序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇績效考核制定流程范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

企業(yè)在發(fā)展過程中根據(jù)其經營管理模式進行戰(zhàn)略調整，制定合理的評價規(guī)劃標準，對企業(yè)員工進行內部情況評價，制定多層次、細致的評估明細內容，通過績效考核完成對企業(yè)員工的有效分析。制定企業(yè)生產運營發(fā)展規(guī)劃管理，使企業(yè)員工和部門可順利完成自身任務。深化企業(yè)的評價規(guī)劃管理制度標準，在績效考核規(guī)劃中完成績效考核計劃、輔助管理、標準設計以及考核績效反饋等各項內容，將各個環(huán)節(jié)相互聯(lián)系，發(fā)揮企業(yè)績效考核的作用，逐步提高企業(yè)的員工管理水平，保證企業(yè)內部各部門之間的組織規(guī)劃管理有序進行，提高其整體發(fā)展水平。

1.2企業(yè)績效考核和管理之間的聯(lián)系

按照企業(yè)的發(fā)展過程，將績效考核和管理兩者聯(lián)系起來，分析企業(yè)績效考核規(guī)劃設計的主要內容。企業(yè)的人力資源在績效考核過程中，能促進企業(yè)快速發(fā)展。企業(yè)可采用戰(zhàn)略考核管理實施方案，不短提升企業(yè)考核目標。總結企業(yè)的績效考核內容，回顧考核的數(shù)據(jù)，組織完成企業(yè)內部的工作內容、計劃效率。組織開展多種具有前瞻性、戰(zhàn)略性的企業(yè)績效考核管理活動，從企業(yè)績效考核管理中尋求適宜企業(yè)組織發(fā)展的管理方法。

2績效考核管理的實效性

2.1加強人力資源管理的實際效用

企業(yè)在發(fā)展過程中，要根據(jù)員工的績效考核規(guī)劃過程制定實際管理標準，逐步激發(fā)企業(yè)員工的工作積極性，提高其工作熱情。企業(yè)管理者要在企業(yè)員工的組織規(guī)劃中逐步了解企業(yè)內部每一個部門、每一個員工的具體工作責任，發(fā)揮自身實際工作效用，提高績效考核規(guī)劃管理的實用效果，保證考核的明確性、有效性和準確性，提高各部門的工作效率，保證企業(yè)人力資源快速有效發(fā)展。

2.2促進企業(yè)員工的全面快速管理

按照企業(yè)的生產運維規(guī)劃過程，對企業(yè)員工進行制度考核管理，最大限度地提高企業(yè)員工的工作效率，清楚認識員工在企業(yè)發(fā)展中的效用，提高企業(yè)員工的工作主動性和積極性。只有實現(xiàn)員工的工作效益發(fā)展，才能逐步提高企業(yè)效益。開展企業(yè)員工學習培訓活動，完善企業(yè)員工的新知識學習過程，提高員工的綜合素質，從企業(yè)發(fā)展規(guī)劃目標中完成企業(yè)價值的快速發(fā)展，逐步實現(xiàn)企業(yè)員工的綜合性規(guī)劃發(fā)展建設，增強企業(yè)向心力。

3逐步開展企業(yè)的績效考核管理工作

3.1制定合理的科學化的管理規(guī)劃標準

企業(yè)通過制定科學化的考核管理標準，可在有限時間范圍內，對企業(yè)內部的工作流程和步驟進行業(yè)績考核。設定科學化標準，分析考核標準職責，根據(jù)相關考核標準完成企業(yè)科學化運營規(guī)劃管理。通過制定合理的生產運營發(fā)展流程，保證工作考核管理的可行性，實現(xiàn)企業(yè)員工對績效考核的準確效果認定。在考核過程中，對企業(yè)進行快速標準考核，制定獎懲方案，實現(xiàn)對企業(yè)績效規(guī)劃的有效考核管理，提升企業(yè)內部的有效監(jiān)測和評判，實現(xiàn)科學化管理。

3.2逐步減少外部因素影響考核效果

根據(jù)企業(yè)的績效考核標準對外界的各類因素進行干擾防御，提早制定考核規(guī)劃管理過程，防止出現(xiàn)客觀問題影響考核績效內容。加強企業(yè)的工作積極性考核，針對外部考核因素對企業(yè)考核結構的影響程度，進行系統(tǒng)分析，完成最大效果的真實績效考核管理。落實平時績效考核規(guī)劃溝通管理，逐步加強企業(yè)員工之間的溝通和聯(lián)系，防止因企業(yè)員工的消極怠工造成的效率低下，影響企業(yè)的正常發(fā)展。通過企業(yè)的快速發(fā)展，提高企業(yè)員工的工作積極性，實現(xiàn)高效有序的快速運營規(guī)劃管理。

3.3建立良好的企業(yè)績效考核監(jiān)督檢查管理過程

根據(jù)企業(yè)的員工考核績效規(guī)劃管理，對企業(yè)發(fā)展中的外界因素、干擾問題以及影響條件等內容進行系統(tǒng)分析，分析企業(yè)員工的績效考核結構，提高績效考核的真實性和準確性，確保企業(yè)在實際經營發(fā)展過程中，建立良好的績效考核體系，使企業(yè)經濟快速發(fā)展。逐步完善企業(yè)的員工考核規(guī)劃管理制度，提高企業(yè)相關考核規(guī)劃的處理能力，制定合理的、有影響力的、高標準的員工考核投訴管理流程，保證有效的監(jiān)督和檢查管理，合理分析績效考核中存在的問題，及時糾正處理系統(tǒng)內容，調整企業(yè)績效考核管理制度。

篇（2）

績效考核工作涉及民營企業(yè)人力資源等工作的重要內容，能夠促進民營企業(yè)做好人力資源以及資金等方面使用效率的提升，對民營企業(yè)的發(fā)展具有關鍵作用，但當前民營企業(yè)績效考核中存在較多問題，因此民營企業(yè)管理者應當對當前績效考核的運用方式以及限制因素進行重點分析，根據(jù)發(fā)展情況對存在問題進行解決，促進企業(yè)長遠發(fā)展。

一、民營企業(yè)績效考核概述

績效考核工作主要是對員工的工作情況以及工作能力等方面進行專門的評估，并對企業(yè)當前的資源利用情況以及資金收支情況等進行統(tǒng)計，目的是為了解當前企業(yè)發(fā)展情況，同時對各項工作內容的落實效果做好審核，了解當前企業(yè)發(fā)展狀況。績效考核工作需要以專門的績效考核指標為基礎，對指標完成情況進行統(tǒng)計，從而對當前工作進度以及工作效果等進行分析?？冃Э己嗽诿駹I企業(yè)的發(fā)展中具有重要地位，能夠對企業(yè)管理情況等進行量化統(tǒng)計以及評估，從而幫助企業(yè)有效改革運營內容，提高整體的運營水平。而且民營企業(yè)一般資金規(guī)模較小，因此更需要加強績效考核，推動精細化管理，實現(xiàn)資源的合理配置以及各部門之間的良性互動。

二、民營企業(yè)績效考核工作的意義

（一）優(yōu)化資源配置

資源的優(yōu)化配置對民營企業(yè)的發(fā)展具有重要作用，由于民營企業(yè)在資金以及人才等方面比較缺乏，因此需要做好資源的有效配置，而民營企業(yè)的崗位數(shù)量以及涉及職能相對較多，因此如何做好人員的配置以及崗位職能的設定，加強資源的合理配置，是民營企業(yè)發(fā)展中的重要一環(huán)，而通過績效考核工作，對崗位職責以及工作標準進行規(guī)范，可以幫助員工明確工作目標，幫助財務工作人員對當前的收支情況以及資金的使用情況進行及時記錄，能夠保證資源的合理配置，避免出現(xiàn)資源使用過度的現(xiàn)象，實現(xiàn)資源的有效配置。

（二）提升執(zhí)行效率

民營企業(yè)的發(fā)展，最本質的核心是對產量的提升以及成本的控制，并不斷提升經營利潤，在實現(xiàn)這些目標的時候，民營企業(yè)需要加強運營管理力度，提升內部工作效率，提高資源投入以及產出比，而通過績效考核工作，民營企業(yè)可以將工作人員的最終薪資與自身的勞動成果相掛鉤，從而實現(xiàn)員工薪資以及自身勞動成果的合理分配，激發(fā)員工的工作積極性，保進企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，對于提高財務管理水平也具有一定的促進作用。

三、民營企業(yè)績效考核現(xiàn)狀

（一）績效考核重視性不足

績效考核工作重視程度較差，是民營企業(yè)在開展工作時經常存在的問題，由于傳統(tǒng)觀念的影響，民營企業(yè)對于績效考核的重視性相對較低，對企業(yè)整體的績效考核的戰(zhàn)略用途并不明晰，缺乏對企業(yè)的長遠規(guī)劃，在開展績效考核的工作中，忽略了日?？冃Э己说闹匾?，往往更加關注年度績效考核等方面，而且對于行政以及財務等方面的績效考核工作也缺乏重視，對于這一方面沒有完善的績效考核流程。

（二）績效考核制度不完善

績效考核制度不完善，對績效考核工作的開展帶來了不利影響，在當前績效考核的流程處理當中，民營企業(yè)缺乏細節(jié)方面的規(guī)劃，對績效考核中的細節(jié)方面把握不足，往往只是從宏觀角度對績效考核方向進行制定，這使得績效考核制度中的細節(jié)無法得到明確，在實際的工作展開中，對于績效考核的指標量化等方面缺乏明確的內容，導致績效考核工作存在模糊性的問題，而且還容易出現(xiàn)責任相互推諉的問題。而且在績效考核制度當中，缺乏財務部門與其他部門之間的協(xié)調機制，無法整合企業(yè)內資源開展績效考核，影響了績效考核的全面性，甚至績效考核工作在一定程度上還有可能影響到民營企業(yè)業(yè)務部門的正常工作，引發(fā)員工負面情緒。

（三）動態(tài)調整機制問題

當前市場經濟波動情況更加頻繁，而民營企業(yè)在市場競爭中只有適應市場的發(fā)展變化形勢，調整發(fā)展方向，才能夠實現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展，在調整發(fā)展結構的同時，民營企業(yè)也應當對績效考核的指標以及流程等進行動態(tài)化調整，但是民營企業(yè)對績效考核工作方面缺乏動態(tài)性的調整，績效考核制度以及指標雖然在前期有可能適應企業(yè)的發(fā)展情況，對企業(yè)的經營起到有力的推動作用，但是在后期績效考核模式逐步僵化，在一定程度上影響了民營企業(yè)的發(fā)展，而只有對績效考核指標的制定方面應當進行動態(tài)化調整，才能夠適應民營企業(yè)的發(fā)展變化，但是由于缺乏信息化等方面的處理機制，績效考核工作人員對當前企業(yè)具體經營情況沒有全面了解，導致績效考核指標的量化等不符合企業(yè)實際發(fā)展情況。

（四）監(jiān)督管理措施以及結果運用方面存在的問題

績效考核工作的開展需要有效的監(jiān)督管理措施，保證績效考核工作可以順利落實，但是在當前民營企業(yè)缺乏有效的監(jiān)督管理措施，導致績效考核工作缺乏全流程跟蹤處理機制。而且民營企業(yè)由于人力資源較為緊缺，因此對績效考核的監(jiān)督管理方面力度較差，且沒有專門的激勵制度，這就使得績效考核工作無法與員工的日常工作相互結合，使得員工在績效考核工作開展中缺乏積極性。

四、民營企業(yè)績效考核優(yōu)化對策

（一）加強對績效考核工作的認識

在當前展開績效考核工作，首先需要對績效考核工作內容以及與企業(yè)發(fā)展之間的聯(lián)系進行了解，在充分了解績效考核工作重要性的基礎上，才可以推動績效考核工作的開展，推動績效考核工作的落實，避免由于對績效考核工作認識不足而產生的工作不到位的問題，從而提高績效考核工作的效率。因此在民營企業(yè)當中，應當加強培訓工作，提高工作人員對績效考核工作重要性的認知，幫助企業(yè)內部員工了解績效考核工作的開展方向以及開展措施，此外在管理層以及基層員工之間應當建立專門的雙向溝通機制，這是由于績效考核工作的主體是民營企業(yè)員工，因此只有注重企業(yè)員工的真實想法，才能夠保證工作的順利開展，通過建立專門的雙向溝通機制，民營企業(yè)管理層可以對當前績效考核工作當中存在不足進行及時了解，從而做好調整工作。在績效考核工作中，除了對業(yè)務方面進行績效考核之外，還需要對行政人員以及財務工作人員方面加強績效考核，改變以往只注重業(yè)務部門績效考核工作的現(xiàn)狀，實現(xiàn)績效考核工作內容的全覆蓋，從而對企業(yè)各部門以及工作人員都可以展開有效的績效考核工作。

（二）完善績效考核制度

完善的績效考核制度，可以推動績效考核工作的展開，保證整體工作流程都可以做到有理有據(jù)。在對績效考核制度進行完善時，應當從企業(yè)整體出發(fā)，對企業(yè)內部的各個部門的工作情況進行考量，實現(xiàn)制度細節(jié)的差異化處理，而且在績效考核制度的制定中，應當對各部門制定的協(xié)調機制方面進行優(yōu)化，從而保證績效考核工作能夠得到各部門的支持，提高工作效率。此外在績效考核制度當中應當對績效考核的指標做好量化處理，根據(jù)實際情況進行詳細區(qū)分，根據(jù)不同部門的工作情況，開展針對性的績效考核指標的制定，保證績效考核指標的科學性。在績效考核的制度制定中，民營企業(yè)應當由財務部門作為主導，對當前業(yè)務情況以及財務情況進行了解，深入業(yè)務部門基層，對當前的一線工作情況進行了解，從實際出發(fā)，對工作流程方面進行明確。為了增加績效考核制度的科學性，民營企業(yè)也可以專門與第三方機構展開合作，對當前行業(yè)以及企業(yè)發(fā)展情況進行調查，根據(jù)行業(yè)特點以及企業(yè)現(xiàn)狀進行制度的完善。

（三）做好動態(tài)調整工作

民營企業(yè)在績效考核工作當中，應當引入動態(tài)調整機制，對當前的績效考核制度以及指標制定等方面進行動態(tài)調整，避免出現(xiàn)指標僵化等問題，保證績效考核指標的先進性，使得績效考核工作可以有力推動企業(yè)日常運營工作的展開，避免由于績效考核工作與當前經營情況沖突而影響企業(yè)發(fā)展。在績效考核工作當中，民營企業(yè)工作人員應當加強崗位分析以及評價，對不同崗位的勞動強度以及技術貢獻率等進行分析，根據(jù)崗位調整情況以及工作內容的變化，做好指標方面的調整，除此之外，對于市場方面的變化也應當進行了解，從而有針對性地做好制度流程方面的變更。另外民營企業(yè)也應當注重引入信息化平臺，通過建立專門的信息處理平臺，對當前的績效考核工作進行調整，實現(xiàn)績效考核工作的實效性。在信息處理平臺當中，民營企業(yè)還應當根據(jù)企業(yè)經營特點引入專門的工作模塊，對績效考核工作中的各個模塊都做好優(yōu)化工作，以適應企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀。

（四）注重監(jiān)督管理以及結果運用

監(jiān)督管理工作對于推動績效考核工作的順利展開具有積極作用，因此在實際績效考核工作展開中，應當加強監(jiān)督管理，對于指標完成情況以及日常工作中的不足都要做好及時監(jiān)督，為了實現(xiàn)這項工作目標，民營企業(yè)可以建立專門的監(jiān)督小組，對績效考核制度的實施情況，以及指標完成情況進行監(jiān)督，并且及時反饋給民營企業(yè)的管理層，保證民營企業(yè)經營者能夠對當前績效考核情況進行了解，從而有針對性地做好調整工作。對于績效考核結果，民營企業(yè)應當加強重視，引入專門的激勵制度，結合績效考核工作情況，對相關人員進行專門的獎勵，從而提高績效考核工作的權威性，根據(jù)績效考核情況對員工的職位變遷以及薪資調整等進行處理，保證績效考核工作的結果能夠對企業(yè)的實際發(fā)展起到推動作用，避免績效考核流于形式的問題。

五、結語

當前民營企業(yè)在發(fā)展過程當中應當注重績效考核工作，只有這樣才能夠推動企業(yè)進一步發(fā)展，提升企業(yè)發(fā)展活力，實現(xiàn)民營企業(yè)競爭力的穩(wěn)步提升，做好資源的有效配置，優(yōu)化民營企業(yè)整體資源投入以及產出比。

參考文獻：

[1]韓艷.淺析我國民營企業(yè)績效管理存在的問題與對策[J].中國商論,2016(30):74-76.

[2]周胖多.績效考核在民營企業(yè)中的激勵作用及完善建議[J].企業(yè)改革與管理,2019(08):81-82.

[3]董娟.民企績效考核問題分析及對策研究[J].人力資源,2019(08):85.

篇（3）

中圖分類號：TM762 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）14-0392-01

一、平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績效考核中的應用實施背景

企業(yè)將平衡計分卡引入目標管理，通過將目標實現(xiàn)的途徑分為制度層、方案層和預案層，以制度為基礎，以方案做保障、以預案為預防，在對三者通盤考慮的基礎上，確保了企業(yè)目標實現(xiàn)的可預期性，企業(yè)目標管理取得有效進展。

為全面完成國家局創(chuàng)建優(yōu)秀卷煙工廠及省工業(yè)公司“三個10%”的目標，全面執(zhí)行我廠年度“一個理念，一個目標，兩項機制，三大保障，九項基礎工作，四項建設”的“112394”工作思路，基于此，企業(yè)在策劃年度工作目標的過程中，引入了“戰(zhàn)略執(zhí)行”概念，根據(jù)平衡計分卡原理，對年度目標從財務、顧客、內部業(yè)務流程及學習與成長四個維度進行了策劃并實施績效考核。

二、平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績效考核中的應用內涵和主要做法

（一）平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績效考核中的應用內涵

平衡計分卡是通過財務、顧客、內部業(yè)務流程及學習與成長四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核――績效改進以及戰(zhàn)略實施――戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標過程，它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。

（二）平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績效考核中的應用主要做法

1.基于平衡計分卡原理的五級目標指標體系的建立

根據(jù)平衡計分卡原理，對我廠四個維度指標的關聯(lián)驅動及最終實現(xiàn)企業(yè)總體目標的控制過程進行了示意，形成《年度目標策劃示意圖》。

在此基礎上，把國家局、省工業(yè)公司創(chuàng)建“優(yōu)秀卷煙工廠”經濟技術指標及企業(yè)關鍵績效指標納入了企業(yè)目標管理體系，形成了《年度工作目標》，共包括核心衡量指標56項。

同時，按照四個維度對財務類指標、客戶類指標、內部業(yè)務流程類指標及學習與成長類指標進行了細化分解，形成了《青州卷煙廠年度工作目標二級分解》。

按照管理、責任權限將一二級指標分解到全廠各部門，形成了各部門的《年度工作目標》；各部門根據(jù)部門承擔的工作目標，結合部門工作實際，將承擔的指標分解到班組/機臺、崗位，形成了《年度部門目標分解表》，為便于對各崗位進行考核，各部門根據(jù)崗位設置及各崗位承擔的工作職責，將部門分解的任務目標下達到各崗位，形成了《年度崗位工作績效考核標準》，形成了全廠五級目標管控體系。

2.目標指標體系的過程控制

榧憂扛饗鈧副甑墓程控制，要求相關指標的職能管理部門歸口制定方案，就指標的控制與考核實施過程管理，按照職能分工，由財務處制定《年度費用控制方案》；技術裝備處制定《全面規(guī)范化生產維護實施方案（TnPM）》及《計量網絡體系建設實施方案》；組織人事處與勞資培訓處制定《全員實物勞動生產率提升方案》、《年度崗位考核與員工成長機制建設實施方案》；技術裝備處與信息中心制定《技改與信息化工作計劃》；工會辦公室制定《優(yōu)秀班組建設方案》；政治工作處制定《企業(yè)文化體系宣貫方案》、企業(yè)管理處制定《經濟責任制考核實施方案》和《6S管理實施方案》；工藝技術處制定《關鍵工序六西格瑪評審與改進實施方案》等12個方案，作為全廠目標實現(xiàn)的有力支撐，同時，將12個方案的制定與組織實施，列為廠年度12項重大目標管理事項，由企業(yè)管理處以重大目標管理事項的形式進行督辦。

3.目標指標體系的考核

為推進各項工作目標的責任落實及加強目標體系的監(jiān)督考核，企業(yè)將各項工作目標分為季度目標和月度經濟責任制指標進行控制，季度目標的考核按照《方針目標管理程序》組織實施，月度經濟責任制考核按照《月度經濟責任制考核實施方案》組織實施。

在對全廠目標進行考核前，制定廠目標管理考核實施方案，成立廠工作目標考評組，為檢查提供組織保障，同時明確考核內容及考核標準，在考核過程中，既注重結果性指標的實現(xiàn)情況，又注重過程控制措施的完成情況，通過加強過程控制，確保各項工作目標的順利實現(xiàn)。

4.持續(xù)改進

季度檢查結束后，在將檢查結果與各部門績效考核結果兌現(xiàn)獎懲的同時，檢查組將檢查中發(fā)現(xiàn)的亮點及存在的問題進行通報和反饋，對經驗做法進行推廣，對存在的問題由責任部門認真分析存在原因，并制定切實可行工作措施進行改進。

三、平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績效考核中的應用實施效果

（一）企業(yè)目標指標體系更加系統(tǒng)、科學

1.企業(yè)目標指標體系得到量化

平衡計分卡原理要求：只有量化的指標才是可考核的?；诖?，企業(yè)在策劃各項目標的指標值時，充分考慮該項要求，將所有指標全部量化，徹底杜絕了以往個別指標定性評價的情況。

2.企業(yè)目標指標體系更加科學

通過四個維度指標的設置及相互關聯(lián)，使各類指標的關聯(lián)度進一步增強，改變了過去單純關注財務類結果性指標，而忽視過程性指標的情況，同時，通過顧客、內部業(yè)務流程、學習與成長類指標的設置，使企業(yè)的績效考核覆蓋面進一步增強，企業(yè)目標指標體系更加豐富、系統(tǒng)和科學。

（二）企業(yè)目標指標的達成實現(xiàn)了過程控制

過去，企業(yè)在進行績效考核時，往往重點關注結果性指標，而結果性指標先天具有的滯后性的特點，使得企業(yè)的考核成為“事后控制”，而無法做到“事前控制”、“事中控制”。運用平衡計分卡原理，引入顧客類、內部業(yè)務流程類及學習與成長類指標，并通過四類指標的關聯(lián)驅動，使企業(yè)實現(xiàn)了由重點關注結果性指標向同時關注結果性指標與過程性指標的轉變。

同時，企業(yè)在進行目標考核過程中，也更加關注過程性保證措施的完成情況，尤其對年初確定的12個重點關注的控制計劃或方案進行檢查、督促，確保每個方案或計劃按進度執(zhí)行，從而確保了有效的過程控制。

（三）企業(yè)績效考核工作更加全面

篇（4）

中圖分類號： F279.23 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）30-8-2

0 引言

人力資源部通過診斷分析、訪談領導、走訪調研各部門等方式，對公司績效管理中存在的問題進行梳理，提出改善方案，明確優(yōu)化改進的五個方面，落實六個改進重點，達到績效管理質效七個提升。

1 明確績效管理優(yōu)化改進五個方面

某電力公司績效管理基本實現(xiàn)了績效指標體系全面覆蓋，各專業(yè)績效考核指標層層分解到公司、部門和員工，績效管理職責分解落實到位，各級績效經理人、被考核者能高度重視考核結果，各級組織和個人參與績效管理的主動性、積極性得到了充分調動，為進一步提升公司績效管理水平，到達卓越要求，提出了績效優(yōu)化改進的五個方面。

一是對職能管理機構的重點工作任務考核流程進行優(yōu)化。二是對減項指標評價標準進行修訂。三是增加了職能管理機構間的協(xié)同考核。四是基層單位對職能管理機構的綜合評價方法進行了完善，加入關聯(lián)緊密程度區(qū)分，并分為服務意識和服務質效兩個維度進行評價。五是對基層單位的日?？己嗽黾訉I(yè)指標對標考核內容。

2 落實績效管理六個改進重點

績效管理作為公司目標任務實現(xiàn)和業(yè)績提升的重要支撐工具，公司設計了適應各專業(yè)實際績效管理模式，通過考核促進各專業(yè)流程、職責、制度、標準的不斷完善。為充分發(fā)揮績效的激勵和導向作用，促進各專業(yè)業(yè)績提升和公司目標任務的全面實現(xiàn)，該電力公司落實績效管理六個改進重點。

2.1 進一步優(yōu)化、完善績效考核指標體系

各職能管理機構在認真學習上級單位企業(yè)負責人業(yè)績考核辦法及相關評價標準的基礎上，結合本專業(yè)管理實際需要，制定出科學合理的專業(yè)考核標準，對有條件采用三元比較法（與目標比、與歷史比、與標桿比）的指標，應在評價標準中加入三元比較法，保證考核結果更加科學、客觀、合理，不斷強化績效考核的激勵約束作用，助推公司整體業(yè)績提升。對基層單位進行專業(yè)對標的指標，精心篩選，選取影響企業(yè)關鍵業(yè)績指標、反映專業(yè)工作水平、具有對標意義的關鍵因素，認真制定評價標準，分類進行對標排序。

2.2 加強考核過程溝通，做到考核結果客觀公平公正

各職能管理機構在科學合理設置指標體系的基礎上實施考核，在考核過程中，注重與被考核對象的充分溝通，作好溝通記錄，最大限度減少考核產生的矛盾。各基層單位在對職能管理機構進行綜合評價時，對被評價機構進行簡要評述，通過簡要評述，促使各單位對職能機構的評價更加客觀、公正，同時也為職能管理機構改進工作提供有益的參考，提升職能管理機構的服務質效。

2.3 組織學習績效制度，充分發(fā)揮各級績效經理人作用

充分發(fā)揮各級績效經理人是績效管理關鍵作用，將績效管理作為管理工作的有效工具和手段，充分發(fā)揮其激勵約束作用。對于公司的績效管理相關規(guī)定，除人力資源部牽頭組織的宣貫培訓外，各單位、各部門進一步組織學習，宣貫到每一位員工。對各級績效經理人，在認真學習理解相關制度的基礎上，不斷提高績效管理工具的應用能力，充分發(fā)揮績效管理應有的作用，共同為公司整體業(yè)績提升努力。

2.4 落實績效考核指標體系全面覆蓋

公司每年年初將企業(yè)負責人業(yè)績考核指標進行分解下達，各級績效經理人結合上級下達指標、同業(yè)對標指標、年度重點工作任務，梳理相關流程關鍵指標，制定年度績效計劃，形成全面覆蓋各專業(yè)并層層分解到公司、部門和員工的績效指標體系。公司通過績效管理相關流程的規(guī)定將績效管理職責分解落實到位，各級績效經理人結合管理要求實施績效管理、修訂績效指標、實施考核，在績效管理的整個過程中，考核者和被考核者充分溝通，高度重視，共同為業(yè)績改善和提升努力。

2.5 強化班組一線員工工分制考核應用

通過公司全員績效管理辦法規(guī)定，對一線員工應實行工作任務積分制考核，通過員工工作數(shù)量和質量、承擔角色等因素，對其進行績效認定，真正體現(xiàn)多勞多得、公平合理的績效薪金分配。針對目前部分單位仍然未完全實行工作積分制考核，存在吃大鍋飯的現(xiàn)象，個別班組長直接憑印象打分，使考核結果毫無根據(jù)，缺乏可信度等實際情況。人力資源部負責組織積極聯(lián)系基層班組，指導開展班組工作積分制考核工作。并要求基層單位聯(lián)系專業(yè)管理部門，探索更加精益化、高效率的工作積分制考核模式，總結出典型經驗，在公司范圍內推廣應用。

2.6 推行績效考核結果精準運用

公司績效結果充分應用于薪酬福利、表彰獎勵、崗位晉升、培訓培養(yǎng)等方面，各單位業(yè)績考核年度結果用于確定單位負責人年薪及單位員工工資總額，各崗位績效考核結果用于結算員工月度及年度績效工資;在表彰獎勵、崗位晉升、培訓培養(yǎng)等方面均優(yōu)先考慮年度績效等級為A或B的單位和個人，通過結果應用引導各級組織和個人通過績效管理過程全面提升管理水平和工作業(yè)績，各級組織和個人參與績效管理的主動性、積極性得到充分調動。

3 實現(xiàn)績效管理七個質效提升

該電力公司績效管理以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，建立健全績效管理制度體系，制定清晰明確的績效考核流程，建立以企業(yè)負責人親自負責的績效管理組織機構并明確職責分工，實行分層分類考核并建立科學合理的指標體系，通過對戰(zhàn)略目標和年度重點工作任務的層層分解制定績效計劃，在績效管理的過程中不斷對績效管理體系本身進行分析診斷優(yōu)化，并在績效管理中大膽創(chuàng)新，增加績效考核指標體系可比性、激勵效果和強度，增加績效管理的激勵約束作用，實現(xiàn)了績效管理七個質效提升。

3.1 完善的管理制度

2014年至2016年間，公司對績效管理制度體系進行了三次優(yōu)化完善，制定了目前正在實施的《某電力公司職能管理機構績效考核實施細則》、《某電力公司單位負責人業(yè)績考核實施細則》、《某電力公司崗位績效考核實施細則》、《某電力公司績效獎勵工資管理辦法（試行）》等，實現(xiàn)了績效考核制度的完善及提升。

3.2 清晰的考核流程

在績效管理制度中，對相關的績效考核流程進行了規(guī)定，建立了組織績效計劃流程、KPI指標確定流程、年度重點工作任務確定流程、季度重點工作任務確定流程、考核總流程、KPI指標考核流程、職能管理機構重點工作任務考核流程、綜合評價考核流程、卓越貢獻指標考核流程、減項指標考核流程、績效申述處理流程等，通過流程明確相關方的責任，使整個績效管理過程更加規(guī)范高效。

3.3 健全的組織機構

成立各級績效管理委員會及其辦公室，明確成員構成情況和相關成員在績效管理各個階段的職責任務分工。建立績效經理人制度，加強績效溝通輔導，注重績效改進提升。

3.4 合理的指標體系

對職能管理機構、二級單位、企業(yè)負責人、管理機關員工、一線員工，分別明確了各自的績效指標體系構成，對組織績效，又進一步明確了年度和季度的不同指標構成，通過從時間維度、空間維度的不同設置，使績效考核的指標體系更加科學合理。

3.5 科學的管理模式

績效管理過程中，通過PDCA循環(huán)，在每一個績效考核周期，對存在的問題和不足進行分析診斷，提出改進建議方案。通過不斷的自診斷，促進公司的績效管理體系不斷完善，公司績效管理水平不斷提高。使用績效管理信息系統(tǒng)平臺，提高績效管理效率。

3.6 高效的管理過程

通過分組織績效、崗位績效進行績效管理，其中組織績效管理中，根據(jù)考核對象的不同業(yè)務范圍和特點，分為職能管理機構和二級單位，二級單位又分為縣公司、支撐機構和集體企業(yè)三類進行考核，增加考核對象間的可比性。

3.7 大膽的創(chuàng)新突破

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中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-00-01

績效是有層次的，關于績效層次的劃分不同的學者有不同的見解。本文將采用拉姆勒與布拉奇的劃分方法，將績效劃分為組織、流程和員工個人三個層次。

1.組織層次的績效。如果將組織看成一個宏觀的“系統(tǒng)”，績效的這一層次強調了組織與市場的關系，以及涵蓋了主要職能的基本骨架。在這個層次上，影響績效的因素主要有戰(zhàn)略、組織目標、測評標準、組織結構及資源配置等。

2.流程層次的績效。組織通過無數(shù)職能相互交叉的工作流程來生產并提供服務，如生產、銷售、交易等流程。組織優(yōu)秀與否取決于流程，因此有必要對流程層次的績效進行管理，并且在管理的同時，要確保流程是按客戶的要求設置的，流程的目標和測評指標也是按客戶和組織的需求驅動的。

3.個人層次的績效。組織是由流程產出的，而流程又是通過個人完成的。影響個人績效的因素包括招聘與晉升、工作職責與標準、反饋、薪酬以及培訓等。

以上任何一個層次的績效管理出現(xiàn)問題，都會影響整個機體的運作。

既然有績效就要談到績效的管理。在我國三皇五帝時期績效考核就已出現(xiàn)并十分盛行，而績效考核正是績效管理的前身。上世紀80年代以來，學術界對績效管理的內涵進行更新，綜述起來可以概括為：績效管理是對績效實現(xiàn)過程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略管理上的一項活動?？冃Ч芾硎峭ㄟ^對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標分解、業(yè)績評價，并將績效結果用于企業(yè)管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織目標以及戰(zhàn)略的一種管理活動。

績效管理的特點是：

1.績效管理首先是管理。其完整流程包括績效的計劃、實施考核和反饋，并產生循環(huán)。

2.績效管理要強調溝通?？冃Ч芾砟繕说闹贫?，要在管理者和員工共同理解的基礎上制定。

3.績效管理不僅要重視結果，更要關注達到目標的過程?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)改進的過程，通過循環(huán)使組織績效不斷提高。

績效考核與績效管理是兩個不同的概念，是不同層面的問題?？冃Э己粟呄蛴诮Y果，衡量個人為組織做出的貢獻，而績效管理是將組織和個人的目標進行整合，從而實現(xiàn)績效提高的一個過程。

1.聯(lián)系

績效考核是績效管理的一個重要組成部分，為績效管理的改善提供資料，幫助組織不斷提高績效管理效果，幫助管理者提升管理水平，幫助員工增加績效能力。

2.區(qū)別

①績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效考核只是系統(tǒng)中的一個部分。

②績效管理是個過程，注重過程的管理，而績效考核只是其中一個階段的工作。

③績效管理具有前瞻性，能幫助組織從長遠去規(guī)劃組織和員工的未來發(fā)展，而績效考核只是回顧過去。

④績效管理具備計劃、控制和監(jiān)督的手段和方法，而績效考核主要考核手段。

⑤績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核只關注成績的大小。

績效管理的作用可以總結為以下三個方面。

1.績效管理能夠提高組織的競爭力。通過績效管理，可以使組織實現(xiàn)績效的持續(xù)發(fā)展，形成一個以績效為導向的組織文化；通過績效管理，可以激勵員工，開發(fā)員工的潛能；并且績效管理還可以使組織和他的子系統(tǒng)（流程、部門、團隊、員工等）以一種更優(yōu)化的方式組織在一起，實現(xiàn)資源的最有效利用，從而提高組織的競爭力。

2.績效管理可以促進質量管理?？冃Ч芾砜梢匀娴奶岣呓M織的質量?？冃Ч芾砜梢越o管理者提供一個質量管理的工具，像績效考核作為績效管理中的一個環(huán)節(jié)，可以幫助員工進行自我設計、自我發(fā)現(xiàn)和自我開發(fā)。

3.績效管理能夠有效的避免沖突?？冃Ч芾聿皇怯懻摽冃Ц叩偷膯栴}，而是討論員工工作的成就和進步。領導不是通過績效管理去評判員工，而是通過績效管理去發(fā)現(xiàn)員工問題，幫助他們去改進、提高自己的能力，領導和員工應以相互交流的方式去對待績效管理。當員工意識到績效管理是一種激勵而不是責備的時候，員工將以更加積極的心態(tài)去工作，能有效的避免沖突。

4.績效管理能促進員工自我激勵?？冃У慕Y果運用可以促進員工的自我激勵，對于高績效的員工，他們將增強自信心，而相對低績效的員工，他們會尋求自身的不足，激勵自己改善自身績效。大多數(shù)組織都會為績效優(yōu)秀的員工安排進修學習的機會，這樣員工會為此努力提高自己的期望值，激勵自己取得理想績效。

現(xiàn)有的績效管理方法主要有目標管理法（MBO）和關鍵績效指標法（KPI）兩種。

目標管理法（MBO）。早在1954年，管理大師德魯克在《管理實踐》中率先提出目標管理的概念。目標管理是一種程序或過程，他由組織的上下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命，制定組織一定時期內的總體目標，由此確定上下級的分目標和責任，并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵的標準。目標的設置是目標管理中最重要的階段。一般目標管理以以下四步進行：①建立每位員工所應達到的目標；②確定被考評者達到目標的時間框架；③將實際達到的目標與預定的目標相比較；④制定新的目標及為達到新目標可能采取的戰(zhàn)略。

在不局限于個人或局部的利益的前提下，目標管理法是一種更為有效的績效管理方法。

目標管理法在高?？冃Ч芾碇幸延畜w現(xiàn)。許多高校在制定績效管理模型時就是以目標管理為基本框架，以學?？偰繕藶闃藴?，將學校總目標層層分解，工作的進行以目標為導向，工作的結果以完成目標的程度來評價，以此對教師實施績效管理。

篇（6）

當前部分缺乏管理經驗的企業(yè)中，人力資源管理工作中績效考核往往會與員工薪資待遇有效的關聯(lián)在一起，這也能夠在一定程度上促進企業(yè)員工的發(fā)展。但在企業(yè)人力資源績效管理體系構建過程中，要求制定者要具備現(xiàn)代化的績效考核思想觀念，這樣才能更好的體現(xiàn)出來績效考核的過程。在具體實施過程中，還要注意提升考核對象及被考核對象雙方績效的均衡性，績效考核負責人要注重與下屬之間的交流和溝通，以此來提高員工的工作業(yè)績。另外，在企業(yè)人力資源績效考核體系過程中，還要對績效考核成績行為過程的公平與公正進行充分強調，并采種物質、精神及職業(yè)晉升等多種方式來實現(xiàn)與企業(yè)員工利益進行關聯(lián)，確保企業(yè)人力資源績效考核體系能夠得到有效的落實。

二、制定更加切實合理的考核指標

在人力資源績效考核體系構建過程中，不僅要具備完備的考核計劃和具有可行性的考核方式，同時還要制定更加合理的考核指標，并在后期具有周全的績效管理評價，員工也能夠對績效進行反饋。因此需要制定切實合理的考核指標，以此來依據(jù)來對績效考核中出現(xiàn)的問題進行有效指導，并采取針對性的發(fā)展培訓方式來提升員工工作技能。制定完善的獎懲制度全面提高績效考訂的效力，并在企業(yè)運營過程中充分的利用績效考核的結果，為人事管理部門各項決策提供重要的依據(jù)。另外，在績效考核過程中，對于員工提出的合理化建議也要及時進行采納，以此來提高員工在績效管理工作中的積極性。

三、制定完善的績效考核計劃

一個完善的企業(yè)人力資源績效管理體系中，績效考核計劃可以說是極其重要和基礎的環(huán)節(jié)，并且借助于該計劃不但能夠使得企業(yè)員工清楚地認識到開展績效考核之目的，同時更重要的是可以讓他們在熟悉掌握績效考核中諸如方式、標準以及權值等內容基礎上，最大程度地保障企業(yè)人力資源績效管理體系發(fā)揮巨大的作用。為此，企業(yè)在績效考核計劃制定中首先必須根據(jù)自己所想要實現(xiàn)的績效管理目標進行不同時期分解，隨后結合企業(yè)具體部門的工作內容制定出不同時期的績效考核標準、方式等，最后再將其與企業(yè)不同時期發(fā)展目標相結合制定出相對應的績效考核計劃。

四、選取科學化的企業(yè)人力資源績效考核評價工具與方法

在實踐工作中，績效考核通過體現(xiàn)企業(yè)員工的工作績效，從而為企業(yè)人力資源管理工作提供重要的指導。在現(xiàn)代企業(yè)績效考核體系構建過程中，需要選取科學的人力資源績效考核評價工具和方法?，F(xiàn)階段較為常見的績效考核評價工具與方法大致包括以下幾個方面：

首先，關鍵業(yè)績指標方法。即通過對企業(yè)經營管理內部某一特定流程輸出及輸入端關鍵參數(shù)信息的設置與計算分析方式達到衡量流程績效的一種量化式管理指標方式。此種績效考核評價方式多應用于經營單位的績效考核，對于生產服務性員工而言并不?m用。

其次，平衡計分卡方式。即將企業(yè)在較長一段經營管理使其內的戰(zhàn)略目標逐步分解并轉換成為各種相互平衡的績效考核指標體系。一般通過對財務指標、客戶指標、內部流程指標以及學習成長指標的分析實現(xiàn)周期性的績效考核。

最后，SWOT分析方式。即針對績效考核過程當中所涉及到的S（優(yōu)勢）、W（劣勢）、O（威脅）以及T（機會）進行分析。此種績效考核評價方式多適用于對競爭要素要求較高的企業(yè)人力資源績效考核過程當中。

五、創(chuàng)新績效管理措施

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績效考核是企業(yè)為實現(xiàn)企業(yè)生產經營目標，以特定的標準為依據(jù)，選擇合理的考核方法對企業(yè)生產經營所帶來的諸多結果做出價值判斷的過程，它是一套綜合的績效管理評價體系，能夠較好地反映企業(yè)綜合競爭力的各個方面。而平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理工具，可以有效地進行企業(yè)績效評價與戰(zhàn)略實施，實現(xiàn)戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)術管理之間的協(xié)調統(tǒng)一，將財務指標和非財務指標有效結合起來，可以使企業(yè)的發(fā)展目標具體化，對企業(yè)具有十分重要的應用價值。本文擬對平衡計分卡在企業(yè)財務績效中的應用展開相關探討，這對完善企業(yè)財務管理和績效考核管理具有十分重要的意義。

一、平衡計分卡概述

平衡計分卡從財務、客戶、內部流程、成長和學習四個維度將企業(yè)戰(zhàn)略目標落到實處，是一種超越傳統(tǒng)的以財務會計量度為主的新型績效管理工具。平衡計分卡中的各項指標能明確地告訴員工，為保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施和目標的實現(xiàn)其應完成哪些任務，同時企業(yè)管理者也可以通過平衡計分卡把握企業(yè)的戰(zhàn)略目標動向，制定合適的績效考核計劃，并借此激勵企業(yè)員工的積極性。具體而言，平衡計分卡把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)績效考核系統(tǒng)聯(lián)系起來，將企業(yè)的愿景和使命轉變?yōu)榫唧w的測評指標，不僅包括傳統(tǒng)的財會會計指標，還包括了客戶滿意度、內部流程以及學習和成長等業(yè)務指標，一方面可以追蹤企業(yè)財務結果，另一方面有助于關注企業(yè)能力的提升，實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略和績效的有機結合。

平衡計分卡打破了傳統(tǒng)只重視財務指標的局限，建立非財務指標體系并通過一定的方法將其量化，其主要的績效考核指標內容包括四個方面：財務、客戶、業(yè)務流程、學習與成長。財務維度主要涉及企業(yè)的資金運作和財務管理工作的內容，其指標主要圍繞收入增長和組合、降低成本及提高生產率、資產的利用與投資戰(zhàn)略這三個主要方面來進行設置，它主要回答“我們怎么滿足股東”；客戶維度主要包括客戶和市場兩個方面，其考核指標主要指滿意度、忠誠度、保持率、獲得率等方面，它主要回答“客戶怎樣看待我們”；業(yè)務流程維度主要關注對流程成本的監(jiān)督和改進，企業(yè)期望通過業(yè)務流程的不斷完善來提高質量、縮短周期時間、增加產量并降低成本等，它主要回答“我們必須擅長什么”；學習與成長維度的主要構成內容是人員、信息系統(tǒng)以及組織運作程序等，其指標主要包括員工滿意度、雇員留存率、信息支持的準確度等，它主要回答“我們能否提高并創(chuàng)造價值”。

二、企業(yè)績效考核現(xiàn)存主要問題

1、績效考核與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)

績效管理的最終目標是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略經營目標，對員工的績效考核應以企業(yè)戰(zhàn)略目標為出發(fā)點和準繩，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略制定評價指標，并通過員工個人目標的實現(xiàn)帶動企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。然而，當前國內一些企業(yè)應用平衡計分卡進行績效考核時，往往脫離企業(yè)戰(zhàn)略來設計各類指標，更多的僅是關注員工個人績效的管理，錯把年度銷售計劃當做戰(zhàn)略，輕視企業(yè)整體的績效管理，績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關聯(lián)度過低，平衡計分卡的應用也回歸到以往的績效評價模式。如部分企業(yè)往往會與各部門簽訂責任書，年底的時候根據(jù)各部門績效完成情況兌現(xiàn)獎金，這往往導致部門績效目標完成的非常好，而企業(yè)整體績效卻不是很好，企業(yè)過于追求眼前利潤，而忽視了長遠的發(fā)展。

2、績效考評體系設計不科學

部分企業(yè)有時僅是為了考評而考評，考評目的不明確，績效標準隨意性強，缺乏對績效考評的全面認識，使得考評效果大打折扣。在考評內容、指標設定及其權重設置方面，相關工作并沒有建立在企業(yè)戰(zhàn)略基礎上，考評標準模糊，無法得到客觀的工作績效考評結果，無法反映企業(yè)的真實情況。企業(yè)在應用平衡計分卡時，其指標體系也存在諸多問題：一方面，績效指標體系不完備，績效指標一般分為兩類，即結果性指標和過程性指標，當前企業(yè)對這兩類指標的設置并不十分完備，存在部分指標被遺漏的情況，或是考核指標體系結構化不足，對不同管理層次和專業(yè)職能的員工績效目標設計不到位，存在崗位指標體系缺失的現(xiàn)象，使得某項指標評價的工作或任務可能被忽視或執(zhí)行不力，造成績效考核的面片和失準，影響整個企業(yè)的績效評價效果；另一方面，關鍵績效指標（KPI）不明確，考核指標完備并不意味著指標的均等化，平衡計分卡作為指標體系的集合體，其指標之間應有合理的權重分布，權重應向關鍵績效指標傾斜。同時，企業(yè)必須認識到平衡計分卡并非是隨意地進行財務績效指標和非財務績效指標的組合，各項指標間應建立起相互的推動關系，如學習與成長指標―企業(yè)內部流程指標―顧客、市場指標―財務指標，使各指標間相互推動，而目前國內大多數(shù)企業(yè)在這方面做得并不到位。

3、績效評估溝通機制不完善，考評過程形式化

目前國內企業(yè)績效考評的溝通和反饋機制仍存在諸多問題，較為突出的一點是，大部分企業(yè)并沒有將考評的結果及時反饋給被考核者，導致績效考核變得過于神秘，增加了被考核者的心理負擔，對企業(yè)的不信任感增強。同時，一些企業(yè)雖然制定和實施了完備的績效考核工作，但考核過程過于形式化，企業(yè)沒有真正利用績效考核過程和結果來幫助員工在績效和能力等方面得到切實的提高，致使績效考核工作與其前后的工作環(huán)節(jié)銜接得不夠好。另外，國內企業(yè)大多存在考核支撐體系不健全的問題，很多企業(yè)管理基礎薄弱，沒有預算體系或預算體系不健全，財務核算不準確，績效考核缺乏數(shù)據(jù)支持和依據(jù)，績效考核結果真實性常常受到質疑。

三、平衡計分卡在企業(yè)財務績效考核中的應用

本文以A企業(yè)為例，探討平衡計分卡在企業(yè)績效考核中的具體應用。A企業(yè)平衡計分卡的應用主要包括三個過程：戰(zhàn)略愿景的確定、績效考核指標體系和權重的確定、平衡計分卡的具體實施。

1、平衡計分卡的建立原則

A企業(yè)在進行平衡計分卡設計時主要遵循以下原則：在企業(yè)戰(zhàn)略目標的基礎上制定企業(yè)績效計劃，并逐層分解到各個部門和人員，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與績效考核相互支持、緊密結合的績效計劃體系；重視企業(yè)績效的提高，而非只是評價，A企業(yè)將平衡計分卡應用在企業(yè)績效管理中，不只強調對下屬員工的考評，更關注下級員工工作績效的提高，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效實現(xiàn)；考核結果與員工薪酬緊密結合，重視員工的學習和發(fā)展，A企業(yè)將員工考核結果與其薪酬掛鉤，將員工利益與企業(yè)整體利益結合起來，同時關注員工的學習和發(fā)展，重視員工能力的提升；績效考核的實施不僅僅是人力資源部的工作，平衡計分卡在A企業(yè)績效管理中的應用不僅依賴于人力資源的工作，更多的是各部門、各級主管和員工的共同參與。

2、確定企業(yè)戰(zhàn)略愿景

A企業(yè)通過SWOT戰(zhàn)略分析后，清楚地認識到自身發(fā)展所在的階段及在市場中的地位，對企業(yè)自身的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅有了充分的把握，進而確定符合A企業(yè)自身實際情況的戰(zhàn)略愿景。同時A企業(yè)利用平衡計分卡的四個維度，自下而上制定了相應的戰(zhàn)略流程。

3、基于平衡計分卡關鍵績效指標及其權重的確定

A企業(yè)在確定關鍵績效指標體系前，主要從股東、客戶和員工的角度考慮利益相關方的需求和關鍵成功因素，并根據(jù)平衡計分卡的四個維度對關鍵成功因素進行分類，最終確定財務、客戶、內部運營過程和學習與發(fā)展四類指標體系，并根據(jù)企業(yè)實際情況確定相應的指標權重。

A企業(yè)基于平衡計分卡的財務績效考核的指標體系主要從企業(yè)盈利、營運、償債和發(fā)展四個維度進行指標設計。盈利能力主要包括每股收益、凈資產收益率、總資產利潤率和主營業(yè)務利潤率等；營運能力包括應收賬款周轉率、存貨周期率、總資產周轉率等；償債能力包括流動負債比率、流動比率和速動比率等；發(fā)展能力包括利潤增產率、總資產增產率等。

A企業(yè)客戶層面的指標主要從成本、質量、及時性、顧客忠誠度、吸引新顧客能力以及市場份額幾個方面進行設計。成本方面的指標包括顧客購買成本、顧客售后服務成本、顧客分銷成本等；質量方面的指標包括生產合格率、質量空置率、出貨不良率、客戶投訴率等；及時性方面的指標包括準時交貨率和產品加工周期率等；顧客忠誠度方面的指標包括客戶回頭率、流失客戶人數(shù)、挽留客戶人數(shù)等；吸引新顧客能力方面的指標包括新客戶人數(shù)、新客戶比例和吸引成本等。

A企業(yè)內部運營流程的指標主要從創(chuàng)新過程、運作過程和售后服務過程三方面進行設計。創(chuàng)新過程包括投入報酬率、新產品開發(fā)周期、技術創(chuàng)新等；運作過程包括單位成本水平、管理成本水平、業(yè)務流程順暢、生產效率等；售后服務過程包括售后服務成本、顧客投訴響應時間、訂貨交貨周期和上門服務速度等。

A企業(yè)在學習和成長方面的指標主要從員工素質、員工生產力、員工忠誠度、信息系統(tǒng)等方面進行設計。員工素質包括員工的技能和知識結構、年培訓費用、人均在崗培訓時數(shù)等；員工生產力包括人均生產效率、人均專利、新產品生產合格率等；員工忠誠度包括員工流動率、關鍵管理、技術人才流失率等；信息系統(tǒng)包括軟硬件更新周期、員工建議數(shù)、軟硬件投入費用等。

4、平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的具體實施

A企業(yè)平衡計分卡的具體實施包括以下幾個方面：首先，做好實施準備工作，包括對企業(yè)各層管理者和基層員工進行平衡計分卡相關的培訓、宣傳和溝通，聘請有關專家進行實際指導，保證平衡計分卡的有效實施；其次，在具體的執(zhí)行階段，具體的考核流程包括考核者收集數(shù)據(jù)、回顧評估記錄和相關信息―被考核者完成自我評估―考核者與被考核者進行評估信息交流，對評估結果進行反饋和調整―個人績效評估結果的應用，同時A企業(yè)還根據(jù)市場、業(yè)務或企業(yè)內部的變化，及時進行戰(zhàn)略、目標和指標的調整；再次，反饋考核結果并進行評價，反映績效考核中的不全面之處，以便補充新的測評指標，不斷完善平衡計分卡，使其更貼切地反映發(fā)展，更有效地實現(xiàn)目標。

總之，隨著市場經濟的不斷發(fā)展、市場競爭的日趨激烈，平衡計分卡在企業(yè)財務績效考核中的應用將得到更廣泛的推廣，企業(yè)應充分認識到當前績效考核過程中存在的諸多問題，根據(jù)自身實際情況，合理地應用平衡計分卡，以促進企業(yè)管理水平的提升和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

【參考文獻】

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一、績效考核指標體系的設計原則

1.與軍校實際相結合

與軍校實際相結合的原則,是指考核指標體系的設計應該以切合軍校實際為出發(fā)點,充分、正確地把握軍校教員的職業(yè)特點,因地制宜地設計出適合軍校教員評價的指標體系。

2.符合全軍規(guī)范的評估標準

軍校教員的績效考核是全軍軍事訓練質量評估體系的一個環(huán)節(jié),因此,在制定具體的相關評估標準時,必須把握明確的方向性,尤其是在建立評估標準的指導思想、主要指標和主要評價點等方面要符合全軍規(guī)范的標準,對評估指標體系的確立,應當歸口到全軍統(tǒng)一的標準上來,使軍校教員績效考核體系與全軍的統(tǒng)一規(guī)范相一致。

3.科學性原則

科學性原則,是指采取客觀的、實事求是的科學態(tài)度,以充分的事實為依據(jù),運用科學的實施方法和認識工具,對教員工作行為的不同績效做出客觀的科學斷定,既要符合教員和學員的實際,又要符合教學活動的客觀規(guī)律,不能主觀臆斷。

4.全面性原則

考核一位軍校教員的各個方面工作應盡可能全面,應盡可能全面地收集與其相關的各方面因素的信息。同時,立足軍隊人才需求實際,緊緊圍繞培養(yǎng)新型軍事人才的標準,緊跟世界新軍事發(fā)展,在制定軍校教員績效考核體系時,遵循全面性原則,應該充分考慮任職教育給軍校教員的任職需求所帶來的不同,進而增加相應的考核指標。

除了上述原則外,還應堅持導向性原則、發(fā)展性原則等。

二、績效考核指標的選取

1.指標確定的具體步驟

(1)崗位分析

根據(jù)考核目的,對被考核對象的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析,從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、采取的工作方式等,初步確定績效考核的各項要素。當然,為了減少管理成本,并非所有的崗位職責、要求都作為考核的指標,而是選取對于組織來說至關重要的崗位職責作為績效考核指標,即所謂的關鍵績效指標。

(2)工作流程分析

績效考核指標必須從流程中去把握,根據(jù)被考核對象在流程中的扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關系,來確定其衡量工作的績效指標。如果流程存在問題,還應對流程進行優(yōu)化或重組。

(3)績效特征分析

可以使用圖標標出各指標要素的績效特征,按需要考核程度分檔,然后根據(jù)少而精的原則按照不同的權重進行選取。

(4)理論驗證

依據(jù)績效考核的基本原理與原則,對所設計的績效考核要素指標進行驗證,保證其能有效并可靠地反映被考核對象的績效特征和考核目的要求。

(5)要素調查,確定指標

根據(jù)上述步驟所初步確定的要素,可以運用多種靈活的方法進行要素調查,最后更加準確、完善、可靠地確定績效考核指標體系。

(6)修訂

為了使確定好的指標更趨合理,還應對其進行修訂。修訂分為兩種:一種是考核前修訂。另一種是考核后修訂。

2.指標的選取原則

(1)考核指標應與院校的戰(zhàn)略相結合

評估體系不僅要關注教員個人的職業(yè)發(fā)展,同時也要重視通過院(校)計劃、交流和院(校)人員共同參與的管理來推動院校的發(fā)展。

(2)考核指標應進行科學分解

在考核過程中,考核指標的選取應該是有在科學的方法指導下進行的,并且目的明確,并且各項指標應該直接與教員的工作內容掛鉤,教員在各項指標上的表現(xiàn)是可以證明和觀察得到的,每項指標均可采用數(shù)學方法進行量化評分,并且各項指標是教員在限定時間內付出一定的努力可以實現(xiàn)的。這樣的指標體系使得對教員的衡量尺度更為客觀,在此基礎上做出的考核、決策才更為科學、公正。具體原則如下:①針對性原則。②獨立性與系統(tǒng)性原則。③實用性與確定性原則。④可行性原則。⑤層次性原則。⑥堅持客觀評議原則。⑦定性與定量相結合原則。

(3)考核指標應注重效率

績效考核指標體系設計時可以通過限制考核指標的數(shù)量,將需要搜集的信息減少到考核者容易操作的程度,提高考核的可操作性,避免占用考核者和被考核者過多的精力和注意力,提高考核指標的效率。在具體實施過程中,選取關鍵績效指標。

(4)考核指標的數(shù)量和質量應有機結合

目前我國部分軍隊院校,以及地方高校在對教師的教學和科研進行考核時,往往出現(xiàn)只重數(shù)量不看質量的現(xiàn)象。這種做法使科研成果毫無實際價值,同時也傷害了部分優(yōu)秀教員的積極性。因此,在軍隊院校教員績效考核指標的設計中,應該加大部分指標的權重,做到質量第一,鼓勵教員出高質量的成果。

3.指標的選取方法

(1)問卷調查法

此法是設計者以書面形式將項目和問題表示出來,分發(fā)給有關人員填寫,收集、征求不同人員意見,然后進行統(tǒng)計分析,處理調查結果。

(2)績效指標圖示法

就是將某類人員的績效特征用圖表描繪出來,然后加以分析研究,確定需考核的績效指標.這種方法一般要將某類人員的績效指標按考核程度分檔,然后,根據(jù)少而精的原則進行選取。

(3)個案研究法

個案研究法是指對某一個體、群體或某一組織在較長時間里連續(xù)進行調查研究,并從典型個案中推導出普遍規(guī)律的研究方法。此法是通過選取若干個具有代表性的典型人物、事件或崗位的績效特征進行研究,來選取績效考核指標。

除了上述方法外,還有訪談法、總結經驗法、多元分析法等。

三、對構建軍校教員績效考核指標體系的幾點建議

軍校教員的績效評價必須與院校的性質、辦學層次、辦學理念、發(fā)展定位和培養(yǎng)目標緊密聯(lián)系,要體現(xiàn)軍校的辦學特色,彰顯軍隊個性。不同類型軍校對教員的學歷及素質要求、科研與教學能力的要以及相應考核的標準、要求及比重是不同的。因此,在具體制定考評方案和評價指標時,一是充分考慮到院校的性質。二是根據(jù)實際情況,針對學術帶頭人、系主任、科研人員、教學人員等不同類型教員制定不同的績效評價指標。三是結合軍隊院校實際,制定保障教員績效評價順利進行的相關措施等。

參考文獻:

[1]陳松林.教學型高校教師績效考核研究.華中師范大學碩士學位論文,2007.6.

篇（9）

徐剛1 張薇2

西南技術工程研究所重慶 400039

摘要：本文討論了覆蓋科研事業(yè)單位各個專業(yè)及相關管理部門的考評指標體系，通過系統(tǒng)信息化接口，實現(xiàn)績效考核系統(tǒng)與科研、建設、生產管理信

息系統(tǒng)無縫集成；根據(jù)項目目標分解，相關人員按照崗位職責分工，實現(xiàn)全局績效合約統(tǒng)一規(guī)范；通過信息系統(tǒng)進行流程固化，加強各種業(yè)務工作的規(guī)范

化和標準化，減少人工操作的隨意性，從而降低人為因素對業(yè)務工作的影響，確保各科研中心、管理部門切實執(zhí)行分級分類績效考核和標準流程，實現(xiàn)績

效考核的透明、規(guī)范、統(tǒng)一。

關鍵詞：科研單位績效管理信息化；

績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效

計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升

的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效[1]。

建立一個基于管理流程的科研團隊評價信息系統(tǒng)，對提高工作效率和科研

管理水平都具有重要的意義。隨著我國事業(yè)單位改革的推進，績效工資改

革、事業(yè)單位科研工作者績效評價等成為一個重要課題[2]。

一、實現(xiàn)信息化績效考核的必要性

完成科研工作需進行基礎性的研究、前沿探索，最后的成果往往是前

沿控索的工作人員取得，但他們的成果取得離不開保障人員、后勤人員的

付出和努力。不同科研工作者的分工不同，如單純以個人科研產出進行績

效考核顯然有失公平。具體來說實現(xiàn)信息化績效管理的必要性包括以下幾

個方面：

1．指標設置及評價方法略顯簡略

大部分考核指標都是簡單的能力、成果、工時、安全、保密、廉潔等

幾個指標，與科研工作的項目屬性不十分貼近。應該更為深入、詳細的進

行指標體系確定，如論文數(shù)量、質量、課題進度、專利、新產品研況、

成果取得應用等?？己嘶静捎猛略u議、個人自述、領導評議等方式，

考核結果以不合格、合格、良好、優(yōu)秀為梯度劃分，考評過程較形式化。

無根據(jù)年度目標及其分解目標的量化對標。

2.管理透明性不強、互動不足。

傳統(tǒng)的績效考核由于人為因素[4]，不可避免存在關系分、人情分的弊

端，考核的公開性、公正性容易受到影響。管理者由于水平、時間等問題，

無法與被管理者實現(xiàn)良好互動，未能提高員工個人績效效能。

3.傳統(tǒng)的績效管理成本較高

傳統(tǒng)的績效考核，考核打分、匯總、評議、決定結果等環(huán)節(jié)，完全通

過人工發(fā)放表格、考核主體填寫、表格回收、統(tǒng)計和計算等大量事務性工

作，不但差錯率較高，且績效管理成本較大，考核操作周期相對較長，考

核效率低。

4.傳統(tǒng)的績效管理執(zhí)行力度不強

在信息化條件下，績效管理體系轉化為信息化流程[3]，并與項目管理

系統(tǒng)集成，上述過程是信息系統(tǒng)按預先設定自動流轉。其意義就在于把大

量的柔性人際過程轉化為剛性的軟件流程，保證績效管理執(zhí)行的強制性，

不會由于人員懈怠而走向形式化，從而增強了績效管理的執(zhí)行力。

二．現(xiàn)有條件

目前，信息化建設方面已經具備成熟的網絡環(huán)境，可實現(xiàn)單位信息系

統(tǒng)內的信息高速流通；具有完備且性能較高的硬件設施，能為系統(tǒng)良好運

行提供支持；單位員工綜合素質較高，對于信息化設備的使用可以較為熟

悉。同時經過一段時間的信息系統(tǒng)使用，單位員工已較為習慣用信息化的

手段來處理日常工作。

因此，基于以上有利條件都成為了科研單位實現(xiàn)績效管理信息化堅實

基礎。

三、范圍和目標

績效管理信息化要實現(xiàn)科研、建設、生產項目過程績效管理，主要涵

蓋PDCA 循環(huán)全壽命周期，系統(tǒng)應用主要業(yè)務內容應當包括：考核指標維

護、目標任務分解、績效合約管理和績效考核。

通過系統(tǒng)信息化接口，實現(xiàn)績效考核系統(tǒng)與科研、建設、生產管理信

息系統(tǒng)無縫集成；根據(jù)年度目標及其分解目標，各科研中心、管理部門按

照崗位職責分工，實現(xiàn)全局績效合約統(tǒng)一規(guī)范；通過信息系統(tǒng)進行流程固

化，加強各種業(yè)務工作的規(guī)范化和標準化，減少人工操作的隨意性，從而

降低人為因素對業(yè)務工作的影響，確保各科研中心、管理部門切實執(zhí)行分

級分類績效考核和標準流程，實現(xiàn)績效考核的透明、規(guī)范、統(tǒng)一。

四、實施方案

1．固化流程

通過梳理及固化覆蓋科研、建設、生產項目管理各環(huán)節(jié)的流程，對于

各個環(huán)節(jié)，對照項目目標責任書，將任務分解到崗位，按項目進度以進度

及資金完成率作為考核指標之一。

2．搭建績效管理信息化平臺

通過信息化項目管理及試驗管理建設，在系統(tǒng)軟件中將績效管理指標

融入項目管理流程中，形成符合項目管理且便于績效考核的的業(yè)務流程和

業(yè)務應用規(guī)范的信息化平臺，主要功能包括以下幾個方面：

建立崗位說明書

崗位職責說明書細化到每個崗位及流程，用以明確工作量及難度，根

據(jù)總體年度統(tǒng)計出人員工作量。

績效指標新建、查詢、修改

需便于團隊、員工在制定協(xié)議、計劃的時候查詢、選取不同崗位的菜

單式指標。

年度目標責任書的制定與審核

目標責任書放在員工自助模塊中，由每個員工自己填寫然后提交領導，

審核后最終確定。

績效考評指標的確定

員工根據(jù)年度目標責任書，制定自己的績效計劃或工作重點，包括其

中項目進度、資金、成果等根據(jù)科研、建設、生產項目計劃自動生成。

工作記錄與評價

工作日常記錄均由員工個人自己填寫，月度及季度自評及互評均在相

應欄目中完成。

自動計算綜合得分

根據(jù)目標完成情況及其它相關指標，系統(tǒng)根據(jù)人員設置的權重自動計

算被考核團隊及人員得分。

三、實施效果預估

1.數(shù)據(jù)的集中管控

通過項目的實施，各級單位執(zhí)行相應的業(yè)務標準，以及數(shù)據(jù)的一致性，

真正從技術上實現(xiàn)數(shù)據(jù)的集中管理及經驗的不斷積累。

2.勞動效率評估。

以用例科研單位10 個科研中心計算，考慮每個部門每個員工每周用于

績效考核信息傳遞及統(tǒng)計的時間平均約為1 小時，每個科研中心人員約為

30 人，則每季度1*12*30*10=3600 小時，大大提高了勞動效率。信息化績

效管理時效性進一步體現(xiàn)。

四、綜述

通過建立集中統(tǒng)一的績效管理信息化平臺，為科研、建設、生產項目

績效管理建設提供全方位的自動化支撐和溝通。實現(xiàn)了科研單位各級人員

參與項目人員的績效管理，實現(xiàn)了項目績效的全過程實時管控，促進了全

員績效管理建設工作的有效執(zhí)行和效率提升。

參考文獻

[1]baike.baidu.com/.

[2]科研團隊績效評價系統(tǒng)研究.何丁喜.浙江工業(yè)大學》,2007 年.

[3]企業(yè)信息化下的績效管理體系搭建的思考.羅滌域.《商場現(xiàn)代

篇（10）

績效考核是指企業(yè)組織以既定標準為依據(jù)，對其人員的行為表現(xiàn)和工作結果方面的情況,進行收集、分析、評價和反饋的過程。是人力資源管理的核心問題之一，是保障并促進企業(yè)內部管理機制有序運轉，實現(xiàn)企業(yè)各項經營管理目標所必須進行的一種管理行為。但在具體的實施過程中，有相當一部分企業(yè)績效考核的效果卻不是很理想。根據(jù)國務院發(fā)展研究中心對中國企業(yè)人力資源管理的調查報告顯示:在1044家實施人員績效考核的企業(yè)中，59.1%的企業(yè)選擇效果“一般”，選擇“非常好”和“很好”的比例合計才20%。這些數(shù)字說明人員績效考核是一個令企業(yè)頭痛的工作,它的有效性還有待于提高。本文只在分析績效考核低效的原因,并給出相應的對策和建議,幫助企業(yè)建立高效的績效考核制度。

一、績效考核低效的原因分析

1.考核目的不明確。目前許多企業(yè)沒有明確績效考核目的，一些企業(yè)在管理中不能發(fā)揮績效考核對員工的業(yè)績評定與認可作用，也無法實現(xiàn)它對員工的激勵或是懲戒作用，因而績效考核也就喪失了它作為管理手段的作用。

2.考核原則不明確。有些企業(yè)在考核的時候只針對基層和中層員工，企業(yè)高管卻不參加考核,就是參加也是流于形式,礙于企業(yè)內部的上下級關系敷衍了事。還有些企業(yè)在考核時只是上級對下級打分,上級考核者對員工的印象記私人交情等非客觀因素將很大程度影響績效考核的結果。

3.缺乏有效的考核方案。許多企業(yè)在制定考核方案時沒有結合本企業(yè)崗位的實際情況，往往照搬其他企業(yè)現(xiàn)成的考核方案，最后導致在考核內容、項目設定、以及權重設置等方面與企業(yè)的實際情況脫節(jié)。目前已經有很多比較成熟的業(yè)績考核方法和技術，但遺憾的是，我國大多數(shù)企業(yè)并沒有重視和適當?shù)倪x擇、組合運用這些成熟的評價方法和技術。

4.考核程序形式化。如果員工認為績效考核知識管理當局的一種形式化的流程,他們就會將績效考核與“浪費時間”、“流于形式”等評價聯(lián)系在一起。另外,考核的形式化必然會帶來拙劣的績效考核結果,最終導致士氣的降低和生產率的下降,不利于企業(yè)的成功與發(fā)展。

5.考核結果無反饋。大部分企業(yè)雖然在日常工作中實施了績效考核，但是考核結果通常只是作為人力資源部門和企業(yè)高級管理人員的“秘密”文件。還有些企業(yè)只是盲目的效仿其他企業(yè)進行績效考核,企業(yè)內部沒有較高專業(yè)水平人員具體實施,考核者未能真正了解人力資源考核的意義,考核結果大多也無法反饋給被考核員工。

6.考核與企業(yè)其他流程脫節(jié)。很多企業(yè)在實際操作當中將績效考核與其他流程相脫節(jié)，單純?yōu)榱丝己硕M行考核，沒有把績效考核作為人力資源管理系統(tǒng)中關鍵一環(huán)，導致績效考核失去應有的促進企業(yè)管理的作用。同時，也沒有考慮考核體系的設計與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的關系，這樣會影響績效考核指標的科學性和指導性。

二、提高績效考核有效性的途徑

1.明確績效考核的目的?？冃Э己说哪康目煞譃槲孱?（1)作為晉升、解雇和調整崗位的依據(jù)。（2)作為確定工資、獎勵的依據(jù)。（3)作為潛能開發(fā)和教育培訓的依據(jù)。(4)作為調整人事政策、激勵措施的依據(jù)。(5)考核結果供生產、采購、營銷、研發(fā)、財務等部門制定工作計劃和決策時參考。明確了績效考核的目的后，績效考核工作才可能圍繞這個目的有條不紊的展開。

2.明確績效考核的原則。在考核原則中應該要求對企業(yè)的高、中、低層員工均要進行考核，但在側重點上應有所區(qū)分。比如對基層工作人員來說，考核重點應放在工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績上;對高級管理人員考核應注重履行職責和企業(yè)整體效益上。同時，考核還應實事求是、客觀公正,保持一定的透明度,避免黑箱操作。

3.績效考核方案的制定要合理。制定績效考核的方案首先要具有可操作性。其次考核方案要是客觀的、公平的，考核人員要完全站在“第三者”的角度考核?？己藰藴?、方法和體系應該根據(jù)實際崗位而制定。具體的考核方法主要有:（1)常規(guī)方法。(2)行為評價法。(3)工作成果評價法。(4)360度評價法。

4.完善績效考核程序。一般來說，績效考核的程序是自下而上，由基層向上，層層逐級考核的。通常一個完備的考核程序應具備以下內容：確定考核目的;確定考核標準和范圍；選擇考核方法；選定考核時機或時間;組織考核；整理考核結果和進行考核結果的應用與反饋。

5.重視考核結果的反饋。反饋對績效考核來說是不可或缺的一環(huán)，一方面可以讓員工了解自己目前的工作狀態(tài),哪些做得還可以,哪些還需要改進。另一方面,從員工這里可以了解對目前的績效考核方法、體系、程序方面還有什么意見和建議，以便于企業(yè)及時對考核方案做出修正。

6.加強績效考核與企業(yè)其他過程的聯(lián)系。在具體的考核過程中，考核目的必須與企業(yè)的遠景戰(zhàn)略規(guī)劃一致，考核方法、考核內容必須與所考核崗位相聯(lián)系，考核時間和地點必須滲透到具體實際工作中去，考核的結果必須與企業(yè)員工的具體利益相聯(lián)系，整個考核過程不可能獨立于企業(yè)的正常經營管理活動，同時，考核作為企業(yè)管理的一個手段，也不能獨立于企業(yè)的運營管理。

三、結束語

在知識經濟時代，人力資源管理在企業(yè)中的地位越來越重要?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理中的重要一環(huán)，對于企業(yè)的影響也是舉足輕重的。有效的績效考核能提高員工的滿足感和成就感，充分調動他們工作的積極性。所以企業(yè)應加強和完善績效考核體系中的每個環(huán)節(jié)，將考核落到實處，真正發(fā)揮績效考核的作用，更有效地推動我國企業(yè)管理水平和業(yè)績的提高。