序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過(guò)程，我們?yōu)槟扑]十篇企業(yè)績(jī)效考核論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來(lái)更深刻的閱讀感受。

篇（1）

(二)考核宣傳不到位實(shí)行績(jī)效考核制度是需要一定的宣傳動(dòng)員力度的，但是我國(guó)國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)階層的領(lǐng)導(dǎo)觀念普遍比較落后，傳統(tǒng)，他們還沒(méi)有意識(shí)到績(jī)效考核對(duì)企業(yè)管理工作的重要性，即使有的國(guó)企重視到了績(jī)效考核的重要性，也沒(méi)有很大的改革創(chuàng)新，對(duì)別人的績(jī)效考核體系照搬照抄，沒(méi)有屬于自己的新意，更沒(méi)有將績(jī)效考核對(duì)員工以及企業(yè)的發(fā)展意義宣傳到位，導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效考核的管理工作發(fā)揮不到它應(yīng)該發(fā)揮的作用和效果。

二、國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核的提升策略

(一)加強(qiáng)考核制度的激勵(lì)性國(guó)有企業(yè)要想提高績(jī)效考核的力度，就得加強(qiáng)考核制度的積極性，首先應(yīng)該從領(lǐng)導(dǎo)階層下手，領(lǐng)導(dǎo)階層一定要嚴(yán)格遵守績(jī)效考核結(jié)果實(shí)行的規(guī)章制度，嚴(yán)格按照績(jī)效考核的結(jié)果對(duì)員工實(shí)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，員工該加薪，該升職，該領(lǐng)獎(jiǎng)金，還是該懲罰，領(lǐng)導(dǎo)一定要嚴(yán)格按照績(jī)效考核的結(jié)果相應(yīng)的實(shí)行應(yīng)有的處理結(jié)果。而且嚴(yán)格使用績(jī)效考核有助于我們發(fā)展員工在工作中出現(xiàn)的困惑和問(wèn)題，有助于我們可以及時(shí)去解決問(wèn)題，并且制定出實(shí)用可行的措施來(lái)提升員工的工作質(zhì)量和工作效率。有效使用績(jī)效考核不僅有利于對(duì)員工積極工作的激勵(lì)和鼓勵(lì)，而且能夠有效保障企業(yè)員工的跳槽和流失。

(二)建立完善的考核體系績(jī)效考核制度應(yīng)該細(xì)化到每一個(gè)員工的工作情況，國(guó)有企業(yè)應(yīng)該建立完善的績(jī)效考核制度，切實(shí)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，將整個(gè)企業(yè)的績(jī)效考核制度統(tǒng)一化，績(jī)效考核的指標(biāo)應(yīng)該最大限度的具體化，而且績(jī)效考核制度的實(shí)行本來(lái)就是為了能夠發(fā)現(xiàn)每一個(gè)員工在工作中存在的問(wèn)題各困惑，并且有效幫他們改進(jìn)，從而提升自我，促進(jìn)企業(yè)和個(gè)人的共同發(fā)展。

(三)采用靈活的考核辦法國(guó)有企業(yè)應(yīng)該將企業(yè)的績(jī)效考核工作重視起來(lái)，以高度負(fù)責(zé)的態(tài)度做好績(jī)效考核的每一項(xiàng)工作。我們應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況采用適應(yīng)自我發(fā)展的方式，盡量采用靈活得手段，將績(jī)效考核的結(jié)果實(shí)行到最有效的結(jié)果。

(四)加大考核的宣傳動(dòng)員力度國(guó)有企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)該將企業(yè)績(jī)效考核的管理工作重視起來(lái)，勇于革新自己的管理思想，建立完善的績(jī)效考核制度，并且有效的將績(jī)效考核的有關(guān)內(nèi)容和制度宣傳到位，最重要的是要將績(jī)效考核對(duì)于企業(yè)和員工自身的發(fā)展的積極意義宣傳到位，從而大力動(dòng)員員工積極的投身于工作。

篇（2）

一個(gè)企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)績(jī)效，與企業(yè)設(shè)定的目標(biāo)，制定的戰(zhàn)略密不可分。但更具體的表現(xiàn)卻是與員工個(gè)人的日常工作績(jī)效息息相關(guān)。試圖通過(guò)人力贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)必須要能夠管理其員工的行為表現(xiàn)及其結(jié)果。通過(guò)對(duì)員工工作績(jī)效的考核。實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作上的長(zhǎng)處和短處，并保持與員工進(jìn)行有效的溝通，推動(dòng)員工的潛能開(kāi)發(fā)與能力提升，這樣企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，并在實(shí)現(xiàn)員工成長(zhǎng)的同時(shí)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

一、企業(yè)績(jī)效考核存在的問(wèn)題

(一)績(jī)效考核流于形式

在許多企業(yè)中績(jī)效考核工作是這樣進(jìn)行的：作為績(jī)效考核工作的組織者與協(xié)調(diào)者的人力資源部，將一些固定的表格發(fā)放到各個(gè)部門(mén)，各個(gè)部門(mén)則在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)填完這些表格并交回人力資源部。于是各個(gè)部門(mén)的經(jīng)理們忙得不亦樂(lè)乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫(xiě)的評(píng)語(yǔ)，然后就表中的內(nèi)容與每位下屬進(jìn)行短暫的溝通，最后在每張考核表中簽上名，考核工作就算是完成了。這是一個(gè)非常普遍的問(wèn)題。雖然很多企業(yè)實(shí)施了績(jī)效考核，但是每位員工包括考核者在內(nèi)的內(nèi)心都認(rèn)為績(jī)效考核只是一種形式主義，無(wú)人真正認(rèn)真對(duì)待績(jī)效考核。

(二)存在工作機(jī)會(huì)歧視

許多企業(yè)對(duì)員工的績(jī)效考核完全依據(jù)其業(yè)績(jī)，根本不考慮員工所處的市場(chǎng)環(huán)境或不同區(qū)域之間的文化差異等不對(duì)等因素。一些員工由于所處外部環(huán)境不同或變化的影響，雖然和其他員工一樣兢兢業(yè)業(yè)的工作，甚至付出更多努力，卻沒(méi)能取得較好的業(yè)績(jī)，并因此影響到他們的考核結(jié)果。這種對(duì)工作機(jī)會(huì)的“歧視”，對(duì)員工來(lái)說(shuō)極其不公平。

(三)信息不對(duì)稱(chēng)

在企業(yè)中一般都存在多種職位多名員工。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或人力資源部門(mén)一般不可能詳細(xì)了解每一個(gè)員工的工作內(nèi)容和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。就每一個(gè)部門(mén)而言，部門(mén)經(jīng)理也不可能全面了解每一個(gè)下屬員工在日常工作中的具體表現(xiàn)。這樣，就造成了績(jī)效考核中的信息不對(duì)稱(chēng)。一方面考核者不能深入了解員工工作的特點(diǎn)，努力的程度和效果等方面，導(dǎo)致考核者可能對(duì)員工作出不合理的評(píng)價(jià)：另一方面員工也可能不全面了解企業(yè)對(duì)自己的要求和期望，因此在工作中弄錯(cuò)了努力方向，或者不知道自己該如何提高績(jī)效。

(四)考核者的主觀隨意性較大

績(jī)效考核旨在通過(guò)實(shí)事求是地對(duì)員工過(guò)去一段時(shí)間內(nèi)工作實(shí)施考核，評(píng)價(jià)員工到底為企業(yè)做了多大貢獻(xiàn)。但在實(shí)踐中績(jī)效考核往往受考核者人為因素的影響而產(chǎn)生誤差，常見(jiàn)的有暈輪效應(yīng)、近因效應(yīng)、首因效應(yīng)、分布等誤差?？己苏叩闹饔^性隨意性與片面性，其結(jié)果勢(shì)必影響績(jī)效考核的可信度與效度。

二、原因分析

1、績(jī)效考核工作不到位

績(jī)效考核的根本目的是通過(guò)考核等管理手段促進(jìn)績(jī)效的提高。但許多企業(yè)對(duì)績(jī)效考核的管理思想和行為導(dǎo)向不明晰，把績(jī)效考核看成是每年一度的例行儀式——將上一年度搜集的關(guān)于員工的所有信息加以歸類(lèi)整理，按部就班填寫(xiě)考核評(píng)估表，最后花盡可能少的時(shí)間向員工提供反饋，甚至不提供反饋。沒(méi)有加強(qiáng)對(duì)考核過(guò)程的跟蹤、督導(dǎo)和溝通，未能通過(guò)績(jī)效考核促進(jìn)企業(yè)管理，導(dǎo)致這項(xiàng)對(duì)于企業(yè)價(jià)值極高的工作難以收到預(yù)期效果，使績(jī)效考核失去了應(yīng)有的意義。

2、考核指標(biāo)不夠科學(xué)

在績(jī)效考核實(shí)踐中許多企業(yè)的考核指標(biāo)在設(shè)置上不夠科學(xué)，主要表現(xiàn)為三點(diǎn)：

(1)考核指標(biāo)設(shè)置不合理。許多企業(yè)在確定考核指標(biāo)時(shí)缺少考慮各種崗位的獨(dú)特性，沒(méi)有找出與每一個(gè)員IT作崗位關(guān)系最為緊密的關(guān)鍵指標(biāo)加以深化和細(xì)化。

(2)指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理。有一些企業(yè)在績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置上，采用統(tǒng)一分?jǐn)?shù)或指標(biāo)中分?jǐn)?shù)差別不大，沒(méi)能突出重點(diǎn)。未能通過(guò)績(jī)效考核指標(biāo)的權(quán)重使員工認(rèn)識(shí)本崗位的工作重點(diǎn)并引導(dǎo)員工很好的完成崗位職責(zé)。

(3)考核指標(biāo)不能及時(shí)調(diào)整。考核指標(biāo)的設(shè)置沒(méi)有根據(jù)崗位職責(zé)的變化而及時(shí)作出調(diào)整，工作內(nèi)容變了，而考核的指標(biāo)不變，體現(xiàn)不出新的崗位職責(zé)與工作要求。

3、缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己藰?biāo)準(zhǔn)

選擇和確定什么樣的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)是績(jī)效考核中一個(gè)重要的同時(shí)也是比較難于解決的問(wèn)題。目前多數(shù)企業(yè)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)，主要表現(xiàn)在考核標(biāo)準(zhǔn)太過(guò)籠統(tǒng)，考核標(biāo)準(zhǔn)的說(shuō)明含糊不清，考核標(biāo)準(zhǔn)中有太多難以衡量的因素，或者考核標(biāo)準(zhǔn)與員工的工作職能偏差較大等方面。以這樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)員工進(jìn)行考核，就難以避免在實(shí)際考核過(guò)程中出現(xiàn)考核者的主觀隨意性判斷，從而影響考核工作的客觀性、公正性和有效性，考核結(jié)果也就很難使員工感到信服。

4、考核結(jié)果運(yùn)用不當(dāng)

企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核中，通過(guò)各種資料相關(guān)信息的收集、分析、判斷和評(píng)價(jià)等流程，會(huì)產(chǎn)生各種中間考核結(jié)果和最終考核結(jié)果。這些考核結(jié)果本可以充分運(yùn)用到人力決策中，諸如員工的職業(yè)規(guī)劃、培訓(xùn)、晉升、薪酬管理等。使員工通過(guò)績(jī)效考核結(jié)果，正確認(rèn)識(shí)到自己的差距和不足，從而重新認(rèn)識(shí)自我，找準(zhǔn)方向，努力工作，并最終獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和取得更好的業(yè)績(jī)。但是由于許多企業(yè)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用缺乏明確的概念和思路，把績(jī)效考核的結(jié)果僅僅作為獎(jiǎng)懲手段或鑒定性檔案，對(duì)考核結(jié)果的綜合運(yùn)用尚未開(kāi)展起來(lái)。

三、解決企業(yè)績(jī)效考核存在問(wèn)題的措施

(一)建立與績(jī)效考核相適應(yīng)的人力資源管理機(jī)制

績(jī)效考核作為企業(yè)人力資源管理工作的一個(gè)重要方面，它的順利進(jìn)行離不開(kāi)企業(yè)的整體人力資源管理架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善。企業(yè)應(yīng)從整體發(fā)展戰(zhàn)略的高度來(lái)建立與績(jī)效考核相適應(yīng)的人力資源管理機(jī)制，讓績(jī)效考核與人力資源管理的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、人事調(diào)整、薪酬管理等環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)，有效促進(jìn)。同時(shí)要使績(jī)效考核成為企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)值導(dǎo)向。設(shè)計(jì)能配合企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的績(jī)效考核體系，開(kāi)展戰(zhàn)略性績(jī)效考核與激勵(lì)，促進(jìn)企業(yè)全面和可持續(xù)發(fā)展。

(二)優(yōu)化績(jī)效考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)

優(yōu)化績(jī)效考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，不僅要明確績(jī)效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向，更要在考核方法上下大功夫，對(duì)不同的工作崗位進(jìn)行深入分析。在崗位分析的基礎(chǔ)上，確認(rèn)每個(gè)崗位的績(jī)效考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，并做好“三個(gè)結(jié)合”：

1、業(yè)績(jī)考核與素質(zhì)考核相結(jié)合?？?jī)效考核不僅僅只有業(yè)績(jī)考核，還應(yīng)包含素質(zhì)考核。業(yè)績(jī)考核引導(dǎo)員工注重實(shí)效完成崗位職責(zé)；素質(zhì)考核引導(dǎo)員工注重個(gè)人的全面發(fā)展和培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。二者相輔相成，既突出重點(diǎn)，又互相促進(jìn)，使企業(yè)和員工之間和諧發(fā)展。

2、重點(diǎn)考核和一般考核相結(jié)合。企業(yè)在確定考核指標(biāo)方向之后，應(yīng)該確立重點(diǎn)指標(biāo)和普通指標(biāo)。對(duì)于影響大，難度大，關(guān)系到企業(yè)成果，體現(xiàn)崗位重要職能的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)置為重點(diǎn)考核指標(biāo)：對(duì)于影響較小，容易實(shí)現(xiàn)，完成時(shí)間較短的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)置為一般考核指標(biāo)。這樣才能使設(shè)置的考核指標(biāo)主次分明。起到很好的引導(dǎo)作用。

3、定量考核與定性考核相結(jié)合。定量考核是企業(yè)績(jī)效考核科學(xué)、合理、公平的前提，在考核指標(biāo)的設(shè)置上，對(duì)重點(diǎn)的，影響業(yè)績(jī)的，權(quán)重大的指標(biāo)都要采用可量化指標(biāo)，一定要使員工非常清楚自己要干好什么事情。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)是如何進(jìn)行考核的。定性考核是企業(yè)績(jī)效考核人性化的表現(xiàn)，一些難以量化的指標(biāo)，要根據(jù)企業(yè)文化的特點(diǎn)，采用比較靈活的考核方式。企業(yè)在設(shè)置績(jī)效考核體系時(shí)，要注重考核指標(biāo)的完整性，以定量考核為基礎(chǔ)。把定性考核作為輔助，建立一套既科學(xué)又容易操作的考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)。

(三)培訓(xùn)考核者

績(jī)效考核結(jié)果的客觀性、公平性和公正性，不僅取決于考核制度、考核指標(biāo)體系、考核方式和方法等的建立，同時(shí)也受到考核者的業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)水平的影響。因此對(duì)考核者進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)和輔導(dǎo)就顯得尤為重要了。培訓(xùn)和輔導(dǎo)的內(nèi)容至少應(yīng)該包括以下幾個(gè)方面：

1、考核者思想教育。研究表明考核差別大的原因在很多情況下是因?yàn)榭己苏卟粔蛑匾暺髽I(yè)績(jī)效考核，采取應(yīng)付的態(tài)度所致。因此要通過(guò)動(dòng)員和宣傳等途徑從思想上引起考核者對(duì)考核工作的高度重視。

2、考核指標(biāo)培訓(xùn)。為確保所有的考核者都能準(zhǔn)確的理解和把握各條考核指標(biāo)，必須向每個(gè)考核者解釋清楚考核指標(biāo)和維度分解的根據(jù)，以及每個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)的確切含義。

3、考核者的觀察力和判斷力培訓(xùn)。考核者通常會(huì)根據(jù)自己對(duì)員工日常行為及工作表現(xiàn)的觀察進(jìn)行判斷和評(píng)價(jià)。因此要通過(guò)各種類(lèi)型的模擬練習(xí)以提高考核者觀察員工行為表現(xiàn)的能力，以及根據(jù)相關(guān)信息進(jìn)行綜合判斷的能力。:

(四)綜合運(yùn)用考核結(jié)果

篇（3）

績(jī)效考核作為績(jī)效管理的一個(gè)重要組成部分，直接與單位的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，它的有效實(shí)施可以增強(qiáng)單位的運(yùn)行效率、提高員工的職業(yè)技能、推動(dòng)單位的良性發(fā)展，使組織和員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，共同受益。但在績(jī)效考核的具體實(shí)施過(guò)程中，某些不準(zhǔn)確或不符合實(shí)際的績(jī)效考核不僅不會(huì)起到積極的激勵(lì)效果，反而會(huì)給單位人力資源管理帶來(lái)重重障礙，使員工關(guān)系緊張、團(tuán)隊(duì)精神遭到損害，成為單位發(fā)展的絆腳石。消除績(jī)效考核中出現(xiàn)的消極因素，做到最大限度地調(diào)動(dòng)和激發(fā)員工的積極性，是績(jī)效考核研究的主要任務(wù)。本文主要闡述基層單位績(jī)效考核的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題，并提出一些切實(shí)可行的對(duì)策。

一、績(jī)效考核的現(xiàn)狀及存在問(wèn)題

績(jī)效考核是企業(yè)通過(guò)系統(tǒng)的方法、原理對(duì)被考核者(單位或個(gè)人)在一定時(shí)期內(nèi)工作的效果進(jìn)行評(píng)估的一個(gè)過(guò)程，即對(duì)被考核者在一定時(shí)期內(nèi)的工作內(nèi)容通過(guò)量化考核，按照對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)體系進(jìn)行評(píng)價(jià)和分析?？?jī)效考核最終目的有兩個(gè):一是管理性目的，即以考核結(jié)果為依據(jù)，將變動(dòng)薪酬按“多勞多得、按勞分配的原則進(jìn)行分配，以增強(qiáng)被考核者的主動(dòng)性與積極性;同時(shí)對(duì)于管理層理順各個(gè)部門(mén)的關(guān)系和業(yè)務(wù)發(fā)展方向起到一定的指導(dǎo)性;二是發(fā)展性目的，即通過(guò)考核，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)實(shí)際工作和管理中存在的一些問(wèn)題，及時(shí)反饋、及時(shí)整改，對(duì)于促進(jìn)各部門(mén)的工作及確定今后的發(fā)展方向具有較好的幫助作用。筆者在對(duì)基層單位績(jī)效考核的長(zhǎng)期實(shí)踐中，發(fā)現(xiàn)主要存在以下一些阻礙績(jī)效考核工作的因素:

1.考核過(guò)程及考核目的不明確

在實(shí)際考核過(guò)程中，很多考核者往往漠視考核是一個(gè)評(píng)價(jià)過(guò)程，把考核過(guò)程與考核發(fā)展的最終目的混同起來(lái)，強(qiáng)調(diào)考核是以指導(dǎo)工作為主，淡化考核評(píng)價(jià)，表現(xiàn)為部分考核者對(duì)考核過(guò)程中檢查出的問(wèn)題不按考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)分，在評(píng)分問(wèn)題上出現(xiàn)寬大效應(yīng)，使考核評(píng)價(jià)結(jié)果出現(xiàn)偏差。同時(shí)，由于薪酬關(guān)系到被考核者的直接利益，在具體考核過(guò)程中，被考核者在很大程度上將考核與扣分等同，認(rèn)為考核就是扣分，扣分就是扣錢(qián)，考核的管理目的尤為凸顯，從而在實(shí)際考核過(guò)程中，被考核者往往對(duì)考核有抵觸情緒，不愿很好地予以配合，因此不能更加徹底地找出被考核者存在的問(wèn)題，最終影響考核的效果。導(dǎo)致上述情況的根本原因是績(jī)效考核管理部門(mén)，甚至一些管理層對(duì)于績(jī)效考核的目的沒(méi)有很好地定位，同時(shí)也反映出對(duì)于績(jī)效考核的制度、意義宣傳不夠到位。

2.考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定不科學(xué)

績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理工作的重要組成部分，在合理用人、公正分配、調(diào)動(dòng)員工積極性、有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)等方面起著重要作用。要充分發(fā)揮績(jī)效考核的作用，考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定必須結(jié)合單位發(fā)展目標(biāo)與實(shí)際，做到科學(xué)、合理。從目前基層的績(jī)效考核情況來(lái)看，部分考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置得過(guò)于籠統(tǒng)，缺乏具體的可操作性。例:某部門(mén)對(duì)下屬單位某項(xiàng)考核指標(biāo)描述為:基礎(chǔ)資料填寫(xiě)不規(guī)范扣1-5分。考核標(biāo)準(zhǔn)的不具體直接影響到評(píng)估效果，甚至有時(shí)候由于制定的標(biāo)準(zhǔn)具有一定的彈性，考核者對(duì)被考核者實(shí)施具體量化打分考核時(shí)，被考核者與考核者會(huì)因?yàn)榭鄯侄嗌龠M(jìn)行討價(jià)還價(jià)，造成考核成績(jī)不能正常地體現(xiàn)被考核者的工作水平，考核失去了衡量被考核者工作效果的作用，使管理層無(wú)法做出正常、合理的判斷，考核的實(shí)質(zhì)意義明顯受到制約。

3.考核者業(yè)務(wù)水平及個(gè)人特質(zhì)差異導(dǎo)致考核結(jié)果存在差異

因參與績(jī)效考核的考核者業(yè)務(wù)水平存在一定的差異，對(duì)同一工作要求的標(biāo)準(zhǔn)也有所不同，因此，實(shí)際考核中對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一定的偏差。同時(shí)，由于考核者個(gè)人特質(zhì)的不同，對(duì)待績(jī)效考核的態(tài)度也迥然不同，很多考核者由于感情因素及老好人思想的左右，在查出問(wèn)題后不按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行扣分，甚至有的考核者在考核中根據(jù)個(gè)人與被考核者日常關(guān)系、印象的好惡進(jìn)行評(píng)分，對(duì)日常關(guān)系好、印象好的被考核者在查出問(wèn)題后象征地扣分甚至不扣分，反之則按標(biāo)準(zhǔn)甚至超標(biāo)準(zhǔn)扣分。這種由于考核者業(yè)務(wù)水平或個(gè)人特質(zhì)不同形成的考核結(jié)果往往無(wú)法得出真實(shí)的結(jié)論，也無(wú)法更好地體現(xiàn)被考核者的工作業(yè)績(jī)，從而使考核的質(zhì)量大打折扣。

需要指出的是，在考核結(jié)束后，部分考核者與被考核者對(duì)認(rèn)為考核結(jié)束了就什么事都沒(méi)有了，思想上松懈下來(lái)，對(duì)考核過(guò)程中存在的問(wèn)題監(jiān)督整改力度不夠，到下次考核時(shí)同樣的問(wèn)題屢現(xiàn)，從而使得考核的持續(xù)改進(jìn)作用不能得到很好發(fā)揮。所有的這些現(xiàn)狀和問(wèn)題制約著績(jī)效考核的效果，使得考核結(jié)果失去原有的真實(shí)性與有效性，造成決策層在管理工作中無(wú)法準(zhǔn)確地做出判斷，使企業(yè)單位或個(gè)人的發(fā)展受阻。

二、解決問(wèn)題的對(duì)策淺析

績(jī)效考核工作是一個(gè)需要根據(jù)單位實(shí)際情況長(zhǎng)期摸索，不斷對(duì)考核方法進(jìn)行改進(jìn)和完善的過(guò)程，在此期間總是不可避免地存在這樣或那樣的問(wèn)題。因此，筆者認(rèn)為基層單位在績(jī)效考核時(shí)，被考核者應(yīng)全面、客觀、公正地對(duì)被考評(píng)者的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，同時(shí)要進(jìn)行必要的考核知識(shí)培訓(xùn)，以減小考核過(guò)程中的偏差，使考核結(jié)果的真實(shí)性與效性最大化。對(duì)以上分析的考核過(guò)程中存在的問(wèn)題提出以下幾點(diǎn)應(yīng)對(duì)建議，以逐步促進(jìn)績(jī)效考核工作的改進(jìn)和完善。

1.明確考核目的，統(tǒng)一考核思想

(1)以績(jī)效考核理論知識(shí)及各級(jí)考核辦法為理論學(xué)習(xí)內(nèi)容，加強(qiáng)單位全員的考核知識(shí)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，使單位全員從思想上認(rèn)識(shí)并接受績(jī)效考核，形成對(duì)績(jī)效考核工作的正確看法，淡化考核的管理性目的，強(qiáng)調(diào)考核的發(fā)展性目的，使考核者和被考核者明白，績(jī)效考核的目的不是為了扣分，而是以這種方式為管理手段，真實(shí)地找到被考核者存在的不足，及時(shí)地發(fā)現(xiàn)并整改存在的問(wèn)題，保證各項(xiàng)工作持續(xù)平穩(wěn)發(fā)展，使得被考核者能夠順利地實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。

(2)加強(qiáng)考核者政治理論學(xué)習(xí)，增強(qiáng)考核者的責(zé)任感，在考核過(guò)程中統(tǒng)一思想，減少考核過(guò)程中情感因素對(duì)考核工作的影響，降低正寬大效應(yīng)與負(fù)寬大效應(yīng)的危害，使考核數(shù)據(jù)的提取更加真實(shí)有效，為領(lǐng)導(dǎo)的決策提供真實(shí)有效的數(shù)據(jù)。為各單位下一步工作計(jì)劃的制訂與實(shí)施提供可靠依據(jù)。

2.制定科學(xué)合理的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)

考核項(xiàng)目的編制應(yīng)與被考核者的具體工作內(nèi)容及發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，對(duì)工作效果的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)符合實(shí)際并量化，不能模棱兩可，表意不清。例:某部門(mén)對(duì)下屬單位某項(xiàng)考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)描述為:基礎(chǔ)資料填寫(xiě)出現(xiàn)一處涂改扣1分、一項(xiàng)填寫(xiě)不真實(shí)扣1分等。在考核時(shí)，堅(jiān)持按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行硬性扣分，真實(shí)評(píng)價(jià)。

3.加強(qiáng)考核者的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)水平

日常工作中，加強(qiáng)考核者對(duì)專(zhuān)業(yè)知識(shí)的學(xué)習(xí)，提升考核人員業(yè)務(wù)水平，在考核過(guò)程中選擇責(zé)任心強(qiáng)，專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平高的工作人員組成考核組對(duì)被考核者進(jìn)行考核，以減少因?qū)I(yè)水平不高造成檢查水平不夠標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象發(fā)生，使檢查考核能真正達(dá)到發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的目的，使被考核者各項(xiàng)工作有標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)展更有方向。

4.加強(qiáng)對(duì)考核過(guò)程中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的整改力度

考核的最終目的是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，整改問(wèn)題，以促使單位各項(xiàng)工作持續(xù)改進(jìn)，為全面完成各項(xiàng)任務(wù)打下良好的基礎(chǔ)。因此，在考核結(jié)束后，被考核者應(yīng)對(duì)考核檢查中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題列出整改計(jì)劃，由專(zhuān)人負(fù)責(zé)，在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)進(jìn)行整改，并將整改后的結(jié)果報(bào)相關(guān)部門(mén)，相關(guān)部門(mén)考核人員對(duì)整改結(jié)果進(jìn)行復(fù)查，直致達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)為止，充分發(fā)揮考核的持續(xù)改進(jìn)作用，以促進(jìn)被考核者今后工作的順利開(kāi)展。

三、結(jié)論與認(rèn)識(shí)

通過(guò)近幾年基層單位的績(jī)效考核工作，總結(jié)出了考核工作中出現(xiàn)的主要問(wèn)題，對(duì)存在的問(wèn)題進(jìn)行了進(jìn)一步的分析，為今后考核工作的順利開(kāi)展提供了相應(yīng)的應(yīng)對(duì)參考，為進(jìn)一步做好績(jī)效考核工作，為單位全面完成各項(xiàng)工作任務(wù)打下了良好的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn):

[1]郭海霞劉萍:淺析企業(yè)績(jī)效考核方案實(shí)施的保障體系.商場(chǎng)現(xiàn)代化，2009年8期.

[2]祁鳳鸞宋彬雷將國(guó)王磊:淺析企業(yè)績(jī)效考核方案實(shí)施的保障體系.現(xiàn)代企業(yè)文化，2009年8期.

篇（4）

所謂績(jī)效考核，就是對(duì)日常工作中的人進(jìn)行系統(tǒng)、全面、客觀的評(píng)價(jià)，根據(jù)事實(shí)和職務(wù)要求，考核該人對(duì)組織的實(shí)際貢獻(xiàn)，同時(shí)強(qiáng)調(diào)人的特殊性，并在對(duì)人進(jìn)行考核的過(guò)程中，配合對(duì)人的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、教育、激勵(lì)和幫助等其他人事活動(dòng)，以提高組織績(jī)效，達(dá)成組織目標(biāo)?？?jī)效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依據(jù)，即績(jī)效考核是人力資源管理與開(kāi)發(fā)的手段、前提和依據(jù)。

任何企業(yè)的運(yùn)行與發(fā)展都是以達(dá)成企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)為根本目的，而企業(yè)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)依賴(lài)于每位員工的績(jī)效的提高。人力資源管理活動(dòng)的諸多方面，如績(jī)效考核、人員培訓(xùn)、工作調(diào)配、獎(jiǎng)懲等活動(dòng)的最終目的都是為了提高員工的工作績(jī)效。因此，只有企業(yè)對(duì)個(gè)體績(jī)效做出公正的鑒定與考核后，才能充分調(diào)動(dòng)人的積極性，指導(dǎo)員工有計(jì)劃的改進(jìn)工作，從而達(dá)到人力資源的有效開(kāi)發(fā)和管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最終目的。

1我國(guó)企業(yè)績(jī)效考核的現(xiàn)狀

我國(guó)中小企業(yè)的人力資源管理到目前為止并沒(méi)有真正走上規(guī)范化、科學(xué)化的道路，并沒(méi)有形成一個(gè)良好的制度體系，在許多方面還存在著重重困難，甚至是難以克服的困難。

以下根據(jù)考評(píng)的效果將我國(guó)中小企業(yè)績(jī)效考評(píng)的現(xiàn)狀分為三類(lèi)：

第一類(lèi)企業(yè)已經(jīng)和國(guó)際接軌，其績(jī)效考評(píng)已經(jīng)走向規(guī)范化，他們已經(jīng)將績(jī)效考評(píng)的作用發(fā)揮出來(lái)了。第二類(lèi)企業(yè)的績(jī)效考評(píng)正在走向規(guī)范化、體系化。我國(guó)多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到績(jī)效考評(píng)的重要性，力求引入考評(píng)制度來(lái)提高企業(yè)績(jī)效，完善企業(yè)管理。但在績(jī)效考評(píng)的過(guò)程中，還存在許多問(wèn)題需要解決，包括目標(biāo)不明確，標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，考核方法不當(dāng)，沒(méi)有溝通和反饋和結(jié)果利用不當(dāng)?shù)?。第三?lèi)企業(yè)的績(jī)效考評(píng)成了走過(guò)場(chǎng)或者是對(duì)績(jī)效考評(píng)的利用嚴(yán)重失誤。這類(lèi)企業(yè)的績(jī)效考評(píng)有可能是過(guò)程不規(guī)范，缺少必要的步驟，或某些步驟存在嚴(yán)重的失誤。

2公司績(jī)效考評(píng)問(wèn)題和分析

2.1績(jī)效考評(píng)的理念和引導(dǎo)方向不明確

公司對(duì)員工的考評(píng)只根據(jù)事先確定的績(jī)效指標(biāo)對(duì)其業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)，達(dá)到指標(biāo)算是合格，超過(guò)指標(biāo)便是優(yōu)異，并根據(jù)指標(biāo)確定員工的獎(jiǎng)金和升遷；對(duì)能力考核、行為考核和態(tài)度考核上，既沒(méi)有相應(yīng)的指標(biāo)，也沒(méi)有相應(yīng)的制度規(guī)定。而對(duì)員工在工作中表現(xiàn)出來(lái)的能力，只著重于對(duì)知識(shí)技能與工作經(jīng)驗(yàn)的觀察，而忽視項(xiàng)目人員的基本素養(yǎng)和內(nèi)部潛力。

2.2采用單一的考核標(biāo)準(zhǔn)，忽視對(duì)員工的激勵(lì)

公司對(duì)項(xiàng)目銷(xiāo)售人員的考評(píng)以銷(xiāo)售業(yè)績(jī)指標(biāo)為衡量標(biāo)準(zhǔn)，雖不全面，但在一定程度上對(duì)項(xiàng)目銷(xiāo)售人員的績(jī)效管理起到較大作用；對(duì)項(xiàng)目實(shí)施人員則很難制定項(xiàng)目績(jī)效管理標(biāo)準(zhǔn)，公司也嘗試制定了一些項(xiàng)目績(jī)效管理標(biāo)準(zhǔn)，但考評(píng)的項(xiàng)目過(guò)于抽象，考核結(jié)果與員工努力程度相關(guān)性不大，對(duì)業(yè)績(jī)的可衡量性差。

2.3考評(píng)期設(shè)置不盡合理

公司考評(píng)重點(diǎn)放在每年年底的考評(píng)上，所以公司在周期是和獎(jiǎng)金的發(fā)放周期一致，以一年為一個(gè)考評(píng)周期，考評(píng)在每年年底進(jìn)行。

公司考評(píng)的主要目的是為了年終獎(jiǎng)金的評(píng)定，所以，設(shè)為每年年底考評(píng)。但是，績(jī)效考評(píng)的一條重要原則是：連續(xù)的信息反饋和對(duì)員工指導(dǎo)必須成為企業(yè)的一項(xiàng)積極的日常工作活動(dòng)。事實(shí)上，從考評(píng)的績(jī)效指標(biāo)來(lái)看，不同的績(jī)效指標(biāo)需要不同的考評(píng)期，對(duì)于任務(wù)績(jī)效考核指標(biāo)，可能需要較短的考評(píng)期。這樣一方面在較短的時(shí)間內(nèi)，考評(píng)者對(duì)被考評(píng)者在這些方面的工作產(chǎn)出有較清晰的記錄和印象，如果都等到年底來(lái)進(jìn)行考評(píng)，恐怕就只能憑借主觀上的感覺(jué)了去考評(píng)；另一方面，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)解決是非常必要的。對(duì)工作的產(chǎn)出及時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，有利于及時(shí)的進(jìn)行工作，避免將問(wèn)題一起積攢到年底來(lái)處理。對(duì)于周邊考評(píng)指標(biāo)，則適合于在相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行考評(píng)。如果說(shuō)過(guò)于頻繁的進(jìn)行考核，不僅會(huì)浪費(fèi)大量的人力和物力，而且，員工對(duì)其產(chǎn)生反感，這不僅起不到應(yīng)有的效果，還很可能適得其反。一般說(shuō)基層人員的考評(píng)周期短一些；中層人員考評(píng)周期需長(zhǎng)些，因?yàn)楣芾砣藛T的成績(jī)不是一天兩天就能看到的。根據(jù)工作內(nèi)容的不同，其完成工作任務(wù)的時(shí)間亦不同。因此，考評(píng)期限不同，需視具體情況而定。

2.4考評(píng)內(nèi)容不完整，考評(píng)工作的組織實(shí)施過(guò)程不嚴(yán)謹(jǐn)

目前，公司績(jī)效考評(píng)的實(shí)施主要是由同事之間進(jìn)行考評(píng)?？己诉^(guò)程中員工之間沒(méi)交流很隨意，未能?chē)?yán)格執(zhí)行每一項(xiàng)考核指標(biāo)。

對(duì)于被考評(píng)者來(lái)說(shuō)，只有對(duì)其績(jī)效做出公正的鑒定和評(píng)價(jià)，賞罰分明，才能充分調(diào)動(dòng)人的積極性，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。而考評(píng)的實(shí)施過(guò)程最關(guān)鍵的是績(jī)效考評(píng)目標(biāo)設(shè)定、記錄和評(píng)估的過(guò)程。公司最高管理層在制定整個(gè)企業(yè)目標(biāo)后，其下屬單位都需要制定可促進(jìn)公司總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的分目標(biāo)和對(duì)策措施，并以此作為員工績(jī)效的明確標(biāo)準(zhǔn)，要想作好績(jī)效考評(píng)，實(shí)施過(guò)程是關(guān)鍵的一步。

對(duì)于公司目前的情況來(lái)看，是由員工對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)。這種考評(píng)形式存在一定的問(wèn)題，雖說(shuō)員工對(duì)員工的一貫行為最為了解，容易做出客觀的評(píng)價(jià)，但是同事之間存在人際關(guān)系和面子等非程序信息的干擾。這樣，考評(píng)結(jié)果出現(xiàn)誤差是必然的。

以上種種原因往往導(dǎo)致員工失去信心，對(duì)考評(píng)不予配合，這樣使得考評(píng)的結(jié)果與事實(shí)恰恰相反，不能實(shí)事求是的反應(yīng)問(wèn)題。對(duì)下一步的公司工作做出錯(cuò)誤的引導(dǎo)，造成戰(zhàn)略性的錯(cuò)誤。

3企業(yè)基于人本管理的績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)

績(jī)效考評(píng)是績(jī)效管理的中心，企業(yè)通過(guò)提高員工的工作績(jī)效增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。如何保證并發(fā)揮績(jī)效考評(píng)的作用是每個(gè)企業(yè)都在研究的問(wèn)題。前文已經(jīng)分析績(jī)效管理存在的諸多問(wèn)題，因此，本文主要針對(duì)績(jī)效考核存在的問(wèn)題，來(lái)提出相應(yīng)的對(duì)策建議。

3.1設(shè)計(jì)合理、量化、全面、科學(xué)的考評(píng)指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)

確定考評(píng)指標(biāo)時(shí)應(yīng)當(dāng)盡力注意績(jī)效指標(biāo)的可以量化性，當(dāng)然對(duì)于不能量化的指標(biāo)也不能因此而強(qiáng)行量化或舍棄。在考評(píng)指標(biāo)的設(shè)計(jì)中還要關(guān)注指標(biāo)的全面性和科學(xué)性，只有全面、科學(xué)的指標(biāo)才能起到考評(píng)的作用，才能正確評(píng)價(jià)員工的能力及發(fā)展?jié)摿?，并由此作為員工職業(yè)生涯發(fā)展的重要依據(jù)。工作標(biāo)準(zhǔn)在整個(gè)考評(píng)過(guò)程中也是重要一環(huán)，卻常常被人忽略。工作分析明確了該做的事情，而考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明其必須達(dá)到的程度。二者合起來(lái)才能把對(duì)員工的要求解釋清楚。根據(jù)不同的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，考評(píng)者還要科學(xué)的搭配考評(píng)方法。

3.2建立有效的員工申訴系統(tǒng)

為給員工提供一個(gè)發(fā)表意見(jiàn)的通道，企業(yè)應(yīng)該建立員工申訴系統(tǒng)，員工向公司或部門(mén)反映事件，對(duì)考評(píng)結(jié)果提出異議，對(duì)公司或部門(mén)、個(gè)人的任何投訴及對(duì)公司的意見(jiàn)與見(jiàn)解等。如提出合理的改進(jìn)建議。公司采取了的，公司將酌情獎(jiǎng)勵(lì)該員工。如果是關(guān)天自己的工資或者是罰單不滿(mǎn)意的必需寫(xiě)清楚部門(mén)與姓名才能受理。具體操作流程如表1所示：

表1

員工把要投訴的事件用文字表述清楚，放進(jìn)投訴箱

人力資源部前臺(tái)文員每周開(kāi)箱收集一次

整理投放資料，錄入《投放跟蹤記錄表》后把資料交給人力資源部投訴負(fù)責(zé)人。（文件位置：人力資源共享/人力資源報(bào)表）

人力資源部投訴負(fù)責(zé)人就所收到的投訴進(jìn)行調(diào)查處理，在投訴表上寫(xiě)明事件是否屬實(shí)、意見(jiàn)與處理方案，交給人力資源部經(jīng)理批核.

批準(zhǔn)不批準(zhǔn)

給投訴人書(shū)面答復(fù)說(shuō)明處理方案給投訴人書(shū)面答復(fù)，講述公司意見(jiàn)與不批的原因等

按程序處理事件把投訴表復(fù)印一份，復(fù)印件交還給投訴人，原件建檔留底

處理完成后，把投訴表復(fù)印一份，復(fù)印件交還給投訴人，原件建檔留底。

（三）進(jìn)行績(jī)效溝通

和績(jī)效反饋

溝通在績(jī)效考評(píng)管理工作具有非常下重要的作用，溝通貫穿于績(jī)效管理工作的全過(guò)程，人本管理思想更要求上下級(jí)之間的良好溝通。從考評(píng)目標(biāo)的制定到考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用都離不開(kāi)有效的溝通，在一定程度上可以說(shuō)績(jī)效管理工作的成敗取決于溝通。那么績(jī)效考評(píng)管理工作中應(yīng)如何進(jìn)行溝通呢？可以通過(guò)以下幾個(gè)環(huán)節(jié)的溝通來(lái)提高工作績(jī)效。第一，目標(biāo)，在績(jī)效考評(píng)初期，上級(jí)主管應(yīng)該和考評(píng)者進(jìn)行有效的溝通，做好考評(píng)者的思想工作，讓員工感受到上級(jí)的關(guān)懷，明確工作績(jī)效的目標(biāo)和要求，使員工正確理解和接受，讓員工明白不是為了考核而考評(píng)，而是為了提高自己的能力，全心全意投入積極工作。第二，計(jì)劃，上級(jí)主管應(yīng)該根據(jù)公司現(xiàn)有的資源和條件，聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，分清輕重緩急，并根據(jù)考評(píng)的對(duì)象選擇合適的考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系。明確回答考評(píng)什么，考評(píng)的步驟和方法。第三，監(jiān)督，上級(jí)主管應(yīng)該有多種監(jiān)測(cè)手段，了解和掌握員工的行為，工作態(tài)度，以及工作進(jìn)度和質(zhì)量。并激勵(lì)下屬達(dá)到考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的員工，主管應(yīng)該能夠幫助他們讓他們學(xué)習(xí)，改進(jìn)工作，提高能力，促進(jìn)發(fā)展。第四，指導(dǎo)，在考評(píng)過(guò)程中，員工可能會(huì)遇上很多困難和問(wèn)題，根據(jù)感情管理，上級(jí)主管不僅僅要對(duì)員工的具體工作進(jìn)行必要的指導(dǎo)，還應(yīng)該在精神上，物質(zhì)上給予一定的支援和幫助，主動(dòng)為員工排憂(yōu)解難，增強(qiáng)他們的信心。

績(jī)效考評(píng)的終極目標(biāo)是為了提高員工的工作績(jī)效，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)健康、快速發(fā)展，因此，考評(píng)結(jié)束后結(jié)果反饋工作是非常重要的。要與員工進(jìn)行充分的溝通，肯定他們?nèi)〉玫某煽?jī)，鼓勵(lì)其繼續(xù)發(fā)揚(yáng)好的方面；分析存在的差距和問(wèn)題，幫助他們找出未完成任務(wù)的原因，以期在今后的工作中得到改進(jìn)。

參考文獻(xiàn)：

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篇（5）

一、前言

我國(guó)經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)換的過(guò)程中，特別是當(dāng)前完善社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的過(guò)程中，國(guó)有企業(yè)改革中原有人事行政管理模式的影響仍然存在，而要從這種模式過(guò)渡到完全意義上的人力資源管理，還有一定的差距。當(dāng)代企業(yè)管理中，如何制定人力資源管理政策、實(shí)施績(jī)效考核系統(tǒng)使之與企業(yè)效益、長(zhǎng)期發(fā)展達(dá)到協(xié)調(diào)關(guān)系，還需要我們結(jié)合目前國(guó)有企業(yè)改革的狀況進(jìn)一步探討。

二、績(jī)效考核在人力資源管理中的地位和作用

有效的人力資源管理已經(jīng)成為組織發(fā)展與成功的戰(zhàn)略性選擇，人力資源管理過(guò)程中，績(jī)效考核作為人力資源管理的重要組成部分，為人力資源管理的各項(xiàng)主要環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息，可以說(shuō)，沒(méi)有考核就沒(méi)有科學(xué)有效的人力資源管理。具體來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核具有以下作用:

（一）績(jī)效考核是人員任用的依據(jù)

通過(guò)績(jī)效考核，能夠?qū)γ總€(gè)人的情況進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，了解每個(gè)人的能力、專(zhuān)長(zhǎng)、態(tài)度和工作，從而將其安置在合適的崗位，達(dá)到人職的匹配。

（二）績(jī)效考核是員工工作調(diào)動(dòng)和職務(wù)升降的依據(jù)

用人應(yīng)揚(yáng)長(zhǎng)避短。只有通過(guò)考核才能提供員工們的工作信息，如工作成就、工作態(tài)度、知識(shí)和技能的運(yùn)用程度等。而這些都可以作為人力資源管理工作中人員任用的依據(jù)，對(duì)個(gè)人來(lái)講既用人所長(zhǎng)，對(duì)組織來(lái)講也有利于人力資源的優(yōu)化配置。

（三）績(jī)效考核是確定薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)

現(xiàn)代管理要求薪酬分配遵循公平與效率兩大原則，績(jī)效考核的結(jié)果是決定員工報(bào)酬的重要依據(jù)，進(jìn)行薪資分配、調(diào)整時(shí)，應(yīng)依據(jù)員工的績(jī)效和工資表現(xiàn)。

三、國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核的現(xiàn)狀分析

績(jī)效管理作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一種重要工具和手段，在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、人才開(kāi)發(fā)以及員工管理等反面發(fā)揮著重要的的作用，這一點(diǎn)已經(jīng)逐漸成為我國(guó)企業(yè)的一種共識(shí)。

（一）國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核存在的問(wèn)題

從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來(lái)看管理變革的內(nèi)因來(lái)自于利益的不同利益分配的變革必然要引起制度上的變化人力資源優(yōu)勢(shì)增長(zhǎng)的緩慢相當(dāng)大程度上要?dú)w根于績(jī)效考核制度的滯后。而追根溯源，我們從內(nèi)外因上來(lái)看國(guó)有企業(yè)中存在的弊病。

1.考核環(huán)境方面的問(wèn)題：（1）長(zhǎng)期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)使得國(guó)有企業(yè)在人員負(fù)擔(dān)、分配機(jī)制上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于后來(lái)居上的非國(guó)有企業(yè)，造成了不平等競(jìng)爭(zhēng)；（2）人才市場(chǎng)發(fā)育滯后，人才積壓和人才短缺的雙重矛盾難以得到有效化解，嚴(yán)重影響到國(guó)有企業(yè)人力資源的整體開(kāi)發(fā)和戰(zhàn)略發(fā)展的實(shí)施；（3）政府職能轉(zhuǎn)變過(guò)慢，相關(guān)配套的社會(huì)保障制度不健全，導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的環(huán)境下首先失去發(fā)展的外因支持。

2.考核管理方面的問(wèn)題：（1）由于國(guó)有企業(yè)不景氣、收入低、用人機(jī)制不活和考核激勵(lì)手段乏力，致使企業(yè)里人才流失，而這部分人又正是企業(yè)發(fā)展所需要的管理人才、技術(shù)骨干或技術(shù)工人；另一方面，企業(yè)所需的外部人才又不愿進(jìn)入國(guó)有企業(yè)；（2）由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制遺留下來(lái)的分配體制的問(wèn)題，績(jī)效考核得不到有效實(shí)施，又不能通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)消化而造成人才既“富余又奇缺”的兩難狀況；（3）在國(guó)有企業(yè)中，即便是認(rèn)識(shí)到績(jī)效、考核對(duì)于企業(yè)發(fā)展的意義而采取了一些措施，但由于受分配體制缺乏效率及政府干預(yù)過(guò)多的制約往往不能根據(jù)市場(chǎng)和效益來(lái)真正做到績(jī)效考核，使得員工往往對(duì)于績(jī)效考核的意義及作用感到沮喪或喪失信心。

（二）績(jī)效考核與評(píng)價(jià)不夠科學(xué)

1．指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)。對(duì)于績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置存在三種做法：一是績(jī)效考核指標(biāo)過(guò)粗，過(guò)于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關(guān)聯(lián)性不大；二是績(jī)效考核指標(biāo)過(guò)細(xì)、過(guò)全，看起來(lái)很科學(xué)、很合理，但執(zhí)行起來(lái)很困難；三是盲目追求量化，只考核能量化的指標(biāo)，不能量化的指標(biāo)則被當(dāng)作不重要的指標(biāo)被取消掉。

2．主體不明確。許多企業(yè)在開(kāi)展績(jī)效考核時(shí)搞的聲勢(shì)浩大，要求所有的員工之間互相打分，然后算出一個(gè)平均分，似乎這樣的評(píng)價(jià)才算得上科學(xué)和客觀公正，其主要目的是通過(guò)這種方式來(lái)評(píng)價(jià)員工的業(yè)績(jī)，將其與員工的工資獎(jiǎng)金掛鉤。但不能對(duì)員工提出改進(jìn)意見(jiàn)，并進(jìn)一步開(kāi)發(fā)員工的潛能，對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行總體評(píng)價(jià)。

四、完善國(guó)有企業(yè)人力資源績(jī)效考核的舉措探討

近年來(lái)，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，人才的單鍵日趨激烈，企業(yè)績(jī)效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業(yè)整體效率，創(chuàng)造更大效益，留住優(yōu)秀人才。反之，則會(huì)打擊員工士氣，影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。（一）提升績(jī)效管理理念

目前，在國(guó)有企業(yè)中，管理者的觀念還比較落后，管理層對(duì)績(jī)效管理重要性的認(rèn)識(shí)還比較膚淺。主要存在兩種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，第一種是認(rèn)為績(jī)效管理只是企業(yè)用來(lái)管理員工的工具，其目的是為了進(jìn)行薪酬分配；第二種是認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核。要想使績(jī)效管理得到有效的實(shí)施，必須樹(shù)立全員績(jī)效意識(shí)，尤其是改變管理者的觀念，因此：

1．高層管理者應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來(lái)考慮如何借助績(jī)效管理來(lái)提升整個(gè)公司的績(jī)效水平，以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。管理者與員工應(yīng)該正確對(duì)待績(jī)效管理，而不能抱著一種應(yīng)付，甚至是抵制的心態(tài)來(lái)看待績(jī)效管理。

2．企業(yè)要使績(jī)效管理順利實(shí)施，必須建立以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。把有關(guān)人的各項(xiàng)決定，即：崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業(yè)的控制手段，良好的企業(yè)文化能夠帶動(dòng)員工樹(shù)立與企業(yè)一致的目標(biāo)，也為員工營(yíng)造一種鼓勵(lì)積極創(chuàng)造的工作氛圍。

（二）建立有效的績(jī)效管理系統(tǒng)

企業(yè)應(yīng)根據(jù)發(fā)展?fàn)顩r和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定績(jī)效管理戰(zhàn)略體系。同時(shí)，要善于充分動(dòng)用人力資源管理系統(tǒng)中的其他手段，增強(qiáng)績(jī)效管理的動(dòng)力機(jī)制和傳導(dǎo)機(jī)制，完善績(jī)效管理系統(tǒng)，加強(qiáng)溝通與輔導(dǎo)，克服績(jī)效管理中容易出現(xiàn)的問(wèn)題，最大限度地發(fā)揮績(jī)效管理的作用。

1．績(jī)效管理是一個(gè)封閉的系統(tǒng)，因此可以將績(jī)效管理作為一個(gè)項(xiàng)目來(lái)看待，采取項(xiàng)目管理的方式來(lái)推動(dòng)它的實(shí)施。各部門(mén)負(fù)責(zé)人是績(jī)效管理實(shí)施的主體和中堅(jiān)力量，上對(duì)單位的績(jī)效管理體系負(fù)責(zé)，下對(duì)自己所主管部門(mén)員工的績(jī)效負(fù)責(zé)，各部門(mén)負(fù)責(zé)人確立了績(jī)效管理的目標(biāo)任務(wù)就可以開(kāi)發(fā)員工潛能，提高員工的工作能力，提升企業(yè)績(jī)效。

2．在績(jī)效管理的實(shí)施中，要注重打造績(jī)效管理的生態(tài)鏈。（1）管理者要承擔(dān)起在績(jī)效管理中的責(zé)任，應(yīng)該承擔(dān)起對(duì)員工做出客觀公正的、定性與定量相結(jié)合的評(píng)價(jià)；（2）績(jī)效管理重在管理者和員工的積極參與，要使員工清楚地認(rèn)識(shí)到，工作就是要按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，要把任務(wù)具體化，并在工作中做好記錄，做到科學(xué)規(guī)范，有據(jù)可查，要使管理者充分地認(rèn)識(shí)到，對(duì)員工的期望要求不能只停留在腦海中，要經(jīng)常不斷地與員工溝通，使得員工之間相互支持，相互鼓勵(lì)，達(dá)到通過(guò)共同的參與和承諾的方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

五、結(jié)語(yǔ)

鑒此，結(jié)合現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)管理的特點(diǎn)著重研究企業(yè)績(jī)效考核體系的發(fā)展、以及在國(guó)有企業(yè)不斷改革中的方向。從研究人力資源管理的演變過(guò)程入手探討績(jī)效考核在人力資源體系中的地位和作用舉例分析國(guó)有企業(yè)人力資源績(jī)效考核的現(xiàn)狀提出國(guó)有企業(yè)人力資源管理改革必須重視績(jī)效考核系統(tǒng)的構(gòu)建。

要完善國(guó)有企業(yè)人力資源管理中的績(jī)效考核體系筆者認(rèn)為一是要轉(zhuǎn)變觀念，提高對(duì)人力資源重要性的認(rèn)識(shí)；二是要建立有效的績(jī)效管理系統(tǒng)；三是要加強(qiáng)對(duì)職能部門(mén)的績(jī)效管理的研究，探索適合職能部門(mén)工作特點(diǎn)的管理模式；四是要通過(guò)從外到內(nèi)的環(huán)境營(yíng)造為國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核體系提供制度、資源及服務(wù)的保證。

參考文獻(xiàn)

[1]余凱成.現(xiàn)代人力資源管理[M].沈陽(yáng):東北大學(xué)出版社，1997.

篇（6）

二、工業(yè)企業(yè)銷(xiāo)售人員績(jī)效考核常見(jiàn)問(wèn)題

銷(xiāo)售人員績(jī)效考核的主要目的是完成工業(yè)企業(yè)年初制定的銷(xiāo)售目標(biāo)，但根據(jù)考核方式不同，可采取過(guò)程考核與結(jié)果考核兩種方式。通俗地講，過(guò)程考核關(guān)注的是銷(xiāo)售人員銷(xiāo)售過(guò)程中的關(guān)鍵動(dòng)作是否到位，這種考核方式的思想是“過(guò)程正確結(jié)果一定正確”；結(jié)果考核關(guān)注的是銷(xiāo)售人員結(jié)果指標(biāo)的完成情況，比如：銷(xiāo)售任務(wù)完成率，這種考核方式的指導(dǎo)思想是“只關(guān)注結(jié)果完成情況，過(guò)程不作為重點(diǎn)關(guān)注對(duì)象”，兩種考核方式導(dǎo)致考核指標(biāo)設(shè)置有所差別，多數(shù)存在以下問(wèn)題：

（一）考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的不科學(xué)

1、指標(biāo)過(guò)多。銷(xiāo)售人員的考核指標(biāo)有：銷(xiāo)售額、回款額、應(yīng)收款金額、費(fèi)用率、新產(chǎn)品銷(xiāo)售量、新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)數(shù)量、大客戶(hù)開(kāi)發(fā)數(shù)量、銷(xiāo)售管理工具使用情況、客戶(hù)關(guān)系發(fā)展等等，有些公司銷(xiāo)售人員的考核指標(biāo)甚至高達(dá)10項(xiàng)以上。2、指標(biāo)無(wú)法量化。除了銷(xiāo)售額、回款額等可量化的指標(biāo)外，其他指標(biāo)，比如“新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)數(shù)量”如何界定？是新市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)零銷(xiāo)售？還是新市場(chǎng)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率迅速提高？3、管理工具操作復(fù)雜。銷(xiāo)售人員日常應(yīng)用的管理工具，比如報(bào)告、報(bào)表、工作計(jì)劃等，操作起來(lái)比較復(fù)雜，即使借助于CRM系統(tǒng)，也是項(xiàng)工作量的大的工作，每天占用的時(shí)間約1～1.5個(gè)小時(shí)。

（二）考核指標(biāo)對(duì)銷(xiāo)售促進(jìn)效果不明顯

1、銷(xiāo)售額無(wú)太明顯增長(zhǎng)趨勢(shì)。考核指標(biāo)設(shè)置的不科學(xué)將直接導(dǎo)致銷(xiāo)售人員工作目標(biāo)不明確或者與總體銷(xiāo)售目標(biāo)不一致，這就影響總體銷(xiāo)售目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。一般的講，公司總體銷(xiāo)售額制定后，將會(huì)層層分解到每個(gè)部門(mén)，最終由每個(gè)銷(xiāo)售人員承擔(dān)，考核指標(biāo)設(shè)置的目的就是不斷地督促或引導(dǎo)銷(xiāo)售人員去完成銷(xiāo)售任務(wù)，但多數(shù)企業(yè)考核指標(biāo)的設(shè)置偏離了初衷，導(dǎo)致對(duì)銷(xiāo)售額無(wú)明顯的促進(jìn)作用。2、銷(xiāo)售人員技能無(wú)提高。考核指標(biāo)一方面是企業(yè)考核的，另一方面是銷(xiāo)售人員要做的，指標(biāo)設(shè)置實(shí)質(zhì)上對(duì)銷(xiāo)售過(guò)程關(guān)鍵點(diǎn)的控制，如果銷(xiāo)售人員完全按照考核指標(biāo)工作，其銷(xiāo)售技能會(huì)不斷提高，成為一名優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員。但指標(biāo)設(shè)置的不科學(xué)，將無(wú)助于銷(xiāo)售人員提高技能，反而會(huì)造成誤導(dǎo)。3、銷(xiāo)售人員無(wú)緊張感。考核在一定程度上發(fā)揮著負(fù)激勵(lì)作用，如果達(dá)不到考核指標(biāo)要求就要受到懲罰，銷(xiāo)售人員更應(yīng)該對(duì)指標(biāo)了如指掌，隨時(shí)關(guān)注自身指標(biāo)的變化。

三、改善工業(yè)企業(yè)銷(xiāo)售人員績(jī)效考核管理的建議

績(jī)效考核的核心工作就是抓住本質(zhì)，然后控制關(guān)鍵點(diǎn)，一般遵循的原則是：簡(jiǎn)單、有效。簡(jiǎn)單可以使銷(xiāo)售人員不反感，確保真實(shí)的溝通，有效才能確保目標(biāo)的完成，無(wú)效的考核方法將成為形式，浪費(fèi)資源。

（一）轉(zhuǎn)變思想，將考核觀念轉(zhuǎn)變?yōu)檩o導(dǎo)觀念。

指標(biāo)設(shè)置者要轉(zhuǎn)變思想，拋棄績(jī)效考核就是懲罰人員的觀念，而是要將考核指標(biāo)作為工作的標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)揮作業(yè)指導(dǎo)書(shū)的作用，這樣在進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)才能充分考慮被考核者的感受，將來(lái)也容易推行與實(shí)施。

（二）簡(jiǎn)化KPI內(nèi)容。

績(jī)效考核核心的內(nèi)容是對(duì)過(guò)程關(guān)鍵點(diǎn)的控制，既然是控制關(guān)鍵點(diǎn)就可通過(guò)KPI形式呈現(xiàn)，對(duì)每類(lèi)銷(xiāo)售人員設(shè)置不同的KPI指標(biāo)，以幫助其完成目標(biāo)。但設(shè)計(jì)者要根據(jù)不同的業(yè)務(wù)階段和不同水平的銷(xiāo)售人員設(shè)計(jì)不同的KPI指標(biāo)，切忌統(tǒng)一化、形式化。

（三）固化績(jī)效考核工具。

科學(xué)的考核工具是經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的實(shí)踐和反復(fù)的修改而設(shè)計(jì)出來(lái)的，一經(jīng)使用就要求相關(guān)的資源配套，同時(shí)要固化下來(lái)，這樣才能使被考核者的行為固化，正確的固化的行為將大大提高成功的概率，所以不要隨意變動(dòng)績(jī)效考核工具，但可以在其基礎(chǔ)上適當(dāng)?shù)淖儎?dòng)。

篇（7）

認(rèn)證企業(yè)銷(xiāo)售工作的好壞是事關(guān)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)成敗的關(guān)鍵所在，作為產(chǎn)品價(jià)值鏈的重要組成部分，銷(xiāo)售人員在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中扮演著極為重要的角色。如何更為有效、全面、客觀、公正地對(duì)銷(xiāo)售人員進(jìn)行績(jī)效考核，提高他們的積極性和戰(zhàn)斗力，對(duì)企業(yè)的健康發(fā)展有著至關(guān)重要的作用和意義。

2.績(jī)效考核的常用方法

第一，人格特質(zhì)類(lèi)考核方法。這是一種以關(guān)注員工人格特質(zhì)的考核方法，包括個(gè)人品德、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、領(lǐng)導(dǎo)力等方面。若員工在此類(lèi)考核中得分較高，則員工的績(jī)效水平的分?jǐn)?shù)就高。第二，行為類(lèi)考核方法。該考核是先考察員工在工作中的行為表現(xiàn)，再將員工的行為表現(xiàn)與組織希望出現(xiàn)的行為表現(xiàn)進(jìn)行對(duì)比，繼而確定績(jī)效水平。其常用的方法包括行為等級(jí)評(píng)價(jià)法、關(guān)鍵事件法和行為觀察評(píng)價(jià)法等。第三，結(jié)果類(lèi)考核法。由特定的工作職能或活動(dòng)在特定的時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生的產(chǎn)出結(jié)果，關(guān)鍵和必要的工作職能中績(jī)效的總和相當(dāng)于考核績(jī)效的總和。這些考核方法都有其特殊性和局限性，具體采用哪種考核方法或各類(lèi)方法結(jié)合使用要根據(jù)企業(yè)和存在問(wèn)題的實(shí)際情況而定。

二、外資認(rèn)證企業(yè)銷(xiāo)售人員崗位職責(zé)與考核要求

1.銷(xiāo)售人員的定義與崗位職責(zé)

銷(xiāo)售員就是要挖掘出人們的需求的人，也就是說(shuō)，銷(xiāo)售員是運(yùn)用一切可能的方法將產(chǎn)品或服務(wù)提供給顧客，使顧客接受或購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品或服務(wù)的人員。

2.銷(xiāo)售人員的考核要求

銷(xiāo)售人員的崗位職責(zé)是對(duì)銷(xiāo)售進(jìn)行全面客觀的績(jī)效考核的前提和基礎(chǔ)，根據(jù)銷(xiāo)售人員的崗位職責(zé)和崗位特點(diǎn)進(jìn)行考核，銷(xiāo)售人員的職責(zé)通常包擴(kuò)：以客戶(hù)為中心，提供服務(wù)或者產(chǎn)品；報(bào)價(jià)、合同評(píng)審、與客戶(hù)簽訂合同；開(kāi)拓產(chǎn)品的市場(chǎng)，執(zhí)行銷(xiāo)售計(jì)劃；與客戶(hù)溝通，把握客戶(hù)需求；定期提交市場(chǎng)分析報(bào)告；維護(hù)已有客戶(hù)，開(kāi)拓新的新客戶(hù)；催收貨款；控制項(xiàng)目利潤(rùn)，項(xiàng)目成本。這些都是外資認(rèn)證企業(yè)銷(xiāo)售人員績(jī)效考核要考慮的主要要素。

三、外資認(rèn)證企業(yè)銷(xiāo)售人員績(jī)效考核現(xiàn)狀及存在問(wèn)題

1.外資認(rèn)證企業(yè)銷(xiāo)售人員績(jī)效考核現(xiàn)狀

通過(guò)對(duì)本企業(yè)和行業(yè)內(nèi)多家認(rèn)證機(jī)構(gòu)和相關(guān)銷(xiāo)售人員的調(diào)查和了解發(fā)現(xiàn)，有百分之九十三的外資認(rèn)證企業(yè)都采取績(jī)效考核的方式來(lái)管理銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，不同的外資認(rèn)證企業(yè)有其不同的實(shí)際情況，具體績(jī)效考核方式也因“企”而異。百分之七十外資認(rèn)證企業(yè)的銷(xiāo)售人員績(jī)效考核的指標(biāo)單一，只通過(guò)一個(gè)指標(biāo)即銷(xiāo)售業(yè)務(wù)量來(lái)進(jìn)行考核；認(rèn)證企業(yè)中有百分之四十的銷(xiāo)售人員不滿(mǎn)意自己公司的績(jī)效考核方式，有百分之三十的銷(xiāo)售人員認(rèn)為績(jī)效考核中非銷(xiāo)售量的考核指標(biāo)如新客戶(hù)開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)宣傳等非量化指標(biāo)也很重要，主要存在的問(wèn)題如下所述。

2.外資認(rèn)證企業(yè)銷(xiāo)售人員績(jī)效考核中存在的問(wèn)題

第一，績(jī)效考核指標(biāo)單一。從績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的維度看，部分外資認(rèn)證企業(yè)只采用單一維度的考核要素即銷(xiāo)售額指標(biāo)，用一個(gè)指標(biāo)就代替了銷(xiāo)售系統(tǒng)考核的所有指標(biāo)，無(wú)視同期市場(chǎng)的銷(xiāo)售情況、銷(xiāo)售人員以歷年以來(lái)的銷(xiāo)售情況以及業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)情況，導(dǎo)致考核的結(jié)果有失偏頗。有的認(rèn)證企業(yè)甚至用單一的獎(jiǎng)金提成制度來(lái)取代所有績(jī)效管理工作，不能充分激發(fā)銷(xiāo)售人員工作的積極性，而且扼殺了他們?cè)谑袌?chǎng)管理、銷(xiāo)售管理的持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新主觀能動(dòng)性，這顯然是因未形成系統(tǒng)、完整、多維度的考核體系而導(dǎo)致的不良結(jié)果。第二，績(jī)效考核脫離公司戰(zhàn)略規(guī)劃的考核目標(biāo)。有的考核只注重考核數(shù)據(jù)本身，而考核結(jié)果和目標(biāo)卻遠(yuǎn)離了公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和公司總體目標(biāo)。與認(rèn)證企業(yè)的管理、年度經(jīng)營(yíng)設(shè)計(jì)管理、年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理、組織與流程管理脫節(jié)，與公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)，導(dǎo)致被考核部門(mén)和組織考核部門(mén)做完冗長(zhǎng)復(fù)雜的考核工作卻不知用以何為，使考核達(dá)不到真正的目的。第三，績(jī)效考核的要素和方式難以被考銷(xiāo)售人員接受和落實(shí)。在部分外資認(rèn)證企業(yè)中銷(xiāo)售人員的績(jī)效考核存在考核方式難以被接受的情況。一方面，有的銷(xiāo)售人員憑借著自己掌握公司重要客戶(hù)資源自恃功高，不愿意配合，甚至無(wú)視績(jī)效考核工作；一方面，管理者與銷(xiāo)售人員的關(guān)系隨著績(jī)效考核工作的開(kāi)展和落實(shí)而日益凸顯，使績(jī)效考核工作陷入窘境之中。第四，注重考核結(jié)果忽視考核過(guò)程。由于外資認(rèn)證企業(yè)的銷(xiāo)售管理有其特殊性，部分外資認(rèn)證企業(yè)的本土化管理者代表未真正理解績(jī)效考核的意義和內(nèi)涵，將績(jī)效考核認(rèn)定為簡(jiǎn)單的打分和利益分配。忽略了績(jī)效考核工作是過(guò)程監(jiān)控的重要方法，并未及時(shí)進(jìn)行績(jī)效考核的中期溝通和調(diào)整，從而使得部分績(jī)效考核結(jié)果差強(qiáng)人意。部分年輕的銷(xiāo)售人員遇到問(wèn)題，也意識(shí)到自己與考核目標(biāo)相距甚遠(yuǎn)，但苦于無(wú)從入手，意志消沉，喪失斗志；部分資深的銷(xiāo)售熟悉考核模式，不愿意挖掘新客戶(hù)，不樂(lè)于分享銷(xiāo)售技巧和資源，更無(wú)心學(xué)習(xí)新技能；甚至有銷(xiāo)售員工發(fā)現(xiàn)自己縱使逐年增加銷(xiāo)售量，但根據(jù)考核結(jié)果，自己獲得的獎(jiǎng)金卻逐年減少，多勞多得的法則未能得到真正的體現(xiàn)。第五，績(jī)效考核體現(xiàn)中沒(méi)有將凈利潤(rùn)和銷(xiāo)售成本指標(biāo)納入考核體系，導(dǎo)致個(gè)別項(xiàng)目利潤(rùn)率偏低，銷(xiāo)售成本過(guò)高，從而影響到公司總體經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。銷(xiāo)售人員為了盡可能地獲得訂單，往往不考慮項(xiàng)目的成本，從而導(dǎo)致項(xiàng)目虧損或致使項(xiàng)目微利運(yùn)作；銷(xiāo)售人員為了獲得訂單，往往大手大腳地請(qǐng)客戶(hù)進(jìn)行一些不必要的消費(fèi)，以至于項(xiàng)目成本居高不下，僅有的一點(diǎn)項(xiàng)目利潤(rùn)也一再被攤薄。

四、外企銷(xiāo)售人員績(jī)效考核中常見(jiàn)問(wèn)題的對(duì)策

總體來(lái)講，外資認(rèn)證企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核主要是為了通過(guò)目標(biāo)牽引、過(guò)程監(jiān)控、結(jié)果分析，最終實(shí)現(xiàn)充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性，確保公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如何克服上述問(wèn)題，調(diào)動(dòng)銷(xiāo)售人員的積極性和創(chuàng)造性，促使認(rèn)證企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，是每個(gè)類(lèi)似企業(yè)首要考慮的問(wèn)題。

1.建立多維度的銷(xiāo)售人員績(jī)效考核體系，使得考核指標(biāo)多元化

多維考核體系的建立目的是為了讓外資認(rèn)證企業(yè)的績(jī)效考核符合銷(xiāo)售人員的崗位需求，以調(diào)動(dòng)銷(xiāo)售人員的積極性和主動(dòng)性。橫向方面來(lái)講，銷(xiāo)售指標(biāo)和目標(biāo)應(yīng)該根據(jù)認(rèn)證企業(yè)產(chǎn)品對(duì)應(yīng)的不同的市場(chǎng)階段、銷(xiāo)售季節(jié)、市場(chǎng)區(qū)域應(yīng)相應(yīng)的動(dòng)態(tài)調(diào)整，如銷(xiāo)售任務(wù)淡、旺季的調(diào)整，客戶(hù)承受能力差異的銷(xiāo)售價(jià)格調(diào)整等；縱向方面來(lái)講，銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售指標(biāo)和目標(biāo)應(yīng)該根據(jù)銷(xiāo)售人員個(gè)人所處的不同階段而調(diào)整，如新的銷(xiāo)售人員應(yīng)該適量增加新客戶(hù)訪(fǎng)問(wèn)率的指標(biāo)，促銷(xiāo)方案執(zhí)行能力指標(biāo)，新客戶(hù)開(kāi)發(fā)指標(biāo)；對(duì)于資深銷(xiāo)售人員應(yīng)該適時(shí)增加團(tuán)隊(duì)管理指標(biāo)，注重綜合指標(biāo)的搭配。另外不同考核指標(biāo)在考核體系中的權(quán)重也是績(jī)效考核建立時(shí)需要考慮的問(wèn)題，在公平競(jìng)爭(zhēng)的前提下，使銷(xiāo)售人員在不同的階段不同時(shí)期有明確切合實(shí)際的目標(biāo)和考核指標(biāo)。

2.公司銷(xiāo)售經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與個(gè)人績(jī)效考核指標(biāo)的契合

在明確認(rèn)證企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃、績(jī)效考核目標(biāo)、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算前提下，將公司的年度銷(xiāo)售目標(biāo)按區(qū)域分解，再按人員分解。讓銷(xiāo)售人員充分認(rèn)識(shí)到自己的角色，并制定自己的年度銷(xiāo)售目標(biāo)，再分解到季度月度，甚至每日的計(jì)劃，讓銷(xiāo)售人員主動(dòng)完成任務(wù)并及時(shí)反饋完成情況，始終保持公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)與個(gè)人績(jī)效考核目標(biāo)的一致性。

3.績(jī)效考核的過(guò)程控制和考核結(jié)果分析

銷(xiāo)售日志、工作周報(bào)、市場(chǎng)信息匯總等與考核聯(lián)系緊密的日常數(shù)據(jù)十分重要，考核建立在上述相關(guān)數(shù)據(jù)資料基礎(chǔ)上，這些都是加強(qiáng)績(jī)效考核過(guò)程控制的重要要素。定期召開(kāi)銷(xiāo)售會(huì)議，客觀地開(kāi)展監(jiān)控和評(píng)估，重視對(duì)考核結(jié)果的評(píng)估，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并控制潛在風(fēng)險(xiǎn)，形成改進(jìn)意見(jiàn)、制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃并對(duì)有關(guān)銷(xiāo)售人員進(jìn)行溝通和引導(dǎo)，保證績(jī)效考核發(fā)揮應(yīng)有的作用。

4.采用合適的績(jī)效考核方式，重視考核中的溝通藝術(shù)

管理者要做好績(jī)效考核，還必須注重考核中的溝通。溝通過(guò)程中應(yīng)采取合適的方式，注意考核時(shí)溝通的藝術(shù)，予以精神和物質(zhì)兩個(gè)方面進(jìn)行正負(fù)激勵(lì)。本著開(kāi)發(fā)人力潛能的態(tài)度，協(xié)助銷(xiāo)售人員共同制定改進(jìn)的方案，在實(shí)際工作中給予指導(dǎo)，形成管理上的“有效的良性循環(huán)”。通過(guò)有效溝通，引導(dǎo)銷(xiāo)售人員通過(guò)自己反思、員工之間相互交流，從而改進(jìn)自身工作中的缺陷，積累銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)，并更加積極工作，激發(fā)潛能。

5.將項(xiàng)目利潤(rùn)及項(xiàng)目成本納入到績(jī)效考核體系

篇（8）

績(jī)效考核通過(guò)過(guò)程考核、結(jié)果驗(yàn)收實(shí)行過(guò)程化管理，不僅能對(duì)員工的工作效率和工作質(zhì)量進(jìn)行評(píng)判，另一方面能通過(guò)評(píng)估結(jié)果對(duì)員工的工作中發(fā)生的問(wèn)題及時(shí)發(fā)現(xiàn)并予以良好的更正、引導(dǎo)。在績(jī)效考核過(guò)程中，如何進(jìn)行考核指標(biāo)設(shè)置、權(quán)重劃分；如何建立行之有效的激勵(lì)與約束機(jī)制，客觀地評(píng)價(jià)機(jī)關(guān)的工作實(shí)績(jī)，激發(fā)干部職工的潛能，全面提高績(jī)效管理水平，也因此越來(lái)越引起了人們的關(guān)注。

1機(jī)關(guān)部室績(jī)效考核現(xiàn)狀中存在的問(wèn)題

績(jī)效考核主要是期望通過(guò)考核對(duì)員工的表現(xiàn)和實(shí)績(jī)進(jìn)行實(shí)事求是的評(píng)價(jià)，很多企業(yè)都建立了考評(píng)體系，但效果并不明顯，這和企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)等都有一定關(guān)系:一是對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)不到位，管理人員和基層員工對(duì)績(jī)效考核都有錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，管理層覺(jué)得績(jī)效考核只是企業(yè)用來(lái)管理員工的工具；而員工認(rèn)為，績(jī)效考核是企業(yè)又多了一種罰款方式，變相扣錢(qián)。由于照搬制度，強(qiáng)硬實(shí)施，而員工出現(xiàn)抵觸反感的情緒；二是考核體系不完整，缺乏統(tǒng)一性，企業(yè)中的機(jī)關(guān)部室眾多，人員復(fù)雜，每個(gè)部室所涉及的工作內(nèi)容都是不同的，僅僅是照抄其他企業(yè)的，則會(huì)因?yàn)椴町惡茈y推行，同時(shí)也會(huì)因?yàn)橛行┎渴业膷徫粺o(wú)法量化不能考核，導(dǎo)致績(jī)效考核失去原有的公平性；三是考核辦法死板,不全面，考核結(jié)果失真，企業(yè)中大多機(jī)關(guān)部室考核內(nèi)容簡(jiǎn)單，一般是考勤是硬指標(biāo)，其他就是領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分。這及其容易出現(xiàn)考過(guò)程級(jí)結(jié)果的失真，無(wú)法真正做到公平、公正。

2如何對(duì)企業(yè)的機(jī)關(guān)部室進(jìn)行績(jī)效考核

現(xiàn)將本單位對(duì)機(jī)關(guān)績(jī)效考核的方式、方法供大家在工作實(shí)踐中借鑒和參考。公司為了加強(qiáng)部室的管理和職責(zé)履行，本著“干什么、考什么、管什么、考什么”的原則，將年度工作報(bào)告要求、月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)、工作計(jì)劃和工作重點(diǎn)、部室管控指標(biāo)和職責(zé)履行納入機(jī)關(guān)各部室考核，將部室考核與優(yōu)化經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、降低生產(chǎn)成本、提升管理績(jī)效結(jié)合起來(lái)。具體包括以下幾個(gè)方面：(1)共性經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核:將公司的年度重要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)轉(zhuǎn)化為機(jī)關(guān)各部室量化考核的共性指標(biāo)，在考核目標(biāo)值未能實(shí)現(xiàn)的情況下，根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行得分扣減，并將單項(xiàng)指標(biāo)考核設(shè)定了80%-120%的漲幅控制。（2)部室專(zhuān)業(yè)管控指標(biāo)考核:公司根據(jù)每個(gè)部室所履行的職責(zé)、管轄工作范圍的不同，結(jié)合各部室的實(shí)際情況，設(shè)立與部室相關(guān)聯(lián)的專(zhuān)業(yè)管控指標(biāo)。各部室均按考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行得分扣減。并將單項(xiàng)指標(biāo)設(shè)定了80%-120%的漲幅控制。(3)工作計(jì)劃完成情況考核:機(jī)關(guān)各部室根據(jù)公司年度工作計(jì)劃和階段性重點(diǎn)工作，制定本部室的年度工作計(jì)劃，并分解到每個(gè)月，再分解到每個(gè)科室崗位，每月對(duì)照月度工作計(jì)劃的完成情況進(jìn)行自查，自評(píng)考核得分，再通過(guò)機(jī)關(guān)績(jī)效考核小組進(jìn)行復(fù)核。部室各成員根據(jù)部室月度計(jì)劃加以細(xì)化，依據(jù)自身所管控的工作范圍制定個(gè)人月度工作計(jì)劃。部室領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)嚴(yán)格審查部室各成員月度工作計(jì)劃的完整性。(4)綜合管理考核:對(duì)機(jī)關(guān)部室個(gè)人的職責(zé)履行、制度執(zhí)行、計(jì)劃管理、內(nèi)部管理、行為規(guī)范等進(jìn)行綜合考核，對(duì)因職責(zé)履行不到位、工作失職、瀆職給集團(tuán)公司造成損失、違反公司規(guī)章制度、遲到、早退現(xiàn)象等行為制訂了相應(yīng)的扣分標(biāo)準(zhǔn)。(5)正項(xiàng)激勵(lì)考核:為引導(dǎo)部室認(rèn)真履行工作職責(zé)，通過(guò)降本增效，開(kāi)展多種經(jīng)營(yíng)等多種舉措，在部室工作考核過(guò)程中設(shè)立正項(xiàng)激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，正項(xiàng)激勵(lì)的項(xiàng)目可包括對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、工程建設(shè)、資本運(yùn)營(yíng)、項(xiàng)目發(fā)展等方面有重大貢獻(xiàn)、在生產(chǎn)工藝、設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、技術(shù)改造、節(jié)能減排、環(huán)境保護(hù)等方面有創(chuàng)造發(fā)明、革新或提出合理化建議，取得重大成果或顯著效益等等，各部室可對(duì)照 “正向激勵(lì)考核項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)”項(xiàng)目，每月提出正向考核加分申請(qǐng)，由正向激勵(lì)審核組對(duì)各部室申報(bào)的正向激勵(lì)進(jìn)行檢查核實(shí)后，按規(guī)定確定出正向激勵(lì)得分，提交集團(tuán)公司考核會(huì)評(píng)審，報(bào)集團(tuán)公司審批后執(zhí)行。(6)其他方面:集團(tuán)公司除主要有以上五項(xiàng)考核以外，為了避免考核方式的單一，每月征求各子分公司對(duì)機(jī)關(guān)部室職責(zé)履行、專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)、管理和服務(wù)情況等方面的考核及改進(jìn)建議，并納入機(jī)關(guān)部室的考核，使得各分子公司的意見(jiàn)和建議能及時(shí)反饋到相關(guān)部室，并積極采取措施進(jìn)行整改，有效地加強(qiáng)了部室的職責(zé)履行。公司成立由公司分管高管領(lǐng)導(dǎo)為組長(zhǎng)的機(jī)關(guān)績(jī)效考評(píng)小組，制定了月度績(jī)效考核流程。每月各部室按照規(guī)定時(shí)間上報(bào)月度工作計(jì)劃、工作履行自查報(bào)告、月度績(jī)效考核表，由機(jī)關(guān)績(jī)效考評(píng)小組對(duì)各部室工作業(yè)績(jī)、履職情況、正向激勵(lì)等情況進(jìn)行核查，形成復(fù)核意見(jiàn)提交考核會(huì)。在機(jī)關(guān)全體人員范圍內(nèi)召開(kāi)考評(píng)會(huì)，在會(huì)上通報(bào)各部室績(jī)效自評(píng)情況、正向激勵(lì)申報(bào)情況、各子分公司反饋意見(jiàn)、考評(píng)小組對(duì)履職復(fù)核意見(jiàn)。將考核結(jié)果匯總計(jì)分，報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審核后，公布當(dāng)月部室的績(jī)效考核得分結(jié)果，做到公開(kāi)、公正、公平。機(jī)關(guān)各部室在實(shí)施績(jī)效考核過(guò)程中，通過(guò)自我核查、分子公司考評(píng)、績(jī)效考核小組核查，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)自身的問(wèn)題和不足，促進(jìn)機(jī)關(guān)部室人員不斷地改進(jìn)工作作風(fēng)，提升工作業(yè)績(jī)和管理水平，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。

3公司對(duì)機(jī)關(guān)績(jī)效考核過(guò)程中需要避免出現(xiàn)的問(wèn)題

(1)對(duì)機(jī)關(guān)各部室的共性經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和專(zhuān)業(yè)管控指標(biāo)的考核中，因設(shè)定的預(yù)算值與實(shí)際情況有所偏差，使得各部室之間考核得分誤差較大；(2)因各部室工作履職的難易程度不同，部室在制定月度工作計(jì)劃時(shí)，會(huì)“就輕避重”，將易完成的工作列示，較難完成的工作會(huì)先做，在確定能完成的情況下再列入月度工作計(jì)劃中，存在人為調(diào)整因素，不利于考核的公允性；(3)機(jī)關(guān)績(jī)效考評(píng)小組在對(duì)各部室職責(zé)履行考核的復(fù)核過(guò)程中存在難度，因各部室的工作各有特點(diǎn)，對(duì)各部室的工作內(nèi)容和工作職責(zé)了解的程度有限，職責(zé)履行是否到位難以有準(zhǔn)確的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)；(4)正向激勵(lì)中所列示的項(xiàng)目主要涉及榮譽(yù)、經(jīng)濟(jì)效益等標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)以榮譽(yù)、經(jīng)濟(jì)效益等為主要工作的部室因工作中主要參與對(duì)外的活動(dòng)較多，正向激勵(lì)加分較為普遍，而公司其他內(nèi)部管理部門(mén)因涉及對(duì)外業(yè)務(wù)較少，所對(duì)口的上級(jí)部門(mén)如沒(méi)有開(kāi)展?fàn)幭葎?chuàng)優(yōu)、評(píng)選先進(jìn)等事項(xiàng)，就無(wú)法獲得正向激勵(lì)加分項(xiàng)，一定程度上打擊了部分人員的工作積極性。

4今后在工作中需修訂及完善的方面

(1)公司在對(duì)共性經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和專(zhuān)業(yè)管控指標(biāo)設(shè)立目標(biāo)值時(shí)，需切合實(shí)際，目標(biāo)值確定后，在實(shí)施過(guò)程中實(shí)際值連續(xù)兩至三個(gè)月與目標(biāo)值偏離較大時(shí)，應(yīng)及時(shí)查明原因，剔除不可控因素，進(jìn)行修正。使之在實(shí)踐中更加科學(xué)規(guī)范、客觀公正、簡(jiǎn)便易行、務(wù)實(shí)管用，真正成為檢驗(yàn)和衡量各部室工作的尺度和標(biāo)準(zhǔn)，使先進(jìn)者當(dāng)之無(wú)愧、中間者自嘆不如、后進(jìn)者口服心服，把機(jī)關(guān)干部的心思和注意力吸引到抓落實(shí)、辦實(shí)事、求實(shí)效、謀發(fā)展上來(lái)。(2)對(duì)各部室月度職責(zé)履行中，將難度較大、當(dāng)月無(wú)法完成的工作項(xiàng)目，制作專(zhuān)項(xiàng)工作的計(jì)劃推進(jìn)表，在月度工作考核過(guò)程中陳述工作完成情況，并與月度工作考核掛鉤。積極營(yíng)造“抓績(jī)效考核、提執(zhí)行效能、優(yōu)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、促企業(yè)增效”的良好氛圍。(3)對(duì)各部室職責(zé)履行的核查，需公司分管專(zhuān)業(yè)部室的高管領(lǐng)導(dǎo)給予正確的評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)內(nèi)容包括：月度專(zhuān)業(yè)部室的工作計(jì)劃內(nèi)容是否完整、工作中的不足、需要改進(jìn)的項(xiàng)目、履行到位需要肯定的項(xiàng)目、需要推廣的項(xiàng)目。使每個(gè)機(jī)關(guān)干部的主觀努力和客觀條件在績(jī)效考核中得到充分有效地顯示，形成科學(xué)、合理、可操作性強(qiáng)的績(jī)效管理體系。(4)在正向激勵(lì)考核的管理中，積極探索修訂適應(yīng)各部室的加分項(xiàng)目，既要有難度，又不失公平，還能調(diào)動(dòng)員工拓展工作的主動(dòng)性。使每個(gè)機(jī)關(guān)干部職工都要深深地認(rèn)識(shí)到，“干多，就會(huì)有奔頭”、“干少，不會(huì)有希望”、“不干，絕沒(méi)有出路”，在集團(tuán)公司上下形成考核出實(shí)績(jī)、考核出人才、考核出干部、考核出效益、考核出動(dòng)力的良好導(dǎo)向。(5)暢通溝通渠道，提高機(jī)關(guān)干部對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)同感。良好的溝通能夠及時(shí)排除干擾，最大限度的提高績(jī)效?？己苏邞?yīng)與被考核者保持不斷地溝通，包括定期的書(shū)面報(bào)告、討論會(huì)等正式溝通，及非正式的會(huì)議、閑聊等非正式的溝通。從績(jī)效指標(biāo)、考核程序、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、獎(jiǎng)懲措施等各個(gè)方面進(jìn)行交流，不斷對(duì)現(xiàn)有的績(jī)效考評(píng)體系進(jìn)行修改和完善，找出績(jī)效考核體系中存在的不足，并加以改進(jìn)。

綜上所述，機(jī)關(guān)的績(jī)效績(jī)效考核機(jī)制的建立是一個(gè)系統(tǒng)、長(zhǎng)期的過(guò)程，是在日常管理中逐漸滲透的過(guò)程。還需要人力資源部門(mén)以及各部門(mén)管理者在工作中強(qiáng)化績(jī)效考評(píng)意識(shí)，豐富績(jī)效考評(píng)手段，細(xì)化績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，使機(jī)關(guān)績(jī)效考評(píng)工作不斷推向深入。

作者:張璇 單位:新疆青松建材化工（集團(tuán)）股份有限公司

篇（9）

一、績(jī)效考核的概述

1.1績(jī)效考核的內(nèi)涵績(jī)效考核是指企業(yè)組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對(duì)其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進(jìn)行收集、分析評(píng)價(jià)和反饋的過(guò)程?？?jī)效考核主要具有三方面的性質(zhì)，包括員工績(jī)效的優(yōu)劣取決于多種因素的“多因性”、多個(gè)角度去分析和評(píng)價(jià)員工績(jī)效的“多維性”和員工績(jī)效會(huì)隨時(shí)間推移而發(fā)生變化的“動(dòng)態(tài)性”?？?jī)效考核的主要內(nèi)容是考核員工的“績(jī)、能、德、勤”，來(lái)相應(yīng)評(píng)價(jià)員工的工作效率和效果、員工的能力素質(zhì)、思想政治素質(zhì)、道德素質(zhì)、心理素質(zhì)以及員工的工作態(tài)度。

1.2績(jī)效考核的意義績(jī)效考核在人力資源管理中占據(jù)核心地位，是有效管理員工的基本手段。因此研究績(jī)效考核具有重要的意義。

首先績(jī)效考核是確定員工勞動(dòng)報(bào)酬的根據(jù)。只有正確的衡量勞動(dòng)的數(shù)量和質(zhì)量才能實(shí)行“按勞分配”，做到公平分配獎(jiǎng)酬。其次績(jī)效考核能有效合理的安排人員任用。經(jīng)過(guò)考核，可以對(duì)員工進(jìn)行全面的了解，從而可以通過(guò)其能力和專(zhuān)長(zhǎng)進(jìn)行判斷，適合某種崗位，達(dá)到人盡其才、因崗配人的效果。再次，績(jī)效考核可以為員工培訓(xùn)提供客觀的依據(jù)。通過(guò)考核，可以了解員工存在的問(wèn)題不足及缺陷，從而可以進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)，更好的發(fā)揮培訓(xùn)的效果。最后，績(jī)效考核可以激勵(lì)員工，有效的促進(jìn)員工的成長(zhǎng)?？?jī)效考核的結(jié)果可以決定獎(jiǎng)懲的類(lèi)別，可以讓員工發(fā)現(xiàn)自身不足，給員工一個(gè)明確的目標(biāo)，提高員工工作的積極性，更好完成工作任務(wù)，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

二、企業(yè)人力資源績(jī)效考核存在的問(wèn)題

2.1績(jī)效考核中被考核對(duì)象問(wèn)題績(jī)效考核中被考核者對(duì)績(jī)效考核體系的認(rèn)識(shí)不足，認(rèn)為這只是人力資源一個(gè)部門(mén)的事，缺乏企業(yè)整體的概念。目前很多企業(yè)都存在類(lèi)似的問(wèn)題，認(rèn)為績(jī)效管理師人力資源部的職能所在，其他被考核部門(mén)只是協(xié)助、配合其做好相應(yīng)的工作即可。因此在自評(píng)中出現(xiàn)一些問(wèn)題，比如給自己部門(mén)評(píng)分很高，給其他部門(mén)評(píng)分或高于常態(tài)或低于常態(tài)，這些都有失公正。這些問(wèn)題的出現(xiàn)都大大影響了績(jī)效考核的成效，背離了績(jī)效考核的初衷。同時(shí)，各個(gè)部門(mén)對(duì)績(jī)效考核不夠重視，彼此意識(shí)不到位，被考核員工對(duì)績(jī)效考核的原因及目的等沒(méi)有明確的了解，對(duì)于績(jī)效考核制度的建立，指標(biāo)的選取等等沒(méi)有很好的關(guān)注，也不關(guān)心，只是一味被動(dòng)的接受。

2.2績(jī)效考核中考核者問(wèn)題企業(yè)人力資源部門(mén)組織考核的考核者素質(zhì)高低不一，良莠不齊。沒(méi)有進(jìn)行相應(yīng)的考核培訓(xùn)，不具備相應(yīng)的考核資質(zhì)，考核者的態(tài)度就容易不客觀，而在考核中考核者就容易受主觀個(gè)人意愿影響，評(píng)價(jià)隨意，難以做到公平公正的考核每一位被考核者。比如，在考察業(yè)績(jī)時(shí)，一些員工就會(huì)因?yàn)槟承┳约禾貏e突出的專(zhuān)長(zhǎng)，而掩蓋了其他的缺點(diǎn)和不足，從而使考核者放松了考核要求，使得考核出現(xiàn)偏差，影響考核結(jié)果。

2.3績(jī)效考核體系自身問(wèn)題首先是缺乏考核缺乏公正的考核制度。當(dāng)企業(yè)環(huán)境缺乏公平合理性的時(shí)候，考核如同不考核。尤其是當(dāng)在考核還沒(méi)有完成時(shí)，考核結(jié)果已經(jīng)確定。這些都會(huì)給被考核員工一個(gè)印象就是績(jī)效考核只是走過(guò)場(chǎng)，根本不是對(duì)這一段時(shí)間的工作結(jié)果的考核。這樣大家就會(huì)視考核為無(wú)物，喪失了考核的意義。其次，績(jī)效考核體系的建立沒(méi)有經(jīng)過(guò)全體員工溝通，使得設(shè)計(jì)的考核方法、指標(biāo)、制度與企業(yè)的實(shí)際情況不符，同時(shí)因?yàn)槠髽I(yè)一直在發(fā)展與變化，而考核體系卻沒(méi)有跟上企業(yè)的發(fā)展，調(diào)整不及時(shí)。再次，還有一些經(jīng)常遇到的問(wèn)題就是考核缺乏明確的指導(dǎo)目標(biāo)、指標(biāo)設(shè)置不客觀、缺少績(jī)效考核的培訓(xùn)指導(dǎo)，這些都致使績(jī)效考核的指導(dǎo)思想、考核程序不被員工所理解采納，取而代之的是員工埋怨、與考核者爭(zhēng)執(zhí)、消極抵抗和越級(jí)反應(yīng)等等。更有甚者，連考核者都不清楚自己考核的目的和原因。最后，對(duì)于績(jī)效考核結(jié)束后產(chǎn)生的結(jié)果利用不夠。在考核結(jié)束后，理應(yīng)將考核結(jié)果公布，實(shí)現(xiàn)上下級(jí)的雙向互動(dòng)，共同制定以后的工作方案。但是目前的狀態(tài)是考核結(jié)果不公開(kāi)，考核過(guò)程走過(guò)場(chǎng)，導(dǎo)致了考核結(jié)果形式化，考核結(jié)果棄之一旁。

2.4績(jī)效考核中溝通問(wèn)題通常企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核的時(shí)候，溝通形式化，只是簡(jiǎn)單停留在要求考核員工簽字認(rèn)同，很少進(jìn)行面對(duì)面得溝通。如果是當(dāng)面溝通也是說(shuō)服考核員工接受考核結(jié)果，安撫員工不滿(mǎn)情緒。

三、企業(yè)人力資源績(jī)效考核提出的對(duì)策

3.1培養(yǎng)企業(yè)正確對(duì)待績(jī)效考核的意識(shí)績(jī)效考核需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、考核者、被考核者等所有企業(yè)人員的理解和支持。首先對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，績(jī)效考核從一定程度上來(lái)說(shuō)，需要高層管理人員的大力支持，所以就要要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也要了解績(jī)效考核的基本知識(shí)和基本流程。起碼要對(duì)于績(jī)效考核的目的及意義要有深刻的認(rèn)識(shí)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在用一種新思維去看待績(jī)效考核，把考核工作上升到戰(zhàn)略高度。其次，對(duì)于績(jī)效考核者，首先要自身對(duì)績(jī)效考核的目的，意義，考核體系，考核標(biāo)準(zhǔn)等等要有深入的了解和把握，才能對(duì)其他員工進(jìn)行考核，同時(shí)要積極主動(dòng)獲得領(lǐng)導(dǎo)支持后對(duì)被考核員工做好充分的培訓(xùn)，讓其對(duì)績(jī)效考核有更好的認(rèn)識(shí)，才能充分發(fā)揮績(jī)效考核的意義和價(jià)值。對(duì)于績(jī)效考核者要時(shí)刻提升自己的考核素質(zhì)，在考核中秉承客觀原則，才能稱(chēng)的上是一個(gè)合格的考核者。最后，對(duì)于被考核者，績(jī)效考核關(guān)乎自身的切實(shí)利益，理應(yīng)給予更過(guò)的關(guān)注，積極參與有關(guān)績(jī)效考核的培訓(xùn)，了解績(jī)效考的意義和目的，將自身的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，通過(guò)績(jī)效考核結(jié)果，發(fā)現(xiàn)自己工作中存在的問(wèn)題，與上級(jí)主動(dòng)溝通，共同提出相應(yīng)的改進(jìn)措施，進(jìn)一步提高工作績(jī)效，與企業(yè)實(shí)現(xiàn)雙贏的結(jié)果。

3.2建立公正合理的動(dòng)態(tài)的績(jī)效考核制度盡量保證建立公正合理的考核制度，排除其中的客觀因素對(duì)結(jié)果的影響，主要是改革考核方法，應(yīng)該采取匿名考核和兩條線(xiàn)考核的考核方法。匿名考核就是所有被考核者將自評(píng)結(jié)果和相關(guān)資料統(tǒng)計(jì)在一起，建立數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行計(jì)算機(jī)隨機(jī)編號(hào)，考核者只對(duì)編號(hào)后的材料進(jìn)行評(píng)價(jià)即可。兩條線(xiàn)考核時(shí)針對(duì)考核客體的復(fù)雜性提出的，因?yàn)楹芏嗲闆r下考核者同時(shí)也是被考核者。為保障考核結(jié)果的公正，應(yīng)該首先將被考核者進(jìn)行人群劃分，將那部分及時(shí)考核者又是別考核者的人從被考核者群體重首先劃分出去，隨后進(jìn)行單獨(dú)考核，這樣考核者就不存在漁利的機(jī)會(huì)。此外兩條線(xiàn)考核的另一個(gè)意思是要避免將不同工作性質(zhì)的員工放在同一水平考核。為此要細(xì)分考核的層次。同樣，也不能將管理者和員工放在一起進(jìn)行考評(píng)，這樣會(huì)使普通員工失去很多獲優(yōu)的機(jī)會(huì)，從而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。

3.3制定客觀、明確的考核標(biāo)準(zhǔn)在績(jī)效考核中，應(yīng)保證向所有的考核對(duì)象提供明確的工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，完善企業(yè)的工作績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來(lái)，建立客觀而明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核，用數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)，以理服人?？?jī)效考核內(nèi)容要素必須根據(jù)工作分析而設(shè)，即由崗位職責(zé)及崗位對(duì)員工的素質(zhì)要求確定哪些是完成工作所必須的績(jī)效要素?？?jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)要明確：①考核指標(biāo)盡量以可量化的、可實(shí)際觀察的為主，同時(shí)應(yīng)盡量簡(jiǎn)潔，否則會(huì)加大考核組織者的工作負(fù)荷。②在確定考核指標(biāo)時(shí)，要充分考慮企業(yè)自身特點(diǎn)，建立有針對(duì)性的、切實(shí)符合企業(yè)實(shí)際管理要求的指標(biāo)體系。但無(wú)論在何種類(lèi)型企業(yè)，考核指標(biāo)體系大體上應(yīng)確立工作任務(wù)完成的數(shù)量與質(zhì)量的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)超額完成10%～20%定為“優(yōu)秀”，如對(duì)此沒(méi)有形成規(guī)定，而對(duì)完成本職工作任務(wù)的都給了“優(yōu)秀”，顯然缺乏科學(xué)性和公正性。這樣通常會(huì)導(dǎo)致超額完成任務(wù)的員工積極性受到打擊，很可能會(huì)降低其工作的努力程度。同時(shí)在“素質(zhì)”與“業(yè)績(jī)”間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤c權(quán)重，在突出業(yè)績(jī)的前提下兼顧對(duì)素質(zhì)的要求。

3.4注重績(jī)效考核反饋，建立績(jī)效面談制度績(jī)效反饋主要的目的是為了改進(jìn)和提高績(jī)效。通過(guò)反饋，使被考評(píng)者知道自己在過(guò)去的工作中取得何種進(jìn)步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改進(jìn)和提高。為了有效進(jìn)行考評(píng)結(jié)果的反饋，應(yīng)建立與員工面談的制度。績(jī)效面談為主管與下屬討論工作業(yè)績(jī)，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機(jī)會(huì)。同時(shí)上下級(jí)之間進(jìn)行面談，能夠全面了解員工的態(tài)度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。

3.5制定申訴機(jī)制除此之外，企業(yè)還要制定申訴機(jī)制，如果有些員工對(duì)自己所得到的績(jī)效成績(jī)不滿(mǎn)意，可以在一定的時(shí)間內(nèi)謀求解決。制定這項(xiàng)制度的過(guò)程，應(yīng)該是由員工和高級(jí)管理者共同完成的，明確考核不是為了制造員工之間的差距，而是實(shí)事求是的評(píng)價(jià)員工的工作績(jī)效，引導(dǎo)大家改善績(jī)效水平。管理者和員工不應(yīng)把實(shí)施績(jī)效評(píng)估看成一種負(fù)擔(dān)，而應(yīng)當(dāng)看作一種先進(jìn)的管理方式，對(duì)管理者而言，通過(guò)評(píng)估，可以不必介入到所有的具體事物中，通過(guò)賦予員工必要的知識(shí)來(lái)幫助他們進(jìn)行合理的自我決策，從而節(jié)省管理者的時(shí)間，減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解。對(duì)員工而言，通過(guò)評(píng)估，可以得到有關(guān)他們工作業(yè)績(jī)情況和工作現(xiàn)狀的反饋，幫助員工認(rèn)識(shí)自己的潛力和告訴他們特長(zhǎng)在哪里，應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)，使員工可以清晰地感覺(jué)到公司是希望員工獲得高績(jī)效而拿到高薪酬，并且不遺余力地希望員工達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。調(diào)動(dòng)員工的積極性，使員工的行為自覺(jué)地向績(jī)效提高的方向發(fā)展。

總之，績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)的是設(shè)置目標(biāo)，期望以考核來(lái)促進(jìn)員工的自我管理，自我控制，調(diào)動(dòng)員工的積極性，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，以期最終與企業(yè)的發(fā)展融為一體，使績(jī)效考核真正成為計(jì)劃工作和管理工作不可缺少的部分。

摘要：本文通過(guò)對(duì)績(jī)效考核闡述的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)人力資源中績(jī)效考核出現(xiàn)的問(wèn)題，并提出相應(yīng)的對(duì)策，以期對(duì)企業(yè)在績(jī)效考核過(guò)程提供借鑒和一定的決策參考。

關(guān)鍵詞：人力資源績(jī)效考核問(wèn)題對(duì)策

一、績(jī)效考核的概述

1.1績(jī)效考核的內(nèi)涵績(jī)效考核是指企業(yè)組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對(duì)其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進(jìn)行收集、分析評(píng)價(jià)和反饋的過(guò)程?？?jī)效考核主要具有三方面的性質(zhì)，包括員工績(jī)效的優(yōu)劣取決于多種因素的“多因性”、多個(gè)角度去分析和評(píng)價(jià)員工績(jī)效的“多維性”和員工績(jī)效會(huì)隨時(shí)間推移而發(fā)生變化的“動(dòng)態(tài)性”?？?jī)效考核的主要內(nèi)容是考核員工的“績(jī)、能、德、勤”，來(lái)相應(yīng)評(píng)價(jià)員工的工作效率和效果、員工的能力素質(zhì)、思想政治素質(zhì)、道德素質(zhì)、心理素質(zhì)以及員工的工作態(tài)度。

1.2績(jī)效考核的意義績(jī)效考核在人力資源管理中占據(jù)核心地位，是有效管理員工的基本手段。因此研究績(jī)效考核具有重要的意義。

首先績(jī)效考核是確定員工勞動(dòng)報(bào)酬的根據(jù)。只有正確的衡量勞動(dòng)的數(shù)量和質(zhì)量才能實(shí)行“按勞分配”，做到公平分配獎(jiǎng)酬。其次績(jī)效考核能有效合理的安排人員任用。經(jīng)過(guò)考核，可以對(duì)員工進(jìn)行全面的了解，從而可以通過(guò)其能力和專(zhuān)長(zhǎng)進(jìn)行判斷，適合某種崗位，達(dá)到人盡其才、因崗配人的效果。再次，績(jī)效考核可以為員工培訓(xùn)提供客觀的依據(jù)。通過(guò)考核，可以了解員工存在的問(wèn)題不足及缺陷，從而可以進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)，更好的發(fā)揮培訓(xùn)的效果。最后，績(jī)效考核可以激勵(lì)員工，有效的促進(jìn)員工的成長(zhǎng)?？?jī)效考核的結(jié)果可以決定獎(jiǎng)懲的類(lèi)別，可以讓員工發(fā)現(xiàn)自身不足，給員工一個(gè)明確的目標(biāo)，提高員工工作的積極性，更好完成工作任務(wù)，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

二、企業(yè)人力資源績(jī)效考核存在的問(wèn)題

2.1績(jī)效考核中被考核對(duì)象問(wèn)題績(jī)效考核中被考核者對(duì)績(jī)效考核體系的認(rèn)識(shí)不足，認(rèn)為這只是人力資源一個(gè)部門(mén)的事，缺乏企業(yè)整體的概念。目前很多企業(yè)都存在類(lèi)似的問(wèn)題，認(rèn)為績(jī)效管理師人力資源部的職能所在，其他被考核部門(mén)只是協(xié)助、配合其做好相應(yīng)的工作即可。因此在自評(píng)中出現(xiàn)一些問(wèn)題，比如給自己部門(mén)評(píng)分很高，給其他部門(mén)評(píng)分或高于常態(tài)或低于常態(tài)，這些都有失公正。這些問(wèn)題的出現(xiàn)都大大影響了績(jī)效考核的成效，背離了績(jī)效考核的初衷。同時(shí)，各個(gè)部門(mén)對(duì)績(jī)效考核不夠重視，彼此意識(shí)不到位，被考核員工對(duì)績(jī)效考核的原因及目的等沒(méi)有明確的了解，對(duì)于績(jī)效考核制度的建立，指標(biāo)的選取等等沒(méi)有很好的關(guān)注，也不關(guān)心，只是一味被動(dòng)的接受。

2.2績(jī)效考核中考核者問(wèn)題企業(yè)人力資源部門(mén)組織考核的考核者素質(zhì)高低不一，良莠不齊。沒(méi)有進(jìn)行相應(yīng)的考核培訓(xùn)，不具備相應(yīng)的考核資質(zhì)，考核者的態(tài)度就容易不客觀，而在考核中考核者就容易受主觀個(gè)人意愿影響，評(píng)價(jià)隨意，難以做到公平公正的考核每一位被考核者。比如，在考察業(yè)績(jī)時(shí)，一些員工就會(huì)因?yàn)槟承┳约禾貏e突出的專(zhuān)長(zhǎng)，而掩蓋了其他的缺點(diǎn)和不足，從而使考核者放松了考核要求，使得考核出現(xiàn)偏差，影響考核結(jié)果。

2.3績(jī)效考核體系自身問(wèn)題首先是缺乏考核缺乏公正的考核制度。當(dāng)企業(yè)環(huán)境缺乏公平合理性的時(shí)候，考核如同不考核。尤其是當(dāng)在考核還沒(méi)有完成時(shí)，考核結(jié)果已經(jīng)確定。這些都會(huì)給被考核員工一個(gè)印象就是績(jī)效考核只是走過(guò)場(chǎng)，根本不是對(duì)這一段時(shí)間的工作結(jié)果的考核。這樣大家就會(huì)視考核為無(wú)物，喪失了考核的意義。其次，績(jī)效考核體系的建立沒(méi)有經(jīng)過(guò)全體員工溝通，使得設(shè)計(jì)的考核方法、指標(biāo)、制度與企業(yè)的實(shí)際情況不符，同時(shí)因?yàn)槠髽I(yè)一直在發(fā)展與變化，而考核體系卻沒(méi)有跟上企業(yè)的發(fā)展，調(diào)整不及時(shí)。再次，還有一些經(jīng)常遇到的問(wèn)題就是考核缺乏明確的指導(dǎo)目標(biāo)、指標(biāo)設(shè)置不客觀、缺少績(jī)效考核的培訓(xùn)指導(dǎo)，這些都致使績(jī)效考核的指導(dǎo)思想、考核程序不被員工所理解采納，取而代之的是員工埋怨、與考核者爭(zhēng)執(zhí)、消極抵抗和越級(jí)反應(yīng)等等。更有甚者，連考核者都不清楚自己考核的目的和原因。最后，對(duì)于績(jī)效考核結(jié)束后產(chǎn)生的結(jié)果利用不夠。在考核結(jié)束后，理應(yīng)將考核結(jié)果公布，實(shí)現(xiàn)上下級(jí)的雙向互動(dòng)，共同制定以后的工作方案。但是目前的狀態(tài)是考核結(jié)果不公開(kāi)，考核過(guò)程走過(guò)場(chǎng)，導(dǎo)致了考核結(jié)果形式化，考核結(jié)果棄之一旁。

2.4績(jī)效考核中溝通問(wèn)題通常企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核的時(shí)候，溝通形式化，只是簡(jiǎn)單停留在要求考核員工簽字認(rèn)同，很少進(jìn)行面對(duì)面得溝通。如果是當(dāng)面溝通也是說(shuō)服考核員工接受考核結(jié)果，安撫員工不滿(mǎn)情緒。

三、企業(yè)人力資源績(jī)效考核提出的對(duì)策

3.1培養(yǎng)企業(yè)正確對(duì)待績(jī)效考核的意識(shí)績(jī)效考核需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、考核者、被考核者等所有企業(yè)人員的理解和支持。首先對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，績(jī)效考核從一定程度上來(lái)說(shuō)，需要高層管理人員的大力支持，所以就要要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也要了解績(jī)效考核的基本知識(shí)和基本流程。起碼要對(duì)于績(jī)效考核的目的及意義要有深刻的認(rèn)識(shí)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在用一種新思維去看待績(jī)效考核，把考核工作上升到戰(zhàn)略高度。其次，對(duì)于績(jī)效考核者，首先要自身對(duì)績(jī)效考核的目的，意義，考核體系，考核標(biāo)準(zhǔn)等等要有深入的了解和把握，才能對(duì)其他員工進(jìn)行考核，同時(shí)要積極主動(dòng)獲得領(lǐng)導(dǎo)支持后對(duì)被考核員工做好充分的培訓(xùn)，讓其對(duì)績(jī)效考核有更好的認(rèn)識(shí)，才能充分發(fā)揮績(jī)效考核的意義和價(jià)值。對(duì)于績(jī)效考核者要時(shí)刻提升自己的考核素質(zhì)，在考核中秉承客觀原則，才能稱(chēng)的上是一個(gè)合格的考核者。最后，對(duì)于被考核者，績(jī)效考核關(guān)乎自身的切實(shí)利益，理應(yīng)給予更過(guò)的關(guān)注，積極參與有關(guān)績(jī)效考核的培訓(xùn)，了解績(jī)效考的意義和目的，將自身的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，通過(guò)績(jī)效考核結(jié)果，發(fā)現(xiàn)自己工作中存在的問(wèn)題，與上級(jí)主動(dòng)溝通，共同提出相應(yīng)的改進(jìn)措施，進(jìn)一步提高工作績(jī)效，與企業(yè)實(shí)現(xiàn)雙贏的結(jié)果。

3.2建立公正合理的動(dòng)態(tài)的績(jī)效考核制度盡量保證建立公正合理的考核制度，排除其中的客觀因素對(duì)結(jié)果的影響，主要是改革考核方法，應(yīng)該采取匿名考核和兩條線(xiàn)考核的考核方法。匿名考核就是所有被考核者將自評(píng)結(jié)果和相關(guān)資料統(tǒng)計(jì)在一起，建立數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行計(jì)算機(jī)隨機(jī)編號(hào)，考核者只對(duì)編號(hào)后的材料進(jìn)行評(píng)價(jià)即可。兩條線(xiàn)考核時(shí)針對(duì)考核客體的復(fù)雜性提出的，因?yàn)楹芏嗲闆r下考核者同時(shí)也是被考核者。為保障考核結(jié)果的公正，應(yīng)該首先將被考核者進(jìn)行人群劃分，將那部分及時(shí)考核者又是別考核者的人從被考核者群體重首先劃分出去，隨后進(jìn)行單獨(dú)考核，這樣考核者就不存在漁利的機(jī)會(huì)。此外兩條線(xiàn)考核的另一個(gè)意思是要避免將不同工作性質(zhì)的員工放在同一水平考核。為此要細(xì)分考核的層次。同樣，也不能將管理者和員工放在一起進(jìn)行考評(píng)，這樣會(huì)使普通員工失去很多獲優(yōu)的機(jī)會(huì)，從而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。

3.3制定客觀、明確的考核標(biāo)準(zhǔn)在績(jī)效考核中，應(yīng)保證向所有的考核對(duì)象提供明確的工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，完善企業(yè)的工作績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來(lái)，建立客觀而明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核，用數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)，以理服人?？?jī)效考核內(nèi)容要素必須根據(jù)工作分析而設(shè)，即由崗位職責(zé)及崗位對(duì)員工的素質(zhì)要求確定哪些是完成工作所必須的績(jī)效要素。績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)要明確：①考核指標(biāo)盡量以可量化的、可實(shí)際觀察的為主，同時(shí)應(yīng)盡量簡(jiǎn)潔，否則會(huì)加大考核組織者的工作負(fù)荷。②在確定考核指標(biāo)時(shí)，要充分考慮企業(yè)自身特點(diǎn)，建立有針對(duì)性的、切實(shí)符合企業(yè)實(shí)際管理要求的指標(biāo)體系。但無(wú)論在何種類(lèi)型企業(yè)，考核指標(biāo)體系大體上應(yīng)確立工作任務(wù)完成的數(shù)量與質(zhì)量的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)超額完成10%～20%定為“優(yōu)秀”，如對(duì)此沒(méi)有形成規(guī)定，而對(duì)完成本職工作任務(wù)的都給了“優(yōu)秀”，顯然缺乏科學(xué)性和公正性。這樣通常會(huì)導(dǎo)致超額完成任務(wù)的員工積極性受到打擊，很可能會(huì)降低其工作的努力程度。同時(shí)在“素質(zhì)”與“業(yè)績(jī)”間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤c權(quán)重，在突出業(yè)績(jī)的前提下兼顧對(duì)素質(zhì)的要求。

3.4注重績(jī)效考核反饋，建立績(jī)效面談制度績(jī)效反饋主要的目的是為了改進(jìn)和提高績(jī)效。通過(guò)反饋，使被考評(píng)者知道自己在過(guò)去的工作中取得何種進(jìn)步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改進(jìn)和提高。為了有效進(jìn)行考評(píng)結(jié)果的反饋，應(yīng)建立與員工面談的制度?？?jī)效面談為主管與下屬討論工作業(yè)績(jī)，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機(jī)會(huì)。同時(shí)上下級(jí)之間進(jìn)行面談，能夠全面了解員工的態(tài)度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。

3.5制定申訴機(jī)制除此之外，企業(yè)還要制定申訴機(jī)制，如果有些員工對(duì)自己所得到的績(jī)效成績(jī)不滿(mǎn)意，可以在一定的時(shí)間內(nèi)謀求解決。制定這項(xiàng)制度的過(guò)程，應(yīng)該是由員工和高級(jí)管理者共同完成的，明確考核不是為了制造員工之間的差距，而是實(shí)事求是的評(píng)價(jià)員工的工作績(jī)效，引導(dǎo)大家改善績(jī)效水平。管理者和員工不應(yīng)把實(shí)施績(jī)效評(píng)估看成一種負(fù)擔(dān)，而應(yīng)當(dāng)看作一種先進(jìn)的管理方式，對(duì)管理者而言，通過(guò)評(píng)估，可以不必介入到所有的具體事物中，通過(guò)賦予員工必要的知識(shí)來(lái)幫助他們進(jìn)行合理的自我決策，從而節(jié)省管理者的時(shí)間，減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解。對(duì)員工而言，通過(guò)評(píng)估，可以得到有關(guān)他們工作業(yè)績(jī)情況和工作現(xiàn)狀的反饋，幫助員工認(rèn)識(shí)自己的潛力和告訴他們特長(zhǎng)在哪里，應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)，使員工可以清晰地感覺(jué)到公司是希望員工獲得高績(jī)效而拿到高薪酬，并且不遺余力地希望員工達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。調(diào)動(dòng)員工的積極性，使員工的行為自覺(jué)地向績(jī)效提高的方向發(fā)展。:

總之，績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)的是設(shè)置目標(biāo)，期望以考核來(lái)促進(jìn)員工的自我管理，自我控制，調(diào)動(dòng)員工的積極性，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，以期最終與企業(yè)的發(fā)展融為一體，使績(jī)效考核真正成為計(jì)劃工作和管理工作不可缺少的部分。

參考文獻(xiàn)：

[1]董克用，葉向峰.人力資源管理概論[M].中國(guó)人民大學(xué)出版社，2003.

篇（10）

二、確定薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)

現(xiàn)代人力資源管理要求薪酬分配遵循兩大原則，既公平、效率，決定員工報(bào)酬的重要依據(jù)是績(jī)效考核。企業(yè)在進(jìn)行薪資分配和調(diào)整時(shí)，必須依據(jù)員工的績(jī)效考核與工資表現(xiàn)。目前，大多企業(yè)采用的崗位薪點(diǎn)工資制度都是浮動(dòng)的，在員工的薪資當(dāng)中，有一部分薪資是浮動(dòng)的，而這部分薪資員工的年度績(jī)效考核結(jié)果直接掛鉤，年度績(jī)效考核結(jié)果被評(píng)為優(yōu)秀的，就能晉升其崗位薪點(diǎn)工資；年度績(jī)效考核結(jié)果被評(píng)為不合格的，就要降低其崗位薪點(diǎn)工資；另外員工崗位的變動(dòng)也直接與崗位工資掛鉤。因此，按勞分配是企業(yè)所認(rèn)同的員工分配制度，準(zhǔn)確地去衡量“勞”的質(zhì)量和數(shù)量是企業(yè)進(jìn)行按勞分配的前提條件。