序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過(guò)程，我們?yōu)槟扑]十篇銀行服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來(lái)更深刻的閱讀感受。

篇（1）

一、銀行金融服務(wù)的特性

銀行提供的產(chǎn)品就是各種金融服務(wù)，一些特有的屬性使得服務(wù)有別于有形產(chǎn)品，服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)也比有形產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)更復(fù)雜。

1．服務(wù)的無(wú)形性。服務(wù)企業(yè)，如銀行提供存、貸款等業(yè)務(wù)時(shí)所給予顧客的是一種可變的服務(wù)，其質(zhì)量衡量的標(biāo)準(zhǔn)一般用經(jīng)驗(yàn)、信任、感受、安全等抽象的詞來(lái)描述，難以進(jìn)行量化。服務(wù)的無(wú)形性特征使得服務(wù)很難通過(guò)陳列、展示等形式直接激發(fā)顧客的購(gòu)買(mǎi)欲望或供顧客進(jìn)行檢查、比較、評(píng)價(jià)，加大了顧客的購(gòu)買(mǎi)風(fēng)險(xiǎn)；服務(wù)的無(wú)形性說(shuō)明服務(wù)不能儲(chǔ)存，因此對(duì)需求波動(dòng)的管理，也是服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)要解決的問(wèn)題。

2．服務(wù)的不可分割性。服務(wù)組織如銀行在提供存款、貸款、租賃融資、信用卡業(yè)務(wù)、轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)等服務(wù)時(shí)，客戶(hù)參與到營(yíng)銷(xiāo)的整個(gè)過(guò)程中。銀行的服務(wù)提供與顧客的服務(wù)需求、服務(wù)消費(fèi)是同時(shí)進(jìn)行的，不存在準(zhǔn)備的過(guò)程。服務(wù)提供的即時(shí)性與顧客要求的差異性對(duì)銀行營(yíng)銷(xiāo)者的服務(wù)應(yīng)變能力提出挑戰(zhàn)。

3．服務(wù)的異質(zhì)性。服務(wù)的提供因人因時(shí)因地而異，不同的銀行員工的服務(wù)態(tài)度與服務(wù)質(zhì)量是有區(qū)別的，對(duì)于顧客而言，銀行服務(wù)是可變的。銀行服務(wù)在很大程度上依賴(lài)人的行為，尤其是依賴(lài)顧客與服務(wù)提供者之間的交互作用。服務(wù)的異質(zhì)性，使服務(wù)組織難以對(duì)其產(chǎn)品質(zhì)量實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化，因此如何確保一致的服務(wù)質(zhì)量是銀行營(yíng)銷(xiāo)面臨的重要問(wèn)題。

4．服務(wù)的易逝性。服務(wù)不能被貯存、轉(zhuǎn)售或退回，容易消失，絕大多數(shù)服務(wù)都無(wú)法在消費(fèi)之前進(jìn)行生產(chǎn)和儲(chǔ)備，服務(wù)只存在于其被產(chǎn)出的那個(gè)時(shí)點(diǎn)。服務(wù)的易逝性特征，使服務(wù)供需管理不可能像有形商品那樣采取時(shí)空轉(zhuǎn)移(存儲(chǔ)和運(yùn)輸)的辦法去解決產(chǎn)品供需分布不平衡的問(wèn)題。

5．服務(wù)的不穩(wěn)定性。服務(wù)不穩(wěn)定性根據(jù)其來(lái)源及其表現(xiàn)形式分為顧客感知不穩(wěn)定性、服務(wù)員工提供績(jī)效的不穩(wěn)定性和服務(wù)傳遞系統(tǒng)的不穩(wěn)定性三類(lèi)。不穩(wěn)定性是服務(wù)固有的屬性，取決于誰(shuí)來(lái)提供、何時(shí)何地提供等因素。管理者不可能消除它，只能在顧客和服務(wù)提供者之間尋求一定的平衡。

除了具有以上屬于服務(wù)產(chǎn)品共性的五大特征以外，銀行提供的金融產(chǎn)品還具有專(zhuān)業(yè)性的特征。銀行金融服務(wù)專(zhuān)業(yè)性很強(qiáng)，往往需要客戶(hù)經(jīng)理具有廣泛的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，在服務(wù)中能夠替客戶(hù)進(jìn)行資金融通、幫客戶(hù)充當(dāng)投資顧問(wèn)或理財(cái)經(jīng)理?，F(xiàn)有的銀行已意識(shí)到專(zhuān)業(yè)型或綜合性人才的重要性，以及提供這種服務(wù)的重要性，開(kāi)設(shè)了專(zhuān)門(mén)的理財(cái)中心或市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組織，以提供給客戶(hù)面對(duì)面的服務(wù)。

二、銀行服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的特點(diǎn)

與有形產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)相比，銀行服務(wù)的營(yíng)銷(xiāo)呈現(xiàn)出以下基本特征：

1．整體營(yíng)銷(xiāo)比單項(xiàng)營(yíng)銷(xiāo)更重要。服務(wù)的不可分割性使得顧客對(duì)服務(wù)與服務(wù)提供者難以進(jìn)行區(qū)分。服務(wù)質(zhì)量和顧客滿(mǎn)意度很大程度上依賴(lài)于“真實(shí)瞬間”發(fā)生的情況，包括員工的行為、員工和顧客之間的相互作用等。銀行產(chǎn)品的這種聯(lián)動(dòng)性特點(diǎn)使銀行機(jī)構(gòu)的總體協(xié)調(diào)顯得更加重要。

2．內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)的重要性。服務(wù)的互動(dòng)性特征使得顧客依賴(lài)對(duì)服務(wù)人員態(tài)度及行為的感知來(lái)評(píng)價(jià)整個(gè)服務(wù)組織。服務(wù)的無(wú)形性也使得服務(wù)不易向顧客進(jìn)行溝通交流，因此通過(guò)培訓(xùn)員工，配備先進(jìn)的設(shè)施與設(shè)備等有形展示策略、更多利用人員溝通等，可以增加顧客的購(gòu)買(mǎi)信心。對(duì)服務(wù)組織來(lái)說(shuō)，應(yīng)比制造業(yè)更為重視員工的招募、培訓(xùn)、報(bào)酬與激勵(lì)。Quinn在1992年指出，附著在員工身上的智力資本是服務(wù)組織的核心人力資源。

3．需求的調(diào)節(jié)與管理的重要性。服務(wù)供給的無(wú)法儲(chǔ)存，是服務(wù)組織尋求供求波動(dòng)平衡的一大障礙。服務(wù)組織必須發(fā)展柔性的產(chǎn)出系統(tǒng)，以適應(yīng)需求波動(dòng)；調(diào)節(jié)顧客需求也是平衡供需的有效方法，如自動(dòng)取款機(jī)等自動(dòng)服務(wù)裝置。對(duì)于服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)人員而言，如何在特定的時(shí)間創(chuàng)造適宜規(guī)模的需求，如何充分利用生產(chǎn)能力進(jìn)行需求預(yù)測(cè)并制定需求管理的計(jì)劃，如何采取服務(wù)補(bǔ)救策略，防止或減少差錯(cuò)的出現(xiàn)，成為銀行服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的重要內(nèi)容。

4．直面營(yíng)銷(xiāo)比廣而告知的廣告營(yíng)銷(xiāo)更重要。由于銀行產(chǎn)品和服務(wù)的專(zhuān)業(yè)性和復(fù)雜性，使得直面營(yíng)銷(xiāo)策略成為銀行營(yíng)銷(xiāo)的一種重要方式，因此，設(shè)立直接的經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)與營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)是銀行擴(kuò)大業(yè)務(wù)、占領(lǐng)市場(chǎng)所采用的傳統(tǒng)分銷(xiāo)渠道策略。通過(guò)在營(yíng)業(yè)大廳設(shè)立專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)服務(wù)臺(tái)，由熟悉業(yè)務(wù)的職員向客戶(hù)介紹產(chǎn)品和服務(wù)，通過(guò)為高端優(yōu)質(zhì)客戶(hù)配備“私人銀行家”和推行客戶(hù)經(jīng)理制，通過(guò)向潛在客戶(hù)進(jìn)行電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)等，比廣而告知的傳統(tǒng)廣告營(yíng)銷(xiāo)更具有指向性和針對(duì)性，也更具有滲透性，營(yíng)銷(xiāo)效果更好?；ㄆ煦y行20世紀(jì)80年代的直復(fù)營(yíng)銷(xiāo)策略，利用郵件和電話(huà)溝通等渠道與銀行客戶(hù)進(jìn)行直接溝通，成為銀行業(yè)直面營(yíng)銷(xiāo)的典范。近年來(lái)以電話(huà)、網(wǎng)絡(luò)為代表的新型營(yíng)銷(xiāo)渠道應(yīng)運(yùn)而生。據(jù)美國(guó)一家顧問(wèn)公司調(diào)查，1993?000年，美國(guó)銀行業(yè)傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)由1993年的42％降至2000年的22％[4]。

5．服務(wù)質(zhì)量控制的重要性。服務(wù)質(zhì)量是服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的核心，服務(wù)的不穩(wěn)定性使得組織對(duì)服務(wù)質(zhì)量的控制至關(guān)重要。《美國(guó)營(yíng)銷(xiāo)策略謀劃》的研究結(jié)果表明：91％的顧客會(huì)避開(kāi)服務(wù)質(zhì)量低的公司，其中80％的顧客會(huì)另找其他方面差不多，但服務(wù)更好的企業(yè)，20％的人寧愿為此多花錢(qián)。

三、擴(kuò)展的服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)組合策略

銀行服務(wù)的上述特點(diǎn)，決定了其營(yíng)銷(xiāo)模式比有形產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)更復(fù)雜，需要控制更多的因素和變量。因此服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)組合也從傳統(tǒng)的4PS擴(kuò)展為7PS，即在原來(lái)4PS的基礎(chǔ)上，增加了3P棗人員策略（People）、有形展示策略(Physicalevidence)、過(guò)程策略(Process)。服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的“定位”就是靠以下3P來(lái)傳送的。中國(guó)-1．人員策略(People)。即通過(guò)培訓(xùn)，提高服務(wù)人員的服務(wù)技能和知識(shí)，形成有個(gè)性特點(diǎn)的服務(wù)。銀行服務(wù)產(chǎn)品的特征，使得員工成為銀行產(chǎn)品的核心部分，銀行營(yíng)銷(xiāo)的真正意義在于營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品和服務(wù)的人。具體而言人員策略的實(shí)施途徑有：

持續(xù)的員工學(xué)習(xí)與培訓(xùn)。對(duì)于銀行來(lái)說(shuō)，由于絕大多數(shù)服務(wù)是人提供的，選擇人、培訓(xùn)人和對(duì)員工激勵(lì)，在顧客滿(mǎn)意上的差別很大。挑選優(yōu)秀的工作人員并進(jìn)行特定的培訓(xùn)是保證穩(wěn)定的服務(wù)質(zhì)量的途徑之一。對(duì)一線(xiàn)員工的培訓(xùn)，還可使他們成為優(yōu)秀的兼職營(yíng)銷(xiāo)者，能靈活機(jī)動(dòng)地為顧客更好服務(wù)，收集有用的顧客需求信息和市場(chǎng)信息。

為此商業(yè)銀行不僅要建立健全的培訓(xùn)機(jī)制和培訓(xùn)體系，更要樹(shù)立超前的培訓(xùn)理念，弄清楚我們的人員需要哪些技能，認(rèn)真挑選并對(duì)員工進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)，每個(gè)崗位根據(jù)其需要進(jìn)行特定培訓(xùn)，每個(gè)員工根據(jù)其個(gè)人情況進(jìn)行相應(yīng)的素質(zhì)培訓(xùn)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)。在培訓(xùn)過(guò)程中，銀行應(yīng)向員工灌輸“顧客導(dǎo)向”的服務(wù)理念，應(yīng)強(qiáng)調(diào)銀行員工服務(wù)行為的一致化，規(guī)范服務(wù)流程，以確保服務(wù)實(shí)現(xiàn)的一致性。銀行還應(yīng)鼓勵(lì)并引導(dǎo)員工了解其他部門(mén)所提供的各種服務(wù)以及它們之間是如何要求相互協(xié)調(diào)的，以使員工在與顧客進(jìn)行接觸時(shí)，能夠擁有必要的信息來(lái)向顧客展示，以維護(hù)其統(tǒng)一的服務(wù)形象和服務(wù)承諾。

構(gòu)建有效的績(jī)效評(píng)估與激勵(lì)體系，激勵(lì)員工不斷提高服務(wù)水平。海茲伯格學(xué)派曾指出，“金錢(qián)不是發(fā)動(dòng)機(jī)，但缺少金錢(qián)，人們就缺乏動(dòng)力”。因此構(gòu)建合理的薪酬制度，將員工的努力程度、績(jī)效大小與勞動(dòng)報(bào)酬掛鉤，是對(duì)員工進(jìn)行有效激勵(lì)的基礎(chǔ)。銀行還可以通過(guò)制定類(lèi)似客戶(hù)經(jīng)理等級(jí)制、專(zhuān)業(yè)人員等級(jí)制的報(bào)酬制度，以留住人才。建立公平公正的職稱(chēng)晉升制度和用人機(jī)制，讓員工感到平等競(jìng)爭(zhēng)的用人原則，也是激勵(lì)體系的重要組成部分。銀行為員工提供施展才華的機(jī)會(huì)，根據(jù)員工的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、專(zhuān)長(zhǎng)及性格特質(zhì)配置合適的崗位，讓其事業(yè)有成。這些努力都能激勵(lì)員工不斷提高自己的服務(wù)水平。

2．有形展示策略(physicalevidence)。銀行金融產(chǎn)品的無(wú)形性特征，使得銀行服務(wù)人員的外表、服務(wù)現(xiàn)場(chǎng)的設(shè)施、設(shè)備、企業(yè)標(biāo)識(shí)、價(jià)目表等有形的要素，成為消費(fèi)者對(duì)服務(wù)質(zhì)量及銀行形象認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)的重要依據(jù)，并直接影響著消費(fèi)者對(duì)服務(wù)的期望和感受，因此，將這些有形元素作為服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的載體，形成了銀行服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)中的“有形展示策略”。

有形展示的要素。結(jié)合銀行業(yè)的實(shí)際，對(duì)消費(fèi)者服務(wù)質(zhì)量感知起重要作用的有形展示主要包括：銀行營(yíng)業(yè)的環(huán)境與氣氛；形象標(biāo)識(shí)與服務(wù)場(chǎng)所的設(shè)計(jì)。其中環(huán)境和氣氛被消費(fèi)者認(rèn)為是構(gòu)成消費(fèi)產(chǎn)品內(nèi)涵的必要組成部分。銀行的形象標(biāo)識(shí)與服務(wù)場(chǎng)所的設(shè)計(jì)應(yīng)體現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化與同一性特征，以幫助銀行同意形象的確立。

有形展示策略的運(yùn)用。在營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐中，銀行有形展示的途徑有：服務(wù)內(nèi)容的數(shù)據(jù)化；競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的數(shù)據(jù)化；服務(wù)內(nèi)容的形象化；企業(yè)形象的具體化；充分利用顧客的口頭宣傳。

3．服務(wù)過(guò)程策略(Process)。服務(wù)過(guò)程策略即對(duì)服務(wù)過(guò)程的運(yùn)作政策、服務(wù)程序、服務(wù)過(guò)程中的組織機(jī)制、顧客指導(dǎo)、服務(wù)活動(dòng)的流程等進(jìn)行控制的策略。服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)是以提高服務(wù)質(zhì)量為營(yíng)銷(xiāo)重點(diǎn)的營(yíng)銷(xiāo)。

篇（2）

目前一些商業(yè)銀行市場(chǎng)定位還只是流于形式，穩(wěn)定的客戶(hù)群體還沒(méi)有形成，他們對(duì)潛在客戶(hù)的研究不夠細(xì)致。城市商業(yè)銀行當(dāng)初成立時(shí)，雖然確立了“服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)、服務(wù)中小企業(yè)和服務(wù)城市居民”的市場(chǎng)定位。然而仍有很多的城市商業(yè)銀行表現(xiàn)出市場(chǎng)定位搖擺不定。由于對(duì)市場(chǎng)細(xì)分不夠重視，才導(dǎo)致目標(biāo)市場(chǎng)過(guò)于龐大，目標(biāo)客戶(hù)群過(guò)于繁雜，從而給后續(xù)工作增加了難度，影響了整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的效果。目前多數(shù)城市商業(yè)銀行都將目標(biāo)鎖定在中小企業(yè)上，而對(duì)中小企業(yè)市場(chǎng)的再細(xì)分卻模糊不清，重視不夠，最終導(dǎo)致對(duì)中小企業(yè)的實(shí)際重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如預(yù)期。同時(shí)，幾乎所有的城市商業(yè)銀行都把為數(shù)不多的效益好的大中企業(yè)客戶(hù)作為工作重點(diǎn)，主要表現(xiàn)在:很多城市商業(yè)銀行熱衷于跟國(guó)有銀行和股份制商業(yè)銀行爭(zhēng)搶大客戶(hù)、大項(xiàng)目。使本來(lái)較為廣闊的市場(chǎng)空間和客戶(hù)資源變得極為狹窄和有限?？陀^上也造成了大量的費(fèi)用支出，提高了成本，降低了經(jīng)濟(jì)效益。

2.金融產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，趨同現(xiàn)象嚴(yán)重

目前，城市商業(yè)銀行服務(wù)和產(chǎn)品市場(chǎng)定位不鮮明，特色服務(wù)不突出，同質(zhì)化現(xiàn)象比較嚴(yán)重?，F(xiàn)代銀行業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，同時(shí)由于客戶(hù)方面存在年齡差異、區(qū)域性差異、收入差異等因素，導(dǎo)致其對(duì)金融產(chǎn)品的需求也存在很大的差異性。而城市商業(yè)銀行是地方性銀行。由于對(duì)本地區(qū)市場(chǎng)缺乏科學(xué)詳細(xì)的預(yù)測(cè)、詳盡的成本與效益分析，在業(yè)務(wù)創(chuàng)新上具有盲目跟進(jìn)市場(chǎng)的現(xiàn)象，有些新產(chǎn)品不能滿(mǎn)足客戶(hù)需求，或無(wú)法形成規(guī)模而不能帶來(lái)效益，造成創(chuàng)新產(chǎn)品缺乏生命力。大多數(shù)城市商業(yè)銀行往往對(duì)此問(wèn)題重視不夠，缺乏深入分析，因此，很難開(kāi)發(fā)出滿(mǎn)足客戶(hù)實(shí)際需要的新產(chǎn)品。另外，目前我國(guó)城市商業(yè)銀行的金融產(chǎn)品趨同現(xiàn)象嚴(yán)重。

3.服務(wù)理念滯后

現(xiàn)如今的服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)并不是產(chǎn)品之爭(zhēng)，而是理念之爭(zhēng)，銀行服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)理念貫穿于銀行經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)始終，是一種全方位體現(xiàn)以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶(hù)需求為中心的經(jīng)營(yíng)理念。以客戶(hù)需求為中心的服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)理念，要求銀行滿(mǎn)足客戶(hù)多元化需求，并且要隨時(shí)根據(jù)客戶(hù)需求進(jìn)行相應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)策略調(diào)整，并對(duì)客戶(hù)提出的問(wèn)題提出滿(mǎn)意的解決方案和解決辦法。我國(guó)城市商業(yè)銀行缺乏對(duì)服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的重識(shí)，服務(wù)理念滯后，不能將其提高到應(yīng)有的戰(zhàn)略高度，致使銀行對(duì)服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)相關(guān)理論和實(shí)踐研究不足，缺乏系統(tǒng)的服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，不能從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行分析、定位與控制，并沒(méi)有完全實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)理念和服務(wù)觀念以產(chǎn)品為中心向以客戶(hù)需求為中心的轉(zhuǎn)變。

4.客戶(hù)關(guān)系管理缺乏科學(xué)性

城市商業(yè)銀行通過(guò)與客戶(hù)面對(duì)面的接觸，便于及時(shí)獲得大量的客戶(hù)信息，然而目前有些城市商業(yè)銀行對(duì)客戶(hù)資料的利用程度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，對(duì)客戶(hù)價(jià)值的深入挖掘方面存在欠缺。在實(shí)踐中，通常工作重點(diǎn)主要集中在與直接客戶(hù)的關(guān)系上，采取的一些政策，比如改進(jìn)服務(wù)、增進(jìn)感情等都只是針對(duì)直接客戶(hù)，而對(duì)商業(yè)銀行有重大利益影響的客戶(hù)關(guān)系則重視程度不夠，缺乏全面的關(guān)系協(xié)調(diào)和促進(jìn)政策。同時(shí)與外資銀行營(yíng)銷(xiāo)模式相比，我國(guó)的城市商業(yè)銀行服務(wù)效率相對(duì)偏低。我國(guó)商業(yè)銀行如不提高綜合競(jìng)爭(zhēng)力必然會(huì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。在服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)渠道上，雖然有些城市商業(yè)銀行主要依靠網(wǎng)點(diǎn)提供柜面服務(wù)，以及網(wǎng)上銀行、電話(huà)銀行、自助銀行等電子銀行服務(wù)，但總體來(lái)看功能還不夠全面，宣傳力度不夠，影響了電子銀行的實(shí)際應(yīng)用效率，導(dǎo)致銀行對(duì)客戶(hù)服務(wù)存在缺陷。

5.信息技術(shù)落后

城市商業(yè)銀行有效實(shí)施經(jīng)營(yíng)策略的關(guān)鍵是擁有先進(jìn)的信息技術(shù)。我國(guó)大部分城市商業(yè)銀行由于資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模小，資金實(shí)力不強(qiáng)、技術(shù)基礎(chǔ)薄弱等原因，對(duì)科技投入不夠，技術(shù)條件相對(duì)落后，不僅與西方商業(yè)銀行比相差甚遠(yuǎn)，與知識(shí)技術(shù)含量較高的國(guó)有商業(yè)銀行和股份制銀行相比，也存在十分明顯的劣勢(shì)。信息技術(shù)落后嚴(yán)重制約了銀行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和對(duì)客戶(hù)的服務(wù)水平。有些服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)策略就很難實(shí)施到位，如難以做到通過(guò)信息技術(shù)細(xì)分客戶(hù)群體，并據(jù)此開(kāi)發(fā)適合的金融產(chǎn)品，來(lái)滿(mǎn)足不同層次客戶(hù)的需要。有些新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)滯后于市場(chǎng)需求，與其他銀行競(jìng)爭(zhēng)處于劣勢(shì)，對(duì)非傳統(tǒng)銷(xiāo)售渠道和網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)的推廣力度不夠等。

二、我國(guó)城市商業(yè)銀行服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)對(duì)策建議

1.建立以“客戶(hù)為中心”的營(yíng)銷(xiāo)組織體系

國(guó)際主流銀行在以“客戶(hù)需求為中心”構(gòu)建營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)方面，在實(shí)踐中積累的經(jīng)驗(yàn)非常豐富。結(jié)合我國(guó)的實(shí)際國(guó)情，目前城市商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)調(diào)整的重點(diǎn)在于建立“扁平化”的營(yíng)銷(xiāo)管理體系和業(yè)務(wù)流程的再造。在營(yíng)銷(xiāo)組織體系中設(shè)置多個(gè)關(guān)鍵服務(wù)流程，分別配備流程主管，各自領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員包括財(cái)務(wù)、信貸、數(shù)據(jù)分析等各類(lèi)專(zhuān)業(yè)人員，為客戶(hù)提供綜合、全面的金融服務(wù)。一個(gè)關(guān)鍵流程相當(dāng)于一個(gè)綜合的業(yè)務(wù)部門(mén)，按照其服務(wù)對(duì)象可將其劃分為個(gè)人銀行服務(wù)部和公司銀行服務(wù)部及信用卡部等。職能部門(mén)對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)主要提供運(yùn)作支持，建立一個(gè)充分授權(quán)的跨職能部門(mén)的工作團(tuán)隊(duì)，客戶(hù)的評(píng)價(jià)信息與團(tuán)隊(duì)的績(jī)效直接掛鉤，真正建立起“以客戶(hù)需求為中心”的營(yíng)銷(xiāo)組織體系。

2.建立科學(xué)的客戶(hù)經(jīng)理制

建立科學(xué)的客戶(hù)經(jīng)理制，首先要明確客戶(hù)經(jīng)理的基本職能。客戶(hù)經(jīng)理在銀行組織營(yíng)銷(xiāo)體系再造后，居于核心地位。其次要完善客戶(hù)經(jīng)理業(yè)績(jī)管理體系，建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。在業(yè)績(jī)管理體系方面，目前流行的多項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)綜合評(píng)分方法，即按存款業(yè)務(wù)、貸款業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)等制定若干項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)，來(lái)設(shè)定目標(biāo)值，根據(jù)客戶(hù)經(jīng)理業(yè)務(wù)的完成情況進(jìn)行打分，并以此分配勞動(dòng)報(bào)酬。

3.加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍建設(shè)

加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍建設(shè)重點(diǎn)是加快人才培養(yǎng)和儲(chǔ)備。人才不僅是城市商業(yè)銀行開(kāi)展服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的關(guān)鍵性因素，而且是決定城市商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵要素，城市商業(yè)銀行要立足以人為本的理念加快對(duì)人才的培養(yǎng)和儲(chǔ)備，根據(jù)銀行服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的需要和銀行發(fā)展的實(shí)際情況，制定有效的人力資源建設(shè)規(guī)劃。

篇（3）

1.客戶(hù)滿(mǎn)意度還有待提高目前各商業(yè)銀行對(duì)銀行產(chǎn)品比較滿(mǎn)意，各商業(yè)銀行都在以建立基本的客戶(hù)群體而成為本銀行實(shí)施的基本戰(zhàn)略。但是，并沒(méi)有哪一家商業(yè)銀行能夠真正完成對(duì)完整的戰(zhàn)略與體系的完善。例如：很多商業(yè)銀行對(duì)市場(chǎng)定位不準(zhǔn)，缺少銀行戰(zhàn)略發(fā)展的明確方向；有的商業(yè)銀行在處理與客戶(hù)的關(guān)系時(shí)并未對(duì)客戶(hù)關(guān)系中的各種制約因素采取協(xié)調(diào)管理，從而使得客戶(hù)關(guān)系出現(xiàn)不穩(wěn)定。目前，很多商業(yè)銀行已經(jīng)逐漸意識(shí)到客戶(hù)滿(mǎn)意度是客戶(hù)忠誠(chéng)的中心環(huán)節(jié)，但是由于缺乏對(duì)客戶(hù)滿(mǎn)意度內(nèi)涵的理解，因此，管理措施僅停留在簡(jiǎn)單的層面。

2.銀行內(nèi)、外部營(yíng)銷(xiāo)尚未形成良性互動(dòng)的關(guān)系目前，我國(guó)大部分商業(yè)銀行的服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的焦點(diǎn)問(wèn)題主要是集中在外部營(yíng)銷(xiāo)上，對(duì)于銀行內(nèi)部各層職工的營(yíng)銷(xiāo)觀念、方法等的重視程度遠(yuǎn)不及外部營(yíng)銷(xiāo)。這種現(xiàn)象主要是由于我國(guó)長(zhǎng)期以來(lái)形成的“行政化”、“官本位”作用引發(fā)的，銀行內(nèi)部等級(jí)、層次分明，員工在心里、情感上多層次需求完全被忽視或否定。這種陳舊的管理理念，使得員工產(chǎn)生了負(fù)面情緒，這對(duì)銀行的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)產(chǎn)生了消極的影響。另外，內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)管理上的脫節(jié)造成了企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)之間的資源無(wú)法得到共享、相互之間各自為政，很難形成協(xié)同作戰(zhàn)。

3.對(duì)直接分銷(xiāo)渠道的建設(shè)不利于銀行資本經(jīng)營(yíng)集約化的發(fā)展長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)商業(yè)銀行受到我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制的影響，采取的是粗放型的經(jīng)營(yíng)方式，最終導(dǎo)致商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)不斷增加，銀行成本多年以來(lái)居高不下。例如：中國(guó)工商銀行的營(yíng)業(yè)性分支機(jī)構(gòu)已經(jīng)超過(guò)了3萬(wàn)家，但是，人均資產(chǎn)的持有量?jī)H為60.87萬(wàn)美元，這與國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家相比又存在較大的差距，例如：日本的三和銀行的分支機(jī)構(gòu)雖然不到300個(gè)，但是人均資產(chǎn)的持有量達(dá)到了3298萬(wàn)美元。可見(jiàn)，我國(guó)的商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模雖然較大但是效率較低。這就要求我國(guó)的商業(yè)銀行必須加快金融電子化發(fā)展的步伐，采取集約化的經(jīng)營(yíng)方式，不斷開(kāi)辟出新的分銷(xiāo)渠道。

4.商業(yè)銀行服務(wù)與產(chǎn)品缺乏特色化服務(wù)現(xiàn)代商業(yè)銀行的激烈競(jìng)爭(zhēng)使得商業(yè)銀行無(wú)法保持自身的優(yōu)勢(shì)，更無(wú)法保證在每一項(xiàng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域中跑在其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的前面。另外，我國(guó)商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)發(fā)展中有明顯的趨同現(xiàn)象，使得很多銀行經(jīng)常在競(jìng)爭(zhēng)中顧此失彼。

二、提升我國(guó)商業(yè)銀行服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)有效策略

1.不斷提升客戶(hù)滿(mǎn)意度要想迅速提升顧客的滿(mǎn)意度，各商業(yè)銀行在做產(chǎn)品宣傳時(shí)一定要摒棄傳統(tǒng)的服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)方式，不要任意夸大產(chǎn)品的效果，改變中國(guó)傳統(tǒng)的“報(bào)喜不報(bào)憂(yōu)”的做法，留住客戶(hù)。因?yàn)殚_(kāi)發(fā)一個(gè)新的客戶(hù)的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于保留一個(gè)老客戶(hù)。滿(mǎn)意度高、忠誠(chéng)度高的客戶(hù)不會(huì)因?yàn)樯虡I(yè)銀行產(chǎn)品價(jià)格的上升而隨意更換銀行。

2.加強(qiáng)內(nèi)部員工的管理商業(yè)銀行除了外部營(yíng)銷(xiāo)外，針對(duì)銀行內(nèi)部人員也可以進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，人力資源在任何企業(yè)中的重要作用越來(lái)越明顯，銀行的員工也是銀行最寶貴的財(cái)富資源。因此，銀行員工的工作責(zé)任心、工作熱情、人才流失等在很大程度上決定著銀行的健康、可持續(xù)發(fā)展。而內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)策略的實(shí)施是解決這一問(wèn)題的最佳途徑。簡(jiǎn)單而言，銀行內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)就是將銀行的員工看作是銀行內(nèi)部顧客，而將各部門(mén)的崗位工作看作是內(nèi)部產(chǎn)品，在招聘、培訓(xùn)、培養(yǎng)員工的敬業(yè)精神中建立有效的激勵(lì)機(jī)制，達(dá)到員工的最大滿(mǎn)意程度。

篇（4）

一、A銀行的服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)現(xiàn)狀分析

隨著改革開(kāi)放,特別是金融體制改革的不斷深入,中國(guó)的銀行業(yè)越來(lái)越重視服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的作用,中國(guó)工商銀行A銀行適應(yīng)時(shí)代潮流,已經(jīng)在很短的時(shí)間內(nèi)接受了營(yíng)銷(xiāo)的觀念,并且在實(shí)踐摸索中取得了不俗的成績(jī),己經(jīng)具備了一定的營(yíng)銷(xiāo)設(shè)施和營(yíng)銷(xiāo)手段。

1. 對(duì)當(dāng)?shù)亟鹑谑袌?chǎng)十分了解

與外資銀行不同,由于有著相同的文化背景與心理共性,A銀行對(duì)當(dāng)?shù)亟鹑谑袌?chǎng)已經(jīng)十分了解,在多年的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作過(guò)程中,A銀行己經(jīng)基本掌握了當(dāng)?shù)乜蛻?hù)的需求,較容易針對(duì)客戶(hù)的需求開(kāi)發(fā)出相應(yīng)的金融產(chǎn)品,與客戶(hù)進(jìn)行良好的溝通,提供進(jìn)一步的服務(wù)。

2. 服務(wù)品種多樣化

近年來(lái),隨著市場(chǎng)需求的多元化與個(gè)性化,A銀行不斷推出新的服務(wù)去滿(mǎn)足客戶(hù),其提供的服務(wù)日益多樣化。尤其是在中間業(yè)務(wù)上,近年來(lái),A銀行相繼推出了住房貸款、汽車(chē)貸款、保險(xiǎn)證券買(mǎi)賣(mài)、個(gè)人理財(cái)服務(wù)、支付、信息咨詢(xún)等服務(wù),極大地豐富了銀行服務(wù)的品種。

3. 擁有龐大的分銷(xiāo)渠道

經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展,A銀行己經(jīng)建立起龐大的分銷(xiāo)渠道。在直接營(yíng)銷(xiāo)渠道上,與外資銀行在中國(guó)大多只有為數(shù)不多的分支機(jī)構(gòu)相比,A銀行通過(guò)在各城鎮(zhèn)廣設(shè)分支機(jī)構(gòu)形成了龐大的直接營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò):目前,A銀行直接管理的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)68家,自助銀行43家,分銷(xiāo)渠道比較龐大。

4. 擁有龐大的客戶(hù)群

A銀行在多年的經(jīng)營(yíng)中,與國(guó)內(nèi)企業(yè)特別是當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)已經(jīng)建立起長(zhǎng)期穩(wěn)定的關(guān)系,形成了廣泛的客戶(hù)群體,A銀行建立起來(lái)的這種銀企關(guān)系在短期內(nèi)仍不容易被打破。

二、A銀行服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)存在的問(wèn)題

雖然A銀行在服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)方面已經(jīng)取得了不錯(cuò)的成績(jī),但是A銀行服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)基礎(chǔ)還很薄弱,特別是在服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)管理模式、營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)和每一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的營(yíng)業(yè)廳的服務(wù)工作方面,離現(xiàn)代商業(yè)銀行的要求還存在較大的差距,具體表現(xiàn):

1. 以“部門(mén)銀行”為主要特色的服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)管理模式亟待改革

目前,在管理運(yùn)行模式上,A銀行仍然實(shí)行“部門(mén)銀行”運(yùn)行模式,這種模式存在著很大弊端,急需要進(jìn)行改革。主要表現(xiàn)在:

(1)前、中、后臺(tái)業(yè)務(wù)分布存在的問(wèn)題。“部門(mén)銀行”前、中、后臺(tái)劃分不清、配合不協(xié)調(diào)。如:前臺(tái)窗口本應(yīng)多為客戶(hù)提品營(yíng)銷(xiāo)服務(wù),但有時(shí)因業(yè)務(wù)流程過(guò)于繁瑣,占用較多的錄入操作時(shí)間和人力、物力,而無(wú)法更好地滿(mǎn)足客戶(hù)的業(yè)務(wù)咨詢(xún),以及得到財(cái)務(wù)建議的需要。有的業(yè)務(wù)可以從前臺(tái)移到后臺(tái)集中處理,避免前臺(tái)耗費(fèi)更多窗口時(shí)間、客戶(hù)也多花時(shí)間等候。

(2)部門(mén)職責(zé)不清、易造成互相推諉?！安块T(mén)銀行”對(duì)客戶(hù)需求的響應(yīng)和調(diào)動(dòng)內(nèi)部資源的能力都受到體制阻隔,不能依據(jù)客戶(hù)或管理的性質(zhì)差異提供有區(qū)別的服務(wù)。比如,個(gè)人住房貸款業(yè)務(wù)。A行的住房貸款業(yè)務(wù)原先由專(zhuān)業(yè)的管理部門(mén)――消費(fèi)信貸部進(jìn)行管理,當(dāng)遇到業(yè)務(wù)處理中存在的制度、核算問(wèn)題,前臺(tái)都通過(guò)運(yùn)行管理部反饋。由于機(jī)構(gòu)的整合,目前最直接的辦法應(yīng)由運(yùn)行管理部向總行的相關(guān)管理部門(mén)報(bào)告尋求解決問(wèn)題的辦法,但經(jīng)常遇到上級(jí)行認(rèn)為應(yīng)由對(duì)口部門(mén)上報(bào)有關(guān)問(wèn)題,即由個(gè)人金融業(yè)務(wù)部、信管部進(jìn)行上報(bào)解決。但是在實(shí)際操作中又發(fā)覺(jué)對(duì)口部門(mén)對(duì)前臺(tái)業(yè)務(wù)的處理不熟悉,對(duì)業(yè)務(wù)的處理無(wú)法起到指導(dǎo)的作用。部門(mén)職責(zé)不清,互相推諉,工作效率極低。

2. 營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)工作有待進(jìn)一步加強(qiáng)

與過(guò)去對(duì)比,A行服務(wù)水平有了明顯的進(jìn)步,但離現(xiàn)代商業(yè)銀行的要求還存在較大的差距,表現(xiàn)在:

(1)規(guī)范化服務(wù)不到位。一是服務(wù)態(tài)度冷淡,為數(shù)不少柜員是缺少“三聲”服務(wù),甚至是最基本的迎聲;二是著裝不規(guī)范,有的支行有統(tǒng)一服裝,但柜員尚未養(yǎng)成按規(guī)范著裝的習(xí)慣;三是服務(wù)標(biāo)識(shí)、用品較為零亂如業(yè)務(wù)引導(dǎo)標(biāo)識(shí)、提示牌、玻璃櫥窗宣傳語(yǔ)、供客戶(hù)使用的筆等各行不一。

(2)臨柜人員綜合素質(zhì)良莠不齊。一是服務(wù)效率低,速度慢,客戶(hù)意見(jiàn)較大;二是有些員工業(yè)務(wù)素質(zhì)單一,對(duì)新產(chǎn)品一知半解,無(wú)法滿(mǎn)足客戶(hù)的需求,導(dǎo)致有的客戶(hù)為一筆業(yè)務(wù)多次往返,甚至出現(xiàn)誤導(dǎo)客戶(hù)的現(xiàn)象;三是業(yè)務(wù)差錯(cuò)在一定程度上存在,有的還造成不良的影響;四是缺少必要的營(yíng)銷(xiāo)技巧及溝通能力,靈活性差,柜面的營(yíng)銷(xiāo)功能弱;五是排隊(duì)出現(xiàn)不正?，F(xiàn)象。有些網(wǎng)點(diǎn)柜臺(tái)一邊排長(zhǎng)隊(duì),而另一些柜臺(tái)員工卻“閑著”。

3. 營(yíng)業(yè)廳服務(wù)存在短板

A行營(yíng)業(yè)廳服務(wù)現(xiàn)狀并不容樂(lè)觀。無(wú)論是營(yíng)業(yè)廳的服務(wù)環(huán)境等硬件設(shè)施方面,還是服務(wù)人員等軟件方面的服務(wù)水平都存在有待進(jìn)一步改善的空間。具體表現(xiàn)在:

(1)硬件方面的不足,主要包括:第一,柜臺(tái)上方擴(kuò)音器效果不佳,柜面上經(jīng)常發(fā)生客戶(hù)聽(tīng)不清楚柜員所說(shuō)的,柜員聽(tīng)也聽(tīng)不清楚客戶(hù)所講的。第二,“憑條臺(tái)”提示字體太小,客戶(hù)無(wú)法及時(shí)發(fā)現(xiàn)憑條的所在位置。同時(shí)在憑條臺(tái)放置相關(guān)憑條臺(tái),剩余面積較小,客戶(hù)填寫(xiě)相關(guān)資料不是很方便。

(2)服務(wù)人員在營(yíng)業(yè)廳服務(wù)中存在的問(wèn)題:第一,柜員與大堂經(jīng)理分工不明確。眾多支行均存在客戶(hù)排完長(zhǎng)隊(duì)辦理業(yè)務(wù)時(shí),柜員僅一句:“資料不齊全,具體咨詢(xún)大堂經(jīng)理?！北銓⒖蛻?hù)打發(fā)走,這種情形勢(shì)必會(huì)使客戶(hù)產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒。第二,大堂經(jīng)理主動(dòng)服務(wù)性差。有的大堂經(jīng)理雖坐在營(yíng)業(yè)廳內(nèi),但當(dāng)客戶(hù)進(jìn)入營(yíng)業(yè)廳時(shí),并沒(méi)有主動(dòng)上前詢(xún)問(wèn)需要辦理何種業(yè)務(wù)、提供專(zhuān)業(yè)的指導(dǎo),進(jìn)而沒(méi)有很好地履行大堂經(jīng)理識(shí)別、分流、引導(dǎo)客戶(hù)的職責(zé)。

三、對(duì)策與建議

鑒于A 銀行服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的現(xiàn)狀及其存在的問(wèn)題,我們認(rèn)為應(yīng)該從以下幾個(gè)方面進(jìn)行改革,具體表現(xiàn)為:

1. 樹(shù)立以客戶(hù)為中心的服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)觀念

從前述A銀行營(yíng)銷(xiāo)中反映的問(wèn)題看,主要還是沒(méi)有真正確立客戶(hù)導(dǎo)向型的服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)理念。因此,當(dāng)務(wù)之急是要更新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)理念,真正確立以客戶(hù)為導(dǎo)向,以客戶(hù)為中心的全方位客戶(hù)滿(mǎn)意度經(jīng)營(yíng)思想,進(jìn)而不斷創(chuàng)造更新更好的產(chǎn)品來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)需求。同時(shí),將市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理的重心從以往注重業(yè)務(wù)的量的增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向注重質(zhì)的管理;營(yíng)銷(xiāo)的目標(biāo)從降低成本提高效率轉(zhuǎn)向開(kāi)拓業(yè)務(wù)、提高客戶(hù)忠誠(chéng)度。

2. 構(gòu)建以客戶(hù)為中心的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系

在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面,A行應(yīng)該以提高客戶(hù)滿(mǎn)意度和認(rèn)同度為目標(biāo),建立了分層次市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系,分行和網(wǎng)點(diǎn)針對(duì)不同的客戶(hù)群開(kāi)展直接營(yíng)銷(xiāo),提高了市場(chǎng)反應(yīng)速度和客戶(hù)服務(wù)水平。

(1)按照“以客戶(hù)為中心”的原則,統(tǒng)一對(duì)外營(yíng)銷(xiāo)窗口,整合有關(guān)部門(mén)的職能,實(shí)施本外幣一體化營(yíng)銷(xiāo)。個(gè)人金融業(yè)務(wù)部、公司業(yè)務(wù)部和機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部作為前臺(tái)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén),負(fù)責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)客戶(hù)經(jīng)理、營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、電子網(wǎng)絡(luò)等渠道資源,承擔(dān)各類(lèi)本外幣資產(chǎn)業(yè)務(wù)、負(fù)債業(yè)務(wù)及結(jié)算等中間業(yè)務(wù)的營(yíng)銷(xiāo)管理與組織協(xié)調(diào)職能,并直接營(yíng)銷(xiāo)分行重點(diǎn)大客戶(hù)。會(huì)計(jì)結(jié)算部、電子銀行部、國(guó)際業(yè)務(wù)部、銀行卡業(yè)務(wù)部等作為產(chǎn)品支持部門(mén),負(fù)責(zé)為前臺(tái)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)提品支持和技術(shù)保障。同時(shí),為加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)之間、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)與產(chǎn)品支持部門(mén)之間的協(xié)作,應(yīng)該建立和完善有關(guān)信息溝通與利益共享機(jī)制,加快產(chǎn)品創(chuàng)新速度,及時(shí)滿(mǎn)足客戶(hù)需求。

(2)改變過(guò)去“分行管理、支行營(yíng)銷(xiāo)”模式,建立“分行營(yíng)銷(xiāo)--分支行聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)--支行營(yíng)銷(xiāo)”的多層次營(yíng)銷(xiāo)體系。根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模與貢獻(xiàn)度,每年初由分行業(yè)務(wù)發(fā)展委員會(huì)將所有潛在和存量法人客戶(hù)劃分為重點(diǎn)、中等和中小客戶(hù)三類(lèi)。分行本部前臺(tái)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)負(fù)責(zé)直接營(yíng)銷(xiāo)重點(diǎn)客戶(hù),分行與網(wǎng)點(diǎn)支行合作營(yíng)銷(xiāo)中等客戶(hù),網(wǎng)點(diǎn)支行獨(dú)立營(yíng)銷(xiāo)中小優(yōu)質(zhì)客戶(hù)。

3. 優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)布局和功能分區(qū)改造,實(shí)現(xiàn)不同需求分流

在網(wǎng)點(diǎn)布局上,應(yīng)該重點(diǎn)明確,思路清晰,加大力度。目前,A行網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)是老市區(qū)“山窮水盡”,而新市區(qū)“生機(jī)無(wú)限”,因此,在網(wǎng)點(diǎn)布局整合上,一是確定全行一盤(pán)棋,應(yīng)打破以行為界,就近整合(盡管存在通存通兌,有些特殊業(yè)務(wù)仍需到原網(wǎng)點(diǎn)辦理),強(qiáng)調(diào)服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)半徑,盡量減少客源流失,最大限度方便客戶(hù);二是將現(xiàn)有效益好、潛力大的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn),逐步升格為服務(wù)功能齊全的品牌網(wǎng)點(diǎn)。

在網(wǎng)點(diǎn)裝修上,更多吸取其他行的經(jīng)驗(yàn),區(qū)分現(xiàn)金區(qū)、非現(xiàn)金區(qū)、理財(cái)區(qū)、大堂經(jīng)理區(qū)和自助服務(wù)區(qū),在條件許可的情況下,改變“高位側(cè)身”服務(wù)狀態(tài),增加與客戶(hù)的交流,增強(qiáng)親和力。燈光的設(shè)置、裝修材料的選擇,柜臺(tái)的擺放不但要滿(mǎn)足功能性要求,更要體現(xiàn)出對(duì)客戶(hù)的重視和關(guān)懷。這樣就能夠很好地實(shí)現(xiàn)不同需求分流,在一定程度上能夠緩解排隊(duì)問(wèn)題。

參考文獻(xiàn):

[1] 杜芹平 張洪營(yíng):商業(yè)銀行服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)[M].上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,2005年版

[2] 菲利普.科特勒:營(yíng)銷(xiāo)管理.中國(guó)人民大學(xué)出版社,2001年版

篇（5）

中圖分類(lèi)號(hào)：F832.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-3520（2014）-04-00270-01

中國(guó)加入WTO后，金融銀行業(yè)對(duì)外開(kāi)放的步伐越來(lái)越快，外資銀行進(jìn)入后已經(jīng)在市場(chǎng)、客戶(hù)與從業(yè)人員等多個(gè)方面對(duì)包括城市商業(yè)銀行在內(nèi)的所有中資銀行構(gòu)成壓力，城市商業(yè)銀行面臨十分嚴(yán)峻的考驗(yàn)。。服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)在商業(yè)銀行中的作用越來(lái)越明顯，服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)人員素質(zhì)的提升顯得越來(lái)越重要了。現(xiàn)代培訓(xùn)理論研究成果顯示，培訓(xùn)是使企業(yè)人員掌握新知識(shí)、新技能，從而改變?cè)械男袨榉绞胶凸ぷ鲬B(tài)度的重要途徑，通過(guò)人員素質(zhì)提升可以提高企業(yè)業(yè)績(jī)、促進(jìn)企業(yè)走向成功。

城市商業(yè)銀行在資本規(guī)模、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力、公司治理和管理能力及人才儲(chǔ)備方面都存在著不足，增強(qiáng)銀行的競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)鍵是提高銀行自身的素質(zhì)，而人的因素是構(gòu)成銀行整體素質(zhì)的重要組成部分。在服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)越來(lái)越被重視的今天，通過(guò)提高服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)人員的素質(zhì)是提高銀行的素質(zhì)的重要手段。

一、商業(yè)銀行服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)存在的問(wèn)題

銀行不重視培訓(xùn)從我國(guó)多數(shù)城市商業(yè)銀行的現(xiàn)狀來(lái)看，服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)狀況不容樂(lè)觀，存在一些問(wèn)題，主要表現(xiàn)在：

（一）服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)項(xiàng)目與內(nèi)容脫離實(shí)際，產(chǎn)生培訓(xùn)無(wú)用論。在前期進(jìn)行的商業(yè)銀行調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)，89.77%的職員認(rèn)為培訓(xùn)十分必要，但培訓(xùn)后對(duì)于自身的影響中，認(rèn)為作用十分明顯的僅占10.17%。這是因?yàn)?，一些銀行在進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)只注重培訓(xùn)形式，不能真正了解員工的需求，照搬其他銀行的培訓(xùn)方案，培訓(xùn)內(nèi)容與實(shí)際聯(lián)系不緊密，培訓(xùn)的方式比較單一，久而久之，就會(huì)產(chǎn)生培訓(xùn)無(wú)用的情況。

（二）服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)資金投入不足。在一些商業(yè)銀行中還認(rèn)為培訓(xùn)是一項(xiàng)昂貴且得不償失的活動(dòng)，認(rèn)為把錢(qián)花在培訓(xùn)上很難馬上見(jiàn)到回報(bào)，更多的把員工的素質(zhì)寄托于高學(xué)歷，在預(yù)算上盡可能地削減培訓(xùn)費(fèi)用。沒(méi)有資金保障，培訓(xùn)效果難以實(shí)現(xiàn)。

（三）服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)尚不規(guī)范。一些培訓(xùn)隨意性較強(qiáng)，沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)管理制度，缺乏規(guī)范的培訓(xùn)指導(dǎo)，培訓(xùn)講師臨時(shí)選擇。

（四）服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)缺乏創(chuàng)新性。首先形式陳舊，一些培訓(xùn)依舊以課堂式教學(xué)為主，單純進(jìn)行理論灌輸。討論式、實(shí)戰(zhàn)式的培訓(xùn)形式還沒(méi)能普遍運(yùn)用，特別是對(duì)一些新員工的培訓(xùn)，緊緊是從學(xué)校課堂的學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)成工作單位的課堂學(xué)習(xí)，不能真正從培訓(xùn)中感受真實(shí)的從業(yè)場(chǎng)景。

之所以存在這些情況的原因主要是我國(guó)銀行才剛剛步入現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，成長(zhǎng)歷史還相當(dāng)短暫，在培訓(xùn)管理方面還存在著很多的不足，隨著社會(huì)的發(fā)展，通過(guò)培訓(xùn)要做到快速而有效的改變員工工作和學(xué)習(xí)狀態(tài)，提升員工的工作能力，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力，更大的發(fā)揮員工的潛力，開(kāi)發(fā)員工的潛能，讓員工在這樣的激勵(lì)氛圍中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和銀行目標(biāo)而積極工作，從而增加城市商業(yè)銀行的吸引力。培訓(xùn)能否實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，培訓(xùn)方法的改變和培訓(xùn)的質(zhì)量提高已經(jīng)是重要的課題。

二、商業(yè)銀行服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)體系要分層遞進(jìn)，注重培訓(xùn)效果

根據(jù)商業(yè)銀行自身特點(diǎn)，設(shè)計(jì)培訓(xùn)體系，包括培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)方案及培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)，內(nèi)容要分層遞進(jìn)，例如新進(jìn)服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)人員定向培訓(xùn)項(xiàng)目，可以包括銀行首要產(chǎn)品、人際關(guān)系技能、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、聆聽(tīng)技能、信息溝通、授權(quán)、管理變化、安全常識(shí)、產(chǎn)品知識(shí)、全面質(zhì)量管理、公共演講技能、演示技能、壓力管理、目標(biāo)管理、信息管理系統(tǒng)、推銷(xiāo)技能、組織發(fā)展、人力資源管理、生產(chǎn)管理、大眾心理學(xué)、追求卓越心態(tài)、銀行相關(guān)法律知識(shí)、員工行為規(guī)范等等。

為了達(dá)到培訓(xùn)目標(biāo)，擴(kuò)大培訓(xùn)成果，培訓(xùn)活動(dòng)要隨時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，不僅要對(duì)學(xué)員的學(xué)習(xí)成效評(píng)價(jià)，而且還需對(duì)培訓(xùn)的成果進(jìn)行評(píng)價(jià)。培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)，則是對(duì)培訓(xùn)效能發(fā)揮程度或教育目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，進(jìn)行科學(xué)分析、比較、綜合、判斷的過(guò)程。許多銀行都認(rèn)為對(duì)培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)的難度很大，尤其是對(duì)態(tài)度是否改善上，如溝通技巧、領(lǐng)導(dǎo)能力的評(píng)價(jià)，難度很大，但評(píng)價(jià)又是培訓(xùn)重要性的最具說(shuō)服力的證明和未來(lái)培訓(xùn)進(jìn)一步改善的依據(jù)。銀行職員的學(xué)習(xí)效果，主要有培訓(xùn)后知識(shí)、技能，包括智力因素和非智力因素的發(fā)展變化狀態(tài)。雖然并不是所有的都需要量化，但盡量應(yīng)用量化的方法來(lái)進(jìn)行考核。

三、商業(yè)銀行服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)的幾點(diǎn)建議

為了解商業(yè)銀行員工對(duì)服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)的需求及要求，以黑龍江省部分銀行為研究對(duì)象，進(jìn)行了調(diào)查研究，為商業(yè)銀行服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)提出建議，從而使商業(yè)銀行通過(guò)人的因素提高自身競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

（一）服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)內(nèi)容要適應(yīng)銀行發(fā)展的需求培訓(xùn)內(nèi)容要具有針對(duì)性，要與實(shí)際接軌，在調(diào)查中58.8%的員工希望得到營(yíng)銷(xiāo)能力的培訓(xùn)，對(duì)于財(cái)務(wù)管理與分析的內(nèi)容也是一個(gè)熱點(diǎn)。分析可見(jiàn)對(duì)于與自身相關(guān)密切的內(nèi)容員工們興趣濃厚。培訓(xùn)內(nèi)容不僅是技能培訓(xùn)上，還應(yīng)該涉及現(xiàn)代前沿科技知識(shí)的學(xué)習(xí)和職工智能的開(kāi)發(fā)。要緊密聯(lián)系實(shí)際，形成雙方良性互動(dòng)。還要了解員工曾接受培訓(xùn)的情況以免培訓(xùn)內(nèi)容重復(fù)，無(wú)法達(dá)到培訓(xùn)的目的。

（二）服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)的方式要?jiǎng)?chuàng)新必須改變你說(shuō)我聽(tīng)，填鴨式的傳統(tǒng)培訓(xùn)模式。這種老化的方式導(dǎo)致參加培訓(xùn)的員工對(duì)培訓(xùn)缺乏興趣很難取得很好效果。培訓(xùn)還可以根據(jù)員工的基本狀況選擇培訓(xùn)方式，，互動(dòng)、討論式的教學(xué)方式靈活、生動(dòng)、活潑，易于被員工接受。當(dāng)然還要注意個(gè)別員工的需要，要體現(xiàn)出層次性、多樣性。

（三）員工培訓(xùn)的教師素質(zhì)要提高從調(diào)查中可以看出目前銀行員工學(xué)歷水平較高，以該行為例本科及本科以上學(xué)歷占91.4%，對(duì)于培訓(xùn)教師的理論水平有了很高的要求。教師的實(shí)踐能力更要提高，目前金融產(chǎn)品和業(yè)務(wù)日新月異，作為金融院校的教師應(yīng)該通過(guò)各種途徑了解，學(xué)校最好能夠?yàn)榻處熼_(kāi)展實(shí)踐調(diào)查提供更為有利的條件，使教師大致了解目前銀行乃至金融行業(yè)的發(fā)展變化，避免紙上談兵。

參考文獻(xiàn)：

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【2】朱磊.如何建立有效的員工培訓(xùn)評(píng)價(jià)體系[J].飯店現(xiàn)代化，2009，6：38-41

篇（6）

一、商業(yè)銀行營(yíng)銷(xiāo)內(nèi)涵及其重要性

隨著銀行營(yíng)銷(xiāo)的逐漸被重視，對(duì)銀行營(yíng)銷(xiāo)的概念也日益多樣化。國(guó)際上權(quán)威的金融雜志英國(guó)的 《銀行家》（TheBanke?cs）對(duì)銀行營(yíng)銷(xiāo)定義如下：所謂銀行營(yíng)銷(xiāo)，是把可贏利的銀行服務(wù)引向經(jīng)過(guò)選擇的客戶(hù)的一種管理活動(dòng)?！摆A利的銀行服務(wù)”是指商業(yè)銀行向客戶(hù)提供的各種服務(wù)，包括存款、貸款、支付、結(jié)算、委托業(yè)務(wù)等各種有償服務(wù)，它們可以為商業(yè)銀行帶來(lái)直接或間接的收益，這些服務(wù)就以為商業(yè)銀行帶來(lái)直接或間接的收益，這些服務(wù)就是商業(yè)銀行的營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品；“經(jīng)選擇的客戶(hù)”表明的是商業(yè)銀行的目標(biāo)市場(chǎng)，商業(yè)銀行為目標(biāo)市場(chǎng)中的客戶(hù)提供服務(wù)。由此可見(jiàn)，銀行營(yíng)銷(xiāo)是商業(yè)銀行以金融市場(chǎng)為導(dǎo)向，利用自己的資源優(yōu)勢(shì)，通過(guò)運(yùn)用各種營(yíng)銷(xiāo)手段.把可贏利的銀行金融產(chǎn)品和服務(wù)銷(xiāo)售給客戶(hù)，以滿(mǎn)足客戶(hù)的需求并實(shí)現(xiàn)銀行贏利最大化為目標(biāo)的一系列活動(dòng)。

銀行營(yíng)銷(xiāo)已成為發(fā)達(dá)國(guó)家銀行間開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)非常重要的手段。優(yōu)秀的銀行營(yíng)銷(xiāo)在爭(zhēng)奪優(yōu)質(zhì)客戶(hù)、拓展銀行美譽(yù)度、提高銀行信譽(yù)度方面發(fā)揮著不可估量的作用，而這些方面又直接或間接地降低了銀行的流動(dòng)性與經(jīng)營(yíng)性等各種風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)提高銀行利潤(rùn)率水平發(fā)揮著重要作用。

二、商業(yè)銀行營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)管理現(xiàn)狀

隨著四大國(guó)有商業(yè)銀行轉(zhuǎn)軌步伐的不斷加快，新建商業(yè)銀行數(shù)量的不斷增加以及外資銀行的陸續(xù)進(jìn)入，整個(gè)商業(yè)銀行群體在經(jīng)營(yíng)中所面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力越來(lái)越大。目前國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局是：四大國(guó)有商業(yè)銀行憑借其雄厚的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)、眾多的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)和強(qiáng)大的資金實(shí)力，居市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位，占據(jù)著市場(chǎng)的半壁江山；股份制商業(yè)銀行作為有力的挑戰(zhàn)者和追隨者，雖然在分支機(jī)構(gòu)、資產(chǎn)量、業(yè)務(wù)量等絕對(duì)指標(biāo)上遜于四大國(guó)有商業(yè)銀行營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，但憑借其業(yè)務(wù)開(kāi)展的高起點(diǎn)、業(yè)務(wù)機(jī)制靈活等優(yōu)勢(shì)，其競(jìng)爭(zhēng)氣勢(shì)不可小覷；城市商業(yè)銀行營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)作為近年來(lái)逐漸成長(zhǎng)的生力軍，擁有相對(duì)明確的市場(chǎng)細(xì)分和較為鮮明的服務(wù)特色，形成了自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；外資銀行營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)管理水平高，在資金、人才和信息上均有較大的優(yōu)勢(shì)。在這樣激烈的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略的規(guī)劃作為競(jìng)爭(zhēng)策略最贏接的體現(xiàn)方式，正日益受到商業(yè)銀行的重視。

目前我國(guó)商業(yè)銀行營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)在開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)時(shí)，大都有了自己的市場(chǎng)定位，并能?chē)@客戶(hù)的需求結(jié)合自身特點(diǎn)進(jìn)行一些營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新，用滿(mǎn)足市場(chǎng)需求的金融產(chǎn)品或服務(wù)去開(kāi)發(fā)、占領(lǐng)市場(chǎng)，并以多樣化的服務(wù)手段和高質(zhì)量的配套服務(wù)項(xiàng)目作為主要的營(yíng)銷(xiāo)策略。具體體現(xiàn)在營(yíng)銷(xiāo)方式和銀行業(yè)務(wù)創(chuàng)新兩個(gè)方面。

三、商業(yè)銀行營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中存在的主要問(wèn)題

1.市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)認(rèn)識(shí)不全面

我國(guó)商業(yè)銀行對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)認(rèn)識(shí)不足。表現(xiàn)為還沒(méi)有真正確立“以顧客需求為中心” 的營(yíng)銷(xiāo)觀念。在經(jīng)營(yíng)中仍帶有較深的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的痕跡.不愿作更深入的市場(chǎng)調(diào)研，不愿開(kāi)拓新業(yè)務(wù)。在經(jīng)營(yíng)策略上雖也借用了營(yíng)銷(xiāo)概念。但往往又把營(yíng)銷(xiāo)錯(cuò)當(dāng)作推銷(xiāo)，就是想辦法使顧客接受銀行提供的各項(xiàng)服務(wù)或認(rèn)為營(yíng)銷(xiāo)是銀行內(nèi)某個(gè)部門(mén)的事。沒(méi)有樹(shù)立起全員營(yíng)銷(xiāo)理念。

2.銀行營(yíng)銷(xiāo)管理體系不健全

由于長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響。商業(yè)銀行習(xí)慣于等靠客戶(hù)，依賴(lài)行政手段開(kāi)拓業(yè)務(wù)，采用的營(yíng)銷(xiāo)策略也多集中在廣告宣傳，微笑服務(wù)等淺層次上。沒(méi)有建立科學(xué)、系統(tǒng)的銀行營(yíng)銷(xiāo)體系，營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)不系統(tǒng)、不協(xié)調(diào)，缺乏整體合力。銀行對(duì)營(yíng)銷(xiāo)管理還缺乏系統(tǒng)的研究和運(yùn)用，經(jīng)營(yíng)方式還較大程度地停留在過(guò)去的一些習(xí)慣思維和做法，沒(méi)有把營(yíng)銷(xiāo)提高到總攬全局業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的高度來(lái)認(rèn)識(shí)，很少把金融產(chǎn)品的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與金融服務(wù)作為一個(gè)有機(jī)整體.進(jìn)行系統(tǒng)分析研究。

3.銀行品牌營(yíng)銷(xiāo)仍處于低級(jí)階段

雖然我國(guó)商業(yè)銀行品牌營(yíng)銷(xiāo)正在有條不紊的進(jìn)行當(dāng)中，但尚有不足之處：觀念上還留有品牌建設(shè)是營(yíng)銷(xiāo)宣傳部門(mén)的職責(zé)的落伍觀念；戰(zhàn)略重點(diǎn)仍然集中在產(chǎn)品品牌的創(chuàng)建上，形象品牌顯得過(guò)于單一、空洞貧乏；產(chǎn)品的種類(lèi)、結(jié)構(gòu)和功能都較為類(lèi)似，品牌效應(yīng)發(fā)揮不充分；品牌戰(zhàn)略缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃設(shè)計(jì)，忽視金融產(chǎn)品的組合營(yíng)銷(xiāo)等。

四、商業(yè)銀行營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)發(fā)展對(duì)策

1.改變營(yíng)銷(xiāo)理念，樹(shù)立顧客至上的經(jīng)營(yíng)思想

在國(guó)內(nèi)，許多新設(shè)立的股份制銀行的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)明顯優(yōu)于國(guó)有商業(yè)銀行，這其中的歷史原因固然重要，但更主要的是他們?cè)谝婚_(kāi)始便樹(shù)立起了現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)理念。這種現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)理念強(qiáng)調(diào)了顧客導(dǎo)向的思想，不僅強(qiáng)調(diào)要提供良好的產(chǎn)品，而且要從客戶(hù)的角度來(lái)考慮如何讓客戶(hù)滿(mǎn)意并接受。

2.加快金融產(chǎn)品創(chuàng)新步伐，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力

大量的有競(jìng)爭(zhēng)力的金融產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新可以為客戶(hù)提供充裕的選擇余地，吸引客戶(hù)來(lái)銀行辦理各項(xiàng)業(yè)務(wù)，提高銀行利潤(rùn)率。在發(fā)達(dá)國(guó)家，銀行一直都在堅(jiān)持不懈地進(jìn)行著金融產(chǎn)品的創(chuàng)新，由于大量金融產(chǎn)品的出現(xiàn)，很多銀行又被稱(chēng)作“金融服務(wù)百貨公司”或“金融超市”。這些都有利于商業(yè)銀行營(yíng)銷(xiāo)。

3.建立專(zhuān)業(yè)化營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍

建立專(zhuān)業(yè)化營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)。全面負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)管理、市場(chǎng)形象和品牌建設(shè)、媒體宣傳、產(chǎn)品推介等。通過(guò)專(zhuān)業(yè)推廣、宣傳引起社會(huì)目標(biāo)客戶(hù)關(guān)注，并使其逐步認(rèn)知銀行，提升品牌忠誠(chéng)。負(fù)責(zé)對(duì)不同部門(mén)和不同業(yè)務(wù)線(xiàn)的所有客戶(hù)進(jìn)行集中管理，把同一客戶(hù)的不同信息進(jìn)行歸集，進(jìn)行客戶(hù)分析。

五、總結(jié)

近年來(lái)，我國(guó)的金融企業(yè)已經(jīng)廣泛開(kāi)展了金融營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，并取得了一些進(jìn)步。但是由于起步較晚，在各方面還存在著許多不足之處，營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)必須盡快采用如下一些對(duì)策：改變營(yíng)銷(xiāo)理念，樹(shù)立顧客至上的思想；加快金融創(chuàng)新步伐，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用促銷(xiāo)組合手段，使金融產(chǎn)品深入人心。

參考文獻(xiàn)

篇（7）

中圖分類(lèi)號(hào) F832.5 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］ A 文章編號(hào) 1673-0461（2012）06-0083-03

一、前 言

幾年前的金融風(fēng)暴使香港銀行業(yè)備受打擊，而欲振乏力的香港經(jīng)濟(jì)更使其發(fā)展步履維艱。而內(nèi)地近年來(lái)經(jīng)濟(jì)發(fā)展平穩(wěn)快速、投資環(huán)境日趨完善，其中，港資銀行北上的先行者東亞銀行2011年內(nèi)地業(yè)務(wù)的盈利對(duì)其集團(tuán)盈利貢獻(xiàn)已超過(guò)1/3，預(yù)計(jì)在3年～5年以?xún)?nèi)能夠超過(guò)50%，增長(zhǎng)率和回報(bào)率遠(yuǎn)高于香港，因此許多中小港資銀行對(duì)進(jìn)入內(nèi)地市場(chǎng)躍躍欲試。

本文將通過(guò)“SWOT”分析法來(lái)對(duì)中小港資銀行的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅等加以綜合評(píng)估與分析，通過(guò)內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)結(jié)合來(lái)清晰地確定其資源優(yōu)勢(shì)和缺陷，了解其所面臨的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，從而在戰(zhàn)略上加以部署。

二、中小港資銀行在內(nèi)地發(fā)展的SWOT分析

1. 中小港資銀行的強(qiáng)勢(shì)之處——Strengths

（1）經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健。近年來(lái)，盡管面臨劇烈的競(jìng)爭(zhēng)和多次國(guó)際金融危機(jī)，特別是在2008年金融危機(jī)的沖擊下，香港中小銀行仍能保持穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，內(nèi)部?jī)?chǔ)備比較充裕，資本充足比率和流動(dòng)資金比率都遠(yuǎn)高于金融管理局監(jiān)管要求的比率。以香港大新銀行為例，2011年底貸存比率為69.4%，核心資本充足比率為10.5%，流動(dòng)資金比率維持在45%。

（2）自身業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。港資中小銀行所具有的混業(yè)經(jīng)營(yíng)方式，能夠提供比中資銀行更為全面的金融服務(wù)；產(chǎn)品創(chuàng)新能力強(qiáng)，業(yè)務(wù)種類(lèi)豐富，尤其體現(xiàn)在中間業(yè)務(wù)和一些新興的“黃金業(yè)務(wù)”上；業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)渠道強(qiáng)，有良好的客戶(hù)服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，具有良好的品牌效應(yīng)；業(yè)務(wù)技術(shù)手段先進(jìn)；業(yè)務(wù)的國(guó)際能力強(qiáng)；業(yè)務(wù)的管理水平先進(jìn)；薪酬在市場(chǎng)同業(yè)中屬于中等偏上水平，人事提拔制度相對(duì)公正公平公正，有利于吸引和鼓勵(lì)優(yōu)秀專(zhuān)業(yè)人才[1]。

（3）具有潛在客戶(hù)資源。根據(jù)大型外資銀行通常在東道國(guó)融資市場(chǎng)上采取的“摘櫻桃”戰(zhàn)略，一般不會(huì)直接接入東道國(guó)的中小企業(yè)融資市場(chǎng)。因此，港資中小銀行可以選擇定位以服務(wù)中小型企業(yè)為主，聚焦適合中小企業(yè)跨境業(yè)務(wù)所需的服務(wù)和產(chǎn)品。此外，從中國(guó)銀行業(yè)的現(xiàn)狀來(lái)看，60%的利潤(rùn)來(lái)自于10%的優(yōu)質(zhì)客戶(hù)[2]，因此，在與中資銀行進(jìn)行客戶(hù)資源競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，可以利用自身優(yōu)勢(shì)，提供中資銀行難以提供的金融服務(wù)，爭(zhēng)取優(yōu)質(zhì)客戶(hù)。

2. 中小港資銀行的劣勢(shì)——Weaknesses

港資銀行雖然數(shù)量較多，但是按規(guī)?？梢苑譃樗姆N：一是全球國(guó)際型大銀行，二是香港本地中型銀行，三是香港本地的小銀行或家族銀行，四是中資控股銀行。相對(duì)而言，中小型銀行市場(chǎng)份額小、競(jìng)爭(zhēng)力較弱。在香港本地市場(chǎng)上，匯豐銀行、中銀集團(tuán)等大銀行占據(jù)主導(dǎo)地位，占有香港本地客戶(hù)存款市場(chǎng)和本地貸款市場(chǎng)半數(shù)以上的份額。但中小銀行由于具有較廣大的分行網(wǎng)絡(luò)，在市場(chǎng)上仍表現(xiàn)比較活躍。此外，中小港資銀行在內(nèi)地市場(chǎng)面臨的弱勢(shì)主要有：缺乏本地市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)；缺乏豐富的客戶(hù)資源；面臨香港中國(guó)銀監(jiān)會(huì)的雙重監(jiān)督；技術(shù)支持和管理成本高；網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率低等等。

3. 中小港資銀行的機(jī)遇——Opportunities

銀行是關(guān)系到國(guó)家經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)，受到政府的高度重視和監(jiān)管，因此宏觀環(huán)境對(duì)于銀行業(yè)的經(jīng)營(yíng)影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其他一般行業(yè)。下面將從政治制度環(huán)境、經(jīng)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境等方面，展開(kāi)對(duì)港資銀行當(dāng)前所處的銀行業(yè)宏觀環(huán)境進(jìn)行分析，以發(fā)掘其面臨的外部機(jī)遇。

（1）政治環(huán)境。中國(guó)自2001年底加入世貿(mào)組織后，開(kāi)始逐步向外資銀行開(kāi)放國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，直至2006年底，完全取消對(duì)外資銀行的限制，實(shí)現(xiàn)對(duì)外資銀行全面開(kāi)放并實(shí)行國(guó)民待遇。特別是在2003年，《內(nèi)地與香港關(guān)于建立更緊密經(jīng)貿(mào)關(guān)系的安排》（CEPA）的簽署，大大增加了港資銀行的準(zhǔn)入機(jī)會(huì)。2003年12月，中信嘉華銀行獲得中國(guó)銀監(jiān)會(huì)的批準(zhǔn)，成功收購(gòu)中國(guó)國(guó)際財(cái)務(wù)公司(深圳)全部股權(quán)，成為CEPA協(xié)議簽署后第一家進(jìn)入內(nèi)地金融市場(chǎng)的港資銀行。隨后，永隆銀行深圳分行成立。之后，大新銀行于6月3日，上海商業(yè)銀行于6月21日分別成立。至此，CEPA協(xié)議簽署后首批進(jìn)入深圳的3家港資銀行全部開(kāi)業(yè)。同時(shí)，東亞、恒生等早已進(jìn)入內(nèi)地市場(chǎng)的港資銀行也正謀劃著在內(nèi)地各省市開(kāi)設(shè)更多的分行。過(guò)去，港資銀行北上受重重壁壘所阻，最突出的一點(diǎn)就是入境門(mén)檻過(guò)高，中小銀行無(wú)法跨入，只能看著這塊“大蛋糕”垂涎三尺。無(wú)法真正分享。CEPA的簽署，將香港銀行在內(nèi)地設(shè)立分行的資產(chǎn)規(guī)模由原本的200億美元降至60億美元，為這些中小銀行創(chuàng)造了在華發(fā)展的良好機(jī)遇。此外，2009年6月，中央確定香港為人民幣跨境貿(mào)易結(jié)算試點(diǎn)地區(qū)，2011年3月總理強(qiáng)調(diào)未來(lái)5年要使香港成為人民幣離岸的結(jié)算中心和國(guó)際資產(chǎn)管理中心。香港有望發(fā)展成為人民幣離岸中心和貿(mào)易結(jié)算中心，這是港資中小銀行在華發(fā)展的重大機(jī)遇。允許港資銀行經(jīng)營(yíng)人民幣結(jié)算、業(yè)務(wù)，不僅豐富了港資銀行的業(yè)務(wù)種類(lèi)，同時(shí)也拓展了港資銀行的客戶(hù)群，利于其增加中間業(yè)務(wù)收入。

（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境。中國(guó)經(jīng)濟(jì)最近十幾年的持續(xù)高速、穩(wěn)定增長(zhǎng)，給銀行業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。近10年來(lái)，中國(guó)內(nèi)地國(guó)民生產(chǎn)總值連續(xù)8%以上的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，強(qiáng)烈刺激著經(jīng)濟(jì)主體對(duì)于銀行各類(lèi)金融服務(wù)的需求，并且未來(lái)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的前景也被一致看好。在微觀方面，近兩年中國(guó)內(nèi)地進(jìn)入了一輪加息周期，產(chǎn)生了明顯的凈利差持續(xù)擴(kuò)大，對(duì)于銀行盈利有非常積極的意義。另外，較快的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度也大大提高了我國(guó)企業(yè)的盈利能力，企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)水平的提高降低了授信風(fēng)險(xiǎn)，使銀行優(yōu)質(zhì)客戶(hù)不斷增加。截至2010年10月，共有14家香港的銀行在內(nèi)地設(shè)立了14家分行（下設(shè)

4家支行）、8家外商獨(dú)資銀行（下設(shè)82家分行、189家支行）和9家代表處，港資銀行在內(nèi)地資產(chǎn)總計(jì)7,059.99億元，各項(xiàng)貸款3,266.13億元，累計(jì)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)46.59億元。而隨著社會(huì)及國(guó)民財(cái)富的不斷積累，截至2011年，我國(guó)擁有超過(guò)80萬(wàn)億人民幣的銀行存款和3.181萬(wàn)億美元的外匯儲(chǔ)備，有巨大的市場(chǎng)潛力亟待港資銀行挖掘。

（3）社會(huì)文化環(huán)境。首先，隨著對(duì)外開(kāi)放、經(jīng)濟(jì)發(fā)展，中國(guó)對(duì)于金融服務(wù)方面的社會(huì)環(huán)境發(fā)生了一些改變，比如個(gè)人消費(fèi)理財(cái)方面，內(nèi)地居民已經(jīng)逐漸培養(yǎng)了超前消費(fèi)的習(xí)慣，大多數(shù)消費(fèi)者適應(yīng)了信用消費(fèi)，對(duì)于很多主營(yíng)按揭貸款和個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)的中小港資銀行來(lái)說(shuō)，是非常有利的發(fā)展環(huán)境。其次，長(zhǎng)期以來(lái)，內(nèi)地消費(fèi)者對(duì)“香港品牌”的認(rèn)可度較高。小到金玉鐘表，大到金融服務(wù)，只要冠上“香港”的頭銜便會(huì)得到內(nèi)地居民的認(rèn)同和認(rèn)可。在內(nèi)地消費(fèi)者的思維中，“香港品牌”意味著先進(jìn)的理念、誠(chéng)信的經(jīng)營(yíng)和完善的服務(wù)。因此，港資銀行在內(nèi)地發(fā)展面臨的社會(huì)文化環(huán)境是良好的。

（4）技術(shù)環(huán)境。在服務(wù)領(lǐng)域，金融業(yè)是受信息技術(shù)獲益最多的行業(yè)之一。我國(guó)自上世紀(jì)90年代以來(lái)就不斷通過(guò)推動(dòng)信息技術(shù)發(fā)展提高銀行業(yè)經(jīng)營(yíng)服務(wù)水平，目前，我國(guó)網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、ATM等現(xiàn)代化金融服務(wù)手段已逐漸發(fā)展成熟，銀行客戶(hù)特別是個(gè)人客戶(hù)已經(jīng)能夠足不出戶(hù)享受到除存取款外的完善的金融服務(wù)[3]。根據(jù)易觀智庫(kù)EnfoDesk《2011Q3中國(guó)網(wǎng)上銀行市場(chǎng)季度監(jiān)測(cè)》數(shù)據(jù)報(bào)告顯示，2011年第3季度中國(guó)網(wǎng)上銀行市場(chǎng)交易額達(dá)到212.2萬(wàn)億元，環(huán)比增長(zhǎng)6.0%，同比增長(zhǎng)43.7%。2011年第3季度網(wǎng)上銀行注冊(cè)用戶(hù)數(shù)超過(guò)4億，同比增長(zhǎng)42.3%。

4. 中小港資銀行的威脅——Threats

由于我國(guó)金融市場(chǎng)逐漸開(kāi)放和不斷完善，中資銀行的各個(gè)方面都在不斷發(fā)展進(jìn)步，在內(nèi)地發(fā)展大型外資銀行逐漸增多，中小港資銀行市場(chǎng)相對(duì)來(lái)說(shuō)占有率較小、網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率低、客戶(hù)資源有限、技術(shù)支持和管理成本高的缺陷[4]，勢(shì)必也會(huì)使中小港資銀行面臨更加激烈的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)局面。

三、中小港資銀行在華發(fā)展的戰(zhàn)略定位

根據(jù)對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的分析，我們可以看到中小港資銀行在華發(fā)展大有可為，下面將從三個(gè)方面研究適合其發(fā)展的戰(zhàn)略：

1. 目標(biāo)客戶(hù)戰(zhàn)略

（1）私人銀行服務(wù)。在目標(biāo)客戶(hù)選擇中，要高度重視客戶(hù)市場(chǎng)細(xì)分。按照銀行界通行的客戶(hù)貢獻(xiàn)“二八”法則，要特別注重為中高端優(yōu)質(zhì)客戶(hù)提供差別化服務(wù)，塑造自身服務(wù)品牌，因此建議中小港資銀行在內(nèi)地大力推廣私人銀行服務(wù)。目前在內(nèi)地開(kāi)展私人銀行業(yè)務(wù)的條件基本成熟，內(nèi)地居民已經(jīng)擁有比較豐富的金融財(cái)富資源，居民的儲(chǔ)蓄、保險(xiǎn)、證券、債券、黃金等個(gè)人金融資產(chǎn)已超過(guò)50萬(wàn)億人民幣，并且內(nèi)地已經(jīng)擁有較為龐大的富人客戶(hù)群體，據(jù)美林—?jiǎng)P捷《2007年全球財(cái)富報(bào)告》，2007年中國(guó)擁有超過(guò)100萬(wàn)美元可支配資產(chǎn)的富裕人士已經(jīng)達(dá)到41.5萬(wàn)人，為全球第五多富裕人士的國(guó)家，且每年以10%～20%的速度在增加。個(gè)人銀行業(yè)務(wù)在香港銀行的業(yè)務(wù)比重一般在30%～50%之間，而在內(nèi)地則占比大都低于10%，并且在經(jīng)營(yíng)觀念、市場(chǎng)研究水平、產(chǎn)品創(chuàng)新能力、營(yíng)銷(xiāo)水平等方面都還比較落后。對(duì)于中小港資銀行來(lái)說(shuō)，開(kāi)展此項(xiàng)業(yè)務(wù)的最大優(yōu)勢(shì)是其混業(yè)經(jīng)營(yíng)的方式，另外其職責(zé)明確的管理體制、專(zhuān)業(yè)高效的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)、適應(yīng)客戶(hù)的產(chǎn)品創(chuàng)新、清晰規(guī)范的服務(wù)工作、效率優(yōu)先的薪酬制度、全面科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理是開(kāi)展私人銀行業(yè)務(wù)成功的保證。

（2）跟隨母行客戶(hù)。香港中小銀行進(jìn)駐內(nèi)地，可以繼續(xù)為母行已有的在內(nèi)地投資的老客戶(hù)提供金融服務(wù)，降低了尋找新客戶(hù)的成本，同時(shí)有利于選一步加強(qiáng)內(nèi)地與香港的經(jīng)濟(jì)合作，也有利于促進(jìn)內(nèi)地提高金融服務(wù)水平。

2. 地域拓展戰(zhàn)略

雖然自中國(guó)正式加入WTO后，外資銀行設(shè)立分支機(jī)構(gòu)方面和允許經(jīng)營(yíng)具體業(yè)務(wù)的地域限制在不斷放松，但中小港資銀行進(jìn)軍內(nèi)地中西部或者相對(duì)陌生地區(qū)還是應(yīng)保持相對(duì)謹(jǐn)慎的態(tài)度，以避免盲目擴(kuò)張?jiān)斐沙杀驹黾?。并且一家銀行經(jīng)營(yíng)狀況并不完全取決于其分支機(jī)構(gòu)的多少，而是在占據(jù)重要戰(zhàn)略地區(qū)的同時(shí)也要注重分支機(jī)構(gòu)的效益。對(duì)于中小港資銀行，在地域方面戰(zhàn)略應(yīng)是注重珠江三角洲市場(chǎng)，并逐步向長(zhǎng)江三角洲地區(qū)拓展。原因是：珠江三角洲地區(qū)人口密集，人口總數(shù)超過(guò)1億：經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，條件完善，是最早受惠于CEPA的地區(qū)；該地區(qū)與港澳地區(qū)地理位置鄰近，語(yǔ)言文化非常相似，有利于開(kāi)展經(jīng)營(yíng)。在珠江三角洲地區(qū)拓寬服務(wù)領(lǐng)域、提升服務(wù)品質(zhì)、積累經(jīng)驗(yàn)、穩(wěn)固市場(chǎng)份額后，可延伸到內(nèi)地經(jīng)濟(jì)發(fā)展最為迅猛的長(zhǎng)江三角洲地區(qū)。

3. 業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略

（1）入股中資銀行。隨著《外資銀行管理?xiàng)l例》及《外資銀行管理?xiàng)l例實(shí)施細(xì)則》的頒布，中國(guó)內(nèi)地銀行業(yè)已經(jīng)向外資全面打開(kāi)大門(mén)，這些銀行可以尋求與中資銀行，合作入股中資銀行。此種經(jīng)營(yíng)方式有以下好處：通過(guò)參股中資銀行直接為自己的目標(biāo)市場(chǎng)客戶(hù)提供服務(wù)，避免因建立銀行的基本設(shè)施而耗費(fèi)成本；中資銀行對(duì)本土文化和資源情況有更深入的經(jīng)驗(yàn)知識(shí)，握有豐富的客戶(hù)資源，通過(guò)與中資銀行合作，可以直接利用這部分資源，更快熟悉市場(chǎng)環(huán)境，推出市場(chǎng)需求的產(chǎn)品并利用其客戶(hù)網(wǎng)進(jìn)行推廣和推銷(xiāo)；規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，形勢(shì)不利時(shí)，直接通過(guò)出售股份方式退出，形勢(shì)有利時(shí)，增資擴(kuò)股以實(shí)現(xiàn)對(duì)該銀行的主控

權(quán)[5]。以香港大新銀行為例，入股重慶銀行對(duì)大新銀行貢獻(xiàn)頗豐，2011年重慶銀行創(chuàng)利潤(rùn)新高，大新銀行應(yīng)占盈利為3.53億港元，較去年增長(zhǎng)42%，占大新銀行凈利潤(rùn)接近1/3。未來(lái)，該行將繼續(xù)注重通過(guò)全資附屬公司大新銀行（中國(guó)）及重慶銀行發(fā)展內(nèi)地業(yè)務(wù)。

（2）發(fā)展中小企業(yè)業(yè)務(wù)。針對(duì)中小港資銀行的特點(diǎn)，非常適合與位于內(nèi)地但有香港業(yè)務(wù)，和位于香港但有內(nèi)地業(yè)務(wù)的中小企業(yè)建立客戶(hù)關(guān)系，提供一站式量體裁衣的銀行服務(wù)。通過(guò)特色的產(chǎn)品，如機(jī)器設(shè)備融資在企業(yè)成立初期給予幫助，如訂單融資、應(yīng)收賬款融資、保理業(yè)務(wù)在企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)中給予不同的服務(wù)，以滿(mǎn)足中小企業(yè)融資難的需要，全面的為中小企業(yè)包括中小企業(yè)主提高理財(cái)和銀行服務(wù)。此外，中小港資銀行也應(yīng)大力改善貸款組合，將貸款重點(diǎn)由低回報(bào)的大型企業(yè)貸款和本地物業(yè)抵押貸款，轉(zhuǎn)移到對(duì)跨境銀行服務(wù)有需求的中小企業(yè)客戶(hù)服務(wù)，以提高貸款的回報(bào)率。

（3）發(fā)展聯(lián)動(dòng)跨境務(wù)。中小港資銀行在香港的發(fā)展已經(jīng)成熟，在內(nèi)地也初具規(guī)模。他們必須抓緊人民幣國(guó)際化和香港發(fā)展成人民幣離岸中心和貿(mào)易結(jié)算中心的發(fā)展機(jī)遇，在目前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展大勢(shì)里面，兩地的互動(dòng)日益密切，要大力拓展聯(lián)動(dòng)的跨境業(yè)務(wù)，符合客戶(hù)在本地和離岸銀行服務(wù)的需求。對(duì)于企業(yè)而言，跨境人民幣業(yè)務(wù)能為企業(yè)提供一個(gè)自由選擇結(jié)算幣種的權(quán)力，便于進(jìn)出口企業(yè)規(guī)避匯率風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約匯兌成本，增強(qiáng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。因此提供該項(xiàng)服務(wù)能使銀行和企業(yè)達(dá)到雙贏共榮。

[1] 馬俊. 外資銀行在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析[D]. 對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)碩士學(xué)位論文，2006.

[2] 李翠云. 在華外資銀行的進(jìn)入動(dòng)因、競(jìng)爭(zhēng)策略及影響研究[D]. 天津財(cái)經(jīng)大學(xué)碩士學(xué)位論文，2006.

篇（8）

[論文關(guān)鍵詞]資源理論;中間業(yè)務(wù);整合營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略

受益于強(qiáng)勁的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)勢(shì)頭、人民幣增值等利好因素，中資銀行的中間業(yè)務(wù)一直保持較高的增速。1995年到2004年十年問(wèn)，工、農(nóng)、中、建四大銀行境內(nèi)機(jī)構(gòu)中間業(yè)務(wù)收入由69億元增加到389億元，年均增長(zhǎng)25.6%。至2006年，中資銀行中間業(yè)務(wù)占比水平達(dá)到了17.5%。2007年上半年，國(guó)內(nèi)各大中資商業(yè)銀行的中間業(yè)務(wù)一直保持著高速增幅。然而，相對(duì)于國(guó)際先進(jìn)水平，中資商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)的發(fā)展一直處于相對(duì)落后階段，具體體現(xiàn)在：

一是中資商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，但占總收入比重仍然偏低…(見(jiàn)表1)。

二是中資銀行金融創(chuàng)新能力普遍偏弱，很多外資銀行的業(yè)務(wù)內(nèi)容至今無(wú)法納入中資銀行的運(yùn)營(yíng)范圍。我國(guó)目前只有數(shù)百個(gè)中間業(yè)務(wù)品種，與市場(chǎng)需求相比，品種仍然較少，而且主要還是集中在結(jié)算類(lèi)、匯兌、類(lèi)和信用卡、信用證、押匯等低附加值傳統(tǒng)中間業(yè)務(wù)上，這些約占中間業(yè)務(wù)種類(lèi)的60%左右;盈利性相對(duì)高的咨詢(xún)服務(wù)類(lèi)、投資融資類(lèi)業(yè)務(wù)發(fā)展極不充分，覆蓋面窄，未能形成規(guī)模效益.融衍生品類(lèi)幾乎為零。而外資銀行的中間業(yè)務(wù)品種已達(dá)數(shù)千，利用衍生品工具進(jìn)行套期保值、套利為風(fēng)險(xiǎn)作保證處于領(lǐng)先地位。

一、外資商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析

在當(dāng)前銀行利差相差無(wú)幾的情況下，國(guó)內(nèi)外銀行在中問(wèn)業(yè)務(wù)發(fā)展上的巨大差距導(dǎo)致的直接后果就是：國(guó)外商業(yè)銀行的平均資產(chǎn)利潤(rùn)率已經(jīng)達(dá)到了中國(guó)四大國(guó)有商業(yè)銀行平均水平的12.86倍。其中問(wèn)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成因主要基于以下資源配置狀況：

(一)宏觀環(huán)境方面

1.在中國(guó)，外資銀行在稅收和業(yè)務(wù)方面享受的優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)國(guó)有背景的中資商業(yè)銀行。例如：在稅收方面，中資銀行的綜合稅費(fèi)負(fù)擔(dān)率高達(dá)70%左右，而外資銀行只有30%。

2.中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、定價(jià)方面靈活自由。政府監(jiān)管環(huán)境寬松，各商業(yè)銀行主要根據(jù)產(chǎn)品成本、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、客戶(hù)關(guān)系以及客戶(hù)所在的行業(yè)、地區(qū)等因素自行確定本行的中間業(yè)務(wù)定價(jià)策略。

(二)微觀環(huán)境方面

1.具有熟悉國(guó)際金融規(guī)則的管理人才(專(zhuān)業(yè)水平、職業(yè)操守)和業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。很多外資銀行的客戶(hù)經(jīng)理都經(jīng)過(guò)國(guó)際培訓(xùn)，能在第一時(shí)間內(nèi)提供國(guó)際最新信息和一對(duì)一的客戶(hù)服務(wù)，通過(guò)電話(huà)熱線(xiàn)為客戶(hù)處理日常賬戶(hù)交易和各類(lèi)咨詢(xún)。

2.在管理模式方面，外資銀行是按照國(guó)際慣例進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理。可以說(shuō)，他們是在成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下建立發(fā)展起來(lái)的。而且，許多通行的國(guó)際慣例和先進(jìn)的方法是依據(jù)發(fā)達(dá)國(guó)家金融機(jī)構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)及做法發(fā)展起來(lái)的，完全適應(yīng)在全球統(tǒng)一規(guī)則下的管理要求。

3.外資銀行母行大多是歷史悠久的全能銀行，擁有全球性業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍涵蓋傳統(tǒng)的商業(yè)銀行業(yè)務(wù)、信托業(yè)務(wù)、投資銀行業(yè)務(wù)、證券業(yè)務(wù)、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，具有在中間業(yè)務(wù)管理領(lǐng)域長(zhǎng)期直接參與國(guó)際金融市場(chǎng)的豐富經(jīng)驗(yàn)，形成了成套、成熟的中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品線(xiàn)。其綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具體表現(xiàn)在5個(gè)方面：一是可滿(mǎn)足客戶(hù)全方位的需求;二是可獲得范圍經(jīng)濟(jì)的好處;三是具有金融產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制優(yōu)勢(shì);四是可獲得信息優(yōu)勢(shì);五是可減小經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

4.外資銀行具有成熟的網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)開(kāi)展經(jīng)驗(yàn)。網(wǎng)上銀行服務(wù)、電話(huà)銀行服務(wù)這類(lèi)新技術(shù)手段對(duì)傳統(tǒng)的銀行柜臺(tái)業(yè)務(wù)具有極大的取代作用。放眼國(guó)際，全球網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)量已占銀行業(yè)務(wù)總量的50%左右。

二、中資銀行中間業(yè)務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中存在問(wèn)題分析

現(xiàn)引入基本SWOT矩陣對(duì)中資商業(yè)銀行發(fā)展中間業(yè)務(wù)面臨的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅進(jìn)行歸納。并列出相應(yīng)的基本整合營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模型(表2)：

總體而言，中外資銀行中間業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)差距主要體現(xiàn)在：營(yíng)銷(xiāo)理念和客戶(hù)戰(zhàn)略、中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品豐富度、以并購(gòu)為代表的金融資本經(jīng)營(yíng)這幾方面，首先體現(xiàn)出的是一種意向態(tài)度方面的差距，而后才體現(xiàn)為職能活動(dòng)上的差距;因此，銀行的營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃越來(lái)越表現(xiàn)為整合管理和高層運(yùn)作，顯示出與戰(zhàn)略管理趨同的趨勢(shì)。

三、基于資源的中資銀行中間業(yè)務(wù)整合市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略

目前中資銀行正處于中間業(yè)務(wù)整合營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的初創(chuàng)期階段，其總體特點(diǎn)在于：銀行希望快速形成中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)，重點(diǎn)在于對(duì)產(chǎn)品銷(xiāo)售商的選擇，關(guān)注的是營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)成員中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品銷(xiāo)售能力。結(jié)合前面對(duì)商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)進(jìn)行基本SWOT整合營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略分析，提出如下對(duì)策。

1.將實(shí)施復(fù)合型人力資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略作為核心工作來(lái)開(kāi)展。中間業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，鑒于當(dāng)前我國(guó)發(fā)展中間業(yè)務(wù)時(shí)間短、經(jīng)驗(yàn)少，相關(guān)專(zhuān)業(yè)人才的儲(chǔ)備嚴(yán)重不足，全社會(huì)成系統(tǒng)的專(zhuān)業(yè)人才培養(yǎng)體系也沒(méi)有建立起來(lái)。因此，培養(yǎng)有創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新能力的高素質(zhì)復(fù)合型金融人才是中資銀行發(fā)展中間業(yè)務(wù)急需解決的問(wèn)題。

2.在宏觀資源的開(kāi)發(fā)利用方面，應(yīng)全力爭(zhēng)取國(guó)家的宏觀政策資源支持。首先，推動(dòng)行業(yè)監(jiān)管部門(mén)調(diào)整、完善、出臺(tái)有關(guān)中間業(yè)務(wù)的法律、法規(guī)，并適當(dāng)控制外資銀行擴(kuò)張速度;其次，完善行業(yè)協(xié)作機(jī)制，加強(qiáng)同業(yè)合作甚至鼓勵(lì)兼并;再次，要求完善對(duì)中資銀行中間業(yè)務(wù)的審批制度，簡(jiǎn)化審批環(huán)節(jié)，提高審批效率，加快創(chuàng)新速度;最后，充分利用與政府部門(mén)長(zhǎng)期以來(lái)建立起的良好關(guān)系，在大型公共項(xiàng)目開(kāi)發(fā)貸款的發(fā)放、征地賠償款的留存、行政人員各項(xiàng)經(jīng)費(fèi)的存放等涉及公共權(quán)力的各方面占據(jù)有利的地位。

3.加強(qiáng)向外資銀行學(xué)習(xí)、合作，增強(qiáng)自身綜合競(jìng)爭(zhēng)力。一方面，外資銀行在公司治理結(jié)構(gòu)與機(jī)制、績(jī)效與成本管理模式促進(jìn)經(jīng)營(yíng)方式、盈利增長(zhǎng)模式轉(zhuǎn)換、風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系、投資理念、財(cái)富管理工具以及操作經(jīng)驗(yàn)等方面具有明顯的優(yōu)勢(shì)，中資銀行可積極開(kāi)展全方位學(xué)習(xí);另一方面，中資銀行可利用外資銀行遍布全球的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，拓展其國(guó)際業(yè)務(wù)，提高其在全球范圍內(nèi)配置資源的能力。

4.健全組織機(jī)構(gòu)，完善規(guī)章制度，加強(qiáng)對(duì)中間業(yè)務(wù)的管理。中間業(yè)務(wù)的拓展涉及到銀行的各個(gè)部門(mén)和各項(xiàng)業(yè)務(wù)，建立一個(gè)責(zé)任分明、管理嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶?zhuān)門(mén)中間業(yè)務(wù)管理機(jī)構(gòu)是很有必要的。該機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)制訂長(zhǎng)期目標(biāo)和發(fā)展策略，協(xié)調(diào)各部門(mén)、各項(xiàng)業(yè)務(wù)間的關(guān)系，實(shí)施統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、決策、指揮、協(xié)調(diào)。

5.加大投入搶占市場(chǎng)份額，以高成本換取高市場(chǎng)份額。目前國(guó)內(nèi)中間業(yè)務(wù)的發(fā)展正處于成長(zhǎng)期，各銀行正面臨市場(chǎng)布局的關(guān)鍵階段，對(duì)市場(chǎng)份額的關(guān)注必須上升到戰(zhàn)略高度，因?yàn)闆](méi)有了市場(chǎng)份額，所有業(yè)務(wù)的開(kāi)展將成為無(wú)源之水、無(wú)本之木，企業(yè)將喪失在市場(chǎng)上的話(huà)語(yǔ)權(quán)。

6.推行集約化的重點(diǎn)市場(chǎng)區(qū)域選擇策略。在中國(guó)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展重心主要集中在以京滬深為中心的環(huán)渤海、長(zhǎng)三角和珠三角三大經(jīng)濟(jì)區(qū)域，中資銀行應(yīng)充分利用重點(diǎn)市場(chǎng)的快速成長(zhǎng)，憑借不同市場(chǎng)區(qū)別對(duì)待的策略在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)先機(jī)。

7.實(shí)施市場(chǎng)細(xì)分化策略。首先，針對(duì)公司客戶(hù).集中力量維系規(guī)模較大、年銷(xiāo)售收入較高的公司客戶(hù)，力爭(zhēng)在此市場(chǎng)上形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，擁有較大的市場(chǎng)份額;其次，通過(guò)與公司建立業(yè)務(wù)往來(lái)，進(jìn)而在公司里發(fā)展個(gè)人客戶(hù)。針對(duì)個(gè)人客戶(hù)，先從中間業(yè)務(wù)中的個(gè)人理財(cái)及信用卡等創(chuàng)新業(yè)務(wù)尋求突破，為其提供財(cái)務(wù)顧問(wèn)、金融衍生業(yè)務(wù)、投資銀行、個(gè)人理財(cái)?shù)雀吒郊又禈I(yè)務(wù)，并逐漸對(duì)下游市場(chǎng)進(jìn)行滲透。

8.中資銀行必須在科學(xué)的市場(chǎng)細(xì)分、市場(chǎng)定位基礎(chǔ)上努力發(fā)展自己的核心類(lèi)中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品或服務(wù)。核心服務(wù)是指那些可把某銀行與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相區(qū)分的具有專(zhuān)有性、異質(zhì)性、不易模仿性的服務(wù)性產(chǎn)品和服務(wù)流程，因此，核心服務(wù)類(lèi)產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況更有戰(zhàn)略意義，它是各銀行中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)，對(duì)于滿(mǎn)足消費(fèi)者需求具有決定性作用。

9.加大科技投入，利用網(wǎng)絡(luò)和電子通信技術(shù)，優(yōu)化對(duì)中間業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)資源的整合能力。這其中主要是大力發(fā)展網(wǎng)上銀行。網(wǎng)上銀行相對(duì)于傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、差異性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、目標(biāo)集聚型競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等方面。

10.對(duì)跨行業(yè)合作進(jìn)行戰(zhàn)略升級(jí)。中資銀行應(yīng)充分利用十余年來(lái)的積累，發(fā)揮自身的網(wǎng)點(diǎn)、品牌優(yōu)勢(shì)，與證券、期貨、保險(xiǎn)、基金、信托等其他金融機(jī)構(gòu)就關(guān)聯(lián)性強(qiáng)的金融業(yè)務(wù)開(kāi)展更為緊密的跨業(yè)合作，跳出單純的模式，合作進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，體現(xiàn)出捆綁銷(xiāo)售的優(yōu)勢(shì)。

篇（9）

一、商業(yè)銀行客戶(hù)關(guān)系管理現(xiàn)狀

(一)客戶(hù)滿(mǎn)意度有待提高

2009年,拓索(中國(guó))公司了《2008-2009年度銀行客戶(hù)滿(mǎn)意度排行榜》。調(diào)查顯示目前國(guó)內(nèi)銀行客戶(hù)滿(mǎn)意度指數(shù)為72.1,處于較滿(mǎn)意的水平?？傮w上,銀行客戶(hù)已經(jīng)獲得了較規(guī)范的服務(wù),但客戶(hù)體驗(yàn)的愉悅感仍有待加強(qiáng)。

在銀行個(gè)人業(yè)務(wù)中,信用卡、電話(huà)銀行、網(wǎng)上銀行及VIP貴賓服務(wù)業(yè)務(wù)客戶(hù)評(píng)價(jià)相對(duì)較好,而營(yíng)業(yè)廳、個(gè)人貸款和投資理財(cái)業(yè)務(wù)客戶(hù)滿(mǎn)意度偏低。例如,等候時(shí)間過(guò)長(zhǎng)、業(yè)務(wù)窗口分配不合理和不能提供專(zhuān)業(yè)建議等方面。

表1 銀行各業(yè)務(wù)類(lèi)型客戶(hù)滿(mǎn)意度水平

(二)客戶(hù)忠誠(chéng)度低

近年來(lái),國(guó)內(nèi)金融市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,由于商業(yè)銀行服務(wù)不到位,客戶(hù)對(duì)商業(yè)銀行的滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度逐漸降低,從而引起大量?jī)?yōu)質(zhì)客戶(hù)流失。

市場(chǎng)信息提供商TNS2007年了“中國(guó)零售銀行及信用卡服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力報(bào)告”,數(shù)據(jù)顯示國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的口碑系數(shù)和全世界平均水平差距很大,對(duì)銀行服務(wù)既滿(mǎn)意又忠誠(chéng)的客戶(hù)比例最低。通過(guò)對(duì)北京、上海和廣州的1500名零售銀行客戶(hù)以及900名信用卡用戶(hù)進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn),三地銀行的客戶(hù)維系指數(shù)僅為62,與世界平均值70相比較低。

二、商業(yè)銀行客戶(hù)關(guān)系管理存在的問(wèn)題

(一)客戶(hù)服務(wù)理念落后

目前,商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)理念仍停留在以產(chǎn)品與自我為中心,很多商業(yè)銀行既未認(rèn)識(shí)到客戶(hù),尤其是優(yōu)質(zhì)客戶(hù)是其最重要的戰(zhàn)略資源,也未意識(shí)到與客戶(hù)保持長(zhǎng)期、穩(wěn)定的合作對(duì)銀行的生存和發(fā)展的重要意義。

其服務(wù)理念落后一是表現(xiàn)在重產(chǎn)品管理,輕客戶(hù)管理。部門(mén)的設(shè)置與管理職能的實(shí)施僅以業(yè)務(wù)為核心,網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)品銷(xiāo)售不以客戶(hù)為中心,仍持有賣(mài)方市場(chǎng)的舊觀念;其次是只重交易,不重客戶(hù)關(guān)系。一些銀行基層網(wǎng)點(diǎn)局限在低層次的一般服務(wù),不能做到主動(dòng)爭(zhēng)取客戶(hù)、深挖客戶(hù)需求,而僅僅是協(xié)助客戶(hù)辦理業(yè)務(wù),而業(yè)務(wù)結(jié)束之時(shí),則和客戶(hù)的合作宣告終結(jié),沒(méi)有和客戶(hù)建立長(zhǎng)期合作關(guān)系的意識(shí)。

(二)客戶(hù)定位模糊

由于商業(yè)銀行在個(gè)人金融服務(wù)上多數(shù)采取的是無(wú)差異化策略,僅重視客戶(hù)需求的共同點(diǎn),而不重視客戶(hù)需求的多樣性和差異性,因此,導(dǎo)致其服務(wù)對(duì)象不清晰、市場(chǎng)定位不準(zhǔn)確,無(wú)法有效落實(shí)客戶(hù)個(gè)性化的服務(wù)。由此使優(yōu)質(zhì)客戶(hù)享受不到有限的優(yōu)質(zhì)資源而導(dǎo)致流失,大量低端客戶(hù)的進(jìn)入使銀行沒(méi)有足夠資源供其分享,于是也會(huì)造成低端客戶(hù)對(duì)銀行服務(wù)質(zhì)量的滿(mǎn)意度降低,最終引起各個(gè)層次的客戶(hù)選擇離開(kāi)。

(三)認(rèn)識(shí)誤區(qū)

商業(yè)銀行沒(méi)有真正理解客戶(hù)關(guān)系管理的本質(zhì)。尤其是在營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中,只重視客戶(hù)開(kāi)發(fā),而輕視客戶(hù)維護(hù);只重視產(chǎn)品銷(xiāo)售,而輕視客戶(hù)管理。由于存款壓力,有些商業(yè)銀行僅關(guān)注存款客戶(hù),而輕視借款客戶(hù),僅看到現(xiàn)有客戶(hù)的短期價(jià)值,而無(wú)視與客戶(hù)保持長(zhǎng)期穩(wěn)定的關(guān)系,這暴露出商業(yè)銀行在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中存在的嚴(yán)重問(wèn)題。

三、商業(yè)銀行客戶(hù)關(guān)系管理的改進(jìn)措施

(一)落實(shí)客戶(hù)經(jīng)理制

客戶(hù)經(jīng)理制是以客戶(hù)經(jīng)理為主體,以客戶(hù)為中心,為客戶(hù)提供全方位的金融服務(wù),實(shí)現(xiàn)開(kāi)拓市場(chǎng),擴(kuò)大營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)?？蓮囊韵路矫鎭?lái)維護(hù)客戶(hù)關(guān)系。

1.設(shè)立公關(guān)部

由專(zhuān)職公關(guān)部負(fù)責(zé)客戶(hù)聯(lián)系,公關(guān)部對(duì)重要客戶(hù)都要配置專(zhuān)職客戶(hù)經(jīng)理,以滿(mǎn)足客戶(hù)隨時(shí)隨地的產(chǎn)品與服務(wù)需求。客戶(hù)經(jīng)理還負(fù)責(zé)跟蹤客戶(hù)的業(yè)務(wù)與經(jīng)營(yíng)發(fā)展情況,及時(shí)了解并受理客戶(hù)的金融需求,積極協(xié)調(diào)商業(yè)銀行的各方資源。此外,客戶(hù)經(jīng)理還負(fù)責(zé)拓展、宣傳銀行業(yè)務(wù),收集信息以方便客戶(hù)隨時(shí)咨詢(xún)。

2.與客戶(hù)保持聯(lián)絡(luò)

研究數(shù)據(jù)表明,吸引開(kāi)拓新客戶(hù)的成本是保持老客戶(hù)成本的5倍,所以,銀行應(yīng)優(yōu)先選擇維持老客戶(hù),使其不會(huì)轉(zhuǎn)而投入自身的競(jìng)爭(zhēng)者。為了有效維持住老客戶(hù),就必須加強(qiáng)和客戶(hù)的溝通?？蛻?hù)經(jīng)理應(yīng)該安排專(zhuān)門(mén)時(shí)間定期拜訪(fǎng)重要客戶(hù),并通過(guò)各種形式的活動(dòng)和客戶(hù)交流,加強(qiáng)友誼,建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的互惠關(guān)系。

(二)加強(qiáng)銀行數(shù)據(jù)庫(kù)資源整合

首先建立要“以客戶(hù)為中心”的客戶(hù)關(guān)系管理數(shù)據(jù)庫(kù)商業(yè)銀行雖然掌握著大量客戶(hù)信息,但通常都是割裂和分散的。商業(yè)銀行要對(duì)內(nèi)部資源進(jìn)行整合,對(duì)有關(guān)客戶(hù)領(lǐng)域進(jìn)行全面管理,將各種各樣的客戶(hù)信息集中和整理起來(lái),降低商業(yè)銀行成本,并提高其運(yùn)營(yíng)效率。并通過(guò)數(shù)據(jù)挖掘和數(shù)據(jù)分析,重點(diǎn)為優(yōu)質(zhì)客戶(hù)建立一套個(gè)性化檔案,從而能根據(jù)客戶(hù)的各種需求提供個(gè)性化的優(yōu)質(zhì)服務(wù),并最終提高客戶(hù)滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度。

(三)對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶(hù)實(shí)施針對(duì)性營(yíng)銷(xiāo)

商業(yè)銀行業(yè)提供的服務(wù)方式多為無(wú)差異和大眾化的方式,沒(méi)有關(guān)注客戶(hù)的實(shí)際需求,這不但使銀行經(jīng)營(yíng)成本較高,而且導(dǎo)致客戶(hù)滿(mǎn)意度下降,其流失率增高。所以,應(yīng)該有效確定優(yōu)質(zhì)客戶(hù)的方位,進(jìn)而制定客戶(hù)細(xì)分市場(chǎng)。臺(tái)北富邦銀行的一項(xiàng)客戶(hù)調(diào)查顯示:一般行業(yè)內(nèi)的“二八理論”,在富邦銀行表現(xiàn)為2%的客戶(hù)對(duì)銀行利潤(rùn)貢獻(xiàn)度竟然達(dá)到98%。反觀我國(guó)多數(shù)商業(yè)銀行既不明確有價(jià)值客戶(hù)的范圍,也不了解優(yōu)質(zhì)客戶(hù)對(duì)服務(wù)的滿(mǎn)意度,更不必說(shuō)了解感興趣的產(chǎn)品與服務(wù)。商業(yè)銀行的發(fā)展不能僅以分支機(jī)構(gòu)與客戶(hù)數(shù)量的增加作為目的,而是應(yīng)當(dāng)針對(duì)不同客戶(hù)群體進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分與定位。從而形成一對(duì)一的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù),重點(diǎn)為優(yōu)質(zhì)客戶(hù)提供其所需的金融產(chǎn)品與服務(wù)。

參考文獻(xiàn):

[1]林彬,李波.我國(guó)商業(yè)銀行客戶(hù)關(guān)系管理的現(xiàn)狀與對(duì)策[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì),2008;11

篇（10）

（一）營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用投入大，收效不顯著。以外匯理財(cái)產(chǎn)品為例：國(guó)內(nèi)主要商業(yè)銀行中行、建行、招行、民生推出外匯理財(cái)產(chǎn)品后，一些外資銀行如渣打銀行、匯豐銀行、荷銀也相繼加入了這一市場(chǎng)爭(zhēng)奪拼殺，各家銀行都使出渾身解數(shù)，爭(zhēng)奪投資者。本土商業(yè)銀行斥巨資投入投資理財(cái)服務(wù)業(yè)務(wù)，欲于外資銀行試比高。但其行為令人費(fèi)解，仿佛誰(shuí)投入越大，誰(shuí)就是最大的贏家。經(jīng)過(guò)調(diào)查，上海、北京、廣州、鄭州、重慶的消費(fèi)者對(duì)于各銀行外匯理財(cái)產(chǎn)品的認(rèn)知狀況普遍反映較差。他們被國(guó)內(nèi)種類(lèi)繁多的理財(cái)產(chǎn)品弄得眼花繚亂，不知所措，面對(duì)眾多“看起來(lái)差不多的”的產(chǎn)品，變的更加無(wú)所適從，邊際消費(fèi)量一路走低。

（二）品牌意識(shí)薄弱，整合力不強(qiáng)。不可否認(rèn)，我國(guó)當(dāng)前的金融產(chǎn)品，例如上述所說(shuō)的外匯理財(cái)產(chǎn)品，擁有很多“牌子”，金融機(jī)構(gòu)看上去忙個(gè)不停，也做了很多努力去打造、去維護(hù)，但重視程度依然不夠，沒(méi)有進(jìn)行全面系統(tǒng)的品牌規(guī)劃，絕大多數(shù)做的只是品牌的一個(gè)方面、一個(gè)局部，往往想到什么做什么：或廣告，或包裝，或渠道，每個(gè)企業(yè)都強(qiáng)調(diào)自以為重要的環(huán)節(jié)，但很少有企業(yè)把品牌的各個(gè)方面都做到位。幾年下來(lái)，其品牌資產(chǎn)并沒(méi)有得到切實(shí)有效的積累和加強(qiáng)。我國(guó)金融企業(yè)關(guān)于品牌的整合意識(shí)還比較薄弱，品牌的努力還停留在某個(gè)方面。

（三）產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)論文缺乏策略，隨意性大。對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)決策，本土金融機(jī)構(gòu)還是更多地傾向于拍腦袋做決定，營(yíng)銷(xiāo)人員不能充分發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，營(yíng)銷(xiāo)策略缺乏長(zhǎng)期性、穩(wěn)定性，從而最終影響了其業(yè)務(wù)的發(fā)展。

（四）營(yíng)銷(xiāo)方法落后，人才缺乏。我國(guó)本土金融機(jī)構(gòu)的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)論文，主要依靠定性的、人為控制的直接管理方法，導(dǎo)致金融產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)論文的專(zhuān)業(yè)程度和效率較低。特別是信息的傳遞效率低下，使信息在上行下達(dá)過(guò)程中出現(xiàn)了人為拖延，導(dǎo)致高層與執(zhí)行層步調(diào)上的不一致，影響執(zhí)行層在面臨突發(fā)事件中的變通速度。

二、產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)論文按照“駱駝與兔子”理論提出幾點(diǎn)建議

“駱駝與兔子”理論是由我國(guó)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)專(zhuān)家路長(zhǎng)全教授提出的。他認(rèn)為，剛進(jìn)入國(guó)內(nèi)的外資金融機(jī)構(gòu)，資金實(shí)力雄厚，因?yàn)樽陨硪?guī)模效應(yīng)的需要，在產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)論文中一般講求戰(zhàn)略管理，對(duì)體系、流程、規(guī)模、溝通要求高。在金融產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)論文中他們做得起大投入、大產(chǎn)出，所以可以稱(chēng)之為駱駝，骨架大，有足夠的資本，在市場(chǎng)上可以靠一定時(shí)期的虧損來(lái)獲取未來(lái)更大的回報(bào)；而我國(guó)本土金融機(jī)構(gòu)普遍較小，絕大多數(shù)在未來(lái)10年內(nèi)都很難達(dá)到他們的規(guī)模，與他們相比是弱者，可以稱(chēng)之為兔子，其最大的特點(diǎn)應(yīng)該是要有速度，所以我國(guó)本土金融機(jī)構(gòu)要談效率，談速度，談利潤(rùn)，談策略。在缺乏大量金融資本支持的情況下，想用金錢(qián)和時(shí)間來(lái)堆積業(yè)績(jī)是絕對(duì)不行的。反思現(xiàn)狀，弱者與強(qiáng)者怎樣談競(jìng)爭(zhēng)？按照“駱駝與兔子”產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)論文理論所闡述的觀點(diǎn)，惟有找一支營(yíng)銷(xiāo)支點(diǎn)，在渠道上，在速度與策略上，在品牌的建立與促銷(xiāo)上與之抗?fàn)帯?/p>

（一）建立自己的品牌，找到營(yíng)銷(xiāo)的靶心。國(guó)際著名營(yíng)銷(xiāo)大師菲力普？科特勒曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：營(yíng)銷(xiāo)的藝術(shù)就是建立品牌的藝術(shù)。因?yàn)閷?duì)于一個(gè)致力于建設(shè)長(zhǎng)青基業(yè)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，她所塑造的品牌將是她在多年后賴(lài)以生存的法寶。從全球范圍內(nèi)來(lái)看，今天最著名的金融企業(yè)，不論是匯豐，還是花旗，其最寶貴的財(cái)產(chǎn)不是企業(yè)雄厚的資金，不是豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，甚至不是技術(shù)能力，而是品牌。原因何在？因?yàn)槌晒Φ钠放颇苁巩a(chǎn)品增值，成功的品牌能獲得更大的利潤(rùn)，成功的品牌是市場(chǎng)的通行證。更為重要的是，成功的品牌是消費(fèi)者的朋友，值得消費(fèi)者信賴(lài)，因?yàn)闆](méi)有人會(huì)拒絕朋友的誠(chéng)意推薦，而去選擇陌生的產(chǎn)品。

（二）堅(jiān)持品牌形象和品牌核心價(jià)值的統(tǒng)一?？v觀全球，堅(jiān)持全面完整的品牌塑造，是一些國(guó)際品牌走向成功的不二法門(mén)，這已成為許多國(guó)際一流品牌的共識(shí)。例如美國(guó)花旗銀行宣揚(yáng)的是其“開(kāi)創(chuàng)優(yōu)越理財(cái)?shù)浞叮?cái)富增值更為可觀；彰顯尊貴，專(zhuān)業(yè)周到的貼身銀行服務(wù)”，匯豐銀行提倡的是“環(huán)球金融，地方智慧”的專(zhuān)家性質(zhì)。盡管花旗、匯豐的廣告中，人物、廣告語(yǔ)、情節(jié)都會(huì)經(jīng)常變化，但在品牌營(yíng)銷(xiāo)的各個(gè)方面，卻始終承載著他們“銀行專(zhuān)家，卓越理財(cái)”的品牌個(gè)性、精神內(nèi)涵與價(jià)值觀。

（三）堅(jiān)持品牌形象的全面塑造。品牌是所有因素的總和，是一個(gè)整合的概念。所以?xún)H產(chǎn)品好、包裝好，或僅廣告好、概念好，都不夠。品牌應(yīng)該是有關(guān)消費(fèi)者認(rèn)知產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)的總和：從產(chǎn)品性能、品質(zhì)、包裝、價(jià)格到銷(xiāo)售環(huán)境，從產(chǎn)品陳列、售點(diǎn)廣告、賣(mài)場(chǎng)氣氛到銷(xiāo)售說(shuō)辭、服務(wù)態(tài)度、員工行為、商務(wù)禮儀，從企業(yè)聲望、媒介輿論、大眾口碑到廣告氣質(zhì)、設(shè)計(jì)風(fēng)格，這些點(diǎn)點(diǎn)滴滴的細(xì)節(jié)都會(huì)影響消費(fèi)者對(duì)品牌的理解。在金融理財(cái)產(chǎn)品層出不窮的今天，消費(fèi)者有太多的選擇。企業(yè)要成功得更快更久，就必須像所有成功的國(guó)際品牌一樣重視品牌的全面建設(shè)，在每一個(gè)細(xì)節(jié)上都竭盡全力。

（四）剔除主觀因素，用市場(chǎng)分析說(shuō)話(huà)。國(guó)際大公司習(xí)慣進(jìn)行大規(guī)模的市場(chǎng)調(diào)研，依據(jù)產(chǎn)品的成長(zhǎng)性，將市場(chǎng)縱向劃分為產(chǎn)品的導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期；建立監(jiān)控體系，分別為不同時(shí)期的產(chǎn)品制定不同的營(yíng)銷(xiāo)策略，不斷觀察各個(gè)時(shí)期的銷(xiāo)售量、市場(chǎng)份額、損失，以及客戶(hù)滿(mǎn)意程度，及時(shí)觀察發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)論文過(guò)程中的錯(cuò)誤，從而進(jìn)行正確的市場(chǎng)選擇和定位。處于導(dǎo)入期的金融投資產(chǎn)品剛投放市場(chǎng)，由于逆選擇等其他原因，金融投資產(chǎn)品設(shè)計(jì)還未定型，產(chǎn)品處于試銷(xiāo)階段，風(fēng)險(xiǎn)大、成本高，基本無(wú)利潤(rùn)。并且金融機(jī)構(gòu)難以在短期內(nèi)建立高效率的分銷(xiāo)模型和最理想的營(yíng)銷(xiāo)渠道，這時(shí)可以選擇高價(jià)格高促銷(xiāo)的雙高營(yíng)銷(xiāo)策略，加強(qiáng)產(chǎn)品的包裝，制作出來(lái)能夠體現(xiàn)和說(shuō)明投資理財(cái)產(chǎn)品特征的一系列具有視覺(jué)沖擊力，意念性的說(shuō)明書(shū)、圖片、標(biāo)志、廣告等，使金融產(chǎn)品新穎具有特色，滿(mǎn)足客戶(hù)求新心理強(qiáng)的特點(diǎn)，“先聲奪人”，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。產(chǎn)品經(jīng)過(guò)導(dǎo)入期的試銷(xiāo)進(jìn)入成長(zhǎng)期后，大多為客戶(hù)所了解和接受，形成了比較廣泛的市場(chǎng)需求，同時(shí)銷(xiāo)售已經(jīng)取得了比較成功的經(jīng)驗(yàn)，利潤(rùn)迅速增長(zhǎng)。但由于金融投資產(chǎn)品易于仿效，會(huì)出現(xiàn)“搭便車(chē)”的情況，將有大量的相關(guān)產(chǎn)品進(jìn)入，市場(chǎng)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈。這時(shí)經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)研后，要積極創(chuàng)建新的解決方案，開(kāi)拓新渠道、拓展新市場(chǎng)、建立新網(wǎng)點(diǎn)；加強(qiáng)促銷(xiāo)，建立和運(yùn)用蘊(yùn)藏著潛在價(jià)值的客戶(hù)機(jī)制，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)調(diào)整價(jià)格，找到很有發(fā)展?jié)摿Φ目蛻?hù)，增加客戶(hù)對(duì)本產(chǎn)品的信任感和忠誠(chéng)度。同時(shí)，要適時(shí)地將客戶(hù)進(jìn)行歸納，知道哪些是最有利可圖的客戶(hù)，哪些是最無(wú)利可圖的客戶(hù)。通過(guò)這樣的比較，降低企業(yè)不必要的成本和努力，從而達(dá)到利潤(rùn)最大化。進(jìn)入成熟期后，金融產(chǎn)品和銷(xiāo)售量基本已達(dá)到飽和狀態(tài)，銷(xiāo)售量增幅趨緩，利潤(rùn)開(kāi)始穩(wěn)中有降。此時(shí)就應(yīng)重新研究市場(chǎng)策略，在穩(wěn)定老客戶(hù)的同時(shí)，積極尋求新客戶(hù)；要重新為產(chǎn)品定位，延長(zhǎng)其產(chǎn)品的生命周期，以最有利的市場(chǎng)來(lái)贏得盡可能多的利潤(rùn)，從而增加眼前利潤(rùn)。新晨

（五）塑立優(yōu)秀的企業(yè)精神，加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)人才的培養(yǎng)。“偉大的產(chǎn)品產(chǎn)生于營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)”，科特勒的這個(gè)觀點(diǎn)充分說(shuō)明了產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)論文要以人為本，花最高的努力，去培養(yǎng)和尋找最合適的營(yíng)銷(xiāo)人員。領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，不可朝令夕改；營(yíng)銷(xiāo)人員要熟悉崗內(nèi)工作，理解和掌握工作要點(diǎn)，積極努力地去發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題，不論是企業(yè)廣告還是與企業(yè)目標(biāo)相關(guān)的贊助活動(dòng)，拿出自己的熱情，反復(fù)宣傳產(chǎn)品理念，成為金融產(chǎn)品的徹底傳播者。