序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇供應商質(zhì)量管理方法范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

中圖分類號： F426 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2012）06-0001-03

一、概述

從1879年愛迪生發(fā)明白熾燈開始，開創(chuàng)了家庭用電時代。隨著電力工業(yè)的發(fā)展，家用電器得到了有利的發(fā)展條件，家用電器市場日漸繁榮。家用電器主要是指在家庭環(huán)境以及類似場所使用的各種電子器具。實用性的家用電器（如吸塵器、洗衣機、空調(diào)等）延長了人類的手臂，承擔了繁瑣的家務勞動，為人類提供了更舒適的生活環(huán)境；而一些娛樂性的家用電器（如電視、收音機、錄音機等）則能起到娛樂身心，開闊眼界的作用，為人們提供了豐富多彩的文化娛樂

活動。

正是由于家用電器是與人們的日常生活與生命健康最直接相關(guān)的電子器具，因此家電的質(zhì)量是每一個家電生產(chǎn)企業(yè)和供應商都應該嚴格要求和把握的?；诖耍疚闹貜娜绾巫龊迷牧虾土悴考坍a(chǎn)品質(zhì)量管理的角度探討如何提高家電產(chǎn)品質(zhì)量。

二、加強家電行業(yè)供應商產(chǎn)品質(zhì)量管理的意義

加強家電行業(yè)供應商產(chǎn)品質(zhì)量管理具有多方面的重要意義，主要有以下幾點：

首先，加強家電行業(yè)供應商產(chǎn)品質(zhì)量管理能夠為家電生產(chǎn)企業(yè)節(jié)約成本。隨著社會化分工的縱深發(fā)展，現(xiàn)代意義上的生產(chǎn)企業(yè)與供應商之間更多的是一種合作關(guān)系。“供應鏈理論”認為現(xiàn)代生產(chǎn)的模式是圍繞核心企業(yè)，通過對資金流、信息流和物流等的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中，由此，供應商制造商分銷商零售商最終用戶之間結(jié)成了一個鏈狀模式。如何降低成本，提高生產(chǎn)效率，已經(jīng)不單是生產(chǎn)企業(yè)需要考慮的問題，還需將供應商納入管理范圍。企業(yè)只有與供應商結(jié)為經(jīng)濟合作伙伴，進行通力合作，才能更好地實現(xiàn)降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量和效率的目標。例如，全球著名企業(yè)戴爾的供應鏈系統(tǒng)就不僅僅是一個供給和需求的關(guān)系，而是一個雙贏的親密合作伙伴關(guān)系，二者共同致力于為顧客提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，通過企業(yè)與供應商的有機整合，一方面最大化提高了資源的利用率，一方面降低了成本。

其次，加強家電行業(yè)供應商產(chǎn)品質(zhì)量管理有利于提高產(chǎn)品質(zhì)量，使消費者受益，從而形成良性循環(huán)。如果供應商的內(nèi)部組織一團亂，其提供的材料質(zhì)量也會受到影響，從而影響到最終產(chǎn)品的質(zhì)量。而隨著人們生活水平的不斷提高，其對產(chǎn)品質(zhì)量的要求也不斷提升，可以說質(zhì)量直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。在生產(chǎn)量巨大的現(xiàn)實生產(chǎn)中，我們更需要對供應鏈管理的加強，除了必要的質(zhì)量檢驗之外，更應該推行供應鏈全面質(zhì)量管理，從而提高產(chǎn)品質(zhì)量。2009年，新飛電器公司董事長在出席“新飛2009年供應商峰會”時曾經(jīng)說過，“在質(zhì)量問題上，新飛絕不妥協(xié)也絕不讓步”，“質(zhì)量是新飛在家電市場上的立足之本，是新飛生存的基石，誰要是在質(zhì)量上出問題，就是放棄了與新飛合作的機會?！庇纱丝梢?，做好供應商的質(zhì)量管理工作對于產(chǎn)品質(zhì)量的影響是非常大的。

最后，加強家電行業(yè)供應商產(chǎn)品質(zhì)量管理對于供應商來講也是一個重要的發(fā)展機遇，更有利于其提高經(jīng)營水平，獲取更大的經(jīng)濟利益。生產(chǎn)企業(yè)與供應商之間是一種合作雙贏的利益伙伴關(guān)系，對于生產(chǎn)企業(yè)而言，需要的是穩(wěn)定、誠信、高效、質(zhì)優(yōu)的供應商，供應鏈的管理原則一般是公正、公平和透明的。只要供應商能長時間的確保提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，建立起了良好的長期合作，在誠實守信的前提下，與供應商保持長期穩(wěn)定、更加緊密的合作關(guān)系是生產(chǎn)企業(yè)的初衷和愿望。由此，供應商建立起更完備的制度，更規(guī)范的操作是有利于其生存、發(fā)展和壯大的良好途徑。

三、家電行業(yè)供應商產(chǎn)品質(zhì)量管理的方法

首先是加強對供應商的審核和選擇。對于供應商的選擇是要慎重的，首先要從最基本的四個方面進行考核：（1）有無長期合作意愿；（2）內(nèi)部組織是否完善；（3）供應能否做到長期和穩(wěn)定；（4）有無生產(chǎn)潛力以配合企業(yè)的發(fā)展。在考核供應商時，還要看供應商的質(zhì)量管理體系是否健全，這直接關(guān)系到其工作人員是否能按照質(zhì)量體系一絲不茍的工作，也直接影響到其采購的效率與質(zhì)量。對于供應商企業(yè)的財務制度和狀況也是需要重點考察的，財務是否規(guī)范將直接影響到供應商能否按時交貨，以及能否正常履約。世界500強英格索蘭集團旗下的Trane空調(diào)生產(chǎn)事業(yè)部在供應商考核方面就有著獨到的經(jīng)驗。他們對供應商的審核是依據(jù)公司全球供應商的過程審核要求進行的，其中審核指標共12項，分別為：公司組織結(jié)構(gòu)，設施裝備，質(zhì)量管理組織圖，采購材料控制，過程控制，最終檢查，包裝，不合格物料，溝通/文件控制和工作運轉(zhuǎn)，測量設備控制，壽命及可靠性測試和設計控制。此外，可以應用供應商管理及評估在線管理系統(tǒng)進行考核。

其次，化對采購產(chǎn)品（供應商提供的產(chǎn)品）的進貨質(zhì)量控制。采購產(chǎn)品質(zhì)量控制必須從源頭抓起，從評價合格的供應商中采購原材料。按照嚴格把好入廠質(zhì)量關(guān)。簽訂采購合同時要嚴謹，合同/采購信息中必須明確所采購物資質(zhì)量的特性要求、驗收標準，確保物資采購質(zhì)量。采購產(chǎn)品的進廠驗收要嚴格把關(guān)，驗收人員要明確相關(guān)的驗收標準、方法并掌握相關(guān)的技能，根據(jù)采購產(chǎn)品特性的不同通過檢驗、試驗、外觀檢查、核對說明書等方法進行檢驗。對需檢驗的原材料經(jīng)檢驗合格后方可入庫。應對采購產(chǎn)品/原材料供貨質(zhì)量進行統(tǒng)計，對采購產(chǎn)品/原材料質(zhì)量管理/控制進行定期分析。

再次，讓供應商更多地參與到產(chǎn)品設計與生產(chǎn)中來。讓核心供應商參與產(chǎn)品設計，一方面可以讓供應商了解產(chǎn)品的質(zhì)量要求，從供應鏈的起點就開始控制關(guān)鍵零配件的質(zhì)量，而且還可能為設計者提出有利于降低成本，增加產(chǎn)品質(zhì)量的良好建議。此外，企業(yè)還有必要對供應商進行相關(guān)培訓，一方面是使供應商對產(chǎn)品的設計意圖和開發(fā)目標有更加清晰的認識，從而達成一致的產(chǎn)品目標。企業(yè)方也可以通過供應商了解顧客的需求，從而開發(fā)出更有市場的產(chǎn)品。

最后，運用六西格瑪進行供應商產(chǎn)品質(zhì)量管理。六西格瑪管理是以項目的策劃和實施為主線，以數(shù)據(jù)和數(shù)理統(tǒng)計技術(shù)為基礎，以滿足顧客需求為導向，以零缺陷和卓越質(zhì)量為追求，以科學的工作程序為模式，以降低成本取得經(jīng)濟效益和社會效益為目的的一種管理方法和企業(yè)戰(zhàn)略工具。目前，由于行業(yè)基本的產(chǎn)品動態(tài)，供應商在提升自身競爭力方面承受著巨大壓力：能耗的不斷增加以及價格的不斷下跌。這意味著企業(yè)必須隨著技術(shù)的改變而提高效率。這也對自身變化較小的生產(chǎn)流程再次提出了要求，同時也是六西格瑪?shù)哪繕?。六西格瑪采用的減少變化的循環(huán)如下圖所示：

運用六西格瑪進行供應商產(chǎn)品質(zhì)量管理，一是可以通過系統(tǒng)智能化縮短流程，提高工作效率：（1）把人工流程轉(zhuǎn)變?yōu)樽詣踊男畔⒘鞒?；?）通過采購交期預警，把采購流程的事后補救工作轉(zhuǎn)化為事前的規(guī)劃和控制；（3）減少流程長度，由系統(tǒng)代替采購人員通知申購部門領(lǐng)用物料，減少采購人員工作量。二是增強信息系統(tǒng)決策功能，加強供應鏈的合作和管理：（1）通過采購訂單執(zhí)行報表提供決策數(shù)據(jù)；（2）通過關(guān)鍵供應商門戶加強了與供應商的合作；（3）通過采購頻次統(tǒng)計報表，按EOQ下單，降低訂單成本；（4）通過供應商的交貨異常分析報告提高交貨處理效率和信息溝通。

四、結(jié)語

家電行業(yè)之所以要加強供應商產(chǎn)品質(zhì)量管理，其目標是要實現(xiàn)這樣一種狀態(tài)：通過建立相互信任的合作關(guān)系，以長期的信任合作取代短期的合同，共同致力于降低產(chǎn)品成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量；制造商對供應商給予協(xié)助，幫助供應商降低成本、改進質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)進度，互惠互贏；更多地進行信息交流，互相溝通，成為伙伴。家電行業(yè)的健康發(fā)展離不開每一個參與者的努力與合作，只要各個企業(yè)不以追逐利潤為唯一目的，共同培養(yǎng)合法、有序的競爭環(huán)境，整個行業(yè)必將得到良性健康的發(fā)展和壯大，各個企業(yè)自身的經(jīng)濟效益也便得以提高。

參考文獻

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引言

我國當前的汽車行業(yè)呈現(xiàn)爆發(fā)式的增長趨勢，其中質(zhì)量問題也呈現(xiàn)較高的增長勢頭，除以前的發(fā)動機和變速箱問題之外，現(xiàn)在也出現(xiàn)了同款車輛不同配置和發(fā)動機漏油等新問題，很多的質(zhì)量問題不斷涌現(xiàn)出來。汽車零部件存在的問題會嚴重影響到汽車整體的質(zhì)量，也很容易給汽車廠商的品牌造成很大的影響。因此，在進行汽車項目管理的過程中，需要十分重視對供應商質(zhì)量的管理。

1汽車項目管理的現(xiàn)狀

在我國當前信息技術(shù)和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展下，汽車項目管理的特點也在不斷發(fā)生變化，項目管理人員發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的一些管理方法已經(jīng)不能適應當前經(jīng)濟時代的發(fā)展趨勢，在管理程度上存在很大的標準化，但是在信息時代，實行項目管理在很大程度上能夠最大限度利用內(nèi)外部資源，改善管理人員的管理方式，有效提高管理的效率。在當前汽車項目的管理過程中，存在的質(zhì)量問題包括設計階段的技術(shù)規(guī)格和性能參數(shù)不匹配，汽車零部件的質(zhì)量不合格等問題。當前汽車行業(yè)的更新?lián)Q代速度較快[1]，汽車產(chǎn)業(yè)的工藝也不斷發(fā)展，很多的汽車零部件也在不斷更新，在有關(guān)零部件的設計方面，工藝越來越復雜，在針對零部件的加工方面，包括機械加工、化工材料應用等，對于汽車廠商來講，只需要掌握核心的技術(shù)，對于大多數(shù)的零部件生產(chǎn)都是由供應商提供，供應商之間的生產(chǎn)也是存在較大的差異，導致汽車零部件在質(zhì)量方面存在較大差異，會對汽車整體質(zhì)量有著很大的影響。

2汽車項目管理中供應商管理的意義

在進行汽車項目的管理過程中，供應商參與到相關(guān)的設計中，能夠有效降低制造成本，能夠快速完成汽車的設計、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，也能夠進一步提高企業(yè)在市場上的競爭力。在針對汽車項目的管理過程中，如果供應商提供的產(chǎn)品質(zhì)量不佳、數(shù)量錯誤等都會影響到項目產(chǎn)品的質(zhì)量。因此，針對汽車供應商進行管理有著十分重要的意義。①能夠?qū)崿F(xiàn)對項目技術(shù)上的支持，在項目產(chǎn)品的早期管理中，可以充分利用供應商的專業(yè)優(yōu)勢，讓供應商能夠參與到項目的開發(fā)過程中，也能夠為企業(yè)發(fā)展提供支持。②實現(xiàn)利潤杠桿效應，汽車自身的銷售壓力本來就大，[2]銷售增長能夠提高收益，銷售部門是一個被十分重視的部門，供應商管理能夠節(jié)約企業(yè)成本，也是項目管理中的重要利潤源。③有效提升項目管理的效率，如果供應商在提品時存在質(zhì)量不達標等現(xiàn)象，會影響到產(chǎn)品整體質(zhì)量，而且花時間解決產(chǎn)品質(zhì)量問題產(chǎn)生了很大的成本，通過對項目供應商進行管理，能夠在一定程度上提高產(chǎn)品的生產(chǎn)效率，確保產(chǎn)品的生產(chǎn)進度和生產(chǎn)質(zhì)量。④供應商起到的支持作用，供應商管理是企業(yè)整體戰(zhàn)略管理的重要一部分，供應商通過參與到項目產(chǎn)品的設計中，能夠降低產(chǎn)品的制造成本，提高產(chǎn)品的生產(chǎn)效率。

3汽車項目管理中供應商質(zhì)量管理存在的問題

在汽車項目的管理過程中，通過采用高效的管理方法，能夠確保汽車行業(yè)在資源有限的情況下，進行對行業(yè)產(chǎn)品項目的開發(fā)，快速完成企業(yè)預期的經(jīng)營目標。汽車項目管理與企業(yè)的經(jīng)濟效益有著很大的關(guān)系，我國目前在汽車項目管理方面不斷完善管理方法，但是有關(guān)供應商質(zhì)量還存在各方面的問題。

3.1供應商內(nèi)部的管理體系不到位

對于一輛汽車的制造完成，其中需要應用到成千上萬個零件，要想確保汽車的質(zhì)量，需要確保選擇的各部分零件的質(zhì)量，因此，零部件供應商的質(zhì)量管理是十分重要的，其會關(guān)系到汽車整體的產(chǎn)品質(zhì)量。但是一些零部件供應商內(nèi)部的管理體系不夠完善，存在很多方面的缺陷。零部件供應商的一些管理流程缺乏對重要環(huán)節(jié)的管理，導致生產(chǎn)出來的零部件存在產(chǎn)品質(zhì)量方面的風險，在汽車的應用中也不能進行估測。需要在制造的過程中，針對每一個環(huán)節(jié)進行嚴格檢查，確保對汽車存在的潛在風險可以評估，也能夠降低汽車后期的風險。如果一些零部件存在的風險較大，要直接取消貨物的供應，[3]這樣能夠在最大程度上確保汽車產(chǎn)品的質(zhì)量。汽車零部件供應商管理的過程中，雖然管理的流程比較繁瑣，但是很有必要，需要能夠嚴格執(zhí)行每一個環(huán)節(jié)的管理，也可以通過產(chǎn)品評審把握產(chǎn)品的質(zhì)量關(guān)，確保產(chǎn)品質(zhì)量合格。

3.2供應商各部門之間的分工不合理

汽車各供應商內(nèi)部都有相應的質(zhì)量管理體系，需要在進行產(chǎn)品的制造過程中，注重遵循各個施工流程，將各個環(huán)節(jié)的制造分配給不同的部門，但是在實際的分工合作過程中，并沒有進行明確分工，導致一些部門不能明確各自的職責，存在互相推卸責任的現(xiàn)象，有些流程沒有專門的部門負責，很容易影響到整個產(chǎn)品生產(chǎn)的進度。而且分工不明確導致一些工作人員不負責任，存在僥幸心理，最后各個環(huán)節(jié)的工作不能有效結(jié)合起來，導致產(chǎn)品質(zhì)量存在較大的風險。

3.3產(chǎn)品質(zhì)量與成本之間的矛盾

當前汽車市場的競爭越來越激烈，一些汽車制造商為了獲得較大的經(jīng)濟效益，增強自身的市場競爭力，開始致力于降低生產(chǎn)成本，在購買零部件方面花費的資金較少，選擇一些質(zhì)量不合格的零部件，導致汽車整體的質(zhì)量不能被有效保證。另外，還有一些汽車制造公司為了進一步增強市場競爭力，降低產(chǎn)品的制造成本，從全球范圍內(nèi)尋找價格較低的零部件供應商?；蛘呤且恍┢嚿a(chǎn)企業(yè)會將公司設置在資源成本較低的國家或地區(qū)，在資本和資金的投入方面較少，這樣就可以有效降低自身的生產(chǎn)成本，提高汽車企業(yè)的經(jīng)濟效益。對于產(chǎn)品的質(zhì)量管理，如果一味追求低成本會造成質(zhì)量方面的風險，一些供應商會在零部件的制造方面偷工減料，對質(zhì)量檢測報告造假，導致汽車整體的質(zhì)量存在很大的安全風險。

4汽車項目管理中供應商質(zhì)量管理的措施

4.1建立一套完善的供應商招標體系

建立供應商招標體系是為了選擇正確的供應商，能夠在生產(chǎn)的過程中十分重視零部件的生產(chǎn)質(zhì)量。供應商招標體系的建立，主要包括對參與招標的供應商進行系統(tǒng)評價，有供應商對產(chǎn)品的預估價格、供應商提供的產(chǎn)品質(zhì)量和供應商是否送貨及時等進行審核，同時供應商在市場上的信譽、技術(shù)能力等方面是否有優(yōu)勢。汽車企業(yè)在考慮到自身成本的同時，還需要考慮到供應商所能夠獲得的利潤，不能過于追求低成本。另外，還需要對供應商的業(yè)績進行考核，通過引入競爭機制能夠提高供應商的產(chǎn)品質(zhì)量，選擇多家供應商，會使供應商之間形成競爭，就會在產(chǎn)品的質(zhì)量和價格方面不斷優(yōu)化，汽車企業(yè)也就能夠獲取最大的利潤。同時將供應商的誠信和產(chǎn)品質(zhì)量作為最重要的評價指標，也就能夠縮小招標的范圍，選擇最適合的供應商。

4.2完善汽車項目管理體系

在汽車項目的管理過程中，由于建立的管理體系存在很大不足，會嚴重影響到項目的進度，產(chǎn)品也會存在較大的安全隱患。因此，通過完善項目管理體系，能夠有效加強對項目產(chǎn)品的管理工作，各個部門之間也能夠履行各自的職責，加強溝通，不會出現(xiàn)推卸責任的現(xiàn)象。汽車項目供應商管理人員需要明確自身的責任，進入到項目開發(fā)中后期，要首先對項目產(chǎn)品的技術(shù)狀態(tài)進行了解，在對供應商進行選擇的過程中[4]，產(chǎn)品工程師需要與供應商管理工程師及時做好溝通交流工作，如果在技術(shù)方面有相關(guān)的變動，需要及時告知管理工程師。供應商管理工程師在確定好產(chǎn)品的策劃工作之后，需要對樣件進行審核，及時與供應商保持聯(lián)系，同時對供應商的供貨情況和開況進行監(jiān)督，防止生產(chǎn)過程中存在質(zhì)量方面的問題，各個部門之間需要加強溝通協(xié)調(diào)工作，及時對存在的問題上報解決，能夠有效推動項目的進度，確保產(chǎn)品的質(zhì)量。

4.3學習有關(guān)汽車零部件質(zhì)量控制的管理經(jīng)驗

汽車制造公司所獲取的經(jīng)濟效益和企業(yè)信譽不僅與企業(yè)的資金實力有關(guān)，還與企業(yè)所具備的技術(shù)力量有著較大的關(guān)系，需要企業(yè)能夠具備較好的管理能力。我國的工業(yè)發(fā)展較晚，在企業(yè)的管理方面存在很多缺陷，應用的管理方法也比較落后，需要中國制造企業(yè)在發(fā)展的過程中，積極學習西方先進的管理模式和管理經(jīng)驗。西方制造企業(yè)的發(fā)展相比中國較先進，在企業(yè)的管理方面有很多的先進的思想值得學習，需要我國的汽車零部件制造行業(yè)能夠不斷對傳統(tǒng)的管理方式進行創(chuàng)新，充分利用先進的思維管理方式指導汽車零部件方面的質(zhì)量監(jiān)督工作，能夠有效提高在零部件管理方面的效率。

5汽車項目管理中供應商質(zhì)量管理的注意事項

篇（3）

中圖分類號：F426.4 文獻標識碼：A 文章編號：1671-2064（2017）05-0238-03

近年來，汽車行業(yè)進入加速發(fā)展時期，行業(yè)內(nèi)競爭愈演愈烈。各大主機廠推出的汽車產(chǎn)品不僅在外觀、性能、質(zhì)量上精益求精，而且在產(chǎn)品價格上也是精打細算，力求給客戶提供物美價優(yōu)的汽車產(chǎn)品。那么，主機廠如何在控制成本的前提下，生產(chǎn)出高性能高質(zhì)量的汽車呢？眾所周知，一輛汽車上，幾乎90%以上的零部件都由配套供應商生產(chǎn)，而后提供給主機廠進行裝配。單臺車性能、質(zhì)量和成本的控制實質(zhì)上是對各個零部件性能、質(zhì)量和成本的控制，也就是說，主機廠對汽車品質(zhì)和成本的要求應該延伸到對其供應商提供的零部件產(chǎn)品上。因此，主機廠間的競爭，更多的是其供應鏈間的競爭。所以，幫助供應商提升制造能力和運營水平，進而達到降本增效的目的，是確保整個供應鏈體系充滿競爭力的有效手段，也是確保主機廠汽車產(chǎn)品永葆市場競爭力的重要方法。

1 供應商能力提升概述

供應商能力提升，是指通過對供應商導入先進的管理方法和工具，最終達到供應商生產(chǎn)效率提升、質(zhì)量水平提升和運營成本降低的目的，從而提升供應商的整體能力，幫助供應商生產(chǎn)“低成本、高價值”的產(chǎn)品。輔導供應商進行能力提升的方式較為靈活，可以由主機廠派出幫扶團隊駐扎在供應商現(xiàn)場進行手把手的指導，也可以通過集中培訓的方式向供應商傳遞提升方法和工具，亦可通過項目開展的形式進行供應商能力提升。主機廠要根據(jù)供應商現(xiàn)狀、供應商人員能力以及供應商資源等情況，選擇適合各個供應商的最佳方式，才能達到能力提升的效果。

2 供應商能力提升方法和應用

2.1 全面診斷、制定方案

在實施供應商能力提升前，必須到供應商現(xiàn)場，對供應商的現(xiàn)狀進行調(diào)研。調(diào)研應包括：生產(chǎn)制造、場地布局、質(zhì)量管理、物流控制、采購及供應商管理、研發(fā)能力、實驗室管理等各個環(huán)節(jié)。以便真實掌握供應商的薄弱環(huán)節(jié)，制定適合供應商的能力提升方案。

2.2 生產(chǎn)制造能力提升

2.2.1 合理工藝布局和物流路線規(guī)劃

好的生產(chǎn)組織的前提是合理的工藝布局和物流路線，只有當工藝布局和物流路線符合生產(chǎn)組織順序及生產(chǎn)工藝規(guī)律時，才能使生產(chǎn)能力得到最大程度地釋放，減小生產(chǎn)過程的浪費。當然，一旦工廠建成，再要做較大的整改，可能是比較困難的事，因此工藝布局和物流路線規(guī)劃最好在工廠建設前期完成，后期一般只能做局部調(diào)整。

改善前的某工廠車間平面布局圖1所示，可以看到，工藝布局未遵循生產(chǎn)工藝順序，導致空間浪費大、物流路線長。經(jīng)計算，物流路線長達151米，只有約43%的空間用于生產(chǎn)，其他空間用于存儲或無法使用（圖中陰影區(qū)域）。

所以需要調(diào)整工藝布局，釋放浪費空間，縮短物流路線，總體提升生產(chǎn)組織能力，降低生產(chǎn)運營成本。改善后某工廠車間平面布局圖2所示，建議調(diào)整為圖2的布局方式，調(diào)整第一工序位置，將原有輸送鏈（圖1中⑤號）移至最左邊（圖2中②號），將原有裝配工序移至原傳送帶處。調(diào)整后，物流路線減半至70米左右，并釋放大量的可用空間（圖2中陰影區(qū)域），生產(chǎn)組織方式基本符合工藝流程，更適宜大批量生產(chǎn)制造。

2.2.2 合理生產(chǎn)線平衡設計

衡量生產(chǎn)制造過程設計是否合理的重要指標之一就是生產(chǎn)線平衡，線平衡率越高，越有利于消除各生產(chǎn)工序間的浪費，幫助提高生產(chǎn)效率，為企業(yè)節(jié)約運行成本。某新建生產(chǎn)線平衡率圖3所示，工序間平衡率較低，工序間存在著嚴重的等待浪費，非增值時間較長，且無法滿足單件工時要求，產(chǎn)能目標無法達成。

（注：等待時間指工件裝夾時設備等待時間；非增值r間指設備調(diào)刀、空轉(zhuǎn)時間。）

該生產(chǎn)線平衡率

===79%

通過產(chǎn)品工程分析和ECRS改善法，對該生產(chǎn)線進行了工藝重組及部分工序改造，將原有18個工序合并成11個工序，改善后的生產(chǎn)線平衡率如圖4所示，提高了線平衡率，縮短了非增值時間，并滿足了單件節(jié)拍要求和產(chǎn)能要求。

改善后生產(chǎn)線平衡率

===96%

2.3 質(zhì)量能力提升

2.3.1 建立快速反應機制，快速有效解決問題

大多數(shù)中小型企業(yè)的質(zhì)量現(xiàn)狀就是質(zhì)量問題不斷地發(fā)生，然后不斷地“救火”解決，缺少系統(tǒng)的問題解決機制和有效的遏制手段，導致問題重復發(fā)生，質(zhì)量管理人員疲于奔命，陷入問題“發(fā)生-解決-再發(fā)生-再解決”的惡性循環(huán)。為此，幫助企業(yè)建立快速反應會議制度，每天在生產(chǎn)現(xiàn)場準時召開由中高層參加的快速反應會議，將客戶投訴問題和廠內(nèi)重大問題在會議上提出并指定負責人，由負責人會后按照問題解決的標準步驟進行跟蹤，直至問題完全解決并形成經(jīng)驗教訓。該制度的優(yōu)點在于能集成企業(yè)資源，中高層快速了解并解決問題，每天定時開會回顧和跟蹤，逐步形成良性的問題解決機制，并通過經(jīng)驗教訓橫向展開減少問題再次發(fā)生。

2.3.2 夯實基礎管理，建立有效的質(zhì)量管理方法

在日常質(zhì)量管理工作中，需要監(jiān)控過程質(zhì)量和過程變異，以預防質(zhì)量問題的發(fā)生，變事后補救為事前預防。一些有效的質(zhì)量管理工具，如變化點管理、防錯驗證、驗證崗位、分層審核等，均可用于日常的質(zhì)量管理和預防。變化點管理是指監(jiān)控生產(chǎn)過程中的人、機、料、法、環(huán)、測各方面的變化，并及時對變化采取應對措施，以減小或消除變化點對質(zhì)量的影響。防錯驗證是指對防錯裝置進行驗證，以防止防錯裝置的失效，通過提前驗證的方法，預防批量性質(zhì)量問題。驗證崗位是指根據(jù)質(zhì)量風險分析，建立專門的驗證崗位來預防、探測和遏制異常情況，并建立質(zhì)量報警和響應機制，確保問題能及時得到解決。分層審核是指公司各層級人員共同參與的從上至下的內(nèi)部審核活動，審核內(nèi)容包括生產(chǎn)制造、質(zhì)量風險、物流管理等，旨在提前發(fā)現(xiàn)風險，并及時消除隱患。

以上質(zhì)量工具，可以根據(jù)公司實際情況相互結(jié)合使用。

2.4 物流管理能力提升

篇（4）

上世紀九十年代以來,世界經(jīng)濟格局發(fā)生了重大變化,市場競爭日益激烈和全球化,企業(yè)產(chǎn)品強調(diào)以顧客需求為導向的快速反應,企業(yè)不得不為滿足這樣的需求而調(diào)整個物流運作流程,同時實施與業(yè)務合作伙伴(供應商和客戶等)協(xié)同商務的供應鏈管理。

一、供應商管理及其必要性分析

供應商管理是指為企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營提供原材料、設備及配件和其它資源的企業(yè),供應商既可以是生產(chǎn)企業(yè)也可以是流通企業(yè)。供應商管理的目的就是要建立一支穩(wěn)定可靠的供應商隊伍,為最終客戶提供高質(zhì)量和快速的產(chǎn)品和服務保障。

供應商管理的必要性主要體現(xiàn)在以下幾個方面:

1、供應商管理有助于提高客戶對于企業(yè)產(chǎn)品和服務的滿意度

目前,很多公司與供應商之間仍是相互對立而非合作伙伴關(guān)系,其交易過程仍是典型因利害沖突的非信息對稱博弈過程。如供應商通過減少要素的投入來實現(xiàn)自身利益的最大化,偷工減料即是其道德風險的表現(xiàn)。而由于這種信息不對稱使得客戶在采購環(huán)節(jié)加大檢驗、監(jiān)督管理的力度,無形中增加了管理成本。只有加強供應商管理,使供需信息共享,才能達到低成本、高柔性的目標。

2、供應商管理有助于提高供應商對客戶需求反應的敏捷性

即時制生產(chǎn)(Just In Time)、零庫存管理、精益物流等逐漸在生產(chǎn)領(lǐng)域、流通領(lǐng)域、管理領(lǐng)域中普及,在這樣的環(huán)境中,供應商對客戶需求反應的敏捷性成為考核供應商績效的重要指標。要提高滿足顧客需求的敏捷性,作為供應商必須具有控制資源市場的能力;作為客戶,要充分發(fā)揮采購職能的優(yōu)勢,只有加強供應商管理,使采購方與合格供應商建立合作伙伴關(guān)系,才能提高供應商對客戶需求反應的敏捷性。

3、供應商管理有助于保證采購質(zhì)量,降低采購成本

供應商產(chǎn)品的質(zhì)量是客戶產(chǎn)品質(zhì)量的組成部分,供應商的質(zhì)量管理體系同時也是客戶的質(zhì)量管理體系的組成部份;從成本角度考慮,供應商的成本一定程度上也是采購方的成本,供應商成本的增加勢必最終轉(zhuǎn)移到采購方的手中。所以,選擇合適的供應商,使供應商在動態(tài)競爭環(huán)境中保持提高產(chǎn)品質(zhì)量、合理降低成本的持續(xù)改進狀態(tài),對保證采購質(zhì)量,降低采購成本具有積極的意義。

二、做好供應商管理工作的要素分析

供應商管理體系包括供應商管理方法、供應商選擇機制、供應商競爭機制和供應商與客戶之間合作機制。從這四個方面入手可保證供應商管理體系的完整和高效。具體實施如下:

1、 供應商分類管理方法

ABC分類法是企業(yè)管理的經(jīng)典理論,該理論告訴我們,20%的供應商需要80%的管理精力。在供應商管理中,不是每個供應商都需要同等的管理關(guān)注,在資源有限的情況下,我們的注意力應該放在起關(guān)鍵作用的因素上,加強管理的針對性,提高管理效率。在上述管理思想的指導下,對供應商按重要性進行分類,找出關(guān)鍵的少數(shù)供應商,進行重點管理。我們可依據(jù)表1,對供應商進行ABC劃分。

表1:

在保證供應方面,對這三類供應商的要求是一致的。但A類供應商為公司提供了重要的物資供應且數(shù)量少,對其加強管理是降低采購成本的潛力所在,所以要投入主要精力,進行重點管理。而對于B、C類供應商,因其所提供的物資比重小、數(shù)量多,他們不是降低采購成本的重點,可以作一般管理。

但是,這里需要強調(diào)指出的是,ABC分類管理無法真正反映供應商提供的物資的重要性和物資市場的復雜程度,所以,在應用ABC分類管理方法的同時,要綜合考慮各種因素,切實做好供應商的分類管理工作。

2、 建立供應商的選擇機制

選擇供應商,是企業(yè)以適當時間、適當數(shù)量、適當價格、適當品質(zhì)采購物資的起點和重要保證。因此在進行供應商選擇時,必須要綜合考慮候選供應商各個方面的表現(xiàn),根據(jù)實際情況,制定出適當?shù)倪x擇準則。

供應商選擇的準則主要集中在質(zhì)量、價格、交貨、服務等四個方面,此外還包括其他方面的因素。下面對各種選擇準則進行歸納和總結(jié),以便為供應商的選擇提供基礎,如表2。

3、 完善供應商之間的競爭機制

對于供應商的選擇,既可選擇獨家供應,也可選擇多家供應。要有意識地在供應商之間引入競爭機制,促使供應商在產(chǎn)品質(zhì)量、服務質(zhì)量和價格水平等方面不斷優(yōu)化。同時,在保持供應商相對穩(wěn)定的條件下,要對供應商實行動態(tài)管理,在相互信任的基礎上,也要建立一套得力的監(jiān)控措施,建立供需間的新型合作關(guān)系。

供需方是同一個價值鏈的兩個節(jié)點,這個價值鏈是有機聯(lián)系的整體,在這個價值鏈上,產(chǎn)品與服務的最終消費者對成本、質(zhì)量和服務的需求成為鏈中所有參與成員共同追求的績效管理目標。作為鏈上的成員,在考慮自身利益的同時,要兼顧其他成員的利益,才能鏈上個成員可持續(xù)發(fā)展的長久根本。供需雙方必須充分認識這一利益準則,使采供關(guān)系逐步擺脫傳統(tǒng)模式,逐漸形成有利于采供雙方共同利益的新的關(guān)系模式。采供新舊關(guān)系模式的對比如表3。

總的來說,供應商管理是一種改善采供方關(guān)系的新型管理機制。供應商的管理要求以大量的供應商的信息為基礎,建立完善的供應商檔案,對供應商的各種信息進行全面、(下轉(zhuǎn)第119頁)

篇（5）

對于市場競爭不斷增強的汽車制造業(yè)而言，面臨著技術(shù)的不斷發(fā)展創(chuàng)新，開發(fā)速度的不斷加快，用戶質(zhì)量意識的日益增強。要想在市場上立于不敗之地，就要滿足超嚴格質(zhì)量要求，生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。

這就需要采用先進的技術(shù)科學與先進的管理科學，實施更有力的質(zhì)量管理方法。

(二)控制重點

汽車作為一種高檔消費品，其質(zhì)量永遠放在第一位，提高和保證整車質(zhì)量，是貫穿汽車制造業(yè)管理體系的中心工作汽車車企多為總裝廠，汽車零部件大部分是供應商生產(chǎn)，由整車廠到供應商處購買獲得的，簡稱為外購件。

就現(xiàn)代汽車企業(yè)而言，加強產(chǎn)品外協(xié)和擴大外購件配套率是汽車企業(yè)擴大再生產(chǎn)的有效途徑之一，是節(jié)約能源和資源的手段，是企業(yè)實現(xiàn)最佳效益的先決條件之一。保守估計，外購件的數(shù)量約占整車零部件數(shù)量的80％。外購件的質(zhì)量直接影響著整車的質(zhì)量。據(jù)不完全統(tǒng)計，售后反映的汽車質(zhì)量問題，80％以上是外購件質(zhì)量問題。

因此，如何保證與提高外購件的質(zhì)量是車企的一個首要問題。而抓質(zhì)量首先要有好的質(zhì)量管理方法，這一點對外購件的質(zhì)量管理來說尤為重要。

二　質(zhì)量管理的發(fā)展過程及存在問題

在很大程度上，外購件的質(zhì)量決定企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量和成本，影響顧客對企業(yè)的滿意程度，對企業(yè)的發(fā)展起著非常重要的作用。

(一)早期車企的質(zhì)量控制方法

汽車制造業(yè)發(fā)展初期，車型少、產(chǎn)量低，外購件的品種、數(shù)量相對也少。入廠檢驗普遍為全檢。全檢包括全數(shù)量、全尺寸、全性能(不含破壞性檢查)的檢驗。并將檢驗批中的不合格品一一挑出，然后裝車使用。

這是質(zhì)量管理的初級階段。

(二)大批量生產(chǎn)初期的質(zhì)量控制方法

隨著汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展壯大，汽車保有量的逐漸增加，質(zhì)量管理也逐步納入到車企的管理層面。而因整車成本等各種因素的原因，全檢已不能跟上生產(chǎn)的節(jié)拍，到貨抽樣檢驗作為入廠控制的主要手段。

單純的到貨抽樣檢驗控制外購件供應質(zhì)量存在一定的弊端：如，由于時間與工作量的原因，存在抽樣風險；如果檢驗不合格，要么降低質(zhì)量讓步接收，要么停產(chǎn)退貨；另外，到貨檢驗需要外購件的安全庫存。

由此可見，傳統(tǒng)的到貨檢驗方法與現(xiàn)代汽車企業(yè)不斷縮短新車開發(fā)周期、降低成本、提高質(zhì)量要求是很難適應的。因而尋求一種高效、具有預防性的外購件質(zhì)量保證方法就顯得十分迫切。

(三)現(xiàn)階段外購件管理

隨著全球車企的發(fā)展，市場競爭的逐漸激烈，各種先進的管理理念已滲透到汽車業(yè)的管理層面。

1、新開發(fā)產(chǎn)品的管理

產(chǎn)品的質(zhì)量狀況與供應商在開發(fā)初期從技術(shù)到生產(chǎn)能力方面的投入有著直接的關(guān)系。早期的新品開發(fā)，供應商只是單純的開發(fā)產(chǎn)品，甚至存在著“照貓畫虎”現(xiàn)象，且存在著開發(fā)資料不全面，生產(chǎn)過程簡陋、單純?yōu)樯a(chǎn)產(chǎn)品而生產(chǎn)等問題，若供應商的產(chǎn)能再嚴重不足，這些問題導致產(chǎn)品質(zhì)量根本不能得到有效保證。

現(xiàn)階段，大部分車企從軟件和硬件兩方面加強對供應商的管理。首先，對于新開點供應商實施現(xiàn)場考察。全面地掌握供應商的綜合狀況，考核其是否具有持續(xù)穩(wěn)定提供質(zhì)量優(yōu)良外購件的能力；其次，新產(chǎn)品試裝前，實施《生產(chǎn)件批準程序》(PPAP)，進行生產(chǎn)件的確認，簽署PSW(生產(chǎn)件提交保證書)。

通過軟件及硬件兩個方面的管理，推動了供應商對于技術(shù)及設備的投入。同時，也保證供應商正確的理解車企技術(shù)規(guī)范的所有要求，并在實際生產(chǎn)過程中，具備了持續(xù)滿足過程要求的潛能。

2、批產(chǎn)產(chǎn)品的管理

a)實施產(chǎn)品免檢

生產(chǎn)件確認后，通過小批量裝車考核，進入批量裝車階段，大部分車企對連續(xù)供貨穩(wěn)定的產(chǎn)品經(jīng)相關(guān)手續(xù)確認后實施免檢。

b)實施供應商工程變更管理

對于因客戶要求、產(chǎn)品安全或可靠性問題、產(chǎn)品質(zhì)量／環(huán)境問題、生產(chǎn)工藝或設備因素、成本方面的考慮等原因，而提出工程上的改正或改良的行為，實施供應商工程變更管理。其目的是對供應商產(chǎn)品工程變更后帶來的影響進行分析、確認和管制。

c)實施供應商考察

從企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、質(zhì)量體系的運行、設計開發(fā)能力、工藝設備及工藝保證能力、生產(chǎn)過程質(zhì)量控制、產(chǎn)品實物質(zhì)量、現(xiàn)場管理、糾正措施的落實、特殊工序的管理等方面對供應商進行綜合評價，全面的掌握供應商的企業(yè)狀況、考核其持續(xù)穩(wěn)定提供質(zhì)量優(yōu)良、價格合理外購件的能力。

三　外購件質(zhì)量管理的著眼點

要從根本上保證或提高外購件的質(zhì)量，必須確保外購件的生產(chǎn)者能提供出符合質(zhì)量要求的產(chǎn)品。

(一)生產(chǎn)控制，旨在預防

入廠檢驗盡管可以起到保障產(chǎn)品質(zhì)量的作用，但其屬于事后把關(guān)的性質(zhì)，質(zhì)量管理的效能是較低的，不適于破壞檢驗或試驗的產(chǎn)品。而預防行動是防患于未然。

1924年提出休哈特理論：產(chǎn)品質(zhì)量不是檢驗出來的，檢驗并不能提高產(chǎn)品質(zhì)量，只能剔除次品和廢品。而是生產(chǎn)制造出來的，質(zhì)量控制的重點應放在制造階段。

休哈特理論將質(zhì)量控制從事后把關(guān)提前到制造階段。

(二)強化生產(chǎn)過程的質(zhì)量管理

檢驗只能發(fā)現(xiàn)問題的結(jié)果，且部分缺陷會遺漏，會在質(zhì)量成本及客戶滿意等各個方面造成某些不可挽回的損失。

這就要求供應商建立健全的質(zhì)量管理制度，提高技術(shù)水平，確保生產(chǎn)設備能滿足產(chǎn)品的質(zhì)量要求，嚴格執(zhí)行工藝紀律；加強現(xiàn)場管理，做到設備良好，物流合理，信息準確，環(huán)境整潔。同時，強化質(zhì)量檢驗，建立健全的規(guī)章制度，嚴格原材料和外購件入廠檢驗，不合格的不得使用；嚴格生產(chǎn)加工過程檢驗，不合格產(chǎn)品不得進入下道工序，嚴格成品入庫和出廠檢驗，確保不合格產(chǎn)品不出廠。

四　目前汽車外購件質(zhì)量管理的發(fā)展方向

影響汽車外購件質(zhì)量的因素很多，主要有設計、生產(chǎn)工藝流程、過程控制、包裝、儲運防護、搬運、交付方式等，這些活動都是在供應商處進行的。因此外購件質(zhì)量控制的重點是加強對供應商的檢驗，而不是對到貨外購件的檢驗。

(一)引進產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃(APQP)

在新車開發(fā)初期，引進產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃(APQP)，從產(chǎn)品的概念設計、設計開發(fā)、過程開發(fā)、試生產(chǎn)到生產(chǎn)，進行全過程中的信息反饋、糾正措施和持續(xù)改進活動，不斷采取防錯措施，不斷降低產(chǎn)品風險。有效提高外購件的質(zhì)量。

(二)實施供應商生產(chǎn)件批準(PPAP)

實施供應商生產(chǎn)件批準(PPAP)，簽署PSW(生產(chǎn)件提交保證書)。

(三)規(guī)范供應商的體系認證

強化并規(guī)范供應商的ISO／TS16949：2002體系認證機構(gòu)，有利于提高供應商的質(zhì)量管理水平，也利于對供應商的質(zhì)量培育時的溝通。

(四)提升可靠性管理

質(zhì)量是“點”，可靠性是“線”。實施可靠性管理和質(zhì)量控制，將使產(chǎn)品的總成本降低，可靠性增強，自然銷售能力增強，也更有利于企業(yè)進一步的決策。

(五)加強供應商的質(zhì)量評價

細化供應商的質(zhì)量評價工作，實施供應商定期動態(tài)質(zhì)量排名。

(六)由傳統(tǒng)的競爭關(guān)系，轉(zhuǎn)變?yōu)榛ペA互利的關(guān)系

篇（6）

中國的動車組制造企業(yè)通過引進吸收國外先進的動車組制造技術(shù)，在產(chǎn)品質(zhì)量管理方面也充分消化吸收先進點的質(zhì)量管理理念，除了應用ISO9001質(zhì)量管理體系，還應用IRIS標準進行質(zhì)量管理， 其中相對于ISO9001質(zhì)量管理體系較有特色的為動車組質(zhì)量門與質(zhì)量里程碑的管理控制，供應鏈的管理，更改管理，RAMS管理。

1 質(zhì)量門與質(zhì)量里程碑管理控制

在動車組的質(zhì)量管理中，根據(jù)動車組全生命周期中標志項目重大階段完成的事件點；確定部件或工序的資源配置是否具備生產(chǎn)合格產(chǎn)品的條件的過程，稱之為質(zhì)量門。確定的產(chǎn)品或工序完工后，按要求由接收單位對交付產(chǎn)品或工序及其軟件等進行檢查并放行的過程稱之為質(zhì)量里程碑。在設立質(zhì)量門時考慮項目進度、質(zhì)量、成本等要素的動態(tài)管控。項目里程碑一般可包括：立項決策PM010、投標決策PM020、標書批準PM040、是否中標PM060、項目執(zhí)行開始PM080、項目管理計劃PM100、概念設計完成PM170、車體工藝完成PM200、組裝工藝完成PM300、首列（輛）交付用戶完成PM400、批量交付用戶完成PM500、項目關(guān)閉PM600、質(zhì)保期結(jié)束PM700。質(zhì)量門根據(jù)其質(zhì)量里程碑的內(nèi)容制定，將PM040、PM100、PM170、PM200、PM300、PM400定義為項目質(zhì)量門。

在質(zhì)量門與質(zhì)量里程碑管理過程中使用專門的評估清單，評估的結(jié)果要清楚的表明項目所處的狀態(tài)、存在哪些問題、制訂了哪些措施等。通過評測的評審，評審會議的結(jié)論有三種：綠燈，表示項目里程碑或質(zhì)量門順利通過；黃燈，表示項目里程碑或質(zhì)量門有條件通過，但存在一定數(shù)量的問題，必須制定好相應的應對措施；紅燈，表示項目里程碑或質(zhì)量門不能通過或項目終止，存在致命問題，必須解決了這些問題才能通過。

2 供應鏈的管理

動車組的質(zhì)量管理對供應商有套專門的評價管理體系，即注冊合格供應商，對供應商資質(zhì)的有效性進行確認，供應商業(yè)績評價，供應商現(xiàn)場評定，對重大、批量、慣性質(zhì)量問題供應商整改情況的跟蹤驗證。另外，對其焊接資質(zhì)，防火要求及動車組整機和零部件生產(chǎn)資質(zhì)進行嚴格的控制。

對供應商的選擇需經(jīng)過以下步驟：供應商調(diào)查、供應商評估、供應商現(xiàn)場評定、 合格供應商的批準 。在公司內(nèi)部還要簽訂質(zhì)量保證協(xié)議，在產(chǎn)品有重大缺陷時進行索賠。對供應商在首件鑒定、進貨、生產(chǎn)過程、車輛運用中發(fā)生的采購產(chǎn)品質(zhì)量問題每月進行收集、梳理、統(tǒng)計、分析，對供應商責任的重大、批量、慣性質(zhì)量問題，實施閉環(huán)管理。

動車組的供應商管理還需對供應商的復評及監(jiān)督審核，供應商每三年進行一次的復評，每年進行一次業(yè)績評價。 評價結(jié)果分三類：優(yōu)秀供應商，合格供應商和不合格供應商。優(yōu)秀供應商，考慮增加訂單數(shù)量與份額或縮短付款期；合格供應商，督促其改進；不合格供應商停止供貨。

3 更改管理

動車組實行系統(tǒng)的更改管理，是在產(chǎn)品的全壽命過程中，從更改申請、評估、批準和執(zhí)行、驗證、反饋的全過程管理。

更改由各部門技術(shù)人員提出，經(jīng)過項目組進行確定，工程技術(shù)部門給予應答，需要明確的更改方案由工程技術(shù)部門下發(fā)通知，變更執(zhí)行預算及判決變更費用來源、變更損失及責任。部門按照更改內(nèi)容執(zhí)行更改，采購進行物料的采購及處理，生產(chǎn)車間負責更改的執(zhí)行，質(zhì)量管理部門負責更改的確認及統(tǒng)計，售后服務中心負責對驗證效果持續(xù)跟蹤并反饋研發(fā)部門。質(zhì)量管理部門按照更改計劃和相關(guān)文件進行入庫、各個相關(guān)工序和里程碑、售后服務階段的更改檢查確認和更改檢查文件整理、歸檔工作。負責組織核實公司內(nèi)在產(chǎn)車輛的里程碑更改清單及其完成情況、組織已出廠車輛更新更改清單及車輛履歷表。 每部門設立更改負責人對本部門工程更改的完成情況每周反饋，同時整理更改記錄和歸檔，使更改管理做到了閉環(huán)管理。

4 RAMS管理

在動車組管理過程中，必須應用RAMS管理，即規(guī)定了于列車產(chǎn)品從最初投標階段到退出服役和處理的全部壽命周期各階段的RAMS工作。RAMS為可靠性，可用性，可維修性，安全性。

技術(shù)工程部門在投標階段就根據(jù)產(chǎn)品有關(guān)的要求，識別RAMS所需的有關(guān)信息，有關(guān)要求（如協(xié)議、合同、產(chǎn)品規(guī)格或產(chǎn)品標準等）逐條進行評價，形成《RAMS要求論證報告》及《LCC指標》。 在產(chǎn)品設計階段建立故障報告、分析和糾正措施系統(tǒng)，質(zhì)量管理部門建立故障報告、分析和糾正措施系統(tǒng)（FRACAS），建立危害登記冊 ，進行初步危險分析，改進車輛性能，落實各項改進/預防措施，增強車輛系統(tǒng)的RAMS指標。

工藝設計階段同樣進行RAMS分析，并且對供應商進行RAMS驗收，故障歸零管理等。在生產(chǎn)階段按照RAMS要求，監(jiān)控生產(chǎn)質(zhì)量穩(wěn)定性，更新危害登記冊，組織各生產(chǎn)、組裝及調(diào)試單位負責收集生產(chǎn)、安裝、調(diào)試過程中的故障數(shù)據(jù)，質(zhì)量管理部門進行故障歸零管理。運營維護階段由售后部門收集用戶反饋的故障建立的故障報告、分析和糾正措施系統(tǒng)中的要求對問題進行跟蹤處理和記錄， 更新危害登記冊， 收集RAMS數(shù)據(jù)進行故障歸零管理 。

所有RAMS有關(guān)的故障編制成《故障匯總清單》，作為在整個生命周期中對RAMS進行持續(xù)管理基礎的產(chǎn)品故障數(shù)據(jù)庫。對于新發(fā)現(xiàn)的故障需進一步更新和完善RAMS分析報告。技術(shù)工程部門對列車產(chǎn)品的運行可靠性水平進行評估，以便為以后的產(chǎn)品提供實際數(shù)據(jù)支持。在報廢處置階段列車產(chǎn)品的報廢處置方式由用戶決定，技術(shù)工程部門提供報廢處置建議，售后部門對用戶進行回訪，搜集建議并反饋，整車持續(xù)進行RAMS改善和管理。

篇（7）

中圖分類號：U415.1 文獻標識碼：B

引言

質(zhì)量是公路施工建設的關(guān)鍵，但是公路施工建設過程中的現(xiàn)場環(huán)境較為復雜，影響質(zhì)量的因素也較多[1]。如何采取最為有效、最有經(jīng)濟的方式來對公路施工質(zhì)量予以控制，這就需要采取科學的管理方法。從目前來看，全面質(zhì)量管理在公路施工中的應用已經(jīng)取得了一些顯著的成效，本文對其進行總結(jié)，以便能夠為類似工程提供參考依據(jù)。

1全面質(zhì)量管理的工作內(nèi)容及要求

1.1全面質(zhì)量管理的概念及工作內(nèi)容

1.1.1概念全面質(zhì)量管理是指建立起以質(zhì)量為中心的管理觀念，企業(yè)全體部門、全體人員都要主動、積極參與，將思想教育、安全管理、質(zhì)量管理、經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)等因素結(jié)合起來，調(diào)動起企業(yè)全部的信息、人力、財力、物力等資源，形成全過程的質(zhì)量保證體系，讓社會、企業(yè)、員工三者都獲得共贏[2]。1.1.2工作內(nèi)容⑴全面質(zhì)量管理既要對產(chǎn)品的可靠性、生產(chǎn)經(jīng)營的安全性進行管理，也要對產(chǎn)品性能進行管理；既要管理工作質(zhì)量，又要管理工程質(zhì)量；既要管人，又要管物。⑵全面質(zhì)量管理既要管理產(chǎn)品形成過程中的質(zhì)量管理，又要管理產(chǎn)品形成后的質(zhì)量管理。⑶全面質(zhì)量管理要求企業(yè)全體部門、全體人員都參與其中。公路施工全面質(zhì)量管理主要包括：①管理公路施工項目的工作質(zhì)量和工程質(zhì)量；②檢查公路施工過程的工作質(zhì)量與工程質(zhì)量；③研究質(zhì)量管理的手段和方法；④制定施工質(zhì)量保證計劃、分析施工質(zhì)量標準；⑤研究施工質(zhì)量保障問題；⑥評價和控制輔助部門的工作質(zhì)量。

1.2全面質(zhì)量管理工作的基本要求

若要在公路施工中大力推進全面質(zhì)量管理，務必要建立起三種基本觀點：第一，用數(shù)據(jù)說話；第二，不斷改進、預防為主；第三，為廣大用戶服好務。與此同時，還要做好四個方面的基礎工作：第一，質(zhì)量情報和質(zhì)量信息工作；第二，普及教育工作；第三，計量、檢測工作；第四，標準化工作。此外，還要做好4個方面的管理工作：第一，質(zhì)量管理工作多方法化，企業(yè)要靈活地采取各種現(xiàn)代化管理方法來對質(zhì)量問題予以解決；第二，質(zhì)量管理工作全員化，通過落實崗位質(zhì)量責任制等方式來讓每一個員工都參與到全面質(zhì)量管理工作中；第三，質(zhì)量管理工作全企業(yè)化，企業(yè)領(lǐng)導要對全面質(zhì)量管理工作予以高度重視，明確各級部門的職責，建立健全質(zhì)量保證體系；第四，質(zhì)量管理工作全過程化，力爭做到防檢結(jié)合、預防為主。

2公路施工中的全面質(zhì)量管理措施

2.1事前控制

2.1.1設備基于公路施工項目的質(zhì)量指標要求、施工進度安排、施工圖設計等來合理配備相應的施工設備。施工設備務必要確保能夠達到公路施工項目所需的工作量指標和質(zhì)量指標。對于易出現(xiàn)故障的施工設備或者易損耗的施工設備要做好相應的保養(yǎng)、維護和維修預案。2.1.2人員人員控制主要可以從三個方面入手：第一，基于公路施工項目的施工工序和施工方案來對職責和崗位進行合理劃分，務必要讓各個崗位之間實現(xiàn)相互監(jiān)督、相互銜接，最大限度地防止出現(xiàn)扯皮和重疊的情況。第二，各個崗位的人員都務必要具備熟練的技能、敬業(yè)的精神、負責的態(tài)度，各個工種人員在上崗之前都務必要具備專業(yè)技能證書，并且通過相關(guān)部門的崗前考核。第三，要基于公路施工項目的工作量、工序、方案來配備充裕的施工人員，確保能夠保時、保量、保質(zhì)地完成工程量。2.1.3材料公路施工項目的材料主要包括構(gòu)配件、原材料、半成品、成品。要基于公路施工項目的現(xiàn)場材料堆放要求和施工進度來開展材料的堆放、進場、采購等工作。務必要合理使用材料，嚴格檢查驗收材料，堅決杜絕不合格的材料應用到公路施工項目中。2.1.4安全管理公路施工企業(yè)應該要建立健全各項安全規(guī)章制度，如安全技術(shù)說明書、安全技術(shù)規(guī)程、工藝規(guī)程、設備維護檢修規(guī)程、施工作業(yè)指導書、操作規(guī)程等，還要制定和執(zhí)行包括工作標準、職業(yè)健康標準、安全標準、產(chǎn)品技術(shù)標準、質(zhì)量標準、環(huán)保標準等在內(nèi)的各種標準。除此之外，公路施工企業(yè)還應該要加強安全信息管理，嚴格按照相關(guān)規(guī)定來做好加工、整理、填寫、分析原始記錄的工作，對生產(chǎn)過程中所出現(xiàn)的異常狀態(tài)進行定期分析、定期檢查，逐步對安全事故發(fā)生的規(guī)律予以掌握和理清，并且還應多收集參考同類企業(yè)所出現(xiàn)的安全事故、所制定的安全管理制度等[3]。2.1.5加強供應商管理第一，引入競爭機制競爭能夠?qū)痰慕Y(jié)構(gòu)組成予以優(yōu)化，競爭也能夠讓供應商產(chǎn)生動力，應該努力推廣應用供應商資格預審制度，將還沒有開展合作但達到公路工程項目供貨要求的供應商作為施工企業(yè)潛在的交易供應商，以此來對現(xiàn)有的交易供應商群體（尤其是一般供應商、主要供應商）施加壓力，讓競爭成為考核供應商承受市場壓力及經(jīng)營風險的有力工具。第二，建立獎懲機制。為了能夠?qū)⒐痰膽?zhàn)略地位更好地體現(xiàn)出來，建筑施工企業(yè)應該建立起行之有效的獎懲制度和合作機制，供應商若表現(xiàn)優(yōu)秀，那么可以予以經(jīng)濟獎勵、提升供應商等級、建立長期合作等措施；供應商若表現(xiàn)不合格，那么可以視其情節(jié)輕重，分別予以懲罰、警告，甚至淘汰，以此來對供應商在采購供貨交易過程中的不規(guī)范行為予以有效抑制，真正實現(xiàn)擇優(yōu)汰劣。第三，考評過程公開機制。為了能夠確保“公開”、“公平”、“公正”地考核評估供應商，建筑施工企業(yè)應該以隨機的方式來抽選考評專家；與此同時，還應該讓考核流程、考核標準做到“透明化”，都應該向廣大供應商公開，讓他們都能夠參與到監(jiān)督過程。

2.2事中控制

2.2.1技術(shù)交底在開展下一個施工工序之前，技術(shù)人員都要對施工班組進行詳細的技術(shù)交底，對質(zhì)量驗收標準、操作規(guī)程、施工工藝流程予以明確。2.2.2制定施工方案施工方案要結(jié)合公路施工項目的施工圖來合理制定，施工方案務必要體現(xiàn)出經(jīng)濟性、適用性，并且動態(tài)地調(diào)整施工方案，使之達到最佳狀態(tài)。2.2.3確定施工工序和工序控制施工工序要基于公路施工項目的施工進度和施工方案來予以量化，設立承載力、標高、強度、中線等質(zhì)量控制點。2.2.4工序操作過程檢驗公路施工項目部要建立健全試驗室和工地試驗檢驗制度，試驗所得的數(shù)據(jù)務必要確保準確性、真實性；在每道工序結(jié)束時和進程中，都要及時開展自我檢查和跟蹤檢查工作。

2.3事后控制

⑴資料整理：公路施工資料是公路施工項目工程質(zhì)量效果和質(zhì)量管理效果的文字證明、依據(jù)和記載，務必要基于相關(guān)的規(guī)則制度來分類整理公路施工資料，并且要做好歸檔工作，力爭讓這些資料做到可靠、完整、真實、準確。⑵根據(jù)規(guī)范和規(guī)程進行的事后質(zhì)量檢查中發(fā)現(xiàn)的問題及時分析解決。⑶如果在驗收過程中出現(xiàn)問題，那么應立即糾正，把事故消滅在萌芽狀態(tài)，監(jiān)控應貫穿施工全過程。與此同時，增加監(jiān)督力度、加強現(xiàn)場抽檢，對于那些質(zhì)量有疑問或者易出現(xiàn)質(zhì)量隱患的地方、部位，監(jiān)督管理部門應該及時安排專人去現(xiàn)場抽檢，質(zhì)量問題上實行“三不放過”。

2.4建立質(zhì)量目標責任制

建立質(zhì)量目標責任制是公路施工全面質(zhì)量管理的關(guān)鍵，務必要強調(diào)質(zhì)量目標責任制，務必要做到公路施工建設過程中任何質(zhì)量工作都有專人管理和標準，每個崗位的工作人員都有、質(zhì)量保證職責。具體而言，主要做好以下五點：①質(zhì)量目標責任制務必要有較為明確的責任目標和責任對象，責任目標既可定量表達，又可定性表達。②務必要深入貫徹“利”、“權(quán)”、“責”三者相結(jié)合的原則，“權(quán)”是確保公路施工項目建設質(zhì)量的保證，是指完成質(zhì)量控制任務所需要的權(quán)限；“責”是指以崗位論責、以職務論責，換而言之，就是保證公路施工項目建設質(zhì)量的職責；“利”是指根據(jù)公路施工質(zhì)量的情況來適當給予一定的獎懲，若工程質(zhì)量較佳，那么要予以獎勵；若出現(xiàn)工程質(zhì)量事故而造成修補、返工、浪費等情況，那么要予以懲罰。③各質(zhì)量目標責任人的責任目標都務必要形成體系、互相關(guān)聯(lián)；做到專檢、交接檢、互檢、自檢。④整個項目部的人員都應該承擔質(zhì)量保證任務，各司其職、各擔其責。⑤隨著公路施工建設項目的進展，質(zhì)量承包內(nèi)容隨之變化，考核標準也會變化，質(zhì)量控制措施也相應變化。

3結(jié)語

本文結(jié)合公路施工企業(yè)的實際，提出了切實可行的質(zhì)量控制措施。在實際工程應用的過程當中，由于施工人員的自身素質(zhì)和所具備經(jīng)驗不同、施工項目的具體條件有異，這就要求施工方和有關(guān)人員做好相關(guān)的培訓，在準備階段和實施階段多下功夫。

參考文獻：

[1]馬吉宏.試論公路工程全過程質(zhì)量監(jiān)理[J].山西科技，2009（5）：100-104.

篇（8）

一、F酒業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及質(zhì)量成本管理（COQ）

1.公司發(fā)展現(xiàn)狀

自從走上現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展道路以來，F(xiàn)酒業(yè)的市場規(guī)模不斷擴大，銷售業(yè)績也不斷攀升，順應大環(huán)境、大趨勢，F(xiàn)酒業(yè)的發(fā)展也取得了可喜的成績，但是在市場規(guī)模不斷擴大，銷售業(yè)績不斷攀升的情況下，公司利潤率的增長卻沒有達到預期效果。為了取得持續(xù)成功以，公司決定于2011年開始在全公司開展質(zhì)量成本管理工作。F酒業(yè)是集酒體開發(fā)設計、成品酒生產(chǎn)于一家的企業(yè)。它的企業(yè)戰(zhàn)略是降低成本，提高質(zhì)量與顧客滿意度。從質(zhì)量成本來看，公司目標完全可以實現(xiàn)。

食品等快速消費品產(chǎn)業(yè)的主要特點是，內(nèi)部損失嚴重，外部損失較少。所以對于F酒業(yè)來說，問題也是一樣，我們首先就是要有效的降低內(nèi)部損失成本。內(nèi)部損失產(chǎn)生的原因往往有兩方面，一是供應商提供的產(chǎn)品或是服務符合性不足，二是公司生產(chǎn)監(jiān)管，生產(chǎn)過程控制不到位。而生產(chǎn)過程的控制，企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)展開一系列調(diào)查，并且提出了許多解決方案和措施；而供應商管理中出現(xiàn)的質(zhì)量問題，逐漸影響到產(chǎn)品的內(nèi)在質(zhì)量，最終導致質(zhì)量成本增加，所以這是目前企業(yè)面臨比較嚴峻的問題。

2.COQ管理

中國的食品行業(yè)，正在遭受前所未有的考驗，三鹿奶粉已成歷史，最近雙匯瘦肉精事件，食品添加劑事件，廣東地溝油事件無不拷問中國食品人的道德底線，這些事件背后不光是道德問題，更涉及到企業(yè)的經(jīng)營問題。一個企業(yè)要想激烈的市場競爭中立足就必須做到兩點，一是提高顧客滿意度，二是有效的降低質(zhì)量成本。開展質(zhì)量質(zhì)量成本分析就是基于這兩點出發(fā)，力求在公司在商場中的持續(xù)成功。下面我們就通過真實的數(shù)據(jù)對F酒業(yè)的質(zhì)量成本現(xiàn)狀進行分析。通過下表數(shù)據(jù)可以看出，2011年第一季度F酒業(yè)總的質(zhì)量成本為1，930，000元，其中預防成本占總質(zhì)量成本的8%，鑒定成本占34%，內(nèi)部損失成本占42%，外部損失成本占16%。

表 公司第一季度質(zhì)量成本數(shù)值及比例結(jié)構(gòu)

由表可以看出公司內(nèi)部損失成本占總成本的比重最大，其次是鑒定成本，隨后是外部損失成本，最后是預防成本。從以上數(shù)據(jù)可以看出，F(xiàn)酒業(yè)質(zhì)量成本還有很大的改善空間。從整體來看，現(xiàn)在公司存在的主要問題是，預防成本投入太少，內(nèi)、外部損失過高。而內(nèi)、外部的損失是可以通過調(diào)整預防、鑒定成本的調(diào)節(jié)減少的。對于快速消費品來說，外部質(zhì)量成本是完全可以大大減少的，而且必須減少，否則將會影響公司的競爭力。所以F酒業(yè)應該增加預防成本投入，適當減少鑒定成本，加強對生產(chǎn)的管理來有效降低損失成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量。

二、供應商管理

1.供應商產(chǎn)品問題

公司的供應商為兩類，一類是釀酒原輔料供應商，另一類是包裝材料供應商。原輔料供應商提供的產(chǎn)品質(zhì)量直接影響公司產(chǎn)品的口味與等級。包材供應商提供的主要是酒瓶、蓋子，酒盒，外包裝。隨著社會的發(fā)展，人們在追求好的品質(zhì)時，更追求的是一種品位與享受。設計精良，質(zhì)量過硬的產(chǎn)品包裝對產(chǎn)品贏得市場是有很大幫助的。另一方面，分析公司的內(nèi)、外部損失可知，有很大一部分損失是來自供應商提供的產(chǎn)品符合性不足而產(chǎn)生的。所以F酒業(yè)必須轉(zhuǎn)變觀念，加強對供方的管理，提高產(chǎn)品質(zhì)量與競爭力。在新的形勢與環(huán)境下，F(xiàn)酒業(yè)必須建立供應商管理新的模式――與供應商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，這也是供應商管理的核心內(nèi)容，通過供應鏈上企業(yè)的合作或聯(lián)盟可以有效的分享技術(shù)與信息，分擔環(huán)成本和風險，提高資源的使用效率，從而實現(xiàn)提高顧客價值和實現(xiàn)持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

圖1 近半年酒盒包裝PPM控制圖

舉一個例子，近幾年來，F(xiàn)酒業(yè)的一種產(chǎn)品出現(xiàn)多次翻箱狀況，原因是該產(chǎn)品包裝盒的水分含量過高。由于包裝物的水分含量超標，致使產(chǎn)品在儲存，運輸?shù)倪^程中容易變形，影響產(chǎn)品外觀質(zhì)量，從而降低消費者的購買欲望，影響消費者對公司產(chǎn)品良好的印象。歸根結(jié)底就是公司的經(jīng)濟利益受到損害。

由圖1可知，供應商的質(zhì)量一直處在波動狀態(tài)，而這種波動狀態(tài)常常是具有周期性的。經(jīng)過質(zhì)量部門統(tǒng)計對供應商的統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，每家供應商質(zhì)量問題百分之八十都是重復性出現(xiàn)的。F酒業(yè)發(fā)現(xiàn)供方質(zhì)量波動較大或一段時間供方產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題多時，通常的做法是主要有這幾個階段（圖2）。

圖2 與供方交流流程

首先F酒業(yè)將與供方質(zhì)量管理代表溝通，進行質(zhì)量信息反饋，并要求供方整改。在整改期加強對質(zhì)量的檢測驗收，如若繼續(xù)不合格F酒業(yè)質(zhì)量管理部將派出質(zhì)量專員協(xié)助整改。最后根據(jù)整改情況決定是否繼續(xù)與該供方繼續(xù)合作。

F酒業(yè)處理供方質(zhì)量問題的流程是可取的。但是，為什么供方質(zhì)量在一段時間后又開始出現(xiàn)問題呢？公司一直在朝著積極有利的方向前行，但是現(xiàn)在的問題是，軟件硬件配置還不合理。只是簡單的管理方法的加和，并沒有一個完整的供方管理體系。正如上文提到的，F(xiàn)酒業(yè)沒有建立一個新的供方管理模式。

2.應對措施

要與供方建立這種以戰(zhàn)略合作為核心的合作關(guān)系，F(xiàn)酒業(yè)必須在以下4個方面做好文件以及技術(shù)上的準備。

（1）建立信息交流與共事機制。交流是合作的基礎，要建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系首先要有合理的交流渠道和窗口，這些渠道包括供應商會議、實地考察等方式，參加交流的人員應包括市場、采購、技術(shù)等部門的人員。通過信息的反饋與交流，有利于雙方作出有利的決策。

（2）合理的激勵機制。要保持長期的合作伙伴關(guān)系，對供應商的激勵是非常重要的。在激勵機制的設計上，要體現(xiàn)公平、一致的原則。以提高供應商的積極性。美國和歐洲的汽車工業(yè)已經(jīng)建立起了一個給予環(huán)境表現(xiàn)好的供應商以獎勵和認可的傳統(tǒng)。

（3）技術(shù)援助和培訓。培訓和技術(shù)支持是合作成功的重要保障。F酒業(yè)現(xiàn)行的遣派質(zhì)量專員去協(xié)助供方改善質(zhì)量，還存在一定的誤區(qū)?，F(xiàn)行的協(xié)助整改只是存在于督促的階段，相當于給供方提供了免費的QC人員，而這樣起到的作用只是暫時的。和F酒業(yè)合作的大多是中小型企業(yè)，他們的質(zhì)量管理方面的理念和方法往往是不完善的，所以我們的質(zhì)量專員要從質(zhì)量管理這樣的高度去幫助他們改善質(zhì)量管理，提高產(chǎn)品質(zhì)量。

（4）定期審核。這是一種對供應商進行持續(xù)監(jiān)督的方法，如果審核發(fā)現(xiàn)問題，企業(yè)可以在引發(fā)嚴重后果之前把它們提出來要求供應商限期改進或更換供應商。定期審核結(jié)果可作為對供方評審的一個重要參考系數(shù)。

三、結(jié)語

現(xiàn)代質(zhì)量管理認為，最經(jīng)濟的質(zhì)量成本是在不斷接近最理想的質(zhì)量水平中實現(xiàn)的。筆者通過對F酒業(yè)現(xiàn)狀的分析，找出了供應商質(zhì)量問題所在，從幾個不同方面進行分析，提出相應的改善措施。希望這些分析對同行業(yè)具有一定的參考價值和借鑒意義。

參考文獻：

[1]程暉.加強供應商管理建立合作伙伴關(guān)系[D].武漢：武漢理工大學， 2005.

篇（9）

采質(zhì)量管理就是確保采購的產(chǎn)品在數(shù)量和質(zhì)量上符合規(guī)定的要求，并且能夠滿足企業(yè)生產(chǎn)的需要。物資采購作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的前提條件，為企業(yè)穩(wěn)定生產(chǎn)，持續(xù)發(fā)展，降低缺貨風險提供了保障和支持。采購的物資質(zhì)量直接決定著本油田的安全生產(chǎn)，它不僅直接影響用戶的使用和生產(chǎn)進度，還有可能造成施工和生產(chǎn)過程中的安全隱患，甚至發(fā)生事故造成很大的損失。因此，建立物資采購方面的質(zhì)量管理體系已成為確保油田企業(yè)安全生產(chǎn)、持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。

目前物資供應過程中存在的質(zhì)量管理問題

隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展，質(zhì)量作為社會進步和生產(chǎn)力發(fā)展的一個標志，成為國際市場的關(guān)注焦點。質(zhì)量就是現(xiàn)代企業(yè)的生命，是其參與市場競爭的基本底線，也是改善企業(yè)經(jīng)營管理、降低成本、提高經(jīng)濟效益、增強企業(yè)競爭力的重要途徑。以質(zhì)量求生存，以品種求發(fā)展，開展全面質(zhì)量管理工作是當前企業(yè)經(jīng)營管理的正確選擇，也是開辟市場，謀求發(fā)展的重要保證。因此，開展全面質(zhì)量管理工作應成為企業(yè)發(fā)展的必然方向。檢測設備相對落后，配套性差，此外，檢測項目不全，以及專業(yè)上的局限性，也會造成許多產(chǎn)品性能無法測試，只好送外檢驗，這就給質(zhì)量監(jiān)督工作造成被動局面，不利于質(zhì)監(jiān)工作的開展。

如何做好物資供應全過程的質(zhì)量管理工作

采購過程涉及到物資采購計劃的編制、供應商的選擇、談判及簽訂合同、對供應商的質(zhì)量監(jiān)督與控制、商品質(zhì)量檢驗與驗收以及用戶使用回訪等內(nèi)容，必須對每一個環(huán)節(jié)進行控制，實行全過程質(zhì)量管理，嚴格把好每一個環(huán)節(jié)質(zhì)量關(guān)口。這也是全面質(zhì)量管理思想的應用。

做好采購質(zhì)量管理的基礎工作

物資供應部門應加強物資供應質(zhì)量管理制度的建設，配備必要的檢驗檢測儀器和裝備，組織負責供應物資全過程質(zhì)量管理和監(jiān)督，并對一般物資供應質(zhì)量問題進行及時調(diào)查和處理。

推動物資采購標準化工作，制定本企業(yè)必檢物資目錄和質(zhì)量控制措施，編制并組織實施本企業(yè)物資供應質(zhì)量工作計劃，細化采購物資相關(guān)質(zhì)量規(guī)定，明確采購物資質(zhì)量要求。

加強對物資采購的全過程、全方位的質(zhì)量風險管控，包括采購決策、采購計劃采購方式選擇以及采購招標等，采取有效措施，防范質(zhì)量風險，保證物資采購質(zhì)量。

加強物資供應的全過程質(zhì)量控制

加強對物資計劃管理，要嚴格審核物資需求單位的需求計劃，在提報需求計劃時，應明確所需物資的名稱、規(guī)格型號、有效的技術(shù)質(zhì)量標準及要求、數(shù)量、交貨期、用途等內(nèi)容。在保證需求計劃的準確率的基礎上，要充分利用油田企業(yè)庫存資源，有效地提高采購計劃準確率，從而保證物資計劃的質(zhì)量，為做好物資采購工作提供前提和保證。

加強采購合同簽訂管理，在簽訂買賣合同之前，應全面審核合同的條款，確保所簽訂的合同全面、準確、具體，明確質(zhì)量條款，確定索賠依據(jù)。質(zhì)量是合同標的內(nèi)在素質(zhì)和外觀形態(tài)的總合，包括標的名稱、規(guī)格、型號、標準、技術(shù)要求等。對于有國家標準或行業(yè)標準的產(chǎn)品，必須嚴格執(zhí)行相應標準；對于沒有上述標準的產(chǎn)品，要寫明企業(yè)標準名稱及代碼，提供標準樣本存檔；對于進口產(chǎn)品或非標產(chǎn)品，必須簽訂技術(shù)質(zhì)量協(xié)議作為合同補充附件。技術(shù)質(zhì)量協(xié)議書必須載明，如果到貨物資質(zhì)量低于雙方約定指標怎么處罰等條款，處罰后要求其簽字確認并在回款中予以扣除。

加強合同簽訂后的質(zhì)量監(jiān)管。要前移質(zhì)量監(jiān)督關(guān)口，對重要設備、材料派專門的業(yè)務人員去廠家進行第三方駐廠監(jiān)造，通過對“生產(chǎn)前、生產(chǎn)過程、生產(chǎn)結(jié)束后”三個階段的監(jiān)督檢驗，改變以前單一的入庫（現(xiàn)場）檢驗的形式，使檢驗工作變被動為主動，防范供應商因利潤減少的情況下，以次充好、降低質(zhì)量標準的不良行為。

加強到貨后物資的質(zhì)檢管理，物資到貨后，要加強對標識標注的檢驗，增強質(zhì)量責任的可溯源性。嚴格執(zhí)行《標識標注規(guī)定》，要求驗收人員、質(zhì)檢部門將標識標注檢查作為物資檢查驗收的主要標準，按照合同約定的質(zhì)量標準和驗收依據(jù)，對產(chǎn)品名稱規(guī)格型號、產(chǎn)品執(zhí)行標準編號、產(chǎn)品質(zhì)量檢驗合格證明等主要內(nèi)容進行驗收，并如實填報驗收情況，對于大型設備、專用設備及技術(shù)含量高的物資，誠邀各部門、單位專業(yè)技術(shù)人員協(xié)同檢驗。同時對一些暫無檢驗能力的必檢重要物資，為了保證物資質(zhì)量，委托有資質(zhì)的實驗室作為第三方進行檢驗。在檢驗中如發(fā)現(xiàn)有質(zhì)量問題的物資，要及時通知業(yè)務人員與供應商進行聯(lián)系，進行更換或索賠，對以后出現(xiàn)此類問題采取處罰措施。

加強物資采購的供應商的管理。供應商是物資供應鏈的源頭，如果供應商管理不好，將直接影響到物資供應質(zhì)量。因此，要嚴格控制供應商管理，對供應商的準入要堅持實地考核和網(wǎng)上調(diào)查相結(jié)合方式，對網(wǎng)絡內(nèi)現(xiàn)有供應商進行動態(tài)量化考核，實施ERP線上考核方式，全面、準確、真實、合理考評供應商，對供應商質(zhì)量管理體系運行的有效性的檢查，及時清理不合格的供應商；努力提升供應商動態(tài)量化考核質(zhì)量，完善供應商動態(tài)量化考核細則和考核流程。細化、量化考核評分標準，避免考核中的主觀性，對出現(xiàn)物資質(zhì)量問題與不良表現(xiàn)的供應商，依據(jù)規(guī)定堅決處罰、果斷處理。

提高員工提供優(yōu)質(zhì)服務的意識，做好質(zhì)量回訪工作

篇（10）

某新型電子詞典上市后發(fā)現(xiàn)開機使用中經(jīng)常發(fā)生“死機”的現(xiàn)象，故障率在上市后的一個月內(nèi)達到了7%-8%，此問題引起了客戶的抱怨，公司召開緊急會議進行處理。

首先質(zhì)量部門對問題的情況進行了通報；

隨后，研發(fā)部門對問題進行了分析，發(fā)現(xiàn)是顯示芯片導致的死機，原因可能是芯片本身的問題，也可能是SMT過程中導致芯片的損傷；

采購部門認為，此機型是我們OEM的機型，貼牌生產(chǎn)，如果要求廠家更換芯片會影響價格，而且對于目前的庫存如何處理？

服務部門認為對于目前市場上已經(jīng)在渠道中銷售的產(chǎn)品我們應準備足夠的備機以滿足三包的要求；

市場部門提出為何此問題沒有在研發(fā)測試環(huán)節(jié)中發(fā)現(xiàn)，在小批量供貨期間沒有發(fā)現(xiàn)？

研發(fā)部門認為在測試中由于樣機有限，此問題沒有發(fā)現(xiàn)，由于上市時間緊急，最后是特批；

采購部門認為供應商提供批量生產(chǎn)是經(jīng)過各部門同意的，如何保證批量供貨的穩(wěn)定？

服務部門提出目前的備機不能確定沒有問題，需要緊急提供備機用于三包服務；

質(zhì)量部門認為應該對供應商進行處罰責令其整改；

采購部門認為，如果處罰，我們就這么一個供應商，風險比較大；

研發(fā)部門提出目前如何整改可以盡快的解決問題呢？

……

質(zhì)量工程師有些頭大，上述討論涉及了以下內(nèi)容：

（1）供應商提供機型的研發(fā)測試如何加強？如何保證上市評審的有效性？

（2）目前市場上的產(chǎn)品如何處理？

（3）供應商生產(chǎn)工藝的管理？

（4）對于供應廠家的管理？

在討論這個問題的處理方案之前，我們先來看看質(zhì)量管理的幾個基本點。

1產(chǎn)品質(zhì)量的內(nèi)涵

圖1是我從《實踐品質(zhì)管理》（日刊工業(yè)新聞社1992年出版）中節(jié)選的，直到今天每次我看到這張表的時候，我都認為此表中的內(nèi)容絲毫不過時。我們每天的工作都直接和間接地同產(chǎn)品質(zhì)量打交道，提供給客戶優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品就是我們所有工作的集中體現(xiàn)，所以在思考質(zhì)量工作的時候一定不能脫離產(chǎn)品質(zhì)量進行思考。

我們對圖1中的10個方面進行詳細的分解說明。在說明中，我們對產(chǎn)品質(zhì)量同質(zhì)量管理中的過程管理進行討論。

對圖1的解釋，如表1所示。

如表1中所示，我們簡單地對質(zhì)量工作的內(nèi)容和產(chǎn)品質(zhì)量的要求進行了探討，并給出了簡單的對應關(guān)系，這應該對我們思考質(zhì)量工作有所啟發(fā)。在工作中出現(xiàn)的問題往往是由于不能全面地考慮產(chǎn)品質(zhì)量而導致管理的缺失和片面性。

這里面有一個需要注意的邏輯關(guān)系是：并不是質(zhì)量管理的目的是如上表，而是因為品質(zhì)優(yōu)異的產(chǎn)品應該具有如上的特性，為了實現(xiàn)其如上的特性才實施質(zhì)量管理。

實施質(zhì)量管理前，首先要明確的就是你的產(chǎn)品將具有什么樣的品質(zhì)特性，這種品質(zhì)特性會也許非常具有“價值”，其感覺就如同我們初次見到iPHONE 時所懷有的驚異與那份渴望擁有的激情。相形之下，很多國有品牌悄然的由城市進入鄉(xiāng)村也許就是因為缺乏了對產(chǎn)品質(zhì)量的那份深刻的理解。

2質(zhì)量管理的核心

質(zhì)量管理的核心工作內(nèi)容如下圖2所示。

對公司而言，如何衡量質(zhì)量呢?

Q：優(yōu)秀的質(zhì)量 （狹義的質(zhì)量） ，使用功能優(yōu)秀。

C：低的制造成本，合理的價格，利潤最大化。

D：及時的成品交貨和部品購買，高生產(chǎn)性。

S：生產(chǎn)使用安全和客戶滿意。

無論從事哪個行業(yè)的質(zhì)量管理，對于工作績效的評價都離不開上面的四個方面，從這四個方面設立管理指標并對相關(guān)過程進行評價和改進就可以很快地找到質(zhì)量管理工作的方向和路徑。

3質(zhì)量管理的基本思考模式

品質(zhì)管理是一項長期而艱巨的任務。有效的品質(zhì)管理取決于是否進行持續(xù)不斷地推進，這樣就提出了質(zhì)量管理的基本思考模式――管理循環(huán)。

對于這個管理循環(huán)，近年來由于6 SIGMA管理的流行，其DMAIC的管理模式也得到了推崇，然而，以我的觀點來看，也沒有脫離PDCA的管理循環(huán)。

在質(zhì)量管理中，一定要考慮的一個問題是問題解決的時效性和有效性。一個技術(shù)問題可以很快地拿出方案進行對策，但導致技術(shù)問題發(fā)生的管理問題就需要一段時間來看解決的效果了。所以，問題的解決是需要通過管理循環(huán)來反復地評價和衡量。

持續(xù)改善說得就是這個管理循環(huán)。

4案例解析

回到我們前面提到的案例：某新型電子詞典上市后發(fā)現(xiàn)開機使用中經(jīng)常發(fā)生“死機”的現(xiàn)象，故障率在上市后的一個月內(nèi)達到了7%-8%，此問題引起了客戶的抱怨，公司召開緊急會議進行處理。

首先，“死機”的發(fā)生嚴重影響了產(chǎn)品的使用性能，使得用戶無法順暢的使用。這是產(chǎn)品質(zhì)量特性不能實現(xiàn)。此問題的發(fā)生對公司的影響如下：

產(chǎn)品質(zhì)量維度（Q）就不用考慮了，前面已經(jīng)考慮了。

成本方面（C）：由于死機的發(fā)生，將導致服務成本的提升，同時對采購成本和庫存成本也有影響。

交貨期（D）：如果此問題嚴重，供應商不能及時改善將影響我們的交貨，進一步對銷售產(chǎn)生惡劣影響。

服務（S） ：不能提供合格的備機的話，將不能及時滿足三包的要求，導致客戶不滿意。

從管理循環(huán)的解決方案來看：

計劃（P）:通過討論需要明確一下情況：

（1）問題的技術(shù)原因：顯示芯片的問題，芯片為國際知名品牌，可以初步確定為供應商制造過程導致的問題。

（2）目前已經(jīng)在市場上銷售的產(chǎn)品調(diào)查，尤其是在庫產(chǎn)品的數(shù)量和在渠道的產(chǎn)品數(shù)量。

（3）如何在測試中發(fā)現(xiàn)此問題，避免測試漏測。

實施（D）：確定實施方案：

（1）對供應商的生產(chǎn)過程進行確認，尤其是芯片的保存，貼裝以及測試工序。

（2）在庫數(shù)量停止銷售返回供應商，對于渠道中的產(chǎn)品按故障率準備一定數(shù)量的備機。

（3）明確供應商的供貨周期以滿足市場的需求。

（4）討論測試方案的改進，供應商的管理方法，避免此類問題發(fā)生。

檢查（C）:實施檢查：

（1）供應商產(chǎn)品的出廠合格率是否可以滿足出貨要求。

（2）是否供應商供貨滿足了市場要求。

（3）是否補充并完善了供應商管理和研發(fā)測試制度。

行動（A）：驗證對策的有效性：