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時間：2023-03-02 14:57:54
序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇戰(zhàn)略管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。
一、戰(zhàn)略的體認
1、戰(zhàn)略管理經(jīng)典作家關(guān)于“戰(zhàn)略”的定義
關(guān)于“戰(zhàn)略”，有多少戰(zhàn)略研究學者，就有多少“戰(zhàn)略”的定義。以下是四位戰(zhàn)略管理經(jīng)典作家關(guān)于“戰(zhàn)略”的定義。
安索夫（Ansoff）認為，經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)為適應(yīng)外部環(huán)境，對目前從事的和將來要從事的經(jīng)營活動所進行的戰(zhàn)略決策。
安德魯斯（Andrews）認為，戰(zhàn)略是目標、意圖或目的以及達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式。這種模式界定著企業(yè)正在從事的，或者應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，以及界定企業(yè)所屬的或應(yīng)該屬于的經(jīng)營模式。
波特（Porter）認為，競爭戰(zhàn)略就是創(chuàng)造差異性，即有目的地選擇一整套不同的運營活動以創(chuàng)造一種獨特的價值組合。
明茨伯格（Mintzberg）提出了戰(zhàn)略的“5Ps”定義，他認為：戰(zhàn)略是一種計劃（plan），是一種計策（ploy），是一種模式（pattern），是一種定位（position），是一種觀念（perspective）。
2、關(guān)于戰(zhàn)略本質(zhì)的思考
從以上可以看出，研究者的背景、目的、視角、方法的不同都將導(dǎo)致他們對“戰(zhàn)略”的定義不同。盡管“戰(zhàn)略”的定義很多，但所有的定義都以不同的方式反映了戰(zhàn)略的一個共同特征：戰(zhàn)略是人的主觀目的與客觀條件協(xié)調(diào)的過程和結(jié)果。這就也戰(zhàn)略的本質(zhì)特征。
對戰(zhàn)略本質(zhì)特征的理解可從三個方面進行。首先，關(guān)于“人的主觀目的”。戰(zhàn)略是組織的戰(zhàn)略，因此，“人的主觀目的”中的“人”是指組織中的人，“主觀目的”不是個體目的的加總，而是組織中的人共同作用而形成的“集體意志”。其次，關(guān)于“客觀條件”。它既包括組織的外部環(huán)境（機會與威脅），也包括組織的內(nèi)部環(huán)境（優(yōu)勢與劣勢）。對“客觀條件”的辨識既包括對目前內(nèi)外部環(huán)境靜態(tài)的分析，也包括對環(huán)境變化的動態(tài)分析。再次，關(guān)于“過程和結(jié)果”。從靜態(tài)看，戰(zhàn)略是在特定時間內(nèi)組織的主觀與客觀協(xié)調(diào)的結(jié)果；從動態(tài)看，在長時間內(nèi)，組織的內(nèi)外部環(huán)境都在不斷的變化，決策主體“人”也在不斷變化，主客觀的協(xié)調(diào)也隨之不斷變化。
抓住了“主客觀一致性”這一戰(zhàn)略的本質(zhì)特征，再以此分析眾多的戰(zhàn)略定義，就可以十分容易地把握住各個定義特有的視角和強調(diào)的重點。
二、戰(zhàn)略管理的特性分析
基于以上對戰(zhàn)略本質(zhì)的認識，必須緊扣“主客觀一致性”這一本質(zhì)特征來深入分析戰(zhàn)略管理的特性。戰(zhàn)略管理的重要特性應(yīng)該有：主體性、情境性、動態(tài)性、前瞻性、系統(tǒng)性和平衡性。
1、主體性
這有兩層含義，一是戰(zhàn)略制定必然有其主體，二是戰(zhàn)略包含著主體的目的性。首先，戰(zhàn)略制定必然有其主體。這個主體可以是組織的高層管理者（最高管理者個人或整個高管層），也可以是組織的中層甚至是低層人員（如明茨伯格的“草根模型”所描述的），還可以是各層次人員的結(jié)合（權(quán)力學派所描述的）。其次，戰(zhàn)略包含著主體的主觀目的性。戰(zhàn)略形成和實施是一個帶有主觀影響的、不完全理性的過程。主體的價值觀、愿景勢必投射到戰(zhàn)略形成的過程之中。主體顯性的和潛在的心理因素也會影響到戰(zhàn)略的形成和實施。
2、情境性
戰(zhàn)略活動離不開組織所處的特定的情境。這包括組織的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。戰(zhàn)略管理是組織通過學習不斷調(diào)適與其環(huán)境的關(guān)系的過程。從某種意義上說，戰(zhàn)略管理過程就是組織不斷適應(yīng)環(huán)境，改造環(huán)境的過程。安德魯斯的SWOT模型和波特的“五力模型”都突出體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理的情境性。
3、動態(tài)性
首先，戰(zhàn)略管理是一個過程。無論遵循怎樣的戰(zhàn)略管理程序，戰(zhàn)略管理本身就構(gòu)成一個完整的過程。其次，組織戰(zhàn)略隨著情境的變化而變化。戰(zhàn)略的動態(tài)性決定了組織學習的重要性。正是從這個意義上，有人認為，戰(zhàn)略是組織學習的過程。4、前瞻性
戰(zhàn)略管理是面向未來的，其根本目的在于通過管理組織活動的不確定性來謀求組織的長期存續(xù)與發(fā)展。組織既要對其所處的現(xiàn)實環(huán)境進行正確的辨識，還要對環(huán)境的發(fā)展趨勢進行有效的預(yù)測。不僅如此，組織還要通過認真的策劃，調(diào)動所能調(diào)動的一切資源去影響和控制環(huán)境變化的方向和節(jié)奏。
5、系統(tǒng)性
首先，戰(zhàn)略是事關(guān)組織全局的決策活動。它以整個組織的生存和發(fā)展為關(guān)注的重點。雖然在某些特定的時期，它可能關(guān)注某些對全局具有重大影響的局部問題，但從根本上說，它關(guān)注的是組織的整體運行。其次，戰(zhàn)略管理的一個重要任務(wù)就是協(xié)調(diào)組織內(nèi)各子系統(tǒng)間的運行以求系統(tǒng)功能的最優(yōu)。從安索夫系統(tǒng)地提出協(xié)同的思想開始，系統(tǒng)協(xié)調(diào)就一直是戰(zhàn)略管理理論的一條主線。
6、平衡性
戰(zhàn)略管理在很大程度上是在相互矛盾或制約的兩個或多個因素中求取某種平衡。如：理想與現(xiàn)實（想干的與可干、能干的）、眼前與長遠、局部與整體、形與勢（現(xiàn)實的收益與潛在的趨勢）等等。
三、戰(zhàn)略管理的要求
戰(zhàn)略管理的特性決定了戰(zhàn)略管理必須遵循以下幾方面的基本要求。
1、必須高度關(guān)注組織中人的因素
首先要重視戰(zhàn)略形成過程中人的作用。戰(zhàn)略形成的方式中的關(guān)鍵在于戰(zhàn)略是否能為組織中大多數(shù)的成員理解和認同，必須在戰(zhàn)略形成過程中充分考慮人的因素。這包括人的思想觀念、認識水平、相互關(guān)系、利益訴求等因素。其次要重視戰(zhàn)略實施過程中人的作用。一是要調(diào)動最大多數(shù)人的積極性，二是要有效控制組織內(nèi)部政治對戰(zhàn)略實施的影響，三是要把握好關(guān)鍵點，控制好關(guān)鍵人。
2、必須努力提高組織的學習能力
戰(zhàn)略是人的主觀目的與客觀條件協(xié)調(diào)的過程和結(jié)果。組織一方面要敏感認識內(nèi)外部環(huán)境的變化，另一方面要能及時對這些變化做出響應(yīng)。提高組織學習能力不僅要求組織成員不斷提高學習能力，還要能將隱性知識轉(zhuǎn)化為顯性知識，將組織內(nèi)個體成員的知識轉(zhuǎn)化成組織的知識，要著力營造好的組織文化。
3、必須胸懷全局
戰(zhàn)略管理必須保證能夠?qū)崿F(xiàn)組織系統(tǒng)的最優(yōu)。為了戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，組織必須從組織結(jié)構(gòu)、制度建設(shè)、組織文化等各方面保證組織內(nèi)部能夠圍繞戰(zhàn)略目標進行有效和高效的協(xié)調(diào)。組織內(nèi)的每一個部門、每一個人都必須有強烈的整體意識，必要時愿意為整體利益放棄局部或個人利益。
4、必須面向未來
戰(zhàn)略管理不僅要把握好現(xiàn)在，更要把握好未來。必須將現(xiàn)在與未來有機地結(jié)合起來。對于未來，不僅要能預(yù)見，還要在預(yù)見未來的基礎(chǔ)上現(xiàn)在就采取行動以影響未來，使內(nèi)外部環(huán)境朝著有利于組織目標實現(xiàn)的方向發(fā)展。
5、必須注意平衡
戰(zhàn)略管理是一個由決策組成的系統(tǒng)和過程。戰(zhàn)略管理中的決策往往不是簡單的取舍而是一種平衡。戰(zhàn)略管理者必須根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標和現(xiàn)實的管理情境，正確地處理好短期與長期、局部與整體、內(nèi)部與外部、主要與次要、進取與舍棄等一系列影響組織戰(zhàn)略的矛盾關(guān)系。
【參考文獻】
[1]Andrews：TheConceptofCorporateStrategy.Homewood，IL：DowJones-Irwin，1971.
[2]Ansoff：CorporateStrategy.NewYork：McGraw-Hill，1988.
[3]Porter：CompetitiveStrategy.NewYork：TheFreePress，1980.
一、管理會計產(chǎn)生的歷史回顧
作為向企業(yè)內(nèi)部使用者提供管理信息的管理會計，從歷史上看，它是會計向企業(yè)管理縱深應(yīng)用的產(chǎn)物，是會計與管理綜合發(fā)展的結(jié)果。
20世紀初，生產(chǎn)技術(shù)突飛猛進，企業(yè)管理開始步入泰羅倡導(dǎo)的科學管理時代。與此相適應(yīng)，新的會計觀念與技術(shù)方法，如標準成本制度、預(yù)算控制、差異分析等相繼出現(xiàn)，并在企業(yè)實踐中得到不斷的充實和完善。標準成本計算制度和預(yù)算控制的著眼點是規(guī)劃和控制企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟活動，以控制會計為其核心內(nèi)容。以事前算賬為根本特征的管理會計從此產(chǎn)生，即以“標準成本計算制度”、“預(yù)算控制”和“差異分析”為標志的管理會計雛形開始形成。1922年，美國會計學者奎因坦斯和麥金西分別出版了《管理的會計：財務(wù)管理入門》和《預(yù)算控制》。1924年，麥金西又出版了《管理會計》專著，主張會計工作的重心應(yīng)該從對外提供信息轉(zhuǎn)移到對內(nèi)強化經(jīng)營管理方面。
自此以后，“主內(nèi)”的管理會計便迅速蓬勃發(fā)展，與“主外”的財務(wù)會計珠聯(lián)璧合，相輔相成，全方位地體現(xiàn)著現(xiàn)代會計的控制職能。
二、戰(zhàn)略管理――戰(zhàn)略管理會計的催生劑
20世紀30年代以前，工業(yè)革命席卷全世界，工業(yè)品市場急劇擴大，為企業(yè)提供了巨大的發(fā)展空間。這時的企業(yè)管理主要是以提高企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)效率、源源不斷地提供低價的、標準的產(chǎn)品為主要內(nèi)容的生產(chǎn)管理和成本管理，研究和實踐的重點是建立一套有效的企業(yè)內(nèi)部控制性管理模式。與此指導(dǎo)思想相呼應(yīng)，傳統(tǒng)管理會計通常以“利潤最大化”作為目標，功能主要在于預(yù)算和控制，而且預(yù)算以短期預(yù)算為主；同時，管理會計局限于企業(yè)內(nèi)部，傾向于使用賬簿中已有的財會數(shù)據(jù)來看問題，并依據(jù)已發(fā)生的事件來解釋環(huán)境的變化，管理會計成了財務(wù)會計的“副產(chǎn)品”。
二戰(zhàn)后，市場進一步國際化，市場競爭空前激化，企業(yè)內(nèi)部管理與外部發(fā)展不適應(yīng)的種種問題全面暴露。如何解決企業(yè)持續(xù)生存和不斷發(fā)展，是傳統(tǒng)企業(yè)管理所未能解決的問題。進入80年代以后，競爭日趨激烈，外部環(huán)境瞬息萬變，尤其是近些年隨著知識經(jīng)濟和信息時代的到來，戰(zhàn)略管理的觀念和技術(shù)越來越受到矚目，傳統(tǒng)管理會計面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略管理會計應(yīng)運而生。
第一，全方位整體性與局部性。從戰(zhàn)略的角度看，必須把企業(yè)管理作為一個整體進行分析，只有整體最佳才是最優(yōu)的管理對策。戰(zhàn)略管理會計要以企業(yè)的全局為對象，將視角擴大到企業(yè)整體，從整體上去分析和評價企業(yè)的戰(zhàn)略管理活力。傳統(tǒng)的管理會計以企業(yè)和企業(yè)內(nèi)部的各責任單位為主體提供單一的會計信息，只注重結(jié)果，而不能將結(jié)果控制與過程控制相結(jié)合。
第二，時空的統(tǒng)一性與間斷性。戰(zhàn)略管理的宗旨是為了取得長期持久的競爭優(yōu)勢，以便企業(yè)長期生存和發(fā)展，立足于長遠的戰(zhàn)略目標，因而需要戰(zhàn)略管理會計超越單一的期間界限，著眼于從長期競爭地位的變化中把握企業(yè)未來的發(fā)展方向。傳統(tǒng)的管理會計則是著眼于有限的會計期間“利潤最大化”，容易導(dǎo)致企業(yè)的短期行為。
第三，無限開放性與封閉性。環(huán)境的不確定、競爭的加劇導(dǎo)致了戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生，外部環(huán)境是戰(zhàn)略管理的著眼點，這就要求戰(zhàn)略管理會計將視角更多地投向影響企業(yè)的外部環(huán)境，提供超越企業(yè)本身的更廣泛、更有用的信息。傳統(tǒng)的管理會計立足于企業(yè)的內(nèi)部管理，致力于企業(yè)內(nèi)部信息量的收集、分析和比較，所提供的只是單個企業(yè)自身的絕對數(shù)據(jù)，而不能指出企業(yè)在市場競爭中所處的相對地位。
第四，動態(tài)性與靜態(tài)性。戰(zhàn)略目標的確定是和特定的內(nèi)外部環(huán)境相適應(yīng)的，在環(huán)境發(fā)生變化時要做出相應(yīng)的調(diào)整，所以戰(zhàn)略管理是一種動態(tài)管理。這就要求戰(zhàn)略管理會計也應(yīng)該采取動態(tài)、靈活的方法體系，不僅要聯(lián)系競爭對手進行“相對成本動態(tài)分析”、“顧客盈利性動態(tài)分析”和“產(chǎn)品盈利性動態(tài)分析”，而且還應(yīng)該采取一些諸如產(chǎn)品生命周期法、經(jīng)驗曲線法和價值鏈分析的方法。
綜上所述，戰(zhàn)略管理會計是為了彌補傳統(tǒng)管理會計的缺陷而產(chǎn)生的，但這并非意味著傳統(tǒng)管理會計沒有存在的必要，戰(zhàn)略管理會計只是傳統(tǒng)管理會計的發(fā)展和觀念的更新。傳統(tǒng)管理會計注重內(nèi)部管理，并從戰(zhàn)術(shù)角度深入到企業(yè)內(nèi)部的作業(yè)水平，致力于“知己”。而戰(zhàn)略管理會計則站在全球高度，從戰(zhàn)略角度擴展到宏觀層面，尋求企業(yè)整體競爭優(yōu)勢，致力于“知彼”。兩者相輔相成，“這種微觀深入與宏觀擴展的結(jié)合是現(xiàn)代管理會計為適應(yīng)復(fù)雜多變客觀環(huán)境的必然發(fā)展趨勢”。
三、戰(zhàn)略管理會計――戰(zhàn)略管理的一種重要手段
作為決策支持系統(tǒng)，戰(zhàn)略管理會計是服務(wù)于戰(zhàn)略管理的會計信息系統(tǒng)，即服務(wù)于戰(zhàn)略比較、選擇和決策的一種新型會計。它是管理會計向戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的延伸和滲透，具體地說，它是指會計人員運用專門方法，為企業(yè)提供自身和外部市場及競爭者的信息，通過分析、比較和選擇，幫助企業(yè)管理當局制定、實施戰(zhàn)略計劃以取得競爭優(yōu)勢的重要手段。
戰(zhàn)略管理會計體系的內(nèi)容主要包括企業(yè)環(huán)境分析、價值鏈分析、成本動因分析、競爭對手分析和業(yè)績的綜合評價等，每一部分都與戰(zhàn)略管理緊密相連，本文著重從環(huán)境分析和業(yè)績的綜合評價兩個方面分析其對戰(zhàn)略管理的作用。
（一）環(huán)境分析與戰(zhàn)略的制定和實施
環(huán)境對企業(yè)產(chǎn)生雙重的影響，一方面為企業(yè)的發(fā)展提供機遇，另一方面又制約著企業(yè)的經(jīng)營活動，甚至會帶來風險。尤其是在高新技術(shù)迅速發(fā)展、市場競爭異常激烈的當今，企業(yè)對環(huán)境變化的敏感程度、反應(yīng)能力以及對環(huán)境變化的適應(yīng)程度從某種意義上決定著企業(yè)的發(fā)展前景。因此，企業(yè)戰(zhàn)略制定和實施不僅需要企業(yè)內(nèi)部信息，而且還需要與外部環(huán)境相關(guān)的信息，而戰(zhàn)略管理會計正是基于戰(zhàn)略制定和實施的信息需要，充分關(guān)注環(huán)境變化對企業(yè)發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施的影響，通過實施環(huán)境分析，據(jù)以搜集相關(guān)的信息。
1、外部環(huán)境分析。企業(yè)外部環(huán)境的影響因素主要有經(jīng)濟因素，社會、文化、人口因素，政治、法律因素，技術(shù)因素，競爭因素。戰(zhàn)略管理會計對這些環(huán)境因素相關(guān)的信息進行搜集、整理的目的在于使企業(yè)能夠根據(jù)環(huán)境的變化制訂新的發(fā)展戰(zhàn)略。如通過分析、判斷經(jīng)濟周期的變化情況來確定最近的投資，又如技術(shù)進步既可以創(chuàng)造新的市場，產(chǎn)生大量新型的和改進型的產(chǎn)品，也使得現(xiàn)有的產(chǎn)品與服務(wù)過時。不論屬于哪一種情況，技術(shù)環(huán)境因素的變化會改變企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對地位及其競爭優(yōu)勢。總之，戰(zhàn)略管理會計必須根據(jù)企業(yè)特點及其所在的行業(yè)特點，關(guān)注宏觀環(huán)境的變化，研究與判斷宏觀環(huán)境變化可能帶來的機會與威脅，提供相關(guān)信息，并對可供采取的管理措施提出建議，使企業(yè)戰(zhàn)略建立在多方位、多角度、多層次分析的基礎(chǔ)上。
2、內(nèi)部環(huán)境分析。內(nèi)部環(huán)境主要包括資源、能力與競爭能力，它們構(gòu)成了企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。如果企業(yè)影響外部環(huán)境的能力較弱，那么，改進企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境就成為企業(yè)戰(zhàn)略最為重要的可控變量。戰(zhàn)略管理會計對內(nèi)部環(huán)境分析的目的是找出企業(yè)相對于競爭者的長處與短處，并將企業(yè)的長處與短處與外部環(huán)境的機會與威脅聯(lián)系起來，從而形成企業(yè)戰(zhàn)略的一個基本輪廓。如通過價值鏈分析可以有效地識別和評價企業(yè)資源與能力：企業(yè)作為一種動態(tài)的資源轉(zhuǎn)換系統(tǒng)，是通過一系列的作業(yè)實現(xiàn)的，作業(yè)的推移，同時也表現(xiàn)為價值在企業(yè)內(nèi)部的逐步積累與轉(zhuǎn)移，最終形成轉(zhuǎn)移給企業(yè)外部顧客的總價值。而戰(zhàn)略管理的任務(wù)就是通過對企業(yè)內(nèi)部作業(yè)鏈以及與企業(yè)內(nèi)部作業(yè)鏈相聯(lián)系的外部作業(yè)鏈的統(tǒng)籌，來實現(xiàn)資源轉(zhuǎn)換能力的優(yōu)化。通過對作業(yè)鏈的考察與分析，企業(yè)可以在結(jié)合自身資源、能力和競爭能力的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)在哪些作業(yè)領(lǐng)域擁有增加價值的潛力。
（二）業(yè)績評價與戰(zhàn)略的制定和實施
戰(zhàn)略制訂是一種思維過程，而戰(zhàn)略實施則是一種將該思維付諸于行動的過程。企業(yè)面臨的外部及內(nèi)部環(huán)境的快速而劇烈的變化，會導(dǎo)致思維與行動的不協(xié)調(diào)，當二者的偏離太大時，企業(yè)則應(yīng)該重新制訂戰(zhàn)略，只有這樣，公司才能向既定的目標不斷邁進，而這一過程必須通過參與戰(zhàn)略業(yè)績的評價才能完成。
戰(zhàn)略業(yè)績評價是為了實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的指標和標準，采用科學的方法，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程及其結(jié)果做出的一種價值判斷。這一活動包括將預(yù)期結(jié)果與實際結(jié)果進行比較，研究進程對計劃的偏離，評價個人績效和在實現(xiàn)既定目標過程中已取得的進展。
戰(zhàn)略平衡積分卡是業(yè)績評價的一種有效手段，主要通過由財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與增長這四個層面組成的指標體系進行評價：第一，財務(wù)層面的業(yè)績評價。財務(wù)評價主要從收入增長、成本降低和資產(chǎn)利用三個方面展開，根據(jù)企業(yè)的實際數(shù)據(jù)和行業(yè)的標準值，對其盈利能力、償債能力和成本因素進行分析，找出差異及差異形成的原因。第二，客戶層面的業(yè)績評價。在以市場為導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略中，只有與顧客保持長期良好的合作關(guān)系并不斷拓展新的市場，企業(yè)才能得以持續(xù)發(fā)展。該層面的評價指標主要有市場份額、客戶保持率、客戶滿意度、客戶盈利率等，通過實際和標準的分析，從而揭示客戶對企業(yè)產(chǎn)品的青睞度，進而評價企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力。第三，內(nèi)部經(jīng)營過程層面的業(yè)績評價。單純地控制和改進財務(wù)業(yè)績很難使企業(yè)在市場中成為最具有競爭實力的公司，要使企業(yè)取得和保持競爭優(yōu)勢，就必須創(chuàng)新，講求質(zhì)量，縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，提高生產(chǎn)率，降低成本。而戰(zhàn)略平衡計分卡把對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程的考核指標定位在創(chuàng)新、經(jīng)營和售后服務(wù)上，正好體現(xiàn)了這種要求。具體的評價指標主要有產(chǎn)品制造周期、產(chǎn)品設(shè)計水平、工藝改造能力、生產(chǎn)能力利用率、設(shè)備利用率、安全生產(chǎn)率等。第四，學習與增長層面的業(yè)績評價。戰(zhàn)略平衡計分卡所強調(diào)的投資重點是未來的投資項目，因而要求企業(yè)的管理人員和職員應(yīng)不斷地進行新技術(shù)、新知識的培訓(xùn)學習，以適應(yīng)時展需要；建立有效的信息系統(tǒng)，以便及時獲取信息；設(shè)立良好的激勵機制，以激發(fā)全體員工的積極性。具體指標一般有職員保持率、職員的培訓(xùn)次數(shù)、信息系統(tǒng)更新程度等。
由上可知，由于平衡計分法兼顧了長期與短期目標、財務(wù)與非財務(wù)指標、滯后與先行指標、外部與內(nèi)部業(yè)績指標，既強調(diào)了結(jié)果，也對結(jié)果獲得的動因、過程進行了衡量和分析，所以能夠全面、客觀、及時地反映企業(yè)戰(zhàn)略實施的效果?？傊?，平衡計分法引入企業(yè)戰(zhàn)略管理中，使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略在組織內(nèi)更明確，便于聯(lián)系企業(yè)部門、個人的目標和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，使管理層及員工更加一致地集中精力于企業(yè)的績效改進，便于企業(yè)對發(fā)展戰(zhàn)略進行檢驗、確認和修正。平衡計分法為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供了一個可管理的框架，同時也使戰(zhàn)略本身能根據(jù)企業(yè)的競爭環(huán)境、市場環(huán)境、技術(shù)環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部條件所發(fā)生的變化而不斷演變，確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻：
1、張蕊.企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)績評價指標體系研究[M].中國財政經(jīng)濟出版社,2002.
一、戰(zhàn)略管理會計的涵義及產(chǎn)生
戰(zhàn)略管理會計是一種從戰(zhàn)略的高度，收集、加工與企業(yè)相關(guān)各方面的經(jīng)濟信息，幫助企業(yè)管理層對內(nèi)進行戰(zhàn)略審視，對外做出戰(zhàn)略決策，最大限度地協(xié)調(diào)企業(yè)現(xiàn)實環(huán)境與經(jīng)濟環(huán)境之間的關(guān)系,保持并不斷創(chuàng)新其長期競爭優(yōu)勢的決策支持系統(tǒng)。
隨著全球經(jīng)濟一體化和信息社會化的發(fā)展，對企業(yè)的管理不再局限于內(nèi)部管理，而是在重視內(nèi)部管理的同時，又重視企業(yè)外部環(huán)境的分析。傳統(tǒng)管理會計已不適應(yīng)當前經(jīng)濟和經(jīng)營環(huán)境的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略管理要求促成了戰(zhàn)略管理會計的產(chǎn)生。
二、戰(zhàn)略管理會計的主要內(nèi)容
對于戰(zhàn)略管理會計的內(nèi)容，眾說不一，文章認為應(yīng)包含以下幾項內(nèi)容：
1、制定戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略管理會計首先要協(xié)助企業(yè)管理者制定戰(zhàn)略目標。企業(yè)的戰(zhàn)略目標可以分為三個層次：企業(yè)戰(zhàn)略目標、競爭戰(zhàn)略目標和職能戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略管理會計要從企業(yè)外部與內(nèi)部收集各種信息，提出各種可行的戰(zhàn)略目標，供企業(yè)管理決策者選擇。
2、資本經(jīng)營管理。企業(yè)通過調(diào)整資本結(jié)構(gòu)、股本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的資本運營方式，去實施擴張、收縮和撤退戰(zhàn)略,并靈活的運用兼并、收購、分立、改組、托管等方式,以較低的成本快速實現(xiàn)資本的集中、擴張、收縮和撤退。
3、人力資源管理。人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，也是戰(zhàn)略管理會計的重要內(nèi)容。人力資源管理將“物盡其用”與“人盡其才”有機結(jié)合起來，幫助管理者制定合理的人才規(guī)劃，從而全方位的為企業(yè)優(yōu)化價值鏈，保持競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，全面提供有關(guān)物力資源和人力資源的信息。
4、經(jīng)營投資決策。戰(zhàn)略管理會計的目標是為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供各種相關(guān)、可靠的信息。管理會計在經(jīng)營投資決策中具有的短期性和簡單化等缺陷，戰(zhàn)略管理會計在提供與經(jīng)營投資決策有關(guān)的信息的過程中彌補管理會計的缺陷。其分析基礎(chǔ)更接近實際情況，并考慮了資本性投資與流動資金在項目經(jīng)營期間隨產(chǎn)品銷量變化而變化的關(guān)系。
5、質(zhì)量成本管理。質(zhì)量成本管理貫穿于整個產(chǎn)品壽命周期的質(zhì)量管理過程中，質(zhì)量成本指那些與創(chuàng)新、鑒定、修理和預(yù)防殘次品有關(guān)的成本，包括預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部質(zhì)量損失和外部質(zhì)量成本。產(chǎn)品或勞務(wù)的質(zhì)量是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉，通過對質(zhì)量成本的控制，來確保企業(yè)戰(zhàn)略的最佳選擇。預(yù)防成本的增加會帶來總成本的節(jié)約，形成由于缺陷成本的降低而形成的競爭優(yōu)勢。
三、戰(zhàn)略管理會計的方法
戰(zhàn)略管理會計除了采用一些傳統(tǒng)管理會計的方法之外，更多的用到以下幾種方法：
1、作業(yè)成本法。它是一個以作業(yè)為基礎(chǔ)的信息加工系統(tǒng)，著眼于成本發(fā)生的原因，依據(jù)資源耗費的因果關(guān)系進行成本分析。作業(yè)成本法克服了傳統(tǒng)成本計算系統(tǒng)下間接費用責任不清的缺陷，同時也擴大了成本的核算范圍。
2、競爭對手分析法。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟體系中，競爭對手分析的主要工作是企業(yè)要通過各種渠道收集有關(guān)競爭對手資料，估算出競爭對手的各項成本指標，以便企業(yè)對與所在行業(yè)中最佳業(yè)績者之間的成本差異進行分析，反映出企業(yè)所處的戰(zhàn)略定位。這一信息可為評估競爭對手的市場戰(zhàn)略提供基礎(chǔ)，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略地位得以加強。
3、價值鏈分析法。價值鏈分析法就是將從原材料到最終用戶之間的價值鏈分解成與戰(zhàn)略相關(guān)的活動，以便理解成本的性質(zhì)和差異產(chǎn)生的原因，是企業(yè)制訂決策的基礎(chǔ)。企業(yè)通過價值鏈分析取得了優(yōu)于競爭對手的業(yè)績，就意味著改善了企業(yè)的競爭地位，提高了競爭優(yōu)勢，從而為企業(yè)的長期、健康發(fā)展奠定了牢固的基礎(chǔ)。
4、預(yù)警分析法。預(yù)警分析法是一種事先預(yù)測可能影響企業(yè)競爭地位和財務(wù)狀況的潛在因素，提醒管理當局注意的分析方法。它通過對行業(yè)特點和競爭狀況的分析，使管理當局在不利情況來臨之前就采取防御措施，解決潛在的問題。
5、平衡記分法。平衡記分卡法強調(diào)非財務(wù)指標的重要性，通過對財務(wù)、顧客、內(nèi)部作業(yè)、創(chuàng)新與學習四個方面各有側(cè)重又互相影響方面的業(yè)績評價來溝通戰(zhàn)略目標和企業(yè)經(jīng)營活動的關(guān)系，實現(xiàn)短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。
四、我國企業(yè)實施戰(zhàn)略管理會計應(yīng)采取的對策
戰(zhàn)略管理會計在我國尚屬于新生事物,企業(yè)應(yīng)積極推行戰(zhàn)略管理會計, 引進、吸收和創(chuàng)新戰(zhàn)略管理會計的方法, 努力加強和改善實施戰(zhàn)略管理會計所需的外部環(huán)境, 以使其順利實施并取得成效，應(yīng)采取的對策有：
1、加強戰(zhàn)略管理會計理論和方法的系統(tǒng)研究。我國的戰(zhàn)略管理會計應(yīng)定位在有利于建立社會主義市場經(jīng)濟，促進現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展，密切結(jié)合中國企業(yè)實際情況的基礎(chǔ)上。所以要推廣戰(zhàn)略管理會計，首先要加強戰(zhàn)略管理會計理論和方法的系統(tǒng)研究。
2、要把傳統(tǒng)管理會計與戰(zhàn)略管理會計結(jié)合起來。戰(zhàn)略管理會計與傳統(tǒng)管理會計是管理會計的兩個子系統(tǒng)。傳統(tǒng)管理會計注重企業(yè)內(nèi)部的管理，其目的在于提高企業(yè)內(nèi)部效率, 重在“知己”, 而戰(zhàn)略管理會計將關(guān)注的焦點投向市場和競爭對手, 站在戰(zhàn)略的高度為企業(yè)尋求比較優(yōu)勢, 重在“知彼”。知己知彼, 方能百戰(zhàn)不殆。
3、大力培養(yǎng)具有戰(zhàn)略管理會計素質(zhì)的人才。在當今的科技和信息時代，企業(yè)可通過學習、培訓(xùn)、宣傳等各種途徑使全體員工認識到實施戰(zhàn)略管理會計的重要性, 尤其應(yīng)該培訓(xùn)企業(yè)的高級管理與會計人員。
4、企業(yè)內(nèi)部會計崗位的分設(shè)，應(yīng)明確戰(zhàn)略管理會計的職責。戰(zhàn)略管理會計的職責主要是搜集和提供戰(zhàn)略性信息，預(yù)測經(jīng)濟前景，參與經(jīng)濟決策，規(guī)劃經(jīng)濟活動，控制經(jīng)濟過程，評價經(jīng)濟業(yè)績，考核經(jīng)濟責任，參與協(xié)調(diào)組織。我國大多數(shù)企業(yè)基本沒有專職管理會計人員，企業(yè)應(yīng)設(shè)置專門的管理會計崗位,充分發(fā)揮其在戰(zhàn)略管理中組織和協(xié)調(diào)的作用。
5、引進先進的信息技術(shù), 改進企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。信息技術(shù)一方面使戰(zhàn)略管理的方法運用得更充分、更有效；另一方面只有利用先進的信息技術(shù)才能對戰(zhàn)略管理所需的大量信息隨時進行分析和處理。另外, 企業(yè)的組織形式應(yīng)有利于注重溝通和合作, 以使涉及到各部門和人員的戰(zhàn)略管理得以協(xié)調(diào)、有效地進行。
6、建立戰(zhàn)略管理信息庫，及時提供戰(zhàn)略性信息。在戰(zhàn)略決策時，戰(zhàn)略管理會計人員運用一定的方法，對戰(zhàn)略信息進行加工、分析和處理，及時提供給決策當局。戰(zhàn)略管理會計的資料主要來源于財務(wù)會計，若不能及時取得相關(guān)資料，就使得管理會計信息的及時性、相關(guān)性大打折扣。為充分利用企業(yè)資源和及時提供戰(zhàn)略性信息，有必要建立企業(yè)的戰(zhàn)略管理信息庫。
總之, 在信息時代和管理現(xiàn)代化的今天, 戰(zhàn)略管理會計以其顯著的戰(zhàn)略性特點更加適應(yīng)新經(jīng)濟的發(fā)展要求，它作為一種新型的管理模式給企業(yè)注入了新的活力，必將成為我國推動企業(yè)制度創(chuàng)新和管理發(fā)展的有力工具。
作者單位：山東建筑大學
參考文獻：
[論文摘 要]戰(zhàn)略管理會計是當今企業(yè)經(jīng)營環(huán)境更加復(fù)雜多變、全球性市場競爭空前廣泛激烈的情況下，為滿足現(xiàn)代企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的特定信息需要而建立的新的管理會計信息系統(tǒng)。本文從戰(zhàn)略管理會計的內(nèi)涵、目標及特點闡述到戰(zhàn)略管理會計的主要內(nèi)容和方法對戰(zhàn)略管理會計進行論述。
一、從企業(yè)戰(zhàn)略的高度來看戰(zhàn)略管理會計
1981年， 英國學者西蒙斯最早將管理會計與戰(zhàn)略管理相結(jié)合，提出戰(zhàn)略管理會計之說。戰(zhàn)略管理會計是明確強調(diào)戰(zhàn)略問題及相關(guān)重點的一種管理會計方法，是一種外向型和具有長遠意義的管理系統(tǒng)。它站在戰(zhàn)略的角度上，以企業(yè)價值最大化為最終目標， 旨在幫助企業(yè)管理層從長遠利益出發(fā)，科學地審視、分析企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀， 持續(xù)地降低企業(yè)經(jīng)營成本，并把握各種潛在機會， 回避可能的風險， 從而最大限度地增加企業(yè)盈利能力和價值創(chuàng)造能力。依據(jù)戰(zhàn)略管理會計， 企業(yè)管理者必須根據(jù)本企業(yè)自身情況，以市場為導(dǎo)向， 從長遠利益出發(fā)， 全方位地制定動態(tài)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，才可避免企業(yè)經(jīng)營中出現(xiàn)的成本浪費現(xiàn)象， 時時為企業(yè)注入新鮮的活力，使企業(yè)保持長久的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略管理會計首先要協(xié)助高層管理者制定戰(zhàn)略目標。企業(yè)的戰(zhàn)略目標可以分為三個層次，即公司戰(zhàn)略目標、競爭戰(zhàn)略目標、職能戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略管理會計要從企業(yè)外部和內(nèi)部收集各種相關(guān)信息、運用戰(zhàn)略管理會計進行系統(tǒng)分析，以此為基礎(chǔ)提出各種可行的戰(zhàn)略目標，供企業(yè)管理當局決策時參考。
二、戰(zhàn)略管理會計的目標及特點
（一）戰(zhàn)略管理會計的目標
傳統(tǒng)管理會計的最終目標是利潤最大化，利潤最大化雖然能夠使企業(yè)講求核算和加強管理，但是，它不僅沒有考慮企業(yè)的遠景規(guī)劃，而且忽略了市場經(jīng)濟條件下最重要的一個因素風險。為了克服利潤最大化的短期性和不顧風險的缺陷，戰(zhàn)略管理會計的目標應(yīng)立足于企業(yè)的長遠發(fā)展，權(quán)衡風險與報酬之間的關(guān)系。企業(yè)價值是企業(yè)現(xiàn)實與未來收益、有形與無形資產(chǎn)等的綜合表現(xiàn)。因此，企業(yè)價值最大化也就是戰(zhàn)略管理會計的最終目標。戰(zhàn)略管理會計的具體目標主要包括以下四個方面：（1）協(xié)助管理當局確定戰(zhàn)略目標；（2）協(xié)助管理當局編制戰(zhàn)略規(guī)劃；（3）協(xié)助管理當局實施戰(zhàn)略規(guī)劃；（4）協(xié)助管理當局評價戰(zhàn)略管理業(yè)績。
（二）戰(zhàn)略管理會計的特點
與傳統(tǒng)管理會計相比， 戰(zhàn)略管理會計具有以下特點。
（1）戰(zhàn)略管理會計具有明顯的外向性；（2）戰(zhàn)略管理會計更加注重長遠目標和全局利益；（3）戰(zhàn)略管理會計提供更多的非財務(wù)信息；（4）戰(zhàn)略管理會計是一種全面性、綜合性的風險管理；（5）戰(zhàn)略管理會計更加注重會計信息的相關(guān)性和及時性；（6）戰(zhàn)略管理會計拓展了管理會計人員的職能范圍。
三、戰(zhàn)略管理會計的主要內(nèi)容和方法
（一）戰(zhàn)略管理會計的主要內(nèi)容
戰(zhàn)略管理會計是近些年發(fā)展起來的一門科學， 其理論和實踐仍處于起步和探討階段。目前， 戰(zhàn)略管理會計主要研究了以下問題：
1．戰(zhàn)略規(guī)劃管理。戰(zhàn)略管理會計首先要從企業(yè)外部和內(nèi)部搜集信息， 提出各種可行的戰(zhàn)略方案， 供高層管理者選擇， 協(xié)助其制定戰(zhàn)略目標。企業(yè)的戰(zhàn)略目標可以分公司戰(zhàn)略目標、競爭戰(zhàn)略目標和職能戰(zhàn)略目標三個層次。
2．戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理通過對企業(yè)自身及其競爭對手的有關(guān)成本資料的分析， 主要是從戰(zhàn)略的角度來研究影響成本的各個環(huán)節(jié)，從而進一步找出降低成本的途徑，為管理者提供了戰(zhàn)略決策所需的信息。一般來說，企業(yè)可以通過采取適度的投資規(guī)模、市場調(diào)研、合理的研究開發(fā)策略等途徑來降低戰(zhàn)略成本。
3．戰(zhàn)略性經(jīng)營投資決策。戰(zhàn)略管理會計是為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供各種相關(guān)可靠的信息。應(yīng)以戰(zhàn)略的眼光提供全局性、長遠的與決策相關(guān)的有用信息。在經(jīng)營決策方面應(yīng)采用長期本量利分析模式。戰(zhàn)略管理會計以現(xiàn)實的現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)，能反映企業(yè)投資的實際業(yè)績，為企業(yè)注重持續(xù)發(fā)展提供有用的信息。
4．全面預(yù)算管理。全面預(yù)算是企業(yè)在未來一定時期內(nèi)各種計劃的貨幣數(shù)量表現(xiàn)。預(yù)算起到計劃、協(xié)調(diào)和控制的作用。預(yù)算的編制必須以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標為基礎(chǔ)，根據(jù)戰(zhàn)略目標所確定的發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略決策制定當期計劃。
5．人力資源管理。人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，也是戰(zhàn)略管理會計的重要內(nèi)容。它包括為提高企業(yè)和個人績效而進行的人事戰(zhàn)略規(guī)劃、日常人事管理以及一年一度的員工績效評價。戰(zhàn)略管理會計的核心是以人為本，通過一定的方法和技能來激勵員工以獲取最大的人力資源價值，并采用一定的方法來確認和計量人力資源的價值與成本，進行人力資源的投資分析。
6．風險管理。企業(yè)的任何一項行為都帶有一定風險，風險越大，報酬越高，但當風險增加到一定程度，就會威脅到企業(yè)的生存。市場風險無處不在，它既可以給企業(yè)帶來超額收益，也可能帶來巨大損失。由于戰(zhàn)略管理會計著重研究全局的、長遠的戰(zhàn)略性問題，因此，它必須經(jīng)?？紤]風險因素。其對風險的管理主要是在經(jīng)營與投資管理中采用一定的方法，如投資組合、資產(chǎn)重組、并購與聯(lián)營等方式分散風險。
7．戰(zhàn)略性業(yè)績評價。從戰(zhàn)略管理的角度看，業(yè)績評價是連接戰(zhàn)略目標和日常經(jīng)營活動的橋梁。良好的業(yè)績評價體系可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標具體化，并能有效地引導(dǎo)管理者的行為。它應(yīng)包括財務(wù)績效衡量與非財務(wù)績效衡量（如顧客、內(nèi)部管理和長期績效）。
（二）戰(zhàn)略管理會計的研究方法
戰(zhàn)略管理會計主要通過產(chǎn)品生命周期法、價值鏈法等具有整體性、全局性的研究方法來對企業(yè)的經(jīng)濟效益作出判斷，更注重企業(yè)的外部市場環(huán)境，強調(diào)企業(yè)發(fā)展與環(huán)境變化的協(xié)調(diào)一致，將企業(yè)置于整個產(chǎn)業(yè)的價值鏈中，研究企業(yè)與市場競爭者的關(guān)系位置。
為使戰(zhàn)略管理會計理論在企業(yè)會計實踐中得到成功應(yīng)用，還須有一定的基本方法加以保證。這些基本方法主要有：（1）作業(yè)成本法。作業(yè)成本法是依據(jù)資源耗費的因果關(guān)系進行成本分析。即先按作業(yè)對資源的耗費情況將成本分配到作業(yè)，再按成本對象所消耗的作業(yè)情況將作業(yè)分配到成本對象。（2）競爭對手分析。競爭對手分析主要是從市場的角度，通過對競爭對手的分析來考察企業(yè)的競爭地位，為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供信息。（3）預(yù)警分析。預(yù)警分析是一種事先預(yù)測可能影響企業(yè)競爭地位和財務(wù)狀況的潛在因素，提醒管理當局注意的分析方法。它通過對行業(yè)特點和競爭狀況進行分析，使管理當局在不利情況來臨之前就采取防御措施，解決潛在的問題。（4）質(zhì)量成本分析。質(zhì)量成本分析是指從產(chǎn)品的研制、開發(fā)、設(shè)計、制造，一直到售后服務(wù)整個壽命周期內(nèi)的質(zhì)量成本分析方法。它主要分析質(zhì)量成本的四個部分，即預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部質(zhì)量損失和外部質(zhì)量損失。
如果投資戰(zhàn)略不能與企業(yè)的總體戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)一致，就會出現(xiàn)重大的投資失誤，影響企業(yè)的發(fā)展，嚴重的甚至使企業(yè)破產(chǎn)。以某集團公司為例，在“八五”期間，企業(yè)的投資戰(zhàn)略偏離了企業(yè)的總體發(fā)展方案，急功近利，結(jié)果投資方向多為與企業(yè)急需發(fā)展的主業(yè)無關(guān)的其它產(chǎn)業(yè)，不僅難以實現(xiàn)規(guī)模效益，而且由于投資過于分散，投資的效果也不好。而企業(yè)急需發(fā)展的主業(yè)，卻因為資金不足，技術(shù)改造遲遲不能執(zhí)行，產(chǎn)品技術(shù)含量低，規(guī)模上不去，市場份額不斷縮小，錯失發(fā)展良機。因而在“九五”期間，企業(yè)背上沉重的包袱，舉步維艱。
由于投資戰(zhàn)略是進行投資管理的重要基礎(chǔ)，因此加強投資管理就需要科學合理地制定投資戰(zhàn)略。而投資戰(zhàn)略的制定又是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上進行的。可以說，只有在準確分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，科學制定總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，才能合理制定企業(yè)的投資戰(zhàn)略，才能真正管理好企業(yè)的投資工作。
企業(yè)的投資戰(zhàn)略管理
企業(yè)的投資管理工作主要是圍繞投資戰(zhàn)略進行，而投資戰(zhàn)略又要緊密圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。因此，企業(yè)在進行投資管理的時候，隨時需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略部署，對投資項目進行監(jiān)管，以保證企業(yè)的人力、財力、物力等資源集中到企業(yè)急需發(fā)展的關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)上去。
在進行投資戰(zhàn)略管理的時候，主要依據(jù)的對象就是企業(yè)的投資戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生了變化，企業(yè)的投資戰(zhàn)略就需要隨之調(diào)整，具體的投資業(yè)務(wù)也就需要隨之變化。如投資方向、投資重點、投資金額等等。投資戰(zhàn)略管理的實質(zhì)就是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略不斷對企業(yè)投資業(yè)務(wù)進行調(diào)整。
實證分析
（一）企業(yè)基本情況
某集團公司是由一個地方小企業(yè)發(fā)展而來，在企業(yè)發(fā)展中，集團領(lǐng)導(dǎo)層的集權(quán)傾向明顯。通常投資決策由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層作出，較少通過職能部門參與。1994年集團有下屬法人企業(yè)300多家。但是在進行投資多元化的時候，由于對投資對象缺乏足夠的了解，缺少科學的可行性研究，加上政府行為的干預(yù)，造成大量的不良資產(chǎn)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營困難。由于投資分散，在主業(yè)上的投資急劇下降，造成技術(shù)投入嚴重不足，多年沒有新的技改項目，主業(yè)競爭力下降，發(fā)展后勁嚴重不足。以后逐步開始進行調(diào)整，收縮產(chǎn)業(yè)，使投資集中到主業(yè)上來。1996年有60家，2000年壓縮為不到10家，現(xiàn)在主要集中在主業(yè)上。
集團公司的法律地位和權(quán)利為：集團公司作為授權(quán)范圍內(nèi)的國有資產(chǎn)投資主體，行使國有資產(chǎn)所有者職能，依法對授權(quán)范圍內(nèi)的國有資產(chǎn)進行價值形態(tài)的經(jīng)營與管理，對所持股企業(yè)享有資產(chǎn)收益，重大決策、選擇管理者和產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓等權(quán)利。集團公司作為母公司，不直接參與下屬子公司具體生產(chǎn)經(jīng)營活動、根據(jù)《公司法》，母公司委派董事或委派股權(quán)代表進入子公司董事會，參與決策，進行調(diào)控，并以集團章程和制度的形式對各子公司的經(jīng)營活動進行監(jiān)督。
集團子公司的權(quán)利與義務(wù)為：集團公司下屬的子公司享有獨立的法人財產(chǎn)權(quán)，依法自主經(jīng)營、獨立核算、自負盈虧，對經(jīng)管的法人財產(chǎn)負保值增值責任。對集團公司現(xiàn)有存量資產(chǎn)，按專業(yè)化和市場化原則進行重組，組建股份公司。
根據(jù)決策機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)相互獨立、相互制衡和權(quán)責明確的原則，建立集團母公司和子公司的法人治理結(jié)構(gòu)或管理機構(gòu)。集團公司是國有獨資公司，依照《公司法》由董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層組成其法人治理結(jié)構(gòu)，不設(shè)股東會。董事會是國有資產(chǎn)授權(quán)的代表，是公司的決策機構(gòu)，并按授權(quán)行使股東會的部分職能。董事會下設(shè)決策支持機構(gòu)（戰(zhàn)略管理委員會和投資委員會）和日常辦事機構(gòu)（秘書室）。決策支持機構(gòu)主要職責是根據(jù)董事會的要求，對董事會決策的集團發(fā)展戰(zhàn)略、重大投資方向和項目、財務(wù)預(yù)算等問題進行事前審議并提出方案和意見，以備董事會決策。
（二）企業(yè)總體戰(zhàn)略
（1）戰(zhàn)略指導(dǎo)思想。按照社會主義主市場經(jīng)濟模式及現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，以資本經(jīng)營為核心，依靠科技進步，積極推進經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變，加大結(jié)構(gòu)調(diào)整力度，爭取把集團公司建設(shè)成為“中國一流，世界著名”的國際化的特大型企業(yè)集團。
（2）戰(zhàn)略目標。計劃到2005年，主要經(jīng)濟指標爭取比“九五”期間翻一番，集團在全國百強企業(yè)中的排位躍居前列，企業(yè)的整體素質(zhì)得到全面提高，實現(xiàn)國際化經(jīng)營，成為世界著名的大公司、大財團，步入世界大公司行列。
（3）戰(zhàn)略重點。為了確保上述戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，集團在今后的發(fā)展中將突出三個戰(zhàn)略重點，即資本運營戰(zhàn)略、科技進步戰(zhàn)略和人力資源開發(fā)戰(zhàn)略。
（三）企業(yè)投資戰(zhàn)略
集團圍繞形成和加強焊接材料、輸變電設(shè)備、電子及金剛石、機電產(chǎn)品等四大支柱產(chǎn)業(yè)的需要，加大設(shè)備更新和技術(shù)改造的力度，對現(xiàn)有主導(dǎo)產(chǎn)品的生產(chǎn)設(shè)備更新改造達到1／4以上，集團公司技改投入不少于10億元，集團各成員企業(yè)的技改投入原則上不得少于固定資產(chǎn)原值的1／3，同時要加強重點技改項目的管理，確保集團的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品發(fā)展目標的實現(xiàn)。技改項目的預(yù)算總額為18.871億元，資金的來源如下：企業(yè)利潤及折舊4.871億元；銀行貸款8億元；債券和股票3億元；引進外資3億元。
（四）企業(yè)投資管理
集團公司投資管理體制是以集團公司為母公司而投資形成的全資企業(yè)、控股企業(yè)、參股企業(yè)為子公司的母子型投資管理體系。
（1）集團計劃投資部負責核心企業(yè)的投資管理工作，各子系公司設(shè)立專管或兼管投資的管理部門。
（2）投資形式可以用固定資產(chǎn)、存貨、非專利技術(shù)、土地使用權(quán)、商譽、資金投資，也可以用產(chǎn)權(quán)換產(chǎn)權(quán)的形式進行投資。
（3）在集團內(nèi)部實行計劃管理。集團各投資單位及時將投資方案報送集團計劃投資部立項。集團領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)國家政策、集團發(fā)展方針，對該投資項目進行綜合平衡、協(xié)調(diào)和決策。計劃投資部根據(jù)集團發(fā)展計劃下達年度投資方向和項目的框架。
（4）集團內(nèi)的各投資企業(yè)和投資機構(gòu)對規(guī)劃投資的項目，先作好可行性調(diào)查研究，寫出可行性研究報告報送集團計劃投資部，并聯(lián)合組織經(jīng)濟、技術(shù)等有關(guān)部門和專家進行項目論證和風險評估。
（5）投資可行性研究報告包括下列內(nèi)容：投資單位概況及其經(jīng)營狀況；投資環(huán)境是否優(yōu)良，主要包括：投資地區(qū)政策法規(guī)是否有利；市場環(huán)境是否能有利于投資，如資源條件、交通運輸、產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)品是否有競爭優(yōu)勢等；開發(fā)的產(chǎn)品或提供的勞務(wù)是否能占領(lǐng)市場，其開發(fā)潛力如何；工藝及工程的基本設(shè)計方案；投資收益預(yù)測及風險分析；投資數(shù)額及形式（固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、貨幣資金）；組織機構(gòu)及勞務(wù)安排。
（6）各部門參與項目論證，除對上述投資條件進行充分論證外，還應(yīng)對投資的資金來源進行平衡，在資金有限的情況下應(yīng)擇優(yōu)投資。參與項目論證會的人員在結(jié)論書上簽字。
2013年7月24日，是全球資本市場值得記住的一天，國際金融危機前一直“默默無聞”的富國銀行的市值超越中國工商銀行，坐上了“全球市值第一銀行”的寶座。要知道，在此之前工商銀行已經(jīng)穩(wěn)坐第一把交椅達六年之久。那么在“市值第一”這樣的虛名更迭背后，究竟發(fā)生了怎樣的故事呢？
富國銀行原本是一家社區(qū)銀行，上世紀80年代才開始跨州經(jīng)營，到本世紀初才真正成為一家全國性銀行。在富國銀行發(fā)展壯大過程中，始終堅持以社區(qū)銀行、批發(fā)銀行、財富管理三大核心業(yè)務(wù)板塊為戰(zhàn)略重點，面對摩根大通、花旗銀行等大銀行紛紛將投資銀行業(yè)務(wù)列為發(fā)展重點，富國銀行仍毅然堅守著傳統(tǒng)商業(yè)銀行的戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)陣地。不僅如此，富國銀行的并購對象主要來自美國本土，外生擴張模式顯著區(qū)別于其他美國大銀行，以至于業(yè)界將其稱為“或許是當今世界最枯燥乏味的銀行”。但正是基于對傳統(tǒng)商業(yè)銀行這一戰(zhàn)略方向的堅守，幾乎未涉足高風險次貸和“有毒”證券，使富國銀行得以在金融危機期間成功避險，并在危機后穩(wěn)步拾級而上。
反觀花旗銀行——一家曾經(jīng)君臨天下、獨步世界的銀行，長期堅持全球化和全能型發(fā)展戰(zhàn)略，將分支機構(gòu)泛設(shè)于全球幾乎所有國家，業(yè)務(wù)拓展幾乎涉足所有金融領(lǐng)域，并深度介入高杠桿投
資銀行業(yè)務(wù)。金融危機期間，面對市場形勢發(fā)生逆轉(zhuǎn)，資產(chǎn)價格大幅下跌，資產(chǎn)品質(zhì)下降，違約率大幅攀升，花旗銀行遭受了前所未有的重創(chuàng)，并深陷次貸危機漩渦。統(tǒng)計顯示，在2007年至2008年全球100多家最大型銀行和證券公司，所遭受的5000多億美元資本減記和信貸損失中，僅花旗集團的減記和損失額就超過550億美元，花旗銀行股票在危機期間遭遇連續(xù)下挫，到2008年末，股票總市值大致僅為危機前2006年底的十分之一。
如果仔細分析，很多國際知名商業(yè)銀行的風險管理能力其實并沒有太大的差距，但在金融危機中的表現(xiàn)卻判若云泥，其中重要的原因就在于發(fā)展戰(zhàn)略與策略選擇的不同。筆者在此并不想評判上述兩家銀行發(fā)展戰(zhàn)略的對與錯，但從比較中不難看出，戰(zhàn)略管理能力是一家銀行最具價值創(chuàng)造力的核心能力，正確的戰(zhàn)略方向帶來的價值是巨大的、長遠的，任何一家銀行尤其是大型銀行必須具備這樣的核心競爭力。富國銀行之所以成功，就是因為一直堅持根植于本土的戰(zhàn)略定位，只做熟悉的客戶、熟悉的市場和有優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，持續(xù)深耕于個人和小企業(yè)客戶，輔之以成功的交叉銷售策略，在美國本土零售領(lǐng)域形成了難以復(fù)制、無可比擬的核心競爭力，并成為同時獲得穆迪和標普最高評級的銀行。 戰(zhàn)略管理至關(guān)重要，但如何加強戰(zhàn)略管理？如何解決“戰(zhàn)略落地”的問題？如何避免“說起來重要、做起來不要”現(xiàn)象的發(fā)生？這是各家銀行尤其高管層需要認真思考和研究的問題。戰(zhàn)略
管理是一門科學，依筆者之見，以下三點是必須要做的功課。 首先，必須正確把握大勢。恰當把握外部經(jīng)營形勢變化和國際大銀行轉(zhuǎn)型方向是提升戰(zhàn)略管理能力的基礎(chǔ)。當前，全球經(jīng)濟處于恢復(fù)期，國際領(lǐng)先銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型風起云涌，國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展方式和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)面臨深刻調(diào)整，金融市場與監(jiān)管發(fā)生一系列重大變化，特別是十明確全面深化體制改革以后，國內(nèi)銀行業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境面臨前所未有的變革，直接影響到銀行在客戶、業(yè)務(wù)、區(qū)域等方面的戰(zhàn)略規(guī)劃。“師夷長技以制夷”。境內(nèi)大型銀行必須充分汲取國際領(lǐng)先同業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整經(jīng)驗，直面并準確把握國內(nèi)外經(jīng)濟金融發(fā)展趨勢和國際大型銀行最新戰(zhàn)略發(fā)展動向，轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式與發(fā)展模式，積極有效地應(yīng)對同業(yè)及跨界競爭新挑戰(zhàn)，全面提升價值創(chuàng)造力和可持續(xù)發(fā)展能力。
其次，必須堅持有所為有所不為。戰(zhàn)略的方向性決定了必須有所取舍，簡單地說就是選擇向左走，還是向右走的問題。國際知名的全能型、綜合性銀行，同時也是特色突出的銀行，正是依托有別于同業(yè)的經(jīng)營特色，才使其歷久彌新最終成長為國際領(lǐng)先銀行。由此可見，戰(zhàn)略選擇不僅僅要高度契合外部經(jīng)營環(huán)境的發(fā)展變化，更要緊密結(jié)合自身實際，孕育形成長期、可持續(xù)、不易被競爭對手復(fù)制的競爭優(yōu)勢，長期視角下的戰(zhàn)略制定就是一個挖掘、培養(yǎng)、發(fā)揮自身優(yōu)勢的過程。國內(nèi)大銀行戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)略重點的確定，必須明確自身優(yōu)勢，包括原有的優(yōu)勢是
二、戰(zhàn)略管理會計的目標及特點
（一）戰(zhàn)略管理會計的目標
傳統(tǒng)管理會計的最終目標是利潤最大化，利潤最大化雖然能夠使企業(yè)講求核算和加強管理，但是，它不僅沒有考慮企業(yè)的遠景規(guī)劃，而且忽略了市場經(jīng)濟條件下最重要的一個因素風險。為了克服利潤最大化的短期性和不顧風險的缺陷，戰(zhàn)略管理會計的目標應(yīng)立足于企業(yè)的長遠發(fā)展，權(quán)衡風險與報酬之間的關(guān)系。企業(yè)價值是企業(yè)現(xiàn)實與未來收益、有形與無形資產(chǎn)等的綜合表現(xiàn)。因此，企業(yè)價值最大化也就是戰(zhàn)略管理會計的最終目標。戰(zhàn)略管理會計的具體目標主要包括以下四個方面：（1）協(xié)助管理當局確定戰(zhàn)略目標；（2）協(xié)助管理當局編制戰(zhàn)略規(guī)劃；（3）協(xié)助管理當局實施戰(zhàn)略規(guī)劃；（4）協(xié)助管理當局評價戰(zhàn)略管理業(yè)績。
（二）戰(zhàn)略管理會計的特點
與傳統(tǒng)管理會計相比， 戰(zhàn)略管理會計具有以下特點。
（1）戰(zhàn)略管理會計具有明顯的外向性；（2）戰(zhàn)略管理會計更加注重長遠目標和全局利益；（3）戰(zhàn)略管理會計提供更多的非財務(wù)信息；（4）戰(zhàn)略管理會計是一種全面性、綜合性的風險管理；（5）戰(zhàn)略管理會計更加注重會計信息的相關(guān)性和及時性；（6）戰(zhàn)略管理會計拓展了管理會計人員的職能范圍。
三、戰(zhàn)略管理會計的主要內(nèi)容和方法
（一）戰(zhàn)略管理會計的主要內(nèi)容
戰(zhàn)略管理會計是近些年發(fā)展起來的一門科學， 其理論和實踐仍處于起步和探討階段。目前， 戰(zhàn)略管理會計主要研究了以下問題：
1．戰(zhàn)略規(guī)劃管理。戰(zhàn)略管理會計首先要從企業(yè)外部和內(nèi)部搜集信息， 提出各種可行的戰(zhàn)略方案， 供高層管理者選擇， 協(xié)助其制定戰(zhàn)略目標。企業(yè)的戰(zhàn)略目標可以分公司戰(zhàn)略目標、競爭戰(zhàn)略目標和職能戰(zhàn)略目標三個層次。
2．戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理通過對企業(yè)自身及其競爭對手的有關(guān)成本資料的分析， 主要是從戰(zhàn)略的角度來研究影響成本的各個環(huán)節(jié)，從而進一步找出降低成本的途徑，為管理者提供了戰(zhàn)略決策所需的信息。一般來說，企業(yè)可以通過采取適度的投資規(guī)模、市場調(diào)研、合理的研究開發(fā)策略等途徑來降低戰(zhàn)略成本。
3．戰(zhàn)略性經(jīng)營投資決策。戰(zhàn)略管理會計是為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供各種相關(guān)可靠的信息。應(yīng)以戰(zhàn)略的眼光提供全局性、長遠的與決策相關(guān)的有用信息。在經(jīng)營決策方面應(yīng)采用長期本量利分析模式。戰(zhàn)略管理會計以現(xiàn)實的現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)，能反映企業(yè)投資的實際業(yè)績，為企業(yè)注重持續(xù)發(fā)展提供有用的信息。
4．全面預(yù)算管理。全面預(yù)算是企業(yè)在未來一定時期內(nèi)各種計劃的貨幣數(shù)量表現(xiàn)。預(yù)算起到計劃、協(xié)調(diào)和控制的作用。預(yù)算的編制必須以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標為基礎(chǔ)，根據(jù)戰(zhàn)略目標所確定的發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略決策制定當期計劃。
5．人力資源管理。人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，也是戰(zhàn)略管理會計的重要內(nèi)容。它包括為提高企業(yè)和個人績效而進行的人事戰(zhàn)略規(guī)劃、日常人事管理以及一年一度的員工績效評價。戰(zhàn)略管理會計的核心是以人為本，通過一定的方法和技能來激勵員工以獲取最大的人力資源價值，并采用一定的方法來確認和計量人力資源的價值與成本，進行人力資源的投資分析。
6．風險管理。企業(yè)的任何一項行為都帶有一定風險，風險越大，報酬越高，但當風險增加到一定程度，就會威脅到企業(yè)的生存。市場風險無處不在，它既可以給企業(yè)帶來超額收益，也可能帶來巨大損失。由于戰(zhàn)略管理會計著重研究全局的、長遠的戰(zhàn)略性問題，因此，它必須經(jīng)?？紤]風險因素。其對風險的管理主要是在經(jīng)營與投資管理中采用一定的方法，如投資組合、資產(chǎn)重組、并購與聯(lián)營等方式分散風險。
7．戰(zhàn)略性業(yè)績評價。從戰(zhàn)略管理的角度看，業(yè)績評價是連接戰(zhàn)略目標和日常經(jīng)營活動的橋梁。良好的業(yè)績評價體系可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標具體化，并能有效地引導(dǎo)管理者的行為。它應(yīng)包括財務(wù)績效衡量與非財務(wù)績效衡量（如顧客、內(nèi)部管理和長期績效）。
20世紀70年代以來,是戰(zhàn)略管理與經(jīng)濟學相互融合的階段。在這一歷史時期,戰(zhàn)略管理界出現(xiàn)了三個學派,即競爭位勢理論、資源基礎(chǔ)理論和動力能力理論。它們從不同的角度闡明了企業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)競爭位勢的取得、利潤的來源及企業(yè)成長的原因等有關(guān)企業(yè)發(fā)展的重大問題,為現(xiàn)代西方企業(yè)的發(fā)展起到了重要的指導(dǎo)作用。加入WTO后,我國企業(yè)的發(fā)展面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)和更加激熱的國內(nèi)、國際競爭,如何在挑戰(zhàn)中謀求發(fā)展,在競爭中爭取主動,在深入理解先進的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論之后,相信會得出滿意的答案。
一、理論發(fā)展回顧
1.競爭位勢理論的主要觀點及局限
1980年,以邁克爾·波特為代表的哈佛學派提出了競爭戰(zhàn)略理論,并逐漸成為當時企業(yè)戰(zhàn)略管理的主流。其理論核心是以企業(yè)競爭者、購買方、供應(yīng)方、替代產(chǎn)品、潛在競爭者五種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)力量形成的競爭力量模型。波特認為,企業(yè)制定戰(zhàn)略與其所處的市場環(huán)境是高度相關(guān)的,并且最關(guān)鍵的因素是企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)。五種競爭力量的綜合作用隨著產(chǎn)業(yè)的不同而不同,其結(jié)果是使不同產(chǎn)業(yè)或同一產(chǎn)業(yè)在不同發(fā)展階段具有不同的利潤水平,進而影響著公司戰(zhàn)略的制定。也就是說,產(chǎn)業(yè)的吸引力和企業(yè)在市場中獲取的位勢是企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源,為了保持這種優(yōu)勢,企業(yè)必須不斷地進行戰(zhàn)略性投入以構(gòu)筑行業(yè)壁壘保持優(yōu)勢位勢。
競爭位勢理論為解釋企業(yè)如何制定戰(zhàn)略和獲取持續(xù)超額利潤提供了較為可靠的經(jīng)濟分析依據(jù),然而該理論卻掙不脫新古典企業(yè)理論的束縛。首先,競爭位勢理論認為產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)是同質(zhì)的,企業(yè)戰(zhàn)略的選擇取決于企業(yè)與市場的外部位勢,未來企業(yè)自身發(fā)展并不是企業(yè)制定戰(zhàn)略所考慮的問題;其次,競爭位勢理論是以“市場—企業(yè)—績效”的單向因果關(guān)系制定企業(yè)戰(zhàn)略的。企業(yè)在進入一個新產(chǎn)業(yè)時,首先是根據(jù)產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)吸引力選擇一個產(chǎn)業(yè),然后在競爭者理性假設(shè)的前提下,對其戰(zhàn)略作一個合理的判斷后制定一個進入戰(zhàn)略,最后進行戰(zhàn)略性投資,參與競爭。因此,該理念指導(dǎo)企業(yè)很容易導(dǎo)致企業(yè)進入一些看起來利潤高、但缺乏經(jīng)驗或自身競爭優(yōu)勢毫不相關(guān)的產(chǎn)業(yè),進行無關(guān)聯(lián)的多元化戰(zhàn)略。而現(xiàn)實中卻有很多事實與這種理論推導(dǎo)相悖。
2.資源基礎(chǔ)理論的主要觀點與局限
波特的“五種力量模型”忽略了對企業(yè)內(nèi)部的挖潛。因此,以巴萊(Barney)、魯梅爾特(Rumelt)為代表的資源理論學派對此進行了猛烈的回應(yīng)。資源理論學派形成了一個分析企業(yè)內(nèi)部資源分配和使用的框架,即以“資源—戰(zhàn)略—效益”的邏輯關(guān)系制定企業(yè)的戰(zhàn)略。該框架表達的中心思想是:企業(yè)競爭力的差異是由戰(zhàn)略的差異,或者更進一步說是由企業(yè)資源差異來解釋的,是一個從資源到戰(zhàn)略再到競爭力的因果關(guān)系。而且巴萊認為,對企業(yè)的競爭力而言,只有戰(zhàn)略性資源是有用的。而戰(zhàn)略性資源必備的特征是:有價值、稀缺、不完全模仿、不完全替代。即從性質(zhì)上講戰(zhàn)略性資源只能是異質(zhì)的、不完全流動的。
然而,像競爭位勢理論一樣,資源基礎(chǔ)理論同樣存在著必然的缺陷。首先,過分強調(diào)企業(yè)內(nèi)部而對企業(yè)外部重視不夠,因而由此產(chǎn)生的企業(yè)戰(zhàn)略不能適應(yīng)市場環(huán)境的變化;其次,對企業(yè)不完全模仿和不完全模仿資源的確定過于模糊,操作起來非常困難,而且這種戰(zhàn)略資源也極容易被其它企業(yè)所模仿。
3.動力能力理論的提出
1997年,提斯(Teece)為彌補資源基礎(chǔ)理論的不足,提出了核心能力理論,即動力能力理論。這套戰(zhàn)略管理理論把企業(yè)的資源分為四個層次:(1)公共資源。它是企業(yè)購買的生產(chǎn)要素和獲得的知識;(2)專有資源。如商業(yè)秘密、專利技術(shù)這些無形資產(chǎn),它們屬于戰(zhàn)略性資源;(3)組織與管理能力。它是指能讓企業(yè)的生產(chǎn)要素與專有資源有機地結(jié)合起來的組織與管理能力,這是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中積累形成的一種無形資源。提斯認為,正是企業(yè)的這種能力大幅度地降低了交易費用,而科斯交易成本理論中企業(yè)代替市場降低的交易費用只是很小的一部分。而且,這種資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源;(4)創(chuàng)新能力。動力能力理論認為,針對當今高新科技產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展和瞬息萬變的市場環(huán)境,企業(yè)必須具有創(chuàng)新能力,創(chuàng)新能力是企業(yè)發(fā)展最為關(guān)鍵的能力。
動力能力理論強調(diào)為適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境,企業(yè)必須不斷取得、整合、再確認內(nèi)外部的行政組織技術(shù)、資源和功能性能力。動力能力可以使企業(yè)在給定的路徑依賴和市場位勢條件下,不斷地獲得新競爭優(yōu)勢。因此,戰(zhàn)略分析的基本元素不再是籠統(tǒng)的“資源”,而是有利于形成和維持動力能力的組織過程、專有資源狀況和獲得這些資源的能力的路徑。組織過程從靜態(tài)講是整合和協(xié)調(diào),反映一個企業(yè)重復(fù)某種任務(wù)的能力;從動態(tài)講是學習和新資源或能力的開發(fā);從轉(zhuǎn)換的角度講是重組資源,即根據(jù)環(huán)境的變化重新在企業(yè)內(nèi)分配和使用內(nèi)部和外部資源。而企業(yè)的專有資源組成了企業(yè)能力的基礎(chǔ)。
動力能力理論對企業(yè)健康發(fā)展具有重大的指導(dǎo)意義。它兼顧企業(yè)的內(nèi)部和外部來考察企業(yè)戰(zhàn)略問題,同時將一些新的資產(chǎn)———制度資產(chǎn)、市場資產(chǎn)也納入到研究的范圍,企業(yè)不但可以利用動力能力理論準確地制定發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)揮與維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢,更重要的是該理論指出,企業(yè)可以通過學習獲取和使用外部能力(市場中及其它企業(yè)的公共資源和部分戰(zhàn)略資源),從而更好地保持企業(yè)競爭優(yōu)勢對市場環(huán)境的敏感性。
二、三種理論的比較分析
為了全面理解三種戰(zhàn)略管理理論的實質(zhì),我們從企業(yè)的性質(zhì)、利潤的來源和企業(yè)成長的動因三個方面對這三種理論進行比較分析。
1.企業(yè)的性質(zhì)
這三種理論對企業(yè)性質(zhì)的看法存在著明顯的差異。競爭位勢認為企業(yè)是同質(zhì)的,而后兩種理論則認為企業(yè)是異質(zhì)的。競爭位勢理論將企業(yè)視為一部資源和產(chǎn)品的投入產(chǎn)出機器,只研究企業(yè)是怎樣選擇自己的投入,怎樣決定自己的產(chǎn)出,即將企業(yè)看作“黑箱”,并是同質(zhì)的。至于企業(yè)為什么會存在,它的內(nèi)部運行機制與市場運行機制有什么不同,則不加以研究。而資源基礎(chǔ)理論引入了芝加哥的產(chǎn)業(yè)組織理論。芝加哥思想強調(diào)資源的分配與使用,因此,這一學派的解釋更多地是從企業(yè)內(nèi)部的資源配置效率入手。它否定了競爭位勢理論中企業(yè)同質(zhì)的觀點,認為在具有行政管理框架結(jié)構(gòu)的企業(yè)中,外部購入的同質(zhì)資源進入企業(yè)參與經(jīng)營活動的過程中,由于附上了企業(yè)的專有資源,變得異質(zhì)了。因此,生產(chǎn)過程的投入品從來不可能僅僅是外部資源本身,投入品只可能是外部購入資源和專有資源的結(jié)合體———生產(chǎn)性活動。
動力能力理論更加注重整合企業(yè)專有資源的組織慣例與管理過程。除此之外,動力能力學派還認為經(jīng)濟是不斷進化的,所以企業(yè)能力的創(chuàng)新更加重要,而這種能力的創(chuàng)新來自不斷地學習。因此在動力能力理論中,企業(yè)被定義為多邊形式下的產(chǎn)物,是有且只有一個指揮動作中心的具有廣泛分權(quán)組織模式的,并充滿了各種各樣行為和學習模式的集合體。
2.利潤的來源
對于企業(yè)利潤的來源,三種理論也是各持己見。競爭位勢理論認為只能通過戰(zhàn)略性投資,如投入新產(chǎn)品開發(fā)(產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略)、擴大生產(chǎn)規(guī)模(低成本戰(zhàn)略),以此提高行業(yè)壁壘和打擊競爭者,從而獲得壟斷利潤。而資源基礎(chǔ)理論認為,企業(yè)專有資源具有特定的租金性質(zhì),是專有資源為企業(yè)帶來價值。由于資源“異質(zhì)化”的不同,使得各企業(yè)的獲利程度不同,擁有優(yōu)勢資源的企業(yè)能夠獲取超出平均水平的收益,因此產(chǎn)生這種租金的表現(xiàn)結(jié)果是效益差異。能力理論則更上升了一步,認為實質(zhì)的市場競爭不是價格的競爭而是創(chuàng)新特別是能力創(chuàng)新是企業(yè)利潤的真正源泉。
3.成長的動因
企業(yè)如何成長問題也是三種理論爭論的焦點。競爭位勢理論認為對租金的不斷追求是企業(yè)成長的動力。它強調(diào)企業(yè)必須不斷地增加戰(zhàn)略性投資來維護其壟斷地位,同時在壟斷利潤逐漸趨向零的現(xiàn)實下,企業(yè)又不得不選擇新的發(fā)展領(lǐng)域,實行多元經(jīng)營。在資源基礎(chǔ)理論中,企業(yè)成長的動因被認為是企業(yè)本能的一種反映。在企業(yè)行政管理框架下,生成性資源在使用過程中與企業(yè)專有資源結(jié)合產(chǎn)生生產(chǎn)性活動,而生產(chǎn)性活動發(fā)揮作用的過程則推動企業(yè)經(jīng)營知識的積累,為企業(yè)造就更多的專有資源打下基礎(chǔ),從而獲得更多的利潤,企業(yè)有了內(nèi)在成長動力。動力能力理論擺脫了“資源”分析的定勢,認為企業(yè)的成長動因是企業(yè)類似于“人”的主觀能動反映。動力能力理論同樣贊成資源基礎(chǔ)理論的企業(yè)內(nèi)生動力觀,但因為經(jīng)濟不斷進化,本能的反映是遠遠不夠的,外部環(huán)境的不斷變化迫使企業(yè)必須不斷地進行能力創(chuàng)新。因此,環(huán)境的壓力和企業(yè)的能動學習,使企業(yè)不斷獲得創(chuàng)新租金,這成為企業(yè)成長的動力。
三、三種戰(zhàn)略管理理論對我國企業(yè)發(fā)展的啟示
通過對三種理論的回顧與比較分析,對于我國企業(yè)的發(fā)展而言,可以得出幾點啟示:
1.企業(yè)發(fā)展應(yīng)兼顧戰(zhàn)略性與經(jīng)濟性
戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展過程實質(zhì)上是企業(yè)管理的戰(zhàn)略性與經(jīng)濟性相互爭論的過程,競爭位勢理論強調(diào)戰(zhàn)略性,而能力理論強調(diào)經(jīng)濟性。對于企業(yè)而言,市場競爭其實有兩類:一類是自然競爭;一類是戰(zhàn)略競爭。自然競爭是緩慢、漸進的過程,按照“優(yōu)勝劣汰、適者生存”的規(guī)律進行著。因此企業(yè)只有滿足經(jīng)濟性要求,才能在自然競爭中獲得永久發(fā)展;而戰(zhàn)略競爭是指企業(yè)主動地集中優(yōu)勢資源、搶占先機、壓縮自然競爭時間,迅速改變力量對比,因此戰(zhàn)略性比重大一些。但自然競爭是一切競爭的基礎(chǔ),也就是說只有“優(yōu)等企業(yè)”才能長久生存下去,戰(zhàn)略競爭應(yīng)建立在自然競爭的基礎(chǔ)之上。因此,戰(zhàn)略管理的戰(zhàn)略性和經(jīng)濟性都是企業(yè)戰(zhàn)略的兩個重要內(nèi)容,但經(jīng)濟性應(yīng)該更是基礎(chǔ)。對于我國企業(yè),過分地強調(diào)市場占有和競爭位勢,各大企業(yè)競相挑起價格戰(zhàn),以圖以短期的損失獲得長遠壟斷優(yōu)勢的做法,雖然可以按照優(yōu)勝劣汰的市場規(guī)律淘汰掉劣勢企業(yè),但優(yōu)勢企業(yè)也會被拖垮。我國彩電行業(yè)過去的狀況就是一個十分恰當?shù)睦?。因?企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)兼顧戰(zhàn)略性與經(jīng)濟性,以經(jīng)濟性為本。
2.企業(yè)要增強制度與技術(shù)創(chuàng)新能力
資源基礎(chǔ)理論告訴我們企業(yè)的競爭位勢是在專有資源與共公資源的結(jié)合后,由企業(yè)“異質(zhì)化”的不同產(chǎn)生的。而專有資源的不易模仿和高效在這一過程中具有關(guān)鍵的作用。同時,動力能力理論闡明了企業(yè)成長的動因是類似于人的主觀能動反映。因為經(jīng)濟是不斷發(fā)展的,市場環(huán)境隨著經(jīng)濟的發(fā)展時刻發(fā)生著變化,企業(yè)必須主動地不斷學習以滿足市場的需要。只有這樣,企業(yè)才能不斷地獲得創(chuàng)新傭金。對于我國企業(yè)來說,加入WTO后面臨著越來越激烈的市場競爭。在新的形式下,為了獲得持久競爭優(yōu)勢,就必須通過技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新和制度創(chuàng)新是企業(yè)在市場競爭中主觀能動性的表現(xiàn),通過技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新,企業(yè)才可獲得更多的戰(zhàn)略性資源,才能更加充分地保持競爭力對市場環(huán)境的敏感性,這也正是企業(yè)長久發(fā)展的主要動力。
3.注重樹立優(yōu)良的企業(yè)文化
通過對戰(zhàn)略管理理論的比較分析,我們知道企業(yè)市場競爭力在機制上主要表現(xiàn)為對資源的整合,對要素的協(xié)調(diào)與組織。對于我國企業(yè)來講,一方面要側(cè)重于組織協(xié)調(diào)、整合的技術(shù)與方法;另一方面要側(cè)重于調(diào)適、權(quán)衡、整合人們的價值追求和責、權(quán)、利關(guān)系,即要注重企業(yè)文化的建設(shè)。企業(yè)的很多資源之所以能夠整合起來,一方面固然有組織規(guī)劃、戰(zhàn)略安排,但很重要的一條是擁有優(yōu)良的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略資源的重要組成部分,優(yōu)良的企業(yè)文化可以培育和增強員工的忠誠度。成功的企業(yè)都理解一個規(guī)則:企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略要同員工的人生價值追求結(jié)合起來。如果不能把企業(yè)追求的目標同員工的目標整合起來,就很難實現(xiàn)員工的忠誠度。反之,如果員工與企業(yè)二者的追求目標越一致,企業(yè)在競爭中獲勝的機會就越高。
參考文獻
[1]TeeceD·J,PisanoG,ShuenA:DynamicCapabilitiesandStrategyManagement,StrategyManagementJournal,1997,18,(7).
（－）制定戰(zhàn)略目標。企業(yè)的戰(zhàn)略目標可以分為三個層次，即公司戰(zhàn)略目標、競爭戰(zhàn)略目標和職能戰(zhàn)略目標。
（二）實施有效的戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理主要是從戰(zhàn)略角度來研究影響成本的各個環(huán)節(jié)，從而進一步找出降低成本的途徑。
（三）注重發(fā)揮人的價值和知識的創(chuàng)新能力。人力資本將成為重要的產(chǎn)權(quán)要素，無形資產(chǎn)管理將成為戰(zhàn)略管理會計的核心內(nèi)容，知識生產(chǎn)力將成為經(jīng)濟發(fā)展的首要和關(guān)鍵因素。
（四）對人類社會、自然環(huán)境的關(guān)注，將成為戰(zhàn)略管理會計長期研究的課題。社會責任會計和綠色會計將成為戰(zhàn)略管理會計的重要分支，企業(yè)將主動追求自身利益與環(huán)境效益的融合。
二、戰(zhàn)略管理會計的方法
戰(zhàn)略管理會計的基本方法體系由五個部分組成。
（一）作業(yè)成本法。作業(yè)成本法克服了傳統(tǒng)成本計算系統(tǒng)下間接費用責任不清的缺陷，使以前的許多不可控間接費用，在作業(yè)成本系統(tǒng)中變成可控，同時大大拓展了成本核算的范圍，改進了成本分配方法，及時提供相對準確的成本信息，優(yōu)化了業(yè)績評價標準。
（二）目標成本法。目標成本法是企業(yè)為實現(xiàn)財務(wù)業(yè)績，制定以產(chǎn)品成本為主的目標成本，確定達到這一成本水平途徑的一種分析方法。
（三）社會價值鏈分析方法。它的內(nèi)容包括四個方面：社會價值鏈分析、行業(yè)價值鏈分析、企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。
（四）預(yù)警分析的方法。它通過縱向分析和橫向?qū)Ρ?，事先提醒管理當局注意可能影響企業(yè)財務(wù)狀況的潛在機遇和問題，把握機遇，防患于未然。
（五）其它分析方法。如評價分析、產(chǎn)品壽命周期成本法、質(zhì)量成本分析等。
三、戰(zhàn)略管理會計在21世紀的發(fā)展與完善
展望21世紀，戰(zhàn)略管理會計必將有長足的發(fā)展。主要體現(xiàn)在兩個方面（一）技術(shù)方面，首先技術(shù)革新和傳播的速度大大加快，這種快速變化使產(chǎn)品的壽命周期縮短。其次，隨著知識經(jīng)濟時代的到來，人們更加強調(diào)知識對企業(yè)保持其持續(xù)競爭力的重要意義，并日益重視信息工具的大量使用，建立并維護一個能同時提供財務(wù)會計和管理會計兩個信息的系統(tǒng)，將普遍為各種規(guī)模的企業(yè)所接受，這種變化為戰(zhàn)略管理會計的發(fā)展提供了物質(zhì)條件。另外，人和知識要素對企業(yè)發(fā)展的重要性日益加強將要求戰(zhàn)略管理會計提供充分的信息，以使決策者確定是否對人力及技術(shù)進行投資，并評價所作出的人力及技術(shù)投資決策的投入一產(chǎn)出效率和效益。（二）經(jīng)濟全球化方面，資源配置的全球化使企業(yè)的戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)在分析自身及競爭對手的資源情況時，不能再是靜態(tài)地分析所處時刻，而要動態(tài)地分析資源的未來流動趨勢，戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)一方面要加強收集信息，一方面注意分析企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)被消費的全球化變化情況，以盡快調(diào)整其全球的戰(zhàn)略部署和尋找新的客戶需求方向。
外向性是企業(yè)戰(zhàn)略的一個顯著特征。企業(yè)制定戰(zhàn)略以外部經(jīng)營環(huán)境的不確定區(qū)為前提。企業(yè)必須關(guān)注外部環(huán)境的變化，根據(jù)變化，調(diào)整戰(zhàn)略部署，或采取更有效的戰(zhàn)略方案，充分利用有限的經(jīng)濟資源，保證企業(yè)在動蕩的環(huán)境中生存和發(fā)展。
按照美國學者波特的，在競爭環(huán)境中，企業(yè)將面臨五種競爭作用力，分別是：新的競爭對手的入侵、替代品的威脅，客戶的侃價能力、供應(yīng)商的侃價能力、現(xiàn)存競爭對手之間的競爭。企業(yè)作為原料和服務(wù)的需求者，必然與供應(yīng)商發(fā)生聯(lián)系，供應(yīng)商的侃價能力會原材料成本和其他投入成本。企業(yè)作為產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)者，必然會接觸到銷售渠道，客戶或分銷商的侃價能力會影響到企業(yè)所能索取的價格，替代品的威脅出在于此。而現(xiàn)存的競爭強度會直接影響價格及競爭的成本，如廠房設(shè)施、產(chǎn)品開發(fā)、廣告促銷和銷售隊伍的成本。新的競爭者的入侵，亦會威脅價格，并要求為防御入侵進行投資。這些影響企業(yè)競爭力的因素，其所涵蓋的信息明顯超越了成本會計單個會計主體的范圍。這些競爭力信息，是企業(yè)進行戰(zhàn)略決策所必備的，戰(zhàn)略管理會計必須竭力提供。
二、要求提供更多的戰(zhàn)略非財務(wù)信息
在競爭環(huán)境下，衡量競爭優(yōu)勢的不僅有財務(wù)指標，還有大量的非財務(wù)指標。許多非財務(wù)指標盡管不能直接反映企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，但對企業(yè)的長遠發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，如目標市場占有率、產(chǎn)品合格率、顧客的滿意程度、產(chǎn)品交貨率、產(chǎn)品退貨率、產(chǎn)品返修率等。
目標市場占有率，是反映企業(yè)競爭實力的重要指標。幾乎所有的企業(yè)都在致力于擴大市場份額，誰擁有了市場，誰就擁有了決勝的先機。該指標不僅體現(xiàn)了企業(yè)在同類產(chǎn)品市場或服務(wù)市場上的競爭地位，并在一定程度上代表了企業(yè)未來的現(xiàn)金流量。
產(chǎn)品合格率，體現(xiàn)了企業(yè)全面質(zhì)量管理的水平，反映企業(yè)對現(xiàn)有資源利用的有效程度。
顧客的滿意程度需要進行較為綜合了的考察，可結(jié)合市場份額的變化趨勢，產(chǎn)品質(zhì)量問題的投訴情況，售后跟蹤調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果等信息來進行判斷。在買方市場上，顧客滿意程度是企業(yè)能否保持并擴大其競爭優(yōu)勢的重要因素。
產(chǎn)品交貨率，可以評價企業(yè)的實際生產(chǎn)能力與市場需求的均衡性。也可以反映企業(yè)與分銷商和顧客的合作關(guān)系。
產(chǎn)品返修率和產(chǎn)品退貨率，直接反映企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量水平。這里的“質(zhì)量”，在以市場為導(dǎo)向的經(jīng)濟模式下，不僅指最終產(chǎn)品的各項指標與原來的設(shè)計完全吻合，還指該產(chǎn)品能充分滿足顧客對該類產(chǎn)品的期望，因此較高的返修率和退貨率有可能意味著產(chǎn)品在最初的設(shè)計構(gòu)想上存在缺陷。
戰(zhàn)略管理會計瞄準市場，著眼于“知彼”，即充分了解競爭對手，因此還應(yīng)盡可能收集競爭對手在市場份額。供求狀況、產(chǎn)品質(zhì)量等方面的信息，將本企業(yè)戰(zhàn)略決策的技巧到外部競爭對手，供應(yīng)商和顧客。
三、將預(yù)算與戰(zhàn)略掛鉤
預(yù)算是管理的一個重要領(lǐng)域。預(yù)算實質(zhì)上是事先對現(xiàn)存和未來可獲得資源的合理配置。將戰(zhàn)略思維引入預(yù)算機制，在預(yù)算編制過程中，要求聯(lián)系戰(zhàn)略需求進行資源的預(yù)先分配。這種聯(lián)系的緊密程度，將決定預(yù)算是促進還是阻礙戰(zhàn)略實施過程。資金過少，會削弱相關(guān)部門的戰(zhàn)略任務(wù)的執(zhí)行能力；資金過多，又會造成企業(yè)資源的浪費并降低財務(wù)業(yè)績。要避免這兩種情況，則要求戰(zhàn)略實施者深入?yún)⑴c預(yù)算過程。此外，隨著外部環(huán)境的變化，企業(yè)戰(zhàn)略也會相應(yīng)作出調(diào)整，戰(zhàn)略的變動總是需要預(yù)算資源的重新分配，這就產(chǎn)生了動態(tài)預(yù)算的要求。
在預(yù)算編制形式上，與傳統(tǒng)管理會計相比，戰(zhàn)略管理會計注重競爭對手、顧客和其他戰(zhàn)略因素。傳統(tǒng)的編制形式，習慣上將同一賬戶的數(shù)據(jù)作為編制預(yù)算數(shù)據(jù)的關(guān)鍵依據(jù)，預(yù)算結(jié)果與企業(yè)戰(zhàn)略似乎沒有明顯的聯(lián)系。而戰(zhàn)略管理會計則改進了傳統(tǒng)的記錄、計劃和報告模式。例如，在報告中增加關(guān)鍵競爭對手甲乙丙丁等項目，根據(jù)各種可能的市場條件，預(yù)測競爭對手的支出行為，及其面臨的水量利條件，以更好了解競爭對手的反應(yīng)。將顧客對企業(yè)支出的不同反應(yīng)也納入預(yù)算報告，便于確定何種支出行為更有利于建立競爭優(yōu)勢。
四、采用戰(zhàn)略性的業(yè)績評價制度
戰(zhàn)略性的業(yè)績評價制度是將業(yè)績評價制度與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來。由于一個企業(yè)的戰(zhàn)略行為通常針對公司的具體形勢和行業(yè)環(huán)境，所以各企業(yè)所采取的戰(zhàn)略之間有著許多差異——嚴格來說，行業(yè)中有多少競爭廠商就有多少競爭戰(zhàn)略。但是，如果從各個具體戰(zhàn)略再上升一步，就會發(fā)現(xiàn)各個戰(zhàn)略之間最大最重要的區(qū)別和以簡單歸納為：（1）企業(yè)的目標市場是寬還是窄（2）企業(yè)追求的競爭優(yōu)勢是與低成本相關(guān)還是與產(chǎn)品差異相關(guān)。這樣就產(chǎn)生了三種基本的競爭戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略、目標集聚戰(zhàn)略。目標集聚戰(zhàn)略是前兩種戰(zhàn)略在狹窄市場領(lǐng)域中的。
