序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇供應商管理技巧范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

1.引言

供應鏈管理思想的興起，深刻影響了設計和生產(chǎn)方式的轉變，供應鏈上的制造商與供應商以相互信賴為基礎采取的合作創(chuàng)新模式成為制造企業(yè)的一種新的設計與產(chǎn)品戰(zhàn)略模式。制造商與供應商合作創(chuàng)新就是指它們合作進行新產(chǎn)品或新工藝的開發(fā)以及現(xiàn)有的產(chǎn)品改進或工藝改進，如20世紀80年代末期興起的“供應商參與新產(chǎn)品開發(fā)（SINPD，Supplier Involved New Product Development）或供應商早期參與（ESI，Early Supplier Involvement）[1]，主要包括供應商參與到制造商的產(chǎn)品研發(fā)、工藝創(chuàng)新、服務創(chuàng)新等技術創(chuàng)新活動中。美國的波音、克萊斯勒、日本的豐田公司等著名的跨國公司都在全球范圍內與其供應商進行合作創(chuàng)新，讓供應商參與到公司內部的技術創(chuàng)新中。近10年來，我國制造企業(yè)已經(jīng)認識到供應商參與創(chuàng)新的意義，并開始嘗試采用這種新的合作創(chuàng)新模式，如一汽公司、寶鋼集團和海爾集團采用供應商參與創(chuàng)新來提高本企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)能力。

國外在供應商參與創(chuàng)新方面的研究集中于：供應商參與創(chuàng)新的驅動因素（Bidault et al.,1998;Fredrik von Corswant et al.,2002）[2][3]、供應商參與創(chuàng)新的跨文化比較(Liker et al.,1996; Song and Parry, 1997)[4][5]、供應商參與創(chuàng)新對制造商新產(chǎn)品開發(fā)周期和靈活性的影響(Liker et al.,1996；Janet L.Hartley et al.,1997)[4][6]、供應商參與創(chuàng)新的組織安排和合約安排(Jeffrey K. Liker et al.,1996;Maurizio Sobrero,2002)[7] [8]、供應商與制造商的協(xié)同能力對合作新產(chǎn)品開發(fā)績效的影響（Changyue Luo et al.,2010）[9]。就國內的研究來說，大多數(shù)文獻一般是探討供應商參與創(chuàng)新的必要性、動機、關鍵成功因素和風險等方面，涉及的內容包括：介紹供應商參與創(chuàng)新的成功經(jīng)驗和企業(yè)案例（許慶瑞等，2004）[10]、供應商參與創(chuàng)新影響因素分析(侯吉剛等，2008；楊靜，2009)[11][12]、供應商參與創(chuàng)新的風險研究（曹玉玲，2009）[13]、供應商參與創(chuàng)新的階段研究（劉航，2010）[14]、供應商參與新產(chǎn)品開發(fā)與企業(yè)自主創(chuàng)新能力關系研究（李隨成等，2011）[15]。綜合國內外的研究，我們可以發(fā)現(xiàn)對于供應商參與創(chuàng)新理論體系的研究更多地是從某一側面來研究或者對成功公司開展案例研究。此外，供應商參與創(chuàng)新對制造商創(chuàng)新績效的影響效果還存在爭議，例如Littler 等通過研究發(fā)現(xiàn)超過40％的回答者對合作開發(fā)產(chǎn)品的價值質疑，他們認為合作使得產(chǎn)品開發(fā)成本和復雜性增加、很低的效率、需要更多的時間和很難控制和管理[16]。Maurizio Sobrero 等認為供應商參與創(chuàng)新與具體的合作項目有關，盡管能提高合作伙伴的學習效果，但不一定增加合作開發(fā)的效率[8]。因此，以我國制造企業(yè)為研究對象，研究供應商參與創(chuàng)新對制造商創(chuàng)新的影響機理具有重要理論價值和現(xiàn)實必要性。

本研究的目的是：在現(xiàn)有文獻和結合我國供應商參與創(chuàng)新情況的基礎上，構建供應商參與創(chuàng)新對制造商創(chuàng)新績效影響理論模型，并提出相關研究假設和進行實證檢驗得出研究結論，以期為我國制造企業(yè)的供應商參與創(chuàng)新提供理論依據(jù)和實踐指導。

2.研究框架與假設

2.1 研究假設

2.1.1 制造商創(chuàng)新績效

供應商參與創(chuàng)新包括供應商參與新產(chǎn)品開發(fā)（全新產(chǎn)品開發(fā)、模仿新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品改進）和工藝改進、生產(chǎn)設備改進等制造商技術創(chuàng)新，例如供應商為制造商零部件開發(fā)和生產(chǎn)提供具體的建議、承擔零部件部分設計工作或者制造商完全外包給供應商進行設計等。因此，本研究的制造商創(chuàng)新績效包括產(chǎn)品創(chuàng)新績效和工藝創(chuàng)新績效。所采用的制造商創(chuàng)新績效指標，參考了Bidault(1998);鄭剛（2004）和Song,M.(2007)[2][17][18]等人的研究成果，并結合我國制造企業(yè)現(xiàn)狀，選擇了新產(chǎn)品數(shù)、新產(chǎn)品開發(fā)周期、制造成本和開發(fā)成本、項目成功率、新產(chǎn)品產(chǎn)值率和新產(chǎn)品年利潤額六項指標。

2.1.2 供應商參與技巧

國外研究供應商參與創(chuàng)新的關鍵成功因素，大致可以歸納為從供應商參與技巧和制造商與供應商合作關系兩個角度。供應商參與技巧角度，一般從供應商參與創(chuàng)新的時機、相互的溝通等方面來研究；而制造商與供應商的合作關系角度是指它們的制度安排、合約安排、相互的承諾和信任等方面。同時必須指出這兩個維度不完全獨立，是存在著交叉性，如合作雙方高層的承諾與供應商承擔責任有很大相關性。分析供應商參與技巧對制造商創(chuàng)新績效的影響：1）一般來說，供應商參與時機分為三個階段：思想形成和項目規(guī)劃、模型建造和詳細的設計和原型制造和后續(xù)階段（Janet L. Hartley et al.，1997）[6]。早期的供應商參與能夠減少開發(fā)時間、杜絕生產(chǎn)問題和提高產(chǎn)品質量。例如，本田公司在新車型被引入前2－3年就開始和供應商合作，能夠減少在生產(chǎn)階段時所出現(xiàn)的許多不可預測的問題。此外，供應商能識別一些減少成本和改進質量的機會，把這些機會整合到產(chǎn)品設計中可以避免問題的出現(xiàn)。2）就供應商承擔責任而言，越來越多的研究認為供應商承擔的責任越大越能減少開發(fā)新產(chǎn)品時間和投入生產(chǎn)時間。在日本的汽車產(chǎn)業(yè)，把零件設計交給供應商能同時減少開發(fā)時間和降低開發(fā)成本。在設計階段，供應商可以利用自身零件制造的經(jīng)驗來識別和減少潛在的與制造相關質量問題[19]。3）跨職能團隊溝通和信息共享與合作產(chǎn)品開發(fā)成功有很大的關聯(lián)性，由于產(chǎn)品開發(fā)往往涉及密集的信息收集和處理，更多的溝通能導致在團隊成員之間更高程度的信息傳遞，所以溝通能影響項目的技術上成功，技術開發(fā)中出現(xiàn)的問題在于職能團隊之間不好的溝通水平，差的溝通造成與產(chǎn)品相關的技術問題和項目相關的協(xié)調問題。如Changyue Luo(2010)發(fā)現(xiàn)制造商與供應商的協(xié)同能力促進新產(chǎn)品開發(fā)績效[9]。因此，提出如下假設：

H1供應商參與技巧對制造商創(chuàng)新績效有顯著的正向影響。

2.1.3 制造商與供應商關系結構

制造商與供應商關系結構包括了參與雙方高層的承諾、相互信任、特定關系資產(chǎn)投入、利益分配機制和合作時間等因素。Achim Walter（2003）指出，供應商與制造商的關系結構表現(xiàn)為忠誠、愿意做出短期的犧牲或奉獻、長期導向和愿意在關系上投資的四個特征[20]。1）雙方的承諾能讓合作伙伴抵制住誘惑，更關注長期合作利益，體現(xiàn)出忠誠對方。高層管理支持同產(chǎn)品開發(fā)結果有相關關系，并且主導了供應商參與對產(chǎn)品整體開發(fā)結果的影響。2）合作雙方的高度信任能增強交流中的透明度，促進合作伙伴間信息交換的增多和使得合作目標更加清晰。相互信任的合作伙伴覺得在投資決策和合作開發(fā)新產(chǎn)品方面具有很少的風險，并有效避免技術訣竅泄密的機會主義行為。3）Jeffrey K.Liker 等(1996)強調了特定關系資產(chǎn)（例如技術訣竅、設備和培訓等）的重要性，供應商和制造商之間特定的關系資產(chǎn)投入能增加相互依賴性，即特定的關系資產(chǎn)投入越多，那么相互依賴性越大。供應商和制造商的特定關系資產(chǎn)投入促進了它們的合作動機、成本降低和質量改進，避免由于參與各方的機會主義行為所帶來的風險[7]。4）利益分配是供應鏈上企業(yè)合作的關鍵問題，它直接影響著合作的長期性和穩(wěn)定性。公平的利益分配能促使供應商在制造商的新產(chǎn)品開發(fā)的早期階段參與進來，并愿意承擔更大的責任；因為合作利益分配不均是造成產(chǎn)品合作開發(fā)失敗的六大關鍵要素之一[21]。公平分配合作利益以穩(wěn)定成員間的聯(lián)盟關系，而且還有助于建立成員間的信任，有助于合作的跨職能團隊成員的相互信任和信息溝通（李艷麗，2004）[22]。5）長期的合作關系是非常重要的，更多地確保供應商的利益，使得供應商愿意為其合作的制造商做更大的研發(fā)投資和參與到制造商持續(xù)的創(chuàng)新活動中；并且制造商高的期望或者供應商的替代壓力必然促進供應商不斷地進行創(chuàng)新活動[25]?；谝陨险撌觯岢鲆韵录僭O：

H2制造商與供應商關系結構對供應商參與技巧有顯著的正向影響，

H3制造商與供應商關系結構對制造商創(chuàng)新績效有顯著的正向影響。

2.1.4 供應商特質

本研究認為供應商特質是影響供應商參與創(chuàng)新的關鍵因素之一，供應商特質包括供應商技術能力和供應商聲譽。供應商技術能力主要指技術引進和改進、新產(chǎn)品開發(fā)等技術創(chuàng)新能力和工程制造能力。供應商聲譽是指供應商在同行業(yè)內的美譽度、誠信度等。1）一般來說，在與制造商建立合作關系中，具有高的技術能力的供應商最可能早期參與到制造商創(chuàng)新活動中，且制造商也很愿意讓供應商參與創(chuàng)新和承擔重要責任。供應商的專有技術知識儲備使其能更快地學習、采用和改進新技術，有助于供應商與制造商之間技術信息的傳遞更加便捷，同時也加快制造商新產(chǎn)品開發(fā)速度以及降低成本而促進制造商的技術創(chuàng)新績效。我國寶鋼集團通過用戶技術中心研究所來發(fā)揮自己先進的技術能力去幫助客戶企業(yè)改進產(chǎn)品和工藝等，在制造商新產(chǎn)品開發(fā)的早期階段就主動參與進去和承擔較大的責任，有助于提高制造商的創(chuàng)新績效[10]。2）聲譽是一種特殊的無形資產(chǎn)，具價值增值性。美國學者戴維斯.楊（Davis Young）認為，聲譽的直接目標是建立起一種相互理解、相互信任的關系，提高企業(yè)的聲譽，其最終目標是提升企業(yè)的聲譽競爭力和整體競爭力。良好的供應商聲譽作為企業(yè)重要的無形資產(chǎn)，更容易獲得制造商的認可和信賴，可以降低雙方在合作過程中的監(jiān)督成本，提高合作效率和合作效果[23]。因此，技術能力越好、信譽越好的供應商有可能越容易得到制造商認可，并讓供應商更早參與進來、承擔更大責任甚至成立項目合作團隊，從而促進制造商創(chuàng)新績效的提升?；谝陨险撌觯岢鲆韵录僭O：

H4供應商特質對供應商參與技巧有顯著的正向影響。

H5供應商特質對制造商創(chuàng)新績效有顯著的正向影響。

2.2 模型構建

依據(jù)以上分析和討論，本研究提出了一個供應商參與創(chuàng)新對制造商創(chuàng)新績效影響的理論模型，用來分析供應商參與制造商技術創(chuàng)新活動中的作用機理。該框架包括供應商特質、制造商與供應商的關系結構、供應商參與技巧和制造商創(chuàng)新績效，如圖1所示。

3.實證研究

3.1 問卷設計與數(shù)據(jù)收集

問卷設計的量表共包括四個部分，第一部分測量“供應商特質”，包括二個構面：供應商技術能力和供應商聲譽，第二部分測量“制造商與供應商關系結構”，包括“雙方高承諾和員工支持”、“雙方特定關系資產(chǎn)的投入”、“利益分配機制”、“合作時間”四個構面，第三部分測量“供應商參與技巧”，包括“供應商參與時機”、“供應商承擔責任”、“跨職能團隊和信息共享機制”三個構面，第四部分測量“制造商創(chuàng)新績效”。各量表中每個構面又分別包括了若干描述性指標或題項，每一個題項采用Likert七點尺度測量，1＝完全不同意，7＝完全同意。

問卷調查所采用的調查方法是隨機抽樣問卷調查，此外也結合對若干企業(yè)的訪談和直接觀察法。研究對象是我國大中型工業(yè)企業(yè)，問卷發(fā)放形式包括電子郵件發(fā)送、郵寄、傳真、現(xiàn)場填寫等多種形式，其中主要以電子郵件發(fā)送和現(xiàn)場填寫為主。這些企業(yè)涉及機械、電子、汽車、醫(yī)藥、化工等工業(yè)行業(yè)領域。共發(fā)出調查問卷430份，實際回收162份，回收率為37.6%。在這162份問卷中，共有17份無效問卷，有效問卷共有145份，有效回收率為33.7%。此外，綜合分析受調查企業(yè)的性質、行業(yè)類型、企業(yè)規(guī)模和填寫問卷的人員情況，都具有廣泛的代表性。

3.2 量表信度和效度檢驗

本研究采用SPSS以及AMOS兩個統(tǒng)計軟件作為問卷分析的工具，方法主要包括：描述性統(tǒng)計、信度分析、驗證性因子分析和結構方程模型（SEM），以檢驗模型的信度和效度，并深入地研究了各變量之間的作用關系。

3.2.1 各量表的信度檢驗

供應商特質量表進行信度分析后所測得供應商技術能力和供應商聲譽兩大構面的Cronbach 值分別為0.8440和0.8548，本量表整體Cronbach 值為0.8416。制造商與供應商的關系結構量表進行信度分析所測得四大構面的信度系數(shù)（Cronbach）分別為0.8558、0.8862、0.7281和0.8706，本量表的整體Cronbach 值為0.9106。供應商參與技巧量表的三大構面的Cronbach分別為0.8995、0.7952、0.8487，量表整體信度系數(shù)為0.8261。制造商創(chuàng)新績效量表的整體信度系數(shù)為0.8641。所有量表的Cronbach值均在0.7以上，這表明所有量表都具有較高的信度。

3.2.2 各量表的驗證性因子分析

在進行結構模型分析以前，應先對各測度模型進行驗證。本研究采用驗證性因子分析方法來分別檢驗供應商特質、制造商與供應商關系結構和供應商參與技巧三個大構面各自的模型擬合程度，并且評價它們的建構效度（如圖2、圖3、圖4所示）。通過上述三個測度模型的分析，以及對各構面相關系數(shù)分析，表明本研究指標體系具有可以進行進一步研究的良好信度和效度。

供應商特質二階驗證性因子分析測度模型的擬合度指標，其χ2/df=1.3190.05；GFI=0.996，AGFI=0.986，CFI=0.999，TLI=1.020,都大于0.90，所有指標符合要求，表明模型擬合程度非常好，該模型具有好的整體建構效度。兩個一階因子構面（供應商聲譽、供應商技術能力）內部所有觀察變量標準載荷系數(shù)均在0.01水平上顯著（P

3.3 結構方程模型建立與假設檢驗

3.3.1 構建結構方程模型

基于量表的信度和效度分析以及上文的概念模型，本研究構建了供應商參與創(chuàng)新對制造商創(chuàng)新績效的影響結構方程模型（SEM），并將量表中多個測量題項縮減為少數(shù)或單一的測量指標，再對整體模型進行分析，以驗證模型的擬合程度，對供應商參與創(chuàng)新的影響因素及供應商參與技巧對制造商創(chuàng)新績效進行假設檢驗和路徑分析。結構方程模型（SEM）實證分析數(shù)據(jù)圖如圖5所示。

3.3.2 整體模型擬合度檢驗

我們對構建的結構方程模型中所擬合后得到的各個指標來分析整體模型適配度。表3所示為整體模型SEM擬合度統(tǒng)計值。

由表3所知，模型整體結構方程的各個適配度統(tǒng)計值都通過了檢驗，表明構建的模型與問卷的擬合程度、該模型絕對擬合度比較好。分析表4可得出，供應商特質、制造商與供應商關系結構、供應商參與技巧和制造商創(chuàng)新績效四個構面內的所有指標的標準化載荷系數(shù)估計值較好，且P

3.3.3 整體模型路徑效果分析和假設檢驗

根據(jù)AMOS分析的路徑系數(shù)，可探討潛在變項間的影響效果，效果可分為直接效果和間接效果，將直接效果和間接效果相加就可得出總效果。結合表4和圖5，下面對各個構面間的路徑效果和研究假設進行分析。

供應商特質對供應商參與技巧的直接效果為0.162（P＝0.0320.05），P＝0.611大于0.05的顯著性水平，這表明要接受零假設，即供應商特質對制造商創(chuàng)新績效的直接影響不顯著。供應商參與技巧對制造商創(chuàng)新績效的直接效果為0.507（P

制造商與供應商關系結構對供應商參與技巧的直接效果為0.70，它對制造商創(chuàng)新績效的直接效果為0.38，供應商參與技巧對制造商創(chuàng)新績效的直接效果為0.507，并且P

4.討論

從最終的結構方程模型結果可知，最后接受的假設有H1、H2、H3、H6，而H4只是被基本接受，H5不被接受，檢驗結果和初始模型有一定的差別，個別理論假設未通過檢驗。分析其原因，可能有以下三點：1）根據(jù)本研究調查企業(yè)的反饋，樣本企業(yè)的零部件供應商聲譽平均值為4.65（總分7分），這表明我國制造企業(yè)零部件供應商聲譽還沒有被其客戶完全認可。2）我國制造企業(yè)的零部件供應商普遍存在技術能力較弱、缺乏技術開發(fā)能力和主動參與創(chuàng)新的愿望不太強烈有關。就我國汽車行業(yè)的零部件供應商來說，零部件企業(yè)普遍對產(chǎn)品研發(fā)投入不足，從事產(chǎn)品研發(fā)人員的數(shù)量和素質均顯不足，研發(fā)能力不能適應新車型開發(fā)時間縮短的要求，在汽車電子產(chǎn)品方面差距尤其較大，在一些高新技術產(chǎn)品方面仍存在空白。3）與制造商對供應商參與創(chuàng)新的重視程度、合作情況和相互的利益分配機制有關，這些將影響供應商參與創(chuàng)新的積極性和參與程度。本實證研究結論也與國外一些學者的研究相符，他們認為諸如技術和知識的傳遞預期益處并不一定能實現(xiàn)，在供應商與制造商之間可能只有有限的技術轉讓[3]。因而供應商特質對制造商創(chuàng)新績效的直接影響效果不顯著，不接受假設H5。此外，本研究中供應商特質對供應商參與技巧的直接路徑效果值為0.162（見表4），這也驗證了國外學者的研究結論，他們對汽車、摩托車、飛機和專用設備等行業(yè)對供應商早期參與進行研究，發(fā)現(xiàn)供應商技術能力對供應商早期參與創(chuàng)新之意愿的路徑效果值為0.19[26]。這表明供應商特質能在一定程度上促進供應商參與技巧，但是其效果不十分顯著，基本接受假設H4。

5.研究結論及啟示

本研究在國內外學者關于供應商參與創(chuàng)新的總結和評述基礎上，結合我國供應商參與創(chuàng)新的現(xiàn)實狀況，構建了相應的研究模型和提出理論假設，把供應商的特質、制造商與供應商的關系結構和供應商參與技巧納入到一個整體的框架下來討論它們的相互作用機理及其對制造商創(chuàng)新績效的影響。通過實證研究表明，供應商特質對制造商創(chuàng)新績效的直接效果和總體效果不顯著、供應商特質對供應商參與技巧有一定的影響；制造商與供應商關系結構對制造商創(chuàng)新績效、供應商參與技巧具有顯著正影響，供應商特質與制造商與供應商關系結構之間具有很強相關性。本研究也驗證了供應商參與技巧與制造商創(chuàng)新績效的關系，即供應商參與時機、供應商承擔責任程度以及跨職能團隊和信息共享對制造商創(chuàng)新績效影響顯著，研究結論也間接支持了國內外學者的研究。

本研究的啟示是：1）本研究發(fā)現(xiàn)制造商與供應商關系結構對供應商參與技巧和制造商創(chuàng)新績效有很強的促進作用，供應商參與技巧（供應商參與時機、供應商承擔責任程度、跨職能團隊與信息共享）都以制造商與供應商關系結構為基礎和保障，從而表明了制造商與供應商關系結構在整個供應商參與創(chuàng)新過程中具有十分重要的地位；因此，制造商與供應商進行合作創(chuàng)新時，培育及維持良好的關系結構是雙方管理人員共同的戰(zhàn)略使命。2）本研究驗證了供應商聲譽、技術能力等供應商特質因素對制造商創(chuàng)新績效的直接效果和總體效果不顯著，因此當制造商在選擇供應商參與創(chuàng)新時，不能片面認為供應商的聲譽越好和技術能力越強就越對自己開展合作創(chuàng)新有利，而應轉向那些技術能力、行業(yè)聲譽等方面與企業(yè)自身相合適的供應商。正如Johnsen(2006)通過研究認為一個合適的供應商對制造商開發(fā)新的產(chǎn)品起著關鍵的作用[27]。3）本研究也表明供應商參與技巧對制造商創(chuàng)新績效具有明顯正向影響，因此在選擇適合的戰(zhàn)略供應商后，需要重視供應商參與技巧，讓供應商盡可能早參與制造商技術創(chuàng)新中來，通過組建跨職能團隊和建立良好的信息溝通機制將會明顯提升制造商的技術創(chuàng)新績效。本研究的局限性是供應商參與創(chuàng)新的影響因素和作用機理都是局限于合作企業(yè)內部的角度加以考慮，而沒有將外部的環(huán)境因素考慮進來；同時受客觀條件的限制，沒有深入研究制造商與供應商關系結構的培育和如何有效管理供應商參與技巧。

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篇（2）

知己知彼，百戰(zhàn)百勝。采購人員必須了解商品的知識、品類市場及價格、品類供需情況狀況、本企業(yè)情況、本企業(yè)所能接受的價格底線與上限，以及其他談判的目標，這里不贅述。但提醒大家一定要把各種條件列出優(yōu)先順序，將重點簡短地寫在紙上，在談判時隨時參考，提醒自己。

項目采購談判的技巧：只與有權決定的人談判項目管理論壇

談判之前，最好先了解和判斷對方的權限。采購人員接觸的對象可能有：業(yè)務代表、業(yè)務各級主管、經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理甚至董事長，依供應商的大小而定的。這些人的權限都不一樣，采購人員應盡量避免與無權決定事務的人談判，以免浪費自己的時間，同時也可避免事先將本企業(yè)的立場透露給對方。

項目采購談判的技巧：盡量在本企業(yè)辦公室內談判

零售商通常明確要求采購員只能在本企業(yè)的業(yè)務洽談室里談業(yè)務。除了提高采購活動的透明度、杜絕個人交易行為之外，最大的目的其實是在幫助采購人員創(chuàng)造談判的優(yōu)勢地位。在自己的地盤上談判，除了有心理上的優(yōu)勢外，還可以隨時得到其他同事、部門或主管的必要支援，同時還可以節(jié)省時間和旅行的開支，提高采購員自己的時間利用率和工作效率。

項目采購談判的技巧：放長線釣大魚

有經(jīng)驗的采購員會想辦法知道對手的需要，因此盡量在小處著手滿足對方，然后漸漸引導對方滿足采購人員的需要。但采購員要避免先讓對手知道我公司的需要，否則對手會利用此弱點要求采購人員先作出讓步。因此采購人員不要先讓步，或不能讓步太多。

項目采購談判的技巧：采取主動，但避免讓對方了解本企業(yè)的立場

善用咨詢技術，詢問及征求要比論斷及攻擊更有效，而且在大多數(shù)的時候，我們的供應商在他們的領域比我們還專業(yè)，多詢問，我們就可獲得更多的市場信息。故采購員應盡量將自己預先準備好的問題，以開放式的問話方式，讓對方盡量暴露出其立場。然后再采取主動，乘勝追擊，給對方足夠的壓力。對方若難以招架，自然會做出讓步。

項目采購談判的技巧：必要時轉移話題

若買賣雙方對某一細節(jié)爭論不休，無法談判，有經(jīng)驗的采購人員會轉移話題，或暫停討論喝個茶，以緩和緊張氣氛，并尋找新的切入點或更合適的談判時機。

項目采購談判的技巧：要避免談判破裂，同時不要草率決定

有經(jīng)驗的采購人員，不會讓談判完全破裂，否則根本就不必談判。他總會給對方留一點退路，以待下次談判達成協(xié)議。但另一方面，采購人員須說明：沒有達成協(xié)議總比達成協(xié)議的要好，因為勉強達成的協(xié)議可能后患無窮。

很多人在談判時大方向是知道的，但好的采購人員是把整個談判內容化整為零，談完了一點耗得你筋疲力盡時，他又突然跳到另一點，有時會繞回剛才那一點。這時，廠家就不一定在每個環(huán)節(jié)上都知道自己最好的選擇和底線是什么了。

其次，對于廠商，你要不斷地告訴他，你已經(jīng)為他做些什么，讓他感覺到你已經(jīng)付出了很多。如果談不攏不要著急暫時終止談判，不要害怕主動終止會帶來什么負面效應，你要斗爭到底。適當?shù)臅r候，你也要做出一些讓他們吃驚的行為，讓他們重視你。這并不是說你要堅持不讓步，斗爭的主要目的是找到一個雙贏的策略(只不過我要盡力贏多一點)。

項目采購談判的技巧：對等原則

不要單獨與一群供應商的人員談判，這樣對你極為不利。談判時應注意對等原則，也就是說：我方的人數(shù)與級別應與對方大致相同。如果對方極想集體談，先拒絕，在研究對策。

項目采購談判的技巧：不要表露對供應商的認可和對商品的興趣

交易開始前，對方的期待值會決定最終的交易條件，所以有經(jīng)驗的采購員，無論遇到多好的商品和價格，都不過度表露內心的看法。讓提供商得到一個印象：費九牛二虎之力，終于獲取了你一點寶貴的進步!永遠不要忘記：在談判的每一分鐘，要一直持懷疑態(tài)度，不要流露與對方合作的興趣，讓供應商感覺在你心中可有可無，這樣可以比較容易獲得有利的交易條件。

對供商第一次提出的條件，有禮貌地拒絕或持以反對意見。采購員可以說：什么!?或者你該不是開玩笑吧?!從而使對方產(chǎn)生心理負擔，降低談判標準和期望。

項目采購談判的技巧：盡量以肯定的語氣與對方談話

在談判的中盤，對于對方有建設性的或自認為聰明的意見和發(fā)言，如果采取否定的語氣容易激怒對方，讓對方好沒面子，談判因而難以進行，而且可能還會對你的背后下黑招。故采購人員應盡量肯定對方，稱贊對方，給對方面子，這樣對方也會愿意給你面子。

項目采購談判的技巧：盡量成為一個好的傾聽者

一般而言，供應商業(yè)務人員總認為自己能言善到，比較喜歡講話。采購人員知道這一點，應盡量讓他們講，從他們的言談舉止之中，采購人員可聽出他們的優(yōu)勢和缺點，也可以了解他們談判的立場。

項目采購談判的技巧：交談集中在我方強勢點(銷售量、市場占有率、成長等)上

告訴對方我公司目前及未來的發(fā)展及目標，讓供應商對我公司有熱枕、有興趣。不要過多談及我方弱勢點，一個供應商的談判高手會攻擊你的弱點，以削減你的強項。

在肯定供應商企業(yè)的同時，指出供應商存在的弱點，告訴供應商：你可以，而且需要做得更好。不斷重復這個說法，知道供應商開始調整對他自己的評價為止。

項目采購談判的技巧：以數(shù)據(jù)和事實說話，提高權威性

無論什么時候都要以事實為依據(jù)。這里說的事實主要是指：充分運用準確的數(shù)據(jù)分析,如銷售額分析、市場份額分析、品類表現(xiàn)分析、毛利分析等，進行橫向及縱向的比較。

用事實說話，對方就沒辦法過分夸大某些事情，從而保護住你的原則。首先，作為零售商的采購人員，在談判前，你明確自己的目標是什么?你一定要堅持公司的原則，即使在不得不讓步的情況下，也要反復強調該原則，而且這原則是有數(shù)據(jù)和分析支持的。你要永遠保持職業(yè)化的風格，讓對手在無形中加深他說的是對的，因為他對這方面很內行的感覺。

項目采購談判的技巧：控制談判時間

計的談判時間一到，就應真的結束談判離開，讓對方緊張，做出更大的讓步?？赡艿脑?，把他的競爭對手也同時約談過來，讓你的助理故意進來告訴你下一個約談的對象(即他的競爭對手)已經(jīng)在等待。轉自項目管理者聯(lián)盟

項目采購談判的技巧：不要誤認為50/50最好

因為談雙贏，有些采購員認為談判的結果是50/50(二一添做五)最好，彼此不傷和氣，這是錯誤的想法。事實上，有經(jīng)驗的采購人員總會設法為自己的公司爭取最好的條件，然后讓對方也得到一點好處，能對他們的公司交代。因此站在零售采購的立場上，若談判的結果是60/40，70/30，或甚至是80/20，不應有什么于心不忍的。

項目采購談判的技巧：盡量從對方的立場說話

很多人誤以為在談判時，應趕盡殺絕，毫不讓步。但事實證明，大部分成功的采購談判都要在彼此和諧的氣氛下進行才可能達成。在相同交涉條件上，要站在對方的立場上去說明，往往更有說服力。因為對方更會感覺到：達成交易的前提是雙方都能獲得預期的利益。

項目采購談判的技巧：以退為進

有些事情可能超出采購人員的權限或知識范圍，采購人員不應操之過急，不應裝出自己有權或了解某事，做出不應作的決定。

此時不妨以退為進，請示領導或與同事研究弄清事實情況后，再答復或決定也不遲，畢竟沒有人是萬事通的。草率倉促的決定通常都不是很好的決定，智者總是深思熟慮，再作決定。古語云：三思而后行或小不忍而亂大謀，不事情拖到下次解決可能會更好要知道往往我們能等而供應商不能等。這樣，在談判要結束時，你就聲稱須由上級經(jīng)理決定，為自己爭取到更多的時間來考慮拒絕或重新考慮一份方案。

采購和供應商、招投標的問題：

如何全面管控采購流程實現(xiàn)效益最大化?

需要高效的采購系統(tǒng)，穩(wěn)定企業(yè)現(xiàn)金流?

需要先進的采購系統(tǒng)，節(jié)省采購成本?

需要先進的采購系統(tǒng)，保證采購信息實時精準?

什么樣的采購系統(tǒng)可以靈活支撐標準以及非標準化采購?

8thManage供應商與采購管理系統(tǒng)通過自動化戰(zhàn)略尋源過程來增強采購智能并提升談判效力，避免由不必要的人為干預引起的保密相關問題。它也可以實現(xiàn)交易采購活動的自動化，以期在效率、合規(guī)性和節(jié)約成本等方面達到更高的水平。除了電子尋源、電子采購和電子招投標，8thManage還支持涵蓋外包、復雜產(chǎn)品采購和長期服務管理(如戰(zhàn)略性外包)等方面的供應商關系管理、商務組合與項目管理。

8thManage供應商采購管理系統(tǒng)=庫存+采購計劃+供應商尋源+合約+采購

【產(chǎn)品亮點】

基準價：允許用戶基于產(chǎn)品的歷史價格、以及根據(jù)CPI 的調整建立產(chǎn)品的基準價，用來控制采購價與基準價的偏差過大，避免采購成本過高，實現(xiàn)合理采購。

電子采購：支持端到端的電子招投標過程，標書準備、發(fā)送招標邀請函、供應商應標、投標、評標、選標、公布結果等招標全過程均可在系統(tǒng)上完成，招標方與投標方實現(xiàn)無距離溝通。

篇（3）

談判人員素質：大賣場的采購一般都具有相對較高的文化素質和專業(yè)度，大都經(jīng)過嚴格系統(tǒng)的采購專業(yè)訓練，所以綜合素質比一般的供應商人員要高，他們的談判技巧也是普通的沒受過訓練的供應商人員很難比的。

操作流程：大賣場的操作流程相對復雜，特別是外資背景的大賣場比國內的賣場又要復雜很多了，很多供應商人員對此缺乏系統(tǒng)學習和了解，在認知上存在很大的差異，在談判時，會有很多理解上的不對稱，因此才會使得供應商對談判問題困惑重重。

那么大賣場是如何定位談判，并制定了怎樣的談判流程和規(guī)則呢?而供應商在了解這些規(guī)模的基礎上該如何制定應對的策略呢？

談判常規(guī)的書面解釋是：買賣之間友好商談或討論以達成的協(xié)議。成功的談判是一種買賣之間經(jīng)過研究、計劃、分析的過程以達成互相可接受的協(xié)議或折中方案。很多供應商對談判的理解也真的就是這樣，事實上呢？賣場認定的談判本質就是：盡一切可能讓對方相信你的話。這里就有幾個重點：1、賣場不會對你講全部真話；2、賣場講的都是對它自己有利的話；3、根據(jù)供應商的接受程度來調節(jié)真話和假話的比例；4、賣場假定供應商永遠沒有拿出底線；5、運用技巧，把假話說的象真話。面對這樣的實質情況，供應商還要相信談判是所謂的“為了達成共同利益而進行的友好協(xié)商”嗎？那是不是要因此調整自己的談判策略呢？因此，做為供應商一定要記?。涸谌魏我粓稣勁兄幸嘈抛约旱呐袛?，不要輕易被賣場的聲音所迷惑。傾聽、交流、判斷、斡旋，是所有談判技巧的核心。

通常賣場的談判項目主要有以下幾方面：

年度合同的談判（付款條件、年度返利、年節(jié)贊助金、服務費等）、促銷談判、端架陳列、貨架位置的談判、正常商品之進售價、銷售業(yè)績的追蹤與改善、新品引進舊品淘汰、滯銷品高庫存的追蹤及解決、相關違約責任，重點異常事故的追蹤及罰金的談判、買賣雙方在實際配合上的常見問題的解決。

供應商在談判的時候大體也是圍繞以上幾點來進行，所以說在做談判計劃的時候也是要以此為基礎，確定你要談判的重點是什么，要達到什么目的，要為此準備什么資料，不同的目的需要的資料是不一樣的，如果你連談判的目的都沒確定，也沒做相應準備，談判肯定是被動無效的。那供應商要怎樣做自己的談判準備呢？

1、擬定談判計劃

萬事開頭，計劃先行，這個計劃包括：談判的目標、談判的人員、談判的時間、談判的策略等，讓談判在自己的計劃之中。

2、準備談判的重點資料

1)收集資訊

信息時代拼的就是對資訊的掌握，資訊管理是談判成功要素之一，需要整理的零售商資訊項目包括：收集目前能使用的資訊、擬出需要搜尋的資訊。比如市場行情、市場供需情況、競爭者的正常及促銷售價等市場信息，還有零售商的狀況，對方的經(jīng)營能力、管理能力、發(fā)展計劃、資金情況等盡可能多地搜集相關信息。

2)確認共同的利益

在談判期間，零售商對自己的期望是什么？雙方有哪些的短、中、長期利益，并定義目標設定：

A、理想目標——最令自己滿意的目標

B、預期目標——自己所能接受的最接近理想目標的解決方案

C、最低目標——低于此目標即無法達成協(xié)議，定義此最低目標是為了當談判失敗時，采購人員所能采取的最佳替代方案。

目標設定是為了營造最有可行性的談判空間，擴展預期目標與最終底線的距離空間，增加談判時彈性空間，其目的是在談判開始建立彼此的信任，重點式地介紹或合理化各項提議、方案，減少零售商的提議，加速達成最終協(xié)議。

3）評估供應商的可能行為和應對策略

這項工作是為了預測零售商的談判策略及理由，預測零售商的談判模式，零售商建立關系的分析及可能運用的武器以此來確定讓步的策略和反駁的理由，并確定自己的策略。策略準備包括了：自己具備的條件優(yōu)缺點、整理使自己占優(yōu)勢的資訊信息、制定緊急替代解決方案、準備重要的理由以定義選用的策略、記錄下在準備過程中發(fā)現(xiàn)的所有問題，以備談判時查看。

很多供應商認為談判成功與否是由技巧決定的，認為技巧是無往不勝的利劍，實際過分看好技巧的思維對談判是不利的。供應商應切記任憑巧嘴如璜拿不出真東西也是沒有用的，再好的形式也取代不了內容，技巧是調味品不是主料。當然，技巧在一定程度上對談判的確起著積極的推動作用，筆者認為技巧實質上就是對各種細節(jié)的精心準備和正確表達。

那么供應商在與零售商的談判過程中，在不同階段需要注意的細節(jié)：

1、在談判的階段

1)雙方介紹

這個時候注意的重點包括：透過介紹檢視零售商參與人員階層和決定權，確定自己可以得到什么程度的結果；在開始的時候就要說明或表達談判的目的和希望；如有需要，可以設定談判終止的時間，以便自己掌握主控權；表明自己對共同利益地看法，以消除零售商的戒心。

2)收集重要資訊 這個階段的注意細節(jié)包括：推測零售商的策略，以使自己在談判中占據(jù)優(yōu)勢；依據(jù)所收集的資訊提出適當問題督促零售商發(fā)言；檢視對零售商策略的評估是否正確；讓零售商知道可得到的好處及談判失敗所遭受的損失；記錄零售商的答案，以免日后不承認；留意所有必要的資訊；不要輕易透露自己的策略。

3)談判中

這個階段的注意細節(jié)包括：讓零售商先講話，你可以了解他的需求，并根據(jù)需求重新制定提案，運用理想目標，說明與共同利益之差異，并表態(tài)不介意負面后果。態(tài)度要不卑不亢，所有的目標要有理有據(jù)，數(shù)據(jù)要有說服力。

關于讓步：只有在迫切需要的情況下才作讓步的決定，但是讓步也是為了換回要得到的條件，所以，只有在有相對應條件的情況下才作讓步：以補償讓步的損失。不要給零售商輕易就得到讓步的感覺。假如在某些重要議題不能讓步，可用其它次要議題作讓步。要記得：第一個讓步者通常是輸家！

假如零售商強硬堅持：這個時候要采取消極態(tài)度，不是保持沉默，而是不透露自己的看法及反應，即裝傻。同時要運用能增加零售商壓力的辦法：威脅對方是危險的做法，因為會增加談判的困難度，因此把它視為最后的武器，正確的做法是了解零售商要什么和怕什么，針對性的提出解決方案，拿住其“七寸”。

談判中有些行為會影響最終的結果，這些行為包括了積極性的和消極性的行為：

篇（4）

中圖分類號：F253.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）04-0-03

一、供應商質量管理的重要性

當今市場競爭已全球化、激烈化，為了適應瞬息多變的市場需求，企業(yè)更加強調自身的核心競爭能力的打造，對非核心生產(chǎn)資源則通過供應鏈從專業(yè)成熟的供應商處獲取。傳統(tǒng)采購管理往往傾向于一種物料多個供應商，這樣感覺比較保險。而現(xiàn)代采購管理的趨勢是減少供應商的數(shù)量，并與之建立互信、互利、互助的長期穩(wěn)定合作伙伴關系。合作伙伴關系模式強調在合作的企業(yè)和供應商之間共同分享信息，通過協(xié)商和合作來協(xié)調相互的行為，達到互利共贏的目的。表1中闡述了企業(yè)、供應商互利關系。

表1企業(yè)、供應商互利關系

因而對供應商的選擇與管理顯得非常重要。一個復雜產(chǎn)品上千種零件往往分別由多家供應商各自進行生產(chǎn)，如何對這些供應商進行有效的管理，從而既能確保供應商提品的質量、交貨期，又能控制采購成本？本文就企業(yè)如何對供應商進行客觀評價，實施動態(tài)管理，以確保最終產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢進行探討。

二、供應商質量管理機構

制造企業(yè)的供應商涉及的專業(yè)領域廣，生產(chǎn)流程復雜，通常供應商管理工作，由采購部門、質保部門、檢驗部門、技術部門分工協(xié)作，各司其職，完成供應商選擇、評價、采購實施、日常管理等。目前我國很多大中型企業(yè)，采取的模式是以供應商質量管理工程師（簡稱SQE）為核心的供應商管理團隊，來實施供應商質量管理。SQE作為與供應商之間的紐帶，他們會將本企業(yè)的管理理念、質量理念、質量目標傳播延伸到供應商處，通過對供應商的有效管理，促進供應商在合理的價格下，提升產(chǎn)品質量，提高準時交貨率，不斷提升管理水平和經(jīng)營業(yè)績。這些SQE要擔任多種角色，其能力要求較高，通過本企業(yè)幾年來的實踐，總結出SQE人員應具備以下方面能力：

良好的溝通技巧，與供應商及工廠內有關部門建立良好的協(xié)調工作方式。

解析問題能一針見血，通過QC工具等分析技巧，評審供應商8D報告。

處理事情及時，提高公司甚至顧客的滿意度。

熟悉ISO9001/TS16949/ISO14001等各項體系要求，掌握審核技巧和方法。熟悉APQPFMEAPPAPMSASPCCP8D等工具的應用。

本身邏輯思維性很強，能深刻和精辟地看待問題，熟悉供應商的內部品質管理流程，產(chǎn)品專業(yè)知識深厚。

強勢的管理方式，同時又善于吸納供應商的一些寶貴的意見，使工廠和供應商雙贏互利，具有很強的獨立處理事情能力。

熟練掌握質量管理技術和方法。如：排列圖、因果圖、散布圖、檢查表、分層法、直方圖、控制圖

企業(yè)可根據(jù)SQE能力要求，通過社會招聘或自身培養(yǎng)，使其在教育、培訓、經(jīng)驗、技能方面能與之相適應，能勝任SQE工作。

SQE當前在企業(yè)中的歸屬部門，一般在：質量部、采購部、供應鏈管理部、績效管理部、供應鏈質管部、進貨檢驗部、跨部門項目組等。企業(yè)應根據(jù)供應商的數(shù)量、規(guī)模、專業(yè)，以及對供應商的管理要求及采購要求，配備適當數(shù)量的供應商質量管理人員（SQE），負責供應商管理和質量提升。

三、供應商質量管理流程

1.成立供方評價小組

當確定開發(fā)新的供應商時，應成立供方評價小組，小組成員可包括：采購、質保、技術、工藝、檢驗等部門人員，SQE應是主要成員。小組組織者可以由質保部門或采購部門擔任，批準人可以由主管采購的公司級領導擔任。

2.推薦潛在供應商

采購部門負責推薦潛在供應商，并向潛在供應商收集以下資料，用于供應商評價及建立供應商檔案：

《供應商質量保證能力調查表》；

營業(yè)執(zhí)照、組織機構代碼證、稅務登記證；

質量認證證書、產(chǎn)品認證證書、許可證、主要經(jīng)營業(yè)績表、銀行信用證明等；

制造設備清單、檢驗設備清單、主要工裝設備清單等；

企業(yè)簡介、目錄價格表；

質量環(huán)境資質證明性文件（需要時）

以上涉及的資質證明資料必須在有效期內。

3.潛在供應商等級確定

由評價小組負責人組織相關部門，依據(jù)擬購產(chǎn)品的重要度、采購數(shù)量、種類、采購價值等因素，對潛在供應商進行重要度分級，將供應商分為A/B/C三級，采購部門將收集的供應商資料，重要度分級表，擬采購產(chǎn)品清單匯總后移交SQE，作為后續(xù)供應商評價的依據(jù)。

4.組織評價供應商

1）供應商評價根據(jù)供應商等級，一般采用以下二種方式進行：

第二方審核+首件（或首批）批準

供應商質量保證能力調查及相關資質信息評價+首件（或首批）批準等。

第二方審核：第二方審核由SQE組織采購部門/技術部門/工藝部門/質保部門相關人員組成審核組，實施現(xiàn)場審核。依據(jù)《供應商開發(fā)評價評分準則》審核全部內容。

供應商質量保證能力調查及相關資質信息評價：由SQE組織采購部門/技術部門/工藝部門/質保部門相關人員對供應商質量保證能力調查結果，及相關資質信息進行評價。

首件（首批）批準：就是對首件（首批）產(chǎn)品進行質量驗證后作出的結論，當顧客有要求時，以顧客要求的首件批準程序執(zhí)行。

第二方審核（到供應商生產(chǎn)進行現(xiàn)場評價）+首件（或首批）批準，是開發(fā)戰(zhàn)略合作伙伴的首選方式，它的益處是可以實地了解供應商的生產(chǎn)環(huán)境，了解供應商的管理現(xiàn)狀，了解供應商的生產(chǎn)設備能力、檢驗設備能力，了解供應商的技術能力，了解供應商的合作態(tài)度等。

2）價格、準時交付率、售后評價

不管采用哪種評價方法，采購部門都需要重點對潛在供應商的價格、準時交付率、售后服務等進行評價。

3）技術水平、設備能力評價

不管采用哪種評價方法，技術工藝部門都需要重點對潛在供應商的技術水平、設備能力等進行評價。

4）質量管理體系水平評價

不管采用哪種評價方法，質保部門都需要對潛在供應商的質量管理體系水平進行評價。

5）形成初步評價結論

針對第二方審核：現(xiàn)場審核完成后，審核組長編制《供應商開發(fā)評價記錄表》，并填寫《供應商開發(fā)評價報告》；

針對供應商質量保證能力調查結果及相關資質信息評價：審核組長組織評價人員填寫《供應商開發(fā)評價報告》，作為合格供應商認定依據(jù)。

5.供應商整改及驗證

當供應商未通過現(xiàn)場審核，但尚具有開發(fā)潛力時，由評價人員提出改進建議，要求潛在供應商在規(guī)定的時間內進行整改。SQE要向供應商發(fā)出整改通知。

當供應商在整改完成以后，提出再次審核的申請。由SQE組織相關人員對其整改的情況進行驗證。若整改合格，提供原材料、外協(xié)類供應商則進入首件準備階段；電器元器件類供應商則進入樣件產(chǎn)品入廠檢驗階段。若整改不合格，則由采購部門重新推薦其他供應商。

對于質量基礎較好、價格優(yōu)惠、合作態(tài)度好、配合程度高、發(fā)展?jié)摿Υ蟮墓?，企業(yè)應朝著培育為戰(zhàn)略供應商的方向努力，要著力扶持，幫助其改進。SQE在此期應對整改過程及改善效果實時跟進、指導。

6.首件認證

1）對通過審核的外包供應商，由采購部門向其提供圖紙、顧客要求、技術要求、首件提交要求等。當顧客有特殊要求時，依據(jù)顧客的特殊要求執(zhí)行。

2）對戰(zhàn)略供應商及關鍵重要供應商的開發(fā)，可依據(jù)PPAP（生產(chǎn)件批準程序）制定首件/首批件評價流程，根據(jù)企業(yè)需要，要求供應商提供如下資料：

過程流程圖

DFMEA（潛在失效模式及故障分析）-設計

PFMEA（潛在失效模式及故障分析）-過程

控制計劃

（全）尺寸編號圖紙

檢驗報告

材質報告

性能測試報告

其他資料

由SQE將資料分別傳遞到相關人員審核后得出評價意見。

當供應商的首件的評價結論為不合格時，根據(jù)需要，適當考慮給供應商再次整改機會，由SQE要向供應商發(fā)出“8D報告”，即以下8個步驟：

D1：建立小組

D2：描述問題

D3：實施并驗證臨時措施

D4：定義和驗證根本原因和問題逃出點

D5：選擇驗證永久糾正措施

D6：執(zhí)行和確認

D7：防止再發(fā)生

D8：總結表彰

SQE要對“8D”過程及改善效果實時跟進。供應商“8D報告”完成后重新送樣。

評價小組再次進行首件/首批件評價。

7.形成最終評價結論及合格供方名錄

當供應商的初步評價及首件認證完成后，由質量部門起草《供應商開發(fā)評價報告》，推薦合格供方名單，經(jīng)主管領導批準后形成正式《合格供方名錄》。《合格供方名錄》應作為采購、檢驗等相關部門在采購、檢驗過程中的依據(jù)文件。

這里要強調的是，合格供方不宜多，要少而精，要保證每種擬采購產(chǎn)品均有主力供方，也有備用供方。

8.簽訂商務合同技術協(xié)議/質量保證協(xié)議

對納入合格供方名錄的供應商，由采購部門進行商務談判，簽訂年度供貨合同或單次供貨合同，同時，由技術部門/質量部門/擬定技術協(xié)議/質量保證協(xié)議，作為合同附件一并執(zhí)行，在簽訂合同時，要考慮對主力供方和備用供方實行差別化的訂貨量，以保證戰(zhàn)略供方的利益，充分調動其積極性。

技術協(xié)議/質量保證協(xié)議可包括以下內容：

質量保證體系要求、過程質量控制要求

質量標準、驗收準則、驗收方式

供方現(xiàn)場審核、走訪、檢查、監(jiān)造等要求

不合格品標識、隔離、報告、處置方式

質量獎懲（如不合格對企業(yè)造成損失的追償，質量優(yōu)且供貨準時的獎勵方式）

9.建立供應商檔案

采購部門負責建立每個合格供應商的檔案。合格供應商檔案應包括如下資料：

供應商質量保證能力調查表；

資質資料

供應商開發(fā)評價記錄表

供應商開發(fā)評價報告

質量保證協(xié)議

供應商業(yè)績考評表

供應商年度評價報告

10.供應商日常管理

企業(yè)應制定供應商日常管理的文件，要具體規(guī)定流程、職責、時機、記錄格式等。SQE應對其納入合格供方名錄的供應商進行日常管理，建立供應商檔案，與供應商保持經(jīng)常的聯(lián)系。主要工作內容：

供應商的定期及特殊審核，走訪、檢查、見證等

供應商的培訓輔導，推動供應商導入常用的質量管理方法

執(zhí)行供應商的獎罰措施

建立完善規(guī)范的材料質量控制體系

供應商過程變更及材質變更的確認管控工作

新材料及變更材料的管控

“8D報告”的發(fā)出、管控及改善效果的跟進

推動供應商成立完善的質量保證小組

材料質量目標達成狀況的改善及檢討

不合格項目的改善確認工作

材料異常的處理及效果的確認

供應商質量信息匯總分析

經(jīng)常對供應商進行走訪，可以面對面地與一線的操作者、檢驗人員、生產(chǎn)管理人員、質量管理人員、技術人員交流溝通，充分了解生產(chǎn)線狀況及質量狀況，同時對供應商形成有效的督促，對預防質量問題的發(fā)生具有很大作用。

對供應商的日常管理，首先要明確供需雙方的接口關系，往來聯(lián)絡方式，文件傳遞方式等。為方便SQE深入現(xiàn)場開展工作，還應適當考慮為SQE配備照相機、便攜式光譜儀、防護用品等設施。

11.供應商年度評價

SQE負責按《供應商年度審核流程》組織質保、技術、采購、生產(chǎn)部門對供應商進行年度復評，一般間隔十二個月。年度評價內容、合格判定標準按照《供應商年度評價報告》執(zhí)行。

年度評價要重點關注交付產(chǎn)品質量的穩(wěn)定性、及時性。對業(yè)績進行評價，等級評比，年度評價達標的供應商，保持合格供應商資格，繼續(xù)供貨，等級優(yōu)勝的，可采取獎勵措施（如：增加訂單；縮短付款時間等）。而對不達標者，可采取處罰措施“（如：期限整改，暫停供貨；減少訂單；延期付款等）。經(jīng)幫扶整改仍不合格的，要取消合格供應商資格。

與供應商產(chǎn)品質量、交貨期、金額及價格相關的數(shù)據(jù)，是供應商年度評價的重要依據(jù)。也是對來年合同簽訂作好充分準備，在數(shù)據(jù)收集、分析及處理過程中，要借助信息化系統(tǒng)、缺陷表、矩陣圖、因果圖、排列圖、趨勢圖等工具進行統(tǒng)計分析和科學判斷。通過對表現(xiàn)優(yōu)良的供應商進行表彰，可以充分調動供應商的積極性，加強合作關系，真正實現(xiàn)雙贏。對表現(xiàn)差的供應商提出警告或處罰，可以有效減少企業(yè)的損失，確保產(chǎn)品質量、交貨期。

四、結束語

總之，供應商的質量管理是整個質量鏈中的重要環(huán)節(jié)，需要在整個產(chǎn)業(yè)鏈的分工合作過程中實現(xiàn)，做到優(yōu)勢互補，風險共擔。在競爭日益激烈的市場條件下，企業(yè)也越來越重視供應商質量管理。

參考文獻：

[1]郎志正.質量管理及其技術和方法（第一版）[M].中國標準出版社，2003.

[2]戚維明.全面質量管理（第三版）[M].北京：中國科學技術出版社，2011.

篇（5）

欄目電話：0371―65585533

欄目信箱：hairong0314@126．com

面對不平等的供零關系現(xiàn)狀，很多供應商對零售商充滿了怨恨。但是，抱怨、抵觸只會讓情況變得更糟。對零售商的不同態(tài)度，決定了供應商在現(xiàn)代渠道中不同的績效表現(xiàn)。

3月9日，睛

最近陸續(xù)有幾位同事離職了，本來在一個企業(yè)中，人才流動是很正常的事情，但是這幾位同事的離職卻對我觸動很大，因為他們并沒有選擇跳到其他超市，而是到供應商那邊做銷售管理。我從做采購一直到門店，也遇到過一些供應商表示希望我加入他們公司，但是我知道這必須要面臨角色的巨大轉變。不過，我內心很清楚，現(xiàn)在有很多供應商開始逐漸從零售商處挖人，用意很明顯，他們希望熟悉零售商操作的人員來管理現(xiàn)代渠道。但是，角色的轉變并不是很容易的，尤其是從零售商轉變?yōu)楣?，畢竟零售商一直以來還是朝南坐的。說到與供應商之間的關系，不禁使我想起了做采購時的一家供應商。

記得那是在去年的一次季度商業(yè)回顧中，這家供應商的KA總監(jiān)和負責我們超市的銷售經(jīng)理一起來參加回顧會議。我通過對上一季度這家供應商的商品績效分析發(fā)現(xiàn)，他們的商品毛利率一直保持穩(wěn)定，很符合超市的毛利指標，但是他們最大的問題是：銷量排名最后的10％商品的庫存金額，要遠遠高于銷量最好的20％商品的庫存金額，而且這種局面并不僅僅是這個季度，他們幾乎一直以來就是這樣一種狀況。這種狀況造成的后果就是，銷量好的產(chǎn)品經(jīng)常缺貨，而銷量很差的商品卻占用了更多的庫存空間和貨架空間，這不僅影響到了這家供應商的整體銷售，也給我們超市的毛利金額帶來了損失，即便他們的商品毛利率保持穩(wěn)定。

我本來的改善計劃是：1．讓他們清除一些無銷量或銷量太小的商品，并減少其他一些低銷量商品的陳列空間，這家供應商所在分類中的商品體積很小，幾乎沒有后倉庫存，庫存金額絕大部分就是貨架上的庫存金額；2．增加他們高銷量商品的陳列空間，從而提高這些商品的最小庫存；5．配合排面的調整修改各商品的訂貨參數(shù)，使今后的訂貨能依照新的排面量和庫存狀況。很顯然這些無疑會減少高銷量商品的缺貨，并促進了供應商的整體銷量，當然也提高了此分類的貨架空間利潤貢獻水平。但是，在與他們進行商業(yè)回顧過程中，讓我沒想到的是，他們只是希望清除掉一些無銷量和低銷量的產(chǎn)品，而對調整高銷量商品的排面并沒有提出要求，對訂貨參數(shù)調整更是不感興趣。

我明顯感受到，他們關注的重點是我們超市中各門店在訂貨、促銷、陳列和價格等方面的不配合現(xiàn)象，并對超市的費用過高而耿耿于懷。后來，我只能將他們清除的商品的陳列空間給了分類中另外一家供應商，也就是他們的競爭對手。其實這家供應商本來可以與超市進行更緊密的合作，因為雙方都希望將銷售額做得更大，而他們也有很強的產(chǎn)品開發(fā)能力。但是，正是由于他們對超市多年來形成的抵觸心理，使他們不自覺地忽略了與超市進行更深層次合作的機會。

專家解讀

現(xiàn)代零售業(yè)的快速發(fā)展，使供零雙方的關系一直在發(fā)生著變化，而身處其中的供應商及其銷售管理人員由于自身情況的不同，對現(xiàn)代零售業(yè)的變化，尤其是其強勢地位，形成了不同的態(tài)度和看法。對待事務態(tài)度的不同，直接就會反映到行為方式的不同。正如上面日記中提到的那家供應商，如果他們放棄了抵觸心理，而是抱著與零售商充分合作的態(tài)度，那么他們也許會主動提出采購員所提供的改善計劃，結果自然是對雙方都有好處。

供應商對零售商的態(tài)度千差萬別，但是歸納起來，大致有三種不同類型的態(tài)度。

抱怨抵觸

有些供應商對零售商的強勢地位表現(xiàn)出了很大的抵觸心理，對零售商的各種做法非常不理解，當然也不滿意，正如前面日記中提及的那家供應商。

持這種態(tài)度的供應商是很常見的，尤其是在現(xiàn)代零售業(yè)發(fā)展的初期，零售商的強勢做法打破了原來的供零關系格局，供應商就會產(chǎn)生短暫的心理上的不平衡。寶潔和可口可樂等巨型供應商也都表示過，他們在剛開始面對沃爾瑪、家樂福等巨型零售商時，也感到有些吃力，畢竟原來渠道的權力完全掌握在供應商的手中。

一直持這種態(tài)度的供應商往往不能處理好供零關系，他們通常不會積極響應零售商的戰(zhàn)略合作要求，或者僅停留于戰(zhàn)略合作的口號，而不會主動研究和推動雙方的戰(zhàn)略合作，比如實施聯(lián)合商業(yè)計劃等。他們只是看到零售商在費用談判、產(chǎn)品組合、定價、陳列、促銷、訂貨等各方面的強勢做法和某些零售商由于自身管理水平低導致的各種不合理現(xiàn)象。這些供應商往往不是采取帶有對抗性質的行動，就是完全依賴客情關系的作用，卻沒有想去試圖改變這種狀況。

英國零售商協(xié)會會長凱文?霍金斯說：“譴責超市是掩蓋自己經(jīng)營不利的最簡單的辦法?！碑斎唬@句話有明顯的零售商角色，但是也足以表明在全球范圍內的供應商都經(jīng)歷著同樣的過程。記得有位朋友是一家外資企業(yè)的KA總監(jiān)，一次他陪同他的上級――一位歐洲人――到家樂福做商業(yè)回顧，在等候家樂福的采購經(jīng)理時，他向他的歐洲老板抱怨到：家樂福的門店權力太大了，給他們的銷售管理帶來了很大麻煩。他的歐洲老板非常詫異地對他說：家樂福在全球都是這樣的，采取分權制衡的管理模式，你一直抱怨他們是沒有用的，你應該想出適合的辦法來解決這個問題。試想，如果這位朋友想的更多的是如何解決家樂福門店權力過大給自己帶來的問題，而不是滿腦子的埋怨，那么結果可能是不一樣的。

當然，持這種態(tài)度的供應商正變得越來越少，畢竟經(jīng)過近10年的合作，供應商慢慢開始適應了零售商的強勢地位，已經(jīng)意識到了自身需要某些改變了，此時有些供應商對零售商的態(tài)度發(fā)生了變化。

博弈談判

有些供應商認為零售商的強勢，主要體現(xiàn)在談判上，零售商有更加強悍的談判能力和技巧。因此，這些供應商認為提高自身的談判能力，能有效的對抗零售商的強勢，從而爭取到自己的利益。正如上面采購日記中提到的，零售商的采購人員等開始向供應商流動，當然這和零售商在國內畢竟還較少也有一定關系。但是這種現(xiàn)象反映出了供應商希望提高自身談判能力的想法，畢竟從零售商挖采購人員是一條提升談判能力的捷徑，把零售商的談判技巧學過來，把他們的優(yōu)秀談判經(jīng)理挖過來，再反過來與零售商談判，那么勝算就更大些。

很多供應商也開始認識到，零售商強大的談判能力不僅來自談判技巧，更重要的是零售商依托的數(shù)

據(jù)分析，主要是那些經(jīng)驗豐富的大型零售商，供零雙方各自的數(shù)據(jù)應用和分析能力對談判的結果起到了很大的影響。因此，一些重視談判的供應商開始重視數(shù)據(jù)分析的重要性，一位國內供應商朋友告訴我說，他如果發(fā)現(xiàn)在談判中，零售商采購的數(shù)據(jù)分析比他準備的多，那么他會盡量拖延不談核心內容，等他回去后重新整理數(shù)據(jù)，然后再約時間進行談判，因為他很清楚，在對方數(shù)據(jù)更全面的情況下，談判的結果會更加有利于對方。

但是，隨著供零實踐的不斷深入，有些供應商發(fā)現(xiàn)，只有數(shù)據(jù)分析也不行，因為零售商有一些天生的數(shù)據(jù)優(yōu)勢，比如他們使用的POS系統(tǒng)，使他們有很多數(shù)據(jù)可以利用，而且由于在談判中他們會面對分類中的所有供應商，所以更容易比較供應商之間的條件，這無疑使供應商在談判中處于不利的地位。而且在無休止的談判中，浪費了很多時間和資源，有些供應商對零售商又有了新的認識。

研究需求

目前很多跨國公司開始深入研究零售商，他們已經(jīng)不僅滿足于只進行數(shù)據(jù)分析的對抗了，他們發(fā)現(xiàn)零售商有其自身的運作規(guī)律和特征，在各方面與供應商有很大的不同。零售商買進產(chǎn)品不是為了自己消費，而是為了牟取利潤，很多供應商意識到零售商是典型的交易客戶，那么供應商就需要研究交易客戶的需求，并采取措施，比競爭對手更能滿足他們的需求，從而獲得零售商的支持，最后獲得行業(yè)中的競爭優(yōu)勢。比如聯(lián)合利華已經(jīng)開始從零售商那里招聘高級管理人員，不僅僅是談判員了，這些人會站在零售商的角度幫助聯(lián)合利華研究零售商的需求，百事可樂也不斷地從零售商那里挖人才，補充到其市場部等核心部門中去。有些國內供應商也已經(jīng)開始這方面的嘗試，他們深知零售商就是商人，他們需要的是利益，那么他們就采取措施關注零售商的利益獲得，與零售商進行利益交換，比如用企業(yè)的促銷支持、費用和品牌投入換取零售商的貨架空間。

供應商對待零售商的三種態(tài)度其實存在著一個發(fā)展過程，從敵視，重視提高談判能力，到研究零售商的需求，是供應商在現(xiàn)代渠道管理中逐漸走向成熟的體現(xiàn)。態(tài)度決定行為，行為決定了結果，供應商對零售商的不同態(tài)度，注定了其在現(xiàn)代渠道的績效表現(xiàn)，供應商管理好現(xiàn)代渠道，首先要從改變對零售商的態(tài)度開始，然后才會有行為上的徹底改變。

篇（6）

一、詢價比價與議價的重要性

中小型制造企業(yè)的物資材料成本很高，除主要的生產(chǎn)原料外還有輔的大宗物資原料和制造設備用的各類零備配件，有機械的、電器的種類繁多，采購數(shù)量多價值高，象我們公司要生產(chǎn)產(chǎn)值5個億的產(chǎn)品，除主要的生產(chǎn)原料外，其輔化工原料，包裝材料等大宗物資和零配件年采購量要達1個多億的采購量。若能降低2%的物資材料成本，就可獲利200多萬元，所以，物資材料成本的變化直接影響經(jīng)濟效益，成本的下降比增加銷售收入更有效于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，在這市場競爭激烈，市場供需價格頻變的形勢下，掌握好企業(yè)物資材料的采購價格至關重要，而充分利用詢價比價議價的技能，做好詢價比價與議價工作則是一個采購員的基礎工作，也是企業(yè)控制好物資材料價格的核心。

二、影響詢價比價議價的因素分析

（1）沒有充分地做好供應商的調查。供應商的選擇是控制物資采購價格的首要環(huán)節(jié)，要做好供應商的選擇，首選要做大量的市場調查，這種工作是很煩瑣的，現(xiàn)在市場上五花八門，你若隨便找?guī)讉€供應商問問是很簡單的，你若要精心去研究分析，尋找合適的供應商并非易事，有時你會越問越煩，要從網(wǎng)絡，電視，廣告等信息中去篩選出你合適的供應商。不僅要有規(guī)范的供應商選擇制度，還需要你認真的工作態(tài)度和工作技巧。（2）詢價比價議價缺乏技巧。詢價比價與議價是控制好物資采購價格工作的核心，他需要采購人員掌握一定的業(yè)務枝巧，采購人員的基本技能是影響采購物資價格的主要因素。（3）采購人員的本身素質問題。

采購人員的素質是控制物資采購價格確保各種采購技能實施的首要條件。采購人員心存私心，哪怕有很高的技能也不可能為企業(yè)獲取低廉的價格，他只會給自己謀取私利。

三、詢價比價與議價在企業(yè)中的實踐與應用

為消除詢價比價議價在物資采購中的影響，控制物資采購價格，降低生產(chǎn)成本，取得更好的效益，我們將一些應用與實踐經(jīng)驗總結如下：

（一）做好詢價對象即“供應商的選擇”工作

1.廣泛開展供應商的調查。在接到物資需求請購單時，首先要對所采購的物資市場供應情況進行了解，從電視廣告、網(wǎng)絡信息以及平時收集的信息上獲取所采購物資的市場供應情況。了解產(chǎn)品的市場價格，往往是通過生產(chǎn)廠家及商對產(chǎn)品自身的介紹，可以分析出產(chǎn)品本身的品質要求，可選擇個別供應商進行試探性的咨詢，從而進一步地認識該產(chǎn)品在市場上的價格及其衡量質量的主要指標或方法。選擇供應商時不宜過多，但是在調查了解是越廣泛越好，選擇的余地越大。

2.主要供應商與次要供應商。從調查獲取的信息中，根據(jù)價格、質量、信譽綜合評估出首選的供應商和替補供應商，對企業(yè)的主要生產(chǎn)物資及部件必須要有二至三家的供應商，決不能單靠一家，一定要有替補的，采購員永遠要做到手中有牌，不受供應商牽制。

3.直接生產(chǎn)廠家與總、經(jīng)銷商。供應商的首先是直接生產(chǎn)廠家，其次是總，再次是經(jīng)銷商。對請購的物資首先要找到生產(chǎn)廠家，對于廠家設立商經(jīng)銷的他會告訴你片區(qū)經(jīng)銷商的聯(lián)系方式。有的企業(yè)是以先入為主的，經(jīng)銷商有檔案報過價的，生產(chǎn)廠家就不報價，因此，最好是先找生產(chǎn)廠家，更要注意哪些自稱的總，一定要經(jīng)過生產(chǎn)廠家證實的才能確認其是否是真正的總，光靠一個證書說明不了真假。盡可能地與廠家直接采購，除非有時因時間或運輸問題。經(jīng)銷商開始會用低價套你，一旦做上手了，有的廠方就不會直接給你報價，你也礙于面子，不好意思向廠家直接詢價，到這種時候，供應商就會抬價。

確實不方便向廠家直接進貨的可以向地區(qū)總，只有哪些零星低值易耗品材料向經(jīng)銷商采購。我們從市級地區(qū)總購得的軸承比當?shù)乜h城的要低20%，因為縣城進貨的與我們是同一商，經(jīng)他轉手又要重新開票產(chǎn)生費用和加上適當?shù)睦麧?，還要投入人力精力聯(lián)系發(fā)貨提貨等等，因此，價格自然會上升。所以說，供應商的選擇是詢價比價的前提工作。

（二）詢價技巧的應用

1.電話詢價的技巧。電話詢價，也可以說是電話咨詢，是最簡便最能快速了解物品價格信息的途徑，但是你作為一個采購員來說也不能亂用；亂打電話，會對你下一步的工作帶來不利，所以說，打電話之前必須要考慮好，你電話詢價的目的，要講究策略，電話詢價主要有三種情況：一種是你對請購物資規(guī)格分類質量要求等性能確實不懂，主要是通過詢價來了解產(chǎn)品的信息。二是你對產(chǎn)品也有所了解，但是對某個質量性能要求的區(qū)別或價格市場懸距很大，需要第三方進一步論證，你的詢價是帶著目的的，這種叫做假裝不懂，委婉迂回地提出某個問題，很巧妙地得到信息。三是你對產(chǎn)品很了解需要再作對比，你可直接告訴對方型號、質量要求及數(shù)量，要求對方報出價格，一般供應商知道你很熟悉該產(chǎn)品，他不會報很高的價格，這樣會達到你比價的目的。電話詢價可以是直接報價，也可以作為書面詢價前的咨詢，通過電話咨詢了解對方的信息，確定選擇需要報價的供應商。因為是咨詢，當對方問及你的采購數(shù)量時，你可避而應之，告訴他我們是應生產(chǎn)部門要求在咨詢該產(chǎn)品，是否使用與采購數(shù)量生產(chǎn)部門還未確定，要看該產(chǎn)品的特性是否合適，以此來達到對方耐心地向你介紹產(chǎn)品的特性及其價格。

2.書面詢價的要求。書面報價是進行詢價比價最基礎的核心工作，正確有效地獲取供應商的報價，這是你掌握市場價格信息的第一手資料，你掌握的越充分，對以后的比價，議價談判就越有優(yōu)勢，所以，你在發(fā)出書面報價時一定要做好書面報價單規(guī)格型號，質量要求，數(shù)量，提交貨方式、交貨期限，付款方式，報價期限等等，有特殊要求的還要特作說明，免得報價以后又要電話詢問，有的廠商很忙，若是訂貨不多，你反復電話詢問會帶來不耐煩，而且顯示你工作不老練，不規(guī)范，不會報低價給你的。因此，書面報價必須要嚴格地做好規(guī)范的詢價單。

3.訂購數(shù)量的巧用。訂購數(shù)量、品種、總金額對價格都有直接關系，你在發(fā)出書面詢價單時，最好對市場應有所了解，你不能把你的底細一股腦地竹筒倒豆似的一下都倒出來，這樣接下去的談判就失去優(yōu)勢，在對方要求提高數(shù)量時你再慢慢的增加，這樣會更有效，這就叫做力氣用在刀鋒上，所以要巧用你的數(shù)量，明確地說就是你有大訂量時，一定要用好你量大的優(yōu)勢。

4.詢價中進一步了解商品信息。采購員并不是萬能的，有些物品在拿到請購單之前我們根本是不了解，往往是通過對供應商的詢問，從他們對產(chǎn)品自身介紹才有逐步了解，因此，你在比價、議價之前也就是在詢價的過程中，充分地聆聽供應商對產(chǎn)品的介紹，同時還需采用一些巧妙的手法，激勵他說出奧妙所在。比如：“你的產(chǎn)品為啥比別人高”或者說“你的產(chǎn)品價格為什么比別人的有優(yōu)勢”，供應商都會說出一些高與低的理由，從他們介紹的理由中你可以判別真?zhèn)危粡亩鴮Ξa(chǎn)品有更充分的了解，這樣才能確保采購的物資的品質質量和合理的價格。

5.異地，不同區(qū)域的了解。假如你是集團公司，在異地也有同類的廠家，使用過同類的產(chǎn)品，你可以利用有利的人脈資源，讓異地了解價格，這樣是很有比較性的，有的產(chǎn)品他有地區(qū)價區(qū)別，了解到這些信息將對你的最終議價有強勁的優(yōu)勢。

（三）比價的基本方法

比價采購是指企業(yè)根據(jù)供應商的報價，進行對比，從而選擇采購供應商，有助于提高企業(yè)的市場競爭力，保證采購物資的質量，有助于防止采購工作中可能出現(xiàn)的腐敗。我們的經(jīng)驗要從以下方面進行對比：

1.價格對比。比價首先是價格之比，第一是根據(jù)各供應商提出的價格進行對比，第二是有底價預算的與底價對比。第三是與成本價比。第四是與以往的采購價格對比，從不同的對比去判定價格的合理性。

2.質量對比。在價格對比同時，還要對比各供應商產(chǎn)品的質量指標，是品牌產(chǎn)品還是同質類產(chǎn)品，并要根據(jù)你使用的要求來確定。特別是對同類質產(chǎn)品的使用一定要通過使用部門的認可。同一種產(chǎn)品，質量指標要求不一樣價格當然就不一樣，尤其是化工產(chǎn)品，比如三聚氰胺的純度是99.8%的，有的卻給的是99.5%的，只是相差0.3個點，價格卻相差幾百元一噸。你以為便宜了，其實是含量不同，因此，必須是同質量標準對比。

3.供應商的生產(chǎn)能力、信譽對比。供應商的資質，以往的業(yè)績及信譽也是關鍵的問題，特別是交貨時間要求很嚴的物資或生產(chǎn)持續(xù)需要按批次持續(xù)供應的物資，要遇上生產(chǎn)能力不足，經(jīng)常延誤交貨的，哪就麻煩了，所以在比價時一定要在考慮價格的同時要考慮分析企業(yè)的綜合能力，為降低價格而耽誤生產(chǎn)或用次料代替哪是得不償失的。

4.驗收標準方法對比。驗收的標準方法不同，顯然價格就不一樣。比如采購鋼材，有理論計算也有實際過磅的，市場上的鋼材實際重量往往比理論重量要少，所以必須事先都要講明是理論重量還是實計重量，價格區(qū)別是很大的，一定要統(tǒng)一驗收標準與方法才可有比較性。

5.直接生廠家與商的區(qū)分。生產(chǎn)廠家的報價要與生產(chǎn)廠家比，商要與商比。若是同廠家生產(chǎn)的同類品牌產(chǎn)品，商比廠家的報價還低時，這要看你的產(chǎn)品是常用的還是偶爾使用；對常用的物資配件盡可能地選擇直接生產(chǎn)廠家，因為有的正規(guī)的生產(chǎn)廠家是按你產(chǎn)生的業(yè)績逐步給你降價折扣的，他不可以憑你一句話就可以隨便給你很低的折扣，一定好通過實績來定。而商可以靈活，他為了拉你的生意，先給你低價，他知道廠方會報什么價給你，他可以不賺錢給你，等你成為他的客戶后，他再尋找機會提高你的價格，他還會冠冕堂皇地說，你不能永遠讓我低于廠家的價格給你呀，一般沒有經(jīng)驗的采購員往往會被他蒙騙，其實他在你的銷售數(shù)量的帶動下在廠家又贏得了更低更優(yōu)惠的折扣率，而你在廠方永遠是零折扣。

（四）議價談判技巧

詢價、比價是議價的基礎工作，議價是詢價比價工作升華與結晶。采購員通過詢價，比價對產(chǎn)品的質量價格基本掌握市場信息，根據(jù)公司的產(chǎn)品采購要求基本上掌握高價與低價的范圍，再與供應商進一步洽商，討價還價確定最后的成交價格。要取得議價的成功，我們的經(jīng)驗是應掌握三個要點，一個是議價前的準備工作，二個是議價過程中的技巧運用，三是議價結果的合同簽約。

1.工欲善其事，必先利其器。做好議價前的充分準備，對詢價比價中收集的信息做好認真的分析，并議定好談判的策略與方案?！爸褐?，百戰(zhàn)不殆”，知己：即對自己的優(yōu)勢及勢時必須作好充分的分析，有人認為了解自己很容易，其實不然，并不比了解對方輕松。俗話說：“當局者迷”，人們常常會犯過高或過低地估計自己的錯誤，因此，在評估自己時一定要慎重仔細。比方說你的優(yōu)勢是進貨數(shù)量較大，資金充足，但你的劣勢則是急需交貨，一定要分析清楚。知彼：不光要弄清供應方的情況還要對整個市場有所了解。你不了解市場，你的說話底氣肯定不足，對方一旦知道你對市場并不是很了解，他就會蒙你，他也會顯得有底氣，而占據(jù)談判的上峰。假如你在詢價時已經(jīng)獲取該廠家的產(chǎn)品賣給同行的出售價格，哪么你議價自然就成功了一半，你有了底數(shù)，當然，還要注意人家告訴你的價格一般還是有水份的，所以，還要進行還價、議價。

2.掌握好議價過程中的技巧運用。第一，迂回入題，泰然自若，開場自如。在面對議價談判對手時要顯示自己的氣節(jié)，談吐自然，膽大心細，在戰(zhàn)略上要貌視別人，在戰(zhàn)術上要重視敵人，言談舉此要穩(wěn)重有禮，心情要輕松穩(wěn)健，和對方套近乎，先別直接議價，而是迂回詢問式的自然入題，從了解他們的公司入手，了解他們公司的現(xiàn)狀，從對方的回答中揣摩他對今天這單生意的迫切度。也可從了解他的工作入手或了解他現(xiàn)在的生產(chǎn)及銷售情況入手，比如可以問問對方在公司工作的年限，原來在哪做過，假如，他以前做過很多公司，到這家公司也是剛來，這說明此人的做事信譽度也是值得考慮的，假如，該同志在這家公司搞銷售已經(jīng)數(shù)十年了，哪一般來說應該屬于辦事穩(wěn)重型的。而通過了解他的生產(chǎn)情況知道供方的供貨能力，了解他的銷售狀況也可從側面了解他對這單生意的迫切度。第二，細聽洞察、慎出王牌。議價談判的目的是雙方都想達到利益的最大化，而議價談判的實質就是雙方利益的交換，如何用好自己的優(yōu)勢而獲取更好的利益是談判的關鍵，因此，要掌握好你手中的王牌，而且要適時適度地出好你的王牌。這就要求你細心地聆聽對方的陳述，特別是要細心地注視對方的眼神，有研究表明在談判當中，語言只占8%的信息，副語言占38%，最重要的是眼睛占54%，適時地把握出牌的時機。比方說你有大的采購量，你可以向對方透露一些信號，但不能一股腦倒出，要在關鍵的討價還的時候再出牌，多給數(shù)量，必須要對方多給折扣。你若資金充足，肯定要對方讓出現(xiàn)金交貨的折扣。第三，實現(xiàn)雙贏。實現(xiàn)雙贏是確保合同順利執(zhí)行和保持雙方長期合作的良好基礎。實現(xiàn)雙贏并非讓你無故地讓出你的利益，其實有很多微妙之處，在于你去挖掘。比如，你是新建工業(yè)園區(qū)的首批進住企業(yè)又是當?shù)匾?guī)模最大的企業(yè)，向供應商簽訂了廠區(qū)大門的安裝協(xié)議，你可明確告訴對方，你在我公司安裝大門，就是不賺錢，也得到了很好的廣告效益，我們是當?shù)卮笮推髽I(yè)，又是首批進住的，以后來公司參觀的各級領導和企業(yè)是很多的，無形中給你做了廣告，這種無形的效應處處都有，關鍵是你要學會去點撥它，從而使雙方都覺得從中獲得利益，達到雙贏目標。

3.議價結果的合同簽約。書面的合同簽約是議價談判的結晶也是確保訂單順利執(zhí)行的重要依據(jù)。合同的執(zhí)行一般來說還是靠信譽，但是書面的合同也不能疏忽，對每一個條款都要認真審查，哪怕是一個字有誤，都會不一樣。比如，原本談好鋼材數(shù)量是以實際過磅計重，結果在寫的時候又變成以理論數(shù)量計重，這就完全變質了。還有合同中經(jīng)常出現(xiàn)的違約地，雙方都想在自己的所在地，在簽訂合同時往往為這事雙方僵持，我們的經(jīng)驗是，在方所在地，雙方亨受同等權力。

詢價比價議價是中小企業(yè)采購人員的基本技能，也是企業(yè)控制物資采購成本的主要活動，如何做好這一工作還在于采購人員的綜合素質與企業(yè)的綜合管理水平。一個職業(yè)道德低下貪圖私利的采購員再有本能也不會給公司創(chuàng)造效益的；一個管理制度不健全的企業(yè)，最忠誠厚道的員工也很難為公司出謀獻策。因此，我們只有提升企業(yè)的管理水平，健全管理制度，提高采購員的基本技能和職業(yè)道德素質，才能是我們的物資采購工作做得更好，為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。

參考文獻

篇（7）

一、前言

電力行業(yè)是國民支柱產(chǎn)業(yè)，是拉動經(jīng)濟發(fā)展的重要力量，在我國工業(yè)化發(fā)展的過程中，電力產(chǎn)業(yè)的重要性日益凸顯，電力行業(yè)從業(yè)人員不斷增多，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，電力產(chǎn)值不斷攀升。但我們也看到電力行業(yè)的利潤率一直不高。根據(jù)統(tǒng)計，國外電力企業(yè)銷售利潤率大約在8-10%之間，我國電力企業(yè)利潤率僅僅為0.2%，相差25倍這也是我國電力企業(yè)多年一直存在的通病，與電力行業(yè)的規(guī)模和重要性不成比例。其原因與電力企業(yè)成本控制不力有很大關系。成本控制是一項工程能否取得預期效益的重要條件之一。電力企業(yè)獲得核心競爭力的前提是成本控制要低于社會平均水平和競爭對手，只有降低成本才能獲得競爭優(yōu)勢。物資采購管理是電力企業(yè)成本控制的主體。物資材料是電力企業(yè)的基礎，電力行業(yè)投資范圍廣，涉及發(fā)電、供熱及其副產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售等內容，周期長、資金投入多，所需物資材料品種繁多、價值不菲，采購成本控制是電力企業(yè)管理的核心部分。一方面物資采購價格決定著成本控制的成效，另一方面物資采購的質量和準確性與電力企業(yè)發(fā)展有直接關系。做好物資采購管理工作是關乎電力企業(yè)生存和發(fā)展的重要工作。尤其在國際電力市場競爭日益激烈的今天，電力行業(yè)利潤日漸微薄、成本居高不下、市場供大于求，傳統(tǒng)的電力企業(yè)競爭模式已經(jīng)不適應新時期的變化。電力企業(yè)為了生存和發(fā)展，必須在加強采購環(huán)節(jié)的管理，降低工程成本，取得最好的經(jīng)濟效益。

二、國有企業(yè)物資采購管理中存在的問題

1、固定的采購程序增加了采購成本

長期以來，很多電力企業(yè)在物資采購中沿襲傳統(tǒng)的、固定的采購模式，對所有類型的物資都采取固定的采購流程，標準化的物料和非標準化的產(chǎn)品都采用同樣的采購程序。事實上，對于一些標準物資產(chǎn)品，在電力企業(yè)發(fā)展過程中使用量很大、產(chǎn)品類型豐富、價格比較透明，而且價格受市場影響較大，經(jīng)常出現(xiàn)較大的波動。而對于機電設備這種非標產(chǎn)品市場供需基本穩(wěn)定，材料價格比較穩(wěn)定，基本保持在一個合理的范圍內。兩類產(chǎn)品價格變化不同、供需規(guī)律不同，應該采用不同的采購模式。如果電力企業(yè)在采購標準化產(chǎn)品時，也像非標產(chǎn)品采購一樣，先提交采購申請計劃，等審批后再安排采購，冗長的申請、審批過程造成了企業(yè)采購部門過于龐大，浪費了管理資源，降低了采購人員主動采購的積極性，不僅會增加采購人員的工作量，增加了采購準備成本；也喪失了采購時機，不能及時抓住有力的市場時機、以合理的價格迅速采購，從而喪失了采購的主動性，最終將提高產(chǎn)品成本。

2、物資采購人員素質和能力欠缺

電力企業(yè)物資采購的低效率與采購人員素質和能力欠缺有很大關系。電力物資采購是個復雜的工作，對于大型電力企業(yè)而言，采購數(shù)量多、跨越范圍大，甚至跨國采購也很平常。加上采購材料價格變化大、材料的規(guī)格和型號都不統(tǒng)一，因此給采購人員暗箱操作提供了諸多機會。再加上電力物資采購屬于買方市場，供應商為了獲得采購訂單，向采購人員行賄等事件也屢見不鮮。物資采購不僅需要責任心高、職業(yè)素養(yǎng)強，也是一項技術含量相對較高的工作，要完成物資采購工作必須有一支既有高度責任感，又熟悉物資材料性能、具有豐富采購經(jīng)驗的采購隊伍。但是很多電力企業(yè)片面的認為采購工作就是買賣東西而已，為了節(jié)省企業(yè)運作成本，在物資部門人員和設備配備上都十分簡單，一個項目最多設兩個物資人員，導致采購人員的素質和能力與采購要求還有很大的差距。部分采購人員素質不高、責任性不強，為了怕麻煩、節(jié)省工作時間，在物資采購中舍近求遠、隨意訂貨，導致價格低、質量好的物資沒有被采購，反而采購了質量次、價格貴的電力物資；部分采購人員不熟悉采購流程，不具備豐富的采購經(jīng)驗，對商務談判、市場調查以及商品知識不熟悉，對物資采購的政策不熟悉，導致采購過程中不規(guī)范的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。

3、采購信息化程度低

市場行情的變化是電力企業(yè)必須面對的一個重要問題。目前，很多大型國有企業(yè)都在采購工作中引入了信息化系統(tǒng)，但信息化程度還是不高、不徹底，從用料單位提出用料計劃到審批到采購合同的生成到最后領用物資材料，整個過程并不能系統(tǒng)的、完整的在網(wǎng)絡上進行，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)企業(yè)用料計劃、計劃審批、生成采購合同、物料入庫后的款項劃轉、出庫單生成等都以書面形式進行提交和審批，審批完成后再由工作人員將相關的信息錄入到采購信息系統(tǒng)中。同樣，企業(yè)的招標采購、議價采購和談判采購等環(huán)節(jié)也要事先進行書面申請，審批后才能將信息在網(wǎng)絡上，這充其量只能算是半電子化的采購流程，并沒有完全利用信息辦公的快捷、便利的優(yōu)勢。而且這樣的采購流程導致很多信息無法進行有效共享，大量的采購數(shù)據(jù)都是采購人員來完成的，數(shù)據(jù)的有效性和準確性大大折扣，一旦出現(xiàn)差錯，查找起來將十分困難，不利于主管部門對采購流程的管理和監(jiān)督，導致一些腐敗行為時有發(fā)生。而且工作人員的工作時間和強度并沒有下降，很多工作都是重復的、無效的付出。

4、供應商管理存在問題

電力企業(yè)物資采購數(shù)量多、品種多，供應商數(shù)量也多。一是對供應商審批不規(guī)范，很多情況下，供應商填寫相關的申請表后，經(jīng)過簡單審批就可以加入。而且電力企業(yè)審批權下放到各個部門，導致在供應商選擇上沒有嚴格、規(guī)范的、統(tǒng)一的額標準，缺乏合理的程序，一些實力不強、信譽不高的供應商也會混進來。二是對供應商缺乏有效評價。電力企業(yè)在對供應商評價上過多的關注采購價格因素，甚至將其作為評價供應商的唯一標準，對供應商的信譽、物資材料的質量、交貨時間、售后服務等沒有很好的考核，缺乏一個全面的、統(tǒng)一的認識，結果一些靠低價競爭的小供應商會中標，一些實力強、合作穩(wěn)定的大供應商放棄了與電力企業(yè)的戰(zhàn)略合作關系。三是缺乏對供應商的考核和激勵。對供應商的管理應該是一個動態(tài)的過程，為了激發(fā)供應商的積極性，電力企業(yè)要對供應商進行一定的考核和激勵，使其不斷提高產(chǎn)品質量、提高供貨效率、提高服務質量。但很多情況下，供應商一旦與企業(yè)建立合作關系，很少發(fā)生更改。由于缺乏激勵和懲罰機制，很多供應商在在產(chǎn)品質量和服務上沒有大的提升，使電力企業(yè)失去了很多發(fā)現(xiàn)好資源、降低成本的機會。

三、加強國有企業(yè)物資采購管理的措施

1、提高物資采購管理的信息化程度

在信息化社會，加強信息化管理對提升電力企業(yè)物資采購管理的促進有巨大作用。電力企業(yè)對材料供應的及時性要求非常高，一旦材料供應不及時將帶來人力、機械設備的延誤，帶來工程的損失。為此，電力企業(yè)要建立采購管理的數(shù)據(jù)庫，對物資采購進行數(shù)量和價格的雙重控制。企業(yè)的各個職能部門，例如財務部門、采購部門、工程項目部可以將數(shù)據(jù)進行共享，所有業(yè)務操作環(huán)節(jié)公開透明，各部門進行便捷的交流。對于公司總部而言，利用信息技術提高采購數(shù)據(jù)的準確性和及時性，數(shù)據(jù)對比系統(tǒng)自動生成，通過查詢采購部門與供應商的日常報價信息，了解企業(yè)采購的每一筆交易狀況，隨時了解企業(yè)的物資采購狀況，通過對分公司內部同類材料不同項目部的價格對比，對采購行為進行監(jiān)督和管理，防止人為的提高交易價格和以少報多的情形出現(xiàn)，防止腐敗問題的出現(xiàn)。同時也可以對物資供應商的情況有詳細的了解，了解任何一個供應商的供應情況及累計發(fā)生供貨額，根據(jù)相關交易情況，對供應商進行合理的評價；對于具體采購部門而言，使用系統(tǒng)批量詢價模式，代替?zhèn)鹘y(tǒng)的傳真、郵箱等詢價方式，提高了工作效率，業(yè)務流程操作能夠達到真正意義上公開、透明。同時也豐富了詢價數(shù)據(jù)庫，為以后資料的查詢提供了便利。也可以利用數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)找到更多的供應商資源，與不同的供應商進行詢價，達到降低采購成本的目的；對于采購人員而言，信息化建設給采購人員工作提供了巨大便利，以往采購數(shù)據(jù)管理需要大量的專業(yè)臺賬和報表，由專業(yè)人員來填寫單賬、填制報表，工作強度大、重復勞動多，而且數(shù)據(jù)往往要隔一段時間才能統(tǒng)計出來，數(shù)據(jù)準確性和時效性都達不到標準。信息化系統(tǒng)建設后，工作人員一次性完成原始數(shù)據(jù)的錄入，利用計算機軟件自動生成數(shù)據(jù)報表和臺賬，查詢起來十分方便，方便采購人員及時發(fā)現(xiàn)采購中出現(xiàn)的問題，并及時糾正。

2、加強采購人員的素質培養(yǎng)

電力企業(yè)物資采購品種多、專業(yè)性高、涉及知識面廣，需要物資采購人員不僅要具備基本的電力企業(yè)采購的相關知識，同時也要懂得一定的采購策略和技巧，還要懂得投資、環(huán)保、合同、法律等方面的知識，可見物資采購是一項專業(yè)性很強的工作，只有經(jīng)驗培訓的專業(yè)人員才能勝任。隨著采購在電力企業(yè)管理地位的攀升，電力企業(yè)要招聘更多的專業(yè)采購人才，根據(jù)分擔的職責不同，采購人員分為不同的類型，有普通的采購員、采購主管，也有高級的采購經(jīng)理和采購總監(jiān)等。由于外來人才對企業(yè)文化、經(jīng)營特點的陌生，為此，電力企業(yè)要加強采購隊伍的培訓工作。首先是入職培訓，培訓的主要內容是讓新入職員工了解企業(yè)的采購組織架構、采購管理規(guī)定、采購流程、崗位職責、企業(yè)文化等內容，讓新員工可以迅速入手，具備上崗的能力和要求。其次，加強采購專業(yè)知識和技能的培訓。一名合格的采購人員要對采購的物資材料有詳盡的了解，對采購產(chǎn)品的行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀有明確的認識，這樣才能和供應商談判時，心中有數(shù)、有進有退。在此基礎上，采購人員還要不斷收集相關物資材料的市場信息，了解發(fā)展趨勢，這樣才能在采購過程中占據(jù)主動地位。第三，關于采購談判技巧的培訓，采購談判是一項斗智斗勇的工作，有很多的談判技巧和策略。采購人員要熟練掌握談判的技巧和方法，在談判前要做好充分的準備工作，了解供應商的詳細信息，結合企業(yè)的實際需要，制定合理的談判方案，不能一味的壓低價格，最終導致交易無疾而終，給雙方帶來損失。同時談判工作需要發(fā)揮團隊的力量，采購人員要具備良好的團隊協(xié)作能力，以及良好的人際交往能力。

3、探索和完善新型采購模式

電力企業(yè)物資采購種類多、數(shù)量大，傳統(tǒng)的采購模式難以適應采購要求。為此，電力企業(yè)需要不斷完善采購制度和模式，例如集中采購是行之有效的一種采購模式，推行物資集中采購管理是提升企業(yè)集約化水平的有效之路。集約化管理是時展的趨勢。集中采購就是將企業(yè)內部不同部門和環(huán)節(jié)所需采購的物品和服務，統(tǒng)一集中到公司層面管理，以發(fā)揮集中采購在價格談判方面的優(yōu)勢，同時可以減少各業(yè)務部門的采購人員，避免重復采購，達到降低成本的目的。這也是國外先進電力企業(yè)的通行做法。集中采購可以降低采購成本，獲得規(guī)模效益；易于發(fā)展與供應商的長期合作關系，減少供應風險。然而，受制于市場主體多、管理跨度大、在建項目多等因素影響，目前國內大型電力企業(yè)集團還無法在一個層面實行所有要素集控，但通過因地制宜、分層分步實施，實行區(qū)域化物資集中招標，將以往相對分散的局部采購，轉變?yōu)楦油该鳌⒏訌V泛的集中采購，從而達到擇優(yōu)選擇、批量議價。因此可以成為推進企業(yè)集約化管理的一個有效途徑。當然實行集中采購是對電力企業(yè)傳統(tǒng)采購模式的一次改革，打破了原有的采購格局和利益關系，必然會遭受到一定的阻力，還需要公司高層的統(tǒng)一領導將其作為改變管理模式、提升核心競爭力的一項重要戰(zhàn)略來抓。在具體執(zhí)行上，可以由集團總部建立統(tǒng)一的交易平臺，采取“集中招標、歸口采供、分級管理”運作機制，集團總部只負責招標定價，從源頭上把住采購價格關，具體合同簽訂、采供及日常管理仍由成員企業(yè)或項目部執(zhí)行。

4、加強供應商的管理

大型電力企業(yè)供應商眾多，產(chǎn)品更是千差萬別，這就需要加強對供應商集中管理，物資供應部門要對提品供應商的技術水平、經(jīng)營業(yè)績、經(jīng)營情況、誠信度有充分的了解。為了做好供應商的管理工作。電力企業(yè)應組建供應商評價小組，物資供應部門要設立專門的供應商管理崗位統(tǒng)一對供應商進行管理。首先，同類物資的供應商都很多，況且每家供應商的技術水平、經(jīng)營狀況、參與市場的競爭能力各不相同，作為大型電力企業(yè)，要求供應商提供的物資必須可靠，供應商的入圍應是搞好物資采購的關鍵環(huán)節(jié)，為了做好供應商的入圍，公司必須成立供應商評審小組，主要對供應商的入圍進行管理，對供應商動態(tài)管理情況進行監(jiān)督，力爭把有實力，有誠信的優(yōu)秀供應商選為合格供應商。結合目前公司的組織機構和業(yè)務分工，供應商評審小組涉及到公司法律事務部、紀檢監(jiān)察部、電力管理部、采購管理部及各使用單位，小組對如何做好供應商管理有具體的工作計劃和工作目標，以及供應商管理制度。其次，強化供應商管理工作，物資采購部門要不斷地對供應商隊伍進行動態(tài)管理，及時地取消沒有實力，不能及時提供合格產(chǎn)品供應商的供貨資格，并要不斷地了解供應資源市場，對供應考察，積極吸納有實力供應商加入供應商隊伍。并進一步擴展供應商，不斷強化對供應商的考察，積極與有實力的供貨商建立合作關系，積極吸納為供應商隊伍；第三，強化供應商的培養(yǎng)，不斷地強化供應商隊伍的學習培訓，結合物資采購的具體問題不斷提出新要求，建立完備的供應商考評體系，定時對供應商進行考評，考核內容應包括質量考核、價格考核、服務考評、資質考評等。

四、結語

總之，物資采購管理對電力企業(yè)降低成本、提高經(jīng)營效率起著至關重要的作用。為了更好的適應當前激烈競爭的電力市場，提高電力企業(yè)的營利空間，電力企業(yè)必須要轉變思路，提高對采購管理工作的重視，不斷探索和創(chuàng)新采購管理模式和方法，提高企業(yè)物資采購工作的成效，進而增強電力企業(yè)的市場競爭力，這也是電力企業(yè)得以長期穩(wěn)定發(fā)展的關鍵環(huán)節(jié)。

參考文獻

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[3]趙焰.企業(yè)物資最佳采購的決策方法.現(xiàn)代企業(yè)文化，2010，17

篇（8）

CIO應是卓越的談判家

在企業(yè)的經(jīng)營成本中，采購成本占據(jù)了相當大的比例，一般是在40%～70%之間，降低采購成本對企業(yè)利潤提升的貢獻最大。研究表明，降低采購成本1%，對企業(yè)利潤增長的貢獻率平均為7%～10%，采購在企業(yè)經(jīng)營盈利率中扮演著關鍵角色。

近幾年，國內企業(yè)的IT投入越來越多，尤其是ERP等大型應用系統(tǒng)的建設日益普及，使得IT采購成本的比重越來越大。據(jù)調查，2007年，我國企業(yè)IT投入約為1500億元，且今后幾年將以16%左右的年復合增長率增加。因此，在企業(yè)采購成本控制的過程中，IT供應商的管理及IT采購的商務談判越來越引起企業(yè)的重視，已成為許多企業(yè)經(jīng)營管理的重要工作。

IT采購已成CIO及其團隊的獨門活、重要工作。據(jù)悉，目前IT人員將35%的時間用于各種軟硬件的采購談判，諸如供應商篩選、產(chǎn)品議價、技術變更、安裝實施及售后服務等事項的談判較量，談判技巧已成為CIO的一項必備技能。而從長遠的職位定位上看，CIO要立足IT，但遠不僅限于IT，他不僅是一個頂尖的技術專家，一個優(yōu)異的管理家和教育家，還應是一個卓越的談判家。

CIO的談判策略

IT商務談判策略是指CIO在談判過程中，為達到企業(yè)預期的IT采購目標，而對供應商所采取的行動方案和對策，其目的是改變相互間的關系并交換觀點，以期達成互惠互利、協(xié)作共贏的求同過程。

可以說，CIO的談判功力在很大程度上決定IT的投入成本、企業(yè)采購工作的成敗以及企業(yè)盈利率的高低。那么CIO如何成功開展IT商務談判？在整個商務談判過程中，CIO應注意哪些方面的技巧與問題呢？

1. 做好企業(yè)信息化建設的需求分析和規(guī)劃。在推廣應用諸如OA、CRM或ERP軟件之前，CIO必須首先明確本企業(yè)的實際需求，也就是企業(yè)實現(xiàn)信息化要解決什么問題。在對現(xiàn)狀進行認真分析的基礎上，做好企業(yè)IT建設的規(guī)劃。在規(guī)劃中確定信息系統(tǒng)建設的目標、IT涉及的范圍、要解決的關鍵問題、系統(tǒng)建設的階段劃分和進度要求，并對企業(yè)在現(xiàn)行條件下可投入的人力、物力、財力進行可行性分析，從而確立IT采購的具體要求與標準。

信息化建設的前期規(guī)劃是非常重要的，它將成為企業(yè)信息化建設全過程的指導性文件，也是CIO進行采購談判的依據(jù)。

2. 進行市場調查，獲取最大的議價空間。產(chǎn)品及服務的價格決定了IT采購成本，而要跟IT供應商議價、取得價格優(yōu)勢，就一定要做好功課，進行一次精確詳細的市場調查，才能知己知彼掌控主動權。市場調查的主要內容包括: （1）詳細了解本區(qū)域乃至全國同一IT產(chǎn)品的平均價格，以確定此次談判的心理底價和最高限價; （2）詳細了解所要采購產(chǎn)品的IT供應商在國內市場中的地位、行業(yè)品牌的影響力、實際客戶數(shù)量、年銷售情況以及售后服務品質等，以采購到性價比最好的產(chǎn)品; （3）正確評估信息化投入產(chǎn)出比是否合理、預估未來的有形無形回報，制定出各項成本費用明細，做出決定報價的合理額度，以讓IT供應商不得不接受報價的現(xiàn)實。

如果CIO缺乏對IT產(chǎn)品整體市場的有效了解，可聘請社會上專業(yè)的IT咨詢專家參與企業(yè)采購工作。

3. 學會“配套”談判，爭取更多優(yōu)惠補償?！芭涮住笔侵窩IO在企業(yè)IT采購談判時就相關產(chǎn)品價格、服務等議題進行捆綁或附帶其他條件進行議題的談判。比如，萬一價格沒辦法降，廠商在軟件價格上不肯做出太大讓步，CIO可嘗試要求對方降低服務費用（實施、咨詢和維護費），或者嘗試要求廠商提供免費的培訓或升級服務，或者提供更多的免費模塊或功能，等等。一般而言，IT廠商也會做策略性讓步。當然，“配套”談判也要講究手腕、藝術，更要講謀略。這就要求CIO在談判前制定多種應對方案，以便隨機應變。

4. 利用合同約定將來的可變事項，掌控主動權。IT采購合同是有效管控買賣雙方行為的銳利工具，在CIO代表企業(yè)與IT軟硬件供應商、服務商進行談判、簽訂采購合同前，一定要對將來可能發(fā)生的重大事件或不可抗拒事件所可能引發(fā)的實施超期、費用超過預算、產(chǎn)品價格調整以及服務收費超標等事項、行為及其權責做出預測，并做出有效約定。譬如，一個中大型ERP的建設周期一般是兩年左右，這期間如碰到原材料、人工成本高漲（如今年），IT供應商可能會以種種借口擅自調高產(chǎn)品價格、提高收費標準，甚至“偷工減料”。因此CIO有必要對IT廠商可能的調價行為與之進行事先協(xié)商約定。如果IT供應商單方面不經(jīng)協(xié)商而造成企業(yè)IT建設超支、超期等多方面的損失，企業(yè)不僅有權停止付款，還有權采取保全、提出賠償?shù)日斠?。雖然談判難度大一些，但多一份努力，簽下合約，CIO就有如多了把尚方寶劍，從而占據(jù)有利地位。

值得注意的是，CIO在與IT供應商談判、簽訂合同時，不要直接接受供應商提供的合同樣本。在談判時詳細記錄供應商的觀點以及達成的共識，防止他們在撰寫合同時修改這些觀點。同時，堅持當合同條款發(fā)生改變時供應商必須通知企業(yè)。如果企業(yè)沒有收到通知，則對由此產(chǎn)生的任何后果不負責任。

5. 做好公關劑。公關是企業(yè)對外活動（包括采購）的油、修復劑，客情關系是指CIO有計劃長期與IT廠商之間建立高信任度、緊密度、合作度的戰(zhàn)略關系，小至CIO與廠商私交關系，大至企業(yè)業(yè)務利益的戰(zhàn)略合作。良好的客情抵過千金，卓越的公關勝過百萬讓利。

討價還價的技巧

討價與還價是整個IT談判的重點，是很有藝術性的，討價與還價的好壞，直接影響IT采購談判的成敗，歷來為有經(jīng)驗的談判者所重視。CIO與供應商討價與還價時，不僅要考慮報價所能帶來的利益，還要考慮該報價被對方接受的可能性，即報價的成功率。

對賣方IT供應商來講，開價總是“最高的”; 而對買方企業(yè)而言，還價則總是“最低的”。這是買賣雙方的首要原則，但無論如何，賣方應合乎情理，不能漫天要價; 買方應取之有道，不能以“出血價”相逼。

篇（9）

中圖分類號：TN929.53 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-0-01

一、目前通訊公司手機產(chǎn)品供應鏈出現(xiàn)的問題

1.手機產(chǎn)品供應鏈缺乏相應的基礎設施

由于中國目前通訊公司的當前的信息系統(tǒng)不能支持高效的供應鏈管理需求，MIS系統(tǒng)中信息流、物流和資金流不匹配，受人力資源限制，渠道管理系統(tǒng)信息更新不及時，積留歷史問題嚴重，庫存管理和物流配送的能力和資源有限，缺乏專職人員統(tǒng)一管理協(xié)調供應鏈供銷存運作，受到托管中心車輛和人力的限制，無法實現(xiàn)高效及時的對銷售網(wǎng)點的物流配送，終端公司沒有廣泛的售后服務網(wǎng)絡，需要覆蓋的區(qū)域廣泛，售后服務的技術人員和管理人員缺乏，專為補貼手機而單獨設立的售后服務網(wǎng)點運營成本高。

2.缺乏相關的管理經(jīng)驗

缺乏有效的需求預測和機型選擇能力，對手機產(chǎn)品的市場需求缺乏深入了解，同供貨商在手機談判過程中缺乏對備機、售后服務、退貨率、價保、銷售服務等相關條款的把握，缺乏有效的庫存管理和配送經(jīng)驗，導致庫存水平不合理，公司各層面對供應鏈管理涉及的預測分析、合理的采購規(guī)模、采購配送前置期、安全庫存等無系統(tǒng)了解，沒有針對供應鏈水平制定相應考核標準，缺乏對捆綁手機的現(xiàn)場促銷和銷售經(jīng)驗，現(xiàn)場銷售技巧，營銷活動與宣傳。

二、手機產(chǎn)品供應鏈的自營模式和外包模式的利弊比較

1.外包模式的優(yōu)勢

將管理資源集中于與核心移動業(yè)務領域，充分利用服務供應商多年積累形成的經(jīng)驗和多元化的銷售渠道，成熟的信息系統(tǒng)和管理機制，降低總體運作成本，包括運營和財務成本盡早滲透本地手機銷售價值鏈的生態(tài)系統(tǒng)。

2.外包模式的劣勢

外包模式存在一定風險，一旦供應商出現(xiàn)運作障礙或財務危機將給移動相關業(yè)務帶來影響，轉換供應商的成本較高、周期較長，供應商存在潛在的非排他性利益沖突，同時銷售和配送其他非捆綁手機。

3.外包模式運作的整體管理流程

總結自營運作經(jīng)驗，確定業(yè)務運作提升目標和關鍵指標，內部提升環(huán)節(jié)，外包提升環(huán)節(jié)，通過服務類型范圍、服務水平等級、服務穩(wěn)定性、供應商數(shù)量等確定外包需求，確定外包模式和供應商數(shù)量，制定從自營模式向外包模式轉變的過渡計劃；供應商篩選和談判，與供應商初步溝通并確定候選供應商，起草并向候選供應商發(fā)出招標需求書，收集競標書并根據(jù)篩選指標進行全面評估，確定入選者，與入選者進行若干輪談判，確定合作對象和具體條款，供應商管理，通過信息系統(tǒng)對接、人員職責調整協(xié)調公司各部門資源支持供應商，從各方收集供應商的運作績效信息，對關鍵業(yè)務指標進行考核和控制，與供應商協(xié)商改進方案并承諾期限，或調整考核指標，出現(xiàn)嚴重運作問題時，立刻選用備用供應商，并訴諸法律手段。

4.外包模式選擇單一供應商和多家供應商的優(yōu)劣勢分析

單一的供應商優(yōu)點是通過規(guī)模需求來獲得更好的報價，由一家供應商承擔所有的責任，避免了多家供應商相互之間的扯皮，需要較少的管理資源來管理供應商，缺點是對供應商的依賴性很高，一旦供應商出現(xiàn)運作問題，很難在短時期內改變運作模式，無法綜合利用不同供應商的能力，對于供應商的績效評估要求較高，無法通過供應商的橫向比較來提升服務水平要求。多家供應商的優(yōu)點是對供應商的依賴性較低，分散了風險，為更換供應商預留了一定的緩沖空間，爭取談判的主動權，避免了壟斷性的價格控制，可以各取所長，在個別領域或個別地區(qū)利用特定供應商的專業(yè)知識和能力，缺點是服務供應商篩選的難度，如果找不到一定數(shù)量的符合資質要求的供應商，就不能采用外包模式，削弱了規(guī)模效應帶來的效益，有多個接觸點，每次合作條款的調整都涉及到多家供應商，需要更多的內部管理資源來管理多家供應商。

三、手機產(chǎn)品供應鏈在選擇供應商時應該盡量避免下列失誤

1.不要過度看重供應商在短期內所能提供的服務和能力

移動公司的業(yè)務和需求是在不斷變化的，在評估供應商目前的服務能力的同時，也應該充分考慮供應商是否能滿足移動公司在今后2-3年的相關業(yè)務需求，包括業(yè)務范圍的拓展和業(yè)務量的增加，不要僅僅側重于評估供應商某個方面的能力，導致片面的評估結果，應該綜合考慮供應商的成本結構、服務水平和穩(wěn)定性、覆蓋地區(qū)、信息系統(tǒng)能力和報價等各方面因素，在評估篩選時避免采用一刀切的標準，忽略了一些供應商的特殊優(yōu)勢，有些供應商可能在某一業(yè)務領域或某個地區(qū)實力非常強，避免讓供應商了解到移動公司現(xiàn)有的成本水平和運作效率，導致供應商抬高談判門檻，避免發(fā)生合作條款或能力需求與供應商自身利益發(fā)生沖突的局面，使雙方實現(xiàn)共贏。

2.外包模式的關鍵成功因素

對內部的業(yè)務需求有非常明確的了解和解析，充分了解業(yè)務目標和能力的因果關系，不能寄希望于外包模式可以解決所有目前存在的問題，確保供應商篩選過程高效，但注重每一個細節(jié)，充分了解本地區(qū)具有一定資質的每一個服務供應商，沒有遺漏具體明確合作各方的權責利，盡量花一定時間審查供應商目前的業(yè)務能力，不單純相信書面承諾的內容。設立嚴密的、具體的、量化的考核指標來衡量供應商的日常運作效果，雙方必須就考核指標達成一致，并且通過合同或附件等書面形式確認，關注與移動業(yè)務高度相關的指標，不相關的指標考核會犧牲供應商的效率，建立多元化的考核數(shù)據(jù)收集機制和健全的規(guī)范化的考核體系，將考核結果與服務費率、合作期限和范圍緊密聯(lián)系，無論采用哪種外包模式，必須制定緊急備用方案，降低對供應商的依賴和相關風險，包括備用供應商方案地制定和內部應對能力的準備工作。

參考文獻：

篇（10）

A、年實際完成工作總結：

1、編制部門崗位制度，職責明確，按章辦事。編制甲供《材料采購流程》，制度清楚，操作有據(jù)可查，為‘陽光’采購奠定了理論基礎；

2、與各供應商建立并保持良好關系，加強了對供應商信息管理，本著對每一位來訪的供應商負責的態(tài)度，制定了供應信息庫，對每一位來訪的供應商進行分類登記，確保了每一個供應商資料不會流失。從而進一步擴大了市場信息空間.建立了合格供方名錄，在工程開展前夕對商家進行評價和分析，合格者才能進入合格供方名錄、才具有報價資格。根據(jù)行業(yè)發(fā)展的最新思維，為建立戰(zhàn)略伙伴做好信息控制，甚至將供應商看作自己公司的部門來對待，互惠互利、榮辱與共，因為公司的成本核心競爭力的體現(xiàn)最主要的來自于公司所有供應商的支持力度，供應商對每家客戶不同的政策特別是給予同行的政策的好壞取舍將直接影響到我司的成本投入、市場競爭力的高低；

3、工作中團結同事，能正確處理好與領導同事之間的關系，保持溝通，充分發(fā)揮崗位職能，認真完成了各項工作任務，盡力協(xié)助各業(yè)務部門的工作。

B、對采購工作的幾點心得和體會總結如下:

1、加強對供應商的管理協(xié)調.對每一位來訪的供應商進行分類登記，確保了每一個供應商資料不會流失.合作過程中，采購人員必須公正嚴明，為項目建設選擇儲備最佳供應商；

2、圍繞控制成本、采購性價比最優(yōu)的產(chǎn)品等方面開展工作.采購人員在充分了解市場信息的基礎上進行詢比價，對建設主材商混、鋼材等詢價紀錄登記，掌握市場規(guī)律，注重溝通技巧和談判策略；

3、工作中進一步完善采購流程，為預期采購工作做好準備；

4、逐步提高部門工作員工的業(yè)務素質和責任感、明確崗位責任，敦促部門人員專業(yè)學習、積極響應公司組織的專業(yè)培訓，注重在平時的每項具體工作和每個工作細節(jié)中不斷的提高業(yè)務素質，同時反復強調部門員工建立責任感，強調實際工作中對自己采購的材料設備負責到底，保證后期材料、設備有效的追蹤；

5、逐步完善、加強對材料及設備價格信息的管理。對每次部門簽署合同復印存檔，以備隨時查閱、后期相關對比。

二、缺點結論；

由于加入新團隊時間較短對于新公司感性轉型較緩，個人觀點建議性或決策性不強。

三、下年度計劃；

1、進一步強化供應商體系。確保需材能夠及時供應，隨時關注市場變化，盡力利用多渠道來降低成本價格、控制質量，穩(wěn)定現(xiàn)有供應商，開發(fā)培養(yǎng)有潛力的供應商，不斷優(yōu)化供應商體系。在工作中不斷改進工作方法，不斷積累經(jīng)驗；

2、監(jiān)督質檢部門嚴把物料質量關，與監(jiān)理公司討論某些質量標準超過現(xiàn)有市場水平的解決方案；