序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇項目化管理論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

2信息化企業(yè)項目管理現(xiàn)狀的優(yōu)化策略探究

針對以上的問題，必須要能夠立足根本，有針對性地進行解決。首先要立足長遠規(guī)劃，構(gòu)建戰(zhàn)略知識聯(lián)盟。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是對內(nèi)外環(huán)境變化進行應對的關鍵堡壘，所以，信息化企業(yè)項目的管理也要能夠結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展來制定適合的戰(zhàn)略規(guī)劃。在和其他的企業(yè)競爭發(fā)展過程中，也要能夠和合作伙伴尤其是客戶間構(gòu)建知識共享的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系，這樣對企業(yè)的信息化戰(zhàn)略的實施會起到很好的促進作用。其次，要對項目管理的體制實行改革，開發(fā)基于項目的管理并創(chuàng)建項目管理文化?？蓮穆毮芙?jīng)理和項目經(jīng)理責任當中對項目管理的實施進行了解。從實際來看，職能經(jīng)理的主要職責是保證想能夠選中承擔的項目提供充足的資源，項目和職能經(jīng)理訂立利潤目標并以從職能經(jīng)理處得到資源供給以及其他的支持作為回報。而項目經(jīng)理則是對項目的結(jié)果實施過程進行管理。所以在這一基礎上就需要項目經(jīng)理極力促成項目以及組織間契約，并實施培訓計劃。再者，要能夠推動扁平化的改革，加強企業(yè)的民主制度的建設，將傳統(tǒng)的官僚僵化體制進行打破，實施矩陣式的管理制度。扁平化的組織結(jié)構(gòu)在的主要優(yōu)勢是不僅能夠?qū)⑵髽I(yè)的管理協(xié)成本得以降低，還能夠加強企業(yè)對市場的反應能力。同時，能夠樹立以人為中心的現(xiàn)代人力資源管理的理念，鼓勵項目人員參與管理，建立學習型的組織以及項目工作人員的晉升渠道。最后，推動項目管理學術研究的開展，引進國外的項目經(jīng)理認證制度，推動大學項目管理學位的培養(yǎng)，推動項目管理的規(guī)范化以及體系化。在具體的措施上，設置基本的管理控制，標準一致化實施過程，使項目過程達到可預測化，并要不斷的優(yōu)化項目的過程以及建立學習型組織，實行全員培訓［3］。

篇（2）

二、項目化實訓教學的實施

1.教學手段和方法要靈活多樣

教師在項目化實訓中是引導者、協(xié)作者，學生是主體。教師要積極引導學生主動發(fā)現(xiàn)、思考問題，并協(xié)助學生完成任務，使其能在完成項目的過程中學習和掌握知識技能，提高學生的責任心、求知欲和團隊合作意識。實訓教學方法和模式要靈活多變，可以根據(jù)實訓項目的任務、性質(zhì)和內(nèi)容，在不同的階段采用不同的方法進行教學，如啟發(fā)引導方法、模擬仿真法、循序漸進法等不同的方法和手段。

2.構(gòu)建全面的教學評價體系

項目化實訓教學摒棄了傳統(tǒng)的評價方式，采用以提高學生的綜合能力為標準的多元化評價方式，每個分支項目都設有對應的評價標準，注重學生的表現(xiàn)評價，可以采取小組互評、自我評價、教師和企業(yè)評價的方法，按照酒店對人才的需求綜合評價學生的社會能力、專業(yè)能力和方法能力。

3.實訓教師應具備雙師素質(zhì)

項目化實踐教學對教師的要求高，既要具有扎實理論知識，又要有豐富實踐經(jīng)驗，嫻熟的操作技能，懂得組織項目化實訓教學。所以，開展專業(yè)實訓項目教學必須要有綜合素質(zhì)較高的專業(yè)教師，即雙師型教師。這些教師實踐能力較高、專業(yè)素養(yǎng)良好、項目指導和設計以及教學能力較強。

4.校企合作基礎要良好

項目化實訓教學需要提供設備支持、教學場地、技術人員的指導以及營造企業(yè)文化的職業(yè)氛圍，這些都需要酒店與學校合作，建立實訓基地。例如河北石家莊某高職院校試行了項目化教學，在某酒店宴會廳進行實訓項目的教學，使學生可以全程與員工一起布置宴會、接待、服務直到結(jié)束，讓學生在服務的過程中學到了專業(yè)知識和技能，提高了教學效果。

篇（3）

二、建筑裝飾工程項目管理

（一）設立項目經(jīng)理部。設立項目經(jīng)理部是進行建筑裝飾工程施工的前提，主要由以下人員組成：項目經(jīng)理、施工員、質(zhì)檢遠、材料員、技術負責人、專業(yè)工長、綜合員、安全員等，其中項目經(jīng)理是企業(yè)法人代表在項目上的委托人，具有實際的管轄權。人員并不是固定不變的，可以根據(jù)裝飾內(nèi)容和工程規(guī)模進行適當?shù)恼{(diào)整。設立項目經(jīng)理部既是項目承包人的義務之一，也是進行施工項目管理的實際需要，具有其它組織和機構(gòu)無法替代的作用[2]。通過設立項目經(jīng)理部可以建立明確的責任機制，確立施工的總指揮和總負責人。作為項目經(jīng)理部專業(yè)負責人，項目經(jīng)理是施工項目的責任主體。設立項目經(jīng)理部目標是：保證建筑裝飾工程的質(zhì)量，達到最佳的經(jīng)濟效益。并根據(jù)項目管理目標責任書，對項目從施工開工到竣工的全過程進行管理和控制。

（二）控制項目質(zhì)量和進程。控制項目質(zhì)量是進行項目管理的目標之一，需要一個完備的質(zhì)量控制計劃來支撐，明確項目所要到達的質(zhì)量規(guī)格，結(jié)合成本目標、利潤目標，做好安全交底、施工技術交底和施工組織設計。描述質(zhì)量控制計劃時，使用定量化的語言，細分任務、責任、目標到每一個部門和人員。并建立嚴格考核體系，對部門和人員進行分開檢查、考核?？刂祈椖窟M程主要是為了保證在施工合同約定的竣工日期之前完成項目施工，主要包括編制施工進程計劃和分解項目進程目標，計劃的制定和目標的分解確定要結(jié)合實際情況，保證合理科學，操作性強，具體流程如下：確定各專業(yè)工種計劃確定材料計劃分解總目標，其中，材料計劃要契合施工順序，符合分項目對材料的需求；分解總目標要在合同約定工期的框架內(nèi)進行。分解總目標方法包括：按承包的專業(yè)或施工階段分解為完工分目標；按單位工程分解為交工分目標；按年、季、月、周計劃分解為時間目標。施工進程計劃的編制要滿足控制程序，要具有可操作性，方便進行檢查和落實。

（三）管理項目成本。管理項目成本是進行項目管理的另一個目標，項目成本包括直接成本和間接成本，是施工過程中全部生產(chǎn)費用的總和，比如：構(gòu)配件、施工機械費、工人的工資獎金、消耗的主輔材、周轉(zhuǎn)材料、設備租賃費等。管理項目成本的主要任務是對主輔材成本的控制，其占項目工程總造價的60~70％，對材料采購環(huán)節(jié)的管理關系到管理項目成本的效果，并關系到施工項目的質(zhì)量。項目計劃員結(jié)合工程進度制定材料采購計劃；為了保證材料的規(guī)格符合施工規(guī)定，施工技術人員對材料下達等級要求；項目計劃員結(jié)合材料的等級指標對材料計劃進行調(diào)整，然后按照采購程序進行招標；綜合各方面的信息，選擇最合理的投標方案，然后項目經(jīng)理下達材料采購令；最后材料部門對材料進行采購。這樣就完成了采購的整個流程。為了保證所采購的材料符合國家有關標準，在材料進場，質(zhì)檢員要對材料進行抽檢，如果是特殊材料還要經(jīng)過權威部門的檢查。建立簽證制度，杜絕冒支冒領的，減少不必要的材料消耗[3]。在符合設計規(guī)格和質(zhì)量標準的前提下，通過各種手段盡量減少材料的使用，節(jié)約材料成本支出。值得注意是，降低返工率能很大程度地降低材料的浪費，可以通過控制施工質(zhì)量、計量管理、定額管理來實現(xiàn)。此外，還應做好施工預算工作，在項目施工前，企業(yè)應全面了解和合同內(nèi)容，根據(jù)施工圖紙，認真研究施工現(xiàn)場狀況，編制合理的施工組織計劃，確定施工方案。同時，結(jié)合施工方案，制定成本預算，建立月度財務計劃制度，有效控制費用支出。

（四）管理施工現(xiàn)場。管理施工現(xiàn)場是項目管理的最基礎的工作。項目有關的各方通過對施工現(xiàn)場的觀察和感受形成對施工單位的第一印象。應做好以下幾方面管理工作：1、對建筑裝飾項目施工現(xiàn)場實施全封閉作業(yè)。這里所說的封閉作業(yè)包含兩層含義：其一，是將整個施工現(xiàn)場筑圍起來，主要起到施工保護的作用；其二，是指在規(guī)定的時間內(nèi)將施工作業(yè)區(qū)封閉起來。在施工現(xiàn)場封閉期間只留有必要的出入口，其他通道則采用臨時設施進行封閉處理，在施工現(xiàn)場的出入口設置有保安人員，以防止非施工人員進入施工場地。由于現(xiàn)場施工人員較多，為了方便保安人員的查核，同時也為節(jié)約大家的時間，可以對施工人員配置統(tǒng)一的服裝或是發(fā)放施工工作卡。若是要求相關工作配合作業(yè)時，保安人要對這類施工人員進入現(xiàn)場做出詳細的記錄。這樣封閉式的作業(yè)管理，使施工現(xiàn)場進行有序管理，同時還有效防止施工現(xiàn)場材料的浪費、遺失和破壞現(xiàn)象的產(chǎn)生。2、合理的規(guī)劃和管理現(xiàn)場施工材料。在每一個建筑裝飾項目中都會使用到大量的，且品種多樣的施工材料。而在裝飾項目施工中首先是要對施工材料進行合理的計劃，材料的合理規(guī)劃是保證施工項目順利進行的保證。因此，對于施工現(xiàn)場使用的材料要進行合理的規(guī)劃，要做到如此首先要要求項目管理人員針對施工項目作出合理的使用計劃；其次，由施工人員根據(jù)施工計劃對要使用的施工才來作出估算，施工單位的材料人員根據(jù)材料使用估算來采購；最后，是材料管理人員要對購置材料進行驗收，并將合格的材料進行合理的保管，在材料的后期使用中要按照相關規(guī)定進行嚴格控制，避免材料浪費[4]。3、劃分施工材料的加工區(qū)。對于一些城市大型建筑，在進行裝飾時會使用到多種多樣的材料。當購置的材料運到施工現(xiàn)場后，施工人員還要根據(jù)施工需要對材料進行具體的加工，在對材料進行加工時會產(chǎn)生很多的廢料和一些噪音、灰塵影響，這些因素很容易造成施工現(xiàn)場的混亂，進而導致安全事故的發(fā)生。因此，在對施工現(xiàn)場進行管理時最好是在施工場地劃分出材料加工區(qū)，以提高施工現(xiàn)場的工作效率，避免安全施工的發(fā)生。4、合理安排使用工序。在做建筑裝飾項目時，對于一些較大的項目工程，會使用到很多的工種，由很多還存在交叉作業(yè)現(xiàn)象。若是沒有一定的施工順序，施工工種全部進入現(xiàn)場作業(yè)，這樣會給阻礙現(xiàn)場施工進度，同時還會造成、人力、物資的浪費，嚴重時還會造成安全事故的發(fā)生。在施工現(xiàn)場要避免這種現(xiàn)象就要對現(xiàn)場的施工工序進行合理的安排。在對施工工序進行安排時要根據(jù)實際的工程需求嚴格按照施工計劃和施工進度進行。在施工過程中還需要現(xiàn)場管理人員和工程質(zhì)檢人員對工程的每個工序進行嚴格的把控，以確保施工工序的合理性有序進行。5、裝飾項目施工現(xiàn)場的文明施工。創(chuàng)建一個文明的施工現(xiàn)場是保證項目安全施工的基礎，同時也為企業(yè)樹立了良好的基本行為。實踐證明文明施工是進行安全施工的保證。目前已經(jīng)由眾多的施工企業(yè)認識到文明施工的重要性，在施工現(xiàn)場應把文明施工作為其管理工作的基礎。文明施工即是一項較強的管理性工作，還是一項較高技術性的工作。要構(gòu)建施工現(xiàn)場的文明施工，最根本也是最重要的工作就是提高施工現(xiàn)場人員的文明素質(zhì)[5]。此外，還要加強對施現(xiàn)場安裝設施的檢查，現(xiàn)場使用也要配合監(jiān)督，若發(fā)現(xiàn)問題要及時反映和解決，以保證施工現(xiàn)場和施工人員的生命安全。6、對施工現(xiàn)場的質(zhì)量驗收標準進行嚴格要求。在施工現(xiàn)場進行施工時，每個施工工序都必須嚴格按照其施工標準進行施工，施工完成后還要進行自檢，并對其施工情況和自檢狀況進行記錄，并在此記錄上簽下相關施工人員的名字，這樣在施工過程中嚴格按照施工工序標準進行操作，同時還要采取一定的措施來控制施工質(zhì)量，進而保證整個工程的質(zhì)量。

篇（4）

在另一個層面上，電子化管理可以更方便管理者進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析。數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析是對科研項目管理的過程以及結(jié)果的思考，也是對電子化管理水平的檢驗，可以指導我們分析前一階段管理中存在的不足，探索新的電子化管理模式，在電子信息化的基礎上，數(shù)據(jù)統(tǒng)計也由繁瑣變的簡單易行，由以往集中在年底的大量工作，變成了平時的一點一滴的錄入，每次的科研項目申報，又或立項結(jié)題都被信息化，這也要求我們在使用電子化平臺時應當具備一定的管理思想。同時，由于數(shù)據(jù)的特殊性，很多大量的、隨機的、模糊的、有噪音的數(shù)據(jù)中隱藏著許多人們不知道又潛在的信息，而這些，我們通過人工統(tǒng)計是無法獲得的。借用電子化系統(tǒng)可以將人工智能與管理者相互結(jié)合進行更加科學的統(tǒng)計學分析，得出項目管理中的差異性，得出歷年來的數(shù)據(jù)，建立數(shù)據(jù)模型，指導我們進行改進，開展新的工作，同時也可以進一步推進電子化管理工作。

自90年代以來高等教育的各領域均出現(xiàn)電子信息化管理模式，各高校在充分考察的基礎上，一般通過吸收與引進方式相互結(jié)合，發(fā)展適合本校管理的電子平臺。其中，已有大量學者對政務電子化的模式與價值做了分析。各級各類政府立項管理部門在制定電子化模式之前，通過收集各個高校，各直屬單位的信息資料，進行加工整合，已經(jīng)建立符合條件的成熟系統(tǒng)，并且，很多情況下為了提高電子信息化水平還進行了二次開發(fā)。然而，目前的項目電子化管理仍存在諸如管理者水平有限，電子化平臺建設速度較慢以及管理模式守舊等問題。因此，加快推進科研項目電子化管理顯得更加重要。

2如何加快推進高?？蒲许椖侩娮踊芾?/p>

電子信息化已經(jīng)開始逐步普及到全國各大企業(yè)，政府事業(yè)單位以及各大高校。在高校中利用信息化進行科研項目管理，除了要求普及電子信息化以外，還需要從以下幾個方面為抓手，提高科管人員，科研工作者對其認識水平，加快加強電子化的推進。

2．1提高高?？蒲许椖抗芾碚咭约绊椖控撠熑说乃?/p>

在高校中，管理隊伍作為學校管理決策的制定者，執(zhí)行者與服務者，起著至關重要的作用。很顯然，現(xiàn)在的項目管理工作者是對整個管理提出框架性的思路與要求，而由系統(tǒng)或計算機執(zhí)行操作，因此，管理者仍然起導向性作用，高校的管理者較傳統(tǒng)相比，除了要了解科研項目以外，還要學量的信息化知識，目前的科研項目電子化管理并不是完全意義上的自動化，其中必然需要各級管理者的參與，甚至包括項目負責人的參與。在這之中，對管理者進行培訓，提高管理者的水平顯得至關重要，高校以及研究所往往舉辦各種科研專業(yè)相關培訓，卻很少對科管人員進行專業(yè)培訓。應培養(yǎng)管理人員“終身學習”的理念。在有些情況下，項目負責人由于本身年紀，傳統(tǒng)印象等因素的影響，對新的管理體制完全沒有相應的概念，這需要對科管人員其進行集中培訓，經(jīng)過這樣的過程后，可以大幅度提高直接或間接參與整個科研項目人員的素質(zhì)水平，從而達到提高管理水平的目的。

2．2加快電子化平臺建設

如今，在校園網(wǎng)以及院內(nèi)網(wǎng)站信息，指導校內(nèi)教師申報項目已經(jīng)在各大高校普及，幾乎所有高校都有自己的門戶網(wǎng)站，具備新聞，通知公告，提供下載鏈接，實現(xiàn)資源共享等功能。隨著科技的飛速發(fā)展，我們可以對原有管理流程和組織機構(gòu)進行再設計，充分運用電子信息技術，實現(xiàn)工作方式的并行化、動態(tài)化、集成化。除此之外，也可以將學校的管理平臺與各級各類政府平臺相互掛鉤，借助優(yōu)勢平臺來彌補自身平臺的弱勢，達到提高電子化平臺水準的目的。在此基礎上，通過平臺指導老師學習如何科學地申報科研項目，何時按期進行結(jié)題，什么時間進行中期檢查，讓每個人通過平臺對信息有所把握，項目負責人成為自己的管理者。除了網(wǎng)站、電子系統(tǒng)等傳統(tǒng)平臺以外，微博、微信、高關注度的信息軟件已經(jīng)被各級政府、大型企業(yè)所采納，因此電子化平臺的種類多種多樣，通過完善高校的平臺建設，讓教師與科研人員快速準確的獲得信息至關重要。

2．3制作標準化的電子信息化管理模式

目前多數(shù)高校多沿用校—院(系、所)縱向管理模式，科研活動多以學科專業(yè)為單位開展。其中，各個單位之間信息交叉與合作較少，電子化數(shù)據(jù)的錄入以及新事物的學習可能都需要一段時間。這就需要高校的管理者制定一系列的管理制度與要求，加強科研規(guī)劃，強化責任意識，監(jiān)督管理機制解決好管理與服務的關系，使得管理標準化。管理內(nèi)容包括項目申報計劃、人員管理、財務管理、中期檢查、項目結(jié)題等。在高校中，從科技管理部門開始，一級管理者應當從宏觀管理上指導項目申報立項，利用電子化管理信息，提供資料，組織項目工作，同時做好與上級政府部門的銜接以及過程管理工作，再往下到各個單位的二級管理者應當能夠準確把握信息，指導單位的老師以及科研工作者使用電子化平臺，解決可能出現(xiàn)的各種問題，直到項目的實際負責人能夠無差別的在電子化大背景下順利實施科研項目。

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表單管理模塊整合了ITER電源采購包控制器項目中各項設備的產(chǎn)品信息，如產(chǎn)品的名稱、規(guī)格、制造產(chǎn)品的原材料、產(chǎn)品的市場信息等，其對各種信息的整理儲存，使得各方面的協(xié)調(diào)能有條不紊不至于混亂。

項目變更管理模塊允許用戶安全地協(xié)作管理修改產(chǎn)品定義及相關信息，使數(shù)據(jù)的修訂過程可以被跟蹤和管理，它建立在PLM核心功能之上，提供一個打包的方案來管理變更請求、變更通知、變更策略，最后到變更的執(zhí)行和跟蹤等一整套方案。在此模塊下，變更管理提供了一個基于角色的安全措施來保證用戶之間的協(xié)同工作不會泄露本項目的機密資料，如對變更的內(nèi)容進行授權規(guī)范，規(guī)定其只可以瀏覽一個變更還是既可以看又可以修改。研發(fā)文檔管理模塊包含的內(nèi)容較多，如設備的基礎信息、附屬設備、技術參數(shù)、變動情況以及設備數(shù)量、結(jié)構(gòu)、使用年限等，能讓人們更加直觀地了解設備的原值、折舊、凈值、使用及故障分布等諸多情況[3]，降低管理成本、提高生產(chǎn)率同時保護用戶寶貴的數(shù)據(jù)，可有針對性地指導設備管理工作開展。研發(fā)項目管理模塊作為PLM的重要組成部分，覆蓋了PLM的各個階段，從需求分析開始，經(jīng)過方案設計、評審、實施，到加工生產(chǎn)、驗收和維護等。與專業(yè)的項目管理系統(tǒng)相比，有其自身的一些優(yōu)勢，它不僅能對項目文檔進行管理，而且能夠執(zhí)行進度計劃管理、任務跟蹤和資源調(diào)配。產(chǎn)品的整個生命周期或者某個可以獨立出來的階段都可以作為一個項目來管理。PLM中項目管理主要目標是為了讓項目組各成員能夠清楚地知道項目的進度，并以此為依據(jù)，做出調(diào)整從而保證計劃按時完成。研發(fā)工作流管理模塊可以實現(xiàn)對系統(tǒng)內(nèi)各種數(shù)據(jù)對象的審批功能，達到審批流程的無紙化、自動化。工作流管理包括可視化的流程建模、工作流引擎、任務管理等內(nèi)容。

研發(fā)物料管理模塊主要功能是用戶通過比較物料清單，查詢物料的使用處，并管理零部件的使用日期、單位或系列的有效性，同時用戶可以從物料實施管理中及時發(fā)現(xiàn)問題并解決。Office應用模塊是指PLM可以與MicrosoftOffice應用程序集成，能充分利用現(xiàn)有技術投資和用戶技能，有助于降低成本。

篇（6）

1）項目管理人員一般根據(jù)項目需要臨時集中，項目的信息化管理缺乏系統(tǒng)的培訓條件，有著應急性的特點，要求信息化管理措施必須簡便、易用；

2）根據(jù)項目特點的不同，信息化管理應用的內(nèi)容有著較大差別；

3）在項目實施過程中，信息化管理應用的需求會不斷調(diào)整、擴充，這要求信息化管理方案有著良好的可擴展性。昆山市中環(huán)快速化改造工程（以下簡稱昆山中環(huán)）項目的信息化管理實踐主要包括信息化平臺建設、計算機輔助計量計價系統(tǒng)開發(fā)、臺賬資料網(wǎng)絡化管理、利用網(wǎng)絡技術條件來提高溝通交流效率、提高計量工作效率等方面。目標是通過推行項目信息化管理，提高各類數(shù)據(jù)資料的信息化、電子化，結(jié)合信息化平臺管理應用，有助于信息資料的及時共享，將項目的資料信息盡量納入共同管理，減少因人員流動導致的信息孤島、資料流失等問題。

2昆山中環(huán)項目的信息化平臺建設

2.1信息化平臺的主要功能

昆山中環(huán)項目信息化平臺以項目介紹、工程進度報表統(tǒng)計和展示功能為重點，隨著項目建設進展，陸續(xù)補充了包括部門發(fā)文索引、項目標準化電子臺賬管理、高架箱梁形象進度、安全日報、機械日報、工程簡報、工程月報、渣土泥漿排放統(tǒng)計、新聞報道檢索等功能。

2.2信息化平臺建設

經(jīng)調(diào)研，當下常用的網(wǎng)絡化管理和協(xié)同辦公平臺，發(fā)現(xiàn)這些平臺功能過于豐富，適合于公司層面經(jīng)過學習培訓日常管理使用。考慮到本項目團隊人員為臨時集中，各個參建單位人員軟件技術水平差別大，且項目工期緊張，很難有集中的使用培訓條件，同時項目體量大，管理要求復雜，隨著項目進展管理內(nèi)容有著較大的變化，對管理平臺的可擴展性有較高要求。基于以上考慮，項目部選擇了采用成熟技術自主定制開發(fā)信息化管理平臺的實施方案。

2.2.1網(wǎng)絡硬件資源

指揮部開通了40Mb靜態(tài)IP光纖寬帶，并申請了網(wǎng)絡一級域名，在指揮部搭建了網(wǎng)絡硬件平臺，用于指揮部網(wǎng)絡管理和信息化平臺建設。

2.2.2信息化網(wǎng)絡管理平臺

以html網(wǎng)站框架為基礎，編制了工程日報、安全日報、月報等各類報表模板，通過后臺VBS程序控制，實現(xiàn)服務器后臺資料的自動匯總和刷新顯示。經(jīng)過在項目上推廣使用，昆山中環(huán)信息化管理平臺成為項目的公共信息共享平臺，實現(xiàn)了各工區(qū)與項目指揮部協(xié)同進行日報等報表處理。平臺穩(wěn)定運行，完成工程報表匯總逾400期，保存項目資料逾40萬份。

3項目標準化臺賬網(wǎng)絡化電子化管理

3.1標準化臺賬管理制度

為加強對昆山中環(huán)項目管理力度和管理效率，確保工程建設資料臺賬的規(guī)范和資料留存規(guī)范、準確，為工程建設后續(xù)的爭創(chuàng)優(yōu)質(zhì)品牌奠定基礎，上海建工總承包項目部對工程建設推行了標準化管理。工區(qū)項目部的管理臺賬共約118本，用于日常的項目技術、計劃、質(zhì)量、安全、合約財務和綜合辦公的管理，根據(jù)部室區(qū)別，分別定義了臺賬標簽色值標準。通過標準化臺賬的實施，有助于統(tǒng)一全線各工區(qū)的管理標準和水平，提高全線建設管理的效率和水平。

3.2臺賬資料網(wǎng)絡化電子化管理

在推行標準化管理的基礎上，指揮部對本項目臺賬資料加強了信息化管理，結(jié)合工區(qū)項目部標準化臺賬，進行了臺賬的電子化和網(wǎng)絡化管理。總包服務器部署了FTP文件傳輸系統(tǒng)，設置了各工區(qū)管理賬號及各專業(yè)分包單位賬號，統(tǒng)一文件夾目錄設置方法，上傳各類臺賬電子文件，實現(xiàn)遠程協(xié)同管理。通過標準化臺賬電子化、網(wǎng)絡化管理，項目各工區(qū)統(tǒng)一規(guī)范了檔案資料的管理和存放，有效降低了資料的意外丟失等情況，在項目各類檔案資料核查、竣工資料整理中創(chuàng)造了有利的備查、備用存檔，提高了項目管理人員的檔案標準化管理理念和各類信息資料存管的重視程度。

4計算機輔助計量計價系統(tǒng)

昆山中環(huán)工程建設規(guī)模大，投資額大，社會效益和經(jīng)濟效益影響大，公路行業(yè)計量工作標準要求高，監(jiān)理和業(yè)主對資料格式的規(guī)范性、準確性和時效性要求高，計量計價工作報批流程多、時間緊，如何及時做好計量計價工作，確保項目資金流運轉(zhuǎn)正常，是確保項目順利實施的重要任務。指揮部在項目開建之初，就提出要提高計量計價工作的保障力度。考慮到計量工作的精確性、可靠性和保密性等特殊要求，項目部針對昆山中環(huán)工程計量工作流程要求，采取了與知名專業(yè)企業(yè)合作，定型開發(fā)了基于網(wǎng)絡的計算機輔助計量計價系統(tǒng)。借助于本系統(tǒng)，工程全線8個工區(qū)的經(jīng)濟師可實現(xiàn)在線協(xié)同工作，各類數(shù)據(jù)資料共享互通，版本一致，保證計量工作的準確性和工作效率。同時系統(tǒng)設置了可靠的賬戶權限和保密措施，確保資料的安全。計量計價系統(tǒng)實現(xiàn)對基礎數(shù)據(jù)的四維管理，從分包、項目部、業(yè)主、監(jiān)理及上級部門4個方面進行協(xié)同管理，不同用戶有著詳細的權限控制，確保數(shù)據(jù)的一致性。本系統(tǒng)硬件設備部署在昆山中環(huán)工程指揮部機房，系統(tǒng)開發(fā)工作自2012年12月開始，2013年初開始試用，2013年5月完成系統(tǒng)驗收，為工程項目的有效管理提供了保障。通過計算機輔助計量計價系統(tǒng)的投入使用，保障了全線各工區(qū)每月計量計價工作的順利完成，至2014年8月共完成計量月報20期，累計完成計量總產(chǎn)值67億元，同期施工產(chǎn)值70億元?；緦崿F(xiàn)了施工產(chǎn)值與計量月報的雙同步。昆山中環(huán)計量計價系統(tǒng)的開發(fā)是上海建工集團在BT承接公路工程項目的一次成功實踐，將為整個集團范圍進一步完善項目計量計價工作提供較好的指導意見。

5利用既有網(wǎng)絡技術提高溝通交流效率

5.1項目郵箱賬號規(guī)范化使用

項目建設的各個階段都將產(chǎn)生海量的文件、數(shù)據(jù)和資料，需要在項目各個工區(qū)、指揮部及業(yè)主單位等之間流轉(zhuǎn)。全部通過書面文件流轉(zhuǎn)效率低下、資源浪費，且環(huán)節(jié)多時容易發(fā)生文件遺失或損壞。在項目前期策劃準備工作中，項目部開通了統(tǒng)一的對外郵件賬號，加強對外收發(fā)文的管理。項目正式開工建設后，配備了“技術部、質(zhì)量部、安全部、工程部、合約財務部、綜合辦”五部一室的管理架構(gòu)。作為對外郵件管理要求，按照統(tǒng)一的命名規(guī)則，相應統(tǒng)一申請了五部一室的對外公共郵箱。通過統(tǒng)一管理項目部對外郵箱賬戶使用要求，在實際使用中達到了如下效果：

1）指揮部對外收發(fā)文賬號規(guī)范，風格統(tǒng)一，體現(xiàn)集團規(guī)范化管理，是一種潛在的品牌宣傳；

2）分階段、分部門管理，對外郵件分門別類，避免了在海量郵件中尋找資料，既提高了效率，也減少人為失誤造成的資料丟失；

3）減少員工私人賬號使用情況，有助于減少信息孤島，提高信息共享程度。

5.2利用網(wǎng)絡交流群組技術

當今社會科技發(fā)展迅速，網(wǎng)絡化交流和溝通已成為人們的一種日常需求，各類交流工具種類繁多，功能豐富。本項目信息化管理中，根據(jù)項目主要管理人員年輕化、QQ等網(wǎng)絡通信工具使用普遍的特點，進行網(wǎng)絡交流群組統(tǒng)一賬號設置和管理，加強項目部各單位人員的交流效率。在昆山中環(huán)建設過程中，項目部根據(jù)需要，創(chuàng)建的交流群組涵蓋了信息化平臺交流、進度管理、技術管理、質(zhì)量管理、安全管理、收發(fā)文管理、計量計價工作、黨團建設等各個方面，各類管理交流群共計群成員達360余人，涵蓋了昆山中環(huán)項目的主要一線管理人員，在落實指揮部具體工作要求、解決一線實際問題方面發(fā)揮了很好的輔助作用。項目部根據(jù)需要加入了業(yè)主管理群、業(yè)主信息群、監(jiān)理組群、集團相關管理群等，加強項目的對外信息交流和工作交接。網(wǎng)絡群組交流技術將個人的日常生活習慣與項目管理相結(jié)合，是一種比較簡單易行的項目管理手段，對日常的管理工作落實有較好的促進作用。

6結(jié)語

昆山中環(huán)項目信息化管理實踐，是對工程項目管理體制信息化的初步探索，對項目的正常實施起到了較好的促進作用，在進度、技術、質(zhì)量、安全、合約財務和綜合辦公等各方面提高了工作效率，一些具體做法有著可復制性。由于本次信息化實踐應用范圍較為有限，在文件傳輸系統(tǒng)與平臺的交互性、大數(shù)據(jù)的綜合分析等方面還可以進一步完善和提高。在今后類似項目的項目信息化管理實踐中，建議在如下方面進行重視：

1）要梳理項目的合理需求，將信息化管理與日常管理工作緊密結(jié)合，確保信息化真正落到實處。

2）考慮現(xiàn)場人員的客觀情況，盡量簡化操作，提高易用性。

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二、一體化的通信工程項目管理組織模式的應用建議

2.1加強協(xié)調(diào)溝通，提升管理效率

在一體化管理模式的實施中，各個監(jiān)理部門需加強彼此之間的協(xié)調(diào)溝通。如果出現(xiàn)一些細微的矛盾沖突問題，則應及時運用一個耐心、認真的態(tài)度予以解決。在傳統(tǒng)的監(jiān)理工作中，各單位之間存在問題的協(xié)調(diào)處理通常是交由建設管理人員解決。而當實施了一體化管理模式后，各個區(qū)域、項目的總控制人員便需承擔起監(jiān)理部門的協(xié)調(diào)責任。具體表現(xiàn)在于各區(qū)域、項目的無線設備管理負責人員需對自身負責范圍內(nèi)容的事務協(xié)調(diào)工作進行負責承擔。如果在一個區(qū)域中，存在多個監(jiān)理部門各自負責不同專業(yè)事務的情況，就需從其中選出一家建立單位進行總控，其它監(jiān)理部門對其予以幫助支持。

2.2應用設計支撐系統(tǒng)，健全完善管理體系

所謂一體化設計支撐系統(tǒng)主要是指建設、建立、設計單位通過此軟件平臺，對相關信息數(shù)據(jù)進行傳輸、反饋及決策的制定實施。此支撐系統(tǒng)的建設應用對于一體化設計項目具有極為重要的意義。支撐系統(tǒng)的主要建設目的是通過大量信息數(shù)據(jù)的傳輸幫助各單位的負責人對整個工程建設狀況全面掌握了解。此時便需要進行各單位負責人信息傳輸載體的建立，此承載體可以為項目控制表單?？刂票韱蔚慕⑹沟脽o論是建設、監(jiān)理還是設計部門都可以對整個項目的建設進度，處于哪個環(huán)節(jié)清楚了解，對工程建設進行全面跟蹤。與此同時，監(jiān)理及設計單位也可將工程建設進度作為依據(jù)，對下一步的施工工作進行提前安排，在第一時間對工程進行管理。

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高?；椖拷ㄔO的可行性研究編制過于簡單，設立出發(fā)點是為了獲取項目資金，項目建設的目標定位不明確；建設方案不完善，缺乏保障性預備等，在建設中造成了資源、人力、財力等的浪費。

（二）基本建設項目編制過程不規(guī)范

由于沒有科學的、充分的可行性研究，立項的編制流程僅限于形式，未起到實質(zhì)性作用?；臼怯苫ú块T經(jīng)過相關領導批準后即準予立項，由于基建部門負責報建估算，沒有統(tǒng)籌規(guī)劃、全面考慮，投資估算缺少財務部門的參與，造成項目實施和結(jié)算中出現(xiàn)較為嚴重的超概算等問題。江蘇省某高校計劃建設心理學實驗室，只向準核立項的機構(gòu)發(fā)送申請，并未向?qū)W校的財務機構(gòu)提交資金預算等數(shù)據(jù)資料，因缺乏專業(yè)領域的數(shù)字計算和評估審核，按原計劃建設的項目卻因建設過程中資金短缺而終止，正是編制過程不規(guī)范的后果。

（三）基本項目的建設過程不合理，造成超概嚴重

在高?；窘ㄔO項目中“三超”現(xiàn)象很普遍，所謂“三超”即概算超計劃、預算超概算、決算超預算。根據(jù)教育部相關數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，在某高?；椖恐?，大量數(shù)據(jù)證實普遍存在超概現(xiàn)象，數(shù)額高達數(shù)千萬。這不僅反映了建設計劃的漏洞，還使得項目建設進程止步不前，阻礙了高校的科研發(fā)展。

（四）基本建設項目執(zhí)行過程存在偏差

筆者統(tǒng)計某高校數(shù)據(jù)結(jié)果，將其工程合同與結(jié)算數(shù)對比分析，顯示實際支出大于施工合同比率均超過10%，甚至翻倍增長。計劃和實際執(zhí)行合同過程中支出的偏差過大，暴露了對于基本建設資金預算支出的評估不合理。

（五）基建項目決算長期存在難以解決的問題

經(jīng)辦人不及時報賬，造成建設成本難于歸集整理，對于后續(xù)建設資金的運用缺乏指導性；基建部門不積極辦理應收各項政府押金及保障金退回手續(xù)，使得高?；卷椖拷ㄔO長期占用資金，不能形成固定資產(chǎn)；高?；ú块T人員業(yè)務不熟練，責任感缺乏，由于不及時向上級反映問題造成惡果。

二、高?；窘ㄔO項目問題的形成原因

（一）建設項目立項可行性沒有得到充分論證

1．建設項目立項沒有結(jié)合學校實際發(fā)展情況進行科學論證，沒有進行深入的調(diào)查研究，沒有征求使用部門的意見，使得項目缺乏可行性、科學性和合理性。

2．可行性方案設計沒有考慮價值優(yōu)化因素，缺少成本價值觀。

3．項目服務對象不具體。并未確立具體明確的項目服務目標客戶，缺乏目的性、系統(tǒng)性，沒有圍繞高校特征對科研、教學、師生進行綜合分析。

（二）建設項目細化預算處理不當

一直以來大多數(shù)高校的基建財務都只能在建設過程中及建設完成后發(fā)揮作用，沒有真正參與項目的前期工作，造成項目預算管理的斷帶。

（三）項目招標、投標的合同不規(guī)范

據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示，高校基建部門的管理人員并非建筑工程、建筑造價工程專業(yè)人員，招標、投標文件一般都是委托招標公司做，在編制招標文件時甲方（學校）提出的合理的需求未得到充分體現(xiàn)，對簽訂合同的一些陷阱尚沒有鑒別能力；簽訂合同時沒有通過律師把關,在支付工程款方面對合同內(nèi)及簽證的支付比率不明確，對合同結(jié)算不能超過合同的百分比沒有約束條款，對質(zhì)保條款支付很籠統(tǒng)。例如某高校簽訂合同，最終結(jié)算超過合同100%，并簽訂了可調(diào)價的補充合同，卻未對簽證做詳細規(guī)定，在法律上處于不利地位。既增加了建設成本，同時使財務部門在資金籌措中處于被動地位。

（四）施工過程簽證、變更較多，沒有制約

施工單位為了獲取利潤，總是通過各種工程變更簽證來確保自身利益；而校方建設部門在施工中沒有嚴格控制工程中的變更、簽證，致使工程造價成本大大增加，超過了投資規(guī)模；也有校方擅自改變資金用途，不按最初設計施工，造成簽證和變更。

建設項目財務決算時基建部門不能提供完整的建設資料，尚未形成嚴格的管理監(jiān)督機制；學校領導沒有認識到基本建設項目須經(jīng)決算報財政部門批復后才能結(jié)轉(zhuǎn)固定資產(chǎn)；對于影響項目決算報批的人或部門缺乏相應的獎罰制度，基建部門管理渙散；管理機制不健全，分工不明確，造成部門間推咎責任，降低效率。

三、規(guī)范化管理的途徑

（一）做好建設管理前期的論證工作

做好單位內(nèi)部的可行性研究工作是規(guī)范化管理前期最重要的環(huán)節(jié)。高校應成立對大額固定資產(chǎn)基建項目論證管理委員會，秘書處應設于學校規(guī)劃部門，負責項目立項前的組織和論證工作，論證應結(jié)合學校的整體布局、資源狀況和發(fā)展方向等綜合考慮，統(tǒng)籌項目資金的運用，實現(xiàn)全校資源的優(yōu)化配置。報主管部門立項批復后，組織相關人員商議，制定細化的項目預算。項目建設前期一定要符合高校整體布局特征，資金匹配度要合理，與學校未來發(fā)展方向保持一致，達到資源和資金的最優(yōu)配置。

（二）實施規(guī)范化概預算管理工作

學校項目的頂層設計，由校領導結(jié)合學校的發(fā)展規(guī)劃、資金籌措的情況確定，制定合理的項目總體投入資金數(shù)目；項目歸口管理部門，負責組織項目概算的編制，并報上級部門批復等工作；基建部門負責組建項目工作管理組，編制項目預算。項目預算是學校各部門執(zhí)行項目管理的依據(jù)，原則上不能超預算10%，凡超預算的內(nèi)容均需報財務部門備案，并向相關部門調(diào)整立項并獲批復。財務部門根據(jù)批復后的概算調(diào)整項目預算安排資金，進行監(jiān)督管理，保證項目決算的順利進行。

（三）簽訂合法、科學的工程合同

提高施工合同簽訂的技術含量，各校的基建部門應該配置相應的工程技術人員，在項目前期的報批論證、施工合同招標文件的甲方需求的設定、后期的竣工驗收及質(zhì)保問題等環(huán)節(jié)，請專業(yè)人員進行有效評估考查；同時請律師對合同的法律效力進行維護，確保合同合法、有效。

（四）抓好施工過程的管理，減少簽證、變更

在施工過程中，校方工地代表要參加工地例會、查看簽證事項并嚴控施工過程的變更及簽證；合同嚴格按設計執(zhí)行，按合同要求施工方工程報量及價款不能超過結(jié)算的10%，不可以虛高。

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1.1 企業(yè)項目管理文化的特點與作用

企業(yè)項目管理是采用項目管理方法及工具對企業(yè)的項目進行管理，是企業(yè)管理的重要組成部分，而項目管理需要相應文化或價值觀的支撐。另外，有歐洲業(yè)界專家還公開，我們在走出經(jīng)濟衰退時需要尋求生產(chǎn)力的逐步提升，而這只有靠真正接受項目管理文化才能實現(xiàn)(As we emerge from recession we need tobe  looking for step changes in productivity andthis will only be possible if we truly embrace aproject management culture)。

企業(yè)項目管理文化是企業(yè)項目管理與企業(yè)文化結(jié)合的產(chǎn)物，只有項目管理在企業(yè)經(jīng)過長期實踐和發(fā)展才能形成的文化，它具有以下特點:

1.1.1 獨特性

但凡成功的管理都山三個層次來支撐:技術、制度和文化。技術和制度也許因為行業(yè)的相同存在等同或相似性，技術具有專業(yè)性，制度具有職業(yè)性，二者從企業(yè)角度而言都不可違背。而文化的核心是人，企業(yè)文化對項目成員產(chǎn)生的影響，以及山此而構(gòu)建的項目管理文化，使其具有和項目相同的獨特不可復制性。

1.1.2 臨時性與持續(xù)性的統(tǒng)一

除獨特性外，項目還以結(jié)果為導向，具有臨時性和漸漸明晰的特性。項目管理文化在企業(yè)中的建立時需要持續(xù)跟隨企業(yè)的戰(zhàn)略變化，并隨著需求層次的不同呈現(xiàn)出臨時調(diào)整的需求。

企業(yè)文化對于企業(yè)管理的重要作用不言而喻，同理說企業(yè)項目管理文化是項目管理的中樞神經(jīng)系統(tǒng)也不為過。華為作為中國新興的科技型公司，提出的“管理運作要從‘以功能為中心’向‘以項目為中心’轉(zhuǎn)變”，借鑒良好的項目管理文化的實踐，成功成為一家國際上算得上偉大的公司。

1.2  H公司的項目管理及項目管理文化現(xiàn)狀

1.2.1  H公司項目管理現(xiàn)狀

H公司屬于集團運作式公司，其項目主要分為三類:產(chǎn)品研發(fā)、技術改造和改進型項目。H公司的項目組織形式介于職能式與弱矩陣式之間，以職能式為主，大型和重要項目執(zhí)行矩陣式管理;機構(gòu)上也設立了專門的PMO (Project ManagementOffice，簡稱PMO)，來組織和引導集團中專職或兼職的項目管理人員進行項目管理運作，但其PMO本身的能力并不夠強大，不對集團中的項目管理進行推進，只強調(diào)在研發(fā)項目的管理上，各公司需要盡可能的按照項目管理的手法進行管理，具體如何實施，沒有明確的培訓和指導。

從上述狀況可以看出，H公司的企業(yè)項目管理根基不扎實。

1.2.2  H公司項目管理文化建設情況

因為H公司的企業(yè)項目管理不夠扎實，折射出H公司的項目管理文化建設的情況:H公司的PMO只致力于基礎項目制度的建設、把項目群管理起來、向高層匯報、識別公司共性問題，但往往起不到好的效果;甚至項目制度建設不完善，沒有形成項目管理能力標準，專有的項目管理課程與培訓平臺、項目管理經(jīng)理認證程序與平臺。

2   H公司項目管理文化建設策略

企業(yè)中應山PMO來造就項目管理文化。而要在H公司建立企業(yè)項目管理文化，可從三個方面培育:理念和認識層面提升、職能部門中項目管理的推行、以項目為中心的文化。實施辦法如下:

2.1 項目管理理念和認識層面提升

2.1.1 項目管理知識體系培訓

培訓是讓員工學習最常用的方式。通過組織外部培訓參加PMP考試認證，擴展參與項目人員的知識。或著重結(jié)合企業(yè)技術項目開發(fā)流程，打造企業(yè)的項目管理課程，系統(tǒng)梳理項目管理知識;并根據(jù)授課對象不同，分為系列花2-5天的專業(yè)授課和僅為半天的方法論授課。

2.1.2 項目管理沙龍

每個季度舉辦1期項目管理沙龍，課題通過征集而來，根據(jù)關注度最高的主題來挑選參加沙龍的人員，包括項目管理、產(chǎn)品設計、職能經(jīng)理、企劃調(diào)度等;學習結(jié)束后，在企業(yè)內(nèi)部學習的過程、沙龍討論的新思路和學習效果。

2.1.3 項目管理競技賽

項目管理競技賽可分文斗和武斗兩部分。

文斗為年度項目管理論文評選，除評出優(yōu)秀等級的論文外，凡是參與評審的項目管理實戰(zhàn)論文，會山PMO裝訂成冊形為年度論文集，贈予企業(yè)中、高層和優(yōu)秀的項目經(jīng)理。注意類似研發(fā)、項目管理類的中層干部不參與優(yōu)秀論文評選，但需應邀撰寫項目管理論文，這就是直接從高層促成對項目管理的重視，便于項目管理技能學習推廣。

因H公司項目的管理主體還是以研發(fā)類項目為主，武斗的項目管理技能大賽的戰(zhàn)場，可設在研發(fā)部門間，活動是全年持續(xù)性的，年頭開局，年尾評選。這樣年度內(nèi)獲得好評的單位會更加重視項目管理技能的傳承，會促使未獲得好名次的部門去學習項目管理技能來提高自己。

2.1.4 統(tǒng)一述語

統(tǒng)一的語言有助于達成共識，便于深入的交流和溝通。PMO應組織把晦澀難懂的PMBOK的術語，整理翻譯為自己的內(nèi)部項目管理術語，并在相應的地方備注一兩句簡單的實戰(zhàn)總結(jié)方法，與術語相呼應，然后運用現(xiàn)代化的信息手段，在企業(yè)內(nèi)部發(fā)放和傳播。

2.2 職能部門中項目管理的推行

H公司是職能式組織，因此職能部門對于項目管理的認同和支持對項目管理有極大的推進作用，尤其是研發(fā)部門，沒有這些人對項目管理的支持，很難塑造形成相應的項目管理文化:

2.2.1  PMO成員作為項目經(jīng)理管理核心項目

H公司在年度規(guī)劃過程中，有定義相關的核心項目，即為企業(yè)重要戰(zhàn)略方向的項目，且是老板關注、職能單位最關注的。而總部PMO成員，就可以直接擔任這些項目的項目經(jīng)理，與項目共進退，把項目管理的思路和理念，借機滲透到項目和企業(yè)的職能部門中去。

2.2.2 建立項目管理職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

PMO要和人力資源職能部門一起，做好項目管理專員從助理項目管理、項目專員、項目負責人、項目經(jīng)理高級項目經(jīng)理、組織級項目經(jīng)理等的職業(yè)發(fā)展。用這樣的利益驅(qū)動使他們認同項目管理，清楚知道自己崗位職責，掌握項目管理技能。

2.2.3 感受外界的項目管理文化氛圍

PMO應組織職能單位一起參加外部的項目管理交流和論壇，比如年度PM工項目管理大會。然后回來內(nèi)部的沙龍討論交流項目管理的感受，讓諸如研發(fā)、工藝、質(zhì)量的部門切實地感受外部管理管理動態(tài)，項目管理的發(fā)展程度，對研發(fā)效率提升的影響等。外部其他企業(yè)在項目管理實踐中取得的效果，會促使參加的人員主動走進項目管理，愿意接受項目管理文化。

2.2.4 項目預算和項目激勵制度

建立項目預算機制可幫助企業(yè)把項目融入企業(yè)的戰(zhàn)略和組織級管理中，這點符合職能部門的成本控制的要求;而項目激勵制度，類似創(chuàng)新激勵制度、項目獎金，更能得到職能部門員工的認可，參與項目的積極度更高。

2.3 以項目為中心的文化

企業(yè)的項目管理文化中，完善的制度+激勵+人，還需要高層的支持，項目管理才能趨于成熟，以項目為中心意味著:

2.3.1 在公司內(nèi)建立一個組織級的項目管理體系

以項目為中心不能拘泥于形式，而是包括為項目提供全面支持的管理支撐系統(tǒng)，涉及人、流程、知識和戰(zhàn)略等很多方面，也就是業(yè)界所稱的組織級的項目管理體系。它意味著通過成熟的組織級項目管理方法、流程和最佳實踐，使項目活動標準化、流程化、數(shù)據(jù)化、信息化，從而間接符合戰(zhàn)略并提升運營效率和盈利能力。

2.3.2 三個層次的項目管理

以項目為中心是指應包含項目組合、項目集和項目三個層次的項目管理體系。在H公司中，如何更好地對這三個層次進行明晰的劃分，還沒有具體的定義。只有解決這三個層次的劃分，資源的調(diào)配性才能在H公司中發(fā)揮更大的效用。

2.3.3 組織運作的目標是實現(xiàn)強矩陣式項目管理

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要根據(jù)以往經(jīng)驗編制主計劃(屬于統(tǒng)籌計劃中的一個環(huán)節(jié))作為合同計劃。但由于缺乏足夠時間和資料進行仔細研究，該計劃可能有不合理處，應該說，在項目的初始階段，這種不合理是允許存在的。問題在于，在資料逐步豐富后，工程步入正常施工軌道前，沒有及時編制項目總體統(tǒng)籌控制計劃，或者囿于主計劃一成不變，不進行合理調(diào)整。例如A項目(投資2．1億元的化工項目):在專業(yè)工程管理公司介入該項目前，該項目總技術負責人已組織人員編制了《項目進度表》，根據(jù)其內(nèi)容，等同于第一級計劃中的項目主計劃，計劃總體時間框架從2003年2月初至2003年12月底投料試車完。但從2003年3月底開始，工程實施就遠遠偏離了主計劃的要求，主計劃要求4月中旬主體工程施工單位進場，招投標工作也如期進行，但由于前期設計準備工作不足，圖紙未能如期到達，地基處理工作考慮不周，拖延了工期等原因，主體工程施工單位實際進場時間是2003年8月上旬，拖后了4個月。

2)編制統(tǒng)籌網(wǎng)絡計劃，調(diào)整主計劃時

中交時間往往受限，使統(tǒng)籌計劃不盡合理，而執(zhí)行計劃被動地受不合理的統(tǒng)籌計劃限制編制，沒有發(fā)揮承上啟下的中間計劃的作用，只是盲目服從第一級計劃，因而成了空頭計劃、應付計劃，實際操作不可行。例如A項目:工程管理公司到位后立即組織編制總體統(tǒng)籌網(wǎng)絡計劃。由于業(yè)主出于市場考慮，將中交時間限制在2004年3月28日前，給計劃編制造成困難，在一些工作明顯滯后，不可能按計劃完成的情況下，也被迫生硬地安排了，高壓配電柜3月初才能到貨，卻要求3月底中交，而正常情況下高壓配電柜至少應在中交前3個月開始安裝。可以想見，這樣編出的計劃在一段不長的時間后又成為了墻上的擺設，下一級執(zhí)行計劃即使按此進行安排，也是流于形式，難以執(zhí)行下去。

3)統(tǒng)籌計劃編制前缺乏與各專業(yè)的溝通協(xié)調(diào)

往往受編制時間、資料、經(jīng)驗水平等限制，簡單套用以往經(jīng)驗，實際工作中計劃討論不足，第一版提交后就被擱置一旁，需要磨合的設計、施工、采購各環(huán)節(jié)不能緊密相扣，造成與實際進一步脫節(jié)。

4)統(tǒng)籌計劃修改調(diào)整機制不夠靈活

調(diào)整滯后，甚至在工程中、后期不再進行調(diào)整，成了虎頭蛇尾的計劃，實際實施過程變成走一步看一步，前期花大量的時間編制統(tǒng)籌工作，卻沒有起到應有的作用，浪費了寶貴的人力和時間。

2指導性和可操作性的建議

1)在實際工作中，項目主計劃與工程實施情況經(jīng)常有較大出入，這種情況應該說是正常的。

為了減少與實際情況的差距及便于調(diào)整，主計劃應盡可能多地留有調(diào)整余地，并在設計、施工、采購等各專業(yè)人員到位后，立即收集資料，組織編制統(tǒng)籌網(wǎng)絡計劃，對主計劃進行調(diào)整。此時計劃應盡可能按實際安排，不要違反專業(yè)的一般工作邏輯，以便下一步計劃有序開展。

2)根據(jù)經(jīng)驗和主計劃，一般項目工期會確定在一個大致范圍內(nèi)

但因為每項工程都有與別不同之處，即使是同樣工藝、規(guī)模的裝置，有的平面布置不同，有的場地條件不一，建議不要在總體統(tǒng)籌計劃未編制前強加長官意志，定下框框，給編制造成困難。應在編制初步完成，提交上級審閱，上級在科學、合理的前提下對壓縮設計、采購和施工的時間提出意見，最終經(jīng)討論確定控制目標。目前常出現(xiàn)業(yè)主在計劃編制前硬性規(guī)定工程中交時間的情況，然后統(tǒng)籌計劃按此倒排，執(zhí)行計劃再按統(tǒng)籌計劃倒排。倒排并非完全不可行，有時也取得了比較好的效果，能使各環(huán)節(jié)想盡辦法挖潛力，工作安排得緊湊。但本人認為，至少應先排出第一版統(tǒng)籌計劃，打好工作基礎，在進行討論時才按情況調(diào)整，提出對中交時間合理的限制要求。這時提出的調(diào)整要求往往比較合理，有一定可操作性，可按討論結(jié)果進行合理倒排。工程前期工程管理部門組織設計、施工、采購人員反復討論磨合，排出第一版統(tǒng)籌。但上級出于及時出效益考慮，在此時提出了苛刻的時間要求，使原來計劃面臨重大調(diào)整，只能按時間點倒排施工統(tǒng)籌。為了達到要求，一些必須的工序被略去了，不僅實際施工很困難，在隨后進行供應、設計統(tǒng)籌時，也出現(xiàn)相關點不對應的問題。不實的統(tǒng)籌成了應付領導的計劃，對上級造成誤導，最終不利于上級對全盤工作的安排。本人認為，總目標確實達不到時，應該據(jù)實向上級反映，以便及時作出戰(zhàn)略調(diào)整。

3)進行統(tǒng)籌計劃時應邀請設計、供應、施工方參與討論，往往需要多次調(diào)整才能得出合理安排。

對重要控制點要盡可能確定合理時間，使在未來計劃調(diào)整中不做大的改動。只要主控制點能達到要求，整個項目就很有可能按計劃實施完畢。