序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇商業(yè)模式創(chuàng)新范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

自1913年福特以流水線大規(guī)模生產(chǎn)制造T型車開始，由供應(yīng)商提品給主機(jī)廠，主機(jī)廠再把產(chǎn)品提供給商，然后由商進(jìn)行賣車、維修等服務(wù)的商業(yè)模式已經(jīng)持續(xù)近100年。100年問世界汽車工業(yè)格局幾經(jīng)轉(zhuǎn)變，日本創(chuàng)造精益模式崛起為汽車大國，但傳統(tǒng)商業(yè)模式架構(gòu)基本沒有重大改變。

2009年，在世界金融危機(jī)的沖擊下，克萊斯勒和通用汽車公司先后宣布進(jìn)入產(chǎn)重組程序。美國汽車市場在這一年僅有1100萬輛汽車銷量，傳統(tǒng)商業(yè)模式受到挑戰(zhàn)。相對的是，中國以超過1300萬輛的產(chǎn)銷量成為世界第一大汽車生產(chǎn)和銷售市場。與此同時(shí)，新能源汽車吸引了世界汽車產(chǎn)業(yè)的關(guān)注目光。在中國，各項(xiàng)政策的制定和出臺讓新能源汽車的前景越來越現(xiàn)實(shí)。面對現(xiàn)有商業(yè)模式的困局和新能源汽車商業(yè)模式的未知性，全世界汽車企業(yè)都在思考和探索。

汽車工業(yè)新的商業(yè)模式

王　丹

2009年，美國克萊斯勒和通用汽車公司先后破產(chǎn)，看似強(qiáng)大的汽車帝國在金融危機(jī)的考驗(yàn)中脆弱不堪。世界汽車工業(yè)到底怎么了，是舊有的商業(yè)模式過時(shí)了嗎?

現(xiàn)有模式的是與非

由供應(yīng)商提品給主機(jī)廠，主機(jī)廠再把產(chǎn)品提供給商，然后由商進(jìn)行賣車、維修。這個(gè)看起來簡單方便的商業(yè)模式已經(jīng)伴隨著汽車行業(yè)運(yùn)行了100年。100年間，從生產(chǎn)到銷售，人們不斷對這個(gè)模式進(jìn)行著修修補(bǔ)補(bǔ)。從流水線到精益生產(chǎn)，從指定供應(yīng)商到全球采購，但根本性的商業(yè)模式框架從未改變。Nick Gill：對于現(xiàn)有商業(yè)模式，我的看法有三點(diǎn)。首先它運(yùn)作得很好，如果不奏效的話不可能存在這么長時(shí)間，給很多公司帶來利潤，而且給消費(fèi)者帶來很好的產(chǎn)品。

第二，因?yàn)檫@個(gè)模式很古老，而且起過很大作用，所以很難改變。

第三，這并不是完美的模式。主機(jī)廠很大或者是商很小，商也要利潤等等，這方面有一些不平衡存在，所以需要調(diào)整。

Peter Wells：在北美存在一種商業(yè)模式，過去三年這個(gè)模式出現(xiàn)了什么問題呢?克萊斯勒，還有通用，基本上都倒閉了，他們都需要大規(guī)模的政府的支持。在中國情況又完全不一樣，你們并沒有經(jīng)歷在西方資本主義國家所經(jīng)歷的那些經(jīng)濟(jì)衰退。對于中國的汽車制造商來講，可以從西方學(xué)到很多經(jīng)驗(yàn)，但沒有任何一個(gè)汽車的商業(yè)模式是完全可持續(xù)的。

有某一些商業(yè)模式可能比其他的商業(yè)模式更持久一些，但是不可能永遠(yuǎn)持久，這個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)際上是不斷地在面臨新的挑戰(zhàn)，不斷會有新的變化出現(xiàn)，不管是經(jīng)濟(jì)還是環(huán)境。

趙福全：好像因?yàn)樽兏锏臅r(shí)代，所以我們就要把所有的東西都掉，因?yàn)槠囈话俣嗄?，所以以前的東西都是錯(cuò)的，因?yàn)橥ㄓ煤涂巳R斯勒破產(chǎn)，所以他們的東西是錯(cuò)的，我持不同的觀點(diǎn)。

通用和克萊斯勒確實(shí)在金融危機(jī)里面遇到了困難，但是它并沒有滅亡，它實(shí)際是重生。也不是說一百年的通用積累的東西一無是處，所以才有通用的衰亡。實(shí)際上有太多的東西是優(yōu)良的，值得中國后來進(jìn)入汽車行業(yè)的，甚至其他的企業(yè)學(xué)習(xí)，尋找適合自己的商業(yè)模式。

創(chuàng)新商業(yè)模式

現(xiàn)有商業(yè)模式的悠久歷史意味著它自身的合理性，但激變的市場環(huán)境提出了創(chuàng)新的要求。

Nick Gill：未來的商業(yè)模式，我認(rèn)為有六個(gè)方面可以探討創(chuàng)新。

第一、超大的商。比如像保時(shí)捷或者其他很多企業(yè)的商們很大，大概有三五萬平方米。一些商會成為集團(tuán)，每個(gè)都有一萬多平方米的廠，有電影院還有網(wǎng)吧，甚至有賓館，所以人們可以在那里度過周末。第二、技術(shù)在改變，商業(yè)模式也在變革。對于各種新能源汽車而言，以過去舊的方式賣新車的話可能不太合適；

第三、可動性。汽車關(guān)注的將是軟件而不是硬件，比如電子設(shè)備，五年就賣一個(gè)產(chǎn)品。我們也應(yīng)該是賣服務(wù)，每個(gè)月都給消費(fèi)者提供各種各樣的服務(wù)。

第四、汽車俱樂部。全世界一百多個(gè)俱樂部，你可以成為其中的成員，不用買車，但可以購買車的使用權(quán)。比如從汽車到機(jī)場，俱樂部成員交付成員費(fèi)，好像租車一樣。

第五、變異，也就是數(shù)字化。英特網(wǎng)改變了我們消費(fèi)和購買的方式，現(xiàn)在潛在的需求就是在中國網(wǎng)絡(luò)上購買汽車。不僅如此，還給消費(fèi)者設(shè)計(jì)他們所需要的汽車，還有就是根據(jù)消費(fèi)者提出各種各樣的要求，增加一些新的功能等等。

第六是我們不知道一些改變，這個(gè)改變是我們不能預(yù)測的。中國的汽車市場是每年增長10％或者15％，但是如果繼續(xù)增長25到35％會怎么樣呢?假如出現(xiàn)環(huán)境問題怎么辦呢?如果發(fā)生墨西哥那樣的泄漏事件，我們怎么辦，這是要做好計(jì)劃的。

趙福全：沒有固定的商業(yè)模式能夠適應(yīng)所有企業(yè)，適應(yīng)所有時(shí)代。任何一個(gè)商業(yè)模式必須根據(jù)時(shí)間、企業(yè)、文化調(diào)整，而且根據(jù)商業(yè)的特點(diǎn)也要調(diào)整。很多國際供應(yīng)商都沿用國外的模式，到中國來做底盤就做底盤，做空調(diào)系統(tǒng)就做空調(diào)系統(tǒng)，在中國的亞太全球機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)。

篇（2）

金蝶集團(tuán)的管理軟件業(yè)務(wù)一直處于行業(yè)領(lǐng)先地位，自成立以來為企業(yè)帶來源源不斷的利潤。2008年金融風(fēng)暴時(shí)期，中高端客戶的IT投資變得更為謹(jǐn)慎，中低端客戶的需求也躑躅不前，許多中外管理軟件廠商為了爭取客戶都在競相降價(jià)。金蝶跳出軟件銷售的紅海，進(jìn)入附加值更高的管理服務(wù)領(lǐng)域，從而提高企業(yè)整體毛利率，是明智的選擇。金蝶集團(tuán)意識到，企業(yè)需要的不僅僅是一套軟件，更需要軟件背后的專業(yè)團(tuán)隊(duì)、軟件中蘊(yùn)含的文化根基和哲學(xué)思維。就未來而言，軟件商的競爭力將取決于服務(wù)能力。金蝶轉(zhuǎn)型之路由此開啟。

2009年底，金蝶集團(tuán)了名為“新四年?新征程”的新發(fā)展戰(zhàn)略，力圖在2010-2013年實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品型公司向服務(wù)型公司的轉(zhuǎn)型。2010年的中期財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，金蝶2010年上半年實(shí)現(xiàn)營業(yè)額53.4億元，較2009年同期增長21.28%，毛利42.2億元，同比增長21%。在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中，軟件許可收入約為33.6億元，增長19.17%；服務(wù)收入約19.1億元，同比增長26.45。不難看出，金蝶集團(tuán)的服務(wù)收入已經(jīng)超越軟件銷售，成為增長最快的業(yè)務(wù)部分。

金蝶轉(zhuǎn)型服務(wù)成功的關(guān)鍵之處在于正確剖析了軟件業(yè)的本質(zhì)內(nèi)涵――知識，并緊緊抓住核心，梳理中國優(yōu)秀企業(yè)的管理模式，建立高水平咨詢團(tuán)隊(duì)。所有的一切都是在匯集知識，然后再通過軟件、咨詢乃至更多創(chuàng)新的途徑傳播出去，變?yōu)樯虡I(yè)模式，嚴(yán)格說來，本質(zhì)并沒變，變的只是實(shí)施方式不同而已。在此過程中，人才戰(zhàn)略充當(dāng)基礎(chǔ)建設(shè)，而部門調(diào)整、通過各種方式與客戶溝通和快速響應(yīng)，在金蝶集團(tuán)扮演的是更重要的角色，那就是為深層次的服務(wù)提供支持。正是對服務(wù)轉(zhuǎn)型內(nèi)涵的正確理解和企業(yè)內(nèi)部組織、部門的高效配合才促使了金蝶轉(zhuǎn)型的成功。

戰(zhàn)略定位與盈利模式

隨著中國改革開放，軟件業(yè)迎來了快速發(fā)展時(shí)期。以用友、金蝶為首的軟件公司致力于管理軟件、中間件和電子商務(wù)系統(tǒng)，特別是ERP軟件的發(fā)展。近年來，IT 管理軟件的技術(shù)逐漸成熟，客戶管理意識不斷加強(qiáng)，對管理軟件的需求必將逐年增加。但是，管理軟件行業(yè)企業(yè)眾多，競爭已經(jīng)進(jìn)入“白熱化”階段，未來的角逐將在高端領(lǐng)域及創(chuàng)新領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行，誰能取得高端領(lǐng)域制動權(quán)及新領(lǐng)域開拓能力，誰將在未來占領(lǐng)中國管理軟件行業(yè)制高點(diǎn)。歸結(jié)到一點(diǎn)，誰擁有研發(fā)能力和高素質(zhì)創(chuàng)新隊(duì)伍，誰便能在這場無硝煙的戰(zhàn)爭中取勝。

金蝶將高質(zhì)量管理軟件與高水平管理咨詢結(jié)合起來，既比一般的管理軟件公司多了實(shí)際操作咨詢的業(yè)務(wù)，又比一般的管理咨詢公司多了軟件落實(shí)的能力，這樣便使得金蝶從兩者的漩渦中跳脫出來，贏得了自身發(fā)展的空間。金蝶的優(yōu)勢也在于此，原有的企業(yè)資源容量巨大，加之云計(jì)算商業(yè)模式帶來的便捷服務(wù)方式將大大降低成本，為金蝶差異化戰(zhàn)略的實(shí)施減少了阻力。

金蝶從管理軟件向管理軟件+咨詢服務(wù)的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型過程中，其收入來源也從原來的單一收入來源變成雙向收入來源，并且兩者相互鞏固和相互促進(jìn)。一方面，在原有管理軟件基礎(chǔ)上繼續(xù)推進(jìn)研發(fā)力度，鞏固完善其管理軟件的產(chǎn)業(yè)鏈，穩(wěn)定的收入是保證金蝶順利發(fā)展和轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)所在；另一方面，管理咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)的發(fā)展也無疑為金蝶增加了新的收入，從金蝶近兩年的收入構(gòu)成狀況我們可以知道，金蝶集團(tuán)的服務(wù)收入已經(jīng)超越軟件銷售，成為增長最快的業(yè)務(wù)部分。

金蝶具有強(qiáng)大的研發(fā)能力和大批高素質(zhì)的研發(fā)服務(wù)人員，相對于一般的管理咨詢企業(yè)還有其先天優(yōu)勢，因?yàn)樗梢栽谝话愎芾碜稍兊幕A(chǔ)上利用企業(yè)的管理軟件業(yè)務(wù)使咨詢結(jié)果得到落實(shí)，拓展了一般的管理咨詢環(huán)節(jié)，并推動管理軟件業(yè)務(wù)的發(fā)展和創(chuàng)新。

資源整合能力

金蝶集團(tuán)在近二十年的發(fā)展歷程中已經(jīng)建立了規(guī)范化和制度化的企業(yè)經(jīng)營模式，并擁有諸多享譽(yù)中外的管理軟件及高水平的研發(fā)隊(duì)伍，此外，金蝶于2005年在香港主板成功上市，良好的融資能力也為金蝶的持續(xù)發(fā)展注入動力。

從知識產(chǎn)權(quán)方面來看，金蝶擁有許多領(lǐng)域內(nèi)“第一”的制造者身份：中國第一個(gè)Windows版財(cái)務(wù)軟件及小企業(yè)管理軟件――金蝶KIS；第一個(gè)純JAVA中間件軟件――金蝶Apusic和金蝶BOS；第一個(gè)基于互聯(lián)網(wǎng)平臺的三層結(jié)構(gòu)的ERP系統(tǒng)――金蝶K/3；第一個(gè)基于互聯(lián)網(wǎng)平臺三層結(jié)構(gòu)的ERP系統(tǒng)和第一個(gè)基于互聯(lián)網(wǎng)提供在線管理和電子商務(wù)服務(wù)。2003年金蝶正式對外了第三代產(chǎn)品――金蝶EAS 。金蝶EAS構(gòu)建于金蝶自主研發(fā)的商業(yè)操作系統(tǒng)――金蝶BOS之上，面向中大型企業(yè)，采用最新的ERPⅡ管理思想和一體化設(shè)計(jì)，有超過50個(gè)應(yīng)用模塊高度集成，涵蓋企業(yè)內(nèi)部資源管理、供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理、知識管理、商業(yè)智能等，并能實(shí)現(xiàn)企業(yè)間的商務(wù)協(xié)作和電子商務(wù)的應(yīng)用集成。

從商譽(yù)資源來說，金蝶一路發(fā)展以來，積累了良好的品牌效益，擁有各行各業(yè)忠實(shí)的企業(yè)顧客，這為金蝶咨詢服務(wù)的轉(zhuǎn)型也貢獻(xiàn)了客戶基礎(chǔ)，使得金蝶能夠在從軟件向服務(wù)轉(zhuǎn)型的道路上更加暢通無阻。此外，云計(jì)算商業(yè)模式的興起和廣泛利用也為金蝶在新時(shí)期的發(fā)展提供了更為有效的營銷渠道，大大節(jié)約了成本，提高了效益。

在人力資源和組織資源方面，金蝶在經(jīng)過二十年的發(fā)展已經(jīng)基本走向成熟，其內(nèi)部人力資源構(gòu)成和組織架構(gòu)方面都趨于成熟和完善，員工在“激情、專業(yè)、團(tuán)隊(duì)、贏”的核心價(jià)值觀導(dǎo)向下融入企業(yè)，與企業(yè)共發(fā)展、同榮辱。一大批高素質(zhì)高水平的研發(fā)人才也極大地促進(jìn)了金蝶在軟件方面的研發(fā)和向管理咨詢服務(wù)的轉(zhuǎn)型。

在基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資源方面，金蝶集團(tuán)的企業(yè)文化、管理制度、管理哲學(xué)和管理過程等等都構(gòu)成了金蝶獨(dú)一無二的無形資本，為金蝶個(gè)性化創(chuàng)新發(fā)展提供力量。

資本運(yùn)作

金蝶資本運(yùn)作可以分為三個(gè)階段，即初創(chuàng)期、成長期和成熟期。

初創(chuàng)期 1993年8月，徐少春的深圳愛普電腦公司、香港招商局社會保險(xiǎn)公司及美籍華人3方合資，成立了現(xiàn)在的深圳金蝶軟件科技有限公司，注冊資本為500萬人民幣。以現(xiàn)金和技術(shù)入股的總裁徐少春，當(dāng)時(shí)并非最大的股東。公司以“突破傳統(tǒng)會計(jì)核算，跨進(jìn)全新財(cái)務(wù)管理”為目標(biāo)，進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，力圖把金蝶公司建成國際性的財(cái)務(wù)軟件公司。正是這種經(jīng)歷和體驗(yàn)，使徐少春很早就擁有了容納百川、借助資本運(yùn)營的企業(yè)發(fā)展思路。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，僅僅靠金蝶公司自身的積累已不能實(shí)現(xiàn)金蝶的戰(zhàn)略需要和可持續(xù)增長，金蝶公司必須實(shí)現(xiàn)依靠資本市場來完成高效率的積累。

成長期 1998年，通過深圳市科技局，IDG廣州太平洋技術(shù)創(chuàng)業(yè)投資基金總經(jīng)理王樹了解到金蝶公司的基本情況，就對金蝶公司進(jìn)行登門造訪。短短3個(gè)月的接觸，雙方就達(dá)成了合作協(xié)議。IDG廣州太平洋技術(shù)創(chuàng)業(yè)投資基金不僅僅是給金蝶帶來了2000萬的投資，還通過幫助金蝶公司與國際大公司進(jìn)行交流，把國外一些全新的觀點(diǎn)帶給了金蝶，使金蝶走上了一條向國際化發(fā)展的道路。同時(shí)，金蝶借助IDG集團(tuán)的商業(yè)資源，與毗鄰的香港優(yōu)勢互補(bǔ)，從而進(jìn)一步拓展金蝶產(chǎn)品的國際性銷售渠道。

成熟期 隨著公司的不斷發(fā)展，金蝶需要一個(gè)更為廣闊的發(fā)展舞臺。2001年2月15日，金蝶軟件公司在香港創(chuàng)業(yè)板上市，2005年7月20日轉(zhuǎn)入香港聯(lián)合交易所主板，并于2011年3月7日起正式被納入恒生綜合指數(shù)成份股。上市為金蝶軟件公司打通了融資通道，為企業(yè)的長期發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。金蝶公司進(jìn)入國際資本市場，為成為國際軟件行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)奠定了基礎(chǔ)。

組織能力

金蝶激情管理模式 激情管理是指通過建立一種以激發(fā)知識工作者潛能為主要特征的管理模式，給知識工作者注入激情，使知識工作者更富有創(chuàng)造力和靈感，并為知識工作者提供足夠能力和平臺，獲得企業(yè)效益的最大化。激情管理是金蝶文化的核心，也是其有別于其它IT企業(yè)最顯著的“性格”。不斷的打破現(xiàn)有的條條框框，永遠(yuǎn)追求創(chuàng)新，向員工發(fā)放期權(quán)、建立學(xué)習(xí)型組織，就都是金蝶“激情文化”的體現(xiàn)。金蝶員工平均年齡不到30歲，年輕人總是希望能在最短的時(shí)間內(nèi)最大程度地實(shí)現(xiàn)自我的愿望，針對這一特點(diǎn)，金蝶認(rèn)識到，對知識員工以及知識“資本”的管理，傳統(tǒng)的“控制”或“限制”管理模式已經(jīng)不適應(yīng)了，于是強(qiáng)調(diào)開放與授權(quán)的“激情管理”應(yīng)運(yùn)而生。金蝶還注重將激情管理與數(shù)字化管理相結(jié)合。數(shù)字化管理的技術(shù)手段，加上激情管理的文化元素便形成了金蝶所倡導(dǎo)的現(xiàn)代化管理體系。如今，金蝶“激情文化”已融入到每一位員工生活和工作中，在金蝶，愛心、誠信、創(chuàng)新是激情文化的內(nèi)核。

金蝶學(xué)習(xí)型組織的建立 加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)，建立學(xué)習(xí)型組織，是金蝶產(chǎn)品、理念不斷出新，與用戶、合作伙伴共同成長的動力源泉。在2002年底，金蝶就啟動了“TOP100計(jì)劃”，根據(jù)“二八原則”將員工總數(shù)的20%列入關(guān)鍵員工關(guān)注計(jì)劃和接班人計(jì)劃，將80%的資源投入到他們身上，對他們進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)，把他們納入人才貯備池，作為今后提拔、任職的主要人選來源。每年，金蝶都會從銷售額中提取3〜5%用于員工培訓(xùn)。此外，所有管理者的績效考核緯度里面都有能力緯度的要求，要求其主動提升下屬團(tuán)隊(duì)的能力和自身能力。金蝶不定期地委派技術(shù)骨干出國培訓(xùn)，委派一定數(shù)量的管理人員參加EMBA培訓(xùn)。金蝶特設(shè)“總裁學(xué)堂”，邀請企業(yè)家、社會知名人士為員工授課，開拓視野，廣博見識，真正構(gòu)建起一個(gè)開放自由的學(xué)習(xí)型組織，而這恰恰是從事創(chuàng)造性工作的金蝶員工的深層次精神需要。

金蝶能力 在金蝶現(xiàn)有管理軟件業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上融入管理咨詢服務(wù)，并將兩者有效結(jié)合起來便是金蝶的核心能力。隨著企業(yè)管理咨詢的興起，越來越多的企業(yè)在本企業(yè)之外尋求專業(yè)服務(wù)，這也為管理咨詢項(xiàng)目的發(fā)展提供了廣闊的市場。所以，金蝶在原軟件業(yè)務(wù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)上進(jìn)行服務(wù)項(xiàng)目，組織一批高水平企業(yè)管理人員在云計(jì)算平臺上進(jìn)行咨詢服務(wù)，并利用金蝶自身的管理軟件將咨詢服務(wù)落實(shí)到實(shí)處，這樣既能充分利用企業(yè)原有資源，又能在此基礎(chǔ)上衍生新的服務(wù)項(xiàng)目，這是金蝶區(qū)分于一般管理軟件企業(yè)和管理咨詢企業(yè)的核心能力，也正是這種創(chuàng)新性的商業(yè)模式推進(jìn)金蝶的轉(zhuǎn)型發(fā)展，開辟另一個(gè)事業(yè)高峰。

價(jià)值創(chuàng)造

金蝶轉(zhuǎn)型服務(wù)之所以取得成功，其特別之處就在于：直接剖析到軟件業(yè)的本質(zhì)內(nèi)涵――知識。金蝶成立咨詢服務(wù)部，背后就蘊(yùn)藏著金蝶整體向服務(wù)轉(zhuǎn)型的發(fā)計(jì)劃，咨詢部扮演的就是轉(zhuǎn)型前進(jìn)的火車頭、推動者。

篇（3）

作者認(rèn)為，在探討商業(yè)模式時(shí)應(yīng)該考慮幾個(gè)核心戰(zhàn)略問題：誰是目標(biāo)客戶？應(yīng)該滿足客戶哪種需求？公司提供什么產(chǎn)品或服務(wù)來滿足這種需求？客戶通過什么渠道獲得公司的產(chǎn)品或服務(wù)？公司應(yīng)該在價(jià)值鏈中扮演什么角色？公司如何贏利？在所有現(xiàn)行商業(yè)模式中，這些問題的答案都是固定的。但是如果答案是不固定的，會怎么樣呢？作者認(rèn)為，公司應(yīng)該把這些問題看作變量而不是常量。而這些問題的答案就構(gòu)成了商業(yè)模式實(shí)驗(yàn)的核心。

開展商業(yè)模式實(shí)驗(yàn)，首先是創(chuàng)建一個(gè)模板，用于分析上述戰(zhàn)略問題的可能答案。這些問題代表了一系列決策，每個(gè)決策會有不同的可能結(jié)果。模板就列出了商業(yè)模式框架中各種可能的結(jié)果。選出每個(gè)問題的一種可能結(jié)果，然后把它們串聯(lián)起來，就形成一條可能的新增長路徑。

快速審視戰(zhàn)略問題的簡單組合，可以發(fā)現(xiàn)眾多潛在的商業(yè)模式。但是，你可以對每個(gè)戰(zhàn)略問題進(jìn)行更細(xì)致的系統(tǒng)分析，以便更深入地了解業(yè)務(wù)的某個(gè)方面。例如，除了討論商業(yè)模式中“我們銷售什么”這個(gè)問題的不同答案，公司還可以進(jìn)一步提出相關(guān)問題，更系統(tǒng)地分析這個(gè)問題的各種選擇，如銷售產(chǎn)品還是服務(wù)、該產(chǎn)品或服務(wù)是標(biāo)準(zhǔn)的還是定制的，等等。

當(dāng)然，這些戰(zhàn)略問題的答案并不是無止M的。通過分析可能的變量組合，你會發(fā)現(xiàn)有些變量具有內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性。例如，如果產(chǎn)品是汽車等耐用品，消費(fèi)者就不可能常常購買。這種發(fā)現(xiàn)會大幅減少選擇數(shù)量。

篇（4）

所謂商業(yè)模式，是指發(fā)現(xiàn)用戶新需求、創(chuàng)造新價(jià)值，并對剩余價(jià)值進(jìn)行分配的商業(yè)結(jié)構(gòu)和機(jī)制。商業(yè)模式有兩個(gè)與生俱來的基因，圍繞客戶需求的戰(zhàn)略定位；以戰(zhàn)略定位為核心的商業(yè)結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)。

從商業(yè)模式定義出發(fā)，就可以找到打造和創(chuàng)新商業(yè)模式的路徑：從模仿到組合、嫁接，再到本質(zhì)性創(chuàng)新。中國企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新，一直以來遵循的就是從淺層次的模仿，到中層次的組合、嫁接，再到高層次的創(chuàng)新。

“舊元素，新組合”

“舊元素，新組合”，是藝術(shù)設(shè)計(jì)中的設(shè)計(jì)理念。它指把多種舊的設(shè)計(jì)元素重新排列組合，形成新的設(shè)計(jì)作品。把“舊元素，新組合”應(yīng)用在商業(yè)模式的創(chuàng)新中，是指把多種舊的商業(yè)元素，通過新的方式組合在一起，最終創(chuàng)造出一種新的商業(yè)模式。

大連萬達(dá)集團(tuán)，就是以商業(yè)地產(chǎn)為核心，伴生出高檔酒店、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨等產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新典范。其主營業(yè)務(wù)是商業(yè)地產(chǎn)的投資及運(yùn)營管理，核心產(chǎn)品是以“萬達(dá)廣場”命名的萬達(dá)城市綜合體。城市綜合體是萬達(dá)集團(tuán)在業(yè)界獨(dú)創(chuàng)的商業(yè)地產(chǎn)模式，內(nèi)容包括大型商業(yè)中心、商業(yè)步行街、五星級酒店、商務(wù)酒店、寫字樓、高級公寓等，集購物、休閑、餐飲、文化、娛樂等多種功能于一體，形成獨(dú)立的大型商圈。

一般來講，超市、百貨、影院、酒店和娛樂中心，都是舊元素，但是，萬達(dá)通過將這些舊元素重新組合，并通過“以售養(yǎng)租標(biāo)準(zhǔn)樣式”連續(xù)擴(kuò)張，獨(dú)創(chuàng)了一條商業(yè)模式的創(chuàng)新之路。

萬達(dá)商業(yè)模式的內(nèi)在運(yùn)作機(jī)制在于，前期低價(jià)拿地，并同國際主力店商家達(dá)成“訂單地產(chǎn)模式”，萬達(dá)開到哪里，這些國際商家就跟隨到哪里。作為回報(bào)，萬達(dá)以較低的租金與高質(zhì)量的商業(yè)物業(yè)回饋這些合作者。在萬達(dá)廣場興建的同時(shí)，公司銷售部分住宅、寫字樓和商鋪，通過這些出售物業(yè)部分的增值和溢價(jià)，支持商業(yè)地產(chǎn)和酒店物業(yè)的長期持有。目前，大連萬達(dá)持有物業(yè)總面積達(dá)到1000萬平方米左右，年租金收入60億元左右。

萬達(dá)廣場因此實(shí)現(xiàn)贏利模式的幾重組合：通過“訂單地產(chǎn)”，萬達(dá)從國際商家那里獲得部分投資；依靠國際商家的人氣帶來住宅、商鋪和寫字樓的溢價(jià)；通過出售部分物業(yè)的溢價(jià)，支持商業(yè)和酒店的長期增值；萬達(dá)利用已有物業(yè)的租約作為抵押去進(jìn)行銀行融資，進(jìn)行下一輪開發(fā)。如此，萬達(dá)商業(yè)模式內(nèi)部各舊元素重新組合，環(huán)環(huán)相扣，最終實(shí)現(xiàn)萬達(dá)的快速擴(kuò)張。

商業(yè)模式的“舊元素，新組合”，也需要遵循一定的規(guī)則。首先，“舊元素”必須具有普遍性、大眾可接受性的特點(diǎn)；其次，新的組合方式必須產(chǎn)生新的價(jià)值；再次，新舊元素之間必須相互促進(jìn)，而不是相互限制。

萬達(dá)在執(zhí)行這個(gè)創(chuàng)新性商業(yè)模式時(shí)，設(shè)定了“兩個(gè)70%”：即無論到哪個(gè)城市開發(fā)，在其招商和業(yè)態(tài)組合中必須保證有70%的商家都能受到該城市70%人口的歡迎，這就是舊元素的大眾普遍接受度。其次，萬達(dá)商業(yè)模式中，訂單地產(chǎn)、以售養(yǎng)租、以租融資等模式的新組合，都實(shí)現(xiàn)新舊元素的兼容與相互促進(jìn)，并最終產(chǎn)生新的價(jià)值。

嫁接創(chuàng)新

中國企業(yè)當(dāng)前的商業(yè)模式創(chuàng)新，如果僅僅停留在本公司、本領(lǐng)域、本行業(yè)、本地域，那么，就有近親繁殖的味道。跳出本地域、跳出本行業(yè)、跳出本專業(yè)領(lǐng)域，才有可能誕生真正的創(chuàng)新。嫁接，就是這種創(chuàng)新思維的方法之一。

商業(yè)模式的嫁接創(chuàng)新，就是指把一種商業(yè)元素、或者一個(gè)行業(yè)的經(jīng)營模式，嫁接到另一個(gè)行業(yè)，使兩者巧妙地形成一個(gè)完整的新的商業(yè)模式。這種商業(yè)模式的嫁接創(chuàng)新，主要有三種嫁接方法：嫁接標(biāo)桿企業(yè)、異業(yè)嫁接和打破邊界嫁接。

嫁接標(biāo)桿企業(yè)

在很多行業(yè)中，當(dāng)一些先行企業(yè)通過某種模式的創(chuàng)新取得階段性成功，一些后進(jìn)企業(yè)，希望利用創(chuàng)新突破市場，但囿于自身實(shí)力和資金有限、創(chuàng)新能力不足，就采用嫁接標(biāo)桿企業(yè)模式的方式。

在白酒行業(yè)，安徽口子窖、迎駕、高爐家等品牌，創(chuàng)造出“盤中盤”營銷模式，實(shí)現(xiàn)快速崛起。所謂盤中盤模式，就是二線白酒品牌的“以渠道攔截對抗一線品牌”的營銷模式。這些二線白酒品牌采取從高端顧客滲透的推廣次序，以小盤（A級高檔酒店）帶動中盤（B級中檔酒店），最終影響大盤（C類酒店、超市、零售店）。其關(guān)鍵就是在“小盤”即核心顧客和核心酒店建立自己的品牌地位和顧客忠誠。具體方式包括買斷促銷權(quán)、專銷等方式，與核心酒店終端建立起利益共同體關(guān)系，樹立起牢固的“渠道門檻”。同時(shí)在酒樓派進(jìn)促銷小姐，或者對酒樓的服務(wù)員展開開瓶費(fèi)、客情費(fèi)等激勵(lì)。最終目的是將有影響力的重度白酒消費(fèi)者發(fā)展成自己的忠誠用戶，最終在當(dāng)?shù)匦纬梢环N消費(fèi)風(fēng)尚和潮流。

江蘇洋河酒業(yè)作為“17大名酒”之一，2003年之前，陷入低谷徘徊。2003年9月，隨著洋河藍(lán)色經(jīng)典上市，以及洋河藍(lán)色經(jīng)典嫁接口子窖等企業(yè)的 “餐飲終端買斷（包場/包促銷等）”的盤中盤模式，洋河酒業(yè)取得突破性成長，7年里實(shí)現(xiàn)從8億到76億的飛躍。

異業(yè)嫁接

將不同行業(yè)嫁接在一起，稱之為異業(yè)嫁接。

上海永琪美容美發(fā)連鎖機(jī)構(gòu)成立于1999年，截至2010年為止，共有440家直營店，年?duì)I業(yè)額據(jù)稱達(dá)到10億元人民幣。據(jù)中國美容美發(fā)行業(yè)協(xié)會調(diào)查，面積在50平方米以下的美發(fā)連鎖門店總數(shù)占據(jù)所有門店總數(shù)的67.5%，面積超過100平方米以上的美容美發(fā)門店只占到全部門店總數(shù)的15%左右。而永琪的每一家連鎖店面的單店?duì)I業(yè)面積幾乎都在200平方米以上。

永琪取得如此規(guī)模的發(fā)展，一個(gè)主要原因是將美發(fā)行業(yè)創(chuàng)造性地嫁接美容行業(yè)。永琪的經(jīng)營范圍主要分兩塊，即“美發(fā)理發(fā)+美容”，一樓美發(fā)理發(fā)，二樓美容。永琪把美發(fā)和理發(fā)作為戰(zhàn)術(shù)性產(chǎn)品，采用極低價(jià)格（6元試用），吸引大量的顧客在沒有任何廣告的情況下，主動進(jìn)入永琪店內(nèi)。一旦顧客進(jìn)入店內(nèi)，永琪就獲得向顧客推銷預(yù)付卡的機(jī)會。美發(fā)和理發(fā)，是剛性需求。這無形中就將消費(fèi)群界定為所有人，從而把連鎖店最大的問題――吸客問題解決。

美發(fā)理發(fā)不贏利，但美容贏利，而且是暴利。很多資料顯示，一瓶價(jià)格不高的美容產(chǎn)品，永琪可以賣出幾百元甚至上千元。正是因?yàn)槊廊荼├杂犁髟谄滗N售系統(tǒng)設(shè)置中，就將推銷美容會員卡作為主要目標(biāo)。永琪還通過掌控大量消費(fèi)者，以消費(fèi)需求的規(guī)模效應(yīng)，向上游美容產(chǎn)品生產(chǎn)廠家低成本大規(guī)模采購產(chǎn)品，然后再轉(zhuǎn)賣給永琪旗下的部分加盟店。有業(yè)內(nèi)人士說，僅這一轉(zhuǎn)手，永琪就可以獲得2-3成的產(chǎn)品差價(jià)所產(chǎn)生的利潤。

打破邊界

許多商業(yè)模式創(chuàng)新，是對其自身所處的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行重新定位，找到產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)之間、新產(chǎn)業(yè)與舊產(chǎn)業(yè)之間、新產(chǎn)業(yè)與新產(chǎn)業(yè)之間的模糊地帶，突破常規(guī)的行業(yè)邊界，將自己定位于不同的產(chǎn)業(yè)，或者重新研究是否有可能整合消費(fèi)者在使用前后的其他服務(wù)。

星巴克認(rèn)為自己不是在賣咖啡，而是在營造一種消費(fèi)體驗(yàn)。蘋果公司不把自己看成是計(jì)算機(jī)公司，而是為人們帶來歡樂的娛樂公司。因此才有Ipod、Iphone、Ipad。這三個(gè)產(chǎn)品為蘋果帶來了革命性的突破，同時(shí)這三個(gè)產(chǎn)品本身也都是打破產(chǎn)業(yè)邊界的創(chuàng)新產(chǎn)物。

定位創(chuàng)新

基于眾多中國企業(yè)已進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)的客觀現(xiàn)實(shí)，現(xiàn)在所講的商業(yè)模式創(chuàng)新，不僅僅是指在一張白紙上設(shè)計(jì)商業(yè)模式，而更多地體現(xiàn)在商業(yè)模式的重新設(shè)計(jì)上。真正意義上的商業(yè)模式創(chuàng)新，其實(shí)更多地來自于戰(zhàn)略定位的創(chuàng)新。價(jià)值定位是商業(yè)模式的起點(diǎn)，找到新的價(jià)值定位，也就找到商業(yè)模式創(chuàng)新的鑰匙。

重新定位，其實(shí)是從消費(fèi)需求結(jié)構(gòu)的變化角度入手，去發(fā)現(xiàn)市場新價(jià)值、開發(fā)出獨(dú)特的新的價(jià)值主張，并將企業(yè)整個(gè)商業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)造性地定位在新價(jià)值上的過程。

重新定位的含義涉及很多，諸如：重新定義客戶需求結(jié)構(gòu)、重新定義產(chǎn)品與服務(wù)、重新定義產(chǎn)業(yè)定位、重新定義產(chǎn)業(yè)鏈位置、重新定義客戶，等等。本文僅就重新定義客戶需求結(jié)構(gòu)和重新定義產(chǎn)品與服務(wù)進(jìn)行闡述。

重新定義客戶需求結(jié)構(gòu)

不同細(xì)分市場的消費(fèi)者，對產(chǎn)品/服務(wù)的需求和需要是不同的，所呈現(xiàn)出的消費(fèi)規(guī)模（需求量）也是不同的。我們把行業(yè)需求量在不同細(xì)分市場的分布，稱之為消費(fèi)者的需求結(jié)構(gòu)。消費(fèi)者的需求結(jié)構(gòu)是處在不斷發(fā)展變化過程中的。當(dāng)消費(fèi)者需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，就為企業(yè)創(chuàng)新商業(yè)模式創(chuàng)造了可能。

中國動向在打造KAPPA品牌時(shí)，就對運(yùn)動用品行業(yè)進(jìn)行消費(fèi)需求結(jié)構(gòu)的重新定位。傳統(tǒng)的運(yùn)動裝寬松、透氣、款式少，而且不時(shí)尚。KAPPA將目標(biāo)客戶定位于那些宣稱要運(yùn)動但從不運(yùn)動的人，那些想有運(yùn)動感覺但不想出汗的人。KAPPA發(fā)現(xiàn)中國市場這個(gè)尚未被滿足的消費(fèi)需求，就將品牌定位于“運(yùn)動”、“時(shí)尚”、“性感”和“品位”，走出一條運(yùn)動服裝時(shí)尚化的新路子，實(shí)現(xiàn)5年300億的成長奇跡。

在同質(zhì)化嚴(yán)重的市場，發(fā)現(xiàn)并重新定義客戶需求的企業(yè)，就有可能成為新市場的領(lǐng)跑者。在創(chuàng)辦初期，許鼓將洋洋母嬰定位成母嬰產(chǎn)品提供商。主要業(yè)務(wù)模式以“店內(nèi)銷售+直投配送”體系為主，附帶母嬰保健咨詢。雖然店鋪銷售額在不斷上升，但對行業(yè)具有深刻洞察力的許鼓，敏銳地感覺到：以出售產(chǎn)品為主的業(yè)務(wù)模式不會持久，只有徹底擺脫僅僅出售產(chǎn)品贏利的模式，轉(zhuǎn)而介入孕嬰服務(wù)領(lǐng)域，才能獲得持續(xù)的發(fā)展。

消費(fèi)者對于母嬰服務(wù)的強(qiáng)烈需求，使洋洋母嬰直接實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品銷售模式向服務(wù)模式的轉(zhuǎn)型，進(jìn)入全新的母嬰服務(wù)領(lǐng)域，并以服務(wù)內(nèi)容創(chuàng)造獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。這就是企業(yè)重新界定自己的產(chǎn)業(yè)邊界，為其擺脫同質(zhì)化競爭和取得核心競爭優(yōu)勢創(chuàng)造條件。

重新定義產(chǎn)品與服務(wù)

產(chǎn)品或服務(wù)的定位，是指企業(yè)決定用什么樣的產(chǎn)品（服務(wù)），來滿足目標(biāo)消費(fèi)者的需求。重新定義為客戶提供的價(jià)值，除了提供什么產(chǎn)品和服務(wù)的角度外，還有就是如何為客戶提供價(jià)值的新角度。有時(shí)換一種眼光，重新審視企業(yè)自身所提供的產(chǎn)品或服務(wù)，為產(chǎn)品或服務(wù)重新做一個(gè)根據(jù)消費(fèi)需求而定位的改變，也是可以得到驚喜的。

重新定義企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)，主要有三個(gè)方向：

第一，針對競爭對手的現(xiàn)有顧客，提供一種全新的產(chǎn)品或服務(wù)，即提供一種全新的價(jià)值內(nèi)容。同樣針對送禮人群，保健品提供的是有功效的保健食品，上海泰昌則創(chuàng)造性地將足浴盆定位于禮品，實(shí)現(xiàn)對保健品禮品功能的部分替代。

第二，一些成功的商業(yè)模式創(chuàng)新，雖有與現(xiàn)有競爭者相同的產(chǎn)品（服務(wù)），但更強(qiáng)調(diào)與現(xiàn)有競爭者傳統(tǒng)商業(yè)模式不同的賣點(diǎn)。換句話說，他們提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)，但是以不同的價(jià)值定位促成銷售。

施樂公司關(guān)注復(fù)印機(jī)高超的復(fù)印技術(shù)和它優(yōu)異的復(fù)印速度，而佳能通過低價(jià)格和高質(zhì)量的復(fù)印效果進(jìn)行回?fù)?；精工表注重手表的精確性、多功能，而斯沃琪則強(qiáng)調(diào)款式設(shè)計(jì)和風(fēng)格；吉列剃須刀強(qiáng)調(diào)剃須徹底干凈，比克則強(qiáng)調(diào)剃須徹底、價(jià)格優(yōu)惠且攜帶方便。

篇（5）

點(diǎn)評：還存在跨國企業(yè)在中國市場上因?yàn)楦邇r(jià)、交付流程冗長而不夠靈活處處被動的偏見嗎？西門子正在打破這種偏見。在新興市場和經(jīng)濟(jì)型市場占據(jù)越來越高比重的態(tài)勢下，西門子創(chuàng)造性針對中國經(jīng)濟(jì)型市場推出SMART創(chuàng)新戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品簡單易用、維護(hù)方便、價(jià)格適當(dāng)、可靠耐用和及時(shí)上市的特點(diǎn)，由此帶來的是西門子經(jīng)濟(jì)型產(chǎn)品在中國市場份額的節(jié)節(jié)攀升。

蘇寧

商業(yè)模式：傳統(tǒng)家電零售轉(zhuǎn)型電商

點(diǎn)評：2009年8月，蘇寧易購開始試運(yùn)營，2010年2月正式對外宣布上線，進(jìn)軍電子商務(wù)領(lǐng)域。三年來，蘇寧易購變化突飛猛進(jìn)，完成了由家電3C網(wǎng)站向綜合類網(wǎng)絡(luò)生活平臺的轉(zhuǎn)變，蘇寧電器亦開始去電器化。至此，蘇寧易購已覆蓋圖書、商旅、酒類、保險(xiǎn)、百貨、日化、大家電、小家電、3C、OA辦公等20多個(gè)品類，SKU（商品數(shù)量）超130萬。2012年上半年，蘇寧易購銷售額達(dá)到52.8億元，在電商行業(yè)中排名第三

1號店

商業(yè)模式：O2O實(shí)踐

點(diǎn)評：四年前，1號店成立，無人看好其“網(wǎng)上沃爾瑪”模式。這是個(gè)苦生意：客單價(jià)低，每單毛利薄，很多商品易漏、易損，保質(zhì)期短，對倉儲物流要求極高。四年后，其表現(xiàn)卻出人意料。2011年其銷售額超過27億，2012年這一數(shù)字或?qū)⒊?0億。今年10月底，沃爾瑪已完成對1號店的控股。這也意味著，憑借沃爾瑪強(qiáng)大的產(chǎn)品資源和供應(yīng)鏈體系，1號店將具有更大的想象空間

東軟

商業(yè)模式：熙康遠(yuǎn)程醫(yī)療

點(diǎn)評：借助熙康這一東軟集團(tuán)在健康服務(wù)領(lǐng)域的標(biāo)志性品牌，東軟正從B2B模式向B2B2C商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變，通過健康物聯(lián)網(wǎng)、健康云平臺和優(yōu)秀醫(yī)療資源的結(jié)合，縱向整合區(qū)域醫(yī)療中心和基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的服務(wù)資源，熙康為個(gè)人和家庭提供全生命周期健康管理服務(wù)平。由于創(chuàng)新性地采用一體化健康數(shù)據(jù)監(jiān)測設(shè)備，熙康可將云計(jì)算平臺，將個(gè)人健康數(shù)據(jù)以及醫(yī)院信息集中整合，實(shí)現(xiàn)患者、醫(yī)生、社區(qū)醫(yī)療服務(wù)中心及醫(yī)療機(jī)構(gòu)健康管理服務(wù)的遠(yuǎn)程無縫銜接

小米科技

商業(yè)模式：互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)

點(diǎn)評：小米模式的討論，是2012年手機(jī)業(yè)內(nèi)最熱的話題。從無到有，小米手機(jī)締造了國產(chǎn)智能手機(jī)單款暢銷的奇跡，一年時(shí)間銷售額過百億。小米科技也締造出“互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)”這一全新的概念。性價(jià)比、平民時(shí)尚、發(fā)燒友手機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)渠道、口碑營銷……小米依靠獨(dú)特模式，跳出了傳統(tǒng)手機(jī)游戲規(guī)則，它的成功并非完全靠運(yùn)氣，其商業(yè)模式與價(jià)值還將繼續(xù)發(fā)酵

阿里巴巴

商業(yè)模式：阿里金融

點(diǎn)評：阿里金融2012年上半年累計(jì)投放170萬筆貸款，平均每天約9000多筆貸款，每筆貸款平均約7000元。誕生至今，阿里金融已累計(jì)為超過13萬家小微企業(yè)提供融資服務(wù)，貸款總額超260億元，不良率僅為0.72%。阿里巴巴依靠互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，通過數(shù)據(jù)挖掘等互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)手段，試圖實(shí)現(xiàn)自己的不平凡的金融抱負(fù)，讓傳統(tǒng)銀行感到不安的同時(shí)，阿里也成為推動金融行業(yè)創(chuàng)新的鯰魚。

華夏幸?；鶚I(yè)

商業(yè)模式：開發(fā)區(qū)投資運(yùn)營

點(diǎn)評：它儼然已是中國房地產(chǎn)市場上的工業(yè)地產(chǎn)開發(fā)專家，致力于推動中國產(chǎn)業(yè)升級，對“以產(chǎn)興城、以城帶產(chǎn)、產(chǎn)城融合、城鄉(xiāng)統(tǒng)籌”的中國縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了有益探索

海爾日日順

商業(yè)模式：三網(wǎng)合一的物流平臺

點(diǎn)評：3000多條客戶配送專線，6000多個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，1500多個(gè)區(qū)縣實(shí)現(xiàn)24小時(shí)內(nèi)限時(shí)達(dá)。當(dāng)消費(fèi)者普遍為大件產(chǎn)品送貨難問題困惑時(shí)，海爾通過班車式的物流配送，依托日日順物流真正實(shí)現(xiàn)了開放式的大件物流服務(wù)。從深度、廣度、時(shí)間上全方位解決了“最后一公里”問題，將服務(wù)轉(zhuǎn)化為了可變現(xiàn)的商業(yè)模式和商業(yè)價(jià)值

匹克

商業(yè)模式：C2B電子商務(wù)

點(diǎn)評：每個(gè)人都是自己的設(shè)計(jì)師。愛定客以消費(fèi)者的需求為基礎(chǔ)，用定制取代傳統(tǒng)生產(chǎn)模式，滿足個(gè)性需求，顛覆了該行業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)導(dǎo)致的高庫存問題。它整合了從設(shè)計(jì)、原料采購、生產(chǎn)、定制、銷售、物流、售后等各個(gè)環(huán)節(jié)，以全產(chǎn)業(yè)鏈的形式運(yùn)作網(wǎng)站，加快了定制速度，要實(shí)現(xiàn)這一切需要多久？7天即可到貨

篇（6）

50萬發(fā)燒友的關(guān)注。它的橫空出世也為我國的手機(jī)市場帶來了新的希望與期待。本文通過對小米手機(jī)商業(yè)的分析，得出小米當(dāng)前商業(yè)模式的優(yōu)勢與不足，并對小米的商業(yè)模式提出

了創(chuàng)新之處，以期待將來小米手機(jī)發(fā)展的更好。

關(guān)鍵詞：小米手機(jī);商業(yè)模式;創(chuàng)新

一． 小米商業(yè)模式分析

1.管理架構(gòu)

1.1核心能力——“高配置，低價(jià)格”

目前市場上有不少企業(yè)能夠提供高配置的手機(jī)產(chǎn)品。手機(jī)行業(yè)的經(jīng)營傳統(tǒng)是“用低端機(jī)沖擊市場份額，用中高檔機(jī)賺利潤”［1］，而小米顛覆了這個(gè)傳統(tǒng)，它的最大賣點(diǎn)是

“高配置、低價(jià)格”，這就是小米手機(jī)的核心競爭力之一。因?yàn)槭袌錾系氖謾C(jī)企業(yè)主要提供的產(chǎn)品組合是“高配置+高價(jià)格”、“中配置+中價(jià)格”模式（如表1），當(dāng)然還有大量的

“低配置+低價(jià)格”模式，而小米手機(jī)獨(dú)辟蹊徑，在高配置和低價(jià)格之間進(jìn)行了結(jié)合，探索出了“高配置+低價(jià)格”模式，這是其他企業(yè)目前為止難以復(fù)制的。

1.2合作伙伴

在手機(jī)生產(chǎn)方面，手機(jī)ID設(shè)計(jì)全部由小米內(nèi)部來自摩托羅拉的硬件團(tuán)隊(duì)完成，但小米沒有自己的生產(chǎn)線，而是采取業(yè)務(wù)外包的形式，這樣就能夠?qū)⒏嗟木唾Y金用于產(chǎn)品

的技術(shù)研發(fā)上。

在手機(jī)物流方面，小米手機(jī)選擇了電子商務(wù)銷售，并且依托資源優(yōu)勢，借助金山系下凡客誠品的平臺和物流。這樣小米就不需要考慮倉儲、分貨、運(yùn)輸、安保等環(huán)節(jié)的成本支

出，因此能夠減少物流成本。

1.3資源配置

一是內(nèi)部的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，涉及到研發(fā)、人員管理、財(cái)務(wù)管理等等方面。小米公司由前Google、微軟、金山等公司的頂尖高手組建，眾多來自于知名企業(yè)的管理和技術(shù)人員使得小

米能夠更好的與其他廠商去的合作以及得到更加完備和優(yōu)秀的技術(shù)支持，為小米手機(jī)的面世奠定了良好的基礎(chǔ)。

二是面向公眾提供官方信息的網(wǎng)站，主要用于公布產(chǎn)品方面的信息和進(jìn)行手機(jī)銷售。小米手機(jī)采用線上銷售方式，小米手機(jī)官方銷售網(wǎng)站小米網(wǎng)將在未來很長一段時(shí)間內(nèi)成為

小米手機(jī)的最重要銷售渠道。

三是面向客戶提供服務(wù)信息的論壇、貼吧、SNS（社交媒體網(wǎng)站）等，主要用于與客戶之間進(jìn)行產(chǎn)品與服務(wù)的交流。

2.產(chǎn)品與服務(wù)

小米手機(jī)的價(jià)值主張是為客戶提供高性價(jià)比的商品。這主要體現(xiàn)在兩方面：一是提高產(chǎn)品價(jià)值。雷軍認(rèn)為手機(jī)最核心的是品質(zhì)，因此小米手機(jī)具備最高端的品質(zhì)，無論在產(chǎn)品

代工還是研發(fā)方面都堪稱一流。

二是降低顧客成本。小米手機(jī)考慮到國人思維定勢嚴(yán)重，在國產(chǎn)手機(jī)Android系統(tǒng)扎堆情況下，要搶占市場份額必須走最險(xiǎn)的“低價(jià)”策略，所以小米將銷售價(jià)格定在了中檔

機(jī)市場，還通過網(wǎng)購手機(jī)的方式降低用戶的時(shí)間成本（挑選手機(jī)品牌和款式的時(shí)間）、體力成本（送貨上門，無需耗費(fèi)體力到現(xiàn)場購買）和精力成本（免去挑選煩惱）。

因此，小米的客戶價(jià)值主張就是通過提高產(chǎn)品價(jià)值和降低顧客成本，最大化地提高顧客的讓渡價(jià)值。

3.客戶界面

3.1客戶關(guān)系

在小米看來，客戶不僅是消費(fèi)者，還應(yīng)該成為技術(shù)研發(fā)的伙伴，因此小米讓發(fā)燒友參與手機(jī)系統(tǒng)的開發(fā)，根據(jù)發(fā)燒友的反饋意見不斷改進(jìn)，并每周更新。在60萬“米粉”的參

與下，一項(xiàng)項(xiàng)符合國人使用習(xí)慣的創(chuàng)新在小米手機(jī)上陸續(xù)誕生。

3.2分銷渠道

小米手機(jī)采用“全互聯(lián)網(wǎng)模式”的推廣方式。簡要地說就是：第一，不在廣告上花一分錢，專注做好產(chǎn)品，依賴口碑相傳；第二，渠道完全依賴互聯(lián)網(wǎng)渠道；第三，小米手機(jī)

的銷售完全依托小米網(wǎng)站，線下配送，這就省掉了中間商和店鋪?zhàn)赓U成本，大大減少了中間環(huán)節(jié)（營銷、物流）的成本，從而支撐著小米手機(jī)的“低價(jià)搶占市場份額”的策略。

3.3目標(biāo)客戶

小米手機(jī)圈定其源點(diǎn)人群——手機(jī)發(fā)燒友。這類人群有一特點(diǎn)：接受能力好，能很快地適應(yīng)新的東西，能理解互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，熱衷于使用智能手機(jī)以及想要使用智能手機(jī)，

但又考慮現(xiàn)有智能手機(jī)市場價(jià)格太貴而沒有購買。

以“專為手機(jī)發(fā)燒友研發(fā)”的手機(jī)身份出現(xiàn)，更容易贏得這些“專業(yè)人士”的好感，既然形成消費(fèi)。再借手機(jī)發(fā)燒友的“專業(yè)身份”以口碑形式向其目標(biāo)消費(fèi)者宣傳，以此更

容易走入目標(biāo)消費(fèi)者的視野，達(dá)成其最終目的。

4.財(cái)務(wù)表現(xiàn)

4.1成本結(jié)構(gòu)

與傳統(tǒng)手機(jī)企業(yè)相比，小米手機(jī)的營銷成本、物流成本大大降低。

首先是營銷成本的降低。一方面，小米手機(jī)采取網(wǎng)絡(luò)直銷的模式，盡可能低省去市場營銷的中間環(huán)節(jié)，不設(shè)實(shí)體店鋪，沒有中間商將本來要預(yù)留給經(jīng)銷商的那部分利潤以及店

鋪?zhàn)饨鹉贸鰜?，作為價(jià)格競爭武器的一部分。另一方面，小米的推廣幾乎完全依賴媒體炒作，這相比傳統(tǒng)手機(jī)企業(yè)在媒體上投放大量廣告的成本要低得多。

其次是物流成本的降低。小米手機(jī)依賴非常發(fā)達(dá)的物流網(wǎng)絡(luò)，將手機(jī)直接快遞到用戶手中，由于不需要考慮倉儲、分貨、運(yùn)輸、安保等環(huán)節(jié)，物流成本相當(dāng)?shù)汀?/p>

4.2盈利模式

小米的盈利模式是：硬件維持不虧線，通過互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用與服務(wù)盈利。具體而言，小米對自己的盈利模式在傳統(tǒng)模式上進(jìn)行了顛覆性的創(chuàng)新：在不賺錢的模式（即手機(jī)硬件）上

發(fā)展手機(jī)品牌，實(shí)現(xiàn)軟硬件一體化，將價(jià)格定位為中檔機(jī)市場（2000元），基本配置往高端機(jī)上靠齊甚至領(lǐng)先。因?yàn)樵谶@個(gè)產(chǎn)品空間以及利潤空間的考慮下，其他廠商不太好進(jìn)入

。小米降低了自己的盈利預(yù)期，通過“舍”棄高利潤從而“得”到存活機(jī)會，這正是小米盈利模式的意圖之所在。

二．小米商業(yè)模式的創(chuàng)新

小米手機(jī)的商業(yè)模式在客戶界面、管理架構(gòu)和財(cái)務(wù)表現(xiàn)上的優(yōu)勢為其發(fā)展提供了很好的支撐。首先是具備核心能力，小米將“高配置+低價(jià)格”和網(wǎng)絡(luò)直銷模式作為了與其他

企業(yè)抗衡的有力武器，并通過對資源的整合不斷維持這一核心能力；其次是具備較強(qiáng)的技術(shù)優(yōu)勢、成本優(yōu)勢和有力的客戶支持。但也可以發(fā)現(xiàn)其現(xiàn)有的商業(yè)模式一定的不足之處：

財(cái)務(wù)表現(xiàn)因?yàn)槭袌龇蓊~的限制在長遠(yuǎn)來看盈利水平不高；產(chǎn)品/服務(wù)界面雖然提出了明確的價(jià)值主張，即為客戶提供“高性價(jià)比”的商品，但忽視了服務(wù)體系的支撐?；诖?，我認(rèn)

為小米的商業(yè)模式應(yīng)在以下幾方面進(jìn)行適當(dāng)創(chuàng)新：

1.管理架構(gòu)---完善網(wǎng)絡(luò)營銷體系

（1）從單一的銷售渠道中走出，在保持低價(jià)位的同時(shí)，開展實(shí)體店的銷售。開辟實(shí)體店，建立體驗(yàn)店，讓更多的人能夠進(jìn)一步的了解和體驗(yàn)小米手機(jī)，從而進(jìn)一步的擴(kuò)大市

場需求。

(2）多樣化直銷途徑。開辟實(shí)體店并不是意味著放棄直銷之路，而是在直銷的同時(shí)多樣化銷售方式。小米官網(wǎng)不應(yīng)該作為唯一的直銷途徑，應(yīng)該發(fā)展京東商城等大型直銷網(wǎng)站

作為自己的合作伙伴，多樣化直銷途徑。

2.產(chǎn)品/服務(wù)界面——創(chuàng)新客戶價(jià)值主張

小米手機(jī)倡導(dǎo)的是提高超高性價(jià)比的產(chǎn)品給用戶，一方面是提高產(chǎn)品的配置增加產(chǎn)品的價(jià)值，另一方面降低顧客成本。但僅僅依靠高配置的手機(jī)產(chǎn)品是不夠的，小米需要在客

戶價(jià)值主張上進(jìn)行創(chuàng)新。具體而言，就是在產(chǎn)品價(jià)值上增加服務(wù)價(jià)值和形象價(jià)值的內(nèi)容。

形象價(jià)值上，蘋果手機(jī)用戶對蘋果系列產(chǎn)品的熱捧，有一個(gè)很大的原因就在于對擁

有蘋果的自豪感，他們將蘋果產(chǎn)品作為了一種身份的象征，這正是蘋果公司企業(yè)形象所賦予的。由于小米手機(jī)天生的不足——屬于國產(chǎn)品牌，難免遭到國民固化思想的排斥，因此

小米手機(jī)需要向品牌傳遞更多的價(jià)值，致力于成為國產(chǎn)名牌，并積極地參與到國際品牌的合作與競爭中，提高小米的知名度。

服務(wù)價(jià)值上，小米的售后服務(wù)一直是其軟肋。小米目前還在慢慢擴(kuò)充小米之家、授權(quán)維修點(diǎn)以及客服團(tuán)隊(duì)階段，我們甚至可以說小米手機(jī)的售后服務(wù)和營銷炒作相比還是停留

在很“原始”的階段。因此，小米急需提高產(chǎn)品的服務(wù)價(jià)值，其途徑就是建立完善的售后服務(wù)體系。

3.客戶界面——擴(kuò)大受眾人群

以面向手機(jī)發(fā)燒友作為自己的銷售群體，手機(jī)發(fā)燒友雖然能真正體會小米手機(jī)的優(yōu)勢，但并不能使小米得到進(jìn)一步的發(fā)展。小米應(yīng)該以擴(kuò)大受眾人群為目標(biāo)，具體看來：

（1）小米手機(jī)外觀設(shè)計(jì)走的是簡約路線，這種設(shè)計(jì)雖然有利于降低手機(jī)成本，但外觀雖簡約卻不漂亮?xí)r尚，這就使其失去了一部分女性市場。因此，即使要走簡約路線也可

以在簡約中融合時(shí)尚、優(yōu)雅等因素，這樣就可以保證很大程度上的女性市場，保證市場需求。

（2）目前小米手機(jī)將手機(jī)發(fā)燒友作為自己的市場定位，各時(shí)期小米手機(jī)的發(fā)行均是以手機(jī)發(fā)燒友作為銷售目標(biāo)，而不是以普通消費(fèi)者作為目標(biāo)消費(fèi)者。其實(shí)以小米手機(jī)低廉

的價(jià)格，普通大眾都可以作為小米的潛在顧客。

因此小米應(yīng)該將其主打系統(tǒng)MIMU進(jìn)行調(diào)整，設(shè)計(jì)出適合不同人群的，不同高級程度的系統(tǒng)，從而與手機(jī)融合，推出針對不同人群的定制機(jī)，如老年機(jī)，教師機(jī)，學(xué)生機(jī)，白領(lǐng)

機(jī)等。這樣，即不失小米的原本特色，又可以開發(fā)新的消費(fèi)人群，拓寬受眾者，從而增加銷售，占據(jù)更多的市場份額。

4.財(cái)務(wù)表現(xiàn)——不斷擴(kuò)充新的盈利點(diǎn)

小米需要通過不斷挖掘和制造客戶需求來尋找新的盈利點(diǎn)。小米應(yīng)該更新自己的服務(wù)理念——以發(fā)掘用戶潛在需求從而更好地服務(wù)用戶，更多地關(guān)心手機(jī)能干什么，而不是手

機(jī)是什么。就像蘋果一樣，依靠發(fā)掘客戶的潛在需求來占領(lǐng)市場，而不是像諾基亞一樣一味地以滿足用戶為主，安于現(xiàn)狀。（作者單位：山東大學(xué)管理學(xué)院）

參考文獻(xiàn)

［1］ 王欣.中國互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式剖析〔J〕．北京郵電大學(xué)學(xué)報(bào)，2008(10).

篇（7）

1 商業(yè)模式的基本含義

商業(yè)模式（business model），最早見于20世紀(jì)70年代的計(jì)算機(jī)科學(xué)雜志，被用于描寫資料與流程之間的關(guān)聯(lián)與結(jié)構(gòu)。20世紀(jì)90年代中期，著名的美國管理學(xué)家德魯克將其歸結(jié)到企業(yè)經(jīng)營理論。進(jìn)入21世紀(jì)，隨著電子商務(wù)的興起，新的經(jīng)營方式被廣泛采用，人們開始不斷地使用“商業(yè)模式”概念。

雖然，專家學(xué)者對“商業(yè)模式”的探討十分熱烈，但迄今為止，其定義還是層次不同、寬窄不一，尚無一個(gè)公認(rèn)的定義。根據(jù)專家學(xué)者們理論內(nèi)涵的探討，同時(shí)聯(lián)系對現(xiàn)實(shí)考察的梳理，我們可以從一般意義上給出“商業(yè)模式”的基本含義，這就是：在一個(gè)市場化的社會中，提供商品（或服務(wù)）的企業(yè)，必須選擇一種交易方式，以實(shí)現(xiàn)自己的商品（或服務(wù)）價(jià)值，這種交易方式所形成的一系列行為規(guī)范及穩(wěn)定關(guān)系，就是一般意義的商業(yè)模式。

商業(yè)模式的基本含義有著幾層內(nèi)涵，（1）它與具體的社會環(huán)境有關(guān)，包括經(jīng)濟(jì)體制、文化及價(jià)值取向、技術(shù)進(jìn)步、社會發(fā)達(dá)程度等；（2）它的主體是企業(yè)，核心是“交易”行為；（3）它所形成的“交易規(guī)則”，在一定時(shí)期是穩(wěn)定的，并且可能為其他企業(yè)模仿。

2 商業(yè)模式創(chuàng)新及背景

商業(yè)模式創(chuàng)新是指，企業(yè)放棄舊的、相對穩(wěn)定的交易規(guī)則體系（商業(yè)模式），選擇新的交易規(guī)則體系（商業(yè)模式）的行為。企業(yè)之所以會棄“舊”換“新”，可能是為了更大的利益，也可能是基于生存的考量。

商業(yè)模式創(chuàng)新需要一定的背景機(jī)緣，它可以是宏觀層面的體制變動、社會進(jìn)步、技術(shù)變革等，給企業(yè)提供了機(jī)遇；但也可能是微觀層面的市場競爭與壓力，迫使企業(yè)不斷尋找新的利潤源泉。

在過去的30年里，我們可以發(fā)現(xiàn)大量的案例，例如，伴隨著銀行業(yè)的改革，企業(yè)的工資發(fā)放，從直接發(fā)放“現(xiàn)金”到銀行“工資卡”運(yùn)用，企業(yè)節(jié)省了財(cái)務(wù)人力，銀行得到了相應(yīng)存款和服務(wù)費(fèi)用；又如，城市居民的“水、電、氣”繳費(fèi)，由原始的人工收款模式，改為銀行代扣代繳模式，企業(yè)和銀行各得其所。

目前階段的商業(yè)模式創(chuàng)新，最大的背景就是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展，它給商業(yè)領(lǐng)域帶來幾乎是無數(shù)可能和無限空間。2000年，當(dāng)阿里巴巴公司開始做“電子商務(wù)”時(shí)，沒有幾個(gè)人會想到它能發(fā)展到今天的規(guī)模，到了今天，我們也還是無法想象它的未來？但有一點(diǎn)是可以肯定的，它們對傳統(tǒng)主流商業(yè)模式的沖擊是巨大的，而且這種沖擊還將繼續(xù)擴(kuò)大。

二、商業(yè)模式創(chuàng)新的實(shí)踐

1 中國的商業(yè)模式創(chuàng)新

歷經(jīng)30年的改革開放，為中國打開一個(gè)良好的社會主義市場經(jīng)濟(jì)局面。但同時(shí)我們也還要看到，中國還是一個(gè)發(fā)展很不平衡的國家，還需要通過進(jìn)一步的改革開放，來打開更多的發(fā)展空間。中國社會需要轉(zhuǎn)型和發(fā)展，這不僅需要體制方面的頂層設(shè)計(jì)，更需要激發(fā)基層充滿活力的創(chuàng)新和創(chuàng)造，商業(yè)模式的創(chuàng)新就是發(fā)生于經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域基層的創(chuàng)新活動。

作為轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)的國家，中國的市場經(jīng)濟(jì)體系在逐步地形成，在這一體制變遷過程中，制造領(lǐng)域的改革導(dǎo)致了企業(yè)組織模式和生產(chǎn)模式的變革和創(chuàng)新，流通領(lǐng)域的改革導(dǎo)致商業(yè)組織模式和交易模式的變革和創(chuàng)新。在改革的過程中，地區(qū)差異得以充分的表現(xiàn)，因?yàn)樽兏锖蛣?chuàng)新，一些地區(qū)出現(xiàn)了一批優(yōu)秀的制造企業(yè)，而另一些地區(qū)則冒出了若干優(yōu)秀的商業(yè)模式創(chuàng)新企業(yè)。

作為發(fā)展中的國家，中國的城市化發(fā)展迅速。城市化水平的提高，導(dǎo)致人口結(jié)構(gòu)的變化，城市生活質(zhì)量的提高，導(dǎo)致生活態(tài)度和生活方式的變化。具體地說，人們的生活態(tài)度、就業(yè)態(tài)度、消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)內(nèi)容等方面的變化，都會反應(yīng)到城市的經(jīng)濟(jì)總體狀態(tài)之中。在這樣的背景下，再加上中國存在的另外兩個(gè)特點(diǎn)，一個(gè)巨大的制造業(yè)生產(chǎn)能力和一個(gè)巨大的消費(fèi)市場，中國的電子商務(wù)市場應(yīng)運(yùn)而生，這種商業(yè)模式創(chuàng)新在中國得到了前所未有的發(fā)展。

2 中國的實(shí)例和理解

聯(lián)系中國的發(fā)展歷程，我們可以看到若干成功的商業(yè)模式創(chuàng)新，上世紀(jì)90年代“大賣場”式的商業(yè)模式創(chuàng)新，本世紀(jì)初“電子商務(wù)”式的商業(yè)模式創(chuàng)新，就是兩個(gè)十分值得解讀的經(jīng)典案例。

上世紀(jì)90年代，歐洲“大賣場”式的商業(yè)模式進(jìn)入中國，隨著本土化的摸索和調(diào)整，形成了對傳統(tǒng)“百貨零售”商業(yè)模式的巨大沖擊。特別是以“蘇寧”、“國美”為代表的家電（連鎖）超市在中國的興起，徹底確立了其商業(yè)模式的主流地位。那么，這種新的商業(yè)模式，其商業(yè)關(guān)系、組織特點(diǎn)，究竟發(fā)生了什么變化？

仔細(xì)梳理，我們可以發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的商業(yè)模式，市場的售賣者和市場組織者（甚至場地的所有者）是一體化的，買賣關(guān)系是“一對一”的，即“賣家”對“買家”的關(guān)系。但“大賣場”商業(yè)模式告訴我們，（1）市場的售賣者和市場的組織者是分離的（場地所有者也是可以分離的）；（2）買賣關(guān)系涉及三方，是“賣方-市場方-買方”的關(guān)系?！按筚u場”商業(yè)模式成功的原因，從消費(fèi)者角度看，伴隨著社會生活節(jié)奏的加快，人們對“購物環(huán)境”的要求大大下降；從組織者角度看，有效的競爭壓力，壓縮生產(chǎn)廠商利潤，形成了消費(fèi)者利益。

興起于本世紀(jì)初的“電子商務(wù)”商業(yè)模式，近期在中國的爆發(fā)式增長，對主流的“大賣場”商業(yè)模式造成了新的巨大沖擊。特別是以“阿里巴巴”為代表的電子商務(wù)公司，更是讓人刮目相看。那么，這一新的商業(yè)模式，其商業(yè)關(guān)系、組織特點(diǎn)，又是怎樣的呢？

我們可以發(fā)現(xiàn)，阿里巴巴的“電子商務(wù)平臺”模式，其基本商業(yè)模式架構(gòu)承襲了“大賣場”的模式，只是將“賣場”從有形的“建筑空間”搬到虛擬的“電子空間”，由此，進(jìn)入成本大降，大大方便了中小商家；另一方面，為解決交易過程中可能出現(xiàn)的交易欺詐問題，阿里巴巴設(shè)立了“支付寶”平臺，通過支付寶體系的第三方運(yùn)作，較好地解決了中小商家與一般消費(fèi)者之間的資信問題。

“電子商務(wù)”模式的成功，除了技術(shù)支持作用之外，它強(qiáng)有力地說明，企業(yè)對商業(yè)模式的變化選擇，其實(shí)是對社會潮流的變化應(yīng)對。這個(gè)現(xiàn)代社會的潮流就是，越來越多的普通消費(fèi)者（特別是新一代消費(fèi)者）-更關(guān)心消費(fèi)的價(jià)格，更在意購買過程的便利性，他們更注重的是消費(fèi)內(nèi)容、往往是直奔消費(fèi)主題。

篇（8）

中圖分類號：F740.22 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）08-010-02

一、企業(yè)要發(fā)展，就必須不斷調(diào)整和創(chuàng)新商業(yè)模式

當(dāng)企業(yè)之間的競爭越來越激烈和無常、產(chǎn)品生命周期和設(shè)計(jì)周期越來越短、不確定性因素和風(fēng)險(xiǎn)越來越難以預(yù)料，尤其是由商業(yè)模式創(chuàng)新而使企業(yè)起死回生、一夜暴富的神話接二連三地變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，企業(yè)經(jīng)營者對商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)注度，達(dá)到了前所未有的水平。時(shí)下CEO們經(jīng)常掛在嘴邊的、也是最讓他們絞盡腦汁頭疼不已的話題，就是企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新問題。如何調(diào)整、改進(jìn)目前的商業(yè)模式，或建立一套全新的商業(yè)模式以更好地滿足顧客需求，成了CEO們?nèi)账家瓜氲淖h題。當(dāng)今的時(shí)代是一個(gè)變革無處不在的時(shí)代，商業(yè)模式創(chuàng)新已經(jīng)成為企業(yè)的常態(tài)。由于市場和消費(fèi)者需求變得越來越難以捉摸，如果不能適時(shí)對商業(yè)模式作出調(diào)整和創(chuàng)新，企業(yè)破產(chǎn)是遲早的事；除非你是市場壟斷者（壟斷背景下任何商業(yè)模式都是有效率的）。因此，可以說，企業(yè)發(fā)展的過程，就是商業(yè)模式不斷調(diào)整和創(chuàng)新的過程；人類社會的經(jīng)濟(jì)發(fā)展史，就是一部商業(yè)模式不斷演進(jìn)和創(chuàng)新的歷史。

二、商業(yè)模式創(chuàng)新，需以顧客需求為本

盡管誘發(fā)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的動機(jī)和驅(qū)動因素有很多（競爭壓力、技術(shù)革新、商業(yè)規(guī)則、行業(yè)變遷、消費(fèi)潮流變化），但商業(yè)模式創(chuàng)新的最終目的是為企業(yè)創(chuàng)造利潤；而企業(yè)利潤的來源是市場銷量，市場銷量是建立在顧客基于產(chǎn)品需求的大量購買。因此，如何滿足顧客需求是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)和著眼點(diǎn)，而不是其企業(yè)自身、競爭對手或其他。這就如同品牌的定位，依據(jù)的是消費(fèi)者而不是產(chǎn)品更不是企業(yè)。商業(yè)模式的創(chuàng)新必須圍繞滿足顧客需求。顧客需求和商業(yè)模式創(chuàng)新的邏輯關(guān)系，可以用圖1說明。

商業(yè)模式創(chuàng)新的根本在于挖掘和滿足顧客需求，這一理念說起來容易真正執(zhí)行起來卻相當(dāng)困難。很多企業(yè)在實(shí)施商業(yè)模式創(chuàng)新的過程中，會不知不覺偏離這一主題，把滿足顧客需求僅僅作為一句口號喊喊而已，最終導(dǎo)致商業(yè)模式創(chuàng)新的無效率甚至夭折。商業(yè)模式創(chuàng)新成功與失敗之間，不僅取決于企業(yè)對“顧客需求”的認(rèn)知和重視態(tài)度，更取決于對這一理念的執(zhí)行力度。一切背離顧客需求的商業(yè)模創(chuàng)新都是形而上的創(chuàng)新；唯有真正以滿足顧客需求為本的商業(yè)模式創(chuàng)新，才有成功的可能性。

在這方面，有大量成功企業(yè)，如Apple，Ryanair，Tata，Dow corning，Zipcar，Netflix，Skype，Amozon，Hilti，gooogle，Amonz，任天堂等可供參考；也有如Nokia，施樂帕克等失敗企業(yè)引以為戒。

1.Apple的崛起：新商業(yè)模式功不可沒。在蘋果的iPod誕生之前，雖然戴夢得媒體公司和最佳數(shù)據(jù)公司在硬件和軟件方面做得無可挑剔，但沒有哪家公司能深入研究如何更好地滿足顧客對數(shù)字音樂的下載、傳輸、存儲等的需求，他們只是在各自的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)干著擅長的事情且樂此不疲，完全置顧客真正需求于不顧?；趯?shù)字音樂客戶需求的敏銳觀察和深刻理解，蘋果公司意識到，如果建立一個(gè)平臺，使顧客在該平臺上能夠方便、快捷地下載和傳輸音樂，這將是一個(gè)巨大的市場空間，顧客對這種需求將是無法估量的。于是，一種將硬件與軟件相結(jié)合、便于顧客對數(shù)字音樂下載和傳輸需求的新的商業(yè)模式“iPod+iTune”誕生了。這種全新的商業(yè)模式（就是將音樂播放器與音樂媒體庫合二為一，顧客可以非常便宜地從音樂數(shù)據(jù)庫iTune下載自己喜歡的曲目到音樂播放器iPod）是對傳統(tǒng)數(shù)字音樂商業(yè)模式的徹底顛覆，它極大地滿足了顧客對數(shù)字音樂的下載、傳輸?shù)男枨?，以至于這一商業(yè)模式在2003年誕生的當(dāng)年就創(chuàng)造了10億美元的破紀(jì)錄收入；到2007年，這一數(shù)字更是達(dá)到了驚人的1500億美元。蘋果公司的“iPod+iTune”的商業(yè)模式，杰出地詮釋了真正滿足顧客需求在商業(yè)模式創(chuàng)新過程中的巨大商業(yè)價(jià)值。

篇（9）

早在20 世紀(jì)40 年代德魯克就已經(jīng)提出了關(guān)于商業(yè)模式的概念，傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)模式比較簡單,主要通過銷售產(chǎn)品賺取成本和銷售額的差額。但隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及,尤其是近十年中國電子商務(wù)的興起,互聯(lián)網(wǎng)顛覆了傳統(tǒng)行業(yè)，企業(yè)的客戶來源、銷售的形式、盈利模式都發(fā)生了改變，每一個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)值體現(xiàn)也千姿百態(tài)，人們越來越多的開始關(guān)注企業(yè)經(jīng)營規(guī)律和商業(yè)模式，進(jìn)而一個(gè)好的商業(yè)模式越來越多的受到大家的重視。吳曉波給出了商業(yè)模式的定義：描述了企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值、傳遞價(jià)值和獲取價(jià)值的基本原理。此外，目前一種觀點(diǎn)認(rèn)為商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的過程，并且商業(yè)模式是其自身及其利益相關(guān)者的價(jià)值來源。

1.2 物流商業(yè)模式

物流的兩大功能是倉儲和運(yùn)輸，但是物流并不是將運(yùn)輸和倉儲進(jìn)行簡單地相加，供應(yīng)鏈管理專業(yè)協(xié)會給出了物流的定義：物流是供應(yīng)鏈管理的一部分，它以滿足顧客需求為目標(biāo)，對產(chǎn)品、服務(wù)和相關(guān)信息在起始點(diǎn)和消費(fèi)點(diǎn)之間有效率的、有效果的正向和逆向流動和儲存，進(jìn)行計(jì)劃、實(shí)施和控制。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，物流行業(yè)不僅僅是運(yùn)輸和倉儲，其未來的發(fā)展趨勢是電商+物流+金融的模式。電商提供線上服務(wù)，物流提供線下配送，互聯(lián)網(wǎng)金融提供支付手段，三者的融合極大提高物流的效率和服務(wù)質(zhì)量，為物流注入了新的活力，賦予了物流新的含義。

2 實(shí)證研究

京東于2004 年推出京東商城，正式涉足電子商務(wù)領(lǐng)域，十一年來，逐步由網(wǎng)上 IT 賣場，網(wǎng)上3C賣場發(fā)展到全在線生活平臺，目前，京東商城是中國B2C 市場最大的3C網(wǎng)絡(luò)購物專業(yè)平臺，是中國電子商務(wù)領(lǐng)域最受消費(fèi)者歡迎和最具有影響力的電子商務(wù)網(wǎng)站之一。

對比2004 年的商業(yè)模式，京東2015 年商業(yè)模式有了很大的變化，其中主要有以下幾點(diǎn)不同：自建物流平臺, 擁有高效的物流配送體系，提升物流效率和價(jià)值;騰訊等企業(yè)紛紛合作入股京東，合作伙伴提供用戶入口，增強(qiáng)企業(yè)推廣營銷能力;開拓金融業(yè)務(wù)，引入供應(yīng)鏈金融，完善物流服務(wù)體系;京東商城平臺由自營到開放：自營產(chǎn)品以標(biāo)準(zhǔn)件為主，非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品平臺開放;運(yùn)營卓越，布局O2O;渠道下沉，接近農(nóng)村消費(fèi)者和低層消費(fèi)群體。

3 京東商業(yè)模式分析

3.1 定量分析

一個(gè)企業(yè)的商業(yè)模式能否持續(xù)，關(guān)鍵在于該商業(yè)模式為企業(yè)帶來的財(cái)務(wù)收入的能力。對比京東2004 年和2015 年的商業(yè)模式，并結(jié)合銷售收入和股價(jià)走勢，分析京東商業(yè)模式創(chuàng)新帶來的價(jià)值和盈利模式。

3.1.1 銷售收入

本文收集了京東從2004 年到2015 年銷售收入，分析可知：從初創(chuàng)期開始，京東銷售額每年以超過100%的速度在迅速增長。從2013 年開始，營業(yè)額超千億大關(guān)。反應(yīng)了京東在這10 年的銷售額增長情況。

3.1.2 京東股價(jià)

京東2014 年5 月22 日在美國納斯達(dá)克證券交易所正式掛牌上市。本文收集了京東從上市開始的股價(jià)到2016 年1月收盤時(shí)股價(jià)，分析可知：京東股價(jià)從上市以來到2016 年1月，由上市時(shí)的每股19 美元，漲到近32.26 美元，漲幅近69.78%，期間股價(jià)波動幅度不大，總體走勢上漲，股價(jià)穩(wěn)健。京東股價(jià)上行趨勢明顯，公司市值遠(yuǎn)超過融資金額，有很強(qiáng)的生命力。表明京東的商業(yè)模式得到了全體股民和市場的認(rèn)可。

3.2 物流效率和價(jià)值

篇（10）

中圖分類號：F271 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1005-913X（2015）12-0042-02

當(dāng)今時(shí)代，信息化膨脹、高科技飛速發(fā)展、市場瞬間變化，消費(fèi)者的喜好不斷地發(fā)生顛覆性變化，給企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營帶來很大的挑戰(zhàn)。企業(yè)要想把握市場機(jī)會，商業(yè)模式的創(chuàng)新尤其重要。

一、商業(yè)模式的界定

彼得?德魯克說：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！盵1]面對千變?nèi)f化的市場，企業(yè)要想發(fā)展壯大、脫穎而出，必須不走尋常路，設(shè)計(jì)適合自己的、富有競爭力的、與眾不同的商業(yè)模式，最主要的是創(chuàng)新。早在20世紀(jì)50年代就有人提出了“商業(yè)模式”的概念，但直到40年后（20世紀(jì)90年代）才流行開來。

2002年，瓊?馬格麗塔認(rèn)為，商業(yè)模式是一項(xiàng)幫助顧客創(chuàng)造價(jià)值實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的活動；[2]2012年江曉興認(rèn)為，商業(yè)模式是指準(zhǔn)確判斷產(chǎn)品鏈利潤區(qū)所在，并且根據(jù)利潤區(qū)的轉(zhuǎn)移迅速調(diào)整戰(zhàn)略，將客戶群的選擇、價(jià)值的獲取、產(chǎn)品差異化和業(yè)務(wù)范圍的確定等各方面的戰(zhàn)略措施，都圍繞最高利潤區(qū)來進(jìn)行配置。[3]

隨著商業(yè)模式實(shí)踐的廣泛應(yīng)用，企業(yè)不斷的對商業(yè)模式進(jìn)行動態(tài)維持和創(chuàng)新設(shè)計(jì)，商業(yè)模式漸漸成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造最大化目標(biāo)所形成的一個(gè)系統(tǒng)和活動集合，一個(gè)新型的商業(yè)模式對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展非常有利，目前我國大部分企業(yè)正在進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新。

二、企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的特征

（一）實(shí)效性

企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新一定要具有實(shí)效性的特征，對于企業(yè)來說，商業(yè)模式創(chuàng)新如果提供全線的服務(wù)或產(chǎn)品，對于企業(yè)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，開創(chuàng)一個(gè)全新的盈利模式，同時(shí)給企業(yè)提供更大的競爭力和更加持久的盈利能力。商業(yè)模式的創(chuàng)新，雖然在一定程度上表現(xiàn)為企業(yè)成本降低和效率提高，但涉及到多個(gè)方面的共同發(fā)展，競爭者不容易模仿，這樣給企業(yè)帶來更多的實(shí)際經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)能讓企業(yè)持續(xù)時(shí)間更長，對企業(yè)在同行業(yè)中的競爭非常有利，商業(yè)模式的時(shí)效性對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供持久的盈利模式。

（二）外向性

一個(gè)存在多年的行業(yè)，規(guī)模越大、越景氣，固有的市場規(guī)則就越難打破。而商業(yè)模式的創(chuàng)新從根本上思考設(shè)計(jì)企業(yè)的行為，注重從客戶和市場的角度出發(fā)，更多的考慮企業(yè)經(jīng)濟(jì)等方面的因素，具有一定的外向性。一個(gè)企業(yè)根據(jù)客戶的要求，從客戶的需求出發(fā)，具有外向性的特征，外向性會給企業(yè)帶來更多的機(jī)會，從同行業(yè)中脫穎而出，外向性常是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的一個(gè)重要起點(diǎn)。

（三）整體性

對于一個(gè)企業(yè)來說，整體性是商業(yè)模式創(chuàng)新的又一亮點(diǎn)，企業(yè)其他的創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新的一個(gè)很大區(qū)別是整體性。商業(yè)模式的創(chuàng)新不僅限于一個(gè)單一要素的變化，往往是整個(gè)企業(yè)多個(gè)因素的一個(gè)集成創(chuàng)新，商業(yè)模式的創(chuàng)新往往伴隨著企業(yè)的工藝、產(chǎn)品、服務(wù)、運(yùn)作流程、組織結(jié)構(gòu)等多方面的變化創(chuàng)新。商業(yè)模式的創(chuàng)新多表現(xiàn)在服務(wù)的創(chuàng)新，主要表現(xiàn)在組織形態(tài)、服務(wù)方式、服務(wù)內(nèi)容等多方面的創(chuàng)新。

從以上的分析可以看出，成功的商業(yè)模式要經(jīng)過不斷的創(chuàng)新和變化，成功的商業(yè)模式要與眾不同，具有難以模仿的特征，成功的商業(yè)模式要具有獨(dú)特的價(jià)值，要腳踏實(shí)地，企業(yè)要根據(jù)自身的綜合因素收支平衡、量入為出。

三、企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新規(guī)劃

巴菲特說：“未來的競爭不是服務(wù)的競爭，不是產(chǎn)品的競爭，而是商業(yè)模式的競爭?！睂τ谝粋€(gè)成功企業(yè)來說，依賴產(chǎn)品和服務(wù)競爭的時(shí)代已經(jīng)過去，成功的商業(yè)模式成為企業(yè)創(chuàng)新的核心價(jià)值鏈，一個(gè)企業(yè)要想做大做強(qiáng)，就必須選擇一條適合自己的發(fā)展道路。

（一）打破行業(yè)原有規(guī)則

每個(gè)企業(yè)都會關(guān)注市場、戰(zhàn)略、管理執(zhí)行、競爭策略等，但如今一個(gè)新金融時(shí)代，傳統(tǒng)的規(guī)則已經(jīng)被打破和顛覆，在傳統(tǒng)的商業(yè)模式設(shè)計(jì)中，存在著很多的問題和弊端，對于我國的企業(yè)來說，要想長久生存，就必須在商業(yè)模式上有所創(chuàng)新，尤其是對于規(guī)模大的企業(yè)來說，企業(yè)家要打破固有的傳統(tǒng)理念，對企業(yè)進(jìn)行重新的構(gòu)建，打破原有的行業(yè)規(guī)則，跟上新時(shí)代的步伐。第一、企業(yè)要注重商業(yè)模式設(shè)計(jì)能力和增強(qiáng)軟實(shí)力；第二、企業(yè)需要有效的解決逆向選擇、信息不對稱、道德危機(jī)、固有商業(yè)模式等問題，以減少管理協(xié)調(diào)監(jiān)督成本和管理環(huán)節(jié)；第三、企業(yè)要通過動態(tài)合約設(shè)計(jì)，與利益相關(guān)者形成收益激勵(lì)、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)、違約懲罰等動態(tài)合約，使商業(yè)模式系統(tǒng)優(yōu)化；第四、企業(yè)要把利益對立轉(zhuǎn)為利益一致，力求做到企業(yè)股東、利益相關(guān)者、客戶皆大歡喜，合作共贏。俗話說：商場如戰(zhàn)場，既然商場是戰(zhàn)場，不是你死就是我亡，但對于現(xiàn)代的企業(yè)來說，要顛覆吃獨(dú)食的思維，善于分享未來收益。[4]

（二）實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造最大化

培根說：“善于識別與把握時(shí)機(jī)是極為重要的，在一切大事業(yè)上，人在開始做事前要像千里眼那樣察視時(shí)機(jī)，而在進(jìn)行時(shí)要像千手神那樣抓住時(shí)機(jī)?！?/p>