序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇銀行監(jiān)控績(jī)效考核方案范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

管理績(jī)效考核是績(jī)效管理的重要內(nèi)容，關(guān)系到員工激勵(lì)及人事安排的有效性。對(duì)于銀行而言，不合理的績(jī)效考核體系還容易引起服務(wù)質(zhì)量低劣等問題，造成客戶的流失。在金融業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、銀行業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境不斷變化的背景下，如何建立全面、有效的績(jī)效考核體系成為各個(gè)銀行提升自我競(jìng)爭(zhēng)力的重要內(nèi)容。這其中，國(guó)有銀行的市分行與縣支行作為直接接觸客戶的重要媒介，其績(jī)效考核體系構(gòu)建顯得尤為重要。本文以某國(guó)有銀行省分行為例，嘗試性地構(gòu)建一套國(guó)有銀行的全面績(jī)效考核體系，對(duì)管轄范圍內(nèi)分支機(jī)構(gòu)（部門）和各類員工，運(yùn)用特定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，判斷其工作業(yè)績(jī)，并將考核結(jié)果運(yùn)用于全員評(píng)價(jià)和分類管理，形成了一個(gè)完整的銀行分行績(jī)效考核體系。

一、基礎(chǔ)概念績(jī)效管理

由美國(guó)管理學(xué)家AubreyDaniels提出，一般包括定義績(jī)效、績(jī)效考核、衡量績(jī)效和績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)。其中，績(jī)效考核的結(jié)果是決定企業(yè)重大人動(dòng)、員工所得回報(bào)的主要依據(jù)；績(jī)效考核方法是支持績(jī)效管理的工具。目前在績(jī)效管理實(shí)踐中取得良好效果的考核方法主要有：強(qiáng)制分布法、目標(biāo)考核法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系和關(guān)鍵事件法、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法、360度績(jī)效考核等。

二、銀行業(yè)全面績(jī)效考核體系建設(shè)的意義

1.保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

全面績(jī)效考核體系通過有效的目標(biāo)分解和逐層落實(shí)，為銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。通過建立全面績(jī)效考核體系，能夠?qū)︺y行各分支行、各部門和每個(gè)員工在價(jià)值創(chuàng)造過程中的貢獻(xiàn)作出科學(xué)合理的評(píng)價(jià)，為資源分配提供合理的依據(jù)，進(jìn)而提高價(jià)值創(chuàng)造者的積極性。

2.提高員工的工作效率

全面績(jī)效考核體系明確了員工的績(jī)效考核目標(biāo)，并定期得到管理層績(jī)效考核結(jié)果的反饋，有利于員工了解自己的工作業(yè)績(jī)，是否得到了別人的認(rèn)可，哪一些需要進(jìn)一步改進(jìn)。同時(shí)，通過績(jī)效考核結(jié)果的合理和多樣化運(yùn)用，在員工之間形成“比、學(xué)、趕、超”的良好氛圍，提高員工工作效率。

3.提高管理者的管理技能

全面績(jī)效考核體系的執(zhí)行過程中，管理者要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)來制定和分解目標(biāo)，這有助于提高目標(biāo)制定與分解的能力；管理者輔導(dǎo)員工提高績(jī)效，這有助于提高指導(dǎo)、激勵(lì)和監(jiān)控能力；管理者要對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，這有助于提高考核能力；管理者要對(duì)員工的工作中存在的問題進(jìn)行分析和解決，這有助于提高分析問題和解決問題的能力。因此，全面績(jī)效考核體系的實(shí)施有助于提高管理者的管理技能。

三、某國(guó)有銀行省分行全面績(jī)效考核體系

建設(shè)某國(guó)有銀行省分行近年來在工作實(shí)踐中，摸索構(gòu)建了一套全面績(jī)效考核體系，該體系在實(shí)際運(yùn)行過程中，對(duì)員工形成了較好的激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)了企業(yè)績(jī)效的提高。該體系方案具體如下：1.考核方案全面績(jī)效考核體系建設(shè)應(yīng)做到橫到邊、豎到底、全覆蓋，包括對(duì)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效考核和對(duì)員工的崗位績(jī)效考核。

（1）對(duì)機(jī)構(gòu)的績(jī)效考核針對(duì)分支行、內(nèi)設(shè)部門、特殊部門，建立針對(duì)性的經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效考核方案。就分支行的績(jī)效考核而言，分別按市分行、縣支行、二級(jí)支行三個(gè)層級(jí)制定績(jī)效考核辦法；以現(xiàn)行的經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效考核辦法為主體框架，根據(jù)各層級(jí)的職能定位設(shè)置具體考核指標(biāo)、設(shè)定各維度的考核權(quán)重。對(duì)內(nèi)設(shè)部門的績(jī)效考核分別按省分行內(nèi)設(shè)部門、市分行內(nèi)設(shè)部門、縣支行內(nèi)設(shè)部門三個(gè)層級(jí)制定績(jī)效考核辦法；根據(jù)各部門承接所在行戰(zhàn)略和落實(shí)主要職責(zé)的原則選取和設(shè)置指標(biāo)。在指標(biāo)選取上具體考慮以下幾個(gè)方面：一是基于戰(zhàn)略目標(biāo)分解。遵循承接全行戰(zhàn)略的原則，將部門績(jī)效指標(biāo)與全行績(jī)效指標(biāo)、員工績(jī)效指標(biāo)有效銜接，突出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。二是基于部門職責(zé)。部門績(jī)效考核指標(biāo)的選取和設(shè)置應(yīng)遵循落實(shí)部門主要職責(zé)的原則，突出本部門關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域。三是基于部門特點(diǎn)進(jìn)行差異化指標(biāo)設(shè)計(jì)。根據(jù)部門職能定位、工作性質(zhì)及其與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的關(guān)聯(lián)程度，對(duì)部門進(jìn)行差異化績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)。對(duì)特殊部門的績(jī)效考核應(yīng)該注意各級(jí)分支行的營(yíng)業(yè)部既不同于分支行，也不同于內(nèi)設(shè)部門，應(yīng)考慮制定單獨(dú)的績(jī)效考核辦法。此外，對(duì)于一些按照事業(yè)部或準(zhǔn)事業(yè)部管理的特殊部門，如金融市場(chǎng)部等，也應(yīng)制定單獨(dú)的績(jī)效考核辦法。

（2）對(duì)員工的績(jī)效考核對(duì)員工的績(jī)效考核可分為對(duì)客戶經(jīng)理的績(jī)效考核及對(duì)柜員、管理類員工的績(jī)效考核。客戶經(jīng)理作為專門銷售銀行產(chǎn)品和服務(wù)的一類員工，制定專門的以營(yíng)銷業(yè)績(jī)?yōu)橹饕笜?biāo)的崗位績(jī)效考核辦法。柜員作為專門提供現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)和支持的一類員工，制訂以服務(wù)數(shù)量和質(zhì)量為主要指標(biāo)、營(yíng)銷業(yè)績(jī)?yōu)榇我笜?biāo)的崗位績(jī)效考核辦法。對(duì)柜員的考核以年度為周期，考核其崗位績(jī)效與行為表現(xiàn)。崗位績(jī)效考核指標(biāo)包括工作量、服務(wù)質(zhì)量和營(yíng)銷業(yè)績(jī)，并由歸屬部門負(fù)責(zé)提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。其中，工作量主要考核柜員實(shí)際業(yè)務(wù)辦理數(shù)量，服務(wù)質(zhì)量主要考核柜員在日常工作中規(guī)章制度執(zhí)行情況，營(yíng)銷業(yè)績(jī)主要考核柜員營(yíng)銷和客戶維護(hù)能力。行為表現(xiàn)考核指標(biāo)側(cè)重于柜員品行修養(yǎng)、能力水平、工作態(tài)度、合規(guī)自律等方面的提升，采用“多維度評(píng)價(jià)”方式確定，評(píng)價(jià)人為二級(jí)支行長(zhǎng)、營(yíng)業(yè)主管和本二級(jí)支行其他人員。根據(jù)柜員年度崗位績(jī)效和行為表現(xiàn)考核得分，形成柜員的年度綜合評(píng)價(jià)得分。同時(shí)將年度綜合評(píng)價(jià)結(jié)果分為優(yōu)秀、良好、合格和不合格四個(gè)等級(jí)?？己私Y(jié)果作為績(jī)效薪酬發(fā)放、星級(jí)晉升、崗位調(diào)整、評(píng)先推優(yōu)等的重要依據(jù)。銀行分行的管理類員工包括分支行行領(lǐng)導(dǎo)和各層級(jí)內(nèi)設(shè)部門的部門領(lǐng)導(dǎo)等，其崗位績(jī)效考核應(yīng)與所在機(jī)構(gòu)（部門）的經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效考核結(jié)果相聯(lián)系。

2.考核結(jié)果運(yùn)用

（1）構(gòu)建全員評(píng)價(jià)體系

全員評(píng)價(jià)體系是指對(duì)管轄范圍內(nèi)包括高層管理者在內(nèi)的所有員工，在績(jī)效考核評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上結(jié)合其他評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的相關(guān)政策、制度和工作機(jī)制。將績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用于員工評(píng)價(jià)，體現(xiàn)了不同崗位員工的價(jià)值和同一崗位不同員工的價(jià)值。通過樹立正確的價(jià)值導(dǎo)向，引導(dǎo)員工積極向上，營(yíng)造了良好的工作氛圍。

（2）構(gòu)建分類管理體系

將員工的績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用于員工的分類管理,對(duì)通用序列員工、信息技術(shù)序列員工、審查審批序列員工、銷售序列員工、柜員序列員工分別制訂晉升標(biāo)準(zhǔn)，其分類結(jié)果可用于員工晉升。若按柜員（服務(wù)支持類員工）、客戶經(jīng)理（產(chǎn)品銷售類員工）、管理類員工、其他類員工分類，其分類結(jié)果可運(yùn)用于制訂不同的績(jī)效考核辦法?？偟膩碚f，將全面績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用于全員評(píng)價(jià)和分類管理,構(gòu)建起全面績(jī)效考核體系、全員評(píng)價(jià)體系和分類管理三個(gè)體系,使得三個(gè)體系互為協(xié)同，共同構(gòu)成人力資源管理體系的核心部分，可以有效地提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。

參考文獻(xiàn)

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篇（2）

轉(zhuǎn)變員工增資機(jī)制，推廣績(jī)效工資制度，逐步按照業(yè)績(jī)表現(xiàn)拉開員工收入差距，通過鎖定員工固定工資、停止執(zhí)行機(jī)關(guān)事業(yè)單位工資增長(zhǎng)政策和地方政府出臺(tái)的津補(bǔ)貼政策兩項(xiàng)措施，徹底扭轉(zhuǎn)了員工對(duì)行政性增資的預(yù)期。工資增量按照績(jī)效掛鉤的原則面向分支機(jī)構(gòu)和個(gè)人進(jìn)行分配，不斷提高績(jī)效工資在員工總收入中的比重，進(jìn)而增強(qiáng)績(jī)效工資對(duì)員工行為的激勵(lì)作用，形成以績(jī)效工資為主導(dǎo)的增資機(jī)制。

構(gòu)建公司化職級(jí)體系，推行崗位績(jī)效工資制改革后的員工工資由職級(jí)工資、崗位績(jī)效工資和績(jī)效考核工資三部分組成。職級(jí)工資占工資總額的30%-40%左右，實(shí)行全行統(tǒng)一的工資制度;崗位績(jī)效工資和績(jī)效考核工資占60%-70%，由分行根據(jù)自身情況進(jìn)行考核分配。新的工資制度采取“薪點(diǎn)制”取代傳統(tǒng)的“工資標(biāo)準(zhǔn)值”，具有較好的彈性，兼顧了績(jī)效表現(xiàn)差異和地區(qū)收入差異。去年，又明確提出將崗位績(jī)效工資制作為員工的基本工資制度，全面推行以薪酬管理體系為核心、以崗位職級(jí)體系為基礎(chǔ)、以績(jī)效考評(píng)體系為依托的崗位績(jī)效工資制改革，引入崗位、績(jī)效、能力、市場(chǎng)等現(xiàn)代企業(yè)分配理念，逐步構(gòu)建符合現(xiàn)代銀行商業(yè)化運(yùn)營(yíng)的薪酬制度。

工商銀行還通過與國(guó)際著名咨詢公司合作，自行設(shè)計(jì)了崗位職級(jí)體系，根據(jù)崗位價(jià)值將全部崗位縱向劃分為25個(gè)崗位職級(jí)，根據(jù)崗位職責(zé)橫向劃分為管理類、專業(yè)類、銷售類和操作類四大職類，在各職類別內(nèi)部又根據(jù)崗位特點(diǎn)和任職要求細(xì)分成若干崗位序列。通過構(gòu)建兼具內(nèi)在統(tǒng)一性和整體協(xié)調(diào)性的崗位職級(jí)體系，為分類績(jī)效考核和差異化薪酬制度改革奠定了基礎(chǔ)，同時(shí)也拓寬了新的制度框架下各類員工的職業(yè)發(fā)展通道。

篇（3）

文章編號(hào)：1003-4625(2010)05-0111-03 中圖分類號(hào)：F832.33 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

商業(yè)銀行目前運(yùn)作的績(jī)效考核方案，具體到各基層單位及網(wǎng)點(diǎn)還存在許多操作問題，如何在全局上把握考核的客觀性、全面性，在具體落實(shí)中層層推進(jìn)，公平、公正、準(zhǔn)確地體現(xiàn)考核內(nèi)容，達(dá)到考核目的，進(jìn)而全面提高員工工作積極性是一個(gè)值得深入思考的問題。本文主要就績(jī)效考核管理存在的問題以及如何完善績(jī)效管理提出意見。

一、目前績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)存在的幾個(gè)問題

(一)在績(jī)效管理指標(biāo)確定上單方面強(qiáng)調(diào)對(duì)績(jī)效的評(píng)估，沒有充分重視評(píng)估之前的準(zhǔn)備工作。一個(gè)完整的績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)應(yīng)包括設(shè)立績(jī)效目標(biāo)――制定績(jī)效計(jì)劃――搜集績(jī)效信息――實(shí)施績(jī)效管理控制過程――績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)。由于沒有對(duì)完整的績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)、分析和控制，在績(jī)效的評(píng)估過程中常常會(huì)出現(xiàn)很多沖突和矛盾。例如：對(duì)績(jī)效評(píng)估的定位和價(jià)值的曲解，評(píng)估者的偏差，被評(píng)估者的抵觸情緒等矛盾沖突往往是由于評(píng)估之前的準(zhǔn)備工作出現(xiàn)了問題所導(dǎo)致的。所以，評(píng)估之前的工作對(duì)于考核的效果至關(guān)重要，做好這項(xiàng)工作能使考核中的不同群體(考核者與被考核者)對(duì)考核的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識(shí)，避免沖突。

(二)在績(jī)效管理系統(tǒng)的建立過程中沒有充分考慮到該系統(tǒng)使用者的不同需要。在績(jī)效管理過程中，商業(yè)銀行管理者與被管理者都有著不同的心理期望，對(duì)績(jī)效管理的操作也有一定的要求，這些都是在績(jī)效考核系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中應(yīng)充分考慮的。商業(yè)銀行管理者希望績(jī)效管理在操作上簡(jiǎn)單方便，不希望為此花費(fèi)太多的時(shí)間和精力，同時(shí)也希望績(jī)效管理的過程與自己對(duì)員工的管理具有一致性和協(xié)調(diào)性，能夠在工作過程中評(píng)估和提高員工的績(jī)效。被管理者則希望得到一些建設(shè)性的反饋，了解管理者對(duì)自己的客觀評(píng)價(jià)以及如何改進(jìn)自己績(jī)效的建議。好的績(jī)效管理措施可以使商業(yè)銀行通過績(jī)效管理讓員工了解到自己表現(xiàn)得怎么樣，并且讓員工了解到，如何改進(jìn)才能提高自己的績(jī)效，進(jìn)而激勵(lì)他們做出改進(jìn)和提高的行為，在績(jī)效管理的過程中，管理者與被管理者進(jìn)行溝通和交流，容易達(dá)成雙方的理解和承諾，并全面提高被管理者的生產(chǎn)力。因而，開放溝通的行為應(yīng)持續(xù)貫穿績(jī)效管理的全過程，從績(jī)效目標(biāo)的制定，績(jī)效計(jì)劃的形成，實(shí)施目標(biāo)過程中的目標(biāo)調(diào)整和任務(wù)變更，對(duì)工作貢獻(xiàn)與效益的評(píng)估以及提出新的績(jī)效目標(biāo)，都應(yīng)當(dāng)通過員工與直接主管的溝通來實(shí)現(xiàn)。

(三)沒有充分考慮到如何應(yīng)用績(jī)效評(píng)估的結(jié)果。如果僅僅為了評(píng)估而評(píng)估，評(píng)估之后的結(jié)果對(duì)員工沒有任何影響，那么誰也不會(huì)重視評(píng)估，評(píng)估就會(huì)流于形式。在有些部門中，僅僅將評(píng)估作為獎(jiǎng)金發(fā)放或工資調(diào)整的工具，這是對(duì)評(píng)估結(jié)果的片面應(yīng)用。人們僅將評(píng)估與利益分配聯(lián)系起來容易造成矛盾沖突，同時(shí)，由于把注意力放在了利益的分配上，忽視了績(jī)效的改進(jìn)與提高，績(jī)效管理的真正目的也沒有達(dá)到，就忽略了為提高員工績(jī)效和勝任能力而進(jìn)行的培訓(xùn)。

(四)缺乏良好的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立的方法。一是在考核指標(biāo)體系方面，計(jì)劃指標(biāo)體系與績(jī)效考核體系的不配套、不銜接，計(jì)劃分配、制定的科學(xué)性、合理性很大程度上影響績(jī)效考核結(jié)果的公正性。另外，股東目標(biāo)、商業(yè)銀行目標(biāo)、員工目標(biāo)的不統(tǒng)一，沒有形成相互支撐和保障，指標(biāo)沒有突出效益、質(zhì)量和可持續(xù)發(fā)展，重傳統(tǒng)的產(chǎn)品產(chǎn)量考核而忽視效益考核。二是壓力傳導(dǎo)不到位。沒有建立科學(xué)的壓力傳導(dǎo)機(jī)制，存在著“四大四小”――“上級(jí)壓力大、下級(jí)壓力小；正職壓力大、副職壓力??；管理者壓力大、員工壓力?。粰C(jī)構(gòu)壓力大、機(jī)關(guān)壓力小”等現(xiàn)象。三是考核手段不完善、不科學(xué)。存在著“四易四難”――“對(duì)正職考核容易、對(duì)副職考核難；對(duì)機(jī)構(gòu)考核容易、對(duì)機(jī)關(guān)考核難；對(duì)業(yè)務(wù)部門考核容易、對(duì)管理部門考核難；對(duì)定量指標(biāo)考核容易，對(duì)定性指標(biāo)考核難”的現(xiàn)象。

二、對(duì)完善績(jī)效考核工作的幾點(diǎn)設(shè)想

(一)績(jī)效管理戰(zhàn)略保證的方向

1　股東權(quán)益最大化?？茖W(xué)有效的績(jī)效管理機(jī)制是股東利益實(shí)現(xiàn)的保障。商業(yè)銀行股份制改造上市后，股東回報(bào)的要求越來越高，這需要通過績(jī)效考核機(jī)制的建立來實(shí)現(xiàn)。如考核指標(biāo)中凈利潤(rùn)、RAROC、EVA等指標(biāo)就體現(xiàn)了股東回報(bào)的要求。

2　商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展。商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵在于盈利能力的提高，員工素質(zhì)的提升，創(chuàng)新和技術(shù)的跟進(jìn)及內(nèi)外部客戶滿意度的提升。績(jī)效管理的精髓就是確保商業(yè)銀行的可持續(xù)發(fā)展，特別是“平衡計(jì)分卡+績(jī)效過程管理”模式更體現(xiàn)了這一要求。

3　員工利益與商業(yè)銀行利益、社會(huì)利益的統(tǒng)一。

(二)績(jī)效管理的戰(zhàn)略框架

1　計(jì)劃體系

(1)要高度重視計(jì)劃體系的建立?？?jī)效管理是計(jì)劃實(shí)施的保障，同時(shí)，計(jì)劃體系的公正、科學(xué)與否，又關(guān)系到考核的公正與否，從而影響到績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果和績(jī)效結(jié)果運(yùn)用的公正性。

(2)要科學(xué)合理下達(dá)計(jì)劃。對(duì)于機(jī)構(gòu)下達(dá)計(jì)劃時(shí)，首先必須充分考慮其內(nèi)外部環(huán)境、資源、經(jīng)濟(jì)條件、外部監(jiān)管等因素，通過具體測(cè)算得出機(jī)構(gòu)未來發(fā)展速度和潛力，據(jù)此下達(dá)計(jì)劃。其次，計(jì)劃下達(dá)前，要進(jìn)行充分的溝通，讓考核對(duì)象明白計(jì)劃下達(dá)的依據(jù)，達(dá)成一致，從而確保計(jì)劃的執(zhí)行和落實(shí)。

(3)要遵循績(jī)效指標(biāo)設(shè)置的基本原則。即定量與定性指標(biāo)相結(jié)合原則；業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)防范相結(jié)合原則；理論與實(shí)際相結(jié)合原則；民主與集中相結(jié)合的原則。同時(shí)在審核績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)還要注意以下幾個(gè)關(guān)鍵要素：關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重的確定是否能使被評(píng)估者完成主要任務(wù)，關(guān)鍵指標(biāo)的評(píng)估過程及結(jié)果是否可以控制和證明，多個(gè)評(píng)估者對(duì)同一績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估的結(jié)果能否一致，是否從客戶的角度界定績(jī)效考核指標(biāo)，是否便于操作跟蹤與監(jiān)控關(guān)鍵指標(biāo)的客觀性，是否留下超越標(biāo)準(zhǔn)的空間，即超越標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效范圍表現(xiàn)，達(dá)到卓越標(biāo)準(zhǔn)的獎(jiǎng)勵(lì)。

2　績(jī)效管理體系

(1)績(jī)效導(dǎo)向要保持自上而下的一致性。一是績(jī)效管理架構(gòu)的一致性，二是考核指標(biāo)的一致性，考核指標(biāo)上要突出效益的考核，同時(shí)兼顧風(fēng)險(xiǎn)和質(zhì)量指標(biāo)，把此作為核心指標(biāo)。把產(chǎn)品指標(biāo)列入二級(jí)指標(biāo)，這是機(jī)構(gòu)成長(zhǎng)和戰(zhàn)略發(fā)展的需要，具有重要意義。自上而下要堅(jiān)持和貫徹這一導(dǎo)向。

(2)壓力傳導(dǎo)保持自上而下的一致性。對(duì)于考核指標(biāo)、考核重點(diǎn)的戰(zhàn)略性調(diào)整，要通過宣傳、溝通使上下達(dá)成一致，使各級(jí)認(rèn)識(shí)到調(diào)整的重要意義，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的追求產(chǎn)品產(chǎn)量的粗放型經(jīng)營(yíng)模式，使各級(jí)管理者及員工知其然，且知其所以然，從而轉(zhuǎn)化為自覺

行動(dòng)。另外，通過指標(biāo)的層層科學(xué)分解，使指標(biāo)傳遞鏈順暢地傳導(dǎo)到員工。上級(jí)指標(biāo)要全部轉(zhuǎn)化為下級(jí)指標(biāo)，下級(jí)指標(biāo)要支撐所有上級(jí)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。避免“上級(jí)壓力大、下級(jí)壓力?。徽殙毫Υ?、副職壓力小；管理者壓力大、員工壓力?。粰C(jī)構(gòu)壓力大、機(jī)關(guān)壓力小”等現(xiàn)象的存在。

(3)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)平衡發(fā)展的一致性。平衡計(jì)分卡是一個(gè)非常科學(xué)的績(jī)效管理工具，已被當(dāng)今世界500強(qiáng)80％以上的企業(yè)所采用，我們?cè)诳?jī)效管理中應(yīng)注意借鑒使用，以兼顧各個(gè)維度的平衡，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期和短期發(fā)展的平衡、經(jīng)營(yíng)和管理的平衡、內(nèi)部和外部的平衡，增強(qiáng)可持續(xù)發(fā)展能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3　績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用。

對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用應(yīng)主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：(1)對(duì)機(jī)構(gòu)、部門、員工的評(píng)價(jià)。即績(jī)效考核結(jié)果與機(jī)構(gòu)、部門、員工的考核等級(jí)評(píng)定緊密掛鉤。(2)機(jī)構(gòu)資源配置。體現(xiàn)在業(yè)務(wù)費(fèi)用和人事費(fèi)用向績(jī)效好的機(jī)構(gòu)傾斜。(3)薪酬分配。即將目標(biāo)年薪中績(jī)效獎(jiǎng)金部分完全根據(jù)績(jī)效完成情況分配。(4)職業(yè)發(fā)展(晉升、深造、崗位變動(dòng))。

(三)實(shí)施績(jī)效考核必須掌握的幾個(gè)環(huán)節(jié)

1　自上而下的實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)有利于一系列的實(shí)施，但也有一定的風(fēng)險(xiǎn)。首先要培訓(xùn)高層領(lǐng)導(dǎo)，使他們學(xué)會(huì)幫助員工建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，同時(shí)還需要具備一系列技巧。實(shí)施績(jī)效考核管理人員應(yīng)具備例如教導(dǎo)、激勵(lì)、解釋、傾聽、提問、說服等基本的人際溝通技巧，否則系統(tǒng)無法運(yùn)行。

2　績(jī)效實(shí)施的透明和公開化有助于績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)施。在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，員工最大的擔(dān)心是自己被蒙在鼓里，因此溝通十分必要，這樣員工會(huì)了解進(jìn)行的考核是怎么樣一件事情，為什么會(huì)這樣做，對(duì)自己會(huì)有什么樣的影響等。如果讓員工自己來收集與績(jī)效有關(guān)的數(shù)據(jù)，一方面會(huì)節(jié)省管理人員的時(shí)間和精力，另一方面由于參與數(shù)據(jù)收集的過程，也不會(huì)懷疑數(shù)據(jù)的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，但要排除和防止員工做假行為。

3　現(xiàn)場(chǎng)的績(jī)效管理技術(shù)指導(dǎo)將有助于績(jī)效管理計(jì)劃的實(shí)施。當(dāng)一套新的績(jī)效管理系統(tǒng)付諸實(shí)施時(shí)，往往需要了解這一系統(tǒng)的管理人員深入到各個(gè)部門中幫助主管人員和員工使用系統(tǒng)，對(duì)一些實(shí)施過程中需要界定的、難以衡量的工作給予指導(dǎo)，有助于系統(tǒng)推行。遇到一些棘手的問題時(shí)，不到萬不得已不要直接改變績(jī)效系統(tǒng)，可以采用其他方式進(jìn)行逐漸改變。

4　進(jìn)行階段性的績(jī)效回顧和溝通十分必要。試圖通過一次績(jī)效考核改變企業(yè)的現(xiàn)狀是不現(xiàn)實(shí)的，只有在第一次、第二次績(jī)效考核效果反饋后，企業(yè)價(jià)值最大化和員工切身利益得到根本好轉(zhuǎn)，員工實(shí)實(shí)在在體會(huì)到績(jī)效考核為自身帶來的好處，才會(huì)喜歡并積極參與。對(duì)管理者來說，不斷地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷地與被管理者溝通是完善績(jī)效考核體系的重要方法。如果管理人員與員工缺乏及時(shí)的溝通，可能會(huì)花大量的時(shí)間來解決工作中存在的問題，而且花在這些事情上的時(shí)間可能比與員工進(jìn)行幾次溝通的時(shí)間多得多，管理效果也很糟。

三、建立商業(yè)銀行適應(yīng)管理與發(fā)展要求的績(jī)效管理體系

(一)加強(qiáng)績(jī)效過程管理。指在績(jī)效管理的目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效溝通、績(jī)效考核、結(jié)果運(yùn)用四個(gè)環(huán)節(jié)形成一個(gè)完整的管理循環(huán)?？?jī)效考核內(nèi)容設(shè)計(jì)周到，標(biāo)準(zhǔn)切實(shí)可行，考核辦法明確，程序縝密，環(huán)環(huán)緊扣，考核結(jié)果公正、公開、公平，并建立相應(yīng)的內(nèi)部監(jiān)督檢查機(jī)制，績(jī)效考核協(xié)調(diào)處理措施周全到位。

(二)重視高層推動(dòng)，建設(shè)良好績(jī)效文化?？?jī)效考核牽涉的部門和人員多而雜，涉及全體員工的切身利益，并不是一種令全體員工都?xì)g迎的事情，各級(jí)管理人員對(duì)于推進(jìn)績(jī)效考核效率高低與否，往往視最高決策層是否全力支持。這就要求決策層在實(shí)施績(jī)效管理的過程中既要充分展示完成績(jī)效變革的決心和信心，又要以實(shí)事求是的精神，一切從實(shí)際出發(fā)，尋找適合銀行發(fā)展的規(guī)律，通過合理的工作分配和授權(quán)授責(zé)，不斷拓展員工的職責(zé)、提升員工的技能；通過正確地界定績(jī)效指標(biāo)和衡量績(jī)效結(jié)果，正確鼓勵(lì)和評(píng)價(jià)員工；通過經(jīng)常性地與員工溝通，了解員工的優(yōu)缺點(diǎn)，掌握員工的需求和動(dòng)機(jī)，給予員工合適的激勵(lì)與約束，為員工設(shè)置合理的發(fā)展計(jì)劃，尋求各方的理解和支持，改變傳統(tǒng)管理中一些片面的觀念和做法，積極培育良好的績(jī)效管理文化。決策層和各級(jí)管理者應(yīng)該注意的是，績(jī)效溝通必須貫穿于績(jī)效管理過程的始終，貫穿于商業(yè)銀行整個(gè)運(yùn)作過程。

篇（4）

一、平行作業(yè)的背景由來

自上世紀(jì)90年代初期以來，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和技術(shù)進(jìn)步，銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，“審貸分離”模式逐漸不能滿足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求，花旗銀行開始在業(yè)務(wù)單元內(nèi)實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理、客戶經(jīng)理“平行作業(yè)”，這是“審貸分離”新的表現(xiàn)形式。花旗銀行的實(shí)踐證明，推行平行作業(yè)模式是符合現(xiàn)代商業(yè)銀行管理理念和發(fā)展方向的。借鑒花旗銀行“平行作業(yè)模式”，經(jīng)過反復(fù)論證，2007年初A銀行正式在對(duì)大中型企業(yè)推行平行作業(yè)。

二、A銀行平行作業(yè)模式及信貸管理中的作用

A銀行平行作業(yè)模式，就是指客戶營(yíng)銷與客戶關(guān)系維護(hù)的經(jīng)營(yíng)人員和風(fēng)險(xiǎn)管理人員，在同一授信業(yè)務(wù)流程中，以客戶為對(duì)象，以產(chǎn)品和服務(wù)為載體，通過崗位制約與團(tuán)隊(duì)合作來平衡風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)的授信業(yè)務(wù)運(yùn)作機(jī)制。通過近三年的探索和實(shí)踐，該模式在貸前、貸中、貸后三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)發(fā)揮了重要作用。

1.實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)控制關(guān)口前移，提高了信貸資產(chǎn)質(zhì)量。通過實(shí)行平行作業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理在貸前環(huán)節(jié)參與現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查、完成項(xiàng)目評(píng)估和信用評(píng)級(jí)；參與授信方案設(shè)計(jì)，揭示關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)并提出風(fēng)險(xiǎn)控制建議。在貸中環(huán)節(jié)審核授信審批條件落實(shí)情況，防范操作風(fēng)險(xiǎn)。在貸后環(huán)節(jié)對(duì)貸前揭示的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)或持續(xù)用款條件進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控或風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，提高銀行貸后管理能力。平行作業(yè)促使風(fēng)險(xiǎn)控制關(guān)口前移，風(fēng)險(xiǎn)控制能力得到加強(qiáng)，信貸資產(chǎn)質(zhì)量明顯提高。

2.較為充分揭示風(fēng)險(xiǎn)，提高申報(bào)材料質(zhì)量和審批效率。通過實(shí)行平行作業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理與客戶經(jīng)理從各自獨(dú)立的角度，按照共同的風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)進(jìn)行把握。較實(shí)行平行作業(yè)之前，風(fēng)險(xiǎn)揭示更加詳盡、充分，授信方案更具針對(duì)性、可行性，減少了反復(fù)補(bǔ)充申報(bào)材料的現(xiàn)象，提高了申報(bào)材料質(zhì)量和審批效率。

3．有效落實(shí)方案審批，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)持續(xù)監(jiān)控。通過實(shí)行平行作業(yè)，在授信業(yè)務(wù)審批后，由風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理負(fù)責(zé)審核授信條件落實(shí)情況，有效地落實(shí)方案審批。風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理在貸后環(huán)節(jié)，對(duì)貸前、貸中環(huán)節(jié)在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和控制措施等方面存在的缺陷，進(jìn)行持續(xù)跟蹤和有效落實(shí)。貸后收集的信息同樣也可以作為調(diào)整授信方案的依據(jù)。

4.統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)偏好，提高銀行風(fēng)險(xiǎn)偏好與市場(chǎng)的貼近度，降低銀行風(fēng)險(xiǎn)管理成本。通過實(shí)行平行作業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理直接參與到信貸業(yè)務(wù)流程中，對(duì)客戶及業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)有了更直觀的認(rèn)識(shí)，便于和前臺(tái)經(jīng)營(yíng)人員達(dá)成共識(shí)；對(duì)不符合信貸政策、收益不能覆蓋風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目能夠及時(shí)中止，降低了營(yíng)銷成本和風(fēng)險(xiǎn)管理成本，風(fēng)險(xiǎn)偏好得到有效統(tǒng)一。

三、目前平行作業(yè)運(yùn)行過程中存在的問題

作為一種新的風(fēng)險(xiǎn)管理模式，平行作業(yè)在業(yè)務(wù)發(fā)展、防范風(fēng)險(xiǎn)中發(fā)揮了積極的作用，但是在基層機(jī)構(gòu)運(yùn)作過程中，仍存在需要進(jìn)一步完善的地方。

1.平行作業(yè)機(jī)制尚未完全到位。主要表現(xiàn)在一是認(rèn)識(shí)不到位。個(gè)別客戶經(jīng)理、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理單純從本崗位出發(fā)，風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理將自己定位成“踩剎車”，在證明自己盡職的同時(shí)規(guī)避責(zé)任；客戶經(jīng)理將自己定位成“踩油門”，認(rèn)為涉及風(fēng)險(xiǎn)的問題都是風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理應(yīng)該考慮的。二是獨(dú)立性不足。目前，個(gè)別分行將風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理人員編制、績(jī)效考核都放在基層行，甚至風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理崗位就設(shè)在前臺(tái)經(jīng)營(yíng)部門（非派駐制）。在這種情況下，風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理平行作業(yè)工作的獨(dú)立性很難得到發(fā)揮。三是溝通不暢。個(gè)別客戶經(jīng)理和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理背靠背，溝通不暢，造成人為拉長(zhǎng)業(yè)務(wù)流程，效率受損。

2．風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理的配備不均衡，業(yè)務(wù)素質(zhì)有待進(jìn)一步提高。在平行作業(yè)初期，各行由于風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理配備不均衡或業(yè)務(wù)素質(zhì)不高，造成風(fēng)險(xiǎn)分析不到位、條件審核流于形式，風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理未充分發(fā)揮平行作業(yè)作用，反而增加了業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。

3.授信方案制訂不完善。在授信申報(bào)資料中，個(gè)別風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理貸前調(diào)查深度不夠，對(duì)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)揭示不夠深入，風(fēng)險(xiǎn)審查意見較為空泛，風(fēng)險(xiǎn)防范措施針對(duì)性、操作性不強(qiáng)，無法滿足無條件審批要求。

4.激勵(lì)約束機(jī)制不完善、不到位。目前，有的機(jī)構(gòu)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理績(jī)效考核明顯低于同級(jí)業(yè)務(wù)前臺(tái)，存在責(zé)權(quán)利不對(duì)等的情況，這直接影響風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理的工作積極性和隊(duì)伍的穩(wěn)定性，不利于吸引優(yōu)秀人才到平行作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理崗位上來。

四、建議

1.進(jìn)一步深化風(fēng)險(xiǎn)體制改革。首先，建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估會(huì)議制度，構(gòu)建統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)偏好的平臺(tái)。在貸前環(huán)節(jié)，由經(jīng)營(yíng)主責(zé)任人組織召開風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估會(huì)議，研究客戶經(jīng)理和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理提出的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)，共同制定風(fēng)險(xiǎn)控制方案。

此類制度的實(shí)行，有利于提高風(fēng)險(xiǎn)控制措施及授信方案的可行性和嚴(yán)密性，便于統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)偏好。其次，在崗位設(shè)置上必須滿足風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理獨(dú)立性的要求。同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理應(yīng)樹立風(fēng)險(xiǎn)管理為業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)的理念，既要注重與客戶經(jīng)理團(tuán)結(jié)協(xié)作，又要嚴(yán)守風(fēng)險(xiǎn)底線，保持工作的獨(dú)立性。第三，有效溝通，妥善處理爭(zhēng)議。由于風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理和客戶經(jīng)理的崗位、職責(zé)不同、分析問題的角度也有差異，產(chǎn)生分歧或爭(zhēng)議是正常的。只有進(jìn)行有效溝通，增進(jìn)理解，才能有效化解分歧或爭(zhēng)議，達(dá)成共識(shí)，從而提高工作效率。

篇（5）

因此，財(cái)務(wù)管理信息化，不僅是計(jì)算機(jī)等信息技術(shù)的采用，更是企業(yè)流程重組，財(cái)務(wù)管理資源潛能充分得以調(diào)動(dòng)的一個(gè)過程。

財(cái)務(wù)管理與價(jià)值經(jīng)營(yíng)

價(jià)值管理（Value-based Management，VBM）是指以價(jià)值評(píng)估為基礎(chǔ)、以價(jià)值增長(zhǎng)為目的一種綜合管理模式。它強(qiáng)調(diào)以創(chuàng)造價(jià)值、實(shí)現(xiàn)價(jià)值增長(zhǎng)為目標(biāo)，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中遵循價(jià)值理念和價(jià)值增長(zhǎng)規(guī)律，其核心內(nèi)容是進(jìn)行價(jià)值衡量，通過對(duì)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的分析和評(píng)估，挖掘企業(yè)生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售、研發(fā)、投資、財(cái)務(wù)等經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的價(jià)值增值潛力。這正是近年來國(guó)外先進(jìn)企業(yè)一直推崇的價(jià)值經(jīng)營(yíng)理念。

所謂價(jià)值經(jīng)營(yíng)，就是以價(jià)值創(chuàng)造為核心、以價(jià)值評(píng)估為基礎(chǔ)、以價(jià)值增長(zhǎng)為目的的一套創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與管理體系。然而隨著我國(guó)企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，中國(guó)資本市場(chǎng)的發(fā)展，價(jià)值經(jīng)營(yíng)越來越得到理論界和實(shí)務(wù)界的重視。企業(yè)價(jià)值最大化是通過企業(yè)財(cái)務(wù)上的合理經(jīng)營(yíng)，采用最優(yōu)的財(cái)務(wù)政策，在保持企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上，使企業(yè)總價(jià)值達(dá)到最大。財(cái)務(wù)管理在企業(yè)投融資管理、資金管理、預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、決策支持等企業(yè)運(yùn)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都發(fā)揮著越來越重要的作用，成為企業(yè)價(jià)值經(jīng)營(yíng)的核心。同時(shí)，財(cái)務(wù)活動(dòng)也要圍繞著企業(yè)價(jià)值最大化展開，價(jià)值經(jīng)營(yíng)也成為財(cái)務(wù)管理的核心，基于價(jià)值經(jīng)營(yíng)的財(cái)務(wù)管理將企業(yè)財(cái)務(wù)管理推向新的境界。

財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新

完善企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系是建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展管理體系的重要基礎(chǔ)。從管理功能的重要性與基礎(chǔ)性劃分，財(cái)務(wù)管理應(yīng)包含三個(gè)層次的管理職能：一是有效管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)的安全；二是為管理層提供及時(shí)、有效、完整的財(cái)務(wù)信息；三是提供高效的管理決策支持 有效管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)的安全。

對(duì)財(cái)務(wù)管理的新要求

強(qiáng)化以現(xiàn)金流為核心的全面預(yù)算管理。預(yù)算管理是財(cái)務(wù)管理的基本職能，在價(jià)值管理的理念下，預(yù)算管理要以現(xiàn)金流為核心。不強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金流的預(yù)算管理，不僅不能體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值，還使全面預(yù)算管理失去方法和手段?，F(xiàn)金流是企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的“血液”，要判斷企業(yè)的一項(xiàng)活動(dòng)是否創(chuàng)造了價(jià)值就要以是否為企業(yè)創(chuàng)造了現(xiàn)金流量來衡量。

建立以企業(yè)價(jià)值為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)價(jià)模式。建立一套富有挑戰(zhàn)性和操作性的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，使之更好地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)價(jià)值服務(wù)，是現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理職能上的拓展。在價(jià)值管理理念下，價(jià)值增值成為企業(yè)追求的目標(biāo)，對(duì)績(jī)效的衡量轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)價(jià)值增值的衡量。企業(yè)每一項(xiàng)作業(yè)都會(huì)產(chǎn)生一定的價(jià)值，扣除各種成本后，各項(xiàng)作業(yè)最終累計(jì)為企業(yè)價(jià)值的增值?，F(xiàn)代財(cái)務(wù)管理要求績(jī)效考核體系中更加注重對(duì)占用資本和回報(bào)率的考核，如EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）的考核。

資本分配管理。從財(cái)務(wù)管理的職能來看，資本分配管理是財(cái)務(wù)管理的重要方面。資本分配主要指投資，沒有投資就沒有增長(zhǎng)，投資體現(xiàn)了企業(yè)價(jià)值追求的方向和形式。驅(qū)動(dòng)企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)的主要因素是有正現(xiàn)金流的盈利，是通過合理的資本分配實(shí)現(xiàn)的。運(yùn)營(yíng)資金結(jié)余要么用于股利分配，要么用于擴(kuò)大再生產(chǎn)。擴(kuò)大再生產(chǎn)集中體現(xiàn)在增加投入上，增加投入可以擴(kuò)大規(guī)模和能力。在企業(yè)價(jià)值管理中，資本支出計(jì)劃要匹配企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值管理方向，企業(yè)整體的價(jià)值增值是通過企業(yè)長(zhǎng)期的價(jià)值增值活動(dòng)實(shí)現(xiàn)的。資本支出可以獲得規(guī)模增長(zhǎng)、成本節(jié)約、科技進(jìn)步、新盈利模式創(chuàng)新。資本投資要強(qiáng)調(diào)價(jià)值回報(bào)，都要以提高企I價(jià)值為目標(biāo)進(jìn)行有效管理。

財(cái)務(wù)管理的幾點(diǎn)創(chuàng)新

加強(qiáng)預(yù)算管理。創(chuàng)新預(yù)算體制，構(gòu)建扁平化預(yù)算平臺(tái)。實(shí)行全面預(yù)算管理，實(shí)施全面預(yù)算管理，促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)有序進(jìn)行。實(shí)施全面的預(yù)算管理，盡量地扁平化。減少一些不必要的復(fù)雜程序，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的重要保證。編制企業(yè)預(yù)算，要在對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，以目標(biāo)利潤(rùn)為前提，全面編制銷售預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算和利潤(rùn)預(yù)算、單獨(dú)項(xiàng)目的獨(dú)立預(yù)算，促使企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)都能沿著預(yù)算管理軌道科學(xué)合理地進(jìn)行。另外，企業(yè)及各子企業(yè)年度預(yù)算編制后，還要根據(jù)實(shí)際情況分解為月度預(yù)算，進(jìn)行月度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，找出問題和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的薄弱環(huán)節(jié)，以利于采取相應(yīng)的對(duì)策。年度末，企業(yè)應(yīng)對(duì)全年預(yù)算執(zhí)行情況全面地進(jìn)行分析，找出影響預(yù)算完成的各種因素，認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，及時(shí)進(jìn)行整改。不斷提高預(yù)算的編制水平。

提高信息化管理水平。要建立會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，或者利用ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。充分開發(fā)利用信息資源，為企業(yè)決策服務(wù)，指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，做好信息反饋工作，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息是企業(yè)經(jīng)營(yíng)信息系統(tǒng)的主體，在IT技術(shù)等高新技術(shù)的支持下，財(cái)務(wù)管理信息更具有廣泛性、綜合性、靈敏性，能夠快捷、準(zhǔn)確、全面反映市場(chǎng)信息和企業(yè)經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)，因此在加強(qiáng)企業(yè)管理信息系統(tǒng)建設(shè)的同時(shí)，還應(yīng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)自身的信息化建設(shè)，包括選擇充分、正確的分析指標(biāo)，運(yùn)用科學(xué)可靠的分析方法，建立資金、成本、利潤(rùn)、經(jīng)濟(jì)效益和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等專項(xiàng)分析子系統(tǒng)，使之輸出的信息既有歷史到未來的縱向比較，又有同行業(yè)的橫向比較，既有總體概括指標(biāo)，又有詳細(xì)分類的分析。

建立專家型財(cái)務(wù)管理決策支持系統(tǒng)，提高企業(yè)決策能力。如今許多的企業(yè)都采用了ERP，實(shí)現(xiàn)了信息化，提高了企業(yè)的管理水平，在這個(gè)平臺(tái)上，要發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，并防范技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)控制，利用專家資源，定期對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行評(píng)價(jià)和建議。然后反饋至企業(yè)的決策層，提高企業(yè)的決策能力。

江蘇銀行統(tǒng)一價(jià)值經(jīng)營(yíng)平臺(tái)規(guī)劃與建設(shè)

銀行開啟價(jià)值經(jīng)營(yíng)，其核心思想是多維度精細(xì)化管理、全要素價(jià)值衡量、全過程閉環(huán)管理；其主要任務(wù)則是以價(jià)值經(jīng)營(yíng)為目標(biāo)的全面預(yù)算管理、以價(jià)值經(jīng)營(yíng)為依據(jù)的內(nèi)部資源配置、以價(jià)值經(jīng)營(yíng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。

經(jīng)過與中國(guó)領(lǐng)先的金融企業(yè)管理平臺(tái)與互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商、價(jià)值經(jīng)營(yíng)倡導(dǎo)者與領(lǐng)軍者――北京融和科技有限公司（簡(jiǎn)稱“融和科技”）咨詢方案與系統(tǒng)實(shí)施專家多次溝通，最終確定了江蘇銀行統(tǒng)一價(jià)值經(jīng)營(yíng)平臺(tái)的構(gòu)建思路。

一是通過全面預(yù)算管理體系的建設(shè)，建立健全預(yù)算組織架構(gòu)和審批流程，實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制的自動(dòng)化、彈性化、精細(xì)化、集團(tuán)化管理，并實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)地預(yù)算監(jiān)控與分析。

二是通過業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)體系建設(shè)，建立考核指標(biāo)庫(kù)，有效支撐考核系統(tǒng)數(shù)據(jù)；多維度服務(wù)績(jī)效考核工作，提升考核效率；強(qiáng)化考核流程化管理，優(yōu)化資源配置有效性和合理性。

三是按照機(jī)構(gòu)、部門、條線、產(chǎn)品、客戶、客戶經(jīng)理等維度建立統(tǒng)一多維度的業(yè)績(jī)計(jì)量，全面、真實(shí)、科學(xué)的反映機(jī)構(gòu)利潤(rùn)、部門利潤(rùn)、條線價(jià)值、產(chǎn)品和客戶貢獻(xiàn)等，以激發(fā)經(jīng)營(yíng)活力。

其核心是將銀行全面發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為確定可行的預(yù)算目標(biāo)，從而較好地貫徹銀行戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)有序、協(xié)調(diào)發(fā)展；通過確定的預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)銀行的執(zhí)行過程進(jìn)行事前、事中、事后控制，來強(qiáng)化銀行內(nèi)部管理，控制成本、提高效率；通過在銀行戰(zhàn)略目標(biāo)指引下的全面預(yù)算管理，完善銀行決策鏈，全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，同時(shí)激勵(lì)員工完成銀行預(yù)算目標(biāo)，促進(jìn)各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

預(yù)算系統(tǒng)

建立健全預(yù)算組織架構(gòu)和審批流程。一是構(gòu)建預(yù)算管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的多層級(jí)預(yù)算管理組織，明確各部門在預(yù)算編制流程中的角色和責(zé)任，各條線全面參與預(yù)算編制，增強(qiáng)責(zé)任意識(shí)和盈利意識(shí)。二是預(yù)算系統(tǒng)成為管理層與預(yù)算編制部門、總行與分行溝通的大平臺(tái)，達(dá)到信息透明、溝通快速，大幅提升工作效率。三是實(shí)現(xiàn)流程管理?；谌薪y(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)偏好、盈利預(yù)期、轉(zhuǎn)型目標(biāo)，統(tǒng)籌總分行、各部門專業(yè)力量，實(shí)現(xiàn)預(yù)算與考核方案的編制、審批、調(diào)整，體現(xiàn)預(yù)算審批工作流功能。

實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制的自動(dòng)化、彈性化、精細(xì)化、集團(tuán)化管理。一是數(shù)據(jù)處理自動(dòng)化。通過系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)自動(dòng)收集、數(shù)據(jù)處理、預(yù)算分解、預(yù)算下達(dá)等工作，支持由上而下的預(yù)算下達(dá)和自下而上的預(yù)算編制過程。二是形成循環(huán)測(cè)算體系，達(dá)成最優(yōu)方案。支持多場(chǎng)景預(yù)算，基于戰(zhàn)略規(guī)劃，以提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)“利潤(rùn)目標(biāo)測(cè)算――預(yù)算分解――預(yù)算編制”的循環(huán)體系，最終達(dá)成資本配置、利率定價(jià)、成本、風(fēng)險(xiǎn)管理的最優(yōu)方案。三是支持滾動(dòng)預(yù)算?；诖媪繕I(yè)務(wù)與發(fā)展計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)預(yù)算，并統(tǒng)籌考慮貨幣政策調(diào)整、利率市場(chǎng)化等因素，實(shí)現(xiàn)季度滾動(dòng)預(yù)測(cè)、年度伸縮預(yù)測(cè)，準(zhǔn)確測(cè)算環(huán)境變化的影響，便于管理決策，及時(shí)對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，滿足瞬息萬變的宏觀經(jīng)濟(jì)、貨幣形勢(shì)。四是支持多維度的預(yù)算編制?；诖媪抠~戶級(jí)數(shù)據(jù)的歸屬關(guān)系和綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分解方案，編制“分機(jī)構(gòu)、分產(chǎn)品、分條線”三分一體的預(yù)算體系。五是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化的預(yù)算管理，滿足業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變、經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)大的需求。

建立動(dòng)態(tài)預(yù)算監(jiān)控與分析。實(shí)現(xiàn)O D S 對(duì)接（ O D S 是Operational Data Store的縮寫，操作數(shù)據(jù)存儲(chǔ)，是一個(gè)面向主}的、集成的、可變的、當(dāng)前的細(xì)節(jié)數(shù)據(jù)集合，用于支持企業(yè)對(duì)于即時(shí)性的、操作性的、集成的全體信息的需求），實(shí)時(shí)監(jiān)控經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)運(yùn)行情況，形成機(jī)構(gòu)、條線、產(chǎn)品、客戶等多維預(yù)算執(zhí)行情況比較分析，對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行預(yù)警提示，按“量本利”分析模式展示業(yè)務(wù)量、定價(jià)、成本等因素對(duì)預(yù)算偏離度的影響，督促指導(dǎo)各級(jí)經(jīng)營(yíng)單位采取應(yīng)對(duì)措施。

績(jī)效考核系統(tǒng)

建立考核指標(biāo)庫(kù)，有效支撐考核系統(tǒng)數(shù)據(jù)。根據(jù)每年KPI（Key Performance Indicators，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）考核辦法的變化，建立KPI考核指標(biāo)庫(kù)，該指標(biāo)庫(kù)聯(lián)動(dòng)FTP（File TransferProtocol的縮寫，文件傳輸協(xié)議，使得主機(jī)間可以共享文件）系統(tǒng)、報(bào)表系統(tǒng)、成本分?jǐn)傁到y(tǒng)等ODS數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，從源頭采集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，同時(shí)支持各級(jí)機(jī)構(gòu)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行指標(biāo)的擴(kuò)展定義，以滿足全行考核辦法多樣化的要求。

多維度服務(wù)績(jī)效考核工作，提升考核效率。一是借助考核系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)“三個(gè)維度、五個(gè)層次”考核體系管理，針對(duì)不同的考核對(duì)象，具備考核指標(biāo)設(shè)置、監(jiān)測(cè)、評(píng)分等功能。二是強(qiáng)調(diào)適時(shí)反饋、動(dòng)態(tài)管理，及時(shí)取數(shù)，支持隨時(shí)查看考核結(jié)果及業(yè)績(jī)表現(xiàn)，打破考核周期的約束，及時(shí)傳導(dǎo)考核導(dǎo)向。三是精細(xì)化管理，實(shí)現(xiàn)多維度數(shù)據(jù)展示，為各級(jí)機(jī)構(gòu)分析考核得分差異、資源配置脫幅等提供便利，避免為了考核而考核，促進(jìn)各級(jí)機(jī)構(gòu)、條線績(jī)效提升。四是被考核機(jī)構(gòu)特殊事項(xiàng)申請(qǐng)，按照在線審批流程，調(diào)整考核數(shù)據(jù)，力求考核結(jié)果全面、準(zhǔn)確、客觀。

強(qiáng)化考核流程化管理，優(yōu)化資源配置有效性和合理性。一是基于考核流程構(gòu)建績(jī)效考核系統(tǒng)，建立從制定考核方案、下達(dá)考核任務(wù)、監(jiān)控考核任務(wù)執(zhí)行情況、考核結(jié)果管理、資源配置等考核全流程線上服務(wù)機(jī)制。二是在系統(tǒng)中設(shè)置資源配置規(guī)則，聯(lián)動(dòng)考核結(jié)果與資源配置，實(shí)現(xiàn)資源配置智能化，為進(jìn)一步優(yōu)化資源配置提供便利。

多維度分析

建立統(tǒng)一多維度業(yè)績(jī)準(zhǔn)確計(jì)量。為了激發(fā)經(jīng)營(yíng)活力，需要按照機(jī)構(gòu)、部門、條線、產(chǎn)品、客戶、客戶經(jīng)理等維度的業(yè)績(jī)計(jì)量，全面、真實(shí)、科學(xué)的反映機(jī)構(gòu)利潤(rùn)、部門利潤(rùn)、條線價(jià)值、產(chǎn)品和客戶貢獻(xiàn)等。

注重業(yè)績(jī)結(jié)果展示。系統(tǒng)支撐多維度業(yè)績(jī)結(jié)果展示，根據(jù)不同用戶日常使用的區(qū)別，將全行用戶分為：高級(jí)管理決策用戶、業(yè)務(wù)線用戶、管理分析用戶、客戶經(jīng)理用戶四類，開發(fā)各類圖表展示。對(duì)于高級(jí)管理層用戶，主要通過圖形的方式展示，包括本行的業(yè)務(wù)、與其他銀行的對(duì)比情況、主要指標(biāo)的變動(dòng)趨勢(shì)等內(nèi)容；對(duì)于業(yè)務(wù)線用戶，提供條線分行、產(chǎn)品、客戶盈利能力、成本狀況、風(fēng)險(xiǎn)程度展示，同時(shí)提供向下鉆取功能，輔助進(jìn)行原因查找和分析；對(duì)于管理分析用戶，通過圖形和表格相結(jié)合的方式展示，同時(shí)提供向下鉆取功能，輔助進(jìn)行原因查找和分行；對(duì)于客戶經(jīng)理用戶，主要提供其管轄客戶的明細(xì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，供其分析和使用。

篇（6）

人力資源已經(jīng)成為國(guó)家和企業(yè)最重要的戰(zhàn)略性資源。在《國(guó)家中長(zhǎng)期人才發(fā)展規(guī)劃綱要（2010-2020年）》中，把人才問題提到了前所未有的高度。世界首富比爾·蓋茨也曾指出，“把我們頂尖的20個(gè)人才挖走，那么我告訴你，微軟會(huì)變成一家無足輕重的公司”。因此，對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來說，人才已經(jīng)成為是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，是企業(yè)煥發(fā)活力的根本，人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源，特別是現(xiàn)代化的戰(zhàn)略性績(jī)效管理的重要性越來越受到人們的關(guān)注。

近些年來，地方性商業(yè)銀行在人力資源管理方面進(jìn)行了許多有利的探索和改革，這也為企業(yè)吸引和留存了一大批具有現(xiàn)代管理能力、專業(yè)技術(shù)能力的核心人才。然而，相對(duì)于外資銀行和國(guó)有銀行，地方性商業(yè)銀行在人力資源管理，特別是績(jī)效管理方面依然存在一些差距和不足。針對(duì)目前地方性商業(yè)銀行績(jī)效管理存在的不足，基于全面績(jī)效管理理論，提出了地方性商業(yè)銀行績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)框架。

1.地方性商業(yè)銀行績(jī)效管理現(xiàn)狀中存在的問題

1.1績(jī)效管理目標(biāo)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)

績(jī)效管理的作用是引導(dǎo)部門和員工關(guān)注企業(yè)目標(biāo)，團(tuán)結(jié)合作共同完成發(fā)展目標(biāo)。由于地方性商業(yè)銀行大多由信用合作社和傳統(tǒng)的城市商業(yè)銀行發(fā)展和改制而來，績(jī)效管理手段還停留在簡(jiǎn)單粗放的層面上。一方面，從現(xiàn)行的績(jī)效考核目標(biāo)來看，績(jī)效管理目標(biāo)沒有與集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，更談不上績(jī)效管理為集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供有利的支撐。

1.2績(jī)效管理缺乏系統(tǒng)的組織體系，把績(jī)效管理等同于績(jī)效考核

目前大多數(shù)的地方性商業(yè)銀行把績(jī)效管理等同于績(jī)效考核，缺乏系統(tǒng)性的績(jī)效管理組織體系，表現(xiàn)在績(jī)效考核之前缺乏計(jì)劃性，各部門之間的績(jī)效管理缺乏必要的溝通和協(xié)作；在績(jī)效實(shí)施過程中，缺乏績(jī)效的溝通和反饋，會(huì)讓員工誤認(rèn)為績(jī)效管理其實(shí)是上級(jí)對(duì)下級(jí)的“監(jiān)督”，對(duì)下級(jí)的一種“苛求”?，F(xiàn)代化績(jī)效管理體系包括了PDCA循環(huán)的四個(gè)方面，即績(jī)效管理計(jì)劃、績(jī)效管理溝通、績(jī)效管理實(shí)施以及績(jī)效管理反饋，單純把績(jī)效管理等同于績(jī)效考核，顯然無法發(fā)揮績(jī)效管理的全部職能。

1.3績(jī)效管理指標(biāo)的設(shè)置比較隨意，缺乏科學(xué)化、定量化和可操作性的指標(biāo)

企業(yè)在績(jī)效考核指標(biāo)的選擇和設(shè)置上，缺乏科學(xué)的依據(jù)。一些績(jī)效考核的指標(biāo)過于簡(jiǎn)單，達(dá)不到考核的作用；一些績(jī)效考核的指標(biāo)則又顯得過于主觀，無法進(jìn)行定量化的評(píng)價(jià)，考核評(píng)價(jià)比較隨意；一些指標(biāo)則又比較復(fù)雜、模糊和抽象，不具有可操作性，使得考核人和被考核人對(duì)指標(biāo)的理解出現(xiàn)偏差。由于績(jī)效考核指標(biāo)存在的這些問題，都導(dǎo)致了績(jī)效考核仍然停留在表面，無法實(shí)現(xiàn)考核的激勵(lì)作用。

1.4績(jī)效管理結(jié)果的應(yīng)用不足，績(jī)效管理作用沒有得到發(fā)揮

從現(xiàn)狀來看，當(dāng)前地方性商業(yè)銀行績(jī)效管理的結(jié)果除了對(duì)于員工的考核和評(píng)價(jià)外，沒有進(jìn)行深層次的應(yīng)用，導(dǎo)致績(jī)效管理的功能沒有有效的發(fā)揮?？?jī)效管理大多是用來發(fā)放員工的工資和獎(jiǎng)金的依據(jù)，導(dǎo)致績(jī)效管理是為了考核而管理。

2.全面績(jī)效管理對(duì)于地方性商業(yè)銀行的作用

2.1全面績(jī)效管理有助于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

績(jī)效管理就是提醒管理人員保持忙碌與達(dá)到企業(yè)目標(biāo)并不是一回事，通過時(shí)刻監(jiān)控組織職能的實(shí)現(xiàn)過程，評(píng)價(jià)結(jié)果，進(jìn)而優(yōu)化組織流程、完善各項(xiàng)管理制度，達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.2全面績(jī)效管理有助于提高和改善管理能力

全面績(jī)效管理可以幫助企業(yè)有效地改善管理水平，提高對(duì)績(jī)效結(jié)果運(yùn)用的能力，獲得理想的績(jī)效水平，達(dá)到管理的目的?？?jī)效管理的結(jié)果有多種用途，可以運(yùn)用到各個(gè)方面：薪資調(diào)整、晉升決策、獎(jiǎng)懲依據(jù)、崗位調(diào)整、解聘決策、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等。不斷提高公司的管理水平、降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本，提供公司保持可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。

2.3全面績(jī)效管理有助于員工的培訓(xùn)和開發(fā)

全面績(jī)效管理的實(shí)施時(shí)，不僅從考核結(jié)果上進(jìn)行評(píng)價(jià)，也倚重工作過程的表現(xiàn)進(jìn)行考核，最后綜合過程和效果上分析績(jī)效的完成情況。

3.地方性商業(yè)銀行全面績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)

3.1全面績(jī)效管理之績(jī)效計(jì)劃

在績(jī)效計(jì)劃階段最主要的工作是對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)的分解和設(shè)置，常用的指標(biāo)設(shè)計(jì)是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)該遵循以下原則：

（1）戰(zhàn)略導(dǎo)向性原則。企業(yè)各部門績(jī)效管理指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的目的就是體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向性，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各個(gè)部門的戰(zhàn)略目標(biāo)，體現(xiàn)各部門工作職能的同時(shí)，以完成整體的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)槟繕?biāo)。

（2）少而精原則。在設(shè)計(jì)部門績(jī)效管理指標(biāo)體系時(shí)，應(yīng)針對(duì)最薄弱的工作環(huán)節(jié)來設(shè)立部門績(jī)效指標(biāo)，通過調(diào)動(dòng)有限的管理資源，對(duì)較少的環(huán)節(jié)加以掌控，使得部門績(jī)效管理效益的最大化。

（3）公開性原則?？己酥笜?biāo)在制定過程中吸收部門負(fù)責(zé)人和員工代表加入，對(duì)內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)加以明確，考評(píng)方法和過程公開化，形成集團(tuán)公司內(nèi)部公開公正的文化氛圍。

（4）可達(dá)到原則。需要結(jié)合現(xiàn)實(shí)環(huán)境和實(shí)際能力，設(shè)定略高于現(xiàn)實(shí)但經(jīng)過努力可以達(dá)到的指標(biāo)，不是制定過高而無法達(dá)不到的目標(biāo)。這樣的目標(biāo)才具有激勵(lì)的作用。

（5）可操作性原則。盡量選擇可獲取的績(jī)效指標(biāo)，設(shè)法使得考核評(píng)價(jià)所需要的數(shù)據(jù)具有實(shí)際可操作性，尤其在定性指標(biāo)的設(shè)計(jì)上。

3.2全面績(jī)效管理之績(jī)效溝通

績(jī)效溝通的目標(biāo)包括工作的進(jìn)展情況、環(huán)境的變化、遇到的困難或障礙，針對(duì)困難或障礙需要采取的應(yīng)對(duì)措施。溝通的目的是對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化及時(shí)響應(yīng)，針對(duì)影響如期達(dá)成績(jī)效的因素做出針對(duì)性的跟進(jìn)措施，或者恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整績(jī)效計(jì)劃。針對(duì)由于市場(chǎng)因素而造成的業(yè)績(jī)超標(biāo)也要通過溝通來確定，公平合理的做出跟進(jìn)方案，進(jìn)一步采取措施激勵(lì)大家抓住有利時(shí)機(jī)更好的達(dá)成績(jī)效。通過充分的部門內(nèi)部和部門之間的溝通，對(duì)績(jī)效計(jì)劃做出有據(jù)可依的動(dòng)態(tài)性調(diào)整。

為了加強(qiáng)績(jī)效管理的公正性和客觀性，在績(jī)效溝通過程中，就要求主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)日常工作進(jìn)行認(rèn)真觀察并記錄被考核者的工作表現(xiàn)，形成績(jī)效管理的日常關(guān)鍵事件檔案，以便在考核實(shí)施時(shí)有據(jù)可查、有據(jù)可依。

3.3全面績(jī)效管理之績(jī)效實(shí)施

考核實(shí)施過程中，a）應(yīng)該成立專門的績(jī)效考評(píng)委員會(huì)，由銀行的高層管理者擔(dān)任負(fù)責(zé)人，各部門的管理者作為成員，通過橫向部門的相互溝通和評(píng)價(jià)，可以全面的對(duì)被考核人的工作表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)。b）考核評(píng)價(jià)應(yīng)該更多的依據(jù)KPI指標(biāo)進(jìn)行量化評(píng)價(jià)；對(duì)于不可量化的工作目標(biāo)，應(yīng)依據(jù)前一過程中建立的關(guān)鍵事件檔案，從而準(zhǔn)確的對(duì)被考核人的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。c）建立考核申訴制度，對(duì)于考核的結(jié)果，及時(shí)、全面的向被考核人進(jìn)行公開，公示期間對(duì)于考核結(jié)果有疑問的員工可以進(jìn)行申訴。

3.4全面績(jī)效管理之績(jī)效反饋

績(jī)效反饋是對(duì)績(jī)效管理的結(jié)果進(jìn)行階段性評(píng)估，是績(jī)效管理體系的必要組成部分，是指導(dǎo)下一績(jī)效考核周期的必要環(huán)節(jié)。通過績(jī)效的反饋，a）可以總結(jié)本績(jī)效管理周期的工作任務(wù)完成情況，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，為進(jìn)一步恰當(dāng)設(shè)定下一績(jī)效管理周期的目標(biāo)提供依據(jù)。b）合理配置資源。通過績(jī)效反饋，管理者可以對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源再審視，使得各個(gè)高層管理者關(guān)注在達(dá)成績(jī)效管理業(yè)績(jī)所必須的資源消耗歷史數(shù)據(jù)。

4.結(jié)論

全面績(jī)效管理體系的探索和應(yīng)用，既可以創(chuàng)造和諧科學(xué)的企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，激發(fā)員工的工作積極性，改進(jìn)個(gè)人工作績(jī)效；也能夠確保組織的管理者更加真實(shí)的了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，及時(shí)響應(yīng)外部環(huán)境和市場(chǎng)變化，對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行微調(diào)，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，實(shí)現(xiàn)地方性商業(yè)銀行的持續(xù)健康發(fā)展。因此，全面績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)和實(shí)施對(duì)當(dāng)前地方性商業(yè)銀行的發(fā)展具有重要意義。

參考文獻(xiàn)：

篇（7）

壓力中求發(fā)展

據(jù)云南省統(tǒng)計(jì)局局長(zhǎng)姚堂文分析，上半年云南全省農(nóng)業(yè)、工業(yè)、投資、消費(fèi)、財(cái)政、金融、進(jìn)出口等主要經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)表現(xiàn)穩(wěn)中趨緩，但仍保持平穩(wěn)運(yùn)行態(tài)勢(shì)，主要經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)增速高于全國(guó)?？傮w上來說，云南既有穩(wěn)增長(zhǎng)的機(jī)遇，也有經(jīng)濟(jì)下行壓力加大的挑戰(zhàn)。

面對(duì)壓力，多家駐滇金融機(jī)構(gòu)正在積極應(yīng)對(duì)。省委、省政府年初提出，2013年全省金融工作的主要目標(biāo)是：力爭(zhēng)全省銀行信貸增速達(dá)到全國(guó)信貸平均增速，涉農(nóng)貸款和中小微企業(yè)貸款增速高于全省信貸平均增速，全年新增銀行各項(xiàng)融資達(dá)到2500億元。

為響應(yīng)省委、省政府號(hào)召和企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在需求，今年上半年以來，該行著力推進(jìn)各項(xiàng)重點(diǎn)工作。經(jīng)過全行上下的努力，一季度該行負(fù)債業(yè)務(wù)和中收業(yè)務(wù)創(chuàng)歷史新高。中間業(yè)務(wù)凈收入圓滿完成“開門紅”計(jì)劃，人民幣存款市場(chǎng)份額較年初提高 0.4個(gè)百分點(diǎn)。

負(fù)債業(yè)務(wù)方面，強(qiáng)化考核和管理，著力提高存款的穩(wěn)定性和收入貢獻(xiàn)；依托特色業(yè)務(wù)帶動(dòng)存款，提高投行業(yè)務(wù)、直接融資及保證金業(yè)務(wù)對(duì)存款的貢獻(xiàn)；針對(duì)薄弱行業(yè)開展“破冰行動(dòng)”，大力提高存款占比；狠抓薪酬業(yè)務(wù)，拓寬存款來源；通過銀醫(yī)診療卡、金融IC卡等項(xiàng)目帶動(dòng)客戶及存款批量增長(zhǎng)。

中間業(yè)務(wù)方面，深度挖掘傳統(tǒng)業(yè)務(wù)潛力，以結(jié)售匯、結(jié)算業(yè)務(wù)為支點(diǎn)，積極發(fā)展代收付業(yè)務(wù)；保持資金業(yè)務(wù)傳統(tǒng)產(chǎn)品的穩(wěn)步增長(zhǎng)；加大投行業(yè)務(wù)發(fā)展力度；發(fā)展保險(xiǎn)、證券等“純”業(yè)務(wù)，積極開展創(chuàng)新類業(yè)務(wù)，提升金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)盈利能力；發(fā)展中小企業(yè)特色業(yè)務(wù)，通過產(chǎn)品和授信方案優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，提高收益水平。

資產(chǎn)業(yè)務(wù)方面，該行以經(jīng)濟(jì)效益為中心，按照存款增長(zhǎng)情況和RAROC提升幅度，合理擺布各業(yè)務(wù)條線貸款規(guī)模。

優(yōu)化資源配置 有序推進(jìn)轉(zhuǎn)型

據(jù)中行云南省分行介紹，今年上半年以來，該行著力搭建內(nèi)生動(dòng)力機(jī)制平臺(tái)，有序推進(jìn)管理轉(zhuǎn)型，扎實(shí)推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)防控，全面推進(jìn)綜合治理，省分行在全轄開展“作風(fēng)建設(shè)年”活動(dòng)，取得了顯著成效。

在內(nèi)生動(dòng)力機(jī)制平臺(tái)的搭建方面，該行不斷優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置，優(yōu)化費(fèi)用管理機(jī)制，完善績(jī)效考核機(jī)制。例如不斷強(qiáng)化二級(jí)機(jī)構(gòu)對(duì)貸存比的內(nèi)生動(dòng)力管理；加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)資本管理，全面清理存量業(yè)務(wù)資本占用，制定改進(jìn)資本占用實(shí)施方案，不斷提高RAROC水平；加強(qiáng)流動(dòng)性的前瞻管理，注重資金日間監(jiān)控，在確保備付金控制在總行核定范圍的前提下，有效壓縮低息備付資金，提高資金使用效益。

在考核機(jī)制上，通過精簡(jiǎn)考核指標(biāo)，統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，使得省分行考核體系與總行指標(biāo)體系無縫對(duì)接，并結(jié)合該行實(shí)際，加大重點(diǎn)工作、作風(fēng)建設(shè)等管理類指標(biāo)賦分，確保省分行的既定重點(diǎn)工作的推進(jìn)。

在管理轉(zhuǎn)型方面，通過優(yōu)化人力資源配置，突出績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用，激勵(lì)先進(jìn)，以增強(qiáng)各級(jí)班子的凝聚力為核心提升班子領(lǐng)導(dǎo)集體的合力；優(yōu)化運(yùn)營(yíng)管理流程，設(shè)立二級(jí)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)中心，以業(yè)務(wù)量為依據(jù)，對(duì)符合準(zhǔn)入條件的機(jī)構(gòu)視情況設(shè)置業(yè)務(wù)中心，并根據(jù)業(yè)務(wù)量每年動(dòng)態(tài)調(diào)整；加快派駐業(yè)務(wù)經(jīng)理轉(zhuǎn)型，梳理營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)派駐人員管理流程，規(guī)范派駐人員工作職責(zé)、監(jiān)督機(jī)制和匯報(bào)路線，增強(qiáng)重大風(fēng)險(xiǎn)的把控能力。

篇（8）

對(duì)于尚處于轉(zhuǎn)軌發(fā)展進(jìn)程中的中國(guó)商業(yè)銀行界來說，積極投身于數(shù)字化浪潮，發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢(shì)，整合內(nèi)外資源，迅速完成數(shù)字化管理框架的構(gòu)建，已經(jīng)成為培育和提升銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑之一。民生銀行數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)平臺(tái)的建設(shè)、完善和利用，正是適應(yīng)了這一變化和要求，也為中國(guó)銀行業(yè)提供了有益的參考和借鑒。

從2003年起，民生銀行信息管理中心按照該行董文標(biāo)董事長(zhǎng)提出的“打造先進(jìn)的信息平臺(tái)、實(shí)施數(shù)字化管理、提高銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力”的要求，重點(diǎn)圍繞“決策支持、營(yíng)銷支持、管理支持”三大職能定位開始建設(shè)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)平臺(tái)，現(xiàn)在已建成整合了全行包括核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)在內(nèi)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)，為零售業(yè)務(wù)深度挖掘客戶潛在價(jià)值提供分析基礎(chǔ)，為事業(yè)部提供決策支持、客戶信息管理、頭寸管理、大額監(jiān)測(cè)等應(yīng)用功能的綜合數(shù)字化管理平臺(tái)。

數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)應(yīng)用提高工作效率

經(jīng)過近5年的不斷發(fā)展與完善，民生銀行已完成了數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)基礎(chǔ)積累階段的工作，目前正步入成果收獲期。在符合該行業(yè)務(wù)發(fā)展特色的金融邏輯數(shù)據(jù)模型的基礎(chǔ)上，整合了全行包括核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)在內(nèi)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)，存儲(chǔ)了全部零售客戶以及公司客戶的概貌、資產(chǎn)、負(fù)債、交易、產(chǎn)品等信息，打造了一個(gè)以客戶為中心、全行統(tǒng)一且信息共享數(shù)字化管理平臺(tái)，已處于國(guó)內(nèi)同業(yè)領(lǐng)先地位。

截止目前，該應(yīng)用門戶對(duì)外提供了1600多個(gè)應(yīng)用功能模塊及報(bào)表，主要包括客戶關(guān)系管理、客戶信息管理、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)快報(bào)等核心應(yīng)用模塊，銀監(jiān)會(huì)監(jiān)管報(bào)送、人行個(gè)人征信、反洗錢、集中報(bào)送、支付等面向銀行監(jiān)管機(jī)構(gòu)的報(bào)送及報(bào)表系統(tǒng)，零售客戶非凡積分、零售銀行客戶細(xì)分、分行績(jī)效考核及數(shù)據(jù)集市等面向該行業(yè)務(wù)部門與分行的應(yīng)用系統(tǒng)，以及面向該行各業(yè)務(wù)線的數(shù)百?gòu)垐?bào)表。

目前，數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)門戶全行授權(quán)用戶數(shù)已占民生銀行員工總數(shù)的50%；數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)應(yīng)用用戶已覆蓋從管理層到一線人員、從前臺(tái)部門到中后臺(tái)部門各個(gè)條線的員工，數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)應(yīng)用體系也已成為民生銀行日常業(yè)務(wù)管理的關(guān)鍵支持平臺(tái)，截至2010年12月，民生信息共享平臺(tái)系統(tǒng)應(yīng)用門戶在全行的授權(quán)用戶數(shù)達(dá)到了1.2萬人，占全行員工總數(shù)的48%；門戶日均訪問量達(dá)到2700人次，總訪問量已超過223萬人次。

在全國(guó)各地的30家分行中，18家分行已在民生信息共享平臺(tái)的基礎(chǔ)上建有自己的數(shù)據(jù)集市。其中，信息中心協(xié)助分行建立了以客戶為中心的數(shù)據(jù)集市，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶創(chuàng)利、團(tuán)隊(duì)創(chuàng)利和機(jī)構(gòu)規(guī)模的績(jī)效管理應(yīng)用，利用分行特色數(shù)據(jù)集市平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)并推廣個(gè)人客戶的信息補(bǔ)充和采集的分行特色信息應(yīng)用。在我行對(duì)公行業(yè)事業(yè)部、金融產(chǎn)品事業(yè)部以及中小企業(yè)事業(yè)部方面，能源、冶金、交通、房地產(chǎn)、貿(mào)易金融、金融市場(chǎng)與中小企業(yè)七大事業(yè)部均已獲益于該平臺(tái)的信息服務(wù)。

數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)應(yīng)用已成為民生銀行日常業(yè)務(wù)管理的關(guān)鍵支持平臺(tái)，在營(yíng)銷、績(jī)效考核、產(chǎn)品、風(fēng)險(xiǎn)、中后臺(tái)管理等方面，為該行業(yè)務(wù)發(fā)展提供了信息支持與數(shù)據(jù)保障，在提高現(xiàn)代商業(yè)銀行管理效率過程中，顯示出數(shù)字化管理的重要作用。

客戶關(guān)系管理推升經(jīng)營(yíng)效益

數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ)了民生銀行零售客戶的概貌、資產(chǎn)、負(fù)債、交易、產(chǎn)品等信息，為業(yè)務(wù)部門深度挖掘客戶潛在價(jià)值提供基礎(chǔ)；而已經(jīng)投入使用的CRM系統(tǒng)，業(yè)務(wù)決策系統(tǒng)，專業(yè)團(tuán)隊(duì)考核系統(tǒng)，貴賓客戶管理等系統(tǒng)可為零售業(yè)務(wù)專業(yè)團(tuán)隊(duì)提供有力的業(yè)務(wù)分析工具。

過去的零售業(yè)務(wù)營(yíng)銷活動(dòng)是不計(jì)成本的盲打，投入巨大，但收效沒底，是典型的粗放型的營(yíng)銷，而隨著CRM在零售業(yè)務(wù)中的推廣應(yīng)用，民生銀行每次市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)都可以從客戶、產(chǎn)品、渠道、機(jī)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)等維度進(jìn)行深入分析和全方位的評(píng)價(jià)，有效解決了“誰是我們的客戶？客戶需要什么？我們能為客戶提供什么？誰在服務(wù)我們的客戶？誰在管理我們的客戶？誰在提升我們的客戶？”這六個(gè)精確化營(yíng)銷中的難題。

眾所周知，公司客戶關(guān)系管理一直以來都困擾著國(guó)內(nèi)各家銀行的管理者，關(guān)系營(yíng)銷主導(dǎo)、客戶信息分散化是銀行公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)面臨的主要問題，限制了公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)效率提升。隨著民生銀行公司業(yè)務(wù)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)改革工作的逐步深化，如何實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)營(yíng)銷的高效性和提高運(yùn)營(yíng)管理的執(zhí)行力，成為事業(yè)部管理面臨的迫切問題。

為推動(dòng)公司金融業(yè)務(wù)的改革，民生銀行建立了一套以客戶為中心、包括產(chǎn)品、機(jī)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)和風(fēng)險(xiǎn)的數(shù)字化管理體系。用戶可方便快捷地了解民生公司客戶全方位的基本信息、創(chuàng)利信息、風(fēng)險(xiǎn)信息。

其中，客戶管理是CRM應(yīng)用方案的核心和基礎(chǔ)。該模塊為業(yè)務(wù)人員和分析人員提供統(tǒng)一的、一致的全方位的客戶信息，用戶可以方便快捷地了解客戶的基本信息、業(yè)務(wù)信息、風(fēng)險(xiǎn)信息和創(chuàng)利信息等，對(duì)客戶進(jìn)行多個(gè)維度的細(xì)分分析，挖掘客戶的潛在需求，提升客戶價(jià)值。

數(shù)字化平臺(tái)助力精細(xì)化管理

①績(jī)效考核平臺(tái)的使用，推進(jìn)了民生銀行零售業(yè)務(wù)的“精細(xì)化管理”。

零售銀行業(yè)務(wù)的客戶管理和績(jī)效考核的數(shù)字化管理一直以來都困擾著國(guó)內(nèi)各家銀行的管理者。零售業(yè)務(wù)人員無法在大量，無序的零售客戶信息中挖掘出有價(jià)值的信息，無法有效的利用客戶的特殊事件信息來促進(jìn)業(yè)務(wù)的開展，管理者為了實(shí)現(xiàn)零售業(yè)務(wù)考核的多元化,即使消耗大量的人力物力，也無法達(dá)到理想的考核效果。

民生銀行信息中心以國(guó)外先進(jìn)銀行的零售業(yè)務(wù)專業(yè)團(tuán)隊(duì)客戶管理應(yīng)用為原型，基于數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)應(yīng)用平臺(tái)，結(jié)合本行零售業(yè)務(wù)特色，為一線的理財(cái)經(jīng)理，客戶經(jīng)理和大堂經(jīng)理等專業(yè)團(tuán)隊(duì)提供了全方位的客戶管理和績(jī)效查詢應(yīng)用，使得理財(cái)團(tuán)隊(duì)和銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)人員在第一時(shí)間可以掌握客戶的資產(chǎn)概況和資金流向，分析客戶的潛在需求，及時(shí)的調(diào)整自己的工作重點(diǎn)。

大堂經(jīng)理和理財(cái)經(jīng)理助理團(tuán)隊(duì)則可以通過對(duì)客戶的證件信息和卡號(hào)信息，迅速定位了解該客戶的歸屬、相應(yīng)貴賓級(jí)別和相關(guān)產(chǎn)品往來信息，在第一時(shí)間對(duì)客戶進(jìn)行科學(xué)合理的分流和導(dǎo)向，提高廳堂的服務(wù)水平和交叉銷售效率。

同時(shí)，總分支行的各級(jí)管理人員可以通過目標(biāo)客戶搜索，多維度、多角度的了解當(dāng)前分支行的客戶規(guī)模，及時(shí)掌握每一個(gè)專業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的業(yè)績(jī)情況，為專業(yè)團(tuán)隊(duì)的管理和建設(shè)提供決策依據(jù)，為分行的業(yè)務(wù)發(fā)展提供全方位的信息支持，為管理層的決策提供最可靠的依據(jù)。

②授信平臺(tái)的應(yīng)用，使集團(tuán)客戶授信風(fēng)險(xiǎn)的“精細(xì)化管理”成為可能。

對(duì)集團(tuán)客戶的管理和授信一直都是銀行授信風(fēng)險(xiǎn)管理的盲區(qū)和難點(diǎn)，為了突破這一雷區(qū)，民生銀行信息中心通過公司金融CRM的建設(shè)，在集團(tuán)客戶管理功能模塊中，改變了原來公司客戶管理中集團(tuán)客戶信息分散化的狀態(tài)，使業(yè)務(wù)人員可以清晰地了解集團(tuán)架構(gòu)及集團(tuán)成員關(guān)系，及時(shí)掌握集團(tuán)整體的業(yè)務(wù)、授信、風(fēng)險(xiǎn)和創(chuàng)利信息，為業(yè)務(wù)部門客戶關(guān)系管理提供了有力的支持，對(duì)集團(tuán)客戶制定整體營(yíng)銷方案，并為實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)客戶的集中管理、健全集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制提供了信息支持。

同時(shí)還滿足了對(duì)客戶按集團(tuán)管理的需求。通過該平臺(tái)，可實(shí)現(xiàn)對(duì)全國(guó)性，區(qū)域性集團(tuán)客戶的授信、存貸款、風(fēng)險(xiǎn)實(shí)時(shí)監(jiān)控，還可以實(shí)現(xiàn)對(duì)異動(dòng)客戶的實(shí)時(shí)監(jiān)控，在授信風(fēng)險(xiǎn)的數(shù)字化管理方面邁出了堅(jiān)實(shí)的一步。

③數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)平臺(tái)的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)中后臺(tái)的“精細(xì)化管理”。

在內(nèi)部統(tǒng)計(jì)方面，民生銀行數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)平臺(tái)匯集了全行包括核心系統(tǒng)、行內(nèi)各類管理系統(tǒng)和外掛系統(tǒng)在內(nèi)的共多個(gè)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，集約整合了2000多張統(tǒng)計(jì)報(bào)表，除了為行領(lǐng)導(dǎo)、公司金融、零售銀行、貿(mào)易金融、資金資本、電子銀行、企業(yè)年金提供業(yè)務(wù)信息之外，還為會(huì)計(jì)結(jié)算、計(jì)劃財(cái)務(wù)、資產(chǎn)監(jiān)控、稽核等中后臺(tái)部門提供各類管理信息，提高了全行的管理效率。

篇（9）

業(yè)務(wù)經(jīng)理、組長(zhǎng)、業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)助理有相對(duì)明確的工作職責(zé)、分工

(1) 業(yè)務(wù)經(jīng)理：負(fù)責(zé)部門的日常工作、人員的考核、年度業(yè)務(wù)指標(biāo)的下達(dá)，監(jiān)控各業(yè)務(wù)小組的訂單情況。對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)報(bào)表的審批和分析，來制單合理的業(yè)務(wù)指標(biāo)。對(duì)新進(jìn)業(yè)務(wù)員的技能和業(yè)務(wù)流程的培訓(xùn)。對(duì)客戶的維護(hù)和開發(fā)，等等。

(2) 組長(zhǎng)：負(fù)責(zé)新訂單的洽談、新客戶的開發(fā)、小組成員的指導(dǎo)與日常事務(wù)的安排;對(duì)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)及整體目標(biāo)的達(dá)成負(fù)責(zé)、協(xié)調(diào)與其他部門工作的溝通，對(duì)小組各項(xiàng)業(yè)務(wù)報(bào)表的統(tǒng)計(jì)及提交給上級(jí)審批.對(duì)小組所有訂單的進(jìn)度、過程管理及結(jié)果負(fù)責(zé),等等.

(3) 外跟單：負(fù)責(zé)訂單的實(shí)際操作,從接單到出貨收匯的跟蹤與落實(shí).同客戶對(duì)相關(guān)訂單細(xì)節(jié)的確認(rèn)及反饋給內(nèi)跟單,協(xié)助組長(zhǎng)對(duì)客戶信息的更新及相關(guān)業(yè)務(wù)報(bào)表的統(tǒng)計(jì)，等等.

(4) 內(nèi)跟單：負(fù)責(zé)工廠進(jìn)度的跟蹤,訂單資料同工廠的交接,品質(zhì)的控制,工廠信息的及時(shí)反饋,等等.

一、 考核對(duì)象

(一) 業(yè)務(wù)經(jīng)理

(二) 業(yè)務(wù)小組

二、 考核程序及獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)間：

(一)程序：

業(yè)務(wù)組長(zhǎng)或業(yè)務(wù)員與會(huì)計(jì)核對(duì)已收匯的訂單分析表→業(yè)務(wù)組長(zhǎng)根據(jù)訂單利潤(rùn)分析表和考核規(guī)定及分?jǐn)?shù)計(jì)算出績(jī)效獎(jiǎng)金并編制匯總表，并于次月10日前報(bào)送業(yè)務(wù)經(jīng)理審核→業(yè)務(wù)經(jīng)理于本月15日前審核無誤后轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)部核對(duì)。→財(cái)務(wù)部核對(duì)無誤后報(bào)送總經(jīng)理審批。

注：1：考核系數(shù)中除業(yè)績(jī)考核需在本季度次月5日前提供，其余考核需在次月8日前公布。

2：考核除工作態(tài)度由公司指定行政部負(fù)責(zé)外，其余項(xiàng)目由本部門業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)。

3：考核中具體項(xiàng)目的檢查次數(shù)1周不得少于1次，檢查人員盡量協(xié)同行政部人員一起檢查，并將結(jié)果于次日公布。

(二)獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)間:

總經(jīng)理核準(zhǔn)后的第一個(gè)月底發(fā)放。

四、考核方法：

(一) 業(yè)務(wù)小組

(銷售金額(FOB值)×獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn))×考核系數(shù)

1、 銷售利潤(rùn)：是每一季度銷售金額(FOB值)—銷售成本—銷售費(fèi)用。

銷售金額(FOB值)：是指扣除海(空)運(yùn)費(fèi)、配額費(fèi)用、產(chǎn)地證費(fèi)用及客人的傭金。

銷售成本：采購(gòu)成本及稅金。

銷售費(fèi)用：運(yùn)輸費(fèi)用、銀行費(fèi)用及保險(xiǎn)費(fèi)用和其它直接由銷售產(chǎn)生的費(fèi)用。

篇（10）

一、引言

隨著我國(guó)銀行的全面商業(yè)化及商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的深入，預(yù)算管理受到了越來越多銀行的重視。然而，對(duì)于任何商業(yè)銀行來說，預(yù)算都不是最終目的，它只能作為銀行完成年度戰(zhàn)略目標(biāo)的一種手段；真正戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，還需要商業(yè)銀行完善績(jī)效管理體系，靠績(jī)效調(diào)動(dòng)員工工作的積極性，確保銀行朝著既定目標(biāo)邁進(jìn)。預(yù)算管理與績(jī)效管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的兩個(gè)重要方面，它們相輔相成，預(yù)算管理是績(jī)效管理的先決條件，績(jī)效管理師預(yù)算管理的有力保障。商業(yè)銀行通過預(yù)算來實(shí)現(xiàn)對(duì)現(xiàn)有資源的合理配置，使銀行朝著年度計(jì)劃發(fā)展，并將總目標(biāo)分解，給各個(gè)部門制定明確的任務(wù)。為保證商業(yè)銀行預(yù)算的實(shí)現(xiàn)，銀行又把各個(gè)部門的預(yù)算任務(wù)完成情況納入績(jī)效考核當(dāng)中，通過績(jī)效管理建立督查激勵(lì)體制，促進(jìn)商業(yè)銀行年度計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。

二、商業(yè)銀行預(yù)算管理與績(jī)效管理的含義

1、商業(yè)銀行預(yù)算管理

所謂商業(yè)銀行的預(yù)算管理指商業(yè)銀行以戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)依據(jù)，為銀行各項(xiàng)業(yè)務(wù)及業(yè)務(wù)執(zhí)行部門編制明確的既定目標(biāo)，使其作為職行部門的工作標(biāo)準(zhǔn)；并把目標(biāo)的完成情況作為部門業(yè)績(jī)考核的標(biāo)準(zhǔn)，從而確保銀行戰(zhàn)略目標(biāo)與日常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的相互協(xié)調(diào)。通常商業(yè)銀行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)由存款貸款業(yè)務(wù)、不良貸款管控業(yè)務(wù)及中間業(yè)務(wù)構(gòu)成；業(yè)務(wù)的執(zhí)行部門一般指商業(yè)銀行分布在全國(guó)各地的各個(gè)支行。

預(yù)算管理的主要任務(wù)是實(shí)現(xiàn)對(duì)決策的劃分及對(duì)相關(guān)行為的控制。商業(yè)銀行的總體戰(zhàn)略目標(biāo)通過預(yù)算，轉(zhuǎn)化成了各個(gè)執(zhí)行部門的預(yù)算指標(biāo)；向各個(gè)執(zhí)行部門下達(dá)預(yù)算指標(biāo)的過程便是決策劃分的過程，同時(shí)也是管理部門實(shí)現(xiàn)控制執(zhí)行部門相關(guān)行為的過程。預(yù)算管理為銀行的管理部門和執(zhí)行部門的行為提供了導(dǎo)向。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，商業(yè)銀行可以通過預(yù)算控制，來及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。預(yù)算一經(jīng)確立，各支行財(cái)務(wù)部門要嚴(yán)格按照財(cái)務(wù)預(yù)算支出財(cái)務(wù)，要不定期的對(duì)本部門管理的專項(xiàng)財(cái)務(wù)進(jìn)行追蹤調(diào)查，以便隨時(shí)了解預(yù)算執(zhí)行的最新動(dòng)態(tài)。在財(cái)務(wù)支出過程中如果有預(yù)算與支出不匹配的情況發(fā)生，要仔細(xì)查找原因。如果有特殊情況發(fā)生，支行要向總行及時(shí)匯報(bào)，申請(qǐng)調(diào)整預(yù)算。

2、商業(yè)銀行績(jī)效管理

所謂商業(yè)銀行的績(jī)效管理是指商業(yè)銀行的各個(gè)支行根據(jù)總行全面預(yù)算管理下達(dá)到本部門的任務(wù)，在任務(wù)的執(zhí)行過程中，采取考評(píng)、激勵(lì)、獎(jiǎng)懲政策等方法，引導(dǎo)本部門的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)向著預(yù)算的方向進(jìn)展，確保銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

績(jī)效管理的核心內(nèi)容是對(duì)執(zhí)行部門的業(yè)績(jī)進(jìn)行科學(xué)的評(píng)價(jià)。當(dāng)商業(yè)銀行的管理層通過預(yù)算管理，規(guī)定了執(zhí)行部門的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)目標(biāo)后，在預(yù)算的執(zhí)行過程中，管理層通過把執(zhí)行部門的經(jīng)營(yíng)情況與預(yù)算情況作對(duì)比，并結(jié)合市場(chǎng)的狀況，給出公平公正的評(píng)價(jià)，而后對(duì)執(zhí)行部門及所屬職工進(jìn)行賞罰。

由于我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的確立比較晚，目前，我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效管理方法主要是借鑒西方國(guó)家常用的兩種方法――平衡計(jì)分卡法及關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法。平衡計(jì)分卡是把企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為一套明確的績(jī)效指標(biāo)，給執(zhí)行情況計(jì)分，以此作為戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)管的工具。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法是把企業(yè)的業(yè)績(jī)指標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合，把企業(yè)在特定時(shí)間段需要完成的戰(zhàn)略目標(biāo)作為業(yè)績(jī)指標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)。在我國(guó)商業(yè)銀行的績(jī)效管理中，綜合運(yùn)用了以上兩種方法。

三、商業(yè)銀行預(yù)算管理與績(jī)效管理的關(guān)系

預(yù)算管理與績(jī)效管理，是現(xiàn)代企業(yè)管理中兩種重要的手段，對(duì)于提高企業(yè)效益，激勵(lì)企業(yè)員工的積極性有促進(jìn)作用。這兩種方法在商業(yè)銀行中的有效運(yùn)用，提高了商業(yè)銀行適應(yīng)市場(chǎng)的能力，同時(shí)也提高了銀行的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。通過前面對(duì)于兩個(gè)概念的介紹可以看出，兩者相輔相成，缺一不可。如果商業(yè)銀行僅僅注重預(yù)算管理，忽視績(jī)效管理，那么所作的預(yù)算僅僅是水中月、霧中花，只能停留在一紙空文的水平上，不能貫徹實(shí)施，也起不到預(yù)期的效果。同理，如果僅僅注重績(jī)效管理，而缺乏預(yù)算的管理，那么績(jī)效管理就成了無源之水無本之末，績(jī)效管理失去了方向和目標(biāo)，所以績(jī)效也就無法下手。預(yù)算管理與績(jī)效管理都是為了實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，都是為實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的最大化服務(wù)的，商業(yè)銀行必須同時(shí)采用兩種方法，才能發(fā)揮效益。兩者具有如下關(guān)系：

1、商業(yè)銀行的預(yù)算管理是績(jī)效管理的前提和基礎(chǔ)

預(yù)算是聯(lián)系商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)績(jī)績(jī)效的工具。商業(yè)銀行通過業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、及責(zé)任預(yù)算，把年度的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，分解到各個(gè)以支行為代表的執(zhí)行部門，對(duì)每個(gè)支行的任務(wù)進(jìn)行量化和固化，這樣就促進(jìn)了銀行總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從預(yù)算的任務(wù)可以看出，預(yù)算管理是績(jī)效管理的前提和基礎(chǔ)。商業(yè)銀行的任何執(zhí)行部門，只有在明確了自身任務(wù)后，才能制定與任務(wù)相適合的工作進(jìn)度安排及資金運(yùn)作安排，才能為銀行的每個(gè)職工確定具體的工作任務(wù)。同時(shí)預(yù)算也規(guī)定了商業(yè)銀行執(zhí)行部門的計(jì)劃經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，如果某支行業(yè)務(wù)水平高，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)超出了總行規(guī)定的預(yù)算時(shí)，該支行便會(huì)受到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)，員工也會(huì)得到相應(yīng)獎(jiǎng)金；如果某支行業(yè)務(wù)水平低，沒有完成既定任務(wù)時(shí)，該支行便會(huì)受到總行的處罰，其員工收入也會(huì)受到影響。商業(yè)銀行的預(yù)算管理為其實(shí)施績(jī)效管理提供了衡量標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也使績(jī)效管理與銀行的發(fā)展目標(biāo)相一致。

2、商業(yè)銀行的預(yù)算管理與績(jī)效管理核心內(nèi)容相互統(tǒng)一

商業(yè)銀行的預(yù)算管理要想發(fā)揮預(yù)期作用，就要覆蓋銀行績(jī)效管理所包含的各個(gè)要素，并且把預(yù)算完成情況納入到銀行的績(jī)效評(píng)價(jià)體系中去。通常商業(yè)銀行從銀行的財(cái)務(wù)效益狀況、吸納的社會(huì)閑置資金數(shù)量、惡性貸款的防范情況、發(fā)展能力狀況四個(gè)方面來績(jī)效。商業(yè)銀行需要對(duì)銀行的存款貸款狀況、惡性貸款的風(fēng)險(xiǎn)管理、及銀行的未來發(fā)展前景進(jìn)行預(yù)測(cè)，分階段進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、及責(zé)任預(yù)算，并監(jiān)管經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。可以看出，商業(yè)銀行績(jī)效的基本要素與銀行預(yù)算管理的內(nèi)容是統(tǒng)一的，銀行的績(jī)效管理與預(yù)算管理只是側(cè)重點(diǎn)不同，預(yù)算主要側(cè)重于規(guī)劃預(yù)測(cè)，績(jī)效主要側(cè)重于貫徹執(zhí)行。

3、商業(yè)銀行的預(yù)算管理為其績(jī)效管理反饋信息

商業(yè)銀行預(yù)算管理的核心內(nèi)容就是對(duì)預(yù)算的執(zhí)行過程進(jìn)行管控，如果預(yù)算執(zhí)行過程得不到管控，那么預(yù)算的編輯也就變得沒有意義。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，各個(gè)支行的經(jīng)營(yíng)情況（包括財(cái)務(wù)收入與貸款額等都要及時(shí)向總行反饋），每個(gè)月和每個(gè)季度都要做相應(yīng)總結(jié)，以便了解預(yù)算的完成情況。預(yù)算執(zhí)行的反饋信息便是績(jī)效管理的重要依據(jù)和參考。預(yù)算的執(zhí)行確?？?jī)效管理向著銀行的總體戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展。只有完善商業(yè)銀行預(yù)算執(zhí)行過程中的管理與控制，才能確保銀行績(jī)效管理的有序進(jìn)行。首先，商業(yè)銀行應(yīng)充分利用網(wǎng)絡(luò)信息的力量，構(gòu)建起整個(gè)銀行體系的預(yù)算信息網(wǎng)絡(luò)；其次，對(duì)于銀行內(nèi)部的資金流、業(yè)務(wù)流要建立其嚴(yán)格的審批程序，防止預(yù)算執(zhí)行中的違法、違規(guī)現(xiàn)象發(fā)生。這樣才能依據(jù)預(yù)算的執(zhí)行情況去改進(jìn)和完善績(jī)效考核體系，有效發(fā)揮績(jī)效管理的激勵(lì)作用。

四、商業(yè)銀行預(yù)算管理與績(jī)效管理的結(jié)合

從以上分析可以看出，對(duì)于商業(yè)銀行來講，預(yù)算并不是經(jīng)營(yíng)的最終目標(biāo)，它僅僅是商業(yè)銀行為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而使用的一種工具，是實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置的基礎(chǔ)，具有衡量銀行各個(gè)執(zhí)行部門經(jīng)營(yíng)效益的作用。商業(yè)銀行要想通過預(yù)算來輔助實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，它不但要做好全面預(yù)算管理工作，而且要把銀行的預(yù)算管理與績(jī)效管理有機(jī)結(jié)合起來，從而形成一個(gè)全方位的銀行管理體系，這樣，預(yù)算才能發(fā)揮其戰(zhàn)略監(jiān)控的角色。為了實(shí)現(xiàn)二者的有機(jī)結(jié)合，應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手。

第一，商業(yè)銀行應(yīng)依據(jù)市場(chǎng)的現(xiàn)狀及國(guó)家政策法規(guī)的規(guī)定，給自身一個(gè)定位，確定自身的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。包括長(zhǎng)久戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度發(fā)展目標(biāo)。

第二，在商業(yè)銀行的年度發(fā)展目標(biāo)基礎(chǔ)上，由商業(yè)銀行總部組織各個(gè)支行定制各自的年度運(yùn)作計(jì)劃，每個(gè)支行對(duì)運(yùn)作計(jì)劃都要進(jìn)行量化。

第三，由商業(yè)銀行的預(yù)算編制委員會(huì)和辦公室將各個(gè)支行提交的年度運(yùn)作計(jì)劃進(jìn)行匯總，綜合平衡各支行的運(yùn)作計(jì)劃，然后進(jìn)行年度預(yù)算編輯的起草。先編制預(yù)算的征求意見稿，將方案下發(fā)到各個(gè)支行的預(yù)算執(zhí)行部門進(jìn)行意見征詢。預(yù)算編制辦公室依據(jù)各執(zhí)行部門的反饋意見，對(duì)年度預(yù)算進(jìn)行進(jìn)一步的修正和補(bǔ)充，最后下發(fā)執(zhí)行。

第四，商業(yè)銀行的績(jī)效管理部門依據(jù)預(yù)算方案進(jìn)行各個(gè)執(zhí)行部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確立。然后嚴(yán)格按照考核制度進(jìn)行業(yè)績(jī)考核。商業(yè)銀行的各級(jí)管理層要隨時(shí)監(jiān)控對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)銀行在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過程中存在的問題，并依據(jù)市場(chǎng)和政策需要調(diào)整銀行的經(jīng)營(yíng)策略，及時(shí)解決問題。

第五，商業(yè)銀行的績(jī)效管理部門，依據(jù)預(yù)算執(zhí)行的反饋信息進(jìn)行績(jī)效管理，并確立與之配套的獎(jiǎng)懲政策，如果銀行的預(yù)算發(fā)生調(diào)整，其績(jī)效指標(biāo)也要做出相應(yīng)的調(diào)整，以保持績(jī)效管理與預(yù)算管理的協(xié)調(diào)性，從而促進(jìn)銀行整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

五、商業(yè)銀行預(yù)算管理和績(jī)效管理的作用

商業(yè)銀行有效實(shí)行預(yù)算管理與績(jī)效管理，是使其增加市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，確保銀行長(zhǎng)盛不衰的兩件法寶，兩者必須同時(shí)運(yùn)用才能發(fā)揮法力。全面的預(yù)算管理與績(jī)效管理，對(duì)于商業(yè)銀行的發(fā)展能起到如下作用。

1、促進(jìn)了商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

商業(yè)銀行作為經(jīng)營(yíng)貨幣信貸業(yè)務(wù)的特殊行業(yè)，追求股東價(jià)值的最大化是其的最終目標(biāo)。通過預(yù)算管理和績(jī)效管理的實(shí)施，能夠使銀行的一切活動(dòng)都以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算管理將銀行總體目標(biāo)分解，使每一個(gè)執(zhí)行部門都有了明確的目標(biāo)；績(jī)效管理督促各個(gè)執(zhí)行部門按目標(biāo)去辦事。這兩個(gè)管理的結(jié)合運(yùn)用，使得銀行的所有職工都向著銀行的總體規(guī)劃去奮斗，及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中的問題，及時(shí)解決問題。

2、保證了商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)的安全。

商業(yè)銀行通過預(yù)算管理，對(duì)一年當(dāng)中銀行經(jīng)營(yíng)過程中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了預(yù)測(cè)和評(píng)估，在實(shí)際運(yùn)營(yíng)過程中，整個(gè)銀行的經(jīng)營(yíng)成本和信貸風(fēng)險(xiǎn)都受到預(yù)算管理體系的監(jiān)控，只要有超乎預(yù)算的情況發(fā)生，就會(huì)及時(shí)發(fā)現(xiàn)。預(yù)算系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)異常情況后，績(jī)效系統(tǒng)就把銀行的經(jīng)營(yíng)情況反映到員工的自身收入上，于是員工會(huì)主動(dòng)的查詢問題的原因，以最快的速度解決問題，從而確保商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)的安全。

3、調(diào)動(dòng)了商業(yè)銀行職工的工作積極性

商業(yè)銀行的預(yù)算管理與績(jī)效管理是建立在以人為本的原則之下的。兩個(gè)管理的結(jié)合，使得職工的工作不再是僅僅為了自己謀生，而是與銀行的整體發(fā)展這個(gè)宏偉目標(biāo)結(jié)合在一起。在這種體系下，每一個(gè)員工都是銀行的主人，這種職工角色的轉(zhuǎn)變大大鼓舞了職工工作的積極性。

參考文獻(xiàn)：

[1] 鄭石橋. 預(yù)算管理實(shí)證研究[M]. 北京：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社, 2008