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時(shí)間：2023-03-02 14:57:54
序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過(guò)程，我們?yōu)槟扑]十篇戰(zhàn)略管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來(lái)更深刻的閱讀感受。
一、戰(zhàn)略的體認(rèn)
1、戰(zhàn)略管理經(jīng)典作家關(guān)于“戰(zhàn)略”的定義
關(guān)于“戰(zhàn)略”，有多少戰(zhàn)略研究學(xué)者，就有多少“戰(zhàn)略”的定義。以下是四位戰(zhàn)略管理經(jīng)典作家關(guān)于“戰(zhàn)略”的定義。
安索夫（Ansoff）認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)為適應(yīng)外部環(huán)境，對(duì)目前從事的和將來(lái)要從事的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所進(jìn)行的戰(zhàn)略決策。
安德魯斯（Andrews）認(rèn)為，戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的以及達(dá)到這些目的而制定的主要方針和計(jì)劃的一種模式。這種模式界定著企業(yè)正在從事的，或者應(yīng)該從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，以及界定企業(yè)所屬的或應(yīng)該屬于的經(jīng)營(yíng)模式。
波特（Porter）認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是創(chuàng)造差異性，即有目的地選擇一整套不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)以創(chuàng)造一種獨(dú)特的價(jià)值組合。
明茨伯格（Mintzberg）提出了戰(zhàn)略的“5Ps”定義，他認(rèn)為：戰(zhàn)略是一種計(jì)劃（plan），是一種計(jì)策（ploy），是一種模式（pattern），是一種定位（position），是一種觀念（perspective）。
2、關(guān)于戰(zhàn)略本質(zhì)的思考
從以上可以看出，研究者的背景、目的、視角、方法的不同都將導(dǎo)致他們對(duì)“戰(zhàn)略”的定義不同。盡管“戰(zhàn)略”的定義很多，但所有的定義都以不同的方式反映了戰(zhàn)略的一個(gè)共同特征：戰(zhàn)略是人的主觀目的與客觀條件協(xié)調(diào)的過(guò)程和結(jié)果。這就也戰(zhàn)略的本質(zhì)特征。
對(duì)戰(zhàn)略本質(zhì)特征的理解可從三個(gè)方面進(jìn)行。首先，關(guān)于“人的主觀目的”。戰(zhàn)略是組織的戰(zhàn)略，因此，“人的主觀目的”中的“人”是指組織中的人，“主觀目的”不是個(gè)體目的的加總，而是組織中的人共同作用而形成的“集體意志”。其次，關(guān)于“客觀條件”。它既包括組織的外部環(huán)境（機(jī)會(huì)與威脅），也包括組織的內(nèi)部環(huán)境（優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)）。對(duì)“客觀條件”的辨識(shí)既包括對(duì)目前內(nèi)外部環(huán)境靜態(tài)的分析，也包括對(duì)環(huán)境變化的動(dòng)態(tài)分析。再次，關(guān)于“過(guò)程和結(jié)果”。從靜態(tài)看，戰(zhàn)略是在特定時(shí)間內(nèi)組織的主觀與客觀協(xié)調(diào)的結(jié)果；從動(dòng)態(tài)看，在長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，組織的內(nèi)外部環(huán)境都在不斷的變化，決策主體“人”也在不斷變化，主客觀的協(xié)調(diào)也隨之不斷變化。
抓住了“主客觀一致性”這一戰(zhàn)略的本質(zhì)特征，再以此分析眾多的戰(zhàn)略定義，就可以十分容易地把握住各個(gè)定義特有的視角和強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)。
二、戰(zhàn)略管理的特性分析
基于以上對(duì)戰(zhàn)略本質(zhì)的認(rèn)識(shí)，必須緊扣“主客觀一致性”這一本質(zhì)特征來(lái)深入分析戰(zhàn)略管理的特性。戰(zhàn)略管理的重要特性應(yīng)該有：主體性、情境性、動(dòng)態(tài)性、前瞻性、系統(tǒng)性和平衡性。
1、主體性
這有兩層含義，一是戰(zhàn)略制定必然有其主體，二是戰(zhàn)略包含著主體的目的性。首先，戰(zhàn)略制定必然有其主體。這個(gè)主體可以是組織的高層管理者（最高管理者個(gè)人或整個(gè)高管層），也可以是組織的中層甚至是低層人員（如明茨伯格的“草根模型”所描述的），還可以是各層次人員的結(jié)合（權(quán)力學(xué)派所描述的）。其次，戰(zhàn)略包含著主體的主觀目的性。戰(zhàn)略形成和實(shí)施是一個(gè)帶有主觀影響的、不完全理性的過(guò)程。主體的價(jià)值觀、愿景勢(shì)必投射到戰(zhàn)略形成的過(guò)程之中。主體顯性的和潛在的心理因素也會(huì)影響到戰(zhàn)略的形成和實(shí)施。
2、情境性
戰(zhàn)略活動(dòng)離不開(kāi)組織所處的特定的情境。這包括組織的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。戰(zhàn)略管理是組織通過(guò)學(xué)習(xí)不斷調(diào)適與其環(huán)境的關(guān)系的過(guò)程。從某種意義上說(shuō)，戰(zhàn)略管理過(guò)程就是組織不斷適應(yīng)環(huán)境，改造環(huán)境的過(guò)程。安德魯斯的SWOT模型和波特的“五力模型”都突出體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理的情境性。
3、動(dòng)態(tài)性
首先，戰(zhàn)略管理是一個(gè)過(guò)程。無(wú)論遵循怎樣的戰(zhàn)略管理程序，戰(zhàn)略管理本身就構(gòu)成一個(gè)完整的過(guò)程。其次，組織戰(zhàn)略隨著情境的變化而變化。戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)性決定了組織學(xué)習(xí)的重要性。正是從這個(gè)意義上，有人認(rèn)為，戰(zhàn)略是組織學(xué)習(xí)的過(guò)程。4、前瞻性
戰(zhàn)略管理是面向未來(lái)的，其根本目的在于通過(guò)管理組織活動(dòng)的不確定性來(lái)謀求組織的長(zhǎng)期存續(xù)與發(fā)展。組織既要對(duì)其所處的現(xiàn)實(shí)環(huán)境進(jìn)行正確的辨識(shí)，還要對(duì)環(huán)境的發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行有效的預(yù)測(cè)。不僅如此，組織還要通過(guò)認(rèn)真的策劃，調(diào)動(dòng)所能調(diào)動(dòng)的一切資源去影響和控制環(huán)境變化的方向和節(jié)奏。
5、系統(tǒng)性
首先，戰(zhàn)略是事關(guān)組織全局的決策活動(dòng)。它以整個(gè)組織的生存和發(fā)展為關(guān)注的重點(diǎn)。雖然在某些特定的時(shí)期，它可能關(guān)注某些對(duì)全局具有重大影響的局部問(wèn)題，但從根本上說(shuō)，它關(guān)注的是組織的整體運(yùn)行。其次，戰(zhàn)略管理的一個(gè)重要任務(wù)就是協(xié)調(diào)組織內(nèi)各子系統(tǒng)間的運(yùn)行以求系統(tǒng)功能的最優(yōu)。從安索夫系統(tǒng)地提出協(xié)同的思想開(kāi)始，系統(tǒng)協(xié)調(diào)就一直是戰(zhàn)略管理理論的一條主線。
6、平衡性
戰(zhàn)略管理在很大程度上是在相互矛盾或制約的兩個(gè)或多個(gè)因素中求取某種平衡。如：理想與現(xiàn)實(shí)（想干的與可干、能干的）、眼前與長(zhǎng)遠(yuǎn)、局部與整體、形與勢(shì)（現(xiàn)實(shí)的收益與潛在的趨勢(shì)）等等。
三、戰(zhàn)略管理的要求
戰(zhàn)略管理的特性決定了戰(zhàn)略管理必須遵循以下幾方面的基本要求。
1、必須高度關(guān)注組織中人的因素
首先要重視戰(zhàn)略形成過(guò)程中人的作用。戰(zhàn)略形成的方式中的關(guān)鍵在于戰(zhàn)略是否能為組織中大多數(shù)的成員理解和認(rèn)同，必須在戰(zhàn)略形成過(guò)程中充分考慮人的因素。這包括人的思想觀念、認(rèn)識(shí)水平、相互關(guān)系、利益訴求等因素。其次要重視戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中人的作用。一是要調(diào)動(dòng)最大多數(shù)人的積極性，二是要有效控制組織內(nèi)部政治對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的影響，三是要把握好關(guān)鍵點(diǎn)，控制好關(guān)鍵人。
2、必須努力提高組織的學(xué)習(xí)能力
戰(zhàn)略是人的主觀目的與客觀條件協(xié)調(diào)的過(guò)程和結(jié)果。組織一方面要敏感認(rèn)識(shí)內(nèi)外部環(huán)境的變化，另一方面要能及時(shí)對(duì)這些變化做出響應(yīng)。提高組織學(xué)習(xí)能力不僅要求組織成員不斷提高學(xué)習(xí)能力，還要能將隱性知識(shí)轉(zhuǎn)化為顯性知識(shí)，將組織內(nèi)個(gè)體成員的知識(shí)轉(zhuǎn)化成組織的知識(shí)，要著力營(yíng)造好的組織文化。
3、必須胸懷全局
戰(zhàn)略管理必須保證能夠?qū)崿F(xiàn)組織系統(tǒng)的最優(yōu)。為了戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，組織必須從組織結(jié)構(gòu)、制度建設(shè)、組織文化等各方面保證組織內(nèi)部能夠圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行有效和高效的協(xié)調(diào)。組織內(nèi)的每一個(gè)部門、每一個(gè)人都必須有強(qiáng)烈的整體意識(shí)，必要時(shí)愿意為整體利益放棄局部或個(gè)人利益。
4、必須面向未來(lái)
戰(zhàn)略管理不僅要把握好現(xiàn)在，更要把握好未來(lái)。必須將現(xiàn)在與未來(lái)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。對(duì)于未來(lái)，不僅要能預(yù)見(jiàn)，還要在預(yù)見(jiàn)未來(lái)的基礎(chǔ)上現(xiàn)在就采取行動(dòng)以影響未來(lái)，使內(nèi)外部環(huán)境朝著有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方向發(fā)展。
5、必須注意平衡
戰(zhàn)略管理是一個(gè)由決策組成的系統(tǒng)和過(guò)程。戰(zhàn)略管理中的決策往往不是簡(jiǎn)單的取舍而是一種平衡。戰(zhàn)略管理者必須根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)的管理情境，正確地處理好短期與長(zhǎng)期、局部與整體、內(nèi)部與外部、主要與次要、進(jìn)取與舍棄等一系列影響組織戰(zhàn)略的矛盾關(guān)系。
【參考文獻(xiàn)】
[1]Andrews：TheConceptofCorporateStrategy.Homewood，IL：DowJones-Irwin，1971.
[2]Ansoff：CorporateStrategy.NewYork：McGraw-Hill，1988.
[3]Porter：CompetitiveStrategy.NewYork：TheFreePress，1980.
一、管理會(huì)計(jì)產(chǎn)生的歷史回顧
作為向企業(yè)內(nèi)部使用者提供管理信息的管理會(huì)計(jì)，從歷史上看，它是會(huì)計(jì)向企業(yè)管理縱深應(yīng)用的產(chǎn)物，是會(huì)計(jì)與管理綜合發(fā)展的結(jié)果。
20世紀(jì)初，生產(chǎn)技術(shù)突飛猛進(jìn)，企業(yè)管理開(kāi)始步入泰羅倡導(dǎo)的科學(xué)管理時(shí)代。與此相適應(yīng)，新的會(huì)計(jì)觀念與技術(shù)方法，如標(biāo)準(zhǔn)成本制度、預(yù)算控制、差異分析等相繼出現(xiàn)，并在企業(yè)實(shí)踐中得到不斷的充實(shí)和完善。標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算制度和預(yù)算控制的著眼點(diǎn)是規(guī)劃和控制企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，以控制會(huì)計(jì)為其核心內(nèi)容。以事前算賬為根本特征的管理會(huì)計(jì)從此產(chǎn)生，即以“標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算制度”、“預(yù)算控制”和“差異分析”為標(biāo)志的管理會(huì)計(jì)雛形開(kāi)始形成。1922年，美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)者奎因坦斯和麥金西分別出版了《管理的會(huì)計(jì)：財(cái)務(wù)管理入門》和《預(yù)算控制》。1924年，麥金西又出版了《管理會(huì)計(jì)》專著，主張會(huì)計(jì)工作的重心應(yīng)該從對(duì)外提供信息轉(zhuǎn)移到對(duì)內(nèi)強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理方面。
自此以后，“主內(nèi)”的管理會(huì)計(jì)便迅速蓬勃發(fā)展，與“主外”的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)珠聯(lián)璧合，相輔相成，全方位地體現(xiàn)著現(xiàn)代會(huì)計(jì)的控制職能。
二、戰(zhàn)略管理――戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的催生劑
20世紀(jì)30年代以前，工業(yè)革命席卷全世界，工業(yè)品市場(chǎng)急劇擴(kuò)大，為企業(yè)提供了巨大的發(fā)展空間。這時(shí)的企業(yè)管理主要是以提高企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)效率、源源不斷地提供低價(jià)的、標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品為主要內(nèi)容的生產(chǎn)管理和成本管理，研究和實(shí)踐的重點(diǎn)是建立一套有效的企業(yè)內(nèi)部控制性管理模式。與此指導(dǎo)思想相呼應(yīng)，傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)通常以“利潤(rùn)最大化”作為目標(biāo)，功能主要在于預(yù)算和控制，而且預(yù)算以短期預(yù)算為主；同時(shí)，管理會(huì)計(jì)局限于企業(yè)內(nèi)部，傾向于使用賬簿中已有的財(cái)會(huì)數(shù)據(jù)來(lái)看問(wèn)題，并依據(jù)已發(fā)生的事件來(lái)解釋環(huán)境的變化，管理會(huì)計(jì)成了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的“副產(chǎn)品”。
二戰(zhàn)后，市場(chǎng)進(jìn)一步國(guó)際化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)空前激化，企業(yè)內(nèi)部管理與外部發(fā)展不適應(yīng)的種種問(wèn)題全面暴露。如何解決企業(yè)持續(xù)生存和不斷發(fā)展，是傳統(tǒng)企業(yè)管理所未能解決的問(wèn)題。進(jìn)入80年代以后，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，外部環(huán)境瞬息萬(wàn)變，尤其是近些年隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息時(shí)代的到來(lái)，戰(zhàn)略管理的觀念和技術(shù)越來(lái)越受到矚目，傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)應(yīng)運(yùn)而生。
第一，全方位整體性與局部性。從戰(zhàn)略的角度看，必須把企業(yè)管理作為一個(gè)整體進(jìn)行分析，只有整體最佳才是最優(yōu)的管理對(duì)策。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)要以企業(yè)的全局為對(duì)象，將視角擴(kuò)大到企業(yè)整體，從整體上去分析和評(píng)價(jià)企業(yè)的戰(zhàn)略管理活力。傳統(tǒng)的管理會(huì)計(jì)以企業(yè)和企業(yè)內(nèi)部的各責(zé)任單位為主體提供單一的會(huì)計(jì)信息，只注重結(jié)果，而不能將結(jié)果控制與過(guò)程控制相結(jié)合。
第二，時(shí)空的統(tǒng)一性與間斷性。戰(zhàn)略管理的宗旨是為了取得長(zhǎng)期持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以便企業(yè)長(zhǎng)期生存和發(fā)展，立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，因而需要戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)超越單一的期間界限，著眼于從長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)地位的變化中把握企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向。傳統(tǒng)的管理會(huì)計(jì)則是著眼于有限的會(huì)計(jì)期間“利潤(rùn)最大化”，容易導(dǎo)致企業(yè)的短期行為。
第三，無(wú)限開(kāi)放性與封閉性。環(huán)境的不確定、競(jìng)爭(zhēng)的加劇導(dǎo)致了戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生，外部環(huán)境是戰(zhàn)略管理的著眼點(diǎn)，這就要求戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)將視角更多地投向影響企業(yè)的外部環(huán)境，提供超越企業(yè)本身的更廣泛、更有用的信息。傳統(tǒng)的管理會(huì)計(jì)立足于企業(yè)的內(nèi)部管理，致力于企業(yè)內(nèi)部信息量的收集、分析和比較，所提供的只是單個(gè)企業(yè)自身的絕對(duì)數(shù)據(jù)，而不能指出企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所處的相對(duì)地位。
第四，動(dòng)態(tài)性與靜態(tài)性。戰(zhàn)略目標(biāo)的確定是和特定的內(nèi)外部環(huán)境相適應(yīng)的，在環(huán)境發(fā)生變化時(shí)要做出相應(yīng)的調(diào)整，所以戰(zhàn)略管理是一種動(dòng)態(tài)管理。這就要求戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)也應(yīng)該采取動(dòng)態(tài)、靈活的方法體系，不僅要聯(lián)系競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行“相對(duì)成本動(dòng)態(tài)分析”、“顧客盈利性動(dòng)態(tài)分析”和“產(chǎn)品盈利性動(dòng)態(tài)分析”，而且還應(yīng)該采取一些諸如產(chǎn)品生命周期法、經(jīng)驗(yàn)曲線法和價(jià)值鏈分析的方法。
綜上所述，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是為了彌補(bǔ)傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的缺陷而產(chǎn)生的，但這并非意味著傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)沒(méi)有存在的必要，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)只是傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的發(fā)展和觀念的更新。傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)注重內(nèi)部管理，并從戰(zhàn)術(shù)角度深入到企業(yè)內(nèi)部的作業(yè)水平，致力于“知己”。而戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)則站在全球高度，從戰(zhàn)略角度擴(kuò)展到宏觀層面，尋求企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，致力于“知彼”。兩者相輔相成，“這種微觀深入與宏觀擴(kuò)展的結(jié)合是現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)為適應(yīng)復(fù)雜多變客觀環(huán)境的必然發(fā)展趨勢(shì)”。
三、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)――戰(zhàn)略管理的一種重要手段
作為決策支持系統(tǒng)，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是服務(wù)于戰(zhàn)略管理的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，即服務(wù)于戰(zhàn)略比較、選擇和決策的一種新型會(huì)計(jì)。它是管理會(huì)計(jì)向戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的延伸和滲透，具體地說(shuō)，它是指會(huì)計(jì)人員運(yùn)用專門方法，為企業(yè)提供自身和外部市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)者的信息，通過(guò)分析、比較和選擇，幫助企業(yè)管理當(dāng)局制定、實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃以取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段。
戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)體系的內(nèi)容主要包括企業(yè)環(huán)境分析、價(jià)值鏈分析、成本動(dòng)因分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析和業(yè)績(jī)的綜合評(píng)價(jià)等，每一部分都與戰(zhàn)略管理緊密相連，本文著重從環(huán)境分析和業(yè)績(jī)的綜合評(píng)價(jià)兩個(gè)方面分析其對(duì)戰(zhàn)略管理的作用。
（一）環(huán)境分析與戰(zhàn)略的制定和實(shí)施
環(huán)境對(duì)企業(yè)產(chǎn)生雙重的影響，一方面為企業(yè)的發(fā)展提供機(jī)遇，另一方面又制約著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，甚至?xí)?lái)風(fēng)險(xiǎn)。尤其是在高新技術(shù)迅速發(fā)展、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的當(dāng)今，企業(yè)對(duì)環(huán)境變化的敏感程度、反應(yīng)能力以及對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)程度從某種意義上決定著企業(yè)的發(fā)展前景。因此，企業(yè)戰(zhàn)略制定和實(shí)施不僅需要企業(yè)內(nèi)部信息，而且還需要與外部環(huán)境相關(guān)的信息，而戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)正是基于戰(zhàn)略制定和實(shí)施的信息需要，充分關(guān)注環(huán)境變化對(duì)企業(yè)發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施的影響，通過(guò)實(shí)施環(huán)境分析，據(jù)以搜集相關(guān)的信息。
1、外部環(huán)境分析。企業(yè)外部環(huán)境的影響因素主要有經(jīng)濟(jì)因素，社會(huì)、文化、人口因素，政治、法律因素，技術(shù)因素，競(jìng)爭(zhēng)因素。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)對(duì)這些環(huán)境因素相關(guān)的信息進(jìn)行搜集、整理的目的在于使企業(yè)能夠根據(jù)環(huán)境的變化制訂新的發(fā)展戰(zhàn)略。如通過(guò)分析、判斷經(jīng)濟(jì)周期的變化情況來(lái)確定最近的投資，又如技術(shù)進(jìn)步既可以創(chuàng)造新的市場(chǎng)，產(chǎn)生大量新型的和改進(jìn)型的產(chǎn)品，也使得現(xiàn)有的產(chǎn)品與服務(wù)過(guò)時(shí)。不論屬于哪一種情況，技術(shù)環(huán)境因素的變化會(huì)改變企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)地位及其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。總之，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)必須根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)及其所在的行業(yè)特點(diǎn)，關(guān)注宏觀環(huán)境的變化，研究與判斷宏觀環(huán)境變化可能帶來(lái)的機(jī)會(huì)與威脅，提供相關(guān)信息，并對(duì)可供采取的管理措施提出建議，使企業(yè)戰(zhàn)略建立在多方位、多角度、多層次分析的基礎(chǔ)上。
2、內(nèi)部環(huán)境分析。內(nèi)部環(huán)境主要包括資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)能力，它們構(gòu)成了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。如果企業(yè)影響外部環(huán)境的能力較弱，那么，改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境就成為企業(yè)戰(zhàn)略最為重要的可控變量。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)對(duì)內(nèi)部環(huán)境分析的目的是找出企業(yè)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者的長(zhǎng)處與短處，并將企業(yè)的長(zhǎng)處與短處與外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅聯(lián)系起來(lái)，從而形成企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)基本輪廓。如通過(guò)價(jià)值鏈分析可以有效地識(shí)別和評(píng)價(jià)企業(yè)資源與能力：企業(yè)作為一種動(dòng)態(tài)的資源轉(zhuǎn)換系統(tǒng)，是通過(guò)一系列的作業(yè)實(shí)現(xiàn)的，作業(yè)的推移，同時(shí)也表現(xiàn)為價(jià)值在企業(yè)內(nèi)部的逐步積累與轉(zhuǎn)移，最終形成轉(zhuǎn)移給企業(yè)外部顧客的總價(jià)值。而戰(zhàn)略管理的任務(wù)就是通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)部作業(yè)鏈以及與企業(yè)內(nèi)部作業(yè)鏈相聯(lián)系的外部作業(yè)鏈的統(tǒng)籌，來(lái)實(shí)現(xiàn)資源轉(zhuǎn)換能力的優(yōu)化。通過(guò)對(duì)作業(yè)鏈的考察與分析，企業(yè)可以在結(jié)合自身資源、能力和競(jìng)爭(zhēng)能力的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)在哪些作業(yè)領(lǐng)域擁有增加價(jià)值的潛力。
（二）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與戰(zhàn)略的制定和實(shí)施
戰(zhàn)略制訂是一種思維過(guò)程，而戰(zhàn)略實(shí)施則是一種將該思維付諸于行動(dòng)的過(guò)程。企業(yè)面臨的外部及內(nèi)部環(huán)境的快速而劇烈的變化，會(huì)導(dǎo)致思維與行動(dòng)的不協(xié)調(diào)，當(dāng)二者的偏離太大時(shí)，企業(yè)則應(yīng)該重新制訂戰(zhàn)略，只有這樣，公司才能向既定的目標(biāo)不斷邁進(jìn)，而這一過(guò)程必須通過(guò)參與戰(zhàn)略業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)才能完成。
戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的，運(yùn)用特定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程及其結(jié)果做出的一種價(jià)值判斷。這一活動(dòng)包括將預(yù)期結(jié)果與實(shí)際結(jié)果進(jìn)行比較，研究進(jìn)程對(duì)計(jì)劃的偏離，評(píng)價(jià)個(gè)人績(jī)效和在實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)過(guò)程中已取得的進(jìn)展。
戰(zhàn)略平衡積分卡是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的一種有效手段，主要通過(guò)由財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與增長(zhǎng)這四個(gè)層面組成的指標(biāo)體系進(jìn)行評(píng)價(jià)：第一，財(cái)務(wù)層面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)主要從收入增長(zhǎng)、成本降低和資產(chǎn)利用三個(gè)方面展開(kāi)，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際數(shù)據(jù)和行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)值，對(duì)其盈利能力、償債能力和成本因素進(jìn)行分析，找出差異及差異形成的原因。第二，客戶層面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。在以市場(chǎng)為導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略中，只有與顧客保持長(zhǎng)期良好的合作關(guān)系并不斷拓展新的市場(chǎng)，企業(yè)才能得以持續(xù)發(fā)展。該層面的評(píng)價(jià)指標(biāo)主要有市場(chǎng)份額、客戶保持率、客戶滿意度、客戶盈利率等，通過(guò)實(shí)際和標(biāo)準(zhǔn)的分析，從而揭示客戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的青睞度，進(jìn)而評(píng)價(jià)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力。第三，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程層面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。單純地控制和改進(jìn)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)很難使企業(yè)在市場(chǎng)中成為最具有競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的公司，要使企業(yè)取得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須創(chuàng)新，講求質(zhì)量，縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，提高生產(chǎn)率，降低成本。而戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡把對(duì)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程的考核指標(biāo)定位在創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)和售后服務(wù)上，正好體現(xiàn)了這種要求。具體的評(píng)價(jià)指標(biāo)主要有產(chǎn)品制造周期、產(chǎn)品設(shè)計(jì)水平、工藝改造能力、生產(chǎn)能力利用率、設(shè)備利用率、安全生產(chǎn)率等。第四，學(xué)習(xí)與增長(zhǎng)層面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡所強(qiáng)調(diào)的投資重點(diǎn)是未來(lái)的投資項(xiàng)目，因而要求企業(yè)的管理人員和職員應(yīng)不斷地進(jìn)行新技術(shù)、新知識(shí)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，以適應(yīng)時(shí)展需要；建立有效的信息系統(tǒng)，以便及時(shí)獲取信息；設(shè)立良好的激勵(lì)機(jī)制，以激發(fā)全體員工的積極性。具體指標(biāo)一般有職員保持率、職員的培訓(xùn)次數(shù)、信息系統(tǒng)更新程度等。
由上可知，由于平衡計(jì)分法兼顧了長(zhǎng)期與短期目標(biāo)、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、滯后與先行指標(biāo)、外部與內(nèi)部業(yè)績(jī)指標(biāo)，既強(qiáng)調(diào)了結(jié)果，也對(duì)結(jié)果獲得的動(dòng)因、過(guò)程進(jìn)行了衡量和分析，所以能夠全面、客觀、及時(shí)地反映企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的效果?？傊?，平衡計(jì)分法引入企業(yè)戰(zhàn)略管理中，使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略在組織內(nèi)更明確，便于聯(lián)系企業(yè)部門、個(gè)人的目標(biāo)和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，使管理層及員工更加一致地集中精力于企業(yè)的績(jī)效改進(jìn)，便于企業(yè)對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行檢驗(yàn)、確認(rèn)和修正。平衡計(jì)分法為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供了一個(gè)可管理的框架，同時(shí)也使戰(zhàn)略本身能根據(jù)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部條件所發(fā)生的變化而不斷演變，確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
1、張蕊.企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系研究[M].中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社,2002.
一、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的涵義及產(chǎn)生
戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是一種從戰(zhàn)略的高度，收集、加工與企業(yè)相關(guān)各方面的經(jīng)濟(jì)信息，幫助企業(yè)管理層對(duì)內(nèi)進(jìn)行戰(zhàn)略審視，對(duì)外做出戰(zhàn)略決策，最大限度地協(xié)調(diào)企業(yè)現(xiàn)實(shí)環(huán)境與經(jīng)濟(jì)環(huán)境之間的關(guān)系,保持并不斷創(chuàng)新其長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的決策支持系統(tǒng)。
隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和信息社會(huì)化的發(fā)展，對(duì)企業(yè)的管理不再局限于內(nèi)部管理，而是在重視內(nèi)部管理的同時(shí)，又重視企業(yè)外部環(huán)境的分析。傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)已不適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略管理要求促成了戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的產(chǎn)生。
二、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的主要內(nèi)容
對(duì)于戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的內(nèi)容，眾說(shuō)不一，文章認(rèn)為應(yīng)包含以下幾項(xiàng)內(nèi)容：
1、制定戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)首先要協(xié)助企業(yè)管理者制定戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可以分為三個(gè)層次：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目標(biāo)和職能戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)要從企業(yè)外部與內(nèi)部收集各種信息，提出各種可行的戰(zhàn)略目標(biāo)，供企業(yè)管理決策者選擇。
2、資本經(jīng)營(yíng)管理。企業(yè)通過(guò)調(diào)整資本結(jié)構(gòu)、股本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的資本運(yùn)營(yíng)方式，去實(shí)施擴(kuò)張、收縮和撤退戰(zhàn)略,并靈活的運(yùn)用兼并、收購(gòu)、分立、改組、托管等方式,以較低的成本快速實(shí)現(xiàn)資本的集中、擴(kuò)張、收縮和撤退。
3、人力資源管理。人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，也是戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的重要內(nèi)容。人力資源管理將“物盡其用”與“人盡其才”有機(jī)結(jié)合起來(lái)，幫助管理者制定合理的人才規(guī)劃，從而全方位的為企業(yè)優(yōu)化價(jià)值鏈，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，全面提供有關(guān)物力資源和人力資源的信息。
4、經(jīng)營(yíng)投資決策。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的目標(biāo)是為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供各種相關(guān)、可靠的信息。管理會(huì)計(jì)在經(jīng)營(yíng)投資決策中具有的短期性和簡(jiǎn)單化等缺陷，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)在提供與經(jīng)營(yíng)投資決策有關(guān)的信息的過(guò)程中彌補(bǔ)管理會(huì)計(jì)的缺陷。其分析基礎(chǔ)更接近實(shí)際情況，并考慮了資本性投資與流動(dòng)資金在項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)期間隨產(chǎn)品銷量變化而變化的關(guān)系。
5、質(zhì)量成本管理。質(zhì)量成本管理貫穿于整個(gè)產(chǎn)品壽命周期的質(zhì)量管理過(guò)程中，質(zhì)量成本指那些與創(chuàng)新、鑒定、修理和預(yù)防殘次品有關(guān)的成本，包括預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部質(zhì)量損失和外部質(zhì)量成本。產(chǎn)品或勞務(wù)的質(zhì)量是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，通過(guò)對(duì)質(zhì)量成本的控制，來(lái)確保企業(yè)戰(zhàn)略的最佳選擇。預(yù)防成本的增加會(huì)帶來(lái)總成本的節(jié)約，形成由于缺陷成本的降低而形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
三、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的方法
戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)除了采用一些傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的方法之外，更多的用到以下幾種方法：
1、作業(yè)成本法。它是一個(gè)以作業(yè)為基礎(chǔ)的信息加工系統(tǒng)，著眼于成本發(fā)生的原因，依據(jù)資源耗費(fèi)的因果關(guān)系進(jìn)行成本分析。作業(yè)成本法克服了傳統(tǒng)成本計(jì)算系統(tǒng)下間接費(fèi)用責(zé)任不清的缺陷，同時(shí)也擴(kuò)大了成本的核算范圍。
2、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析法。在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系中，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的主要工作是企業(yè)要通過(guò)各種渠道收集有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手資料，估算出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的各項(xiàng)成本指標(biāo)，以便企業(yè)對(duì)與所在行業(yè)中最佳業(yè)績(jī)者之間的成本差異進(jìn)行分析，反映出企業(yè)所處的戰(zhàn)略定位。這一信息可為評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)戰(zhàn)略提供基礎(chǔ)，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略地位得以加強(qiáng)。
3、價(jià)值鏈分析法。價(jià)值鏈分析法就是將從原材料到最終用戶之間的價(jià)值鏈分解成與戰(zhàn)略相關(guān)的活動(dòng)，以便理解成本的性質(zhì)和差異產(chǎn)生的原因，是企業(yè)制訂決策的基礎(chǔ)。企業(yè)通過(guò)價(jià)值鏈分析取得了優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)績(jī)，就意味著改善了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位，提高了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而為企業(yè)的長(zhǎng)期、健康發(fā)展奠定了牢固的基礎(chǔ)。
4、預(yù)警分析法。預(yù)警分析法是一種事先預(yù)測(cè)可能影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位和財(cái)務(wù)狀況的潛在因素，提醒管理當(dāng)局注意的分析方法。它通過(guò)對(duì)行業(yè)特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)狀況的分析，使管理當(dāng)局在不利情況來(lái)臨之前就采取防御措施，解決潛在的問(wèn)題。
5、平衡記分法。平衡記分卡法強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性，通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部作業(yè)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)方面各有側(cè)重又互相影響方面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)來(lái)溝通戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)短期利益和長(zhǎng)期利益、局部利益和整體利益的均衡。
四、我國(guó)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)應(yīng)采取的對(duì)策
戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)在我國(guó)尚屬于新生事物,企業(yè)應(yīng)積極推行戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì), 引進(jìn)、吸收和創(chuàng)新戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的方法, 努力加強(qiáng)和改善實(shí)施戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)所需的外部環(huán)境, 以使其順利實(shí)施并取得成效，應(yīng)采取的對(duì)策有：
1、加強(qiáng)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)理論和方法的系統(tǒng)研究。我國(guó)的戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)應(yīng)定位在有利于建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展，密切結(jié)合中國(guó)企業(yè)實(shí)際情況的基礎(chǔ)上。所以要推廣戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)，首先要加強(qiáng)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)理論和方法的系統(tǒng)研究。
2、要把傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)與戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)結(jié)合起來(lái)。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)與傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)是管理會(huì)計(jì)的兩個(gè)子系統(tǒng)。傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)注重企業(yè)內(nèi)部的管理，其目的在于提高企業(yè)內(nèi)部效率, 重在“知己”, 而戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)將關(guān)注的焦點(diǎn)投向市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手, 站在戰(zhàn)略的高度為企業(yè)尋求比較優(yōu)勢(shì), 重在“知彼”。知己知彼, 方能百戰(zhàn)不殆。
3、大力培養(yǎng)具有戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)素質(zhì)的人才。在當(dāng)今的科技和信息時(shí)代，企業(yè)可通過(guò)學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、宣傳等各種途徑使全體員工認(rèn)識(shí)到實(shí)施戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的重要性, 尤其應(yīng)該培訓(xùn)企業(yè)的高級(jí)管理與會(huì)計(jì)人員。
4、企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)崗位的分設(shè)，應(yīng)明確戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的職責(zé)。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的職責(zé)主要是搜集和提供戰(zhàn)略性信息，預(yù)測(cè)經(jīng)濟(jì)前景，參與經(jīng)濟(jì)決策，規(guī)劃經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，控制經(jīng)濟(jì)過(guò)程，評(píng)價(jià)經(jīng)濟(jì)業(yè)績(jī)，考核經(jīng)濟(jì)責(zé)任，參與協(xié)調(diào)組織。我國(guó)大多數(shù)企業(yè)基本沒(méi)有專職管理會(huì)計(jì)人員，企業(yè)應(yīng)設(shè)置專門的管理會(huì)計(jì)崗位,充分發(fā)揮其在戰(zhàn)略管理中組織和協(xié)調(diào)的作用。
5、引進(jìn)先進(jìn)的信息技術(shù), 改進(jìn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。信息技術(shù)一方面使戰(zhàn)略管理的方法運(yùn)用得更充分、更有效；另一方面只有利用先進(jìn)的信息技術(shù)才能對(duì)戰(zhàn)略管理所需的大量信息隨時(shí)進(jìn)行分析和處理。另外, 企業(yè)的組織形式應(yīng)有利于注重溝通和合作, 以使涉及到各部門和人員的戰(zhàn)略管理得以協(xié)調(diào)、有效地進(jìn)行。
6、建立戰(zhàn)略管理信息庫(kù)，及時(shí)提供戰(zhàn)略性信息。在戰(zhàn)略決策時(shí)，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)人員運(yùn)用一定的方法，對(duì)戰(zhàn)略信息進(jìn)行加工、分析和處理，及時(shí)提供給決策當(dāng)局。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的資料主要來(lái)源于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，若不能及時(shí)取得相關(guān)資料，就使得管理會(huì)計(jì)信息的及時(shí)性、相關(guān)性大打折扣。為充分利用企業(yè)資源和及時(shí)提供戰(zhàn)略性信息，有必要建立企業(yè)的戰(zhàn)略管理信息庫(kù)。
總之, 在信息時(shí)代和管理現(xiàn)代化的今天, 戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)以其顯著的戰(zhàn)略性特點(diǎn)更加適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求，它作為一種新型的管理模式給企業(yè)注入了新的活力，必將成為我國(guó)推動(dòng)企業(yè)制度創(chuàng)新和管理發(fā)展的有力工具。
作者單位：山東建筑大學(xué)
參考文獻(xiàn)：
[論文摘 要]戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是當(dāng)今企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境更加復(fù)雜多變、全球性市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)空前廣泛激烈的情況下，為滿足現(xiàn)代企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理的特定信息需要而建立的新的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)。本文從戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的內(nèi)涵、目標(biāo)及特點(diǎn)闡述到戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的主要內(nèi)容和方法對(duì)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)進(jìn)行論述。
一、從企業(yè)戰(zhàn)略的高度來(lái)看戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)
1981年， 英國(guó)學(xué)者西蒙斯最早將管理會(huì)計(jì)與戰(zhàn)略管理相結(jié)合，提出戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)之說(shuō)。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是明確強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略問(wèn)題及相關(guān)重點(diǎn)的一種管理會(huì)計(jì)方法，是一種外向型和具有長(zhǎng)遠(yuǎn)意義的管理系統(tǒng)。它站在戰(zhàn)略的角度上，以企業(yè)價(jià)值最大化為最終目標(biāo)， 旨在幫助企業(yè)管理層從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，科學(xué)地審視、分析企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀， 持續(xù)地降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，并把握各種潛在機(jī)會(huì)， 回避可能的風(fēng)險(xiǎn)， 從而最大限度地增加企業(yè)盈利能力和價(jià)值創(chuàng)造能力。依據(jù)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)， 企業(yè)管理者必須根據(jù)本企業(yè)自身情況，以市場(chǎng)為導(dǎo)向， 從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)， 全方位地制定動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，才可避免企業(yè)經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)的成本浪費(fèi)現(xiàn)象， 時(shí)時(shí)為企業(yè)注入新鮮的活力，使企業(yè)保持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)首先要協(xié)助高層管理者制定戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可以分為三個(gè)層次，即公司戰(zhàn)略目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目標(biāo)、職能戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)要從企業(yè)外部和內(nèi)部收集各種相關(guān)信息、運(yùn)用戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)進(jìn)行系統(tǒng)分析，以此為基礎(chǔ)提出各種可行的戰(zhàn)略目標(biāo)，供企業(yè)管理當(dāng)局決策時(shí)參考。
二、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的目標(biāo)及特點(diǎn)
（一）戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的目標(biāo)
傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的最終目標(biāo)是利潤(rùn)最大化，利潤(rùn)最大化雖然能夠使企業(yè)講求核算和加強(qiáng)管理，但是，它不僅沒(méi)有考慮企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃，而且忽略了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下最重要的一個(gè)因素風(fēng)險(xiǎn)。為了克服利潤(rùn)最大化的短期性和不顧風(fēng)險(xiǎn)的缺陷，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的目標(biāo)應(yīng)立足于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬之間的關(guān)系。企業(yè)價(jià)值是企業(yè)現(xiàn)實(shí)與未來(lái)收益、有形與無(wú)形資產(chǎn)等的綜合表現(xiàn)。因此，企業(yè)價(jià)值最大化也就是戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的最終目標(biāo)。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的具體目標(biāo)主要包括以下四個(gè)方面：（1）協(xié)助管理當(dāng)局確定戰(zhàn)略目標(biāo)；（2）協(xié)助管理當(dāng)局編制戰(zhàn)略規(guī)劃；（3）協(xié)助管理當(dāng)局實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃；（4）協(xié)助管理當(dāng)局評(píng)價(jià)戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)。
（二）戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的特點(diǎn)
與傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)相比， 戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)具有以下特點(diǎn)。
（1）戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)具有明顯的外向性；（2）戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)更加注重長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和全局利益；（3）戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)提供更多的非財(cái)務(wù)信息；（4）戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是一種全面性、綜合性的風(fēng)險(xiǎn)管理；（5）戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)更加注重會(huì)計(jì)信息的相關(guān)性和及時(shí)性；（6）戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)拓展了管理會(huì)計(jì)人員的職能范圍。
三、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的主要內(nèi)容和方法
（一）戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的主要內(nèi)容
戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是近些年發(fā)展起來(lái)的一門科學(xué)， 其理論和實(shí)踐仍處于起步和探討階段。目前， 戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)主要研究了以下問(wèn)題：
1．戰(zhàn)略規(guī)劃管理。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)首先要從企業(yè)外部和內(nèi)部搜集信息， 提出各種可行的戰(zhàn)略方案， 供高層管理者選擇， 協(xié)助其制定戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可以分公司戰(zhàn)略目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目標(biāo)和職能戰(zhàn)略目標(biāo)三個(gè)層次。
2．戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理通過(guò)對(duì)企業(yè)自身及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有關(guān)成本資料的分析， 主要是從戰(zhàn)略的角度來(lái)研究影響成本的各個(gè)環(huán)節(jié)，從而進(jìn)一步找出降低成本的途徑，為管理者提供了戰(zhàn)略決策所需的信息。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)可以通過(guò)采取適度的投資規(guī)模、市場(chǎng)調(diào)研、合理的研究開(kāi)發(fā)策略等途徑來(lái)降低戰(zhàn)略成本。
3．戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)投資決策。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供各種相關(guān)可靠的信息。應(yīng)以戰(zhàn)略的眼光提供全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)的與決策相關(guān)的有用信息。在經(jīng)營(yíng)決策方面應(yīng)采用長(zhǎng)期本量利分析模式。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)以現(xiàn)實(shí)的現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)，能反映企業(yè)投資的實(shí)際業(yè)績(jī)，為企業(yè)注重持續(xù)發(fā)展提供有用的信息。
4．全面預(yù)算管理。全面預(yù)算是企業(yè)在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)各種計(jì)劃的貨幣數(shù)量表現(xiàn)。預(yù)算起到計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制的作用。預(yù)算的編制必須以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)所確定的發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略決策制定當(dāng)期計(jì)劃。
5．人力資源管理。人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，也是戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的重要內(nèi)容。它包括為提高企業(yè)和個(gè)人績(jī)效而進(jìn)行的人事戰(zhàn)略規(guī)劃、日常人事管理以及一年一度的員工績(jī)效評(píng)價(jià)。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的核心是以人為本，通過(guò)一定的方法和技能來(lái)激勵(lì)員工以獲取最大的人力資源價(jià)值，并采用一定的方法來(lái)確認(rèn)和計(jì)量人力資源的價(jià)值與成本，進(jìn)行人力資源的投資分析。
6．風(fēng)險(xiǎn)管理。企業(yè)的任何一項(xiàng)行為都帶有一定風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)越大，報(bào)酬越高，但當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)增加到一定程度，就會(huì)威脅到企業(yè)的生存。市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在，它既可以給企業(yè)帶來(lái)超額收益，也可能帶來(lái)巨大損失。由于戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)著重研究全局的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性問(wèn)題，因此，它必須經(jīng)?？紤]風(fēng)險(xiǎn)因素。其對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理主要是在經(jīng)營(yíng)與投資管理中采用一定的方法，如投資組合、資產(chǎn)重組、并購(gòu)與聯(lián)營(yíng)等方式分散風(fēng)險(xiǎn)。
7．戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。從戰(zhàn)略管理的角度看，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是連接戰(zhàn)略目標(biāo)和日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的橋梁。良好的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)具體化，并能有效地引導(dǎo)管理者的行為。它應(yīng)包括財(cái)務(wù)績(jī)效衡量與非財(cái)務(wù)績(jī)效衡量（如顧客、內(nèi)部管理和長(zhǎng)期績(jī)效）。
（二）戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的研究方法
戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)主要通過(guò)產(chǎn)品生命周期法、價(jià)值鏈法等具有整體性、全局性的研究方法來(lái)對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益作出判斷，更注重企業(yè)的外部市場(chǎng)環(huán)境，強(qiáng)調(diào)企業(yè)發(fā)展與環(huán)境變化的協(xié)調(diào)一致，將企業(yè)置于整個(gè)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈中，研究企業(yè)與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者的關(guān)系位置。
為使戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)理論在企業(yè)會(huì)計(jì)實(shí)踐中得到成功應(yīng)用，還須有一定的基本方法加以保證。這些基本方法主要有：（1）作業(yè)成本法。作業(yè)成本法是依據(jù)資源耗費(fèi)的因果關(guān)系進(jìn)行成本分析。即先按作業(yè)對(duì)資源的耗費(fèi)情況將成本分配到作業(yè)，再按成本對(duì)象所消耗的作業(yè)情況將作業(yè)分配到成本對(duì)象。（2）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析主要是從市場(chǎng)的角度，通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析來(lái)考察企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位，為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供信息。（3）預(yù)警分析。預(yù)警分析是一種事先預(yù)測(cè)可能影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位和財(cái)務(wù)狀況的潛在因素，提醒管理當(dāng)局注意的分析方法。它通過(guò)對(duì)行業(yè)特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)狀況進(jìn)行分析，使管理當(dāng)局在不利情況來(lái)臨之前就采取防御措施，解決潛在的問(wèn)題。（4）質(zhì)量成本分析。質(zhì)量成本分析是指從產(chǎn)品的研制、開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、制造，一直到售后服務(wù)整個(gè)壽命周期內(nèi)的質(zhì)量成本分析方法。它主要分析質(zhì)量成本的四個(gè)部分，即預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部質(zhì)量損失和外部質(zhì)量損失。
如果投資戰(zhàn)略不能與企業(yè)的總體戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)一致，就會(huì)出現(xiàn)重大的投資失誤，影響企業(yè)的發(fā)展，嚴(yán)重的甚至使企業(yè)破產(chǎn)。以某集團(tuán)公司為例，在“八五”期間，企業(yè)的投資戰(zhàn)略偏離了企業(yè)的總體發(fā)展方案，急功近利，結(jié)果投資方向多為與企業(yè)急需發(fā)展的主業(yè)無(wú)關(guān)的其它產(chǎn)業(yè)，不僅難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，而且由于投資過(guò)于分散，投資的效果也不好。而企業(yè)急需發(fā)展的主業(yè)，卻因?yàn)橘Y金不足，技術(shù)改造遲遲不能執(zhí)行，產(chǎn)品技術(shù)含量低，規(guī)模上不去，市場(chǎng)份額不斷縮小，錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)。因而在“九五”期間，企業(yè)背上沉重的包袱，舉步維艱。
由于投資戰(zhàn)略是進(jìn)行投資管理的重要基礎(chǔ)，因此加強(qiáng)投資管理就需要科學(xué)合理地制定投資戰(zhàn)略。而投資戰(zhàn)略的制定又是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上進(jìn)行的?？梢哉f(shuō)，只有在準(zhǔn)確分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，科學(xué)制定總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，才能合理制定企業(yè)的投資戰(zhàn)略，才能真正管理好企業(yè)的投資工作。
企業(yè)的投資戰(zhàn)略管理
企業(yè)的投資管理工作主要是圍繞投資戰(zhàn)略進(jìn)行，而投資戰(zhàn)略又要緊密圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。因此，企業(yè)在進(jìn)行投資管理的時(shí)候，隨時(shí)需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略部署，對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)管，以保證企業(yè)的人力、財(cái)力、物力等資源集中到企業(yè)急需發(fā)展的關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)上去。
在進(jìn)行投資戰(zhàn)略管理的時(shí)候，主要依據(jù)的對(duì)象就是企業(yè)的投資戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生了變化，企業(yè)的投資戰(zhàn)略就需要隨之調(diào)整，具體的投資業(yè)務(wù)也就需要隨之變化。如投資方向、投資重點(diǎn)、投資金額等等。投資戰(zhàn)略管理的實(shí)質(zhì)就是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略不斷對(duì)企業(yè)投資業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整。
實(shí)證分析
（一）企業(yè)基本情況
某集團(tuán)公司是由一個(gè)地方小企業(yè)發(fā)展而來(lái)，在企業(yè)發(fā)展中，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層的集權(quán)傾向明顯。通常投資決策由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層作出，較少通過(guò)職能部門參與。1994年集團(tuán)有下屬法人企業(yè)300多家。但是在進(jìn)行投資多元化的時(shí)候，由于對(duì)投資對(duì)象缺乏足夠的了解，缺少科學(xué)的可行性研究，加上政府行為的干預(yù)，造成大量的不良資產(chǎn)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)困難。由于投資分散，在主業(yè)上的投資急劇下降，造成技術(shù)投入嚴(yán)重不足，多年沒(méi)有新的技改項(xiàng)目，主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降，發(fā)展后勁嚴(yán)重不足。以后逐步開(kāi)始進(jìn)行調(diào)整，收縮產(chǎn)業(yè)，使投資集中到主業(yè)上來(lái)。1996年有60家，2000年壓縮為不到10家，現(xiàn)在主要集中在主業(yè)上。
集團(tuán)公司的法律地位和權(quán)利為：集團(tuán)公司作為授權(quán)范圍內(nèi)的國(guó)有資產(chǎn)投資主體，行使國(guó)有資產(chǎn)所有者職能，依法對(duì)授權(quán)范圍內(nèi)的國(guó)有資產(chǎn)進(jìn)行價(jià)值形態(tài)的經(jīng)營(yíng)與管理，對(duì)所持股企業(yè)享有資產(chǎn)收益，重大決策、選擇管理者和產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓等權(quán)利。集團(tuán)公司作為母公司，不直接參與下屬子公司具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、根據(jù)《公司法》，母公司委派董事或委派股權(quán)代表進(jìn)入子公司董事會(huì)，參與決策，進(jìn)行調(diào)控，并以集團(tuán)章程和制度的形式對(duì)各子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督。
集團(tuán)子公司的權(quán)利與義務(wù)為：集團(tuán)公司下屬的子公司享有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，依法自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，對(duì)經(jīng)管的法人財(cái)產(chǎn)負(fù)保值增值責(zé)任。對(duì)集團(tuán)公司現(xiàn)有存量資產(chǎn)，按專業(yè)化和市場(chǎng)化原則進(jìn)行重組，組建股份公司。
根據(jù)決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)相互獨(dú)立、相互制衡和權(quán)責(zé)明確的原則，建立集團(tuán)母公司和子公司的法人治理結(jié)構(gòu)或管理機(jī)構(gòu)。集團(tuán)公司是國(guó)有獨(dú)資公司，依照《公司法》由董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層組成其法人治理結(jié)構(gòu)，不設(shè)股東會(huì)。董事會(huì)是國(guó)有資產(chǎn)授權(quán)的代表，是公司的決策機(jī)構(gòu)，并按授權(quán)行使股東會(huì)的部分職能。董事會(huì)下設(shè)決策支持機(jī)構(gòu)（戰(zhàn)略管理委員會(huì)和投資委員會(huì)）和日常辦事機(jī)構(gòu)（秘書室）。決策支持機(jī)構(gòu)主要職責(zé)是根據(jù)董事會(huì)的要求，對(duì)董事會(huì)決策的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、重大投資方向和項(xiàng)目、財(cái)務(wù)預(yù)算等問(wèn)題進(jìn)行事前審議并提出方案和意見(jiàn)，以備董事會(huì)決策。
（二）企業(yè)總體戰(zhàn)略
（1）戰(zhàn)略指導(dǎo)思想。按照社會(huì)主義主市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)模式及現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，以資本經(jīng)營(yíng)為核心，依靠科技進(jìn)步，積極推進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變，加大結(jié)構(gòu)調(diào)整力度，爭(zhēng)取把集團(tuán)公司建設(shè)成為“中國(guó)一流，世界著名”的國(guó)際化的特大型企業(yè)集團(tuán)。
（2）戰(zhàn)略目標(biāo)。計(jì)劃到2005年，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)爭(zhēng)取比“九五”期間翻一番，集團(tuán)在全國(guó)百?gòu)?qiáng)企業(yè)中的排位躍居前列，企業(yè)的整體素質(zhì)得到全面提高，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，成為世界著名的大公司、大財(cái)團(tuán)，步入世界大公司行列。
（3）戰(zhàn)略重點(diǎn)。為了確保上述戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)在今后的發(fā)展中將突出三個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)，即資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略、科技進(jìn)步戰(zhàn)略和人力資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。
（三）企業(yè)投資戰(zhàn)略
集團(tuán)圍繞形成和加強(qiáng)焊接材料、輸變電設(shè)備、電子及金剛石、機(jī)電產(chǎn)品等四大支柱產(chǎn)業(yè)的需要，加大設(shè)備更新和技術(shù)改造的力度，對(duì)現(xiàn)有主導(dǎo)產(chǎn)品的生產(chǎn)設(shè)備更新改造達(dá)到1／4以上，集團(tuán)公司技改投入不少于10億元，集團(tuán)各成員企業(yè)的技改投入原則上不得少于固定資產(chǎn)原值的1／3，同時(shí)要加強(qiáng)重點(diǎn)技改項(xiàng)目的管理，確保集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。技改項(xiàng)目的預(yù)算總額為18.871億元，資金的來(lái)源如下：企業(yè)利潤(rùn)及折舊4.871億元；銀行貸款8億元；債券和股票3億元；引進(jìn)外資3億元。
（四）企業(yè)投資管理
集團(tuán)公司投資管理體制是以集團(tuán)公司為母公司而投資形成的全資企業(yè)、控股企業(yè)、參股企業(yè)為子公司的母子型投資管理體系。
（1）集團(tuán)計(jì)劃投資部負(fù)責(zé)核心企業(yè)的投資管理工作，各子系公司設(shè)立專管或兼管投資的管理部門。
（2）投資形式可以用固定資產(chǎn)、存貨、非專利技術(shù)、土地使用權(quán)、商譽(yù)、資金投資，也可以用產(chǎn)權(quán)換產(chǎn)權(quán)的形式進(jìn)行投資。
（3）在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行計(jì)劃管理。集團(tuán)各投資單位及時(shí)將投資方案報(bào)送集團(tuán)計(jì)劃投資部立項(xiàng)。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)國(guó)家政策、集團(tuán)發(fā)展方針，對(duì)該投資項(xiàng)目進(jìn)行綜合平衡、協(xié)調(diào)和決策。計(jì)劃投資部根據(jù)集團(tuán)發(fā)展計(jì)劃下達(dá)年度投資方向和項(xiàng)目的框架。
（4）集團(tuán)內(nèi)的各投資企業(yè)和投資機(jī)構(gòu)對(duì)規(guī)劃投資的項(xiàng)目，先作好可行性調(diào)查研究，寫出可行性研究報(bào)告報(bào)送集團(tuán)計(jì)劃投資部，并聯(lián)合組織經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等有關(guān)部門和專家進(jìn)行項(xiàng)目論證和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。
（5）投資可行性研究報(bào)告包括下列內(nèi)容：投資單位概況及其經(jīng)營(yíng)狀況；投資環(huán)境是否優(yōu)良，主要包括：投資地區(qū)政策法規(guī)是否有利；市場(chǎng)環(huán)境是否能有利于投資，如資源條件、交通運(yùn)輸、產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)品是否有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等；開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品或提供的勞務(wù)是否能占領(lǐng)市場(chǎng)，其開(kāi)發(fā)潛力如何；工藝及工程的基本設(shè)計(jì)方案；投資收益預(yù)測(cè)及風(fēng)險(xiǎn)分析；投資數(shù)額及形式（固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)、貨幣資金）；組織機(jī)構(gòu)及勞務(wù)安排。
（6）各部門參與項(xiàng)目論證，除對(duì)上述投資條件進(jìn)行充分論證外，還應(yīng)對(duì)投資的資金來(lái)源進(jìn)行平衡，在資金有限的情況下應(yīng)擇優(yōu)投資。參與項(xiàng)目論證會(huì)的人員在結(jié)論書上簽字。
2013年7月24日，是全球資本市場(chǎng)值得記住的一天，國(guó)際金融危機(jī)前一直“默默無(wú)聞”的富國(guó)銀行的市值超越中國(guó)工商銀行，坐上了“全球市值第一銀行”的寶座。要知道，在此之前工商銀行已經(jīng)穩(wěn)坐第一把交椅達(dá)六年之久。那么在“市值第一”這樣的虛名更迭背后，究竟發(fā)生了怎樣的故事呢？
富國(guó)銀行原本是一家社區(qū)銀行，上世紀(jì)80年代才開(kāi)始跨州經(jīng)營(yíng)，到本世紀(jì)初才真正成為一家全國(guó)性銀行。在富國(guó)銀行發(fā)展壯大過(guò)程中，始終堅(jiān)持以社區(qū)銀行、批發(fā)銀行、財(cái)富管理三大核心業(yè)務(wù)板塊為戰(zhàn)略重點(diǎn)，面對(duì)摩根大通、花旗銀行等大銀行紛紛將投資銀行業(yè)務(wù)列為發(fā)展重點(diǎn)，富國(guó)銀行仍毅然堅(jiān)守著傳統(tǒng)商業(yè)銀行的戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)陣地。不僅如此，富國(guó)銀行的并購(gòu)對(duì)象主要來(lái)自美國(guó)本土，外生擴(kuò)張模式顯著區(qū)別于其他美國(guó)大銀行，以至于業(yè)界將其稱為“或許是當(dāng)今世界最枯燥乏味的銀行”。但正是基于對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)銀行這一戰(zhàn)略方向的堅(jiān)守，幾乎未涉足高風(fēng)險(xiǎn)次貸和“有毒”證券，使富國(guó)銀行得以在金融危機(jī)期間成功避險(xiǎn)，并在危機(jī)后穩(wěn)步拾級(jí)而上。
反觀花旗銀行——一家曾經(jīng)君臨天下、獨(dú)步世界的銀行，長(zhǎng)期堅(jiān)持全球化和全能型發(fā)展戰(zhàn)略，將分支機(jī)構(gòu)泛設(shè)于全球幾乎所有國(guó)家，業(yè)務(wù)拓展幾乎涉足所有金融領(lǐng)域，并深度介入高杠桿投
資銀行業(yè)務(wù)。金融危機(jī)期間，面對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)發(fā)生逆轉(zhuǎn)，資產(chǎn)價(jià)格大幅下跌，資產(chǎn)品質(zhì)下降，違約率大幅攀升，花旗銀行遭受了前所未有的重創(chuàng)，并深陷次貸危機(jī)漩渦。統(tǒng)計(jì)顯示，在2007年至2008年全球100多家最大型銀行和證券公司，所遭受的5000多億美元資本減記和信貸損失中，僅花旗集團(tuán)的減記和損失額就超過(guò)550億美元，花旗銀行股票在危機(jī)期間遭遇連續(xù)下挫，到2008年末，股票總市值大致僅為危機(jī)前2006年底的十分之一。
如果仔細(xì)分析，很多國(guó)際知名商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理能力其實(shí)并沒(méi)有太大的差距，但在金融危機(jī)中的表現(xiàn)卻判若云泥，其中重要的原因就在于發(fā)展戰(zhàn)略與策略選擇的不同。筆者在此并不想評(píng)判上述兩家銀行發(fā)展戰(zhàn)略的對(duì)與錯(cuò)，但從比較中不難看出，戰(zhàn)略管理能力是一家銀行最具價(jià)值創(chuàng)造力的核心能力，正確的戰(zhàn)略方向帶來(lái)的價(jià)值是巨大的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的，任何一家銀行尤其是大型銀行必須具備這樣的核心競(jìng)爭(zhēng)力。富國(guó)銀行之所以成功，就是因?yàn)橐恢眻?jiān)持根植于本土的戰(zhàn)略定位，只做熟悉的客戶、熟悉的市場(chǎng)和有優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)，持續(xù)深耕于個(gè)人和小企業(yè)客戶，輔之以成功的交叉銷售策略，在美國(guó)本土零售領(lǐng)域形成了難以復(fù)制、無(wú)可比擬的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并成為同時(shí)獲得穆迪和標(biāo)普最高評(píng)級(jí)的銀行。 戰(zhàn)略管理至關(guān)重要，但如何加強(qiáng)戰(zhàn)略管理？如何解決“戰(zhàn)略落地”的問(wèn)題？如何避免“說(shuō)起來(lái)重要、做起來(lái)不要”現(xiàn)象的發(fā)生？這是各家銀行尤其高管層需要認(rèn)真思考和研究的問(wèn)題。戰(zhàn)略
管理是一門科學(xué)，依筆者之見(jiàn)，以下三點(diǎn)是必須要做的功課。 首先，必須正確把握大勢(shì)。恰當(dāng)把握外部經(jīng)營(yíng)形勢(shì)變化和國(guó)際大銀行轉(zhuǎn)型方向是提升戰(zhàn)略管理能力的基礎(chǔ)。當(dāng)前，全球經(jīng)濟(jì)處于恢復(fù)期，國(guó)際領(lǐng)先銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型風(fēng)起云涌，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)面臨深刻調(diào)整，金融市場(chǎng)與監(jiān)管發(fā)生一系列重大變化，特別是十明確全面深化體制改革以后，國(guó)內(nèi)銀行業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境面臨前所未有的變革，直接影響到銀行在客戶、業(yè)務(wù)、區(qū)域等方面的戰(zhàn)略規(guī)劃。“師夷長(zhǎng)技以制夷”。境內(nèi)大型銀行必須充分汲取國(guó)際領(lǐng)先同業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整經(jīng)驗(yàn)，直面并準(zhǔn)確把握國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)金融發(fā)展趨勢(shì)和國(guó)際大型銀行最新戰(zhàn)略發(fā)展動(dòng)向，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)方式與發(fā)展模式，積極有效地應(yīng)對(duì)同業(yè)及跨界競(jìng)爭(zhēng)新挑戰(zhàn)，全面提升價(jià)值創(chuàng)造力和可持續(xù)發(fā)展能力。
其次，必須堅(jiān)持有所為有所不為。戰(zhàn)略的方向性決定了必須有所取舍，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是選擇向左走，還是向右走的問(wèn)題。國(guó)際知名的全能型、綜合性銀行，同時(shí)也是特色突出的銀行，正是依托有別于同業(yè)的經(jīng)營(yíng)特色，才使其歷久彌新最終成長(zhǎng)為國(guó)際領(lǐng)先銀行。由此可見(jiàn)，戰(zhàn)略選擇不僅僅要高度契合外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的發(fā)展變化，更要緊密結(jié)合自身實(shí)際，孕育形成長(zhǎng)期、可持續(xù)、不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，長(zhǎng)期視角下的戰(zhàn)略制定就是一個(gè)挖掘、培養(yǎng)、發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)的過(guò)程。國(guó)內(nèi)大銀行戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)略重點(diǎn)的確定，必須明確自身優(yōu)勢(shì)，包括原有的優(yōu)勢(shì)是
二、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的目標(biāo)及特點(diǎn)
（一）戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的目標(biāo)
傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的最終目標(biāo)是利潤(rùn)最大化，利潤(rùn)最大化雖然能夠使企業(yè)講求核算和加強(qiáng)管理，但是，它不僅沒(méi)有考慮企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃，而且忽略了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下最重要的一個(gè)因素風(fēng)險(xiǎn)。為了克服利潤(rùn)最大化的短期性和不顧風(fēng)險(xiǎn)的缺陷，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的目標(biāo)應(yīng)立足于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬之間的關(guān)系。企業(yè)價(jià)值是企業(yè)現(xiàn)實(shí)與未來(lái)收益、有形與無(wú)形資產(chǎn)等的綜合表現(xiàn)。因此，企業(yè)價(jià)值最大化也就是戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的最終目標(biāo)。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的具體目標(biāo)主要包括以下四個(gè)方面：（1）協(xié)助管理當(dāng)局確定戰(zhàn)略目標(biāo)；（2）協(xié)助管理當(dāng)局編制戰(zhàn)略規(guī)劃；（3）協(xié)助管理當(dāng)局實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃；（4）協(xié)助管理當(dāng)局評(píng)價(jià)戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)。
（二）戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的特點(diǎn)
與傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)相比， 戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)具有以下特點(diǎn)。
（1）戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)具有明顯的外向性；（2）戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)更加注重長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和全局利益；（3）戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)提供更多的非財(cái)務(wù)信息；（4）戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是一種全面性、綜合性的風(fēng)險(xiǎn)管理；（5）戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)更加注重會(huì)計(jì)信息的相關(guān)性和及時(shí)性；（6）戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)拓展了管理會(huì)計(jì)人員的職能范圍。
三、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的主要內(nèi)容和方法
（一）戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的主要內(nèi)容
戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是近些年發(fā)展起來(lái)的一門科學(xué)， 其理論和實(shí)踐仍處于起步和探討階段。目前， 戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)主要研究了以下問(wèn)題：
1．戰(zhàn)略規(guī)劃管理。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)首先要從企業(yè)外部和內(nèi)部搜集信息， 提出各種可行的戰(zhàn)略方案， 供高層管理者選擇， 協(xié)助其制定戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可以分公司戰(zhàn)略目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目標(biāo)和職能戰(zhàn)略目標(biāo)三個(gè)層次。
2．戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理通過(guò)對(duì)企業(yè)自身及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有關(guān)成本資料的分析， 主要是從戰(zhàn)略的角度來(lái)研究影響成本的各個(gè)環(huán)節(jié)，從而進(jìn)一步找出降低成本的途徑，為管理者提供了戰(zhàn)略決策所需的信息。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)可以通過(guò)采取適度的投資規(guī)模、市場(chǎng)調(diào)研、合理的研究開(kāi)發(fā)策略等途徑來(lái)降低戰(zhàn)略成本。
3．戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)投資決策。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供各種相關(guān)可靠的信息。應(yīng)以戰(zhàn)略的眼光提供全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)的與決策相關(guān)的有用信息。在經(jīng)營(yíng)決策方面應(yīng)采用長(zhǎng)期本量利分析模式。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)以現(xiàn)實(shí)的現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)，能反映企業(yè)投資的實(shí)際業(yè)績(jī)，為企業(yè)注重持續(xù)發(fā)展提供有用的信息。
4．全面預(yù)算管理。全面預(yù)算是企業(yè)在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)各種計(jì)劃的貨幣數(shù)量表現(xiàn)。預(yù)算起到計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制的作用。預(yù)算的編制必須以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)所確定的發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略決策制定當(dāng)期計(jì)劃。
5．人力資源管理。人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，也是戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的重要內(nèi)容。它包括為提高企業(yè)和個(gè)人績(jī)效而進(jìn)行的人事戰(zhàn)略規(guī)劃、日常人事管理以及一年一度的員工績(jī)效評(píng)價(jià)。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的核心是以人為本，通過(guò)一定的方法和技能來(lái)激勵(lì)員工以獲取最大的人力資源價(jià)值，并采用一定的方法來(lái)確認(rèn)和計(jì)量人力資源的價(jià)值與成本，進(jìn)行人力資源的投資分析。
6．風(fēng)險(xiǎn)管理。企業(yè)的任何一項(xiàng)行為都帶有一定風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)越大，報(bào)酬越高，但當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)增加到一定程度，就會(huì)威脅到企業(yè)的生存。市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在，它既可以給企業(yè)帶來(lái)超額收益，也可能帶來(lái)巨大損失。由于戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)著重研究全局的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性問(wèn)題，因此，它必須經(jīng)常考慮風(fēng)險(xiǎn)因素。其對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理主要是在經(jīng)營(yíng)與投資管理中采用一定的方法，如投資組合、資產(chǎn)重組、并購(gòu)與聯(lián)營(yíng)等方式分散風(fēng)險(xiǎn)。
7．戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。從戰(zhàn)略管理的角度看，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是連接戰(zhàn)略目標(biāo)和日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的橋梁。良好的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)具體化，并能有效地引導(dǎo)管理者的行為。它應(yīng)包括財(cái)務(wù)績(jī)效衡量與非財(cái)務(wù)績(jī)效衡量（如顧客、內(nèi)部管理和長(zhǎng)期績(jī)效）。
20世紀(jì)70年代以來(lái),是戰(zhàn)略管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)相互融合的階段。在這一歷史時(shí)期,戰(zhàn)略管理界出現(xiàn)了三個(gè)學(xué)派,即競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)理論、資源基礎(chǔ)理論和動(dòng)力能力理論。它們從不同的角度闡明了企業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)的取得、利潤(rùn)的來(lái)源及企業(yè)成長(zhǎng)的原因等有關(guān)企業(yè)發(fā)展的重大問(wèn)題,為現(xiàn)代西方企業(yè)的發(fā)展起到了重要的指導(dǎo)作用。加入WTO后,我國(guó)企業(yè)的發(fā)展面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)和更加激熱的國(guó)內(nèi)、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng),如何在挑戰(zhàn)中謀求發(fā)展,在競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)取主動(dòng),在深入理解先進(jìn)的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論之后,相信會(huì)得出滿意的答案。
一、理論發(fā)展回顧
1.競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)理論的主要觀點(diǎn)及局限
1980年,以邁克爾·波特為代表的哈佛學(xué)派提出了競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論,并逐漸成為當(dāng)時(shí)企業(yè)戰(zhàn)略管理的主流。其理論核心是以企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者、購(gòu)買方、供應(yīng)方、替代產(chǎn)品、潛在競(jìng)爭(zhēng)者五種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)力量形成的競(jìng)爭(zhēng)力量模型。波特認(rèn)為,企業(yè)制定戰(zhàn)略與其所處的市場(chǎng)環(huán)境是高度相關(guān)的,并且最關(guān)鍵的因素是企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)。五種競(jìng)爭(zhēng)力量的綜合作用隨著產(chǎn)業(yè)的不同而不同,其結(jié)果是使不同產(chǎn)業(yè)或同一產(chǎn)業(yè)在不同發(fā)展階段具有不同的利潤(rùn)水平,進(jìn)而影響著公司戰(zhàn)略的制定。也就是說(shuō),產(chǎn)業(yè)的吸引力和企業(yè)在市場(chǎng)中獲取的位勢(shì)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來(lái)源,為了保持這種優(yōu)勢(shì),企業(yè)必須不斷地進(jìn)行戰(zhàn)略性投入以構(gòu)筑行業(yè)壁壘保持優(yōu)勢(shì)位勢(shì)。
競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)理論為解釋企業(yè)如何制定戰(zhàn)略和獲取持續(xù)超額利潤(rùn)提供了較為可靠的經(jīng)濟(jì)分析依據(jù),然而該理論卻掙不脫新古典企業(yè)理論的束縛。首先,競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)理論認(rèn)為產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)是同質(zhì)的,企業(yè)戰(zhàn)略的選擇取決于企業(yè)與市場(chǎng)的外部位勢(shì),未來(lái)企業(yè)自身發(fā)展并不是企業(yè)制定戰(zhàn)略所考慮的問(wèn)題;其次,競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)理論是以“市場(chǎng)—企業(yè)—績(jī)效”的單向因果關(guān)系制定企業(yè)戰(zhàn)略的。企業(yè)在進(jìn)入一個(gè)新產(chǎn)業(yè)時(shí),首先是根據(jù)產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)吸引力選擇一個(gè)產(chǎn)業(yè),然后在競(jìng)爭(zhēng)者理性假設(shè)的前提下,對(duì)其戰(zhàn)略作一個(gè)合理的判斷后制定一個(gè)進(jìn)入戰(zhàn)略,最后進(jìn)行戰(zhàn)略性投資,參與競(jìng)爭(zhēng)。因此,該理念指導(dǎo)企業(yè)很容易導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)入一些看起來(lái)利潤(rùn)高、但缺乏經(jīng)驗(yàn)或自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)毫不相關(guān)的產(chǎn)業(yè),進(jìn)行無(wú)關(guān)聯(lián)的多元化戰(zhàn)略。而現(xiàn)實(shí)中卻有很多事實(shí)與這種理論推導(dǎo)相悖。
2.資源基礎(chǔ)理論的主要觀點(diǎn)與局限
波特的“五種力量模型”忽略了對(duì)企業(yè)內(nèi)部的挖潛。因此,以巴萊(Barney)、魯梅爾特(Rumelt)為代表的資源理論學(xué)派對(duì)此進(jìn)行了猛烈的回應(yīng)。資源理論學(xué)派形成了一個(gè)分析企業(yè)內(nèi)部資源分配和使用的框架,即以“資源—戰(zhàn)略—效益”的邏輯關(guān)系制定企業(yè)的戰(zhàn)略。該框架表達(dá)的中心思想是:企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的差異是由戰(zhàn)略的差異,或者更進(jìn)一步說(shuō)是由企業(yè)資源差異來(lái)解釋的,是一個(gè)從資源到戰(zhàn)略再到競(jìng)爭(zhēng)力的因果關(guān)系。而且巴萊認(rèn)為,對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力而言,只有戰(zhàn)略性資源是有用的。而戰(zhàn)略性資源必備的特征是:有價(jià)值、稀缺、不完全模仿、不完全替代。即從性質(zhì)上講戰(zhàn)略性資源只能是異質(zhì)的、不完全流動(dòng)的。
然而,像競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)理論一樣,資源基礎(chǔ)理論同樣存在著必然的缺陷。首先,過(guò)分強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部而對(duì)企業(yè)外部重視不夠,因而由此產(chǎn)生的企業(yè)戰(zhàn)略不能適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化;其次,對(duì)企業(yè)不完全模仿和不完全模仿資源的確定過(guò)于模糊,操作起來(lái)非常困難,而且這種戰(zhàn)略資源也極容易被其它企業(yè)所模仿。
3.動(dòng)力能力理論的提出
1997年,提斯(Teece)為彌補(bǔ)資源基礎(chǔ)理論的不足,提出了核心能力理論,即動(dòng)力能力理論。這套戰(zhàn)略管理理論把企業(yè)的資源分為四個(gè)層次:(1)公共資源。它是企業(yè)購(gòu)買的生產(chǎn)要素和獲得的知識(shí);(2)專有資源。如商業(yè)秘密、專利技術(shù)這些無(wú)形資產(chǎn),它們屬于戰(zhàn)略性資源;(3)組織與管理能力。它是指能讓企業(yè)的生產(chǎn)要素與專有資源有機(jī)地結(jié)合起來(lái)的組織與管理能力,這是企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中積累形成的一種無(wú)形資源。提斯認(rèn)為,正是企業(yè)的這種能力大幅度地降低了交易費(fèi)用,而科斯交易成本理論中企業(yè)代替市場(chǎng)降低的交易費(fèi)用只是很小的一部分。而且,這種資源是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來(lái)源;(4)創(chuàng)新能力。動(dòng)力能力理論認(rèn)為,針對(duì)當(dāng)今高新科技產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展和瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境,企業(yè)必須具有創(chuàng)新能力,創(chuàng)新能力是企業(yè)發(fā)展最為關(guān)鍵的能力。
動(dòng)力能力理論強(qiáng)調(diào)為適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境,企業(yè)必須不斷取得、整合、再確認(rèn)內(nèi)外部的行政組織技術(shù)、資源和功能性能力。動(dòng)力能力可以使企業(yè)在給定的路徑依賴和市場(chǎng)位勢(shì)條件下,不斷地獲得新競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此,戰(zhàn)略分析的基本元素不再是籠統(tǒng)的“資源”,而是有利于形成和維持動(dòng)力能力的組織過(guò)程、專有資源狀況和獲得這些資源的能力的路徑。組織過(guò)程從靜態(tài)講是整合和協(xié)調(diào),反映一個(gè)企業(yè)重復(fù)某種任務(wù)的能力;從動(dòng)態(tài)講是學(xué)習(xí)和新資源或能力的開(kāi)發(fā);從轉(zhuǎn)換的角度講是重組資源,即根據(jù)環(huán)境的變化重新在企業(yè)內(nèi)分配和使用內(nèi)部和外部資源。而企業(yè)的專有資源組成了企業(yè)能力的基礎(chǔ)。
動(dòng)力能力理論對(duì)企業(yè)健康發(fā)展具有重大的指導(dǎo)意義。它兼顧企業(yè)的內(nèi)部和外部來(lái)考察企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題,同時(shí)將一些新的資產(chǎn)———制度資產(chǎn)、市場(chǎng)資產(chǎn)也納入到研究的范圍,企業(yè)不但可以利用動(dòng)力能力理論準(zhǔn)確地制定發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)揮與維持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),更重要的是該理論指出,企業(yè)可以通過(guò)學(xué)習(xí)獲取和使用外部能力(市場(chǎng)中及其它企業(yè)的公共資源和部分戰(zhàn)略資源),從而更好地保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的敏感性。
二、三種理論的比較分析
為了全面理解三種戰(zhàn)略管理理論的實(shí)質(zhì),我們從企業(yè)的性質(zhì)、利潤(rùn)的來(lái)源和企業(yè)成長(zhǎng)的動(dòng)因三個(gè)方面對(duì)這三種理論進(jìn)行比較分析。
1.企業(yè)的性質(zhì)
這三種理論對(duì)企業(yè)性質(zhì)的看法存在著明顯的差異。競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)認(rèn)為企業(yè)是同質(zhì)的,而后兩種理論則認(rèn)為企業(yè)是異質(zhì)的。競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)理論將企業(yè)視為一部資源和產(chǎn)品的投入產(chǎn)出機(jī)器,只研究企業(yè)是怎樣選擇自己的投入,怎樣決定自己的產(chǎn)出,即將企業(yè)看作“黑箱”,并是同質(zhì)的。至于企業(yè)為什么會(huì)存在,它的內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制與市場(chǎng)運(yùn)行機(jī)制有什么不同,則不加以研究。而資源基礎(chǔ)理論引入了芝加哥的產(chǎn)業(yè)組織理論。芝加哥思想強(qiáng)調(diào)資源的分配與使用,因此,這一學(xué)派的解釋更多地是從企業(yè)內(nèi)部的資源配置效率入手。它否定了競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)理論中企業(yè)同質(zhì)的觀點(diǎn),認(rèn)為在具有行政管理框架結(jié)構(gòu)的企業(yè)中,外部購(gòu)入的同質(zhì)資源進(jìn)入企業(yè)參與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的過(guò)程中,由于附上了企業(yè)的專有資源,變得異質(zhì)了。因此,生產(chǎn)過(guò)程的投入品從來(lái)不可能僅僅是外部資源本身,投入品只可能是外部購(gòu)入資源和專有資源的結(jié)合體———生產(chǎn)性活動(dòng)。
動(dòng)力能力理論更加注重整合企業(yè)專有資源的組織慣例與管理過(guò)程。除此之外,動(dòng)力能力學(xué)派還認(rèn)為經(jīng)濟(jì)是不斷進(jìn)化的,所以企業(yè)能力的創(chuàng)新更加重要,而這種能力的創(chuàng)新來(lái)自不斷地學(xué)習(xí)。因此在動(dòng)力能力理論中,企業(yè)被定義為多邊形式下的產(chǎn)物,是有且只有一個(gè)指揮動(dòng)作中心的具有廣泛分權(quán)組織模式的,并充滿了各種各樣行為和學(xué)習(xí)模式的集合體。
2.利潤(rùn)的來(lái)源
對(duì)于企業(yè)利潤(rùn)的來(lái)源,三種理論也是各持己見(jiàn)。競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)理論認(rèn)為只能通過(guò)戰(zhàn)略性投資,如投入新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略)、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模(低成本戰(zhàn)略),以此提高行業(yè)壁壘和打擊競(jìng)爭(zhēng)者,從而獲得壟斷利潤(rùn)。而資源基礎(chǔ)理論認(rèn)為,企業(yè)專有資源具有特定的租金性質(zhì),是專有資源為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值。由于資源“異質(zhì)化”的不同,使得各企業(yè)的獲利程度不同,擁有優(yōu)勢(shì)資源的企業(yè)能夠獲取超出平均水平的收益,因此產(chǎn)生這種租金的表現(xiàn)結(jié)果是效益差異。能力理論則更上升了一步,認(rèn)為實(shí)質(zhì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不是價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)而是創(chuàng)新特別是能力創(chuàng)新是企業(yè)利潤(rùn)的真正源泉。
3.成長(zhǎng)的動(dòng)因
企業(yè)如何成長(zhǎng)問(wèn)題也是三種理論爭(zhēng)論的焦點(diǎn)。競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)理論認(rèn)為對(duì)租金的不斷追求是企業(yè)成長(zhǎng)的動(dòng)力。它強(qiáng)調(diào)企業(yè)必須不斷地增加戰(zhàn)略性投資來(lái)維護(hù)其壟斷地位,同時(shí)在壟斷利潤(rùn)逐漸趨向零的現(xiàn)實(shí)下,企業(yè)又不得不選擇新的發(fā)展領(lǐng)域,實(shí)行多元經(jīng)營(yíng)。在資源基礎(chǔ)理論中,企業(yè)成長(zhǎng)的動(dòng)因被認(rèn)為是企業(yè)本能的一種反映。在企業(yè)行政管理框架下,生成性資源在使用過(guò)程中與企業(yè)專有資源結(jié)合產(chǎn)生生產(chǎn)性活動(dòng),而生產(chǎn)性活動(dòng)發(fā)揮作用的過(guò)程則推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)知識(shí)的積累,為企業(yè)造就更多的專有資源打下基礎(chǔ),從而獲得更多的利潤(rùn),企業(yè)有了內(nèi)在成長(zhǎng)動(dòng)力。動(dòng)力能力理論擺脫了“資源”分析的定勢(shì),認(rèn)為企業(yè)的成長(zhǎng)動(dòng)因是企業(yè)類似于“人”的主觀能動(dòng)反映。動(dòng)力能力理論同樣贊成資源基礎(chǔ)理論的企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力觀,但因?yàn)榻?jīng)濟(jì)不斷進(jìn)化,本能的反映是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,外部環(huán)境的不斷變化迫使企業(yè)必須不斷地進(jìn)行能力創(chuàng)新。因此,環(huán)境的壓力和企業(yè)的能動(dòng)學(xué)習(xí),使企業(yè)不斷獲得創(chuàng)新租金,這成為企業(yè)成長(zhǎng)的動(dòng)力。
三、三種戰(zhàn)略管理理論對(duì)我國(guó)企業(yè)發(fā)展的啟示
通過(guò)對(duì)三種理論的回顧與比較分析,對(duì)于我國(guó)企業(yè)的發(fā)展而言,可以得出幾點(diǎn)啟示:
1.企業(yè)發(fā)展應(yīng)兼顧戰(zhàn)略性與經(jīng)濟(jì)性
戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展過(guò)程實(shí)質(zhì)上是企業(yè)管理的戰(zhàn)略性與經(jīng)濟(jì)性相互爭(zhēng)論的過(guò)程,競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)理論強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性,而能力理論強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)性。對(duì)于企業(yè)而言,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)有兩類:一類是自然競(jìng)爭(zhēng);一類是戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)。自然競(jìng)爭(zhēng)是緩慢、漸進(jìn)的過(guò)程,按照“優(yōu)勝劣汰、適者生存”的規(guī)律進(jìn)行著。因此企業(yè)只有滿足經(jīng)濟(jì)性要求,才能在自然競(jìng)爭(zhēng)中獲得永久發(fā)展;而戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)是指企業(yè)主動(dòng)地集中優(yōu)勢(shì)資源、搶占先機(jī)、壓縮自然競(jìng)爭(zhēng)時(shí)間,迅速改變力量對(duì)比,因此戰(zhàn)略性比重大一些。但自然競(jìng)爭(zhēng)是一切競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ),也就是說(shuō)只有“優(yōu)等企業(yè)”才能長(zhǎng)久生存下去,戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)建立在自然競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)之上。因此,戰(zhàn)略管理的戰(zhàn)略性和經(jīng)濟(jì)性都是企業(yè)戰(zhàn)略的兩個(gè)重要內(nèi)容,但經(jīng)濟(jì)性應(yīng)該更是基礎(chǔ)。對(duì)于我國(guó)企業(yè),過(guò)分地強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)占有和競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì),各大企業(yè)競(jìng)相挑起價(jià)格戰(zhàn),以圖以短期的損失獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)壟斷優(yōu)勢(shì)的做法,雖然可以按照優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)規(guī)律淘汰掉劣勢(shì)企業(yè),但優(yōu)勢(shì)企業(yè)也會(huì)被拖垮。我國(guó)彩電行業(yè)過(guò)去的狀況就是一個(gè)十分恰當(dāng)?shù)睦印Ｒ虼?企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)兼顧戰(zhàn)略性與經(jīng)濟(jì)性,以經(jīng)濟(jì)性為本。
2.企業(yè)要增強(qiáng)制度與技術(shù)創(chuàng)新能力
資源基礎(chǔ)理論告訴我們企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)是在專有資源與共公資源的結(jié)合后,由企業(yè)“異質(zhì)化”的不同產(chǎn)生的。而專有資源的不易模仿和高效在這一過(guò)程中具有關(guān)鍵的作用。同時(shí),動(dòng)力能力理論闡明了企業(yè)成長(zhǎng)的動(dòng)因是類似于人的主觀能動(dòng)反映。因?yàn)榻?jīng)濟(jì)是不斷發(fā)展的,市場(chǎng)環(huán)境隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展時(shí)刻發(fā)生著變化,企業(yè)必須主動(dòng)地不斷學(xué)習(xí)以滿足市場(chǎng)的需要。只有這樣,企業(yè)才能不斷地獲得創(chuàng)新傭金。對(duì)于我國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō),加入WTO后面臨著越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。在新的形式下,為了獲得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),就必須通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新和制度創(chuàng)新是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中主觀能動(dòng)性的表現(xiàn),通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新,企業(yè)才可獲得更多的戰(zhàn)略性資源,才能更加充分地保持競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的敏感性,這也正是企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的主要?jiǎng)恿Α?/p>
3.注重樹(shù)立優(yōu)良的企業(yè)文化
通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略管理理論的比較分析,我們知道企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力在機(jī)制上主要表現(xiàn)為對(duì)資源的整合,對(duì)要素的協(xié)調(diào)與組織。對(duì)于我國(guó)企業(yè)來(lái)講,一方面要側(cè)重于組織協(xié)調(diào)、整合的技術(shù)與方法;另一方面要側(cè)重于調(diào)適、權(quán)衡、整合人們的價(jià)值追求和責(zé)、權(quán)、利關(guān)系,即要注重企業(yè)文化的建設(shè)。企業(yè)的很多資源之所以能夠整合起來(lái),一方面固然有組織規(guī)劃、戰(zhàn)略安排,但很重要的一條是擁有優(yōu)良的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略資源的重要組成部分,優(yōu)良的企業(yè)文化可以培育和增強(qiáng)員工的忠誠(chéng)度。成功的企業(yè)都理解一個(gè)規(guī)則:企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略要同員工的人生價(jià)值追求結(jié)合起來(lái)。如果不能把企業(yè)追求的目標(biāo)同員工的目標(biāo)整合起來(lái),就很難實(shí)現(xiàn)員工的忠誠(chéng)度。反之,如果員工與企業(yè)二者的追求目標(biāo)越一致,企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的機(jī)會(huì)就越高。
參考文獻(xiàn)
[1]TeeceD·J,PisanoG,ShuenA:DynamicCapabilitiesandStrategyManagement,StrategyManagementJournal,1997,18,(7).
（－）制定戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可以分為三個(gè)層次，即公司戰(zhàn)略目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目標(biāo)和職能戰(zhàn)略目標(biāo)。
（二）實(shí)施有效的戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理主要是從戰(zhàn)略角度來(lái)研究影響成本的各個(gè)環(huán)節(jié)，從而進(jìn)一步找出降低成本的途徑。
（三）注重發(fā)揮人的價(jià)值和知識(shí)的創(chuàng)新能力。人力資本將成為重要的產(chǎn)權(quán)要素，無(wú)形資產(chǎn)管理將成為戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的核心內(nèi)容，知識(shí)生產(chǎn)力將成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的首要和關(guān)鍵因素。
（四）對(duì)人類社會(huì)、自然環(huán)境的關(guān)注，將成為戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)長(zhǎng)期研究的課題。社會(huì)責(zé)任會(huì)計(jì)和綠色會(huì)計(jì)將成為戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的重要分支，企業(yè)將主動(dòng)追求自身利益與環(huán)境效益的融合。
二、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的方法
戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的基本方法體系由五個(gè)部分組成。
（一）作業(yè)成本法。作業(yè)成本法克服了傳統(tǒng)成本計(jì)算系統(tǒng)下間接費(fèi)用責(zé)任不清的缺陷，使以前的許多不可控間接費(fèi)用，在作業(yè)成本系統(tǒng)中變成可控，同時(shí)大大拓展了成本核算的范圍，改進(jìn)了成本分配方法，及時(shí)提供相對(duì)準(zhǔn)確的成本信息，優(yōu)化了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
（二）目標(biāo)成本法。目標(biāo)成本法是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，制定以產(chǎn)品成本為主的目標(biāo)成本，確定達(dá)到這一成本水平途徑的一種分析方法。
（三）社會(huì)價(jià)值鏈分析方法。它的內(nèi)容包括四個(gè)方面：社會(huì)價(jià)值鏈分析、行業(yè)價(jià)值鏈分析、企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析。
（四）預(yù)警分析的方法。它通過(guò)縱向分析和橫向?qū)Ρ?，事先提醒管理?dāng)局注意可能影響企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的潛在機(jī)遇和問(wèn)題，把握機(jī)遇，防患于未然。
（五）其它分析方法。如評(píng)價(jià)分析、產(chǎn)品壽命周期成本法、質(zhì)量成本分析等。
三、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)在21世紀(jì)的發(fā)展與完善
展望21世紀(jì)，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)必將有長(zhǎng)足的發(fā)展。主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面（一）技術(shù)方面，首先技術(shù)革新和傳播的速度大大加快，這種快速變化使產(chǎn)品的壽命周期縮短。其次，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，人們更加強(qiáng)調(diào)知識(shí)對(duì)企業(yè)保持其持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的重要意義，并日益重視信息工具的大量使用，建立并維護(hù)一個(gè)能同時(shí)提供財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)兩個(gè)信息的系統(tǒng)，將普遍為各種規(guī)模的企業(yè)所接受，這種變化為戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的發(fā)展提供了物質(zhì)條件。另外，人和知識(shí)要素對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性日益加強(qiáng)將要求戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)提供充分的信息，以使決策者確定是否對(duì)人力及技術(shù)進(jìn)行投資，并評(píng)價(jià)所作出的人力及技術(shù)投資決策的投入一產(chǎn)出效率和效益。（二）經(jīng)濟(jì)全球化方面，資源配置的全球化使企業(yè)的戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)在分析自身及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源情況時(shí)，不能再是靜態(tài)地分析所處時(shí)刻，而要?jiǎng)討B(tài)地分析資源的未來(lái)流動(dòng)趨勢(shì)，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)一方面要加強(qiáng)收集信息，一方面注意分析企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)被消費(fèi)的全球化變化情況，以盡快調(diào)整其全球的戰(zhàn)略部署和尋找新的客戶需求方向。
外向性是企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)顯著特征。企業(yè)制定戰(zhàn)略以外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不確定區(qū)為前提。企業(yè)必須關(guān)注外部環(huán)境的變化，根據(jù)變化，調(diào)整戰(zhàn)略部署，或采取更有效的戰(zhàn)略方案，充分利用有限的經(jīng)濟(jì)資源，保證企業(yè)在動(dòng)蕩的環(huán)境中生存和發(fā)展。
按照美國(guó)學(xué)者波特的，在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)將面臨五種競(jìng)爭(zhēng)作用力，分別是：新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的入侵、替代品的威脅，客戶的侃價(jià)能力、供應(yīng)商的侃價(jià)能力、現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)作為原料和服務(wù)的需求者，必然與供應(yīng)商發(fā)生聯(lián)系，供應(yīng)商的侃價(jià)能力會(huì)原材料成本和其他投入成本。企業(yè)作為產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)者，必然會(huì)接觸到銷售渠道，客戶或分銷商的侃價(jià)能力會(huì)影響到企業(yè)所能索取的價(jià)格，替代品的威脅出在于此。而現(xiàn)存的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度會(huì)直接影響價(jià)格及競(jìng)爭(zhēng)的成本，如廠房設(shè)施、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、廣告促銷和銷售隊(duì)伍的成本。新的競(jìng)爭(zhēng)者的入侵，亦會(huì)威脅價(jià)格，并要求為防御入侵進(jìn)行投資。這些影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的因素，其所涵蓋的信息明顯超越了成本會(huì)計(jì)單個(gè)會(huì)計(jì)主體的范圍。這些競(jìng)爭(zhēng)力信息，是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略決策所必備的，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)必須竭力提供。
二、要求提供更多的戰(zhàn)略非財(cái)務(wù)信息
在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，衡量競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的不僅有財(cái)務(wù)指標(biāo)，還有大量的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。許多非財(cái)務(wù)指標(biāo)盡管不能直接反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，但對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，如目標(biāo)市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品合格率、顧客的滿意程度、產(chǎn)品交貨率、產(chǎn)品退貨率、產(chǎn)品返修率等。
目標(biāo)市場(chǎng)占有率，是反映企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的重要指標(biāo)。幾乎所有的企業(yè)都在致力于擴(kuò)大市場(chǎng)份額，誰(shuí)擁有了市場(chǎng)，誰(shuí)就擁有了決勝的先機(jī)。該指標(biāo)不僅體現(xiàn)了企業(yè)在同類產(chǎn)品市場(chǎng)或服務(wù)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位，并在一定程度上代表了企業(yè)未來(lái)的現(xiàn)金流量。
產(chǎn)品合格率，體現(xiàn)了企業(yè)全面質(zhì)量管理的水平，反映企業(yè)對(duì)現(xiàn)有資源利用的有效程度。
顧客的滿意程度需要進(jìn)行較為綜合了的考察，可結(jié)合市場(chǎng)份額的變化趨勢(shì)，產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題的投訴情況，售后跟蹤調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果等信息來(lái)進(jìn)行判斷。在買方市場(chǎng)上，顧客滿意程度是企業(yè)能否保持并擴(kuò)大其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要因素。
產(chǎn)品交貨率，可以評(píng)價(jià)企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)能力與市場(chǎng)需求的均衡性。也可以反映企業(yè)與分銷商和顧客的合作關(guān)系。
產(chǎn)品返修率和產(chǎn)品退貨率，直接反映企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量水平。這里的“質(zhì)量”，在以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)模式下，不僅指最終產(chǎn)品的各項(xiàng)指標(biāo)與原來(lái)的設(shè)計(jì)完全吻合，還指該產(chǎn)品能充分滿足顧客對(duì)該類產(chǎn)品的期望，因此較高的返修率和退貨率有可能意味著產(chǎn)品在最初的設(shè)計(jì)構(gòu)想上存在缺陷。
戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)瞄準(zhǔn)市場(chǎng)，著眼于“知彼”，即充分了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因此還應(yīng)盡可能收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在市場(chǎng)份額。供求狀況、產(chǎn)品質(zhì)量等方面的信息，將本企業(yè)戰(zhàn)略決策的技巧到外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，供應(yīng)商和顧客。
三、將預(yù)算與戰(zhàn)略掛鉤
預(yù)算是管理的一個(gè)重要領(lǐng)域。預(yù)算實(shí)質(zhì)上是事先對(duì)現(xiàn)存和未來(lái)可獲得資源的合理配置。將戰(zhàn)略思維引入預(yù)算機(jī)制，在預(yù)算編制過(guò)程中，要求聯(lián)系戰(zhàn)略需求進(jìn)行資源的預(yù)先分配。這種聯(lián)系的緊密程度，將決定預(yù)算是促進(jìn)還是阻礙戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程。資金過(guò)少，會(huì)削弱相關(guān)部門的戰(zhàn)略任務(wù)的執(zhí)行能力；資金過(guò)多，又會(huì)造成企業(yè)資源的浪費(fèi)并降低財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。要避免這兩種情況，則要求戰(zhàn)略實(shí)施者深入?yún)⑴c預(yù)算過(guò)程。此外，隨著外部環(huán)境的變化，企業(yè)戰(zhàn)略也會(huì)相應(yīng)作出調(diào)整，戰(zhàn)略的變動(dòng)總是需要預(yù)算資源的重新分配，這就產(chǎn)生了動(dòng)態(tài)預(yù)算的要求。
在預(yù)算編制形式上，與傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)相比，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)注重競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、顧客和其他戰(zhàn)略因素。傳統(tǒng)的編制形式，習(xí)慣上將同一賬戶的數(shù)據(jù)作為編制預(yù)算數(shù)據(jù)的關(guān)鍵依據(jù)，預(yù)算結(jié)果與企業(yè)戰(zhàn)略似乎沒(méi)有明顯的聯(lián)系。而戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)則改進(jìn)了傳統(tǒng)的記錄、計(jì)劃和報(bào)告模式。例如，在報(bào)告中增加關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甲乙丙丁等項(xiàng)目，根據(jù)各種可能的市場(chǎng)條件，預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的支出行為，及其面臨的水量利條件，以更好了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)。將顧客對(duì)企業(yè)支出的不同反應(yīng)也納入預(yù)算報(bào)告，便于確定何種支出行為更有利于建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
四、采用戰(zhàn)略性的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度
戰(zhàn)略性的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度是將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)。由于一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略行為通常針對(duì)公司的具體形勢(shì)和行業(yè)環(huán)境，所以各企業(yè)所采取的戰(zhàn)略之間有著許多差異——嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，行業(yè)中有多少競(jìng)爭(zhēng)廠商就有多少競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。但是，如果從各個(gè)具體戰(zhàn)略再上升一步，就會(huì)發(fā)現(xiàn)各個(gè)戰(zhàn)略之間最大最重要的區(qū)別和以簡(jiǎn)單歸納為：（1）企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)是寬還是窄（2）企業(yè)追求的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是與低成本相關(guān)還是與產(chǎn)品差異相關(guān)。這樣就產(chǎn)生了三種基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是前兩種戰(zhàn)略在狹窄市場(chǎng)領(lǐng)域中的。
