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時(shí)間：2022-11-19 16:51:46
序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇供應(yīng)鏈管理模式范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。
隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷進(jìn)步，消費(fèi)者選擇的多層次以及消費(fèi)者需求的多樣性發(fā)展，企業(yè)未來只能選擇供應(yīng)鏈管理模式，這是一個(gè)優(yōu)勝劣汰的過程，選擇抓住機(jī)會(huì)逆流而上，或是選擇被市場(chǎng)淘汰。目前供應(yīng)鏈管理模式下的采購管理已經(jīng)在企業(yè)中得到運(yùn)用。采購管理在供應(yīng)鏈管理中占據(jù)重要地位文章在通過對(duì)采購管理的定義以及傳統(tǒng)采購管理與供應(yīng)鏈管理模式下的采購管理的對(duì)比中提出了傳統(tǒng)采購管理的不足，以及正在被供應(yīng)鏈管理模式下的采購管理所一步步取代中，物競(jìng)天擇，適者生存，本文認(rèn)為供應(yīng)鏈模式下的采購管理很有必要。
一、分析傳統(tǒng)采購的不足
傳統(tǒng)采購以申請(qǐng)為依據(jù)，以填充庫存為目的，這從很大一定程度上導(dǎo)致采購的實(shí)際結(jié)果和企業(yè)本身的需求目標(biāo)發(fā)生偏離，造成不必要的浪費(fèi)，增加企業(yè)成本。傳統(tǒng)采購一般是通過在多個(gè)供應(yīng)商之間進(jìn)行詢價(jià)、比價(jià)、和商務(wù)談判來完成采購任務(wù)。因此，本企業(yè)通常會(huì)保留企業(yè)自己的一些相關(guān)的信息，以求在采購過程中占據(jù)主導(dǎo)地位；并且由于我們是在多個(gè)供應(yīng)商之間選擇，供應(yīng)商之間存在著競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系使他們也會(huì)保留一些信息希望以此來戰(zhàn)勝對(duì)手。傳統(tǒng)采購一般都是一錘子買賣，這次合作之后下次就會(huì)繼續(xù)尋找新的合作伙伴。不能建立長久的合作關(guān)系，換言之，這意味著公司需要花費(fèi)長期的時(shí)間去尋找短期的合作，無形中浪費(fèi)了企業(yè)的時(shí)間和成本，還使采購過程更加注重價(jià)格，而輕視甚至忽視產(chǎn)品的質(zhì)量，增加采購成本和后期工作量。
二、分析現(xiàn)代采購的優(yōu)勢(shì)
現(xiàn)代采購模式也就是供應(yīng)鏈管理模式下的采購是指供應(yīng)鏈內(nèi)部企業(yè)之間的采購。我公司的采購需求可以直接在向供應(yīng)鏈內(nèi)部的供應(yīng)商發(fā)訂單，供應(yīng)鏈內(nèi)部供應(yīng)商通過訂單向我公司發(fā)貨。這與傳統(tǒng)的采購相比不會(huì)刻意的為了填充庫存而進(jìn)行采購，大大避免了庫存的浪費(fèi)；而且由于是供應(yīng)鏈上的企業(yè)，一定是本企業(yè)的長期合作目標(biāo)，彼此之間的利益也就是共存的，所以從很大成分上可以保證采購的價(jià)格是互利的，產(chǎn)品的質(zhì)量也是最優(yōu)的。雖然采購的概念和形式?jīng)]有變化，但是采購的本質(zhì)已經(jīng)發(fā)生了很大的變化。從一個(gè)利益相悖，對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)的情形變成了互利共贏的合作形式。
三、供應(yīng)鏈模式和采購的關(guān)系
供應(yīng)鏈?zhǔn)侵干唐返竭_(dá)消費(fèi)者手中之前各個(gè)相關(guān)企業(yè)的連接或者企業(yè)業(yè)務(wù)之間的連接。包括供應(yīng)商，制造商，分銷商和零售商組成的一個(gè)功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。因此供應(yīng)鏈就是企業(yè)為了滿足消費(fèi)者隨著時(shí)代的進(jìn)步以及社會(huì)的飛速發(fā)展而產(chǎn)生的多樣化多層次的需求，在顧客和供應(yīng)商之間形成的一種銜接，從而使企業(yè)能滿足顧客的需求。采購是一個(gè)商業(yè)性質(zhì)的有機(jī)體，而供應(yīng)鏈模式下的采購是供應(yīng)系統(tǒng)上第一部分也是最重要的組成部分，是企業(yè)提高質(zhì)量、節(jié)約成本的關(guān)鍵，也是減少企業(yè)多余工作量的關(guān)鍵，只有減少企業(yè)不必要的浪費(fèi)，包括時(shí)間，金錢，精力，才能使企業(yè)充滿活力與激情去面對(duì)社會(huì)大環(huán)境所帶來的壓力與挑戰(zhàn)。
四、供應(yīng)鏈管理模式下的采購的要求
采購管理是供應(yīng)鏈管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)也是最重要的環(huán)節(jié)之一，它是架在供應(yīng)鏈企業(yè)之間的橋梁，沒有這座橋梁，制造商就沒有原材料，分銷商就沒有產(chǎn)品，供應(yīng)商也失去了存在的意義。在供應(yīng)鏈管理模式下，采購工作的管理也要細(xì)致入微，才能更好的配合企業(yè)其他部門完成任務(wù)。
（1）合理的數(shù)量：采購部門要及時(shí)與生產(chǎn)部門進(jìn)行溝通，保證生產(chǎn)部們能夠按時(shí)高效率的完成生產(chǎn)任務(wù)，同時(shí)盡量避免采購數(shù)過多造成庫存積壓提高成本。
（2）準(zhǔn)確的時(shí)間：采購部門與供應(yīng)商要約定準(zhǔn)確時(shí)間，避免浪費(fèi)時(shí)間成本。
（3）便捷的地點(diǎn)：交通便利的交易地點(diǎn)是保證采購過程順利進(jìn)行的基礎(chǔ)。
（4）安全的來源：采購部門的員工一定要保證供應(yīng)商的來源以及供應(yīng)商的材料安全，以免造成不必要的損失。
五、如何在供應(yīng)鏈管理模式下實(shí)施采購管理
（一）采購工作以訂單為準(zhǔn)則按需采購
傳統(tǒng)采購模式中，采購部門更多的是為了完成工作而工作，不考慮企業(yè)是否需求以及需求多少，盲目的認(rèn)為庫房是滿的工作就很出色。采購部門與企業(yè)的生產(chǎn)部門基本上是零溝通，采購部門不能很好的了解企業(yè)生產(chǎn)部門的需求而盲目的填滿庫存勢(shì)必會(huì)造成企業(yè)成本不必要的浪費(fèi)。根據(jù)訂單進(jìn)行采購可以使采購過程變的目標(biāo)明確，按照生產(chǎn)部門的需求訂單采購，供應(yīng)商按照企業(yè)采購部門進(jìn)行配貨，這樣不僅可以減少不必要的浪費(fèi)，同時(shí)保證了工作效率。
（二）加強(qiáng)與供應(yīng)商的聯(lián)系
傳統(tǒng)采購管理部門與供應(yīng)商的合作只是單次的合作關(guān)系，一次交易之后就沒有了后續(xù)的合作。對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量不能及時(shí)監(jiān)控，很多企業(yè)只能采購后進(jìn)行把關(guān)，這導(dǎo)致了生產(chǎn)效率的低下，很大程度會(huì)降低企業(yè)的運(yùn)行，不利于企業(yè)的良性發(fā)展。加強(qiáng)與供應(yīng)商的聯(lián)系，加強(qiáng)雙方的互動(dòng)關(guān)系，可以使雙方更明白彼此的需求，同時(shí)為雙方更好的服務(wù)。這是一個(gè)互惠互利的過程，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，勢(shì)必更強(qiáng)。
（三）從單次交易變成長期戰(zhàn)略合作關(guān)系
傳統(tǒng)采購模式中供應(yīng)商與企業(yè)之間是單純的買賣關(guān)系，不能達(dá)成利益共識(shí)，甚至有時(shí)候雙方的利益是相悖的。供應(yīng)鏈模式下，雙方建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共享經(jīng)營成績(jī)，而不是對(duì)立的利益關(guān)系，有助于提高供應(yīng)商與企業(yè)之間的互動(dòng)，提高供應(yīng)商的代入感，使供應(yīng)商有意識(shí)的降低雙方成本，嚴(yán)格控制產(chǎn)品質(zhì)量等問題。供應(yīng)商與企業(yè)的長期戰(zhàn)略關(guān)系可以有效提高供應(yīng)鏈的效率，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
（四）采購管理的信息化
供應(yīng)鏈信息的準(zhǔn)確流暢是供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)，加強(qiáng)采購的信息化管理，可以提高采購的工作效率，同時(shí)也會(huì)提高企業(yè)的快速響應(yīng)能力，也就使企業(yè)具備了與同行業(yè)其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。
二、采購管理的概述
企業(yè)內(nèi)部的傳統(tǒng)采購主要功能是以盡可能低的價(jià)格來獲取企業(yè)所需物料，這就限定了采購部的日常工作不具有戰(zhàn)略性。近年來社會(huì)專業(yè)化分工的發(fā)展，采購管理在企業(yè)者眼里也越發(fā)突出，采購不再是傳統(tǒng)意義上的采購，逐漸帶有了利潤的色彩，可以為企業(yè)直接提供利益。目前對(duì)采購管理的概述為：（1）將庫存投資以及風(fēng)險(xiǎn)損失降到最低；（2）不間斷為企業(yè)提供所需物料或供應(yīng)，保持企業(yè)的正常運(yùn)作；（3）時(shí)刻保持和盡可能提高產(chǎn)品質(zhì)量安全；（4）發(fā)展新的具有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商；（5）降低所需物資和服務(wù)的總成本投入；（6）盡可能降低管理支出；（7）提升企業(yè)整體的競(jìng)爭(zhēng)水平。
三、供應(yīng)鏈管理模式下的采購特點(diǎn)
供應(yīng)鏈管理模式下，現(xiàn)代企業(yè)的采購管理模式具有以下轉(zhuǎn)變特點(diǎn)：
1.轉(zhuǎn)變?yōu)橛唵尾少?/p>
相比傳統(tǒng)采購模式，供應(yīng)鏈管理模式下的采購不再單單是為庫存而采購，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橛唵尾少彙Ｔ谟唵蔚尿?qū)動(dòng)方式下，采購更加滿足客戶需求，通過訂單來驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商屬于準(zhǔn)時(shí)化的訂單驅(qū)動(dòng)模式，降低庫存成本，提高物流周轉(zhuǎn)率。一般來說，訂單采購是具有降低交易城成本，運(yùn)作同步化、實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的精細(xì)化管理等特點(diǎn)。
2.將供應(yīng)商發(fā)展成戰(zhàn)略合作伙伴的轉(zhuǎn)變
供應(yīng)鏈管理模式下的采購模式可以將供應(yīng)與需求的簡(jiǎn)單關(guān)系發(fā)展到戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系，可以解決一些全局性問題：①首先還是解決了庫存問題，通過雙方達(dá)成的合作關(guān)系，將雙方數(shù)據(jù)共享，將采購決策變得透明化，避免了合作信息的失真情況發(fā)生，更能保證雙方信用問題；②雙方合作是避免不了有風(fēng)險(xiǎn)的存在，但是雙方達(dá)成戰(zhàn)略合作關(guān)系便可由降低風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，例如信用風(fēng)險(xiǎn)、擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)等；③最重要的還是降低采購企業(yè)的采購成本，通過戰(zhàn)略合作的關(guān)系，雙方都是可以獲得更多的利益，從合作的方式中降低運(yùn)行成本；④雙方戰(zhàn)略合作的關(guān)系可以對(duì)問題的解決提供便利通道，避開了繁瑣的程序，雙方可以直接協(xié)定采購供應(yīng)的長期合作方案。
四、供應(yīng)鏈管理模式下的采購管理策略
1.采購管理的競(jìng)爭(zhēng)策略
競(jìng)爭(zhēng)作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)特點(diǎn)，采購企業(yè)與供應(yīng)商在競(jìng)爭(zhēng)角度是明顯的對(duì)抗關(guān)系，一般在這種對(duì)抗下形成的結(jié)果為三種情況：①雙方實(shí)力均衡；②采購方做出讓步；③供應(yīng)商做出讓步，針對(duì)以上的情況都有不同策略來解決。一般情況下，如果是供應(yīng)商占優(yōu)勢(shì)的話，采購企業(yè)便可采用多角化策略，以積極的防御措施對(duì)抗，擴(kuò)大對(duì)市場(chǎng)的研究，盡可能多的尋找到其他渠道供應(yīng)商或者代替材料；如果是采購企業(yè)占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的話，采購企業(yè)便可采用壓榨策略，以激進(jìn)的方式對(duì)抗，盡可能壓低采購價(jià)格，但是不能夠做得太絕，以免破壞供應(yīng)鏈條；當(dāng)雙方處于平衡狀態(tài)之時(shí)，采購企業(yè)需要采用均衡中庸的策略辦法，對(duì)的商品價(jià)格進(jìn)行協(xié)商，當(dāng)然在這時(shí)要保持存貨，以免急需商品而失去與供應(yīng)商談判的籌碼。
2.階層采購
企業(yè)各管理層采取的策略綜合被稱之為企業(yè)采購管理策略，在采購過程中企業(yè)各階層采購任務(wù)是不一樣的。企業(yè)的管理層是采購企業(yè)最高階層，從管理層面來說，采購者的議價(jià)能力決定了競(jìng)爭(zhēng)策略，促進(jìn)了企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中地位的不斷提升。再來就是事業(yè)部階層，其主要任務(wù)就是全面、系統(tǒng)的分析各渠道供應(yīng)商的價(jià)值，并對(duì)存貨和各部門之間進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。再下來就是企業(yè)采購管理中最低的部門階層，其主要職責(zé)是管理采購資源，對(duì)費(fèi)用嚴(yán)格把關(guān)，并將采購活動(dòng)列入企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)當(dāng)中，制定出合理的計(jì)劃以及措施。
3.全面采購的策略
研究者認(rèn)為，企業(yè)的采購從系統(tǒng)方法入手是最有實(shí)效性的，可分解全面采購的策略，從單一的可實(shí)現(xiàn)的策略入手：發(fā)展新的供應(yīng)商，專業(yè)化采購、代購，長期合約的簽訂，垂直整合等。綜合以上的策略，可以提煉出以下幾點(diǎn)：①滿足制定的長遠(yuǎn)策略，此策略的最大影響因素是議價(jià)和供需，所以為確保策略的有效性，企業(yè)必須加大力度收集資料；②采購企業(yè)可以全面掌握供應(yīng)商的專業(yè)技能和議價(jià)手段；③環(huán)境因素的變化對(duì)企業(yè)利益的影響很大，所謂的環(huán)境因素是指政府出臺(tái)的政策、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，在采購中一定要辨清風(fēng)向和市場(chǎng)格局，采用最為合理的策略。
五、加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理模式下的采購管理
1.庫存的管理
在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中庫存的管理是重要組成部分。傳統(tǒng)采購模式下，采購就是補(bǔ)充庫存，以保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營正常運(yùn)轉(zhuǎn)，長此以往如果市場(chǎng)突然變化，將導(dǎo)致庫存積壓和資金占用，顯然不利于企業(yè)經(jīng)營。企業(yè)的庫存管理在供應(yīng)鏈的管理模式下必須與企業(yè)發(fā)展相銜接，能夠靈活適應(yīng)市場(chǎng)的變化，借助與供應(yīng)商“無縫”的合作關(guān)系及通過專業(yè)的方法將物料所需和產(chǎn)品所需編制成詳盡的計(jì)劃報(bào)表，在保證企業(yè)正常運(yùn)行的情況下盡可能降低庫存。
2.雙贏的采購模式
在雙方合作關(guān)系之間建立起平衡的競(jìng)爭(zhēng)承諾就是雙贏模式，這種模式降低了企業(yè)采購的成本，取得具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的穩(wěn)定價(jià)格，不斷提升企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量以及將庫存降到最低。另外，雙贏模式能夠最先獲取新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)并適應(yīng)市場(chǎng)變化，不僅實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)商穩(wěn)定自身市場(chǎng)的要求，還滿足了采購企業(yè)的需求，并幫助企業(yè)運(yùn)營思路的改善，降低采購成本獲取最大利潤。
一、引言
采購環(huán)節(jié)最為企業(yè)發(fā)展的過程當(dāng)中十分重要的一部分，一直以來都是受到企業(yè)管理層的關(guān)注。但是一直以來，人們受到傳統(tǒng)思想的制約，一直都是認(rèn)為，采購工作其實(shí)就是以最低的價(jià)格為企業(yè)購進(jìn)原材料和所需的服務(wù)，為企業(yè)正常運(yùn)行提供支持。但是隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，如果依然還是將采購管理關(guān)注的重點(diǎn)放在價(jià)格上面，對(duì)于完全的去適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展將會(huì)非常不利，而是應(yīng)該以對(duì)采購的總體成本作為出發(fā)點(diǎn)，從商品的質(zhì)量、交貨的時(shí)間、庫存的管理以及資金的合理分配進(jìn)行管理。在這樣的大環(huán)境下，供應(yīng)鏈的管理的概念也就逐漸出現(xiàn)在市場(chǎng)上。實(shí)際上，“供應(yīng)鏈”就是將原材料經(jīng)過零部件供應(yīng)商購買材料，交由生產(chǎn)廠商進(jìn)行生產(chǎn)，轉(zhuǎn)賣給批發(fā)商，批發(fā)商再轉(zhuǎn)賣給供應(yīng)商，最終交給客戶投入使用這樣一個(gè)過程。但是供應(yīng)鏈管理則是把這一過程當(dāng)中的每一個(gè)點(diǎn)都作為管理的對(duì)象進(jìn)行統(tǒng)一的管理。這樣進(jìn)行管理周期比較短，效率也比較高，競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)，對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力比較強(qiáng)，對(duì)于降低企業(yè)的成本以及提高企業(yè)工作效率十分有利，所以越來越多的被各個(gè)企業(yè)應(yīng)用。
二、傳統(tǒng)采購模式與供應(yīng)鏈管理模式的區(qū)別
1.管理方式不同
傳統(tǒng)的采購模式是企業(yè)根據(jù)庫存的需要，供應(yīng)商之間進(jìn)行招標(biāo)競(jìng)價(jià)的方式，最后選擇報(bào)價(jià)比較低的供應(yīng)商進(jìn)行產(chǎn)品供應(yīng)。通過這種方式對(duì)庫存進(jìn)行管理，比較容易造成信息失效或者是信息失真，與此同時(shí)還會(huì)引起供應(yīng)商之間進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。供應(yīng)鏈管理則是把供應(yīng)鏈上面的每一個(gè)點(diǎn)都看作是整體進(jìn)行處理，關(guān)注每一個(gè)相互之間的關(guān)系，對(duì)供應(yīng)鏈實(shí)施管理也就是對(duì)整個(gè)過程進(jìn)行管理，依照訂單來進(jìn)行供應(yīng)。
2.管理效率不同
原始的采購模式，采購方為了能夠獲得更好的利益，會(huì)對(duì)很多的信息進(jìn)行保留，不公開，為了能夠在談判時(shí)爭(zhēng)取主動(dòng)地位，所以在議價(jià)的過程當(dāng)中會(huì)損耗大量的人力物力。但是庫存管理也只是能夠?qū)ζ髽I(yè)現(xiàn)在的情況進(jìn)行評(píng)估，不能夠依照市場(chǎng)情況進(jìn)行判斷，一旦市場(chǎng)的需求發(fā)生了變化，就會(huì)對(duì)造成影響。供應(yīng)鏈管理則是采用訂單式的管理模式，去除了傳統(tǒng)的買賣雙方之間進(jìn)行詢價(jià)、議價(jià)、定價(jià)的繁瑣的過程，這樣節(jié)省了成本。與此同時(shí)，采購工作人員的主要任務(wù)也是逐漸從單純的采購工作向和供應(yīng)商與制造商之間進(jìn)行溝通的過程，這樣能夠保障雙方及時(shí)對(duì)信息進(jìn)行反應(yīng)，提高工作效率。
3.需求雙方角色不同
傳統(tǒng)的采購模式，供需雙方之間經(jīng)常都是根據(jù)雙方需要臨時(shí)建立關(guān)系，雙方之間沒有經(jīng)過了解，在采購過程當(dāng)中也比較容易出現(xiàn)這樣或者那樣的問題，這種合作將會(huì)為企業(yè)創(chuàng)造問題。但是供應(yīng)鏈管理時(shí)對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)管理作了整體的規(guī)劃，設(shè)定供應(yīng)商和企業(yè)之間的長期的合作的關(guān)系，這樣做能夠使供求雙方在出現(xiàn)問題時(shí)及時(shí)應(yīng)對(duì)，積極解決。
三、新環(huán)境下采購管理的優(yōu)化
1.優(yōu)化采購流程
采購流程作為采購管理的重要組成部分，對(duì)采購流程進(jìn)行合理的管理直接關(guān)系到企業(yè)采購成本的高低以及企業(yè)所創(chuàng)造的績(jī)效。之前的比較傳統(tǒng)的采購模式不能夠及時(shí)的去適應(yīng)當(dāng)代的供應(yīng)鏈管理模式，因此必須要進(jìn)行重新的優(yōu)化設(shè)計(jì)，特別是在對(duì)和客戶之間的溝通和交流上進(jìn)行適應(yīng)，與經(jīng)常發(fā)生變化的外部環(huán)境之間相適應(yīng)。采購流程的高效運(yùn)行需要對(duì)傳統(tǒng)的采購流程進(jìn)行重組，將原始的采購流程的信息化程度進(jìn)行改良。對(duì)采購流程進(jìn)行重組需要統(tǒng)一內(nèi)部的采購流程以及標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化企業(yè)當(dāng)中每一個(gè)工作部門之間的溝通與合作，并且還有保證企業(yè)和外部客戶，企業(yè)和供應(yīng)商之間進(jìn)行良好的溝通交流，保障所獲取到的采購信息是一致的，使在整個(gè)供應(yīng)鏈上能夠?qū)π畔⑦M(jìn)行高效準(zhǔn)確的傳遞，優(yōu)化采購運(yùn)行機(jī)制。除了這些之外，還應(yīng)該對(duì)信息進(jìn)行改革應(yīng)用相關(guān)的科學(xué)技術(shù)手段對(duì)信息進(jìn)行高質(zhì)量以及高效率的傳遞，實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)客戶之間的需求進(jìn)行快速的回應(yīng)。
2.優(yōu)化采購成本
對(duì)于供應(yīng)鏈的管理模式，把能否進(jìn)行交易用價(jià)格的高低來進(jìn)行衡量使不合適的，對(duì)于現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，一個(gè)企業(yè)如果想要在競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中獲得優(yōu)勢(shì)，必須要從總的供應(yīng)鏈出發(fā)進(jìn)行考慮，盡量的降低成本。把采購的成本盡量提高，提高到做高端戰(zhàn)略高度，保障與供應(yīng)鏈企業(yè)之間能為能夠給實(shí)現(xiàn)資源信息的共享，將具備優(yōu)勢(shì)的資源進(jìn)行整合之后，進(jìn)行戰(zhàn)略合作，最終目的是為了能夠?qū)崿F(xiàn)采購成本的最優(yōu)水平，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)效益。
3.對(duì)采購部門實(shí)行績(jī)效考核
原始的采購部門都是根據(jù)生產(chǎn)部門所遞交的采購方案進(jìn)行采購，完成相應(yīng)的采購任務(wù)，對(duì)他們實(shí)行績(jī)效考核將側(cè)重點(diǎn)放在了考勤的考核上面，而不是對(duì)所創(chuàng)造出的實(shí)際的績(jī)效進(jìn)行考核。在供應(yīng)鏈的管理模式之下，采購部門有了一定的主動(dòng)權(quán)，在對(duì)所需材料進(jìn)行選擇以及采購方案的實(shí)施上，都可以根據(jù)企業(yè)的發(fā)展提出自己的想法。所以實(shí)行績(jī)效考核的內(nèi)容更多了，考核內(nèi)容由原始的考勤向?yàn)槠髽I(yè)所做出的貢獻(xiàn)轉(zhuǎn)變。實(shí)際上，進(jìn)行考核的最終目的是為了能夠讓采購部門在這個(gè)過程當(dāng)中對(duì)自己所了解到的信息進(jìn)行及時(shí)的反饋，為企業(yè)發(fā)展提出有意義的建議。
4.形成供應(yīng)商評(píng)價(jià)機(jī)制
在供應(yīng)鏈管理模式當(dāng)中，供應(yīng)商是處于一個(gè)穩(wěn)定的狀態(tài)下的，假設(shè)供應(yīng)商出現(xiàn)了問題，將會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展造成影響。所以，供應(yīng)商的好壞對(duì)于企業(yè)的發(fā)展影響很大，建立一個(gè)完善的評(píng)價(jià)機(jī)制是十分有必要的。對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估，不再是單單用價(jià)格來選擇，質(zhì)量才是重要的指標(biāo)。不僅僅包括產(chǎn)品的質(zhì)量，還有管理以及技術(shù)的質(zhì)量。還有就是在這個(gè)體制當(dāng)中還應(yīng)該有一些對(duì)于企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，以保證供應(yīng)商能夠更加高效的為企業(yè)進(jìn)行服務(wù)。
四、結(jié)束語
在供應(yīng)鏈管理模式下做好采購的管理相關(guān)工作是現(xiàn)在企業(yè)必須要去面對(duì)的挑戰(zhàn)，企業(yè)需要正確的去面對(duì)挑戰(zhàn)。不斷提高自身水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
[1]段然.基于供應(yīng)鏈的采購管理內(nèi)部控制研究[D].云南大學(xué)，2015.
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1.供應(yīng)鏈管理及供應(yīng)鏈管理模式下的采購成本
1.1 供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理
當(dāng)前，學(xué)界并未在供應(yīng)鏈的內(nèi)涵上達(dá)成一致，不同的學(xué)者從各自的視角出發(fā)有不同的認(rèn)識(shí)。在哈里森看來，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)功能網(wǎng)鏈，它負(fù)責(zé)執(zhí)行原材料釆購、中間產(chǎn)品與成品制成、向客戶銷售成品等功能。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)協(xié)調(diào)、組織、推動(dòng)企業(yè)各項(xiàng)功能的過程。伴隨物流管理的發(fā)展，人們對(duì)供應(yīng)鏈的看法不斷深化，更廣意義上的鏈狀結(jié)構(gòu)逐漸受到重視，即包括核心企業(yè)，供應(yīng)商管理以及客戶管理在內(nèi)的鏈狀結(jié)構(gòu)。因此，當(dāng)前受到普遍認(rèn)可的看法是：供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)系統(tǒng)性的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式，它以核心企業(yè)為中心，借助對(duì)物流、資金流和信息流的管理實(shí)現(xiàn)對(duì)原材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品銷售的控制。
與供應(yīng)鏈的概念相對(duì)應(yīng)，供應(yīng)鏈管理包含多個(gè)方面，即采購管理、生產(chǎn)管理、銷售管理等，借助對(duì)各個(gè)管理職能的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展目標(biāo)，包括縮減成本、縮短生產(chǎn)周期，提高效益，信息共享，增強(qiáng)反應(yīng)能力，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)規(guī)劃、組織和調(diào)控對(duì)與之相關(guān)的物流、資金流、信息流、增值流，甚至與業(yè)務(wù)伙伴之間的關(guān)系也包栝在內(nèi)，因而作為一種新型管理理念，供應(yīng)鏈管理具有突出的集成性。將企業(yè)原本的生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包出去，使外部資源發(fā)揮其最大功能，實(shí)現(xiàn)與這些企業(yè)的平等合作，這是該管理模式的基本思路，可簡(jiǎn)要概括為“橫向一體化”。
1.2 采購與采購成本
采購有廣義和狹義之分：廣義上指的是一個(gè)企業(yè)獲得服務(wù)或貨物的過程，包括資金流與物流的相互結(jié)合轉(zhuǎn)換、企業(yè)間的信息交換等基本要素；狹義上單指企業(yè)購買貨物和脤務(wù)的行為本身。一般來說，在采購過程里發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用就是采購成本，也可稱為總購置成本，購買成本、運(yùn)輸成本、驗(yàn)收成本、安裝費(fèi)用、維護(hù)費(fèi)用等是其主要構(gòu)成方面?？梢?，采購成本并不等于購買貨物和服務(wù)的費(fèi)用，它們只是其重要的組成部分，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)降低采購成本目標(biāo)，就應(yīng)當(dāng)從不同方面采取措施加強(qiáng)對(duì)采購成本的多層面控制。
1.3 采購在供應(yīng)鏈中的地位
由于信息化程度日益提高、企業(yè)經(jīng)濟(jì)聯(lián)系普遍加強(qiáng)，供應(yīng)鏈管理在越來越多的企業(yè)中得到應(yīng)用，在此背景下，采購在企業(yè)管理與發(fā)展中的意義日益突出。采購不僅是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的開始，是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，而且是企業(yè)供應(yīng)鏈中最重要的環(huán)節(jié)。采購問題已經(jīng)關(guān)乎企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)上升到企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的戰(zhàn)略層面。
1.4 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購的特點(diǎn)
與傳統(tǒng)采購相比而言，供應(yīng)鏈管理模式下的采購昇有以下突出特征。
首先，供應(yīng)鏈管理模式下的采購為訂單采購，而傳統(tǒng)采購下為庫存采購。傳統(tǒng)的主動(dòng)性不足，容易使生產(chǎn)滯后，制約銷售利潤的增長。供應(yīng)鏈管理模式下的采購更具有主動(dòng)性，借助于對(duì)生產(chǎn)部門制造訂單狀況的掌握決定采購訂單。
其次，供應(yīng)鏈模式下的采購重視外部資源管理，而傳統(tǒng)采購僅是采購管理。傳統(tǒng)采購忽視了與供應(yīng)商之間的溝通合作，僅片面地以企業(yè)內(nèi)部管理為目標(biāo)。供應(yīng)鏈管理要求集成化管理，而外部資源管理是其重要環(huán)節(jié)，其實(shí)施有利于促進(jìn)生產(chǎn)的零庫存化和精細(xì)化。
最后，供應(yīng)鏈管理模式下的采購屬于戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系，傳統(tǒng)采購屬于一般買賣關(guān)系。在傳統(tǒng)采購中，買賣關(guān)系是企業(yè)與供應(yīng)商的唯一關(guān)系，二者間沒有包括信息溝通在內(nèi)的其他聯(lián)系。
2.供應(yīng)鏈管理模式下加強(qiáng)企業(yè)采購成本控制的措施
2.1 樹立科學(xué)的采購成本控制觀念
在供應(yīng)鏈管理模式下，科學(xué)的成本控制意識(shí)是實(shí)現(xiàn)采購成本控制的重要條件。一方面，企業(yè)高層管理者要對(duì)采購成本控制予以高度重視，意識(shí)到企業(yè)采購成本控制的空間與可能性，在關(guān)注產(chǎn)量和效益的基礎(chǔ)上加強(qiáng)對(duì)成本與核算的關(guān)注。另一方面，要使采購人員樹立科學(xué)的成本控制意識(shí)，使各相關(guān)部門與人員對(duì)成本控制計(jì)劃有足夠重視?？傊?，只有具備了足夠的采購成本控制意識(shí)才能使各項(xiàng)措施得到有效賈徹和落實(shí)。
2.2 提高供應(yīng)商管理水平
加強(qiáng)供應(yīng)商管理對(duì)于材料采購和設(shè)備采購中的意義尤其不容小覷。在供應(yīng)鏈管理模式下的采購過程中，科學(xué)化、規(guī)范化的管理理念是采購人員的必備素質(zhì)，具體而言其采購工作應(yīng)當(dāng)符合幾項(xiàng)要求。第一，為保證供應(yīng)商的各個(gè)方面符合企業(yè)合作要求，采購人員要通過互聯(lián)網(wǎng)詳細(xì)了解和審査供應(yīng)商的各類資質(zhì)與資格，且關(guān)注供應(yīng)商在行業(yè)內(nèi)的信譽(yù)及知名度，對(duì)其發(fā)展前景有所掌握。第二，要結(jié)合實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r，加強(qiáng)考核機(jī)制的建設(shè)，保證其公平性與合理性，考核和評(píng)價(jià)各項(xiàng)要求，借助于大數(shù)據(jù)分析，對(duì)不同的供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)和比較，分出優(yōu)劣從而選取合作前最佳的供應(yīng)商。第三，要致力于維持長久而良好的合作關(guān)系，有效管理與企業(yè)發(fā)展密切相關(guān)的各類供應(yīng)商，降低所采購設(shè)備材料的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。第四，要加強(qiáng)動(dòng)態(tài)管理機(jī)制的建立健全，保證其科學(xué)性與合理性，在實(shí)際合作中適時(shí)終止與不符合要求供應(yīng)商之間的合作。另一方面，要保持對(duì)供應(yīng)商的尊重，構(gòu)建一個(gè)和諧的、有潛力的合作空間，以減少摩擦、實(shí)現(xiàn)共贏。
2.3 科學(xué)衡量采購價(jià)格
由于財(cái)物風(fēng)險(xiǎn)大都體現(xiàn)于材料設(shè)備的價(jià)格上，因此為規(guī)避企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，在對(duì)材料和設(shè)備的采購價(jià)格進(jìn)行衡量的過程中，要尤其提高對(duì)財(cái)物風(fēng)險(xiǎn)關(guān)注。與此同時(shí)，在集中采購過程中，企業(yè)采購人員要對(duì)采購活動(dòng)進(jìn)行綜合把握，詳細(xì)了解材料設(shè)備的具體供應(yīng)狀況，包括其歷史采購價(jià)格、價(jià)格波動(dòng)狀況等問題，在此基礎(chǔ)上根據(jù)項(xiàng)目整體預(yù)算和各季度項(xiàng)目資金分項(xiàng)預(yù)算對(duì)材料設(shè)備采購進(jìn)行中的價(jià)格變化趨勢(shì)進(jìn)行有效預(yù)測(cè)。在供應(yīng)商價(jià)格的公開招投標(biāo)過程中，要做好物資的原材料價(jià)格和項(xiàng)目資金的預(yù)算工作。
2.4 推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)
在供應(yīng)鏈管理模式下，采購成本控制與采購效率的提高離不開采購物資標(biāo)準(zhǔn)化管理的實(shí)施。企業(yè)要不斷加強(qiáng)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化采購的嘗試，以各個(gè)采購成本控制要素為基點(diǎn)，制定科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)體系，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)采購活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和規(guī)范化。
2.5 打造采購管理服務(wù)平臺(tái)
企業(yè)應(yīng)以自身采購工作的實(shí)際為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，以脤務(wù)于財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)管理為目標(biāo)，加強(qiáng)信息化建設(shè)，積極建立物資采購管理服務(wù)平臺(tái)，努力實(shí)現(xiàn)物資釆購管理的網(wǎng)絡(luò)化。
1 供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵
1、1 供應(yīng)鏈內(nèi)涵
一個(gè)完整的供應(yīng)鏈?zhǔn)加谠牧系墓?yīng)商,止于最終用戶(見圖1)。供應(yīng)鏈的目的是要使整個(gè)供應(yīng)鏈產(chǎn)生的價(jià)值和利潤最大化。在大多數(shù)商業(yè)供應(yīng)鏈中,供應(yīng)鏈的價(jià)值與供應(yīng)鏈營利緊密相關(guān),供應(yīng)鏈營利越高,供應(yīng)鏈也就越成功。
1、2 供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵
供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management,SCM)理論是物流管理與系統(tǒng)論等其他相關(guān)學(xué)科相互融合的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種研究領(lǐng)域,它是確保顧客滿意的一個(gè)主要環(huán)節(jié),即保證在正確的時(shí)間把正確的產(chǎn)品/服務(wù)送到正確的地方。SCM幫助管理人員有效分配資源,最大限度提高效率和減少工作周期,從而增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,提高供應(yīng)鏈中各成員的效率和效益。
2 供應(yīng)鏈管理模式
一個(gè)完整的供應(yīng)鏈管理應(yīng)該包括以下幾個(gè)方面:生產(chǎn)計(jì)劃與控制、庫存控制、采購與物流管理、供應(yīng)鏈管理信息技術(shù)支撐體系、供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇、業(yè)務(wù)外包與擴(kuò)展企業(yè)、供應(yīng)鏈的構(gòu)建、供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu)。而筆者將這幾個(gè)方面歸納為以下三個(gè)要素:
2、1 貨物的實(shí)際流動(dòng)
貨物在物流管道中的實(shí)際流動(dòng)是供應(yīng)鏈活動(dòng)中最明顯的一個(gè)方面。在分析供應(yīng)鏈時(shí),要分析從原材料或零配件供應(yīng)的起點(diǎn)開始,通過生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)和分銷配送環(huán)節(jié),直到最終用戶手中的貨物流動(dòng)。
2、2 供應(yīng)鏈信息化
電子商務(wù)是一種未來企業(yè)提高國際競(jìng)爭(zhēng)力和拓展市場(chǎng)的有效方式,它也為傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理理論與方法帶來了新的挑戰(zhàn)。而電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理則是供應(yīng)鏈管理與電子商務(wù)相結(jié)合的必然產(chǎn)物。其核心是高效率地管理企業(yè)的信息,幫助企業(yè)創(chuàng)建一條暢通于客戶、企業(yè)內(nèi)部和供應(yīng)商之間的信息流。
2、3 控制供應(yīng)鏈的組織和管理結(jié)構(gòu)
現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理模式的精要,是對(duì)管理供應(yīng)鏈建立一種整合的方法,從而使供應(yīng)鏈內(nèi)部的供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商和服務(wù)提供商以互利互惠、互信互補(bǔ)的原則,一同去面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。
3 中外控制供應(yīng)鏈管理組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀對(duì)比與分析
3、1 國外關(guān)于控制供應(yīng)鏈的組織和管理結(jié)構(gòu)的解決
國外關(guān)于控制供應(yīng)鏈的組織和管理結(jié)構(gòu)的解決方法有很多,可以說,國外的企業(yè)發(fā)展,很注重企業(yè)環(huán)境的發(fā)展,以下筆者列舉兩種有代表性的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的解決思想。
(1)歸核化戰(zhàn)略:美國在與日本很多企業(yè)都實(shí)施歸核化戰(zhàn)略——企業(yè)集中資源,培育其核心能力,大力發(fā)展核心主業(yè),把主業(yè)做大、做強(qiáng)、做精,并在全球范圍謀求物流外包或與全球的外部企業(yè)締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟,以整個(gè)供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢(shì)參與國內(nèi)、國際競(jìng)爭(zhēng)。
(2)綠色供應(yīng)鏈管理:在整條供應(yīng)鏈中,雖然一些位于關(guān)鍵環(huán)節(jié)的企業(yè),對(duì)于環(huán)境管理制定并實(shí)施嚴(yán)格的內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn),但他們的上游供應(yīng)商和下游分銷商卻并不一定遵守同樣的標(biāo)準(zhǔn),這就使得供應(yīng)鏈環(huán)境管理的整體性和系統(tǒng)性遭到了破壞,根本無法達(dá)到關(guān)鍵環(huán)節(jié)企業(yè)的環(huán)保目的,并造成了一定程度的資源浪費(fèi)。為了解決這個(gè)問題,便產(chǎn)生了綠色供應(yīng)鏈管理。
關(guān)鍵詞：
供應(yīng)鏈管理模式；庫存控制；方法；效果
傳統(tǒng)的庫存思想認(rèn)為庫存是維系生產(chǎn)與銷售的必要措施，是一種必要的成本。供應(yīng)鏈管理提出了全新的庫存觀念，最大特點(diǎn)就是通過整合供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)資源實(shí)現(xiàn)集成式管理，從而提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率。倉儲(chǔ)是集團(tuán)型企業(yè)的重要物流資源，因此應(yīng)該推行供應(yīng)鏈管理模式下的庫存控制。本文以集團(tuán)型企業(yè)A鉆探公司為例，研究集團(tuán)型企業(yè)在供應(yīng)鏈管理模式的庫存控制方法以及實(shí)施效果，對(duì)于同類型企業(yè)具有借鑒意義。
中國石油A鉆探工程分公司（簡(jiǎn)稱A鉆探公司），為中國石油天然氣集團(tuán)公司的直屬專業(yè)化石油工程技術(shù)服務(wù)公司。公司業(yè)務(wù)范圍涉及地質(zhì)勘探、鉆井、測(cè)井、錄井、井下作業(yè)等石油工程技術(shù)服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)，國內(nèi)業(yè)務(wù)分布在23個(gè)省市自治區(qū)，國際業(yè)務(wù)遍及18個(gè)國家[1]。隨著石油鉆井行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)步伐的不斷加快，石油企業(yè)承擔(dān)的物資保障工作量愈加繁重，現(xiàn)有硬件條件、外部環(huán)境和日益增加的物資需求之間的矛盾更加突出。如何提高倉儲(chǔ)管理水平和效率，滿足物資需求、保障生產(chǎn)，是石油企業(yè)工作中關(guān)注的重點(diǎn)。A鉆探公司引入供應(yīng)鏈管理模式后，在保障生產(chǎn)的前提下，面對(duì)各種不利因素和實(shí)際困難，保持了很高的倉儲(chǔ)管理經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，所采用供應(yīng)鏈管理模式下的鉆井企業(yè)庫存控制方法加快物資周轉(zhuǎn)、降低了庫存，提高了經(jīng)濟(jì)效益，持續(xù)提升了倉儲(chǔ)管理水平。
1A鉆探公司物資倉儲(chǔ)管理的現(xiàn)狀
A鉆探公司物資倉儲(chǔ)管理的現(xiàn)狀可以概括為以集中采購為核心，專業(yè)化歸口管理為手段的統(tǒng)一管理。這是從以物資短缺、大儲(chǔ)備保生產(chǎn)為標(biāo)志的計(jì)劃管理，分散采購、分散管理，各企業(yè)倉儲(chǔ)管理自成體系過渡而來的。伴隨著A鉆探公司的重組改制，物資倉儲(chǔ)管理也逐步納入統(tǒng)一規(guī)范管理的軌道。A鉆探公司物資采購管理部組建后，成立了物資管理處，全面負(fù)責(zé)A鉆探公司物資倉儲(chǔ)管理業(yè)務(wù)。以建立和完善A鉆探公司物資倉儲(chǔ)各項(xiàng)規(guī)章制度，規(guī)范倉儲(chǔ)管理及操作行為，提升倉儲(chǔ)工作地位為目標(biāo)，三年內(nèi)相繼出臺(tái)了一系列物資倉儲(chǔ)管理方面的規(guī)章制度，針對(duì)倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)各工作環(huán)節(jié)編制修訂了多項(xiàng)A鉆探公司企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)倉儲(chǔ)管理工作提出了統(tǒng)一規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)和要求。
2A鉆探公司引入供應(yīng)鏈管理模式的原因
A鉆探公司供應(yīng)鏈管理模式的引入是基于以下原因：為了提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率。隨著石油鉆井行業(yè)對(duì)倉儲(chǔ)管理提出了更高的要求，作為物資管理專業(yè)的單位，A鉆探公司急需加強(qiáng)倉儲(chǔ)管理整體水平。面對(duì)庫容小、庫房設(shè)施簡(jiǎn)陋等不利因素，如不探索新的倉儲(chǔ)管理方法，那么滿足日益增長的物資供應(yīng)需求將成為一句空話。為A鉆探公司今后的發(fā)展、生存著想，也必須大力加強(qiáng)倉儲(chǔ)管理，鞏固基本功，確保倉儲(chǔ)方面專業(yè)、高效的服務(wù)質(zhì)量。因此，在這種情況下，采用先進(jìn)的倉儲(chǔ)管理理論來指導(dǎo)整體工作就成為必然趨勢(shì)。而供應(yīng)鏈管理理論作為企業(yè)物流方面的先進(jìn)管理理論，經(jīng)過國內(nèi)外企業(yè)的大量應(yīng)用，證明在倉儲(chǔ)管理面臨的新環(huán)境下，是指導(dǎo)工作切實(shí)可行、有效、先進(jìn)的理論。在戰(zhàn)略合作意識(shí)、誠信共贏思想、科學(xué)管理手段，引領(lǐng)企業(yè)管理活動(dòng)的今天，可以說企業(yè)物流管理，已經(jīng)全面進(jìn)入到了供應(yīng)鏈管理的時(shí)代。而庫存控制是供應(yīng)鏈管理績(jī)效評(píng)價(jià)的重要指標(biāo)。在上述環(huán)境下，采用供應(yīng)鏈管理的理論，指導(dǎo)庫存控制方面整體工作，是毫無爭(zhēng)議的一種選擇。
3A鉆探公司供應(yīng)鏈管理模式下的庫存控制方法
A鉆探公司管理人員通過集體調(diào)研和商討，確定了供應(yīng)鏈管理模式下庫存控制方法的基本思路是：以計(jì)劃為中心，全面了解掌握鉆井生產(chǎn)動(dòng)態(tài)，強(qiáng)化物資保障供應(yīng)，細(xì)化管理流程，促進(jìn)執(zhí)行力建設(shè)，積極推行代儲(chǔ)代銷，降低營運(yùn)成本；抓好供應(yīng)商管理，推行戰(zhàn)略供應(yīng)商合作，保持器材物資供應(yīng)的連續(xù)性和有效性；加強(qiáng)質(zhì)量管理工作，把好驗(yàn)收入庫關(guān)口，杜絕假冒或劣質(zhì)產(chǎn)品進(jìn)入生產(chǎn)環(huán)節(jié)；建立供應(yīng)商評(píng)估機(jī)制，在質(zhì)量、價(jià)格、交貨期、服務(wù)等方面進(jìn)行評(píng)估，優(yōu)勝劣汰，動(dòng)態(tài)考核，從源頭抓起，保證采購質(zhì)量，降低采購風(fēng)險(xiǎn)；做好生產(chǎn)所需物資信息的收集，積極和各級(jí)管理部門進(jìn)行溝通，在規(guī)范各項(xiàng)工作同時(shí)，理順工作流程，優(yōu)化程序，切實(shí)提高管理水平和工作效率。A鉆探公司在供應(yīng)鏈管理模式下，摒棄傳統(tǒng)的實(shí)物庫存控制思想，將一體化、集成化、全過程的管理方法，應(yīng)用在庫存控制方面的工作，從尋源、計(jì)劃、訂單、倉儲(chǔ)、考核等各方面開展庫存控制，而不是單純的在倉儲(chǔ)管理工作中進(jìn)行控制，方法如圖1。
3.1采購尋源采購尋源是供應(yīng)鏈管理理念下庫存控制的第一步。主要是與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，積極推行聯(lián)合庫存控制。傳統(tǒng)的物資管理觀念中沒有超越企業(yè)的邊界，把供應(yīng)商看成討價(jià)還價(jià)的利益博弈對(duì)手，供應(yīng)鏈管理環(huán)境下突破以往框架，重新定位與供應(yīng)商的關(guān)系，并與供應(yīng)商結(jié)成利益一致的合作伙伴[2]。虛擬供應(yīng)鏈?zhǔn)垢髌髽I(yè)擺脫供應(yīng)鏈上的從屬地位，供應(yīng)商感到平等和安全的情況下，在庫存控制過程中，供應(yīng)商往往起到很大的作用，具體到代儲(chǔ)代銷的執(zhí)行，需要供應(yīng)商的大力支持。目前，除燃料油外，其他絕大部分類別物資均按照代儲(chǔ)代銷模式進(jìn)行管理，未使用前由庫房代保管為顧客資產(chǎn)（屬供應(yīng)商），使用后予以結(jié)算。庫房在確保必要的賬務(wù)庫存后，剩余實(shí)物建立顧客資產(chǎn)不進(jìn)賬。據(jù)了解，石油企業(yè)代儲(chǔ)代銷涉及的物資會(huì)有數(shù)千種之多，但鉆探公司代儲(chǔ)代銷涉及的物資則不太多。
3.2制定計(jì)劃制定計(jì)劃主要是基于對(duì)用戶需求的深刻理解。是以計(jì)劃為中心，促進(jìn)物資組織預(yù)見性和準(zhǔn)確率，加快周轉(zhuǎn)，減少積壓。及時(shí)了解掌握鉆井生產(chǎn)物資需求，強(qiáng)化生產(chǎn)組織供應(yīng)，圍繞油料、化工、鉆機(jī)設(shè)備配件等物資組織重點(diǎn)、難點(diǎn)，加大用料分析和計(jì)劃管理，實(shí)行以月度計(jì)劃為主，補(bǔ)充計(jì)劃和臨時(shí)計(jì)劃為輔的計(jì)劃上報(bào)模式。同時(shí)，根據(jù)總公司井型、鉆井工藝技術(shù)變化等信息，及早考慮相應(yīng)物資保障，提高計(jì)劃的準(zhǔn)確性和預(yù)見性，努力做到“多批次，少批量”，達(dá)到“供的上，保的住，不積壓”的目標(biāo)，以加快物資周轉(zhuǎn)。加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)，堅(jiān)持每周與設(shè)備維修供貨廠家等進(jìn)行業(yè)務(wù)對(duì)接，核實(shí)計(jì)劃、供料情況；積極到鉆井隊(duì)等用料單位進(jìn)行回訪，了解所供物資的使用情況及用料單位的意見和建議，及時(shí)與總公司技術(shù)部門、設(shè)備管理部門聯(lián)系，反饋相關(guān)信息。針對(duì)成品油供應(yīng)、技術(shù)提速中的鉆頭改型，化工料品種、用量等變化情況，與技術(shù)、采供部門溝通，加快審批程序，為鉆井生產(chǎn)持續(xù)提速提供物資保障。
3.3管理訂單管理訂單是供應(yīng)鏈管理理念下庫存控制中很重要的方法，具體而言就是對(duì)采購訂單的管理，精確掌控供應(yīng)商送貨情況。采購訂單管理是根據(jù)企業(yè)市場(chǎng)的用料計(jì)劃和實(shí)際能力以及相關(guān)的因素，所制定的切實(shí)可行的采購訂單計(jì)劃，并下達(dá)至訂單部門執(zhí)行[3]。對(duì)供應(yīng)商送貨情況的精確掌控是從企業(yè)層面對(duì)其供應(yīng)商的正確選擇，A鉆探公司的產(chǎn)品供應(yīng)部負(fù)責(zé)對(duì)供應(yīng)商送貨情況進(jìn)行評(píng)估，并對(duì)供應(yīng)商送貨流程進(jìn)行合理監(jiān)測(cè)，最大程度地防止供應(yīng)商出現(xiàn)延遲交貨、供應(yīng)商送貨不足、供應(yīng)商不送貨導(dǎo)致訂單作廢等違約現(xiàn)象的發(fā)生。并對(duì)訂貨日、交貨期限、訂單有效期限、作廢訂單等做出相應(yīng)的約定，以便最大程度地防止送貨不足等現(xiàn)象的發(fā)生。
3.4倉儲(chǔ)管理倉儲(chǔ)管理這一步的目的是抓好標(biāo)準(zhǔn)化庫房管理，夯實(shí)基礎(chǔ)，從而摒棄傳統(tǒng)的實(shí)物庫存控制。把物資供應(yīng)、倉儲(chǔ)作業(yè)作為研究對(duì)象，圍繞物資的接運(yùn)、驗(yàn)收、保管保養(yǎng)、庫存控制、發(fā)放、配送等管理環(huán)節(jié)，建立各環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化管理流程、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施可控制、可量化、可考核的標(biāo)準(zhǔn)化管理，開展標(biāo)準(zhǔn)化庫房建設(shè)。各服務(wù)部按照標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)庫區(qū)進(jìn)行清理、整頓，對(duì)庫房物資進(jìn)行歸類定置擺放，對(duì)新到物資確保不出現(xiàn)發(fā)串、發(fā)亂現(xiàn)象。公司針對(duì)一般材料控制標(biāo)準(zhǔn)，下達(dá)各庫房庫存控制指標(biāo)，定期考核，確?！昂侠韼齑姹Ｉa(chǎn)，期末庫存有下降”。組織各庫點(diǎn)每月進(jìn)行一次盤庫檢查，做好盤庫記錄和盤庫分析，合理調(diào)整庫存結(jié)構(gòu)，降低資金占用，提高庫房利用率。
3.5進(jìn)行過程考核進(jìn)行過程考核是供應(yīng)鏈管理理念下庫存控制的最后一步。通過對(duì)庫存控制過程的考核來指導(dǎo)后續(xù)工作，摒棄單純的只運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰兩種手段的考核方式，將考核作為一種管理手段，堅(jiān)決杜絕為了考核而考核的弊端。促使職工改進(jìn)工作方法，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，積極創(chuàng)新。該企業(yè)針對(duì)員工工作前瞻性不夠、工作流程不熟悉等情況，要求各崗位人員要在明確崗位職責(zé)和工作流程的基礎(chǔ)上，列出一周、一月及日常工作流程，通過列表等方式，明確工作內(nèi)容，變事后控制為事前預(yù)防。保證管理層對(duì)安排的工作不遺漏，并抓好各項(xiàng)基礎(chǔ)資料的完善和規(guī)范，使工作有可追溯性。自行設(shè)計(jì)改造了“傳輸帶伸縮支撐架”、“噸袋簡(jiǎn)易吊索具”、“料臺(tái)鐵板安全改造”、“傳輸帶導(dǎo)向板”、“木板襯墊堆碼方法”、“鋼絲繩盤吊鉤”、“裝卸使用鐵板”，解決了物資裝卸及堆碼的瓶頸問題。其中實(shí)施傳輸機(jī)接力、各種裝卸機(jī)具配合裝卸，改變了傳輸機(jī)只能裝車不能卸車的弊端，采用雙環(huán)4鉤代替吊帶吊裝噸袋化工，使每車15噸袋裝卸由30分鐘降低到16分鐘，裝卸速度大幅提高；大力推廣托盤使用，使化工料存放由每平方米1.33噸增加到2.04噸，整體庫內(nèi)存放量增加三分之一，提高了裝卸效率，降低了勞動(dòng)強(qiáng)度。該企業(yè)抓好倉庫和井隊(duì)材料員的管理，解決好末端管理。針對(duì)倉儲(chǔ)管理中存在的問題，完善細(xì)化管理措施，不定期巡井檢查，幫助、指導(dǎo)、監(jiān)督井隊(duì)材料員搞好井隊(duì)倉庫的管理；督促井隊(duì)材料員及時(shí)收集反饋井隊(duì)材料使用狀況和需求信息，嚴(yán)格按照總公司物資管理制度和鉆井隊(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理規(guī)定入庫驗(yàn)收、管理和發(fā)放物資，保證到井物資驗(yàn)收簽字手續(xù)齊全，材料消耗明細(xì)清楚，單井核銷及時(shí)真實(shí)，賬務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，防止材料隱性流失，確保井隊(duì)材料消耗真實(shí)可靠。
4引入供應(yīng)鏈管理模式后的庫存控制效果分析
表1是A鉆探公司引入供應(yīng)鏈管理模式后，其倉儲(chǔ)管理指標(biāo)的變化。從表1中可以看出，引入供應(yīng)鏈管理模式后，該企業(yè)的庫存控制工作取得了很好的效果。具體而言，A鉆探公司引入供應(yīng)鏈管理模式后，庫存控制的效果表現(xiàn)在倉儲(chǔ)管理效率逐年提高和開創(chuàng)了庫存控制管理新模式。
4.1倉儲(chǔ)管理效率逐年提高在引入供應(yīng)鏈管理模式后，該企業(yè)的倉儲(chǔ)管理效率逐年提高。近幾年隨著鉆井隊(duì)的增加和水平井增加，物資采購量和發(fā)出量逐年增長，但庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)逐年增加，周轉(zhuǎn)天數(shù)逐年減少，說明在物資保障量增加的同時(shí)，物資周轉(zhuǎn)加快，資金利用率提高，管理水平逐步提高。
4.2開創(chuàng)了庫存控制管理新模式A鉆探公司在引入供應(yīng)鏈管理模式后，開創(chuàng)了庫存控制管理的新模式。庫存控制方面產(chǎn)生的創(chuàng)新理論和技術(shù)，具有很強(qiáng)的操作性、可推廣性和可復(fù)制性，可以很容易地推廣到其它物資管理領(lǐng)域，將有力地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，提高其整體經(jīng)濟(jì)效益。特別是對(duì)于與A鉆探公司類似的集團(tuán)型企業(yè)來說，更具有重要的借鑒意義，對(duì)促進(jìn)管理水平的提高，提供了一種新的模式。
參考文獻(xiàn)：
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20世紀(jì)90年代以來，越來越多的企業(yè)、公司將供應(yīng)鏈管理的概念納入它們的戰(zhàn)略議程中，國際上一些著名的大企業(yè)，如惠普公司、IBM公司、戴爾計(jì)算機(jī)公司等，在供應(yīng)鏈管理實(shí)踐中都取得了矚目的成績(jī)。在全球范圍而言，香港的利豐集團(tuán)無疑是其中的佼佼者。美國哈佛商學(xué)院就對(duì)利豐的供應(yīng)鏈管理實(shí)踐做了多個(gè)商業(yè)案例分析，《哈佛商業(yè)評(píng)論》稱利豐的供應(yīng)鏈管理為“香港風(fēng)格的供應(yīng)鏈管理”，具有“快捷、全球化和創(chuàng)業(yè)精神”。利豐貿(mào)易有限公司總裁樂裕民表示：在這個(gè)世界中，各采購國之間將沒有邊界，而利豐擁有在一個(gè)“平的世界”中管理供應(yīng)鏈的獨(dú)特模式?！霸诿绹魏我患疑坛抢铮紩?huì)有30%~40%的商家是利豐的客戶。消費(fèi)者們基本不會(huì)注意到我們公司，但在各類服裝以及家庭用品背后，卻是我們?cè)谔峁┓?wù)?！薄肮?yīng)鏈的演變與發(fā)展造就了現(xiàn)在的利豐模式?！闭且揽窟@種有效的“供應(yīng)鏈管理”，利豐能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快、更準(zhǔn)確、更靈活，同時(shí)更低成本地為客戶提品，并將來自供應(yīng)鏈上的收益最大化。以筆者的觀察，利豐的供應(yīng)鏈管理模式，至少具有以下一些基本特點(diǎn)。
積極拓展全球性的采購經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，對(duì)產(chǎn)品供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化管理，并實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)上的企業(yè)的緊密合作，以爭(zhēng)取“零售價(jià)里的軟三元”
在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的國際市場(chǎng)環(huán)境下，利豐管理層極為重視“零售價(jià)里的軟三元”（The Soft $3）：即一件商品在美國的零售價(jià)是4美元，其生產(chǎn)成本僅為1美元，要再減已經(jīng)非常困難，但另外3美元?jiǎng)t是供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)值，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原材料采購、物流運(yùn)輸、批發(fā)零售、信息和管理等，在這方面企業(yè)有很多機(jī)會(huì)節(jié)省獲利。傳統(tǒng)的市場(chǎng)智慧，是研究如何把這價(jià)值4美元的產(chǎn)品賣得更多，賣價(jià)更高。但最好的辦法是向供應(yīng)鏈上的3美元增值入手。只要售價(jià)不變，來自供應(yīng)鏈上的收益，就可直接增加經(jīng)濟(jì)溢利，這就是馮氏兄弟（利豐集團(tuán)掌門人）的經(jīng)濟(jì)哲學(xué)。因此，利豐積極拓展全球性的采購經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，通過不斷改善供應(yīng)鏈管理賺取這“軟三元”。
1992年上市后，利豐貿(mào)易除積極在世界各地開設(shè)辦事處外，同時(shí)相繼展開一連串的橫向收購，包括收購英之杰采購服務(wù)、太古貿(mào)易和金巴莉、Colby、Janco，等等。經(jīng)過多年努力，利豐貿(mào)易的采購網(wǎng)絡(luò)已擴(kuò)展到在全球40個(gè)國家和地區(qū)設(shè)有超過80家辦事處。一個(gè)龐大的、運(yùn)作有效的全球性采購網(wǎng)絡(luò)，有利于利豐各產(chǎn)品小組為特定的客戶制定最優(yōu)化的產(chǎn)品供應(yīng)鏈，以最低成本向顧客提供最快捷的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
為了能在全球范圍內(nèi)為客戶制定最優(yōu)化的供應(yīng)鏈，利豐非常重視供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)上企業(yè)的緊密合作。利豐通過其龐大的全球采購網(wǎng)絡(luò)，與各種不同類型的生產(chǎn)商保持長期的密切合作，建立了互信關(guān)系，利豐能為其網(wǎng)絡(luò)中的生產(chǎn)商帶來一定數(shù)量、價(jià)格合理的訂單，生產(chǎn)商也愿意在預(yù)訂產(chǎn)能、快速生產(chǎn)和各種生產(chǎn)細(xì)節(jié)上與利豐配合，并提供最高的生產(chǎn)彈性，以便利豐能為客戶度身訂造最優(yōu)化的供應(yīng)鏈。利豐供應(yīng)鏈管理的思想，就是強(qiáng)調(diào)各企業(yè)核心能力要素的優(yōu)化組合。由于企業(yè)的資源有限，企業(yè)要在各種行業(yè)和領(lǐng)域都獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)十分困難，因此它必須集中資源在某個(gè)所專長的領(lǐng)域，即核心業(yè)務(wù)上，這樣才能在供應(yīng)鏈上取得一個(gè)位置。企業(yè)具有在核心業(yè)務(wù)上出色的競(jìng)爭(zhēng)能力是伙伴們?cè)敢夂献鞯那疤帷９?yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)根據(jù)自己的核心業(yè)務(wù)能力，在供應(yīng)鏈上扮演一個(gè)專門的、不可替代的角色，只有這樣，其他企業(yè)才無法輕易取而代之。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)將非核心業(yè)務(wù)，以外包的模式交給其他更專業(yè)的企業(yè)，使整條供應(yīng)鏈發(fā)揮更大的效果。如果企業(yè)缺乏或者不理解自己的核心業(yè)務(wù)，或把資源分散到?jīng)]有優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)上面，將難以在供應(yīng)鏈上明確定位，亦會(huì)缺乏資源來不斷強(qiáng)化其相關(guān)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，其在供應(yīng)鏈上的位置便容易被其他企業(yè)取代。企業(yè)的核心業(yè)務(wù)由多項(xiàng)核心競(jìng)爭(zhēng)力支持，這些核心競(jìng)爭(zhēng)力需要企業(yè)不斷維護(hù)和強(qiáng)化，以保持與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離?？鐕缟a(chǎn)體現(xiàn)了各個(gè)企業(yè)依其核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行分工的情況：將供應(yīng)鏈分拆，讓每個(gè)企業(yè)集中于其專長的某一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節(jié)或生產(chǎn)工序，通過有效率的運(yùn)輸，使生產(chǎn)活動(dòng)得以在世界各個(gè)角落進(jìn)行配置，聯(lián)結(jié)成為一條有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈。
建立從采購、經(jīng)銷到零售的一條完整供應(yīng)鏈的組織管理架構(gòu)，重視并不斷強(qiáng)化各企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和核心競(jìng)爭(zhēng)力
20世紀(jì)80年代中期，利豐的供應(yīng)鏈管理從采購貿(mào)易擴(kuò)大到零售環(huán)節(jié)，90年代收購英之杰在亞太區(qū)的市場(chǎng)推廣及相關(guān)業(yè)務(wù)后，進(jìn)一步擴(kuò)大到經(jīng)銷領(lǐng)域，從而形成從采購、經(jīng)銷到零售的整條供應(yīng)鏈管理。在整條供應(yīng)鏈管理中，利豐集團(tuán)的三個(gè)重要組成部分―利豐有限公司、利和經(jīng)銷集團(tuán)以及包括利亞零售在內(nèi)的利豐零售，分別處于產(chǎn)品供應(yīng)鏈的上游、中游和下游，并以其具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心業(yè)務(wù)為客戶提供服務(wù)，而把非核心業(yè)務(wù)外包。
處于供應(yīng)鏈上游段落的上市公司―利豐貿(mào)易，主要業(yè)務(wù)是從中國內(nèi)地和其他亞洲發(fā)展中國家或地區(qū)采購貨品（主要是成衣和各種硬產(chǎn)品，如玩具），銷售給歐美的經(jīng)銷商和零售商客戶。長期以來，利豐貿(mào)易一直專注其核心業(yè)務(wù)―貿(mào)易采購，包括接單、選擇生產(chǎn)商和供貨商、根據(jù)顧客（消費(fèi)者/客戶）需求設(shè)計(jì)和開發(fā)產(chǎn)品、制定生產(chǎn)計(jì)劃、采購原材料、監(jiān)控生產(chǎn)和保證質(zhì)量等，而把非核心業(yè)務(wù)的生產(chǎn)、實(shí)際運(yùn)輸都外包給有能力的工廠和貨運(yùn)（見圖1）。作為供應(yīng)鏈上游段落和組織專家，利豐貿(mào)易憑借其核心競(jìng)爭(zhēng)力（主要是客戶服務(wù)、采購網(wǎng)絡(luò)和管理能力），與各種不同類型的生產(chǎn)商和供貨商建立緊密合作關(guān)系，形成一條高度專業(yè)化、具經(jīng)濟(jì)效益的供應(yīng)鏈，為客戶提供最具成本競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)。
處于供應(yīng)鏈中游段落的利和經(jīng)銷，主要專注于經(jīng)銷和批發(fā)業(yè)務(wù)，包括市場(chǎng)推廣、品牌、品類管理、物流服務(wù)、銷售渠道的拓展和管理等。與利豐貿(mào)易外國客戶采購不同，利和經(jīng)銷作為一個(gè)區(qū)域性的經(jīng)銷商，是品牌廠家與零售商的中間橋梁，主要負(fù)責(zé)推廣生產(chǎn)商或品牌持有商（供貨商）的產(chǎn)品，包括食品、家居用品及醫(yī)療藥品等，其銷售市場(chǎng)主要是亞太地區(qū)，客戶遍及區(qū)域內(nèi)的大型綜合超市、超級(jí)市場(chǎng)、便利店、小市場(chǎng)、家庭式商店、醫(yī)院、診所、藥房、傳統(tǒng)藥店及牙科診所等。在這段供應(yīng)鏈里，利和經(jīng)銷的角色有三個(gè)不同的層次：銷售、完整的市場(chǎng)服務(wù)（包括銷售、進(jìn)出口、處理訂單、存貨管理）、整段供應(yīng)鏈的管理（從生產(chǎn)、采購到銷售一條龍），可根據(jù)供貨商的需求提供不同層次的服務(wù)（見圖2）。
為了更好地提供這些服務(wù)，利和經(jīng)銷一直致力于其銷售網(wǎng)絡(luò)的拓展，為產(chǎn)品打開銷售渠道。
處于供應(yīng)鏈下游段落的利豐零售，旗下?lián)碛欣麃喠闶酆屠顑杉疑鲜泄荆饕?jīng)營三個(gè)連鎖店集團(tuán)――OK連鎖便利店、利邦連鎖服裝店和玩具“反”斗城，其核心業(yè)務(wù)是緊貼消費(fèi)市場(chǎng)，針對(duì)目標(biāo)顧客的需要提品和服務(wù)，建立零售店的品牌形象，改善對(duì)顧客的銷售服務(wù)，優(yōu)化工作流程、實(shí)物流程、資金流程和信息流程，從而最大限度地減少庫存，提高效率。在這段供應(yīng)鏈里，零售店以顧客為中心，針對(duì)顧客的需要提品和服務(wù)；同時(shí)，與供貨商緊密合作，在各個(gè)流程相互配合，以提高雙方的工作效率和工作績(jī)效，并降低成本，為整條供應(yīng)鏈創(chuàng)造效益（見圖3）。例如，OK便利店與供貨商伙伴合作，通過網(wǎng)絡(luò)將信息系統(tǒng)互相連通，共享信息，使供貨商可以準(zhǔn)確把握一線的銷售情況，為生產(chǎn)和配送作出部署，提高補(bǔ)貨速度，加快貨品流轉(zhuǎn)。
建立以客戶為中心、以市場(chǎng)需求為原動(dòng)力的拉動(dòng)式（牽引式）供應(yīng)鏈運(yùn)作模式，為客戶提供“一站式”的增值服務(wù)
目前，國際上有兩種不同的供應(yīng)鏈運(yùn)作方式：一種稱為“推動(dòng)式”(push)，一種稱為“拉動(dòng)式”(pull)?！巴苿?dòng)式”的供應(yīng)鏈運(yùn)作方式以制造商為核心，制造商向供貨商購買原材料生產(chǎn)產(chǎn)品，產(chǎn)品生產(chǎn)出來后從分銷商逐級(jí)推向用戶。在這種運(yùn)作模式中，分銷商和零售商都處于被動(dòng)接受的地位，各個(gè)企業(yè)之間集成度較低，通常采取提高安全庫存量的方法來應(yīng)付市場(chǎng)需求的變動(dòng)。而“拉動(dòng)式”的供應(yīng)鏈運(yùn)作方式，其原動(dòng)力產(chǎn)生于最終用戶，由用戶的需求拉動(dòng)上游的生產(chǎn)行為，進(jìn)而拉動(dòng)整條供應(yīng)鏈。在這種運(yùn)作模式中，供應(yīng)鏈的集成度高，信息交換迅速，緩沖庫存量低，能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)。
利豐的供應(yīng)鏈管理屬于拉動(dòng)式的供應(yīng)鏈運(yùn)作模式，以客戶為中心，以市場(chǎng)需求為原動(dòng)力。利豐的客戶主要是歐美市場(chǎng)的零售商，這些客戶非常了解歐美消費(fèi)市場(chǎng)的需求，知道如何銷售產(chǎn)品和服務(wù)顧客，但他們也知道自行管理生產(chǎn)事宜并不合算，于是委托利豐，要求利豐幫助他們選擇生產(chǎn)商和供貨商，設(shè)計(jì)整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃及流程，代為監(jiān)督質(zhì)量和生產(chǎn)時(shí)間，處理各種各樣的瑣碎事項(xiàng)，直至產(chǎn)品裝運(yùn)出口。利豐的供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)了真正的客戶導(dǎo)向，它將客戶分為大客戶和中小客戶，大客戶由一個(gè)部門專門負(fù)責(zé)，提供一對(duì)一的貼身服務(wù)；小客戶也由專門的人員全程服務(wù)，滿足客戶多樣化個(gè)性化需求。利豐根據(jù)顧客的需求，從采購服務(wù)逐步發(fā)展起一系列的增值服務(wù)，并扮演簡(jiǎn)單商、增值商、貿(mào)易供貨商、虛擬生產(chǎn)商等多種角色（見圖3）。
（1）簡(jiǎn)單商。作為簡(jiǎn)單采購商，利豐會(huì)根據(jù)客戶的需求為客戶選擇合適的供貨商，為客戶提供設(shè)計(jì)、執(zhí)行各項(xiàng)采購計(jì)劃，但具體的合約則由客戶和供貨商直接簽署，利豐從中收取傭金。
（2）增值商。作為增值商和貿(mào)易供貨商，利豐除仍為客戶執(zhí)行采購和生產(chǎn)計(jì)劃外，還會(huì)為客戶提供一系列附加值服務(wù)，這些服務(wù)包括： 從事各項(xiàng)市場(chǎng)調(diào)查來了解消費(fèi)者的需求，為客戶提供主要市場(chǎng)潮流信息； 研究與開發(fā)原材料（布料、花邊和其他服裝配件等），為客戶搜集最新的原材料信息； 根據(jù)市場(chǎng)最新的潮流趨勢(shì)，設(shè)計(jì)和開發(fā)符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品； 根據(jù)客戶對(duì)于原材料的需求和不同地區(qū)的供應(yīng)能力進(jìn)行配對(duì)，與客戶共同選擇最佳的采購國家與地區(qū)，執(zhí)行無疆界的生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品全球化的增值； 監(jiān)控采購、航運(yùn)和配置原材料與配件到各個(gè)工廠； 在生產(chǎn)過程中提供技術(shù)援助，確保產(chǎn)品的質(zhì)量和各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)都能遵循客戶的生產(chǎn)要求； 務(wù)求做到快速反應(yīng)的生產(chǎn)，不單監(jiān)控主要生產(chǎn)原料的供應(yīng)，而且策略性地管理庫存和適時(shí)適量地補(bǔ)充庫存； 計(jì)劃組裝運(yùn)輸和航運(yùn)送貨服務(wù)； 將信息技術(shù)應(yīng)用到產(chǎn)品開發(fā)及尋找新的供貨商的環(huán)節(jié)中，并為境外買家客戶度身設(shè)計(jì)網(wǎng)頁。
（3）直接的貿(mào)易供貨商和虛擬生產(chǎn)商。作為貿(mào)易供貨商，利豐會(huì)與客戶直接簽約，為客戶提供最終的產(chǎn)品，使客戶無需自己與供貨商打交道。在這一模式下，利豐收取的不是傭金而是產(chǎn)品的利潤。貿(mào)易供貨商的典型就是利豐旗下的金巴莉和萊特貿(mào)易公司所推行的虛擬生產(chǎn)模式。
拉動(dòng)式系統(tǒng)要求快速的響應(yīng)，否則消費(fèi)者需求得不到實(shí)時(shí)的滿足，或者消費(fèi)者需求發(fā)生改變，生產(chǎn)的產(chǎn)品就變成過時(shí)的庫存。因此，拉動(dòng)式系統(tǒng)需要利用信息系統(tǒng)的高效率機(jī)制快速傳遞需求信息，并將信息快速反饋到生產(chǎn)和配送，只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)以顧客為中心的供應(yīng)。安達(dá)信咨詢公司曾這樣描述根據(jù)客戶所需的服務(wù)特性來劃分客戶群：“企業(yè)傳統(tǒng)上根據(jù)客戶所在的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品和流通渠道，把客戶分成不同的客戶群，對(duì)同一客戶群內(nèi)的客戶提供同樣的一種服務(wù)水平。有效的供應(yīng)鏈管理則根據(jù)客戶的服務(wù)需求進(jìn)行分類，并為每一群體提供度身定做的服務(wù)。”
利用流程管理和信息系統(tǒng)去優(yōu)化供應(yīng)鏈的運(yùn)作
供應(yīng)鏈管理本身就是一個(gè)流程管理，包括工作流程（商流）、實(shí)物流程、資金流程和信息流程的管理，是工作流程、實(shí)物流程、資金流程和信息流程的綜合，并將這四個(gè)方面綜合考慮，進(jìn)行優(yōu)化。其中，工作流程是主體，但需要實(shí)物、資金、信息等流程的密切配合。流程管理的水平，關(guān)系到能否最大限度地為客戶提供最具價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和最優(yōu)質(zhì)服務(wù)的問題，關(guān)系到公司能否最大限度地賺取“軟三元”的問題。因此，利豐的供應(yīng)鏈管理，極為重視流程管理的設(shè)計(jì)、執(zhí)行、檢討和不斷改善。以利豐零售旗下的OK便利店為例，1998年，面對(duì)香港零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的嚴(yán)峻環(huán)境，該集團(tuán)重整供應(yīng)鏈管理模式。在行政總裁楊立彬的帶領(lǐng)下，OK便利店進(jìn)行了大規(guī)模改革，以顧客需求為出發(fā)點(diǎn)，根據(jù)目標(biāo)顧客需求重新設(shè)計(jì)店鋪形象，確定銷售商品組合，并為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。在物流配送系統(tǒng)管理方面，公司投資2 000萬港元建立綜合供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，形成快捷、低成本的供貨商直接配送系統(tǒng)和倉庫配送系統(tǒng)。在信息流程管理方面，OK便利店先后建立綜合信息系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）、倉庫管理系統(tǒng)（WMS）和電子銷售點(diǎn)管理系統(tǒng)（e－POS），為公司提供準(zhǔn)確、及時(shí)的信息，以改善銷售計(jì)劃。通過改善流程管理和信息系統(tǒng)去優(yōu)化供應(yīng)鏈的運(yùn)作，OK便利點(diǎn)的營運(yùn)開支占銷售百分比，從1998年的26%下降到2000年的21%，最終實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。
實(shí)物流程包括整個(gè)運(yùn)輸過程、倉庫管理、包裝分配等處理交付接收的流程，其優(yōu)化目標(biāo)就是運(yùn)用現(xiàn)代信息系統(tǒng)縮短供應(yīng)的前置時(shí)間，減少庫存和積壓產(chǎn)品，增強(qiáng)貨物運(yùn)輸?shù)臏?zhǔn)時(shí)性和準(zhǔn)確性，提高成本的競(jìng)爭(zhēng)力。為實(shí)現(xiàn)實(shí)物流程的優(yōu)化，利和經(jīng)銷多年來一直致力于第三方物流的發(fā)展，建設(shè)了支持業(yè)務(wù)的軟硬件，包括先進(jìn)的物流中心網(wǎng)絡(luò)（如2001年開始運(yùn)作的新加坡自動(dòng)化物流中心）、信息系統(tǒng)和管理知識(shí)，并向客戶提供包括包裝、上卷標(biāo)、組合銷售包等多種增值服務(wù)，形成了其在亞太區(qū)物流運(yùn)輸?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力。
一、動(dòng)態(tài)短期的人才規(guī)劃
動(dòng)態(tài)短期人才規(guī)劃是人才供應(yīng)鏈的重要基礎(chǔ)，是人才供給策略對(duì)外部環(huán)境要求和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求的反映，換句話說需要具備的組織能力能快速相應(yīng)變化。應(yīng)對(duì)外界商業(yè)環(huán)境的快速變化是“短期”所關(guān)注的重點(diǎn)，過往長期、無效的預(yù)測(cè)被摒棄，這樣的人才規(guī)劃更具靈活性。就拿建筑企業(yè)項(xiàng)目的復(fù)雜性、多樣性來說對(duì)人才的需求非常適合動(dòng)態(tài)短期的規(guī)劃，為了有效解決這個(gè)問題企業(yè)業(yè)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)對(duì)自身工程建設(shè)用人特點(diǎn)和用人規(guī)律進(jìn)行有效把握，通過對(duì)相應(yīng)人員情況的提前掌握及儲(chǔ)備實(shí)現(xiàn)在工程建設(shè)初期的人員有效調(diào)配， 此時(shí)的人才預(yù)測(cè)應(yīng)該以業(yè)務(wù)部門為主導(dǎo)。我們必須意識(shí)到，對(duì)于人才需求的長線預(yù)測(cè)，永遠(yuǎn)不可能有完美。業(yè)務(wù)部門的參與不僅可以避免人才規(guī)劃成為紙上談兵還可以把不匹配降到更低。
二、靈活標(biāo)準(zhǔn)的人才盤點(diǎn)
為了滿足戰(zhàn)略發(fā)展要求，企業(yè)應(yīng)從自身實(shí)際出發(fā)采取有效措施，最大化利用已有的人才資源，所以這個(gè)過程最關(guān)鍵的因素之一就是盤點(diǎn)現(xiàn)有人才數(shù)量、結(jié)構(gòu)、能力，并根據(jù)盤點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行人才培養(yǎng)。但是在實(shí)踐中由于對(duì)能力評(píng)估的難度，人才盤點(diǎn)一直是困擾大多數(shù)企業(yè)的問題，尤其是目前許多建筑企業(yè)管理還談不上精細(xì)化，對(duì)人力資源的重視程度遠(yuǎn)不如對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營的重視程度。而要做這些工作，一是要有相應(yīng)的企業(yè)文化和氛圍；二是還應(yīng)當(dāng)引入標(biāo)準(zhǔn)化、靈活的工具，確保人才配置管理活動(dòng)能夠獲得真實(shí)、可靠的依據(jù)，而這是人才盤點(diǎn)中的核心和難題。在人才盤點(diǎn)中我們必須意識(shí)到追求每個(gè)個(gè)體所有能力的達(dá)標(biāo)已經(jīng)變得越來越不現(xiàn)實(shí)，因此“以團(tuán)隊(duì)為單位的能力達(dá)標(biāo)”將更加符合供應(yīng)鏈的管理思想：低成本、及時(shí)匹配業(yè)務(wù)發(fā)展的要求。而筆者認(rèn)為建筑業(yè)企業(yè)尤其適用：以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的人才盤點(diǎn)、能力培養(yǎng)、能力達(dá)標(biāo)這樣的模式。通過梳理，找出支撐業(yè)務(wù)需要的人才差距，對(duì)團(tuán)隊(duì)人才組合進(jìn)行調(diào)整和合理配置，同時(shí)考慮人才補(bǔ)給的渠道，包括哪些可以內(nèi)部培養(yǎng)、哪些需要外部補(bǔ)給。并通過人才的合理流動(dòng)（如開展輪崗）和職業(yè)生涯與人才培養(yǎng)體系進(jìn)行有效銜接，做好人才庫儲(chǔ)備、梯隊(duì)建設(shè)以及繼任計(jì)劃。依據(jù)人才庫建設(shè)培訓(xùn)體系和創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式，提升人才培養(yǎng)的投資回報(bào)率。
三、ROI最大化的人才培養(yǎng)
企業(yè)人才管理的重要長期策略之一就是ROI最大化的人才培養(yǎng)，它能夠通過提升人才能力帶動(dòng)組織業(yè)績(jī)和效能的發(fā)展。供應(yīng)鏈管理思想的人才培養(yǎng)模式非常關(guān)注投入回報(bào)率，也就是組織的效能和業(yè)績(jī)的進(jìn)步能夠?qū)⑵髽I(yè)的培養(yǎng)投入反映出來。對(duì)建筑業(yè)企業(yè)來說，由于資質(zhì)和門檻的需求，許多企業(yè)在人才培養(yǎng)上的投入也逐年遞增，但是培養(yǎng)效果能否真正體現(xiàn)在工作成果上成為無可考證的難題。在實(shí)際工作中我們可以考慮先采取以下措施：第一，涉及到崗位的基本知識(shí)和技能比如說崗位證書必須學(xué)了再做，而一些難以預(yù)測(cè)的素質(zhì)及能力培養(yǎng)可以采取“在做中學(xué)”――輪崗、行動(dòng)學(xué)習(xí)等培養(yǎng)方式，這些方式由于其更加貼近于真實(shí)的工作任務(wù)，且學(xué)習(xí)成果更有利于推動(dòng)真實(shí)情境下的績(jī)效提升而備受推崇。第二，對(duì)于專業(yè)技能則是在人才進(jìn)入某類崗位之后，進(jìn)行JIT（Just-In-Time）的培養(yǎng)，幫助其更好適應(yīng)某一專業(yè)類別的工作，匹配新崗位的要求，這種培養(yǎng)方式更加符合供應(yīng)鏈特征的培養(yǎng)方式，并更加能夠?qū)π聧徫簧系目?jī)效提升產(chǎn)生正面推動(dòng)效應(yīng)。第三，小批量、多批次的培養(yǎng)，不僅可以提升企業(yè)培養(yǎng)周轉(zhuǎn)率，同時(shí)也可以提高培養(yǎng)對(duì)象的自身積極性。第四，有預(yù)測(cè)性的培養(yǎng)通用技能。由于企業(yè)需要建立內(nèi)部流動(dòng)的機(jī)制，則其人才培養(yǎng)模式相應(yīng)發(fā)生轉(zhuǎn)型，從過去培養(yǎng)某一領(lǐng)域的專才，轉(zhuǎn)變?yōu)榕囵B(yǎng)適合更廣泛工作類型的通才。第五，建立培養(yǎng)管理機(jī)制，如將能力提升培養(yǎng)結(jié)果和晉升相掛鉤，比如建筑業(yè)各崗位可建立崗位認(rèn)證機(jī)制，提升培養(yǎng)有效性。
四、無時(shí)差的人才補(bǔ)給
無時(shí)差的人才補(bǔ)給雖是一種短期的人才供給策略，但它是任何一家企業(yè)在發(fā)展過長當(dāng)中必然會(huì)面臨的問題，尤其對(duì)于流動(dòng)性較大的建筑業(yè)企業(yè)來說更是比較突出而亟待解決的問題。為了保證企業(yè)發(fā)展對(duì)人才的需求，我們可考慮建立企業(yè)內(nèi)外部人才供應(yīng)市場(chǎng)，采用內(nèi)外部結(jié)合的方式，并且將零時(shí)差作為關(guān)注重點(diǎn)，也就能對(duì)業(yè)務(wù)生產(chǎn)人才的需求在合適數(shù)量、合適技能的條件下實(shí)現(xiàn)即時(shí)補(bǔ)給。
總之，人才供應(yīng)鏈管理是我國企業(yè)提升人力資源管理水平的重要途徑，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)新都具有非常重要的意義。企業(yè)在日常管理活動(dòng)中應(yīng)當(dāng)充分重視人才供應(yīng)鏈管理，進(jìn)而為企業(yè)發(fā)展提供人才保證。
Abstract: the construction of information system specification, the introduction of scientific management mode, to choose with their own actual supply chain model, norms, improve the supply mechanism of supervision, strengthen the supervision of procurement, continuous innovation, improve the new mode of supply chain management.
Keywords: supply chain management, procurement management plan procurement mode
中圖分類號(hào)： F253.2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：
供應(yīng)鏈管理是指企業(yè)為保障物資供應(yīng)而對(duì)采購、倉儲(chǔ)等活動(dòng)進(jìn)行管理，包括需求及庫存、計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等活動(dòng)，其職能是供應(yīng)、管理、服務(wù)和經(jīng)營，目標(biāo)是以最低的成本最優(yōu)的服務(wù)為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營提供保障和服務(wù)。
一：傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈模式。在傳統(tǒng)的供應(yīng)管理模式中，具有許多不足之處：
1：供需雙方為各自利益盲目拉低交易價(jià)格而批量采購，造成高庫存甚至積壓，導(dǎo)致信息流、物流扭曲與失真，致使產(chǎn)、供、銷的有機(jī)協(xié)調(diào)鏈難以形成，必定增加交易成本和不必要的交易風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)較低的交易價(jià)格很難保證交易產(chǎn)品的質(zhì)量，經(jīng)常出現(xiàn)不合格產(chǎn)品的情況，給企業(yè)帶來損失。
2：企業(yè)缺乏穩(wěn)定的供應(yīng)商。供需之間為了各自的利益，競(jìng)爭(zhēng)多、合作少。當(dāng)物資短缺時(shí)，很難找到令人滿意的供應(yīng)商，價(jià)格過高影響企業(yè)生產(chǎn)；而當(dāng)供大于求時(shí)，許多供應(yīng)商蜂擁而至，供需之間的合作關(guān)系非常不穩(wěn)定。對(duì)供應(yīng)商的選擇夾雜著很多感情因素，很容易導(dǎo)致采購業(yè)務(wù)不能按照保質(zhì)、保量、按時(shí)、價(jià)格合理等原則來完成。
3：庫存結(jié)構(gòu)不合理，庫存管理不到位，致使成本增加，造成資源浪費(fèi)。
4：信息系統(tǒng)的不健全與技術(shù)手段的落后，不能對(duì)供應(yīng)鏈的不確定變化和用戶需求進(jìn)行有效的跟蹤。
為了促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，必須克服傳統(tǒng)管理模式中的各種不足，樹立科學(xué)的現(xiàn)代觀念，建立符合企業(yè)自身實(shí)際供應(yīng)鏈的模式已是當(dāng)務(wù)之急。
二：提升采購計(jì)劃管理和庫存管理
1：采購計(jì)劃管理。企業(yè)根據(jù)需用物資的自然屬性、使用用途等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行科學(xué)分類，根據(jù)不同類別物資和對(duì)企業(yè)的重要程度、采購難易度和可靠程度，將其劃分為不同管理類別。認(rèn)真分析各種影響因素，探索物資需用、積壓、缺料的規(guī)律性，提高查定庫存量標(biāo)準(zhǔn)的正確性、合理性，科學(xué)合理的編制出物資采購計(jì)劃。企業(yè)采購的標(biāo)的物不同，采購計(jì)劃的重點(diǎn)和特征也有所不同，一般生產(chǎn)企業(yè)通常是按照原材料、設(shè)備、設(shè)備零部件、輔材料和日常耗材等不同物資采用不同的編制程序編制采購計(jì)劃，采用不同的采購方式，降低各種物資的保險(xiǎn)儲(chǔ)備量，加速資金周轉(zhuǎn)，增加經(jīng)濟(jì)效益。
2：零庫存管理。零庫存管理是指在生產(chǎn)領(lǐng)域與流通領(lǐng)域按照J(rèn)IT采購模式組織物資供應(yīng)，是整個(gè)過程庫存量最小化的總稱，體現(xiàn)了企業(yè)的綜合管理實(shí)力，是庫存管理的理想狀態(tài)，其旨在實(shí)現(xiàn)庫存的最小化，絕非指儲(chǔ)存量為零，實(shí)行零庫存管理策略就是采用JIT采購模式幫助企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中提升競(jìng)爭(zhēng)力并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)的利潤最大化。零庫存管理要求企業(yè)在生產(chǎn)鏈上能夠順利進(jìn)行，否則其帶給企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)不容忽視。
3：供應(yīng)商管理庫存，采購方提供倉庫，以便于滿足使用單位的及時(shí)要貨請(qǐng)求。采購方向供應(yīng)商提供未來一段時(shí)間的采購需求情況，供應(yīng)商據(jù)此進(jìn)行持續(xù)補(bǔ)充，而且雙方在采購數(shù)量、最高庫存量、最低庫存量、存儲(chǔ)期限和費(fèi)用分?jǐn)偟确矫孢_(dá)成一致。供應(yīng)商以保障采購方的采購要求為前提，設(shè)定緩沖庫存量和補(bǔ)給策略，這種由供應(yīng)商管理庫存的方法需要雙方具有很高的信任度，能夠相互開放、共享彼此的資源和信息，由供應(yīng)商來管理采購商的庫存，不僅與供應(yīng)商建立了完善的信息共享和溝通系統(tǒng)，便于供應(yīng)商及時(shí)了解采購方的訂貨需求和庫存情況，適時(shí)補(bǔ)充庫存；而且制訂了詳細(xì)周密的協(xié)議來界定和鞏固雙方的責(zé)任和義務(wù)。
三：提升對(duì)供應(yīng)商管理水平。
1:供應(yīng)商的選擇。應(yīng)用層次分析法，通過供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)來評(píng)價(jià)供應(yīng)商。首先選擇評(píng)價(jià)供應(yīng)商的指標(biāo)，對(duì)這些指標(biāo)兩兩進(jìn)行比較確定指標(biāo)權(quán)值，然后對(duì)各指標(biāo)供應(yīng)商之間進(jìn)行比較得出該指標(biāo)下供應(yīng)商所得的權(quán)值，最后供應(yīng)商的權(quán)值與對(duì)應(yīng)的指標(biāo)權(quán)值乘積之和作為該供應(yīng)商的綜合權(quán)值，得出最優(yōu)供應(yīng)商。
2：供應(yīng)商的動(dòng)態(tài)管理。建立系統(tǒng)的供應(yīng)商績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量指標(biāo)、供應(yīng)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)及支持、合作與服務(wù)指標(biāo)等定期進(jìn)行綜合評(píng)定，優(yōu)勝劣汰。
3：實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商與企業(yè)的緊密集成。從供應(yīng)尋源，到采購協(xié)同，到供應(yīng)優(yōu)化，提供一套科學(xué)高效的全面供應(yīng)商關(guān)系管理的思路，讓供應(yīng)商同本公司無縫集成。
四：推行適合企業(yè)實(shí)際的采購模式。根據(jù)不同資質(zhì)、不同類型的材料，選擇靈活、合理的采購模式，是降低采購成本的有效途徑。
1：公開招標(biāo).對(duì)于大宗原材料、設(shè)備等宜采用招標(biāo)采購方式，在充分了解所需物資市場(chǎng)信息和供應(yīng)渠道的基礎(chǔ)上，盡可能多的引進(jìn)投標(biāo)方，實(shí)行公開招標(biāo)，通過供應(yīng)商的相互比價(jià)，采用優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)和批量折扣相結(jié)合的采購策略，達(dá)到采購價(jià)格最低質(zhì)量最好的目的。公開招標(biāo)帶來的不僅是價(jià)格的直接收益，實(shí)實(shí)在在降低企業(yè)的采購成本，還杜絕了人情關(guān)、面子關(guān)。
2：按照性價(jià)比進(jìn)行比價(jià)采購。材料采購提高性能價(jià)格比是通過對(duì)生產(chǎn)設(shè)備用料具體工礦條件、使用要求的分析，以采購材料的高質(zhì)量、高性能為目標(biāo)，對(duì)采購材料的性能、質(zhì)量、價(jià)格等進(jìn)行量化。對(duì)于輔助材料和備品備件等物資的采購，以編制的采購計(jì)劃為標(biāo)的，按照性能價(jià)格比結(jié)合需用的實(shí)際進(jìn)行采購。
3：合同采購。對(duì)持常行材料，選擇信譽(yù)佳配合能力好的供應(yīng)商，訂立長期合同，不僅能保證供貨質(zhì)量，預(yù)定交貨期，而且能得到付款和及價(jià)格方面的關(guān)照。
4：推行準(zhǔn)時(shí)采購（JIT）模式。JIT采購也叫準(zhǔn)時(shí)采購法，是一種先進(jìn)的采購模式，是一種管理哲理。它的基本思想是:在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲?。它不但能夠最好地滿足用戶需要，而且可以極大的消除庫存、最大限度的消除浪費(fèi)，從而極大的降低企業(yè)的采購成本和經(jīng)營成本，提高采購工作效率，保證物資供應(yīng)和需求同步化運(yùn)作，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)JIT采購提高了企業(yè)柔性和市場(chǎng)響應(yīng)能力，增加了和供應(yīng)商的信息聯(lián)系和相互之間的合作，建立了新的合作模式。
5：標(biāo)準(zhǔn)化采購（經(jīng)濟(jì)批量采購EOQ）。實(shí)施經(jīng)濟(jì)批量采購首先確定訂貨點(diǎn)和經(jīng)濟(jì)訂貨批量，經(jīng)濟(jì)訂貨批量的決策原則就是根據(jù)總費(fèi)用最省來確定經(jīng)濟(jì)訂貨批量，通過標(biāo)準(zhǔn)化采購達(dá)到降低成本的目的。
6:創(chuàng)新采購方式，借雞生蛋。在流動(dòng)資金相對(duì)緊張時(shí)，對(duì)于原材料等占用資金較大的物資，充分利用企業(yè)的良好信譽(yù)和形象，與戰(zhàn)略合作供應(yīng)商長期合作的基礎(chǔ)上，在保證生產(chǎn)的同時(shí)均衡穩(wěn)定的供貨，在庫存數(shù)量上實(shí)行定量控制，確保保險(xiǎn)儲(chǔ)備量，而在資金使用上實(shí)行定期控制，即每月底統(tǒng)一結(jié)算掛帳，月初付款。由于庫存占用的是供應(yīng)商資金， 庫存數(shù)量始終保持在最低水平，使用供方資金維持生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)真正意義的‘零庫存’管理。
7：加快物資采購的信息化（ERP）建設(shè)。積極嘗試應(yīng)用電子商務(wù)和ERP先進(jìn)管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)物流、信息流、資金流的統(tǒng)一。在企業(yè)內(nèi)部從優(yōu)化采購流程入手，從采購組織、采購計(jì)劃、采購訂單、采購控制（質(zhì)量、價(jià)格、供應(yīng)、服務(wù)、商務(wù)、檢驗(yàn)、合同等）、采購庫存、采購物流、采購信息、采購行為、采購績(jī)效等方面進(jìn)行規(guī)范，搭建集錄入、操作、查詢、監(jiān)控等功能為一體的采購管理信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，使采購各環(huán)節(jié)有機(jī)協(xié)調(diào)和配合起來，通過直觀迅捷的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，使采購做到程序化、透明化、規(guī)范化、高效化管理，大大降低采購風(fēng)險(xiǎn)。
五：完善各項(xiàng)供應(yīng)鏈管理制度
1：建立健全供應(yīng)鏈管理的各種規(guī)章制度，著力強(qiáng)化制度約束，建立采購業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)流程和規(guī)范、采購審計(jì)、授權(quán)有限和信息公享制度，嚴(yán)格按采購控制程序操作，使采購工作制度化、規(guī)范化，以保證對(duì)采購過程的有效監(jiān)督。
［中圖分類號(hào)］F274 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A ［文章編號(hào)］1005-6432（2010）49-0110-02
庫存是供應(yīng)鏈乃至整個(gè)物流領(lǐng)域的重要環(huán)節(jié),也是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略的重要組成部分,應(yīng)用供應(yīng)鏈管理的理念與方法來控制庫存與降低庫存,就是從整個(gè)供應(yīng)鏈管理的廣度與深度來優(yōu)化庫存管理。傳統(tǒng)的庫存管理往往是就庫存來論庫存的優(yōu)化,靜態(tài)地觀察問題,最佳效果也只能是局部?jī)?yōu)化。這種思路存在著許多弊端?，F(xiàn)代庫存管理置身于供應(yīng)鏈環(huán)境下,必須從整個(gè)供應(yīng)鏈整體出發(fā)優(yōu)化庫存,探索庫存管理的戰(zhàn)略管理模式。促進(jìn)企業(yè)物流效率和經(jīng)濟(jì)效益的提高。
1 供應(yīng)商管理庫存的重要性
供應(yīng)商管理庫存就是供貨方代替用戶(需求方)管理庫存,庫存的管理和補(bǔ)貨職能轉(zhuǎn)由供應(yīng)方負(fù)責(zé)。供應(yīng)商管理庫存從本質(zhì)上講,是用戶和供應(yīng)商之間的合作策略。它是讓雙方都以最低的作業(yè)成本來確保交付服務(wù)和可靠的供貨。通常雙方在達(dá)成共識(shí)的目標(biāo)框架下簽訂“產(chǎn)品及服務(wù)協(xié)議”,供應(yīng)商根據(jù)用戶提供滾動(dòng)的預(yù)測(cè)計(jì)劃,根據(jù)實(shí)際的或由用戶提供的當(dāng)前庫存數(shù)量,由供應(yīng)商來管理庫存。這樣的合作協(xié)議框架,將由雙方在緊密合作中執(zhí)行,并且根據(jù)實(shí)施的情況及時(shí)修正,從而形成一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的運(yùn)營環(huán)境。
供應(yīng)商管理庫存是一種庫存管理方案,供應(yīng)商需要掌握客戶的庫存品的詳細(xì)資料和庫存量,并且對(duì)客戶的生產(chǎn)和銷售計(jì)劃、生產(chǎn)和銷售情況有深刻的了解,從而供應(yīng)商可以把上述信息與自身的生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行有效整合、周密策劃、精心安排,從而高效、低成本、快速地為客戶的供應(yīng)鏈的正常運(yùn)作提供全方位的庫存管理服務(wù)。在供應(yīng)商管理庫存體系下,供應(yīng)商不僅滿足了客戶在常規(guī)情況下的庫存管理要求,而且基于供應(yīng)商對(duì)客戶作業(yè)情況和銷售情況的深刻了解,甚至包括對(duì)客戶的情況的了解,供應(yīng)商對(duì)客戶所可能遇到的各種市場(chǎng)變化情況也都有適當(dāng)?shù)念A(yù)案,從而在出現(xiàn)緊急情況時(shí)也能妥善應(yīng)付,而且成本增加也不大。
因此,供應(yīng)商管理庫存可以降低庫存量、改善庫存周轉(zhuǎn),進(jìn)而保持庫存水平的優(yōu)化。在供應(yīng)商管理庫存體系下,供應(yīng)商與用戶分享重要的計(jì)劃和庫存信息,雙方都可以改善需求預(yù)測(cè)、補(bǔ)貨計(jì)劃、分銷管理和裝運(yùn)計(jì)劃等。使供應(yīng)商管理庫存由傳統(tǒng)的被動(dòng)根據(jù)訂單作業(yè)和補(bǔ)貨,轉(zhuǎn)變成主動(dòng)以實(shí)際的或預(yù)測(cè)的客戶需求作補(bǔ)貨,得以減少客戶、供應(yīng)商的成品及半成品和在途庫存。
2 供應(yīng)商管理庫存的實(shí)施
2.1 建立顧客情報(bào)信息系統(tǒng)
供應(yīng)商要有效地管理銷售庫存就必須能夠獲得顧客的有關(guān)信息。通過建立顧客的信息庫,供應(yīng)商能夠掌握要求變化的有關(guān)情況,把由分銷商進(jìn)行的需求預(yù)測(cè)與分析功能集成到供應(yīng)商的系統(tǒng)中來。
2.2 建立物流網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)
供應(yīng)商要很好地管理庫存就必須建立起完善的物流網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng),保證自己的產(chǎn)品需求信息和物流通暢。許多企業(yè)目前采用MRPII或ERP。這些軟件系統(tǒng)都集成了物流管理的功能,通過對(duì)該功能的擴(kuò)展,就可以建立完善的物流網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。
2.3 建立供應(yīng)商與用戶的合作框架協(xié)議
供應(yīng)商和用戶一起通過協(xié)商,確定訂單處理的業(yè)務(wù)流程及庫存控制的有關(guān)參數(shù),如補(bǔ)充訂貨點(diǎn),最低庫存水平等。
2.4 組織機(jī)構(gòu)的改革
供應(yīng)商管理庫存策略改變了供應(yīng)商的組織模式。引入供應(yīng)商管理庫存策略后,在訂貨部門產(chǎn)生了一個(gè)新的職能,也就是負(fù)責(zé)控制用戶的庫存,實(shí)現(xiàn)庫存補(bǔ)給和高服務(wù)水平。因此,為適應(yīng)這一業(yè)務(wù)功能和流程的變化,在組織結(jié)構(gòu)上也必須做相應(yīng)的改變。
總之,供應(yīng)商管理庫存可以提供更好的客戶服務(wù),增強(qiáng)長期合作關(guān)系,增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,提供更精確的預(yù)測(cè),降低營運(yùn)成本,改善計(jì)劃生產(chǎn)進(jìn)度,降低庫存量與庫存維持成本,有效地配送等。供應(yīng)商管理庫存方法既可以應(yīng)用于供應(yīng)鏈,也可以應(yīng)用于銷售鏈。當(dāng)供應(yīng)商管理庫存方法應(yīng)用于供應(yīng)商與批發(fā)商之間時(shí),供應(yīng)商以批發(fā)商的出貨資料作為補(bǔ)貨的參考。供應(yīng)商管理庫存可以整合制造和配送過程,參與預(yù)測(cè)與貨物配送整合進(jìn)入商品供應(yīng)環(huán)節(jié),交易伙伴可以共同決策如何適時(shí)、適量地將商品送達(dá)客戶手中。
3 零庫存管理模式
3.1 零庫存管理方式
企業(yè)的庫存體系建立對(duì)保障生產(chǎn)和經(jīng)營的正常有序進(jìn)行有著顯著的作用,但同時(shí)也存在著相當(dāng)?shù)娜毕?。零庫存管理的觀念與思想被提出來。這是一種特殊的庫存管理概念,其含義是使某種或某些貨物不以庫存形式存在,即庫存數(shù)量為零。零庫存是對(duì)某個(gè)具體企業(yè)而言的,是在有充分社會(huì)儲(chǔ)備保障前提下的一種特殊庫存管理形式。
3.2 采購環(huán)節(jié)零庫存方式在采購環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)零庫存的優(yōu)點(diǎn)
能夠?qū)⒃牧蠋齑鏈p少到最低甚至為零,減少原材料庫存占用資金,并優(yōu)化應(yīng)付賬款；能夠降低庫存管理成本(包括倉庫費(fèi)用、人員費(fèi)用、呆滯庫存等)。在采購環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)零庫存的難點(diǎn)和成本有：①企業(yè)為實(shí)現(xiàn)采購環(huán)節(jié)零庫存,須少數(shù)幾家供應(yīng)商結(jié)成固定關(guān)系,甚至是單一供應(yīng)關(guān)系,相對(duì)于多元采購會(huì)有供應(yīng)商評(píng)價(jià)和考核困難,甚至?xí)幸酝鈹鄼n的風(fēng)險(xiǎn)；②小批量供應(yīng)、運(yùn)輸或配送頻率高,會(huì)造成較高的物流成本；③要實(shí)現(xiàn)采購環(huán)節(jié)零庫存,必須和供應(yīng)商有良好的即時(shí)信息交流,需要有較大的信息化投入；④由于企業(yè)計(jì)劃、市場(chǎng)變化和產(chǎn)品更新等因素,會(huì)造成供應(yīng)商產(chǎn)品積壓和報(bào)廢,影響長久合作的關(guān)系。
3.3 零庫存管理的主要運(yùn)作形式
第一,委托保管方式。委托保管方式是指接受企業(yè)的委托,由受托方代存代替貨物,從而使企業(yè)不再保有庫存,實(shí)現(xiàn)零庫存。受托方可以利用其專業(yè)的優(yōu)勢(shì),實(shí)現(xiàn)較高水平和較低費(fèi)用的庫存管理。委托企業(yè)不再設(shè)置倉庫,減去了倉庫及庫存管理的大量事務(wù),可以集中計(jì)量于生產(chǎn)經(jīng)營。
第二,協(xié)作分包式。協(xié)作分包式主要是制造企業(yè)的一種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)形式。這種結(jié)構(gòu)形式可以以若干分包企業(yè)的準(zhǔn)時(shí)供應(yīng),使主企業(yè)的供應(yīng)庫存為零,同時(shí)主企業(yè)的集中銷售庫存使若干分包勞務(wù)及銷售企業(yè)的銷售庫存為零。例如,分包零部件制造的企業(yè),可采取各種生產(chǎn)形式和庫存調(diào)節(jié)形式,以保證按企業(yè)的生產(chǎn)速率、按指定時(shí)間送貨到企業(yè),使企業(yè)不再設(shè)一級(jí)庫存,達(dá)到零庫存。
第三,準(zhǔn)時(shí)制方式。準(zhǔn)時(shí)制方式是指依靠有效的銜接和計(jì)劃達(dá)到工位之間、供應(yīng)與生產(chǎn)之間的協(xié)調(diào),從而實(shí)現(xiàn)零庫存。看板方式是準(zhǔn)時(shí)方式中一種簡(jiǎn)單有效的方式,是日本豐田公司首先采用的,即在企業(yè)的各工序之間,或在企業(yè)之間,或在生產(chǎn)企業(yè)與供應(yīng)者之間,采用固定格式的卡片為憑證,由下一環(huán)節(jié)基本上按一定的日程表向上一環(huán)節(jié)訂貨,并由上一環(huán)節(jié)按期(如按天或小時(shí))準(zhǔn)時(shí)給下一環(huán)節(jié)送貨,各環(huán)節(jié)之間做到準(zhǔn)時(shí)同步,實(shí)現(xiàn)零庫存。
4 聯(lián)合庫存管理模式
聯(lián)合庫存是一種供應(yīng)鏈集成化運(yùn)作的決策模式,它把用戶的庫存決策權(quán)給供應(yīng)商,由供應(yīng)商代替分銷商或批發(fā)商行使庫存決策的權(quán)力。聯(lián)合庫存管理則是一種風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的庫存管理模式。
聯(lián)合庫存管理模式與傳統(tǒng)庫存管理模式相比具有的優(yōu)點(diǎn)：①為實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步化運(yùn)作提供了條件和保證；②減少了供應(yīng)鏈需求扭曲現(xiàn)象,降低了庫存的不確定性,提高了供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性；③庫存作為供需雙方的信息交流和協(xié)調(diào)紐帶,可以暴露供應(yīng)鏈管理中的缺陷,為改進(jìn)供應(yīng)鏈管理水平提供依據(jù)；④為實(shí)現(xiàn)零庫存管理、準(zhǔn)時(shí)采購以及精細(xì)供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造了條件；⑤進(jìn)一步體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的資源共享和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的原則。
建立供應(yīng)協(xié)調(diào)機(jī)制：①建立共同合作目標(biāo)。要建立聯(lián)合庫存管理模式,首先供需雙方必須本著互惠互利的原則,建立共同的合作目標(biāo)。為此,要理解供需雙方在市場(chǎng)目標(biāo)中的共同之處和沖突點(diǎn),通過協(xié)商形成共同的目標(biāo),如用戶滿意度、利潤的共同增長和風(fēng)險(xiǎn)的減少等。②建立聯(lián)合庫存的協(xié)調(diào)控制方法。聯(lián)合庫存管理中心擔(dān)負(fù)著協(xié)調(diào)供需雙方利益的角色,起協(xié)調(diào)控制器的作用。因此需要對(duì)庫存優(yōu)化的方法進(jìn)行明確確定。這些內(nèi)容包括庫存如何在多個(gè)需求商之間調(diào)節(jié)與分配、庫存的最大量和最低庫存水平、安全庫存的確定、需求的預(yù)測(cè)等。③建立一種信息溝通的渠道或系統(tǒng)。信息共享是供應(yīng)鏈管理的特色之一。為了提高整個(gè)供應(yīng)鏈的需求信息的一致性和穩(wěn)定性,減少由于多重預(yù)測(cè)導(dǎo)致的需求信息扭曲,應(yīng)增加供應(yīng)鏈各方對(duì)需求信息獲得的及時(shí)性和透明性。為此應(yīng)建立一種信息溝通的渠道或系統(tǒng),以保證需求信息在供應(yīng)鏈中的暢通和準(zhǔn)確性。要充分利用因特網(wǎng)的優(yōu)勢(shì),在供需雙方之間建立一個(gè)暢通的信息溝通橋梁和聯(lián)系紐帶。④建立利益的分配、激勵(lì)機(jī)制。要有效運(yùn)行基于協(xié)調(diào)中心的庫存管理,必須建立一種公平的利益分配制度,并對(duì)參與協(xié)調(diào)庫存管理中心的各個(gè)企業(yè)(供應(yīng)商、制造商、分銷商或批發(fā)商)進(jìn)行有效的激勵(lì),防止機(jī)會(huì)主義行為,增加協(xié)作性和協(xié)調(diào)性。
庫存是供應(yīng)鏈乃至整個(gè)物流領(lǐng)域的重要環(huán)節(jié),也是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略的重要組成部分,不同的企業(yè)應(yīng)采取不同的庫存管理戰(zhàn)略和方法。成功的供應(yīng)鏈管理下的庫存管理,在于能夠選擇正確的庫存管理戰(zhàn)略和方法,從整個(gè)供應(yīng)鏈整體出發(fā)優(yōu)化庫存,探索庫存管理的戰(zhàn)略管理方法和模式。促進(jìn)企業(yè)物流效率和經(jīng)濟(jì)效益的提高。供應(yīng)鏈背景下的庫存管理模式主要有供應(yīng)商庫存管理模式、零庫存管理模式和聯(lián)合庫存管理模式。采用何種管理模式應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況做出選擇。
參考文獻(xiàn)：
