序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇供應商采購策略范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

一、引言

電力和煤炭這兩個上下緊密關(guān)聯(lián)的行業(yè)，長期以來在供求關(guān)系問題上紛爭不止。但隨著煤炭價格市場化程度加深，煤炭產(chǎn)能過剩，導致電煤價格持續(xù)下行，電力企業(yè)在合同談判中的話語權(quán)逐步提高。從煤炭市場近幾年的走勢變化分析，預計今后較長時期總體走勢將趨于穩(wěn)定，不會呈現(xiàn)大幅上漲，電力企業(yè)燃料成本在一定范圍內(nèi)小幅波動。與此同時，隨著煤電聯(lián)動機制的出臺落實，對電力企業(yè)完成年度利潤指標、實施必要的風險控制提出了新的更高的要求。

二、現(xiàn)存主要問題

（一）供應商問題

長協(xié)煤供應商主要為集團內(nèi)部煤礦，供應能力穩(wěn)定，周期固定，合同兌現(xiàn)能力良好，煤炭質(zhì)量相對較高，能夠滿足生產(chǎn)需求，但存在著定價機制欠缺靈活性、無法緊急調(diào)運等劣勢，一定程度上造成燃料成本的增加。

而市場煤采取招標模式供應，供應商供應能力參差不齊，合同兌現(xiàn)能力相比之下有所欠缺，煤炭供應指標穩(wěn)定性較差，容易造成環(huán)保等問題，部分供應商供應周期較長且無法保證。

（二）庫存問題

電廠庫存波動幅度較大，部分時間段庫存處于低水平狀態(tài)，導致采購周期被迫縮短，貨源可選擇余地大幅度縮小，緊急采購可能性增加，導致采購人員壓力增大，采購成本增加，企業(yè)經(jīng)營風險增加。

（三）價格問題

煤炭采購中，價格始終是供需雙方十分敏感的問題，通常來說，煤炭采購價格年初年末價格普遍偏高，年中價格較低，且總體價格逐年下降。價格大幅波動導致企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營變化無常，年度利潤完成情況與計劃指標偏差較大。

三、燃料采購策略

（一）庫存驅(qū)動策略

作為燃煤電廠，庫存是指已經(jīng)完成交易，處于儲存狀態(tài)的煤炭，從物流管理的角度來看，它具有便捷性和可預計性的優(yōu)勢，同時也存在經(jīng)濟性和風險性的劣勢。庫存管理的作用主要體現(xiàn)在經(jīng)營及物流管理中，目的是在滿足生產(chǎn)經(jīng)營活動的前提下通過對煤炭庫存水平進行控制，力求根據(jù)市場變化保持合理的庫存水平，提高資金利用效率，強化企業(yè)競爭力。

在過去，燃料供應鏈上的各個企業(yè)與客戶之間缺乏必要的信息交流，從而對最終消費者的實時需求難以把握，往往依靠預測來安排生產(chǎn)。由于預測與實際往往存在差距，容易產(chǎn)生庫存不足或過剩的現(xiàn)象。另外，企業(yè)為滿足顧客突發(fā)性訂貨往往準備了“緩沖庫存”。過去這種傳統(tǒng)交易習慣導致不必要的庫存給企業(yè)增加了成本，而這些成本最終將反映在煤炭價格上。

（二）價格驅(qū)動策略

電煤價格一直是困擾電力與煤炭行業(yè)的焦點問題，由于電煤市場體系和相關(guān)制度配套改革逐漸完善，電煤價格逐步完成了從計劃到市場的跨越。

在目前的市場情況下，電廠在執(zhí)行燃料采購計劃時緊跟市場波動變化，隨行就市，建立了符合市場經(jīng)濟規(guī)律的電煤價格運行機制。煤炭采購根據(jù)市場變化，盡可能在市場低迷，對電廠有利時，加大采購量增加庫存，市場嚴峻時減少采購量，庫存維持在一個相對較低且安全的水平。

四、供應商關(guān)系管理策略

（一）供應商關(guān)系管理概念

企業(yè)為了提高自己的競爭力，有必要與其他企業(yè)進行合作，特別是位于企業(yè)采購和銷售上下游的各個企業(yè)之間的關(guān)系更為密切。在追求快速的顧客響應，適應市場變化，提高競爭力的過程中逐漸產(chǎn)生了供應鏈的思想，出現(xiàn)了供應鏈管理模式。它以“雙贏”的理念為指導思想，企業(yè)與供應商結(jié)成長期的、比較穩(wěn)定的和互惠互利的合作伙伴關(guān)系，其目的是降低供應鏈的總成本，提高最終供應商的產(chǎn)品價值。

（二）供應商關(guān)系管理措施

第一，加強與供應商的溝通。一是與供應商之間經(jīng)常進行有關(guān)成本、作業(yè)計劃、質(zhì)量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準確性。二是建立任務(wù)小組解決共同關(guān)心的問題。與供應商建立一種團隊型的工作小組，雙方的有關(guān)人員共同解決供應過程中遇到的各種問題。三是雙方經(jīng)常進行互訪。雙方高層特別是有關(guān)部門進行經(jīng)常性的互訪，及時發(fā)現(xiàn)和解決各自在合作過程中出現(xiàn)的問題和困難，營造良好的合作氣氛。四是利用電子數(shù)據(jù)交換和因特網(wǎng)技術(shù)，進行快速的數(shù)據(jù)傳輸，增加雙方業(yè)務(wù)的透明度和信息交流的有效性。

第二，對供應商實施有效的激勵機制。要保持長期的供需雙贏合作伙伴關(guān)系，對供應商的激勵是非常重要的，沒有有效的激勵機制，就不可能維持良好的供應關(guān)系。在激勵機制的設(shè)計上，要體現(xiàn)公平、一致的原則。一是價格激勵。價格對企業(yè)的激勵是顯然的。高的價格能增強企業(yè)的積極性，不合理的低價會挫傷企業(yè)的積極性。供應鏈利潤的合理分配有利于供應鏈企業(yè)間合作的穩(wěn)定和運行的流暢。二是訂單激勵。供應商獲得更多的訂單是一種放大的激勵。在供應鏈的企業(yè)也需要更多的訂單鼓勵。一般來說，一個制造商擁有多個供應商。多個供應商的競爭來自于制造商的訂單，多的訂單對供應商來說是一種激勵。三是商譽激勵。商譽是一個企業(yè)的無形資產(chǎn)，對于企業(yè)極其重要。商譽來自供應鏈內(nèi)其他企業(yè)的評價和其在公眾中的聲譽，它反映了企業(yè)的社會地位。四是信息激勵。在信息時代里，企業(yè)獲得更多的信息意味著企業(yè)擁有更多的機會、更多的資源，從而獲得激勵。如果能夠快捷地獲得合作企業(yè)的需求信息，企業(yè)就能夠主動采取措施提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，必然使合作方的滿意度大為提高。信息激勵機制的提供，也在某種程度上克服了由于信息不對稱而使供需雙方企業(yè)相互猜忌的弊端，消除由此帶來的風險。五是淘汰激勵。淘汰激勵是一種負激勵。為了使供應鏈的整體競爭力保持在一個較高的水平，供應鏈必須建立對成員企業(yè)的淘汰機制，同時供應鏈自身也面臨著淘汰。在供應鏈系統(tǒng)內(nèi)形成一種危機激勵機制，讓所有合作企業(yè)都有一種危機感。六是組織激勵。在一個較好的供應鏈環(huán)境下，企業(yè)之間合作愉快，供應鏈的運作也流暢，少有爭執(zhí)。減少供應商的數(shù)量，并與主要的供應商保持長期穩(wěn)定的合作關(guān)系是企業(yè)使用組織激勵的主要措施。

五、結(jié)語

篇（2）

作為國家的重要基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、先導產(chǎn)業(yè)，鐵路工程建設(shè)是一項十分復雜的系統(tǒng)工程，具有投資規(guī)模大、施工周期長的特點，鐵路工程建設(shè)項目所涉及的物資也具有數(shù)量大、品種多、質(zhì)量高的要求。物資是構(gòu)成工程成本的主體，作為物資管理中處于中心地位的物資采購管理,就是工程項目質(zhì)量和效益的源頭，必須加以嚴格控制。在鐵路工程領(lǐng)域應用并推廣物資集中采購模式，通過對主要物資進行統(tǒng)一集中采購，可以有效提高鐵路工程建設(shè)投資效益，保證物資采購質(zhì)量、工程建設(shè)質(zhì)量與進度，大大促進鐵路建設(shè)項目的順利進行。然而，由于物資集中采購管理工作的流程較長，工作繁雜，任何環(huán)節(jié)的管理不善，都可能造成無法挽回的后果。供應商管理是物資集中采購工作中的重要環(huán)節(jié)，是將物資集中采購由計劃轉(zhuǎn)為實施的承接，而如何更好的選擇、評價、監(jiān)督與激勵供應商，便成為物資集中采購成功實施的前提與保障。

1 供應商管理在物資集中采購工作中的重要作用

只有不斷加強、優(yōu)化供應商管理，與供應商建立良好的合作關(guān)系，才能促進物資集中采購工作的順利開展。具體而言，供應商管理在物資集中采購工作中的重要作用主要體現(xiàn)在以下三個方面：

1．1 有利于大幅度降低物資采購成本

物資集中采購是通過集合與統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部各種物資采購需求，形成一個大的采購計劃或采購訂單，并進行統(tǒng)一集中的供應商管理、采購價格管理、采‍購招投標管理等進行綜合地績效考察、詢價比較、擇擾采購，再通過統(tǒng)一的采購、庫存、結(jié)算控制等，以最大化地利用采購規(guī)模優(yōu)勢，實現(xiàn)提升采購工作效率、降低采購成本的目的。鐵路項目中物資成本占整個建設(shè)工程項目成本的60%左右，選擇好的供應商，直接從廠家采購或者從一級商采購，可以有效降低物資的流通環(huán)節(jié)，降低流通成本，另外，優(yōu)質(zhì)供應商資金實力雄厚，可以減少物資采購過程中的資金占用成本，有可能使成本降低5%左右。由此可知，在物資集中采購中，通過供應商選擇管理，經(jīng)公開競爭、評審確定‍后選定的供應商的整體實力強，控制產(chǎn)品成本能力高，從而有利于大幅度地降低物資采購成本。

1.2 有利于大大提高物資采購質(zhì)量

質(zhì)量管理是從供應商這個源頭開始的，如果供應商提供的物資質(zhì)量能得到 100%的保證，那么公司就可以降低因供應商原因造成的質(zhì)量問題而產(chǎn)生的質(zhì)量成本。因此，物資采購可以通過供應商這一源頭把好質(zhì)量關(guān)，對供應商實行準入制度，并加強對供應商的考評與監(jiān)督。如實時對供應商提供的‍產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)進行追蹤，及時收集使用單位的意見，并結(jié)合日常‍掌握的情況，對列入合格供方名單的供應商重新審核驗證，淘汰不合格供應商。通過供應商管理，可實現(xiàn)對供應商服務(wù)質(zhì)量和采購物料‍質(zhì)量的控制，有利于大大提高物資采購質(zhì)量。

1.3 有利于凈化鐵路物資采購市場環(huán)境

通過對供應商的‍優(yōu)化管理，準入供應商獲得了鐵路企業(yè)穩(wěn)定的采購市場，為供應‍商的發(fā)展奠定了良好合作前景。此外，通過對供應商的監(jiān)督與激勵，有利于讓供應商專注于質(zhì)量和服務(wù)的‍提高，并能夠按照規(guī)‍范的市場行為進行交易，降低了不正當交易發(fā)生的可能性。由此可知，在物資集中采購管理中，通過對對供應商的選擇、考評、監(jiān)督與激勵等一系列管理工作, 將實現(xiàn)對供應商群體的重新整合與洗盤，無疑將對鐵‍路企業(yè)整個物資采購環(huán)境起到了較好的凈化作用。

加強供應商管理，有助于更好地進行物資集中采購工作。然而，目前鐵路工程物資集中采購的供應商管理現(xiàn)狀并不樂觀，雖然供應商數(shù)量較大，但仍存在供應商供應質(zhì)量差、響應慢、與供應商之間的關(guān)系不穩(wěn)定等問題，一定程度造成了物資集中采購成本高、效率低、物資質(zhì)量不穩(wěn)定的后果。下面，我結(jié)合多年的工作經(jīng)驗和公司物資集中采購實際，探討優(yōu)化鐵路工程物資集中采購供應商管理的主要策略，以提升供應商管理水平。

2 合理選擇供應商

供應商的選擇就是從眾多類型相同的潛在的供應商中，選出能夠最大程度的保證物資成本與質(zhì)量滿足項目要求過程。由于鐵路工程對所需物資的技術(shù)標準、質(zhì)量、交貨期‍要求相對較高，所以供應商一旦選定，公司就須與供應商建立長期、穩(wěn)定合作關(guān)系，而供應商是否具有優(yōu)質(zhì)的供貨質(zhì)量，直接影響到鐵路工程的穩(wěn)定性、連續(xù)性和經(jīng)濟效益，所以供應商的選擇至關(guān)重要。然而，目前公司的供應商隊伍良莠不齊，從而無法充分發(fā)揮物資集中采購的優(yōu)勢，并易導致不良的連鎖反應。因此，要做好集中物資采購工作的第一步，就是要有計劃、有步驟地科學合理地選擇供應商，重新評估現(xiàn)有的供應商，實行淘汰機制，增加優(yōu)秀的供應商，使采購活動獲得實質(zhì)性響應，實現(xiàn)物‍資集中采購工作的高效進行。

目前，公司建立了有效地供應商選擇的標準體系、方法，經(jīng)多因素、多部門的綜合考核與評價，列為物資合格供方后，方可予以采購。不過，為了降低采購成本，且最大程度地保證物資質(zhì)量滿足‍鐵路物資部門的需要，在物資采購選擇供應商時，應遵循以下三個原則：一是競爭性原則，即集中物資采購選擇供應商應通過競爭性采購實現(xiàn)，因為大批‍量的采購訂單可吸引全國范圍內(nèi)的優(yōu)秀的供應商，有利于最大程度地選出滿意的‍供應商，獲得質(zhì)量和成本的最優(yōu)；二是路徑最優(yōu)原則，由于鐵路集中采購的物資需求輻射全國，在選擇供應商時‍應考慮到配送運輸?shù)某杀?，路徑的最?yōu)化以便降低運輸費用、及時供貨、便利的‍服務(wù)支持和快速反應，從而能夠有效降低成本；三是專業(yè)化原則，即將采購的物資與鐵路工程建設(shè)專業(yè)結(jié)合考慮，考慮供應商在‍鐵路物資供應方面的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，可以大大提高采購管理的效率，降低物資供‍應中的質(zhì)量、運輸?shù)蕊L險。

3 完善供應商績效考評體系

通過合理的選擇供應商，可獲得較為滿意的、具有綜合實力的供應商，從而大大降低了供應商管理風險，并為后期的管理打下較好的基礎(chǔ)，有力地保證了鐵路工程的順利推進。不過，供應商是否認真地執(zhí)行其各項職能，則最終體現(xiàn)于供應商績效水平的高低。因此，物資采購過程中必須對已經(jīng)通過認‍證的、正在提供服務(wù)的供應商的績效進行有效的考評，以監(jiān)測和了解供應商的表現(xiàn)。通過績效考評，可再一次地對供應商進行優(yōu)勝劣汰，并可根據(jù)績效考評結(jié)果，進行適當激勵，或與供應商溝通其不足并予以改進，從而得以不斷提升物資集中采購管理的工作效率。

3.1 制定適用的績效評估指標

只有制定適用的供應商績效考評指標，才能使績效評估做到公平公正，使評估工作有法可依。具體而言，應堅持公平、公正、公開原則、定量原則、成‍本性原則和可操作性原則，分別對業(yè)務(wù)技術(shù)指標（如價格、質(zhì)量、‍付款周期、交貨周期、服務(wù)、經(jīng)營業(yè)績等，考‍核的是供應商的管理水平、經(jīng)營業(yè)績）、商‍業(yè)信譽指標（合同履行情況、有無違規(guī)違紀‍記錄等，考核的是供應商是否信守合同，并‍且能做到無論是買方市場，還是賣‍方市場情況下都能遵守商業(yè)道德）等考核‍指標給出相應的分值，同時根據(jù)物資產(chǎn)品‍類別、金額、影響大小、供應風險等來設(shè)定‍指標權(quán)重，計算加權(quán)分，并得出評估分。

3.2 充分運用績效考評結(jié)果

如何充分運用績效考評結(jié)果極其重要的，考評了但應用不充分，則考評的價值就未完整體現(xiàn)。因此，應充分運用績效考評結(jié)果，一是可實現(xiàn)對供應商的分級管理（如A、B、C、D四個級別，對應為優(yōu)秀、良好、合格、不合格），并根據(jù)供應商級別的‍不同，在信息交流、技術(shù)‍支持、質(zhì)量控制、入場檢驗、采購份額、付款方式等方面‍都實施不同的管理，其中D級供應商應從《公司物資合格供方名單》中剔除；二是通過對供應商績效考評得分的排序，得出供應商的排名順序，而公司則可針對A級與B級供應商的需求加大激勵力度，如可以優(yōu)先付款，以提高其對公司的滿意度與忠誠度，結(jié)成重點長期合作與培養(yǎng)的戰(zhàn)略伙伴；三是由于績效考評結(jié)果在一定程度上客觀反映了供應商的某些方面的成功與不足，所以公司應針對其中的不足對供應商提出相應的整改建議，以助于建立起和諧穩(wěn)固的供應商群體。

4 建立有效的供應商監(jiān)督機制與激勵機制

由于公司供應商的數(shù)量較大，績效考評工作較為繁瑣，通常以年度為周期，可能無法及時發(fā)現(xiàn)、了解供應商情況。因此，為了防止出現(xiàn)供應風險，提升供應商素質(zhì)，應建立有效的供應商監(jiān)督機制與激勵機制，以日常檢查與定期考核為手段，適時適度地監(jiān)督與激勵供應商，以做好鐵路工程物資供應商的‍后續(xù)監(jiān)管，做到獎罰分明，以促進促進物資采購部門與供應商之間形成良好的合作關(guān)系，提高優(yōu)質(zhì)供應商進入鐵路工程物資‍采購市場的積極性。‍

4.1 建立有效的供應商監(jiān)督機制

在與供應商實際合作的過程中，難免會有某些供應商出現(xiàn)質(zhì)量或服務(wù)上的問題。因此，為了確保物資集中采購工作順利開展，必須建立有效的供應商監(jiān)督機制，以約束供應商的不良行為。具體措施如下：

4.1.1 利用合同實施監(jiān)督

采購合同是采供雙方簽訂的基本法律文書，‍是項目部和供應商對雙方在采供活動中的權(quán)利義務(wù)達成的書面協(xié)‍議，具有法律效力‍。因此，公司可利用采購合同的約束力，對供應商進行有效的監(jiān)督，在具體設(shè)計合同條款時，要充分考慮采供‍過程中可能出現(xiàn)的意外情況，如產(chǎn)品成本控制不力、交貨不及時、產(chǎn)品質(zhì)量等‍存在的問題和缺陷等，在合同中要明確此類情況出現(xiàn)時的處理方式及雙方的責‍任和風險。在實際中體現(xiàn)就是一定要按照公司合同示范文本簽訂采購合同，以規(guī)避各種風險。

4.1.2 建立市場監(jiān)督小組

只有增強對供應商的實時監(jiān)督，并采取相應的懲罰手段，才能真正及時、有效地規(guī)避供應商風險。因此，公司應建立供應商市場監(jiān)督小組，并制定相應的供應商管理條例，以做到依法監(jiān)督、依法執(zhí)行，從而既讓供應商不敢輕易違規(guī)，亦可以嚴格保護供應商利益。在成員方面，市場監(jiān)督小組成員應包括公司、項目部物資成員以及各地優(yōu)秀的供應商，以共同監(jiān)督市場狀況；在職責方面，主要是根據(jù)各種渠道的投訴，對供應商資質(zhì)、物資質(zhì)量、服務(wù)等各種違規(guī)現(xiàn)象進行調(diào)查取證；三是在確定違規(guī)事實后，將采取快速落實，嚴肅處理的態(tài)度，對違規(guī)的供應商進行處罰，輕則處于罰金，重則取消供應商資格?？傊?，供應商市場監(jiān)督小組應做明確供應商的權(quán)力與責任，做到責權(quán)匹配，責任到人，追責有據(jù)。

4.2 建立有效的供應商激勵機制

通過監(jiān)督，可增強供應商的危機感，而激勵則可以增強供應商的積極性。因此，為了保證采供雙方的利益，實現(xiàn)共贏‍結(jié)果的局面，必須建立有效的供應商激勵機制，以維持良好‍的供應關(guān)系。具體措施如下：

4.2.1 加強與供應商合作關(guān)系

鐵路工程物資采供雙方的合作關(guān)系的起始階段‍僅僅是供應商關(guān)系管理的開始階段，物資集中采購過程中重要的是在供‍應商關(guān)系管理過程中，與供應商關(guān)系的維護、改進和發(fā)展伙伴關(guān)系。鐵路工程物資采供雙方的‍合作伙伴關(guān)系，不僅可以加深相互了解，解決采供過程中出現(xiàn)的各種問題，而‍且也會使供應商相信與單位長期合作的可行性，尤其在其選擇一些影響雙方合作關(guān)系的不利行為時，會充分考慮到其行為會對其長期利益造成‍的損害，從而減少這種有害選擇的機會成本。因此，應加強與供應商的合作關(guān)系，具體可可根據(jù)績效考評結(jié)果，將供應商分為短期目標型、長期目標型、滲透型等，建立相應的合‍作關(guān)系，使供應商管理有層次、有重點。

短期目標型供應商（C級）是指建立在短期合同上，適用進行‍臨時資源供應的供應商，僅建立一般合作關(guān)系，保持信息聯(lián)‍系即可。

長期目標型供應商（B級）是指采供雙方為了共同的利益，建‍立起良好的合作關(guān)系的供應商。與其合作關(guān)系，應確定供應‍商的總體策略，引人淘汰機制，簽署框架協(xié)議，從長遠利‍益出發(fā)，相互配合，不斷改進產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量，共同‍降低成本。

滲透型供應商（A級）是指在長期目標型基礎(chǔ)上發(fā)展起來，將‍對方視為自己企業(yè)延伸的供應商，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)‍系，以獲得更好‍品質(zhì)、更緊密的伙伴關(guān)系和更低的成本等更多的支持。比如，中鐵股份有限公司與中國石油天然氣股份有限公司簽署了《戰(zhàn)略合作框架協(xié)議》，旨在將股份公司系統(tǒng)內(nèi)石化產(chǎn)品的需求優(yōu)勢與中石油的資源優(yōu)勢有機地結(jié)合起來，實現(xiàn)以市場換資源。為進一步深化股份公司與資源企業(yè)的戰(zhàn)略合作關(guān)系，實現(xiàn)施工生產(chǎn)用石化產(chǎn)品的集采專供，中鐵物貿(mào)有限責任公司成立了“中石油鐵工油品銷售有限公司”，以統(tǒng)一石化產(chǎn)品供應渠道，確保供應質(zhì)量與數(shù)量，切實降低采購供應成本。

當然，在與供應商建立某種合作關(guān)系之后，這種合作關(guān)系還要根‍據(jù)鐵路工程需求的變化進行相應地調(diào)整和變化，如果一旦發(fā)現(xiàn)某個供應商在生‍產(chǎn)、經(jīng)營、質(zhì)量、服務(wù)等環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，應及時調(diào)整供應商合作關(guān)系戰(zhàn)略。

4.2.2 采取有效的激勵方式

為了提升供應商對公司的滿意度與忠誠度，應采用有效的激勵方式激勵供應商，相當于授之以“漁”，而非授之‍以“魚”，從而有利于建設(shè)穩(wěn)定高效的供應商渠道，提高物資集中采購績效。例如對公司的部分信息與供應商進行共享，從而建立起優(yōu)質(zhì)高效的信息溝通機制，有利于及時反饋質(zhì)量信息，互通生產(chǎn)信息，共享市場信息，傳遞成本價格信息，通過信息的準時、準確傳遞，使雙方成為利益共同體，實現(xiàn)供應商與企業(yè)之間的系統(tǒng)化、集成化運作。

結(jié)語

根據(jù)‍《鐵路“十二五”規(guī)劃》可知，我國鐵路建設(shè)仍處于大規(guī)模發(fā)展時期，而鐵路工程的特點也決定了其采用物資集中采購的優(yōu)越性。供應商是為鐵路工程建設(shè)項目提供原料、設(shè)備及其他資源的企業(yè)，若要保證鐵路工程的順利完成，就必須有一批可靠的供應商為其提供必需的物資供應。因此，要做好物資集中采購管理工作，就必須建立一個穩(wěn)定可靠的供應商隊伍，并通過不斷優(yōu)化供應商管理策略，與供應商建立良好的合作關(guān)系，以利于大幅度降低物資采購成本，提高物資采購質(zhì)量，并最終利于大大提高鐵路工程建設(shè)投資效益。具體而言，物資集中采購中在優(yōu)化供應商管理時，應從合理選擇供應商、完善供應商績效考評體系、建立有效的供應商監(jiān)督機制與激勵機制等三個方面出發(fā)，實行優(yōu)勝劣汰，獎罰并重，以使準入供應商整體實力得到提高，并建立質(zhì)量好、價格低、服務(wù)優(yōu)、信譽佳的供應商隊伍，滿足企業(yè)日益發(fā)展中對物資集中‍采購的需求，促使物資集中采購管理工作的高效運行。

參考文獻：

[1]王曉云.‍淺談企業(yè)物資集中采購及其風險控制[J].‍神華科技,2011(6)

[2]穎.鐵路物資部門如何加強供應商管理[J].鐵路采購與物流,2011(3)‍

篇（3）

市場經(jīng)濟的高速發(fā)展，給上市公司在競爭大潮中帶來了諸多挑戰(zhàn)。企業(yè)并購浪潮就以前所未有的形式向上市公司襲來，在這種背景下如何應對懷有各種目的的敵意收購行為就成了被收購方不得不面對的一個難題。

一、反收購的含義

反收購是指目標公司在敵意收購中采取的旨在抵御乃至挫敗收購人行為的措施。按照并購是否取得被并購企業(yè)即目標企業(yè)同意，企業(yè)并購可以分為善意并購和敵意并購。這里的反收購是指目標公司將采取種種反收購策略來阻礙收購方實施收購。

反收購策略主要可采取修改公司章程、優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)整合、調(diào)整財務(wù)決策、股東權(quán)益保護、尋求法律保護、引進戰(zhàn)略投資者等一系列措施。本文就采取的財務(wù)應對策略進行分析。

二、典型案例分析

1986年11月至1988年10月兩年間，美國吉利公司經(jīng)歷了來自佩雷爾曼―雷夫隆公司和康尼斯頓公司兩個敵意收購方的三次收購攻勢，吉利公司采取包括業(yè)務(wù)整合、調(diào)整財務(wù)決策、爭取地方政府支持、保護中小股東利益、尋求法律保護、引進戰(zhàn)略投資者等一系列反收購措施，成功地抵御了這些敵意收購，維持了主營業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展，并在接下來的經(jīng)營中創(chuàng)造了高于市場預期的業(yè)績。

在上述反收購策略中最引人注目的是吉利公司采取的內(nèi)部財務(wù)管理措施，通過積極的業(yè)務(wù)整合、財務(wù)杠桿、成本控制、資產(chǎn)管理、促進銷售等措施提高盈利能力、資產(chǎn)運營效率，從而實現(xiàn)公司價值增長。

1.業(yè)務(wù)整合。為應對敵意收購，吉利的經(jīng)營戰(zhàn)略從多元化擴張轉(zhuǎn)向強化

核心業(yè)務(wù)，剝離非主營業(yè)務(wù)。1987年，公司出售了1971年購買的石化企業(yè)S.T.都彭公司48％的股權(quán)；公司還賣掉了數(shù)據(jù)軟件和數(shù)字學習系統(tǒng)20％的股份、零售眼鏡業(yè)務(wù)、諾勒公司、兩家光學產(chǎn)品零售商場以及美容療養(yǎng)企業(yè)等一些與公司發(fā)展戰(zhàn)略不相匹配的業(yè)務(wù)，從而提高了公司1987年的業(yè)績。

2.財務(wù)杠桿。吉利公司在1986年至1988年間持續(xù)回購股票，這是針對敵意收購采取的不得已的做法，由此公司背負了18億美元的債務(wù)。1984年至1988年間，公司的流動比率保持在1.74，速動比率保持在1.11，波動不大，這說明公司控制財務(wù)風險，尤其是控制短期財務(wù)風險的能力很強，這種能力對于公司抵御敵意收購十分重要，這也得益于公司穩(wěn)健的經(jīng)營風格與穩(wěn)固的市場領(lǐng)導能力，成熟的品牌、遍布全球的龐大營銷網(wǎng)絡(luò)使得吉利能夠保有穩(wěn)定的收入來源，進而保持穩(wěn)定的短期償債能力。

3.成本控制。1983年至1989年間，吉利公司的銷售成本占銷售收入的比重一直保持在41.88％上下，這說明公司的生產(chǎn)工藝與產(chǎn)能管理已經(jīng)達到了成熟狀態(tài)；而經(jīng)營費用占銷售收入的比重由1986年前的平均6.4％下降到1986年后的4.12％，綜合考慮銷售量逐年攀升情況，吉利在經(jīng)營費用控制方面取得了很大的進展。同時，由于回購股票致公司總股本減少，從而使得股利支出(資本成本)占銷售收入的比重也有所下降，為公司節(jié)約了大量的現(xiàn)金流。

4.資產(chǎn)管理。1985年至1989年間，吉利公司通過資產(chǎn)重組，優(yōu)化了資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，同時促進了銷售業(yè)績增長，加強了存貨管理與應收賬款管理，提高了資產(chǎn)的運營能力。在此期間，公司的平均存貨周轉(zhuǎn)率為2.29，1988年提升至2.38，1989年為2.36，同期的應收賬款、流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、以及總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率都實現(xiàn)穩(wěn)定增長。

5.公司價值。1986年之前，吉利公司的凈資產(chǎn)收益率逐年下降，由1984年的20.1％下降至1986年的3.4％，此后該指標迅速攀升，1987年為38.4％、1988年受凈資產(chǎn)為負數(shù)的影響為－31.74％、1989年為40.67％。按照杜邦財務(wù)分析，凈資產(chǎn)收益率可以分解為銷售凈利率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、權(quán)益乘數(shù)三個財務(wù)指標，這三個財務(wù)指標分別代表了公司主營業(yè)務(wù)的盈利能力、總資產(chǎn)的運營效率和公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的合理性。幾年間(除1988年外)上述三個指標總體呈逐年上升趨勢，其中權(quán)益乘數(shù)財務(wù)杠桿直接導致了凈資產(chǎn)收益率的大幅上升。由此，公司價值逐年攀升，1990年公司現(xiàn)金流接近5億美元，1991年1月25日公司股票收盤價是1986年收購價格的兩倍；1991年12月31日，經(jīng)過三次股票拆分之后，股價還是相當于當初敵意收購價格的三倍。

吉利公司采取的一系列措施(包括上述財務(wù)應對策略)扭轉(zhuǎn)了面臨敵意收購時的不利局面，從而贏得了反收購戰(zhàn)爭的勝利。

三、應對策略評價

通過典型案例分析，我們認為一家公司面臨并購威脅時，可以采取的應對策略很多，但最本質(zhì)的是提高公司的實力，進而增加對手的并購成本。當然，前提條件是公司的管理層是有決心、有能力和有效率的，這是公司面臨敵意收購時的最好選擇，對于整個社會經(jīng)濟效益的提高也是最好的選擇；因為通過有力的反收購行動阻止了某些以短期利益為目標，不惜破壞現(xiàn)有良性競爭環(huán)境的敵意收購行為。隨著股權(quán)分置改革工作即將全面完成，中國資本市場的全流通時代也將來臨，上市公司收購與反收購活動將呈現(xiàn)大幅上升的趨勢。企業(yè)如何在面臨敵意并購行為時保護好現(xiàn)有股東權(quán)益，吉利公司的反收購策略為我們提供了很好的借鑒。

篇（4）

（1）采購需求部門的采購需求愈加個性化，采購品種多樣化，產(chǎn)品的復雜性日益提高，產(chǎn)品的功能愈加豐富。（2）供應商涵蓋工程物資類、市場綜合物資類、網(wǎng)絡(luò)維護服務(wù)類、市場綜合服務(wù)類、工程服務(wù)類等。（3）采購產(chǎn)品開發(fā)的周期顯著縮短，新產(chǎn)品投放市場的速度越來越快，新興供應商崛起迅速。（4）供應商競爭環(huán)境由“賣方市場”轉(zhuǎn)向“買方市場”，激烈價格競爭不再成為決定性的中標條件。單純以價格為導向選擇供應商的方式將給企業(yè)帶來質(zhì)量以及交付風險。

二、強化移動通信企業(yè)采購供應商管理的意義

供應商是企業(yè)生存發(fā)展的重要外部資源，是控制供應風險和運營成本的重要環(huán)節(jié)。市場競爭的壓力，企業(yè)面臨更大的經(jīng)營壓力，強化供應商管理，成為企業(yè)管理供應商的重要手段，對企業(yè)控制采購成本，提升市場競爭力具有重要意義。采購商與供應商相互依存，具有共同的利益訴求，是既合作又競爭的關(guān)系，企業(yè)已經(jīng)從注重單一產(chǎn)品成本發(fā)展到分析所有權(quán)總成本及供應鏈前景。供應鏈及供應商的管理目前已經(jīng)普遍受到企業(yè)的認同與重視。通過供應商管理的不同角度制定不同的策略，建立平等的、良性互動關(guān)系，才能達到雙贏的目的。

三、移動通信企業(yè)采購供應商管理舉措分析

（一）供應商尋源

供應商尋源是根據(jù)采購管理需要，采購部門牽頭相關(guān)部門通過合法合規(guī)的尋源方式主動進行潛在供應商搜集的過程。尋源對供應商的基本考察應包含以下兩點： （1）潛在供應商須為存活的合法經(jīng)營體。（2）潛在供應商的經(jīng)營范圍須包含對應采購商品。尋源方式可以從以下三方面考慮： （1）需求部門推薦：由需求部門或采購部門推薦業(yè)界認可、經(jīng)驗豐富、履約能力強的潛在供應商。（2）公開尋源：通過包括互聯(lián)網(wǎng)在內(nèi)的各種公開渠道，主動供應商尋源信息進行尋源。（3）業(yè)內(nèi)征詢：通過供應商征詢的方式，主動尋找潛在的優(yōu)質(zhì)供應商。

（二）供應商認證

供應商認證是對潛在供應商進行資格審查的過程。根據(jù)供應商尋源結(jié)果或采購方案要求，采購部門牽頭開展?jié)撛诠陶J證，確定合格備選供應商，納入供應商備選庫。供應商認證主要應包含公司規(guī)模、主體資質(zhì)、公司能力、廠驗情況四大維度，采購規(guī)模較小項目簡易認證通過的供應商，不得直接參與規(guī)模較大項目采購，供應商認證的專家小組對潛在供應商資質(zhì)文件進行審查，輸出認證結(jié)果。如因行業(yè)特殊競爭性，具有行業(yè)內(nèi)單一授權(quán)或?qū)＠厥庑院凸毯晚椖?，認證結(jié)果直接進入采購流程。除此之外，依據(jù)決策機制和授權(quán)管理制度進行匯報，匯報通過后的供應商方進入采購流程。

（三）供應商備選庫機制

供應商備選庫，是指通過公司供應商認證程序后的合格備選供應商名錄，供應商備選庫應包含了供應商的關(guān)鍵信息。供應商備選庫涵蓋了各類產(chǎn)品的合格備選供應商，可以用于支撐非公開采購之外的采購活動。該庫由兩部分構(gòu)成，一是中標供應商。二是經(jīng)認證通過的新增合格供應商。需對供應商備選庫進行定期維護，一方面清理不再合作的供應商；一方面對于庫內(nèi)少于3家的采購產(chǎn)品類別，通過供應商尋源的方式，進行供應商信息的維護補充。

（四）供應商后評估

供應商后評估是通過對供應商在產(chǎn)品采購、交付、建設(shè)、使用（維護）各階段的綜合績效表現(xiàn)進行綜合評價，獲得供應商綜合評估得分，為供應商改進、分級管理及供應商選擇等工作提供重要基礎(chǔ)依據(jù)。評估產(chǎn)品可以按照采購內(nèi)容的種類（工程物資類、市場綜合物資類、網(wǎng)絡(luò)維護服務(wù)類、市場綜合服務(wù)類、工程服務(wù)類等）制定不同的評估方案。不同產(chǎn)品由不同的責任單位組織實施具體評估?？蓪⒐倘粘７e扣分納入評估結(jié)果。供應商日常積扣分是通過積分和扣分的方式，實施對供應商日常表現(xiàn)的評估。重點從采購情況、履約情況、質(zhì)量情況、售后情況和其他等五個方面進行日常積扣分管理。各單位擬定供應商的日常評估指標，記錄供應商的日常表現(xiàn)，實施供應商的日常積扣分，并最終體現(xiàn)到供應商的后評估結(jié)果中。

采購部門針對每個參與后評估的供應商，實施逐個績效溝通，就后評估過程、結(jié)果及影響其績效成績的關(guān)鍵指標等信息與供應商進行溝通，并探討提高績效的思路和方法。

（五）供應商分類

供應商分類是指根據(jù)供應商的影響力和重要程度對供應商進行類別管理，目的在于確定其對企業(yè)的戰(zhàn)略價值，采用不同的采購策略、關(guān)系管理策略，明確采購部門和業(yè)務(wù)部門管理重點，更高效地管理供應商。按照產(chǎn)品的總體采購成本、對企業(yè)經(jīng)營的影響程度兩方面，把產(chǎn)品分成戰(zhàn)略型、瓶頸型、杠桿型、一般型四類，對供應商進行類別管理，目的在于確定其對企業(yè)的戰(zhàn)略價值，采用不同的關(guān)系管理策略。供應商分類是選擇、確定不同采購策略的基礎(chǔ)，針對不同類別的供應商實施差異化的采購策略，以實現(xiàn)不同的管理目標。

四、總結(jié)

篇（5）

中圖分類號：F724.6 文獻標識碼： A 文章編號：1001-828X（2015）010-000-01

近年來，企業(yè)在全球經(jīng)濟一體化的背景下更注重從管理角度提高自身的競爭優(yōu)勢，多以橫向一體化取代原有的縱向管理模式，競爭關(guān)系在各企業(yè)中的表現(xiàn)更趨向于供應鏈方面的競爭。而作為供應鏈管理中的主要環(huán)節(jié)，采購管理在這種市場環(huán)境下也隨之發(fā)生極大的改變，要求采購管理過程中注重供應鏈管理模式的應用，以此促進企業(yè)整體效益的提高。

一、供應鏈管理與采購管理的相關(guān)理論概述

傳統(tǒng)觀念中對采購的認識強調(diào)其為內(nèi)部需求的反應，集中在產(chǎn)品或服務(wù)的獲取方面。而現(xiàn)階段的采購工作更側(cè)重于滿足企業(yè)營運需求、確保采購流程有效、使供應源的選擇更為合理且適應企業(yè)的整體發(fā)展目標。從采購流程角度，主要體現(xiàn)在首先對產(chǎn)品或服務(wù)型態(tài)進行確定，判斷應用一次性或持續(xù)性的采購方式。其次需對采購的總金額與實際需求量進行確定，保證與供應商議價過程中獲得更明顯的優(yōu)勢。最后保證能夠企業(yè)與供應商間形成良好的合作關(guān)系，或直接結(jié)為策略聯(lián)盟。而所研究的供應鏈管理主要由SCM領(lǐng)域人士提出，且在長期完善與發(fā)展過程中，很多學者對其概念從六方面進行概括，即：①供應鏈管理的原動力在于市場需求，而管理中心以用戶為主；②供應鏈管理強調(diào)在供應鏈中對核心業(yè)務(wù)進行定位，并使其他業(yè)務(wù)外包；③企業(yè)間構(gòu)建良好的合作關(guān)系，共享利益的同時可共同承擔風險；④供應鏈運作時需通過信息技術(shù)的應用進行優(yōu)化，保證供應鏈各流程得以改進；⑤使產(chǎn)品生產(chǎn)時間得以縮短，滿足實時需要；⑥使采購以及運輸?shù)雀鳝h(huán)節(jié)中涉及的相關(guān)成本控制最低[1]。

二、基于供應鏈管理模式的采購管理策略分析

（一）采購中的全面策略

以往學者對采購中涉及的全面策略進行系統(tǒng)分析，將其以許多次策略進行概括，如供應商的開發(fā)、供應商的縮減以及與供應商的合作等。綜合考慮全面采購策略主要包括：第一，確保供應策略，主要指為供給需滿足企業(yè)預期計劃需求，而預期計劃很大程度上受供需狀況變化影響，也可能給因議價方式而發(fā)生變化，要求注重相關(guān)信息與材料的收集。第二，支出供應策略，要求采購單位在與供應商合作中引用一定的技術(shù)手段，如通過網(wǎng)絡(luò)通信系統(tǒng)的應用使雙方能夠保持隨時溝通，尤其采購單位需及時了解供應商產(chǎn)品知識等并提出改進的建議。第三，環(huán)境變動策略，指與采購單位相關(guān)的如政策變動或市場環(huán)境的變化等，需做好預測工作。

（二）采購中的分階層策略

該觀念的提出主要源自Robert E?Speckman，其對采購策略由不同管理階層中所執(zhí)行的策略構(gòu)成，且各階層在任務(wù)方面也有所不同。從最高管理階層，即公司階層角度，采購策略的任務(wù)集中在使人員采購能力以及其中的議價能力得到實質(zhì)性的提高，能夠?qū)κ袌霏h(huán)境以及供應商選擇方面綜合分析以獲取更多利益。而其以下階層即企業(yè)的事業(yè)部階層，任務(wù)在于管理庫存與分析價值并協(xié)調(diào)其他各部門的關(guān)系。另外，在最底階層方面則負責執(zhí)行采購的策略，保證采購活動滿足企業(yè)預期計劃需求[2]。

三、采購管理中應用供應鏈管理模式的具體策略

除上文中提及的全面采購策略以及分階層采購策略外，企業(yè)中常用的策略也體現(xiàn)在由Peter KraIjie所提出的競爭導向策略，確保在此策略分析基礎(chǔ)上對采購單位與供應商的關(guān)系進行分析。而在具體應用供應鏈管理理論中，采購管理的實施策略主要體現(xiàn)在以下幾方面。

（一）注重物料分類管理

許多大型企業(yè)中所采購的物料無論在種類或數(shù)量上都可能成千上萬，很難與每種物料供應商保持長久合作關(guān)系，所以需在采購物料分類中遵循一定的原則，即：綜合分析物料在企業(yè)中的實際價值；物料的可靠性與獲取物料的難易程度；供應市場存在的風險情況；采購單位與供應商之間在優(yōu)勢與劣勢方面的對比分析。采購單位可根據(jù)這些原則判斷未來與物料供應商之間的關(guān)系發(fā)展趨勢。

（二）供應商的選擇

現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過程中通常將供應鏈管理作為利潤的主要來源，而實現(xiàn)利潤最大化目標便需做好供應商認證工作。對于已認證的供應商應保證供應商能夠?qū)⒊杀痉治霰硖峁┙o企業(yè)，從表中找出存在的問題使不合理成本得以控制。另外，也需注意對供應商進行綜合評價，保證有效規(guī)范采購業(yè)務(wù)的同時合理選擇供應商，并對建立合作關(guān)系的供應商進行產(chǎn)品質(zhì)量以及采購等內(nèi)容的溝通。

（三）采購策略的制定

采購策略制定過程中首先應注重采購流程的優(yōu)化，可引入現(xiàn)代先進企業(yè)中成功的采購管理經(jīng)驗，但需保證切合企業(yè)自身實際狀況，如以分散采購配合集中采購的模式等。其次在戰(zhàn)略物資采購方面，要求產(chǎn)品或服務(wù)的供應需長期穩(wěn)定，注重做好與供應商合作關(guān)系的構(gòu)建。最后對于重要物資的采購，前提應從物資自身需求量較大等特征角度出發(fā)，在議價談判中利用采購量大的優(yōu)勢降低采購成本[3]。

四、結(jié)論

企業(yè)在市場競爭中優(yōu)勢的提高需注重采購策略的科學合理。而在實際采購管理過程中應充分發(fā)揮供應鏈管理模式的作用，確保其能夠?qū)崿F(xiàn)采購成本降低的目標，通過物料的分類管理、供應商的選擇以及采購策略的制定等方面的完善，以促進企業(yè)整體效益的提高。

參考文獻：

篇（6）

存貨在企業(yè)流動資產(chǎn)中所占比重一般在40%~60%之間，是創(chuàng)造價值和價值增殖的基礎(chǔ)物類，同時也是反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、營運資金運作的“晴雨表”，因而存貨在營運資金中的地位不言而喻。但是存貨具有品種繁多、形態(tài)各異、收發(fā)頻繁、占用資金大、周轉(zhuǎn)快、流動性強等特點，而且還有部分存貨的存在形態(tài)常處在變化之中，這對存貨管理提出了更高的要求。管理中不僅要做好收發(fā)計量、存放保管和盤點清查等日常管理工作，而且還要加強供應鏈管理，運用科學的方法測算采購經(jīng)濟批量、擬采購模式、選擇供應商、建立信息系統(tǒng)等進行全過程、全方位的管理。

1.對供應商進行分類，選擇供應商

供應鏈管理是企業(yè)在當前日益激烈的競爭環(huán)境中為提高核心競爭力而形成發(fā)展起來的管理方法。供應商的選擇與管理是供應鏈管理中的研究熱點，對供應商進行分類管理是降低運營成本、提高管理水平的重要途徑[1]。大多公司原材料種類相當多，供應商陣容也比較龐大，但從未將供應商進行分類并加以管理。只有對供應商進行分類，根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營需要，選擇供應商，才能真正實施供應鏈管理，實現(xiàn)JIT采購。因而，這將作為存貨管理的工作重點，也是實施基于供應鏈管理的準時制(JIT)采購策略的關(guān)鍵所在。供應商分類管理有助于提高客戶對需求和服務(wù)的滿意度、有助于提高供應商對需求反應的敏捷性、有助于保證采購質(zhì)量同時降低采購成本[2]。

在對供應商分類之前，首先應整理分析供應商信息，供應商信息主要包括供應商的產(chǎn)品、產(chǎn)品價格、產(chǎn)品質(zhì)量、付款方式、售后服務(wù)等。其次根據(jù)供應商信息建立供應商檔案。為規(guī)范操作人員的錄入，要求對供應商的信息進行編碼，減少錄入錯誤和重復性錄入。最后，定期更新供應商檔案中的信息。常見分類方法一般根據(jù)供應商的規(guī)模、產(chǎn)品類型、地理位置等單一條件對供應商進行分類，一般的方法有ABC分類法、帕累托分析法[3]以及引進風險因素的組合矩陣模型法，例如風險復雜度模型(Kraljic1983)[4]、子空間聚類算法[5]。結(jié)合常見分析方法，根據(jù)采購商與供應商之間重要程度對供應商進行分類如下：

1.1伙伴型供應商：如果供應商有很強的產(chǎn)品開發(fā)能力和生產(chǎn)能力，采購業(yè)務(wù)對采購單位很重要，而且供應商也認為采購業(yè)務(wù)對于他們來說也非常重要，那么這樣的供應商就是“伙伴型供應商”。

1.2重點型供應商：如果供應商認為采購單位的采購業(yè)務(wù)對他們來說無關(guān)緊要，但采購單位的采購業(yè)務(wù)對本公司卻是十分重要的，那么這樣的供應商就是需要“重點型供應商”。

1.3普通型供應商：如果采購單位認為對于某個供應商的采購業(yè)務(wù)對本公司來講不十分重要，但是供應商認為本單位的采購業(yè)務(wù)對于他們來說非常重要，則在這種情況下，顯然該項采購業(yè)務(wù)對于采購單位無疑非常有利，這樣的供應商就是采購單位的“普通型供應商”。

1.4一般型供應商：對于那些與采購單位的采購業(yè)務(wù)不是重要的供應商，可以很方便地選擇和更換，那么這些與采購業(yè)務(wù)對應的供應商就是普通的“一般型供應商”。

在對供應商進行分類后，應根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需要選擇合適的供應商。對不同種類的供應商采取不同的管理策略，對于“伙伴型供應商”屬長期合作伙伴關(guān)系，可采取雙贏策略；“重點型供應商”屬穩(wěn)定長期合作關(guān)系，可采取靈活策略；“普通型供應商”屬一般合作關(guān)系，可采取低成本策略；“一般型供應商”屬一般交易關(guān)系，可采取管理成本最小化。同時還應設(shè)計指標評價體系，通過價格、質(zhì)量、服務(wù)、交貨期、付款期等綜合指標進行篩選，確定最佳供應商。

2.與供應商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系

供應商的選擇和管理是現(xiàn)代制造企業(yè)決策的核心內(nèi)容之一，供應商進行分類管理還能夠促進雙方在更深層面上的戰(zhàn)略性合作，通過互動交流提高整體運作績效。為了工作的順利進行，我們應當著眼于長遠與供應商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。企業(yè)之間的合作伙伴關(guān)系是需要多次的磨合后才形成的，這是一項長期的系統(tǒng)工程，在建立伙伴關(guān)系時，可以按照以下步驟進行：

2.1選擇合適的供應商，明確共同努力目標。根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量、供貨能力、質(zhì)量保證、售后服務(wù)、技術(shù)創(chuàng)新能力、企業(yè)的核心競爭力等作為一個整體對供應商綜合考察，選擇合適的供應商，形成信賴關(guān)系，明確共同努力的目標，互惠互利。

2.2與供應商信息共享，拓展合作層面。企業(yè)應與供應商信息共享，雙方就生產(chǎn)、開發(fā)、營銷、庫存、訂單信息共享，節(jié)約訂貨時間，保證正常生產(chǎn)運營。改變傳統(tǒng)的事后控制為事前控制，和供應商建立多層面的合作，做到知己知彼，實施JIT采購。

2.3建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，實施戰(zhàn)略同盟。與長期合作的供應商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，建立戰(zhàn)略同盟，實行共贏策略，在保證供貨機制穩(wěn)定同時，實現(xiàn)利益最大化。

2.4戰(zhàn)略評價與控制，糾正戰(zhàn)略偏差。用實際的數(shù)據(jù)與評價標準相比較，考察兩者之間的差距，將通過衡量和評價所獲得的信息，及時傳遞給戰(zhàn)略決策者和實施者，及時準確地修正戰(zhàn)略目標或修改評價標準，采取有效的行動對戰(zhàn)略的實施過程進行動態(tài)管理。

3.建立信息系統(tǒng)、加強信息的傳遞

民營企業(yè)可以依托計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)作為后盾，處理企業(yè)之間的數(shù)據(jù)和信息，在整個價值鏈上建立JIT采購系統(tǒng)。如:在企業(yè)之中依靠現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)傳遞應用經(jīng)濟批量訂貨或訂單處理、銷售、生產(chǎn)等信息。隨著企業(yè)的規(guī)模越來越大，應在企業(yè)和企業(yè)之間采用電子數(shù)據(jù)交換(EDI)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、自動識別與數(shù)據(jù)采集(AIDC)技術(shù)等。供應鏈中合作伙伴可通過條碼、射頻識別等AIDC技術(shù)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的自動、安全采集，通過利用EDI等信息通信技術(shù)將處理后的數(shù)據(jù)信息傳遞至合作伙伴，從而實現(xiàn)準確、快速的“無縫”聯(lián)結(jié)，把整條鏈中各環(huán)節(jié)的規(guī)劃工作集成在一起，進行更加科學、全面的決策。

在企業(yè)內(nèi)部要建立生產(chǎn)、供應、銷售、財務(wù)等子系統(tǒng)，提供給管理層快速做出決策，加強客戶關(guān)系、供應鏈和價值鏈管理。同時，在信息系統(tǒng)共享的情況下，供應商可以直接進入生產(chǎn)企業(yè)的信息系統(tǒng)，了解生產(chǎn)企業(yè)的主要生產(chǎn)計劃：在什么時間要生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品，產(chǎn)品的數(shù)量是多少，產(chǎn)品所需要的原材料是什么等等。再根據(jù)生產(chǎn)企業(yè)要求自己供應的原材料的比例，按一定的提前期來確定什么時間、什么地點、供應多少貨物，從而按照準時制的要求少量多次的供應貨物。

參考文獻：

[1] 劉漢進，倪沈冰，張莉娜.零售型企業(yè)的供應商分類管理研究[J].南開管理評論，2005，8(2)：72-77

[2] 龔穎彩.供應商分類方法在供應商管理中的應用[J].天津市經(jīng)理學院學報，2006，(5)：15-16

篇（7）

 

一．引言

我國政府采購自1996年試點運行至今，采購制度不斷健全，采購規(guī)模不斷擴大，社會影響力不斷增強。與此同時，我國學術(shù)界對政府采購也做了一定的研究，但筆者認為，目前國內(nèi)文獻大多都是定性研究而且深度不夠，僅少數(shù)學者運用博弈理論對政府采購作經(jīng)濟學分析，如張雷寶(2002)對政府采購監(jiān)管作了完全信息靜態(tài)博弈分析；彭文兵等(2003)通過收益矩陣博弈分析了政府采購中尋租的形成過程及其外溢效應；王宏（2006）通過雙層次互動進化博弈模型研究政府采購制度的變遷，王宏（2007）還用靜態(tài)博弈模型研究了政府采購監(jiān)督制度優(yōu)化；后小仙（2007）對監(jiān)管部門、采購方、供應商三方進行博弈分析，構(gòu)建了反尋租目標體系。但這些論證只是從靜態(tài)的角度，在完全理性人的假設(shè)下進行博弈

分析。本文嘗試在有限理性的假設(shè)下，在相關(guān)研究的基礎(chǔ)上采用動態(tài)演化博弈方法分析政府采購中監(jiān)管部門和采購方的行為選擇，強調(diào)動態(tài)性，找出影響博弈雙方行為策略選擇的變量，并據(jù)分析結(jié)論提出相應對策。

二．政府采購尋租監(jiān)管的三方模型

我國《政府采購法》規(guī)定，政府采購是指各級國家機關(guān)、事業(yè)單位和團體組織，使用財政性資金采購依法制定的集中采購目錄以內(nèi)的或者采購限額標準以上的貨物、工程和服務(wù)的行為。政府采購本是政府利用公共權(quán)力管理社會經(jīng)濟的一種方式，但由于委托機制、監(jiān)督體制、經(jīng)濟體制等多方面的原因，我國存在權(quán)利干預經(jīng)濟、監(jiān)管缺失等情形經(jīng)濟論文，這些將會產(chǎn)生權(quán)力尋租。政府采購中的尋租包括設(shè)租與尋租，實際上是一個過程的兩個方面[1]。政府采購中的設(shè)租是指采購方利用權(quán)力對采購全過程進行控制，人為設(shè)置障礙，進而營造獲得非生產(chǎn)性利潤的環(huán)境與條件；政府采購中的尋租是指供應商利用合法或非法手段獲得供應特權(quán)以占有租金的活動[2]。政府采購的尋租行為導致政府開支擴大，納稅人負擔加重；導致行業(yè)壟斷，阻礙技術(shù)創(chuàng)新；影響供應商之間的公平競爭，導致尋租供應商與非尋租供應商之間的利益失衡，導致市場競爭秩序的紊亂；滋生集體腐敗乃至行業(yè)腐敗[2]論文下載。

政府采購在具體實施中會涉及多方行為主體，下面以監(jiān)管部門、供應商、采購方這三方設(shè)立博弈模型，模型的假設(shè)如下：

1．假設(shè)監(jiān)管部門不與采購方和供應商尋租，供應商和采購方可以選擇尋租和不尋租兩種行為策略。

2．假設(shè)采購方接受委托購買一批商品A，A的市場價值為V；實際的采購價格為Y；供應商行賄金額為R；監(jiān)管部門的稽查成本為C；監(jiān)管部門證實違規(guī)成功的概率為p，證實違規(guī)失敗的概率：（1-p），其中證實違規(guī)成功情況下監(jiān)管部門對采購方的處罰為KR，對供應商的處罰為L(Y-V)，其中K、L為懲罰系數(shù)；一般情況下Y-V-R>0。

3．各博弈主體的收益分別是[3]：

(1)采購方和供應商進行尋租活動，監(jiān)管部門不稽查，則采購方、供應商、監(jiān)管部門的支付分別為： R，Y-V-R，-(Y-V)，供應商的行賄成本或采購人員收益R和尋租者收益（Y-V）獨立于模型之外,本文假設(shè)R,（Y-V）為固定值。

(2)采購方和供應商進行尋租活動，監(jiān)管部門稽查，但不成功，則采購方、供應商、監(jiān)管部門的支付分別為： R，Y-V-R，-(Y-V)-C。

(3)采購方和供應商進行尋租活動，監(jiān)管部門稽查，且成功，對采購方收益R處以K倍罰款，對尋租者收益Y-V處以L倍罰款，則三者支付分別為：-(K-1)R，-(L-1)(Y-V)-R，KR+L(Y-V)-C。

(4)采購方和供應商不進行尋租活動，監(jiān)管部門不稽查，三者支付分別為0，0，0。

(5)采購方和供應商不進行尋租活動，監(jiān)管部門稽查，三者支付分別為0，0經(jīng)濟論文，-C。

在上述假設(shè)之下，采購方、供應商、監(jiān)管部門三方的支付矩陣如表1所示：

表1 采購方、供應商、監(jiān)管部門三方的支付矩陣

 

 

 

監(jiān)管部門稽查

監(jiān)管部門不稽查

 

 

證實違規(guī)成功p

證實違規(guī)失敗 1-p

尋租

采購方

-(K-1)R

R

R

供應商

-(L-1)(Y-V)-R

Y-V-R

Y-V-R

監(jiān)管部門

KR+L(Y-V)-C

-(Y-V)-C

-(Y-V)

不尋租

采購方

供應商

篇（8）

中石化華東分公司是一家以油田勘探、開發(fā)為主的石油企業(yè)，公司在近幾年得到了快速的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷壯大，逐步開發(fā)了蘇北、東北和海外市場。傳統(tǒng)的采購管理模式使公司在響應市場需求的變化和應對油田企業(yè)的競爭時表現(xiàn)得差強人意，已不適應大型油田企業(yè)運行管理的要求，這些都極大地削弱了中石化華東分公司的競爭能力。因此，面對油田企業(yè)日益激烈的競爭環(huán)境，中石化華東分公司如何運用先進的采購管理理念。迅速提高自身的反應速度，提高資源利用率，降低物料成本，加強綜合競爭能力，已成為公司可持續(xù)發(fā)展的重要課題。

一、供應鏈環(huán)境下的采購管理

(一)供應鏈環(huán)境下采購管理的作用

采購管理是供應鏈管理的重要內(nèi)容之一，它在供應鏈企業(yè)間合作交流方面架起一座橋梁，溝通生產(chǎn)需求與物料供應的關(guān)系，具有十分重要的作用。供應鏈環(huán)境下，采購功能是供應商與企業(yè)之間至關(guān)重要的連接，特別是對于生產(chǎn)企業(yè)，采購管理的短期目標主要集中在提高生產(chǎn)率、降低庫存量和降低周轉(zhuǎn)時間上，長期戰(zhàn)略目標則是提升客戶滿意度、增加市場份額、提高整體供應鏈利潤。

(二)供應鏈環(huán)境下采購管理的特點

供應鏈管理要求企業(yè)通過采購管理增強供應鏈的系統(tǒng)性和集成性，提高企業(yè)的敏感性和響應性。供應鏈環(huán)境下采購管理具有以下特點，以外部資源管理為工作重心；面向過程的采購管理；建立企業(yè)與供應商的雙贏伙伴關(guān)系；信息化采購。

二、中石化華東分公司的采購現(xiàn)狀分析

(一)中石化華東分公司的采購現(xiàn)狀

中石化華東分公司隸屬于中國石油化工集團公司，目前國內(nèi)主要在江蘇、吉林從事油氣勘探開發(fā)，外部市場有西北油田分公司、東北分公司等；國外市場主要在加蓬、哈薩克絲坦等。采供中心負責中石化華東分公司的物資采購、供應工作。公司從2005-2008年的采購工作量為2.5億元、3.2億元、4.1億元、5.2億元，呈不斷增加的趨勢，采購品種多而雜，而中石化華東分公司的施工隊伍比較分散、距離遠，物資采購供應管理面臨新的課題。中石化華東分公司目前的采購模式主要有總部集中采購、總部組織集中采購和企業(yè)自采3種模式。關(guān)鍵物資如石油地質(zhì)專用管屬中石化總部集中采購。由中石化華東分公司ERP系統(tǒng)生成物資需求計劃、采購訂單，通過中石化電子商務(wù)網(wǎng)報中石化物裝部統(tǒng)一采購。采購量占總采購量的60％，采購的金額多，采購的量大但采購的品種少；主要物資如油田化學劑、無縫鋼管、三抽設(shè)備等屬中石化總部組織集中采購，由中石化華東分公司ERP系統(tǒng)生成訂單，通過中石化電子商務(wù)網(wǎng)報中石化物裝部批準后在中石化物裝部認可的供應商名單內(nèi)采購，采購的物資與生產(chǎn)直接相關(guān)；一般物資如工具、生產(chǎn)輔助材料等，由企業(yè)自采，采購量占總采購量的15％，采購的金額不多，但采購的品種十分的多而雜。表1為中石化華東分公司2008年部分物料采購數(shù)量。

(二)中石化華東分公司采購策略存在的問題

中石化華東分公司自成立以來在采購策略上進行了多次改革。但這種改變比較隨意、緩慢，沒有系統(tǒng)性。總體來說未能及時跟上發(fā)展的步伐。在當前供應鏈發(fā)展環(huán)境下，如何建立適應中石化華東分公司采供中心特點的供應鏈采購供應管理模式依然面臨巨大的挑戰(zhàn)。

1、采購模式調(diào)整的問題。目前網(wǎng)上采購的3種采購模式：直采、組采、自采。直采、組采是管理的重點，對各類物資采用的采購模式物裝部都有明確的規(guī)定。但總部最近在2008年上半年對鉆具從直采調(diào)整到組采，此種采購模式的調(diào)整存在以下問題：(1)從計劃的提報上。目前中石化華東分公司油田企業(yè)有存續(xù)和上市兩塊，存續(xù)和上市的關(guān)系由于利益的不同一直比較緊張。鉆具計劃的提報與油、套管不一樣，鉆具計劃由存續(xù)提報，供應部門通過對計劃的整理、編制和確認后，報總部采購，供應部門對計劃的管理相對較弱。如果鉆具從直采調(diào)整到組采，供應部門對計劃的要求、控制可能進一步降低，計劃的臨時性和隨意采購的比例將增大。采購的成本就會上升。(2)從合同、結(jié)算上。中石化企業(yè)現(xiàn)在都在實行《內(nèi)控制度》，《內(nèi)控制度》對產(chǎn)品的合同、結(jié)算規(guī)定是比較嚴格的。鉆具組采后，合同、結(jié)算就在二級單位的供應部門執(zhí)行，而鉆具的采購金額相對高，一個產(chǎn)品的合同(超過30萬元)的簽訂需由項目實施部門、計劃處、財務(wù)處、法律事務(wù)處及主管領(lǐng)導的審批簽字后才能實施，結(jié)算也是如此。而此項工作快需1―5天，慢需14天。如果合同簽訂慢，供應商就無法安排生產(chǎn)，交貨期就會推遲。從而影響到生產(chǎn)。另外，總部規(guī)定的鉆具供應商對資金回籠也會存在顧慮，因為各油田企業(yè)的情況存在差異。由此，建議對大宗物資的采購以直采為主。

2、竟價采購的操作問題。競價采購以電子商務(wù)網(wǎng)為平臺，為企業(yè)和中石化一級供應商創(chuàng)造了公平、公正、公開的環(huán)境。作為企業(yè)希望參與競價的供應商越多越好，但在實際操作中會遇到以下問題：(1)供應商對參與競價采購的熱情不高。對競價采購的產(chǎn)品采取不報價的態(tài)度，有時由于參與競價采購的供應商未達到3家，而使流程無法繼續(xù)。(2)競價采購中標的供應商對竟價中承諾的交貨期有時無法保證。(3)參與競價采購的供應商串通報價，故意提價。

上述種種因素的存在與采購商、供應商有關(guān)，與市場活動也有關(guān)。本文在分析工業(yè)采購需要考慮的要素的基礎(chǔ)上，提出有效管理原料供應貨源的辦法或技巧。

三、供應鏈環(huán)境下中石化華東分公司的采購策略

由于油田企業(yè)的特殊性，中石化華東分公司采購物料品種繁多，各種物料的采購金額大小、對公司產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度、供應市場的狀況千差萬別。要使公司的資源得到合理的分配和使用，就必須根據(jù)一定的標準和維度對采購物料進行細分，進而根據(jù)每個物料的定位采取相應的管理方法和手段，使資源管理在不同物料上的分配更有效，從而使企業(yè)實現(xiàn)效率優(yōu)化的采購供應。針對2008年中石化華東分公司部分物料采購列表，應用供應鏈環(huán)境下的采購策略對其進行分析。

(一)戰(zhàn)略性物料采購策略

油田戰(zhàn)略物品采購策略――雙贏策略。油田戰(zhàn)略物品的特點是品種數(shù)量少，但采購額大，供應風險高。如套管和油管，其質(zhì)量的好壞對油田的鉆井將產(chǎn)生重大影響，一旦出現(xiàn)問題，嚴重的會導致油井

報廢，造成上千萬的直接損失。套管和油管價格水平的微小變化立刻會對鉆井成本產(chǎn)生影響，因此，必須對供應商市場的發(fā)展進行密切關(guān)注。通過與供應商的合作。可以降低采購成本，提高鉆井質(zhì)量和降低庫存水平，還能取得更好的鉆井生產(chǎn)設(shè)計和對鉆井生產(chǎn)變化更快的反應速度。從中石化華東分公司2008年的主要物料采購數(shù)量來看，適合采用戰(zhàn)略性物料采購策略的有以下物品：套管和油管，該類物品目前的供應商主要有寶鋼和天鋼兩大公司，必須通過與兩大公司合作，降低采購成本，提高鉆井質(zhì)量和降低庫存水平，從而實現(xiàn)企業(yè)和供應商的雙贏。

(二)重要物料采購策略

油田重要物品采購策略――最低成本策略。油田重要物品的特點是占采購物資的品種比重和資金比重都不大，但對油田比較重要。如鉆具由于有3家供應商可以生產(chǎn)供貨，市場供應比較充足，供應商和產(chǎn)品基本可以互換。但是由于鉆具的價格比較高，其采購成本降低對企業(yè)的貢獻仍然是較大的。對此類物品的采購策略一般是以競標、投標為原則選擇供應商。中石化華東分公司適合采用重要物料采購策略的主要是鉆具，目前主要是寶鋼等供應商，應該以競標、投標為原則選擇供應商，簽訂中短期合約，建立采購優(yōu)勢，在保持要求的質(zhì)量水平和供應的連續(xù)性下。優(yōu)化訂貨批量，降低庫存。

(三)瓶頸物料采購策略

瓶頸物料采購策略――保障供應策略。瓶頸物品的特點是專用性強、價格低、用量小，但供應市場風險大，對油田生產(chǎn)構(gòu)成了威脅，其采購策略應該集中于保障供應的連續(xù)性。對這類物資的管理思路是：一是降低其供應風險程度。對獨家產(chǎn)品應積極尋找替代供應商，使其向一般物品轉(zhuǎn)換；二是在不能降低供應風險的情況下，對常用物資，采取戰(zhàn)略物品的采購策略，與供應商建立合作伙伴關(guān)系，以達到保障供應的目的；對不常用的物資。就增加額外的費用，建立保險儲備。中石化華東分公司適合采用瓶頸物料采購策略的主要有套管油管附件、支撐劑、爆炸炸藥等，該類物料專用性強、價格低、用量小，但供應市場風險大，對油田生產(chǎn)構(gòu)成了威脅，應該盡量與供應商建立合作伙伴關(guān)系，以達到保障供應的目的。

(四)一般物料采購策略

篇（9）

中圖分類號:F27

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)19-0341-01

1 建立供應商準入制度

對供應商實行嚴格的準入制度,在供應的源頭環(huán)節(jié)進行有效的“事前控制”,是防止不合格的供應商進入建設(shè)企業(yè)資源市場的一道“防火墻”。在評價潛在供應商時,最常用的指標有技術(shù)與工程能力、制造或分銷能力、財務(wù)狀況、管理狀況等。對供應商管理體系、資源管理與采購、產(chǎn)品實現(xiàn)、設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)運作、測量控制和分析改進等方面進行現(xiàn)場評審和綜合分析評價。在實際操作過程中,企業(yè)物資采購中心應重點做好以下幾方面的工作:(1)市場分析研究。(2)建立信息渠道。通過各種公開信息和公開渠道獲得潛在供應商的聯(lián)系方式。(3)初步篩選潛在供應商。對重要的潛在供應商進行實地考察。(4)試訂貨。使用試訂貨法能全面測試潛在供應商的綜合能力。

2 建立供應商選擇評估制度

供應商選擇評估制度主要用于評價供應商網(wǎng)絡(luò)中的相應成員,從中選擇優(yōu)秀的供應商進行交易,實施有效的事中控制。主要涉及評價和選擇的方法、交易前的擇優(yōu)策略和交易過程中的管理三方面的問題。

(1)評價和選擇供應商的基本方法。關(guān)于評價和選擇的方法,主要分為定性和定量兩大類。在實際操作中,應在初步定性分析研究的基礎(chǔ)上,利用定量的方法評價和選擇供應商。定性的方法主要有:直觀判斷法、招標選擇法、協(xié)商選擇法。定量的方法主要有:采購成本比較法、線性權(quán)重法、層次分析法。

(2)交易前擇優(yōu)選擇供應商策略。在采購過程中,可以結(jié)合短期和長期目標,以及定性和定量分析方法從供應商網(wǎng)絡(luò)中擇優(yōu)選擇供應商進行交易。對于不同類型的供應商有著不同的評估標準,并采取相應的策略。①按照物資類型。如果采購物資技術(shù)含量較高,那么在評價和選擇供應商時,質(zhì)量、服務(wù)因素權(quán)重大,而價格權(quán)重較小;而對于一般大宗商品在質(zhì)量一定時,價格權(quán)重較大。②按照供應商類型。對于制造供應商,要考察質(zhì)量、成本/價格、時間(生產(chǎn)周期、交貨期、新產(chǎn)品開發(fā)周期)、柔性/快速應變和服務(wù)等綜合競爭力;對于流通商,則要全面考察其物資供應資源、物流服務(wù)綜合能力。③按照市場供求關(guān)系。如果需要的物資是供小于求的緊俏物資或不可再生資源,不及時購買就會買不到,影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營。因此,在選擇評價供應商時,質(zhì)量的權(quán)重適當放小,否則采購不到,會因小失大;如果需要的物資是供大于求的大宗物資,因為是買方市場,采購時可選擇的余地大,要貨比多家,在選擇評價供應商時可以將質(zhì)量、價格的權(quán)重適當放大;如果需要的物資是供求平衡的平穩(wěn)產(chǎn)品,評價選擇供應商時,質(zhì)量因素是主要的,其次才是價格因素。

根據(jù)上述劃分,注意采取以下幾方面的策略:①規(guī)避風險策略。在采購過程中,應遵循“70-30法則”(AB角或ABC角),即將70%業(yè)務(wù)量托付給主要的供應商,30%的需求量交給第二個(B角或B、C角)供應商。如果前者表現(xiàn)不佳,則由后者取代。②半數(shù)采購策略。在具體的選擇過程中需要遵循半數(shù)比例原則,即購買數(shù)量一般不超過供應商產(chǎn)能的50%,以提高供應商適應環(huán)境和在市場中的生存能力。③獨家采購與多元采購的靈活運用策略。并不是任何時候都適合采取獨家采購策略,只有在如下情況下單一供應商才是合理的:數(shù)量越多總成本越低;質(zhì)量穩(wěn)定而且可持續(xù)提高;采購企業(yè)對供應商具有決定性影響;可使商品的采購、業(yè)務(wù)流程、迅速配送以及檢查工作成本更低;大大降低運輸費用;特殊加工業(yè)務(wù);可以減少整個系統(tǒng)庫存量;可以分攤風險;需要更可靠的、更短的前置時間;市場時間非常緊迫。而多元供應商則適合于:資源匱乏;保持競爭力并且提供后備供應商;滿足需求量的要求;避免供應商惰性和自滿;技術(shù)方法不明確。④交易過程中的管理。在與供應商簽訂合同進入正式運作期間,通常采取日常業(yè)績跟蹤和階段性評估方法全面考核供應商運作過程,有采取QCTS加權(quán)標準和區(qū)別對待原則。3 建立供應商動態(tài)考評制度

3.1 供應商考評的主要指標

篇（10）

引言

實際上，物資是各種資源的綜合，主要目的就是為了維持企業(yè)的正常運行。除此之外，各個企業(yè)都需要有物質(zhì)保障，這也是通過物資采購實現(xiàn)的，供應企業(yè)的物資來保障企業(yè)供應。物資在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中是具備增值價值的，而這一點也是企業(yè)進行物資采購的目的之一，增值的這一部分也構(gòu)成了企業(yè)的成本。企業(yè)的成本管理主要任務(wù)就是使采購物資的增值最大化。

一、企業(yè)物資采購的具體流程

企業(yè)物資采購的具體流程主要包括四個部分，首先就是定制采購計劃，其次是選擇供應商，第三是確定采購價格，最后就是嚴格控制入庫驗收。

（一）制定采購計劃

整個企業(yè)采購物資流程的第一步就是制定采購計劃，這是非常重要的一步，同時也是非常需要經(jīng)驗的環(huán)節(jié)，制定過程并不是很簡單，需要具備專業(yè)知識，豐富經(jīng)驗的員工輔助制定。對于一個成熟的企業(yè)來說，制定采購計劃的小組成員最好是復合型人才，既可以分享采購經(jīng)驗，還要計劃經(jīng)驗。另一方面，制定采購計劃之前要與訂單部門協(xié)商一下時間。

（二）選擇供應商

選擇供應商是現(xiàn)代經(jīng)濟環(huán)境下的重要物資采購策略，選擇一家優(yōu)秀的供應商業(yè)意味著這個企業(yè)就能夠選擇適合企業(yè)發(fā)展的供應渠道。企業(yè)的經(jīng)濟效益直接被選擇的供應商影響著，采購項目需要注意的關(guān)鍵點還是比較多的，不僅要關(guān)注實際參與項目的供應商數(shù)量，還要關(guān)注供應商的總體數(shù)量，最重要的是關(guān)注供應商參與的質(zhì)量。采購性能是由參與供應商的數(shù)量決定的，采購選擇性的規(guī)格隨著供應商的質(zhì)量性能決定，同時也能夠完善售后服務(wù)以及獲取更加優(yōu)惠的采購價格。

（三）嚴格控制入庫驗收

會計確認的工作依據(jù)就包括對于所采購物資的驗收，企業(yè)的欠債費用以及企業(yè)的資產(chǎn)都會根據(jù)采購物資的驗收情況有所反應。財務(wù)部門和采購計劃正常情況下都是由驗收人員來承擔責任的，驗收人員要有專門人員進行把關(guān)，采購單上的質(zhì)量以及數(shù)量標記都要嚴格進行檢驗。

二、采購策略內(nèi)容編制

采購策略的內(nèi)容編制分為三個部分，根據(jù)科學合理的順序進行審核。主要的目的就是明確審核部門，采購方式多重組和以業(yè)績作為指導標準。采購計劃中的有關(guān)審核部門要明確采購策略，重要的是配套管理策略要根據(jù)界定庫存來制定，有時企業(yè)的庫存會出現(xiàn)各種問題，導致最終責任追究不到負責人，同時對物資周期性的研究可以確定簽約驗收時間。物資采購能力根據(jù)采購策略的明確與否產(chǎn)生最終的計劃需求報表。

三、優(yōu)化物資采購策略

物資的優(yōu)化采購策略需要根據(jù)現(xiàn)代經(jīng)濟環(huán)境來制定，再結(jié)合已經(jīng)制定的編制內(nèi)容來采取詳細的計劃。

（一）完善物資采購計劃

不同的企業(yè)根據(jù)現(xiàn)代的經(jīng)濟環(huán)境已經(jīng)制定了詳細的采購計劃，只是不夠完善而已，預算編制不僅屬于一項控制手段，還是一項組織政策。企業(yè)的真實經(jīng)營狀況要根據(jù)企業(yè)定制的采購計劃來控制在合理范圍內(nèi)，在優(yōu)化資源配置的基礎(chǔ)上提高采購資金的使用效率。

（二）.優(yōu)化供應商管理

企業(yè)采購的成本以及質(zhì)量關(guān)系著供應商能夠合作的時間，供應商的份額分配實際上與供應商的數(shù)量選擇是離不開的，另一方面，份額的分配問題一直以來都是比較棘手的，多家的合作供應應該注意避開渠道多樣化。具體的優(yōu)化供應商管理做法包括獲取更多的售后服務(wù)以及優(yōu)惠政策，最好是能夠?qū)で蟾嗟暮献鞴獭?/p>

四、結(jié)束語

綜上所述，針對企業(yè)采購的眾多問題中，要進一步優(yōu)化物資采購策略，與此同時還要加快步伐來加深采購的專業(yè)水平，利用企業(yè)優(yōu)質(zhì)的物資供應來提升企業(yè)的經(jīng)營效益。

參考文獻：

[1]坤華，張寶忠，秦玲.物資采購成本探析[J].信息系統(tǒng)工程.2014，(6):101-102.