序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇財(cái)務(wù)控制論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

（1）加強(qiáng)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制

是適應(yīng)學(xué)校管理體制改革以及高校財(cái)務(wù)管理改革的迫切需要。特別是隨著高等教育改革的逐漸深入，徹底將高校教育經(jīng)費(fèi)從最初的中央財(cái)政撥款轉(zhuǎn)變成了多渠道籌集，正是這一舉措要求高校實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理模式、財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制以及內(nèi)部財(cái)務(wù)控制改革，只有如此才能適應(yīng)新形勢(shì)下高校體制改革的需要。

（2）加強(qiáng)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制是進(jìn)一步對(duì)高校財(cái)務(wù)行為規(guī)范

保證各項(xiàng)會(huì)計(jì)資料真實(shí)性、完整性的客觀要求。特別是當(dāng)前很多高校都存在著不同程度的隨意開支現(xiàn)象，例如不根據(jù)實(shí)際需要采購(gòu)設(shè)備，導(dǎo)致大量設(shè)備閑置，缺乏對(duì)科研經(jīng)費(fèi)的管理等等，出現(xiàn)這些現(xiàn)象的根本原因在于缺乏有效的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制。加強(qiáng)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)一些重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的事前、事中以及事后監(jiān)督，從而有效防范各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保證高校內(nèi)部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的順利開展。

（3）加強(qiáng)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制是加強(qiáng)高校國(guó)有資產(chǎn)管理的迫切需要

當(dāng)前我國(guó)高校的資產(chǎn)主要來源于國(guó)家投資，因此學(xué)校的所有資產(chǎn)均為國(guó)有資產(chǎn)，而加強(qiáng)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制能夠及時(shí)、客觀反映出高校的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)是否按照國(guó)家法律法規(guī)、政策以及方針執(zhí)行，有效保證了國(guó)家法律法規(guī)、政策以及方針在高校中的貫徹和落實(shí)。

二、當(dāng)前高校內(nèi)部財(cái)務(wù)控制存在的問題

（1）缺乏對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的高度認(rèn)識(shí)

當(dāng)前，我國(guó)還有部分高校的領(lǐng)導(dǎo)缺乏對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的高度認(rèn)識(shí)，主要表現(xiàn)在：對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的概念不清，不能意識(shí)到內(nèi)部財(cái)務(wù)控制在高校中的重要性，甚至片面地認(rèn)為該項(xiàng)工作僅僅是財(cái)務(wù)人員的事情，缺乏對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的重視，從而導(dǎo)致高校內(nèi)部財(cái)務(wù)控制水平不高。另外，還有個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)不嚴(yán)格按照內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的程序進(jìn)行，導(dǎo)致內(nèi)部財(cái)務(wù)控制工作形式化，嚴(yán)重?fù)p害了高校的利益。

（2）缺乏健全的財(cái)務(wù)組織和財(cái)務(wù)制度

健全的財(cái)務(wù)組織是開展內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的基本前提，當(dāng)前高校財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)主要是計(jì)財(cái)處，但是個(gè)別高校的計(jì)財(cái)處人員相對(duì)較少，在會(huì)計(jì)崗位的設(shè)置上也不夠合理，甚至還有一些是其他崗位人員兼職的，從而經(jīng)常出現(xiàn)職責(zé)劃分不清、問題不明等問題。當(dāng)前還有少數(shù)高校依然沒將二級(jí)學(xué)校的財(cái)務(wù)管理納入自身內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的范疇內(nèi)，缺乏對(duì)二級(jí)學(xué)院財(cái)務(wù)的有效管理，給自身帶來不必要的經(jīng)濟(jì)損失。除此之外，個(gè)別高校因?yàn)槿狈ο鄬?duì)完善的財(cái)務(wù)管理制度，從而在財(cái)務(wù)管理過程中不能夠站在投資、基礎(chǔ)建設(shè)以及后勤等角度實(shí)現(xiàn)對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制，自身財(cái)務(wù)控制覆蓋面有限，失去了會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和完整性。

（3）缺乏完善的內(nèi)部審計(jì)和監(jiān)督機(jī)制

要提高高校內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的有效性必然離不開內(nèi)部審計(jì)和監(jiān)督機(jī)制做保障，但是從目前來看，還有很多高校的內(nèi)部審計(jì)水平都有待提高。歸納起來主要有以下兩個(gè)方面的原因：一是高校的審計(jì)部門缺乏獨(dú)立性，雖然說絕大部分高校都建立審計(jì)部門，但是要實(shí)現(xiàn)對(duì)管理者責(zé)任審計(jì)難度加大，再加上從事內(nèi)部審計(jì)工作的人員少，缺乏較強(qiáng)的專業(yè)能力，在執(zhí)行內(nèi)部財(cái)務(wù)控制針對(duì)財(cái)務(wù)管理存在的問題不能及時(shí)采取有效對(duì)策；二是因?yàn)楫?dāng)前高校審計(jì)工作信息化程度較低，從事審計(jì)工作的人員不能利用一些先進(jìn)的審計(jì)軟件來開展工作，普遍都是采取事后審計(jì)的方法，也就是在發(fā)現(xiàn)問題之后才想措施進(jìn)行彌補(bǔ)，從而降低了內(nèi)部審計(jì)在高校內(nèi)部財(cái)務(wù)控制中應(yīng)有的效力。

三、高校加強(qiáng)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的途徑分析

（1）提高對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的重視程度

主要從兩個(gè)方面出發(fā)：一方面要進(jìn)一步強(qiáng)化高校領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制意識(shí)，要讓其充分意識(shí)到高校內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的重要性和意義，并自覺養(yǎng)成遵守財(cái)務(wù)管理制度以及財(cái)務(wù)法律法規(guī)的習(xí)慣；另一方面是嚴(yán)格按照《高等學(xué)校財(cái)務(wù)制度》的相關(guān)規(guī)定，不斷深化高校財(cái)務(wù)管理體制改革，并建立起跟公共財(cái)政體制以及現(xiàn)代大學(xué)制度相匹配的高校財(cái)務(wù)管理制度，從而保證高校的財(cái)務(wù)規(guī)章制度、經(jīng)濟(jì)資源配置、經(jīng)濟(jì)分配政策以及財(cái)務(wù)收支預(yù)算等方面的高度統(tǒng)一。

（2）加強(qiáng)財(cái)務(wù)組織和財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)

作為高校要充分結(jié)合自身的實(shí)際情況和國(guó)庫(kù)集中制度的相關(guān)要求來建立財(cái)務(wù)組織，并將崗位和責(zé)任劃分到具體財(cái)務(wù)人員身上，逐步推行高校內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)督制度，以此來提高廣大財(cái)務(wù)工作者的責(zé)任意識(shí)。高校在推行財(cái)務(wù)控制時(shí)，要嚴(yán)格按照“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理“的基本原則，將院（系）二級(jí)學(xué)校的日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的支付交給二級(jí)單位自行負(fù)責(zé)，但是在經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)上要接受學(xué)校的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，各項(xiàng)經(jīng)費(fèi)的使用情況要接受學(xué)校的監(jiān)控。

（3）加強(qiáng)全面預(yù)算管理

在財(cái)務(wù)管理中，預(yù)算管理是高校財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵所在，而實(shí)施預(yù)算控制則是內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的重要組成部分。特別是在當(dāng)前國(guó)庫(kù)集中支付模式下，進(jìn)一步強(qiáng)化了高校預(yù)算管理的重要性，因此需要廣大高校不斷推行預(yù)算改革，在充分明確預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)資金的最大化和最優(yōu)化利用。高校應(yīng)該積極構(gòu)建全面預(yù)算管理體系，一方面要注重將資金預(yù)算的編制工作跟學(xué)校的發(fā)展戰(zhàn)略有效地結(jié)合起來，另一方面還應(yīng)該注重將資金預(yù)算的編制工作跟財(cái)務(wù)部門的預(yù)算管理相結(jié)合，從而適應(yīng)新形勢(shì)下國(guó)庫(kù)集中支付的需要。除此之外，高校還應(yīng)該重視對(duì)二級(jí)單位預(yù)算的編制和執(zhí)行工作，進(jìn)一步改善預(yù)算編制的方法，不斷探索出使用零基預(yù)算和績(jī)效預(yù)算的方法，以此來提高預(yù)算的執(zhí)行力，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金支付的全過程管理。

（4）加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)工作

由于內(nèi)部審計(jì)是內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的重要保障，是實(shí)現(xiàn)對(duì)高校內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的再監(jiān)督的有效方式。因此高校應(yīng)該進(jìn)一步提高高校審計(jì)部門的獨(dú)立性和權(quán)威性，并招納審計(jì)專業(yè)的人才來建立一支專業(yè)素質(zhì)強(qiáng)、道德素質(zhì)高的審計(jì)隊(duì)伍。與此同時(shí)，還應(yīng)該進(jìn)一步借助信息技術(shù)和計(jì)算機(jī)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)審計(jì)信息化建設(shè)，通過運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)控制的實(shí)時(shí)監(jiān)控，從而實(shí)現(xiàn)事前、事中以及事后審計(jì)的有效結(jié)合，建立相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制，針對(duì)審計(jì)過程中出現(xiàn)的問題要及時(shí)查明原因，并制定有效的解決措施。

（5）加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督體系建設(shè)

當(dāng)前高校內(nèi)部財(cái)務(wù)控制不再僅僅是財(cái)務(wù)部門的事情，還需要其他部門的合作才能順利完成，因此高校要進(jìn)一步建立起由財(cái)務(wù)、審計(jì)、認(rèn)識(shí)、監(jiān)察、國(guó)資等相關(guān)部門共同組成的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，并按照相關(guān)法律法規(guī)實(shí)現(xiàn)高校內(nèi)部財(cái)務(wù)的控制。政府部門和高校都應(yīng)該建立相應(yīng)的責(zé)任追究制度，對(duì)造成高校經(jīng)濟(jì)損失的責(zé)任人要追求其相應(yīng)責(zé)任。除此之外，還要積極引導(dǎo)廣大群眾參與到高校財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的監(jiān)督工作中，實(shí)現(xiàn)高校財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)的公開化和透明化。

篇（2）

(一)一種模式總公司把分公司作為二級(jí)核算單位來管理

（集權(quán)式管理）在管理上，分公司的所有人員由總公司派遣，也就是分公司的人、財(cái)、物進(jìn)行統(tǒng)一管理，執(zhí)行總公司的各項(xiàng)規(guī)定、章程、制度。既分公司的融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資金管理權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和收益分配權(quán)等由總公司決定。這種集權(quán)管理方式優(yōu)點(diǎn)是財(cái)務(wù)管理效率較高，通過安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，能夠較好地控制分公司的財(cái)務(wù)行為，降低公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；有利于整合資源、集團(tuán)作戰(zhàn)、重權(quán)出擊，實(shí)現(xiàn)資源共享，調(diào)動(dòng)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源，促進(jìn)財(cái)務(wù)資源的合理配置，降低資金成本；但缺點(diǎn)是剝奪了分公司的自，不利于調(diào)動(dòng)分公司員工的積極性，特別是分公司經(jīng)理的積極性，抑制了子公司的靈活性和創(chuàng)造性，不利于公司的市場(chǎng)拓展。其次，總公司遠(yuǎn)離基層經(jīng)營(yíng)現(xiàn)場(chǎng)，可能會(huì)導(dǎo)致因信息掌握不完整而造成決策低效率甚至失誤。

(二)第二種模式是把分公司作為一個(gè)獨(dú)立的核算主體來管理

（分權(quán)管理模式）既分公司獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。其人、財(cái)、物由分公司自主決定，除交給總公司要求的經(jīng)營(yíng)承包費(fèi)外，分公司的融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資金管理權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和收益分配權(quán)由分公司本身自行決定，其優(yōu)點(diǎn)是因地制宜，措施切合實(shí)際；便于發(fā)揮分公司人員的工作積極性，克服權(quán)力過分集中的弊端。缺點(diǎn)是總公司是法人主體，由于未參與分公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，加上離總公司距離較遠(yuǎn)，無法及時(shí)了解真實(shí)情況，更談不上遇上問題及時(shí)處理，其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不可控。另各分公司各自為陣，大局意識(shí)淡薄，只顧自己的小集體，總公司的整體利益容易忽視，影響了總公司的戰(zhàn)略發(fā)展。

(三)第三種模式是分公司的管理綜合了集權(quán)與分權(quán)管理

（集分并舉模式）也就是說，分公司雖隸屬總公司，但依舊是一個(gè)經(jīng)濟(jì)主體，應(yīng)當(dāng)保有自己的資金。具體作法：分公司的財(cái)務(wù)人員由總公司派遣；分公司管理者由總公司下放一定的權(quán)限（對(duì)外市場(chǎng)開拓權(quán)、部分資金管理權(quán)、人事管理權(quán)，其中財(cái)務(wù)人員由總公司和分公司管理者共同管理、共同考核），分公司管理者在授權(quán)范圍內(nèi)享有對(duì)分公司的管理權(quán)，但應(yīng)當(dāng)保持對(duì)總公司負(fù)責(zé)原則，接受總公司的管理。在職責(zé)上，總公司是公司戰(zhàn)略規(guī)劃、部署、資金投入的主體，分公司應(yīng)當(dāng)在總公司指定的戰(zhàn)略下提升自己的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。另外，決策上，總公司的職責(zé)不僅僅包括了微觀的企業(yè)決定，在宏觀戰(zhàn)略上也保有決定權(quán)，相比之下，分公司更傾向于實(shí)際操作。本人認(rèn)為，第三種管理方式更為科學(xué)和有效。既考慮了分公司的局部利益，又不影響總公司的整體戰(zhàn)略步署。

二、總公司實(shí)施財(cái)務(wù)控制的重要手段實(shí)施財(cái)務(wù)控制應(yīng)著重運(yùn)用以下手段：

(一)分公司財(cái)務(wù)管理上實(shí)行委派制

會(huì)計(jì)委派制一是可以防止會(huì)計(jì)信息失真，維護(hù)所有者的利益，二是有效地?cái)[脫了會(huì)計(jì)人員與單位之間的依附關(guān)系，使會(huì)計(jì)人員的工作相對(duì)獨(dú)立，有效防制亂開支、超出授權(quán)范圍行為的發(fā)生。具體作法是分公司所有財(cái)務(wù)人員由總公司委派，不受分公司經(jīng)理管理，與分公司經(jīng)理分別向總公司匯報(bào)，互相制約。

(二)實(shí)行預(yù)算管理

體系預(yù)算是財(cái)務(wù)控制中的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過預(yù)算可以使管理者明確企業(yè)內(nèi)部的資本運(yùn)行狀況和未來資金投入比例。具體作法就是將企業(yè)預(yù)算經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的主要指標(biāo)分解并切實(shí)的安排到每個(gè)分公司，并對(duì)各個(gè)分公司的完成狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)監(jiān)督。

(三)實(shí)行收支兩條線管理

作到事前控制，避免坐支舞弊現(xiàn)象。具體作法是設(shè)置收款專戶和費(fèi)用專戶，收回的貨款和工程款必須通過收款專戶，分公司發(fā)生的開支一律通過費(fèi)用專戶，不得互相串用。

(四)加大對(duì)分公司財(cái)務(wù)管理的審計(jì)

審計(jì)對(duì)于規(guī)范財(cái)務(wù)管理，提高資金使用效益，挖掘潛力、堵塞漏洞、具有十分重要的作用。從而防范分公司的風(fēng)險(xiǎn)，相應(yīng)也規(guī)避總公司的風(fēng)險(xiǎn)。具體作法每年定期與不定期到分公司進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)。

(五)建立獎(jiǎng)罰并重管理機(jī)制

為達(dá)到企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化的目標(biāo)，強(qiáng)有力的獎(jiǎng)罰管理機(jī)制必不可少。通過獎(jiǎng)罰機(jī)制的實(shí)施，可以使公司員工的個(gè)人追求與公司業(yè)績(jī)目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，特別是對(duì)促使分公司管理者和財(cái)務(wù)人員依法守規(guī)履職，拓展市場(chǎng)，創(chuàng)造新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，并自覺為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)而努力工作。建立獎(jiǎng)罰管理機(jī)制如果單純依靠傳統(tǒng)管理制度是不合理的，目前針對(duì)獎(jiǎng)罰機(jī)制最為有效的方法，就是建立績(jī)效考核體系，通過各項(xiàng)目標(biāo)達(dá)成所記錄的分?jǐn)?shù)，對(duì)比出分公司相關(guān)人員的具體工作情況，便于總公司管理層進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。同時(shí)，為完善發(fā)展需要，諸如個(gè)人職業(yè)規(guī)劃、上升空間、工資、福利等都應(yīng)計(jì)入到分公司管理者績(jī)效考核制度之中。

篇（3）

在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作中，由于企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化，造成了財(cái)務(wù)控制管理非常復(fù)雜，確保企業(yè)集團(tuán)整體的運(yùn)轉(zhuǎn)，必須通過母公司的統(tǒng)一管控，尤其是通過財(cái)務(wù)管理方面的統(tǒng)一管控，規(guī)范企業(yè)集團(tuán)子公司的經(jīng)營(yíng)管理，降低企業(yè)集團(tuán)的整體經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，將企業(yè)集團(tuán)所有子公司及母公司形成合力，進(jìn)而提高企業(yè)集團(tuán)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理框架

具有多層次性現(xiàn)代化的企業(yè)集團(tuán)大多是由產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜的多個(gè)獨(dú)立經(jīng)濟(jì)體所組成的，集團(tuán)總公司、全資子公司、控股子公司以及參股子公司，甚至是孫公司等，多層次的組織結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)財(cái)務(wù)管理框架也是多層次的，在企業(yè)集團(tuán)的整體財(cái)務(wù)管理上要以總公司作為財(cái)務(wù)控制主體，實(shí)行整體統(tǒng)一的平衡管理。

（三）財(cái)務(wù)管理手段多元化

企業(yè)集團(tuán)一般除了自身主產(chǎn)業(yè)之外，通常還會(huì)涉足其他產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)，因此在集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)方面具有明顯的多產(chǎn)業(yè)、多區(qū)域的特點(diǎn)，這就決定了在集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制管理上，也必須結(jié)合不同區(qū)域、不同產(chǎn)業(yè)的實(shí)際情況，采取多種財(cái)務(wù)控制管理手段，保障企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的正常開展，確保生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（四）對(duì)于財(cái)務(wù)內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)要求更高企業(yè)集團(tuán)由于整合了企業(yè)內(nèi)外的財(cái)務(wù)、人力、品牌、市場(chǎng)以及信息資源等，因而可以產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)提升企業(yè)集團(tuán)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。但是與此同時(shí)這也造成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的整合與擴(kuò)大，要求企業(yè)集團(tuán)必須強(qiáng)化企業(yè)的內(nèi)部控制與管理，強(qiáng)化對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)防范應(yīng)對(duì)。

二、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問題分析

首先，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理工作上存在著定位模糊的問題，尤其是沒有清晰地財(cái)務(wù)管理框架層次與實(shí)施方案，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理部門仍然處于傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)核算部門以及資金管理部門的定位，這對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的擴(kuò)大發(fā)展十分不利。其次，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理分權(quán)不當(dāng)，甚至在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作上出現(xiàn)了各自為政的局面，難以按照企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行統(tǒng)一的安排，這就造成了企業(yè)應(yīng)該具有的規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢(shì)得不到充分的利用。第三，企業(yè)的資金管理水平落后，尤其是未能積極的采用資金集中化管理，資金得不到合理的調(diào)度使用，資金整體利用價(jià)值不高。

三、我國(guó)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制管理創(chuàng)新途徑

（一）優(yōu)化企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化企業(yè)的財(cái)務(wù)管控能力

企業(yè)集團(tuán)的實(shí)質(zhì)就是由若干資本聯(lián)結(jié)關(guān)系的企業(yè)所組成的聯(lián)合體，因此提高企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理能力，必須以企業(yè)集團(tuán)董事會(huì)作為財(cái)務(wù)管控的核心，同時(shí)在企業(yè)集團(tuán)董事會(huì)中設(shè)置全面的審計(jì)委員會(huì)、薪酬委員會(huì)等財(cái)務(wù)管理分支機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)對(duì)總公司以及子公司的財(cái)務(wù)有效控制，確保企業(yè)集團(tuán)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理決策能夠按照企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略發(fā)展要求制定。此外，還應(yīng)該充分發(fā)揮監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能，由監(jiān)事會(huì)按照企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以及財(cái)務(wù)控制管理目標(biāo)，對(duì)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行監(jiān)督管理，尤其是對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)的合規(guī)性、財(cái)務(wù)資料的真實(shí)性發(fā)揮監(jiān)督作用，確保集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作能夠規(guī)范有序的開展。

（二）對(duì)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)決策機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化

首先，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)該合理的劃分總公司與子公司之間的決策權(quán)限，合理的對(duì)企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制權(quán)進(jìn)行劃分。對(duì)于涉及到企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、資金運(yùn)作以及投融資管理的決策應(yīng)該由企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)總部統(tǒng)一管理以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于子公司日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的程序化決策，則應(yīng)該由子公司決策為主、集團(tuán)公司指導(dǎo)為輔的財(cái)務(wù)管理決策方式。其次，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)集團(tuán)的管理層次特點(diǎn)，按照董事會(huì)、總公司管理層、子公司董事會(huì)以及子公司管理層等多個(gè)層面，分別完善財(cái)務(wù)管理決策機(jī)制，通過這種多層次決策的方式避免企業(yè)集團(tuán)決策權(quán)的混亂或者是出現(xiàn)過度集權(quán)的問題，提高企業(yè)集團(tuán)的決策效率。

（三）將資金管理作為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心

資金是企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)保障，確保企業(yè)集團(tuán)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)必須強(qiáng)化資金的控制管理。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的資金管理可以采取資金集中管理的模式，嚴(yán)格對(duì)公司、分公司的賬戶設(shè)立與注銷進(jìn)行控制，以免出現(xiàn)資金帳外循環(huán)的問題。充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)資金蓄水池的作用，優(yōu)化現(xiàn)金資源的配置，提高現(xiàn)金流動(dòng)性的同時(shí)降低企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，應(yīng)該強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理，將預(yù)算管理作為企業(yè)集團(tuán)資金管理的重要手段，依靠資金預(yù)算計(jì)劃指導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)的資金營(yíng)運(yùn)管理，通過全面預(yù)算管理來指導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

（四）完善企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作的重點(diǎn)與核心，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理部門應(yīng)當(dāng)對(duì)企業(yè)的內(nèi)部控制管理體系進(jìn)行革新完善，逐步建立企業(yè)集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。首先，應(yīng)當(dāng)建立全面的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系，對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體、總公司以及子公司所潛在的風(fēng)險(xiǎn)問題進(jìn)行全面的分析預(yù)測(cè)，明確企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)所面臨的各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并制定相應(yīng)的防范策略。其次，應(yīng)當(dāng)按照企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以及風(fēng)險(xiǎn)策略，對(duì)內(nèi)部控制方案進(jìn)行優(yōu)化，尤其是對(duì)企業(yè)集團(tuán)重大風(fēng)險(xiǎn)所涉及到的業(yè)務(wù)流程，重新制定全面的風(fēng)險(xiǎn)管控措施。

篇（4）

財(cái)務(wù)工作貫穿企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全過程，在當(dāng)前有很多企業(yè)，由于受到經(jīng)濟(jì)管理體制及經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)動(dòng)的影響，不同程度地存在財(cái)務(wù)信息失真等問題，對(duì)社會(huì)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和投資者都帶來不利影響。而建立健全的企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系，對(duì)保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)性信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營(yíng)效率和效果，促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略具有重要意義。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)者閆培金曾說過：“解決企業(yè)心腹之憂，鑄就領(lǐng)導(dǎo)駕馭才能，建立科學(xué)管理體制，內(nèi)部財(cái)務(wù)控制是最重要的先決條件”。的確，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)管理中，無論對(duì)于企業(yè)、政府乃至全社會(huì)，建立與不斷完善企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系都是非常必要的?？v觀世界各國(guó)，許多成功的企業(yè)將內(nèi)部財(cái)務(wù)控制看作血液對(duì)生命那樣重要，將強(qiáng)化內(nèi)部財(cái)務(wù)控制作為公司成功的秘密武器也有些企業(yè)卻由于忽視內(nèi)部財(cái)務(wù)控制，造成巨大損失以至破產(chǎn)。新形勢(shì)下，筆者認(rèn)為可從會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、授權(quán)審批控制、不相容職務(wù)分離控制、信息與溝通控制、員工素質(zhì)控制等方面探討完善現(xiàn)代企業(yè)的的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系。

一、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制

會(huì)計(jì)作為一個(gè)信息系統(tǒng)，對(duì)內(nèi)能夠向企業(yè)管理層提供經(jīng)營(yíng)管理的諸多信息，對(duì)外可以向企業(yè)投資者、債權(quán)人等提供用于投資決策的信息。會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制主要是通過對(duì)會(huì)計(jì)主體所發(fā)生的各項(xiàng)能用貨幣計(jì)量的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行記錄、歸集、分類、編報(bào)等而進(jìn)行控制，是確保會(huì)計(jì)信息的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。主要包括：依法設(shè)置會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)，配備合格會(huì)計(jì)人員，建立會(huì)計(jì)工作的崗位責(zé)任制，明確各崗位對(duì)所審核或做出的會(huì)計(jì)憑證真實(shí)性和完整性負(fù)責(zé)，同時(shí)對(duì)會(huì)計(jì)人員進(jìn)行科學(xué)合理的分工，使之相互監(jiān)督和制約，更有利于輸出會(huì)計(jì)信息的真實(shí)完善；嚴(yán)格執(zhí)行會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范，按照規(guī)定取得和填制原始憑證，設(shè)計(jì)良好的憑證格式，對(duì)憑證進(jìn)行連續(xù)編號(hào)，規(guī)定合理的憑證傳遞程序，明確憑證的裝訂和保管手續(xù)責(zé)任，合理設(shè)置賬簿，按照《會(huì)計(jì)法》和國(guó)家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度的要求編制、報(bào)送、保管財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告。

二、授權(quán)審批控制

授權(quán)審批是指企業(yè)在辦理各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時(shí)，必須經(jīng)過規(guī)定程序的授權(quán)批準(zhǔn)，用以規(guī)范經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的權(quán)力、條件和責(zé)任。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)授權(quán)審批體系，明確授權(quán)審批的范圍、層次、程序和授權(quán)審批的責(zé)任。企業(yè)對(duì)于大的業(yè)務(wù)和事項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)實(shí)行集體審批或者聯(lián)簽制度，任何個(gè)人不得單獨(dú)進(jìn)行決策或者擅自改變集體決策意見。授權(quán)批準(zhǔn)的層次，應(yīng)根據(jù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的重要性和金額大小確定不同的授權(quán)批準(zhǔn)層次，從而保證各管理層有權(quán)亦有責(zé)；授權(quán)批準(zhǔn)的責(zé)任，應(yīng)當(dāng)明確被授權(quán)者在履行權(quán)力時(shí)應(yīng)對(duì)哪些方面負(fù)責(zé)，應(yīng)避免授權(quán)責(zé)任不清，一旦出現(xiàn)問題又難咎其責(zé)的情況發(fā)生。授權(quán)批準(zhǔn)制度規(guī)定每一類經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)審批程序，以便按程序辦理審批,以避免越級(jí)審批，違規(guī)審批的情況發(fā)生，從而對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)流程進(jìn)行全面管理，進(jìn)而有效保障會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。

三、不相容職務(wù)分離控制

企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)貫穿經(jīng)營(yíng)管理的全過程，不相容職務(wù)分離的核心是“內(nèi)部牽制”，可在一定程度上確保會(huì)計(jì)信息真實(shí)。不相容職務(wù)一般包括：授權(quán)審批與業(yè)務(wù)經(jīng)辦、業(yè)務(wù)經(jīng)辦與會(huì)計(jì)記錄、會(huì)計(jì)記錄與財(cái)產(chǎn)保管、業(yè)務(wù)經(jīng)辦與稽核檢查、授權(quán)審批與監(jiān)督檢查等。因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)、建立內(nèi)部控制制度時(shí)，首先應(yīng)確定哪些崗位和職務(wù)是不相容的，其次要明確規(guī)定各個(gè)機(jī)構(gòu)和崗位的職責(zé)權(quán)限，使不相容崗位和職務(wù)之間能夠相互監(jiān)督，相互制約，形成有效的制衡機(jī)制。比如企業(yè)的審計(jì)部門對(duì)企業(yè)會(huì)計(jì)信息的監(jiān)督起著不可替代的作用，兩個(gè)部門應(yīng)當(dāng)分別設(shè)立。企業(yè)應(yīng)當(dāng)授予內(nèi)部審計(jì)部門適當(dāng)?shù)臋?quán)力以確保其審計(jì)職責(zé)的履行，對(duì)企業(yè)審計(jì)部門的負(fù)責(zé)人的任免應(yīng)當(dāng)慎重，負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的獨(dú)立性、良好的職業(yè)操守，企業(yè)應(yīng)當(dāng)賦予審計(jì)部門追查異常情況的權(quán)力和提出處理處罰建議的權(quán)力。

四、信息與溝通控制

篇（5）

（一）以社會(huì)效益性優(yōu)先高校作為教育事業(yè)單位在國(guó)家經(jīng)濟(jì)建設(shè)中具有特殊的地位和擁有特殊的職能，其本身業(yè)務(wù)活動(dòng)不像企業(yè)那樣以本企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益即利潤(rùn)最大化為目的，而主要以社會(huì)效益即為國(guó)家培養(yǎng)出更多的有用人才為目的，其業(yè)務(wù)活動(dòng)主要通過高校的工作效率即培養(yǎng)一個(gè)合格的大學(xué)生所耗教育經(jīng)費(fèi)的高低來體現(xiàn)，不能像企業(yè)那樣主要以利潤(rùn)的多少來衡量。內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)應(yīng)放在節(jié)約開支、發(fā)揮資金使用效益最大化等方面。

（二）經(jīng)濟(jì)效益性初步顯現(xiàn)在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，我國(guó)高等教育改革滲入市場(chǎng)因素日益增加，高校財(cái)務(wù)管理也由單一的事業(yè)單位財(cái)務(wù)核算轉(zhuǎn)變?yōu)橐允聵I(yè)單位財(cái)務(wù)核算為主、餐飲服務(wù)企業(yè)財(cái)務(wù)及基建財(cái)務(wù)等“多位一體”的學(xué)校大財(cái)務(wù)。為準(zhǔn)確地測(cè)算辦學(xué)成本，《高等學(xué)校會(huì)計(jì)制度》（財(cái)政部2013年12月30日頒發(fā)）中很多常用于企業(yè)成本核算的會(huì)計(jì)科目開始在高等學(xué)校財(cái)務(wù)管理中使用，高等學(xué)校辦學(xué)的經(jīng)濟(jì)效益核算逐步呈現(xiàn)制度化、規(guī)范化趨勢(shì)。

（三）經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)涉及面越來越廣，類型越來越復(fù)雜隨著我國(guó)高等教育事業(yè)的不斷發(fā)展、財(cái)政體制改革的不斷深化，高校的經(jīng)費(fèi)來源日趨多元化，經(jīng)費(fèi)來源的多元化導(dǎo)致辦學(xué)模式的多元化，在當(dāng)今高校普遍存在著政府投資辦學(xué)、校企合作辦學(xué)等多種辦學(xué)模式，因此高校的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制應(yīng)根據(jù)本校的辦學(xué)模式來設(shè)計(jì)，財(cái)務(wù)管理的形式也應(yīng)多樣化：在政府投資辦學(xué)這方面，財(cái)務(wù)管理和審計(jì)的重點(diǎn)應(yīng)突出社會(huì)效益性優(yōu)先；在校企合作辦學(xué)方面，財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)不僅要體現(xiàn)社會(huì)效益性，同時(shí)也要體現(xiàn)出更多的經(jīng)濟(jì)效益，在遵循事業(yè)單位財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的同時(shí)，更應(yīng)遵循企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則。因此，相對(duì)于以往的高校和單純的企業(yè)而言，當(dāng)今高校的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制涉及的面越來越廣，類型也就越來越復(fù)雜，對(duì)高等學(xué)校的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制提出了更高的要求。

二、高校內(nèi)部財(cái)務(wù)控制包括的主要內(nèi)容

（一）資產(chǎn)的內(nèi)部控制根據(jù)高校的實(shí)際情況，一般可以將高校的資產(chǎn)分為流動(dòng)資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、在建工程、無形資產(chǎn)、對(duì)外投資等，因此其內(nèi)部控制相應(yīng)地主要從以下幾個(gè)方面加以論述。

1．流動(dòng)資產(chǎn)的內(nèi)部控制。（1）有關(guān)現(xiàn)金和銀行存款貨幣資金的內(nèi)部控制。貨幣資金最大的特點(diǎn)是流動(dòng)性極強(qiáng)，高校必須加強(qiáng)對(duì)這類資金的管理和控制，以保證貨幣資金業(yè)務(wù)的合法性和真實(shí)性。各高校必須建立良好的貨幣資金內(nèi)部控制制度，主要包括以下內(nèi)容：第一、建立貨幣資金業(yè)務(wù)的崗位責(zé)任制，以保證辦理貨幣資金業(yè)務(wù)的不相容崗位互相分離、互相制約、互相監(jiān)督。第二、建立嚴(yán)格的貨幣資金授權(quán)批準(zhǔn)制度，對(duì)貨幣資金審批人的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序及責(zé)任等作出明確規(guī)定，對(duì)經(jīng)辦人辦理貨幣資金業(yè)務(wù)的職責(zé)范圍和工作要求等作出明確具體的規(guī)定。第三、嚴(yán)格按照支付申請(qǐng)支付審批支付復(fù)核支付辦理的規(guī)定程序辦理貨幣資金支付業(yè)務(wù)。第四、對(duì)于重要貨幣資金的支付業(yè)務(wù)，實(shí)行高校校長(zhǎng)辦公會(huì)議集體決策和審批。第五、建立相應(yīng)的責(zé)任追究制度，防范各種貪污、侵占現(xiàn)象的發(fā)生或利用多頭開戶等方式挪用各種教育專項(xiàng)資金搞非法活動(dòng)。（2）應(yīng)收賬款的內(nèi)部控制。該類流動(dòng)資產(chǎn)內(nèi)部控制主要包括：第一、及時(shí)、完整、準(zhǔn)確地登記入賬。第二、控制應(yīng)收賬款的數(shù)量，提高高校資金使用效率。第三、定期與債務(wù)人對(duì)賬核實(shí)并及時(shí)催收，以免發(fā)生壞賬。就高校的實(shí)際情況而言，應(yīng)收學(xué)費(fèi)占應(yīng)收賬款的比例較大，學(xué)校應(yīng)特別加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收學(xué)費(fèi)的管理工作，確保應(yīng)收學(xué)費(fèi)及時(shí)入賬。（3）存貨的內(nèi)部控制。高校應(yīng)根據(jù)日常業(yè)務(wù)工作需要確定存貨的規(guī)模，建立嚴(yán)格的存貨出入庫(kù)管理，對(duì)存貨實(shí)施保護(hù)措施，保管人員與記錄、批準(zhǔn)人員相互獨(dú)立，實(shí)行定額管理和定期清查盤點(diǎn)制度，確保存貨的真實(shí)、合規(guī)和合理性。

2．固定資產(chǎn)的內(nèi)部控制。有關(guān)固定資產(chǎn)的內(nèi)部控制主要包括：第一、根據(jù)高校的辦學(xué)規(guī)模和科研工作的需要嚴(yán)格控制固定資產(chǎn)的采購(gòu)。第二、完善的固定資產(chǎn)授權(quán)批準(zhǔn)制度，高校固定資產(chǎn)的取得和處置應(yīng)依據(jù)固定資產(chǎn)的大小、性質(zhì)等由高校校長(zhǎng)辦公會(huì)議批準(zhǔn)方可生效。第三、詳細(xì)的賬薄記錄制度，高校除固定資產(chǎn)總賬外，還需按其類別、使用部門等設(shè)置固定資產(chǎn)明細(xì)分類賬進(jìn)行明細(xì)分類核算，并使用登記卡對(duì)每項(xiàng)固定資產(chǎn)進(jìn)行詳細(xì)管理。第四、嚴(yán)格的職責(zé)分工制度，對(duì)固定資產(chǎn)的取得、記錄、使用、保管、維修和處置等，明確規(guī)定由專門部門和專人負(fù)責(zé)，以延長(zhǎng)固定資產(chǎn)的使用壽命，發(fā)揮固定資產(chǎn)的最大辦學(xué)效益。第五、固定資產(chǎn)的定期盤查制度，對(duì)固定資產(chǎn)進(jìn)行定期盤點(diǎn)清查，驗(yàn)證固定資產(chǎn)是否真實(shí)存在并了解其實(shí)際使用狀況，以防止高校資產(chǎn)的流失。

3．在建工程的內(nèi)部控制。隨著高校辦學(xué)規(guī)模的擴(kuò)大，新校區(qū)建設(shè)任務(wù)重、投入資金大、建設(shè)工期長(zhǎng)，加強(qiáng)對(duì)在建工程的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制尤顯重要。在建工程內(nèi)部控制的關(guān)鍵是通過對(duì)其進(jìn)行全過程的財(cái)務(wù)控制以降低工程總成本：首先，要對(duì)決策前的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行可行性財(cái)務(wù)分析以便高校做出正確的投資決策，避免盲目投資的現(xiàn)象出現(xiàn)。第二、做好工程項(xiàng)目預(yù)算、概算編制。第三、對(duì)施工過程進(jìn)行全方位的財(cái)務(wù)控制，積極籌措建設(shè)資金的同時(shí)，加強(qiáng)建設(shè)資金的管理，切實(shí)做到建設(shè)資金的?？顚Ｓ?，并監(jiān)督施工企業(yè)如期完工，以節(jié)約建設(shè)成本，提高資金使用效益。第四、工程完工后，及時(shí)做好驗(yàn)收和財(cái)務(wù)決算工作。第五、規(guī)范在建工程的會(huì)計(jì)核算，確保在建工程增減記錄及時(shí)、準(zhǔn)確、完整。

4．無形資產(chǎn)的內(nèi)部控制。隨著我國(guó)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)力度的加強(qiáng)、高校的科研成果不斷地轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力，高校在無形資產(chǎn)內(nèi)部控制方面的管理也日益增多，加強(qiáng)無形資產(chǎn)管理意識(shí)尤顯重要。建立健全高校無形資產(chǎn)內(nèi)部控制可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行控制：第一、無形資產(chǎn)形成的合法性。第二、無形資產(chǎn)計(jì)價(jià)的真實(shí)性和正確性。第三、明確無形資產(chǎn)的所有權(quán)并建立無形資產(chǎn)收益的分配制度，保證高校的無形資產(chǎn)依法轉(zhuǎn)讓和對(duì)外投資，充分利用高校的無形資產(chǎn)為學(xué)校取得更大的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。

5．對(duì)外投資的內(nèi)部控制。高校的對(duì)外投資必須以保證完成學(xué)校發(fā)展計(jì)劃為前提，在不擅自改變投資資產(chǎn)的所有制性質(zhì)和堅(jiān)持投資回報(bào)的原則條件下，嚴(yán)格履行規(guī)定的報(bào)批程序和進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估，對(duì)投資業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)、執(zhí)行和會(huì)計(jì)記錄等方面進(jìn)行明確的職責(zé)分工，并建立詳細(xì)的會(huì)計(jì)核算制度。結(jié)合目前高校的實(shí)際情況，高校主要是以科研成果與企業(yè)合作的形式對(duì)外投資，因此在這方面的財(cái)務(wù)控制工作應(yīng)該加強(qiáng)。

（二）負(fù)債的內(nèi)部控制高校應(yīng)依社會(huì)發(fā)展需求確定學(xué)校的辦學(xué)規(guī)模，依據(jù)辦學(xué)規(guī)模的大小嚴(yán)格控制負(fù)債規(guī)模，及時(shí)清理并按規(guī)定結(jié)算歸還，并保證學(xué)校的正常教學(xué)。學(xué)校的舉債主要是借入款項(xiàng)，多以銀行貸款為主。高校負(fù)債的內(nèi)部控制主要就是做好各種借款的內(nèi)部管理工作，對(duì)籌資業(yè)務(wù)的授權(quán)、執(zhí)行和會(huì)計(jì)記錄等方面實(shí)行明確的職責(zé)分工，建立嚴(yán)密完善的賬簿體系和記錄制度，確保借入款項(xiàng)賬面余額的真實(shí)性，并對(duì)借款進(jìn)行正確的利息計(jì)算和賬務(wù)處理，同時(shí)注重借款歸還的及時(shí)性和使用的最大的辦學(xué)效益性。

（三）收入與支出的內(nèi)部控制

1．財(cái)政撥款收入與支出的內(nèi)部控制。對(duì)于高校而言，財(cái)政撥付經(jīng)費(fèi)占學(xué)校收入的大部分。財(cái)政撥付給高校的各種款項(xiàng)都規(guī)定了明確的用途，對(duì)財(cái)政撥款收支的內(nèi)部控制主要包括：嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家預(yù)算管理制度，做到財(cái)政經(jīng)費(fèi)撥款確實(shí)用于高校基本建設(shè)和教育事業(yè)，禁止非法用于各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；嚴(yán)格劃清教育基本建設(shè)投資、教育行政事業(yè)經(jīng)費(fèi)及各項(xiàng)科研業(yè)務(wù)經(jīng)費(fèi)的界限，做到?？顚Ｓ谩?/p>

2．學(xué)費(fèi)收入與支出的內(nèi)部控制。高校學(xué)生付費(fèi)上學(xué)后，學(xué)費(fèi)收入占高?？偸杖氲谋戎厝找嬖黾樱訌?qiáng)學(xué)費(fèi)收支管理工作日顯重要，應(yīng)主要控制學(xué)費(fèi)收支的合法性，期末余額的真實(shí)性，保證總賬與明細(xì)賬相符。內(nèi)部控制主要包括兩個(gè)方面：首先，嚴(yán)格按照國(guó)家有關(guān)規(guī)定確定收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)并積極組織學(xué)費(fèi)收入，加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收學(xué)費(fèi)、已收學(xué)費(fèi)、緩交學(xué)費(fèi)、免交學(xué)費(fèi)等明細(xì)項(xiàng)目的管理，保證學(xué)費(fèi)收入及時(shí)收繳和入賬。其次，建立健全學(xué)費(fèi)支出管理辦法，保證高校教育事業(yè)計(jì)劃的完成。

3．經(jīng)營(yíng)收入與支出的內(nèi)部控制。首先，高校應(yīng)根據(jù)本校的實(shí)際情況對(duì)經(jīng)營(yíng)性收支進(jìn)行恰當(dāng)?shù)姆诸?，?yán)格劃清各種經(jīng)營(yíng)收入與教育事業(yè)收入的界限，并將學(xué)校的各類經(jīng)營(yíng)性收支納入高校的預(yù)算管理。其次，依據(jù)實(shí)際發(fā)生的經(jīng)營(yíng)性收支業(yè)務(wù)登記入賬，確保收支業(yè)務(wù)記錄的及時(shí)、真實(shí)、合法、完整，保證記賬憑證與原始憑證上的數(shù)字相符，并對(duì)明細(xì)賬與總賬進(jìn)行定期核對(duì)，以保證期末余額的準(zhǔn)確性。

4．其他業(yè)務(wù)收支的內(nèi)部控制。高校的其他業(yè)務(wù)收入主要有基本建設(shè)撥款收入、附屬單位上繳的各種管理費(fèi)、利息收入、各種捐贈(zèng)收入、對(duì)外投資收益等。高校對(duì)這部分業(yè)務(wù)收支也應(yīng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制，對(duì)這些收入應(yīng)按相關(guān)規(guī)定進(jìn)行分別管理，確保其收支的合理、合法和正確性。

三、高校內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的審計(jì)

隨著我國(guó)高等教育和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展、高校管理現(xiàn)代化程度的提高，高校的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度已得到了初步建立和完善。高校內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度的健全程度與其會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性、完整性之間存在著緊密的聯(lián)系，內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度健全并得到有效執(zhí)行，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)發(fā)生差錯(cuò)的情況就少，經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的正確性程度就高，審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小，可以節(jié)約審計(jì)成本以提高審計(jì)效率，反之則會(huì)出現(xiàn)相反的情況。內(nèi)部控制制度的審計(jì)是現(xiàn)代審計(jì)的一個(gè)重要組成部分，高校管理者應(yīng)重視內(nèi)部控制制度的審計(jì)，采取以下兩種方式加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度的審計(jì)。

篇（6）

（二）會(huì)計(jì)人員安排不符合規(guī)范。大部分事業(yè)單位對(duì)會(huì)計(jì)人員的雇傭都遵循長(zhǎng)期的制度，即一個(gè)會(huì)計(jì)很長(zhǎng)一段時(shí)間都將工作在同一個(gè)崗位，很少有換崗情況的發(fā)生。很多事業(yè)單位對(duì)于財(cái)務(wù)科室也是不夠重視的，所設(shè)置的從事會(huì)計(jì)行業(yè)的人員的資質(zhì)參差不齊，有的甚至達(dá)不到要求，無論是從人數(shù)限制還是能力問題上都與事業(yè)單位所規(guī)范的要求大相徑庭。再加上很多事業(yè)單位的從業(yè)人員部分是通過托關(guān)系才獲得的工作崗位，其自身的工作效率與工作能力顯然是不能滿足事業(yè)單位的要求的。此外，新上崗的工作人員很多也都是與自身的專業(yè)不符，加之沒有相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)，基本上憑借著領(lǐng)導(dǎo)的指示進(jìn)行工作，工作過程中不按照相關(guān)的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，諸多元素造成財(cái)務(wù)工作很難順利的進(jìn)行開展下去。另一方面，很多的事業(yè)單位都是差額或者是全額撥款的方式，對(duì)于個(gè)別大型的公益事業(yè)單位來說，財(cái)務(wù)問題很大程度上將會(huì)涉及到盈利問題，這就對(duì)財(cái)務(wù)工作人員的要求有了新的高度，要求財(cái)務(wù)人員能夠?qū)顒?dòng)過程中的各項(xiàng)流程作出合理的安排。

（三）財(cái)務(wù)預(yù)算不夠合理。財(cái)務(wù)預(yù)算工作是整個(gè)事業(yè)單位內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的重要環(huán)節(jié)。就其財(cái)務(wù)部門本身來講，要求財(cái)務(wù)部門具備屬于自身的一套完整的執(zhí)行預(yù)算的過程，這將對(duì)于財(cái)務(wù)部門對(duì)事業(yè)單位內(nèi)部財(cái)務(wù)控制是至關(guān)重要的?？茖W(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)算系統(tǒng)對(duì)事業(yè)單位處理很多突發(fā)事件以及促進(jìn)事業(yè)單位的發(fā)展是有很大幫助的。加之很多事業(yè)單位對(duì)在執(zhí)行預(yù)算過程中，大部分情況都有著一定的范圍限制；同時(shí)事業(yè)單位在進(jìn)行預(yù)算時(shí)會(huì)追加其他項(xiàng)目的資金，最終導(dǎo)致追加的項(xiàng)目逐漸的增多，造成部門本身預(yù)算結(jié)果過高的發(fā)生，預(yù)算的權(quán)威作用也得不到應(yīng)有的發(fā)揮，功能性減弱的同時(shí)也導(dǎo)致了獨(dú)立性相對(duì)的削弱，使最終預(yù)算的影響達(dá)不到預(yù)期的效果。再加上預(yù)算審計(jì)對(duì)事業(yè)單位內(nèi)部的財(cái)務(wù)控制尤為重要，倘若每年都能夠保障預(yù)算審計(jì)細(xì)致有效的開展，那么預(yù)算工作也會(huì)相應(yīng)長(zhǎng)久的進(jìn)行下去。如果經(jīng)費(fèi)的使用范圍超過規(guī)定限制要求，預(yù)算的結(jié)果也會(huì)偏大，最終導(dǎo)致預(yù)算共走只是走個(gè)形式，根本解決不了實(shí)質(zhì)性的問題。

二、事業(yè)單位內(nèi)部財(cái)務(wù)控制遵循的原則

（一）規(guī)范性原則。事業(yè)單位內(nèi)部財(cái)務(wù)控制工作應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照我國(guó)相關(guān)的法律法規(guī)來進(jìn)行，以事業(yè)單位的實(shí)際情況作為出發(fā)點(diǎn)，落實(shí)單位的法律法規(guī)以及規(guī)章制度，在實(shí)際工作過程中嚴(yán)格遵循《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》、《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范》以及《會(huì)計(jì)法》等規(guī)章制度作為依據(jù)來制定相關(guān)章程。

（二）實(shí)用性原則。事業(yè)單位內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的根本目的在于實(shí)際中的應(yīng)用，因而在實(shí)際的工作開展過程中不能只是關(guān)注完整性以及嚴(yán)密性，而忽略其中的實(shí)用性。要將人員與機(jī)構(gòu)的精簡(jiǎn)化作為工作開展的重點(diǎn)，加以正確有效的控制強(qiáng)化手段，從整體上減輕程序的負(fù)擔(dān)，避免重復(fù)勞動(dòng)現(xiàn)象的發(fā)生。

（三）全面性原則。事業(yè)單位內(nèi)部財(cái)務(wù)控制工作應(yīng)當(dāng)包括單位中所有部門以及相對(duì)應(yīng)崗位的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，以不同的部門和不同崗位的工作特點(diǎn)來確立工作的關(guān)鍵并加以控制，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制工作順利的開展、貫徹的進(jìn)行。

（四）制約性原則。如何使事業(yè)單位內(nèi)部財(cái)務(wù)控制工作的有效性以及高質(zhì)量性，最有效的方法是在事業(yè)單位內(nèi)部財(cái)務(wù)控制工作中確立監(jiān)理制約機(jī)制，即保證財(cái)務(wù)控制工作開展中兩個(gè)或兩個(gè)以上不具有隸屬關(guān)系的工作人員或部門共同開展一項(xiàng)業(yè)務(wù)，達(dá)到有效的監(jiān)督預(yù)算工作的進(jìn)行以及記錄工作正常開展的目的，同時(shí)保證內(nèi)部財(cái)務(wù)控制中上級(jí)對(duì)下級(jí)實(shí)行監(jiān)督，切忌制約工作只是停留在表面形式。

（五）效益化原則。盡管事業(yè)單位不以自身盈利為目的，但為了保證事業(yè)單位運(yùn)行效果的最大化，依舊需要在內(nèi)部財(cái)務(wù)成本效益進(jìn)行控制，即盡量利用最少的管理控制成本達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益的最大化，進(jìn)而確保事業(yè)單位中各項(xiàng)工作正常有序的開展進(jìn)行下去。

（六）適時(shí)性原則。由于事業(yè)單位內(nèi)部財(cái)務(wù)控制工作很大程度上手單位內(nèi)外部環(huán)境因素的制約，其事業(yè)單位內(nèi)部財(cái)務(wù)控制工作工程實(shí)質(zhì)上是一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的過程。內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的制度并不是一成不變的，當(dāng)與內(nèi)部財(cái)務(wù)控制相關(guān)法律法規(guī)發(fā)生變動(dòng)或修改時(shí)，事業(yè)單位的的工作性質(zhì)以及工作范圍都要隨之進(jìn)行相應(yīng)的改善。以單位實(shí)際需要作為根本的出發(fā)點(diǎn)，以此來進(jìn)行相關(guān)制度的完善和修訂，確保控制以及監(jiān)督作用的有效發(fā)揮。

三、強(qiáng)化事業(yè)單位內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的措施

（一）改善事業(yè)單位內(nèi)部控制方式。依照相關(guān)的法律條文規(guī)定，將單位負(fù)責(zé)人作為單位財(cái)務(wù)的第一主體，肩負(fù)起單位會(huì)計(jì)真實(shí)性的責(zé)任，通過適當(dāng)對(duì)單位負(fù)責(zé)人進(jìn)行相關(guān)定期的培訓(xùn)，并加大財(cái)務(wù)部門日常工作形式的宣傳力度，從而培養(yǎng)單位財(cái)務(wù)工作人員以及單位負(fù)責(zé)人對(duì)于內(nèi)部控制工作方式的意識(shí)，創(chuàng)造出良好的內(nèi)部控制執(zhí)行方式，保障事業(yè)單位內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度的有效建立。

（二）提升會(huì)計(jì)人員的專業(yè)素質(zhì)。作為事業(yè)單位的會(huì)計(jì)人員，其本身的素質(zhì)對(duì)事業(yè)單位風(fēng)險(xiǎn)性的存在有著重要的關(guān)系，具備良好的專業(yè)技術(shù)知識(shí)以及專業(yè)素養(yǎng)是至關(guān)重要的，因而事業(yè)單位必須加大對(duì)會(huì)計(jì)人員專業(yè)素質(zhì)的培養(yǎng)。其中，使會(huì)計(jì)人員樹立正確的人生觀和價(jià)值觀，增強(qiáng)工作責(zé)任心，并通過不定時(shí)的業(yè)務(wù)考核對(duì)會(huì)計(jì)人員進(jìn)行督促，以達(dá)到促進(jìn)單位財(cái)務(wù)發(fā)展的目的，保障財(cái)務(wù)制度的順利實(shí)施。

（三）增強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算機(jī)制以及財(cái)務(wù)審計(jì)工作。增強(qiáng)完善財(cái)務(wù)預(yù)算機(jī)制對(duì)于財(cái)務(wù)認(rèn)識(shí)的提高以及財(cái)務(wù)工作效率的提高都是十分有效的。在執(zhí)行預(yù)算過程中，對(duì)待范圍小、預(yù)算范圍不足的部門要相對(duì)應(yīng)的調(diào)整范圍，做到財(cái)務(wù)支出的嚴(yán)格控制，并能夠及時(shí)根據(jù)需要調(diào)整或追加財(cái)務(wù)預(yù)算。同時(shí)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算部門與各科室預(yù)算經(jīng)費(fèi)的相互協(xié)調(diào)，以實(shí)際的收入和支出對(duì)財(cái)務(wù)控制進(jìn)行有效的的預(yù)算。另一方面，對(duì)于審計(jì)部門來講，要加強(qiáng)事業(yè)單位的財(cái)務(wù)審計(jì)工作以及外部社會(huì)的有效監(jiān)督力度，培養(yǎng)出具備獨(dú)立意識(shí)、勤懇踏實(shí)工作的職工，強(qiáng)化工作人員的責(zé)任心，提高審計(jì)職能。

篇（7）

(二)監(jiān)督、控制、考核不力集團(tuán)企業(yè)中，財(cái)務(wù)人員對(duì)經(jīng)營(yíng)情況缺乏相應(yīng)的了解，內(nèi)部審計(jì)制度也不健全，外部審計(jì)由于其固有的弊端性受利益所驅(qū)使，只是走過場(chǎng)，會(huì)造成企業(yè)的監(jiān)督、管理很多時(shí)候脫離市場(chǎng)，脫離實(shí)際，可能只是集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人喜好而已，造成集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)虧損。

(三)管理方式以及管理手段落后許多集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展過程中，都會(huì)由于兼并、收購(gòu)等等手段來迅速的壯大企業(yè)，與此同時(shí)也帶來了很多問題，比如由于企業(yè)太大，旗下子公司太多而無暇顧及全局，無法及時(shí)掌握或者及時(shí)處理子公司出現(xiàn)的問題。另外，集團(tuán)企業(yè)較小時(shí)候的管理方式、管理手段對(duì)于壯大之后的集團(tuán)企業(yè)的管理就會(huì)顯得落后，不再適用。

二、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制的改進(jìn)方式

(一)選擇合適的管理模式一般來說，企業(yè)內(nèi)控中的財(cái)務(wù)管理模式主要有三種：集權(quán)制、分權(quán)制、混合制。三種模式都是各有各的優(yōu)缺點(diǎn)：集權(quán)制可以增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司的管控能力，但另一方面會(huì)導(dǎo)致子公司缺乏積極應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變動(dòng)的主動(dòng)性還有經(jīng)營(yíng)方面的主觀能動(dòng)性也會(huì)受到挫傷，削弱了集團(tuán)企業(yè)的應(yīng)變能力。對(duì)于不同的企業(yè)：不同規(guī)模、不同行業(yè)的企業(yè)也許對(duì)于財(cái)務(wù)控制模式的選擇并沒有唯一的優(yōu)劣標(biāo)準(zhǔn)。比如對(duì)于子公司與集團(tuán)企業(yè)聯(lián)系比較緊密的企業(yè)，而子公司的控制權(quán)對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言很重要，這樣的企業(yè)也許集權(quán)制會(huì)是比混合制更好的選擇。而對(duì)于一些需要積極應(yīng)對(duì)市場(chǎng)，比如說銷售或者就是流行的快消行業(yè)也許分權(quán)制會(huì)比混合制更好一些，因?yàn)椴捎梅謾?quán)制可以使得子公司有足夠的自可以去選擇適合自己的實(shí)際情形的銷售模式、銷售產(chǎn)品等，對(duì)集團(tuán)企業(yè)而言，子公司的經(jīng)營(yíng)積極性也許比控制能力更為重要，這個(gè)時(shí)候也許分權(quán)制會(huì)更好一些。但是，上述一些類型的企業(yè)在選擇財(cái)務(wù)模式的時(shí)候也與其規(guī)模有關(guān)，處于不同規(guī)模的企業(yè)的選擇可能也并不是一致的。華能集團(tuán)是一家依靠國(guó)家以煤代油專項(xiàng)資金發(fā)展起來的以電力為中心的一家國(guó)有大型企業(yè)，由核心企業(yè)中國(guó)華能集團(tuán)、9個(gè)成員公司以及這些公司旗下的400多家子公司組成。旗下有華能國(guó)際電力開發(fā)公司以及山東華能電力開發(fā)公司分別先后與紐交所上市。華能國(guó)際對(duì)其子公司的管理就是采取了混合模式，既有籌資、投資、財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)等方面的控制，也有子公司發(fā)展的自由性。總的一句話“具體情況具體分析”，適合企業(yè)的、能給企業(yè)帶來最大利益的才是好的。

(二)建立相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制制度完善集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制制度，需要建立與之相匹配的財(cái)務(wù)報(bào)告制度以及相應(yīng)的合適的管理機(jī)制，完成對(duì)相關(guān)指標(biāo)比如利潤(rùn)指標(biāo)或者是資本報(bào)酬指標(biāo)的考核。另外，有一個(gè)詞語叫做“尾大不掉”，當(dāng)集團(tuán)企業(yè)不斷做大的過程中雖然有許多好處，但是不可否認(rèn)，許多的劣勢(shì)也就出來了，尾大不掉就是其中一個(gè)很明顯的問題。在集團(tuán)企業(yè)較大的時(shí)候，信息的暢通無阻在解決這個(gè)問題的時(shí)候起了很關(guān)鍵的作用。說到底，企業(yè)太大，信息就無法像小企業(yè)一樣能很快而且完整的傳遞，所以才產(chǎn)生了大集團(tuán)企業(yè)反映慢的問題。所以，在解決集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制方面，建立一個(gè)通常的信息傳遞機(jī)制無疑是重要的。要獲得及時(shí)準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息構(gòu)建一個(gè)暢通無阻的財(cái)務(wù)信息溝通系統(tǒng)可以通過以下一些措施來實(shí)現(xiàn)，比如通過集團(tuán)公司統(tǒng)一管理運(yùn)行的財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)來強(qiáng)化對(duì)子公司以及集團(tuán)企業(yè)自身的財(cái)務(wù)管理，規(guī)范子公司的日常運(yùn)營(yíng)活動(dòng)；集團(tuán)企業(yè)與子公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一，無論是資金、核算還是制度方面統(tǒng)一的進(jìn)行，財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)以及預(yù)算也應(yīng)該要相互統(tǒng)一，或者一些其他的合理的、可以促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制的措施。如同上文提到的華能國(guó)際，其對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制主要體現(xiàn)在三個(gè)方面。投資額度、籌資額度、財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)考評(píng)，籌資由母公司統(tǒng)一安排，投資超過一定限度之后才需要向母公司申請(qǐng)，財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)考核主要考察利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率以及經(jīng)營(yíng)性凈現(xiàn)金流三個(gè)方面。

(三)強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控要加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該建立一個(gè)合理的財(cái)務(wù)管理約束機(jī)制，只有這樣才能強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控能力。集團(tuán)企業(yè)要針對(duì)當(dāng)前的宏觀政策、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，制定一個(gè)符合企業(yè)的、合理的、可實(shí)施的財(cái)務(wù)管理約束機(jī)制，建立健全各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度。這樣的一個(gè)財(cái)務(wù)管理制度必須是經(jīng)過集團(tuán)企業(yè)董事會(huì)慎重討論并決定，有集團(tuán)企業(yè)的管理人負(fù)責(zé)實(shí)施監(jiān)督行使的，結(jié)合了集團(tuán)企業(yè)的各方面情況包括集團(tuán)企業(yè)的行業(yè)狀況、企業(yè)章程準(zhǔn)則等等以及子公司面臨的市場(chǎng)實(shí)際情況，而不是“拍腦袋”做出的決定。同時(shí)還要定期檢查、日常督促，并建立起能夠促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)資本保值、增值的措施，比如可以對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)超過一定數(shù)目的現(xiàn)金流進(jìn)行管理，控制資金的流動(dòng)方向；或者是建立財(cái)務(wù)報(bào)告制度，設(shè)計(jì)一些切實(shí)可行的財(cái)務(wù)考核指標(biāo)等等。完善集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部審核制度。審核之時(shí)可以以集團(tuán)企業(yè)的資產(chǎn)為主線進(jìn)行，建立起完善的一個(gè)審計(jì)網(wǎng)絡(luò)，將集團(tuán)企業(yè)各級(jí)都涵蓋進(jìn)去，沒有特殊、沒有可以不接受審核的例外。另外，可以建立一個(gè)專門負(fù)責(zé)集團(tuán)企業(yè)審核的審核委員會(huì)，當(dāng)然審核委員會(huì)不僅僅是對(duì)集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部審核監(jiān)督，對(duì)于子公司也有著同樣的監(jiān)督作用。

(四)完善各項(xiàng)考核指標(biāo)體系對(duì)于子公司而言，將公司資產(chǎn)保值、增值是其存在的一個(gè)必要條件。但是，子公司的經(jīng)營(yíng)狀況以及給集團(tuán)企業(yè)帶來的回報(bào)是需要使用數(shù)據(jù)來進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)的，而這一套可以被量化的客觀的數(shù)據(jù)、指標(biāo)就是集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司進(jìn)行考核的一個(gè)評(píng)價(jià)體系。對(duì)于從這個(gè)評(píng)價(jià)體系評(píng)價(jià)出來表現(xiàn)好的子公司，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該給予表?yè)P(yáng)，相反，對(duì)于表現(xiàn)差的子公司當(dāng)然也就應(yīng)該給予懲罰措施。這樣的一套在集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制方面的考核指標(biāo)體系主要應(yīng)該包括一些基本的財(cái)務(wù)指標(biāo)，比如企業(yè)變現(xiàn)能力，流動(dòng)比率，速動(dòng)比率，資產(chǎn)管理比率，負(fù)債比率，利潤(rùn)增長(zhǎng)率，營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)率等等。雖然這些容易度量的、可以量化的指標(biāo)可以幫助我們輕松的度量子公司的表現(xiàn)，但是也不可過度相信。要做好定性與定量指標(biāo)結(jié)合的分析，理論與實(shí)踐結(jié)合的分析，業(yè)績(jī)與市場(chǎng)結(jié)合的分析。

篇（8）

二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略控制力指標(biāo)體系分析

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略控制力指標(biāo)體系作為一個(gè)重要的一級(jí)指標(biāo)體系，也是整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制力指標(biāo)體系的重要組成部分，這一體系也包含了三個(gè)二級(jí)指標(biāo)以及十一個(gè)三級(jí)指標(biāo)。這些指標(biāo)分別從籌資戰(zhàn)略控制、投資戰(zhàn)略控制以及收益分配戰(zhàn)略控制這三個(gè)方面來評(píng)價(jià)分析集團(tuán)公司管理者對(duì)于整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略控制力。對(duì)投資戰(zhàn)略控制來講，相關(guān)的指標(biāo)控制具有重要意義。戰(zhàn)略投資在企業(yè)的發(fā)展過程中占據(jù)著非常重要的地位，應(yīng)當(dāng)將技術(shù)以及資金投放到具有較大價(jià)值的領(lǐng)域才能夠確保公司投資收益。在進(jìn)行公司投資戰(zhàn)略控制力指標(biāo)分析時(shí)，可以從以下幾個(gè)指標(biāo)來進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，即控制投資決策權(quán)、投資決策過程、子公司投資決策以及子公司自行決策項(xiàng)目的能力評(píng)價(jià)等。對(duì)于投資項(xiàng)目決策權(quán)的控制力指標(biāo)分析上，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)對(duì)本集團(tuán)所有的戰(zhàn)略投資項(xiàng)目具有決策權(quán)。根據(jù)實(shí)際投資金額的大小以及投資項(xiàng)目的戰(zhàn)略性質(zhì)來分析判斷投資項(xiàng)目的重大性，將那些能夠?qū)ζ髽I(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略構(gòu)成重大影響、跟企業(yè)集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)有著密切聯(lián)系、可以對(duì)集團(tuán)公司未來發(fā)展產(chǎn)生決策影響的投資項(xiàng)目歸結(jié)為重大范疇。在對(duì)投資政策的可控性指標(biāo)分析上也需要進(jìn)行合理科學(xué)的指標(biāo)設(shè)定。建立和完善投資政策是企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)自身投資行為制度化以及規(guī)范化的重要手段和途徑。作為指導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)重大投資行為的制度性文件，投資政策的設(shè)置需要明確企業(yè)集團(tuán)的投資方式、投資領(lǐng)域、投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)以及投資質(zhì)量等。在對(duì)投資決策過程的可控性進(jìn)行指標(biāo)評(píng)價(jià)分析時(shí)，重點(diǎn)關(guān)注投資決策目標(biāo)的合理性、各種投資方案的合理性、最終方案的可行性以及決策結(jié)果的實(shí)現(xiàn)程度等。投資活動(dòng)是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資本運(yùn)作的重要形式，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)將自身的資金投資到具有較好的預(yù)期收益的領(lǐng)域、行業(yè)以及項(xiàng)目之中去。在開展投資項(xiàng)目的過程中，集團(tuán)公司本身是戰(zhàn)略投資的審批者，具有不可推卸的責(zé)任。集團(tuán)企業(yè)只有在實(shí)施戰(zhàn)略投資的過程中進(jìn)行有效的控制力管理，才能夠確保投資的科學(xué)性和合理性，減少盲目投資。

三、財(cái)務(wù)人員控制力指標(biāo)體系分析

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)人員控制力指標(biāo)體系一般包含三個(gè)二級(jí)指標(biāo)以及十個(gè)三級(jí)指標(biāo)，它是整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制力建設(shè)體系的第一個(gè)一級(jí)指標(biāo)體系。這些指標(biāo)體系分別從集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)、財(cái)務(wù)人員授權(quán)任免以及財(cái)務(wù)總監(jiān)的責(zé)任履行情況等方面來分析和評(píng)價(jià)集團(tuán)公司對(duì)于自身整個(gè)財(cái)務(wù)管理人員的控制力情況。對(duì)于財(cái)務(wù)人員素質(zhì)控制力來講，重點(diǎn)關(guān)注財(cái)務(wù)人員的職業(yè)素質(zhì)以及財(cái)務(wù)人員的專業(yè)水平情況。要想順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，強(qiáng)化在財(cái)務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)方面的控制力就需要加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的文化建設(shè)，逐步提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)，進(jìn)一步強(qiáng)化員工對(duì)于公司集團(tuán)的目標(biāo)認(rèn)同感。一般來講，財(cái)務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)控制力指標(biāo)可以從專業(yè)知識(shí)、學(xué)歷等級(jí)、職業(yè)道德遵循程度以及公司忠誠(chéng)度等方面進(jìn)行考量。財(cái)務(wù)總監(jiān)責(zé)任履行情況的控制力指標(biāo)分析主要是基于公司的委托現(xiàn)象。一般情況下，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制都會(huì)存在著委托的相關(guān)問題，盡管公司的所有者會(huì)根據(jù)委托理論對(duì)激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行設(shè)計(jì)和維護(hù)，但是這一措施并不能夠從根本上解決公司內(nèi)部人的道德風(fēng)險(xiǎn)選擇問題。在這一情況下，實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況控制力管理就可以對(duì)原有的控制機(jī)制進(jìn)行完善和加強(qiáng)。委派方式不同就會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)總監(jiān)的權(quán)利職責(zé)有所不同，但是要對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的履職情況進(jìn)行控制力指標(biāo)評(píng)價(jià)，大致可以從以下幾個(gè)方面來展開：監(jiān)督子公司重大經(jīng)濟(jì)管理經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的執(zhí)行情況。作為企業(yè)集團(tuán)所委派的公司財(cái)務(wù)總監(jiān)，監(jiān)督子公司是其首要的職責(zé)，要對(duì)子公司的政策制定情況進(jìn)行事前的控制，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行事中控制以及經(jīng)營(yíng)管理后期的事后控制評(píng)價(jià)。再就是完善對(duì)于財(cái)務(wù)總監(jiān)考評(píng)評(píng)價(jià)體系。在對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行考評(píng)評(píng)價(jià)上應(yīng)當(dāng)采取約束跟激勵(lì)相互結(jié)合的方式進(jìn)行，努力構(gòu)建合理公平的物質(zhì)激勵(lì)以及非物質(zhì)激勵(lì)管理機(jī)制，在此基礎(chǔ)上不斷強(qiáng)化約束機(jī)制，并完善企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制力評(píng)價(jià)指標(biāo)管理體系。實(shí)施崗位輪換的合理性，盡管企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)施委派，但是假如某一財(cái)務(wù)總監(jiān)長(zhǎng)期被委派在一個(gè)子公司，就很可能會(huì)使得財(cái)務(wù)總監(jiān)與該子公司進(jìn)行傳統(tǒng)，不利于集團(tuán)經(jīng)濟(jì)利益的最大化。

篇（9）

建設(shè)工程造價(jià)的有效控制就是在批準(zhǔn)的工程造價(jià)限額以內(nèi),隨時(shí)糾正發(fā)生的偏差,保證項(xiàng)目投資目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),以求在各個(gè)建設(shè)項(xiàng)目中能夠合理地使用人力、物力、財(cái)力,以取得較好的投資效益,最終實(shí)現(xiàn)竣工決算控制在審定的概算額內(nèi),避免“三超”現(xiàn)象的發(fā)生。筆者認(rèn)為,為了有效控制工程造價(jià),應(yīng)做好以下幾方面工作:

一、決策階段工程造價(jià)的控制

工程造價(jià)的確定與控制始終貫穿于項(xiàng)目建設(shè)全過程,投資決策階段影響工程造價(jià)的程度最高,因此,項(xiàng)目決策階段的內(nèi)容是決定工程造價(jià)的基礎(chǔ),直接影響著決策階段之后的各個(gè)建設(shè)階段工程造價(jià)的確定與控制是否科學(xué)、合理。

(一)在投資決策階段做好基礎(chǔ)資料的收集,保證詳實(shí)、準(zhǔn)確

要做好項(xiàng)目的投資預(yù)測(cè)需要很多資料,如工程所在地的水電路狀況、地質(zhì)情況、主要材料設(shè)備的價(jià)格資料、大宗材料的采購(gòu)地以及現(xiàn)有已建的類似工程的資料。對(duì)于做經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)的項(xiàng)目還要收集項(xiàng)目設(shè)立地的經(jīng)濟(jì)發(fā)展前景、周邊的環(huán)境、同行業(yè)的經(jīng)營(yíng)等更多資料。造價(jià)人員要對(duì)資料的準(zhǔn)確性、可靠性認(rèn)真分析,保證投資預(yù)測(cè)、經(jīng)濟(jì)分析的準(zhǔn)確。

(二)認(rèn)真做好市場(chǎng)研究,是論證項(xiàng)目建設(shè)必要性的關(guān)鍵

市場(chǎng)研究就是指對(duì)擬建項(xiàng)目所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)占有作可能性分析。包括國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)在項(xiàng)目計(jì)算期內(nèi)對(duì)擬建產(chǎn)品的需求狀況;類似項(xiàng)目的建設(shè)情況;國(guó)家對(duì)該產(chǎn)業(yè)的政策和今后的發(fā)展趨勢(shì)等。要做好市場(chǎng)研究,技術(shù)經(jīng)濟(jì)人員就需要掌握大量的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和信息資料,并進(jìn)行綜合分析和處理,為項(xiàng)目建設(shè)的論證提供必要的依據(jù)。

(三)投資估算必須是設(shè)計(jì)的真實(shí)反映

在投資估算中,應(yīng)該實(shí)事求是地反映設(shè)計(jì)內(nèi)容。設(shè)計(jì)方案不僅技術(shù)上可行,而且經(jīng)濟(jì)上更應(yīng)合理,這既是編制投資估算工作的關(guān)鍵,也是下階段的重要依據(jù)。

(四)項(xiàng)目投資決策采用集體決策制度

為避免投資的盲目性,項(xiàng)目投資決策企業(yè)應(yīng)采取集體決策制度,組織工程技術(shù)、財(cái)務(wù)等部門的相關(guān)專業(yè)人員對(duì)擬建項(xiàng)目的必要性和可行性進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證。分析論證過程不僅要重視新設(shè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的分析,還應(yīng)立足節(jié)約,充分重視項(xiàng)目在市場(chǎng)中的領(lǐng)先地位,以減少項(xiàng)目建成后的運(yùn)營(yíng)成本和影響企業(yè)今后的發(fā)展。

二、設(shè)計(jì)階段工程造價(jià)的控制

工程設(shè)計(jì)是建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行全面規(guī)劃和具體描述實(shí)施意圖的過程,是工程建設(shè)的靈魂,是處理技術(shù)與經(jīng)濟(jì)關(guān)系的關(guān)鍵性環(huán)節(jié),是確定與控制工程造價(jià)的重點(diǎn)階段。

(一)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案,有效控制工程造價(jià)

設(shè)計(jì)質(zhì)量是否達(dá)到國(guó)家規(guī)定、功能是否滿足使用要求,關(guān)系到建設(shè)項(xiàng)目一次性投資的滿足。方案優(yōu)化不僅關(guān)系到建設(shè)項(xiàng)目一次性投資的多少,而且在建成交付使用后影響項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。建設(shè)單位在審查設(shè)計(jì)單位的設(shè)計(jì)時(shí),要重視設(shè)計(jì)方案的優(yōu)化。在選擇工藝技術(shù)方案時(shí),應(yīng)從我國(guó)的實(shí)際出發(fā),以提高投資效益為前提,積極而穩(wěn)妥地采用先進(jìn)的技術(shù)方案和成熟的新技術(shù)、新工藝。據(jù)國(guó)外統(tǒng)計(jì)資料表明,在項(xiàng)目前期方案優(yōu)化過程中節(jié)約投資的可能性為80%左右,所以,要真正有效地控制工程造價(jià),就應(yīng)該把工作重點(diǎn)放在前期方案優(yōu)化工作上。通過方案優(yōu)化,使工藝流程盡量簡(jiǎn)單,設(shè)備選型更加合理,從而節(jié)約大量資金。

(二)對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)行限額設(shè)計(jì)以控制工程造價(jià)

1.分解投資和工程量是實(shí)行限額設(shè)計(jì)的有效途徑和主要方法

在設(shè)計(jì)過程中采用限額設(shè)計(jì),而分解投資和工程量是實(shí)行限額設(shè)計(jì)的有效途徑和主要方法。它是將上階段設(shè)計(jì)審定的投資額和工程量先分解到各個(gè)專業(yè),然后再分解到各單位工程和各分部工程,通過層層分解,實(shí)現(xiàn)對(duì)投資限額的控制和管理,同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了對(duì)設(shè)計(jì)規(guī)范、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、工程數(shù)量、概預(yù)算指標(biāo)等各方面的控制。

2.加強(qiáng)設(shè)計(jì)變更管理也是限額設(shè)計(jì)的一個(gè)重要內(nèi)容

在工程各實(shí)施階段,設(shè)計(jì)變更應(yīng)盡量提前,變更發(fā)生得越早,損失越小,反之就越大。如在設(shè)計(jì)階段變更,則只需修改圖紙,其他費(fèi)用尚未發(fā)生,損失有限;如在采購(gòu)階段變更,不僅僅需要修改圖紙,而且設(shè)備、材料還須重新采購(gòu);若在施工階段變更,除以上費(fèi)用外,已施工的工程可能要拆除,勢(shì)必造成重大變更損失。為此,必須加強(qiáng)設(shè)計(jì)變更管理,盡可能把設(shè)計(jì)變更控制在設(shè)計(jì)階段初期,尤其是對(duì)影響工程造價(jià)的重大設(shè)計(jì)變更,使工程造價(jià)得到有效控制。

3.改革設(shè)計(jì)費(fèi)的支付辦法,建立優(yōu)化設(shè)計(jì)的激勵(lì)機(jī)制

筆者認(rèn)為,在設(shè)計(jì)評(píng)優(yōu)中不能缺少對(duì)造價(jià)控制的評(píng)價(jià)。把投資效益作為評(píng)優(yōu)的一項(xiàng)重要指標(biāo),既有利于促進(jìn)設(shè)計(jì)人員樹立經(jīng)濟(jì)觀念,又有利于激勵(lì)工程造價(jià)人員努力工作,更有利于設(shè)計(jì)階段造價(jià)控制的深入開展。在與中標(biāo)方簽設(shè)計(jì)合同時(shí)應(yīng)約定激勵(lì)性的設(shè)計(jì)費(fèi)支付方式,如正常情況下按國(guó)家現(xiàn)行規(guī)定適當(dāng)下浮作基本費(fèi)率支付費(fèi)用,對(duì)設(shè)計(jì)單位通過優(yōu)化、限額設(shè)計(jì)而節(jié)省的投資,按一定比例給予獎(jiǎng)勵(lì),如因設(shè)計(jì)原因引起超額投資,不僅要扣減設(shè)計(jì)費(fèi)還應(yīng)給予經(jīng)濟(jì)懲罰。

三、實(shí)施階段工程造價(jià)的控制

(一)制定合理工期是控制施工項(xiàng)目成本的關(guān)鍵

施工工期是一種有限的時(shí)間資源,在項(xiàng)目管理中有特定的價(jià)值,即“工期價(jià)值”。對(duì)工程項(xiàng)目而言,工程的質(zhì)量、成本和工期是施工管理的三大主線,工期是否合理直接影響著施工質(zhì)量和成本,因此,施工項(xiàng)目管理中的時(shí)間管理非常重要。

當(dāng)施工工期變化時(shí),會(huì)引起工程勞動(dòng)量(人工與機(jī)械)的變化。市場(chǎng)中的物價(jià)是波動(dòng)的,材料價(jià)格會(huì)隨工期的長(zhǎng)短而不同。因此,同一工程項(xiàng)目,工期不同,工程成本就不同。因此,合理的施工進(jìn)度安排,能最大限度地縮短工期,將減少工程費(fèi)用,使施工單位獲得較好的經(jīng)濟(jì)效益。

(二)降低材料成本是控制施工項(xiàng)目成本的核心

在工程成本中,材料費(fèi)占總成本的60%左右,因此加強(qiáng)材料成本控制在實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)管理中起著核心作用。材料成本的有效控制,集中反映在對(duì)材料的價(jià)格和用量的控制上。

1.價(jià)格控制

為了降低材料采購(gòu)成本,提高采購(gòu)質(zhì)量,須在各個(gè)環(huán)節(jié)上強(qiáng)化成本觀念,加強(qiáng)監(jiān)督管理,力求購(gòu)進(jìn)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品,避免在材料的采購(gòu)過程中出現(xiàn)管理漏洞,造成不必要的浪費(fèi)現(xiàn)象。要求材料采購(gòu)采用招投標(biāo)及競(jìng)價(jià)的方式,采購(gòu)人員應(yīng)承擔(dān)起降低采購(gòu)成本的責(zé)任。采購(gòu)成本的降低是工程項(xiàng)目利潤(rùn)來源之一。

2.用量控制

在工程施工中,材料成本的降低主要來自材料用量的節(jié)約。在施工管理中,要使材料的質(zhì)量有保證,數(shù)量有控制,就必須加強(qiáng)材料的現(xiàn)場(chǎng)管理。管理人員要根據(jù)施工計(jì)劃用量對(duì)施工隊(duì)伍使用材料量進(jìn)行監(jiān)督,減少材料使用中的漏洞,以節(jié)約用量。

另外,對(duì)所供材的剩余材料及多次使用性材料的回收與保管往往被忽視。常常出現(xiàn)工程完工后,剩余材料丟失與損壞現(xiàn)象;對(duì)工程收尾工作中的材料清查、回收入庫(kù)工作缺乏重視;對(duì)材料的管理沒有做到善始善終,造成了不必要的浪費(fèi)。因此加強(qiáng)材料管理,強(qiáng)化用量控制,要從材料的采購(gòu)、保管、使用、回收等各環(huán)節(jié)入手,達(dá)到對(duì)材料成本的有效控制。

(三)充分發(fā)揮注冊(cè)造價(jià)師作用,變被動(dòng)為主動(dòng)控制

造價(jià)人員從設(shè)計(jì)伊始就應(yīng)全面介入。因工程設(shè)計(jì)中許多設(shè)計(jì)人員缺乏經(jīng)濟(jì)觀念或者說某種程度上希望工程造價(jià)越高越好,只要技術(shù)可行,安全可靠即可。所以,要真正控制造價(jià),在設(shè)計(jì)中需發(fā)揮工程造價(jià)人員懂技術(shù)、精造價(jià)的優(yōu)勢(shì),使之參與設(shè)計(jì),密切配合設(shè)計(jì)人員。造價(jià)人員應(yīng)充分利用功能定位,并利用同類建筑的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行分析比較來優(yōu)化設(shè)計(jì),降低工程造價(jià)。

(四)加強(qiáng)工程計(jì)量和控制工程付款

在工程施工過程中,一般大、中型工程項(xiàng)目執(zhí)行按月或按階段付款。付款時(shí)首先按照合同規(guī)定的施工內(nèi)容進(jìn)行計(jì)量,對(duì)于超合同范圍和工程質(zhì)量不合格的不予付款。另外在辦理工程付款時(shí),要注意及時(shí)扣回各種應(yīng)付款項(xiàng)。

(五)加強(qiáng)合同管理減少工程索賠

建設(shè)合同是承發(fā)包雙方進(jìn)行工程建設(shè)、撥付工程價(jià)款、進(jìn)行工程結(jié)算、工程索賠的依據(jù),為此,必須把好合同的起草、審核、簽訂關(guān),嚴(yán)格執(zhí)行合同條款,減少不必要的糾紛和違約索賠。

四、竣工結(jié)算階段的控制

篇（10）

（二）做好財(cái)務(wù)控制符合企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)重組需要隨著改革的進(jìn)行，企業(yè)資產(chǎn)重組也在不斷的深入，在企業(yè)集團(tuán)的范圍內(nèi)也組建了一些企業(yè)，以往在進(jìn)行財(cái)務(wù)控制的時(shí)候?qū)⒊杀究刂谱鳛橹行囊呀?jīng)很難滿足企業(yè)發(fā)展的實(shí)際需要，并且以往的管理控制體系也很難滿足現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的管理需要。在企業(yè)集團(tuán)中，若是內(nèi)部財(cái)務(wù)控制不到位，便會(huì)影響財(cái)務(wù)工作的進(jìn)度，對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作是非常不利的。所以企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該重視財(cái)務(wù)控制的加強(qiáng)，建立財(cái)務(wù)控制機(jī)制，從而不斷提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理控制的實(shí)際水平。

（三）做好財(cái)務(wù)控制符合投資者的需要在很多企業(yè)集團(tuán)中，其經(jīng)營(yíng)權(quán)和財(cái)產(chǎn)所有權(quán)本身是分離的，企業(yè)所有者和經(jīng)營(yíng)者在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)方面會(huì)產(chǎn)生一定的分歧，有些經(jīng)營(yíng)者為了維護(hù)自己的利益，會(huì)做出一些損害企業(yè)所有者權(quán)益的事情，比如說在經(jīng)營(yíng)過程中，私自挪用公款，在辦理項(xiàng)目時(shí)收取一些回扣。所以必須做好企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制，讓投資者能夠很好的了解企業(yè)的實(shí)際信息，維護(hù)其利益。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在的問題

（一）產(chǎn)權(quán)控制不到位隨著企業(yè)改革的進(jìn)行，雖然絕大多數(shù)的企業(yè)集團(tuán)都建立了法人治理機(jī)構(gòu)以及現(xiàn)代企業(yè)制度，但是由于受到以往管理體制的影響，企業(yè)集團(tuán)本身的配套措施不健全，有一些企業(yè)集團(tuán)總公司和子公司財(cái)務(wù)并沒有真正的分開，存在產(chǎn)權(quán)劃分不清以及債權(quán)歸屬模糊的情況。還有些企業(yè)集團(tuán)一味的將自己的子公司當(dāng)成自己的提款機(jī)，這也導(dǎo)致了集團(tuán)公司在進(jìn)行財(cái)務(wù)控制的時(shí)候，很容易和子公司出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)上的摩擦和矛盾。

（二）財(cái)務(wù)控制體系不完善就目前而言，很多企業(yè)集團(tuán)建立的財(cái)務(wù)控制體系并沒有真正的完善，內(nèi)部審計(jì)制度以及監(jiān)督考核機(jī)制沒有形成一整套科學(xué)、有效的機(jī)制，在運(yùn)行過程中，存在形同虛設(shè)或敷衍了事的情形。此外，為了滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要進(jìn)行的社會(huì)審計(jì)，只是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的要求進(jìn)行審計(jì)報(bào)告的制定，這就導(dǎo)致了其財(cái)務(wù)信息可靠性和準(zhǔn)確性出現(xiàn)偏差，會(huì)造成企業(yè)財(cái)務(wù)控制的混亂局面。

（三）預(yù)算管理制度不健全有些企業(yè)集團(tuán)沒有根據(jù)需要健全預(yù)算管理制度，沒有很好的進(jìn)行事前控制、事中控制；有的企業(yè)集團(tuán)雖然建立了預(yù)算管理制度，但是并沒有真正的認(rèn)識(shí)到其重要性和作用，預(yù)算控制存在一定的問題，僅僅留于形式；還有些企業(yè)集團(tuán)預(yù)算制度不夠合理和科學(xué)，考核辦法也不具有可行性，這就導(dǎo)致了企業(yè)在資金運(yùn)作時(shí)的難度較大。

（四）資金使用效率低下由于企業(yè)集團(tuán)本身規(guī)模大，組成單位較多，各個(gè)成員企業(yè)本身都有屬于自己的銀行賬戶和財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)，有屬于自己的閑散資金，這就導(dǎo)致了企業(yè)集團(tuán)資金比較分散，集團(tuán)整體財(cái)務(wù)資源配置效率較低，沒有將其作用發(fā)揮出來。

（五）激勵(lì)機(jī)制缺乏現(xiàn)在我國(guó)很多企業(yè)集團(tuán)本身是屬于國(guó)有的獨(dú)資公司，其資本結(jié)構(gòu)以及產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)比較單一。子公司也是被絕對(duì)控股，并且，這些企業(yè)集團(tuán)受到以往管理體制的影響比較嚴(yán)重，很多企業(yè)集團(tuán)并沒有根據(jù)市場(chǎng)的變化建立激勵(lì)機(jī)制，經(jīng)營(yíng)者本身的利益沒有和公司效益以及員工的利益結(jié)合在一起，這便導(dǎo)致了很多子公司活力缺乏，經(jīng)營(yíng)者在經(jīng)營(yíng)的時(shí)候也沒有積極性，其才能沒有真正的發(fā)揮出來。

（六）管理方法更新不及時(shí)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)控制時(shí)，管理方法陳舊是一個(gè)非常突出的問題?，F(xiàn)在很多企業(yè)集團(tuán)子公司在進(jìn)行企業(yè)信息反饋時(shí)依舊使用以往的口頭匯報(bào)和財(cái)務(wù)報(bào)表上報(bào)的方式。進(jìn)行會(huì)計(jì)核算沒有完全按《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》，隨意性比較強(qiáng)，財(cái)務(wù)信息真實(shí)性得不到保證。此外，信息傳遞渠道較長(zhǎng)，總公司很難及時(shí)掌握子公司的實(shí)際動(dòng)態(tài)，會(huì)計(jì)信息明顯滯后，這就導(dǎo)致了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制以及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制比較困難，也對(duì)以后管理層決策造成不利影響。

三、做好企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的一些辦法

（一）不斷完善公司治理結(jié)構(gòu)在現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展中，公司治理結(jié)構(gòu)的完善是非常重要的。在企業(yè)集團(tuán)中，只有董事會(huì)才有權(quán)利對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行控制，做出各項(xiàng)決策。所以在進(jìn)行公司治理結(jié)構(gòu)完善的時(shí)候應(yīng)該將董事會(huì)本身的決策職能以及監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能進(jìn)行強(qiáng)化，讓監(jiān)事會(huì)以及董事會(huì)參與到企業(yè)的監(jiān)督和決策中去，從而更好的對(duì)內(nèi)部控制進(jìn)行加強(qiáng)。公司治理結(jié)構(gòu)的完善，理順了公司內(nèi)部所有者、經(jīng)營(yíng)者、監(jiān)督機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系，有利于集團(tuán)公司有效開展財(cái)務(wù)控制，提高控制效率。

（二）加強(qiáng)全面預(yù)算管理在進(jìn)行全面預(yù)算編制的時(shí)候，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該對(duì)子公司編制的一些財(cái)務(wù)預(yù)算方案進(jìn)行分析，預(yù)算方案只有得到批準(zhǔn)后才能真正的執(zhí)行。這樣集團(tuán)企業(yè)不但能夠更好的對(duì)子公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行掌握，還考慮到子公司的意見，能夠很好的將子公司本身的積極性調(diào)動(dòng)起來，提高集團(tuán)的凝聚力。此外還應(yīng)該采取一定的激勵(lì)措施，激勵(lì)子公司加強(qiáng)預(yù)算管理，從而實(shí)現(xiàn)利益最大化。

（三）建立資金結(jié)算中心，做好資金的統(tǒng)一管理在企業(yè)集團(tuán)中，子公司經(jīng)營(yíng)中需要的一些大額資金都是由核心公司來統(tǒng)一進(jìn)行籌集的，所以集團(tuán)公司應(yīng)該建立資金結(jié)算中心，做好集團(tuán)資金的統(tǒng)一管理。這樣能夠保證內(nèi)部資金調(diào)配的合理性，提高資金的實(shí)際使用效率，保證資金的安全。