序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇企業(yè)績效管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

1中小企業(yè)績效管理現(xiàn)狀分析

1.1績效管理目的不夠明確

強大的思維定勢使多數(shù)管理者對績效管理的認(rèn)識失之偏頗，往往把績效管理的重心不是放在改進員工工作能力、激發(fā)人力資源潛能上，而是放在監(jiān)督、控制、約束員工的工作行為上，不是放在完善企業(yè)溝通機制、提高經(jīng)營管理水平上，而是局限在人力資源管理中對員工業(yè)績結(jié)果目標(biāo)的評價上，從而帶來了“重過去輕未來、重評價輕開發(fā)、重約束輕激勵、重考核輕獎懲”的弊端。

1.2績效管理操作不夠規(guī)范

首先是績效考核標(biāo)準(zhǔn)不具體，績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是以企業(yè)遠(yuǎn)景為藍(lán)圖，以崗位說明書為基礎(chǔ)，輔以目標(biāo)管理確定的，而很多企業(yè)只是在“德、能、勤、績”幾個方面制定一些寬泛、通用的評價標(biāo)準(zhǔn)，沒有做到對具體崗位進行具體分析，影響了績效考核的科學(xué)性。其次是績效考核方式不靈活，企業(yè)中崗位種類繁多，情形千變?nèi)f化，如果只是拘泥于一種定式，業(yè)績考核當(dāng)然得不出客觀、公允的結(jié)論。第三是績效考核結(jié)果不落實，根據(jù)馬斯洛的需求理論，不同的人有不同的需求欲望，績效管理正是了解員工的需求并使之得到滿足的有效手段，如果績效考核結(jié)果得不到及時反饋和應(yīng)用，不僅使考核失去意義，也容易造成員工需求愿望與需求狀況之間的差異，影響人力資源優(yōu)勢的發(fā)揮。

1.3績效考評不夠客觀、透明

有些企業(yè)各個部門自定考核項目和考核標(biāo)準(zhǔn)，每個部門自己實施評估，考核結(jié)果也是各部門自己定，考核體系缺乏客觀性。企業(yè)各部門既是運動員，又是裁判員，更是規(guī)則的制定者，致使績效管理“走形式”、“做做秀”，在操作過程中敷衍了事，應(yīng)付交差。同時，績效考核缺乏透明度。其一，目前多數(shù)企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)過于模糊，或難以準(zhǔn)確量化。其二，考核的項目和標(biāo)準(zhǔn)缺乏公開化和明確化，員工根本不清楚自己的目標(biāo)和努力方向，更不知道自己在績效管理中所扮演的角色以及組織對他們的期望。

1.4團隊績效和個人績效脫節(jié)

績效管理不僅僅是對員工個人的績效進行管理，而且要對員工所處的工作團隊的績效進行考核。從目前許多企業(yè)的績效管理實踐來看，員工績效和團隊績效之間沒有形成有效的銜接或銜接得不夠恰當(dāng)。

2中小企業(yè)績效管理存在問題原因分析

2.1把績效考核等同績效管理

目前，許多中小企業(yè)管理的觀念還比較落后，他們往往用績效考核來簡單的代替績效管理，將考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷或降職的依據(jù)，而沒有認(rèn)識到績效管理的重要性。其實，績效管理和績效考核有著明顯差異：首先是概念不同?？冃Ч芾硎侵笧榱诉_(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。

2.2績效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)

設(shè)置什么樣的績效指標(biāo)是績效考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題，在實踐中，由于缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)的分解工具，中小企業(yè)績效考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。很多中小企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的角度去理解、設(shè)計考核指標(biāo)體系，在考核指標(biāo)收集上不同程度地存在一些偏差。最常見的問題是指標(biāo)的設(shè)立過于簡單，評估指標(biāo)沒有量化，缺乏對評估結(jié)果進行適當(dāng)?shù)谋壤刂?。而績效管理過程中，應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，針對不同的員工建立個性化的考核指標(biāo)，將員工的行為引向組織戰(zhàn)略的目標(biāo)方向。

2.3績效管理操作過程中存在誤區(qū)

第一、績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)。

現(xiàn)實中企業(yè)在年底考核時，各部門的績效目標(biāo)都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好，最主要的是績效目標(biāo)的分解存在問題，即各部門的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的申報，而不是自上而下的分解。

第二、績效管理形式化。

中小企業(yè)，每年都在考核員工，而且還建立了員工績效檔案，只不過績效檔案的水分太大，報喜不報憂，欺瞞公司、欺騙員工，結(jié)果給中小企業(yè)帶來大量的問題和麻煩，最終導(dǎo)致績效考評流于形式。

3改善中小企業(yè)績效管理的對策

3.1更新績效管理觀念

績效管理沒有得到有效實施的一個很大的原因就是管理者對績效管理理念的認(rèn)識不夠清楚，理解不夠透徹。落實績效管理必須先解決管理層的認(rèn)識問題，將管理層的認(rèn)識統(tǒng)一到績效管理的層面。必須認(rèn)識到績效管理不僅僅是指績效考核，它是一個不斷閉合的循環(huán)管理過程，其最根本目的是為了持續(xù)不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，而薪酬、獎金、晉升或降職只是績效管理中績效考核結(jié)果應(yīng)用的一個方面。

3.2進一步明確企業(yè)績效管理的目的

績效的評估和反饋溝通是績效管理中最難以直面處理的環(huán)節(jié)，工作計劃和績效目標(biāo)的確定不難，績效過程的管理也不難，難的是如何對每位員工做出客觀、公正、準(zhǔn)確、科學(xué)的評價，難的是如何把績效考核的結(jié)果如實反饋給員工，難的是績效反饋和溝通能夠起到實實在在的激勵作用，使經(jīng)理和員工最后都能夠心情愉悅地投入到下一步的工作中去。

篇（2）

關(guān)鍵詞：企業(yè)；績效；管理

當(dāng)今世界的競爭，歸根結(jié)底就是人才的競爭。一個企業(yè)要想在市場競爭中取勝，就必須要有豐富可靠地人才資源。如何為企業(yè)培養(yǎng)出優(yōu)秀的人才？這是很多企業(yè)家都在探索的問題。要想讓企業(yè)的員工都成為企業(yè)的人才，績效管理是一個重要環(huán)節(jié)。企業(yè)人力資源績效管理是一項跨行業(yè)、功能互為交互的應(yīng)用，主要針對一致的、可識別的績效指標(biāo)，對業(yè)務(wù)績效進行衡量和分析，以支持業(yè)務(wù)績效的管理。績效管理作為一種手段，是為企業(yè)的營銷戰(zhàn)略服務(wù)的，它的目的是為了不斷的改進與提高組織及個人績效，從而達(dá)到企業(yè)利潤最大化。所以企業(yè)應(yīng)該樹立長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，不斷提高企業(yè)的績效管理。

一、企業(yè)人力資源績效管理存在的問題

我們知道企業(yè)的人力資源管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容，企業(yè)績效管理是提高企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵。所謂績效管理，是指管理者與員工之間，在確立目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，也是促進員工達(dá)到目標(biāo)的管理方法并取得優(yōu)異績效的管理過程。近年來，我國一些企業(yè)開始接受并引入這種管理方式，但實際效果卻并不理想，企業(yè)人力資源績效管理中存在的問題可以歸納為以下幾點：

1.企業(yè)績效管理缺乏科學(xué)的考核體系。

談到企業(yè)的績效管理考核體系，主要存在著三個問題，首先是企業(yè)績效管理指標(biāo)過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關(guān)聯(lián)性不大；還有的是企業(yè)的考核指標(biāo)過細(xì)、過全，看似科學(xué)、合理，但不具可操作性，且戰(zhàn)略導(dǎo)向不明確；還有的企業(yè)的績效考核指標(biāo)盲目追求量化，只考核能量化的指標(biāo)，不能量化的指標(biāo)則被當(dāng)作不重要的指標(biāo)被取消掉。同時，部分企業(yè)還存在績效考核頻率過高的情況。這種做法在一般情況下是不科學(xué)的。其結(jié)果增加了管理者和員工的工作負(fù)擔(dān)，使很多崗位的工作績效完成周期長，導(dǎo)致其績效考核無法實施，所以企業(yè)應(yīng)該逐步建立起來科學(xué)完整的考核體系，提高企業(yè)的管理水平。

2.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對績效管理沒有足夠的重視。

目前，大多企業(yè)進行績效管理不是為了提高企業(yè)績效而是為了更好地分配薪酬。許多的人力資源管理者認(rèn)為，企業(yè)績效管理的最終目的在于確保實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)員工管理和開發(fā)員工潛能。是通過幫助員工提升個人績效，進而提升企業(yè)績效的式進行運作和發(fā)揮作用的。而企業(yè)以將績效考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬，即將薪酬與績效結(jié)合起來作為績效管理的主要目的，種本末倒置的做法會直接影響到績效管理的實施效果。企業(yè)管理者這樣的管理理念，對企業(yè)績效管理認(rèn)識嚴(yán)重不足，最終會影響到企業(yè)的綜合效益。

3.企業(yè)與員工之間的溝通較少。

我們知道，績效管理的對象就是企業(yè)的員工，所以企業(yè)員工對績效管理的配合態(tài)度，很大程度上影響績效考核的實施效果。如果企業(yè)的績效管理，被員工誤認(rèn)為企業(yè)對自己的不信任，通過績效管理約束監(jiān)視自己，在績效考核的實施過程中出現(xiàn)抵觸情緒，考核者與被考核者缺乏必要的溝通交流，導(dǎo)致上級與下級對實現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上產(chǎn)生很大偏差。日常工作中，考核者沒有對被考核者的日常工作表現(xiàn)進行記錄，在最終的績效考核打分時，缺乏打分的依據(jù)。在企業(yè)中，溝通方式也比較單一，除了個人談話，就是集體開會，溝通效率不盡如人意。這樣必然不利于企業(yè)與員工之間的溝通，溝通做不好，企業(yè)的績效管理效果必然會受到嚴(yán)重的影響。

4.企業(yè)對員工的職業(yè)生涯重視程度不高。

一個優(yōu)秀的企業(yè)必然會非常地關(guān)心員工的發(fā)展和成長，應(yīng)該給員工提供發(fā)展與成長的良好環(huán)境，可以說企業(yè)引入員工職業(yè)生涯設(shè)計，是企業(yè)建立員工激勵機制的一項重要內(nèi)容。在了解員工個人愿望的前提下，企業(yè)幫助員工設(shè)計好自己的職業(yè)目標(biāo)并努力創(chuàng)造實現(xiàn)的條件，這樣既可以使員工得到鍛煉，又可以提高員工對企業(yè)的歸屬感。企業(yè)的發(fā)展靠管理，管理靠人才，人才靠培養(yǎng)，只有設(shè)身處地為員工著想，制定和推進員工發(fā)展計劃，才能激發(fā)員工的積極性，保證較高的工作績效?？冃Э己梭w系如果缺乏對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，員工相對

缺乏進取的動力，不知道自己的職業(yè)定位，從而影響了自身潛能的發(fā)揮。所以，企業(yè)應(yīng)該積極轉(zhuǎn)變管理理念，也樹立員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，這樣才能不斷促進企業(yè)和個人的發(fā)展。

二、企業(yè)提高績效管理的策略分析

1.企業(yè)管理者要樹立正確的績效管理理念。

企業(yè)的人力資源績效通過考核來實現(xiàn)，但是必須明確企業(yè)管理者應(yīng)該提高自身素質(zhì)，樹立正確的企業(yè)人力資源績效管理管理觀念。充分認(rèn)識企業(yè)績效管理的內(nèi)涵。必須樹立起正確的績效管理觀念，絕對不能把績效考核僅僅看作是薪酬獎勵的一種評估形式，這就是對績效管理的一大錯誤觀念。績效考核作為績效管理體系中最為核心的部分，其目的在于通過考核完成績效改革和企業(yè)價值評價，所以要突出考核的過程性。在績效管理體系建立的過程中，還應(yīng)該重視公平性。在建立績效管理體系的過程中要重視公平性，避免因不公正行為影響員工的積極性。只要把握公平的觀念，就將激發(fā)出員工無窮的激情和潛力。同時還應(yīng)該積極貫徹人性化的管理方式，使員工充分意識到企業(yè)人力資源管理的重要意義。

2.企業(yè)的績效管理要遵循管理的基本原則。

企業(yè)在建立績效管理體系時一定要遵循一定的原則，這樣才能提高企業(yè)人力資源管理的規(guī)范化。首先，要明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)作為企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)，可以確保企業(yè)各組織部門對同一目標(biāo)建立共同的意識。其次，績效管理應(yīng)自上而下地進行實施。這是由于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)作為宏觀性的指導(dǎo)觀念。再次，績效管理體系的建立需要遵循平衡性、客觀性的原則。即在績效管理的內(nèi)容上兼顧企業(yè)各部門，建立多層面、多指標(biāo)的績效管理。同時工作中還要有客觀性，要求在實施過程中對各崗位的工作細(xì)化、量化，績效管理體系，要切實與物質(zhì)獎勵、精神獎勵和職位提升掛鉤，使員工看到職業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟上的切實利益才能保證員工的積極性。

3.從企業(yè)實際出發(fā)，認(rèn)真實施企業(yè)績效管理。

按照績效管理的實施步驟，按部就班地落實企業(yè)的績效管理。在建立績效管理體系時要以其核心內(nèi)容為出發(fā)點，制定相應(yīng)的管理步驟。首先，制定績效管理的計劃與標(biāo)準(zhǔn)，目的在于使復(fù)雜的績效管理變得有章可循，這也是績效管理的基礎(chǔ)。其次，績效管理的控制過程。對員工進行績效管理輔導(dǎo)，幫助其認(rèn)識到考核是為了企業(yè)利益，最終也將促成其個人的職業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟利益。要員工意識到，績效管理并不是為了懲罰而是為了達(dá)成企業(yè)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。實施中要堅持變化和發(fā)展的原則，根據(jù)不同情況做出調(diào)整。最終目的在于企業(yè)人力資源管理協(xié)調(diào)統(tǒng)一的進行。最后，要將績效管理控制過程進行反饋。企業(yè)的管理者對績效管理是否有效只能通過考核結(jié)果的反饋得以確認(rèn)。大多數(shù)企業(yè)以銷售部門作為結(jié)果考核的主要部門，而其他非銷售部門側(cè)重于過程的考核。只有這樣，企業(yè)才是適應(yīng)不斷發(fā)展變化的情況，及時與員工溝通，改善績效管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

參考文獻(xiàn)：

篇（3）

簡言之，績效管理是通過戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解與傳遞、制定績效計劃、進行績效日常管理，并將績效考核成績用于企業(yè)日常管理活動中以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進、最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種正式管理活動。

在很多企業(yè)的管理中，企業(yè)績效管理只是人力資源管理的一項工具，對他們來說是可有可無；在管理者和普通員工眼里，績效管理只是企業(yè)拿來管理員工的工具，對他們來說是一種負(fù)擔(dān)或者說是包袱。其實，績效管理體系對于任何企業(yè)來說都具有戰(zhàn)略性的意義。

首先，高層管理人員應(yīng)該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源部的一項常規(guī)工作，而應(yīng)該從戰(zhàn)略的高度來考慮如何借助績效管理提升整個公司的績效水平，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

其次，各級管理人員與員工應(yīng)改變對績效管理的認(rèn)識，績效管理是人力資源部為業(yè)務(wù)部門開發(fā)的，以幫助業(yè)務(wù)部門和員工提高績效水平的管理利器。各級管理人員與員工應(yīng)該正確使用績效管理，而不能抱著一種“應(yīng)付”，甚至是“抵制”的心態(tài)來看待績效管理。

篇（4）

中圖分類號：F270.5 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3198（2009）03-0119-02

1 績效管理的含義和目的

1.1 績效管理的含義

績效是指員工的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。所謂績效管理（ performance management） 是管理者與被管理者雙方就被管理者的產(chǎn)出目標(biāo)及如何實現(xiàn)這些目標(biāo)互相溝通、達(dá)成共識、周期性的持續(xù)關(guān)注，促進企業(yè)及員工成功實現(xiàn)預(yù)定產(chǎn)出的管理方法。它既是一整套有效管理員工的方法， 又是員工和直接主管之間持續(xù)不斷的交流過程， 幫助企業(yè)員工明確目標(biāo)以及如何實現(xiàn)這些目標(biāo)。

1.2 績效管理的目的

進行績效管理的根本目的在于系統(tǒng)地保障企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)， 具體包括戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的?？冃Ч芾淼膽?zhàn)略目的是使員工活動與組織戰(zhàn)略目標(biāo)緊密地聯(lián)系在一起， 通過提高員工的個人績效來提高企業(yè)整體績效， 從而實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)，并且員工所具有的行為思想特性， 可以通過開發(fā)績效評價系統(tǒng)和信息反饋系統(tǒng)得到最大程度上的實現(xiàn)。

績效管理的管理目的主要是指通過績效管理提高企業(yè)整體的績效水平， 并通過建設(shè)性的績效評估不斷提高個人的業(yè)績能力?？冃Ч芾硎翘岣咂髽I(yè)管理水平的有效手段。在實施績效管理之前， 許多企業(yè)都或多或少存在著目標(biāo)不明確，缺乏具體實施計劃的預(yù)算和方案、管理者奔忙于日常事務(wù)、組織資源不能有效利用等問題，通過對實施過程的監(jiān)督與控制， 確保企業(yè)合理地利用資源以實現(xiàn)既定目標(biāo)。因此， 績效管理也是提升企業(yè)管理水平的最直接、最有效的手段之一。

2 實施中的主要問題

2.1 認(rèn)識上的誤區(qū)

績效管理等同績效考核。在企業(yè)中，無論管理者還是員工， 有不少人認(rèn)為績效管理就是績效考核， 事實上二者是不同的。績效管理是員工和管理者就績效問題所進行的雙向溝通的過程?？冃Э己耸菍T工一段時間的工作、績效目標(biāo)等進行考核， 是前段時間的工作總結(jié)，同時考核結(jié)果為相關(guān)人事決策等提供依據(jù)?？冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊粋€環(huán)節(jié)， 是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價， 遠(yuǎn)非績效管理的全部， 如果只把員工盯在績效考核上面， 必然要偏離實施績效管理的初衷， 許多企業(yè)只看到了績效考核， 而忽視了對績效管理全過程的把握。

2.2 重考核， 輕溝通

績效管理是一個員工與管理層雙向溝通的動態(tài)過程， 包括績效計劃、績效實施與管理、績效考核、績效反饋， 它們是一個整體， 在整個績效管理過程中， 溝通是貫穿始終的。一些管理者認(rèn)為， 在績效管理工作中， 與員工的溝通不重要，事實上，管理者與員工持續(xù)不斷的雙向溝通是一個企業(yè)績效考核得以順利進行的保障。適當(dāng)?shù)臏贤軌蚣皶r排除績效管理過程中的障礙， 同時也能提高員工參與的積極性， 減少考核過程中的阻力， 保證考核客觀、公正地進行。

針對上述問題，我們則可提出以下解決辦法。

3 從戰(zhàn)略角度推進企業(yè)績效管理

3.1 明確企業(yè)績效管理基本流程

績效管理不等同于績效評價， 它不是一年一次或一年幾次的考核活動，企業(yè)應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向， 明確企業(yè)績效管理流程的六個主要環(huán)節(jié)： 績效計劃、績效實施、績效反饋與面談、績效改進以及績效管理的應(yīng)用。首先是制定績效計劃， 將各崗位所需完成的任務(wù)以及相應(yīng)的重要性程度用指標(biāo)和權(quán)重的方式確定下來； 其次在任務(wù)實施過程中， 要監(jiān)督其朝著既定的戰(zhàn)略方向前進而不要偏離正軌， 發(fā)現(xiàn)問題要及時溝通而不是等著半年或一年一次的總結(jié)； 第三步， 就是在一個任務(wù)告一段落的時候， 對員工的績效進行考核，按預(yù)先設(shè)定的指標(biāo)和權(quán)重來衡量； 就績效中的優(yōu)缺點來和員工面談， 給員工以反饋，因為它直接指導(dǎo)員工以后的工作如何開展； 績效改進是完成了績效面談之后根據(jù)員工的具體情況采取的針對性措施，目的是提高員工的技能， 績效結(jié)果在企業(yè)中大有用武之地， 從招聘到篩選， 從薪資到晉升， 從培訓(xùn)到規(guī)劃， 人力資源管理的每個環(huán)節(jié)都能找到績效結(jié)果的影子。

3.2 建立企業(yè)戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)

實施戰(zhàn)略性績效管理體系的組織， 能夠?qū)T工的努力與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起。建立科學(xué)有效的績效管理系統(tǒng)， 是當(dāng)前企業(yè)普遍關(guān)注的熱點問題?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的建立是一個分步實施逐漸完善的過程， 需要投入大量的人力， 物力和時間， 需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和全體員工的支持和積極參與。具體內(nèi)容包括識別關(guān)鍵參與者， 診斷組織現(xiàn)狀， 確定企業(yè)績效管理系統(tǒng)戰(zhàn)略目標(biāo)， 開發(fā)與設(shè)計績效管理系統(tǒng)， 績效管理培訓(xùn)， 小范圍實驗， 績效管理系統(tǒng)效果評價等環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的建立和實施是涉及組織各個方面的組織變革措施， 如處理不當(dāng)，不僅不能促進組織績效的提高， 反而可能會對組織產(chǎn)生不良影響。因此， 在整個企業(yè)全面實施績效管理系統(tǒng)之前， 必須先選擇對所設(shè)計出的模型進行實驗， 考察其是否科學(xué)， 適合和可行， 再取得初步成果并對模型進行合理修改后，再進行推廣到組織的其它部門。

3.3 創(chuàng)新績效激勵體制

企業(yè)績效管理的最后階段是應(yīng)用開發(fā)階段， 對績效成績的應(yīng)用包括以下六個方面： 工資調(diào)整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調(diào)整、教育培訓(xùn)、激活沉淀和指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展。創(chuàng)新績效激勵體系要在企業(yè)內(nèi)部形成共同的價值觀和健康向上的新型文化。要很好地設(shè)計能配合企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)鍵性業(yè)績評價指標(biāo)， 開展戰(zhàn)略性業(yè)績評價與激勵。建立和實行戰(zhàn)略性激勵對企業(yè)實現(xiàn)全面和持續(xù)發(fā)展是至關(guān)重要的。戰(zhàn)略性激勵是針對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略而實行的綜合性激勵。戰(zhàn)略性激勵立足于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略， 是一套綜合性的激勵方案， 實現(xiàn)責(zé)任與權(quán)利的協(xié)調(diào)統(tǒng)一， 著重團隊或集體的激勵。戰(zhàn)略性激勵不僅僅是一套激勵方案， 而是一個企業(yè)或單位的文化， 涵蓋了共同價值觀的形成、制度建設(shè)、崗位設(shè)計與晉升、責(zé)任權(quán)利有機結(jié)合等一系列重要內(nèi)容。

4 應(yīng)關(guān)注的主要方面

4.1 考核過程比考核結(jié)果更重要

對于考核來說， 考核的過程比結(jié)果更加重要， 考核的形式（ 組織實施） 比內(nèi)容更加重要。考核的關(guān)鍵目的是在于總結(jié)和發(fā)現(xiàn)問題， 促進公司、團隊和員工的成長和發(fā)展。公司每次考核時都要明確考核的目的和思想， 只有能夠達(dá)到目的的考核才真正有意義， 例如： 一個公司處于非常關(guān)鍵時期， 但是未來發(fā)展非?？春?， 過去一段時間員工都未曾做出很好的業(yè)績， 考核的時候怎么操作?像這樣的情況績效考核的作用就是激勵了，完全照本宣科，那么可能每個人的考核結(jié)果都不及格，但是根據(jù)實際情況和公司的支付能力，這個時候可能給20%甚至50%更甚至80%以上的員工評為優(yōu)秀。

4.2 合理運用考核結(jié)果

在每次考核中不管采用什么考核方法、誰來進行考核（ 考評的主體， 比如上級、自我等） ， 直接考核的結(jié)果都只能作為參考。這也就是“盡信書不如無書”。因此， 真正考核的權(quán)限應(yīng)該掌握在公司薪酬與績效考評委員會手中， 其他考核主體的考核都只能作為參考， 讓他們行使考核的權(quán)力關(guān)鍵是讓他們進行認(rèn)真的總結(jié)和思考!

總的來說， 績效管理作為一個有效的管理工具， 它提供的絕對不僅僅是一個獎罰手段。它更重要的意義在于工作改進和業(yè)績提高， 激勵員工業(yè)績持續(xù)改進， 并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

［1］R•勒德洛，F(xiàn)•潘頓. 有效溝通［M］. 北京：中信出版社.

［2］唐月娥. 管理心理學(xué)［M］. 長沙： 湖南教育出版社.

［3］何娟. 人力資源管理［M］. 天津：天津大學(xué)出版社，2000.

篇（5）

我國實行改革開放政策以來，企業(yè)受到的最大沖擊就是其經(jīng)營行為直接與市場接軌。市場經(jīng)濟的本質(zhì)屬性必然導(dǎo)致企業(yè)之間的殘酷競爭，優(yōu)勝劣汰，由此催生企業(yè)的管理理念日益更新。目前我國國有企業(yè)普遍推行績效管理，把之當(dāng)作拯救企業(yè)經(jīng)濟效益立竿見影的靈丹妙藥，然而在新舊管理意識的現(xiàn)實對接過程中卻屢屢受挫，問題層出不窮，許多企業(yè)的運行實效遠(yuǎn)沒有與專業(yè)咨詢公司那些理論家所描繪的預(yù)期承兌。面對企業(yè)績效管理遭遇的重重困惑，作為企業(yè)績效管理的具體主推實踐者，更有深切的體會與切實的發(fā)言權(quán)。

1.簡明解讀績效管理的內(nèi)涵

所謂績效管理，就是指企業(yè)為實現(xiàn)自己的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，將員工個人目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有機結(jié)合，通過提高員工業(yè)績來實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一個不斷循環(huán)往復(fù)過程。通俗地講，企業(yè)績效管理的目的與意義就是要解決如下幾個方面的問題：提升決策層戰(zhàn)略目標(biāo)制定的科學(xué)性、規(guī)范性、嚴(yán)謹(jǐn)性和計劃性，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃的現(xiàn)實價值和發(fā)展?jié)摿?；理順管理層管理層級間的管轄責(zé)權(quán)和邏輯關(guān)系，減少摩擦，提高效率；落實作業(yè)層任務(wù)指標(biāo)的責(zé)任分解和操作規(guī)程，做到任務(wù)明確，全程監(jiān)控；疏通員工職業(yè)履歷的提升發(fā)展與選拔晉升通道，確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展的人才儲備；確立現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略明確、規(guī)章嚴(yán)密，責(zé)權(quán)明晰、獎罰分明，獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰，全程評價、持續(xù)改進，同心協(xié)力、共創(chuàng)文明的企業(yè)精神。由此從績效管理的內(nèi)涵不難推斷，一個企業(yè)如能真正建立起一套科學(xué)的績效管理體系，并能行之有效、持之以恒地推進，那么一定會獲得豐厚的回報。 然而現(xiàn)實是目前許多國有企業(yè)的績效管理運作面臨窘境，甚至產(chǎn)生負(fù)面影響。溯本求源，這種境況的產(chǎn)生，主因首先是績效管理體系設(shè)計存在先天缺陷，再則也有實踐過程產(chǎn)生的人為偏頗。

2.客觀剖析績效管理存在的深層問題

2.1書生用兵，功敗垂成。利益的驅(qū)使造就了一批企業(yè)管理規(guī)劃的純粹理論家或“盛名”的專業(yè)咨詢公司，紙上談兵的趙括甚至濫竽充數(shù)的南郭先生絕非偶見。許多的企業(yè)花巨資聘請了專門的咨詢公司與專家來為企業(yè)量身打造全面系統(tǒng)的績效管理體系，可在實際的操作過程中我們發(fā)現(xiàn)，許多專家并不熟悉特定的企業(yè)屬性，尤其是大中型國有企業(yè)本身就是一個包羅萬象的小社會，管理體制設(shè)計師們對企業(yè)內(nèi)部涉及的行業(yè)特性或部分業(yè)務(wù)生疏，具體規(guī)劃時發(fā)現(xiàn)那些通用的理論無法指導(dǎo)現(xiàn)實的實踐，猶如老虎吃刺猬無從下口。實踐中我們發(fā)現(xiàn)他們通常對制造類企業(yè)比較熟悉，尤其是對制造業(yè)生產(chǎn)流程的管理顯得輕車熟路，而且針對績效考核這個環(huán)節(jié)著墨頗多，對其他管理環(huán)節(jié)又往往心無旁騖，而對其它非制造類企業(yè)的管理設(shè)計就明顯顯得力不從心。如遇到國有大中型企業(yè)后勤保障口常涉及的諸如醫(yī)院的等級評定制度、酒店的星級管體系等更是茫然無措，每每于此時只好發(fā)動企業(yè)內(nèi)部這些從來沒有從事過績效管理的特崗員工自我解讀，依葫蘆畫瓢，自行發(fā)揮。還有不少咨詢公司最終形成的方案也只不過是績效考核方案而不是實實在在的績效管理方案，他們壓根沒有能力建立一套全方位與大中型國有企業(yè)相匹配的績效管理體系，這就注定難免為企業(yè)做下一鍋難以下咽和消化的夾生飯，其運行結(jié)果可想而知。

篇（6）

對于企業(yè)而言，職能部門不參與經(jīng)濟經(jīng)濟效益的贏取，因此，很難直觀考察其表現(xiàn)，因此，職能部門的績效管理沒有得到相應(yīng)的重視，往往被嚴(yán)重忽視，甚至處于空白狀態(tài)，形式化嚴(yán)重，針對性不強，很難實現(xiàn)對職能部門員工工作積極性的激發(fā)，不利于工作模式和方法的改進，管理水平不高，甚至引發(fā)人員的嚴(yán)重流動，無法為企業(yè)留住優(yōu)秀的人才。在短期內(nèi)考察，職能部門的績效管理水平對企業(yè)發(fā)展影響不突出，但是，立足長遠(yuǎn)，容易誘發(fā)企業(yè)在基礎(chǔ)管理方面的薄弱問題，造成管理領(lǐng)域問題根深蒂固，不利于企業(yè)做大做強，造成企業(yè)發(fā)展過程中的瓶頸。為此，要全面進行企業(yè)職能部門績效管理策略的探討，切實提升員工職業(yè)技能水平，強化管理素質(zhì)，促進企業(yè)整體管理水平的提高，使得企業(yè)能夠更好地應(yīng)對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境中的各種不利因素，提升企業(yè)抵御風(fēng)險的能力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。

一、對企業(yè)職能部門績效管理特征的分析

(一)涉及較多事物，很難進行有效均衡

對于企業(yè)的職能部門而言，其包含諸多類型的事務(wù)，尤其是要面對大量的協(xié)調(diào)溝通工作，因此，很難實現(xiàn)對考核指標(biāo)的合理量化，主要使用的是定性指標(biāo)，存在嚴(yán)重的主觀性，隨意性突出，很難形成強有力的說服力。職能部門要發(fā)揮對業(yè)務(wù)部門的支持作用，提供更好的服務(wù)，做好監(jiān)督，因此，對員工的溝通能力要求較高，需要得到相關(guān)業(yè)務(wù)部門的支持和配合。但是，即便這樣，也很難實現(xiàn)對職能部門員工工作業(yè)績的客觀反映。在具體考核中，很難花費大量時間和精力對職能部門的工作進行過程跟蹤和全面記錄，通常都是結(jié)合平時表現(xiàn)進行判斷，致使評價結(jié)果與員工表現(xiàn)存在誤差，與此同時，一旦對考核結(jié)果提出異議，很難提供更加有力的證據(jù)來消除員工的質(zhì)疑。

(二)職能部門工作繁瑣性使得績效計劃很難制定

對于績效管理而言，關(guān)鍵的一項就是制定績效計劃，需要考核者與被考核者形成共識，設(shè)計績效目標(biāo)。但是，職能部門通常聽命于上級部門，很多任務(wù)具有臨時性，影響因素較多，事先制定的績效目標(biāo)和時間控制都需要進行相應(yīng)調(diào)整，尤其是面對大量的點狀工作，雖然資源投入較大，但是，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系不大，但是，又不能放棄不做，由此使得績效考核工作面對較大的工作量，使得考核者和被考核者都面臨巨大的困惑。

(三)缺乏多渠道數(shù)據(jù)來源，數(shù)據(jù)收集難度較大

對于職能部門的員工考核數(shù)據(jù)而已，與業(yè)務(wù)部門存在差異，主要是知情方較少，很多集中在分管領(lǐng)導(dǎo)，抑或是直接領(lǐng)導(dǎo)，其它部門很難了解真實情況。但是，出于人情世故，很多領(lǐng)導(dǎo)都將評價提高，加之所在部門的認(rèn)同，評價虛高現(xiàn)象比較突出，客觀性不強，造成對業(yè)務(wù)部門評價有失公平，不利于工作熱情的提升。(四)具有較多的團隊合作模式，很難進行職責(zé)的有效劃分對于職能部門而言，存在大量臨時性的團體合作方式，尤其是面對一些突發(fā)和臨時性的工作，通常是一人承擔(dān)責(zé)任，多人進行配合，需要投入部門較多的人員。同時，為了實現(xiàn)對問題的有效解決，很多職能部門主要應(yīng)用A、B角色的方式，強度部門之間的通力合作。但是，正是這種工作方式的存在，使得績效考核所面臨的職責(zé)明確、分工清晰的考核模式難度較大。

二、系統(tǒng)介紹當(dāng)前主要績效考核的方式

(一)對直接上級評定方式的分析

對于員工在工作中的表現(xiàn)，最有發(fā)言權(quán)的是其直接上級，其具有豐富的評價根據(jù)，彰顯全面性與充分性，發(fā)揮對員工反饋考核結(jié)果的評定，在反饋結(jié)果的同時，為這種評價尋找理由。因此，這種操作方式被很多企業(yè)采用，尤其是一些中小型企業(yè)。但是，這種方式使得上級的壓力較大，即便具有充足的證據(jù)，為了維護量化的同事關(guān)系，也對員工的表現(xiàn)給予較高的評價，所有員工都獲得了相應(yīng)的高評價，在正態(tài)分布控制的模式下，形成一種輪流坐莊的狀態(tài)。

(二)對360度考核模式的介紹

這種考核方式實現(xiàn)了對直接上級考核方式的改變，將其應(yīng)用范疇進行擴展，涉及到與員工相關(guān)的各個人群，同時，評價的內(nèi)容也發(fā)生變化，在能力、素質(zhì)基礎(chǔ)上，增加了協(xié)作、工作風(fēng)格等項目，對員工進行了更加全面和深入的評估。但是，在這種考核中，不同層面的人員處于不同的位置，擁有不同的立場和角度，甚至出現(xiàn)相矛盾的情況，因此，不可避免地產(chǎn)生矛盾性的評價。這種360度考核對工業(yè)的評價具有一定的局限性，不能將其視為唯一的考核手段。另外，如果這種考核與利益脫離，那么，員工更容易接受考核的建議。

(三)對KPI考核方式的介紹

KPI考核指的是關(guān)鍵績效指標(biāo)考核方法，其管理的本質(zhì)源于目標(biāo)管理，以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，制定與其相統(tǒng)一的指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上進行考核，其目的是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化，將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的具體行為，形成極具競爭力、能夠長期獲取效益的機制。在KPI的應(yīng)用下，企業(yè)的最高目標(biāo)與部門目標(biāo)高度一致，實現(xiàn)彼此之間的聯(lián)動效果，強調(diào)關(guān)鍵績效目標(biāo)的實現(xiàn)，對于工作業(yè)績的考核十分有效，與企業(yè)的目標(biāo)意愿更加匹配。但是，這種考核方法在目標(biāo)設(shè)計上存在較大的難度，實際操作中會遇到難評估和難衡量的問題。

三、如果提升職能部門績效考核管理水平

(一)將KPI考核模式與勝任素質(zhì)

績效考核相結(jié)合鑒于KPI考核方式的適用性以及其自身的不足，積極引入勝任素質(zhì)模式，深入分析影響績效的各種因素，尤其關(guān)注對部門發(fā)展起到關(guān)鍵性作用的溝通能力以及決策能力，將工作過程與結(jié)果進行有機結(jié)合，這對于職能部門的績效考核具有重大意義。

(二)強化績效管理的執(zhí)行力

對于企業(yè)績效管理，需要強有力的支持，與高層管理者的推動關(guān)系密切，否則，任何模式都無法順利推行，尤其是對于績效不明顯的職能部門。為此，企業(yè)高層要給予職能部門的績效管理以高度重視。另外，相關(guān)職能部門的管理者也是績效管理的重要組成，對績效管理的執(zhí)行、效果反饋影響較大，因此，要促使其具有端正的績效考核觀念，避免受到不良因素的影響。同時，職能部門的員工要正確認(rèn)識考核，在根本上推動績效考核的合理進行。

(三)明確職責(zé)，理順協(xié)作

篇（7）

業(yè)績評價是指企業(yè)為了實現(xiàn)自身的經(jīng)營目的，運用數(shù)理統(tǒng)計和運籌學(xué)等科學(xué)方法，對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和努力程度等生產(chǎn)經(jīng)營活動做出綜合的評判。業(yè)績評價包括財務(wù)業(yè)績定量評價和管理業(yè)績定性評價兩部分。財務(wù)業(yè)績定量評價主要是對企業(yè)的盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營增長四方面進行定量的對比、分析和評價。管理業(yè)績定性評價是指企業(yè)在財務(wù)業(yè)績定量評價的基礎(chǔ)上，采用專家評議的方式，對企業(yè)一定時期內(nèi)的經(jīng)營管理水平進行定性的分析和綜合的評判。

（二）業(yè)績評價的重要意義

業(yè)績評價對公司和個人的發(fā)展均具有重要的意義。業(yè)績評價可以為企業(yè)提供刺激任何西藥的控制行為的必要反饋；可以有效的激勵企業(yè)員工和管理層，產(chǎn)生進取的動力；可以為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者行使經(jīng)營選提供重要的依據(jù)；可以有效的加強對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理監(jiān)督和約束；最后還可以為相關(guān)的政府部門等涉及到切身利益的關(guān)系人提供及時有效的信息。

二、企業(yè)業(yè)績評價的發(fā)展階段

企業(yè)業(yè)績從傳統(tǒng)的財務(wù)評價模式到戰(zhàn)略性評價模式，經(jīng)歷了以實物量考核為主的單一式的指標(biāo)評價發(fā)展階段、以結(jié)構(gòu)型和程序型為主的業(yè)績評價框架建立的發(fā)展階段以及以如今所處于的以平衡積分卡為主的業(yè)績評價系統(tǒng)建立的發(fā)展階段。

（一）以實物量考核為主的單一式的指標(biāo)評價發(fā)展階段

在業(yè)績評價框架和系統(tǒng)建立之前，我國企業(yè)所采用的是考核實物量。這個發(fā)展階段主要處于20世紀(jì)70年代，國企作為此時最主要的經(jīng)濟體，單一的指標(biāo)評價導(dǎo)致其特效率低下，缺乏創(chuàng)新意識和技能，無法促進企業(yè)更好的發(fā)揮經(jīng)濟作用。

（二）以結(jié)構(gòu)型和程序型為主的業(yè)績評價框架建立的發(fā)展階段

自20世紀(jì)80年代，隨著改革開放的發(fā)展，以產(chǎn)值和利潤為主的業(yè)績評價框架初步建立起來，其影響逐漸擴大，企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對它的研究也越來越多。評價框架的建立使其就信息提供的數(shù)量和質(zhì)量來說遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過單一的評價體系。學(xué)者們經(jīng)過大量的分析與研究，提出了結(jié)構(gòu)型和程序型兩種框架性業(yè)績評價類型，其中結(jié)構(gòu)型業(yè)績評價模式是眾多學(xué)者研究的重點。結(jié)構(gòu)型業(yè)績評價模式的主要作用是可以確定業(yè)績評價中的各個部分，以及理清部分之間的邏輯關(guān)系。程序型業(yè)績評價模式則是從企業(yè)的戰(zhàn)略意義出發(fā)，實現(xiàn)業(yè)績評價確定的基本程序。這兩種模式都是企業(yè)業(yè)績評價方法的巨大進步和創(chuàng)新，對于企業(yè)獲得更好的經(jīng)濟效益具有十分重要的意義。

（三）以平衡計分卡為主的業(yè)績評價系統(tǒng)建立的發(fā)展階段

平衡計分卡源自哈佛教授RobertKa-plan和諾朗頓研究院執(zhí)行長DavidNorton的研究。平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系，它將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解成各個具體的考核評價體系并進行考核，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供的重要的信息支持。通常人們認(rèn)為平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。平衡計分卡是一種企業(yè)內(nèi)部的業(yè)績評價體系，內(nèi)部業(yè)績評價系統(tǒng)是指企業(yè)僅僅關(guān)注自身內(nèi)部的發(fā)展情況和效率。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，許多學(xué)者認(rèn)為企業(yè)在關(guān)注自身內(nèi)部業(yè)績評價的同時，也應(yīng)該擴大評價范圍，采用供應(yīng)鏈評價系統(tǒng)。雖然供應(yīng)鏈評價系統(tǒng)尚未得到普遍的應(yīng)用，但不得不說這也是企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)的發(fā)展趨勢之一。

三、績效管理制度與企業(yè)業(yè)績評價

企業(yè)業(yè)績評價只是一個研究論題，尚未達(dá)到成為研究領(lǐng)域的地步。隨著科學(xué)技術(shù)的進步，將企業(yè)業(yè)績評價納入績效管理制度已成為不可避免的趨勢。不管是現(xiàn)在通常所用的內(nèi)部業(yè)績評價體系，還是許多學(xué)者提出的供應(yīng)鏈評價系統(tǒng)，都將對企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)并入績效管理制度起到推動作用。

篇（8）

IT，BPM與CFO

隨著IT技術(shù)的發(fā)展，國內(nèi)外財務(wù)界都出現(xiàn)了一個非常明顯的趨勢：財務(wù)人員的分工越來越細(xì)，一方面部分工作人員參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，并為決策提供信息支持；另一方面，部分工作人員集中獲取財務(wù)數(shù)據(jù)，以確保數(shù)據(jù)的真實性、完整性和適時性。相對于傳統(tǒng)的對外披露法定報表以及財務(wù)政策的實施和推進職能，CFO的角色和職能發(fā)生了重大的變化――從事物性的工作轉(zhuǎn)向策略咨詢顧問和績效管理上，成為企業(yè)績效管理的主要領(lǐng)導(dǎo)者。對CFO來說，信息技術(shù)的應(yīng)用和企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的變化改變了其職能，他們也面臨著通過何種方法和手段來順應(yīng)職能的轉(zhuǎn)變。BPM的出現(xiàn)開始成為許多企業(yè)CFO眼中有效的工具和方法。

BPM與IT技術(shù)息息相關(guān)，是IT技術(shù)發(fā)展到一定程度之后的自然延伸；海波龍首席技術(shù)官John Kopcke為我們描述了跟隨企業(yè)需求而產(chǎn)生的BPM：“20世紀(jì)70年代，美國興起了決策支持系統(tǒng)，到了90年代，企業(yè)的信息化帶動了ERP、CRM等系統(tǒng)的普及，并產(chǎn)生了大量的企業(yè)數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)有了積累，企業(yè)需要將這些數(shù)據(jù)利用起來，于是產(chǎn)生了對BI（商務(wù)智能，Business Intelligence）的需求。隨著BI應(yīng)用的深入，企業(yè)開始越來越多地關(guān)注績效和盈利，他們迫切需要知道企業(yè)的績效在哪里、盈利在哪里以及原因。在這種情況下，企業(yè)便產(chǎn)生了對BPM的需求。”如同一位將軍，在結(jié)束一場戰(zhàn)斗以后，必須明確自己的戰(zhàn)果，勝利（也許是失利）的原因――炮彈（成本）到底落到了什么地方？取得了哪些戰(zhàn)果（利潤）？當(dāng)然最重要的是，所有這些分析都為以后的勝利奠定了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

在人們普遍認(rèn)識ERP之后，BMP的概念總是與ERP一起被提起。BPM與ERP是什么關(guān)系呢？“企業(yè)中的流程很多，可以分為管理流程和業(yè)務(wù)流程，而ERP只是E化了企業(yè)部分業(yè)務(wù)流程（如采購、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等），是眾多E化工具之一。而流程管理是從流程角度看企業(yè)運作的一套管理體系，其內(nèi)容非常龐大?？梢哉fBPM貫穿了ERP的前前后后?！?John Kopcke先生認(rèn)為，BPM是IT技術(shù)發(fā)展的自然延伸，是E化后的進一步發(fā)展。海波龍中國董事總經(jīng)理曹建靜先生舉例說：“ERP是對底層業(yè)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)生的大量信息和數(shù)據(jù)的收集，而BPM不同，它是將獲取的數(shù)據(jù)集中進行分析和應(yīng)用，比如管理層查看企業(yè)的利潤情況，為什么是10％，而不是20％，不僅可以看結(jié)果，而且可以分析其中的原因。ERP則無法實現(xiàn)這個層面的應(yīng)用。海波龍的BPM與ERP之間是互補的關(guān)系，通過兩者的結(jié)合將企業(yè)對數(shù)據(jù)的應(yīng)用提升到一個新的高度。”

篇（9）

一、流程梳理和規(guī)范是第一步

績效考核通俗地說就是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程，設(shè)定績效考核指標(biāo)和一個考核周期的目標(biāo)值，通過考核指標(biāo)的達(dá)成情況來評價和考核一定時期內(nèi)考核對象的工作成果及業(yè)績情況，實現(xiàn)對企業(yè)、部門及個人的績效考核，達(dá)到整體績效水平提高的目的。

因為各項考核指標(biāo)主要的作用在于監(jiān)控和考核相關(guān)的業(yè)務(wù)流程?？冃Э己耸紫纫竺鞔_考核對象、對考核對象承擔(dān)的責(zé)任和賦予的權(quán)利有明確的界定，企業(yè)業(yè)務(wù)流程要清晰，各流程和環(huán)節(jié)上的責(zé)權(quán)要明確，只有在這個前提下，績效考核才有可能在企業(yè)實施下去，才會對員工、部門和單位起到績效牽引的作用。

目前對于中國的很多金融企業(yè)，在內(nèi)部制定了詳細(xì)的規(guī)章制度和業(yè)務(wù)流程，但是針對具體的操作和實施效果，通常都是用定性的詞語來描述，在實際工作中，具體到一些環(huán)節(jié)，責(zé)權(quán)很難清楚地界定。如果指標(biāo)設(shè)置在這樣具體的環(huán)節(jié)上，首先就要界定清楚流程責(zé)任的劃分，從而才能將考核指標(biāo)落實到具體的部門和責(zé)任人。

所以績效考核實施的前提是責(zé)權(quán)明晰、流程細(xì)化。對于一些管理不是很規(guī)范的中小企業(yè)，首先要劃分清楚主要流程和環(huán)節(jié)上的責(zé)任與權(quán)利，才可以讓相應(yīng)的部門和人員承擔(dān)對應(yīng)的考核指標(biāo)。

顯然，要變通地使用績效考核工具，在不同的階段，賦予績效考核不同的目標(biāo)和內(nèi)涵，總的原則是最大限度提高企業(yè)整體績效水平。那么對金融企業(yè)在考核制度實施的前期，就是要利用績效考核的工具去梳理主要業(yè)務(wù)流程、規(guī)范不合理的管理制度。對于這類企業(yè)，績效考核在初期發(fā)揮的規(guī)范管理和梳理流程的作用要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實施考核本身，因為績效管理的最高目標(biāo)不在于考核而在于績效水平的提升。

二、導(dǎo)入績效理的典型步驟

在績效考核建立和實施的初級階段，指標(biāo)的設(shè)置和操作主要從兩個方面入手，其一是設(shè)置關(guān)鍵績效指標(biāo)作為考核工具，用以充分調(diào)動各級員工和團隊的積極性；其二是設(shè)置基于業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控指標(biāo)，從各項業(yè)務(wù)主流程出發(fā)，去規(guī)范各個管理環(huán)節(jié)的責(zé)權(quán)關(guān)系，并進行具體流程的監(jiān)控。

這里介紹一種分階段建立績效考核體系的方法，與標(biāo)準(zhǔn)的實施程序相比，就是在項目實施的初級階段將工作的重點放在流程梳理和業(yè)務(wù)監(jiān)控上，在前期給企業(yè)充分的時間和機會去規(guī)范管理流程。在后期建立考核指標(biāo)的過程中，監(jiān)控指標(biāo)仍作為重要的管理工具在不同的業(yè)務(wù)層級使用，利用考核指標(biāo)的牽引和監(jiān)控指標(biāo)的過程控制來實現(xiàn)整體績效水平的提升。

第一步、運用平衡計分卡的思想方法，以主要業(yè)務(wù)流程輸出為基礎(chǔ)，在業(yè)務(wù)層面建立起監(jiān)控指標(biāo)庫，同時選取重點指標(biāo)作為后備的考核指標(biāo)。目的在于為后期建立績效考核體系作準(zhǔn)備，積累基礎(chǔ)指標(biāo)和歷史數(shù)據(jù)；同時明晰各項業(yè)務(wù)的主流程和責(zé)任部門之間的關(guān)系，對企業(yè)內(nèi)部存在的較大管理問題進行流程梳理和責(zé)權(quán)界定；并建立起績效指標(biāo)監(jiān)控機制。

本階段的工作重點在于通過績效考核指標(biāo)體系的初步搭建，規(guī)范企業(yè)管理流程和制度；設(shè)置的指標(biāo)體系以對具體業(yè)務(wù)的過程監(jiān)控為目標(biāo)，為管理者提供監(jiān)督控制企業(yè)經(jīng)營過程的有效工具。

考慮到以上諸多流程制度正在逐步完善、各種指標(biāo)初次設(shè)定，且在前期沒有指標(biāo)數(shù)據(jù)積累的實際情況，如果貿(mào)然設(shè)置考核指標(biāo)進行績效考核，很難保證對各單位及部門的公平與公正，也難起到激勵牽引的作用，所以此階段是為下一階段的考核做鋪墊。

第二步、在監(jiān)控指標(biāo)庫的基礎(chǔ)上完善各項指標(biāo)，同時根據(jù)各單位及部門的主要業(yè)務(wù)流程，按照公司當(dāng)前戰(zhàn)略發(fā)展要求，從指標(biāo)庫中選取關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI，根據(jù)實際業(yè)務(wù)情況設(shè)定指標(biāo)權(quán)重及考核方式等。本階段的指標(biāo)體系一般分為三層：第一層是公司層面的考核指標(biāo)，多以財務(wù)類結(jié)果性指標(biāo)為主；第二層是部門層面的考核指標(biāo)，一般包含質(zhì)量、成本和效率等驅(qū)動性指標(biāo)；第三層是涉及到具體業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控指標(biāo)庫，主要用于日常業(yè)務(wù)的監(jiān)督和控制。上兩層指標(biāo)實際上是在監(jiān)控指標(biāo)庫中選取的關(guān)鍵指標(biāo)。

第三步、根據(jù)部門層面的考核指標(biāo)建立具體到崗位層面的個人績效考核體系。通常此類指標(biāo)包括根據(jù)部門指標(biāo)分解的個人考核指標(biāo)，其實是戰(zhàn)略目標(biāo)在最基層的分解和延續(xù)；還包括崗位行為考核指標(biāo)，此類指標(biāo)主要以主觀定性評價為主，因為很多基層的事務(wù)性工作很難與部門的績效建立直接的聯(lián)系，這類指標(biāo)恰好是戰(zhàn)略目標(biāo)分解的必要補充。

這里只是針對企業(yè)的實際情況，來分析實施績效考核的典型步驟，目的就是使得現(xiàn)代化的管理方法能夠與企業(yè)的實際相適應(yīng)。事實上，績效考核實施的階段劃分、各階段的側(cè)重點是可以根據(jù)實際情況進行調(diào)整的，只要是遵循一個原則：最大限度提高企業(yè)績效水平。

三、明確績效管理的基礎(chǔ)

績效管理也是具有自己基礎(chǔ)的，而且績效管理的基礎(chǔ)應(yīng)該是從職務(wù)分析中獲得的一套真實可靠的數(shù)據(jù)。所謂職務(wù)分析是指對每個崗位進行科學(xué)的調(diào)查分析，獲得科學(xué)、可靠和可量化的數(shù)據(jù)，在這個基礎(chǔ)上形成職務(wù)說明書。職務(wù)說明書是績效管理的基礎(chǔ)和立足點，離開職務(wù)說明書，績效管理只能是空談，沒有說服力?？蛻舴?wù)中心應(yīng)首先根據(jù)不同崗位的職責(zé)、職位要求、教育培訓(xùn)和上下級關(guān)系進行分析和明確界定。涉及的崗位既應(yīng)包括一線的呼入客戶服務(wù)代表、呼出客戶服務(wù)代表、電話營銷代表，也應(yīng)包括坐席組長、值班經(jīng)理、運營主管、質(zhì)量監(jiān)控、培訓(xùn)、知識庫管理、工單流轉(zhuǎn)、報表分析等運營管理人員，還應(yīng)包括業(yè)務(wù)開發(fā)、市場營銷、系統(tǒng)維護等負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)開發(fā)和市場拓展的人員，從而形成一套完整的職務(wù)說明體系。

四、銀行客服中心績效管理體系的構(gòu)成

銀行客戶服務(wù)中心基本上都是以服務(wù)支撐為主的客戶關(guān)懷型客戶服務(wù)中心。相對于數(shù)量來講，更加關(guān)注客戶服務(wù)的質(zhì)量和客戶滿意度。因此，在績效體系的設(shè)計上，銀行客服中心更注重對質(zhì)量的考量。根據(jù)不同的工作特點，銀行客服中心的績效考核系統(tǒng)分為對客戶服務(wù)代表的績效管理和對后援管理人員的績效管理兩大部分。對客戶服務(wù)代表的考核應(yīng)采用“沒有最好，只有更好”的不斷追求卓越的方式，而對于后援管理人員則應(yīng)采取工作目標(biāo)制的方法來考量。

客戶服務(wù)代表的績效考核內(nèi)容?？蛻舴?wù)代表的績效考核內(nèi)容包括了通話質(zhì)量、話務(wù)指標(biāo)、培訓(xùn)、工單質(zhì)量、工作紀(jì)律、團隊協(xié)作等。作為質(zhì)量考核的通話質(zhì)量和工單質(zhì)量的占比應(yīng)達(dá)到50%以上，由此更加凸顯以質(zhì)量為重點的績效考核體系。在這里，不是按傳統(tǒng)占比不同的考核權(quán)重方法，而是采用列舉考核點，比對客服代表是否觸及上述考核點，進行相應(yīng)的扣分或加分。例如，在通話質(zhì)量方面，客戶服務(wù)中心從業(yè)務(wù)知識、服務(wù)技巧和服務(wù)禮儀三個方面對客戶服務(wù)代表進行考核。管理人員可根據(jù)長期的運營經(jīng)驗，列舉代表在這三方面中的服務(wù)行為，哪些是不符合服務(wù)要求的，哪些是客戶服務(wù)中心大力提倡的，并形成相應(yīng)的質(zhì)量監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)，一旦發(fā)現(xiàn)客服代表出現(xiàn)這些行為，即對應(yīng)采取相應(yīng)的考核辦法。而在話務(wù)指標(biāo)方面，選擇適合自身的KPI指標(biāo)，例如話務(wù)量、值機率、平均通話時長、平均應(yīng)答時長等。后援管理人員的績效考核內(nèi)容。在職務(wù)說明書的基礎(chǔ)上，建立后援管理人員的績效考核內(nèi)容。這主要是采取目標(biāo)考核方式。首先，將后援管理人員的考核與團隊考核緊密結(jié)合，將客服中心的客戶滿意度、服務(wù)水平、員工滿意度、投訴率等整體指標(biāo)與每一個運營管理崗位結(jié)合起來，代表小組長還要與自己負(fù)責(zé)的團隊成績結(jié)合起來，以此全面提升客戶服務(wù)中心的團隊意識，體現(xiàn)服務(wù)的連續(xù)性和一致性。其次，分析后援管理各崗位的崗位職責(zé)，分析其日常工作內(nèi)容，將業(yè)務(wù)行為量化，不能量化的明確各時段的工作目標(biāo)，從工作數(shù)量和工作質(zhì)量方面進行考量。

五、實現(xiàn)績效目標(biāo)輔導(dǎo)、考核與反饋

當(dāng)績效目標(biāo)確立后，管理者的主要工作就是輔助員工提升業(yè)務(wù)能力，實現(xiàn)績效目標(biāo)。考核周期結(jié)束，直線管理者應(yīng)對下屬員工績效進行評價，并將績效結(jié)果直接反饋員工，針對未達(dá)標(biāo)的再次進行輔導(dǎo)。目前，已有一些經(jīng)驗豐富的集成商（例如PCCW）的客戶服務(wù)中心平臺中專門針對績效管理建立了相應(yīng)的管理模塊。

篇（10）

作者簡介：易曉波（1982-），男，湖南漣源人，福建大唐國際寧德發(fā)電有限責(zé)任公司人力資源部副主任，工程師。（福建 福安

355006）

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）05-0150-02

“全面責(zé)任管理，全員業(yè)績考核”（以下簡稱“兩全”）是中國大唐集團公司提出的新的管理思路，是企業(yè)管理的一場革命，對提升公司管理水平至關(guān)重要，是中國大唐集團公司系統(tǒng)的一個重點工作。因此，如何把“兩全”管理工作持續(xù)向深入推進，使其體系更加完善、指標(biāo)更加科學(xué)、數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確、維護更加高效，與原有的管理體制相適應(yīng)，得到廣大員工的擁護，是我們當(dāng)前迫切需要解決的問題。

同時，在推進“兩全”管理的過程中，如何緊緊圍繞公司生產(chǎn)經(jīng)營的中心任務(wù)，來設(shè)計“兩全”考核體系，切合公司生產(chǎn)經(jīng)營的實際需求，最大幅度地提升管理水平，也是一個值得思考的問題。

一、應(yīng)注意的問題

一是要把握正確的方向，有正確的指導(dǎo)思想。正確的方向是成功的一半，只有方向正確了，才有可能通過努力來實現(xiàn)推進“兩全”管理所期望的目標(biāo)。實施“兩全”管理的總體原則應(yīng)是體系合理、正向激勵、規(guī)范管理、平穩(wěn)過渡。

二是要控制好“兩全”管理工作推進的速度和力度，速度和力度過小，“兩全”管理就是隔靴搔癢，形同虛設(shè)，不僅起不到應(yīng)有的正向激勵作用，還會助長推諉、懶惰等壞毛病。速度和力度過大，既難以控制正確的方向，容易劍走偏鋒，又有矯枉過正的風(fēng)險。

三是要做好關(guān)鍵指標(biāo)、任務(wù)體系的設(shè)計?；A(chǔ)不牢，地動山搖，只有把基礎(chǔ)工作做好、做到位，才能保證整個“兩全”管理工作健康有序推進。

四是認(rèn)真編寫全面細(xì)致、精簡好用的“兩全”管理工作流程指引和操作手冊，便于所有員工使用，讓員工都能很容易參與到“兩全”管理的體系和過程中來。

五是要和督查督辦、創(chuàng)一流、星級考評、內(nèi)控、6S等工作結(jié)合起來，形成合力，共同推動公司管理水平的提高。

六是要取得公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持和各個部門、廣大員工的積極配合，通過推進過程中的不斷磨合，把“兩全”管理融入到公司管理的每一個角落、每一個環(huán)節(jié)，凝煉為公司優(yōu)秀的企業(yè)文化，扎根到公司所有員工的心中。

二、優(yōu)化考核體系，提升管理水平

1.設(shè)立切合實際工作的關(guān)鍵指標(biāo)

“兩全”管理的目的是提升公司管理水平，是為公司生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)的，因此，公司所設(shè)立的每一個關(guān)鍵指標(biāo)都應(yīng)該是切合實際工作的。即要以經(jīng)濟效益為中心，設(shè)立合理的能夠起到激勵作用的指標(biāo)，突出“兩全”的效益導(dǎo)向和價值導(dǎo)向。

寧德發(fā)電公司燃煤采用海運的方式，每年由于卸船時間過長而支付船運公司上千萬元的滯期費，而卸船時間的長短與燃料部、設(shè)備部和發(fā)電部這三個部門都有密不可分的關(guān)系。針對這一現(xiàn)象，公司為三個部門都設(shè)立了相關(guān)的指標(biāo)：針對燃料部設(shè)立了速遣指數(shù)，要求其減少滯期費的發(fā)生，轉(zhuǎn)而爭取從船運公司拿到速遣費；針對設(shè)備部設(shè)立了“卸船設(shè)備平均檢修小時數(shù)”，對影響卸船速度的設(shè)備檢修時間確立了考核標(biāo)準(zhǔn)；針對發(fā)電部設(shè)立了“卸船速度綜合評價指數(shù)”，以平均卸船時間和辦理工作票所用時間為考核標(biāo)準(zhǔn)。以上指標(biāo)設(shè)立以后，平均卸船時間開始逐步縮短。

各部門、員工之間由于配合不力的問題而導(dǎo)致工作拖拉、互相扯皮是一個比較常見的現(xiàn)象，由此公司提出部門之間可以互相設(shè)立指標(biāo)，用這些指標(biāo)來制約其更好地做好配合工作。這樣設(shè)立的指標(biāo)，基本上都能對更好地完成實際工作起到推動作用。

生產(chǎn)部門的指標(biāo)大部分都是依據(jù)實際數(shù)據(jù)來設(shè)立的，而管理部門的很多業(yè)務(wù)沒有實際數(shù)據(jù)，這就要求我們盡量多設(shè)立一些含有獎勵、排名、數(shù)量等客觀要素的指標(biāo)。

此外，指標(biāo)的設(shè)立還有以下五個標(biāo)準(zhǔn)：一要能起到正向激勵作用，二要有通過工作能改善指標(biāo)得分的空間，三要方便設(shè)立三線值進行量化考核，四要有可靠的數(shù)據(jù)來源，五要控制部門差距在合理范圍內(nèi)。

2.制定完成關(guān)鍵指標(biāo)的行動計劃

對于新設(shè)立的指標(biāo)，或者連續(xù)幾個月完成得不好的指標(biāo)，有必要制定專門的完成指標(biāo)的行動計劃。行動計劃應(yīng)由“兩全”管理者和指標(biāo)責(zé)任者一同參與制定，要充分分析影響指標(biāo)完成的所有因素，根據(jù)工作流程逐層分解，列出難點和重點工作，排出時間表，在最短的時間內(nèi)使指標(biāo)達(dá)到一個較好的完成水平。

3.實現(xiàn)指標(biāo)數(shù)據(jù)來源的規(guī)范客觀

目前原有的一些指標(biāo)存在不能量化、無法監(jiān)控的情況：一是一些比較專業(yè)的指標(biāo)，如合同管理、法律風(fēng)險、檔案管理等；二是一些完成率、上報率指標(biāo)，如招投標(biāo)完成率、燃料結(jié)算單準(zhǔn)確率、公文“三率”、物資上網(wǎng)采購率、采購計劃完成率、物資到貨及時率、報表上報及時率和準(zhǔn)確率、稅務(wù)申報及時率等。

要想實現(xiàn)對這些指標(biāo)的有效應(yīng)用，大力推進信息化是一個很好的手段。在已有的各專業(yè)領(lǐng)域信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，將它們與“兩全”管理信息系統(tǒng)整合起來，建立一個全面覆蓋、數(shù)據(jù)共享的新的信息系統(tǒng)，使“兩全”管理的指標(biāo)數(shù)據(jù)來源真實、可靠，就能實現(xiàn)通過“兩全”監(jiān)控、改進、管理日常工作的目的。同時，信息化還能極大地減少“兩全”管理工作人員的工作量，如將運行績效系統(tǒng)與“兩全”系統(tǒng)對接后，一半以上員工的指標(biāo)數(shù)據(jù)錄入工作就可由系統(tǒng)自動完成。

引入監(jiān)督機制也是一個有效的保證數(shù)據(jù)來源可靠性的方法，這里包括：第三方監(jiān)督，監(jiān)察審計部門應(yīng)對“兩全”管理涉及的所有程序和細(xì)節(jié)進行全面的監(jiān)督；上下級監(jiān)督，在一個公開的平臺上，上級對下級指標(biāo)數(shù)據(jù)的真實性進行監(jiān)督，下級對上級審核的公平性進行監(jiān)督；平行監(jiān)督，仍以卸船速度所涉及指標(biāo)為例，燃料部、發(fā)電部、設(shè)備部都有相關(guān)指標(biāo)，各自的工作也都相互影響指標(biāo)的完成，因此，組織這三個部門一起統(tǒng)計指標(biāo)數(shù)據(jù)，互相監(jiān)督，是確保數(shù)據(jù)公平、公正、公開及準(zhǔn)確無誤的必要措施。

4.探索更多客觀全面的考核項目

對于一些難以用關(guān)鍵指標(biāo)進行考量的業(yè)務(wù)，尤其是管理部門和管理崗位的部分業(yè)務(wù)，可以通過設(shè)立關(guān)鍵任務(wù)來進行考核，關(guān)鍵任務(wù)的設(shè)立應(yīng)該遵循四個標(biāo)準(zhǔn)：重要（即難以推行或工作量較大或交叉任務(wù)指定主要部門負(fù)責(zé)的工作）、必要（即在關(guān)鍵指標(biāo)中沒有體現(xiàn)、不屬于日常工作范圍的工作）、可量化、可監(jiān)控。還有一些工作，適合用加減分的方式來對其進行考核，如6S管理。在推行6S管理的初級階段，需要加大考核力度來加快推進速度時，就可以將其作為一個加減分項目納入“兩全”管理。

5.完善“兩全”考核體系的配套措施