序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過(guò)程，我們?yōu)槟扑]十篇醫(yī)院績(jī)效管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來(lái)更深刻的閱讀感受。

篇（1）

我國(guó)衛(wèi)生事業(yè)關(guān)系到群眾生活水平的提高。鑒于我國(guó)的人口多,醫(yī)院少,群眾能夠享受到的醫(yī)療服務(wù)相對(duì)擁擠。作為醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)――醫(yī)院,怎樣對(duì)醫(yī)院各部門(mén)及員工進(jìn)行績(jī)效管理,引導(dǎo)員工不斷改進(jìn)工作,發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性,全面提高醫(yī)院的運(yùn)行效率和服務(wù)水平。推行績(jī)效管理已經(jīng)被越來(lái)越多的醫(yī)院管理者所接受。但是在實(shí)際工作中,在醫(yī)院全面推行績(jī)效管理仍然存在很多問(wèn)題需要解決和完善。

一、 關(guān)于醫(yī)院績(jī)效管理中存在的問(wèn)題

1. 醫(yī)院混淆績(jī)效考核和績(jī)效管理的作用

一般的醫(yī)院都建立了自己的績(jī)效考核制度。而且對(duì)于考核結(jié)果比較重視。在考核的內(nèi)容和形式上都傾注了大量的精力。以為進(jìn)行了績(jī)效考核就是進(jìn)行了績(jī)效管理,往往只注重考核,忽視績(jī)效管理的過(guò)程,混淆了績(jī)效考核和績(jī)效管理的作用。管理者都把績(jī)效考核作為一種約束和管理手段,并沒(méi)有從戰(zhàn)略管理、改善組織績(jī)效的高度來(lái)看待績(jī)效管理。我們要清楚地認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的作用是管理者和員工的對(duì)話(huà)過(guò)程,績(jī)效管理的目的在于幫助員工提高績(jī)效能力,讓員工的努力與醫(yī)院的遠(yuǎn)景規(guī)劃目標(biāo)相一致,促進(jìn)醫(yī)院和員工的同步發(fā)展。而績(jī)效考核只是績(jī)效管理中的一個(gè)部分,績(jī)效考核是為績(jī)效管理服務(wù)的,是為了更進(jìn)一步加強(qiáng)績(jī)效管理。

2. 醫(yī)院對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效管理只重視考核結(jié)果,缺乏與員工之間的溝通

績(jī)效管理是管理者與員工進(jìn)行的雙向溝通過(guò)程,是為了提高員工的素質(zhì)服務(wù)的。管理者不能僅僅只重視績(jī)效管理的結(jié)果而忽視跟員工的溝通。如果管理者把績(jī)效管理結(jié)果當(dāng)成是員工晉升和發(fā)放獎(jiǎng)金的依據(jù),只是依靠行政命令讓績(jī)效管理執(zhí)行起來(lái)。那么這樣就違背了績(jī)效考核的初衷,不利于員工改進(jìn)工作的需要。完整的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)應(yīng)該包含有設(shè)定目標(biāo)、記錄員工的績(jī)效表現(xiàn)、績(jī)效考核、考核結(jié)果反饋給員工等內(nèi)容。這其中與員工進(jìn)行溝通將考核結(jié)果反饋給員工非常重要。因?yàn)檫@樣能夠讓員工充分認(rèn)識(shí)到自身工作的不足,從而進(jìn)行改進(jìn)。

3. 醫(yī)院進(jìn)行績(jī)效管理缺乏科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)體系

要保證績(jī)效管理的質(zhì)量,首先在績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定上要有一定的科學(xué)性。不能進(jìn)行實(shí)際操作的指標(biāo)不要納入考核項(xiàng)目之內(nèi),這樣可以避免形式主義,讓可行的績(jī)效考核指標(biāo)才能真正的得到落實(shí)。而目前很多醫(yī)院管理者在考核指標(biāo)的設(shè)定上力求做到“盡善盡美”把一切問(wèn)題都納入到績(jī)效管理中來(lái),這樣反而弱化了對(duì)主要矛盾的管理。一些醫(yī)院在績(jī)效管理中注重的是財(cái)務(wù)指標(biāo)、醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)的考核,這種績(jī)效考核方式強(qiáng)調(diào)的只是結(jié)果,是一種事后的短期的評(píng)價(jià),并沒(méi)有反映醫(yī)院的長(zhǎng)期目標(biāo)。

4. 績(jī)效管理在實(shí)施過(guò)程中人為因素的阻撓

首先,醫(yī)院要進(jìn)行績(jī)效管理缺少領(lǐng)導(dǎo)者的支持。有些醫(yī)院的管理者對(duì)于績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)不足,沒(méi)有對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行重視。只是交給醫(yī)院人力資源部去管,這樣使得績(jī)效管理缺乏管理力度,大家把績(jī)效管理當(dāng)成是額外的工作負(fù)擔(dān)應(yīng)付了事。其次,人力資源管理部門(mén)管理人員缺乏績(jī)效管理的專(zhuān)業(yè)知識(shí),現(xiàn)有的很多醫(yī)院的人力資源管理者都是學(xué)人力資源管理出身的,對(duì)于醫(yī)學(xué)理解不深,難以設(shè)計(jì)合理的針對(duì)醫(yī)院績(jī)效管理的控制機(jī)制。再次,中層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理不支持。醫(yī)院的中層領(lǐng)導(dǎo)是各個(gè)科室的負(fù)責(zé)人,是醫(yī)院?jiǎn)T工的直接領(lǐng)導(dǎo)者。如果績(jī)效管理缺乏這部分人的支持,那么績(jī)效管理的效果就難以保證。最后,基層員工不理解和支持。員工作為績(jī)效考核的對(duì)象,如果沒(méi)有醫(yī)院?jiǎn)T工的支持,沒(méi)有建立在與員工的充分溝通基礎(chǔ)上的制度肯定會(huì)受到員工的抵觸,進(jìn)而引發(fā)矛盾。這樣績(jī)效管理的制度很容易成為一紙空文,沒(méi)有實(shí)際效果。

二、 關(guān)于醫(yī)院績(jī)效管理的合理化建議

1. 正確理解績(jī)效管理的含義,加強(qiáng)醫(yī)院全體員工績(jī)效管理意識(shí)

績(jī)效考核作為績(jī)效管理的一部分,并不能決定績(jī)效管理的效果,成功的績(jī)效管理應(yīng)該取決于整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中的方方面面。首先要在宣傳上做文章,要讓員工充分理解進(jìn)行績(jī)效管理的重要性,要讓他們理解績(jī)效管理的理念、意義和作用。只有讓他們理解了績(jī)效管理的含義,才能減少推行績(jī)效管理的阻力。另外,作為績(jī)效實(shí)行部門(mén)人力資源部門(mén)應(yīng)該做好領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理的人事工作,要讓領(lǐng)導(dǎo)明白進(jìn)行績(jī)效管理的益處,這樣在推行績(jī)效管理時(shí)才能真正得到醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的支持,要在醫(yī)院樹(shù)立績(jī)效出管理,而不是考核出績(jī)效的觀念,為醫(yī)院在實(shí)施績(jī)效管理創(chuàng)造良好的環(huán)境。

2. 完善持續(xù)的績(jī)效溝通制度

加強(qiáng)醫(yī)院績(jī)效管理,完善溝通制度非常重要。要讓溝通貫穿于整個(gè)醫(yī)院績(jī)效管理中來(lái),要保證績(jī)效管理就必須要有良好的自上而下的溝通。沒(méi)有了溝通就等于是沒(méi)有了績(jī)效管理。持續(xù)的溝通不但有利于績(jī)效計(jì)劃進(jìn)展情況進(jìn)行全程的追蹤并及時(shí)對(duì)績(jī)效管理的計(jì)劃進(jìn)行修改,通過(guò)溝通讓被考評(píng)者認(rèn)識(shí)到自身的問(wèn)題所在,積極改進(jìn),提高員工的技能水平,促進(jìn)員工的成長(zhǎng)與進(jìn)步。可以說(shuō)溝通是實(shí)施績(jī)效管理的有力保障。

3. 建立科學(xué)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系

醫(yī)院績(jī)效管理的指標(biāo)應(yīng)該是醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃的體現(xiàn)。是醫(yī)院實(shí)行績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)。醫(yī)院的績(jī)效考評(píng)體系應(yīng)該按照醫(yī)院實(shí)際情況科學(xué)合理地設(shè)定。在設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)體系時(shí),要根據(jù)指標(biāo)對(duì)實(shí)現(xiàn)醫(yī)院總體戰(zhàn)略目標(biāo)的重要程度,對(duì)指標(biāo)進(jìn)行取舍,要選擇最優(yōu)的指標(biāo)進(jìn)行考核,只有科學(xué)合理的考核指標(biāo)才能達(dá)到預(yù)定的目的,否則可能適得其反。同時(shí),根據(jù)實(shí)際情況的變動(dòng),醫(yī)院的考評(píng)指標(biāo)也應(yīng)該隨著變動(dòng),這樣才能保證考評(píng)的科學(xué)性。

4. 要明確醫(yī)院各層次員工在績(jī)效管理中的責(zé)任

首先,作為醫(yī)院院長(zhǎng)的支持是績(jī)效管理體系的前提。績(jī)效管理是一個(gè)綜合性全面的管理體系。由于涉及的面比較廣,單靠人力資源管理部門(mén)進(jìn)行績(jī)效管理的話(huà),工作很難展開(kāi),院長(zhǎng)要親自出面宣傳鼓動(dòng),要公開(kāi)支持績(jī)效管理,這樣績(jī)效管理方案才能得到執(zhí)行,另外在實(shí)行過(guò)程中也應(yīng)該全程加以推動(dòng)。其次,醫(yī)院中層領(lǐng)導(dǎo)是績(jī)效管理體系的橋梁,是實(shí)施績(jī)效管理的主體,是連接績(jī)效管理部門(mén)與員工的溝通通道。再次,員工是績(jī)效管理體系的基礎(chǔ),因?yàn)榭?jī)效管理最終是要落實(shí)到員工身上,有員工來(lái)實(shí)踐,所以要隨時(shí)與員工進(jìn)行溝通保證績(jī)效管理的實(shí)施。最后,醫(yī)院人力資源部門(mén)作為績(jī)效管理的核心,應(yīng)該在理論上、方法與技巧方面為績(jī)效管理提供保障,要全面掌握績(jī)效管理的流程。

總之,績(jī)效管理是現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展的管理思路,是現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要方法和科學(xué)管理工具,是現(xiàn)代醫(yī)院管理進(jìn)步的表現(xiàn)。我們?cè)趯?shí)際工作中要克服在醫(yī)院推行績(jī)效管理的阻力,使我們的醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)更上一個(gè)臺(tái)階,更好地為廣大群眾服務(wù)。

參考文獻(xiàn):

篇（2）

醫(yī)院績(jī)效管理是對(duì)醫(yī)院績(jī)效實(shí)現(xiàn)過(guò)程各要素的管理，它是基于醫(yī)院戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動(dòng)。績(jī)效管理是通過(guò)對(duì)醫(yī)院戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，將績(jī)效管理的成績(jī)應(yīng)用于醫(yī)院日常管理活動(dòng)中，以引導(dǎo)和激勵(lì)科主任業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。醫(yī)院管理層通過(guò)對(duì)醫(yī)院的績(jī)效管理，達(dá)到績(jī)效考核、績(jī)效改進(jìn)和績(jī)效提升的目的，其最終結(jié)果實(shí)現(xiàn)了醫(yī)院績(jī)效的持續(xù)發(fā)展，也促使科主任工作能力不斷提升。績(jī)效管理不同于績(jī)效評(píng)估，它是對(duì)績(jī)效產(chǎn)生的全過(guò)程進(jìn)行管理的方法，對(duì)提高醫(yī)院的工作效率和服務(wù)質(zhì)量有著重要的作用，成為醫(yī)院管理工作的重要內(nèi)容，能夠引導(dǎo)醫(yī)院各部門(mén)及員工不斷改進(jìn)自身行為。

一、加強(qiáng)醫(yī)院績(jī)效管理的意義

1、有利于客觀反映醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理狀況及其存在的問(wèn)題。醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)宗旨是不斷滿(mǎn)足公眾對(duì)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的需求，管理的目的是降低成本、提高效率，以比較低廉的價(jià)格提供比較優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。對(duì)醫(yī)院進(jìn)行績(jī)效管理，可考評(píng)醫(yī)院的各項(xiàng)業(yè)績(jī)，判斷其提供醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)中所存在的問(wèn)題，從而準(zhǔn)確反映醫(yī)院的整體運(yùn)用狀況，為我國(guó)的醫(yī)療改革提供必要的借鑒。

2、有利于加強(qiáng)醫(yī)院績(jī)效與挖掘員工潛力。著名心理學(xué)家德魯克認(rèn)為，組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。通過(guò)將員工的個(gè)人目標(biāo)與醫(yī)院戰(zhàn)略結(jié)合，提升醫(yī)院?jiǎn)T工工作的積極性和創(chuàng)造性。醫(yī)院績(jī)效管理意在加強(qiáng)醫(yī)院績(jī)效與強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的干預(yù)的結(jié)合，進(jìn)一步挖掘員工的工作潛力，努力提高員工的工作績(jī)效。同時(shí)，把績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，建立一個(gè)多維交叉的人員激勵(lì)體系來(lái)實(shí)現(xiàn)各種激勵(lì)手段的結(jié)合，以滿(mǎn)足不同員工的需要，如物質(zhì)激勵(lì)手段，包括工資、獎(jiǎng)金和各種津貼福利；另一種是精神激勵(lì)手段，如有計(jì)劃的工作輪換，激發(fā)工作熱情等，鼓勵(lì)員工積極參與并大膽實(shí)施。

3、有利于改革和創(chuàng)新醫(yī)院的管理水平。通過(guò)對(duì)醫(yī)院績(jī)效管理進(jìn)行研究，進(jìn)一步拓寬現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展的管理思路；豐富與發(fā)展現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要方法與和科學(xué)的管理工具；進(jìn)一步推動(dòng)現(xiàn)代醫(yī)院管理水平。隨著醫(yī)改的進(jìn)行與不斷深入，對(duì)公立績(jī)效管理的需求也逐步規(guī)范。科學(xué)合理的績(jī)效管理考核評(píng)價(jià)的建立，一方面有利于加強(qiáng)醫(yī)院管理，為醫(yī)院選擇醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理者提供決策依據(jù)，同時(shí)可為政府的醫(yī)院管理決策提供真實(shí)、全面、可靠的信息，使公立醫(yī)院管理更加規(guī)范、合理，進(jìn)一步提高公立醫(yī)院績(jī)效，使醫(yī)院走上快速發(fā)展之路。

4、有利于改善員工和管理者關(guān)系。公立醫(yī)院績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，其各個(gè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，相輔相成，缺一不可，而串聯(lián)起整個(gè)系統(tǒng)的工具就是貫穿始終的持續(xù)不斷的溝通。溝通的成敗決定績(jī)效管理的成敗，其作用在于使與績(jī)效管理有關(guān)的每個(gè)醫(yī)院?jiǎn)T工包括管理者都獲得自己必須的信息，信息在醫(yī)院管理者與員工間充分共享，自由互通，使醫(yī)院管理者獲知員工信息，及時(shí)了解其工作狀態(tài)和進(jìn)展，及時(shí)調(diào)整、解決問(wèn)題；同時(shí)，為員工通過(guò)所需信息，了解管理者思想，及時(shí)調(diào)整自我，使兩者步調(diào)一致。

二、醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)原則

1、重點(diǎn)突出，正確導(dǎo)向原則。醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)體系要以國(guó)家的衛(wèi)生政策、法律、法規(guī)為依據(jù)，體現(xiàn)國(guó)家醫(yī)療衛(wèi)生方針政策和人民群眾對(duì)醫(yī)療服務(wù)的需求，突出公立醫(yī)院的社會(huì)效益。

2、客觀、通用、易于獲取原則。盡量選取衛(wèi)生界通用的指標(biāo)。醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)成為日常性管理工作的內(nèi)容，就必須考慮數(shù)據(jù)收集的成本。

3、代表性、可行性原則?？?jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系建立的目的主要是在醫(yī)院監(jiān)管工作中得到應(yīng)用，這就要求所建立的指標(biāo)體系及其考核方法具有可行性和可操作性。

4、科學(xué)性原則。每一項(xiàng)指標(biāo)的設(shè)立都應(yīng)該建立在充分論證和調(diào)研的基礎(chǔ)上，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行周密、細(xì)致的統(tǒng)計(jì)分析。

5、靈敏性原則。靈敏性原則是指指標(biāo)能夠快速反映醫(yī)院的績(jī)效狀況，指標(biāo)數(shù)據(jù)的微小變化都能夠反映總體績(jī)效狀況的變化。指標(biāo)的靈敏性能夠保障不同醫(yī)院的績(jī)效考核結(jié)果有區(qū)分度。

三、當(dāng)前醫(yī)院績(jī)效管理存在的問(wèn)題

1、與醫(yī)院的社會(huì)功能定位不協(xié)調(diào)。現(xiàn)行的績(jī)效評(píng)價(jià)體系與醫(yī)院的社會(huì)發(fā)展目標(biāo)不符合，現(xiàn)有的醫(yī)院評(píng)價(jià)體系欠缺反映醫(yī)院的社會(huì)功能方面的指標(biāo)，績(jī)效評(píng)價(jià)作為現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要管理工具，引導(dǎo)醫(yī)院的發(fā)展方向。目前，我國(guó)社會(huì)各方對(duì)于醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)的評(píng)價(jià)比較低，老百姓的就醫(yī)問(wèn)題，已成為社會(huì)廣泛關(guān)注的熱點(diǎn)、焦點(diǎn)問(wèn)題，醫(yī)院的公益性問(wèn)題已備受懷疑。因此，在對(duì)醫(yī)院進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，應(yīng)該更加注重有關(guān)社會(huì)效益的評(píng)價(jià)，可以一定程度上糾正醫(yī)院的過(guò)度趨利。醫(yī)院的績(jī)效評(píng)價(jià)體系應(yīng)該更加側(cè)重公平性指標(biāo)，弱勢(shì)群體醫(yī)療需求的滿(mǎn)足、病人的醫(yī)療費(fèi)用、各層次需求的滿(mǎn)足情況等、基本醫(yī)療服務(wù)量的比重、社會(huì)和患者的滿(mǎn)意度指標(biāo)等。

2、缺乏不同類(lèi)型醫(yī)院的管理要求。醫(yī)院的績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建立應(yīng)該具有醫(yī)院的特殊性，不同于營(yíng)利性醫(yī)院。事實(shí)上，醫(yī)院的績(jī)效評(píng)價(jià)，多數(shù)只注重評(píng)價(jià)收支結(jié)余，或者根據(jù)經(jīng)驗(yàn)選擇容易操作的幾個(gè)指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。在科室層次上，以收支結(jié)余為依據(jù)，核算科室獎(jiǎng)金，勢(shì)必造成科室片面追求收入的增加，在一定程度上造成了病人醫(yī)療費(fèi)用的上漲。績(jī)效評(píng)價(jià)體系中，比較多地反映了科室或個(gè)人的目標(biāo)取向，沒(méi)有將科室或個(gè)人的目標(biāo)取向與醫(yī)療機(jī)構(gòu)的組織目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)。不同類(lèi)型的醫(yī)療機(jī)構(gòu)要具有相應(yīng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系，醫(yī)院的績(jī)效評(píng)價(jià)體系要與其醫(yī)院的功能定位相適應(yīng)。它是我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的主要載體，要體現(xiàn)其作為醫(yī)院的社會(huì)地位和社會(huì)功能，不應(yīng)該與營(yíng)利性醫(yī)院一樣，追逐自身機(jī)構(gòu)利益，過(guò)度重視經(jīng)濟(jì)效益而忽視社會(huì)效益。醫(yī)院更應(yīng)該把自身的組織目標(biāo)與社會(huì)目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)。

3、沒(méi)有運(yùn)用好考核結(jié)果。醫(yī)院績(jī)效考核的主要目的是根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果評(píng)價(jià)員工的工作能力，并把它作為員工任用、晉升、培訓(xùn)及職工職業(yè)生涯規(guī)劃的依據(jù)。有的醫(yī)院在進(jìn)行員工任用、晉升、培訓(xùn)等實(shí)際工作中也很少考慮員工平時(shí)績(jī)效考核結(jié)果，因而就形成了考核流于形式的現(xiàn)象，長(zhǎng)此以往，績(jī)效考核就形同虛設(shè)了。

4、尚未建立醫(yī)療機(jī)構(gòu)外部的公眾評(píng)價(jià)機(jī)制。我國(guó)尚未建立醫(yī)療機(jī)構(gòu)的外部公眾評(píng)價(jià)機(jī)制，對(duì)于外部評(píng)價(jià)機(jī)制的可操作性還存在很多爭(zhēng)議。由于醫(yī)療服務(wù)的特殊性，客觀存在醫(yī)患雙方信息不對(duì)稱(chēng)，因此，設(shè)計(jì)一些有利于患者的信息披露指標(biāo)是可能的也是必要的。此外，評(píng)價(jià)主體單一化，缺乏對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的充分有效的利用，評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋?zhàn)饔糜写M(jìn)一步發(fā)揮。隨著我國(guó)醫(yī)療體制的改革，廣大人民群的看病難、看病貴的問(wèn)題一直沒(méi)有得到有效的解決，醫(yī)療費(fèi)用的上漲遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于大多數(shù)家庭收入的增長(zhǎng)速度。醫(yī)院的改革已經(jīng)勢(shì)在必行，對(duì)其內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制和內(nèi)部管理提出了新的挑戰(zhàn)。我國(guó)要提高醫(yī)院的管理水平，使之盡快與國(guó)際接軌，必須建立具有中國(guó)特色的醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)體系，從而加強(qiáng)公立醫(yī)院的內(nèi)部管理，并有助于上級(jí)部門(mén)的宏觀管理。

5、績(jī)效計(jì)劃制定欠缺溝通?？?jī)效計(jì)劃是根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略和總體目標(biāo)制定具體的績(jī)效目標(biāo)，并由管理者與員工共同制定實(shí)施目標(biāo)計(jì)劃的過(guò)程，員工可以了解本績(jī)效周期的工作安排和目標(biāo)，并了解將如何達(dá)到所設(shè)定的目標(biāo)。但許多醫(yī)院在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)缺乏員工參與，一般都是由職能部門(mén)根據(jù)上級(jí)有關(guān)文件以及醫(yī)院管理層的意見(jiàn)去制定績(jī)效計(jì)劃，然后以院內(nèi)文件的形式下發(fā)科室。在具體制定績(jī)效計(jì)劃中，往往由上至下布置任務(wù)，通過(guò)考核評(píng)出業(yè)績(jī)結(jié)果。

6、績(jī)效指標(biāo)缺乏科學(xué)導(dǎo)向。醫(yī)院大都屬于事業(yè)單位，因而需執(zhí)行國(guó)家有關(guān)的人事考核制度，但是不分職能不根據(jù)實(shí)際工作職責(zé)只是從德能勤績(jī)四個(gè)方面考核缺乏科學(xué)導(dǎo)向，勢(shì)必造成考核工作流于形式，不能起到應(yīng)有的作用。

7、反饋不及時(shí)以及不反饋。反饋是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，讓員工知道自己的工作水平和以后需要努力的方向，以及上級(jí)對(duì)自己期望是什么，從而根據(jù)要求不斷提高。但有很多醫(yī)院管理者不及時(shí)反饋績(jī)效考核的結(jié)果，使員工對(duì)自己的績(jī)效表現(xiàn)和考核結(jié)果不了解，甚至有的管理者對(duì)進(jìn)行過(guò)的考核不反饋，這對(duì)以后開(kāi)展人力資源工作相當(dāng)不利。

四、國(guó)外醫(yī)院績(jī)效管理指標(biāo)體系借鑒

在美國(guó)，衡量一家醫(yī)院管理績(jī)效如何，不單純看經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，而看綜合指標(biāo)，一般包括財(cái)務(wù)指標(biāo)（人均病人出院費(fèi)用、流動(dòng)資金利潤(rùn)率、總資產(chǎn)與產(chǎn)出比），運(yùn)作指標(biāo)（病人平均住院天數(shù)、門(mén)診病人收入占醫(yī)院總收入比例），臨床指標(biāo)（死亡率、并發(fā)癥率）。

在英國(guó)，國(guó)家衛(wèi)生部制定的醫(yī)院績(jī)效管理評(píng)價(jià)方法則是采用KPI法，KPI指標(biāo)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。英國(guó)采用預(yù)約等待住院病人的數(shù)量多少、門(mén)診等待的時(shí)間長(zhǎng)短、無(wú)預(yù)約等待住院18個(gè)月以上的病人數(shù)、理想的收支狀況、在推車(chē)上候診12小時(shí)以上的病人數(shù)、當(dāng)天取消手術(shù)的數(shù)量等9項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)。

五、醫(yī)院績(jī)效管理對(duì)策

1、醫(yī)護(hù)人員參與管理。參與管理在企業(yè)界應(yīng)用廣泛，也是近年來(lái)熱門(mén)的話(huà)題，醫(yī)院中也可以引入醫(yī)護(hù)人員的參與式管理，讓醫(yī)護(hù)人員參與制定自己的績(jī)效計(jì)劃。各個(gè)醫(yī)院在普遍實(shí)行科室核算過(guò)程中，醫(yī)院考核部門(mén)的反饋主要集中于考核結(jié)果。對(duì)于醫(yī)護(hù)人員的個(gè)人工作及發(fā)展計(jì)劃、需要醫(yī)院或科室予以的支持等缺乏經(jīng)常性的溝通更談不上達(dá)成共識(shí)。而溝通技巧的缺乏本應(yīng)是雙向的溝通變成領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的單向指令?？?jī)效管理是醫(yī)院管理者、各部門(mén)和員工就工作目標(biāo)與如何達(dá)成目標(biāo)形成承諾的過(guò)程，也是管理者與醫(yī)護(hù)人員不斷交流、溝通的過(guò)程，因此績(jī)效管理中溝通是最重要的環(huán)節(jié)。在整個(gè)溝通環(huán)節(jié)要員工參與。

2、制定科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)。根據(jù)績(jī)效計(jì)劃制定績(jī)效指標(biāo)，最主要的是設(shè)定所在醫(yī)院的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，要體現(xiàn)所在醫(yī)院的總體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，要堅(jiān)持客觀、公正、公開(kāi)的原則，要能夠保證對(duì)員工評(píng)價(jià)的科學(xué)性；區(qū)分類(lèi)別，區(qū)分層次地績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；將考核的關(guān)鍵行為進(jìn)行量化設(shè)計(jì)，變成可操作性目標(biāo)；同時(shí)要通過(guò)職務(wù)分析，明確高層領(lǐng)導(dǎo)、科室部門(mén)和職能部門(mén)指標(biāo)，指標(biāo)是可衡量的。

3、360度的績(jī)效評(píng)估?？?jī)效的評(píng)估在進(jìn)行了科學(xué)合理的績(jī)效規(guī)劃的基礎(chǔ)上，采用已有的明確的考評(píng)指標(biāo)對(duì)醫(yī)護(hù)人員及部門(mén)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估是整個(gè)績(jī)效管理工作的關(guān)鍵內(nèi)容，通過(guò)評(píng)估醫(yī)院能及時(shí)地了解醫(yī)護(hù)人員和部門(mén)的工作狀態(tài)情況，醫(yī)護(hù)人員可以了解到自己的工作不足和努力的方向，績(jī)效的評(píng)估一般根據(jù)具體情況的需要可以采取月評(píng)、季評(píng)、半年評(píng)和年度評(píng)估的辦法，評(píng)估的頻率主要以使醫(yī)院和醫(yī)護(hù)人員能及時(shí)了解情況進(jìn)展，得到有效反饋為原則。在理論上這種反饋，越及時(shí)越好。建議醫(yī)院經(jīng)采用360度評(píng)估方法。具體包括：上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)估，病人及家屬對(duì)醫(yī)護(hù)人員的評(píng)估，同事間的評(píng)估等等，讓他們參與醫(yī)院的績(jī)效評(píng)估工作，對(duì)提高醫(yī)院整體的服務(wù)效能是非常有效的。

4、將平衡計(jì)分卡引入醫(yī)院績(jī)效管理。平衡計(jì)分卡應(yīng)用績(jī)效管理在很長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)一直被認(rèn)為是企業(yè)管理的重要工具。然而平衡計(jì)分卡作為一種先進(jìn)的策略管理工具引起了醫(yī)院管理專(zhuān)家及實(shí)踐者的關(guān)注。并且也在嘗試引入。平衡計(jì)分卡可以給出決策框架，迫使醫(yī)院用好的決策方式來(lái)梳理工作中的混亂；平衡計(jì)分卡還激發(fā)了更大的責(zé)任感并使組織不斷學(xué)習(xí)及發(fā)展，應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略管理挑戰(zhàn)，并且提高了多方面的績(jī)效。但是由于平衡計(jì)分卡的理論及實(shí)踐比較困難，在醫(yī)療結(jié)構(gòu)還未有很深入的研究和實(shí)踐，所以可以嘗試引入，將平衡計(jì)分卡的一一般原理和操作方法與醫(yī)院管理的特殊要求緊密結(jié)合。

5、積極建立績(jī)效管理的反饋機(jī)制。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題是管理核心目的。實(shí)施績(jī)效管理重要的是通過(guò)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的分析和反饋，提升和改進(jìn)醫(yī)護(hù)人員的工作能力，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院整體業(yè)績(jī)的提升。針對(duì)很多醫(yī)院沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的制度和組織對(duì)績(jī)效狀況進(jìn)行有針對(duì)性的分析和溝通，也沒(méi)有對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果制定相應(yīng)的改進(jìn)方案。實(shí)際上，全面的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果不僅要反映工作的數(shù)量，同時(shí)也要反映出工作的質(zhì)量是否符合醫(yī)院管理的需要。隨著醫(yī)院管理要求的全面性，多維度的指標(biāo)能夠反映出醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理中存在的各種問(wèn)題，也會(huì)形成很好的預(yù)警機(jī)制，所以績(jī)效管理的反饋機(jī)制一定要建立起來(lái)，不僅要反饋，而且要做到及時(shí)反饋。

醫(yī)院績(jī)效管理作為一種科學(xué)的管理體系，必將隨著我國(guó)現(xiàn)代醫(yī)院人事制度改革的不斷深化，在新時(shí)期醫(yī)院管理發(fā)展中發(fā)揮著重要的作用。只有科學(xué)地運(yùn)用，醫(yī)院績(jī)效管理才能真正使醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展和提高醫(yī)務(wù)人員隊(duì)伍素質(zhì)，從而促進(jìn)醫(yī)學(xué)事業(yè)的發(fā)展和滿(mǎn)足人民群眾對(duì)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)的需求。

【參考文獻(xiàn)】

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[2] 周良榮、肖策群等：設(shè)計(jì)醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的基本思路[J].中國(guó)醫(yī)院管理，2002，22（13）.

篇（3）

在2009年9月份召開(kāi)的國(guó)務(wù)院常務(wù)會(huì)議上,溫總理就把衛(wèi)生部門(mén)實(shí)施績(jī)效管理提到了日程上來(lái),醫(yī)療制度改革勢(shì)在必行,加強(qiáng)醫(yī)院的績(jī)效管理就尤為重要了?；谀壳拔覈?guó)醫(yī)院的績(jī)效管理存在的問(wèn)題與不足,筆者對(duì)我國(guó)醫(yī)院績(jī)效管理問(wèn)題進(jìn)行了如下探討。

一、新時(shí)期醫(yī)院績(jī)效管理的缺點(diǎn)和不足

醫(yī)院的績(jī)效管理系統(tǒng)往往還停留在人事部門(mén)或財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)科室收入、成本等指標(biāo)對(duì)科室負(fù)責(zé)人和員工進(jìn)行績(jī)效測(cè)評(píng)。缺少有效的激勵(lì)措施,即使制定了績(jī)效的定量考核指標(biāo),但對(duì)考核過(guò)程和環(huán)節(jié)重視不夠,反映的多是已有的成果是過(guò)去式的秋后算賬,無(wú)法真實(shí)客觀的起到公平公正的管理效果,無(wú)法促進(jìn)形成全體醫(yī)護(hù)人員共同立足本崗,共同推進(jìn)發(fā)展醫(yī)院文化氛圍。雖然醫(yī)院管理者對(duì)績(jī)效管理工作很重視,人力資源部門(mén)及財(cái)務(wù)部門(mén)也下了很大功夫推進(jìn)績(jī)效管理工作,但各科室負(fù)責(zé)人和醫(yī)護(hù)人員對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不夠,總認(rèn)為績(jī)效管理是人事部門(mén)或財(cái)務(wù)部門(mén)的事情。甚至有的科室負(fù)責(zé)人認(rèn)為填寫(xiě)績(jī)效考核表格會(huì)影響正常醫(yī)務(wù)工作,總認(rèn)為應(yīng)由人事部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)或成立考核組來(lái)對(duì)員工進(jìn)行考核。在這種思想觀念影響下,就會(huì)對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生消極應(yīng)付的心理,使績(jī)效管理流于形式。此外,在績(jī)效管理過(guò)程中,部門(mén)之間、科室之間、上下級(jí)之間缺少必要的溝通,是績(jī)效管理反映的結(jié)果過(guò)于片面?？?jī)效管理實(shí)施過(guò)程中,醫(yī)院的管理者對(duì)績(jī)效考核工作比較重視,但對(duì)績(jī)效計(jì)劃制定環(huán)節(jié)重視不夠,認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核,把績(jī)效考核作為約束控制員工的手段,通過(guò)績(jī)效考核給員工增加壓力,績(jī)效考核不合格作為辭退員工的理由。甚至盲目采取末位淘汰制,其結(jié)果當(dāng)然是不公平也不公正的。

二、新時(shí)期醫(yī)院績(jī)效管理的策略探討

1、要將績(jī)效溝通作為績(jī)效管理的核心內(nèi)容

績(jī)效溝通主要是指在基層醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者、績(jī)效考核者以及員工之間通過(guò)績(jī)效管理行為進(jìn)行的溝通。它是績(jī)效管理的核心內(nèi)容,在績(jī)效管理中起著決定性的作用。它主要通過(guò)績(jī)效計(jì)劃溝通、績(jī)效實(shí)施溝通和績(jī)效結(jié)果溝通這三個(gè)績(jī)效管理的過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)的。具體過(guò)程是指在績(jī)效管理實(shí)施前的培訓(xùn)過(guò)程、績(jī)效指標(biāo)體系的建立、目標(biāo)值的確定過(guò)程中進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃的溝通,在指標(biāo)的設(shè)定階段,實(shí)行自上而下的溝通,在培訓(xùn)中將醫(yī)院的戰(zhàn)略分解與員工崗位職責(zé)相結(jié)合。對(duì)于醫(yī)院管理者和組織者而言,通過(guò)及時(shí)有效的溝通,有助于全面了解被考核人員的工作情況和各種信息,以便有針對(duì)性的提供相應(yīng)的輔導(dǎo)資源;有助于客觀公正地評(píng)價(jià)醫(yī)務(wù)人員的工作績(jī)效;有助于提高績(jī)效考核的實(shí)效性,提高醫(yī)務(wù)人員對(duì)績(jī)效考核、對(duì)與績(jī)效考核密切相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制的滿(mǎn)意度。在績(jī)效指標(biāo)體系的目標(biāo)的確定過(guò)程中通過(guò)混合式的溝通,以便科學(xué)合理的確定目標(biāo)值,避免因目標(biāo)設(shè)定得太高或太低而失去激勵(lì)或?qū)嵤┑膬r(jià)值。通過(guò)績(jī)效考核者與醫(yī)護(hù)人員之間充分地溝通,使員工充分了解自己的考核指標(biāo)和目標(biāo),便于他們對(duì)目標(biāo)要求的達(dá)成?？?jī)效結(jié)果應(yīng)用的溝通是讓醫(yī)務(wù)人員對(duì)自己過(guò)去的行為和結(jié)果負(fù)責(zé),引導(dǎo)員工樹(shù)立正確的績(jī)效觀念。在績(jī)效反饋的溝通中,反饋的手段就是溝通,通過(guò)溝通幫助醫(yī)務(wù)人員對(duì)自己的工作績(jī)效獲得及時(shí)、客觀和準(zhǔn)確的績(jī)效反饋,從而了解產(chǎn)生良好績(jī)效途徑和查找不良績(jī)效的原因,并制定下一階段績(jī)效改進(jìn)的措施和方法。離開(kāi)了溝通,醫(yī)院的績(jī)效管理將流于形式?？?jī)效管理強(qiáng)調(diào)醫(yī)務(wù)人員與醫(yī)院管理層的共同參與,這種共同參與的關(guān)系在績(jī)效輔導(dǎo)計(jì)劃及階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通。而對(duì)于醫(yī)務(wù)人員來(lái)說(shuō),及時(shí)有效的溝通,不但是與醫(yī)院管理層共同解決問(wèn)題的一個(gè)機(jī)會(huì),更是參與工作管理的一種形式。

2、 要能夠運(yùn)用有效的激勵(lì)機(jī)制

績(jī)效管理發(fā)生作用的最根本原因是績(jī)效管理能通過(guò)恰當(dāng)而有效的激勵(lì)機(jī)制,激發(fā)基層醫(yī)院中醫(yī)務(wù)人員的主動(dòng)性和積極性,通過(guò)充分利用醫(yī)院內(nèi)部資源來(lái)提高員工的能力素質(zhì),最大限度的提高個(gè)人績(jī)效,從而促進(jìn)醫(yī)院、部門(mén)、科室的績(jī)效提升。建立激勵(lì)機(jī)制要考慮到醫(yī)護(hù)人員的成熟度,正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)要平衡使用。只罰不獎(jiǎng)則容易使員工產(chǎn)生抗拒心理,無(wú)法調(diào)動(dòng)員工的積極性;只獎(jiǎng)不罰則容易使員工產(chǎn)生懈怠情緒,認(rèn)為不思進(jìn)取無(wú)非少得獎(jiǎng)勵(lì)。此外,設(shè)計(jì)激勵(lì)內(nèi)容的時(shí)候要充分考慮社會(huì)發(fā)展現(xiàn)狀以及員工個(gè)體實(shí)際需求特征。激勵(lì)內(nèi)容要符合員工的真正需求,處罰力度也要考慮員工的承受能力。

3、 要科學(xué)選用績(jī)效管理手段

績(jī)效管理和衡量需要制度的保障,也需要科學(xué)合理的手段的幫助。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國(guó)家,管理學(xué)者和企業(yè)管理人員不斷更新績(jī)效管理和衡量的理念,探索新的考核工具,如目標(biāo)管理、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、平衡計(jì)分卡和經(jīng)濟(jì)增加值等。當(dāng)前,適合于基層醫(yī)院的績(jī)效管理手段的選擇即要考慮績(jī)效管理實(shí)踐是否適合本醫(yī)院,又要考慮績(jī)效管理手段是否有助于醫(yī)院長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展和形成適合自身情況的獨(dú)特醫(yī)院文化?？?jī)效手段的選擇還應(yīng)體現(xiàn)以人為本的思想,體現(xiàn)對(duì)員工和患者的尊重,鼓勵(lì)創(chuàng)新保持醫(yī)院的活力,使醫(yī)護(hù)人員和醫(yī)院得到同步成長(zhǎng)。當(dāng)前,不少醫(yī)院在引入績(jī)效管理時(shí)對(duì)于績(jī)效管理和衡量的手段求新、求全,片面地以為新穎的、被大多數(shù)高績(jī)效企業(yè)和醫(yī)院采用的績(jī)效管理和衡量方法一定能夠幫助自己的醫(yī)院提高績(jī)效,忽視績(jī)效衡量手段所要求的醫(yī)院管理信息系統(tǒng)的匹配程度。當(dāng)前基層醫(yī)院較為適合的績(jī)效管理手段是“共同參與”“德能勤績(jī)”這兩種。

總之,隨著醫(yī)院績(jī)效制度的進(jìn)一步完善,醫(yī)學(xué)的管理水平也會(huì)不斷地得到提高。但是,在整個(gè)改革中也存在不足與弊端,這就要求管理者運(yùn)用正確的管理方式方法,進(jìn)而提高醫(yī)院的績(jī)效制度趨于完善化。

參考文獻(xiàn):

篇（4）

2009年國(guó)務(wù)院出臺(tái)《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見(jiàn)》，并在《意見(jiàn)》中明確指出，要建立高效規(guī)范的醫(yī)藥機(jī)構(gòu)運(yùn)行機(jī)制，明確各類(lèi)人員崗位職責(zé)，加強(qiáng)績(jī)效考核，建立以服務(wù)質(zhì)量為核心、以崗位責(zé)任與績(jī)效為基礎(chǔ)的考核和激勵(lì)機(jī)制；實(shí)行以服務(wù)質(zhì)量為崗位工作量的綜合績(jī)效管理和崗位績(jī)效工資制度，有效調(diào)動(dòng)廣大醫(yī)務(wù)工作者的積極性。同年9月，國(guó)務(wù)院總理在主持召開(kāi)的國(guó)務(wù)院常務(wù)會(huì)議上再次決定在公共衛(wèi)生與基層衛(wèi)生事業(yè)單位和其他事業(yè)單位實(shí)施績(jī)效工資改革。一場(chǎng)對(duì)于衛(wèi)生事業(yè)單位具有重大意義的改革轟轟烈烈地展開(kāi)。對(duì)于公立醫(yī)院而言，一方面，其“績(jī)效”必須最大程度地凸現(xiàn)社會(huì)公益性，并抑制、克服可能潛在的營(yíng)利性；另一方面，其“績(jī)效”要與整個(gè)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)、社會(huì)價(jià)值緊密聯(lián)系在一起，并處理好醫(yī)院、科室、個(gè)人三者之間且行政職能科室與臨床科室間的“績(jī)效”差異。如何做好績(jī)效管理，尤其是在公立醫(yī)院建立一套科學(xué)、合理、全面的績(jī)效管理系統(tǒng)，是擺在人力資源從業(yè)人員面前的一個(gè)攻堅(jiān)課題。

一、績(jī)效管理的概念

（一）“績(jī)效”的概念

漢字中“績(jī)”本義是指把麻纖維披開(kāi)接續(xù)起來(lái)搓成線，后又進(jìn)一步引申為“成果、成就、功業(yè)”，即“業(yè)績(jī)”的意思；“效”本義指獻(xiàn)出、盡力、效力等意思，后引申為功效、效果?？梢钥闯觯靶А痹谧⒅毓ぷ鬟^(guò)程的同時(shí)，也強(qiáng)調(diào)了結(jié)果。西方對(duì)“績(jī)效”一詞界定的不是很清晰，學(xué)術(shù)界一直眾說(shuō)紛紜：行政管理學(xué)認(rèn)為，績(jī)效是一種個(gè)人或組織的行為能力判斷，它可以區(qū)分個(gè)人或組織行為能力的高低。經(jīng)濟(jì)學(xué)人為，績(jī)效與薪酬是員工和組織之間的對(duì)等承諾，績(jī)效是員工對(duì)組織的承諾，而薪酬是組織對(duì)員工的承諾。社會(huì)學(xué)認(rèn)為，績(jī)效意味著每一個(gè)社會(huì)成員按照社會(huì)分工所承諾的那一份職責(zé)。從管理學(xué)角度理解，績(jī)效=做了什么+能做什么，這樣定義同時(shí)考慮了實(shí)際收益和預(yù)期收益兩個(gè)因素，將個(gè)人潛力、能力納入績(jī)效考評(píng)的范疇，績(jī)效考評(píng)也不再僅僅是追求過(guò)去，評(píng)價(jià)歷史的工具，而更關(guān)注未來(lái)，更適合知識(shí)型員工創(chuàng)新性的工作。在管理實(shí)踐中，績(jī)效應(yīng)包括行為和結(jié)果兩個(gè)方面，概括起來(lái)，績(jī)效是指有效的活動(dòng)及其結(jié)果。

（二）績(jī)效管理的定義

績(jī)效管理是指為了達(dá)到組織的目標(biāo)，通過(guò)持續(xù)開(kāi)放的溝通過(guò)程，形成組織所期望的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為，即通過(guò)持續(xù)的溝通和規(guī)范化的管理不斷提高員工和組織績(jī)效，并提高員工能力和素質(zhì)的過(guò)程?？梢钥闯隹?jī)效管理是一個(gè)過(guò)程，持續(xù)開(kāi)放的溝通在其中扮演著重要角色，通過(guò)強(qiáng)化有利于組織目標(biāo)達(dá)成的行為，來(lái)達(dá)成組織所期望的利益和產(chǎn)出?，F(xiàn)代公立醫(yī)院的績(jī)效管理，是以績(jī)效考評(píng)制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的一個(gè)子系統(tǒng)，是一個(gè)完整的管理過(guò)程，包括績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效的實(shí)施與輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效反饋。它是一種管理者與員工雙方就目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)達(dá)成的共識(shí)，并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)管理方法。實(shí)踐證明，有效實(shí)現(xiàn)公立醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)是以績(jī)效管理為驅(qū)動(dòng)力。提高員工的績(jī)效，可以幫助公立醫(yī)院提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，保證醫(yī)院的健康可持續(xù)發(fā)展。形成以績(jī)效為導(dǎo)向的組織文化，從而激勵(lì)員工，使他們的工作更加投入，促使員工開(kāi)發(fā)自身的潛能，提高他們的工作滿(mǎn)意度，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，改善團(tuán)隊(duì)績(jī)效。通過(guò)不斷的工作溝通和交流，發(fā)展臨床一線員工與管理者具有建議性的、開(kāi)放性的關(guān)系，為每一位員工提供一個(gè)表達(dá)自己工作愿望和期望的機(jī)會(huì)。

二、公立醫(yī)院績(jī)效管理的問(wèn)題分析

當(dāng)前，績(jī)效管理的優(yōu)勢(shì)已被越來(lái)越多的醫(yī)院高層管理者所認(rèn)識(shí)到。由于管理者對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致在實(shí)踐操作層面存在偏差，與管理者最初的設(shè)想和期望背道而馳，甚至引發(fā)醫(yī)院內(nèi)部矛盾的頻發(fā)。目前我國(guó)大多數(shù)公立醫(yī)院在實(shí)施績(jī)效管理過(guò)程中，仍存在著一些共性問(wèn)題，丞待完善提高。

（一）醫(yī)院實(shí)施的績(jī)效考核與醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)。所謂的績(jī)效考核指標(biāo)并不是對(duì)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。實(shí)施績(jī)效考核的一個(gè)主要目的是與醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，從而有利于醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。然而上至高層管理者，下至每一位普通員工對(duì)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的理解存在很大差異，只把績(jī)效考核單純地理解為工資福利分配的方式。如現(xiàn)有的年終考核、科室綜合目標(biāo)責(zé)任制和崗位聘用制都不能全面反映醫(yī)院的整體發(fā)展目標(biāo)，而是比較多地反映了科室或個(gè)人的目標(biāo)取向，導(dǎo)致醫(yī)院不能通過(guò)績(jī)效管理從整體上提高醫(yī)院管理水平。

（二）沒(méi)有建立醫(yī)院、科室、崗位的三級(jí)績(jī)效評(píng)價(jià)體系。績(jī)效評(píng)價(jià)的各個(gè)環(huán)節(jié)不能有效地銜接和配合，考評(píng)與醫(yī)院內(nèi)部的相關(guān)管理制度缺乏協(xié)調(diào)，績(jī)效管理的整體性未得到落實(shí)。造成這種結(jié)果的根本原因還是系統(tǒng)的績(jī)效管理體系的缺失。醫(yī)院的績(jī)效管理并沒(méi)有自上而下地進(jìn)行業(yè)務(wù)管理和戰(zhàn)略分解。要保證醫(yī)院績(jī)效管理工作的良好效果，必須構(gòu)建醫(yī)院、科室、崗位的三級(jí)評(píng)價(jià)體系，使之緊密關(guān)聯(lián)，組成一個(gè)有機(jī)整體。其中，醫(yī)院整體外部評(píng)價(jià)是導(dǎo)向，科室和崗位等內(nèi)部評(píng)價(jià)是基礎(chǔ)，科室評(píng)價(jià)和崗位評(píng)價(jià)相互補(bǔ)充，崗位績(jī)效評(píng)價(jià)是最終的落腳點(diǎn)。

（三）缺乏科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)體系。一方面，很多醫(yī)院采用的考核指標(biāo)含混模糊，不易操作執(zhí)行，違背了指標(biāo)設(shè)立的科學(xué)、合理的原則；另一方面，指標(biāo)體系中經(jīng)濟(jì)指標(biāo)過(guò)多，而缺乏必要的效率指標(biāo)，缺乏利益相關(guān)者的滿(mǎn)意度指標(biāo)。這里指的利益相關(guān)者，主要是指患者、當(dāng)?shù)鼐用瘛⑸鐓^(qū)、政府機(jī)構(gòu)等。同時(shí)，在績(jī)效考核的實(shí)施過(guò)程中，缺乏員工對(duì)醫(yī)院高層、中層領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)。

（四）績(jī)效反饋機(jī)制欠缺，缺少有效的溝通和輔導(dǎo)。根據(jù)績(jī)效考核流程，在員工接受考核，評(píng)議小組得出考核結(jié)果后，應(yīng)將考核結(jié)果向個(gè)人反饋。但此過(guò)程往往被管理者忽視，甚至被省略，導(dǎo)致績(jī)效考核流于形式。此舉不利于績(jī)效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，更不利于幫助員工改進(jìn)績(jī)效，提升團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)，使績(jī)效管理工具失去了幫助下屬發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并通過(guò)努力縮小差距的功能。

（五）將績(jī)效考核等同于績(jī)效管理。很多公立醫(yī)院普遍認(rèn)為績(jī)效考核就是績(jī)效管理，殊不如兩者是不等價(jià)的?？?jī)效管理是一個(gè)完整的、持續(xù)開(kāi)放的溝通過(guò)程，而績(jī)效考核則是這個(gè)過(guò)程中的一個(gè)點(diǎn)，一個(gè)環(huán)節(jié)。導(dǎo)致這種認(rèn)識(shí)的偏差則是對(duì)績(jī)效管理在觀念和定位上存在誤區(qū)。

三、公立醫(yī)院績(jī)效管理的正確定位

通過(guò)對(duì)公立醫(yī)院績(jī)效管理現(xiàn)存問(wèn)題的分析，我們不難看出績(jī)效管理不僅是公立醫(yī)院實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃的有力工具，而且是醫(yī)院提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，保證可持續(xù)發(fā)展的重要手段。同時(shí)，還為調(diào)整人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)提供了可靠依據(jù)。只有對(duì)績(jī)效管理有一個(gè)正確認(rèn)識(shí)，才能幫助公立醫(yī)院實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，正確執(zhí)行我國(guó)衛(wèi)生工作方針。

（一）明確績(jī)效管理的核心內(nèi)容。通過(guò)提高醫(yī)院所有員工的績(jī)效水平來(lái)提高醫(yī)院整體績(jī)效，從而打造一支高效的醫(yī)療服務(wù)團(tuán)隊(duì)，營(yíng)造一個(gè)和諧溫馨的醫(yī)療服務(wù)氛圍，搭建一個(gè)暢通無(wú)阻的醫(yī)患溝通平臺(tái)。

（二）績(jī)效管理是公立醫(yī)院各個(gè)部門(mén)反復(fù)溝通的平臺(tái)。舊有的觀念認(rèn)為，績(jī)效管理僅僅是人力資源部門(mén)的事，與其它科室毫無(wú)關(guān)聯(lián)。而現(xiàn)代的績(jī)效管理則要打破這種慣性思維的界限，要求醫(yī)院的其它職能科室、臨床科室共同參與其中，并進(jìn)行經(jīng)常性的溝通與交流。因?yàn)樽盍私鈫T工工作績(jī)效的人，往往不是人力資源部，而是其直接上級(jí)。只有上級(jí)與下屬在溝通中達(dá)成共識(shí)，才能減少偏差。對(duì)績(jī)效考核結(jié)果，管理者要及時(shí)反饋給員工，指導(dǎo)和幫助員工清除工作過(guò)程中的障礙，有組織、有層次地為員工提供相符的職業(yè)能力培訓(xùn)和技術(shù)開(kāi)發(fā)，激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)?？?jī)效水平的提高就是在反復(fù)的溝通中實(shí)現(xiàn)的。

（三）績(jī)效管理為醫(yī)院的人力資源管理與開(kāi)發(fā)提供依據(jù)。通過(guò)科學(xué)的績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)施，其結(jié)果可影響醫(yī)院人力資源管理決策，如員工薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、職務(wù)升降、職業(yè)生涯規(guī)劃等諸多涉及員工的切身利益?？?jī)效管理為醫(yī)院對(duì)員工給予正確評(píng)價(jià)提供了依據(jù)，為員工的晉升、聘任、任用的條件提供了依據(jù)，為制定合理的分配方案提供了依據(jù)，為調(diào)整人事戰(zhàn)略提供了依據(jù)。

四、結(jié)束語(yǔ)

公立醫(yī)院的績(jī)效管理作為一種科學(xué)管理體系，隨著我國(guó)公立醫(yī)院改革的不斷深化，越來(lái)越發(fā)揮著無(wú)可取代的重要作用。只有科學(xué)的理解，合理的運(yùn)用，公立醫(yī)院的績(jī)效管理才能真正發(fā)揮其強(qiáng)大作用，據(jù)此培養(yǎng)醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力和長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，完善我國(guó)公立醫(yī)院管理，建立有效的激勵(lì)機(jī)與約束機(jī)制，以期實(shí)現(xiàn)公立醫(yī)院的改革目標(biāo)，促進(jìn)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展，滿(mǎn)足社會(huì)公眾的醫(yī)療需求。

參考文獻(xiàn)：

篇（5）

隨著我國(guó)醫(yī)療改革的不斷深入，醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激勵(lì)，為提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力和服務(wù)水平，公立醫(yī)院的在管理方面做了越來(lái)越多的努力和嘗試。績(jī)效管理作為提高醫(yī)院管理水平的重要手段，正在被廣泛應(yīng)用于實(shí)際管理之中[1~2]。

1績(jī)效管理概念與作用

醫(yī)院績(jī)效管理是指根據(jù)醫(yī)院各項(xiàng)目標(biāo)制定，構(gòu)建基于醫(yī)院戰(zhàn)略的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，有效地衡量醫(yī)院、科室、職工的業(yè)績(jī)，形成與績(jī)效相聯(lián)系的薪酬計(jì)劃[3]，建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)對(duì)全院人員進(jìn)行有效管理，并達(dá)到促進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展的管理模式。與傳統(tǒng)的核算模式相比，績(jī)效管理模式有三個(gè)顯著不同的作用。第一，績(jī)效管理更注重預(yù)算和管理，而非傳統(tǒng)單一的歷史成本的核算，強(qiáng)調(diào)的是事前控制。第二，績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)了管理層與臨床一線員工間的良性互動(dòng)，通過(guò)計(jì)劃目標(biāo)的制定，績(jī)效評(píng)價(jià)，績(jī)效考核，績(jī)效獎(jiǎng)懲，實(shí)現(xiàn)了一個(gè)良性的循環(huán)系統(tǒng)，通過(guò)不斷的溝通和反饋實(shí)現(xiàn)了績(jī)效互動(dòng)。第三，打破傳統(tǒng)“大鍋飯模式”，實(shí)行績(jī)效管理后實(shí)現(xiàn)核算單位細(xì)化目標(biāo)，收入成本數(shù)據(jù)細(xì)化到科室乃至個(gè)人，管理更高效[4]。

2我院績(jī)效管理實(shí)踐

績(jī)效管理是采取工作量考核為主，其他考核手段為輔的績(jī)效分配改革制度。目標(biāo)是優(yōu)化醫(yī)院資源配置，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，加強(qiáng)成本管理，減輕患者負(fù)擔(dān)。2012年我院實(shí)行臺(tái)灣保誠(chéng)績(jī)效核算模式，在醫(yī)院已實(shí)行的HIS信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上從三個(gè)方面開(kāi)展績(jī)效核算：第一，根據(jù)科室特點(diǎn)不同，將臨床科室分為內(nèi)科、外科以及醫(yī)技三大類(lèi)，并將醫(yī)護(hù)核算分開(kāi)，將整個(gè)醫(yī)院劃分為一個(gè)個(gè)獨(dú)立的績(jī)效核算單元。第二，將各個(gè)核算單元收入劃分為不同類(lèi)別，根據(jù)收入的性質(zhì)設(shè)置不同的提獎(jiǎng)系數(shù)，體現(xiàn)醫(yī)院優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)的思路。例如藥品和耗材收入并不納入績(jī)效核算，而手術(shù)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)越高難度越大的手術(shù)收入的提獎(jiǎng)比例則越高。第三，獨(dú)立核算每個(gè)核算單元的成本，作為績(jī)效工資的減項(xiàng)，引導(dǎo)醫(yī)院工作人員樹(shù)立嚴(yán)格成本控制意識(shí)，降低成本支出，減輕廣大患者的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。2.1實(shí)行績(jī)效管理后我院收入情況統(tǒng)計(jì)可以看出自2012年我院實(shí)行績(jī)效管理后，在2013年收入出現(xiàn)大幅增加，總收入由2012年57515萬(wàn)元增加至2013年71518萬(wàn)元，增加14003萬(wàn)元，環(huán)比發(fā)展速度為124.35%，環(huán)比增長(zhǎng)速度為24.35%。2013年-2014年，全院總收入由71518萬(wàn)元增加至81337萬(wàn)元，增加了9819萬(wàn)元，環(huán)比發(fā)展速度為113.73%，環(huán)比增長(zhǎng)速度為13.73%。2014年-2015年間，全院總收入由81337萬(wàn)元增至89338萬(wàn)元，增加了8001萬(wàn)元，環(huán)比發(fā)展速度為109.84%，環(huán)比增長(zhǎng)速度為9.84%。2012年-2015年四年間全院總收入增加31823萬(wàn)元，增幅為55.33%?？梢钥闯鰧?shí)行績(jī)效管理顯著提高了我院的醫(yī)院總收入，提升了醫(yī)院的管理效率和服務(wù)水平，使得我院在合肥醫(yī)療市場(chǎng)更具競(jìng)爭(zhēng)力。2.2實(shí)行績(jī)效管理后我院?jiǎn)T工績(jī)效工資發(fā)放情況統(tǒng)計(jì)，我院2012年實(shí)行績(jī)效管理后，可以看出2012年-2013年我院?jiǎn)T工的績(jī)效工資收入也有明顯變化，由3789萬(wàn)元提升到5213萬(wàn)元，員工整體績(jī)效工資收入增加1424萬(wàn)元，環(huán)比發(fā)展速度為137.58%，環(huán)比增長(zhǎng)速度為37.58%。2013年-2014年，全院績(jī)效工資收入由5213萬(wàn)元增至6062萬(wàn)元，增加了849萬(wàn)元，環(huán)比發(fā)展速度為116.29%，環(huán)比增長(zhǎng)速度為16.29%。2014年-2015年，全院績(jī)效工資由6062萬(wàn)元增至6321萬(wàn)元，增加了259萬(wàn)元，環(huán)比發(fā)展速度為104.27%，環(huán)比增長(zhǎng)速度為4.27%。縱觀2012年-2015年四年間，員工績(jī)效工資總收入由3789萬(wàn)元增至6321萬(wàn)元，四年間增長(zhǎng)2532萬(wàn)元，增幅為66.83%，可以看出績(jī)效管理在提高醫(yī)院整體發(fā)展水平的同時(shí)，也提高了員工待遇，體現(xiàn)績(jī)效管理的“多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得”的宗旨。醫(yī)院?jiǎn)T工提高了工作的積極性和服務(wù)水平，而廣大患者也得到了更優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，兩者之間形成良性互動(dòng)，促進(jìn)醫(yī)院未來(lái)的可持續(xù)發(fā)展。

3績(jī)效管理實(shí)踐中的反思

我院在實(shí)行績(jī)效管理后，取得了有目共睹的成績(jī)，但是在具體的實(shí)行過(guò)程中，也發(fā)現(xiàn)相關(guān)問(wèn)題值得我們反思和探討。首先，醫(yī)院服務(wù)目標(biāo)為廣大患者，讓患者滿(mǎn)意才是醫(yī)院得以生存和發(fā)展的根本，如何將患者滿(mǎn)意度加入到醫(yī)院績(jī)效管理中是未來(lái)發(fā)展的目標(biāo)之一。其次，由于醫(yī)療行業(yè)的特殊性，各個(gè)臨床崗位以及不同患者和不同的手術(shù)之間都存在巨大差異，進(jìn)行基礎(chǔ)的績(jī)效統(tǒng)計(jì)工作容易，要對(duì)某些工作的核心價(jià)值進(jìn)行具體量化卻非常難。再者，如何協(xié)調(diào)醫(yī)院、科室、個(gè)人之間的利益關(guān)系，某些時(shí)候這三者之間也會(huì)存在利益沖突，在保護(hù)醫(yī)院利益的大前提下，兼顧科室和個(gè)人的利益[5]，也需要績(jī)效管理人員進(jìn)行深入研究和分析。最后，行政后勤人員是醫(yī)院發(fā)展的重要組成部分，目前醫(yī)院的績(jī)效管理主要還是體現(xiàn)在臨床部分，如何對(duì)行政后勤人員進(jìn)行績(jī)效考核，體現(xiàn)勞動(dòng)強(qiáng)度和難度也是未來(lái)績(jī)效考核重難點(diǎn)之一。

參考文獻(xiàn)

[1]余媛，朱秀琴，郭巧珍，等.責(zé)任包干制下護(hù)士能級(jí)對(duì)應(yīng)與績(jī)效管理的實(shí)踐[J].護(hù)理學(xué)雜志，2012，27(17):33~51.

[2]王俊杰,李振華,李婷.公立醫(yī)院績(jī)效管理的問(wèn)題及對(duì)策分析[J].時(shí)代金融,2013(21):71~76.

篇（6）

1.2出發(fā)點(diǎn)存在問(wèn)題，不能充分體現(xiàn)公益性在績(jī)效管理的實(shí)際工作中，國(guó)內(nèi)很多公立醫(yī)院并沒(méi)有將社會(huì)效益列入醫(yī)院績(jī)效管理考核的指標(biāo)中來(lái)，仍將經(jīng)濟(jì)利益作為最大的影響指標(biāo)，忽視了公立醫(yī)院作為非營(yíng)利性社會(huì)組織的公益性。大多數(shù)的公立醫(yī)院仍將利益分配作為績(jī)效管理的最主要出發(fā)點(diǎn)，僅關(guān)心績(jī)效成績(jī)的數(shù)量，注重利益的分配，卻忽視了績(jī)效的提升和改進(jìn)，無(wú)法達(dá)到績(jī)效管理的最終目的。由于出發(fā)點(diǎn)存在問(wèn)題，忽略了公益性，導(dǎo)致現(xiàn)實(shí)生活中，醫(yī)務(wù)人員濫開(kāi)高價(jià)處方、濫用抗生素等現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮、屢禁不止。

1.3缺乏完整的績(jī)效管理體系國(guó)內(nèi)公立醫(yī)院往往缺乏一個(gè)完整的績(jī)效管理體系，公立醫(yī)院內(nèi)部各個(gè)部門(mén)往往只注重各自的工作效果，而忽略了部門(mén)之間、崗位之間、科室之間的合作與溝通。實(shí)際工作中，各部門(mén)應(yīng)該從醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向出發(fā)，不應(yīng)該只關(guān)注本部門(mén)的指標(biāo)和完成情況，在工作中應(yīng)該注重與其他部門(mén)的相互合作、協(xié)調(diào)與配合。如果缺乏一個(gè)完整的績(jī)效管理體系，公立醫(yī)院的整體管理效率就會(huì)因各部門(mén)間的分工合作問(wèn)題而大打折扣。

1.4公立醫(yī)院績(jī)效考核目標(biāo)與實(shí)際脫節(jié)醫(yī)院的管理者及行政職能部門(mén)在制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，往往忽略了與員工及被考核部門(mén)的溝通，認(rèn)為員工只需執(zhí)行任務(wù)，被考核部門(mén)只需完成考核指標(biāo)，不需要參與到考核目標(biāo)的制定過(guò)程中來(lái)。由于醫(yī)院不重視被考核人員和部門(mén)的參與度，單方面制定績(jī)效的考核目標(biāo)，導(dǎo)致考核目標(biāo)與實(shí)際脫節(jié)，容易滋生被考核人員和部門(mén)的不滿(mǎn)情緒，難以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，對(duì)公立醫(yī)院績(jī)效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生不利的影響，不能達(dá)到優(yōu)化提升管理的目的。

2對(duì)公立醫(yī)院績(jī)效管理的建議與對(duì)策

2.1深入貫徹并落實(shí)新醫(yī)改的“公益性質(zhì)”新醫(yī)改對(duì)公立醫(yī)院的改革提出了公益性的要求，而“公益性質(zhì)”也是目前國(guó)家大力倡導(dǎo)的公立醫(yī)院的自然屬性。公立醫(yī)院在進(jìn)行績(jī)效管理的同時(shí)，要明確其經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)和重點(diǎn)，注重公益性，切實(shí)提高醫(yī)務(wù)工作者的工作效率。各級(jí)政府應(yīng)加大對(duì)公立醫(yī)院的資金投入和支持力度，也應(yīng)明確公立醫(yī)院所應(yīng)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任，明確資金投入重點(diǎn)，確保公立醫(yī)院充分體現(xiàn)其社會(huì)公益性質(zhì)，也要兼顧醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃。

2.2加強(qiáng)醫(yī)院管理者及全體員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)績(jī)效管理作為一項(xiàng)復(fù)雜的管理制度，具體實(shí)施中有很大難度，因此，必須加強(qiáng)管理者及員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)。醫(yī)院管理者應(yīng)帶領(lǐng)員工積極學(xué)習(xí)績(jī)效管理方面的相關(guān)知識(shí)，使每位員工都能充分認(rèn)識(shí)并理解績(jī)效管理的重要性及價(jià)值，促進(jìn)正確績(jī)效管理理念的樹(shù)立，增強(qiáng)員工工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

2.3建立科學(xué)、全面的適應(yīng)公立醫(yī)院發(fā)展的績(jī)效管理系統(tǒng)隨著醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，對(duì)醫(yī)院績(jī)效管理在指標(biāo)體系的建立、醫(yī)療質(zhì)量的提高等方面都提出了更高要求。為建立科學(xué)、全面、有效的績(jī)效管理體系，必須遵循系統(tǒng)管理和以人為本的管理理念，不能只強(qiáng)調(diào)定量的績(jī)效考核，更要注重對(duì)質(zhì)的考核，還要與全過(guò)程、全方位的管理質(zhì)量相聯(lián)系，將醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向管理等基本內(nèi)容始終貫穿于績(jī)效管理中來(lái)。同時(shí)，績(jī)效管理體系在建立過(guò)程中，要體現(xiàn)全民參與的原則，把醫(yī)院所導(dǎo)向的績(jī)效目標(biāo)變?yōu)閱T工的自覺(jué)行為，方能實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)快速發(fā)展。

篇（7）

作為一種科學(xué)的管理體系,績(jī)效管理正在受到各級(jí)醫(yī)院管理者的重視?！夺t(yī)院管理評(píng)估指南》中將社會(huì)效益、工作效率、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況三個(gè)方面作為醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)的主要內(nèi)容。各級(jí)也根據(jù)自身情況分別開(kāi)展了以績(jī)效評(píng)價(jià)為核心的績(jī)效管理工作。但是,目前我國(guó)大多數(shù)醫(yī)院的績(jī)效管理基本上處在探索期,醫(yī)院的績(jī)效考核仍然在沿用行政機(jī)關(guān),事業(yè)單位工作人員年度考核制度,醫(yī)院沒(méi)有自己明確的績(jī)效管理目標(biāo),科學(xué)的績(jī)效管理體系。許多醫(yī)院在操作績(jī)效管理時(shí),往往斷章取義地認(rèn)為績(jī)效管理=績(jī)效考核,過(guò)分突出績(jī)效評(píng)價(jià),忽視了績(jī)效管理循環(huán)的其他環(huán)節(jié)[1]。同時(shí),缺乏有效的溝通和輔導(dǎo)。無(wú)論什么專(zhuān)業(yè)、什么層次的人員,都在使用統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn),所考核的德、能、勤、績(jī)內(nèi)容也很籠統(tǒng),不系統(tǒng)、不科學(xué)。難以反映不同崗位人員的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)。這樣的考核必然會(huì)流于形式,考核結(jié)果與員工實(shí)際使用難以?huà)煦^,不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性。難以提升醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量,削弱醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力,不利于醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。如何把傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)到現(xiàn)代人力資源管理與開(kāi)發(fā)上來(lái),建立一套切實(shí)可行的績(jī)效管理辦法與測(cè)評(píng)指標(biāo)體系,全面改進(jìn)公立醫(yī)院的醫(yī)療管理,實(shí)現(xiàn)公立醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,已成為深化人事制度改革,推動(dòng)醫(yī)院發(fā)展過(guò)程中擺在醫(yī)院管理者面前的一個(gè)重要研究課題。

目前,我國(guó)大多數(shù)公立醫(yī)院對(duì)績(jī)效管理的研究基本上是處在探索期,沒(méi)有實(shí)施真正的績(jī)效管理。醫(yī)院主要靠政府制定的管理法規(guī),行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和部門(mén)規(guī)章運(yùn)行,醫(yī)院沒(méi)有自己明確的績(jī)效管理目標(biāo),科學(xué)的績(jī)效管理體系。醫(yī)院有些考核辦法也是比較零散的,不系統(tǒng)的,甚至是不科學(xué)的[2]。未建立全面完整、系統(tǒng)科學(xué)地,針對(duì)醫(yī)院不同崗位,不同職業(yè)類(lèi)別的考核評(píng)價(jià)體系。當(dāng)前,國(guó)內(nèi)醫(yī)院對(duì)績(jī)效管理的研究主要有關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核、年度綜合素質(zhì)量化指標(biāo)考核。

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(Key process Indication,KPI)是基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效的系統(tǒng)評(píng)估體系,是用于考核和被評(píng)估者績(jī)效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系及對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)具有增值作用的績(jī)效指標(biāo)。通過(guò)對(duì)醫(yī)院內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣計(jì)算、分析、衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要求遵循SMART原則,即具體(specific),指績(jī)效考核要針對(duì)明確的具體目標(biāo),不能含糊不清或模棱兩可;可度量(measurable),指業(yè)績(jī)指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的,驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)數(shù)量或信息是可獲的;可實(shí)現(xiàn)(attainable),指績(jī)效指標(biāo)是大多數(shù)人付出努力后可以實(shí)現(xiàn)的;現(xiàn)實(shí)性(realistic),指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的可以證明和觀察;有時(shí)限(time bound),注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。確定績(jī)效指標(biāo)的程度和方法一般為先確定醫(yī)院的總體目標(biāo),再將總目標(biāo)分解到科室和部門(mén),然后各科室和部門(mén)再將指標(biāo)分解到員工個(gè)人。這些分解到員工個(gè)人的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要求和依據(jù)。這種關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)體系的建立和測(cè)評(píng)過(guò)程本身,就是使全院?jiǎn)T工朝著醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過(guò)程,也從而對(duì)各科室和部門(mén)管理者的績(jī)效管理起促進(jìn)作用[3]。

年度綜合素質(zhì)量化指標(biāo)考核是對(duì)醫(yī)院?jiǎn)T工一年來(lái)工作中表現(xiàn)出來(lái)的思想品德、工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)(包括完成工作質(zhì)量、數(shù)量、效率和方式手段)進(jìn)行的考查和評(píng)估,是評(píng)估工作人員對(duì)本崗位工作勝任度的重要尺度[4]。醫(yī)院人事部門(mén)按照人事部《考核暫行規(guī)定》,將考核內(nèi)容歸納為“德、能、勤、績(jī)”4個(gè)方面的量化考核指標(biāo),進(jìn)行一年一度的總結(jié)評(píng)優(yōu)工作。員工以科室為單位進(jìn)行述職,考核小組按10%的比例評(píng)出優(yōu)秀等級(jí)人員,報(bào)醫(yī)院進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)?？己嗽u(píng)定等次根據(jù)《考核暫行規(guī)定》分為優(yōu)秀、稱(chēng)職、基本稱(chēng)職、不稱(chēng)職4個(gè)等次。通過(guò)年終量化考核評(píng)先工作,使員工對(duì)一年的工作情況進(jìn)行一次認(rèn)真地總結(jié),對(duì)照崗位職責(zé),客觀評(píng)價(jià)一年的工作成績(jī)和不足。醫(yī)院客觀公正地評(píng)價(jià)每一個(gè)員工。醫(yī)院通過(guò)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣,表彰先進(jìn),激勵(lì)員工的工作積極性,提高工作效率、效果和效益。

國(guó)外研究方面,20世紀(jì)80年代以來(lái),由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,績(jī)效管理逐漸受到人們的重視,并迅速在歐美一些發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)中發(fā)展起來(lái),取得了較好的效果。進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后,績(jī)效管理的思想逐漸被一些發(fā)達(dá)國(guó)家的政府所按受,并應(yīng)用于公共管理領(lǐng)域中[5]。歐美許多學(xué)者,為了解決以財(cái)務(wù)為單一衡量指標(biāo)評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的管理問(wèn)題,興起了對(duì)平衡財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的綜合績(jī)效評(píng)估方法的研究,其中較有代表性的是由卡普蘭(Robent S.kaplan)和諾頓(David P.Norton)共同開(kāi)發(fā)的名為“平衡記分卡”的績(jī)效評(píng)估方法。該方法從顧客角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與發(fā)展角度及財(cái)務(wù)角度四個(gè)角度關(guān)注企業(yè)績(jī)效。一些國(guó)家的政府紛紛出臺(tái)法令,指導(dǎo)公共管理部門(mén)在績(jī)效管理的理念下推行改革。1993年美國(guó)頌布了政府績(jī)效法(the govemment perfomance amd results,GPRA)主要目的是為了強(qiáng)化對(duì)政府進(jìn)行監(jiān)督和提高政府工作效率。GPRA的核心思想是推行績(jī)效管理。通過(guò)制定定性、定量或定性定量結(jié)合的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法,對(duì)相關(guān)部門(mén)和人員進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。在政府績(jī)效法規(guī)的框架下,美國(guó)管理部門(mén)已逐漸形成并完成了包括績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)在內(nèi)的一整套績(jī)效管理辦法。美國(guó),英國(guó)等先進(jìn)國(guó)家經(jīng)過(guò)百年的發(fā)展,已有一套從法律到具體評(píng)估指標(biāo)的完善的績(jī)效評(píng)估體系。我國(guó)的學(xué)者和相關(guān)管理部門(mén)雖然已經(jīng)對(duì)此進(jìn)行了相關(guān)的研究,但就目前對(duì)績(jī)效管理研究的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核和年度綜合素質(zhì)量化指標(biāo)考核,雖然在一定程度上調(diào)動(dòng)了醫(yī)務(wù)人員積極性,提高了醫(yī)務(wù)人員的綜合素質(zhì)起到了促進(jìn)作用,但是相關(guān)研究比較分散,深度不夠。同時(shí),由于考核評(píng)價(jià)指標(biāo)單一,所考核的德、能、勤、績(jī)內(nèi)容也較籠統(tǒng),欠系統(tǒng)性和科學(xué)性,難以反映不同崗位人員的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)?？己私Y(jié)果與員工的實(shí)際使用難以?huà)鞓?gòu),不能有效地激發(fā)醫(yī)務(wù)人員的積極性,不能有效地提升醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。

隨著醫(yī)院內(nèi)部、外部環(huán)境的變化,管理實(shí)踐的不斷深入,醫(yī)院院長(zhǎng)和醫(yī)院的管理者開(kāi)始關(guān)注醫(yī)院的績(jī)效管理問(wèn)題,一些醫(yī)院已經(jīng)開(kāi)始績(jī)效管理的嘗試和探索,在關(guān)注成本的同時(shí),醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、教學(xué)科研工作及患者的滿(mǎn)意度等被列為績(jī)效考核內(nèi)容。有的醫(yī)院引進(jìn)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn),國(guó)外醫(yī)院管理模式;有的醫(yī)院引入平衡計(jì)分卡作為管理工具等,考核方法也逐漸多樣化。比如考核指標(biāo)法、綜合目標(biāo)管理法和以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心的平衡法等。不管怎樣,現(xiàn)代醫(yī)院的管理理念正在逐步推動(dòng)績(jī)效管理的實(shí)施與前進(jìn)。

由績(jī)效計(jì)劃-績(jī)效實(shí)施及改進(jìn)-績(jī)效考核(評(píng)價(jià))-績(jī)效反饋及輔導(dǎo)-績(jī)效開(kāi)發(fā)與應(yīng)用的績(jī)效管理循環(huán)組成的,適合醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員的全面完整、系統(tǒng)的績(jī)效管理體系。該體系注重績(jī)效管理全過(guò)程,強(qiáng)調(diào)管理是一個(gè)持續(xù)不斷循環(huán)的管理過(guò)程,具有系統(tǒng)性、目標(biāo)性。以及在管理過(guò)程中醫(yī)院管理者與醫(yī)務(wù)人員持續(xù)不斷的溝通和業(yè)績(jī)輔導(dǎo)。同時(shí),對(duì)醫(yī)務(wù)人員在醫(yī)療服務(wù)中所表現(xiàn)出來(lái)的態(tài)度、醫(yī)療行為(品行)、工作能力和工作業(yè)績(jī)等,進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評(píng)價(jià)。根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、崗位責(zé)任、技術(shù)要求等因素確定績(jī)效考核內(nèi)容和測(cè)評(píng)指標(biāo),并把績(jī)效考核結(jié)果作為員工晉升、聘任、培訓(xùn)與教育以及薪酬分配等依據(jù),在醫(yī)院內(nèi)部施行真正管理學(xué)上的績(jī)效管理。與目前的研究方法相比,更具整體性、科學(xué)性。通過(guò)對(duì)醫(yī)務(wù)人員進(jìn)行全面系統(tǒng),科學(xué)的績(jī)效管理,達(dá)到極大調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的積極性,增強(qiáng)醫(yī)院的運(yùn)行效率及核心競(jìng)爭(zhēng)力。真正使醫(yī)院從可持續(xù)發(fā)展和提高醫(yī)務(wù)人員隊(duì)伍素質(zhì)的角度,來(lái)完成自己的職能轉(zhuǎn)變,從而最終實(shí)現(xiàn)促進(jìn)醫(yī)學(xué)事業(yè)的發(fā)展和滿(mǎn)足人民群眾對(duì)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)的需求目標(biāo)。對(duì)我區(qū)即將推行的事業(yè)單位績(jī)效工資制度具有重要的指導(dǎo)意義。同時(shí),該研究成果可作為醫(yī)療單位或相關(guān)行業(yè)績(jī)效管理的運(yùn)行模式進(jìn)行推廣應(yīng)用。

參 考 文 獻(xiàn)

[1] 尹艷蘭,謝玲莉.關(guān)于醫(yī)院績(jī)效管理的幾點(diǎn)新思考.井岡山醫(yī)專(zhuān)學(xué)報(bào),2007,5(14):33-35.

[2] 陳萬(wàn)春,曹書(shū)杰.公立醫(yī)院績(jī)效管理辦法與測(cè)評(píng)體系研究.中國(guó)衛(wèi)生經(jīng)濟(jì),2007,1(26):33-34.

篇（8）

為了適應(yīng)國(guó)家新醫(yī)改要求，體現(xiàn)以工作效率，服務(wù)質(zhì)量的績(jī)效管理機(jī)制、調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員積極性，同時(shí)又不違反國(guó)家“九不準(zhǔn)”規(guī)定，甘肅慶陽(yáng)市人民醫(yī)院先后組織多方學(xué)習(xí)借鑒結(jié)合實(shí)際情況，建立了一套內(nèi)部績(jī)效管理方案。

績(jī)效管理主要在傾斜于臨床一線的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)突出苦、臟、累、險(xiǎn)人員績(jī)效水平，體現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量、工作效率，改善服務(wù)態(tài)度，降低藥占比，鼓勵(lì)開(kāi)展新醫(yī)療技術(shù)、項(xiàng)目，突出高效、高風(fēng)險(xiǎn)，調(diào)動(dòng)積極性，促進(jìn)醫(yī)院健康發(fā)展。

一、績(jī)效考核

績(jī)效考核主要側(cè)重于工作質(zhì)量、數(shù)量、成本控制三方面，臨床科室工作效率70%，效益30%。醫(yī)技科室效益70%，效率30%。行政職能科室以工作紀(jì)律制度，任務(wù)內(nèi)容各50%。臨床、醫(yī)技科室設(shè)置的考核指標(biāo)有：病歷（運(yùn)行病歷、終末病歷）、護(hù)理質(zhì)量、醫(yī)院感染管理、合理用藥、醫(yī)保管理、疑難病人討論、平均住院日、出院病人數(shù)、手術(shù)量、床位使用率、門(mén)急診診療人次、危重癥病人搶救成功率、人均收支節(jié)余、藥耗比、學(xué)科建設(shè)、新技術(shù)、新業(yè)務(wù)。醫(yī)技科室，工作量、成本率、醫(yī)院管理、科室內(nèi)部管理、滿(mǎn)意度測(cè)評(píng)；行政職能科室，工作/服務(wù)時(shí)效性、工作/服務(wù)性、勞動(dòng)紀(jì)律、滿(mǎn)意度測(cè)評(píng)等。每月進(jìn)行以上指標(biāo)考核評(píng)價(jià)。

1. 設(shè)置體現(xiàn)科室性質(zhì)，忙、閑、苦、累風(fēng)險(xiǎn)程度的科室崗位系數(shù)，原則是傾斜臨床，醫(yī)技。醫(yī)療系數(shù)為：1.3-1.5；醫(yī)技系數(shù)為1.2-1.4。

2. 為了提高員工積極性，根據(jù)年初醫(yī)院對(duì)科室下達(dá)的綜合目標(biāo)管理責(zé)任、任務(wù)指標(biāo)，設(shè)置傾斜系數(shù)，基準(zhǔn)值為1，在基準(zhǔn)值基礎(chǔ)上計(jì)算各科傾斜系數(shù)。如以下項(xiàng)目：

A、平均住院日≤11天；

B、床位使用率≥98%（ICU≥80%）；

C、治愈好轉(zhuǎn)率≥98%；

D、病歷甲級(jí)率≥98%；

E、市級(jí)以上重點(diǎn)學(xué)科。

醫(yī)技科室根據(jù)射線影響、手術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、分析報(bào)告、人均貢獻(xiàn)（當(dāng)月收支結(jié)余/科室人數(shù)）進(jìn)行傾斜系數(shù)的設(shè)置，這里就不一一列舉。

3. 設(shè)置體現(xiàn)科室全面發(fā)展，參考病房、夜班、門(mén)診、急診、手術(shù)等高強(qiáng)度、高風(fēng)險(xiǎn)效率指標(biāo)，體現(xiàn)學(xué)科建設(shè)，品牌效應(yīng)，社會(huì)效益的加分項(xiàng)的設(shè)置。

4. 設(shè)置設(shè)置專(zhuān)項(xiàng)特殊績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，考核高效、高風(fēng)險(xiǎn)的專(zhuān)項(xiàng)指標(biāo)。原則是綜合反映臨床科室工作效率、工作質(zhì)量的醫(yī)療指標(biāo)如――平均住院日、住院病人、大中手術(shù)例數(shù)以及急診搶救病人例數(shù)等，設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)范疇，鼓勵(lì)以病人為中心，優(yōu)質(zhì)高效低耗地開(kāi)展醫(yī)療服務(wù)。如：

在醫(yī)院手術(shù)分級(jí)管理中，單純以手術(shù)費(fèi)用為準(zhǔn)（踢除麻醉費(fèi)用及高值耗材外）進(jìn)行分類(lèi)分級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)手術(shù)者與助手之間進(jìn)行不同風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)的傾斜獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)體現(xiàn)優(yōu)績(jī)優(yōu)酬。

住院手術(shù)獎(jiǎng)勵(lì)（每例）

手術(shù)費(fèi)分為：500元以上，500～1000元；1000～2000元；2000元以上。對(duì)此進(jìn)行不同額度的獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)是一人完成的手術(shù)給予100%獎(jiǎng)勵(lì)；兩人完成給予術(shù)者80%，助手20%獎(jiǎng)勵(lì)；三人完成給予術(shù)者70%，一助20%，二助10%獎(jiǎng)勵(lì)。

收住住院病人的獎(jiǎng)勵(lì)，以病人出院24小時(shí)，病例完整歸檔為準(zhǔn)，每例給予適當(dāng)?shù)念~度獎(jiǎng)勵(lì)。

5. 設(shè)置增強(qiáng)節(jié)約成本、降低消耗的效益指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)，以科室全成本核算為基礎(chǔ)，剔除藥品收入，重點(diǎn)體現(xiàn)科室人均收支節(jié)余，確定調(diào)節(jié)系數(shù)，體現(xiàn)獎(jiǎng)勤罰懶，兼顧全局，計(jì)算科室成本率?？朔渭冏非蠼?jīng)濟(jì)收入的趨利行為，強(qiáng)調(diào)有效利用衛(wèi)生資源，厲行節(jié)約，降低成本。

二、績(jī)效核算

績(jī)效核算采取關(guān)鍵指標(biāo)積分法與調(diào)節(jié)系數(shù)結(jié)合，就是把績(jī)效考核分為三個(gè)考核維度：把每月綜合目標(biāo)管理考核內(nèi)容作為質(zhì)量維度，標(biāo)準(zhǔn)分值100分，具體由質(zhì)控科每月組織實(shí)施考核評(píng)價(jià)結(jié)果執(zhí)行；效率指標(biāo)考核效率維度，標(biāo)準(zhǔn)分值100分，由醫(yī)務(wù)科組織實(shí)施月度考核評(píng)價(jià)評(píng)分結(jié)果執(zhí)行；財(cái)務(wù)維度，標(biāo)準(zhǔn)分值60分，根據(jù)核算辦每月考核評(píng)價(jià)結(jié)果執(zhí)行?？?jī)效實(shí)行院科兩級(jí)考核分配，個(gè)人考核分配由科室自行實(shí)施，但必須遵照醫(yī)院二次分配原則?？剖叶?jí)績(jī)效于每月月末上報(bào)核算辦審核后發(fā)放。

科室核算收入項(xiàng)目：掛號(hào)收入、床位收入、治療收入（含衛(wèi)生材料收入）、手術(shù)收入、（按比例分別計(jì)入手術(shù)室和科室）、診查收入、護(hù)理收入、麻醉收入、其他收入。輸氧收入、放射收入、檢驗(yàn)收入、功能檢查收入。

科室核算支出項(xiàng)目：人員經(jīng)費(fèi)、衛(wèi)生材料、低值易耗品、其他材料、固定資產(chǎn)折舊、公務(wù)費(fèi)、業(yè)務(wù)費(fèi)、消毒費(fèi)、維修費(fèi)、其他費(fèi)用。

成本節(jié)約=核算收入-核算支出

核算收入=業(yè)務(wù)收入-藥品收入-別科分成收入

可發(fā)績(jī)效工資總額=醫(yī)療收入（剔除藥品收入）*%

科室績(jī)效=單位績(jī)效*綜合考核分*調(diào)節(jié)系數(shù)+專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)

調(diào)節(jié)系數(shù) =本月可發(fā)績(jī)效總額/核算績(jī)效總額。

1. 臨床科室辦法

效率指標(biāo)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)100分，占綜合得分35%，以醫(yī)院綜合目標(biāo)管理責(zé)任書(shū)作為參考基數(shù)，考核指標(biāo)如下：

（1）內(nèi)科系統(tǒng)住院科室參數(shù)權(quán)重：平均住院日占15%、床位使用率占15%、出院人數(shù)35%、門(mén)診人次占35%。

（2）外科系統(tǒng)住院科室參數(shù)權(quán)重：平均住院日占10%、床位使用率占15%、手術(shù)例數(shù)占25%、出院人數(shù)占25%、門(mén)診人次占25%。

（3）ICU：床位使用率占60%、搶救成功率占40%。

（4）急診科：急診人次占40%、床位使用率占20%、搶救成功率占20%、轉(zhuǎn)其他科室住院人數(shù)占20%。

科室質(zhì)量考核績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)100分，占綜合得分35%

科室成本節(jié)約效益績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)60分，占綜合得分30%

人均效益獎(jiǎng)=科室人均收支結(jié)余*臨床科室成本率*調(diào)節(jié)系數(shù)

科室人均收支節(jié)余=當(dāng)月收支節(jié)余 / 科室人數(shù)

2. 醫(yī)技科室績(jī)效

醫(yī)技科室績(jī)效=（工作量績(jī)效+綜合質(zhì)量績(jī)效）*調(diào)節(jié)系數(shù)

工作量績(jī)效=單位工作量績(jī)效*科室當(dāng)月完成工作量

3. 行政職能科室績(jī)效

行政績(jī)效=臨床醫(yī)技平均獎(jiǎng)*70%

行政科室績(jī)效=崗位系數(shù)*人數(shù)*單位系數(shù)績(jī)效*科室綜合得分

績(jī)效管理監(jiān)督制約機(jī)制與特殊規(guī)定：根據(jù)單位實(shí)際狀況制定違反相關(guān)制度、制定監(jiān)督制約機(jī)制；根據(jù)單位實(shí)際狀況制定有人事關(guān)績(jī)效方面的特殊規(guī)定。

績(jī)效管理方案，是隨著國(guó)家衛(wèi)生行業(yè)改革方針政策，醫(yī)院規(guī)模，醫(yī)保支付制度，實(shí)際狀況不斷深化完善、細(xì)化。至少每半年對(duì)方案進(jìn)行一次調(diào)整完善，力爭(zhēng)最大化的體現(xiàn)公平、公正。

篇（9）

0引言

“全成本核算”是醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中的一項(xiàng)重要組成部分。在醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)間競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，國(guó)內(nèi)許多醫(yī)院都將面臨著增加收益、降低成本的壓力。因而，以院、科兩級(jí)為對(duì)象的全成本核算逐步成為醫(yī)院獎(jiǎng)金核算制度的主流[1]。不可否認(rèn)，在政府財(cái)政補(bǔ)貼減少，醫(yī)療機(jī)構(gòu)必須逐步達(dá)成自收自支的情況下，“全成本核算”在明晰醫(yī)院、科室收入和成本結(jié)構(gòu)，督促醫(yī)護(hù)人員開(kāi)源節(jié)流，促進(jìn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展方面起到了不可忽視的作用。但“全成本核算”畢竟只是醫(yī)院財(cái)務(wù)管理核算方式中的一種，單純的將全成本核算看作各個(gè)臨床科室績(jī)效獎(jiǎng)金的核算的依據(jù)，并以此視為醫(yī)院的績(jī)效管理模式就顯得太過(guò)片面了。下面結(jié)合實(shí)際分析全成本核算績(jī)效獎(jiǎng)金制度給醫(yī)院績(jī)效管理帶來(lái)的主要問(wèn)題，以供參考。

1以“收入/成本”為基準(zhǔn)的單純經(jīng)濟(jì)指標(biāo)難以體現(xiàn)醫(yī)院人力資源管理的“權(quán)責(zé)相符”原則

工作職責(zé)的不同決定了醫(yī)院對(duì)不同崗位醫(yī)護(hù)人員績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)考核的差異。但在目前的醫(yī)院績(jī)效獎(jiǎng)金核算中，國(guó)內(nèi)醫(yī)院普遍所采用的是院、科兩級(jí)的全成本核算獎(jiǎng)金方法并結(jié)合醫(yī)療質(zhì)量考核指標(biāo)對(duì)整個(gè)臨床科室中所有醫(yī)護(hù)人員（包括科室內(nèi)的醫(yī)師、護(hù)理、技術(shù)員）進(jìn)行考核。如果我們將醫(yī)院績(jī)效獎(jiǎng)金核算的整個(gè)過(guò)程分為獎(jiǎng)金計(jì)算和獎(jiǎng)金分配兩個(gè)過(guò)程，我們就不難看出全成本獎(jiǎng)金核算決定各臨床科室獎(jiǎng)金數(shù)額的指標(biāo)無(wú)非兩個(gè)：其一是該科室當(dāng)月的總體收入；其二是該科室當(dāng)月所有的成本消耗。雖然一些醫(yī)院有在績(jī)效獎(jiǎng)金分配過(guò)程中有通過(guò)一些醫(yī)療質(zhì)量及工作量指標(biāo)對(duì)科室醫(yī)護(hù)人員完成工作情況進(jìn)行了考核。但獎(jiǎng)金計(jì)算上的大而一統(tǒng)很難體現(xiàn)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)不同崗位人員工作性質(zhì)上的差異，獎(jiǎng)金的激勵(lì)效果也會(huì)大受影響。

2“經(jīng)濟(jì)價(jià)值”和“工作本身價(jià)值”概念界定混淆

舉例而言，藥劑科藥劑師的崗位職責(zé)是遵循醫(yī)師處方為患者配伍藥品，并對(duì)醫(yī)師處方的用藥禁忌進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，同時(shí)為使用藥品的病患提供相關(guān)專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)和指導(dǎo)。藥品的種類(lèi)和品牌繁多，不同的藥品種類(lèi)及同種藥品不同品牌的售價(jià)不一，醫(yī)院在銷(xiāo)售不同藥品時(shí)所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)價(jià)值也各不相同。但無(wú)論如何，藥劑師并非這些藥品的直接生產(chǎn)者也并非藥品價(jià)值和價(jià)格的決定者。試想一下，藥劑師在藥房配伍同體積、同重量，但價(jià)格分別分100元和10元的兩種藥品。這兩個(gè)動(dòng)作由于在所選藥品價(jià)格上的差異為醫(yī)院帶來(lái)了不同的經(jīng)濟(jì)效益，而對(duì)執(zhí)業(yè)藥師本人來(lái)說(shuō)這兩個(gè)動(dòng)作所需付出的勞動(dòng)卻無(wú)差別，兩個(gè)配藥動(dòng)作的“工作本身價(jià)值”完全一致。如果我們用全成本核算的績(jī)效獎(jiǎng)金方式來(lái)為藥劑科核算獎(jiǎng)金，那么同樣的配藥、咨詢(xún)及用藥監(jiān)督工作就會(huì)因藥品銷(xiāo)售價(jià)格的不同而扭曲藥事服務(wù)實(shí)際的勞動(dòng)投入和產(chǎn)出，而這明顯與績(jī)效獎(jiǎng)金的公平公正原則相違背。與藥劑師勞動(dòng)投入和產(chǎn)出相關(guān)性較高的應(yīng)該是藥品的處方量，醫(yī)師所開(kāi)出的藥品處方越多，藥劑師的配伍、咨詢(xún)和監(jiān)督工作也就越頻繁，勞動(dòng)付出自然也越多，而這些都與藥品銷(xiāo)售價(jià)格關(guān)系不大。因而比較起全成本核算，依據(jù)藥劑科普通藥品處方量及毒、麻醉、精神類(lèi)藥品處方量的多少來(lái)評(píng)核藥劑科的工作，進(jìn)而核算其績(jī)效獎(jiǎng)金則更顯合理性。

3全成本核算的績(jī)效獎(jiǎng)金核算公式中扣除科室消耗成本，并不意味著醫(yī)院成本的有效管控

由于醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)醫(yī)、護(hù)、技、行政、后勤等具體崗位分工的不同，對(duì)于臨床科室而言并非醫(yī)院經(jīng)營(yíng)所消耗的所有成本都具有直接管控的能力，那么在科室績(jī)效獎(jiǎng)金核算中扣除科室不能管控的成本對(duì)醫(yī)院的績(jī)效管理沒(méi)有任何意義。醫(yī)院有效的成本控制范圍實(shí)際是指對(duì)醫(yī)護(hù)人員可控成本中的不直接向病人收費(fèi)耗材項(xiàng)目的管控。將這部分耗材100%的交給臨床科室管理，并與工作量獎(jiǎng)金直接掛鉤，才能起到更好地降低醫(yī)療成本管理效果。

4獎(jiǎng)金二次分配方案缺乏依據(jù)，多流于形式，無(wú)法有效落實(shí)并考核到個(gè)人

科室獎(jiǎng)金二次分配過(guò)程當(dāng)中，科主任無(wú)法依據(jù)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值的差異將科室總獎(jiǎng)金劃分到醫(yī)、護(hù)、技等各個(gè)臨床崗位，更無(wú)法依據(jù)個(gè)人所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益的大小將獎(jiǎng)金分配到個(gè)人。難以用個(gè)人的醫(yī)療收入和支出作為獎(jiǎng)金二次分配的依據(jù)，這是產(chǎn)生獎(jiǎng)金分配難題的根源。解決獎(jiǎng)金分配問(wèn)題的關(guān)鍵在于將單純的獎(jiǎng)金經(jīng)濟(jì)核算變更為以不同崗位醫(yī)護(hù)工作者勞動(dòng)投入產(chǎn)出為基礎(chǔ)的工作量核算。其意義在于我們可以通過(guò)統(tǒng)計(jì)醫(yī)師手術(shù)臺(tái)數(shù)，手術(shù)類(lèi)別，穿刺治療等不同醫(yī)療處置項(xiàng)目完成量；護(hù)理照護(hù)病人數(shù)量、治療班、總務(wù)班、大夜班、小夜班次數(shù)；技術(shù)員拍片數(shù)、標(biāo)本取樣制片量、檢驗(yàn)檢查病人量等不同的工作量核算績(jī)效獎(jiǎng)金，并以此作為進(jìn)行績(jī)效獎(jiǎng)金二次分配的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。

5全成本核算對(duì)醫(yī)院各臨床科室追求“短期效益”的誘導(dǎo)作用

全成本核算的績(jī)效獎(jiǎng)金制度優(yōu)點(diǎn)在于督促臨床科室重視創(chuàng)造收入和節(jié)約成本，對(duì)各個(gè)臨床科室專(zhuān)科的風(fēng)險(xiǎn)性、技術(shù)含量及勞動(dòng)強(qiáng)度的體現(xiàn)卻不甚明顯。醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)是一個(gè)講求創(chuàng)新，注重研發(fā)的領(lǐng)域，而任何新技術(shù)和新設(shè)備從投入研究—臨床實(shí)驗(yàn)—推廣使用—?jiǎng)?chuàng)造效益都是一個(gè)漫長(zhǎng)的、高風(fēng)險(xiǎn)、高投入的過(guò)程。全成本由于其自身核算基礎(chǔ)的限制，單純的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)幾乎難以起到鼓勵(lì)臨床科室承擔(dān)起發(fā)展新技術(shù)所需的高成本及高風(fēng)險(xiǎn)作用，許多科室唯恐新技術(shù)的投入和使用會(huì)對(duì)短期獎(jiǎng)金核算造成影響，這種誘導(dǎo)勢(shì)必會(huì)對(duì)醫(yī)療技術(shù)的長(zhǎng)期發(fā)展產(chǎn)生不利影響?？傊S著醫(yī)院不斷發(fā)展的需要，單純地以院、科兩級(jí)的“收入”、“成本”、“獎(jiǎng)金核算率”等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來(lái)衡量醫(yī)師、護(hù)理、技師各個(gè)臨床崗位不同的勞動(dòng)價(jià)值，顯得過(guò)于籠統(tǒng)和模糊?，F(xiàn)代醫(yī)院管理日益強(qiáng)調(diào)集約化和精細(xì)化，作為人力資源管理中重要一環(huán)的績(jī)效獎(jiǎng)金核算制度也必須更快地適應(yīng)國(guó)內(nèi)外全新的醫(yī)療衛(wèi)生環(huán)境和形勢(shì)，以永葆醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展！

篇（10）

    現(xiàn)代大型醫(yī)院由于規(guī)模的快速擴(kuò)張，對(duì)于醫(yī)院的日常管理提出了更高的要求。如何完善醫(yī)院的日常管理，提高社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益，便成為了擺在醫(yī)院管理者面前的一道現(xiàn)實(shí)難題。由于本人在醫(yī)院從事財(cái)務(wù)工作，因此就財(cái)務(wù)方面如何改善醫(yī)院的內(nèi)控設(shè)計(jì)提高醫(yī)院的績(jī)效管理作一點(diǎn)簡(jiǎn)單的想法。

一、內(nèi)部控制是任何組織管理系統(tǒng)中不可或缺的部分。醫(yī)院內(nèi)部控制就是指為了保護(hù)醫(yī)院資產(chǎn)的安全完整，會(huì)計(jì)信息資料真實(shí)可靠，為了實(shí)現(xiàn)公立醫(yī)院的社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益而采取的一系列方法、手續(xù)與措施的總稱(chēng)。

    目前我國(guó)醫(yī)療行業(yè)經(jīng)營(yíng)效率低，經(jīng)濟(jì)效益差，原因是多方面的，其中管理混亂是重要原因之一。建立完善的內(nèi)部控制可以規(guī)范經(jīng)營(yíng)行為，明確經(jīng)營(yíng)責(zé)任，防止工作差錯(cuò)和舞弊，避免因責(zé)任不清互相扯皮、推諉，甚至越權(quán)行事，造成管理失控，對(duì)確保醫(yī)院會(huì)計(jì)工作的正常運(yùn)行和經(jīng)營(yíng)管理水平的提高具有十分重要的作用。

1、設(shè)置總會(huì)計(jì)師。對(duì)有條件的醫(yī)院可以設(shè)置總會(huì)計(jì)師，一般由醫(yī)院分管財(cái)務(wù)的院領(lǐng)導(dǎo)兼任，但需要有相應(yīng)的資質(zhì)?，F(xiàn)在許多醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)是懂行政的不懂財(cái)務(wù)。設(shè)置總會(huì)計(jì)師可以更好地協(xié)調(diào)醫(yī)院行政與財(cái)務(wù)的關(guān)系，從整體上設(shè)計(jì)內(nèi)控制度，減少錯(cuò)弊的發(fā)生。

2、建立崗位責(zé)任制。會(huì)計(jì)人員各司其職，相互制約，相互監(jiān)督，并做到定期換崗。

3、全面預(yù)算和內(nèi)部報(bào)告控制。全面預(yù)算是為達(dá)到醫(yī)院既定目標(biāo)，對(duì)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)編制明細(xì)的預(yù)算或計(jì)劃，通過(guò)授權(quán)，由有關(guān)部門(mén)對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行控制，編制的預(yù)算要體現(xiàn)醫(yī)院本期的管理目標(biāo)，執(zhí)行過(guò)程中調(diào)整要經(jīng)過(guò)授權(quán)批準(zhǔn)、預(yù)算的完成情況與科室經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。在真實(shí)、完整地對(duì)外披露財(cái)務(wù)信息的前提下，借助管理會(huì)計(jì)手段，建立和完善內(nèi)部報(bào)告制度，全面反映經(jīng)濟(jì)活動(dòng)情況，及時(shí)提供業(yè)務(wù)活動(dòng)中的重要信息，增強(qiáng)內(nèi)部管理的時(shí)效性和針對(duì)性。

4、加強(qiáng)物資采購(gòu)的內(nèi)部控制。醫(yī)院對(duì)采購(gòu)項(xiàng)目應(yīng)通過(guò)不同的渠道公開(kāi)，為采購(gòu)信息提供一個(gè)公開(kāi)、公平、公正的操作平臺(tái)。醫(yī)院通過(guò)編制項(xiàng)目預(yù)算計(jì)劃來(lái)體現(xiàn)對(duì)資源的配置和使用。資金的使用必須控制在預(yù)算計(jì)劃范圍內(nèi)，對(duì)項(xiàng)目的名稱(chēng)、內(nèi)容、金額、執(zhí)行期都有明確的規(guī)定，并跟蹤執(zhí)行，保證預(yù)算計(jì)劃的完整性、嚴(yán)肅性、有效性。可成立醫(yī)院采購(gòu)聯(lián)合會(huì)，在政府采購(gòu)的指導(dǎo)和監(jiān)督下，聯(lián)合各家醫(yī)院形成規(guī)模效應(yīng)，降低采購(gòu)成本，為病人提供優(yōu)質(zhì)價(jià)廉的藥品。

5、。設(shè)立審計(jì)科，由總會(huì)計(jì)師領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)院領(lǐng)導(dǎo)直接負(fù)責(zé)。現(xiàn)在多數(shù)醫(yī)院沒(méi)有獨(dú)立的內(nèi)審機(jī)構(gòu)，審計(jì)職能多由會(huì)計(jì)人員兼任，削弱了內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性。應(yīng)從制度設(shè)計(jì)上入手，加強(qiáng)對(duì)會(huì)計(jì)職能監(jiān)督，減少錯(cuò)弊的發(fā)生。對(duì)關(guān)鍵的崗位和關(guān)鍵的環(huán)節(jié)實(shí)施密切監(jiān)控與不定期檢查。

    6、引入外部審計(jì)。由于內(nèi)審的獨(dú)立性有限，除了要加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)之外，要引入外部CPA審計(jì)，來(lái)減少內(nèi)部人員互相聯(lián)合舞弊的風(fēng)險(xiǎn)。

二、醫(yī)院績(jī)效管理是針對(duì)提升醫(yī)院管理水平，配套實(shí)施績(jī)效工資制，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略，有效落實(shí)執(zhí)行力，建立醫(yī)院公平競(jìng)爭(zhēng)的人才機(jī)制，充分發(fā)揮員工積極性的有效管理工具。績(jī)效的作用可以從兩方面來(lái)說(shuō)：

1、增加收入：通過(guò)績(jī)效激勵(lì)、監(jiān)督提高積極性和創(chuàng)造性，提高醫(yī)院的整體服務(wù)水平，通過(guò)績(jī)效發(fā)現(xiàn)不足，加強(qiáng)相關(guān)科室和隊(duì)伍建設(shè)，提高醫(yī)療實(shí)力，增加患者數(shù)量。

2、減少支出：考核中我們能發(fā)現(xiàn)崗位的特殊要求，比如，冬季疾病高發(fā)，我們需要大批的護(hù)士和病床，其他季節(jié)相對(duì)較少，那么我們可以采取一定量的儲(chǔ)備，而不是全編制。對(duì)于工作不積極，不飽和的崗位可以裁員或者合并崗位，不負(fù)責(zé)的管理崗換人，充分發(fā)揮作用。

3、如何做醫(yī)院績(jī)效：因?yàn)榭?jī)效考核是個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程，要不斷的修改和更新，以及隨著經(jīng)營(yíng)思路不斷變化。

①崗位分析：直接部門(mén)主管做整個(gè)部門(mén)的崗位說(shuō)明，各崗位的員工作自己的（包括高層）。其基本原則是公平、公開(kāi)的原則。

②溝通過(guò)程：全員討論，人事科修訂。實(shí)際工作中經(jīng)常流于形式，沒(méi)有讓職工真正參與其中。