng)營杠桿的作用，公司盈利成長率可能大于銷售成長率。因此，有必要將公司銷售成長與公司盈利成長區(qū)別對待。
公司可持續(xù)盈利成長的動力主要來自于公司外部環(huán)境（市場需求、競爭格局、技術進步、相關政策等）的持續(xù)優(yōu)化和公司內(nèi)部（財務資源、管理效率、經(jīng)營戰(zhàn)略、創(chuàng)新能力等）核心能力的提高與競爭優(yōu)勢的維持。在外部環(huán)境不變時，公司可持續(xù)盈利成長動力主要取決于能力的改進與核心能力的增強。而企業(yè)能力的改進與核心能力的增強最終將體現(xiàn)在公司財務核心能力即可持續(xù)盈利成長能力的改善和提高上。根據(jù)PRAT和SGR模型，若考慮公司資金投入的變化和管理效率的改變，文獻[5]從財務的角度提出了盈利成長的E模型和EPS模型。由于公司銷售成長存在一個極限，同樣道理，公司盈利成長也存在一個極限，這一極限我們稱之為可持續(xù)盈利成長率。
在公司戰(zhàn)略管理中，人們十分重視品牌戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略等具體戰(zhàn)略管理，而較多地忽視了公司財務成長戰(zhàn)略管理。在公司財務管理實踐中，盲目追求高速成長，高估自身可持續(xù)成長能力而造成公司內(nèi)部資源無法配套，從而陷入財務危機；過分追求銷售高速成長，忽視公司盈利成長，在“做大”的同時未能“做強”；過分強調(diào)短期盈利成長，忽視公司可持續(xù)成長潛力而坐失快速成長良機的案例比比皆是。我國在成長戰(zhàn)略管理實踐中，普遍存在資本依賴、過度負債、管理弱化、創(chuàng)新停滯和成長失調(diào)陷阱[6]，因此，正確處理銷售成長與盈利成長、實際成長與可持續(xù)成長的關系是公司財務成長戰(zhàn)略管理的核心課題。
2、公司財務成長類型與
在對公司盈利成長和銷售成長及公司財務成長戰(zhàn)略管理進行總體描述時，我們可以將上市公司銷售成長和盈利成長各分為高于可持續(xù)成長、可持續(xù)成長和低于可持續(xù)成長3種類型。將其組合，我們可以得到以下9種財務成長型公司組合，見表1.
公司財務成長類型在現(xiàn)實中均存在，并有眾多的上市公司案例支持。我們感興趣的不是現(xiàn)實是否存在，而是這些公司能否長期持續(xù)地保持這種成長。因此，有必要對9種公司財務成長類型進行簡要分析。
雙高成長型公司（Ⅰ）。從短期看，上市公司中，雙高成長型公司并不少見。但分析該類公司均有以下特點：第一，公司所處行業(yè)正處于高速成長階段，有較廣闊的市場前景與市場容量，這是其高速成長的基礎；第二，公司凈資產(chǎn)收益率較高，至少符合配股融資條件，并且公司在上市后持續(xù)不斷地進行配股（或增發(fā)新股）融資；第三，公司內(nèi)部管理效率較高，公司財務結構與資本結構較為合理，公司內(nèi)部資源能夠支持公司的雙高成長；第四，配股價格均遠高于公司凈資產(chǎn)，而同時又能保持公司凈資產(chǎn)收益率較高水平；第五，公司現(xiàn)金分紅比例較低或公司現(xiàn)金分紅金額遠小于配股增發(fā)股票籌資數(shù)額。理論上說，只要公司能夠維持并滿足這些特點，雙高成長可以在較長時間得以維持。但實際上，由于公司外部環(huán)境和內(nèi)部管理效率的變化以及行業(yè)成長生命周期，長時期維持雙高成長是不現(xiàn)實的，現(xiàn)實也極為少見。
持續(xù)成長型公司（Ⅱ）。理論上說，該類型公司可以在不利用增發(fā)或配股籌資時而長期實現(xiàn)銷售和每股稅后利潤的可持續(xù)成長。從較短時期來看，由于經(jīng)營杠桿和財務杠桿的作用，公司銷售持續(xù)成長而每股盈利以更快速度持續(xù)成長，但從長期來看，兩者的成長速度將趨于一致。持續(xù)成長型公司具有以下3個特點：第一，公司所處行業(yè)和公司發(fā)展均處成熟階段，市場容量較為穩(wěn)定；第二，公司具備持續(xù)成長的條件即稅息前資產(chǎn)利潤率大于利息率與資產(chǎn)負債率的乘積；第三，公司分配政策、內(nèi)部管理效率和外部市場環(huán)境相對穩(wěn)定。從公司發(fā)展來看，持續(xù)成長型公司持續(xù)成長期較長，成長較為穩(wěn)健，容易受到投資者認同。
盈利持續(xù)成長、銷售高成長型公司（Ⅲ）。一個公司要維持可持續(xù)銷售成長速度，必須要有足夠的現(xiàn)金（資源）的支持，否則這種高銷售可持續(xù)成長是難以維持的。理論上說，銷售以高于可持續(xù)成長速度的高速成長，其每股盈利成長也應高于持續(xù)成長的速度成長（短期內(nèi)尤其如此），但實際上，該類公司只注重公司規(guī)模的“做大”，而沒有相應地“做強”，因此，這類公司成長的持續(xù)性是值得懷疑的。這類公司一般具有以下特點：第一，公司所處行業(yè)屬于高速成長階段，市場發(fā)展前景與市場容量廣闊；第二，公司采取了增發(fā)新股或配股或改變公司資本結構獲得了較多的現(xiàn)金資源，使公司銷售得以迅速高速成長；第三，公司在銷售高速成長的同時忽視了公司內(nèi)部管理效率的提高，從而使公司盈利未能同步高速成長。所以，該類公司在其銷售成長高于盈利成長的同時隱含了巨大的潛在風險，如果內(nèi)部管理效率未能短期內(nèi)改善，其災難與后果是十分嚴重的。許多公司在這方面犯了極大的錯誤，甚至遭受破產(chǎn)命運。銷售高成長、盈利低成長型公司（Ⅳ）與這種類型相似，只是更為嚴重罷了。盈利低成長、銷售持續(xù)成長型公司（Ⅷ）則居于兩者之間。
盈利高成長、銷售持續(xù)成長型公司（Ⅴ）。上說，這種類型公司的盈利成長主要受益于公司內(nèi)部管理效率的提高和外部市場環(huán)境的改變，因而這種成長在短期內(nèi)因營業(yè)杠桿與財務杠桿效應而存在，但在長期內(nèi)卻難以持續(xù)。該成長型公司具有以下特點：第一，公司注重內(nèi)部資源的利用和管理效率的提高，較少依賴公司外部資源；第二，公司所處行業(yè)較為成熟、穩(wěn)定，市場競爭較為激烈，公司資本結構較為合理、穩(wěn)??；第三，公司沒有利用或極少配股增發(fā)股票籌集資本，分配政策較為穩(wěn)定。因而該類公司可視為穩(wěn)健型公司。隨著時間的變遷，該類公司可能向持續(xù)型公司（Ⅱ）轉變。盈利高成長、銷售低成長型公司（Ⅵ）則注重于內(nèi)部資源的利用，更好地利用財務杠桿與經(jīng)營杠桿效應取得公司短期盈利的高速成長，但是，該類公司面臨的市場壓力可能更嚴重一些。
盈利持續(xù)成長、銷售低成長型公司（Ⅶ）。銷售成長決定盈利成長，因而銷售低成長而帶來盈利持續(xù)成長也只能是短期的，難以持續(xù)維持。這類公司一般有3個特點：第一，公司較注重公司內(nèi)部資源的利用和管理效率的提高，較好地利用了經(jīng)營杠桿作用；第二，公司所處行業(yè)競爭壓力較大，公司銷售持續(xù)成長壓力加大；第三，公司分配政策較注重現(xiàn)金股利，而對股本成長較少。隨著時間的推移，該類公司最終將向雙低成長型轉變。
雙低成長型公司（Ⅸ）。該類公司銷售與盈利均處低成長狀態(tài)，說明該類公司一方面市場競爭壓力較大，另一方面公司籌資困難，同時也說明該類公司內(nèi)部管理效率和內(nèi)部資源利用也不理想，因而該類公司前景難以被市場看好，正在不斷萎縮之中。
3、公司財務成長戰(zhàn)略管理應注意的
公司財務成長管理的核心是樹立可持續(xù)成長的戰(zhàn)略思想。而公司可持續(xù)成長戰(zhàn)略要求公司既注重成長本身，更要注重公司成長與公司內(nèi)部資源、公司財務政策及外部環(huán)境之間的有機協(xié)調(diào)，它強調(diào)公司財務的協(xié)調(diào)成長和可持續(xù)成長。
在我國上市公司和非上市公司中，公司財務成長戰(zhàn)略管理存在大量的經(jīng)驗與教訓有待。在這類案例中，既有海爾集團為代表的協(xié)調(diào)持續(xù)快速成長型公司，也有以上海汽車為代表的協(xié)調(diào)持續(xù)穩(wěn)健成長型公司；既有清華同方為代表的雙高成長型公司，也有眾多PT、ST為代表的雙低成長型公司。這些公司，成功公司的財務成長戰(zhàn)略管理至少應注意以下3個方面：
（1）將協(xié)調(diào)成長與可持續(xù)成長放在首位。一個成功的公司其財務成長戰(zhàn)略管理首先應強調(diào)協(xié)調(diào)成長。協(xié)調(diào)成長首先是公司銷售成長與盈利成長的協(xié)調(diào)。短期出現(xiàn)銷售成長與盈利成長不同是正?，F(xiàn)象，但長期出現(xiàn)成長差異則容易產(chǎn)生問題。其次是公司成長與內(nèi)部資源的協(xié)調(diào)。公司銷售成長與盈利成長必須有公司內(nèi)部資源（資金、人才、技術、管理等）支持，缺少內(nèi)部資源的支持，公司的成長是不可能持續(xù)的，再次是公司成長與市場環(huán)境的協(xié)調(diào)。公司成長必須得到市場認可，沒有市場的認可，其成長就難以持續(xù)。協(xié)調(diào)是可持續(xù)的前提，沒有協(xié)調(diào)成長就沒有可持續(xù)成長。因而公司成長管理必須將協(xié)調(diào)與可持續(xù)放在首位。
（2）時刻審視銷售成長與每股盈利成長的關系，時刻審視銷售成長與盈利成長的關系，時刻審視實際成長與可持續(xù)成長的關系。一個公司的銷售成長不等于公司每股盈利成長。銷售成長是手段，盈利才是目的，也就是公司必須在“做大”的同時“做強”。而現(xiàn)實生活中，“做大”與“做強”在實際工作中容易出現(xiàn)偏差，兩者難以協(xié)調(diào)成長。而當兩者成長出現(xiàn)不一致時，有必要進行戰(zhàn)略分析，抓住管理重點。公司實際成長也可能不等于可持續(xù)成長。當公司實際成長率高于可持續(xù)成長率時，必須避免“成長幻覺”，不能為一時成長而得意忘形，而必須審查成長的可持續(xù)性及資源與環(huán)境的協(xié)調(diào)性。當公司實際成長率小于可持續(xù)成長時，必須審查公司內(nèi)部管理效率及外部市場環(huán)境變化的。
（3）外部市場環(huán)境與容量是公司可持續(xù)成長的基礎，內(nèi)部資源與管理效率是公司可持續(xù)成長的保證，符合可持續(xù)成長的條件是公司可持續(xù)成長的關鍵。沒有較好的市場環(huán)境和市場容量，公司可持續(xù)成長是無法實現(xiàn)的。因此，調(diào)整公司所處行業(yè)和產(chǎn)業(yè)結構，提高公司含量是公司可持續(xù)成長的基礎?！笆濉逼陂g，公司必須抓住產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整與產(chǎn)品結構調(diào)整的有利時機夯實公司可持續(xù)成長的基礎。公司內(nèi)部資源（包括資金、人才、技術、管理等要素）和管理效率的提高決定公司能否抓住持續(xù)成長的機遇。很多公司失敗的主要根源就在于沒有抓住持續(xù)成長的機遇，或只注重成長而忽視內(nèi)部管理效率的提高，或超越公司內(nèi)部資源條件的制約而盲目追求高速成長。公司可持續(xù)成長是有條件的，因此具備可持續(xù)成長條件是實現(xiàn)可持續(xù)成長的關鍵。只有具備條件，即有保留盈余，公司才有成長動力。而一個公司要想提高可持續(xù)成長速度，就必須借助于增發(fā)或配股實現(xiàn)資本的高速增加。因此，高科技公司要實現(xiàn)高成長，必須充分利用資本市場這一有利優(yōu)勢，在其它條件具備時迅速壯大，實現(xiàn)雙高成長。
4、基本結論
公司財務成長戰(zhàn)略管理應時刻審視盈利可持續(xù)成長與銷售可持續(xù)成長的關系，協(xié)調(diào)公司財務成長與資源、環(huán)境的矛盾，以可持續(xù)盈利成長能力的增強為核心，以持續(xù)成長型公司為目標。財務持續(xù)成長型公司必須確定以銷售持續(xù)成長為手段，公司盈利為基礎，盈利成長為目的，可持續(xù)成長為關鍵的戰(zhàn)略指導思想，將銷售、盈利、成長與可持續(xù)有機結合，從根本上有效協(xié)調(diào)銷售與盈利、資源與環(huán)境的關系，實現(xiàn)公司持續(xù)健康快速發(fā)展。
：
[1]小喬治。斯托爾克。成長戰(zhàn)略[M].北京：人民大學出版社，哈佛商學院出版社，1999.
[2]HigginsC.財務管理[M].沈藝峰，洪錫熙，等譯。北京：北京大學出版社，科文（香港）出版有限公司，1998.76.
2 增強市場需求意識，實現(xiàn)醫(yī)院財務管理內(nèi)容的新擴展醫(yī)學模式由生物醫(yī)學模式向"生物-心理-社會"醫(yī)學模式轉變；衛(wèi)生觀也發(fā)生了根本轉變，由純生物型向生物、心理、社會環(huán)境轉變；由診治型向診治、預防、保健和康復綜合型轉變；由以疾病為中心向以病人為中心、以人為中心轉變；由以疾病為主導向以健康為主導轉變；由以城市為中心向以社會為中心轉變；由以醫(yī)院為基礎向以社會為基礎轉變。因此，我們要把人們的健康需求作為市場需求，牢固樹立病人第一，質(zhì)量至上的觀念和以病人為中心，一切為了病人滿意的意識，主動為病人服務，開展適合病人的各種服務項目；加強對質(zhì)量關鍵環(huán)節(jié)的監(jiān)控，及時捕捉質(zhì)量變異因素，提供優(yōu)質(zhì)、高效和廉價的服務，以全面滿足病人的各種需求。因此，醫(yī)院在管理及營銷活動中必須樹立質(zhì)量營銷觀、效益營銷觀。效益營銷觀要求醫(yī)院在開展醫(yī)療服務過程中要不斷降低成本，節(jié)約費用，以盡可能少的人力、物力和財力，取得盡可能好的社會效益和經(jīng)濟效益。為此，醫(yī)院財務管理必須在整個醫(yī)療服務過程和每個環(huán)節(jié)中貫徹效益性原則，科學制定營銷計劃，嚴密實施各項營銷任務，確保各部門、各崗位有效完成醫(yī)院的總體營銷任務。
一、戰(zhàn)略財務管理概述
（一）戰(zhàn)略型財務管理的內(nèi)涵及意義
戰(zhàn)略型財務管理是以戰(zhàn)略思維和視角來看待和處理企業(yè)的財務管理工作，將企業(yè)的財務管理上升到集團戰(zhàn)略發(fā)展的高度，依據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境，在充分吸收企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標和方向的基礎上，制定企業(yè)的戰(zhàn)略財務目標，并綜合運用各種財務手段調(diào)集企業(yè)資源以完成這一戰(zhàn)略財務目標的實現(xiàn)。隨著企業(yè)進入信息化時代，急劇膨脹的財務信息和快速多變的市場環(huán)境使得企業(yè)在應用傳統(tǒng)的財務管理方法治理企業(yè)財務活動時顯得力不從心。然而多數(shù)時候企業(yè)并未將財務管理提升至應有地位，無法站在企業(yè)戰(zhàn)略全局的角度去規(guī)劃和處理企業(yè)的理財活動，難以適應新形勢下的企業(yè)財務管理需求。戰(zhàn)略型財務管理的出現(xiàn)，填補了企業(yè)戰(zhàn)略管理與財務管理之間的空缺，將財務管理以戰(zhàn)略視角呈現(xiàn)在企業(yè)管理者面前，提供更為宏大和全面的視野，有助于企業(yè)在復雜多變的市場競爭中作出最有利于自身的財務抉擇。
（二）戰(zhàn)略型財務管理與傳統(tǒng)財務管理的區(qū)別
1、戰(zhàn)略財務管理從企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)，目標更為長遠
在傳統(tǒng)的財務管理模式下，企業(yè)財務管理目標更多關注于企業(yè)如何實現(xiàn)以最小的成本獲取最大的利潤，即企業(yè)成本費用的最小化與經(jīng)營利潤的最大化。企業(yè)的財務管理活動圍繞這一目標通過預算、計劃、控制、風險管理等多種手段去輔助實現(xiàn)這一財務目標。然而，在戰(zhàn)略型財務管理模式下，企業(yè)的財務目標由企業(yè)財務管理活動本身轉向更為宏高的層次，從企業(yè)的戰(zhàn)略角度出發(fā)，研究如何通過財務管理實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展，增強企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，進而實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。
2、戰(zhàn)略財務管理以企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢為目的，更為關注企業(yè)的外部生存環(huán)境
以往的財務管理以一種內(nèi)視的角度給予企業(yè)內(nèi)部財務活動更多的視野和關注，內(nèi)部財務信息的搜集、整理、分析、預測是傳統(tǒng)財務管理模式下的主要管理活動。凈現(xiàn)值、現(xiàn)金流量等財務指標等成為傳統(tǒng)財務管理模式下頻率使用較高的詞匯，顯現(xiàn)出傳統(tǒng)財務管理對內(nèi)活動的熟稔，然而側面卻流露出對外部環(huán)境和非財務活動的漠不關心和淡化。戰(zhàn)略財務管理則有效彌補了這一不足，更為審慎和詳細考察企業(yè)的外部生態(tài)環(huán)境，關注和審視企業(yè)市場占有率、客戶滿意率等非財務指標，以更為客觀、全面的視角看待和解剖企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。正因如此，戰(zhàn)略型財務管理在剖析企業(yè)財務活動時，相較于傳統(tǒng)財務管理對凈現(xiàn)值分析、現(xiàn)金流量分析等微觀經(jīng)濟分析的看重，將更多的精力賦予了SWOT、PEST等宏觀管理分析，顯現(xiàn)出二者因視角思維差異而反映在分析工具選擇上的不同。
二、企業(yè)戰(zhàn)略型財務管理的目標及內(nèi)容
（一）戰(zhàn)略型財務管理的目標
財務目標是現(xiàn)代企業(yè)管理面臨的一個恒定問題，目前仍眾說紛紜，莫衷一是，較易被接受和流行的是產(chǎn)值最大化、利潤最大化、股東財富最大化和企業(yè)價值最大化四種說法。而戰(zhàn)略型財務管理所處的企業(yè)戰(zhàn)略角度，在思考企業(yè)財務管理目標時，會有意識的弱化企業(yè)傳統(tǒng)以利潤為先的狹隘視角，而將企業(yè)利潤、相關利益人利益和企業(yè)所承擔的社會責任等融于一體，更多關注企業(yè)這個社會生命體在社會管理結構中的生存意義與價值，也就是企業(yè)的社會價值最大化。
（二）戰(zhàn)略型財務管理的實施內(nèi)容
1、全面預算管理
全面預算管理顧名思義，是通過預算控制手段全面對企業(yè)生產(chǎn)運營支出、成本費用管理等進行分析和預測，優(yōu)化資源配置，服務企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的一種管理活動。全面預算管理，即是戰(zhàn)略管理與財務管理融合下的優(yōu)秀管理實踐，通過預算控制等財務手段，從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高度和視野去分配和調(diào)度企業(yè)財務資源，服從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營大局，最終實現(xiàn)企業(yè)長期健康經(jīng)營的發(fā)展目標。
2、戰(zhàn)略財務風險管理
如今的企業(yè)生態(tài)環(huán)境里充滿了諸如競爭對手、客戶需求、技術、管理、成本、政策等未知的變量，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動面臨極大的風險。戰(zhàn)略型財務管理追求的是企業(yè)的長遠發(fā)展，對企業(yè)生態(tài)環(huán)境中風險因素的識別與管理，是戰(zhàn)略型財務管理的必備內(nèi)容。戰(zhàn)略型財務風險管理要求企業(yè)必須依據(jù)戰(zhàn)略目標，建立風險識別與管理系統(tǒng)，加強對企業(yè)周圍風險因素的評估分析，部署風險追蹤與應急處理機制，將風險納入可控水平，減少對企業(yè)戰(zhàn)略目標的負面影響。
3、戰(zhàn)略融投資管理
融資與投資是企業(yè)重要的理財活動，也是資本追逐利潤與實現(xiàn)自我擴張的必然要求。戰(zhàn)略型財務管理模式下的融投資管理，其關鍵是明確戰(zhàn)略導向作為貫穿于企業(yè)融投資活動的主線，將企業(yè)的理財活動納入企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略之中，避免盲目沖動、不切實際、不計后果的融投資活動。企業(yè)在融投資過程中，應做好戰(zhàn)略規(guī)劃與風險控制，依據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需要和現(xiàn)實環(huán)境選擇合適的融投資策略。
4、戰(zhàn)略營運資金管理
流動資金是企業(yè)維持運營、抵御風險的重要保障。但是，流動性資金過多將降低企業(yè)的資金使用效益，無法發(fā)揮出資本的自我增值效應。確保企業(yè)正常運營下流動資金的管理與平衡，是戰(zhàn)略營運資金管理必須面對和考慮的問題。戰(zhàn)略營運資金管理須以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向，著重加強對現(xiàn)金、應收賬款、存貨等的管理，科學平衡資本收益性與流動性的關系。
三、戰(zhàn)略型財務管理的實施策略
（一）樹立戰(zhàn)略型財務管理理念
如何實現(xiàn)企業(yè)從傳統(tǒng)財務管理向戰(zhàn)略型財務管理的轉變，首當其沖的是明確企業(yè)對戰(zhàn)略型財務管理的認識和理解，樹立戰(zhàn)略型財務管理理念，自上而下營造出一種革新財務管理模式、建立戰(zhàn)略型財務管理的管理氛圍。樹立戰(zhàn)略型財務管理理念就是要樹立以人為本的理財理念，樹立競爭與合作相統(tǒng)一的理財理念，重視風險管理、信息化、知識化等在企業(yè)理財活動中的應用和管理，加強企業(yè)領導者和員工的權變觀念，以戰(zhàn)略思維應對企業(yè)財務管理環(huán)境中的風險變量與管理問題。同時，企業(yè)應注重澆注共同的企業(yè)價值觀念，以價值模式指導員工的財務行為。
（二）搭建戰(zhàn)略財務管理平臺
企業(yè)在實施戰(zhàn)略型財務管理時，應搭建統(tǒng)一的戰(zhàn)略財務管理平臺，將企業(yè)的人力、財力和物力資源統(tǒng)一到財務管理平臺，實現(xiàn)對企業(yè)資源的有效調(diào)配和優(yōu)化。企業(yè)應該充分運用網(wǎng)絡技術和信息技術，構建企業(yè)財務管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)對企業(yè)整體財務的運營監(jiān)控、分析預測、決策等。財務管理信息系統(tǒng)應實現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)的對接與融合，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導向，全面控制和管理企業(yè)的財務活動。財務管理平臺應具備一定的開放性，能夠實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各部門之間的互聯(lián)互通與資源共享，促進企業(yè)知識資本的積累與有效應用。
（三）建立內(nèi)部控制機制，完善預警分析
推進企業(yè)戰(zhàn)略型財務管理的進程中，強有力的組織機構是確保這一實施過程平穩(wěn)有序的重要保障。對戰(zhàn)略型財務管理的組織機構必須高配，以確保財務管理能夠融入企業(yè)戰(zhàn)略組織層面。同時，企業(yè)應強化財務集中管理，在內(nèi)部推行建立統(tǒng)一的會計政策和制度，加強對內(nèi)部各部門的財務績效考核；對于子公司實行財務總監(jiān)委派制，加強對子公司的財務控制。另外，應健全財務預警分析制度，加強對財務風險的評估與預判，及時做好預警處理。完善內(nèi)部審計和外部監(jiān)督機制，加強對企業(yè)財務活動的審計監(jiān)督，構建多重防線。
（四）加強人力資源建設
人力資源是銜接企業(yè)戰(zhàn)略型財務管理從構想到實踐的主要力量。企業(yè)在建設戰(zhàn)略型財務管理的人力資源過程中，應突出對核心人力資源的開發(fā)和利用，將一般性人力資源與核心人力資源區(qū)分開，集中精力挖掘、吸收和培養(yǎng)核心人力資源。同時，在人力資源建設過程中，做好配套保障工作，通過期權獎勵、配給干股、獎金制度等財務手段提高核心人力資源的粘性和依賴，將核心人力資源的利益與企業(yè)利益捆綁。
四、結論
財務管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容，如何確保財務管理順應企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求、推動企業(yè)長遠發(fā)展，戰(zhàn)略型財務管理于此做出了有益的嘗試，是現(xiàn)代企業(yè)財務管理的發(fā)展方向。企業(yè)應增強對戰(zhàn)略型財務管理的認識，健全組織機構，完善財務管理機制，努力推動戰(zhàn)略型財務管理戰(zhàn)略在企業(yè)的管理實踐。
