序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇企業(yè)并購財務(wù)問題范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

首先，企業(yè)并購可產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，即若a公司和b公司并購，則兩公司并購后價值要高于并購前各企業(yè)創(chuàng)造價值的總和。（v[，ab]＞v[，a]+v[，b]）v[，ab]與“v[，a]+v[，b]”之差就是“協(xié)同價值”-協(xié)同作用效應(yīng)所產(chǎn)生的增量價值。它應(yīng)是協(xié)同效應(yīng)所產(chǎn)生的未來增量現(xiàn)金流量的貼現(xiàn)值。協(xié)同作用效應(yīng)主要體現(xiàn)在三個方面：

1.經(jīng)營協(xié)同。即企業(yè)并購后，因經(jīng)營效率的提高帶來的效益。其產(chǎn)生主要是由于企業(yè)并購能產(chǎn)生合理的規(guī)模經(jīng)濟（尤其對經(jīng)濟互補性企業(yè)），這里的規(guī)模經(jīng)濟包括生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟和企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟兩個層次，規(guī)模經(jīng)濟是由于某種不可分性而存在的，譬如通過企業(yè)并購，企業(yè)原有的有形資產(chǎn)或無形資產(chǎn)（如品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)等）可在更大的范圍內(nèi)共享；企業(yè)的研究開發(fā)費用、營銷費用等投入也可分?jǐn)偟酱罅康漠a(chǎn)出上，這樣有助于降低單位成本，增大單位投入的收益，從而實現(xiàn)專業(yè)化分工與協(xié)作，提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。

2.管理協(xié)同。即企業(yè)并購后，因管理效率的提高所帶來的收益。如果某企業(yè)有一支高效率的管理隊伍，其管理能力超出管理該企業(yè)的需要，但這批人才只能集體實現(xiàn)其效率，企業(yè)不能通過自聘釋放能量，那么該企業(yè)可并購那些缺乏管理人才而效率低下的企業(yè)，利用這支管理隊伍提高整體效率水平而獲利（這種解釋有一定的局限性，因為管理資源的使用價值具有一定的特殊性，一般只能對特定的行業(yè)發(fā)揮作用，相對而言，該理論對橫向一體化較具有解釋力）。

3.財務(wù)協(xié)同。即企業(yè)并購后對財務(wù)方面產(chǎn)生的有利影響。這種效益的取得是由于稅法、會計處理慣例、企業(yè)理財以及證券交易的內(nèi)在作用而產(chǎn)生。主要表現(xiàn)在：（1）合理避稅。稅法一般包含虧損遞延條款，允許虧損企業(yè)免交當(dāng)年所得稅，且其虧損可向后遞延可以抵消以后年度盈余。同時一些國家稅法對不同的資產(chǎn)適用不同的稅率，股息收入、利息收入、營業(yè)收益、資本收益的稅率也各不相同。企業(yè)可利用這些規(guī)定，通過并購行為及相應(yīng)的財務(wù)處理合理避稅。（2）預(yù)期效應(yīng)。預(yù)期效應(yīng)指因并購使股票市場對企業(yè)股票評價發(fā)生改變而對股票價格的影響。由于預(yù)期效應(yīng)的作用，企業(yè)并購?fù)S著強烈的股價波動，形成股票投機機會。

其次，從企業(yè)戰(zhàn)略管理角度看，企業(yè)并購有以下驅(qū)動因素：

1.追求高額利潤的結(jié)果。由于一個經(jīng)濟部門的資本集中總有一定的限度，各個經(jīng)濟部門的利潤水平也有差別，資本的本能驅(qū)使少數(shù)壟斷資本，千方百計介入多個經(jīng)濟部門，獲取更大范圍的壟斷利潤，積累更多的資本，以謀取更高的利潤。

2.減少風(fēng)險，減輕由于危機所受的損失。經(jīng)濟危機對各個經(jīng)濟部門的影響程度是不同的，各經(jīng)濟部門在危機期間的利潤率也不同。即使在非危機期間，各經(jīng)濟部門的經(jīng)營風(fēng)險也有差別。因此，采取多部門經(jīng)營的方法，進(jìn)行多樣化經(jīng)營，可在一定程度上降低經(jīng)營風(fēng)險，減輕在危機中所受的損失。

二、企業(yè)并購的支付方式問題分析

1.現(xiàn)金方式并購。一旦目標(biāo)公司股東收到對其擁有股份的現(xiàn)金支付，就失去了對原公司的任何權(quán)益?，F(xiàn)金方式并購是最簡單迅速的一種支付方式。對目標(biāo)公司而言，不必承擔(dān)證券風(fēng)險，交割簡單明了。缺點是目標(biāo)公司股東無法推遲資本利得的確認(rèn)從而不能享受稅收上的優(yōu)惠，而且也不能擁有新公司的股東權(quán)益，對于并購企業(yè)而言，現(xiàn)金支付是一項沉重的即時現(xiàn)金負(fù)擔(dān)，要求并購方有足夠的現(xiàn)金頭寸和籌資能力，交易規(guī)模也常常受到獲利能力的制約。隨著資本市場的不斷完善和各種金融創(chuàng)新的出現(xiàn)，純粹的現(xiàn)金方式并購已越來越少了。

2.換股并購。即并購公司將目標(biāo)的股權(quán)按一定比例換成本公司的股權(quán)，目標(biāo)公司被終止，或成為并購公司的子公司，視具體情況可分為增資換股、庫存股換股、母子公司交叉換股等。換股并購對于目標(biāo)公司股東而言，可以推遲收益時間，達(dá)到合理避稅或延遲交稅的目標(biāo)，亦可分享并購公司價值增值的好處。對并購方而言，即使其負(fù)于即付現(xiàn)金的壓力，也不會擠占營運資金，比現(xiàn)金支付成本要小許多。但換股并購也存在著不少缺陷，譬如“淡化”了原有股東的權(quán)益，每股盈余可能發(fā)生不利變化，改變了公司的資本結(jié)構(gòu)，稀釋了原有股東對公司的控制權(quán)等。

3.綜合證券并購方式。即并購企業(yè)的出資不僅有現(xiàn)金、股票，還有認(rèn)股權(quán)證、可轉(zhuǎn)換債券和公司債券等多種混合形式。采用綜合證券并購方式可將多種支付工具組合在一起，如果搭配得當(dāng)，選擇好各種融資工具的種類結(jié)構(gòu)、期限結(jié)構(gòu)以及價格結(jié)構(gòu)，可以避免上述兩種方式的缺點，即可使并購方避免支出更多現(xiàn)金，以造成企業(yè)財務(wù)結(jié)構(gòu)惡化，亦可防止并購方企業(yè)原有股東的股權(quán)稀釋，從而控制股權(quán)轉(zhuǎn)移。

4.杠桿收購方式。即并購方以目標(biāo)公司的資產(chǎn)和將來的現(xiàn)金收入作為抵押，向金融機構(gòu)貸款，再用貸款資金買下目標(biāo)公司的收購方式，杠桿收購有以下幾個特點：（1）主要靠負(fù)債來完成，收購方以目標(biāo)企業(yè)作為負(fù)債的擔(dān)保；（2）由于目標(biāo)企業(yè)未來收入的不確定性和高風(fēng)險性，使得投資者需要相應(yīng)的高收益作為回報；（3）具有杠桿效應(yīng)，即當(dāng)公司資產(chǎn)收益大于其借進(jìn)資本的平均成本時，財務(wù)杠桿發(fā)揮正效應(yīng)，可大幅度提高企業(yè)凈收益和普通股收益，反之，杠桿的負(fù)效應(yīng)會使企業(yè)凈收益和普通股收益劇減。很明顯，這種方式好處在于，并購方只需出極少部分自有資金即可買下目標(biāo)公司，從而部分解決了巨額融資問題。其次，并購雙方可以合法避稅，減輕稅負(fù)。再次，股權(quán)回報率高，充分發(fā)揮了融資杠桿效應(yīng)。缺點是資本結(jié)構(gòu)中債務(wù)比重很大，貸款利率也較高，并購方企業(yè)償債壓力沉重，若經(jīng)營不善，極有可能被債務(wù)壓垮。

三、對我國企業(yè)并購的思考

下面筆者就結(jié)合我國的具體情況分析在現(xiàn)有環(huán)境下企業(yè)并購成功需注意幾個問題：

首先，從企業(yè)并購動因來分析。企業(yè)并購是企業(yè)為了生存與發(fā)展而自愿做出的戰(zhàn)略選擇，并購的動因應(yīng)主要體現(xiàn)為企業(yè)的動機。但從我國企業(yè)并購產(chǎn)生的背景分析，企業(yè)并購并不是純粹的市場經(jīng)濟行為，在很大程度上是政府的動機代替了企業(yè)的動機；從政府動機看，實行企業(yè)并購主要是從擺脫企業(yè)嚴(yán)重虧損的困境出發(fā)的。這就造成了我國企業(yè)并購的局限性：（1）并購動機單一。即企業(yè)動機由政府動機所取代，政府以減虧、緩解財政壓力為出發(fā)點；20世紀(jì)90年代初到1999年《證券法》施行前，企業(yè)并購動機又以“買殼上市”為主要目的，即主要以獲取融資渠道為目的，并購效益不佳。（2）產(chǎn)權(quán)界定不清，產(chǎn)權(quán)明晰是企業(yè)并購順利進(jìn)行的基本前提。而在我國，尤其是國有企業(yè)之間的并購，出現(xiàn)復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，使并購遇到許多難題，如轉(zhuǎn)讓費歸誰所有、兼并后企業(yè)性質(zhì)為何等問題。甚至造成并購中的國有資產(chǎn)流失。（3）政府干預(yù)較多。我國企業(yè)兼并中仍存在政府的盲目干預(yù)，給企業(yè)兼并帶來一定的負(fù)效應(yīng)，也限制了兼并市場的發(fā)展。如部門所有制與地方所有制的阻礙，政府搞“拉郎配”，強行兼并，還有的將被兼并企業(yè)資產(chǎn)無償劃撥，等等。雖然存在上述問題，但可喜的是，我國的企業(yè)并購正走上規(guī)范化的軌道，如“萬科申華事件”、“無極小飛之爭”以及法人股市場上的“光大標(biāo)購玉柴”等收購事件，表明我國企業(yè)并購正由政府行為向市場行為過渡。不容忽視的是，我們必須進(jìn)一步實現(xiàn)政企分開，明確產(chǎn)權(quán)界定，完善市場機制，特別是加快企業(yè)并購中的法律建設(shè)問題。

其次，從企業(yè)并購支付方式來分析。和西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)并購的支付方式對比，我國企業(yè)并購支付方式主要有以下問題：（1）發(fā)達(dá)國家盛行的換股并購和綜合證券并購在國內(nèi)基本上沒有起步，企業(yè)并購的證券化程度低。我國企業(yè)并購中被并購或交易的資產(chǎn)多為實物形態(tài)的資產(chǎn)，而非證券資產(chǎn)。這種以實物資產(chǎn)作為并購或交易標(biāo)的的交易方式，往往由于被并購企業(yè)的人員安排、債務(wù)處理等一系列具體問題，使得企業(yè)并購的談判過程和交易過程復(fù)雜化，從而并購的成交率低。（2）中介機構(gòu)薄弱。企業(yè)并購以及相應(yīng)的并購支付方式的多樣化，需要中介機構(gòu)，如投資銀行、證券公司等發(fā)揮重要作用，如目前世界上較有名的高盛、美林等，它們不僅參與企業(yè)并購的咨詢、策劃和組織，還可以通過參股或控股，參與企業(yè)經(jīng)營和管理。但是我國投資銀行業(yè)務(wù)則滯后于企業(yè)并購的需要，如杠桿收購中，垃圾債權(quán)的發(fā)行和過渡性貸款的安排都強烈地依賴于投資銀行，投資銀行的行業(yè)操作能力低影響了我國企業(yè)并購的充分發(fā)展。針對上述情況，我國企業(yè)并購需從以下兩個方面努力：（1）發(fā)展金融市場，促使金融工具多樣化。多樣化的融資渠道使得企業(yè)在并購支付方式上可以根據(jù)自身情況靈活選擇，從而增加并購成功的幾率。我們可借鑒外國經(jīng)驗，在發(fā)展資本市場的同時推出一系列行之有效的金融工具。比如可轉(zhuǎn)換證券，1998年8月，國內(nèi)首只向社會公眾發(fā)行的可轉(zhuǎn)換公司債券-南寧化工1500萬元可轉(zhuǎn)換債券正式獲準(zhǔn)發(fā)行，同時上海證券交易所還為此頒發(fā)了可轉(zhuǎn)換債券的上市規(guī)則。可以預(yù)見，可轉(zhuǎn)換債券，在我國企業(yè)并購中會成為一種重要的融資工具。又比如表外工具（off_balance_sheet vehicles）的運用。為了使杠桿收購能順利完成，高成本暫時不宜列示在并購公司的資產(chǎn)負(fù)債平衡表上，這時投資銀行在實際操作過程中可利用表外工具。（2）大力發(fā)展資本市場，培育投資銀行、證券公司業(yè)務(wù)。如果沒有中介機構(gòu)向公眾發(fā)行股票和債券來籌資，僅靠企業(yè)本身的資本很難進(jìn)行大規(guī)模的并購。如上述表外工具的運用主要靠投資銀行來具體操作。我國間接融資市場是資本市場的主體，作為直接融資市場的重要角色，投資銀行、證券公司尚未得到充分發(fā)展。因此我們應(yīng)給這些中介機構(gòu)提供充分的發(fā)展空間，運用投資銀行、證券公司的資本實力、信用優(yōu)勢和信息資源，為企業(yè)并購開創(chuàng)多種多樣的籌資渠道。

最后，我們應(yīng)認(rèn)識到：從理論上講，企業(yè)并購行為是經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)、財務(wù)學(xué)、金融學(xué)等共同作用的產(chǎn)物。從實踐角度看，企業(yè)并購行為受經(jīng)濟環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境等多個因素的共同影響。所以，我們必須多方位的看待這個問題。作為企業(yè)的財務(wù)管理人士，在從財務(wù)上對企業(yè)并購行為進(jìn)行合理的分析和選擇的同時，還應(yīng)考慮到市場、管理等方面的因素，從而為企業(yè)經(jīng)營者提供全方位的最有效的信息。

[參考文獻(xiàn)]

[1]j.fred westons.mergers，restructuring and corporate control.

[2]p.s.sudersanam.the essence of mergers and acquisitions.

篇（2）

一、企業(yè)并購對我國經(jīng)濟發(fā)展的重要作用

企業(yè)并購是指我國經(jīng)濟發(fā)展過程中企業(yè)的優(yōu)勝劣汰，對一些經(jīng)營不善和瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)進(jìn)行收購，和一些企業(yè)為了更好地適應(yīng)我國經(jīng)濟的發(fā)展，在進(jìn)行中取得優(yōu)勢，而進(jìn)行企業(yè)合并，使得企業(yè)資源能夠優(yōu)勢互補。

企業(yè)并購是社會經(jīng)濟發(fā)展的必然。企業(yè)并購能夠?qū)⒉煌髽I(yè)進(jìn)行重組，資源進(jìn)行有效分配和利用，使我國的有限資源能夠更加充分合理利用，同時使得并購的企業(yè)優(yōu)勢互補，使得重組后的企業(yè)在市場經(jīng)濟中更有競爭力，更能適應(yīng)社會的發(fā)展。

二、企業(yè)并購中存在的財務(wù)問題

雖然企業(yè)并購有利于我國企業(yè)資源的有效利用，使得企業(yè)在社會經(jīng)濟發(fā)展中更有競爭力。但是我國企業(yè)并購的發(fā)展并不是一帆風(fēng)順的，我國企業(yè)并購中存在著諸多問題，制約著我國企業(yè)的發(fā)展，其中以企業(yè)并購中的財務(wù)問題尤為突出。

（一）企業(yè)并購缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略性思維和長遠(yuǎn)的規(guī)劃

企業(yè)并購過程中缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略性思維和對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的合理規(guī)劃。因此，我國企業(yè)并購過程中存在著一定的盲目性。企業(yè)并購是要進(jìn)行企業(yè)間的優(yōu)勢互補，讓企業(yè)的各項資源能夠更加有效地優(yōu)化配置，從而增強企業(yè)的實力，使之在以后的市場經(jīng)濟競爭中能夠更有競爭力。而企業(yè)并購過程中財務(wù)的整合是關(guān)鍵。但是沒有一個全面深入的了解，在企業(yè)并購之前進(jìn)行多方面合理的分析與預(yù)測，只是憑著個別領(lǐng)導(dǎo)的“拍腦袋”一言而決的話，將最終增加企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，有可能使得企業(yè)出現(xiàn)嚴(yán)重的經(jīng)濟問題，使得企業(yè)并購過后，給企業(yè)帶來嚴(yán)重的經(jīng)濟負(fù)擔(dān)，從而影響企業(yè)原本的正常發(fā)展?？v觀近年來我國企業(yè)并購的發(fā)展歷程，我們可以看到我國大多企業(yè)在并購過程中缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略性思維和長遠(yuǎn)的規(guī)劃，大多是企業(yè)并購過程中的財務(wù)整合有著嚴(yán)重的隨意性，只是盲目的認(rèn)為企業(yè)規(guī)模越大越好，而使得并購過后的企業(yè)的經(jīng)濟負(fù)擔(dān)越來越嚴(yán)重，從而使得我國企業(yè)并購過程中的財務(wù)問題也越來越嚴(yán)重。

（二）企業(yè)并購后對財務(wù)整合的重要性認(rèn)識不足

在我國企業(yè)并購過程中，企業(yè)大多將精力發(fā)展企業(yè)并購的方案和實行層面上，而使得企業(yè)并購后的整合后的財務(wù)整合方面有所忽視。正所謂，千里之堤潰于蟻穴。企業(yè)并購成功，是令人喜悅的，我們卻不能因此而沾沾自喜，而忽視了企業(yè)并購過后對企業(yè)財務(wù)進(jìn)行有效整合。企業(yè)財務(wù)整合對整個企業(yè)健康有序發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。如果企業(yè)并購后果企業(yè)財政還是各行其是，將不利于企業(yè)的資金進(jìn)行集中利用，這和企業(yè)并購之前一般無二，從而使得企業(yè)的財務(wù)并沒有因為企業(yè)并購而形成更加有效的經(jīng)濟優(yōu)勢。

（三）企業(yè)并購中財務(wù)整合缺乏完善的績效評價體系

完善的財務(wù)績效評價體系對我國企業(yè)的發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。企業(yè)如果沒有完善的績效評價體系，那么企業(yè)的管理人員對手下的員工的考核將會有憑著個人喜好來對領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評價的可能。因此，員工在工作就會缺乏積極性，工作中得過且過。一些員工對于自己的付出，而沒有獲得相應(yīng)的回報，而產(chǎn)生不滿，從而一部分人才就這樣流失。另一方面，因為企業(yè)并購后的財務(wù)績效評價體系不完善，對員工的工作沒有一個有效地考核，員工的成績得不到認(rèn)可，是的這些員工在工作中會出現(xiàn)執(zhí)行力不夠，工作敷衍了事而不去爭取做出成績，從而給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失，出現(xiàn)虧損。

三、企業(yè)并購中財務(wù)問題的應(yīng)對措施

（一）企業(yè)并購過程中要建立統(tǒng)一的戰(zhàn)略性思維和長遠(yuǎn)的規(guī)劃

企業(yè)并購過程中要建立統(tǒng)一的戰(zhàn)略性思維和長遠(yuǎn)的規(guī)劃。企業(yè)并購不是一味盲目的擴大企業(yè)規(guī)模，企業(yè)并購是為了企業(yè)的發(fā)展，更好的適應(yīng)我國市場經(jīng)濟的需求，與被并購企業(yè)進(jìn)行資源優(yōu)化配置，使我國有限的資源能夠得到更加有效地利用。因此，我們在企業(yè)并購前，應(yīng)該先確定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，這樣才能避免企業(yè)管理者因為短期利益，而忽視了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，而使得企業(yè)并購具有隨意性和盲目性。企業(yè)并購過程中我們應(yīng)該要有著統(tǒng)一的戰(zhàn)略性思維和企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃，保持大的方向不變，對那些能夠彌補自身缺陷的企業(yè)進(jìn)行企業(yè)并購，從而形成優(yōu)勢互補，使得企業(yè)更加有競爭力。企業(yè)并購過程中要建立統(tǒng)一的戰(zhàn)略性思維和長遠(yuǎn)的規(guī)劃，這需要我國企業(yè)管理者不斷吸取成功管理者的經(jīng)驗，從而加強自身素質(zhì)。這樣在我國企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)管理者才能讓自己的能力能夠跟上企業(yè)的發(fā)展步伐。而避免企業(yè)并購過程中一些管理者憑著自己的感覺和喜好，隨意的決定企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)并購，從而出現(xiàn)一些不合理的并購，使得企業(yè)并購之后不僅沒有給企業(yè)帶來好處，卻反而給企業(yè)帶來嚴(yán)重的經(jīng)濟負(fù)擔(dān)，這就得不償失了。因此，企業(yè)并購之前應(yīng)該對要與之并購的企業(yè)進(jìn)行深入了解和分析，確保自身有足夠的經(jīng)濟實力保證企業(yè)并購的順利進(jìn)行，這樣才不至于企業(yè)因為經(jīng)濟問題而在企業(yè)并購過程中出現(xiàn)問題，而影響企業(yè)自身的發(fā)展。

（二）加強對企業(yè)并購后對財務(wù)整合重要性的認(rèn)識

財務(wù)是企業(yè)得以健康有序發(fā)展的保證。企業(yè)并購后的財務(wù)整合是企業(yè)優(yōu)勢得以發(fā)揮的關(guān)鍵。企業(yè)并購成功后，并不等于萬事大吉，這只是開始，企業(yè)并購之后還需進(jìn)行企業(yè)財務(wù)整合，保障企業(yè)的資金能夠進(jìn)行統(tǒng)一有效的管理。因此，企業(yè)管理者應(yīng)該加強對企業(yè)并購之后財務(wù)整合重要性的認(rèn)識，這樣才能使得企業(yè)并購之后的財務(wù)整合更加有效的進(jìn)行，從而形成統(tǒng)一的管理。這樣才能讓企業(yè)有限的資金集中起來，運用到重大項目上去，以保證企業(yè)在重大項目上不會因為資金問題而導(dǎo)致項目出現(xiàn)問題，而給企業(yè)的帶來重大的經(jīng)濟危機。另一方面，企業(yè)并購后對財務(wù)進(jìn)行有效整合，這樣可以避免企業(yè)財務(wù)各自為政的現(xiàn)象，避免企業(yè)資金分散，而使得企業(yè)在重大項目上沒有充足資金保證，這樣不利于企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。

（三）企業(yè)并購中財務(wù)整合要建立一套完善的績效評價體系

企業(yè)并購對財務(wù)整合要建立一套完善的績效評價體系，這樣才能激勵企業(yè)員工更加積極主動地工作，促使員工做出更好的成績。首先，企業(yè)有了完善的績效評價體系，才能讓企業(yè)管理者對員工的工作進(jìn)行合理評價，而避免企業(yè)管理者憑著個人喜歡來考核員工。這樣企業(yè)員工的工作成績在完善的考核機制下，能夠充分的體現(xiàn)出來，員工的付出也能夠獲得相應(yīng)的回報，這樣員工才會更加積極地參與到工作中去，為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。其次，企業(yè)有了完善的績效評價體系，企業(yè)能夠花費較少的成本，而使企業(yè)獲得最大的利益，這樣不僅使企業(yè)節(jié)約了成本，還使得企業(yè)有了更好的發(fā)展。同時這樣的也更能吸引人才，使得企業(yè)的人才在企業(yè)工作中有著良好的歸宿感，這樣便不會出現(xiàn)由于企業(yè)人才的流失，而給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失。最后，企業(yè)有了完善的績效考核制度，企業(yè)員工在工作過程中也才會更加有執(zhí)行力，從而避免企業(yè)員工因為待遇問題而出現(xiàn)工作中敷衍了事，避免企業(yè)并購過程中財務(wù)整合執(zhí)行不到位的情況，從而使得企業(yè)并購之后，能夠進(jìn)行資源優(yōu)化配置，使得企業(yè)在市場經(jīng)濟競爭過程中更有優(yōu)勢。

四、結(jié)束語

隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)并購是市場經(jīng)濟發(fā)展的必然。企業(yè)并購能夠讓我國有限的資源進(jìn)行優(yōu)化配置，從而使得企業(yè)在市場經(jīng)濟競爭中能夠發(fā)揮出更大的優(yōu)勢。但是我國企業(yè)并購過程中存在財務(wù)問題。為了發(fā)揮企業(yè)并購的重要作用，我們在企業(yè)并購時，應(yīng)該要了解企業(yè)自身的財務(wù)狀況和要與之并購企業(yè)的財務(wù)狀況，以避免可能出現(xiàn)的財務(wù)問題，而致使企業(yè)陷入經(jīng)濟危機之中，使得企業(yè)原本的發(fā)展受到影響。因此，我們需要對企業(yè)并購過程中的財務(wù)問題進(jìn)行合理研究，這樣才能讓我國企業(yè)因為企業(yè)并購而更加持續(xù)健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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篇（3）

【關(guān)鍵詞】企業(yè)并購；財務(wù)問題；研究

1背景與意義

自從中國改革開放，建立社會主義市場經(jīng)濟體制以來，企業(yè)并購就逐漸成為中國經(jīng)濟的一個重要現(xiàn)象，成為中國企業(yè)深化改革、加快發(fā)展，提高市場能力的一個重要途徑。目前，日趨成熟的并購環(huán)境，使中國的并購市場洋溢出巨大的熱情，各行各業(yè)都彌漫著并購的氣息，中國并購市場整體交易規(guī)模也達(dá)到了新的歷史水平，我們可以深刻地感覺到，一股全球化的力量正在引導(dǎo)和推動中國企業(yè)的全球化進(jìn)程。我國企業(yè)界的并購也越來越多，但是如何進(jìn)行成功的并購，如何在并購時對并購過程進(jìn)行全面細(xì)致的財務(wù)分析也一直是困擾企業(yè)界的一個難題。因此，有必要通過對企業(yè)并購的財務(wù)問題研究，希望能夠為規(guī)范并購行為，為企業(yè)并購的順利進(jìn)行提供一些借鑒，為并購雙方提供有益的探索及思路。

2企業(yè)并購的定義

企業(yè)并購，即企業(yè)之間的合并與收購行為。企業(yè)合并是指兩家或更多的獨立企業(yè)合并組成一家公司，常由一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或更多的公司。我國《公司法》規(guī)定：公司合并可采取吸收合并和新設(shè)合并兩種形式。一個公司吸收其他公司，被吸收的公司解散，稱為吸收合并。兩個以上公司合并設(shè)立一個新的公司，合并各方解散，稱為新設(shè)合并。

3國內(nèi)外企業(yè)并購研究綜述

對于并購動因問題，西方學(xué)者進(jìn)行了廣泛而深入的研究，提出了多種并購動因理論。Kode，F(xiàn)ord，Sutherland認(rèn)為并購的動因在于協(xié)調(diào)效應(yīng)，并提出了評價并購協(xié)同效應(yīng)的模型；K.D.Brouthers等認(rèn)為，并購動機可以分為經(jīng)濟動機、個人動機和戰(zhàn)略動機三類。其中，經(jīng)濟動機包括擴大營銷規(guī)模、增加利潤、降低風(fēng)險、防御競爭對手等子項目9項，個人動機包括增加管理特權(quán)等子項目4項，戰(zhàn)略動機包括提高競爭力、追求市場力量等4項。這些研究都為并購的動因的理論發(fā)展作出了巨大的貢獻(xiàn)。

國內(nèi)對于企業(yè)并購動因的研究還處于起步階段，還不夠成熟，主要有以下幾種理論：消費虧損理論、破產(chǎn)替論、強壯民族工業(yè)理論、資源優(yōu)化配置理論。經(jīng)濟學(xué)家認(rèn)為我國并購的直接動機有以下幾類情況：完全的政府推櫻企業(yè)處于被動狀態(tài)；獲取資源要素，最重要的是土地資源；企業(yè)構(gòu)筑企業(yè)集團，實現(xiàn)擴張的需要，如生產(chǎn)能力的擴張；獲得優(yōu)惠政策和合理避稅；長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，如規(guī)模經(jīng)濟或范圍經(jīng)濟，或為了獲取市場機會。經(jīng)濟學(xué)家將我國企業(yè)的并購動因歸結(jié)為兩類：第一類是并購的一般動因，包括獲取戰(zhàn)略機會，降低經(jīng)營風(fēng)險，獲得經(jīng)驗共享和互補效應(yīng)，獲得規(guī)模效應(yīng)，降低進(jìn)入新行業(yè)、新市場的障礙；第二類是并購的財務(wù)動因，包括避稅因素，籌資因素，投機因素，企業(yè)增值因素，財務(wù)預(yù)期效應(yīng)因素。這些學(xué)者對于中國企業(yè)并購動因的研究，將會使更多的企業(yè)重視自身的長遠(yuǎn)發(fā)展，從而推動中國經(jīng)濟的持久發(fā)展。

4企業(yè)并購支付和融資方式的現(xiàn)實選擇

當(dāng)收購企業(yè)決定在市場上發(fā)動對目標(biāo)企業(yè)的并購戰(zhàn)時，它首先要面對兩個基本問題：一是支付問題；二是融資問題。支付問題是指收購企業(yè)應(yīng)以何種資源獲取目標(biāo)企業(yè)控制權(quán)；融資問題是指收購企業(yè)應(yīng)該利用何種金融工具籌集用以實施并購所需的資源。然而這兩方面的問題又是相輔相成的。并購支付方式是由并購企業(yè)的融資能力決定的，在選擇支付方式時離不開對融資途徑、融資工具的考慮；而資金的籌措方式及數(shù)額也取決于并購方選擇的支付方式。因此，并購支付方式和融資方式問題最終都可歸結(jié)為收購企業(yè)利用何種金融工具實施并購的問題，其所討論的焦點是一致的：均涉及企業(yè)的融資方式。

目前，我國絕大部分上市公司的資產(chǎn)重組內(nèi)容是股權(quán)或資產(chǎn)的兼并收購。并

購的價款支付方式主要有現(xiàn)金支付、資產(chǎn)置換支付、混合支付、承擔(dān)債務(wù)等4種方式，其中以現(xiàn)金支付方式為主?，F(xiàn)金支付方式的最大缺陷是：巨額的現(xiàn)金支付會給收購企業(yè)造成巨大的財務(wù)壓力?；趯ξ覈P(guān)于資本結(jié)構(gòu)研究的部分實證結(jié)論和建議，我國企業(yè)關(guān)于并購財務(wù)方式的現(xiàn)實選擇是：中國企業(yè)在選擇現(xiàn)金支付方式的同時，應(yīng)更多地關(guān)注債券支付方式或杠桿收購方式，并在適當(dāng)情況下關(guān)注股票支付或交換方式。鑒于資本結(jié)構(gòu)理論在不同假設(shè)條件下的適用性和有效性，發(fā)展多樣化的財務(wù)方式以適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境和制度背景是恰當(dāng)?shù)?。國?nèi)企業(yè)應(yīng)依據(jù)瞬息萬變的周邊環(huán)境和自身財務(wù)狀況，相機靈活地選擇多元化的適宜的金融方式；充分利用資本市場提高和擴大企業(yè)的競爭能力和生存空間。

5企業(yè)并購后財務(wù)整合

5.1規(guī)范并購企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)集團財務(wù)控制

在現(xiàn)代企業(yè)制度下，并購方母公司與被并購方子公司的關(guān)系是資產(chǎn)紐帶關(guān)系，并購方的意志應(yīng)通過對資金、財務(wù)活動的調(diào)控從而在被并購方得到完全的體現(xiàn)，以確保投資回報這個終極目標(biāo)的實現(xiàn)。這就決定了并購方集團公司財務(wù)組織的設(shè)置模式。對于規(guī)模較大的企業(yè)集團，可在總部分別設(shè)置兩個管理部門，一是主管總部財務(wù)的財務(wù)管理部門，二是主管對被并購子公司進(jìn)行投資與權(quán)益管理的投資管理部門，這兩個部門各司其職，職責(zé)分明。對于規(guī)模很大的企業(yè)集團，除了前述的兩個部門外，還可以考慮在集團內(nèi)部設(shè)置第三個部門，即信貸管理部，專門從事企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)的資金融通。

5.2實行財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制

為了移植并購方的管理模式并更好地執(zhí)行并購方制定的資金財務(wù)管理制度，并購方必須向被并購方委派財務(wù)負(fù)責(zé)人，使其負(fù)責(zé)被并購方的會計核算和財務(wù)管理工作，參與被并購方的經(jīng)營決策。財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制實際上是兩權(quán)分離的產(chǎn)物，它的最終目的就是維護作為所有者的并購方公司的權(quán)益。并購方通過對財務(wù)負(fù)責(zé)人實施嚴(yán)格的選拔、任命、付酬、考核和獎懲制度，降低了財務(wù)負(fù)責(zé)人與總經(jīng)理“合謀”的風(fēng)險，增強了所有者監(jiān)督的及時性、有效性。

5.3并購方對被并購方的經(jīng)營活動實行產(chǎn)權(quán)控制

并購方可以通過以下幾個方面對被并購方的經(jīng)營活動實行產(chǎn)權(quán)控制。（1）報告制度。被并購公司在進(jìn)行決策時，必須事前向母公司報告有關(guān)公司資本的運營情況等。（2）信息交流制度。定期召開包括母公司董事、各職能部門、被并購公司及其他子公司總經(jīng)理參加的擴大干部會議。（3）業(yè)績評價考核制度。包括定量指標(biāo)考核和定性分析，既考核各自的經(jīng)營指標(biāo)，也考核他們對母公司的貢獻(xiàn)。（4）生產(chǎn)經(jīng)營活動一體化。并購方通過生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)等經(jīng)營環(huán)節(jié)的控制來保證其產(chǎn)權(quán)控制。

5.4實行全面預(yù)算和動態(tài)監(jiān)控

在全面預(yù)算的基礎(chǔ)上，對財務(wù)活動與經(jīng)營活動實行全過程的動態(tài)監(jiān)控，以全面防范和控制財務(wù)風(fēng)險及經(jīng)營風(fēng)險。具體的操作細(xì)則如下：（1）加強資金的規(guī)劃與控制，避免支付風(fēng)險。要深入分析資金占用情況，合理確定存貨及應(yīng)收賬款的規(guī)模，盤活流動資產(chǎn)存量，優(yōu)化流動資金結(jié)構(gòu)。（2）實行應(yīng)收賬款責(zé)任制，控制信用風(fēng)險。集團對應(yīng)收賬款實行嚴(yán)格的責(zé)任制，按照“誰形成，誰負(fù)責(zé)”的原則，根據(jù)不同情況采取不同的辦法促進(jìn)清欠和加強管理。（3）加強投資項目的內(nèi)部審核c管理，控制投資風(fēng)險。企業(yè)并購之后，應(yīng)建立科學(xué)的對外投資決策程序，實行重大投資決策的責(zé)任制度。（4）加強對經(jīng)營貿(mào)易的監(jiān)控，防范經(jīng)營風(fēng)險。對達(dá)成初步意向的貿(mào)易業(yè)務(wù)，則須對其盈利水平、占用資金及期限風(fēng)險等進(jìn)行全面預(yù)測，并報公司財務(wù)負(fù)責(zé)人及總經(jīng)理審核。

6結(jié)論

企業(yè)并購是市場經(jīng)濟發(fā)展的必然要求，是企業(yè)資本運營和組織調(diào)整的重要方式。企業(yè)并購后的整合就是企業(yè)對已有的經(jīng)濟資源進(jìn)行重新配置，以確保資源得到最理想的運用效果。企業(yè)并購活動是一個十分復(fù)雜的過程，只有經(jīng)過客觀、詳盡的財務(wù)評估分析，充分考慮并購財務(wù)風(fēng)險，選擇最優(yōu)的支付和融資方式，做好企業(yè)并購的會計處理，并在企業(yè)并購后實施有效的財務(wù)重整，才能產(chǎn)生積極的財務(wù)效應(yīng)和其他效應(yīng)，為企業(yè)并購取得成功打下堅實的基礎(chǔ)。

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篇（4）

引言

企業(yè)的并購是一種有效的資本運營方式，而且越來越受到企業(yè)經(jīng)營者的重視。雖然很多的企業(yè)并購行為取得了較大的成功，但是還是由大量的失敗案例存在，而且這些成功及失敗的案例都表明――企業(yè)在進(jìn)行并購重組之后的整合是決定企業(yè)并購行為成功與否的關(guān)鍵所在。而財務(wù)整合作為整個并購整合行動的核心內(nèi)容以及重要的環(huán)節(jié)，是企業(yè)實現(xiàn)并購目標(biāo)的基本保障，同時對財務(wù)整合進(jìn)行專門的探討和研究也顯得相當(dāng)?shù)谋匾?/p>

一、企業(yè)并購與財務(wù)整合基本原則概述

(一)企業(yè)并購的基本含義

并購兼具兼并(Merger)和收購(Acquisition)兩個方面的含義。其中，兼并是指一家企業(yè)通過現(xiàn)金、證券或者其他的方式而購買另一家企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，使其失去法人資格或者是改變法人代表，進(jìn)而取得該企業(yè)的決策權(quán)，并獲得相應(yīng)的經(jīng)濟效益的一種行為。一般包括：吸收合并與新設(shè)合并兩種方式。其中，吸收合并是將一個或多個企業(yè)并入到母公司當(dāng)中的一種行為。合并之后一方的法人地位將消失，而另一方則繼續(xù)存在，也就是A+B=A(B)；而新設(shè)合并，是指兩家或者兩家以上的企業(yè)合并而成為一個新的企業(yè)，合并后兩家企業(yè)的法人地位都將消失，成為一家新的企業(yè)，也就是A+B=C。收購是指一家企業(yè)通過現(xiàn)金、債券或者是股票等方式購買另一家企業(yè)的部分或者全部的資產(chǎn)、股權(quán)，進(jìn)而獲得該企業(yè)的決策權(quán)，進(jìn)而獲取所需的利益。

(二)財務(wù)整合的基本原則

1、成本和效益原則

由于企業(yè)的經(jīng)營目的在于盈利，因此企業(yè)的所有決策都應(yīng)該考慮到成本和效益問題，所有的經(jīng)營活動都必須在這個前提下進(jìn)行。從這個角度來講，進(jìn)行財務(wù)整合也必須考慮到成本和效益問題。只有當(dāng)在經(jīng)過財務(wù)整合而獲得的收益超過整合所花費的成本時，這樣的財務(wù)整合才是有利的?；谶@個原因，企業(yè)在決定進(jìn)行整合之前需要謹(jǐn)慎的對比各套整合方案，從中選取效益成本比最高的方案來實施。

2、及時性原則

及時性原則，就是指參與企業(yè)財務(wù)整合的并購雙方在簽訂并購協(xié)議之后，并購方應(yīng)該及時的派遣高級財務(wù)管理人員對被并購方企業(yè)的財務(wù)體系及會計核算體系進(jìn)行調(diào)查和整理，分析兩方的財務(wù)制度體系與會計核算體系之間存在的差別，以防過于緩慢的過渡給并購帶來不利影響。

3、創(chuàng)新性原則

創(chuàng)新就要求在經(jīng)濟活動當(dāng)中以新的思維、新的發(fā)明以及新的描述方式來對經(jīng)濟互動進(jìn)行概念化的操作，其是一個企業(yè)保持持續(xù)發(fā)展動力的根本動力所在。隨著現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展以及環(huán)境變化的速度不斷加快，企業(yè)的管理體系應(yīng)該隨著發(fā)生相應(yīng)的變化，以更好的適應(yīng)新環(huán)境和新的經(jīng)濟條件。通常而言，在企業(yè)并購之后，并購方的企業(yè)管理制度在一定程度上還不能很好的適應(yīng)被并購方企業(yè)的管理體制，這就客觀的要求企業(yè)的財務(wù)管理體系必須按照創(chuàng)新的原則來進(jìn)行合理的調(diào)整、改革及創(chuàng)新，以適應(yīng)并購之后這個新的財務(wù)環(huán)境及體系。

二、我國并購企業(yè)財務(wù)整合過程中存在的問題及對策

(一)我國并購企業(yè)財務(wù)整合過程中存在的主要問題

國內(nèi)的企業(yè)通過對并購方式的不斷探索，以尋找更加適合本土企業(yè)的并購整合模式，而且取得了一定的成果。但是，由于面對的市場并非一個完整的資本市場，因此并購行為還存在著一定的非理性成分。同時，由于并購的歷史實踐時間相對較短，經(jīng)驗較欠缺，還存在著若干問題。

1、對并購之后的財務(wù)整合重要性認(rèn)識不足

在并購的過程中，企業(yè)將太多的精力置于并購方案的實施、并購對象的搜尋以及并購手段的采用等方面，沒有重視企業(yè)并購之后的整合。雖然從理論上來分析，并購之前的準(zhǔn)備工作以及并購方式的選擇等將對并購成功與否起到至關(guān)重要的作用，但是我們不能因此而忽視了并購?fù)瓿芍蟮恼瞎ぷ?。從目前的并購實踐來看，管理層團隊并購實施之前對并購目標(biāo)的篩選、并購方案的實施等都具有一套詳盡的細(xì)則，但是對于并購后的財務(wù)整合卻沒有一個相對切實可行的實施方案。因此而導(dǎo)致許多并購方案由于并購之后的整合不成功而失敗。在進(jìn)行并購后的整合工作時，要認(rèn)識到財務(wù)整合是其中的一個重要部分，要認(rèn)識到其重要性。

2、缺乏戰(zhàn)略性的思維與規(guī)劃

基于戰(zhàn)略的高度來制定一個完整的并購之后財務(wù)整合計劃，并認(rèn)真的將計劃進(jìn)行實施，是確保并購成功的關(guān)鍵因素之一。在并購?fù)瓿芍螅攧?wù)整合的決策者不僅要對企業(yè)所在行業(yè)的生命周期成長的空間、企業(yè)的真實實力、發(fā)展遠(yuǎn)景等之外，還必須考慮到并購雙方進(jìn)行財務(wù)整合所需的成本、財務(wù)整合所需的時間等，這樣才能從較為深入的層次來對企業(yè)進(jìn)行并購。假若沒有一個全面而深入的考慮，并購后的財務(wù)整合將很難保證正確的目標(biāo)，由此而容易導(dǎo)致預(yù)期目標(biāo)的流產(chǎn)。我國企業(yè)并購之后的財務(wù)整合主要表現(xiàn)為隨意性過大，整合僅僅停留在表層，沒有拔高到戰(zhàn)略層面上來考慮，這就容易導(dǎo)致并購之后的財務(wù)整合難以順利進(jìn)行。

3、并購之后的財務(wù)整合缺乏針對績效評價體系的整合

績效評價體系對于我國企業(yè)來講具有非常重要的意義。其一，我國企業(yè)在管理方面還存在著規(guī)章制度執(zhí)行不到位的現(xiàn)象，在執(zhí)行的過程中喜歡給人“留面子”，導(dǎo)致在對員工進(jìn)行評價和考核過程中界限不夠明晰，缺少區(qū)分度，同時還容易造成情感上的主觀評價，不能給員工進(jìn)行正確的引導(dǎo)。其二，受計劃進(jìn)行體制影響較嚴(yán)重，“重資歷、輕能力”的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，導(dǎo)致紀(jì)律的執(zhí)行有失偏頗。

(二)應(yīng)對我國并購企業(yè)財務(wù)整合過程中主要問題的對策

1、加強對企業(yè)并購之后的財務(wù)整合重要性的認(rèn)識

并購之后的增值是企業(yè)并購的源動力，通過協(xié)同效應(yīng)、優(yōu)勢互補以及規(guī)模效應(yīng)等方式來實現(xiàn)企業(yè)的增值，也就是通常所說的“1+1>2”。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，首先應(yīng)該保證“1+1=1”，并購之后通過合理的整合，使得被并購的企業(yè)與并購企業(yè)能有機的融合于一起。而當(dāng)前企業(yè)并購中存在的一個重要問題就是胡斯了并購之后的整合，導(dǎo)致并購目標(biāo)不能實現(xiàn)。為了實現(xiàn)“1+1>2”的目標(biāo)，應(yīng)該做到這樣幾點：在原有企業(yè)所包含的不同發(fā)展戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上，形成一個共同的戰(zhàn)略目標(biāo)；做好組織整合工作，整合后的企業(yè)之間通過精簡與調(diào)整，建立起一個高效的組織機構(gòu)；做好文化整合工作，將雙方企業(yè)的企業(yè)文化、經(jīng)營理念以及思維方式等融為一體，對企業(yè)的核心競爭力進(jìn)行深化。

2、必須充分發(fā)揮專業(yè)中介機構(gòu)的作用

“聞道有先后，術(shù)業(yè)有專攻”，企業(yè)在進(jìn)行并購之后的整合可以考慮雇傭?qū)I(yè)機構(gòu)進(jìn)行操作和設(shè)計。同時，由于企業(yè)單方面能力的欠缺以及財務(wù)整合工作的專業(yè)性較強，從客觀上要求中介機構(gòu)的參與。

但是我國在這方面的推廣還較為欠缺，基本上依靠并購企業(yè)自身去獲得所需的信息、對整合方案進(jìn)行設(shè)計和政策的制定等。結(jié)果往往容易出現(xiàn)由于缺乏整合經(jīng)驗而白白的浪費大量時間，同時還不能達(dá)到預(yù)期的效果。這時，企業(yè)應(yīng)該充分的利用投資銀行、商業(yè)會計師事務(wù)所以及律師事務(wù)，對這些社會資源加以充分的利用，發(fā)揮出其功能，促進(jìn)企業(yè)并購之后的整合工作順利完成。

3、并購后財務(wù)整合要注重對績效評價體系的整合

并購之后的整合應(yīng)該是全面的整合，將被并購企業(yè)納入到并購企業(yè)的控制之下，確保二者合二為一。尤其應(yīng)該對績效評價體系進(jìn)行全面的整合，確保績效評價體系的完整性與全面性。

結(jié)束語

企業(yè)并購之后的財務(wù)整合工作是一項復(fù)雜的工程，內(nèi)容繁多，專業(yè)性較強。因此在整合的過程中，首先要認(rèn)識到其重要性，在此基礎(chǔ)上采用科學(xué)合理的方式來實現(xiàn)財務(wù)整合。

參考文獻(xiàn)：

篇（5）

一、企業(yè)并購概述企業(yè)并購是企業(yè)外部成長道路的主要途徑，也是資本重組的重要方式

并購即兼并與收購（Merger and Acquisition ， M&A）。其中兼并是指一般情況下是因為一家發(fā)展比較好的企業(yè)吸收一家正在發(fā)展或者更多的企業(yè)，兩家以上或者是其他獨立企業(yè)合并成一家獨有的企業(yè)，收購指一家企業(yè)對其他企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)進(jìn)行購買的行為。兼并和收購密不可分，并購被視為經(jīng)濟資源分配與再分配的過程。

近年來我國并購活動顯著增加，其特征體現(xiàn)在多個方面。并購交易的規(guī)模特征上，總量金額攀升且持續(xù)創(chuàng)新高、股權(quán)交易依舊擔(dān)當(dāng)主力，大規(guī)模并購交易仍是主流，并且期間分布差異明顯?？v觀并購的整體活動，其標(biāo)的主要集中在國內(nèi)市場，國內(nèi)產(chǎn)業(yè)重組的態(tài)勢上升。目前的股權(quán)并購特征中，標(biāo)的企業(yè)性質(zhì)依舊以國有經(jīng)濟為主，而并購交易類型以協(xié)議收購為主，標(biāo)的股份性態(tài)主要集中于非上市股份公司，支付方式以現(xiàn)金為主，關(guān)聯(lián)型并購持續(xù)上升。

相比于并購活動如火如荼的進(jìn)行，企業(yè)并購中存在的問題也屢見不鮮。行業(yè)重復(fù)建設(shè)、產(chǎn)業(yè)集中度低、自主創(chuàng)新能力不強、市場競爭力較弱等都體現(xiàn)在其中，而財務(wù)問題又是不可忽視的重要方面。

二、企業(yè)并購中的財務(wù)問題

（一）并購過程中的信息不對稱在并購中，完整、及時、真實的信息對并購起到至關(guān)重要的作用，信息是否真實可靠直接影響了并購的進(jìn)行。然而在并購過程中，信息不對稱是普遍存在的，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1、信息披露制度不完善上市公司的財務(wù)報表、經(jīng)營狀況、重大事件等方面會根據(jù)相關(guān)規(guī)定披露，但由于制度體系不完善，也存在著信息披露內(nèi)容不全面，披露時間滯后等問題。企業(yè)經(jīng)營狀況、財務(wù)狀況等只能靠目標(biāo)企業(yè)提供，對于還未上市的企業(yè)來說， 目標(biāo)企業(yè)可能會隱瞞交易或事實，例如關(guān)聯(lián)交易、巨額負(fù)債、擔(dān)保事項等。缺乏完善的信息披露制度，就使得虛假信息時常存在。

2、并購企業(yè)缺乏經(jīng)驗和預(yù)見性并購是集多重知識于一體的系統(tǒng)工程，參與并購的人員很難掌握全面的知識，在并購過程中難免會出現(xiàn)判斷上的偏差。一些企業(yè)盲目實施多元化，片面追求大規(guī)模或者急于求成，而忽視了企業(yè)自身和目標(biāo)企業(yè)的實際狀況，做出了錯誤的戰(zhàn)略選擇。因此，對未來的發(fā)展能否正確預(yù)估，也是企業(yè)并購面臨的一大難題。

（二）政府過度干預(yù)，產(chǎn)權(quán)界定模糊我國的企業(yè)并購多數(shù)不是純粹的市場經(jīng)濟行為，往往會有政府干預(yù)其中。一些地方政府的“拉郎配”現(xiàn)象，為了減輕自己的負(fù)擔(dān)。讓好一點的企業(yè)去并購虧損、資不抵債的企業(yè)。諸如此類，限制了并購事成的發(fā)展和企業(yè)的負(fù)面效應(yīng)都是因為政府為了減虧和緩解財政壓力對企業(yè)并購行為的盲目干預(yù)。

此外，產(chǎn)權(quán)明晰是企業(yè)并購順利的基本前提，然而，在我國，由于相對復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，是的企業(yè)并購中出現(xiàn)難題，特別是國有企業(yè)，甚至造成了固定資產(chǎn)大方面的流失。

（三）并購中存在較大財務(wù)風(fēng)險

1.融資風(fēng)險在企業(yè)并購活動中，如何利用內(nèi)外部的資金渠道及時、足額地籌集到資金，是并購活動成功的關(guān)鍵。我國大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部積累資金少，內(nèi)部融資有限，難以滿足企業(yè)并購所需的大量資金。

此外，企業(yè)融資渠道狹窄，方式單一也是其一大弊病。我國上市公司并購的融資渠道目前還不通暢，企業(yè)并購以股權(quán)置換和資產(chǎn)置換為主，可使用的工具也十分有限。

2.支付方式單一目前，我國大部分的企業(yè)并購限于“現(xiàn)金支付”的簡單模式?，F(xiàn)金支付要求收購方要在確切的日期支付多數(shù)的貨幣，這就受到了收購企業(yè)付現(xiàn)能力的制約。而在跨國并購中，現(xiàn)金支付意味著收購方將面臨著匯率風(fēng)險。可見，支付方式的單一使大部分企業(yè)的并購受到制約。

三、企業(yè)并購中財務(wù)問題的解決對策

（一）健全并購制度與規(guī)范改善法制環(huán)境能為市場化并購的發(fā)展提供最為有利的條件。根據(jù)國情具體簡歷系列既能約束規(guī)范并購行為的法律法規(guī)，又能發(fā)揮出并購主體的創(chuàng)新意識和自主性。我國涉及企業(yè)并購的法律包括公司法、證券法、稅法、反壟斷法等及相關(guān)行業(yè)法規(guī)，并購法制體系已經(jīng)基本形成。而當(dāng)前突出問題在于健全法律規(guī)范并提高法律的可預(yù)測性、可執(zhí)行性和實效性。

同時，應(yīng)該逐步完善投資者保護機制，在明晰產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，促進(jìn)產(chǎn)權(quán)的結(jié)構(gòu)明晰并且保證并購主體的自由權(quán)和決策權(quán)，保護投資者利益，維護良好的投資環(huán)境。

（二）政府合理定位自身角色在企業(yè)并購活動中，政府一方面引導(dǎo)并購活動的健康發(fā)展，另一方面也極力避免并購活動可能對經(jīng)濟帶來的負(fù)面影響。政府能否正確引導(dǎo)的關(guān)鍵在于其如何定位，如何扮演好相應(yīng)的角色。

1.發(fā)揮政府宏觀調(diào)控能力并購活動涉及到不同地區(qū)、不同行業(yè)，還要涉及到中央、地方、部門及個人等多方面的利益，要求政府消除地方保護主義，維護各方面的利益，發(fā)揮政府的協(xié)調(diào)功能，堅持所有制改革，在競爭性領(lǐng)域中為企業(yè)創(chuàng)造公平待遇，要努力形成多元化的經(jīng)濟競爭體制創(chuàng)造公平競爭的環(huán)境和選擇相對較好的市場。

2、實施政企分開政府部門最重要的不是經(jīng)濟組織，不是企業(yè)么認(rèn)識帶動整個國民經(jīng)濟和社會的發(fā)展。企業(yè)要盈利，也是市場競爭的主體和構(gòu)成國民經(jīng)濟圍觀的基礎(chǔ)，是生產(chǎn)經(jīng)營商品和勞務(wù)的主體，政企不能混淆，應(yīng)該“政事分開”，專業(yè)分工”的模式構(gòu)建并購體系，才能更好的實現(xiàn)政企分離，理清產(chǎn)權(quán)關(guān)系，改革企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度，這樣能更好的規(guī)范它們的行為，更好的便面相互沖突。

（三）增強風(fēng)險意識，避免盲目并購企業(yè)并購具有高風(fēng)險性，并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)都應(yīng)增強風(fēng)險意識。應(yīng)該站在的長遠(yuǎn)發(fā)展角度，用前瞻性、務(wù)實性分析國內(nèi)外的經(jīng)濟形勢，在深入了解企業(yè)自身的優(yōu)劣以及外部環(huán)境的情況下，制定適合企業(yè)自身的并購發(fā)展路線。

首先，為企業(yè)并購提供信息資源和中介服務(wù)的支持。人才的培養(yǎng)和引進(jìn)是并購活動的人力資源基礎(chǔ)，能夠提高企業(yè)并購的應(yīng)變能力和決策能力，有利于信息資源的暢通和并購的順利進(jìn)行。積極發(fā)展高水平的中介機構(gòu)，利用投資銀行、評估機構(gòu)等專業(yè)中介機構(gòu)進(jìn)行全面詳細(xì)的調(diào)查，降低信息不對稱造成的并購風(fēng)險。

接著，建立并完善目標(biāo)企業(yè)價值的評估體系，對目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)報表、財務(wù)指標(biāo)等進(jìn)行全面分析，同時確定財務(wù)數(shù)據(jù)的真實可靠程度。全方面了解企業(yè)的財務(wù)狀況與發(fā)展趨勢，進(jìn)而對目標(biāo)企業(yè)的未來自由現(xiàn)金流量做出合理預(yù)測。針對各方面的企業(yè)選擇合適的價值評估方法，在這基礎(chǔ)上對合適的企業(yè)進(jìn)行合理估價。

最后多方面的開放融資渠道，在多種支付方式中合理選擇。資本市場上應(yīng)該強化融資信用管理、建立擔(dān)保體系、權(quán)衡債務(wù)融資與權(quán)益融資，加大企業(yè)的直接融資比例。同時要改進(jìn)現(xiàn)行支付方式的缺陷，引導(dǎo)企業(yè)采取股權(quán)支付和混合證券支付的方式，既能平衡企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)又可以減輕并購方支付大量現(xiàn)金所帶來的壓力。（作者單位：河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)）

參考文獻(xiàn)：

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篇（6）

當(dāng)前，企業(yè)并購活動成為市場經(jīng)濟中企業(yè)間的重要經(jīng)濟活動，企業(yè)并購行為既有被動的破產(chǎn)兼并重組，也有主動的為了戰(zhàn)略目標(biāo)實施的并購。企業(yè)成功并購可以有效的提高弱勢企業(yè)的生存能力，實現(xiàn)企業(yè)整體經(jīng)營規(guī)模的擴大，對于提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績具有非常重要的作用。但是由于企業(yè)的并購并不僅僅是簡單的合并組合，更是企業(yè)的資源整合，因而實現(xiàn)并購的成功必須做好全方位的管理。財務(wù)整合作為企業(yè)并購整合管理的首要環(huán)節(jié)，也是企業(yè)并購行為完成的核心和關(guān)鍵，確保企業(yè)并購整合的順利實施，必須以財務(wù)整合為關(guān)鍵，優(yōu)化企業(yè)的資源配置，進(jìn)而確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

一、企業(yè)并購后財務(wù)整合需要遵循的原則分析

1.財務(wù)整合必須及時快速。在企業(yè)完成并購協(xié)議簽訂以后，應(yīng)該及時對被并購企業(yè)的財務(wù)體系以及會計核算體系進(jìn)行接手調(diào)整，通過迅速了解被并購企業(yè)的財務(wù)管理問題，降低并購后企業(yè)整體的財務(wù)風(fēng)險問題。

2.財務(wù)整合必須目標(biāo)一致。在企業(yè)的并購交易中，對于被并購方的財務(wù)管理理念、內(nèi)部控制管理以及財務(wù)會計體系之間的差異，應(yīng)該按照企業(yè)并購后的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃制定財務(wù)目標(biāo)，以確保財務(wù)整合后適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。

3.財務(wù)整合應(yīng)創(chuàng)新機制。由于企業(yè)并購行為對并購方以及被并購方都會產(chǎn)生很大的影響，整個財務(wù)工作環(huán)境以及內(nèi)容發(fā)生了很大的改變，因此在企業(yè)并購后的財務(wù)整合上，應(yīng)該對財務(wù)管理體系進(jìn)行創(chuàng)新完善，滿足并購后企業(yè)經(jīng)營對于財務(wù)管理工作的新需求。

4.財務(wù)整合應(yīng)該確保結(jié)構(gòu)匹配。對于企業(yè)并購而言，由于并購前后雙方的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負(fù)債結(jié)構(gòu)以及股權(quán)結(jié)構(gòu)會出現(xiàn)較大的變化，在財務(wù)整合過程中，應(yīng)該遵循結(jié)構(gòu)匹配的原則，重點確保并購企業(yè)財務(wù)管理的穩(wěn)健性。

二、企業(yè)并購后財務(wù)整合中的常見問題分析

1.企業(yè)財務(wù)整合過程中財務(wù)機構(gòu)設(shè)置不合理。一些企業(yè)在并購后對于財務(wù)整合，只是簡單地對并購方與被并購方財務(wù)管理機構(gòu)進(jìn)行組合，沒有詳細(xì)的明確財務(wù)管理職能與崗位職責(zé)，造成了并購后企業(yè)的財務(wù)管理工作的無序混亂。

2.財務(wù)管理制度不合理。在財務(wù)整合過程中，忽視了由于企業(yè)并購造成的財務(wù)管理大環(huán)境的變化，對于財務(wù)管理制度缺乏創(chuàng)新調(diào)整，甚至是仍然沿用傳統(tǒng)的財務(wù)管理制度，造成了一些財務(wù)管理制度的不適應(yīng)，財務(wù)管理工作效率不高。

3.財務(wù)整合缺乏有序的組織。一些企業(yè)在并購過程中，沒有將財務(wù)整合作為并購管理的核心工作，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)整合工作缺乏統(tǒng)一的組織規(guī)劃，財務(wù)整合工作也沒有制定階段性的推進(jìn)措施，導(dǎo)致企業(yè)并購整個整合流程進(jìn)度緩慢，甚至在財務(wù)整合過程中由于財務(wù)管理不善出現(xiàn)嚴(yán)重的財務(wù)風(fēng)險問題。

三、企業(yè)并購后財務(wù)整合實施策略

1.科學(xué)合理的設(shè)置并購后的財務(wù)管理機構(gòu)。建立功能全面、職責(zé)清晰的財務(wù)機構(gòu)是企業(yè)并購整合的基礎(chǔ)，這也是確保整合以后企業(yè)財務(wù)職能能夠有效發(fā)揮的關(guān)鍵。對于財務(wù)機構(gòu)的整合設(shè)置，應(yīng)該按照企業(yè)經(jīng)營流程、會計核算量的變化，合理的確定財務(wù)機構(gòu)的規(guī)模以及內(nèi)部分工情況。在財務(wù)機構(gòu)整合過程中，應(yīng)該遵循精簡高效的原則，確保機構(gòu)設(shè)置的每個崗位都有明確的權(quán)責(zé)，同時落實好財務(wù)內(nèi)部牽制制度，并確保合理的集權(quán)與分權(quán)管理模式。重點通過財務(wù)機構(gòu)的整合設(shè)置在企業(yè)內(nèi)部形成控制有力、協(xié)調(diào)運行的財務(wù)組織系統(tǒng)。

2.全面整合企業(yè)的財務(wù)管理制度。對于企業(yè)并購后財務(wù)管理制度的整合，應(yīng)該按照并購后企業(yè)的實際要求來確定，以企業(yè)的整體利益作為出發(fā)點，取長補短，形成高效的制度體系。對于會計核算工作制度，要確保實現(xiàn)會計科目使用、賬目設(shè)置、財務(wù)報告編制以及原始憑證管理的統(tǒng)一性。在投資管理制度的整合上，重點是對投資決策權(quán)、審批權(quán)管理制度的明確，健全管理制度來規(guī)避風(fēng)險問題。在預(yù)算編制工作的整合上，要重點對預(yù)算編制方法、預(yù)算控制執(zhí)行制度以及預(yù)算考核評價管理制度進(jìn)行整合。在資產(chǎn)管理制度的整合上，主要是確保資產(chǎn)管理職責(zé)清晰、資產(chǎn)配置使用管理規(guī)范高效。在資金管理制度的整合上，則應(yīng)該實現(xiàn)現(xiàn)金結(jié)算支付、應(yīng)收應(yīng)付賬款、存貨采購以及成本費用支出控制等管理制度的統(tǒng)一，確保并購后企業(yè)資金的安全規(guī)范化管理。

篇（7）

對于企業(yè)的并購，其中財務(wù)管理中有兩個重要的形式，收購與兼并，這種形式也為企業(yè)實現(xiàn)自身價值提供了方法，在企業(yè)中，并購是其實是一種權(quán)力的轉(zhuǎn)讓，產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓，這種行為成為并購的形式。在財產(chǎn)制度下，企業(yè)的權(quán)力通過有效的付出，獲取相應(yīng)價值的控制權(quán)，而在并購中企業(yè)中并購存在一定的風(fēng)險，接著并購將會對業(yè)的財務(wù)帶來風(fēng)險問題。

一、在企業(yè)并購中的財務(wù)風(fēng)險

（一）財務(wù)風(fēng)險

在企業(yè)中，財務(wù)風(fēng)險主要是因為是因為企業(yè)的決策和投資決策，籌資決策所引起的，當(dāng)籌資、投資活動數(shù)額的變化都會給企業(yè)帶來資本的變化，而且同時引發(fā)財務(wù)風(fēng)險問題，對于并購來說，它包含了并購中的可行性、價值評估，還有重要的一點是支付方式，并購和整合過程中都存在這這樣那樣的財務(wù)風(fēng)險，在最后結(jié)算時也將產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險，所以對于財務(wù)風(fēng)險它隨時會出現(xiàn)在并購的整個過程中，甚至過程結(jié)束后，因此我們要充分分析風(fēng)險，盡量規(guī)避。

（二）財務(wù)風(fēng)險的來源

其中計劃決策，交易，運營在企業(yè)并購中是基本的三個流程，通過這三個流程在一定程度上制約了財務(wù)風(fēng)險，而且還讓財務(wù)風(fēng)險在這種流程里在一定程度上降低。從財務(wù)風(fēng)險的角度看，任何一場交易都存在風(fēng)險，任何一個合同，也會伴隨風(fēng)險，任何風(fēng)險都會隨著決策而產(chǎn)生，在并購的起始，風(fēng)險就已經(jīng)存在，它延伸到并購的各個階段，最后在整合時也將出現(xiàn)。若企業(yè)的債務(wù)負(fù)擔(dān)相對過重，那么企業(yè)整個經(jīng)營階段則都會隨之出現(xiàn)資金流動困難的現(xiàn)象，嚴(yán)重情況下甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險。若企業(yè)此時正處于進(jìn)行計劃決策的階段，企業(yè)的并購戰(zhàn)略卻與其自身的實際財力有所偏差，或進(jìn)行的可行性研究與目標(biāo)企業(yè)的實際情況明顯不符，便會導(dǎo)致企業(yè)在實施并購時，出現(xiàn)規(guī)模過大的情況，使得企業(yè)難以支撐大局。當(dāng)企業(yè)處于交易執(zhí)行階段時，若其對目標(biāo)企業(yè)的估價與實際情況偏離，出現(xiàn)過高的情況，與支付設(shè)計有所矛盾，那么收購方一定會出現(xiàn)負(fù)擔(dān)過重的現(xiàn)象。

（三）風(fēng)險存在于融資租賃中

并購風(fēng)險還存在于權(quán)益融資，雖然權(quán)益投資可以股票發(fā)行的方式獲取到大量的資金，其在期限上無明確的固定性，付現(xiàn)方面也未規(guī)定上下限，資本風(fēng)險相對較小。但是，在我國股票融資是具有非常嚴(yán)格的要求的。所以總是以不同的方式極力達(dá)到融資的標(biāo)準(zhǔn)，以期及時進(jìn)行權(quán)益融資，此過程需要較長的時間跨度，在一定程度上影響企業(yè)并購實際的奪取，另外若進(jìn)行股票融資，定會對企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)造成影響，使其發(fā)生改變，這便會在一定程度上明顯影響大股東的部分權(quán)利。股票融資主要包括兩種類型，一種為普通股融資，一種為優(yōu)先股融資。普通股融資中包含的風(fēng)險有：通常普通股股東都擁有一定的股票權(quán)，但是若普通股過多，容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部控制權(quán)過于分散；此融資類型與債券融資相比，缺少了稅前抵扣的優(yōu)勢；另外，若普通股融資過多，會使企業(yè)的資金成本與平均資金成本相差過大，難以形成最佳資本結(jié)構(gòu)，對于優(yōu)先股東來說，其負(fù)擔(dān)的風(fēng)險比例相對較大，但是收取的報酬全是相對固定的，所以普通股的發(fā)行效果相對較好。

融資租賃項目風(fēng)險概述融資租賃具有集融資融物、債權(quán)物權(quán)于一體的業(yè)務(wù)特點，使其面臨的風(fēng)險呈現(xiàn)出多樣性和復(fù)雜性，債務(wù)風(fēng)險最根本是源于收購方的債務(wù)風(fēng)險和目標(biāo)企業(yè)的債務(wù)風(fēng)險。企業(yè)中風(fēng)險越大。需要的資金越大，由于并購融資的方式原因，因為債務(wù)放大而引起的受益問題，他的風(fēng)險更是可怕的，因為企業(yè)的目標(biāo)不同，融資方式也不同，所引發(fā)的資本機構(gòu)也是不同的。并購企業(yè)應(yīng)對資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理的安排。非銀行信貸機構(gòu)的金融機構(gòu)中的資金主要是補給企業(yè)流動資金和固定資金的不足，沒有進(jìn)行并購的信貸項目。還有企業(yè)的高風(fēng)險必須有較強的后盾做支撐，而對于一般的商業(yè)銀行是無法負(fù)擔(dān)的。我們國家的企業(yè)股票的發(fā)行都是因為為企業(yè)籌資而準(zhǔn)備的，一般都是專門的款專門使用一一對應(yīng)，同時加上銀行信貸資金的模塊分割、規(guī)?？刂频捏w制也不利于并購資金的籌集，非信貸機構(gòu)金融機構(gòu)資金的地域化使得跨地區(qū)并購相當(dāng)困難。

二、解決財務(wù)風(fēng)險的措施

在并購支付上為了減少風(fēng)險，我們必須采用多種支付資金的方法，比如銀行付訖，有價證劵的使用、支票等多種方式進(jìn)行交易，或者還可以采用現(xiàn)在很常用也是正在發(fā)展的一種方法，分期付款，可以這樣可以更好的加快資金的流動性，將給企業(yè)創(chuàng)造更大價值，提高了方法。

（一）多種方式支付，企業(yè)價值最大化

在企業(yè)中并購信息在雙方要一致，如果不一致將會給企業(yè)帶來一定的風(fēng)險，對于惡意收購的企業(yè)，一定要避免，在收購前一定要全面客觀的審核，調(diào)查，審查，評價，并保證決策的合理性。同時，應(yīng)針對目標(biāo)企業(yè)，對其真實價值進(jìn)行合理估價，以便有效降低估值所可帶來的風(fēng)險。在支付方式上銀行付訖，支票、有價證劵等多種支付方式，針對企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)，做出有效貢獻(xiàn)，并在支付方式上將現(xiàn)金、股權(quán)及債務(wù)等方式結(jié)合起來，這種方法將更好的制約并購中財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生，減少風(fēng)險，帶來更大的利益。

（二）完善市場，借助優(yōu)勢

對于企業(yè)中收購活動是否取得利潤，價值，是我們企業(yè)最終的目標(biāo)，并購市場的價值對于目標(biāo)中合理定價、并購資金的融通以及并購支付起到基礎(chǔ)作用。我們可以改善和完善的、專業(yè)化的和規(guī)范化的中介組織，其中會計師、律師事務(wù)所等，健全市場交易場所、明確的交易主體和規(guī)范的交易行為，還應(yīng)建立和完善的市場體系；最后對市場機制進(jìn)行有效的完善，以及對價值機制、市場保證機制的完善性進(jìn)行確定，致力于為處于快速增長期的中國企業(yè)提供全方位的財務(wù)管理融資及并購重組方案，把風(fēng)險降到最低。來實現(xiàn)企業(yè)最大的價值。

（三）建立完善機制，避免財務(wù)風(fēng)險

在企業(yè)并購上，還有一點是最重要的，那就算價格問題，強化價值判斷，具體包括對目標(biāo)企業(yè)的籌資資產(chǎn)進(jìn)行規(guī)劃，價值相對較高的須針對其可用性程度進(jìn)行堅定，對目標(biāo)企業(yè)的無形資產(chǎn)價值的真實性進(jìn)行分析；對目標(biāo)企業(yè)中所存在的產(chǎn)權(quán)關(guān)系進(jìn)行明確核實，以便對目標(biāo)企業(yè)的自產(chǎn)進(jìn)行獲取時更加可靠；針對目標(biāo)企業(yè)中所存在的無形資產(chǎn)，對其真實性急性核實；并確定目標(biāo)企業(yè)所存在的債券關(guān)系。在在繼續(xù)寧定價談判時，應(yīng)對可出現(xiàn)的融資風(fēng)險進(jìn)行嚴(yán)格防范，對訂購資金制定嚴(yán)格的預(yù)算，并以此為依據(jù)對并購融資的時間以及數(shù)量進(jìn)行有效的安排。并對企業(yè)供給資金的有效性進(jìn)行確定。并采取動態(tài)調(diào)整的方式，以資產(chǎn)的負(fù)債結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，對企業(yè)的負(fù)債匹配關(guān)系進(jìn)行有效調(diào)整，以便針對企業(yè)并購時可出現(xiàn)的流動性風(fēng)險、償債風(fēng)險進(jìn)行全面的監(jiān)控管理。從而確定最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)，使成本小化，利潤最大化。

三、結(jié)束語

對于鑫宇集團在企業(yè)并購活動中，其中財務(wù)風(fēng)險是并購中最主要考慮的因素也是必須要考慮的，在其中，在并購期間，將有很多因素制約，產(chǎn)生并購風(fēng)險，它將在財務(wù)并購活動的全過程中，對于鑫宇集團進(jìn)行并購決策時，首先要做好市場分析，還要進(jìn)行鑒別風(fēng)險率，對于風(fēng)險要提前防范，加強管理手段，在一定程度上讓財務(wù)風(fēng)險的損失最小化，因此必須運用合理的手段來減少風(fēng)險，實現(xiàn)并購為企業(yè)帶來的最大收益率。

參考文獻(xiàn)：

[1]岳芳.對企業(yè)并購活動中財務(wù)問題的思考[J].石油化工管理干部學(xué)院學(xué)報.2005

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中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）03-0141-02

一、企業(yè)并購

企業(yè)并購即企業(yè)之間的兼并與收購行為，是企業(yè)法人在平等自愿、等價有償基礎(chǔ)上，以一定的經(jīng)濟方式取得其他法人產(chǎn)權(quán)的行為，是企業(yè)進(jìn)行資本運作和經(jīng)營的一種主要形式。企業(yè)并購主要包括公司合并、資產(chǎn)收購、股權(quán)收購三種形式。

企業(yè)并購從行業(yè)角度劃分，可將其分為以下三類：

橫向并購。橫向并購是指同屬于一個產(chǎn)業(yè)或行業(yè)，或產(chǎn)品處于同一市場的企業(yè)之間發(fā)生的并購行為。橫向并購可以擴大同類產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模，降低生產(chǎn)成本，消除競爭，提高市場占有率。

縱向并購?？v向并購是指生產(chǎn)過程或經(jīng)營環(huán)節(jié)緊密相關(guān)的企業(yè)之間的并購行為?？v向并購可以加速生產(chǎn)流程，節(jié)約運輸、倉儲等費用。

混合并購。混合并購是指生產(chǎn)和經(jīng)營彼此沒有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)之間的并購行為。混合并購的主要目的是分散經(jīng)營風(fēng)險，提高企業(yè)的市場適應(yīng)能力。

在橫向兼并戰(zhàn)略中，并購方往往會將自己部分或全部的文化注入被兼并企業(yè)以尋求經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)；而在縱向一體化兼并戰(zhàn)略和多元化兼并戰(zhàn)略下，兼并方對被兼并方的干涉大為減少。因此，在橫向兼并時，兼并方常常會選擇替代式或融合式文化整合模式，而在縱向兼并和多元化兼并時，選擇促進(jìn)式或隔離式文化整合模式的可能性較大。

二、企業(yè)加強并購的原因

1 獲取企業(yè)發(fā)展機會的動機。企業(yè)發(fā)展一是通過企業(yè)內(nèi)部積累，二是通過并購其他企業(yè)，來迅速擴大自己的生產(chǎn)能力。相比而言，并購方式比內(nèi)部積累方式速度快，效率高，更重要的是可以獲取未來的發(fā)展機會。

2 追求企業(yè)價值最大化的動機。企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)是公司價值最大化，追求企業(yè)長期利潤最大化是企業(yè)從事經(jīng)營活動的根本宗旨。

3 降低交易費用?？鐕①弻嵸|(zhì)上是企業(yè)組織對市場的替代，是為了減少生產(chǎn)經(jīng)營活動中的交易費用?？鐕静①従褪怯脙?nèi)部組織替代市場制度，使多個經(jīng)營單位的交易活動內(nèi)部化，從而減少市場搜尋費用、談判費用、擬定合同費用等。跨國公司通過并購形成的扁平化的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也可以進(jìn)一步降低交易成本。

4 規(guī)避商業(yè)周期風(fēng)險。跨國公司并購利用商業(yè)周期和產(chǎn)品生命周期在不同國家存在的時間差，來規(guī)避商業(yè)周期風(fēng)險和延長產(chǎn)品生命周期，同時又可以避免本國或其他國家的商業(yè)周期風(fēng)險。通過跨國并購，跨國公司可以實現(xiàn)產(chǎn)品的市場多元化，達(dá)到擺脫單純依賴某一地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的束縛，從而降低投資風(fēng)險的目的。

5 爭奪創(chuàng)新技術(shù)與人才。一個企業(yè)如果不能擁有創(chuàng)新技術(shù)與人才優(yōu)勢，必然會在劇烈的競爭中處于劣勢，要在短時間內(nèi)迅速獲得創(chuàng)新技術(shù)與人才優(yōu)勢，并購是最便捷的方式。被并購企業(yè)的關(guān)鍵人才非常重要，一旦他們離開被并購的公司，那么再好的技術(shù)也難以起到應(yīng)有的作用。因此理想的并購是選擇那些具有優(yōu)秀管理人才和技術(shù)人才的公司作為并購對象并將其留住，有效并購不僅僅是為了增加和擴大市場份額。它通常還把獲取人才和新一代產(chǎn)品作為前提。

6 尋求價值被低估的公司。知識經(jīng)濟時代造就了一批以信息技術(shù)、生物基因技術(shù)等為基礎(chǔ)的新興產(chǎn)業(yè)，這些高科技產(chǎn)業(yè)在資本市場上受到投資者的追捧，而許多業(yè)績不錯的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)則沒有得到投資者應(yīng)有的關(guān)注，一些效益其實很好的有名企業(yè)的股票市值在股市上甚至遠(yuǎn)不及那些前幾年還不為人所知的高科技公司，公司的價值被大大低估，這給跨國公司并購提供了絕佳的機會。托賓比率表明，如果目標(biāo)企業(yè)的股票市場價值與重置成本之比小于1時，即說明該企業(yè)的價值被低估，可以實施并購行動。

三、企業(yè)并購中存在的財務(wù)風(fēng)險

1 涉足新行業(yè)高風(fēng)險的存在。為了規(guī)避行業(yè)內(nèi)風(fēng)險，滿足高速增長的需要，許多企業(yè)實施跨行業(yè)混合并購。這類并購?fù)鶎Σ①彿教岢龈叩囊螅簭姶蟮亩嘣瘓F駕御能力；很強的新領(lǐng)域適應(yīng)能力；跨行業(yè)的開拓型管理能力等等。一些企業(yè)恰恰忽視了這些先決條件，冒然進(jìn)入新行業(yè)，結(jié)果導(dǎo)致鎩羽而歸。國內(nèi)外實踐表明，跨行業(yè)并購失敗率是行業(yè)內(nèi)并購的3倍。

2 缺乏核心競爭能力導(dǎo)向的并購思維?，F(xiàn)階段我國企業(yè)并購的實際，就是缺乏核心競爭能力導(dǎo)向的戰(zhàn)略思維，在并購過程中沒有考慮核心競爭能力的構(gòu)筑和培育。企業(yè)集團發(fā)展貪大圖快、政府部門搞“拉郎配”、過分追求多元化經(jīng)營、實行無關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略、過分強調(diào)低成本擴張、盲目地大量并購中小企業(yè)，規(guī)模迅速膨脹，而管理體制沒有相應(yīng)改進(jìn)，導(dǎo)致管理成本大量增加等等問題，就是簡單地進(jìn)行外部擴張，沒有考慮企業(yè)核心能力培育的結(jié)果所造成的。

3 企業(yè)文化沖突的存在。文化是在空間相對獨立、時間相對漫長的環(huán)境下形成的特定群體一切生產(chǎn)活動、思維活動的本質(zhì)特征的總和。雖然企業(yè)的文化是無形的，但雙方企業(yè)文化是否相近，能否融合，對并購成敗的影響是極其深遠(yuǎn)的，特別是在跨國、跨地區(qū)的并購案中。

4 目標(biāo)企業(yè)財務(wù)報告不實的風(fēng)險。并購方獲取信息的一個很重要的途徑就是目標(biāo)企業(yè)的各項報告。一般來說，目標(biāo)企業(yè)不會被動地面對并購方的并購行為，而其在信息提供方面又處于主動地位。目標(biāo)企業(yè)從自身利益出發(fā)，必然會對財務(wù)報告這一信息的直接載體進(jìn)行“包裝”，這就給并購方的并購造成了風(fēng)險；有時目標(biāo)企業(yè)為了能在并購中“賣”個好價錢，往往會在進(jìn)行價值評估的時候，高估自己的價值以提高并購價格。這樣，體現(xiàn)在評估報告中的評估值就會虛增，并購方若按照虛增的價值收購目標(biāo)企業(yè)，勢必增加了并購風(fēng)險。

四、企業(yè)并購中加強財務(wù)管理的對策

1 企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況選擇合適的并購方式。在信息不對稱的情況下，企業(yè)并購采用不同的財務(wù)方式，對整個并購交易活動及并購后企業(yè)發(fā)展的影響也不相同。在企業(yè)并購實踐中，主要有現(xiàn)金并購、換股并購和混合并購三種方式?，F(xiàn)金并購方式以現(xiàn)金為支付工具，通過向被并購企業(yè)的股東支付一定數(shù)額的現(xiàn)金獲取企業(yè)的控制權(quán)，這種方式有利于并購后企業(yè)的重組和整合，但是并購規(guī)模要受企業(yè)即時付現(xiàn)能力的限制，還要承擔(dān)跨國并購中的匯率風(fēng)險，企業(yè)使用自有資金或?qū)ν饨鑲姆绞将@取資金的籌集風(fēng)險和使用風(fēng)險較大，

在交易額較大的并購中不宜采用：換股并購方式是并購企業(yè)通過發(fā)行股票，并按一定的換股比例交換被并購企業(yè)股東持有的股票，從而獲取財產(chǎn)權(quán)或控制權(quán)，

換股并購不受現(xiàn)金能力的限制，交易規(guī)模較大，但并購企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化。老股東對企業(yè)的控制權(quán)減弱，要警惕控股權(quán)溢價的利益損失，對以后的企業(yè)發(fā)展可能產(chǎn)生不利影響：混合并購方式是指并購企業(yè)利用多種支付工具（現(xiàn)金、股票、認(rèn)股權(quán)證、可轉(zhuǎn)換債券或組合）向被并購企業(yè)的股東支付并購價格，以獲取控制權(quán)，混合并購方式是現(xiàn)金并購和換股并購的融合，部分程度上避免了上述兩種方式的不足，但是其支付工具較多、較復(fù)雜，從而產(chǎn)生的風(fēng)險也較大。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況選擇合適的并購方式，從而規(guī)避風(fēng)險。

2 加強并購后的企業(yè)文化整合。企業(yè)并購的最大風(fēng)險之一就是文化差異所帶來的沖突，這種文化可能是長期以來形成的企業(yè)文化，也可能是不同國家的民族文化，民族文化對人的影響是長遠(yuǎn)的且不易改變的。如果不重視并采取積極的措施防范這種文化沖突，勢必會對企業(yè)未來的發(fā)展產(chǎn)生重要影響，中國早期一些進(jìn)行海外并購的企業(yè)的經(jīng)驗教訓(xùn)充分說明了這個問題的重要性。每個企業(yè)在長期的發(fā)展中都會形成獨具特色的企業(yè)文化，而優(yōu)秀的企業(yè)文化是一個企業(yè)重要的核心競爭力之一，它具有不可模仿性。對被并購企業(yè)來說，原有的企業(yè)文化不會因為被并購而立即消失，它將會在較長時期內(nèi)影響被并購企業(yè)員工的心理和行為模式。因此，并購企業(yè)不能急于把自身已有的企業(yè)文化強行在被并購企業(yè)推廣，這樣容易造成強烈的抵觸心理，造成優(yōu)越感與自卑感、期望與失望的沖突等。在并購時，首先要考慮的是被并購公司的文化與思科是否接近，其次才要考察他們的技術(shù)手段與創(chuàng)新，共同的文化和共同的遠(yuǎn)見是確保并購成功的重要因素之一。思科的做法給那些并購企業(yè)提供了一個很好經(jīng)驗。

3 企業(yè)核心員工的保留。人力資源整合的目的在于提高并購后企業(yè)的核心競爭能力，這意味著注重對優(yōu)秀或關(guān)鍵人才的留用至關(guān)重要。為了穩(wěn)定高層團隊和關(guān)鍵人才，企業(yè)的人力資源管理部門要盡早制定人員保留方案，以達(dá)到關(guān)鍵管理人員的留任目標(biāo)，尤其應(yīng)考慮不同的文化、薪酬、福利問題等。調(diào)查表明，并購后薪酬和位置是原公司員工最為關(guān)心的問題，對于核心員工來說亦不例外。一些并購企業(yè)的經(jīng)驗證明，核心員工是并購中最易流失的員工，對他們的挽留應(yīng)成為并購初期最重要的考慮問題之一，并購企業(yè)的人力資源部門應(yīng)及早確認(rèn)哪些是核心員工，以出臺對他們有利的各項措施。

篇（9）

上個世紀(jì)80年代美國曾經(jīng)出現(xiàn)所謂“并購風(fēng)”．在90年代形成愈演愈烈之勢1990年．全球企業(yè)并購案所涉及的金額超過4640億美元：1998年這個數(shù)字猛增到25．000億美元，而在2004年，該數(shù)字更達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的10萬億美元。美國著名企業(yè)管理機構(gòu)科爾尼公司多年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示．只有2o％的并購案例能夠?qū)崿F(xiàn)最初的設(shè)想．大部分的并購都以失敗告終。值得注意的是．中國的一些頂尖企業(yè)卻能夠冒著巨大的風(fēng)險知難而上．例如海爾集團并購案例、聯(lián)想集團收購ibm的pc業(yè)務(wù)等。并購作為一種市場經(jīng)濟條件下的企業(yè)行為．在西方國家已經(jīng)有100多年的發(fā)展史．并有著深刻的政治、經(jīng)濟等諸多方面的原因。企業(yè)并購的浪潮正向全球化推進(jìn)．對我國經(jīng)濟造成巨大的沖擊和影響。

一、企業(yè)并購的概念、動因和目的

企業(yè)并購是企業(yè)兼并與收購活動的總稱兼并是指兩個或更多的企業(yè)組合在一起，其中一個企業(yè)保持其原有名稱．而其他企業(yè)不再以法律實體形式存在收購是指一個企業(yè)以購買全部或部分股票(或稱為股份收購)的方式購買了另一個企業(yè)的全部或部分所有權(quán)．或者以購買全部或部分資產(chǎn)(或稱資產(chǎn)收購)的方式購買另一企業(yè)的全部或部分所有權(quán)。企業(yè)并購最直接的動因和目的主要有以下三方面：一是為了擴大資產(chǎn)。搶占市場份額：二是取得廉價原料和勞動力，進(jìn)行低成本競爭；三是通過收購轉(zhuǎn)產(chǎn)．跨人新的行業(yè)。當(dāng)然并購有時也與以上目的無關(guān)，如可能僅僅為當(dāng)龍頭老大或是盲目追求企業(yè)擴張等等。

二、企業(yè)并購的財務(wù)可行性因素

企業(yè)成功并購需要從目標(biāo)選擇．到對目標(biāo)公司的評價．再到對企業(yè)財務(wù)活動進(jìn)行全面的規(guī)劃．并加以有效的控制對企業(yè)并購的財務(wù)可行性因素進(jìn)行準(zhǔn)確而又具體的分析．就會為并購的成功奠定穩(wěn)固的基石。

(一)目標(biāo)企業(yè)的選擇及其價值評估

在對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行價值評估時要將上市公司和非上市公司分別對待。對于目標(biāo)上市公司的價值評估可以采用：1．收益分析法。就是以市盈率和每股收益為基礎(chǔ)，是一種短期分析。2．市場模型。這種模型把一種股票的收益與綜合市場指數(shù)聯(lián)系起來，在一定時期內(nèi)．某種股票收益可能隨著市場收益線形變化。3．資本資產(chǎn)定價模型是描述包括上市股票在內(nèi)的各種證券的風(fēng)險與收益之間關(guān)系的模型。

對于目標(biāo)非上市公司的價值評估可以采用：1．資產(chǎn)價值基礎(chǔ)法。目前國際上通行的資產(chǎn)評估價值標(biāo)準(zhǔn)主要有：帳面價值；市場價值；清算價值；公平價值；續(xù)營價值。以上五種資產(chǎn)評估價值標(biāo)準(zhǔn)的側(cè)重點各有差異．因而其使用范圍也不盡相同。2．收益法。就是根據(jù)目標(biāo)企業(yè)的收益和市盈率確定其價值的方法。3．貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法。這種方法對于目標(biāo)上市公司和目標(biāo)非上市公司同時適用。

(二)并購的資金籌措

并購?fù)枰罅康馁Y金，少則百萬．多則上億美元．并購使得企業(yè)產(chǎn)生規(guī)模巨大的現(xiàn)金流出．不同于正常的經(jīng)營資金需求，靠企業(yè)自身的力量也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的．因此能否籌集到并購所需要的大量資金成為企業(yè)并購的重要前提．也是并購能否實施的關(guān)鍵。并購資金的籌措主要有內(nèi)部和外部兩大渠道，主要有債券支付、杠桿收購支付、股票支付或交換等方式。

(三)并購的成本因素

企業(yè)并購的成本主要包括：1．并購?fù)瓿沙杀荆冈诓①忂^程中發(fā)生的直接成本和間接成本2．并購整合成本．指并購后為使并購企業(yè)和被并購企業(yè)整合在一起．而需要支付的長期營運成本。3．并購?fù)顺龀杀荆冈诓①彆r應(yīng)該考慮到，并購并不一定成功．一個企業(yè)在實施并購?fù)獠繑U張時，還必須考慮到一旦擴張不成功如何以最低代價撤退的成本問題。4．并購機會成本，指并購活動占用的資金．投入到其他用途所可能獲得的收益如果并購活動的機會成本很高．就意味著并購獲得的相對收益很小．甚至是相對損失。在對企業(yè)并購進(jìn)行成本分析時．要圍繞企業(yè)降低成本的要求進(jìn)行。還要考慮全面、詳細(xì)．以免在分析時有所疏漏．造成具體實施時成本過高．進(jìn)而不能達(dá)到企業(yè)并購的目的。

(四)企業(yè)并購的風(fēng)險因素

企業(yè)并購是一項風(fēng)險很大的活動．投資就必然有風(fēng)險．如果風(fēng)險在企業(yè)能夠承受的范圍內(nèi)．那么投資并購行為就可以進(jìn)行：相反，就應(yīng)該適時放棄。

企業(yè)并購可能帶來的潛在危機和風(fēng)險如下主要體現(xiàn)為以下幾方面：一是營運風(fēng)險。即企業(yè)并購?fù)瓿珊螅赡軣o法使整個企業(yè)集團產(chǎn)生生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)、市場份額效應(yīng)．難以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)驗共享二是信息風(fēng)險。信息是非常重要的，信息的充分與否決定著企業(yè)并購成本的大小及時與真實的信息可以降低企業(yè)的并購成本，從而大大提高企業(yè)并購的成功率三是融資風(fēng)險。與并購相關(guān)的融資風(fēng)險具體包括資金是否在數(shù)量上和時間上保證需求、融資方式是否適合并購動機、現(xiàn)金支付是否影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營、杠桿收購的償債風(fēng)險等四是反收購風(fēng)險。目標(biāo)企業(yè)不愿意被并購時．可能會不惜一切代價實施反并購策略．其反并購活動就會對并購企業(yè)構(gòu)成相當(dāng)大的風(fēng)險五是法律風(fēng)險各國關(guān)于并購的法律法規(guī)一般都通過增加并購成本而提高并購難度六是體制風(fēng)險在我國．國有企業(yè)資本運營過程中相當(dāng)一部分企業(yè)并購行為．都是由政府撮合而實現(xiàn)的盡管大規(guī)模的企業(yè)并購活動離不開政府的支持和引導(dǎo)．但是并購行為畢竟是一種市場行為．如果政府依靠行政手段對企業(yè)并購大包大攬．不僅背離市場原則．難以達(dá)到預(yù)期效果，而且往往還會給并購企業(yè)帶來風(fēng)險．使企業(yè)偏離資產(chǎn)最優(yōu)組合目標(biāo)。

(五)企業(yè)并購的收益因素

企業(yè)并購的最終目的是取得收益在成功的企業(yè)并購活動中。相對于其并購前的市場價值而言．被并購企業(yè)的股東增加了可觀的財富其財富的增加來源于并購企業(yè)支付的溢價．溢價的幅度平均為30％．甚至還出現(xiàn)過80％的溢價。對并購企業(yè)來講．其價值變化的影響不是如此明顯收益的實現(xiàn)方式有兩種：一是通過并購所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)來實現(xiàn)．二是通過稅收上的納稅優(yōu)惠來實現(xiàn)。并購協(xié)同效應(yīng)是使得兩個企業(yè)組成一個企業(yè)之后．其產(chǎn)出比兩個企業(yè)的產(chǎn)出之和還要大的情形．通常認(rèn)為是“1+1大于2”的效應(yīng)稅收上的納稅優(yōu)惠在企業(yè)的正常經(jīng)營活動中可能是無法得到的．但有時通過并購活動．可以將這些鼓勵性措施轉(zhuǎn)化為企業(yè)的具體利益。

三、我國企業(yè)并購中存在的問題

(一)政府對企業(yè)并購進(jìn)行干預(yù)

在我國．政府干預(yù)企業(yè)并購的目的．主要是幫助企業(yè)擺脫虧損局面，使企業(yè)走出經(jīng)營困境．但是收效卻不明顯。

(二)上市公司信息披露不充分，造成并購方資產(chǎn)負(fù)債率過高

由于我國會計師事務(wù)所提交的審計報告水分較多．并購雙方的信息嚴(yán)重不對稱．使得并購方很難準(zhǔn)確判斷目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)價值和盈利能力．在定價中可能接受高于目標(biāo)企業(yè)價值的收購價格，由此導(dǎo)致并購方資產(chǎn)負(fù)債率過高．目標(biāo)企業(yè)不能產(chǎn)生預(yù)期盈利而陷入財務(wù)困境。

(三)中介機構(gòu)在企業(yè)并購支付方式選擇上的作用還沒有充分發(fā)揮

在我國．投資銀行的行業(yè)操作能力低．影響了我國企業(yè)并購的發(fā)展。

(四)流動性資源過多

我國企業(yè)并購大多采用現(xiàn)金支付方式．如果企業(yè)本身沒有大量閑置資金。就需要對外籌集資金。以保證并購的順利進(jìn)行。大量的長期負(fù)債會大大改變企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)．或令企業(yè)被迫接受一系列限制性條款．限制企業(yè)正常經(jīng)營活動的開展和資金的正常運作。因此．企業(yè)應(yīng)根據(jù)并購目的、自身資本結(jié)構(gòu)等多方面因素選擇適當(dāng)?shù)娜谫Y渠道，避免因融資渠道、還款方式選擇不當(dāng)增加企業(yè)資本成本．令企業(yè)陷入財務(wù)危機

四、我國企業(yè)并購財務(wù)問題的相應(yīng)對策

(一)實行政企分開

只有有效地實現(xiàn)政企分開，理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系．改革企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度．才能規(guī)范政府和企業(yè)的行為．避免兩者相互“越位”：只有實行政企分開．政府與企業(yè)才能更好地在市場經(jīng)濟中進(jìn)行角色定位。

(二)合理評估目標(biāo)企業(yè)的價值

企業(yè)在并購前．應(yīng)對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的審查和評價．并聘請投資銀行對目標(biāo)企業(yè)的行業(yè)發(fā)展前景、財務(wù)狀況和經(jīng)營能力進(jìn)行全面分析．進(jìn)而對目標(biāo)企業(yè)的未來自由現(xiàn)金流量做出合理預(yù)測．并在此基礎(chǔ)上對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行合理估價。

(三)洽理安排資金支付

并購雙方協(xié)商好收購價格．并購方就應(yīng)根據(jù)并購支付方式著手籌措資金一是現(xiàn)金方式并購現(xiàn)金方式并購是最簡單迅速的一種支付方式。對目標(biāo)公司而言。不必承擔(dān)證券風(fēng)險，交割簡單明了。缺點是目標(biāo)企業(yè)不能享受稅收上的優(yōu)惠，而且也不能擁有新公司的股東權(quán)益．對于并購企業(yè)而言。要求有足夠的現(xiàn)金頭寸和籌資能力．交易規(guī)模也常常受到獲利能力的制約。二是換股并購。即并購企業(yè)將目標(biāo)企業(yè)的股權(quán)按一定比例換成本企業(yè)的股權(quán)視具體情況可分為增資換股、庫存股換股等。換股并購對于目標(biāo)企業(yè)股東而言．可以推遲收益時間．達(dá)到合理避稅或延遲交稅的目標(biāo)．亦可分享并購企業(yè)價值增值的好處對并購方而言．比現(xiàn)金支付成本要小許多．但換股并購稀釋了原有股東對企業(yè)的控制權(quán)三是綜合證券并購方式即并購企業(yè)的出資不僅有現(xiàn)金、股票，還有認(rèn)股權(quán)證、可轉(zhuǎn)換債券和公司債券等多種混合形式選擇好各種融資工具的種類結(jié)構(gòu)、期限結(jié)構(gòu)以及價格結(jié)構(gòu)．可以避免上述兩種方式的缺點．可防止并購方企業(yè)原有股東的股權(quán)稀釋．從而控制股權(quán)轉(zhuǎn)移四是杠桿收購方式杠桿收購是指收購者主要通過借債來取得所需資金并獲得收購企業(yè)的股權(quán)．然后通過經(jīng)營被收購企業(yè)取得的現(xiàn)金流量來償還所借債務(wù)的一種收購方法。

(四)發(fā)展資本市場．促使金融工具多樣化

篇（10）

通常情況下，由于不同的企業(yè)并購支付方式中存在著不同的財務(wù)問題，因此，結(jié)合企業(yè)并購支付方式進(jìn)行有關(guān)財務(wù)問題的總結(jié)分析，以找出有效的解決對策，是保證企業(yè)并購順利完成，實現(xiàn)企業(yè)并購預(yù)期收益回報的有效措施。結(jié)合企業(yè)并購實際情況，企業(yè)并購中容易實現(xiàn)財務(wù)策略確定的企業(yè)并購支付方式主要有現(xiàn)金支付和換股支付兩種形式，而債務(wù)支付形式作為一種企業(yè)并購支付方式，最終仍是以現(xiàn)金支付或股權(quán)交換支付形式實現(xiàn)，因此，債務(wù)支付并非一種獨立的企業(yè)并購財務(wù)策略。針對這種情況，在進(jìn)行企業(yè)并購支付方式以及財務(wù)問題的研究分析中，重點是進(jìn)行現(xiàn)金支付和股權(quán)交換支付財務(wù)問題與解決策略的分析研究。

二、企業(yè)并購的現(xiàn)金支付方式與財務(wù)問題分析

通常情況下，在以現(xiàn)金作為支付方式的企業(yè)并購行為中，主要存在著估價和融資兩個方面的問題。首先，估價就是對于企業(yè)并購價值的確定，以為企業(yè)并購過程中雙方議價定價提供基點依據(jù)；通常情況下，企業(yè)并購中進(jìn)行目標(biāo)企業(yè)價值評估是以企業(yè)的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)作為評估內(nèi)容，它需要在對于企業(yè)評估資產(chǎn)范圍確定基礎(chǔ)上，結(jié)合目標(biāo)企業(yè)的具體特征進(jìn)行不同估價方法的確定。比較常見的企業(yè)價值評估方法主要有現(xiàn)金流量貼現(xiàn)法與非現(xiàn)金流量貼現(xiàn)法。其次，是融資，是指為實現(xiàn)企業(yè)并購支付進(jìn)行現(xiàn)金籌集的行為。需要注意的是，在應(yīng)用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)法與非現(xiàn)金流量貼現(xiàn)法實現(xiàn)目標(biāo)企業(yè)價值評估中，現(xiàn)金流量貼現(xiàn)法是實現(xiàn)企業(yè)價值估算的基本方法，在企業(yè)投資項目以及證券估價評估上應(yīng)用比較多，但是這種方法在進(jìn)行企業(yè)價值評估中，帶有一定的主觀性，需要估算企業(yè)未來各期相應(yīng)的現(xiàn)金流量和折現(xiàn)率等系列假設(shè)實現(xiàn)企業(yè)價值評估；其次，非現(xiàn)金流量貼現(xiàn)法包括市場價值法以及資產(chǎn)評估法、市場溢價法三種方式，其中市場價值法是其他兩種方法評估實現(xiàn)的基礎(chǔ)。

三、企業(yè)并購的換股支付方式與財務(wù)問題分析

結(jié)合企業(yè)并購實際情況，由于我國證券市場的體制結(jié)構(gòu)不夠完善，再加上企業(yè)股票發(fā)行規(guī)模以及方式受到政府的嚴(yán)格控制，因此，企業(yè)并購中對于換股支付方式的應(yīng)用相對較少，對于企業(yè)并購中換股支付的財務(wù)問題分析研究也比較少。需要注意的是，換股支付方式下的企業(yè)并購財務(wù)問題主要以換股比率的確定為主要問題，同時也是企業(yè)換股并購支付財務(wù)問題的關(guān)鍵性因素。通常情況下，以換股支付方式實現(xiàn)企業(yè)并購過程中，主并購企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)企業(yè)定價的關(guān)鍵就是對于目標(biāo)企業(yè)換股比例的確定，而換股比例是指為換取一股目標(biāo)公司股份所需要付出的兼并公司的股份數(shù)量。結(jié)合企業(yè)換股并購實施的具體情況，對于企業(yè)并購中換股比例起決定性的方法主要有雙方公司目前收益、預(yù)期收益以及股票市場價格等。針對這種情況，在以換股支付方式進(jìn)行的企業(yè)合并中，對于換股比例的確定，既可以通過企業(yè)每股稅后利潤實現(xiàn)換股比例的確定，同時還可以通過企業(yè)將來的預(yù)期收益實現(xiàn)換股比例的確定，最后還可以通過市場價格實現(xiàn)企業(yè)合并中換股比例的確定。其中，通過企業(yè)將來預(yù)期收益實現(xiàn)換股比例確定中，由于通過企業(yè)每股稅后利潤實現(xiàn)換股比例確定的方式，需要確保企業(yè)合并中不存在協(xié)同效應(yīng)，并且參與合并的兩公司具有相同的盈利增長速度及大體相似的利潤實現(xiàn)風(fēng)險，以上情況很難同時滿足，因此采用預(yù)期收益實現(xiàn)企業(yè)合并換股比例確定更為合理。