序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇項目部年度規(guī)劃范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

【正文】

根據(jù)年度工作計劃，2021年度衛(wèi)生健康系統(tǒng)實施項目有人民醫(yī)院急診醫(yī)技綜合樓項目、中醫(yī)院遷建項目、中醫(yī)院外線遷建項目、中醫(yī)院住院樓前河道箱涵建設工程、婦保院遷建項目、九和鄉(xiāng)衛(wèi)生院新建項目、尚湖衛(wèi)生院和大盤衛(wèi)生院改造提升項目，2021年度基層醫(yī)療機構(gòu)維修改造項目，前期項目有尖山衛(wèi)生院醫(yī)養(yǎng)項目及冷水、雙峰和盤峰三家衛(wèi)生院新建項目?？剖野锤黜椖康哪甓裙ぷ髂繕?，要求各項目部倒排施工計劃，理清思路，細化措施,根據(jù)施工計劃加強進度管理，每月不定期到各項目進行施工安全及質(zhì)量監(jiān)管。下面，我對各項目的情況匯報如下：

一、人民醫(yī)院急診醫(yī)技綜合樓項目

項目今年的年度工作目標為完成急診醫(yī)技綜合樓建設，完成投資額8000萬元。年初計劃6月份完成一層放射科、四層病理科內(nèi)部精裝飾施工及清理工作；完成外架拆除；完成內(nèi)墻粉刷及涂料施工；完成屋面工程65%工程量，樓地面鋪貼90%工程量，二次裝修（吊頂及門安裝）55%工程量；完成空調(diào)及智能化80%工程量，水電安裝60%工程量；完成電梯安裝。目前項目進展為完成室內(nèi)外抹灰80%，四層以下機電安裝及暖通工程施工25%工程量，施工進度延后二個月左右。造成進度延后主要是由于原土建班組退出清算時間較長以及新土建班組組建等原因。新土建班組進場施工后，進展尚順利，要求項目部抓好進度管理，按年度既定目標完成施工。

二、中醫(yī)院遷建項目

項目今年的年度工作目標為完成項目建設，投資額7000萬元，根據(jù)有關領導的要求，項目要求在9月19日前完成建設，項目部按9月中旬完成建設的要求倒排了施工計劃，6月份的計劃是行政樓完成室內(nèi)裝修及外墻面施工；門診醫(yī)技樓和住院樓完成內(nèi)部裝修80%左右工程量。項目目前行政樓完成外墻面施工及室內(nèi)裝修80%左右工程量，門診醫(yī)技樓和住院樓完成內(nèi)部裝修50%左右工程量，進度延后一個多月左右。進度滯后的原因主要是施工力量有待加強。下一步我們要求項目部加強施工力量，按上報的施工計劃組織施工，力爭能按計劃完成項目建設。

三、婦保院遷建項目

項目今年年度工作目標為完成婦保院主體50%工程量，計劃投資

4000萬元。年初計劃6月完成項目前期及施工招投標，爭取開工。項目目前進展為完成預算稽核，招標公告。進度延后一個月左右。進度滯后的主要原因是天源南北樓由于功能布局等原因被金縣長按了暫停鍵。按目前進展看，項目預計7月完成施工招投標，8月初開工建設。

四、中醫(yī)院遷建附屬配套工程(磐安中醫(yī)院外線新建工程、縣中醫(yī)院遷建項目住院樓前河道箱涵工程）

項目今年年度工作目標為7月底完成項目建設，計劃投資1135

萬元。年初計劃6月份完成65%工程量。截止到目前外線工程已完成60%左右工程量，河道箱涵完成30%工程量。造成河道箱涵工程進度滯后主要是由于近段時間是梅雨季，雨天多，河道水流量大，不好施工。下一步我們要求施工方在天氣好的時候要加強施工力量搶工期，在要求時間內(nèi)完成項目建設。

五、九和鄉(xiāng)衛(wèi)生院新建項目

項目今年年度工作目標為6月底完成項目建設，計劃投資300萬

元。目前項目主體基本完成建設，正在附屬設施施工。計劃7月上旬完成竣工驗收。

六、尚湖衛(wèi)生院和大盤衛(wèi)生院改造提升項目

項目年度工作目標為完成項目建設。目前項目進展完成大盤衛(wèi)生院實施內(nèi)容調(diào)整，完成院內(nèi)綠化設計及預算，尚湖衛(wèi)生院正在項目設計。下一步計劃7月完成項目立項，大盤衛(wèi)生院項目7月份完成施工招投標，尚湖衛(wèi)生院項目7月完成預算工作。

七、尖山醫(yī)養(yǎng)項目及冷水、雙峰、盤峰衛(wèi)生院新建項目的前期

年度工作目標尖山醫(yī)養(yǎng)項目為完成前期調(diào)研、規(guī)劃論證，完成冷

水、雙峰、盤峰衛(wèi)生院項目的選址和可研編制。目前進展是尖山項目完成了前期調(diào)研、規(guī)劃論證，并已由設計院出具平面布局初稿；雙峰和盤峰衛(wèi)生院完成選址和可研初稿；冷水衛(wèi)生院已確定項目地塊，正在設計院出平面布局，馬上安排可研編制單位進行可研編制。

八、基層醫(yī)療機構(gòu)維修改造項目

年度工作目標為完成維修改造建設內(nèi)容。目前進展是完成維修改

造計劃的下發(fā)，九和的擋墻已完成議標，正在組織施工，馬上可以完工，其余項目都已安排在做設計、預算等工作。

篇（2）

按照“統(tǒng)一規(guī)劃、連片整治、整體推進、分步實施”的總體思路，從2012年起，利用2年左右的時間，在全市整合各類涉農(nóng)資金，大力開展農(nóng)村基礎設施建設，著力推進基礎設施向農(nóng)村延伸、公共服務向農(nóng)村覆蓋、現(xiàn)代文明向農(nóng)村輻射，使農(nóng)村人居和生態(tài)環(huán)境明顯改善，努力構(gòu)建城鄉(xiāng)經(jīng)濟社會發(fā)展一體化新格局。

二、基本原則

一是因地制宜，統(tǒng)籌規(guī)劃。堅持尊重農(nóng)民意愿，結(jié)合經(jīng)濟社會發(fā)展實際，立足當前，著眼長遠，高起點、高標準統(tǒng)籌規(guī)劃，分年度實施推進。二是整合資源，合力共建。按照“項目不變、政策不變、共建平臺、互為主輔、互相補臺”的原則，整合農(nóng)村基礎設施建設的各類資金和項目，市財政及各部門安排的涉農(nóng)資金集中向農(nóng)村基礎設施建設傾斜。充分利用“一事一議”政策，組織引導群眾通過籌資籌勞等形式，參與項目建設和設施運行管理。鼓勵鎮(zhèn)村集體經(jīng)濟投入，發(fā)動社會力量贊助公益事業(yè)，引導企業(yè)和個人積極履行社會責任，回饋支持農(nóng)村基礎設施建設。三是突出重點，循序漸進。農(nóng)村基礎設施建設按照“統(tǒng)一規(guī)劃、項目管理、先批后建、分級負責”的原則進行。優(yōu)先支持受益面大、工作基礎好、村“兩委”班子得力、群眾積極性高的村開展試點，以點帶面、抓強促弱、逐步推進。四是嚴格監(jiān)督，管護到位。建設過程中，嚴格工程監(jiān)理，確保工程質(zhì)量。項目建成后，所有權移交當?shù)劓?zhèn)（街道）村組織，按“誰建設、誰受益、誰所有、誰養(yǎng)護”的原則，建立和落實后期管護制度，充分發(fā)揮工程的長期效益。

三、建設內(nèi)容

主要是與農(nóng)民生產(chǎn)生活密切相關的農(nóng)村基礎設施建設項目，包括鄉(xiāng)村道路網(wǎng)化、環(huán)境污染治理、社區(qū)服務配套、農(nóng)村生活環(huán)境美化等。項目建設由各項目部門制定質(zhì)量標準，以鎮(zhèn)（街道）為主組織實施。農(nóng)村綜合環(huán)境整治基本標準為“三清、四改、四通、五化”，即清理糞堆、垃圾堆、柴草堆，改水、改廁、改灶、改圈，通水、通電、通班車、通寬帶網(wǎng)，實現(xiàn)硬化、凈化、亮化、綠化、美化。

四、資金整合范圍及辦法

（一）資金整合范圍。一是新農(nóng)村社區(qū)建設資金；二是農(nóng)村環(huán)境連片整治建設資金；三是村級公路網(wǎng)化建設資金；四是土地整理資金；五是城鄉(xiāng)環(huán)衛(wèi)一體化建設資金；六是村級公益事業(yè)“一事一議”獎補資金；七是小農(nóng)水重點縣、農(nóng)村飲水安全等各種對農(nóng)業(yè)農(nóng)村投入資金。

（二）資金整合辦法。市財政將上級資金、本級配套資金等各級投入進行整合，撥付到各鎮(zhèn)、街道（按照項目規(guī)定由部門實施的項目除外），鎮(zhèn)政府（街道辦事處）為項目實施主體。各鎮(zhèn)（街道）要嚴格執(zhí)行項目和資金管理的各項規(guī)章制度，強化資金管理。各項目部門對工程質(zhì)量、進度進行督促，確保資金的使用效果和效益。涉及項目投入的拆遷、占地補償和基礎工作，全部由所在鎮(zhèn)（街道）村負責。工程投入原則上按市按70%負擔，其余由鎮(zhèn)（街道）自籌，具體項目按上級要求處理。各級配套資金、籌資籌勞資金、社會捐贈資金要按照項目要求一并納入專賬核算。

五、實施程序

（一）規(guī)劃編制。在不脫離各項目上級批準規(guī)劃內(nèi)容的基礎上，各鎮(zhèn)（街道）編制兩年實施規(guī)劃及分年度建設計劃，報市項目資金整合領導小組審批。編制規(guī)劃時，要將區(qū)域內(nèi)所有能整合的項目進行歸并，以上級投入方向為主，以鄉(xiāng)村道路網(wǎng)化、環(huán)境污染治理、社區(qū)服務配套、生活環(huán)境美化為主要內(nèi)容，拓展實施范圍，連接規(guī)劃內(nèi)容，達到“連片整治、整體提升”的效果。

（二）項目實施。各鎮(zhèn)（街道）兩年項目實施總體規(guī)劃和分年度建設計劃經(jīng)市項目資金整合領導小組批復后，由鎮(zhèn)（街道）負責組織項目實施、招標、監(jiān)理等工作。項目實施過程中嚴格執(zhí)行項目法人制、招投標制、監(jiān)理項目制、項目公示制，確保工程質(zhì)量。各鎮(zhèn)（街道）要按照項目和資金管理要求報送項目進展和資金使用情況，市項目資金整合領導小組對項目進行不定期檢查。

（三）資金撥付及使用。市財政部門按照資金撥付程序、項目年度計劃和項目進度撥付資金。除按上級規(guī)定由市統(tǒng)一實施的大型項目外，其他資金全部撥付鎮(zhèn)（街道）。各鎮(zhèn)（街道）要加強財務管理和會計核算，實行分賬核算、?？顚Ｓ?，嚴禁擠占挪用資金，確保資金使用符合上級檢查驗收規(guī)定。

（四）項目驗收。市項目部門制定工程質(zhì)量標準，定期對質(zhì)量進行檢查監(jiān)督，項目竣工后，按項目管理要求組織竣工驗收。驗收通過后，市財政部門按規(guī)定撥付結(jié)算資金。

（五）檔案管理。項目全部竣工驗收后，各鎮(zhèn)（街道）要將建設前后拍攝的圖片、招投標文件、預（決）算、籌資籌勞單據(jù)、收付款憑證、各級驗收資料等進行歸納整理，裝訂成冊，妥善保管。

（六）項目管護。項目建設形成的資產(chǎn)，應及時辦理資產(chǎn)交付和產(chǎn)權登記手續(xù)。建立完善的資產(chǎn)運行管護機制，提高資產(chǎn)的長期使用效益。

六、實施步驟

（一）規(guī)劃設計階段（2012年3月底前）。3月25日前，各鎮(zhèn)（街道）完成兩年總體規(guī)劃和分年度建設計劃，報項目資金整合領導小組審批。3月底前，完成對項目規(guī)劃的論證、審批工作。

（二）重點突破階段（2012年4月—8月）。各鎮(zhèn)（街道）按照市項目資金整合領導小組審批的建設項目及要求，具體組織實施好項目建設。8月底前，完成當年項目建設。

（三）檢查驗收階段（2012年9月—10月）。項目建成后及時開展檢查驗收。有具體竣工時間要求的項目，竣工后可提前向項目管理單位提出驗收申請。

（四）全面推進階段（2012年11月—2013年12月）。按總體方案實施第二年度建設規(guī)劃。

七、保障措施

（一）加強組織領導。市政府成立項目資金整合領導小組，負責對各鎮(zhèn)（街道）項目建設規(guī)劃論證、審批，對項目實施進行指導、監(jiān)督和協(xié)調(diào)。各鎮(zhèn)（街道）、項目部門也要成立相應的組織機構(gòu)，形成以鎮(zhèn)（街道）為主體、各部門協(xié)調(diào)推進的良性工作機制。

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二、預算目標

（一）項目全周期預算目標項目全周期預算目標包括：項目收入目標、成本目標、現(xiàn)金流目標、變更索賠收入目標。（二）項目年度預算目標項目年度預算目標包括：年度收入目標、年度成本目標、年度現(xiàn)金流目標、已完工未結(jié)算目標。

三、預算編制

項目全周期預算和項目年度預算都是以工程量預算為起點編制。項目全周期預算在項目責任成本下達后開始編制，預算期間粒度編制到季度。項目年度預算在年度目標下達后開始編制，預算期間粒度編制到月度，組織粒度編制到作業(yè)隊，項目年度預算是項目全周期預算在期間和組織上的細化。（一）項目預算編制準備工作項目預算編制前，項目部應優(yōu)化施工規(guī)劃、制定資源配置計劃與方案，包括施工措施、進度計劃、資源配置明細表。并以總進度計劃為基準，將初始合同工程量以月度為單位、整個合同期/預算年度為預算期進行分解編制初始合同工程量完成計劃表，根據(jù)初始合同工程量完成計劃表和合同價格編制項目預算。（二）項目預算管理模式項目全周期預算+項目年度預算+季度滾動預算1.項目全周期預算編制粒度：項目部/分部分項/季度/科目2.項目年度預算編制粒度：項目部/分部分項/月度/科目3.項目季度滾動預算編制粒度：作業(yè)隊/分部分項工程量/月度/科目；滾動周期：季度；滾動長度：3個月；滾動條件：在年度目標內(nèi)進行預算滾動；滾動內(nèi)容：根據(jù)項目目標完成情況和實際資源情況及時更新月度產(chǎn)值預算、收入預算、工程量預算、成本預算、月度資金預算。項目全面預算應把分部分項工程量預算、成本預算分解到作業(yè)隊。（三）項目預算編制邏輯和內(nèi)容1.產(chǎn)值、收入及回款預算產(chǎn)值由預計的驗工計價預算產(chǎn)生，收入預算由預計的施工進度預算產(chǎn)生?；乜铑A算由預計的收入和回款期預算。2.直接成本預算直接成本預算以工程量預算為起點，根據(jù)當期預計完成的工程量和工程量所對應的人工、材料、機械施工定額得出當期的直接成本預算。當期計劃完成的工程量*工程量定額（工、料、機）=當期直接成本3.間接費用預算根據(jù)現(xiàn)場管理費標準、資源配置、期間來預算現(xiàn)場管理費。4.資金預算資金預算包括資金流入預算和資金支付預算。資金流入預算主要是業(yè)主撥款現(xiàn)金流入，包括業(yè)主預付款現(xiàn)金流入、前期結(jié)算工程款本期撥入、本期結(jié)算工程款本期撥入三部分，后兩種根據(jù)預計業(yè)主確認的產(chǎn)值和預計回款期、回款比例來計算。現(xiàn)金流入=業(yè)主預付款+前期結(jié)算本期撥入+本期結(jié)算本期撥入。資金支付預算包括分包隊伍的資金支付、材料采購資金支付、設備采購資金支付、設備租賃資金支付、現(xiàn)場經(jīng)費支付和上繳收益支付等。根據(jù)需支付金額和付款周期、付款比例計算。

四、預算執(zhí)行控制

工程項目全面預算執(zhí)行控制實行分級管理，由項目部和上級預算管理單位共同控制，項目部負責對項目成本預算執(zhí)行的現(xiàn)場管理控制，上級管理單位對預算執(zhí)行過程進行控制，控制對象、控制內(nèi)容、控制依據(jù)和控制周期如下圖所示：

五、預算監(jiān)控分析

項目管理通常重點監(jiān)控分析項目進度情況和項目成本執(zhí)行情況。項目成本預算主要對以下三個指標做差異分析（一）已完工程預算成本：以期實際完成工程量和預算單價計算得出。（二）已完工程實際成本：取自本期實際完成工程的核算成本。（三）計劃進度預算成本：以本期預算完成工程量和預算單價計算得出。已完工程預算成本和已完工程實際成本進行對比分析，主要分析本期項目成本的執(zhí)行情況。已完工程預算成本和計劃進度預算成本進行對比分析，主要分析本期項目計劃進度執(zhí)行情況。對比分析后，對差異采用逐層深入、層層遞進的分析方式，分析維度可以從科目維度、組織維度、期間維度進行多維度分析，從財務數(shù)據(jù)穿透到業(yè)務數(shù)據(jù)和業(yè)務行為。找出原因進行及時調(diào)整和采取糾偏措施?，F(xiàn)金流管理可以從營業(yè)收入分析、到應收賬款分析、到存貨余額分析、再到已完工未結(jié)算分析。

六、預算調(diào)整

預算調(diào)整為項目預算目標的調(diào)整。項目預算一經(jīng)確定后一般不予調(diào)整。當發(fā)生導致預算編制基礎不成立或?qū)е骂A算執(zhí)行結(jié)果發(fā)生重大偏差的，如：重大自然災害影響施工生產(chǎn)、宏觀政策或者市場環(huán)境發(fā)生重大變化、合同發(fā)生重大調(diào)整等不可抗拒的原因，項目部提出申請調(diào)整預算。預算調(diào)整必須經(jīng)過嚴格程序和授權審批。

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2019年度測量工作主要以盾構(gòu)施工、車站主體測量為主。盾構(gòu)施工期間定期對控制網(wǎng)進行復測，根據(jù)盾構(gòu)施工進度，快速完成聯(lián)系測量工作并要求業(yè)主測量隊進行復核確保控制點成果可靠可用，定期復核盾構(gòu)機姿態(tài)管片姿態(tài)，成果及時上報監(jiān)理第三方復核，盾構(gòu)測量各個工序次數(shù)要頻、速度要快、精度要高，滿足現(xiàn)場施工要求的同時確保各項數(shù)據(jù)成果的正確性，指導盾構(gòu)施工，確保盾構(gòu)機順利進出洞；車站施工時定期對加密點進行復測，根據(jù)技術部交底對開挖期間嚴格控制開挖標高，確保開挖面標高一次到位不要因超欠挖而導致返工或者混凝土超方，車站主體結(jié)構(gòu)做好測量服務工作并要求現(xiàn)場嚴格按照測量點位和標高進行施工，做好相應技術交底，及時完善上報各放樣資料。個人學習方面對測量相關知識進行學習，學習公司最新下發(fā)測量管理辦法，及時配合好同事，團結(jié)同事，共同完成測量工作，在現(xiàn)場規(guī)整原始記錄，做好現(xiàn)場交底并簽字確認，愛惜儀器，定期檢核。

2019年度是本項目盾構(gòu)施工的高峰期，也是考驗檢查測量團隊和個人工作作風、能力、執(zhí)行力的時刻，我們必須密切配合高標準嚴要求，有信心、有決心能高精度、高效率的完成各項測量工作。同時也是項目部發(fā)掘培養(yǎng)盾構(gòu)測量人才的最佳時期，一定要熟練掌握各項盾構(gòu)測量中常見問題，積累經(jīng)驗，為以后工作打好基礎。同時建議項目部工程部組織理論知識培訓與現(xiàn)場實際情況相結(jié)合的講解相關知識和現(xiàn)場操作，提高測量人員的專業(yè)水平和綜合能力，達到提高項目整體測量水平的目的，及時發(fā)現(xiàn)和指引有想法有基礎的人員，重點培養(yǎng)，為項目為公司儲備優(yōu)秀的測量人員。

2019年是項目部施工大干時期，作為個人，服從領導安排，團結(jié)同事，提前規(guī)劃合理安排，見縫插針快速優(yōu)質(zhì)的完成各項測量工作，為盾構(gòu)掘進順利進出洞及車站主體施工提供測量技術服務工作，為現(xiàn)場節(jié)約寶貴的時間，順利完成業(yè)主下發(fā)的節(jié)點工期目標，為項目創(chuàng)優(yōu)創(chuàng)效貢獻自己微薄的力量。

 

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中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）02-00-02

一、引言

預算管理起源于20世紀發(fā)展起來的“科學管理原理”，其核心在于運用各種手段對企業(yè)未來的行動進行安排和計劃，對企業(yè)內(nèi)部的各種資源進行配置、考核和控制，是企業(yè)按照既定目標行事，增強企業(yè)對財務狀況、盈利能力和現(xiàn)金流動性的分析、判斷能力，從而有效實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要手段。

改革開放以來，建筑業(yè)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，其健康發(fā)展對于企業(yè)乃至對國民經(jīng)濟的穩(wěn)定、快速發(fā)展意義重大。而當前建筑施工行業(yè)普遍存在企業(yè)管理水平較低、人力資源配置不合理等狀況。施工企業(yè)人員配備多以工程技術人員為主，專業(yè)企業(yè)管理人才較少。一些企業(yè)更多地注重于工程質(zhì)量、施工安全，對于財務管理的重視程度不夠，更談不上預算管理這一專業(yè)管理控制方法的運用了，這樣既不利于施工企業(yè)的資源配置，也不能對項目預期收益與成本進行提前的預判。由此可見，施工企業(yè)進一步加強預算管理工作既有其現(xiàn)實性，更有其必要性。

二、建筑施工企業(yè)當前預算管理存在的問題分析

(一)對預算管理的認識還不夠全面、系統(tǒng)

一些施工企業(yè)對預算的管理職能認識不足，預算編制應付了事。一是部分施工企業(yè)各級領導對預算管理重視不夠，盡管一些企業(yè)已經(jīng)實行預算管理多年，但仍有不少企業(yè)并未按科學求實的態(tài)度認真實施， 預算編制只是流于形式。二是不能將預算與管理有機結(jié)合，沒有充分發(fā)揮預算的管理職能。當前施工企業(yè)普遍的管理模式為：根據(jù)項目部的職責劃分，搞技術的只負責技術和質(zhì)量，搞工程的只負責施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點收，搞資料的只負責資料的收集匯總，搞財務的只負責會計核算。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，實則是只顧其事，碌碌無為，而對預算管理更是漠然置之，甚至認為預算管理是束縛手腳的絆腳石。

(二)項目預算與企業(yè)整體預算不匹配

首先，從編制參與部門方面看，全員參與意識不夠。盡管全面預算管理在不少施工企業(yè)正在推行，但在具體編制時，往往只有財務等幾個少數(shù)部門參與，編制時只能玩弄數(shù)字游戲，而沒有認識到預算編制是生產(chǎn)經(jīng)營的預演，更沒有把預算當作一種管理的重要方法來運用。

其次，從縱向上看，項目預算與企業(yè)整體預算匹配還不到位。施工企業(yè)的項目部一般地域分布較廣，且由于項目運作模式的不同，往往經(jīng)營模式也有區(qū)別，甚至在責、權、利等方面都存在較大差異。在實際工作中，項目的生產(chǎn)經(jīng)營權往往被分公司、項目部經(jīng)理所控制，致使項目預算流于形式。企業(yè)預算對項目預算喪失指導意義，項目預算要么自行其事，要么名存實亡。這些情況導致的直接后果就是成本失控、經(jīng)費超支、資金失衡。

(三)項目預算與期間預算不統(tǒng)一

預算管理是對企業(yè)占有的資源進行有效規(guī)劃并合理利用的一種預期管理，它包括中長期戰(zhàn)略預算和年度預算管理。而對于單個承建的項目而言，又存在著從資金投入到資金回收這一期間全過程預算，很明顯，這就需要項目預算與年度預算乃至企業(yè)中長期戰(zhàn)略相互包容和協(xié)調(diào)，只有這樣才能使企業(yè)的年度目標及長期戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。

目前，企業(yè)所編制的年度預算往往受制于項目預算，前瞻性較差，只重視短期活動，忽視長期目標，甚至可以說缺乏明確的戰(zhàn)略眼光。一些企業(yè)由于年度預算(譬如產(chǎn)值、凈利潤、現(xiàn)金流指標)考核的需要，對項目預算進行不合理干預或調(diào)整，導致項目不能如期完工，或存在趕工引起的質(zhì)量隱患等。無論是哪種不利情況，都導致了各期各部預算銜接性差，預算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)，各年度、季度和月份預算的推行無助于企業(yè)長期發(fā)展目標的實現(xiàn)，難以取得預期效果。

(四)預算執(zhí)行過程中缺乏行之有效的考核與激勵措施

考核和獎懲措施落實不到位已經(jīng)成為制約建筑企業(yè)預算管理良性發(fā)展的重要原因。在目前實行的預算管理體系中，普遍地存在考核不力的現(xiàn)象，具體表現(xiàn)為考核部門不明確，內(nèi)容不具體，考核不能形成制度化，考核標準隨意性強。對責任單位和責任人進行預算執(zhí)行考核時，考核對象往往過多地強調(diào)客觀因素而故意回避主觀方面的原因，或是沒有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵機制，使預算指標約束作用喪失，使整個預算工作名存實亡。

三、建筑施工企業(yè)完善預算管理的對策

(一)提升建筑施工企業(yè)對預算管理的認識

著力提高企業(yè)各個層面員工對預算管理職能的認識。預算管理作為企業(yè)管理的一項重要手段和方法，它不僅僅是財務部門的工作，而是整個企業(yè)內(nèi)部各項資源的最優(yōu)整合，它的系統(tǒng)性和戰(zhàn)略性要求企業(yè)各業(yè)務部門共同參與。企業(yè)領導層要特別重視對本單位的預算管理體系建設，參與編制人員要以科學求實的態(tài)度認真進行編制。特別是項目部要重視預算管理工作，項目經(jīng)理要帶頭推行預算管理工作，把預算和責任成本作為主要工作目標，在保證施工進度和質(zhì)量的前提下，重點抓好落實。項目財務人員作為財務預算的具體經(jīng)辦人員，要積極與公司財務部門保持溝通，以確保指標的全面性、合理性、一致性。

(二)做好項目預算與企業(yè)整體預算的匹配

企業(yè)應建立有權威的預算管理委員會，把財務、計劃、物資、人資部門的預算做出一個整體的規(guī)劃，既要發(fā)揮好財務部門的匯總、協(xié)調(diào)作用，又要兼顧各責任主體的積極性，這樣編制的預算才有實際意義。在具體預算編制過程中，項目部要通過成本預測、成本控制、成本分析等方法來做好本項目的財務預算管理工作。一是做好成本測算，利用施工定額，借鑒同類項目歷史數(shù)據(jù)，預測整個項目的分部、分項、單位成本數(shù)據(jù)。二是分解責任成本，落實利潤預算。對相關的成本落實責任部門、責任人，利用敏感性分析，掌握各目標成本的變動敏感點，落實到各相關責任節(jié)點(項目經(jīng)理、技術員、管理人員)，從而得到利潤預算。三是期間費用預算。期間費用在工程造價中往往歸屬于間接費部分。從財務角度而言，其歸屬于費用范疇，如項目部的辦公、接待費用等，在預算控制方面，企業(yè)應參照歷史數(shù)據(jù)，完善費用開支標準和約束機制，合理確定費用定額進行有效控制。

(三)做好項目預算與期間預算的統(tǒng)一

企業(yè)在實施預算管理之前，應該認真地進行市場前景和企業(yè)資源的匹配分析，明確自己的中長期發(fā)展目標，以此為基礎編制各期的預算，使企業(yè)各期預算有效銜接，避免預算工作的盲目性。在具體做法上，董事會或企業(yè)治理層要考慮長期性的戰(zhàn)略發(fā)展目標，在此基礎上，對于近一段時期的目標(如三年或五年)進行統(tǒng)籌安排，對于近一年的經(jīng)濟指標進行確定。由于企業(yè)年度預算是一項常規(guī)的、滾動的財務管理工作，而項目預算往往跨越一個或數(shù)個年度，因此，在現(xiàn)金流、費用、產(chǎn)值、凈利潤方面，要重點考慮兩個方面：一方面是現(xiàn)金流的綜合平衡。這方面應著重把握項目的現(xiàn)金收支要服從企業(yè)年度經(jīng)營現(xiàn)金凈流量保持結(jié)余的原則，企業(yè)要綜合做好經(jīng)營性、籌資性、投資性現(xiàn)金收支的時間節(jié)點把控，按項目施工進度科學統(tǒng)籌，合理調(diào)度使用資金。另一方面是收入與利潤的把握。當前施工企業(yè)確認工程收入、成本都與工程完工進度緊密相關，不排除由于某些年份有多個項目進展順利，或者完成結(jié)算項目較多，而有些年份卻工程進度緩慢或沒有結(jié)算的現(xiàn)象，導致各年的收入、利潤波動較大，因此就要求企業(yè)預算管理部門要與各項目部、業(yè)務管理部門進行充分的溝通，以實現(xiàn)各方面發(fā)展指標的統(tǒng)一與均衡。

(四)加大預算的考評力度，確保預算管理工作落到實處

為了確保企業(yè)預算各項主要指標的全面完成，必須制定嚴格的預算考核辦法，依據(jù)各責任部門對預算的執(zhí)行結(jié)果，實施績效考核。具體可實行季度預考核、年度清算的辦法，并且做到考評結(jié)果獎懲的堅決兌現(xiàn)。在考評的方法上，除了傳統(tǒng)的比較分析法、比例分析法、趨勢分析法外，重點把握實際與預算指標的差異，特別注意例外事項的分析討論，并結(jié)合市場與企業(yè)實際狀態(tài)進行綜合考慮。對于有條件的企業(yè)，可引入平衡計分卡模式，通過KPI指標進行業(yè)績評價。同時，還要切實把預算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營者和員工的績效薪金掛鉤，獎懲分明，對于預算執(zhí)行偏差度較小或采取措施在節(jié)支增效方面取得實效的，可以從多方面對他們實施獎勵，對于預算執(zhí)行情況較差的，除了對主要責任人進行責任追究外，還要對其他相關人員進行處罰，從而使經(jīng)營者、職工與企業(yè)形成責、權、利相統(tǒng)一的責任共同體，最大限度地調(diào)動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造力。

四、結(jié)論

預算管理是為了完善現(xiàn)代企業(yè)管理制度，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，加強經(jīng)營規(guī)劃與控制，促使企業(yè)各項經(jīng)濟行為科學合理的重要方法。建筑施工企業(yè)通過預算管理工作，可以使各項目在進度安排、計量支付、材料采購、成本變動等方面進行強有力的控制，促使公司以及項目部等各層面管理人員對企業(yè)經(jīng)營情況進行分析，及時掌握實際與目標的偏差，合理配置資源，實現(xiàn)項目的最佳效益，以促進建筑施工企業(yè)的價值最大化。

參考文獻：

[1]周愛榮.現(xiàn)代企業(yè)管理中的企業(yè)財務預算控制[J].南京財經(jīng)大學學報.2003(03).

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中圖分類號：F271 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）07-00-01

一、工程項目的職能

水電工程施工企業(yè)的基本生產(chǎn)是經(jīng)營，背負著企業(yè)重要的使命。企業(yè)戰(zhàn)略是指的是企業(yè)隨著環(huán)境的變化，根據(jù)自身的資源和實力從而選擇合適的經(jīng)營方式和產(chǎn)品，形成自己的核心戰(zhàn)斗力，在競爭中實現(xiàn)企業(yè)的生存和發(fā)展。工程項目是施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的基礎，在完成企業(yè)戰(zhàn)略過程中擔當著如下重要工作：(1)作為承建工程的實施主要體系，必須要履行企業(yè)合同義務，并完成企業(yè)承建的工程項目的職能。(2)作為企業(yè)的利潤中心，能有效地實現(xiàn)目標利潤的職能。(3)作為企業(yè)市場前端的力量，有非常了解市場信息和拓展市場的職能。

二、工程項目經(jīng)營業(yè)績考核指標體系

(1)項目經(jīng)營績效考核指標包含常規(guī)指標跟附加指標。①經(jīng)濟指標主要有營業(yè)收入利潤率指標完成率、上交費用資金到位率、現(xiàn)金流控制、工資總額超支率。②進度指標主要是包括營業(yè)收入計劃完成率、關鍵線路工程進度變化率。③質(zhì)量指標包含檢驗合格率、質(zhì)量保證體系和質(zhì)量事故處理這三項指標。附加指標是指項目的前期規(guī)劃、項目索賠、項目檔案管理、項目風險管理以及品牌形象這五個指標。對市場發(fā)展作出貢獻者給予加分鼓勵，加分范圍0-5分，由公司根據(jù)后續(xù)市場開況確定。

(2)任期經(jīng)營業(yè)績考核指標包括常規(guī)指標和附加指標。由于項目結(jié)束標志著進度完成、質(zhì)量合格、環(huán)境和職業(yè)健康安全通過，因此重點考核經(jīng)濟指標，所以常規(guī)指標只包括經(jīng)濟指標。經(jīng)濟指標包括任期利潤目標實現(xiàn)率、應收工程款資金到位率。附加指標包括文檔管理、品牌管理和項目總結(jié)。

(3)考核體系根據(jù)項目實施的不同階段有不同的側(cè)重。①首年度考核。A.項目開始階段，各項工作都需要馬上動工，有限的時間內(nèi)要完成大量的準備工作，很容易影響進度，因此進度指標的權重更高。B.前期規(guī)劃是項目開始階段的主要工作，對項目的后續(xù)工作有很大影響，因此在附加指標中設計更高的權重。②后續(xù)年度考核。a.成本消耗增加，成本控制逐漸顯重要，而進度仍然是項目的關鍵，所以經(jīng)濟和進度指標比質(zhì)量和環(huán)境安全指標更高的權重。b.索賠管理的工作大量展開，因此索賠管理過程的權重比首年高。c.品牌影響是項目實施過程中逐漸積累的，因此納入考核體系。③項目結(jié)束考核。a.項目結(jié)束的標志是進度完成、質(zhì)量合格、環(huán)境和職業(yè)健康安全通過。因此只需要考核經(jīng)濟指標，經(jīng)濟指標包括任期利潤目標實現(xiàn)率、應收工程款資金到位率。b.文檔上交工作和項目總結(jié)工作是項目結(jié)束的兩項重要工作，因此需要特別考核，而且項目總結(jié)工作是經(jīng)驗和知識的積累，需要更加關注。c.項目的社會價值對以后市場開拓有很重要的影響，因此有更高的權重。

(4)考核指標的權重設計兼顧考核內(nèi)容及項目實施不同階段的特性，具體體現(xiàn)以下特點：①常規(guī)指標是考核的重點。②權重依據(jù)項目不同階段不同而異。③結(jié)果和過程考核并重。各項指標在各時期的權重見表1。

三、薪酬構(gòu)成

項目部負責人經(jīng)營業(yè)績考核薪酬由基薪、績效年薪、超額利潤獎勵三部分構(gòu)成。基薪為項目負責人年度的基本收入，主要通過與已建的工程的合同總額、月均產(chǎn)值，合同價格水平、項目難易程度等因素比較后綜合確定。若項目實施過程中工期提前或延后、合同工程量增加等導致月平均產(chǎn)值變化，則在任期考核時予以調(diào)整。

績效年薪與所在項目的經(jīng)營業(yè)績考核和安全生產(chǎn)責任制考核結(jié)果掛鉤。項目正職初步績效年薪根據(jù)項目的年度經(jīng)營業(yè)績考核分數(shù)確定。最高為基薪的3.0倍，最低為基薪的0.8倍。為提高項目經(jīng)理團隊的積極性，鼓勵項目部多創(chuàng)造利潤，對項目經(jīng)營團隊實行超額利潤提成獎勵機制，提成比例隨著盈利率的升高逐步升高。對在責任期內(nèi)實現(xiàn)并以現(xiàn)金上交的超額利潤進行分成獎勵，實行年度預兌現(xiàn)；在項目部內(nèi)，超額利潤分成獎勵分配給項目部負責人和經(jīng)營管理層相關人員。

四、獎懲

企業(yè)負責人年度薪酬分為基薪和績效薪金兩個部分?？冃浇鹋c年度考核結(jié)果掛鉤?？冃浇?績效薪金基數(shù)×績效薪金倍數(shù)。具體計算公式為：

當考核結(jié)果為E級時，績效薪金為0；當考核結(jié)果為D級時，績效薪金按照“績效薪金基數(shù)×(考核分數(shù)-D級起點分數(shù))/(C級起點分數(shù)-D級起點分數(shù))”確定，績效薪金在0-1倍績效薪金基數(shù)之間。

當考核結(jié)果為C級時，績效薪金按照“績效薪金基數(shù)×[1+0.5×(考核分數(shù)-C級起點分數(shù))/(B級起點分數(shù)-C級起點分數(shù))]”確定，績效薪金在1倍績效薪金基數(shù)到1.5倍績效薪金基數(shù)之間。

當考核結(jié)果為B級時，績效薪金按照“績效薪金基數(shù)×[1.5+0.5×(考核分數(shù)-B級起點分數(shù))/(A級起點分數(shù)-B級起點分數(shù))]”確定，績效薪金在1.5倍績效薪金基數(shù)到2倍績效薪金基數(shù)之間。

當考核結(jié)果為A級時，績效薪金按照“績效薪金基數(shù)×[2+(考核分數(shù)-A級起點分數(shù))/(A級封頂分數(shù)-A級起點分數(shù))]”確定，績效薪金在2倍績效薪金基數(shù)到3倍績效薪金基數(shù)之間。

五、考核流程

根據(jù)公司對水電工程的管理模式，項目經(jīng)營業(yè)績考核流程設計如下：

(1)建立制度。由責任主體建立經(jīng)營業(yè)績考核制度。

(2)確定目標。通常由工程項目報送經(jīng)營業(yè)績目標草案，由各職能部門根據(jù)自身的管理職能范圍審核，再由考核主體審定。

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一、預算的內(nèi)涵及意義

（一）預算的內(nèi)涵

企業(yè)為了實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標，按照一定程序編制、審查、批準的，以量化形式表現(xiàn)的企業(yè)預算期間內(nèi)經(jīng)營活動、投資活動、財務活動的統(tǒng)籌計劃。

（二）戰(zhàn)略與預算的關系

預算管理是在企業(yè)戰(zhàn)略管理框架下的管理活動，預算與戰(zhàn)略互相依存，互相制約。通過將戰(zhàn)略目標分解落實到預算年度，再落實分解到每個責任單位，最后延伸到每一個員工，在企業(yè)內(nèi)部形成縱橫交錯、完整嚴密的目標體系。

（三）預算的內(nèi)容

預算從內(nèi)容分類，一般包括經(jīng)營預算、投資預算、財務預算。

其中經(jīng)營預算包括：銷售預算、生產(chǎn)預算、費用預算等。經(jīng)營預算是整個預算編制的起點，同時也是全面預算最重要，工作量最大的一部分工作，要占到整個預算工作量的二分之一以上。

投資預算包括：固定資產(chǎn)投資預算、權益性資本預算、項目投資預算、債券投資預算等。投資預算是對公司資本性支出行為的計劃安排。資資本性支出的特點是回收期比較長，追求的不是短期收益，而且中長期投資回報。

財務預算：利潤預算、現(xiàn)金預算、財務狀況預算。財務預算是以財務語言描述的經(jīng)營預算、投資預算及資金計劃的歸納匯總。

（四）預算的價值

主體價值：是對公司主要工作的全面帶動。是公司發(fā)展戰(zhàn)略舉措產(chǎn)生與落實平臺；是公司年度經(jīng)營目標與具體經(jīng)營措施的產(chǎn)生與落實平臺；是公司各個管控層級，包括總經(jīng)理、總經(jīng)理領導班子、職能部門、業(yè)務子公司的管控工具；是各個組織經(jīng)營業(yè)績的衡量標準。

（五）預算的三大環(huán)節(jié)。

依次為：預算的編制――預算的執(zhí)行與控制――預算的考評與激勵

二、上航局在預算管理方面的主要做法

（一）預算的組織體系

上航局組織架構(gòu)及管控模式。要了解一個公司的預算管理體系，必須先要了解一個公司的組織機構(gòu)框架。

組織機構(gòu)是通過界定組織的資源和信息流動程序，明確公司內(nèi)部成員間相互關系的性質(zhì)、地位、權力、責任、作用的框架。

了解公司組織機構(gòu)和業(yè)務范圍的目的在于：一是明確納入預算的公司總部職能部門和所屬公司的范圍；二是明確納入預算范圍的企業(yè)和部門的主營業(yè)務收入來源、利潤增長趨勢和增長點；三是確定公司的投資中心、利潤中心和成本費用中心；四是有助于理解母子公司間的管控模式。

（二）上航局預算管理的主流程

預算編制流程。預算編制內(nèi)容具體包括：年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃、國資委財務預算、公司年度全面預算。

編制原則：上下結(jié)合，分級編制，逐級匯總。

第一，啟動時間及完成時間。一般不晚于11月。其中，生產(chǎn)經(jīng)營計劃11月底完成，國資委財務預算1月中旬；全面預算4月中旬。

第二，制定公司、各子公司、項目部總體經(jīng)營目標。一是預算委員會召開會議，各專業(yè)部門參加，分析上一年度主要指標完成情況，確定預算編制的原則，提出年度計劃大目標初步意見；戰(zhàn)略發(fā)展部一般應牽頭做好相關準備工作，包括：全面充分地搜集預算編制所需的相關資料，公司當年度戰(zhàn)略目標分解任務、戰(zhàn)略實施途徑、市場分析、公司歷史數(shù)據(jù)、對標對象情況、各子公司生產(chǎn)能力等情況。二是預算管理部門發(fā)出通知，面向各公司、項目部提出指標上報要求，下發(fā)指標編制模版，組織培訓，提供指導；三是預算分管公司領導帶隊，戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，就各單位年度計劃第一次意見，由各經(jīng)營部門、工程部門、財務部門到各公司、項目部調(diào)研；四是調(diào)研結(jié)束，戰(zhàn)略發(fā)展部將意見匯總后，上報總經(jīng)理辦公會決策。通過后報上級單位。五是按照上級單位意見將生產(chǎn)經(jīng)營目標分解至各單位、項目部，并作為當年績效考核指標產(chǎn)生的主要依據(jù)。

第三，國資委財務預算的制定。按照上級單位批準后的生產(chǎn)經(jīng)營目標編制國資委財務預算，主要是戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，要求相關部門配合，主要由財務部編制完成。（僅至二級公司層面）

第四，全面預算的制定。一是戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，召集各職能部門，討論預算編制時間，落實各部門分工職責，界定預算編制及產(chǎn)值內(nèi)部分配的界條件，制定全面預算編制工作計劃并下發(fā)各子公司、項目部。二是各子公司按照下發(fā)的年度生產(chǎn)經(jīng)營目標及工作要求，組織編制全面預算。三是戰(zhàn)略發(fā)展部負責收集子公司、項目部全面預算初稿，分發(fā)各職能部門審核、平衡后匯總，并報總經(jīng)理辦公會決策后，上報上級單位審批。四是上級單位審批通過后，下發(fā)各單位實施。五是編制形成《年度全面預算管理大綱》。

（三）預算執(zhí)行與控制

第一，季度執(zhí)行與分析。上航局實行季度滾動預算，每季度末20日左右啟動，主要流程為：戰(zhàn)略發(fā)展部下發(fā)編制模板及通知，各子公司、項目部按模版編制后上報，戰(zhàn)略發(fā)展部匯總后，商主要職能部門平衡后報總經(jīng)理辦公會決策后實施。

重點：一是了解上一季度主要指標完成情況及偏離值，并編制季度生產(chǎn)經(jīng)營情況通報，在季度司務會上做全局通報。二是對下一季度主要生產(chǎn)經(jīng)營情況作出預測。三是四季度需對全年情況作出預測。四是各子公司會繼續(xù)細化季度預算，編制月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃。五是戰(zhàn)略發(fā)展部編制季度預算執(zhí)行情況報告。

第二，月度執(zhí)行與分析。參照季度預算節(jié)點，對各單位月度執(zhí)行情況跟蹤分析。發(fā)現(xiàn)明顯偏離值的需要及時向決策層匯報。各子公司自行召開月度計劃執(zhí)行情況分析會，要點是：出現(xiàn)了哪些偏差，哪些是正向的，哪些是負向的，出現(xiàn)的原因有哪些，針對偏差能夠采取哪些措施，如何能夠落實好，偏差的主要責任主體是誰等。

第三，半年度經(jīng)濟分析?？偨Y(jié)半年度、整個預算年度主要經(jīng)濟運行情況，對各個要素做詳細的分析，并做簡單對標分析。要點：緊貼企業(yè)特點，重點突出；有關痛癢，對經(jīng)營管理有用；講求數(shù)據(jù)的穿透性，講清楚數(shù)據(jù)背后的故事；弄明白數(shù)據(jù)的口徑，并統(tǒng)一口徑說明，提出自己的建議。

（四）評價與考核

預算的動力在于業(yè)績考核和激勵。預算執(zhí)行結(jié)果考核是落實各預算責任主體權責利的重要手段，是實現(xiàn)預算閉環(huán)管理，發(fā)揮預算價值創(chuàng)造能力的關鍵環(huán)節(jié)。上航局在預算與考核的掛鉤方面做法主要有：

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關鍵詞 ：工程項目；全面預算；管理

全面預算管理是現(xiàn)代大企業(yè)圍繞發(fā)展戰(zhàn)略，運用現(xiàn)代網(wǎng)絡與信息技術，融經(jīng)營（業(yè)務）預算、資本預算、薪酬預算、財務預算于一體的綜合管理系統(tǒng)，是企業(yè)優(yōu)化資源配置、提高運行質(zhì)量、改善經(jīng)營效益、加強風險管控的有效管理工具和管理機制。作為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具和手段，全面預算已經(jīng)在各行業(yè)得到推廣，但由于建筑業(yè)受到其特性的影響，推廣較遲。隨著建筑市場競爭日益激烈，先進的管理理念和方法已經(jīng)成為建筑施工企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。工程項目是建筑施工企業(yè)的基本單元，是建筑施工企業(yè)利潤的主要來源。在工程項目管理中運用全面預算的管理理念和方法，對于提高項目管理水平，提升項目經(jīng)濟效益，實現(xiàn)項目管理各項目標有著極其重要的意義。

一、工程項目全面預算管理意義

工程項目全面預算是運用全面預算方法對工程項目實施計劃、控制、評價、激勵為一體的全員、全過程、全方位的系統(tǒng)管理過程；是在預測和決策的基礎上，圍繞公司預算期內(nèi)經(jīng)營計劃，以工程預算為主體，重點對預算期內(nèi)的收入、成本、費用、資金等所做的具體安排。

（一）工程項目全面預算能夠細化項目總體目標和年度經(jīng)營目標，通過對項目管理活動一系列量化的計劃安排，有利于實現(xiàn)目標的監(jiān)控執(zhí)行。

（二）通過工程項目全面預算的編制，有助于項目與公司之間，項目的部門與部門之間的相互交流與溝通，增進相互之間的了解，加深部門及員工對項目目標的理解和認同。

（三）工程項目全面預算管理是實施績效管理的基礎，是對項目部員工績效考核的主要依據(jù)，通過預算與績效管理相結(jié)合，使員工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。

（四）工程項目全面預算管理可合理分配資源，強化內(nèi)部控制，發(fā)現(xiàn)項目管理中的漏洞和不足，降低項目管理風險。

（五）通過工程項目全面預算管理可以加強對項目成本的控制，有效降低項目成本，開源節(jié)流，實現(xiàn)項目管理目標。

二、預算目標

（一）項目全周期預算目標

項目全周期預算目標包括：項目收入目標、成本目標、現(xiàn)金流目標、變更索賠收入目標。

（二）項目年度預算目標

項目年度預算目標包括：年度收入目標、年度成本目標、年度現(xiàn)金流目標、已完工未結(jié)算目標。

三、預算編制

項目全周期預算和項目年度預算都是以工程量預算為起點編制。項目全周期預算在項目責任成本下達后開始編制，預算期間粒度編制到季度。項目年度預算在年度目標下達后開始編制，預算期間粒度編制到月度，組織粒度編制到作業(yè)隊，項目年度預算是項目全周期預算在期間和組織上的細化。

（一）項目預算編制準備工作

項目預算編制前，項目部應優(yōu)化施工規(guī)劃、制定資源配置計劃與方案，包括施工措施、進度計劃、資源配置明細表。并以總進度計劃為基準，將初始合同工程量以月度為單位、整個合同期/ 預算年度為預算期進行分解編制初始合同工程量完成計劃表，根據(jù)初始合同工程量完成計劃表和合同價格編制項目預算。

（二）項目預算管理模式

項目全周期預算+項目年度預算+季度滾動預算1.項目全周期預算

編制粒度：項目部/分部分項/季度/科目2.項目年度預算

編制粒度：項目部/分部分項/月度/科目3.項目季度滾動預算

編制粒度：作業(yè)隊/ 分部分項工程量/ 月度/科目；滾動周期：季度；滾動長度：3 個月；滾動條件：在年度目標內(nèi)進行預算滾動；滾動內(nèi)容：根據(jù)項目目標完成情況和實際資源情況及時更新月度產(chǎn)值預算、收入預算、工程量預算、成本預算、月度資金預算。項目全面預算應把分部分項工程量預算、成本預算分解到作業(yè)隊。

（三）項目預算編制邏輯和內(nèi)容

1.產(chǎn)值、收入及回款預算

產(chǎn)值由預計的驗工計價預算產(chǎn)生，收入預算由預計的施工進度預算產(chǎn)生?；乜铑A算由預計的收入和回款期預算。

2.直接成本預算

直接成本預算以工程量預算為起點，根據(jù)當期預計完成的工程量和工程量所對應的人工、材料、機械施工定額得出當期的直接成本預算。

當期計劃完成的工程量* 工程量定額（工、料、機）=當期直接成本

3.間接費用預算

根據(jù)現(xiàn)場管理費標準、資源配置、期間來預算現(xiàn)場管理費。

4.資金預算

資金預算包括資金流入預算和資金支付預算。資金流入預算主要是業(yè)主撥款現(xiàn)金流入，包括業(yè)主預付款現(xiàn)金流入、前期結(jié)算工程款本期撥入、本期結(jié)算工程款本期撥入三部分，后兩種根據(jù)預計業(yè)主確認的產(chǎn)值和預計回款期、回款比例來計算?，F(xiàn)金流入= 業(yè)主預付款+ 前期結(jié)算本期撥入+本期結(jié)算本期撥入。資金支付預算包括分包隊伍的資金支付、材料采購資金支付、設備采購資金支付、設備租賃資金支付、現(xiàn)場經(jīng)費支付和上繳收益支付等。根據(jù)需支付金額和付款周期、付款比例計算。

四、預算執(zhí)行控制

工程項目全面預算執(zhí)行控制實行分級管理，由項目部和上級預算管理單位共同控制，項目部負責對項目成本預算執(zhí)行的現(xiàn)場管理控制，上級管理單位對預算執(zhí)行過程進行控制，控制對象、控制內(nèi)容、控制依據(jù)和控制周期如下圖所示：

五、預算監(jiān)控分析

項目管理通常重點監(jiān)控分析項目進度情況和項目成本執(zhí)行情況。項目成本預算主要對以下三個指標做差異分析

（一）已完工程預算成本：以期實際完成工程量和預算單價計算得出。

（二）已完工程實際成本：取自本期實際完成工程的核算成本。

（三）計劃進度預算成本：以本期預算完成工程量和預算單價計算得出。

已完工程預算成本和已完工程實際成本進行對比分析，主要分析本期項目成本的執(zhí)行情況。已完工程預算成本和計劃進度預算成本進行對比分析，主要分析本期項目計劃進度執(zhí)行情況。對比分析后，對差異采用逐層深入、層層遞進的分析方式，分析維度可以從科目維度、組織維度、期間維度進行多維度分析，從財務數(shù)據(jù)穿透到業(yè)務數(shù)據(jù)和業(yè)務行為。找出原因進行及時調(diào)整和采取糾偏措施?，F(xiàn)金流管理可以從營業(yè)收入分析、到應收賬款分析、到存貨余額分析、再到已完工未結(jié)算分析。

六、預算調(diào)整

預算調(diào)整為項目預算目標的調(diào)整。項目預算一經(jīng)確定后一般不予調(diào)整。當發(fā)生導致預算編制基礎不成立或?qū)е骂A算執(zhí)行結(jié)果發(fā)生重大偏差的，如：重大自然災害影響施工生產(chǎn)、宏觀政策或者市場環(huán)境發(fā)生重大變化、合同發(fā)生重大調(diào)整等不可抗拒的原因，項目部提出申請調(diào)整預算。預算調(diào)整必須經(jīng)過嚴格程序和授權審批。

七、預算考核

（一）項目預算考核的內(nèi)容

項目預算考核實行分級考核管理，包括上級預算管理單位對項目經(jīng)理部的考核和項目部內(nèi)部考核。上級預算管理單位對項目部的考核按期間分為項目年度預算考核和項目全周期預算考核。

篇（9）

從上面的銷售業(yè)績上看，我們的工作做的是不好的，可以說是銷售做的十分的失敗。在目前的市場上，競爭樓盤太多，地理位置與價格不同，這對于本項目部造成一定的壓力。與之前公司預期的銷售目標尚有一段距離，通過后期整理分析，主要有以下幾個方面造成了現(xiàn)場的銷售不暢：

篇（10）

中圖分類號：C931.47 文獻標識碼：A文章編號：

一、首次會議

項目開工伊始，集團公司對項目實施策劃，集團公司召集新建項目部組織機構(gòu)人員，對其進行項目策劃，由公司內(nèi)管經(jīng)理牽頭，各職能科室參加，對項目的管理目標進行策劃。質(zhì)量部門依據(jù)合同約定的質(zhì)量標準及集團公司年度質(zhì)量目標確定單位工程質(zhì)量目標，設置關鍵部位質(zhì)量控制點，要求項目部制訂確保質(zhì)量目標實現(xiàn)的措施。施工部門根據(jù)合同約定的工期，結(jié)合資源配置情況編制工程總進度計劃或工期網(wǎng)絡計劃，根據(jù)相關規(guī)定確定項目組成人員和大型機械設備的選用和配置。材料設備部門根據(jù)工程量和施工計劃編制項目材料設備進場計劃。技術部門確定施工中的監(jiān)視和測量設備配置計劃，識別并列出特殊過程和關鍵部位控制點。依據(jù)相關規(guī)定，確定必須制訂專項安全施工方案的分項或分部工程。安全部門根據(jù)相關規(guī)定和要求，結(jié)合工程實際情況，確定安全防護要點及關鍵防護部位。項目的管理目標策劃后，公司與項目經(jīng)理簽訂《項目經(jīng)營目標責任書》，明確項目管理的各項指標。同時要求項目部制定自己的項目團隊方針、項目目標等。要求項目制定符合本項目特色的項目管理制度，明確項目組織機構(gòu)人員的目標及崗位責任制等，明確項目召開二次會議的時間。

二、二次會議

二次會議是項目部根據(jù)首次會議擬定的各項目標，對項目進行實施策劃，集團公司進行指導把關。項目部組織全體管理人員認真學習和分析合同，結(jié)合工程特點及項目部實際情況，量化各項目標，細化管理制度、控制措施，確立崗位責任，本著以合同約定為基礎、以目標策劃為中心，以過程控制方案、措施、保證體系建立與完善為要點，進行了綱領性策劃。策劃情況上報集團公司，由公司項目管理辦公室進行審閱修改后交項目部，定出二次會議的召開時間。到時由公司經(jīng)理、書記帶隊，班子成員及職能科室參加，按照原定的時間，在該工地辦公室召開了二次會議。會議上項目經(jīng)理向項目管理人員進行工程總體管理目標、團隊建設目標、崗位責任目標以及為實現(xiàn)各項目標所必要建立的管理運作體系、控制辦法和獎懲方案等系統(tǒng)交底。

項目經(jīng)理根據(jù)首次會議的要求，與項目部團隊共同對二次會議進行策劃，主要包括以下內(nèi)容：

（一）、項目特征概述：

1、工程基本概況簡介；

2、工程五大責任主體簡介及主要人員聯(lián)絡方式；

3、項目團隊組成與機構(gòu)設置情況簡介；

（二）、合同情況簡介及總體目標確認：

1、合同主要內(nèi)容概述；

2、項目總體目標確認

對工程項目的工期目標、質(zhì)量目標、安全與文明施工目標、成本策劃目標、團隊文化建設目標等進行分解。

（三）、施工具體部署與規(guī)劃：

1、施工前期準備情況；

2、主要施工部署

主要對臨建策劃、周轉(zhuǎn)材料使用計劃、主要材料進場計劃、機械設備進場計劃、勞力組織計劃、主要分項分部工程技術策劃、工程亮點策劃、專項方案策劃、特殊過程及質(zhì)量控制點確定及工藝標準等

（四）保證措施與主要制度制定情況：

現(xiàn)場安全、質(zhì)量及文明施工等循環(huán)的時間及制度，指定出每周召開工地四項目標循環(huán)會的時間，通過每周的循環(huán)會，采取PDCA循環(huán)管理模式，對各項目標的實施進行糾偏、改進。真正做到了提前策劃預控，過程控制糾偏。

1、質(zhì)量技術保證措施

如：項目部制定的質(zhì)量驗收單制、樣板引路制、亮點策劃、施工掛牌制、綜合交底及綜合驗收制、周循環(huán)檢查等等管理制度等。

2、安全文明施工與環(huán)境保護保證措施；

如：安全生產(chǎn)教育培訓制度、工程施工分包安全管理制度、機械設備安全管理制度、安全檢查制度、安全例會制度、職業(yè)病危害防治制度等。

3、確保工期的保證措施

如：勞務組織、工序安排、主要材機組織方式、計劃管理辦法等。

4、成本管理措施

包括：總的成本預測目標、項目成本管理保證措施、限額領料具體執(zhí)行辦法等。

5、項目文化、安全文化建設實施方案

項目經(jīng)理根據(jù)自己的團隊特點確立項目部團隊文化及項目文化目標。包括：團隊形象策劃、臨建策劃、現(xiàn)場消防保衛(wèi)衛(wèi)生管理策劃等。

（五）、崗位職責分工及簽訂目標責任書

項目策劃的二次會議堅持“以人為本”，以首次會議為龍頭，強化項目管理，管理就是管人，管人就要攻心。樹立“陽光收入”的理念．這是項目管理的切入點。把項目各項目標管理與每個管理人員的切身利掛鉤。簽訂目標分解責任書，充分調(diào)動所有員工的積極性和主觀能動性。使項目管理人員職責明確，責任到人。明確了項目管理各項目標及保證目標實施的措施，形成了具有本項目特色的管理規(guī)劃大綱，使項目部的管理走向由復雜化發(fā)展到簡單化，由簡單化發(fā)展到程序化，由程序化發(fā)展到系統(tǒng)化的軌道上來。項目經(jīng)理對執(zhí)行經(jīng)理和主要管理人員簽訂目標責任書；項目執(zhí)行經(jīng)理對各管理人員簽訂目標責任分解書；項目執(zhí)行經(jīng)理對勞務公司簽訂管理控制辦法等。

每月公司的工程進度、質(zhì)量、安全文明施工等四項目標循環(huán)對每個項目的己定目標進行糾偏，采取PDCA循環(huán)進行持續(xù)改進，保障各項目標有序的實施，每月對各項制度措施的落實情況及各崗位人員的工作績效進行一次考核，與年度績效工資和崗位確定掛鉤，為工程結(jié)束后的三次會議即后評價會議做好準備。

三、末次會議

除每個月及季度公司對項目進行總結(jié)評價外，在工程結(jié)束后，在決算審計報告出來后一周時間內(nèi)，成立后評價小組，制定評價計劃。內(nèi)管經(jīng)理任項目后評價負責人，成立后評價小組，制定后評價計劃。后評價小組的成員必須保證評價工作客觀、公正，必須具有一定的后評價工作經(jīng)驗。