序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇銀行公司業(yè)務(wù)部工作范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

近年來，中國銀行公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)伴隨股份制改革進程，苦練內(nèi)功，著力轉(zhuǎn)換經(jīng)營理念，以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向，以改革為動力，以效益為目標，積極進行機制創(chuàng)新。中國銀行2004年公司業(yè)務(wù)的健康、穩(wěn)定發(fā)展主要得益于在內(nèi)部經(jīng)營機制方面實現(xiàn)的轉(zhuǎn)變。

著力轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)增長方式。在國家進行宏觀經(jīng)濟調(diào)控的背景下，中國銀行公司業(yè)務(wù)部門未雨綢繆，周密部署，積極行動?？傂杏谀瓿趺鞔_要求全轄樹立科學(xué)發(fā)展觀，進一步細分市場、細分客戶，加強對重點客戶、重點項目、重點行業(yè)、重點地區(qū)的營銷工作；要求全轄積極推進結(jié)構(gòu)調(diào)整，嚴格控制過熱行業(yè)貸款投放，對現(xiàn)有貸款存量中那些沒有持久競爭力、不能適應(yīng)國家政策要求的企業(yè)認真篩選，主動退出。

積極推進公司客戶經(jīng)理制建設(shè)。在職位聘任方面，引入“按需設(shè)崗、擇優(yōu)聘任、競爭上崗、與行政職務(wù)序列脫鉤”的機制；在績效考核方面，要求“部門與個人績效相結(jié)合，定性與定量指標相結(jié)合”，建立激勵相容約束的績效考核體系；在薪酬制度方面，按照“基薪浮薪相結(jié)合、收入能高能低”的原則，建立市場化的薪酬管理制度。經(jīng)過考試評聘，總行公司業(yè)務(wù)部的客戶經(jīng)理于年初全部到崗，各一級分行在省行試點客戶經(jīng)理制的基礎(chǔ)上向二級分行全面鋪開。

中行深圳分行經(jīng)總行批準率先從制度上明確了客戶經(jīng)理需要承擔(dān)的職責(zé)范圍和應(yīng)享有的待遇和權(quán)力，吸引了一批擁有豐富工作經(jīng)驗和較高理論知識水平的營銷專才，同時推動與其相適應(yīng)的授信業(yè)務(wù)扁平化組織架構(gòu)，建立起科學(xué)的客戶綜合貢獻度評價分析體系、客戶經(jīng)理考核系統(tǒng)，為客戶經(jīng)理制的實施提供了有效的技術(shù)支撐。

新體制推行的目的是調(diào)動一線營銷人員的創(chuàng)造性、積極性和主動性，用事業(yè)造就人才、用環(huán)境凝聚人才、用機制激勵人才，為公司客戶關(guān)系管理專業(yè)人才營造“創(chuàng)業(yè)有機會、干事有舞臺、發(fā)展有空間”良好制度環(huán)境，建立一支適應(yīng)客戶需求變化和現(xiàn)代商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)運作要求的專業(yè)技術(shù)人才隊伍。

篇（2）

自從進xx銀行以來，特別是XX年7月份加入?yún)^(qū)分行營業(yè)部以來，就充分的感受到營業(yè)部這個大家庭的溫馨、和諧。在營業(yè)部半年多里，特別是在公司業(yè)務(wù)部3個月來，部門領(lǐng)導(dǎo)和同事們都給了我很大的支持和幫助，我從中也學(xué)到了很多業(yè)務(wù)知識。公司業(yè)務(wù)部是一個團結(jié)、有戰(zhàn)斗力的團體，我為在這樣的部門工作感到驕傲。

對將離開營業(yè)部、離開xx銀行，我感到非常的可惜和遺憾，畢竟這里有這么多關(guān)心和支持我的領(lǐng)導(dǎo)和同事，有這么溫馨和諧的家園文化。我知道部里面把我調(diào)到公司業(yè)務(wù)部是對我的關(guān)心和信任，因此我的離開辜負了大家對我的期望，我也為給部里面帶來的麻煩表示真誠的歉意。因此到新的單位工作后，我也不會忘記自己曾經(jīng)是一名xx銀行人，是公司部的一名客戶經(jīng)理，我會銘記領(lǐng)導(dǎo)們對我的教誨，時刻提醒自己：用xx銀行的家園文化的和諧精神，去包容和團結(jié)身邊的每一個人，用xx銀行一名客戶經(jīng)理對事業(yè)的追求去做好每一件事情。

篇（3）

20**年，我行企業(yè)網(wǎng)上銀行任務(wù)45個，實際完成49個，完成率為108.89%，個人客戶網(wǎng)上銀行任務(wù)2000，實際完成3483個，完成率為174.15%；對公電話銀行任務(wù)20個，實際完成22個，完成率為110%；個人電話銀行任務(wù)900個，實際完成157個，完成率為17.44%；手機銀行客戶任務(wù)數(shù)12個，實際完成12個，完成率為100%；網(wǎng)上銀行交易額任務(wù)為52億，實際完成78.18億，完成率為150.35%；電話銀行交易額計劃為0.6億，實際完成0.65億，完成率為108.33%；電子銀行中間收入任務(wù)為14萬元，實際完成15.22億元，完成率為108.71%；全年電子銀行交易筆數(shù)為49948筆。同時加班加點免費完成電子銀行業(yè)務(wù)的幾次升次與測試工作。

二、通力合作共同做好電子銀行的營銷工作

1、我行將公司業(yè)務(wù)部定為電子銀行業(yè)務(wù)的聯(lián)系部門，提供技術(shù)上的服務(wù)，負責(zé)做好電子銀行業(yè)務(wù)的營銷、安裝與日常維護工作。下轄各網(wǎng)點共同努力做好宣傳。因電子銀行業(yè)務(wù)的開展，為我行減少了大量的柜面壓力。

2、營業(yè)部為電子銀行業(yè)務(wù)提供業(yè)務(wù)上的支持，具體辦理電子銀行的業(yè)務(wù)處理，如信息錄入、落地處理、聯(lián)機打印、制卡發(fā)卡、手續(xù)費收取等，以及客戶在業(yè)務(wù)方面的咨詢等。并按制度規(guī)定做好各項電子銀行業(yè)務(wù)的處理。

3、會計結(jié)算部門做為會計結(jié)算的檢查監(jiān)督及業(yè)務(wù)培訓(xùn)部門，向下轄各網(wǎng)點做好業(yè)務(wù)培訓(xùn)、制度落實，以切實保證我行在電子銀行業(yè)務(wù)操作中的安全防范與風(fēng)險控制工作。

三、具體措施

1、加大營銷力度，提高我行電子銀行品牌的美譽度。首先我行電子銀行業(yè)務(wù)的營銷有公司業(yè)務(wù)部的副經(jīng)理負責(zé)，并在公司業(yè)務(wù)部設(shè)立電子銀行專職人員與各網(wǎng)上銀行使用單位進行聯(lián)系，處理對公網(wǎng)上銀行的安裝與售后的系統(tǒng)維護，保證了我行電子銀行的穩(wěn)步發(fā)展。

2、從嚴把握核算質(zhì)量，防范資金風(fēng)險。電子銀行業(yè)務(wù)從受理客戶的申請

資料開始，便存在有各個環(huán)節(jié)的風(fēng)險點，便開始受操作流程與規(guī)范制度的約束，我行要求經(jīng)辦人員嚴格按照流程與制度辦理業(yè)務(wù)，并建立檢查、通報、獎勵、處罰等考核機制。保持我行電子銀行業(yè)務(wù)的安全經(jīng)營。

3、強化培訓(xùn)，提高員工業(yè)務(wù)水平和綜合素質(zhì)。我行針對各部門對電子銀

行業(yè)務(wù)不同的需要分別進行培訓(xùn)工作，如針對公司業(yè)務(wù)部，我行著重向員工介紹電子銀行業(yè)務(wù)的各種品牌名稱、產(chǎn)品功能及在營銷過程中需要注意的問題，以提高員工的營銷能力。針對各網(wǎng)點主要介紹電子銀行業(yè)務(wù)的操作流程、規(guī)章制度，以提高員工的業(yè)務(wù)處理能力。從而全面提升我行服務(wù)手段，最大限度減輕柜面壓力。

4、加強與企業(yè)的聯(lián)系，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。除了我行配有專人負責(zé)外，我行在各種的銀企會議中都將電子銀行業(yè)務(wù)的介紹列入會議內(nèi)容，負責(zé)解答客戶提出的問題，如客戶關(guān)心的電子銀行費用問題、安全問題等，同時也進行一次對客戶的電子銀行業(yè)務(wù)知識、業(yè)務(wù)新品種的灌輸，以提高電子銀行業(yè)務(wù)的使用功能。

五、存在的主要問題

一年來，我行電子銀行業(yè)務(wù)整體發(fā)展勢態(tài)良好，但也有一些問題存在：

1、部分指標完成進度緩慢，如個人電話銀行的任務(wù)完成率僅為17.44%,離任務(wù)的完成還存在有一段距離.

2、制度執(zhí)行力度有待加強，我行人員變動相對較頻，在有人員變動時，業(yè)務(wù)差錯的發(fā)生概率就增加。

2、業(yè)務(wù)推廣應(yīng)用力度有待加強。雖然我行完成了市行下達的對公各項工作任務(wù)，如對公客戶網(wǎng)上銀行發(fā)展數(shù)已超過許多，但有些客戶的網(wǎng)上交易量不大，對使用我行的網(wǎng)上銀行還存在有顧慮。

20**年，市分行下達的工作任務(wù)肯定會超過今年的任務(wù)，我行將結(jié)合今年的工作情況，總結(jié)經(jīng)驗，創(chuàng)新經(jīng)營，規(guī)范發(fā)展，防范風(fēng)險。

1、認真安排、落實好20**年市分行下達的任務(wù)。

篇（4）

在銀行界人士看來，相對于公司業(yè)務(wù)，個人服務(wù)費力不賺錢。民生銀行卻將發(fā)展零售銀行作為經(jīng)營轉(zhuǎn)型的主要內(nèi)容之一?！皬氖找媾c風(fēng)險對比看，零售業(yè)務(wù)不比公司業(yè)務(wù)差”。在花旗銀行工作多年的王志成說，這里還有兩筆賬：一個是費用的支付年限;另一個是風(fēng)險和損失。如公司業(yè)務(wù)，貸款期限一般是幾個月或一年，個人業(yè)務(wù)動輒10年、20年，因此同樣大的一筆費用，個人業(yè)務(wù)可以分攤在今后數(shù)年中，平均費用并不比對公司高。另外，目前商業(yè)銀行的公司信貸業(yè)務(wù)損失率一般高于5％，而住房按揭等一些個人業(yè)務(wù)損失率一般低于1％。

據(jù)了解，目前的零售銀行的利潤率約為1％－2％。相對于一直備受不良貸款折磨的商業(yè)銀行，幾乎為“零風(fēng)險”零售銀行業(yè)務(wù)，誰還會無動于衷？民生銀行提出：到2007年，零售業(yè)務(wù)比重要達到30％。

像豐田公司一樣做零售銀行

“目前國內(nèi)銀行做零售業(yè)務(wù)大多采用的是人海戰(zhàn)術(shù)，基本還停留在招客戶、營銷客戶、挽留客戶的陳舊手法上，這樣的結(jié)果是‘客戶經(jīng)理將客戶私有化’，最終因為利益的關(guān)系，造成同事之間‘狗咬狗，一嘴毛’”。

談及國內(nèi)銀行業(yè)零售業(yè)務(wù)的狀況，王志成對記者這樣告訴記者，“按這種模式，一個客戶經(jīng)理能做到200個客戶就已經(jīng)封頂了，但一旦這個客戶經(jīng)理離開，客戶也隨之消失。這樣的結(jié)果是銀行不停的招人、走人，這樣受到損失的自然是銀行?！?/p>

“由此，銀行有必要引進一種新的管理模式，對自己的零售業(yè)務(wù)進行全新的設(shè)計?！蓖踔境烧f，“我把它叫做‘豐田‘模式’，也就是一種標準化的流水線生產(chǎn)和管理模式?！?/p>

王志成解釋，銀行零售業(yè)務(wù)的標準化就是將復(fù)雜的工序簡單化，然后在各個節(jié)點加強管理。如跑銷售的專做銷售，客戶維護的專門有一個團隊來進行，同時，所有信息統(tǒng)一管理。這樣，在業(yè)務(wù)發(fā)生的前、中、后都有一道防火墻，即使因為個人的原因有人離開，銀行的零售業(yè)務(wù)也不會受到多大影響。

大零售必須實施事業(yè)部制

“目前的情況是，各級支行只做零售業(yè)務(wù)”，王志成告訴記者，比如民生銀行在太原的所有公司業(yè)務(wù)都已經(jīng)改成相應(yīng)行業(yè)部門的客戶經(jīng)理負責(zé)。換句話說，民生銀行在太原的所有公司業(yè)務(wù)都由分行主導(dǎo)。如此一來，支行不再做公司業(yè)務(wù)了，只能一心撲在零售業(yè)務(wù)上。

據(jù)悉，民生銀行高層在五年前就開始考慮銀行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，2003年探索零售銀行事業(yè)部制改革，要求該部門獨立核算、獨立營運，進行專業(yè)化運作，并聘請了科爾尼公司在體制上進行規(guī)范。

相比公司業(yè)務(wù)，零售業(yè)務(wù)因為受外界環(huán)境影響較少，而被稱為是銀行利潤的“穩(wěn)定器”。“一個強大的零售銀行總部，分行實施公司、零售的分離，以及支行集中發(fā)展零售業(yè)務(wù)，這是零售銀行事業(yè)部制改革的三大突破口?！蓖踔境杀硎?，“民生銀行希望通過事業(yè)部制，打造全新的營銷模式、風(fēng)險管理模式和成本管理模式?！?/p>

王志成介紹：“我們的零售業(yè)務(wù)部將發(fā)展成為真正的個人銀行―――或稱零售銀行；管理模式上采用西方商業(yè)銀行中縱向、條狀的‘事業(yè)部制度’。這意味著以前的分行、支行各自為政的經(jīng)營模式將不復(fù)存在?！?“業(yè)務(wù)是銀行內(nèi)部人員了解和掌握的，而對消費者，需要推出簡單、具體的商品名稱。銀行的職責(zé)就是將同一種業(yè)務(wù)設(shè)計成不同標準的系列商品。”

效仿花旗匯豐模式

其實，民生銀行零售銀行部一直希望，“做大零售”不只是分支機構(gòu)的一個口號。 先對公司業(yè)務(wù)實施集中經(jīng)營改革，權(quán)力上收至分行、總行，支行便不得不爭取多做零售業(yè)務(wù)。

據(jù)王志成介紹，分行改革推進的同時，總行層面的零售銀行事業(yè)部也初具雛形。

民生零售銀行部目前下設(shè)六大中心。其中，銷售總監(jiān)王志成、產(chǎn)品總監(jiān)施浩、培訓(xùn)總監(jiān)王文靜均從海外聘請，人力、財務(wù)、風(fēng)險三位總監(jiān)則由內(nèi)部選拔。而王志成和王文靜均來自花旗集團。

這將是一個功能總部的概念。前、中、后臺的權(quán)責(zé)是相互制衡的。所謂前中后臺通常指市場、運營和管理。

國內(nèi)多數(shù)銀行前、中、后臺功能混淆。比如，后臺的工作很多時候被前臺做了。例如，個人客戶的信用評估打分本應(yīng)是后臺的工作，但現(xiàn)有體制設(shè)計允許前臺逾權(quán)，無論其原因是出于完成業(yè)績的目的，或是礙于熟人臉面。而前中后全分離后，前臺只負責(zé)收集客戶的真實信息，完全不知道客戶信用評估過程中的各項分數(shù)權(quán)重。中后臺則對信息合規(guī)負責(zé)。這也便于追究責(zé)任。一項業(yè)務(wù)，到底是哪個環(huán)節(jié)出了差錯，相應(yīng)人員再也不能互相推托責(zé)任了。

民生銀行支行網(wǎng)點的運營模式其實就是學(xué)習(xí)匯豐、花旗模式，甚至比他們更為嚴格。希望支行能成為類似汽車行業(yè)的4S店。

篇（5）

（一）業(yè)務(wù)部門授信積極性不高

在同業(yè)業(yè)務(wù)授信問題上，盡管風(fēng)險管理部門從風(fēng)險管理條線角度出發(fā)，通常認為有必要對同業(yè)業(yè)務(wù)納入統(tǒng)一授信框架進行管理，但業(yè)務(wù)部門從業(yè)務(wù)條線角度出發(fā)，認為開展同業(yè)授信將對發(fā)展業(yè)務(wù)造成不利影響，不愿受到太多限制，積極性不高。之所以產(chǎn)生這種分歧，主要原因是各部門利益訴求不同而導(dǎo)致立場不同，同時，國內(nèi)金融機構(gòu)仍處在高度管制狀態(tài)，近十年幾乎沒有大規(guī)模違約、破產(chǎn)事件，也使得風(fēng)險管理部門加強同業(yè)授信的理由容易受到質(zhì)疑。

（二）授信的組織架構(gòu)和流程不適應(yīng)

在以城商行、農(nóng)商行為代表的中小銀行，同業(yè)授信的前臺部門常習(xí)慣了將業(yè)務(wù)提交分管領(lǐng)導(dǎo)審批同意的模式，缺乏統(tǒng)一授信的意識，一旦增加獨立評審或?qū)徟沫h(huán)節(jié)，往往感到業(yè)務(wù)時效要求難以得到保障。同時，隨著異地分行陸續(xù)開業(yè)，分行的同業(yè)業(yè)務(wù)（主要是票據(jù)業(yè)務(wù)）也隨之開展，如何總分支三級架構(gòu)下開展同業(yè)業(yè)務(wù)，也對授信的組織架構(gòu)和流程提出了新的要求。

（三）授信工具缺乏

目前，中小銀行對同業(yè)授信具備的風(fēng)險量化工具較少。首先，風(fēng)險量化工具的使用需要必要的材料，而通常業(yè)務(wù)部門上報時申報材料隨意性大，且多以難以收集為理由未提供。其次，中小銀行在同業(yè)授信風(fēng)險管理政策、評級工具、風(fēng)險限額定量工具較為缺乏。盡管一些銀行在審批中引入了不良貸款率等準入標準，以及資產(chǎn)規(guī)模等量化指標，但較為單一，無法滿足快速、準確的業(yè)務(wù)需求。

（四）系統(tǒng)支持不足

由于部分銀行同業(yè)授信的IT管理系統(tǒng)的缺乏，很難得到同業(yè)授信執(zhí)行情況的準確數(shù)據(jù)，評審、審批和授信后管理失去數(shù)據(jù)支撐，同時也無法滿足業(yè)務(wù)部門日常需要。

二、部分中小銀行同業(yè)授信的實踐與經(jīng)驗

根據(jù)目前中小銀行同業(yè)業(yè)務(wù)授信管理的發(fā)展水平，部分中小銀行摸索出了一套適合自身業(yè)務(wù)發(fā)展和風(fēng)險偏好的授信體系，提供了一定的借鑒作用。

（一）組織架構(gòu)及業(yè)務(wù)流程

目前中小銀行在同業(yè)授信方面大致上可分為兩類模式。第一種模式為同業(yè)業(yè)務(wù)設(shè)置了單獨的業(yè)務(wù)條線，在調(diào)查申報環(huán)節(jié)由總行資金部或同業(yè)部，以及其他相關(guān)業(yè)務(wù)部門負責(zé)（有的分支行也有申報權(quán)），在授信評審、審批環(huán)節(jié)通常由總行同業(yè)部、風(fēng)險管理部或?qū)ｉT的授信委員會負責(zé)。第二種模式則傾向于將評審環(huán)節(jié)交由公司業(yè)務(wù)評審部門，審批環(huán)節(jié)交由統(tǒng)一的授信審批委員會處理，使得同業(yè)業(yè)務(wù)和公司業(yè)務(wù)的評審和審批集中管理。此外，有的銀行居于前兩種模式之間，主要是將評審或初審職責(zé)交由同業(yè)部門或風(fēng)險部門，或按照授信客戶分類進行不同管理。

（二）授信工具及管理

目前中小銀行常用的同業(yè)授信管理工具包括：準入條件、評級、風(fēng)險限額等。對同業(yè)授信管理較為精細的銀行，通常具有較為完善的評級模型，并利用評級數(shù)據(jù)得到風(fēng)險限額，對不同的業(yè)務(wù)品種設(shè)定了詳細的風(fēng)險權(quán)重，同時對授信材料的收集要求也相應(yīng)較高；部分銀行還制定了風(fēng)險預(yù)警指標體系，加強對同業(yè)授信風(fēng)險暴露的組合管理。為了有效的進行授信審查審批，各銀行均規(guī)定了授信的申報材料和報告的格式。從申報材料看，一類是客戶基礎(chǔ)資料，一類是監(jiān)管機構(gòu)及外部機構(gòu)評級。

（三）同業(yè)授信管理

在同業(yè)授信的授信后管理和調(diào)劑方面，較有代表性的做法有兩類，一種類型是交由總行資金部（金融機構(gòu)部、同業(yè)銀行部）管理；另一種類型是交由總行風(fēng)險部門管理。

（四）系統(tǒng)支持

為了實現(xiàn)對授信的日常管理，條件較好的銀行引入了同業(yè)授信的IT管理系統(tǒng)，并將其運用到授信額度的分配、查詢、審批、風(fēng)險預(yù)警和統(tǒng)計等領(lǐng)域。

三、改進中小銀行同業(yè)業(yè)務(wù)授信管理的建議

（一）建立同業(yè)授信的共識，明確同業(yè)授信的目標

同業(yè)授信必須得到參與部門的配合，各部門、總分行之間對同業(yè)授信要達成某種程度的共識，并根據(jù)共識的程度制定切合銀行實際的同業(yè)授信體系。如果缺乏最低程度的共識，同業(yè)授信難以順利開展。

（二）組織架構(gòu)和流程的選擇

如前所述，銀行可以在兩種模式中選擇并有所側(cè)重。第一種模式，將同業(yè)業(yè)務(wù)作為和公司業(yè)務(wù)、個人業(yè)務(wù)并列的獨立業(yè)務(wù)條線進行管理。這種模式的優(yōu)勢是：同業(yè)業(yè)務(wù)的地位得到提升，有利于業(yè)務(wù)的發(fā)展；評審和審批的專業(yè)性得到加強，效率較高。劣勢是：對部分中小銀行而言需要對組織框架做較大變動，整合或設(shè)立新的審批機構(gòu)。第二種模式，將評審和審批環(huán)節(jié)交由公司業(yè)務(wù)評審部門處理，使得同業(yè)業(yè)務(wù)和公司業(yè)務(wù)的評審和審批集中管理。這種模式的優(yōu)勢是：對傳統(tǒng)的組織框架改動較小，短期內(nèi)操作性較強；評審的獨立性較強。劣勢是：評審和審批的專業(yè)性較差，涉及部門較多，授信流程較長；對于審批部門來說，需要承擔(dān)較多職能，在業(yè)務(wù)部門強調(diào)業(yè)務(wù)效率時，可能因無法滿足產(chǎn)生矛盾。實際上，在兩種基本模式中，銀行可以根據(jù)自身實際情況，靈活選擇適合自身發(fā)展水平和管理能力的方案。

（三）授信工具的引進

建議中小銀行加強授信和評級客戶資料的收集工作，改進調(diào)查報告格式，對需要評級的客戶資料，至少收集基礎(chǔ)資料、財務(wù)報表、基本情況介紹、監(jiān)管評級等。同時，由風(fēng)險管理部門同業(yè)授信風(fēng)險管理政策，明確準入條件、類別風(fēng)險限額、單戶風(fēng)險限額、期限政策、不同類型業(yè)務(wù)風(fēng)險權(quán)重、集中度控制等要素。

篇（6）

唐山分行公司業(yè)務(wù)部優(yōu)秀*黨員楊懷明事跡材料

作為二級分行公司業(yè)務(wù)部的經(jīng)理，楊懷明同志既是公司業(yè)務(wù)的組織者，又是直接營銷者。兩年來，在分行黨委的正確領(lǐng)導(dǎo)和同志們的支持幫助下，他一方面認真貫徹執(zhí)行黨委提出的以效益為目標，以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心，以服務(wù)為手段的發(fā)展戰(zhàn)略，確定營銷的重點行業(yè)、重點客戶，組織全行公司業(yè)務(wù)人員積極營銷，不斷創(chuàng)新金融服務(wù)品種，提升金融服務(wù)水平；另一方面，又總是以*黨員的標準嚴格要求自己，身先士卒，親自參與優(yōu)質(zhì)大客戶的營銷工作，保持與客戶的親情接觸，密切銀企關(guān)系，促進我行公司業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展。

一、堅持動態(tài)營銷，企業(yè)存款實現(xiàn)高速增長

在企業(yè)存款工作中，他先后制定下發(fā)了《唐山分行對公存款獎勵辦法》和《唐山分行票據(jù)業(yè)務(wù)獎勵辦法》；組織開展了搶抓基本結(jié)算戶活動；認真執(zhí)行對公存款單筆500萬元以上動態(tài)變化監(jiān)管和存款大戶月報制度；尤其是切實加強了對公存款工作的動態(tài)管理，并直接組織、參與了高端存款客戶的營銷。

在得到開灤精煤公司擬上市信息之后，楊懷明同志及時向行領(lǐng)導(dǎo)進行匯報，并先后多次陪同省、市兩級分行領(lǐng)導(dǎo)深入客戶進行高層營銷，他自已也多次帶領(lǐng)營銷小組，深入企業(yè)，認真宣傳我行業(yè)務(wù)優(yōu)勢，了解客戶對我行的業(yè)務(wù)需求。由于上市輔導(dǎo)期眾人皆知，其他行特別是中國銀行力度非常大，營銷工作曾陷入非常不利的局面。在行領(lǐng)導(dǎo)的支持下，他不放棄每一個營銷的機會，終于抓住了契機，將營銷工作翻開了嶄新的一頁。在與企業(yè)的交往中得知，企業(yè)急需進行綜采設(shè)備改造以提高生產(chǎn)能力。但因上市輔導(dǎo)期未過，財務(wù)變化不能過大，企業(yè)陷入了兩難的境地。針對這一情況，楊懷明同志向行領(lǐng)導(dǎo)提出了為企業(yè)辦理借款保函業(yè)務(wù)的建議，得到了行領(lǐng)導(dǎo)的大力支持。保函業(yè)務(wù)由深發(fā)展銀行上海閩行支行為技改項目的加工設(shè)備方提供貸款，我行提供擔(dān)保，開灤精煤公司提供百分之百反擔(dān)保。這樣既解決了客戶需要，又拓展了我行業(yè)務(wù)品種。此筆業(yè)務(wù)的開展為我行競爭上市資金增加了一個至勝的砝碼。在發(fā)審會上，我行成為唯一的監(jiān)管行，這在上市企業(yè)中是不多見的，就連證監(jiān)會的有關(guān)部門都感到驚訝。

在成為該公司的上 另外，在他的積極參與和直接營銷下，2002年11月，唐鋼股份8.9億元配股資金全額存入我行。2003年6月，三友化工股份上市資金的60%，3.25億元的上市資金存入我行。2004年3月，冀東水泥股份有限公司3.9億元配股資金全部存入我行。2004年11月，津西鋼鐵公司境外上市公司（中國東方）在香港證券市場募集的19.2億元港幣已通過離岸業(yè)務(wù)的方式回國12億元，唐山分行亦成為該公司在國內(nèi)的唯一監(jiān)管行。截止2004年11月底，唐山市共有6家上市公司，其中5家選擇唐山建行為主辦行。上市資金已成為促進唐山分行的企業(yè)存款快速增長的主要力量。

二、全力爭搶市場，建設(shè)高品質(zhì)信貸基地

近幾年，唐山市經(jīng)濟進入高速發(fā)展期，一些大的項目相繼立項、開工。楊懷明同志及時向行黨委提出抓住機遇，搶占市場的建議，得到行黨委的極大重視，使唐山分行優(yōu)質(zhì)客戶群體得以迅速壯大。 唐鋼《130萬噸冷軋及表面涂層項目》，是唐山分行經(jīng)辦的第一個申請貸款金額在10億元以上的特大型項目。為此，

楊懷明同志多方查證資料，在省 大唐王灘電廠項目也是唐山分行營銷的重點項目，該項目一期總投資98億元，擬融資78億元，在行領(lǐng)導(dǎo)及公司業(yè)務(wù)部的積極營銷下，由河北省分行及時為客戶出具了30億元的貸款意向書。在總行及省、市分行領(lǐng)導(dǎo)的高度重視下，營銷工作取得了令人滿意的成果，銀企達成了良好的合作意向，30億元貸款項目在2003年末獲得了總行的審批，目前銀企業(yè)雙方合作愉快，營銷工作進展十分順利。 兩年來，在省、市兩級分行領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷下，楊懷明同志組織項目相關(guān)行處及公司業(yè)務(wù)人員共同營銷公司類項目59個，其中37個項目已經(jīng)通過總行、省分行的審批，承諾貸款金額超過138億元。唐山分行高品質(zhì)的信貸基地已初具規(guī)模。

三、實施差別服務(wù)，票據(jù)業(yè)務(wù)獲得空前發(fā)展

票據(jù)業(yè)務(wù)以其低風(fēng)險的優(yōu)勢成為金融同業(yè)的競爭焦點。為在競爭中領(lǐng)先，楊懷明同志提出了“細分客戶，實施差別化服務(wù)；整合流程，全面提高服務(wù)質(zhì)量，力爭在較短時間內(nèi)使我行票據(jù)業(yè)務(wù)有較快發(fā)展”的經(jīng)營思路。先后為近30家票源豐富的客戶辦理了貼現(xiàn)業(yè)務(wù)的額度授信工作；根據(jù)客戶需求，為津西股份公司等3家客戶辦理了票據(jù)回購業(yè)務(wù)；組建了票據(jù)中心后，充分發(fā)揮該中心“一站式”服務(wù)的優(yōu)勢，使唐山分行服務(wù)質(zhì)量有了大幅度的提升。兩年來唐山分行取得了累計辦理貼現(xiàn)85.2億元，實現(xiàn)利息收入1億元的好成績。票據(jù)業(yè)務(wù)在河北省分行系統(tǒng)和當?shù)亟鹑谕瑯I(yè)中一直處于領(lǐng)先地位。

篇（7）

一、矛盾產(chǎn)生

1.支行客戶經(jīng)理調(diào)查項目時存在的問題。(1)收集基礎(chǔ)資料存在與原件不核實的現(xiàn)象;(2)調(diào)查項目不知有多少項內(nèi)容該去調(diào)查、核實;(3)具體調(diào)查每項內(nèi)容缺乏切實可行的技巧和方法；（4）財務(wù)數(shù)據(jù)的核實，只對部分會計科目進行核對，甚至不核實；（5）客戶經(jīng)理根據(jù)客戶所講的“故事”和收集到的未全面核實的財務(wù)報表進行撰寫調(diào)查報告。

2.支行行長審批項目時存在的問題。(1)客戶經(jīng)理營銷資產(chǎn)業(yè)務(wù),支行行長缺乏信貸知識和經(jīng)驗,急功近利，盲目聽從客戶經(jīng)理;(2)支行行長營銷資產(chǎn)業(yè)務(wù),客戶經(jīng)理為了照顧上下級關(guān)系，在自已本身經(jīng)驗不豐富的情況下,被迫接受，甚至和企業(yè)一起做報表。

3.公司業(yè)務(wù)部審查項目時左右為難。(1)由于以上原因，公司業(yè)務(wù)部在授理項目時，不能快速處理，造成積壓現(xiàn)象;(2)有時會因找不準風(fēng)險點輕易槍斃一個項目，或大量削減授信額度。

二、矛盾分析

1.A行客戶經(jīng)理基本功很不扎實，無法對企業(yè)過去事實全面調(diào)查、核實是矛盾的最關(guān)鍵之處

比如信用風(fēng)險應(yīng)涉及的必需調(diào)查內(nèi)容（行業(yè)狀況、經(jīng)營狀況、管理現(xiàn)狀、借款用途、現(xiàn)金狀況等），A行客戶經(jīng)理（支行客戶經(jīng)理、支行行長、總部審查人員）調(diào)查情況如下：

支行客戶經(jīng)理――對調(diào)查內(nèi)容不理解或不知道，結(jié)果是資料收集不齊，對企業(yè)進行調(diào)查核實是簡單的、片面的，根據(jù)企業(yè)提供的簡介撰寫調(diào)查報告或讓企業(yè)撰寫調(diào)查報告的部分內(nèi)容，導(dǎo)致對風(fēng)險點判斷不準確或不知道風(fēng)險點的哪里。

支行行長――對調(diào)查內(nèi)容不全面理解或知道，大多數(shù)不參與具體調(diào)查過程，根據(jù)與企業(yè)法定代表人交談結(jié)合客戶經(jīng)理調(diào)查結(jié)果進行宏觀感受風(fēng)險點。

公司部審查人員――對調(diào)查內(nèi)容不能全面的理解或知道，只是在支行客戶經(jīng)理收集資料的基礎(chǔ)上進行片面的分析和判斷（即使去企業(yè)調(diào)查也只是“蜻蜓點水”），不能全面揭示企業(yè)的風(fēng)險點，或者不能揭示核心風(fēng)險點，對支行上報的項目為什么可行，為什么不可行不能作出正確回答。

中小及微小企業(yè)是A行所面對的客戶群，所以調(diào)查的重點側(cè)重于微觀和具體。在調(diào)查內(nèi)容未能全面調(diào)查的基礎(chǔ)上，公司部審查人員對風(fēng)險點的識別度與支行往往不一致，這種局面的結(jié)果是:(1)要求支行提供更多資料去證明企業(yè)經(jīng)營情況;(2)風(fēng)險點不一致，審批可能性存在問題，項目退回或減少授信額度。這樣就產(chǎn)生了公司部與支行的矛盾。

2.A行客戶經(jīng)理對企業(yè)未來的預(yù)測能力較差

對借款人未來的預(yù)測，必須是對借款人進行全面調(diào)查核實的基礎(chǔ)上，否則以錯誤和虛假信息為判斷依據(jù)的風(fēng)險分析就會誤導(dǎo)貸款決策者，甚至做出錯誤的決策。

支行客戶經(jīng)理及行長――應(yīng)該側(cè)重于對企業(yè)的過去各項事實進行調(diào)查核實，然后進行預(yù)測（支行是調(diào)查員）。

公司業(yè)務(wù)部審查人員――根據(jù)支行調(diào)查事實，結(jié)合項目所屬的行業(yè)情況進行預(yù)測及風(fēng)險判斷（公司部是分析審查員）。

由于支行客戶經(jīng)理及行長對項目不能全面調(diào)查核實（無能力調(diào)查或職業(yè)道德問題），所以公司部人員充當?shù)慕巧词钦{(diào)查員又是審查員。這樣公司部人員在自身素質(zhì)不是很高的前提下“效率”、“服務(wù)”明顯跟不上，于是矛盾就產(chǎn)生了。

3.現(xiàn)行的培訓(xùn)模式意義不大

老員工――基本功不軋實，對項目的調(diào)查“霧里看花”；工作方式“制式思維”、“軌道效應(yīng)”比較嚴重，當前培訓(xùn)效果不佳。

新員工――新人上崗，帶著自已固有的其它領(lǐng)域的知識和體驗，面對一個嶄新的工作內(nèi)容和環(huán)境，激情高漲，但A行目前的培訓(xùn)模式無法讓其快速成長，只能靠自已慢慢積累經(jīng)驗或悟出其中的道理。

外聘專家、教授來A行培訓(xùn)，側(cè)重于發(fā)展型和思路型培訓(xùn)，在A行客戶經(jīng)理基本功還不牢固的情況下，外來培訓(xùn)結(jié)果往往是上課激動，下課沖動，上市場之后不知道該怎么動。

A行內(nèi)部的應(yīng)用型培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容側(cè)重于制度類和辦法類，往往是今天考試，明天忘，根本無法在客戶經(jīng)理腦海里根深蒂固。對于實戰(zhàn)經(jīng)驗、技巧和方法培訓(xùn)較少，況且A行并沒有編寫有關(guān)實戰(zhàn)型培訓(xùn)的教材。

三、解決矛盾

1.行業(yè)信息

由于網(wǎng)站對查詢行業(yè)信息是需要收費的，不便于公司業(yè)務(wù)部審查人員及支行客戶經(jīng)理查閱，所以對借款人的生存環(huán)境不能準確預(yù)測，建議A行總部訂制一些行業(yè)網(wǎng)站，以便更好的查詢、了解行業(yè)信息。

2.教材編寫

“解鈴還需系鈴人”，自已的問題自已來解決，建議組織全行最優(yōu)秀的信貸管理人員根據(jù)信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險等具體內(nèi)容，最大限度結(jié)合A行成功的和失敗的貸款案例編寫教材。

3.培訓(xùn)對象

支行客戶經(jīng)理、支行行長、公司業(yè)務(wù)部審查人員。

4.培訓(xùn)內(nèi)容

A行自編教材。培訓(xùn)時每項案例業(yè)務(wù)都要進行動作分解，每項分解的內(nèi)容同時找到對應(yīng)的體系文件或規(guī)章制度,實踐要對應(yīng)理論，而不是理論聯(lián)系實踐,提倡反向教學(xué)。反向教學(xué)有利于對體系文件的理解和掌握,更有利于解剖自已、警示自已、提高自己。外聘專家授課。對于A行優(yōu)秀信貸管理人員不能解決的問題,這時才有針對性地外聘專家和教授來講課,或待A行大部分客戶經(jīng)理的基本功比較扎實后,再大量外聘專家和教授側(cè)重于發(fā)展型和思路型培訓(xùn)。

5.實踐運用

增加授信調(diào)查報告需要調(diào)查和落實的內(nèi)容，引導(dǎo)和迫使客戶經(jīng)理進行調(diào)查核實，對培訓(xùn)的內(nèi)容加以實踐運用。

篇（8）

一是大力開展企業(yè)評級授信，實行中小企業(yè)金融服務(wù)特色支行制度。全面落實中小企業(yè)授信工作利率定價、獨立核算、貸款審批、激勵約束、人員培訓(xùn)、違約信息通報“六項機制”，加速搭建和深化服務(wù)品質(zhì)管理體系，建立起了以客戶關(guān)系維護和信貸產(chǎn)品營銷為主要內(nèi)容的新型貸款營銷模式，為中小企業(yè)融資提供了更加便捷的綠色通道。在支持上，該行按照“兩必保、三優(yōu)先”的原則鎖定擬支持企業(yè)名單，“兩必?！奔矗汗I(yè)經(jīng)濟重點鄉(xiāng)鎮(zhèn)、園區(qū)合理信貸需求必保；納稅貢獻大、社會影響大、信譽好的重點規(guī)模企業(yè)必保；“三優(yōu)先”即：信用企業(yè)優(yōu)先、成長型企業(yè)優(yōu)先、恢復(fù)發(fā)展能力強的企業(yè)優(yōu)先。截至3月末，該行共評定信用企業(yè)282家，授信總額26.1億元，企業(yè)用信額18.2億元。二是創(chuàng)新貸款擔(dān)保方式。為解決企業(yè)資金困難，特別是無土地、房產(chǎn)手續(xù)的企業(yè)，該行在全市率先實行了產(chǎn)品或原材料抵押貸款業(yè)務(wù)，去年以來共為轄內(nèi)100余家企業(yè)辦理存貨抵押貸款業(yè)務(wù)10.1億元；優(yōu)化信貸結(jié)構(gòu)，加大抵質(zhì)押貸款投放力度，對優(yōu)質(zhì)企業(yè)實行利率優(yōu)惠，為轄內(nèi)70余家企業(yè)開辦土地、房地產(chǎn)抵押貸款，去年以來辦理貸款11.6億元，讓利企業(yè)1000余萬元。三是大力開展商戶信用聯(lián)盟建設(shè)。為加大對中小企業(yè)、個體經(jīng)營大戶的支持力度，2011年以來該行推行信用聯(lián)盟貸款業(yè)務(wù)，按行業(yè)對信譽好、有發(fā)展?jié)摿?、對財稅有貢獻的中小企業(yè)及個體經(jīng)營大戶連接組成信用共同體，自去年6月份試點以來，該行共組建信用聯(lián)盟13個，其中今年一季度新組建“臨沂鋼材商戶”和“刀剪行業(yè)”2個信用聯(lián)盟，目前全行組建的13個信用聯(lián)盟吸收會員415人，授信4.5億元，用信1.8億元，此項興企措施不僅解決了商戶和企業(yè)的資金困難，解決了其貸款擔(dān)保難的問題，也促使其更加誠實守信。

二、創(chuàng)新貸款管理機制，全面提升金融服務(wù)水平

篇（9）

進行戰(zhàn)略目標和績效考核

用平衡記分卡原理對各一級分行如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，完成績效考核指標進行闡述。各一級分行按照平衡記分卡原理，績效考核指標至少可以用四個層面來考察，即財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。財務(wù)指標由于直接表示股東利益和企業(yè)的最終經(jīng)營成果，在四類指標中處于主導(dǎo)地位，既是出發(fā)點又是歸宿，客戶指標是實現(xiàn)財務(wù)指標的驅(qū)動因素，內(nèi)部流程指標是實現(xiàn)客戶指標的驅(qū)動因素，學(xué)習(xí)與成長指標又是實現(xiàn)內(nèi)部流程指標的驅(qū)動因素。因此，平衡記分卡的四類指標在邏輯上是互為動因的一個體系。為了更加明確的繪制出戰(zhàn)略圖，需要對銀行的經(jīng)營活動進行詳盡的調(diào)查研究工作，其中要注意以下幾點（本文所述案例以銀行采用經(jīng)濟增加值（EVA）為主要考核指標）：

第一，總行對分行的績效考核指標中，經(jīng)濟增加值（EVA）指標是重中之重。該指標的作用一是將銀行價值最大化進行具體化，即體現(xiàn)以有限資源投入創(chuàng)造出更多的價值，同時又能體現(xiàn)權(quán)益資本和股東價值增長。二是經(jīng)濟增加值（EVA）包含凈利潤、營業(yè)收入、運營成本、利息、折舊、資產(chǎn)減值損失、經(jīng)濟資本、資產(chǎn)效率等要素，反映了銀行的盈利能力、營運能力和風(fēng)險控制能力。三是將銀行戰(zhàn)略的主要方面（市場或營銷）具體化并與銀行的經(jīng)營結(jié)合在一起。

第二，按照平衡記分卡原理實現(xiàn)經(jīng)濟增加值（EVA）指標的驅(qū)動因素主要是客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長。具體到一級分行主要包括：通過金融產(chǎn)品和服務(wù)的提供贏得各類客戶的滿意；通過調(diào)整獲利與非獲利客戶結(jié)構(gòu)實現(xiàn)成本控制目標；通過開發(fā)新的金融產(chǎn)品加強對市場的認識、運用質(zhì)量管理增加客戶價值；通過風(fēng)險管理，提高銀行抵御外界變化的能力；通過提高系統(tǒng)和員工的能力實現(xiàn)卓越的內(nèi)部管理；通過企業(yè)文化的傳播增強員工對銀行價值最大化的認同；通過對銀行內(nèi)部各層級目標的整合最終實現(xiàn)一級分行的戰(zhàn)略目標。

通過以上兩個方面的分析，我們基本可以繪制出年度一級分行的戰(zhàn)略圖，如圖表1。

通過戰(zhàn)略圖可以清楚的表明實現(xiàn)經(jīng)濟增加值（EVA）指標的動因之間，以及與經(jīng)濟增加值（EVA）指標之間的關(guān)系。為了使一級分行的戰(zhàn)略目標和績效考核指標落到實處，還必須按照銀行內(nèi)部組織機構(gòu)和單位進行分解，直到分解至每一位員工，一級分行的戰(zhàn)略和績效考核指標才能真正轉(zhuǎn)化為員工具體負責(zé)的任務(wù)和日常工作。其分解方法還是依靠平衡記分卡原理，但其中重要的一個問題是：分解的過程必須是一個自上而下，自下而上的溝通過程。通過這種方式制定的績效考核指標通常更能為下級行所接受。同時這些績效考核指標最終與各二級行負責(zé)人年薪及員工的績效工資掛鉤。

作為一級分行按目前的組織結(jié)構(gòu)可以從縱橫兩個方面將戰(zhàn)略和績效考核指標進行分解。首先，可在縱向上按一級分行、二級分行、縣支行、基層網(wǎng)點進行層層指標分解；其次在橫向上可按部門類別及員工進行分解。以下我們僅以縱向某個層級和主要經(jīng)營部門為例，說明一級分行如何利用平衡記分卡原理將戰(zhàn)略與績效考核指標分解到下級行和經(jīng)營部門。

縱向?qū)蛹壍目冃Э己酥笜嗽O(shè)置

作為一級分行通常下屬有多個二級行，為了簡化，我們僅以某一個二級行為單位進行戰(zhàn)略與績效考核指標的分解。在分解過程中要注意：各二級行績效考核指標的分解制定一定要充分貫徹溝通原則，在具體制定過程中要與其經(jīng)營情況、外部環(huán)境、經(jīng)濟資源分布等客觀條件相結(jié)合，使其在主觀努力的情況下，能夠?qū)崿F(xiàn)目標；為了使各二級行目標更加明確，被選入績效考核指標體系的每個指標都應(yīng)體現(xiàn)互為因果、彼此聯(lián)系的關(guān)系，同時績效考核指標的制定必須注重財務(wù)結(jié)果，每個指標的因果途徑，終點都應(yīng)當是財務(wù)目標；各二級行在選取指標時應(yīng)當綜合結(jié)果指標和動因指標。圖表2是按平衡記分卡原理為二級行設(shè)計的績效考核指標體系。

圖中各項績效考核指標的選用作為范例，僅從部分方面反映了銀行的經(jīng)營活動，具體指標的選用和制定還需要各二級行在實踐的過程中不斷進行思考和完善。

篇（10）

**銀行**分行成立于20**年3月28日，我們公司部秉承總行“財富1+1”的經(jīng)營理念，我在工作中，立足崗位、強化服務(wù)，勤于學(xué)習(xí)、提升技能，以誠相待，和諧管理。使公司業(yè)務(wù)得到了發(fā)展，自身素質(zhì)也得到了提高。

立足本職，做服務(wù)明星。一年來，我秉承著為銀行和客戶服務(wù)的雙重目標，強化了與企業(yè)大客戶的合作，有效地推動了公司業(yè)務(wù)的向前發(fā)展。中鐵一局集團有限公司、**重型機械研究所、陜西渭河發(fā)電有限公司是我們陜西有名的企業(yè)，為陜西經(jīng)濟社會的發(fā)展作出了重要的貢獻。原來這些企業(yè)都是同國有銀行合作，我們**分行剛成立，在名氣和聲望上無法與老牌的國有銀行相比，作為一個客戶經(jīng)理，我深知發(fā)展這些重要的企業(yè)客戶，對我們行在**地區(qū)的立足和發(fā)展具有重要意義，所以在剛?cè)胄信嘤?xùn)期間就開始與以上客戶進行聯(lián)系，開業(yè)前我們克服重重困難，不厭其煩地向這些大公司的領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)人員宣傳我公司的先進的經(jīng)營理念，使他們知道，我們行的經(jīng)營理念是“以客戶為尊，與客戶相伴”，“搭建與客戶之間的和諧關(guān)系，成為客戶經(jīng)理理想征途上的同行者。”是我們工作目標。最終我們的誠心感動了他們，我們行的經(jīng)營理念吸引了他們，使他們成為了我們行的合作伙伴，為我們行的發(fā)展注入了新的活力。一年多來，我共完成了“中鐵一局集團有限公司”、“中鐵電氣化局集團**鐵路工程有限公司”、“**大明宮建材實業(yè)（集團）有限公司”貸款業(yè)務(wù)以及保函業(yè)務(wù)，“**重型機械研究所”、“陜西渭河發(fā)電有限公司”、“**緯地貿(mào)易發(fā)展有限公司”等客戶的存款業(yè)務(wù)。同時，我還強化了作為一個客戶經(jīng)理的營銷工作的力度，截至目前已完成個人儲蓄存款2700萬元，為全部門的同志樹起了標桿。

強化學(xué)習(xí)，做技能明星。俗話說：干一行一定要愛一行。從事任何工作，首先是要認識它，知之愈深，愛之愈切。要想認識全面，惟有努力學(xué)習(xí)。只有持續(xù)學(xué)習(xí)，才能使自己不斷進步，才能更有效的做好本職工作。作為公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理，我深知學(xué)習(xí)的重要性，上任伊始，我就加強了客戶服務(wù)技能的學(xué)習(xí)，同時對于集團產(chǎn)品業(yè)務(wù)，基本操作規(guī)范，推廣技巧以及問題處理等方面加強了學(xué)習(xí)，在工作中起到了很大的幫助，也更使我能沉著應(yīng)對遇到的各種難題。提高了自己的專業(yè)技能和工作服務(wù)水平，有效地推動了分行工作的順利開展。

以誠相待，做管理明星。對客戶、對同事以誠相待是我做人處事的原則，也是公司對客戶經(jīng)理的要求，我深知，銀行的營銷部門是銀行對外的窗口，我們的工作對我行良好形象的樹立起著至關(guān)重要的作用，所以我在工作中，用**銀行“真誠，所以信賴；專業(yè)，所以領(lǐng)先?！钡钠髽I(yè)核心價值理念來來格要求自己，無論是對大到千萬上億的企業(yè)客戶，還是小到幾萬元的個人客房，我能以誠相待，樹立**銀行員工真誠信賴的良好形象。得到了部門領(lǐng)導(dǎo)、以及員工和廣大客戶的好評。