序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇員工績(jī)效考核管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

第一章 總則

第一條 目的

為了進(jìn)一步完善公司績(jī)效考核體系，健全績(jī)效考核的激勵(lì)約束機(jī)制，通過績(jī)效考核對(duì)員工進(jìn)行客觀、公正地評(píng)價(jià)，給予員工與其貢獻(xiàn)相應(yīng)的激勵(lì)，真正把員工的工作業(yè)績(jī)與收入掛鉤，激發(fā)員工的工作熱情，提高工作效率，特制定本辦法。

第二條 原則

1、堅(jiān)持客觀、公正、公開、科學(xué)的考核原則

2、堅(jiān)持重業(yè)績(jī)、強(qiáng)激勵(lì)、硬約束的實(shí)施原則

第三條 適用范圍

1、公司中層干部(公司各部室長(zhǎng)及項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)班子)

2、公司機(jī)關(guān)及項(xiàng)目部一般管理、技術(shù)、輔助服務(wù)崗位人員

第四條 考核機(jī)構(gòu)及職責(zé)

1、考核領(lǐng)導(dǎo)小組設(shè)置及職責(zé)

組長(zhǎng)：總經(jīng)理

副組長(zhǎng)：公司副總經(jīng)理

成員：公司中層干部

職責(zé)：負(fù)責(zé)審批績(jī)效考核管理辦法，指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)績(jī)效考核工作，復(fù)核、批準(zhǔn)考核結(jié)果及其運(yùn)用的意見。

2、考核辦公室設(shè)置及職責(zé)

篇（2）

1、為公平、公正、科學(xué)地評(píng)價(jià)員工工作績(jī)效，完善激勵(lì)與約束機(jī)制，突出對(duì)優(yōu)秀員工的激勵(lì)，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，有效地促進(jìn)工作績(jī)效改進(jìn)，合理配置人力資源;

2、創(chuàng)建規(guī)范的考核平臺(tái)，進(jìn)一步規(guī)范、統(tǒng)一、完善工廠考評(píng)體系，更好地指引各部門開展考評(píng)工作;

第二條 原則

嚴(yán)格遵循公平、公正、公開、科學(xué)的原則，真實(shí)地反映被考核人員的實(shí)際情況，避免因個(gè)人和其他主觀因素影響績(jī)效考核的結(jié)果。

第三條 適用范圍

本辦法適用于本部工廠各科室人員及各分廠、車間辦公室人員。

第二章 考核體系

第四條 考核內(nèi)容

1、 工作業(yè)績(jī)(占80%)：分專項(xiàng)工作和日常工作兩大項(xiàng)。專項(xiàng)工作是指員工月度工作計(jì)劃中的工作內(nèi)容(包含臨時(shí)增加的計(jì)劃外工作)，專項(xiàng)工作考核根據(jù)員工月度工作計(jì)劃完成的進(jìn)度和質(zhì)量進(jìn)行評(píng)價(jià)。日常工作是指每月例行的工作，日常工作的考核根據(jù)日常工作完成的質(zhì)量、進(jìn)度及相關(guān)指標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行考核(如考核采購員的及時(shí)供貨率、考核質(zhì)量主管的質(zhì)量指標(biāo)達(dá)成情況等)。由于各部門、各崗位工作性質(zhì)的差異，專項(xiàng)工作和日常工作考核所占的比重由各部門自行調(diào)節(jié)，但比例一旦確定后應(yīng)在半年內(nèi)保持比例的穩(wěn)定性。

2、 工作能力和態(tài)度考核：考核員工為達(dá)到工作目標(biāo)所需的各項(xiàng)知識(shí)、技能以及員工的敬業(yè)精神、團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神、執(zhí)行力和快速反應(yīng)能力等，各分項(xiàng)的考核權(quán)重由各部門自行制訂;

3、 加分項(xiàng)：考核員工創(chuàng)新、自主學(xué)習(xí)和特殊貢獻(xiàn)等方面。

考核內(nèi)容

權(quán)重

綜合考核得分

工作業(yè)績(jī)

專項(xiàng)工作

80分

兩項(xiàng)比例由各部門靈活掌握，但總和為80分不變。

得分=專項(xiàng)工作+日常工作+工作能力和態(tài)度+加分項(xiàng)

日常工作

工作能力和態(tài)度

20分

加分項(xiàng)

3分

第五條 考核方式

采用逐項(xiàng)打分、三級(jí)考核的方式，先由員工自主考核，后由直接主管評(píng)分，最后由部門主管考核，員工自主考核作為參考，以部門主管考核評(píng)分作為最終考核結(jié)果。

第六條 考核細(xì)則

由于各部門工作性質(zhì)與工作內(nèi)容存在差異性，工廠不制定統(tǒng)一的考核細(xì)則，只規(guī)范考核的主要內(nèi)容及各部分內(nèi)容所占的比重，考核細(xì)則由各部門自行制定，報(bào)管理部會(huì)審后執(zhí)行。

第七條 考核周期

每月考核一次。各部門于每月3日前將考核結(jié)果報(bào)管理部。

第八條 考核流程

下發(fā)考核表員工自主考核直接主管考核、簽名部門主管考核、簽名員工簽名確認(rèn)。

第九條 考核檔案管理

各部門考核結(jié)果由本部門自行存檔，并將副本上報(bào)管理部，由管理部將考核結(jié)果匯總、分析后存檔?？己藱n案的保存期為兩年。

第三章 考核結(jié)果的應(yīng)用

第十條 考核結(jié)果等級(jí)分布

等級(jí)

A

B

C

參考分?jǐn)?shù)段

95以上

8095

80以下

意義

優(yōu)

中

差

分布比例

2

7

1

分值Pi

1.5

1.0

注:考評(píng)結(jié)果分A、B、C三個(gè)等級(jí)，分?jǐn)?shù)段僅供評(píng)級(jí)參考。

1、考核結(jié)果分為A、B、C三個(gè)等級(jí)。

2、為表揚(yáng)先進(jìn)，激勵(lì)后進(jìn)，考核結(jié)果應(yīng)拉開一定的檔次，各部門的考核結(jié)果A：B：C的比例應(yīng)控制在2：7：1范圍內(nèi)，建議在計(jì)算各級(jí)別人數(shù)時(shí)采取四舍五入的方法。

3、為提高員工績(jī)效考核的透明度，要求各部門于每月10日前在部門內(nèi)部

公布考核結(jié)果。

第十一條 績(jī)效提升

1、員工應(yīng)根據(jù)自身考核情況，發(fā)現(xiàn)工作中的不足之處，提出績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，并采取培訓(xùn)或自主學(xué)習(xí)的方式，努力提高自身素質(zhì)，提升工作績(jī)效。

2、對(duì)考核成績(jī)?yōu)镃者，須填寫《員工績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃表》(附表三)制定書面改進(jìn)計(jì)劃?！秵T工績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃表》由所在部門保留，必要時(shí)管理部抽查。

第十二條 未位淘汰

員工績(jī)效考核的評(píng)定結(jié)果將作為員工晉升或崗位輪換的重要參考依據(jù)，連續(xù)兩個(gè)月考核結(jié)果為C或半年內(nèi)3次C的員工將被淘汰。

第十三條 員工績(jī)效工資

某員工績(jī)效工資=部門績(jī)效工資總額*分配比例

分配比例=(Mi* Pi)/(Mi* Pi)

Mi=某員工績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)額度(基本工資的20%)

Pi=考核結(jié)果對(duì)應(yīng)分值

第十四條 提薪與升職

112月考核結(jié)果有六次以上(含六次)為A，且一年中未出現(xiàn)過C者，工資提升一級(jí)，9次以上(含9次)為A，且一年中未出現(xiàn)過C者，則工資提升二級(jí)。另外，考核結(jié)果作為員工升職的重要參考依據(jù)，一年內(nèi)月度績(jī)效考核出現(xiàn)過兩次C者，本年度內(nèi)不能晉升。

第四章 考核面談

第十五條 考核面談必須及時(shí)進(jìn)行，并貫穿于考核的全過程。通過面談達(dá)到讓被考核者了解自身工作的優(yōu)、缺點(diǎn)，并對(duì)下一階段工作的期望達(dá)成一致意見;

第十六條 考核面談主要由直接主管進(jìn)行。直接主管每月必須所有屬下員工進(jìn)行面談;部門主管必須每月與A及C級(jí)員工面談。

第十七條 部門主管應(yīng)指導(dǎo)績(jī)效考核結(jié)果為C的員工編制績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，并監(jiān)督執(zhí)行;

第五章 考核申訴

第十八條 如員工對(duì)考核結(jié)果有異議，可向直接主管提出，若不能達(dá)成共識(shí)，可向部門主管提出，部門主管應(yīng)從公平、公正、科學(xué)的角度，在三天內(nèi)給予合理的答復(fù)。

第十九條 若員工對(duì)部門主管的答復(fù)仍有異議，則可向管理部提出申訴，管理部在詳細(xì)了解情況的基礎(chǔ)上，一周內(nèi)給予答復(fù)。

第六章 附則

篇（3）

2如何更好地構(gòu)建電建企業(yè)員工管理中的績(jī)效考核制度

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，火電施工行業(yè)的市場(chǎng)形勢(shì)發(fā)生了很大的變化，在新形勢(shì)下，需要不斷地革新績(jī)效考核制度，將績(jī)效考核的激勵(lì)作用充分發(fā)揮出來，保證企業(yè)能夠更好地立于不敗之地，主要可以從這些方面入手：一是大力建設(shè)企業(yè)績(jī)效考核制度：企業(yè)考核制度的執(zhí)行情況是非常重要的一個(gè)方面，如果企業(yè)績(jī)效考核制度是成熟的，那么不僅可以避免腐敗現(xiàn)象的發(fā)生，也可以有效提高員工的工作效率。那么電建企業(yè)就需要不斷地完善績(jī)效考核制度，提高企業(yè)績(jī)效考核結(jié)果。企業(yè)績(jī)效考核制度是固定死板的文字，在應(yīng)用當(dāng)中，需要將其變?yōu)橐环N有生命的程序和流程，嚴(yán)格依據(jù)相關(guān)制度來對(duì)員工進(jìn)行考核和管理。二是大力對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)和發(fā)展：通過績(jī)效考評(píng)，我們可以有效發(fā)現(xiàn)一些員工在人員素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力等方面的某些缺陷，發(fā)現(xiàn)本公司存在的一些不足，那么就需要有針對(duì)性地進(jìn)行培訓(xùn)和教育，彌補(bǔ)存在的這些問題，實(shí)現(xiàn)員工整體素質(zhì)水平提高的目的，對(duì)員工自身的績(jī)效進(jìn)行改善，促使員工更快地發(fā)展。同時(shí)，培訓(xùn)的效果也可以通過績(jī)效考核來檢驗(yàn)，將那些無效的培訓(xùn)給去除掉，將公司有能力的員工及時(shí)找出來，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。三是要對(duì)企業(yè)績(jī)效考核中文化的滲透和應(yīng)用進(jìn)行強(qiáng)化：在企業(yè)發(fā)展的過程中，員工績(jī)效考核體系的構(gòu)建并不是獨(dú)立存在的，需要有效地結(jié)合起企業(yè)的文化建設(shè)。大力建設(shè)企業(yè)文化，以此來將科學(xué)管理理念灌輸給企業(yè)員工，促使企業(yè)來認(rèn)同企業(yè)績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系。精細(xì)化管理企業(yè)員工，將過去企業(yè)管理中那種粗放管理的行為進(jìn)行改變，保證企業(yè)和員工之間的管理是雙向互動(dòng)式和現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)式的，從而真正地落實(shí)企業(yè)績(jī)效考核制度，將績(jī)效考核的激勵(lì)作用充分發(fā)揮出來。四是考核結(jié)果運(yùn)用于優(yōu)化配置：只有將人才安排在合適的位置上，才可以將其作用充分發(fā)揮出來。通過工作績(jī)效考核，可以將員工的能力和優(yōu)勢(shì)充分展現(xiàn)出來，那么結(jié)合績(jī)效考評(píng)結(jié)果，將員工安排在更加合適的崗位上，將其才能更加充分地發(fā)揮出來，在促使員工個(gè)人發(fā)展的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)電建企業(yè)的快速發(fā)展。

篇（4）

國(guó)有企業(yè)由于在國(guó)家之中占有重要地位，更要注重對(duì)自身績(jī)效考核的探索與研究。要將目光放得長(zhǎng)遠(yuǎn)，不因?yàn)檠矍凹?xì)微得失而影響績(jī)效考核制度的實(shí)施。一般而言，國(guó)有企業(yè)比較重視其產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，因?yàn)檫@項(xiàng)指標(biāo)能夠衡量企業(yè)發(fā)展速度。而一些企業(yè)管理人員往往習(xí)慣于忽略企業(yè)內(nèi)部管理所存在的問題。處于企業(yè)后臺(tái)的工作人員在進(jìn)行具體考核工作時(shí)由于無從查閱較為客觀的既定指標(biāo)和判別尺度，就難以制定科學(xué)有效的激勵(lì)獎(jiǎng)懲措施，長(zhǎng)此以往，會(huì)影響到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

一、研究企業(yè)員工績(jī)效考核管理分析的意義

1.員工績(jī)效考核管理分析意義。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以及其內(nèi)部員工能夠決定一家國(guó)有企業(yè)的具體發(fā)展方向，企業(yè)業(yè)績(jī)的升降與之直接掛鉤。除去一些不可抗力因素之外只能依靠人為力量進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的改善。國(guó)有企業(yè)所制定的，一些業(yè)績(jī)考核實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)是否合理，是引人思考的。企業(yè)高級(jí)管理層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該對(duì)自身運(yùn)營(yíng)機(jī)制的績(jī)效考核實(shí)施與控制進(jìn)行評(píng)估。在確定其是否真正公平的問題上要有準(zhǔn)確把握，要思考這樣做會(huì)不會(huì)對(duì)企業(yè)員工工作熱情造成直接影響。企業(yè)員工工作的積極性情況會(huì)對(duì)企業(yè)直觀效益產(chǎn)生直接影響。鑒于此，國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策者、內(nèi)部管理者必須要清楚績(jī)效考核的特征，使用科學(xué)合理的方法，構(gòu)建系統(tǒng)化的企業(yè)員工績(jī)效考核系統(tǒng)。

2.國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核現(xiàn)狀?？?jī)效考核是人力資源管理學(xué)科中所探討的最核心的問題。某些管理學(xué)泰斗級(jí)人物還把績(jī)效考核過程稱為管理學(xué)科七大致命病之一。伴隨國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)流程的再造與其全面質(zhì)量管理等活動(dòng)的迅速發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部的管理層也對(duì)績(jī)效評(píng)估的觀念和制度產(chǎn)生了新的思考，其運(yùn)行模式也的確發(fā)生了諸多變化。某些大型國(guó)有企業(yè)的做法是將員工一定時(shí)間以內(nèi)的工作業(yè)績(jī)與其所獲的薪酬掛鉤，多勞多得，少勞少得。薪資分配公平合理，也能夠在最大程度上調(diào)動(dòng)員工工作的熱情度。首先，公司高級(jí)管理人員要對(duì)公司內(nèi)表現(xiàn)較為突出的員工進(jìn)行提高工資的獎(jiǎng)勵(lì)，下一階段如果該員工繼續(xù)努力創(chuàng)造好的業(yè)績(jī)，那么就再次對(duì)其給予獎(jiǎng)金和績(jī)效工資獎(jiǎng)勵(lì)。其次，對(duì)持續(xù)創(chuàng)造佳績(jī)的員工要在對(duì)其各方面素質(zhì)進(jìn)行考察之后予以晉升。另外一些國(guó)有企業(yè)為提高輿論給予評(píng)價(jià)的客觀性，也考慮到客戶的可接受性，采用更加詳細(xì)的員工職業(yè)分析和績(jī)效目標(biāo)管理法。通過對(duì)員工做職業(yè)分析和撰寫其職務(wù)詳細(xì)說明書、崗位明細(xì)一覽表和其擔(dān)任職務(wù)的業(yè)績(jī)表將企業(yè)的全部任務(wù)進(jìn)行分類整理，然后將任職資格表與各級(jí)相關(guān)部門員工一一對(duì)應(yīng)起來，以便于盡快制定詳盡細(xì)致的具體任務(wù)分配表。

3.國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核的具體問題。首先，少數(shù)國(guó)有企業(yè)只重視短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，沒有放眼未來，追求長(zhǎng)遠(yuǎn)可持續(xù)的經(jīng)濟(jì)效益，導(dǎo)致企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作產(chǎn)生諸多問題。其領(lǐng)導(dǎo)者視績(jī)效考核為單獨(dú)脫離全部管理程序的行為，隨之所制定的具體計(jì)劃也并未與企業(yè)實(shí)際戰(zhàn)略相迎合，也并未與企業(yè)整體人力資源開發(fā)管理相關(guān)聯(lián)。在企業(yè)自身人力資源開發(fā)管理過程之中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)目的明確，分清各個(gè)階層工作人員的崗位職責(zé)。明確各崗位對(duì)相關(guān)員工素質(zhì)的具體要求是所有人力資源開發(fā)管理工作的基礎(chǔ)和重要的核心部分。只有各人明確了其崗位職責(zé)，才能更有針對(duì)性地對(duì)企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)工作和相應(yīng)員工日常工作行為進(jìn)行科學(xué)合理化的績(jī)效考核。這樣一來，也更便于企業(yè)管理人員迅速判斷其管理行為與國(guó)有企業(yè)要求的職責(zé)規(guī)范之間契合程度，進(jìn)一步使其作為績(jī)效考核的衡量標(biāo)準(zhǔn)與依據(jù)。在當(dāng)前大多數(shù)國(guó)企中，對(duì)于這種具體工作的分析十分有限，對(duì)企業(yè)內(nèi)部各工作部門的人員工作職責(zé)劃分也非常模糊不清。其次，很多國(guó)有企業(yè)不重視自身創(chuàng)新，只是直接照搬國(guó)外企業(yè)或港資企業(yè)的先進(jìn)績(jī)效考核方式作為自身使用的范例。而更有甚者將一些三資企業(yè)的績(jī)效管理方法進(jìn)行直接移植，忽視與企業(yè)自身實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理情況進(jìn)行結(jié)合。這樣不負(fù)責(zé)任的模仿與照搬，使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理產(chǎn)生諸多難以解決的深層次問題。因?yàn)閱T工素質(zhì)水平、企業(yè)本身品牌文化、其所面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及企業(yè)自身發(fā)展時(shí)期等因素有巨大差異，這些都會(huì)直接影響到企業(yè)績(jī)效考核的具體方式，這一點(diǎn)尤其應(yīng)該引發(fā)國(guó)有企業(yè)管理者充分的重視。再次，國(guó)有企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效考核從內(nèi)容與指標(biāo)上的建構(gòu)都不完善。國(guó)有企業(yè)在真正實(shí)施績(jī)效考核同時(shí)要嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，大多數(shù)國(guó)有企業(yè)憑借國(guó)家扶持的優(yōu)越性，將其關(guān)注的內(nèi)容只鎖定集中于某些方面，即職員本身的的品德、能力、勤勉、成績(jī)、員工本身對(duì)企業(yè)所做的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)豐厚程度。當(dāng)今時(shí)代，企業(yè)管理學(xué)研究成果與職業(yè)心理學(xué)研究成果進(jìn)一步表明，對(duì)以上所述的兩個(gè)方面的具體考核不能夠全面覆蓋全部員工工作績(jī)效所有的組成部分。除此之外，關(guān)于品德、能力、勤勉、成績(jī)的分門別類的考核也屬于定性化考核范疇內(nèi)，不可避免的是在實(shí)際考核過程中可能出現(xiàn)的考官的隨意性判斷影響測(cè)試真實(shí)準(zhǔn)確性。最后，對(duì)企業(yè)內(nèi)部綜合考核的結(jié)果處理方式不當(dāng)，或者是對(duì)考核方式理解有誤也會(huì)導(dǎo)致問題的出現(xiàn)。由于多數(shù)國(guó)企在落實(shí)具體的績(jī)效考核工作前所做的基礎(chǔ)性工作不扎實(shí)，可以想見其所構(gòu)建的系統(tǒng)也并不夠完備。對(duì)實(shí)際考核工作的組織要采取嚴(yán)密謹(jǐn)慎的態(tài)度進(jìn)行操作。一旦企業(yè)實(shí)施了不夠嚴(yán)謹(jǐn)或是內(nèi)容不合理的考核指標(biāo)，就會(huì)導(dǎo)致對(duì)員工的績(jī)效考核停留在其業(yè)績(jī)的一般性總結(jié)上。然而此類做法不能夠準(zhǔn)確反映員工整體工作進(jìn)程狀態(tài)以及其實(shí)際工作成果。國(guó)企管理者必須有改革創(chuàng)新意識(shí)，唯有這樣才能對(duì)內(nèi)部績(jī)效考核工作進(jìn)行實(shí)時(shí)而有把握的控制，繼而充分地運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果。在企業(yè)綜合業(yè)績(jī)被完整總結(jié)的基礎(chǔ)之上，要善于分析員工實(shí)際工作表現(xiàn)，實(shí)施公平客觀的獎(jiǎng)懲制度，為其全面發(fā)展提供有力平臺(tái)，盡全力開發(fā)其潛能，最終達(dá)成企業(yè)階段性戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、績(jī)效考核方法分析及結(jié)果應(yīng)用

國(guó)有企業(yè)對(duì)其自身的績(jī)效考核主要是考察其差異化的行業(yè)性質(zhì)和企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略定位，為了擴(kuò)大企業(yè)對(duì)外銷售業(yè)績(jī)，從而占有更多的市場(chǎng)份額。國(guó)有企業(yè)應(yīng)該以銷售業(yè)績(jī)作為主要的考核指標(biāo)，采用科學(xué)先進(jìn)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)方式。對(duì)員工實(shí)施加提成制度，有益于激勵(lì)優(yōu)秀銷售人員更努力并吸納更多人才。為進(jìn)一步推進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展，對(duì)企業(yè)的銷售人員績(jī)效考核目的要更加明確，考核者要定期根據(jù)業(yè)務(wù)人員實(shí)際銷售額數(shù)目進(jìn)行工作分配，具體措施要根據(jù)多勞多得原則進(jìn)行。

三、結(jié)語

從對(duì)員工培訓(xùn)的具體考核角度來講，對(duì)考核指標(biāo)的選擇不僅要考慮到信息取得的途徑來源的可靠性，在具體評(píng)價(jià)績(jī)效結(jié)果時(shí)才能做到有理有據(jù)，避免測(cè)試者的主觀性干擾正常結(jié)果。若獲得各項(xiàng)相關(guān)信息的渠道不夠可靠或是相關(guān)資料呈現(xiàn)前后不一致的情況，應(yīng)對(duì)具體的評(píng)價(jià)指標(biāo)加以盡快調(diào)整，最終達(dá)到其應(yīng)有的良好特性。領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)內(nèi)部沒有整合有效資源構(gòu)建系統(tǒng)的員工績(jī)效考核制度是阻礙國(guó)有企業(yè)健康發(fā)展的一大障礙，陳舊的考核機(jī)制存在考核指標(biāo)單一、工作人員不足以重視的弊端。在陳舊的績(jī)效考核系統(tǒng)中，業(yè)務(wù)人員會(huì)只看重短期利益，不求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之道，以至于客戶利益時(shí)常遭受損失。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]林曉翔.××廣告公司員工績(jī)效考核系統(tǒng)的研究與設(shè)計(jì)[J].北京交通大學(xué)學(xué)報(bào).2008，9（16）：48～50

篇（5）

（二）適當(dāng)設(shè)立目標(biāo)，促進(jìn)工作開展企業(yè)在每個(gè)工作周期內(nèi)設(shè)立不同的目標(biāo)是非常重要的。設(shè)立合理的目標(biāo)能夠激發(fā)員工之間的良性競(jìng)爭(zhēng)，提高工作熱情；設(shè)立的目標(biāo)不合理會(huì)導(dǎo)致相反的效果，極易造成員工之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)，使其難以全身心地投入工作，出現(xiàn)消極怠工現(xiàn)象，甚至使企業(yè)優(yōu)秀的人力資源流失，影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。其實(shí)，企業(yè)績(jī)效考核的重點(diǎn)并不是考核結(jié)果，而是在績(jī)效管理中的管理過程，企業(yè)必須要高度重視績(jī)效考核工作，針對(duì)工作崗位與職責(zé)不同的員工，設(shè)立不同的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。最后再選用較為簡(jiǎn)單科學(xué)的方法來進(jìn)行績(jī)效考核，確保企業(yè)能夠高效的開展工作。

（三）加大培訓(xùn)力度，提高員工的業(yè)務(wù)素養(yǎng)員工績(jī)效考核結(jié)果能夠直觀地反映每個(gè)員工在工作中取得的成績(jī)與存在的問題。針對(duì)員工取得的成績(jī)，企業(yè)應(yīng)該采取必要的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制；而針對(duì)出現(xiàn)的問題，企業(yè)也要通過培訓(xùn)來解決這一問題，這種培訓(xùn)要有針對(duì)性，切實(shí)提高員工的業(yè)務(wù)素養(yǎng)。若是在績(jī)效考核中發(fā)現(xiàn)發(fā)展?jié)摿^大的員工，一定要建立相關(guān)的電子檔案，保留其績(jī)效考核資料，將其列為重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象，為企業(yè)的發(fā)展儲(chǔ)備優(yōu)秀的人力資源。同時(shí)，績(jī)效考核也要確保人力資源管理工作正常開展，真正做到職責(zé)分明。

二、員工保險(xiǎn)管理在人力資源管理中的重要意義

（一）降低企業(yè)用人成本企業(yè)在人力資源管理中加入保險(xiǎn)管理，只需要花費(fèi)較少的保險(xiǎn)費(fèi)用就能很好地避免不必要的支出，也能避免風(fēng)險(xiǎn)，這對(duì)于企業(yè)而言是非常重要的。企業(yè)在為職工繳納的各種社會(huì)保障費(fèi)用時(shí)，能夠有效地為企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，不用支付由于員工工傷產(chǎn)生的大量賠款，降低了企業(yè)的用人成本。

（二）作為重要的激勵(lì)手段現(xiàn)今社會(huì)，企業(yè)保險(xiǎn)管理促進(jìn)了我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展。員工通過購買養(yǎng)老保險(xiǎn)就能得以在晚年生活中獲得足夠的養(yǎng)老金，為家庭降低負(fù)擔(dān)，使得生活有了保障。因而，企業(yè)保險(xiǎn)管理是非常重要的激勵(lì)手段，能夠激勵(lì)員工為了晚年更好的生活而積極努力工作。

（三）利于穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)人心企業(yè)常常會(huì)因?yàn)槟承┎豢煽沽σ蛩囟鴮?dǎo)致大量的人力資源流失，若是員工單方面地終止與企業(yè)事先簽訂的用工合同，那么員工就不能繼續(xù)使用企業(yè)的保險(xiǎn)。一般情況下，員工會(huì)綜合考慮這種情況的利與弊，也就不會(huì)輕易離開企業(yè)，那么企業(yè)就借由保險(xiǎn)管理穩(wěn)定了團(tuán)隊(duì)人心。

三、員工保險(xiǎn)管理在人力資源管理中的應(yīng)用對(duì)策

（一）員工保險(xiǎn)管理規(guī)范化規(guī)范員工保險(xiǎn)管理就要做到擴(kuò)大基本的養(yǎng)老保險(xiǎn)制度、醫(yī)療保險(xiǎn)、事業(yè)、工傷險(xiǎn)及其生育保險(xiǎn)的覆蓋程度，從而完善社會(huì)保障制度。企業(yè)應(yīng)該盡力縮小地區(qū)之間養(yǎng)老保險(xiǎn)差異，建立健全的養(yǎng)老金繳費(fèi)機(jī)制；健全基本的醫(yī)療保險(xiǎn)制度，提供更為完善的醫(yī)療保障；提供良好的失業(yè)保險(xiǎn)，降低員工失業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）員工保險(xiǎn)管理透明化、公正化員工保險(xiǎn)管理透明化、公正化可以通過多種途徑實(shí)現(xiàn)，可以向企業(yè)員工公布各類保險(xiǎn)管理費(fèi)的繳費(fèi)情況，接受有關(guān)部門的組織與監(jiān)督等。除此之外，企業(yè)的人力資源管理部門還要重視員工保險(xiǎn)管理工作的相關(guān)培訓(xùn)，以確保每個(gè)員工都能認(rèn)識(shí)到員工保險(xiǎn)管理的具體內(nèi)容及其實(shí)施方式。針對(duì)部分不自覺履行相關(guān)保險(xiǎn)管理義務(wù)的企業(yè)，要大力鼓勵(lì)社會(huì)公眾對(duì)其進(jìn)行舉報(bào)或投訴，通過社會(huì)公眾的輿論理論來確保員工保險(xiǎn)管理的透明化，也顯示管理的公正性。

（三）提高員工保險(xiǎn)管理的程序性員工保險(xiǎn)管理的程序設(shè)計(jì)必須要非常合理，這樣才能保證員工能夠及時(shí)申請(qǐng)或進(jìn)行調(diào)整。企業(yè)一般是統(tǒng)一參與保險(xiǎn)，同時(shí)企業(yè)要確保在每月的15日之前進(jìn)行核實(shí)與申報(bào)（新招聘員工在簽署勞動(dòng)合同之后上交保險(xiǎn)費(fèi)；離職員工在離職以后停止繳納保險(xiǎn)費(fèi)）。隨后，由企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一繳費(fèi)，也是在每月的15日之前，與社會(huì)保障管理部門核對(duì)金額后以轉(zhuǎn)賬方式繳納社會(huì)保障費(fèi)。企業(yè)應(yīng)該對(duì)基數(shù)進(jìn)行通知之后再上報(bào)，在每年的7月份上交花名冊(cè)、員工上年度的工資總額等，經(jīng)過相關(guān)部門的審查，再確定該年度的繳費(fèi)機(jī)制。

（四）員工保險(xiǎn)管理的類型化基本的員工保險(xiǎn)管理是企業(yè)應(yīng)盡的職責(zé)。除此之外，企業(yè)還要進(jìn)一步增設(shè)其他類型的保險(xiǎn)，如商業(yè)險(xiǎn)和企業(yè)年金等。提高企業(yè)保險(xiǎn)管理類型化水平的同時(shí)也給員工提供了多重保障。同時(shí)，企業(yè)還需要進(jìn)一步分解統(tǒng)賬結(jié)合中包括的社會(huì)統(tǒng)籌部分與個(gè)人賬戶部分，將其發(fā)展成為普惠式多的國(guó)民年金與企業(yè)年金。這種方式能夠突出企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感，也能體現(xiàn)企業(yè)的公平公正。

篇（6）

二、在企業(yè)管理中，如何開展績(jī)效考核

1.設(shè)定科學(xué)的考核指標(biāo)和考核體系

通過集中本企業(yè)專家或邀請(qǐng)外來專家制定，最好是邀請(qǐng)外來專家，經(jīng)詳細(xì)介紹本單位目標(biāo)指標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況、員工結(jié)構(gòu)、企業(yè)發(fā)展方向來設(shè)定考核指標(biāo)和考核體系，不應(yīng)由員工和主管來界定。必須制定操作性強(qiáng)的定量與定性指標(biāo)相結(jié)合的指標(biāo)體系，指標(biāo)是崗位的工作核心，要精而減，不宜多而繁瑣，使績(jī)效考核工作規(guī)范、有序、高效。

2.成立績(jī)效考核機(jī)構(gòu)

針對(duì)企業(yè)管理涉及的崗位多、人員復(fù)雜的情況，企業(yè)在績(jī)效考核中要建立考核機(jī)構(gòu)。一是分層級(jí)抽調(diào)業(yè)務(wù)熟悉、公道正派的人員建立專職或兼職的績(jī)效考核機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)各層級(jí)的績(jī)效考核工作。二是由人事勞資、紀(jì)檢監(jiān)察等相關(guān)部門成立績(jī)效考核監(jiān)督管理部門，負(fù)責(zé)被考核部門、員工對(duì)績(jī)效考核認(rèn)為對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用不當(dāng)、有失公平審查和處理。三是成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，全面領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效考核，審定績(jī)效考核方案，負(fù)責(zé)績(jī)效考核爭(zhēng)議或申訴的最終裁決。

3.定期實(shí)施績(jī)效考核

要充分發(fā)揮績(jī)效考核在企業(yè)管理中的作用，提升企業(yè)管理水平，績(jī)效考核方案中要明確考核周期。結(jié)合企業(yè)管理要求，設(shè)置月度、季度、半年和年度績(jī)效考核。

4.開展績(jī)效考核分析

通過績(jī)效考核的有效分析，明確哪些是完成目標(biāo)任務(wù)的工作要素，將各項(xiàng)工作要素納入績(jī)效考核指標(biāo)，有針對(duì)性地考核企業(yè)各個(gè)團(tuán)隊(duì)和崗位的工作行為，才能達(dá)到圍繞工作計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)開展工作。

三、現(xiàn)行績(jī)效考核應(yīng)注意的問題

每個(gè)企業(yè)都在管理體系中建立了績(jī)效考核制度，但在實(shí)際操作中往往存在很多問題，要做好績(jī)效考核工作，應(yīng)注意：

1.建立科學(xué)性、系統(tǒng)性和精確程度高的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

2.制定操作性強(qiáng)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)

堅(jiān)持考核標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到準(zhǔn)確量化，盡量使用數(shù)量表示和計(jì)算;考核標(biāo)準(zhǔn)要反映修定的生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，在行業(yè)應(yīng)當(dāng)有前瞻性，使員工每項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的考評(píng)結(jié)果不出現(xiàn)嚴(yán)重的偏差;針對(duì)不同的崗位以及承擔(dān)本崗位工作的所有被考評(píng)人員的素質(zhì)特點(diǎn)制定績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。

3.做好關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定

第一，選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是可以定量和行為化，對(duì)組織目標(biāo)不斷增值，各個(gè)指標(biāo)有明確的界定和簡(jiǎn)便易行的計(jì)算方法，可以通過努力和辛勤勞作來完成，而不是望而不可。第二，提取關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，各部門圍繞單位總目標(biāo)進(jìn)行制定部門目標(biāo)任務(wù)，各崗位圍繞部門目標(biāo)制定崗位工作計(jì)劃（月度、季度、年度），提煉出企業(yè)成功的關(guān)鍵績(jī)效模塊，把關(guān)鍵績(jī)效模塊層層分解為關(guān)鍵要素，建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。第三，審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，工作結(jié)果是最終、最好的結(jié)果，多個(gè)考評(píng)者的考評(píng)結(jié)果一致，關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)的完成為工作完成的80%以上，關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)可操作性強(qiáng)。

四、如何將員工績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用在企業(yè)管理管理中

1.確?？?jī)效考核結(jié)果的準(zhǔn)確性

一是建立績(jī)效考核反饋制度?？荚u(píng)部門或考評(píng)員要將績(jī)效考核結(jié)果告訴被考核部門或員工，并開展績(jī)效考核面談，指出成績(jī)明顯，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。

二是建立績(jī)效考核公開、審查制度，單位應(yīng)該在內(nèi)部網(wǎng)、單位公示欄中定期公布績(jī)效考核結(jié)果，征求廣大干部員工的意見，指明申訴期限。

三是建立績(jī)效考核申訴制度，打通員工考核申訴途徑，解決好員工對(duì)考核結(jié)果不滿，或認(rèn)為考核者在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正，或認(rèn)為對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用不當(dāng)、有失公平的申訴。

2.將績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用到企業(yè)管理中

績(jī)效考核是企業(yè)管理中的重要手段之一，如何將績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用到企業(yè)管理中，對(duì)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的完成，企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，人才的培養(yǎng)起著十分重的作用。

篇（7）

中圖分類號(hào)： C29 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

在科學(xué)闡明人類社會(huì)發(fā)展規(guī)律的同時(shí)也指明了人民群眾是生產(chǎn)力中最活躍、最革命的因素。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，員工績(jī)效考核是一項(xiàng)有效的激勵(lì)手段,績(jī)效考核已越來越廣泛的被運(yùn)用到管理工作中。特別是企業(yè)管理中要實(shí)現(xiàn)又好又快發(fā)展的關(guān)鍵是如何利用有效的激勵(lì)措施，不僅能充分調(diào)動(dòng)員工積極性，而且使企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃得到落實(shí)。

一、企業(yè)常用的績(jī)效考核方法

員工績(jī)效考核是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，針對(duì)每個(gè)員工所承擔(dān)的工作，根據(jù)人力資源管理的需要，應(yīng)用各種科學(xué)的定性與定量方法，對(duì)員工的工作結(jié)果及影響員工工作結(jié)果的有關(guān)特性、行為、表現(xiàn)和素質(zhì)特征所進(jìn)行的考量評(píng)估的過程。當(dāng)前企業(yè)常用的績(jī)效考核方法有：

行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法：是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評(píng)分度量，建立一個(gè)錨定評(píng)分表，以此為依據(jù)，對(duì)員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測(cè)評(píng)級(jí)分的考評(píng)辦法。

目標(biāo)管理法：企業(yè)確定組織目標(biāo)后，對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)的方法。

360度績(jī)效評(píng)估法：是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個(gè)角度來了解個(gè)人績(jī)效的一種方法。

平衡計(jì)分法：就是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核。

以上員工績(jī)效考核的方法，一般情況通過績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置，將企業(yè)發(fā)展的任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行層層分解，得到有效落實(shí)；通過績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，可以明確崗位職責(zé)和工作要求；通過績(jī)效面談，可以使員工不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，明晰自身不足，深化對(duì)崗位職責(zé)的理解和認(rèn)識(shí)，不斷改進(jìn)工作方式方法，提高工作效率和質(zhì)量；通過績(jī)效考核可以使員工在工作中實(shí)際感受到自己的發(fā)展進(jìn)步，看到自己的成績(jī)，不斷地激發(fā)工作積極性，從而推動(dòng)企業(yè)整體不斷發(fā)展前進(jìn)。

但是目前，員工績(jī)效考核存在一種誤區(qū)，部分員工認(rèn)為績(jī)效考核只是對(duì)工作的檢查和檢驗(yàn)，是對(duì)工作失誤的懲罰手段，對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生抵觸情緒，不愿考核。造成這種現(xiàn)狀的原因主要有以下幾個(gè)方面：

一是溝通不夠充分。管理者沒有將企業(yè)的宗旨、企業(yè)愿景等企業(yè)理念向員工進(jìn)行充分的解釋和宣傳，員工的個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展沒有融入到企業(yè)發(fā)展中，員工在本企業(yè)工作僅僅是獲取生活收入的一種手段，缺乏對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，與企業(yè)共同發(fā)展進(jìn)步的信念缺失，認(rèn)為企業(yè)進(jìn)行員工績(jī)效考核只是對(duì)工作失誤的懲罰，不愿參與考核。

二是考核指標(biāo)的設(shè)置不科學(xué)?？己酥笜?biāo)設(shè)置與企業(yè)總體發(fā)展目標(biāo)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，通過考核也未體現(xiàn)出崗位的價(jià)值，員工參與考核的積極性不高。

三是考核標(biāo)準(zhǔn)的單方面設(shè)定。考核標(biāo)準(zhǔn)只是由管理者單方面設(shè)定，員工被動(dòng)接受考核。標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定過低，造成工作惰性，考核意義不大；標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定過高，造成對(duì)考核的抵觸。

四是考用存在脫節(jié)現(xiàn)象。雖然通過考核后，對(duì)那些存在比較嚴(yán)重的問題的員工進(jìn)行了誡勉或處理, 但力度不夠大；而對(duì)那些考核實(shí)績(jī)不錯(cuò)、群眾公認(rèn)的員工，提拔任用或獎(jiǎng)勵(lì)的力度也不夠。并且在考核工作結(jié)束后，管理部門由于人手少，工作任務(wù)重，沒有對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真的分析總結(jié)，而是把考核結(jié)果束之高閣，因此在加強(qiáng)對(duì)員工教育培訓(xùn)、實(shí)施獎(jiǎng)懲方面，沒有與考核結(jié)果掛上鉤，不能真正發(fā)揮出考核結(jié)果的作用。

鑒于以上分析，如何發(fā)揮員工績(jī)效考核的激勵(lì)作用，應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：

首先要轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)。管理者要轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)，員工考核不僅是管理手段，同時(shí)也是管理方法。通過考核進(jìn)行總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，科學(xué)分析分析達(dá)不到績(jī)效目標(biāo)和工作中取得的成績(jī)，充分認(rèn)清自身不足，多方位對(duì)比分析后，合理制定改進(jìn)的措施和努力的方向。同時(shí)通過對(duì)績(jī)效的分析，也是管理者改進(jìn)管理方式方法的有效渠道，管理者引導(dǎo)員工要轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)，不要被動(dòng)地應(yīng)付完成績(jī)效目標(biāo)，而是把完成績(jī)效目標(biāo)的過程當(dāng)作一種發(fā)現(xiàn)自我、改進(jìn)自我、提升自我的方式和渠道，在不斷完善自我職業(yè)能力的過程中體驗(yàn)成功的快樂，進(jìn)行自我激勵(lì)。

其次要建立互動(dòng)的考核關(guān)系。組織進(jìn)行員工績(jī)效考核的根本目的，是要發(fā)揮全體員工的才能，共同完成企業(yè)的總體目標(biāo)，并不斷推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步。對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和近期工作目標(biāo)，不僅管理者要明確，員工也要知曉。管理者和員工共同研究指標(biāo)的設(shè)置和考核標(biāo)準(zhǔn)。這樣有利于管理者分解任務(wù)，員工明確工作方向和目標(biāo)要求，上下形成一致的努力方向。管理者不是等績(jī)效期間結(jié)束后才對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行檢查和檢驗(yàn)，而是在績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中關(guān)注員工工作完成情況，及時(shí)糾正工作偏差，調(diào)整績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；員工也不是單純被動(dòng)的等待管理者的考核，而是根據(jù)確定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自我改進(jìn)，以達(dá)到完成企業(yè)共同目標(biāo)的目的。

篇（8）

2如何更好地構(gòu)建電建企業(yè)員工管理中的績(jī)效考核制度

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，火電施工行業(yè)的市場(chǎng)形勢(shì)發(fā)生了很大的變化，在新形勢(shì)下，需要不斷地革新績(jī)效考核制度，將績(jī)效考核的激勵(lì)作用充分發(fā)揮出來，保證企業(yè)能夠更好地立于不敗之地，主要可以從這些方面入手：一是大力建設(shè)企業(yè)績(jī)效考核制度：企業(yè)考核制度的執(zhí)行情況是非常重要的一個(gè)方面，如果企業(yè)績(jī)效考核制度是成熟的，那么不僅可以避免腐敗現(xiàn)象的發(fā)生，也可以有效提高員工的工作效率。那么電建企業(yè)就需要不斷地完善績(jī)效考核制度，提高企業(yè)績(jī)效考核結(jié)果。企業(yè)績(jī)效考核制度是固定死板的文字，在應(yīng)用當(dāng)中，需要將其變?yōu)橐环N有生命的程序和流程，嚴(yán)格依據(jù)相關(guān)制度來對(duì)員工進(jìn)行考核和管理。二是大力對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)和發(fā)展：通過績(jī)效考評(píng)，我們可以有效發(fā)現(xiàn)一些員工在人員素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力等方面的某些缺陷，發(fā)現(xiàn)本公司存在的一些不足，那么就需要有針對(duì)性地進(jìn)行培訓(xùn)和教育，彌補(bǔ)存在的這些問題，實(shí)現(xiàn)員工整體素質(zhì)水平提高的目的，對(duì)員工自身的績(jī)效進(jìn)行改善，促使員工更快地發(fā)展。同時(shí)，培訓(xùn)的效果也可以通過績(jī)效考核來檢驗(yàn)，將那些無效的培訓(xùn)給去除掉，將公司有能力的員工及時(shí)找出來，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。三是要對(duì)企業(yè)績(jī)效考核中文化的滲透和應(yīng)用進(jìn)行強(qiáng)化：在企業(yè)發(fā)展的過程中，員工績(jī)效考核體系的構(gòu)建并不是獨(dú)立存在的，需要有效地結(jié)合起企業(yè)的文化建設(shè)。大力建設(shè)企業(yè)文化，以此來將科學(xué)管理理念灌輸給企業(yè)員工，促使企業(yè)來認(rèn)同企業(yè)績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系。精細(xì)化管理企業(yè)員工，將過去企業(yè)管理中那種粗放管理的行為進(jìn)行改變，保證企業(yè)和員工之間的管理是雙向互動(dòng)式和現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)式的，從而真正地落實(shí)企業(yè)績(jī)效考核制度，將績(jī)效考核的激勵(lì)作用充分發(fā)揮出來。四是考核結(jié)果運(yùn)用于優(yōu)化配置：只有將人才安排在合適的位置上，才可以將其作用充分發(fā)揮出來。通過工作績(jī)效考核，可以將員工的能力和優(yōu)勢(shì)充分展現(xiàn)出來，那么結(jié)合績(jī)效考評(píng)結(jié)果，將員工安排在更加合適的崗位上，將其才能更加充分地發(fā)揮出來，在促使員工個(gè)人發(fā)展的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)電建企業(yè)的快速發(fā)展。

篇（9）

中層干部是高校管理的中堅(jiān)力量，其能力、素質(zhì)和管理水平在一定程度上體現(xiàn)著高校的發(fā)展水平，起著承上啟下的作用。對(duì)其進(jìn)行績(jī)效考核，有效的評(píng)價(jià)其工作能力和成績(jī)，不僅是社會(huì)發(fā)展的必然要求，也有利于他們明確工作目標(biāo)和崗位職責(zé)，提高工作效率，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)學(xué)校整體的高水平發(fā)展。

1.目前高校中層干部績(jī)效考核普遍存在問題

1.1考核標(biāo)準(zhǔn)過于籠統(tǒng)，以定性考核為主

高校傳統(tǒng)的考核的指標(biāo)一般為德、能、勤、績(jī)、廉五項(xiàng)內(nèi)容，其中每一項(xiàng)的內(nèi)容分為優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格四個(gè)等次。當(dāng)然，這樣的考核有客觀的一面，也有其不太合理的一面。一方面，對(duì)各類干部都進(jìn)行相同項(xiàng)目的考核，參與測(cè)評(píng)的人員可以客觀地在各項(xiàng)內(nèi)容的相應(yīng)等次中進(jìn)行選擇，顯示出公平的一面，且易于統(tǒng)計(jì)與比較。另一方面，在評(píng)定干部的評(píng)價(jià)結(jié)果時(shí)，沒有一個(gè)明確的尺度，使干部的“德、能、勤、績(jī)、廉”五項(xiàng)內(nèi)容，缺乏一個(gè)準(zhǔn)確客觀、緊密相聯(lián)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

1.2被考核者評(píng)價(jià)指標(biāo)一致

在高校的中層干部中有不同類別的管理人員，有分管教學(xué)、科研、學(xué)生工作等，而在現(xiàn)行的考核方式中，所有中層干部在被測(cè)評(píng)的時(shí)候，考核指標(biāo)內(nèi)容都是一致的，用同樣的尺度去衡量不同管理崗位的人員，這樣的考核結(jié)果難以達(dá)到真正的科學(xué)、合理和客觀。

1.3評(píng)價(jià)主體的認(rèn)識(shí)

中層干部的績(jī)效如何，必須看群眾的公認(rèn)程度。因?yàn)楣芾砀刹空?jī)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿，應(yīng)當(dāng)是通過政績(jī)實(shí)踐為人民服務(wù)的宗旨。對(duì)于這點(diǎn)，群眾感受最直接、最有發(fā)言權(quán)，因此，考核中群眾應(yīng)是中層干部考核的主體，群眾評(píng)價(jià)應(yīng)占相當(dāng)重要的位置。

1.4考核結(jié)果缺乏績(jī)效反饋

績(jī)效反饋是績(jī)效考核最容易被忽視的一步，在績(jī)效考核結(jié)果出來之后往往只是公布優(yōu)秀人員的名單，對(duì)成績(jī)非常不理想的管理者作出一定程度的反饋，而中間大部分的人不知道自己的結(jié)果，如果不將考核結(jié)果反饋給被考評(píng)的中層干部，那么考核將失去其激勵(lì)、獎(jiǎng)懲和培訓(xùn)的功能。

2.績(jī)效相關(guān)理論

把績(jī)效考核方法引入到對(duì)高校干部隊(duì)伍的管理中來，有利于全面、客觀、公正、準(zhǔn)確地考核高校干部的業(yè)務(wù)素質(zhì)和履行職責(zé)的情況，是推進(jìn)高校干部管理工作科學(xué)化、制度化、民主化的重要舉措，需要用到以下理論。

2.1系統(tǒng)論

系統(tǒng)考核理論就是把考核對(duì)象看成一個(gè)系統(tǒng)，以系統(tǒng)論來分析績(jī)效考核問題，可以站在宏觀的角度上更加全面地針對(duì)不同的考核對(duì)象確定考核指標(biāo)、建立考核標(biāo)準(zhǔn)、選取考核方法。

2.2定量與定性相結(jié)合理論

定量考核是以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以數(shù)學(xué)手段得到考核結(jié)果，它可以擺脫個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和主觀意識(shí)的影響，具有客觀性和可靠性。定性考核是由考核主體對(duì)被考核者做出主觀分析。它可以充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，但考核結(jié)果容易受考核主體主觀意識(shí)的影響和經(jīng)驗(yàn)的局限，其準(zhǔn)確性和客觀性在很大程度上取決于考核主體的個(gè)人素質(zhì)，考核結(jié)果穩(wěn)定性不夠。

健全的考核制度要努力克服考核的主觀性，實(shí)現(xiàn)考核的客觀性，將兩種方法的長(zhǎng)處加以綜合應(yīng)用，可以彌補(bǔ)各自的不足。

2.3激勵(lì)理論

所謂激勵(lì)，就是組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。

由此我們可以得知，如果要科學(xué)的進(jìn)行考核，選擇考核方法的時(shí)候我們要定性和定量相結(jié)合；制定考核指標(biāo)體系的時(shí)候必須以系統(tǒng)論為基礎(chǔ)，考核指標(biāo)既要與系統(tǒng)目標(biāo)一致，又要與考核目的一致；在得出考核結(jié)果的時(shí)候我們必須進(jìn)行績(jī)效反饋，以達(dá)到激勵(lì)的目的。

3.高校中層管理干部績(jī)效考核

3.1績(jī)效考核遵循原則

管理干部的考核是高校使用、調(diào)配、培訓(xùn)干部的重要依據(jù)和手段?？茖W(xué)地考核和評(píng)價(jià)干部是管理工作的重點(diǎn)也是難點(diǎn)。建立科學(xué)合理的干部考核評(píng)價(jià)體系，要遵循干部考核原則，同時(shí)要與高校的實(shí)際相結(jié)合。

3.1.1客觀公正的原則

干部考核要作到客觀公正，應(yīng)根據(jù)考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)和要求，實(shí)事求是地對(duì)被考核的干部做出評(píng)價(jià)。因此，干部考核工作應(yīng)做到一切從實(shí)際出發(fā)，廣泛調(diào)查，深入了解。

3.1.2注重實(shí)績(jī)的原則

干部的工作實(shí)績(jī)是干部能力的具體體現(xiàn)。在干部考核時(shí)，要注重其實(shí)績(jī)，通過干部在本職工作中做出的實(shí)際業(yè)績(jī)，來評(píng)價(jià)干部能力的高低。注重實(shí)績(jī)是新形勢(shì)下干部工作必須堅(jiān)持的基本原則嗎，有利于全面、準(zhǔn)確地了解干部素質(zhì)現(xiàn)狀，減少考核者的主觀隨意性。

3.1.3民主公開和群眾公認(rèn)的原則

干部考核實(shí)行民主公開，是指將考評(píng)的內(nèi)容、方法、程序等事項(xiàng)公布于眾，以利于群眾參與監(jiān)督，增強(qiáng)考評(píng)的透明度。干部的德才素質(zhì)和能力水平群眾最了解、最有發(fā)言權(quán)，讓群眾對(duì)干部進(jìn)行民主評(píng)議，更好地對(duì)干部的德才素質(zhì)和工作業(yè)績(jī)做出客觀、準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)，這樣的考核結(jié)果也才能得到群眾的認(rèn)可。

3.1.4誤差最小原則

在干部考核中不可避免地會(huì)產(chǎn)生多種誤差?？己说娜魏我粋€(gè)過程都可能影響到考評(píng)結(jié)果的準(zhǔn)確性。因此，考核過程中每一個(gè)步驟都要精心安排，盡量減少各種誤差的產(chǎn)生。

3.2考核內(nèi)容

科學(xué)的考核內(nèi)容和考核指標(biāo)體系，既是對(duì)干部全面考核的客觀標(biāo)準(zhǔn)，又是對(duì)干部進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)價(jià)的主要依據(jù)。根據(jù)高校黨政管理干部的工作職責(zé)要求和國(guó)家對(duì)干部考核的有關(guān)規(guī)定，確定高校管理干部考核內(nèi)容為：德、能、勤、績(jī)、廉五方面。

篇（10）

中圖分類號(hào)：F243 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2012）09-235-02

一、問題的提出及概念界定

（一）問題的提出

在集約式經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式下，全社會(huì)各行各業(yè)、各部門和單位都非常注重績(jī)效考核。國(guó)家對(duì)國(guó)有企業(yè)還專門制定了業(yè)績(jī)考評(píng)體系。目前績(jī)效考核主要是從財(cái)務(wù)成果上進(jìn)行的考核，比如采用總資產(chǎn)利潤(rùn)率、凈資產(chǎn)收益率、每股收益等指標(biāo)，均是在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)結(jié)束后，考核一段時(shí)間的業(yè)績(jī)，對(duì)員工的考核也是以員工的勞動(dòng)成果作為考核依據(jù)，如銷售人員用銷售額進(jìn)行考核。這樣的考核方式存在的弊端是，事后的考核只是對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并不能促進(jìn)績(jī)效的提高，另外容易導(dǎo)致各部門各自為政，無法提高企業(yè)整體績(jī)效。因此，筆者擬從影響績(jī)效的最主要因素即營(yíng)運(yùn)資本管理出發(fā)，將其納入企業(yè)和員工績(jī)效考核體系，旨在將工作目標(biāo)與績(jī)效考核相統(tǒng)一，改善企業(yè)管理，增強(qiáng)員工積極性，提高企業(yè)資源利用效率，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中能更好地實(shí)現(xiàn)績(jī)效增長(zhǎng)。

（二）概念界定

1.績(jī)效考核。績(jī)效考核起源于西方國(guó)家文官（公務(wù)員）制度。1854年—1870年，英國(guó)對(duì)文官實(shí)行按年度逐人逐項(xiàng)進(jìn)行考核的方法，根據(jù)考核結(jié)果，實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)與升降，充分地調(diào)動(dòng)了英國(guó)文官的積極性，大大提高了政府行政管理的廉潔與效率。文官制度的成功實(shí)施，使得有些企業(yè)開始借鑒這種做法，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行績(jī)效考核，試圖通過考核對(duì)員工的表現(xiàn)和實(shí)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并作為獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)、辭退、職務(wù)任用與升降等的依據(jù)。

隨著企業(yè)組織發(fā)展的逐步完善，績(jī)效考核（performance examine）已成為一項(xiàng)系統(tǒng)工程。是指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)企業(yè)和員工一段時(shí)間的工作行為及工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估結(jié)果對(duì)將來的工作行為和業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。企業(yè)的績(jī)效考核體系通常由從上到下的幾個(gè)層次組成，分別包括企業(yè)績(jī)效考核、部門或分部績(jī)效考核和員工個(gè)人績(jī)效考核等?？己说姆绞酵ǔＳ卸ㄆ诳己撕筒欢ㄆ诳己恕?/p>

2.營(yíng)運(yùn)資本管理。營(yíng)運(yùn)資本的概念有廣義和狹義的解釋。廣義的營(yíng)運(yùn)資本是指企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)的總額。這個(gè)概念主要在分析資產(chǎn)的流動(dòng)性和周轉(zhuǎn)狀況時(shí)使用。狹義的營(yíng)運(yùn)資本是指企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)總額減去各類流動(dòng)負(fù)債之后的余額，也稱凈營(yíng)運(yùn)資本。狹義的營(yíng)運(yùn)資本主要在分析償債能力和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)使用。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)持有適當(dāng)數(shù)量的營(yíng)運(yùn)資本，如果缺乏，則會(huì)面臨短期的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但營(yíng)運(yùn)資本作為短期資本，其盈利能力較差，所以持有過多則會(huì)降低企業(yè)的投資回報(bào)率。因此，營(yíng)運(yùn)資本管理是一個(gè)在收益和風(fēng)險(xiǎn)之間不斷權(quán)衡的過程，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的獲利目標(biāo)，同時(shí)盡量將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受的范圍之內(nèi)，對(duì)營(yíng)運(yùn)資本的管理就顯得尤為重要。一個(gè)企業(yè)的資本營(yíng)運(yùn)能力決定了其盈利能力和償債能力。

因此，筆者在傳統(tǒng)績(jī)效考核基礎(chǔ)之上，將營(yíng)運(yùn)資本管理的指標(biāo)作為企業(yè)和員工業(yè)績(jī)考核的主要指標(biāo)，可以從根源上切合企業(yè)管理和財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。

二、基于營(yíng)運(yùn)資本管理的績(jī)效考核指標(biāo)

1.企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)。目前衡量企業(yè)績(jī)效的指標(biāo)主要有利潤(rùn)指標(biāo)和市場(chǎng)價(jià)值指標(biāo)。利潤(rùn)類的指標(biāo)主要有凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)收益率、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率等，市場(chǎng)價(jià)值類指標(biāo)主要有經(jīng)濟(jì)增加值（MVA）、市場(chǎng)增加值（MVA）、托賓Q等。以上指標(biāo)均是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果來衡量企業(yè)的績(jī)效，與企業(yè)最終目標(biāo)相掛鉤。這些指標(biāo)雖然可以看出企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的多少及增減，但是不易看出企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果變化的原因。因此，筆者擬從影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的根源著手來分析企業(yè)績(jī)效的強(qiáng)弱，即采用營(yíng)運(yùn)資本管理效率高低的指標(biāo)來衡量企業(yè)的績(jī)效。因?yàn)槠髽I(yè)在實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，必須保證銷售增長(zhǎng)與現(xiàn)金流的變動(dòng)平衡，否則企業(yè)會(huì)因增長(zhǎng)過快而陷入財(cái)務(wù)困境，或者因增長(zhǎng)太緩慢而使財(cái)務(wù)資源閑置，以至于壓低企業(yè)價(jià)值。因此，無論對(duì)一個(gè)增長(zhǎng)過快還是過慢的企業(yè)而言，營(yíng)運(yùn)資本管理都是可持續(xù)增長(zhǎng)中的關(guān)鍵問題，只有一個(gè)平衡增長(zhǎng)的企業(yè)才能獲得更大的績(jī)效。因此，筆者擬采用以營(yíng)運(yùn)資本管理為核心的績(jī)效考核指標(biāo)，主要包括銷售額（Sales）、經(jīng)營(yíng)收益(IFO)和營(yíng)運(yùn)資本率(WCR)，在計(jì)算總考核指標(biāo)時(shí)，三者權(quán)重均為三分之一，也可以根據(jù)重要性確定權(quán)重。即

P=SalesK1+IFOK2+WCRK3（K為各指標(biāo)的權(quán)重）（式1）

其中，營(yíng)運(yùn)資本率(WCR)=（存貨+應(yīng)收賬款－應(yīng)付賬款）/全年銷售額（式2）

為了更及時(shí)有效地控制營(yíng)運(yùn)資本比例，也可以每月進(jìn)行一次測(cè)評(píng)，此時(shí)年度營(yíng)運(yùn)資本比例估算公式為：