序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇成本分析方式范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

作者簡介鄒 靜（1984―），女，東華理工大學經濟與管理學院講師，研究方向為國際貿易實務、跨國經營與管理。？穴江西撫州 344000

基金項目江西省高校人文社科項目“后金融危機時代中小型外貿企業(yè)收匯風險研究”JJ1205

一、引言

2008年金融危機以來，美、歐為緩解國內經濟低迷的現狀，利用本幣對外貶值提高本國商品的出口競爭力，并進一步施壓人民幣升值，降低對中國商品的進口，削弱中國商品在國際市場上的競爭優(yōu)勢。到2013年底，美元兌人民幣匯率已經從2007年的7.5215降至6.1932，人民幣累計升值達21.45%；歐元兌人民幣匯率也在2008年9月破10，并在2013年降至8.5215。另一方面作為中國最大貿易伙伴國，美、歐自金融危機以來經濟一直低位徘徊，歐盟更是深陷歐債危機的深淵，歐美等國商業(yè)信用環(huán)境趨于惡化，不僅在結算方式上要求中國出口企業(yè)接受賒銷、遠期結匯等方式，更是經常以各種理由拖欠貨款、延期交付，中國出口企業(yè)不僅面對壞賬損失風險，同時必須規(guī)避匯率風險。

二、外匯期權組合

2011年12月1日，銀行開始辦理人民幣對外匯期權組合業(yè)務，是繼遠期結售匯、外匯掉期交易以及外匯期權之外推出的又一風險規(guī)避工具，為近年來深受人民幣匯率波動困擾的外貿企業(yè)提供了更多選擇。

外匯期權組合又可以稱為無費用期權，同時買入及賣出一個期權，目的是從賣出期權的收益抵消買入期權所需付出的費用，達到在無需支付費用的情形下，獲得了匯價波動的上下限保證。外匯期權組合的主要形式包括買進看跌期權，賣出看漲期權、買進看漲期權，賣出看跌期權、買進及賣出看跌期權、買進及賣出看漲期權等。從匯率風險管理框架的角度，企業(yè)在選擇風險管理工具的時候，會考慮企業(yè)自身業(yè)務需求、風險識別能力、風險量化以及風險管理目標等內容。假設企業(yè)都是屬于風險厭惡型的，并且企業(yè)基于自身業(yè)務需求，風險管理的目標僅限于避險和保值，則企業(yè)傾向于選擇風險逆轉期權組合將潛在的風險損失封頂。

風險逆轉期權組合包括外匯看跌風險逆轉期權組合及外匯看漲風險逆轉期權組合，前者主要就未來的實際結匯需求進行風險控制，后者就未來的購匯需求進行成本鎖定。

風險逆轉是指以不同的行使價格買入看跌期權和賣出看漲期權，或者買入看漲期權和賣出看跌期權的一種期權策略。賣出期權的所得，可以部分或全部用于償付購買期權而需支付的期權費，因此是典型的零成本期權組合，即通過將買入期權的期權費支出與賣出期權的期權費收入相互抵消，使保值的凈成本為零（或接近于零），從而既能獲得保值的靈活性，又可降低交易成本。根據外匯管理局強調的關于銀行辦理外匯期權組合的整體性原則，客戶從銀行買入期權和向銀行賣出期權是一個整體合約，避免客戶“裸賣”投機獲利，因此無論將來匯率向什么方向和多大幅度的變動，均可將結匯或購匯價格鎖定在一個預先設置的區(qū)間內。在企業(yè)對未來匯率走勢預期不明確的情況下，采用風險逆轉期權組合無疑是一種良好的風險規(guī)避方式。

三、運用外匯期權組合規(guī)避匯率風險的實例分析

目前我國中小型外貿企業(yè)遠期收匯往往以一年期以內的居多，筆者將結合一年期以內人民幣兌美元的匯率波動情況，來對企業(yè)選擇匯率風險規(guī)避工具的成本進行分析。

2013年一年，人民幣兌美元中間價漲幅達2.67%。雖然2014年人民幣兌美元漲幅減少并開始出現貶值趨勢，但外界普遍預期人民幣年底破6毫無懸念。對外貿企業(yè)而言，匯率避險依然是企業(yè)風險管理的重中之重。

假設中國某出口企業(yè)A在2013年7月與美國某進口商簽訂一份價值100萬美元的外貿出口合同，雙方約定以180天遠期付款交單作為結算方式，7月當期匯率為6.1725。2014年1月美國進口商支付100萬美元給A企業(yè)，當期匯率為6.1043，如果A企業(yè)未采取任何手段管理匯率風險，到1月份企業(yè)實際結匯610.43萬元，因為美元貶值造成68200元的匯兌損失，如果以5%的利潤率來進行計算，企業(yè)會損失利潤的11.3%。

A企業(yè)可以利用外匯看跌風險逆轉期權組合來進行風險規(guī)避，維護企業(yè)利潤。企業(yè)向銀行購買100萬美元的美元/人民幣看跌期權，協定匯率為1美元=6.15人民幣，根據半年的期權合約期限、美元匯價趨疲軟的趨勢，假設與銀行協議的期權費為0.1人民幣/美元，則企業(yè)A需支付期權費共計10萬人民幣；同時，A企業(yè)向銀行出售100萬美元的美元/人民幣看漲期權，協議匯率為1美元=6.3人民幣，期權費為0.06人民幣/美元，賣出期權所得為6萬人民幣。為防止客戶因凈收入期權費而進行投機操作，承擔過度風險，客戶賣出期權收入的期權費往往低于買入期權支付的期權費。

？穴1？雪6個月后，人民幣/美元價格為6.1043：企業(yè)A執(zhí)行看跌期權，因為購買期權而盈利達（6.15-6.1043）*100萬美元即45700元人民幣，除去企業(yè)因購買看跌期權而支付的10萬人民幣，A企業(yè)需支付54300元人民幣的規(guī)避成本；另一方面銀行放棄執(zhí)行看漲期權，A企業(yè)穩(wěn)收6萬元的看漲期權費，企業(yè)因為外匯看跌風險逆轉期權組合操作盈利（6.15-6.1043）*100萬美元-10萬+6萬即5700元，基本實現了盈虧均衡，最終企業(yè)在債權到期時可以收獲615.57萬元貨款，與即期結算相比僅虧損1.68萬元人民幣，為企業(yè)挽回5.14萬元的匯率損失。

？穴2？雪6個月后，若人民幣/美元價格為6.23，A企業(yè)放棄執(zhí)行看跌期權，支付期權費10萬元，銀行放棄執(zhí)行看漲期權，公司穩(wěn)收取6萬人民幣的看漲期權費。公司因為外匯看跌風險逆轉期權組合操作支付成本4萬元，A企業(yè)最終可收獲619萬元貨款，因匯率上漲多獲利1.75萬元。

（3）6個月后，若人民幣/美元價格為6.35，A企業(yè)放棄執(zhí)行看跌期權，支付期權費10萬元，銀行執(zhí)行看漲期權，A企業(yè)雖然收取了6萬人民幣的看漲期權費，但必須以6.3的協議價格賣出100萬美元，企業(yè)最終可收獲626萬元貨款，因為購買外匯看跌風險逆轉期權組合支付成本為9萬元，因利率上漲多獲利3.75萬元。雖然由于A企業(yè)的判斷出現錯誤，美元/人民幣的遠期價格反而上漲，致使企業(yè)在理論上虧損增加，但是如例題所示6個月后企業(yè)將收回的100萬美元款項按即時價格結匯可以完全彌補期權上的損失。

由上例可見，企業(yè)通過與銀行簽約6個月期限的價格區(qū)間為6.15-6.3元的美元看跌/人民幣看漲期權組合，如果6個月后市場匯率低于購買的看跌期權協議價，企業(yè)有權以6.15元結匯；如果市場匯率介于6.15-6.3元之間，企業(yè)可以以市價在銀行結匯；如果市場匯率高于售出的看漲期權協議價，企業(yè)必須以6.3元在銀行結匯，但依然可以享受匯價上行后的較高結匯價格，彌補期權買賣成本。外匯看跌風險逆轉期權組合將企業(yè)未來的結匯成本鎖定在一個期權協議價格區(qū)間，未來的風險和收益有限，雖然企業(yè)因此被剝奪了匯價有可能上行所帶來的收益，抑制了企業(yè)的投機意圖，但是企業(yè)可以即期測算出成本和風險的上限值，有利于企業(yè)做長遠的財務規(guī)劃，對于風險厭惡型企業(yè)而言是一個非常合適的匯率風險規(guī)避工具。

四、結論

國家外匯管理局推出的人民幣對外匯期權組合業(yè)務能有效幫助外貿出口企業(yè)鎖定匯率風險，比遠期結售匯、外匯掉期等工具更具靈活性，企業(yè)可以根據遠期匯率實際情況選擇是否進行交易，同時風險逆轉期權組合也大大降低了操作費用，使得風險控制成本趨于零成本，對于外貿企業(yè)而言無疑是理想的風險規(guī)避工具，外貿企業(yè)應該將外匯期權組合業(yè)務與外匯遠期結售匯、外匯掉期結合使用，從而實現企業(yè)匯率風險管理的理想效果。

？眼參考文獻？演

1胡玲燕？熏楊躍勝.外貿企業(yè)如何防范匯率風險的兩類方法J.對外經貿實務？熏2011，（1）.

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Keywords: construction project cost management measures

中圖分類號：F275.3文獻標識碼：A文章編號：一. 建筑項目成本管理中存在的問題在項目成本管理中，公司級管什么，項目部管什么，責任不明確，雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做，但實際經常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預結算人員，但責任不落實，工作不到位，財務、材料、合同、計劃統計等部門工作脫節(jié)，有預算無核算，大部分無項目經濟分析比較，沒有具體的節(jié)超建議和措施，即使能從結算上反映項目盈虧，但弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統觀念影響，成本管理意識不強，缺乏法律意識、責任意識，把業(yè)主――總包――分包關系理解為建設單位與施工單位雙方友好合作關系，沒有合同觀念、經濟意識，或者因沒較大切身利益關系，要錢不著急；有的雖然意識到要找建設單位辦理簽證手續(xù)，但遇到建設單位不愿簽或有意拖的情況，因無完善必要手續(xù)和證據而收不回工程款。部分具有施工管理和組織經驗的人，成本管理能力有限，尤其是項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人，則更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現場人員流動較頻繁，責任心不強。材料費用占整個工程造價的60％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴格執(zhí)行領料用料制度，從倉庫領料有數，但余料無回收，失竊浪費嚴重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產值，材料、物資過量消耗，機械設備過度磨損；小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續(xù)，返還無驗收；或下料計算不準確，損耗率超標。鋼材看管不嚴，遺失時有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應量與實際不符；監(jiān)督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，這也造成成本失控的主要原因。一般來說，每個項目雖配有預結算員，但其所從事的工作也只是按圖按現場指令算量，作為結算依據之一，在施工過程中無將成本預算和成本核算結合起來，由于項目沒有階段成本分析，沒有分部分項成本分析，沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較，沒有幢號、班組成本分解，因此對項目施工指導意義不大。加上獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實，成本超支與大多數人的個人收入無直接鉤，因此管理人員對情況并不十分關心，不少人根本不知道自己所負責工程部分的計劃成本、預算成本和實際成本情況，只要進度跟得上，總體感覺就很良好。由于沒有分階段分項目成本控制，沒有分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結算時才知道項目虧損。成本管理是一項復合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。

二、施工企業(yè)使用成本管理系統的實現目標

目前，施工企業(yè)管理最突出的特征，就是還在沿用過去經驗型的管理，企業(yè)管理經營方式不規(guī)范、不健全，缺乏一個系統的控制，人為因素也是很重要的原因。無論是從管理模式還是管理理念，都還停留在一個“項”的概念上，很多細節(jié)并沒有去量化，這就造成了管理人員心中沒底，執(zhí)行人員職責不清，不但影響了工作效率，而且在施工現場可能出現蠻干、經營管理出現漏洞的現象，直接制約了企業(yè)的經濟發(fā)展。

篇（3）

中圖分類號:F293.3

文獻標識碼:A

文章編號:16723198(2009)20016001

1經濟適用住房的含義及管理

經濟適用住房是指政府提供政策優(yōu)惠、限定建設標準、供應對象和銷售價格,向低收入住房困難家庭定向供應具有社會保障性質的政策性商品住宅。經濟適用住房的建設、交易和管理,應遵循政府總攬、統一規(guī)劃、合理布局、綜合開發(fā)、配套建設、規(guī)范運作的原則。它享受的優(yōu)惠政策主要表現為經濟適用住房建設用地實行行政劃撥方式供應,其建設和經營中的行政事業(yè)性收費減半征收,小區(qū)內非經營性公共配套設施建設費用政府負擔一半,小區(qū)外基礎設施建設費用由政府承擔,可以申請項目貸款融資等。建設行政主管部門統一負責全區(qū)經濟適用住房的實施管理工作,發(fā)展改革、財政、規(guī)劃、國土資源、物價、統計及金融按職責分工負責相關份內工作。經濟適用住房的開發(fā)建設按照政府組織協調、企業(yè)市場運作的原則應由具有相應資質、資本金、良好開發(fā)業(yè)績和社會信譽的開發(fā)企業(yè)承擔,按照保本微利的原則名碼標價公開銷售經濟適用住房。

2經濟適用住房的價格監(jiān)督及管理

篇（4）

成本升高

競爭力減弱——十——競爭力增強

成本下降

圖中第一象限的區(qū)域表明，伴隨特定戰(zhàn)略方案的實施，企業(yè)的競爭力增強，同時成本升高。也就是說，戰(zhàn)略方案的實施能夠使企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢，但要付出成本升高的代價。從戰(zhàn)略成本管理的角度講，這時就需要進行一定的成本決策分析，看企業(yè)戰(zhàn)略是否符合成本效益原則。如果成本在短期內有一定程度的升高，但從長期來看，它能夠使企業(yè)競爭力得到較大程度的提升，增強企業(yè)的長期贏利能力，這對企業(yè)來說，該戰(zhàn)略無疑是可取的。如企業(yè)在員工培訓方面加大資金投入，雖然在短期內會導致企業(yè)成本上升，但從企業(yè)的長遠發(fā)展來看，這有助于企業(yè)形成自身的人才競爭優(yōu)勢，因此是應該能夠接受的。

圖中第二象限的區(qū)域表明，伴隨戰(zhàn)略方案的實施，企業(yè)成本升高，競爭力反而下降。對于此類戰(zhàn)略方案，不管從哪個角度來分析，都是不可行的。企業(yè)如果實施這類戰(zhàn)略方案，必然會導致生產經營能力的下降，并喪失已有的市場份額。比如，在國有企業(yè)進行技術改造過程中，個別企業(yè)盲目從國外進口早已被淘汰的生產設備，既消耗了大量的資金，所產出的產品又沒有科技含量，不具有市場競爭力，最后出現了不生產要虧損，生產越多虧損越多的局面，企業(yè)的生產經營能力遭受重創(chuàng)，甚至不得不破產倒閉。

圖中第三象限的區(qū)域表明，伴隨戰(zhàn)略方案的實施，企業(yè)成本下降，而且競爭力減弱。這也就是說，盡管企業(yè)戰(zhàn)略方案的實施要求的成本很低，但缺乏競爭力，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。比如有的企業(yè)為了追求成本的降低，放棄產品的質量要求，在生產過程中不按規(guī)定的投料標準和操作規(guī)程進行生產，最終引起顧客的不滿，影響了市場的進一步擴大，使得企業(yè)競爭力下降。企業(yè)此類成本的降低是靠犧牲競爭力為代價的，這樣的戰(zhàn)略一般是不能接受的。

圖中第四象限的區(qū)域表明，伴隨戰(zhàn)略方案的實施，企業(yè)成本下降，競爭力提高。企業(yè)能夠在提高競爭力的同時實現成本的降低，無疑是最為理想的狀態(tài)。比如有的企業(yè)通過技術創(chuàng)新，采用新設備新工藝，不但降低了產品成本，也使產品質量得到了提高，實現了價格與成本的雙贏，給企業(yè)帶來了豐厚的利潤回報，大大增強了企業(yè)的競爭力。因此，這種戰(zhàn)略正是企業(yè)應該積極采用的。

因此，戰(zhàn)略成本管理應主要集中在第一象限和第四象限區(qū)域之內進行。由于戰(zhàn)略成本管理是服務于企業(yè)戰(zhàn)略管理的，它要以企業(yè)戰(zhàn)略管理為基礎而加以展開，而戰(zhàn)略管理的主要內容是制定和實施戰(zhàn)略，因此，戰(zhàn)略成本管理的內容也應分為兩個方面：

首先是利用戰(zhàn)略性成本信息進行戰(zhàn)略選擇。企業(yè)戰(zhàn)略通常是由相互作用的總體戰(zhàn)略、一般競爭戰(zhàn)略和具體競爭戰(zhàn)略的三維結合。利用企業(yè)產品生命周期與市場定位相結合的分析方法，西方學者一般將企業(yè)總體戰(zhàn)略分為三種，即發(fā)展戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略和收獲戰(zhàn)略。在明確了總體戰(zhàn)略的前提下，企業(yè)一般通過三種方式來開發(fā)競爭優(yōu)勢，即成本領先、產品差異化和目標集聚。在一般競爭戰(zhàn)略的指導下，企業(yè)還會按照業(yè)務活動的范圍確定一些具體的戰(zhàn)略，如產品開發(fā)戰(zhàn)略、生產流程戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、規(guī)模擴張戰(zhàn)略等。利用戰(zhàn)略性成本信息對企業(yè)的戰(zhàn)略選擇過程提供決策支持，保證企業(yè)戰(zhàn)略決策的正確性，是戰(zhàn)略成本管理針對戰(zhàn)略管理而進行的功能展開與運用創(chuàng)新，是戰(zhàn)略成本管理對傳統成本管理的超越。

其次是在不同的競爭戰(zhàn)略下正確組織成本管理。從管理科學的系統性出發(fā)，為了保證戰(zhàn)略實施的有效性，不同的戰(zhàn)略要與不同的管理控制系統相互映射，這也正是作為管理控制系統之一的戰(zhàn)略成本管理系統必須與具體的競爭戰(zhàn)略相結合的邏輯所在。不同的戰(zhàn)略選擇需要不同的成本分析觀和成本管理方法，這也就形成了特定競爭戰(zhàn)略下的成本管理戰(zhàn)略。如針對產品開發(fā)戰(zhàn)略的價值工程成本管理戰(zhàn)略，針對產品流程戰(zhàn)略的作業(yè)成本管理戰(zhàn)略，以及針對企業(yè)擴張戰(zhàn)略的成本管理戰(zhàn)略等等。

由于戰(zhàn)略成本管理是以戰(zhàn)略管理理論為基礎，通過對傳統成本管理系統的功能拓展而新興的管理領域，因此戰(zhàn)略成本管理的主要分析方法來源于戰(zhàn)略管理的方法體系。從戰(zhàn)略的高度將戰(zhàn)略管理的分析方法同成本信息的產生和利用做一個合理的嫁接，就構成了戰(zhàn)略成本管理的基本分析框架。戰(zhàn)略管理中同成本因素緊密相關的分析方法主要有三個，即價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析。

首先是價值鏈分析：價值鏈分析是一種戰(zhàn)略性的分析工具。從戰(zhàn)略成本管理的層面上看，由于企業(yè)成本的發(fā)生與其價值活動有著共生的關系，所有的成本都能夠分攤到每一項價值活動之中，價值鏈分析可以衍生出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并且該戰(zhàn)略將會對企業(yè)的成本管理模式產生重大影響。價值鏈分析包括企業(yè)內部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析和行業(yè)價值鏈分析三個方面的內容。通過對企業(yè)內部價值鏈的分析，可以確認企業(yè)的價值活動有哪些，處于什么樣的分布狀態(tài)，以及在整個行業(yè)價值鏈中的位置，并將本企業(yè)價值活動的所耗成本與其對產品價值的貢獻進行比較，確定其發(fā)生的合理性，進而決定對其是消除還是改進。通過對競爭對手價值鏈的分析，能夠發(fā)現競爭力取決于企業(yè)相對于其競爭對手的價值鏈的合理程度，誰擁有多大的競爭優(yōu)勢或劣勢，是哪些價值活動或成本因素導致了這種狀況的出現。而利用行業(yè)價值鏈分析，企業(yè)可以決定是否需要實施縱向整和戰(zhàn)略，通過對供應商和購買商的購并或建立戰(zhàn)略聯盟來降低成本實現競爭優(yōu)勢?？傊瑑r值鏈分析所得出的信息對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢起著非常重要的作用。

其次是戰(zhàn)略定位分析。企業(yè)戰(zhàn)略應該很好地同其競爭環(huán)境協調起來是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本原則。一個行業(yè)的競爭環(huán)境是決定企業(yè)戰(zhàn)略的重要因素，企業(yè)的戰(zhàn)略必須同行業(yè)中各競爭要素的特點及其組合相匹配，如價格、產品質量、性能、特色和服務等。如果競爭環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)應該作出積極的反應，采取恰當的戰(zhàn)略行動，捍衛(wèi)其競爭地位。從戰(zhàn)略成本管理的角度看，戰(zhàn)略定位分析就是要求通過戰(zhàn)略環(huán)境分析，確定應采取的戰(zhàn)略，從而明確成本管理的方向，建立與企業(yè)戰(zhàn)略相適應的成本管理戰(zhàn)略。價值鏈分析為戰(zhàn)略成本管理提供了一個總體的分析框架，但并沒有解決如何將成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結合的問題。在確定了企業(yè)的戰(zhàn)略定位以后，實際上也就確定了企業(yè)資源的配置方式及相應的管理運行機制。因此只有通過戰(zhàn)略定位分析，將成本管理同具體的戰(zhàn)略相結合，才能體現出戰(zhàn)略成本管理應有的管理效果。

最后是成本動因分析。在價值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析的基礎上，企業(yè)能夠確定其應采取的成本管理戰(zhàn)略，但是為了進一步明確成本管理的重點，還需要找出成本的驅動因素，以便對癥下藥，保證成本管理戰(zhàn)略的有效性。而成本動因分析恰恰可以滿足戰(zhàn)略成本管理的這一要求，能夠將影響企業(yè)成本的因素很好地揭示出來，同時指出企業(yè)應采取什么方法來控制這些因素，以更好地為戰(zhàn)略成本管理服務，實現戰(zhàn)略成本管理的目標。從廣義上說，成本動因分析既包括戰(zhàn)術層面的作業(yè)成本動因分析，又包括戰(zhàn)略層面的成本動因分析，但是能夠與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的是戰(zhàn)略成本動因分析。戰(zhàn)略成本動因分析超出了傳統成本管理的狹隘范圍，而代之以更寬廣的視野、與戰(zhàn)略相結合的方式來分析成本是否應該發(fā)生。由于戰(zhàn)略成本動因可以分為結構性成本動因和執(zhí)行性成本動因，因此成本動因分析也是從這兩個方面展開的。結構性成本動因分析要求從戰(zhàn)略成本管理的視野來選擇企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務范圍、經驗、技術、多樣性和廠址等，它針對的是如何通過企業(yè)的基礎經濟結構的合理安排，從而有利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成。執(zhí)行性成本動因分析要求從戰(zhàn)略成本管理的視野來強化企業(yè)的勞動力參與、全面質量管理、生產能力利用、工廠布局的效率性、產品外觀、聯系等方面的作業(yè)程序安排，為戰(zhàn)略成本管理目標的實現提供效率保證。

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2中小企業(yè)的財務風險基本特征

中小企業(yè)根據企業(yè)的資產總額、銷售總額來劃分，這兩個數據都在萬元以下的就算是小企業(yè)，萬元到上億元的定義為中型企業(yè)，億元至一億元以內的是大企業(yè)，億元以上的是特大型企業(yè)。中小企業(yè)主要提供的服務方式是商品的制造、銷售和提供服務，但它的實質是企業(yè)資金的運動和資金的增值，在這個生產過程中，不僅會面對各種財務危機，而且由于它的財務活動管理的困難以及自身內部組織的特點，其面臨的財務風險有其獨特性。

2.1中小企業(yè)外部融資風險大

中小企業(yè)資金量不足，在直接融資上，現行的上市額度管理機制決定了中小企業(yè)很難爭取到股票上市的機會在發(fā)行企業(yè)債券上，因發(fā)行額度小也難以獲得中小企業(yè)本身資金有限，信譽度不高等實質因素也難以滿足銀行等金融機構的貸款條件。中小企業(yè)要獲得外部資金，需要擔保，或者以并不富有的資產進行抵押，使得外部融資風險相當的大。

2.2中小企業(yè)更多依賴內源融資

中小企業(yè)特別是小企業(yè)，在融資渠道的選擇上，比大企業(yè)更多地依賴內源融資。在外源融資方式上，中小企業(yè)更加依賴債務融資，在債務融資中又主要依賴來自銀行等金融中介機構的貸款。

2.3長期投資比率低下

中小企業(yè)由于資金相對緊張，外源融資大部分是短期融資，很少有長期閑置資金投資于其他企業(yè)的股權和債權，經濟靈活性也要求其資產具備更強的流動性以應付不測之需，因此與大企業(yè)相比，中小企業(yè)金融負債比率高，自有資金比率低，短期金融負債占總負債和銷售額的比率較高，中小企業(yè)的長期投資比率十分低下。

3中小企業(yè)的財務經濟成本管理方式

第一，加強企業(yè)的財務經濟成本預算管理。財務經濟成本預算管理要求中小企業(yè)在進行預算的編制執(zhí)行以及調整等過程當中都必須按照原有的規(guī)章方法進行，從而真正達到管控預算財務經濟成本的目的。在進行財務經濟成本預算編制的過程中，一定要全面的分析財務目標，務必將每一個單獨的目標分解落實到對應的員工上，最后保證中小企業(yè)的全部財務經濟成本目標都可以完成。面對一些投資項目的經濟成本預算，基本應該以投資預算為核心，進行投資項目的可行性分析、總預算和現金流出量的計劃、資金籌措計劃等。另外，現金流量預算工作的核心目的就是要仔細分析現金的流入量與流出量，及時保證財務資金的按時到位。

第二，逐漸完善財務經濟成本責任方法，建立完善財務經濟成本的管理計算機網絡。切實執(zhí)行財務經濟成本管理的個人負責方法，設立財務經濟成本管理中心，對財務經濟成本進行科學高效率的管理。中小企業(yè)應該通過健全的方法來做好財務經濟成本管理的計劃、組織、管控、監(jiān)督以及考核等工作，更好地提升企業(yè)的經濟效益。企業(yè)財務經濟成本的管控中，一定要對企業(yè)總部與下屬各單位之間進行科學公平的對待，并且對于財務部門與其他業(yè)務部門之間的關系恰當處理，最終完善出一個貫穿于企業(yè)上下、連接企業(yè)左右的財務經濟成本管控系統。

第三，高度重視財務經濟成本的管控，形成財務經濟成本管理的信息反饋方法。財務經濟成本管控最為重要的地方就是要做好財務經濟成本核算工作。財務經濟成本核算要做好分階段核算，并且形成完善的管理機制。在分階段的財務經濟成本分析、考核之后，應該及時獎勵和表彰一些按時完成的員工，也要按時懲處那些對企業(yè)造成危害的員工，只有做到公平公正，中小企業(yè)各部門的員工才可以意識到財務經濟成本管控的重要性，以更加積極的工作激情來做好財務經濟成本管理的各項工作。高速發(fā)展的現在，中小企業(yè)的財務經濟成本管理水平是和財務經濟成本的信息反饋能力聯系很緊。在中小施工的項目中，一般都會涵蓋一定的財務經濟成本信息。因為在中小企業(yè)的所有部門，都一定要設置科學有效的信息管理反饋系統，依據相對應的信息的變化對財務經濟成本目標進行必要的調控。

第四，做好中小施工現場管理工作，實現施工現場經濟成本的節(jié)約。中小施工現場的財務經濟成本管理是中小企業(yè)的所有財務經濟成本管理工作中的重點。首先，應該建立健全現場管理個人負責制度，在施工作業(yè)面上實現劃分到個人，現場的施工材料，及時清潔現場，防止重復用工，進而節(jié)約大量的人力、物力成本。其次，積極提高生產率，實現組織結構的進一步優(yōu)化，節(jié)約各方面的經濟成本。最后，把安全工作放在重中之重，通過教育安全培訓等一系列方法讓全部員工都能夠提高安全防范的思想，真正保證工作中員工的個人安全，防止各種建筑施工安全事故隱患，避免造成一些不必要的經濟損失，最大限度地降低經濟成本。

第五，加強資金的管控力量。在具體的相關施工過程中，財務部門應該要求項目部在中標后對各項目費用進行分解，做好整個項目的經濟成本、費用預算，向企業(yè)財務部門報送。

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(一)SWO了分析 首先是外部環(huán)境的機會和威脅分析。敏捷制造生產方式下，企業(yè)外部可能面臨的機會或威脅主要有：市場需求的多樣化及多變性、動態(tài)聯盟的靈活運作、企業(yè)間激烈競爭轉變?yōu)橛行f作、高速網絡通信技術的充分發(fā)展、分布于世界各地的各種資源的充分利用、人力資源的充足供給等。其次是內部環(huán)境的優(yōu)勢和劣勢分析。敏捷制造生產方式下，企業(yè)內部可能存在的優(yōu)勢或劣勢主要包括：對市場環(huán)境的適應能力、對市場信息的靈敏程度、扁平結構的管理方式、網絡化下信息傳遞成本、柔性化、無庫存的生產組織方式、企業(yè)人員的創(chuàng)造力、核心技術的研發(fā)能力、營銷網絡的布局等各個方面。

(二)“五種力量”分析 第一，現有企業(yè)間的競爭狀況分析。敏捷制造下，動態(tài)聯盟使得企業(yè)與企業(yè)之間的競爭機制已經轉化為“競爭、合作、協同”機制。戰(zhàn)略合作關系對快速響應市場需求起著重要作用。借助于動態(tài)聯盟實現的競爭優(yōu)勢取決于聯盟中每個成員相互之間的互補性和核心優(yōu)勢的集成能力。因此在敏捷制造下，企業(yè)間的競爭已不只是單個企業(yè)實力的競爭，而轉變?yōu)閯討B(tài)聯盟中主導企業(yè)(盟主)組織動態(tài)聯盟能力的競爭，以及動態(tài)聯盟與動態(tài)聯盟之間的競爭。第二，潛在進入者的威脅分析。(1)行業(yè)總體角度。敏捷制造下，企業(yè)的戰(zhàn)略重點已由內部能力的充分發(fā)揮轉化為外部優(yōu)勢的充分利用。因此對于整個行業(yè)，潛在進入者并未給現有企業(yè)帶來直接威脅，而是提供了更多可利用的外部資源。(2)動態(tài)聯盟角度。與企業(yè)處于橫向競爭關系的潛在進入者，在進入動態(tài)聯盟時，對企業(yè)的威脅依然存在，兩者基于同一核心優(yōu)勢而進入動態(tài)聯盟的競爭將更為激烈。第三，替代產品或服務的威脅分析。敏捷制造下，企業(yè)的利潤則取決于其確定顧客的個體需求或機會并將其轉化為產品服務組合的速度。營銷概念也已發(fā)生了本質的變化，即在擁有一定顧客需求信息的基礎上，確定一個產品服務組合體――方案產品，在虛擬制造技術(VM)的支持下，迅速地加以調整，以迎合顧客的需求，降低來自于替代產品或服務的威脅。第四，供應商議價能力的分析。在縱向合作的動態(tài)聯盟中，企業(yè)與供應商是一種戰(zhàn)略合作關系，雙方運用“并行工程”，用最短的時間將新產品打人市場，而且在敏捷制造下，動態(tài)聯盟的戰(zhàn)略使得企業(yè)可以動態(tài)選擇，擇優(yōu)錄用供應商，所以敏捷制造下，供應商議價能力對于企業(yè)的威脅較小。第五，顧客議價能力的分析。在敏捷競爭中方案產品的價值是通過提高顧客自身利益的程度來確定的，與傳統生產方式相比，產品價值和該產品的成本無直接關系，顧客從經濟的角度看待產品價值，只要方案產品提供的價值大于自己所支付的價格成本，就不會去計較賣主的運營成本。因此敏捷制造下，顧客議價能力的威脅也相對較小。

(三)價值鏈分析 第一，進貨后勤分析。敏捷制造下，企業(yè)與供貨商在動態(tài)聯盟虛擬組織內成為利益共同體，并依賴信息技術的支持，共享企業(yè)的生產管理信息，保證及時、準確地交貨。成功地實現了客戶需要什么就生產什么的訂單驅動生產組織方式，極大地降低了整條供應鏈的庫存量，從而降低自身的商品物資儲存成本。第二，生產運作分析。柔性制造使企業(yè)能夠實現快速生產新產品及各種各樣的變型產品，達到產品成本和生產批量無關。產品的設計過程、生產準備過程甚至加工過程可以跨地區(qū)、跨部門同步進行，由傳統的串行反饋循環(huán)工作方式轉變?yōu)椴⑿兄疲粌H可縮短新產品的開發(fā)周期，還可以及早發(fā)現并修改設計方案存在的問題，從而有效降低生產成本，提高產品質量。第三，出貨后勤分析。敏捷制造下，動態(tài)聯盟可以將處于不同地理位置的若干配送、運輸、倉儲、流通加工企業(yè)通過互聯網連接起來，通過盟主企業(yè)對其資源進行優(yōu)化組合，為顧客提供配送服務。由于各成員企業(yè)都具有較強的服務水平，以及組成虛擬企業(yè)后業(yè)務量上升帶來的規(guī)模效應，能夠有效降低客戶成本，提高客戶總價值。第四，營銷業(yè)務分析。敏捷制造下，方案營銷的營銷模式取代了傳統生產方式下的產品營銷。方案產品一般在兩個方面帶給顧客更高的價值：一是降低顧客的使用成本、庫存成本以及其他的基礎設施成本；二是增強顧客的市場滲透、擴大市場份額以及開拓新市場的能力。第五，客戶服務分析。敏捷制造下，客戶在價值鏈中的角色已經從被動和間接參與者變成了主動與直接參與者。企業(yè)可以根據客戶的要求組織相關的成員重新組合價值鏈，其中客戶是價值鏈組成的原動力。第六，采購業(yè)務分析。企業(yè)與供應商之間是一種戰(zhàn)略合作關系，雙方運用“并行工程”，用最短的時間將新產品打人市場，以期共同獲得最大的收益。因此相對傳統生產方式，敏捷制造企業(yè)的采購效率更高，且采購成本更低。第七，技術開發(fā)分析。計算機輔助設計(CAD)、快速成形和快速制模，在信息互聯網支持下形成的快速虛擬制造系統，是敏捷制造的主體核心技術。而柔性制造技術、并行工程的運用使敏捷制造在生產成本控制上與其他生產方式有了質的區(qū)別。第八，人力資源分析。敏捷制造提倡以人為中心進行管理，建立一種能充分調動員工積極性、保持員工創(chuàng)造性的環(huán)境，強調用分散決策代替集中控制，用對話溝通機制代替遞階控制機制。人力不只是生產成本中的一部分，更重要的是人力已變成企業(yè)的二個重要資源。第九，基礎結構分析。企業(yè)基礎結構是指總體管理、計劃、質量管理等活動。敏捷制造下，采取扁平化的組織結構和自我管理型組織單元，使組織內部之間的信息交流迅捷，加快了組織內部的信息傳遞速度，提高管理效率。

(四)戰(zhàn)略定位分析 敏捷制造下，企業(yè)在戰(zhàn)略定位方面的變化主要體現在企業(yè)的總體競爭戰(zhàn)略、一般競爭戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略等三個方面：(1)企業(yè)的總體競爭戰(zhàn)略分析。敏捷企業(yè)在總體競爭戰(zhàn)略上一般選擇發(fā)展型競爭戰(zhàn)略，而在集中化、一體化和多元化的發(fā)展型競爭戰(zhàn)略中，敏捷制造企業(yè)又以集中化發(fā)展戰(zhàn)略為主。(2)企業(yè)一般競爭戰(zhàn)略分析。敏捷企業(yè)在一般競爭戰(zhàn)略上，不再以競爭對手為標桿，而是以價值創(chuàng)新為基石，以成本領先或標新立異為市場競爭戰(zhàn)略，不斷提高“顧客滿意度”和“市場響應速度”。(3)企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略分析。敏捷制造下，企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略一般選擇兼顧“金?！睒I(yè)務與“明星”業(yè)務，輔以“問號”業(yè)務的戰(zhàn)略。其中，“金?！睒I(yè)務是企業(yè)現金流的主要提供者，同時對“明星”產品給予較高的投入，以在高速增長的市場中保持領先。另外，敏捷企業(yè)應充分利用其內、外部有利條件，較快地實現“問號”業(yè)務向“明星”業(yè)務的轉化。

二、敏捷制造生產方式下成本管理的戰(zhàn)術環(huán)境分析

(一)產品決策分析 敏捷制造下，產品決策分析主要體現

在：(1)產品品種決策分析，敏捷企業(yè)充分關注顧客的需求，以高度細分化、個性化的市場為目標市場，這種方式下，企業(yè)不再專注于單一品種的生產，而是要滿足顧客多樣化的需求；(2)產品產量決策分析，敏捷企業(yè)的生產直接由顧客需求驅動，所以，產品產量決策主要是盡量地滿足客戶需求；(3)產品質量決策分析，在敏捷制造下，通過并行工程(CE)和虛擬制造技術(VM)的應用，追求零缺陷和產品的一次成功率。

(二)產品設計分析 產品設計是“決定產品質量的關鍵，直接影響產品的制造成本、生產周期、工藝準備、物資供應、生產組織等，在技術上決定著產品的前途和命運”。在產品設計全過程中，特別是產品設計早期，有效利用合作企業(yè)的設計、制造資源是虛擬企業(yè)產品設計技術的關鍵。靈活的動態(tài)聯盟依托于以CAD/CAE/CAM/PDM集成為核心的數字化設計信息網絡，采用仿真、建模、虛擬現實等集成的虛擬制造設計方法，使產品從概念形成、設計到制造全過程，都可以進行全方位的動態(tài)模擬，最終使新產品的開發(fā)一次獲得成功。

(三)生產方式構成要素分析 敏捷制造下，勞動者、勞動工具、勞動對象和信息呈現出以下特征：(1)敏捷型勞動者應具有高度靈活、訓練有素、多面手技術操作能力和自我管理能力；(2)勞動工具的組成包括柔性制造系統、計算機集成制造系統、網絡通訊設施；(3)勞動對象要求多型號、多品種，并且開始強調其服務；(4)信息方面包括企業(yè)內管理信息系統MIS和企業(yè)外信息集成系統兩部分。

(四)生產工藝流程分析 敏捷制造生產方式下，基于動態(tài)制造資源的產品工藝流程規(guī)劃系統主要由產品零件信息處理、工藝知識管理、基于知識的邏輯加工路線設計、工藝分工和系統集成接口五個功能模塊組成。

(五)管理因素分析 敏捷制造提倡以人為中心的管理，強調用分散決策代替集中控制，用對話溝通機制代替遞階控制機制。其基礎組織是“多學科群體”，是以任務為中心的一種動態(tài)、松散的組合，提倡“基于統觀全局的管理”，充分做到權力下放，以此調動和發(fā)揮人的主動性和積極性。

三、敏捷制造生產方式下成本管理的信息環(huán)境分析

敏捷制造下，企業(yè)成本管理處于一個可重構、可擴充、開放性、交互性的信息系統之中，其信息環(huán)境發(fā)生了巨大變化。具體表現在：

(一)成本信息管理主體 敏捷制造信息系統中日益智能化的成本信息管理軟件使單一企業(yè)以及整個動態(tài)聯盟的成本分析、成本核算、采購支付等成本信息傳遞工作的主體逐漸由 “人”向“人機共管”轉變。

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引言

建筑工程項目成本管理,就是在完成一個工程項目過程中,對所發(fā)生的成本費用支出,有組織、有系統地進行預測、計劃、控制、核算、考核、分析等進行科學管理的工作,它是以降低成本為宗旨的一項綜合性管理工作。

1、建筑工程項目中項目成本控制存在的問題

1.1項目成本管理手段落后,缺少集成管理手段。

1.2項目管理人員經濟意識不強。

1.3成本管理混亂。

1.4成本開支亂擠亂攤。

1.5成本核算信息失真。

1.6分包管理問題嚴重。

2、據前文敘述的成本管理過程中的問題,本文提出幾點對建筑工程項目成本管理控制的措施,并進行簡要分析

2.1使用工程量清單計價法進行投標報價,初步確定所施工項目的目標成本 工程量清單計價采用的是市場計價模式,清單模式下的招投標特點,就是綜合評價最優(yōu),在保證質量、工期的前提下,合理低價中標。最低價中標,體現的是個別成本,企業(yè)必須通過合理的市場競爭,先進的施工工藝,把利潤逐步提高。工程量清單報價的特性決定了投標時投標企業(yè)要充分對項目的每一項單價做出認真的測算,對單位成本、利潤進行分析,統籌考慮,精心選擇施工方案,并根據企業(yè)自身能力合理地確定人工、材料、施工機械等生產要素的投入與配置,優(yōu)化組合,有效地控制現場費用和技術措施費用。

2.2分析項目質量管理的影響因素,嚴格控制項目質量成本

總質量成本曲線為故障成本曲線和預防、鑒定成本曲線之和,其最低點K即為最佳質量成本。質量成本管理的目標是使質量成本的綜合達到最低值K。質量須防止費用起初較低,隨著質量要求的提高會逐漸增加,當質量達到一定水平再要求提高時,該項費用就會急劇上升。質量鑒定費用較為穩(wěn)定,不過隨著質量的提高也會有一定程度的增長。而質量故障成本則不然,開始時因質量較差,損失很大,隨著產品質量不斷改進,該項損失逐步減少。三者交叉作用,必然能找到一個質量成本最低的理想點K,而這個點就是我們控制工程造價的準則。正確處理質量成本中幾個方面的相互關系,即質量故障費用(內、外部故障損失)、預防費用和鑒定費用間的相互關系,采用科學合理、先進實用的技術措施,在確保施工質量達到設計要求水平的前提下,盡可能降低工程成本。不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現質量過?，F象,導致完成工程量不少,但經濟效益低下的被動局面。在滿足客戶要求的前提下,以合理的造價提供適用的產品,這才是我們采用項目管理技術管理工程最終的目的。

2.3運用目標成本法控制項目成本 傳統的成本管理只抓計劃、核算、分析和考核四個方面的內容,屬于滯后型的成本管理,現代成本管理更注重成本的事前控制,具體劃分為:成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析和成本考核,這7個方面的內容密切聯系,相互促進,構成了現代成本管理的整個循環(huán)。

企業(yè)自己收集成本數據主要從兩個方面收集:①項目實施過程中收集。在整個施工過程中,逐月都要對施工實際成本進行詳細而準確的記錄。那么在竣工的時候,只需把每個月、每個季度、每個分部、每個分項實際的成本加以匯總,就能得出整個項目實際總成本。②竣工核算階段收集。在請專業(yè)的機構對工程竣工結算審計后,可以得到準確的造價,不僅將審計報告作為和承包商結算的依據,更重要的是對總造價進行分解,分析。如,將工程簽證、設計變更的部分剔除出來,再與剩余的造價進行比較,得到簽證及設計變更造價占總造價的比例,經多個工程分析后,可以得簽證及設計的原因,以及相對的比例,就可以制定一個相當準確的控制率,為下一個項目作為成本控制的依據。

只有對每一個施工項目進行了詳細而準確的成本數據的記錄和匯總,才能形成公司自己的施工成本預測數據庫。在此基礎上,提煉出關鍵的成本指標,對成本數據庫進行不斷的補充完善,并最終形成項目的“成本數據庫”。通過“成本數據庫”的建立,所有項目的關鍵成本數據都將被保存下來,并對未來業(yè)務的開展發(fā)揮重要的指導作用?！俺杀緮祿臁钡慕⒊浞煮w現“知識管理”的思想,使知識作為企業(yè)最寶貴的財富,能夠很好的沉淀下來,不因人員流動而流失,使成本管理再上新的臺階。

2.4利用建筑工程項目范圍因素分析來控制成本 范圍的概念包含兩方面,一個是產品范圍,即產品或服務所包含的特征或功能;另一個是項目范圍,即為交付具有規(guī)定特征和功能的產品或服務所必須完成的工作。

如案例S是一舊城區(qū)拆遷改建建筑群,該項目合同價為28908.19萬元,為施工總承包合同。在案例項目的項目范圍應包括:主體工程、地基與基礎部分(含基坑開挖支護)、裝修工程(含二次裝修)、安裝工程。

范圍管理的另一個重要過程是范圍變更控制,針對案例可得出的經驗:成本管理要重視范圍管理,設計文件(包括勘查設計資料)要準確詳盡,招標范圍要完整,在實施后避免出現大量的變更和費用的增加;對于施工中產生的變更,要采用技術經濟手段相結合的方法,主要在技術方案的合理性與經濟方案的經濟性方面進行審核把關,嚴格控制所發(fā)生的費用;工程成本的有效控制存在于工程成本確定的全過程,工程成本的確定過程也就是工程成本的控制過程,不僅僅對施工階段實施成本控制,成本管理范圍應包括項目前期設計階段、招投標階段等項目實施全過程。

除了上述的項目成本控制方法之外,我們用到實際工作中的還有基于ABC的項目成本控制,即以作業(yè)為基礎,對各種主要的作業(yè)費用采用不同的作業(yè)費用分配率進行成本分配的成本計算方法。而且為了嚴格控制項目成本,我們還應該:建立規(guī)范的、統一的、標準的責權利相結合的成本管理模式;從質量成本管理上要效益;從工期成本控制上效益;完善合同文本,避免法律損失;加強材料管理;抓好成本預測,預控,認真履行經濟合同等。

總之,進行項目成本管理,可以促進改善經營管理,提高企業(yè)管理水平,合理補償施工耗費,保證企業(yè)再生產的進行, 促進企業(yè)不斷挖潛,降低成本,提高效益,提升企業(yè)整體競爭力。

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Abstract： Take the telecom optical fiber cable line project for example， this paper introduces briefly the telecom project process and the key point of cost plan making. The application of analysis methods of project process and cost deviation are introduced detailedly.

Key words： progress control；Cost Control；variance analysis

當前通信工程項目的市場競爭越來越激烈，很多施工企業(yè)為了中標在投標報價時不得不打價格戰(zhàn)，造成通信工程的項目利潤空間越來越低。如何在保證工程的安全、質量、進度的同時，行之有效地控制成本，降低風險是施工企業(yè)最為關注的問題。本文以通信光纜線路工程為例，淺析如何在施工過程中進行施工進度和成本偏差分析。

一、編制施工進度計劃

施工進度計劃最直觀的表現形式是施工進度計劃圖，最常用的方法是：施工進度橫道圖和網絡圖。根據工程特點和工期要求，在開工前編制工程施工進度橫道圖和網絡圖，如圖1和圖2所示。

例如通信光纜線路工程的工作內容可以分為如下幾項：A路由復測，B單盤測試及配盤，C挖溝、敷設光纜、防護、標樁，D光纜接續(xù)、成端，E光纜引入，F設備安裝、單機測試、G工程自檢、整改、H工程測試、I工程竣工資料整理。

從施工進度橫道圖和網絡圖可以看出，該工程計劃工期6個月；有A、B、C、F、G、H、I 7個關鍵工作，這7個關鍵工作是我們進行工程進度控制的重點，關鍵工作的進度提前或者拖延，均會引起計劃工期的提前或者拖延，施工過程中要密切關注關鍵工作的進度情況，采取必要的措施保證關鍵工作的進度。

二、編制施工成本計劃

2.1確定目標成本

責任目標成本是企業(yè)對項目經理部進行詳細編制施工組織設計、優(yōu)化施工方案、制定降低成本對策和管理措施提出的要求。工程中標后，應及時組織有關人員對項目進行經濟評估。根據工程項目合同條件、施工條件、各種材料的市場價格等因素，以直接費為依據，推算出項目責任目標成本，下達給項目經理部。假定該項目的目標成本為600萬元。

2.2編制資金使用計劃

2.2.1按工作內容和時間進度編制資金使用計劃，如表1所示

工作 A B C D E F G H I

投資 10 10 400 50 50 60 5 10 5

工期 1 1 3 2 1 1 1 1 1

月投資 10 10 133 25 50 60 5 10 5

表1工序資金使用計劃表

2.2.2根據每單位時間內完成的實物工程量或投入的人力、物力和財力，計算單位時間的投資，編制月資金使用計劃表，如表2所示。

表2月資金使用計劃表

2.2.3計算規(guī)定時間內計劃累計完成的投資額，繪制S形曲線，如圖3所示。

a曲線是按照最遲開工時間開始繪制的工程進度計劃，b曲線是按照最早開工時間開始繪制的工程進度計劃。進度計劃的非關鍵線路中存在許多有時差的工序或工作，因此S形曲線必然包括這兩條曲線內。

施工單位一般都會安排施工機械設備和人員的最遲上場時間來安排組織施工，減少設備租賃、折舊、周轉等費用以及不同技術工種人員在場上的費用，便于節(jié)約施工成本。但同時也降低了項目按期竣工的保證率，因此必須合理地確定施工支出預算，達到既節(jié)約成本，又能控制項目工期的目的。

三、施工階段進度偏差與成本偏差分析方法

工程項目進度控制和成本控制的方法是把合同工期和成本目標層層分解，以控制循環(huán)理論為指導，經常進行目標值與實際值比較與分析，不斷采取措施調整。在施工過程中把施工現場收到的關于工程進度方面的信息與計劃進度進行比較，當實際與計劃目標不一致時，就要做出分析并采取糾正措施。常用的偏差分析方法有四種：橫道圖法、時標網絡圖、表格法和曲線法。

3.1橫道圖法

用橫道圖進行投資偏差分析，是用不同的橫道標識已完工程計劃投資和實際投資以及擬完工程計劃投資，在實際工作中往往需要根據擬完工程計劃投資和已完工程時間投資確定已完工程計劃投資后，再確定投資偏差和進度偏差。

例如該工程，我們在3月末工程檢查時發(fā)現：A、B工作成本、進度均按計劃完成；C工作完成一半，成本支出220萬元；D工作完成一半，成本支出25萬元；E工作還沒開始。繪制該工作三月末的實際進度橫道圖，如圖4所示。

根據橫道圖中的數據，對每月擬完工程計劃投資、已完工程計劃投資、已完工程實際投資的累計值進行統計，可以得到前三個月的投資數據表，如表3所示。

圖4 三月末施工進度橫道圖

表3三月末投資數據表

第三月末的投資偏差=已完工程實際投資-已完工程計劃投資=265-245=20（萬元）即投資增加了20萬元。

第三月末的進度偏差=擬完工程計劃投資-已完工程計劃投資=311-245=66（萬元）即進度拖后66萬元。

橫道圖的優(yōu)點是簡單直觀，便于了解項目的投資概貌，但這種方法的信息量較少，主要反映累計偏差和局部偏差，因而其應用有一定的局限性。

3.2時標網絡圖法

我們可以在施工計劃網絡圖的基礎上，將施工的實際進度與日歷工期相結合而形成時標網絡圖，如圖5所示。

根據3月末的工程檢查情況，在時標網絡圖上繪制實際進度前鋒線，來進行偏差分析。

從圖8中可以看出3月末的已完工程計劃投資累計值=311-66=245萬元；同樣可以計算出：投資增加了20萬元，進度拖后了66萬元。而且從時標網絡圖中可以很明顯地看出來，是C工作引起的進度偏差。C工作進度拖后了半個月，也發(fā)生了成本支出過多的問題。而且C工作是關鍵工作，其工期的拖延會引起總工期的增加。

3.3表格法

表格法是進行偏差分析最常用的一種方法?？梢愿鶕椖康木唧w情況、數據來源、投資控制工作的要求等條件來設計表格，因而適用性較強，表格法的信息量大，可以反映各種偏差變量和指標.對全面深入地了解項目投資的實際情況非常有益；另外，表格法還便于用計算機輔助管理，提高投資控制工作的效率。

3.4曲線法

曲線法是用投資時間曲線進行偏差分析的一種方法。在用曲線法進行偏差分析時，通常有三條投資曲線，即已完成工程實際投資曲線a，已完工程計劃投資曲線b和擬完工程計劃投資曲線p。a和b的豎向距離表示投資偏差，p和b的水平距離表示進度偏差。

以上4種偏差分析方法都得出了同樣的結論：在工程施

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一、我公司項目部成本管理中普遍存在的一些問題

（一）項目部管理人員成本管理能力不足

在項目成本管理中，公司總部管什么，項目部管什么，責任不明確，雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做，但實際經常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預結算人員，但責任不落實，工作不到位，財務、材料、合同、計劃統計等部門工作脫節(jié)，有預算無核算，大部分無項目分析比較，沒有具體的節(jié)超建議和措施，即使能從結算上反映項目盈虧，但弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統觀念，成本管理意識不強，缺乏意識、責任意識，把業(yè)主――總包――分包關系理解為建設單位與施工單位雙方友好合作關系，沒有合同觀念、經濟意識，或者因沒較大切身利益關系，要錢不著急；有的雖然意識到要找建設單位辦理簽證手續(xù)，但遇到建設單位不愿簽或有意推拖的情況，無及時采取措施，干完了活甚至多干了活因無完善必要手續(xù)和證據而收不回工程款。

部分具有施工管理和組織經驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業(yè)知識水平不高；具有理論知識水平的大學生經驗又不足；具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多。材料管理不嚴，浪費現象嚴重：材料費用占整個工程造價的60％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴格執(zhí)行領料用料制度，從倉庫領料有數，但余料無回收、失竊浪費現象嚴重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產值，材料、物資過量消耗，機械設備過度磨損；小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續(xù)，返還無驗收；或下料不準確，損耗率超標。鋼材看管不嚴，遺失時有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應量與實際不符；監(jiān)督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，這也造成成本控制失控的主要原因。

（二）成本核算留于形式，指導意義不大 一般來說，每個項目雖配有預結算員，但其所從事的工作也只是按圖按現場指令算量，作為結算依據之一，在施工過程中無將成本預算和成本核算結合起來，由于項目沒有階段成本分析，沒有分部分項成本分析，沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較，沒有幢號、班組成本分解，因此對項目施工指導意義不大。加上獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實，成本超支與大多數人的個人收入無直接掛鉤，因此管理人員對情況并不十分關心，不少人根本不知道自己所負責工程部分的計劃成本、預算成本和實際成本情況，只要進度跟得上，總體感覺就很良好。由于沒有分階段分項目成本控制，沒有分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結算時才知道項目虧損。 成本管理是一項復合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。

二、加強成本管理控制的措施

建立項目經理責任制和項目成本核算制是實行項目管理的關鍵，而“兩制”建設中，項目成本核算制是基礎，它未建立起來，項目經理責任制就留于形式。因此，改革現行的成本核算員管理體制，由公司對各項目成本核算員實行統一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期、交流、考核、激勵競爭上崗，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目分離，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作程序。

各工程項目經理部人員應自覺認真和嚴格貫徹執(zhí)行制定的施工成本控制與核算管理制度，并保持自律，不利用職權或工作之便干擾成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到實處。成本核算員要對施工生產中發(fā)生與施工成本相關的工程變更項及時收集整理并辦理簽證手續(xù)，定期向公司經營部門上報審核，以便及時準確地控制施工成本并掌握工程施工情況，防止給工程竣工結算造成不必要的損失。公司應制定相應約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權提供必要的保障。作為職能部門應加強監(jiān)督力度，培養(yǎng)他們的責任感，充分發(fā)揮他們工作能力。

加強材料管理是項目成本控制的重要環(huán)節(jié)，一般工程項目，材料成本占造價的60％左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。首先，工程從中標后，公司和項目部組織施工技術人員編制施工預算，經過審批后的施工預算作為項目部編制材料需求量計劃的依據，同時也是項目部對操作層限額領料的依據。施工預算報材料部門，由材料部門根據項目部編制的采購計劃和企業(yè)的資金情況采購材料，如施工過程中發(fā)現超額用料，材料管理人員必須立即查核原因，如屬工程變更造成，必須有工程變更證明材料方可領用，強化材料計劃的嚴格性。公司材料采購實施招投標，各項目部的施工預算中的主要材料由公司材料采購部門采購，其它材料由項目部自行采購，采購時采用“總量訂貨，分批采購”避免積壓和浪費。材料的采購量和單價要有專門機構監(jiān)控。項目部委托書中對所委托的采購材料的質量、價格、服務、驗收辦法、交貨時間均應予以約定。提高他們的工作責任感。

篇（10）

中圖分類號： F505 文獻標識碼： A 文章編號：

一、運輸方式的種類和特點

運輸方式是實現客運和貨運的方法、手段和形式，是為完成客貨運輸任務所采取的一定性質、類別的技術裝備和一定的管理手段?，F代的運輸方式主要有鐵路、公路、內河、海上、空中和管道等六種，他們各自因自己本身的性質、交通工具的不同在很多方面都有很大的差異。

鐵路運輸方式的特點：運載量大、連續(xù)性強、行駛的速度較高、運費較低、運行一般不受天氣、地形等自然條件的影響。公路運輸的特點：運載量相比鐵路要小，連續(xù)性較強，行駛的速度相對較快，運輸費用一般較高，運行易受天氣、地形等的影響，但機動靈活性較大，是與中、短途客運和高檔工農業(yè)產品的運輸。內河運輸和海上運輸都屬于水路運輸的一種，其特點：運載量大、連續(xù)性差、行駛的速度較慢、運輸費用較低但是運輸受天氣的影響很大，靈活性較差，一般適宜大宗、低值、不易腐壞和多種散裝的貨物的運輸?？罩羞\輸的特點：運載量相對較小、速度快、易受天氣的影響但不易受地形的影響，能進行長距離的運輸、投資少但運費高，適宜高檔貨物、外貿貨物或者一些加急貨物的運輸。管道運輸的特點：運載量大、一般不受天氣等的影響、運輸成本低、靈活性差，適宜成品油、天然氣和其他液態(tài)等貨源比較穩(wěn)定、運輸量比較大的原料等的運輸。

二、各種運輸方式的運輸成本的概念和特點

運輸成本是指人員或者貨物采用不同的運輸方式達到自己所需的某種移動所耗費的資源，這種資源主要包括運輸過程中所產生的貨幣性的財務成本和非貨幣性的資源消耗，譬如油、人力、時間等等。運輸成本的高低很大程度影響著人們對于運輸方式的選擇，以求實現利潤的最大化。

以下分別對幾種主要的運輸方式的運輸成本的特點進行敘述：第一，鐵路運輸成本?？v貫鐵路運輸的全過程可知，鐵路運輸成本是由開始和到達的成本支出、中轉的成本支出和運行的成本支出三部分組成，運輸成本隨著運輸距離的增大而呈遞進的狀態(tài)，運輸過程中除了煤炭、人力等資源的消耗外，固定資產的折舊費用占據的比例較大。第二，公路運輸成本。公路運輸的人力運輸成本會隨著裝載量的增加而有所降低，但是同時又會導致燃料的費用的增加。公路運輸中交通工具越大型，雖然裝載的貨物量和客量上去了，人工成本降低了但是工具的原有固定成本較高。第三、水路運輸成本。水路運輸過程中由于需要通過港口中轉才能和其他的運輸方式進行銜接和轉換，所以無論是內河還是海上，此種運輸方式都要進行航道的建設、港口的建設以及港口附件的基本的配套設施建設，這樣固定資本的投入就較大，在使用過程中固定資產折舊費就會在占據運輸成本的較大部分。此外，在運量和對應港口的吞吐量足夠大的情況下，運輸成本會隨著船舶運載量的增大而有所降低。第四、航空運輸成本。大型機和小型機因載容量的不同運輸成本也會不同，航空運輸除了高昂的燃料消耗以外，人工的服務也會算入運輸成本，而且此處的人工服務費會比其他方式的要高。此外機場飛機因擁擠發(fā)生候機現象時也會增加飛機的運營成本。第五、管道運輸成本。因管道主要埋于地下所以此處說的主要是管道的使用成本，維護費用和保養(yǎng)費用等。單位燃料的運輸成本會隨著管道能力的增大而有所降低。

三、各種運輸方式運輸成本的比較

運輸方式的運輸內容不外乎客運和貨運兩種，所以以下將從這兩個方面進行比較：

1、各種運輸方式的貨物運輸成本的比較

影響各種運輸方式的運輸成本的因素有很多，主要有：運輸量及構成、運輸的距離、運輸的條件、運輸設備及價值、燃料及電力的支出、運輸設備的使用年限及維修和養(yǎng)護費用、員工的工資、運量的均衡程度等。

不同的運輸方式其成本的計算方面是不一樣的，鐵路運輸要考慮鐵道的維修和養(yǎng)護費用，但是公路和內河航運就不用考慮這些費用，公路和內河還不用考慮裝卸作業(yè)的費用，這些費用基本上都由國家或者地方預算擔負了。在計算航空和管道的運輸成本的時候，所有有關運輸的費用都要計算的成本里面，這其中包括線路方面的費用和裝卸作業(yè)的費用。除此之外，計算運輸成本時還要考慮運輸量的精確程度，過大的偏差會導致成本的不幅度提升。同時，運送的貨物是影響成本的主要因素，這其中主要牽涉到兩個方面：貨物的種類和貨物的重量。譬如運木材時用內河其成本要比鐵路的低好幾倍；當運的是原油和石油制品的時候，用直徑較大的管道比鐵路運送所消耗的成本低上2-4倍；當運送的是一些本身價位就比較高而且反季的一些易腐爛的水果時，選擇空運的成本會相對比較劃算一些。

在計算各運輸方式的運輸成本的同時，還有一個平均運輸成本，它從一個側面反映了運輸方式的可行度和特點。從下圖可以清晰的了解各類運輸方式的平均成本：

鐵路貨物的平均運輸成本比公用公路的平均運輸成本大約要低20倍，比地方的公路要低40-50，比航空運輸地上十幾倍，比管道要高2-3倍。但是平均成本只能表示一個大概，并不能精確地表示出他們之間的具體差距和優(yōu)越性。

2、各種運輸方式的客運運輸成本的比較

客運運輸成本很大程度上取決于運輸方式所能運輸的客運量，客運量越大相對的單位成本就會降低，運輸方式的總體運輸成本也會跟著降低，所以單從這一點看的話鐵路無疑是成本最低的，其平均值比汽車要低40%左右，再加上火車本身的運行速度不算慢，其與海運、河運和航空運輸相比較的話其運輸成本要低好幾倍。水路運輸因其航道、氣候等條件的限制，航行的速度較慢無形中加重了運輸的成本，在客運這方面來說水路運輸的優(yōu)勢并不是太大。公路運輸在載客量方面遠遠要低于鐵路，但是其在運輸過程中所消耗的燃料、人力等又不必貨運的時候少，但是載重量卻沒有貨運的時候多，所以公路運輸方式的客運運輸成本就會相對較高。航空運輸在客運的運輸成本可謂是最高的，但是其又因重量的關系比運送貨物的時候低上好幾倍。

小結

隨著經濟全球化的不斷發(fā)展和人們對于生活質量的不斷要求，交通運輸業(yè)的快速發(fā)展是社會的一種必然趨勢，是推動市場經濟快速發(fā)展的有利措施，是實現南北、東西大融合的有利工具，它方便了人們的生產和生活。運輸方式因氣候、條件、需求等方面的原因有很多的種類，不同的種類又因運輸的距離、運輸的種類、運輸的重量的不同在運輸成本方面有很大的不同，方便人們結合預算根據大致的成本估算選出適合自己的運輸方式，推動整個社會的迅猛發(fā)展。

參考文獻：