序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇財務公司考核指標范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

一、財務公司模式下的資金集中管理

中國的財務公司是由企業(yè)集團申請、銀監(jiān)會批準設立，以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率為目的，為企業(yè)集團成員單位提供金融服務的非銀行金融機構。財務公司在培育和發(fā)展具有核心競爭力的大企業(yè)集團的戰(zhàn)略歷程中得到了蓬勃發(fā)展，2016年已經(jīng)發(fā)展到了236家。

集團公司以財務公司為載體實施資金集中管理，具體包括賬戶集中、結(jié)算集中、資金集中、貸款集中、票據(jù)集中等，將集團所掌控的企業(yè)可動用閑置資金資源納入集團財務公司進行統(tǒng)一的管理和調(diào)撥，以加強集團資源配置，提高資金使用效率和效益。并利用財務公司金融屬性，參與企業(yè)集團價值創(chuàng)造，包括融資渠道、投資渠道、中間業(yè)務、資金管控等以金融產(chǎn)業(yè)助推集團跨越式發(fā)展，體現(xiàn)財務公司真正的價值。

集團的資金配置在財務公司這一樞紐的調(diào)節(jié)下更加靈活高效，所發(fā)揮的作用主要表現(xiàn)在以下幾方面。

（1）原本閑置、分散的資金被財務公司聚集起來，通過財務公司的市場化手段配置到需要資金的地方，解決了一些發(fā)展良好的單位在短期內(nèi)流動資金短缺等常見問題。同時，財務公司以不低于商業(yè)銀行的存款利率，保證了存款單位的資金收益。

（2）對整個集團而言，用內(nèi)部融資代替了外部融資，在合并報表時，將財務公司的利息收入與貸款單位的利息支出進行抵消，從而減少了集團整體的財務費用；將財務公司的信貸資產(chǎn)和融資單位的貸款負債進行抵消，從而減少了集團外部貸款規(guī)模，解決了集團整體存貸兩頭大的問題；成員單位因為提高了內(nèi)部融資能力，在需要時可以及時得到財務公司的資金支持，在資金管理上，可以逐步降低存款占比，減少資金成本。

（3）集團成員單位均在財務公司開立內(nèi)部賬戶，成員單位之間的結(jié)算行為通過財務公司結(jié)算平臺統(tǒng)一進行，降低匯劃成本，瞬時到賬，提高集團整體資金周轉(zhuǎn)速度。資金集中可以產(chǎn)生聚合效應，可以提高企業(yè)集團應對風U的能力。

（4）集團的沉淀資金以財務公司的名義存放在商業(yè)銀行，可以享受金融業(yè)同業(yè)存放的市場利率，高于成員單位在商業(yè)銀行的存放利率，可以為集團增加利息收入；同時，財務公司可以利用自身金融平臺優(yōu)勢，將集團閑置資金投向股票一級市場、貨幣基金等低風險投資品種，在風險可控的前提下，實現(xiàn)集團收益最大化。

（5）對成員單位而言，因為增加了財務公司內(nèi)部融資平臺，提高了外部融資議價能力，從而降低了成員單位資金成本，提高了集團整體收益。

二、影響M食品集團財務公司資金集中管理的因素

（一）M集團資金管理現(xiàn)狀

M食品（集團）有限公司（以下簡稱“M集團”）成立于2006年8月8日，注冊資本43.59億元，是集現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、食品加工制造、食品分銷為一體，具有完整食品產(chǎn)業(yè)鏈的綜合食品產(chǎn)業(yè)集團。M集團下屬16個子集團共有1091家成員單位，擁有五家上市公司，其中M乳業(yè)、金楓酒業(yè)、梅林股份和M地產(chǎn)四家為中國A股上市公司，新西蘭新萊特乳業(yè)公司為新西蘭主板上市企業(yè)。旗下子公司所涉行業(yè)包括乳業(yè)、糖業(yè)、肉業(yè)、菜業(yè)、米業(yè)、品牌食品、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、商業(yè)流通、地產(chǎn)物流、金融等。同時M集團致力于全球食品集成分銷平臺的構建，產(chǎn)品、渠道、商業(yè)模式及管理等方面的創(chuàng)新，打造具備世界影響力的跨國食品農(nóng)業(yè)集團。截至2015年末，M集團總資產(chǎn)為2375億元，主營業(yè)務收入1474億元，凈資產(chǎn)為694億元，實現(xiàn)凈利潤18.6億元。

M集團2014年12月財務公司成立，三家銀行轉(zhuǎn)為財務公司的核心銀行，成員單位在財務公司開立賬戶并與核心銀行掛接，采用“集團賬戶”資金歸集方式一一對應二級賬戶聯(lián)動，核心銀行承擔結(jié)算、清算業(yè)務。資金集中管理運行體系如圖所示。

（二）影響M食品集團財務公司資金集中的因素

在資金集中過程中，遇到了許多困難，有國家金融政策的限制、集團管理體制的影響、成員單位行業(yè)特性、財務公司自身條件的限制，等等。具體分析如下。

1.財務公司在人民銀行沒有清算號，無法像銀行一樣進行結(jié)算

財務公司未獲得聯(lián)行清算號，結(jié)算的通道只能借助商業(yè)銀行的結(jié)算通道。成員單位通過銀行進行外部結(jié)算快速、方便，如果通過財務公司進行外部結(jié)算，資金的收付是要通過財務公司和銀行兩個結(jié)算環(huán)節(jié)，影響了結(jié)算的效率和資金收付的及時性，給使用者增加了大量工作，一定程度上影響了成員單位選擇加入財務公司。

2.財務公司服務范圍受到限制

財務公司是企業(yè)集團內(nèi)部的金融機構，其經(jīng)營范圍只限于企業(yè)集團內(nèi)部，主要是為企業(yè)集團內(nèi)的成員企業(yè)提供金融服務。目前M財務公司的業(yè)務包括存款、貸款、結(jié)算、擔保和等一般銀行業(yè)務，開展其他業(yè)務還需經(jīng)過人民銀行、銀監(jiān)會等相關機構的批準，業(yè)務范圍的限制直接影響到成員單位的收益，在效益優(yōu)先的原則下，將影響資金集中的推行。

3.財務公司資金集中對象的限制

2006年12月28日公布的《企業(yè)集團財務公司管理辦法》有關規(guī)定，財務公司主要資金集中對象是成員單位，包括母公司及其控股51%以上的子公司、母公司、子公司單獨或者共同持股20%以上的公司、或者持股不足20%但處于最大股東地位的公司、母公司、子公司下屬的事業(yè)單位法人或者社會團體法人。M集團有大大小小法人單位1091家，主要分為海外公司、境內(nèi)上市公司和境內(nèi)非上市公司，由于《財務公司管理辦法》規(guī)定財務公司不能開展離岸業(yè)務，海外公司成為不可歸集；成員單位的股權結(jié)構多元化，集中的難度也更大。

4.上市公司在財務公司存款業(yè)務規(guī)范方面存在制度約束限制

為保證上市公司獨立性，上市公司與其關聯(lián)人的財務公司存貸款需要進行關聯(lián)交易的披露，證監(jiān)會關于上市公司與其關聯(lián)的財務公司進行交易曾出具過窗口指導意見。例如上海證券交易所、深圳證券交易所在《上市公司募集資金管理規(guī)定》中明確提出，募集資金不得存放財務公司。M食品集團旗下有四家境內(nèi)上市公司，分別是M地產(chǎn)、M乳業(yè)、上海梅林、金楓酒業(yè)，上述規(guī)定將導致上市公司在財務公司存款有限，大量資金游離在集團可控范圍。

5.財務公司資金集中的賬戶限制

一般銀行賬戶可分為基本戶、一般結(jié)算戶、專戶。一般財務公司能集中的賬戶只能是基本戶和一般結(jié)算戶，大量沉淀資金留存在集團外。財務公司為保證資金的高度集中，并充分考慮系統(tǒng)承受能力，一般不會選擇過多的銀行作為核心銀行，M財務公司考慮到企業(yè)集團的銀行賬戶涉及地域廣、銀行比較分散，選擇了3家銀行作為核心掛接銀行，辦理成員單位的清算。M集團2014年對賬戶進行了整體梳理，一共存在賬戶3486個，其中核心銀行賬戶678個，不可歸集專戶241個，非核心銀行賬戶2808個，不可歸集專戶506個。對于成員單位而已，有些成員單位沒有現(xiàn)成的賬戶，加入財務公司必須重新開立銀行賬戶。另外，對特殊資金如法院凍結(jié)資金、住房資金、貸款監(jiān)管戶、社保戶等規(guī)定不得歸集，直接影響了財務公司的資金集中。

6.成員單位喜好、習慣的限制

成員單位自設立以來，習慣在公司就近的銀行開設賬戶，歷年來與銀行保持良好的合作關系，結(jié)下了深厚的友誼。財務公司的成立打破了成員單位原有資金運營模式，加入財務公司后，將直接影響原有開戶銀行的利益，降低銀行服務質(zhì)量，影響企業(yè)信貸等業(yè)務的優(yōu)惠。這也將影響成員單位選擇掛接財務公司。

7.其他限制如財務公司信息系統(tǒng)的限制

財務公司的信息系統(tǒng)投入與商業(yè)銀行無法比擬，在功能、網(wǎng)銀設計使用上，客戶體驗比較差，給客戶使用帶來許多不便和困難，這也間接影響成員單位加入財務公司的積極性。財務公司容易受到企業(yè)集團影響。財務公司的資金來源和發(fā)展規(guī)模受集團的發(fā)展狀況和所屬行業(yè)影響較大，對集團有巨大的依賴性，企業(yè)集團的政策支持將直接關系到財務公司的資金集中度。

三、考核的應用對提高資金集中度的探索

資金集中度是反映企業(yè)集團通過財務公司實現(xiàn)資金集中管理的程度和能力的一項重要指標，也是監(jiān)管部門進行企業(yè)集團財務公司風險評價、對企業(yè)集團財務公司進行非現(xiàn)場監(jiān)管、審批企業(yè)集團財務公司新業(yè)務時統(tǒng)計參考的重要指標。M財務公司作為初創(chuàng)企業(yè)，面對政策、自身等多種不利因素的影響，如何吸引成員單位主動加入財務公司？如何把不受限制的可歸集資金集中到財務公司統(tǒng)一管理？如何讓成員單位心甘情愿、主動積極把銀行結(jié)算逐步轉(zhuǎn)移至財務公司呢？那在有限的資金資源中取得最大的集中度，需要在集團的大力支持下，充分發(fā)揮行政手段，利用考核激勵機制的應用，加上財務公司自身努力，以服務為抓手，做到“四個統(tǒng)一”，即統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一監(jiān)控、統(tǒng)一調(diào)度和統(tǒng)一\作，達到資金高度集中?？己思罹唧w應用探索如下。

（一）建立和健全財務管理制度，有效規(guī)范管理行為

制度是規(guī)則也是基礎，為了使成員單位財務管理工作有章可循，需要建立企業(yè)集團統(tǒng)一的財務管理制度，以規(guī)范成員單位在日常生產(chǎn)經(jīng)營中，必須遵循的各類規(guī)章制度、管理體系以及集團監(jiān)管的具體規(guī)定。涉及資金集中管理的，如銀行賬戶的管理、資金借貸、擔保及成員單位籌融資等制度，有效規(guī)范成員單位資金管理的行為，提高集團資金集中。

（二）建立科學的考核激勵機制

一般集團公司普遍存在成員單位多、地域廣、投資多元化，要想推進資金集中管理工作，一方面要通過集團行政推動，另一方面要充分調(diào)動下屬成員單位的積極性。考核激勵機制就是推動的手段，通過科學合理的考核機制，以定量考核為主，定性考核為輔，從量化的指標入手，既能規(guī)范成員單位具體工作標準，又能通過激勵手段調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，讓成員單位自覺自愿的執(zhí)行集團管理要求，主動歸集資金，提高資金集中度，使集團實現(xiàn)資金利用最優(yōu)化，資金效率最大化。

（三）制定考核指標，規(guī)范成員單位資金管理行為

考核指標既要涉及資金管理的主要內(nèi)容，還要把相關影響因素一并考慮，集團公司在資金集中管理考核可以實行定量考核為主，定性考核為輔，按百分制逐項考核集團公司資金集中管理企業(yè)達標考核目標的主要內(nèi)容及考核辦法如下。

1.資金業(yè)務上線覆蓋率

一是集團公司合并報表范圍內(nèi)企業(yè)全部上線，其資金收支業(yè)務全面在線運行和反映。二是企業(yè)所有境內(nèi)銀行賬戶全面上線并在線運行。三是企業(yè)所屬境外資金收支業(yè)務全面納入集團資金信息系統(tǒng)實行線上監(jiān)控（對于基本網(wǎng)絡不具備，或其他不具備上線條件的，必須向集團公司財務部報批）。

考核辦法：資金信息系統(tǒng)針對納入銀行存款科目的企業(yè)境內(nèi)和境外上線的銀行賬戶數(shù)及其余額，自動與財務報表賬戶數(shù)及其余額進行比對分析，進行量化打分。分為三個指標，企業(yè)戶數(shù)上線率、企業(yè)銀行賬戶上線率、企業(yè)上線月末平均余額比率，每個指標列明計算公式。

2.銀行賬戶開立達標率

目標是合并報表范圍內(nèi)企業(yè)在財務公司及核心銀行開立結(jié)算賬戶達到100%。按合并報表范圍內(nèi)開戶企業(yè)戶數(shù)比例計算得分。

3.資金收支集中度

目標是企業(yè)可歸集資金的收付在財務公司核心銀行賬戶上進行結(jié)算的總量兩年內(nèi)達到90%。經(jīng)批準開立或未銷戶的非核心銀行賬戶原則上定位為支出賬戶，其資金收入一般應來自財務公司賬戶，或財政撥款、經(jīng)批準的合作銀行貸款。本指標是資金系統(tǒng)根據(jù)企業(yè)在財務公司資金結(jié)算量所占年度資金結(jié)算總量（除專項資金）的比值計算。

4.銀行賬戶清理達標率

目標是企業(yè)在非核心銀行賬戶必須報經(jīng)集團公司財務部批準，非核心銀行銷戶按年度《清理銀行賬戶通知書》執(zhí)行，核心銀行賬戶必須在財務公司辦理掛接手續(xù)，按年度《清理銀行賬戶通知書》執(zhí)行情況計算得分。

5.統(tǒng)一籌融資管理落實率

目標是未經(jīng)集團公司財務部專項批準，企業(yè)及其所屬全資、控股子企業(yè)一律不得擅自辦理外部貸款，以及通過外部非核心銀行辦理委存委貸業(yè)務?？己宿k法是按照年度下達的外部非核心銀行貸款置換計劃執(zhí)行，按執(zhí)行完成情況計算得分。

6.資金計劃編報準確率

目標是按照年度財務預算編制計劃，合并報表范圍內(nèi)企業(yè)將在核心銀行賬戶資金收入和支付預算計劃分解編報至月度，年度月均資金收入計劃執(zhí)行符合率達到80%，年度月均資金支出計劃執(zhí)行比例不超過100%。系統(tǒng)根據(jù)資金計劃執(zhí)行分析表自動計算，按年、月度資金收入預算和支出預算的執(zhí)行偏離度計算得分。

（四）剛?cè)岵p罰并舉，努力提升考核效果

企業(yè)集團資金管理過程中，把資金集中管理達標考核的結(jié)果作為資金管理專項考評依據(jù)，并作為企業(yè)資金管理指標納入集團績效管理協(xié)議書，作為加分獎勵；凡不合格單位，將予以通報批評，要求限時整改，通過行政手段及考核激勵對經(jīng)營者進行獎懲，進一步提高資金管理的能力，使管理良性循環(huán)，直接提高集團財務公司資金集中度。

篇（2）

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2013）-12-0163-02

世界金融危機以來，裝備制造業(yè)陷入高成本時代。原材料價格上漲，人力成本增速較快，人民幣匯率上升，市場競爭激烈，使得傳統(tǒng)的企業(yè)財務管控模式和管理方法已經(jīng)很難適應經(jīng)濟的進一步發(fā)展的要求。裝備制造業(yè)財務管控模式要研究加強集團公司財務監(jiān)督力度，有益于科學合理的財務管控設計的成立和管控措施完善，有益于集團公司健康可持續(xù)發(fā)展。按照當今企業(yè)管理制度的客觀因素，研究裝備制造業(yè)財務管控問題，是徹底降低企業(yè)運行成本，提高企業(yè)效益，卓越發(fā)展的重要方式。選擇符合公司核算情況的財務管控模式，解除裝備制造業(yè)財務管控問題，試圖從管理學的思考摸索調(diào)動裝備制造業(yè)管理積極性和效率具有潛在意義。

一、管控模式存在的主要問題

1.財務管控觀念落后且缺乏科學性

集團公司是在政企分離、國有企業(yè)改革過程中形成的阻力和壓力偏大，受地方行政管理居多，管理部門較多，主要表現(xiàn)為母、子公司的投資及產(chǎn)權關系難以完全取代現(xiàn)有的行政隸屬關系。風險資料的采集和風險管理流程設計存在漏洞，甚至沒有風險評價和監(jiān)督體系，讓出資者的決策權與監(jiān)督權等都難以得到落實，影響了集團管控體系的構建。

2.內(nèi)部控制管理意識薄弱

集團公司財務控制機構不健全、財務控制制度不完善、控制部門的權威性差，僅從宏觀上建立了一個沒有實質(zhì)性的集團管理部門，它的勝任力和執(zhí)行力只是一種組織結(jié)構的設置，風險管控流于形式。

3.財務監(jiān)控力度不足

集團公司財務監(jiān)控管理制度應建立包括內(nèi)部職級授權制度，內(nèi)部不相容制度，內(nèi)部審計監(jiān)督制度，財務報告與分析制度，財務分析預警制度，財務預決算制度等財務監(jiān)控制度。

4.財務預算執(zhí)行力度差且缺乏執(zhí)行性

全面預算指標只是控制財務成本費用的限額，預算目標編寫沒有促使各部門按照客觀的環(huán)境和市場變化來編寫，全面預算目標與集團的戰(zhàn)略目標和發(fā)展遠景存在差距。

5.財務管控的信息不對稱且缺乏有效性

裝備制造業(yè)集團公司沒有完整的財務信息共享平臺，財務信息系統(tǒng)維護開發(fā)存在漏洞，導致集團母子公司間信息不對稱，缺乏實時監(jiān)控和分析評價反饋的決策性和及時性，成本相當高。

二、優(yōu)化管控模式的應對措施

要結(jié)合不同的企業(yè)因所處的行業(yè)，市場環(huán)境，經(jīng)營規(guī)模以及在戰(zhàn)略、文化觀念上的差異，其管控模式有著不同的實施深度。如何將財務管控成果轉(zhuǎn)換為管理效益，完善財務管控模式，必將是集團公司最能體現(xiàn)經(jīng)營管理智慧，事關公司成敗和可持續(xù)發(fā)展的關鍵。

1.重視財務風險管理

集團公司應該建立財務風險管理制度，建立內(nèi)部控制規(guī)范體系，從而有效防范財務風險。財務風險管理從風險評估，控制監(jiān)督力度，信息與溝通和風險控制執(zhí)行情況，測試風險管控的有效性。對控制點風險管理，信息資源管理，信用風險管理等專項重大風險監(jiān)控，開展風險預警預防，以達到預防、規(guī)避、轉(zhuǎn)移管理風險的目的。健全財務風險管理制度，評估財務管理活動面臨的財務風險，實行識別風險報告制度，指定風險改進策略，保證企業(yè)集團健康發(fā)展。

2.設置管理組織構架

組織構架或組織結(jié)構設置處于集團管理的基礎地位，主要是合理設置控制機構。在集團公司董事會和高層領導的指導下，以集團公司各類管理目標為核心，設置各類業(yè)務管理中心，執(zhí)行股東大會對重大事項的表決權，執(zhí)行董事會經(jīng)營決策權。目的是規(guī)范各級財務機構的崗位設置，拓展公司財務管理的職能。增設投資管理中心、資金結(jié)算中心、成本控制中心、稅務管理中心等專業(yè)化的分支機構，以適應集團財務公司化發(fā)展的需要。擁有獨立的財務管理部門，自負盈虧，自控成本，較好地發(fā)揮核算主體的積極性。成立結(jié)算管理中心，將權力和責任落實到各責任中心，正確行使各中心職權，形成集團管控拳頭優(yōu)勢。按照財務職責的管理分工，根據(jù)垂直管理的要求，結(jié)合集團公司各業(yè)務中心的信息交換和業(yè)務對接，合理設置和規(guī)劃各財務崗位

3.集中資金管理模式

實行集團公司體制的大型集團公司，應該通過法律方式強化對全資、控參股公司資金鏈監(jiān)督和控制，健全完善標準的資金管控模式，充分發(fā)揮公司資金結(jié)算中心的功能，對內(nèi)部各部門實行資金集中管理。集團公司集中資金管理模式，體現(xiàn)在企業(yè)集團主要財務負責人和總會計師的領導下，實現(xiàn)對集團資金集中使用和統(tǒng)一管理。探討成立集中資金模式――虛擬現(xiàn)金池，可以變外源融資為內(nèi)源融資，減少利息支出；加強資金控制，提高現(xiàn)金透明度；避免實際資金多次劃轉(zhuǎn)，減少系統(tǒng)風險；積極為集團公司提供資金支持和信貸支持，拓展金融融資服務。

4.增強財務監(jiān)督權

在有條件的集團公司大力推行財務控制監(jiān)督權，引導大中型企業(yè)過度執(zhí)行。財務監(jiān)督權由集團公司的監(jiān)事會會同審計部門，對其經(jīng)董事會批準的公司重大經(jīng)營計劃和方案的執(zhí)行情況、對下屬單位的有關國家政策和財經(jīng)法規(guī)的執(zhí)行情況等進行檢查。集團公司管理部門要繼續(xù)加大對項目投資與執(zhí)行情況的審計監(jiān)督和盤查力度，充分共享財務網(wǎng)絡化信息，維護正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序。及時對經(jīng)營活動分析和召開專題會議，擺事實，重對標，認真整改，制定措施。對所屬公司遵守基本規(guī)范的守法情況、各項各類目標的執(zhí)行情況、關鍵經(jīng)濟指標的落實情況進行考核，與年初為各單位制定年度經(jīng)營目標對接，并為年終考核提供依據(jù)，確保公司財務監(jiān)督權有效執(zhí)行。

5.加強財務信息共享

網(wǎng)絡信息技術的發(fā)展，是實行集中財務管控模式的物質(zhì)基礎和前提條件，為母公司進行財務控制提供了極為便利的條件。實現(xiàn)集團公司整體信息共享，將各子公司的財務運行納入母公司“局域網(wǎng)”。母公司可以以較低的成本迅速獲得各子公司的財務信息，及時溝通信息、并確做出經(jīng)營決策。無論時間上、空間上、效率上，財務信息的產(chǎn)生還是在財務信息的傳遞方面都有了很大的提高，集團總部可以完全動態(tài)掌握和控制各子公司的業(yè)務與財務信息，從而能夠?qū)λ麄冞M行動態(tài)遠程管理。這也會為集權制財務權力配置模式的選擇提供技術和信息的支持，同時也增強了財務信息的及時性、有效性，將會計工作職能真正實現(xiàn)了由核算會計向管理會計的轉(zhuǎn)變。陜汽實施的ERP系統(tǒng)是近幾年來在企業(yè)界率先實行的管理系統(tǒng)，為實現(xiàn)管理信息數(shù)據(jù)共享集成樹立了成功典范。

6.科學培育會計人才隊伍

對于集團型公司來說，財務管控要求如何發(fā)揮會計人員的作用。會計人才隊伍是財務某些風險的執(zhí)行者和風險控制的實施者。在集團公司中建立一支具有知識化，全能性，雙面性、創(chuàng)新性財會人員隊伍，尤其是培養(yǎng)適合現(xiàn)代財務管理水準的復合型人才，是現(xiàn)在財務管理的新問題。集團公司要適應集成化發(fā)展的要求，提高會計人員的思想道德水平、業(yè)務素質(zhì)和綜合能力。培育會計人才隊伍，要加強人才培養(yǎng)，倡導財務協(xié)作意識，重視現(xiàn)代財務管理理念，營造積極健康的人生價值觀。加強集團財務控制能力，落實會計委派制度，向子公司派駐財務總監(jiān)來實現(xiàn)日常的財務監(jiān)控，參與公司的重大經(jīng)營決策，控制公司重大財務會計活動，保證集團公司各項政策的貫徹落實和會計信息的真實性、時效性。

7.實行總審計師制度

審計制度是保證財務內(nèi)控制度有效實施的重要保障。在集團公司董事會的領導下，實行總審計師制度，由熟悉會計、法律、經(jīng)濟等知識的相關人員組成，發(fā)揮監(jiān)事會和審計監(jiān)督職能，整合一般監(jiān)督與重點監(jiān)督，結(jié)合業(yè)務監(jiān)督與日常監(jiān)督，形成上下連接、環(huán)環(huán)緊扣、權力制衡的監(jiān)督機制。設計集團公司總審計師制度，有效的對內(nèi)部控制進行評估，監(jiān)督和完善公司的內(nèi)部控制制度，完善審計規(guī)章制度建設，引導社會中介機構監(jiān)督，為企業(yè)的內(nèi)部控制制度有效運行“保駕護航”。全面實施企業(yè)預算管理和定期審計制度，重點是從管理角度進行全員控制，各負其責，做到相互協(xié)調(diào)，相互配合、以提高企業(yè)內(nèi)部控制的實施效果。

8.構建財務公司管理模式

在我國，集團公司構建財務公司管理模式是一種創(chuàng)新理念，更是一種嘗試成果，已經(jīng)成為現(xiàn)代集團企業(yè)加強財務監(jiān)控的必然選擇，主要是在我國大型及特大型集團公司建立的。建立集團財務公司管理機構，是盤活國家資金，增強企業(yè)活力，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)資本與金融資本相結(jié)合的需求。集團財務公司以加強公司資金集中管理，提高公司資金周轉(zhuǎn)效率和使用效率為目的，為公司提供財務服務的非銀行金融機構。在我國，財務公司大多是集團公司的控股子公司或全資子公司，發(fā)揮集中管控平臺，增強公司融資能力，提高資金使用效率的作用，大大提升了集團公司財務資源的整合能力。在成員單位之間架起了一座資金融通的橋梁，通過輔之一定的金融基礎，為集團內(nèi)部成員單位提供一個穩(wěn)定、安全、成本低的融資渠道。

9.開展績效考核評價

篇（3）

一、管理目標概述

（一）管理理念或策略

資金集約化管理是“五集中、六統(tǒng)一”的重要核心組成，隨著近年來資金支付手段電子網(wǎng)絡化，財務管控系統(tǒng)資金管理相關功能模塊賬戶管理、資金監(jiān)控、安全備付、資金預算、資金支付、票據(jù)管理等開發(fā)應用，與電子支付進行銜接，資金集約管理日益成為公司集中核算的核心抓手，“子改分”完成后，市縣在資金核算成為緊密層，建立一體化資金集約管控模式成為大勢所趨。

（二）管理范圍和目標

完成子公司的資產(chǎn)清查、清算注銷，完成分公司設立后的業(yè)務銜接和管控，按期完成產(chǎn)權變更、財務調(diào)整、合同調(diào)整改制任務，市縣精準協(xié)同分公司重建資金集約管控體系，固化流程中賬戶管理、資金監(jiān)控、安全備付、資金預算、資金支付、票據(jù)管理關鍵控制點。

（三）管理指標體系及目標值

管理指標體系及目標值詳見表1。

二、主要管理做法

（一）管理工作流程圖

附圖市縣一體化資金管控流程圖（見圖1、圖2）。

（二）主要流程說明

1.市縣一體化資金集約管控

（1）銀行賬戶管理制度及執(zhí)行

為進一步規(guī)范公司資金管理，防范資金風險，提高資金效益，省公司陸續(xù)下發(fā)了《河南省電力公司貨幣資金管理辦法》等資金管理制度體系。國網(wǎng)S供電公司嚴格執(zhí)行省公司的上述制度規(guī)定，加強銀行賬戶管理，精簡銀行賬戶，賬戶的變更、撤銷等事項按照制度規(guī)定審批流程向省公司申請備案，嚴格按照~戶性質(zhì)進行日常業(yè)務往來（見圖3）。

（2）銀行賬戶清理、撤銷、歸并等增減變動情況

為貫徹落實國家電網(wǎng)公司黨組關于開展“三清理一規(guī)范”的決定，國網(wǎng)S供電公司按照國家電網(wǎng)公司辦[2005]764號文件要求，自縣公司集中管理階段到“子改分”階段對公司以及縣公司銀行賬戶進行持續(xù)清理、撤銷、歸并工作。

經(jīng)過銀行賬戶治理，國網(wǎng)S供電公司地市縣目前開立賬戶共31個，壓降賬戶10個，壓降率24%。

（3）銀行賬戶監(jiān)控情況

根據(jù)省公司下發(fā)的《六項管理制度》中銀行賬戶管理的規(guī)定，國網(wǎng)S供電公司開立銀行賬戶均由省公司資金管理中心審批、備案并監(jiān)督，選擇具有全省網(wǎng)絡系統(tǒng)、可提供銀行賬戶數(shù)據(jù)動態(tài)查詢及資金集中管理服務的金融機構作為合作銀行。為切實防范銀行賬戶管理風險，國網(wǎng)S供電公司對現(xiàn)有的賬戶都進行了賬戶查詢授權，納入國網(wǎng)公司賬戶監(jiān)控系統(tǒng)，實現(xiàn)了全部銀行賬戶的在線監(jiān)控和透明化管理，資金管理基礎工作扎實有效。對于縣級供電企業(yè)來說，農(nóng)村信用社是縣級供電企業(yè)收取電費的主要渠道，但是農(nóng)村信用社缺少自上而下的監(jiān)控技術硬件支持，影響網(wǎng)省公司銀行賬戶監(jiān)控體系的建立，S供電公司督導縣級供電企業(yè)，克服實際困難，對農(nóng)村信用社進行清戶處理。截至2016年10月底，縣供電公司對無法達到賬戶監(jiān)控的農(nóng)村信用社進行清戶處理，銀行賬戶監(jiān)控率達到100%。

（4）銀行存款余額調(diào)節(jié)表未達賬項核實情況

為加強銀企對賬工作，國網(wǎng)S供電公司每月編制銀行余額調(diào)節(jié)表。首先，每月初指定專人與銀行對賬，編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表。對未達賬項，查明原因，及時處理，保證未達賬項不得超過三個月。截至2016年12月，國網(wǎng)S供電公司當月確保沒有未達賬項，各縣公司未達賬項不超過三個月。其次，由于SAP系統(tǒng)的投入使用和全省系統(tǒng)的聯(lián)網(wǎng)，大大便利了與省公司內(nèi)部繳撥資金往來賬的對賬工作，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正。月末由財務負責人對調(diào)節(jié)表進行審查，確認無誤后，作為會計檔案編制成冊保管。

2.資金集中管理

（1）資金集中管理制度及執(zhí)行

為貫徹落實國網(wǎng)公司關于加大資金集中管理力度的工作部署，實現(xiàn)資金集約化管理、集團化運作的工作目標，國網(wǎng)S供電公司根據(jù)《河南省電力公司貨幣資金管理辦法》的規(guī)定，制定了相關的資金管理辦法。所有銀行賬戶按照國網(wǎng)公司的規(guī)定全部實現(xiàn)了在線監(jiān)控管理，同時在財務公司開立了兩個二級賬戶，每月存放于財務公司的貨幣資金存放比例100%，加強資金歸集，提高了資金使用效率?？h公司通過上交地市公司歸集資金實現(xiàn)資金集中管理。

（2）資金收支兩條線管理

國網(wǎng)S供電公司嚴格按照省公司規(guī)定，所開設銀行基本賬戶，只用于省公司撥入備用周轉(zhuǎn)金、清理回收各種零星往來款項以及支付單筆業(yè)務在30萬元以下（發(fā)放工資、委托收款及繳納稅款除外）的日常零星開支。

收入賬戶僅用于歸集電費收入、代征的各項基金，國網(wǎng)S供電公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中取得的所有收入全額轉(zhuǎn)入賬戶，縣公司資金在地市公司上繳歸集，通過地市公司賬戶為“載體媒介”，由省公司利用銀行聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，定期將收入賬戶的資金（包含縣公司）直接上劃，生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各項支出則按省公司經(jīng)費預算內(nèi)的額度撥付使用，地市公司按照縣公司預算內(nèi)額度撥付縣公司，實現(xiàn)資金收支兩條線、市縣兩個梯次管理。

（3）電費資金收繳流程優(yōu)化

為了保證電費的及時回籠，國網(wǎng)S供電公司按照供電線路和供電臺區(qū)分專人負責電費回收，并與工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、建設銀行簽訂代收電費協(xié)議。同時設立了三個電費專戶，用戶可以通過各銀行的營業(yè)網(wǎng)點交納電費；另外，筆者所在公司還通過郵政儲蓄聯(lián)網(wǎng)，研制開通了超市代收電費系統(tǒng)，拓寬優(yōu)化了繳費渠道，實現(xiàn)了電費回收渠道的多元化，切實解決了廣大用戶交電費難的問題，保障了電費資金的回收渠道的暢通?？h公司為保證廣大供電區(qū)域電費資金按時回收，在農(nóng)村信用社清理后，加大POS機電費以及營業(yè)網(wǎng)點其他方式收繳力度。

（4）電費資金上交情況

將電費專戶開通網(wǎng)上銀行，并實現(xiàn)實時在線監(jiān)控，由省公司對電費專戶的資金定期上劃，保證了電費資金上繳的無時差傳遞。

由于國網(wǎng)S供電公司供電區(qū)的市場結(jié)構比較復雜，電解鋁電費幾乎占國網(wǎng)S供電公司總收入的一半，該行業(yè)的用電情況和交納電費情況決定了國網(wǎng)S供電公司銷售及資金上繳的大致走向，因此針對鋁廠現(xiàn)金短缺全部交來承兌匯票的現(xiàn)狀，筆者所在公司財務部門向公司領導及營銷部門充分反映資金管理要求，一方面要求電解鋁客戶貼現(xiàn)后現(xiàn)金支付電費，另一方面按規(guī)定合理支付給地方小火電，最大限度地降低年度上交承兌匯票比例，使得2016年上繳省公司承兌匯票的比例比2015年下降。2016年1-11月份最低月達到8%，累計首次下降到15%以下。

（5）電費結(jié)算款的回收管理

國網(wǎng)S供電公司在應收電費計算出來之后，一是通過短信催費系統(tǒng)通知客戶，二是通過抄收員分責任區(qū)域催收。用戶通過各種渠道上交電費后，各電費代收點每天向國網(wǎng)S供電公司電費專戶傳送電費資金并傳遞現(xiàn)金日報，而后省公司定期上劃電費款項。具體流程如圖4所示。

（6）執(zhí)行公司財務集中支付情況，資金歸集比例完成情況

國網(wǎng)S供電公司嚴格按照規(guī)定執(zhí)行財務集中支付，對單筆業(yè)務超過30萬的日常開支（發(fā)放工資、委托收款及繳納稅款除外）通過省公司代付；每月末筆者所在公司相關部門將稅款專戶、工資專戶資金以及當?shù)剞r(nóng)網(wǎng)資金專戶的余額控制在10萬元內(nèi)，將備用金賬戶資金余額控制在20萬元內(nèi)，提高了資金歸集比例。2016年國網(wǎng)S供電公司年均貨幣資金歸集比例逐年攀升，達到100%。

3.現(xiàn)金流量管理

（1）現(xiàn)金流量計劃編制及執(zhí)行

在企業(yè)的管理中，資金管理是財務管理的中心，而現(xiàn)金流量的管理是資金管理的中心，對企業(yè)的經(jīng)營管理和生存發(fā)展影響重大，國網(wǎng)S供電公司制定了《國網(wǎng)S供電公司現(xiàn)金流量報告制度》，根據(jù)年度內(nèi)經(jīng)營預算、資本支出預算的基礎上，編制現(xiàn)金預算，現(xiàn)金預算又分為年度預算和月度預算，年度預算由財務部根據(jù)省公司下l的資產(chǎn)經(jīng)營指標和審批的資本性支出指標編制，經(jīng)預算管理委員會同意后，負責分解落實到有關單位，各單位根據(jù)分配的指標和各月的任務編制月度現(xiàn)金預算，報預算管理辦公室監(jiān)督執(zhí)行。

各單位要嚴格按照現(xiàn)金預算執(zhí)行，特殊情況，要通過預算管理委員會追補現(xiàn)金預算指標后，方可執(zhí)行，財務部利用計算機應用軟件對從現(xiàn)金流入量與現(xiàn)金流出量兩方面入手抓好對現(xiàn)金流量的動態(tài)管理與控制。

（2）各類資金支付流程管理

為了做好現(xiàn)金支付管理，國網(wǎng)S供電公司制定了《國網(wǎng)S供電公司資金審批權限管理辦法》規(guī)定，費用報銷1000元以下由部門領導審批，1000元-3000元由主管副經(jīng)理審批，3000元以上由公司經(jīng)理審批，工程借款5萬元以內(nèi)由主管單位審批主管副經(jīng)理審批，5萬元以上公司經(jīng)理審批，月初由財務部根據(jù)各單位、各職能部門費用及工程現(xiàn)金預算表，在省公司核定的預算金額內(nèi)，向省公司申請備用金、工資支出、稅款及工程款等。日常費用報銷經(jīng)會計人員審核原始憑證后，列賬支出；交納稅款按當月申報金額支出；發(fā)放職工工資按勞資部門提供人員明細現(xiàn)金支出；支付30萬元以下工程款，填寫大額支付申請后，經(jīng)財務部門領導批準后，方可從基本戶中支付。

（3）現(xiàn)金、銀行存款及各類票據(jù)的管理

現(xiàn)金及銀行存款是資金業(yè)務中的重大風險點，國網(wǎng)S供電公司特別注重加強控制。國網(wǎng)S供電公司嚴格執(zhí)行《河南省電力公司銀行賬戶管理辦法》，杜絕多頭開戶、公款私存和出借銀行賬戶的現(xiàn)象。從事貨幣資金業(yè)務的各級操作人員嚴格按權限操作，主管銀行資金的經(jīng)辦人員、復核人員的權限由本單位財務負責人授權批準?，F(xiàn)金及銀行存款的支付執(zhí)行嚴格審批程序，各個崗位之間相互牽制，權力制約。出納人員不允許兼任稽核、會計檔案保管及收入、費用、支出、債權與債務賬務的登記工作。單位的電費收入及其他收入及時存入銀行，嚴禁坐支。單位借出款項執(zhí)行嚴格的授權批準程序，從未出現(xiàn)擅自挪用、貪污等違法違紀現(xiàn)象，備用金季度沖銷清理，兩金加強壓降。保證貨幣資金的日清月結(jié)。

4.資金指標的信息化實時展現(xiàn)

2016年實施財務專業(yè)管理創(chuàng)新項目《基于財務大數(shù)據(jù)的企業(yè)經(jīng)營分析》，其中實現(xiàn)了資金管理指標的部分實時展現(xiàn)?？梢约磿r監(jiān)控市縣公司的資金歸集比率等考核指標，在資金賬戶與賬薄數(shù)據(jù)實時聯(lián)動清晰反應的前提下，對資金管理指標初步實現(xiàn)實時管控，預警功能。

三、評估和改進

（一）管理評估方法

根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化或國內(nèi)標桿單位專業(yè)發(fā)展情況，評估管理標準和制度的執(zhí)行情況，業(yè)務流程的科學性、技術水平和管理手段的先進性、制度和管理的適應性和有效性等，發(fā)現(xiàn)管理問題和差距，明確今后的改進方向。

（二）現(xiàn)金流量分析及考核情況

（1）由于供電企業(yè)產(chǎn)品單一，財務收支存在一定的規(guī)律，因此每月末根據(jù)現(xiàn)金流量的執(zhí)行情況，從總量和結(jié)構上同歷史上的一般規(guī)律進行比較，以便發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金流量中存在的問題，并采取相應的措施。

（2）把各單位每月上報的現(xiàn)金流量預算與實際發(fā)生數(shù)相比較，來判斷差異率的高低，并責成有關單位分析差異產(chǎn)生的原因，同時采取相應措施降低現(xiàn)金流量的差異率，保證現(xiàn)金流量預算的準確性。

（3）按照省公司收支兩條線的規(guī)定，檢查國網(wǎng)S供電公司現(xiàn)金流量的合理性，包括電費是否足額上繳、是否按照省公司資金支付的金額范圍――30萬元以上由省公司代付，月末資金歸集比例是否達到100%。

（4）月末根據(jù)現(xiàn)金流量預算實際差異率，對現(xiàn)金流量管理的職責單位進行經(jīng)濟考核。

（三）今后的改進方向與對策

在今后的工作中，要努力深化資金集約化管理，為加快公司發(fā)展提供充足的財務支持。

（1）加強銀行賬戶管理，繼續(xù)壓縮賬戶規(guī)模。認真執(zhí)行公司《銀行賬戶管理辦法》，進一步清理撤并銀行賬戶，進一步優(yōu)化合作金融機構數(shù)量，提高賬戶和資金在金融機構的集中水平。

（2）加大資金歸集力度。采用集團賬戶方式，進一步加大資金集中支付力度，深入開展資金指標對標和管理對標，提高資金歸集比例。推動銀企互連，擴大資金在線監(jiān)控范圍，提高資金監(jiān)控能力。

（3）健全以現(xiàn)金流量為核心的資金管理體制，完善現(xiàn)金流量管理辦法，推動現(xiàn)金流量管理工具的研發(fā)和應用，加強分析和考核，實現(xiàn)現(xiàn)金流入和流出的可控在控，提高資金管理水平。

四、補充說明

（1）電子支付比率的提升。2012年-2013年，公司采取各項措施，使電子支付比率得到持續(xù)提升。