序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇人力資源部財(cái)務(wù)范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

具體說來，人力資源記分卡是對人力資源部門的服務(wù)和信息傳遞工作進(jìn)行評價的一種工具。它同時著眼于人力資源部門的客戶、員工和管理人員，以平衡記分卡的整體績效管理理念為基礎(chǔ)，從下面四個維度對人力資源管理工作進(jìn)行測量。

客戶維度

這一維度回答的是“客戶對人力資源服務(wù)和產(chǎn)品是否滿意”的問題。這里所說的客戶含義比較寬泛，即可能指企業(yè)內(nèi)部的其他部門，也可能指人力資源產(chǎn)品和服務(wù)的外部購買者，而前者的比重通常更大一些。事實(shí)上，在人力資源管理工作中強(qiáng)調(diào)客戶導(dǎo)向是十分關(guān)鍵的，因?yàn)樗菍ｉT與人打交道的工作，客戶感受理應(yīng)成為全體工作人員的關(guān)注焦點(diǎn)。一般來說，客戶關(guān)注的不外乎時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)四個方面，與之對應(yīng)的人力資源管理工作的具體指標(biāo)就應(yīng)該包括時效性、產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)／合作關(guān)系、客戶滿意度指數(shù)、客戶排名順序等。舉例來說，時效性是指產(chǎn)品／服務(wù)的提供速度，服務(wù)／合作關(guān)系回答的是“客戶對人力資源部門的反應(yīng)能力、團(tuán)隊(duì)工作、合作、溝通和資源豐富性是否滿意”的問題。

內(nèi)部業(yè)務(wù)維度

內(nèi)部業(yè)務(wù)維度著眼于人力資源部門的核心競爭力，回答的是“我們依靠什么去服務(wù)客戶”的問題，即：人力資源部門是否擁有一支多元化、業(yè)務(wù)嫻熟的工作隊(duì)伍，是否能夠合格履行人力資源管理的基本職能?在這個維度，通?？疾斓闹笜?biāo)有工作環(huán)境質(zhì)量、工作隊(duì)伍質(zhì)量、領(lǐng)導(dǎo)能力和實(shí)際工作狀況等。工作環(huán)境質(zhì)量可以通過人力資源部門員工對自身發(fā)展機(jī)會、與管理層溝通情況、福利水平和工作安全性的滿意程度加以測量：工作隊(duì)伍質(zhì)量是指部門在招聘和保留一支有素質(zhì)、多元化、專業(yè)化、勇于創(chuàng)新的工作人員隊(duì)伍方面做得如何領(lǐng)導(dǎo)能力關(guān)注的是部門管理層是否培育出了有助于促進(jìn)組織合作、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、資源共享和員工發(fā)展的部門工作環(huán)境而實(shí)際工作狀況則考察人力資源部門基本職能的履行情況，如人員配備、職位分類、薪酬和績效管理等。

創(chuàng)新和學(xué)習(xí)維度

在當(dāng)前激烈的競爭環(huán)境中，企業(yè)或部門的可持續(xù)發(fā)展?jié)摿κ株P(guān)鍵，而本維度關(guān)注的就是“人力資源部門是否能繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值”的問題。只有持續(xù)不斷地對自身加以改進(jìn)，人力資源部門才能滿足客戶日益復(fù)雜的要求，鞏固并提高客戶滿意度。根據(jù)外部環(huán)境和服務(wù)客戶的差異，人力資源部門可以確定不同的產(chǎn)品創(chuàng)新、程序創(chuàng)新和工作效率提高指標(biāo)。例如，一家企業(yè)對人力資源部門的信息化做出了具體要求，要求該部門在一定時限內(nèi)建立起人事信息數(shù)據(jù)庫，并實(shí)現(xiàn)相當(dāng)程度上的自動化。

財(cái)務(wù)維度

對人力資源管理部門來說，財(cái)務(wù)維度主要考察的是“部門工作的成本有效性”問題。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)通常涉及盈利、增長和股東價值等方面，人力資源部門在這些方面自然是空白；而平衡記分卡中財(cái)務(wù)指標(biāo)的意義在于考察人力資源部門是否已經(jīng)或正在通過流程改進(jìn)、組織再造和勞動力密集工作自動化等來降低成本，這一著眼點(diǎn)無疑是嶄新和富有意義的，因此也能有效檢查并增進(jìn)人力資源管理工作的經(jīng)濟(jì)效率。

這里需要指出的是，與平衡記分卡以企業(yè)戰(zhàn)略為中心相類似，人力資源記分卡也要以人力資源部門的具體戰(zhàn)略和工作目標(biāo)為中心。人力資源部門需要在明確自身戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上把部門工作目標(biāo)層層分解為各維度的具體指標(biāo)，并要確保戰(zhàn)略實(shí)施的一貫性。

下面，本文以美國康奈爾大學(xué)人力資源部門使用的人力資源記分卡為例(見表1)，對以上各個維度的內(nèi)容做進(jìn)一步說明。

顯然，依據(jù)這一工具給出的各項(xiàng)指標(biāo)，組織可以較容易地對人力資源部門的工作績效進(jìn)行測量，并明確其中有待改善之處。事實(shí)上，根據(jù)使用人力資源記分卡的若干企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，這種績效測評新工具的主要優(yōu)點(diǎn)包括：

1．可以確保并增強(qiáng)部門運(yùn)作的成本有效性；

2．充分授權(quán)給員工，有助于完善當(dāng)前的人力資源項(xiàng)目和流程；

3．如果有很多人力資源管理部門同時參與，可以從不同方面對它們的績效進(jìn)行比較，明確各部門的相對位置；

4．同時吸納客戶、員工和管理者的參與，有助于加強(qiáng)組織內(nèi)外的溝通；

5．可以建立關(guān)于滿意度指標(biāo)和具體信息的數(shù)據(jù)庫；

篇（2）

但是他發(fā)現(xiàn)：要增加他對哥倫比亞州沖壓工具模具公司CEO和CFO所做陳述的可信度，他必須要學(xué)會“使用財(cái)務(wù)術(shù)語”。那并不意味著你不一定要成為財(cái)務(wù)高手，但是必須要能夠同他們談?wù)撠?cái)務(wù)方面的問題。這就像是學(xué)習(xí)一門外語，即使只掌握了有限的一部分，也能對某些場面應(yīng)對自如。這一點(diǎn)在當(dāng)今的商業(yè)社會變得越來越重要。人力資源部門在制定公司的戰(zhàn)略計(jì)劃方面也發(fā)揮著越來越大的作用。

Triangle Performance LLC管理咨詢公司總裁、人力資源專家凱文認(rèn)為：“對于人力資源部門來說，編制預(yù)算不應(yīng)是一年中必需要忍受的一個單調(diào)乏味的過程，而是人力資源專家了解公司經(jīng)營目標(biāo)，將預(yù)算管理和公司發(fā)展緊密聯(lián)系的一個好機(jī)會?！?/p>

華信惠悅咨詢公司的咨詢顧問大衛(wèi)?德威特說：“在我提供過咨詢服務(wù)的公司中，只有20％的人力資源部門能夠很好地編制預(yù)算。仍有80％的人力資源部門需要在某個方面或許多方面努力?！彼赋隽顺霈F(xiàn)問題的三個主要方面：

人力資源部門很難確定部門預(yù)算涵蓋的范圍，因?yàn)檫@個部分的運(yùn)營與公司其他部門非常不一樣。有些人力資源部門將很多職能外包給專業(yè)公司，有些只是將零星的職能外包。還有一家公司可能會委托一家專業(yè)公司去做公司的工資管理，但是將相關(guān)的費(fèi)用算到人力資源部門的預(yù)算中。

決定人力資源部職員怎樣利用時間。他們要精確地了解部門內(nèi)人員的數(shù)量和有哪些花費(fèi)，大部分人員有多少任務(wù)處理。

需要估算非人力資源部門在類似培訓(xùn)這樣與人力資源管理相關(guān)的事務(wù)上的花費(fèi)。

人力資源部可以將工資和福利方面的預(yù)算編制工作分派給各個部門來完成。預(yù)算編制主要分為三類：內(nèi)部預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和組織預(yù)算。

內(nèi)部預(yù)算決定著人力資源部在一個財(cái)務(wù)年度包括工資簿和紙夾在內(nèi)的花費(fèi)。這些預(yù)算項(xiàng)目包括部門的日常管理支出和薪酬調(diào)查這樣的研究項(xiàng)目支出。

經(jīng)營預(yù)算包括人力資源部負(fù)責(zé)為其他部門支出，并計(jì)入到其他部門的費(fèi)用。例如在招聘過程中發(fā)生的廣告、測試和餐旅費(fèi)用。因此如果一個呼叫中心希望在另一個大城市舉辦一個大型招聘會，這些費(fèi)用都將會記入到呼叫中心部門的支出中。專家建議人力資源部門經(jīng)理需要花些時間同其他部門進(jìn)行溝通，了解人力資源部門對其他部門在生產(chǎn)和銷售等方面的影響。

第三類――編制組織預(yù)算的目的是為了促進(jìn)組織目標(biāo)的達(dá)成而進(jìn)行的人力資源規(guī)劃。預(yù)算項(xiàng)目包括削減成本或提高預(yù)算等。例如：為了提高生產(chǎn)效率而擴(kuò)大整個公司的培訓(xùn)支出，或是修改對所有員工的獎勵計(jì)劃。

如果人力資源部經(jīng)理在類似項(xiàng)目有過良好的工作表現(xiàn)，那么就會很容易地獲得所需的資金。

例如，如果人力資源部門想要實(shí)施一個降低員工離職率的計(jì)劃，該部門應(yīng)該提供與招聘和培訓(xùn)一名新員工相關(guān)的直接成本，和失去一個希望留住的員工所帶來的間接成本。

一名人力資源經(jīng)理需要有能力確定員工流失對公司造成的直接和間接損失。

然而，一旦某個預(yù)算方法進(jìn)入實(shí)施階段，人力資源經(jīng)理一定要清楚地知道它不是一成不變的。舊金山州立大學(xué)管理學(xué)教授蘇利文認(rèn)為：“預(yù)算的實(shí)施一定要靈活?！?/p>

篇（3）

從組織內(nèi)部挑出最適合、最匹配的人，使職得其才，才得起用，能崗匹配，效益最佳。

二、對象：所有競聘人員

三、流程

㈠競聘公告（包括競聘崗位、職務(wù)、待遇、競聘條件、競聘范圍、時間和地點(diǎn)安排等）

⒈時 間：5月17日

⒉地 點(diǎn)：公司內(nèi)部宣傳欄

⒊負(fù)責(zé)部門：人力資源部

㈡競聘宣傳

⒈時 間：5月17日至6月15日

⒉范 圍：公司內(nèi)部

⒊負(fù)責(zé)部門：人力資源部、總經(jīng)辦

㈢接受報(bào)名：

⒈時 間：5月17日至6月1日

⒉地 點(diǎn)：人力資源部

⒊負(fù)責(zé)部門：人力資源部

⒋流 程:領(lǐng)取報(bào)名表格填寫后連同資格證書的復(fù)印件一起交人力資源部。

㈣資格審查：

⒈時 間：6月1日以前

⒉負(fù)責(zé)部門：人力資源部

⒊目 的：根據(jù)競聘條件，對報(bào)名者進(jìn)行初步篩選，剔除明顯不符合要求的申請者。

㈤競聘人公示

⒈時間：6月2日-6月15日

⒉地點(diǎn)：公司內(nèi)部宣傳欄

⒊負(fù)責(zé)部門：人力資源部

⒋目的：征集員工對符合競聘資格的競聘者的意見

㈥設(shè)置競聘意見箱，征集員工對競聘者的評價。

⒈時 間：5月17日至6月15日

⒉負(fù)責(zé)部門：人力資源部

⒊流 程：在公司和一分廠設(shè)立人事意見箱，由人力資源部匯集員工意見，交公司領(lǐng)導(dǎo)和面試考官參考。

㈦接受報(bào)名者工作計(jì)劃書

⒈時 間：5月17日至6月10日

⒉地 點(diǎn)：人力資源部

⒊負(fù)責(zé)部門：人力資源部

㈧成立評聘小組：

⒈時 間：6月10日至6月14日

⒉負(fù)責(zé)部門：人力資源部

⒊要 求：⑴評聘小組的組成：評聘小組由5—9人組成為宜，應(yīng)由公司領(lǐng)導(dǎo)、競聘部門主要成員和人力資源部成員等組成。

⑵面試主考官應(yīng)由總經(jīng)理、副總經(jīng)理或其授權(quán)人擔(dān)任，或聘請閱歷較深、知識域?qū)拸V、經(jīng)驗(yàn)豐富、公正正直、精通人力資源管理的專家擔(dān)任。

⑶面試主考官必須具備的素質(zhì)：有洞察力、愛才惜才、善于把握人們的情緒和宏觀駕馭面試考場環(huán)境的能力。

㈨評聘

⒉地 點(diǎn)：技術(shù)中心展廳

⒊負(fù)責(zé)部門：人力資源部

⒋評 聘 人：評聘小組成員

⒌目 的：測試競聘者履行競聘職位所必備的基本知識、運(yùn)用這些知識解決實(shí)際問題的能力和水平、履行競聘職位職責(zé)所必備的基本素質(zhì)和能力。

⒍評聘形式：采用多對一的面試方式，以抽“面試順序號”的方式，按順序面試。

⒎評聘內(nèi)容：由人力資源部協(xié)助評聘小組確定。

⒏面試時間：每人面試時間為30分鐘。

⒐評聘流程：

時 間

面試內(nèi)容安排

2:30-2:40

人力資源部介紹競聘條件和競聘人員情況

2:40-2:45

競聘人員抽簽決定面試順序, 并到休息區(qū)候試

2:45-3:15

1號競聘者競聘（競聘者作10分鐘競聘演講，評聘小組與競聘者進(jìn)行15問答式面試，面試小組對競聘者作5分鐘會商評價）

3:15-3:45

2號競聘者競聘(步驟及時間同1號競聘者)

3:45-4:15

3號競聘者競聘(步驟及時間同1號競聘者)

中場休息

4:25-4:55

4號競聘者競聘(步驟及時間同1號競聘者)

4:55-5:20

評聘小組對競聘者進(jìn)行綜合會商并按德、才、能、識、體進(jìn)行全面衡量，并對競聘者作出綜合評價。

⒑旁 聽：公司員工自愿參加或由部門選派代表參加

㈩競聘結(jié)果競猜

⒈時 間：6月16日

⒉負(fù)責(zé)部門：人力資源部

⒊流 程：員工自愿到人事意見箱旁取選票，并對競聘勝出者記名投票競猜，猜中者參與抽獎（未記名的不參與抽獎）。

（十一）公布競聘結(jié)果

⒈時 間：6月17日

⒉地 點(diǎn)：技術(shù)中心展廳

⒊公布形式：中層干部擴(kuò)大會議

⒋公 布 人：總經(jīng)理或其授權(quán)人

（十二）競猜抽獎

⒉地 點(diǎn)：技術(shù)中心展廳

⒊負(fù)責(zé)部門：人力資源部

⒋抽 獎 人：總經(jīng)理或其授權(quán)人

篇（4）

從組織內(nèi)部挑出最適合、最匹配的人，使職得其才，才得起用，能崗匹配，效益最佳。

二、對象：所有競聘人員

三、流程

㈠競聘公告（包括競聘崗位、職務(wù)、待遇、競聘條件、競聘范圍、時間和地點(diǎn)安排等）

⒈時間：5月17日

⒉地點(diǎn)：公司內(nèi)部宣傳欄

⒊負(fù)責(zé)部門：人力資源部

㈡競聘宣傳

⒈時間：5月17日至6月15日

⒉范圍：公司內(nèi)部

⒊負(fù)責(zé)部門：人力資源部、總經(jīng)辦

㈢接受報(bào)名：

⒈時間：5月17日至6月1日

⒉地點(diǎn)：人力資源部

⒊負(fù)責(zé)部門：人力資源部

⒋流程:領(lǐng)取報(bào)名表格填寫后連同資格證書的復(fù)印件一起交人力資源部。

㈣資格審查：

⒈時間：6月1日以前

⒉負(fù)責(zé)部門：人力資源部

⒊目的：根據(jù)競聘條件，對報(bào)名者進(jìn)行初步篩選，剔除明顯不符合要求的申請者。

㈤競聘人公示

⒈時間：6月2日-6月15日

⒉地點(diǎn)：公司內(nèi)部宣傳欄

⒊負(fù)責(zé)部門：人力資源部

⒋目的：征集員工對符合競聘資格的競聘者的意見

㈥設(shè)置競聘意見箱，征集員工對競聘者的評價。

⒈時間：5月17日至6月15日

⒉負(fù)責(zé)部門：人力資源部

⒊流程：在公司和一分廠設(shè)立人事意見箱，由人力資源部匯集員工意見，交公司領(lǐng)導(dǎo)和面試考官參考。

㈦接受報(bào)名者工作計(jì)劃書

⒈時間：5月17日至6月10日

⒉地點(diǎn)：人力資源部

⒊負(fù)責(zé)部門：人力資源部

㈧成立評聘小組：

⒈時間：6月10日至6月14日

⒉負(fù)責(zé)部門：人力資源部

⒊要求：⑴評聘小組的組成：評聘小組由5—9人組成為宜，應(yīng)由公司領(lǐng)導(dǎo)、競聘部門主要成員和人力資源部成員等組成。

⑵面試主考官應(yīng)由總經(jīng)理、副總經(jīng)理或其授權(quán)人擔(dān)任，或聘請閱歷較深、知識域?qū)拸V、經(jīng)驗(yàn)豐富、公正正直、精通人力資源管理的專家擔(dān)任。

⑶面試主考官必須具備的素質(zhì)：有洞察力、愛才惜才、善于把握人們的情緒和宏觀駕馭面試考場環(huán)境的能力。

㈨評聘

⒈時間：6月15日下午2：30-6：00

⒉地點(diǎn)：技術(shù)中心展廳

⒊負(fù)責(zé)部門：人力資源部

⒋評聘人：評聘小組成員

⒌目的：測試競聘者履行競聘職位所必備的基本知識、運(yùn)用這些知識解決實(shí)際問題的能力和水平、履行競聘職位職責(zé)所必備的基本素質(zhì)和能力。⒍評聘形式：采用多對一的面試方式，以抽“面試順序號”的方式，按順序面試。

⒎評聘內(nèi)容：由人力資源部協(xié)助評聘小組確定。

⒏面試時間：每人面試時間為30分鐘。

⒐評聘流程：

時間

面試內(nèi)容安排

2:30-2:40

人力資源部介紹競聘條件和競聘人員情況

2:40-2:45

競聘人員抽簽決定面試順序,并到休息區(qū)候試

2:45-3:15

1號競聘者競聘（競聘者作10分鐘競聘演講，評聘小組與競聘者進(jìn)行15問答式面試，面試小組對競聘者作5分鐘會商評價）

3:15-3:45

2號競聘者競聘(步驟及時間同1號競聘者)

3:45-4:15

3號競聘者競聘(步驟及時間同1號競聘者)

4:15-4:25

中場休息

4:25-4:55

4號競聘者競聘(步驟及時間同1號競聘者)

4:55-5:20

評聘小組對競聘者進(jìn)行綜合會商并按德、才、能、識、體進(jìn)行全面衡量，并對競聘者作出綜合評價。

⒑旁聽：公司員工自愿參加或由部門選派代表參加

㈩競聘結(jié)果競猜

⒈時間：6月16日

⒉負(fù)責(zé)部門：人力資源部

⒊流程：員工自愿到人事意見箱旁取選票，并對競聘勝出者記名投票競猜，猜中者參與抽獎（未記名的不參與抽獎）。

（十一）公布競聘結(jié)果

⒈時間：6月17日

⒉地點(diǎn)：技術(shù)中心展廳

⒊公布形式：中層干部擴(kuò)大會議

⒋公布人：總經(jīng)理或其授權(quán)人

（十二）競猜抽獎

⒈時間：6月18日下午2:30

⒉地點(diǎn)：技術(shù)中心展廳

⒊負(fù)責(zé)部門：人力資源部

篇（5）

“我們的優(yōu)勢在于員工?！?/p>

我們已經(jīng)聽了太多美國的CEO在不同場合重復(fù)類似的說法了。由于有太多這樣的論調(diào)，以至于這些說法已經(jīng)變得毫無意義了。

有多少公司真正的相信這些話并在公司經(jīng)營中遵循這些方法呢？又有多少公司能夠給予人力資源部門像財(cái)務(wù)和市場營銷等部門同樣的地位和重視程度？好消息是：越來越多的公司已經(jīng)開始這樣做了。壞消息是：它們做得還很不夠。

人力資源部門承擔(dān)著管理人力的職能，該部門在一家公司中扮演著同財(cái)務(wù)、市場營銷和IT部門同樣重要的角色。

那么創(chuàng)建和管理成功的人力資源職能的秘訣是什么？公司管理層需要關(guān)注的重要方面有很多，人力資源部門必須向公司證明對人力資源的人力和財(cái)力投資是值得的。人力資源主管們必須融入到管理層，成為管理層一名真正的商業(yè)和戰(zhàn)略合作伙伴。

但如何做到呢？以下是建立和發(fā)揮有效人力資源職能的方法。

招聘新人

保持公司員工配置的穩(wěn)定性一直是未來也將是有效的人力資源部門的一項(xiàng)基本職能。

很少有公司對招聘項(xiàng)目中最基本和最必要的一個環(huán)節(jié)進(jìn)行投資：制作員工總數(shù)預(yù)測報(bào)告。該報(bào)告包括對公司在未來5―10年的用工需求所做的深入分析。

只有在完成員工總數(shù)預(yù)測分析后，公司人力資源部門才可以進(jìn)行大規(guī)模的招聘，并協(xié)助進(jìn)行公司資源的分配和預(yù)算的使用。所有的招聘部門經(jīng)理都應(yīng)該將保持公司的低職位空缺率作為工作的重點(diǎn)之一。達(dá)到這一目標(biāo)的最好方法就是將招聘部門經(jīng)理們的工作表現(xiàn)同他們的薪水掛鉤。

員工教育

投資于員工。一旦進(jìn)入一家公司，員工必須立刻沉浸到一個不斷學(xué)習(xí)的公司文化中。

以新式招聘項(xiàng)目為開端，員工需要感受到公司對員工教育和持續(xù)學(xué)習(xí)的重視。類似學(xué)費(fèi)返還政策，獲得資格認(rèn)證同加薪緊密相連的做法都是公司推進(jìn)員工教育和不斷學(xué)習(xí)的公司文化的有效途徑。一些創(chuàng)造性和革新性的員工教育方法可能使公司獲得意想不到的收獲。

溝通

打造及時和經(jīng)常的公司內(nèi)部溝通機(jī)制。在建立一只忠誠的員工團(tuán)隊(duì)方面，溝通的作用無可替代。人力資源部門應(yīng)該在員工溝通方面起到關(guān)鍵作用。

公司經(jīng)常把隱藏公司機(jī)密作為不與員工溝通的理由。然而，事實(shí)上公司有許多不涉及保密的內(nèi)容可以同員工分享。為了取信于員工，同員工之間的溝通需要有開放、誠實(shí)、實(shí)事求是和謙遜的態(tài)度，并且盡可能透漏各種好壞的消息。

進(jìn)行有效的溝通沒有秘訣。說易行難，如果一家公司能夠像信任公司股東那樣信任自己的員工，那么它將會更容易實(shí)現(xiàn)有效溝通。人力資源部門的職責(zé)是在公司內(nèi)部建立起實(shí)現(xiàn)良好溝通的意愿和基礎(chǔ)，然后在雙向溝通中發(fā)揮協(xié)調(diào)的作用。

認(rèn)可員工

讓人力資源部門發(fā)揮強(qiáng)大職能的第四步就是建立一項(xiàng)系統(tǒng)和合理的員工表彰計(jì)劃。許多公司相信他們已經(jīng)設(shè)立了獎勵計(jì)劃，因?yàn)樗麄兠磕暧幸淮畏?wù)獎勵午宴和年度公司野外聚餐。

這些方法如果作為整個計(jì)劃的一部分將會起到一定效果，但是假如只做這些卻不會起什么作用。公司的員工知道他們每時每刻都受到公司的重視。

篇（6）

人力資源部門績效考核對于組織整體績效管理具有戰(zhàn)略意義，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有顯著的支持作用。但目前國內(nèi)外學(xué)者對人力資源部門的研究主要側(cè)重于人力資源部門的職能研究、人力資源部門的戰(zhàn)略地位研究、人力資源會計(jì)研究等，對人力資源部門績效的研究雖在一些研究中有所涉及，但直接針對人力資源部門自身績效管理的研究并不多，并且主要集中于理論模型構(gòu)造與管理思想的創(chuàng)建，相應(yīng)的技術(shù)手段與工具的開發(fā)研究很少。本文在理論分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了人力資源部門績效考核的探索。

一、國內(nèi)外相關(guān)研究現(xiàn)狀

Tom E. Lawson，Regina L. Hepp（2001）提出了PACA評價指標(biāo)模型，此模型主要從企業(yè)績效，顧客滿意度，雇員滿意度、忠誠度以及人力資源管理活動實(shí)施等角度設(shè)置評價指標(biāo)，從而對人力資源部門績效進(jìn)行評價。Nancy M. Sorensen（1995）主要從人力資源部門傳統(tǒng)職能的八個方面對人力資源部門績效進(jìn)行評價。這八個方面主要包括員工培訓(xùn)，員工跳槽率，缺席率，薪酬水平，雇用成本及輔助，年均成本，失業(yè)補(bǔ)償金，員工的福利 （包括休假，醫(yī)療補(bǔ)助）等。Edward E. Lawler III. （2004）指出，應(yīng)從企業(yè)效應(yīng)，服務(wù)成本，成本收益率，追蹤外向型服務(wù)的情況，人力資源實(shí)施活動對勞動力的效應(yīng)等方面評價人力資源部門績效。K Yeung，Bob Berman（1986-1998）認(rèn)為，可以從以下三個方面來評價人力資源部門為增強(qiáng)企業(yè)績效而做出的貢獻(xiàn)：一是人力資源部門的一系列活動影響領(lǐng)導(dǎo)者和組織內(nèi)成員的價值觀等，從而增強(qiáng)組織能力的情況；二是通過人力資源管理理念和舉措提升雇員滿意度的情況；三是人力資源部門通過向顧客提供免費(fèi)問答和培訓(xùn)等活動，從而增強(qiáng)顧客和股東的滿意度和忠誠度的情況。

國內(nèi)學(xué)者田志鋒從戰(zhàn)略層、管理層和職能層分析了企業(yè)人力資源管理的目標(biāo)，并據(jù)此提出了一個以外部環(huán)境為基礎(chǔ)平臺，包含人力資源管理體系、管理組織和管理職能三個維度的企業(yè)人力資源管理評估體系框架。李麗根據(jù)平衡記分卡績效管理思想，綜合相關(guān)性分析和差異性分析的結(jié)果，最終選擇了與企業(yè)經(jīng)營績效具有緊密聯(lián)系的人力資源部門績效指標(biāo)，認(rèn)為應(yīng)從財(cái)務(wù)方面、顧客方面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面以及學(xué)習(xí)和成長方面來評價人力資源部門績效。鞏艷芬等人根據(jù)人力資源評價指標(biāo)設(shè)置的原則，從素質(zhì)、崗位和績效三方面建立了3個一級指標(biāo)，8個二級指標(biāo)和18個三級指標(biāo)。張莎等人也是借用平衡積分卡原理，認(rèn)為人力資源部門績效評價可按創(chuàng)新學(xué)習(xí)，績效管理，職能工作和顯性業(yè)績四個模塊來設(shè)計(jì)指標(biāo)。

二、因素提取和框架建立

人力資源部門的主要績效應(yīng)從人力資源部門員工的素質(zhì)和內(nèi)部員工滿意度兩方面來考核。人力資源部門員工的素質(zhì)是人力資源部門勝任人力資源工作的基本條件，內(nèi)部員工的滿意是人力資源部門績效實(shí)現(xiàn)的途徑，內(nèi)部員工滿意最終推動企業(yè)戰(zhàn)略績效任務(wù)的完成。

1、人力資源部門員工的素質(zhì)

（1） 職業(yè)化技能。職業(yè)化素質(zhì)包括職業(yè)化技能、職業(yè)化態(tài)度、職業(yè)化道德和職業(yè)化行為規(guī)范四個維度。職業(yè)化技能從技能角度考核員工有沒有能力來擔(dān)當(dāng)工作任務(wù)，可從專業(yè)知識、溝通協(xié)調(diào)能力、自我學(xué)習(xí)能力、影響別人的能力和幫助別人成長的能力等這幾個方面來考核。其中專業(yè)知識包括人力資源戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工作分析、招聘和培訓(xùn)體系的建立與管理和績效管理、薪酬體系的設(shè)計(jì)、勞動關(guān)系等，相關(guān)領(lǐng)域的知識包括統(tǒng)計(jì)學(xué)、組織行為學(xué)、心理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、法律、財(cái)務(wù)管理和計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)等知識。

（2） 職業(yè)化態(tài)度。職業(yè)化態(tài)度就是需要員工用心把事情做好，有良好的態(tài)度和心態(tài)，用心做好每件事，做到敬業(yè)、負(fù)責(zé)和主動。

（3）職業(yè)化道德。職業(yè)化道德是在從事職業(yè)活動過程中的行為標(biāo)準(zhǔn)和道德判斷，它告訴人們什么是正確的、什么是不正確的；可以從忠誠、保密、尊重和提供準(zhǔn)確信息等幾方面來考核。

（4）職業(yè)化行為。職業(yè)化行為規(guī)范主要體現(xiàn)在職業(yè)形象上注意衣著整潔、大方、得體，舉止成熟、穩(wěn)重，待人處事周全，不喜形于色，可以從衣著、言行舉止等方面來考核。

2、內(nèi)部員工滿意度

客戶滿意度分為外部客戶滿意度和內(nèi)部員工滿意度。由于外部客戶滿意度的數(shù)據(jù)難以取得，在本文中只考慮內(nèi)部員工滿意度。內(nèi)部員工滿意度衡量的是內(nèi)部員工對人力資源服務(wù)和產(chǎn)品是否滿意的問題。人力資源管理就是人力資源部門要站在員工需求角度，通過提供令員工滿意的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)來吸納、留住、激勵、開發(fā)企業(yè)所需要的人才，增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感、使命感、忠誠感和獻(xiàn)身精神，從而提高效率和增加企業(yè)效益。

內(nèi)部員工滿意度測量可從主觀和客觀兩個角度來獲得。從主觀上看，可通過問卷調(diào)查和對員工的面訪等方法獲取，其具體調(diào)查或面談內(nèi)容參見表2。從客觀上看，可以包括如下六個指標(biāo)：勞動爭議的數(shù)量/頻率；年度的人力資源流動率；新員工到崗時間，借以反映人力資源部招聘的時效性; 試用期留住率，借以反映招聘的質(zhì)量；員工投訴解決率；員工建議回應(yīng)率。

三、人力資源部門績效考核量表設(shè)計(jì)

根據(jù)以上分析，在相關(guān)文獻(xiàn)調(diào)研和企業(yè)調(diào)研的基礎(chǔ)上，根據(jù)指標(biāo)的重要性和可得性，設(shè)計(jì)了人力資源部門績效考核的量標(biāo)。指標(biāo)體系包括三級指標(biāo)體系，指標(biāo)權(quán)重根據(jù)專家賦權(quán)法進(jìn)行了設(shè)定和分解，具體見表1和表2。

四、人力資源部門績效考核中應(yīng)注意的問題

在人力資源部門績效考核中，應(yīng)該注意以下四個問題。首先，在對人力資源部門的考核中，不應(yīng)有人力資源部門來進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、匯總，而應(yīng)當(dāng)臨時成立一個專門的考核小組來進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析。其次，企業(yè)中的每一個人都應(yīng)參與職業(yè)化素質(zhì)、對員工的激勵機(jī)制、對員工的績效評價機(jī)制、對員工的培訓(xùn)機(jī)制、與員工的溝通、員工的心理感受的考核。再次，勞動爭議的數(shù)量/頻率、年度的人力資源流動率、新員工到崗時間等這六項(xiàng)客觀指標(biāo)可由考核小組分析、統(tǒng)計(jì)得出。最后，每個指標(biāo)分?jǐn)?shù)越高，表示人力資源部的工作做的越好?？偡?jǐn)?shù)得出后，與本行業(yè)的平均分?jǐn)?shù)做比較，如果低于本行業(yè)的平均分?jǐn)?shù)，則說明本單位的人力資源部門的工作急需改進(jìn)。

【參考文獻(xiàn)】

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篇（7）

1 概述

近年來，計(jì)算機(jī)技術(shù)飛速發(fā)展，IT企業(yè)間的競爭也越來越激烈。為了節(jié)約成本，在IT行業(yè)中普遍采用外包的方式組織生產(chǎn)。IT外包一般分為服務(wù)分包和項(xiàng)目分包兩種形式。

2 服務(wù)分包和項(xiàng)目分包的區(qū)別

服務(wù)分包是指項(xiàng)目承包商（總包人）在實(shí)施項(xiàng)目時吸納具有相應(yīng)資質(zhì)的服務(wù)分包商參與開發(fā)、實(shí)施等，共同完成業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)的活動。

項(xiàng)目分包是指項(xiàng)目承包商（總包人）將其所承包項(xiàng)目中的非主體業(yè)務(wù)通過書面合同形式并經(jīng)業(yè)主同意，發(fā)包給其他具有相應(yīng)資質(zhì)的項(xiàng)目分包商完成的活動。

其中，服務(wù)分包具有及時性、定期性，按人、級、量和價結(jié)算的特點(diǎn)。為保證項(xiàng)目按期高質(zhì)量完成，服務(wù)分包更傾向于對“人”的管控，且不需要業(yè)主方的同意，法律也未禁止服務(wù)分包。服務(wù)分包和項(xiàng)目分包的對比見表1。

3 服務(wù)分包流程

鑒于以上服務(wù)分包與項(xiàng)目分包的區(qū)別，以及服務(wù)分包的優(yōu)勢，通過實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，以及IT審計(jì)、IT治理的要求，總結(jié)出了服務(wù)分包工作流程。如圖1所示。

服務(wù)分包工作流程劃分為四個階段十三個環(huán)節(jié)。

3.1 計(jì)劃階段

（1）制定服務(wù)分包計(jì)劃。a.年度計(jì)劃。需求部門根據(jù)年度項(xiàng)目清單，逐一分析用人需求，提出部門年度服務(wù)分包計(jì)劃。分季度列出預(yù)計(jì)需求人數(shù)、預(yù)計(jì)簽訂合同額、預(yù)計(jì)利潤等。人力資源部根據(jù)經(jīng)營指標(biāo)和人力資源配比，審核部門年度服務(wù)分包需求。并匯總形成公司年度服務(wù)分包需求計(jì)劃（按季度滾動修訂）。b.月度計(jì)劃。每月初5日前，需求部門提出部門月度服務(wù)分包計(jì)劃。包括項(xiàng)目信息、人員級別、數(shù)量、時間等信息。項(xiàng)目管理部根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度、預(yù)算等情況審核月度服務(wù)分包計(jì)劃。人力資源部匯總形成公司月度服務(wù)分包計(jì)劃。

3.2 采購階段

（2）簽訂框架協(xié)議。根據(jù)框架招標(biāo)結(jié)果，物資部與中選供應(yīng)商簽訂服務(wù)分包框架協(xié)議。并且為供應(yīng)商開通信息管理平臺賬號。

（3）人員準(zhǔn)入。a.提出需求。需求部門提出《服務(wù)分包申請》。包括項(xiàng)目信息、預(yù)計(jì)收入、預(yù)計(jì)用人計(jì)劃、已用人員數(shù)量、人員需求數(shù)量、資格要求、需求原因、工作內(nèi)容、配置方式（新增、調(diào)配）等。b.審核需求。人力資源部根據(jù)月度服務(wù)分包計(jì)劃審核《服務(wù)分包申請》。計(jì)劃外服務(wù)分包申請先由項(xiàng)目管理部審核，再由人力資源部匯總，并將月度服務(wù)分包計(jì)劃準(zhǔn)確率納入需求部門績效考核。c.需求。根據(jù)審批通過的《服務(wù)分包申請表》，物資部在信息管理平臺上公開服務(wù)分包需求信息，供應(yīng)商可以憑賬號密碼登錄系統(tǒng)后查看。d.收集簡歷。人力資源部收集供應(yīng)商推薦的簡歷，并進(jìn)行初步篩選。e.組織面試。人力資源部對于篩選通過的簡歷，組織外包人員面試。f.初審評價。人力資源部先對外包人員進(jìn)行初審評價。g.技術(shù)評價。需求部門對外包人員做技術(shù)評價。h.復(fù)審評價。對于高級別的外包人員，人力資源部會同項(xiàng)目管理部組織相關(guān)專家進(jìn)行復(fù)評。

（4）核定級別。人力資源部根據(jù)外包人員初評、技評、復(fù)評結(jié)果，最終確定其級別。

（5）確定價格。對于每個外包人員，根據(jù)其定級結(jié)果，物資部與供應(yīng)商再次進(jìn)行談判，針對此人員實(shí)際的技術(shù)能力、工作經(jīng)驗(yàn)等，在不高于框架招標(biāo)結(jié)果中相應(yīng)級別的人員單價的原則下，通過談判確定此人員的最終單價。在價格談判過程中，對于優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商或者響應(yīng)及時率高的供應(yīng)商予以適當(dāng)照顧。最終確定的單價經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，物資部與供應(yīng)商簽訂《服務(wù)分包確認(rèn)書》，雙方簽字蓋章。

3.3 結(jié)算階段

（6）核定工作量。外包人員每天在VP系統(tǒng)中報(bào)工（包括工作內(nèi)容和工作地點(diǎn)），項(xiàng)目經(jīng)理審批。同時，人力資源部統(tǒng)計(jì)外包人員考勤，包括請假、加班等信息。每月項(xiàng)目管理部從VP系統(tǒng)中導(dǎo)出外包人員報(bào)工工時及所在項(xiàng)目信息，然后根據(jù)人資部提供的請假、加班信息對工時進(jìn)行調(diào)整，確定外包人員工作量。

（7）結(jié)算人工費(fèi)。物資部根據(jù)每個外包人員的工時、單價計(jì)算出人工費(fèi)，按供應(yīng)商口徑編制《服務(wù)分包月度人工費(fèi)結(jié)算單》，按項(xiàng)目口徑編制《服務(wù)分包月度人工費(fèi)項(xiàng)目成本分?jǐn)偙怼贰?/p>

（8）結(jié)算差旅費(fèi)。根據(jù)項(xiàng)目需要，外包人員提出出差申請，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理部分別審批。財(cái)務(wù)資產(chǎn)部審核外包人員出差的往返交通票據(jù)，并計(jì)算出差天數(shù)，按出差地區(qū)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算差旅補(bǔ)貼。物資部匯總外包人員交通費(fèi)和差旅補(bǔ)貼信息，按供應(yīng)商口徑編制《服務(wù)分包人員月度差旅費(fèi)結(jié)算單》，按項(xiàng)目口徑編制《服務(wù)分包人員月度差旅費(fèi)項(xiàng)目成本分?jǐn)偙怼贰?/p>

（9）簽訂結(jié)算單?！斗?wù)分包月度人工費(fèi)結(jié)算單》《服務(wù)分包月度差旅費(fèi)結(jié)算單》經(jīng)財(cái)務(wù)資產(chǎn)部審核后，由物資部分別與各供應(yīng)商進(jìn)行量、價、人的確認(rèn)，并雙方簽字蓋章。

（10）支付勞務(wù)費(fèi)用。物資部向供應(yīng)商收取發(fā)票。財(cái)務(wù)資產(chǎn)部收到發(fā)票后，按資金計(jì)劃付款，并將《服務(wù)分包月度人工費(fèi)結(jié)算單》《服務(wù)分包月度差旅費(fèi)結(jié)算單》附在財(cái)務(wù)憑證后歸檔。

3.4 反饋階段

（11）預(yù)警項(xiàng)目成本。財(cái)務(wù)資產(chǎn)部每月按部門核算每個項(xiàng)目的月度成本，編制《財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)月報(bào)表》，并通知項(xiàng)目管理部、需求部門。項(xiàng)目管理部根據(jù)月度項(xiàng)目成本，監(jiān)控項(xiàng)目預(yù)算，做預(yù)警提醒。需求部門根據(jù)已發(fā)生的項(xiàng)目成本，及時向人力資源部提請調(diào)增或調(diào)減外包人員，并按季度對部門年度服務(wù)分包計(jì)劃提出修訂。人力資源部按季度修訂公司年度服務(wù)分包計(jì)劃。

（12）考核外包人員。需求部門反饋外包人員工作情況，向人力Y源部提請調(diào)高或調(diào)低外包人員級別。人力資源部對于使用超過一年的外包人員，一般在每年年初，根據(jù)用人部門的反饋意見對其重新發(fā)起定級、定價流程。

（13）考核供應(yīng)商。需求部門反饋供應(yīng)商配合情況，外包人員工作情況。人力資源部反饋供應(yīng)商對服務(wù)分包需求的響應(yīng)及時率、響應(yīng)質(zhì)量。項(xiàng)目管理部反饋工時準(zhǔn)確情況。物資部收集各部門的反饋信息，對供應(yīng)商進(jìn)行考核，編制《供應(yīng)商季度考核報(bào)告》。

4 結(jié)束語

通過以上流程開工服務(wù)分包工作可以有效加強(qiáng)IT企業(yè)服務(wù)分包管理，規(guī)范服務(wù)分包流程，強(qiáng)化過程管控，規(guī)避審計(jì)風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)服務(wù)分包工作的規(guī)范化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，提高服務(wù)分包工作效率，提高管理精益化水平。

參考文獻(xiàn)

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篇（8）

一、培養(yǎng)目的

1、本著公司的人才理念及用人原則，培養(yǎng)和輸送高素質(zhì)人才，實(shí)現(xiàn)公司中長期戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)公司人才的梯隊(duì)建設(shè)和高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，提升企業(yè)競爭力

2、系統(tǒng)的培養(yǎng)方案，使儲備干部更快的實(shí)現(xiàn)由職場新人向職業(yè)人士的轉(zhuǎn)變。

二、培養(yǎng)原則

1、公司以“尊重人、理解人、發(fā)現(xiàn)人、塑造人”的人才理念，以“團(tuán)結(jié)、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新、奉獻(xiàn)”的用人原則培養(yǎng)后備人才。

2、以一線基層崗位為鍛煉環(huán)境，以企業(yè)文化、公司營運(yùn)業(yè)務(wù)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等培訓(xùn)內(nèi)容為主體實(shí)現(xiàn)培養(yǎng)專業(yè)人才。

三、方案適用范圍

凡公司所有新入職的應(yīng)屆大學(xué)生畢業(yè)生或以儲備干部職位聘用的人員均按此管理方案接受培養(yǎng)及考評（以上人員必須為大專及以上學(xué)歷）。

第二部分：儲干培養(yǎng)機(jī)制及薪酬福利

一、儲干的培養(yǎng)機(jī)制

1、儲干培養(yǎng)時間階段

理論培訓(xùn)期：3-7天。

儲干入職后將進(jìn)行3-7天的集中式培訓(xùn)，由人力資源部負(fù)責(zé)，培訓(xùn)方式采用課堂理論學(xué)習(xí)的方式，培訓(xùn)期結(jié)束后經(jīng)過考核合格將進(jìn)入下個階段的培養(yǎng)計(jì)劃。

試用期：3-6個月。

培訓(xùn)期結(jié)束后將根據(jù)各部門需求分配到各部門并確定具體崗位，進(jìn)入第二個培養(yǎng)階段--試用期。試用期期間將實(shí)施《試用期考核表》，目的在于使儲備干部在指導(dǎo)老師的跟蹤輔導(dǎo)下在規(guī)定時間內(nèi)學(xué)習(xí)和掌握既定學(xué)習(xí)任務(wù)。各部門經(jīng)理負(fù)責(zé)跟蹤儲干的培養(yǎng)及考核，部門經(jīng)理每月5日向人力資源上報(bào)儲干考核表及評價。

試用期考核合格后將轉(zhuǎn)正為為**正式員工，將以儲備主管的身份與公司簽署正式《勞動合同》。

核心業(yè)務(wù)崗位培養(yǎng)期：6-9個月

試用期結(jié)束后將繼續(xù)接受核心業(yè)務(wù)6--9個月的在崗實(shí)踐，主要目的是全面掌握公司核心業(yè)務(wù)運(yùn)營，期間根據(jù)每個人的情況可進(jìn)行崗位輪換。儲干在轉(zhuǎn)正后6-9個月業(yè)務(wù)實(shí)踐結(jié)束時，應(yīng)成長為各部門主管人員。儲干晉升由人力資源部會同各部門經(jīng)理負(fù)責(zé)組織評價，并將評價結(jié)果整理后上報(bào)總經(jīng)理審批。

高潛質(zhì)人才培養(yǎng)計(jì)劃 ：2-3年

由總經(jīng)理、HR經(jīng)理在已成長為公司部門主管的儲干中經(jīng)過挑選面試，甄選出德才兼?zhèn)?，具有高素質(zhì)的儲干，列入高潛質(zhì)人才培養(yǎng)計(jì)劃和接班人計(jì)劃，作為公司高素質(zhì)人才梯隊(duì)培養(yǎng)對象，這些儲干將納入“**接班人計(jì)劃”進(jìn)行長期學(xué)習(xí)和培養(yǎng)，經(jīng)過公司各業(yè)務(wù)部門2-3年的輪崗鍛煉培養(yǎng)將成為公司管理團(tuán)隊(duì)中的一員-部門經(jīng)理。

二、儲干培養(yǎng)期間的薪酬介紹

儲干在整個培養(yǎng)期里均享有基本工資、學(xué)歷補(bǔ)貼、年終獎、社會保險等福利。

薪資發(fā)放形式：由公司財(cái)務(wù)部統(tǒng)一指定銀行卡，薪資劃入個人賬戶。

薪資發(fā)放時間：每月8日前發(fā)放上月薪資。

薪資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)：試用期基本工資800元/月，學(xué)歷補(bǔ)助：本科200元/月，?？?00元/月。儲干轉(zhuǎn)正后，將重新確定崗位或繼續(xù)工作在原崗位，薪酬福利的標(biāo)準(zhǔn)將結(jié)合公司現(xiàn)行規(guī)定的崗位薪酬福利標(biāo)和儲干的實(shí)際情況予以執(zhí)行。

薪資費(fèi)用責(zé)任：儲干培養(yǎng)期一年內(nèi)，如在獨(dú)立核算的部門工作，工資費(fèi)用由獨(dú)立核算的用人部門和公司總部共同承擔(dān)，用人單位承擔(dān)費(fèi)用的70%，公司承擔(dān)費(fèi)用的30%；如在總部工作，費(fèi)用由公司承擔(dān)。每月工資發(fā)放日前用人單位將費(fèi)用劃撥到公司財(cái)務(wù)部，由財(cái)務(wù)部統(tǒng)一發(fā)放。培養(yǎng)期結(jié)束后，儲干的工資隨所在部門統(tǒng)一發(fā)放。

三、儲干的福利

儲備干部與公司簽署《勞動合同》后將享受公司員工同等福利。

1、培訓(xùn)

儲干在整個培養(yǎng)期內(nèi)將免費(fèi)享有公司提供的各種培訓(xùn)。

2、其它福利：

在各個重要節(jié)日儲干享有同公司正式員工一樣的福利待遇，可參加公司組織的員工活動等。

3、保險

儲干正式入職后參照相關(guān)制度參加社會保險。

第三部分：儲備干部的管理辦法

一、儲干的招聘、甄選、錄用

1、招聘渠道：校園專場宣講招聘會、人才市場、平媒、網(wǎng)絡(luò)、推薦介紹等。

2、儲干招收范圍：高校應(yīng)屆大專以上學(xué)生或具有本科學(xué)歷、工作1-2年的職場新人，德才兼?zhèn)洌?/p>

3、儲干甄選： 儲干的甄選由HR經(jīng)過初試、復(fù)試、筆試、公開演講及答辯等嚴(yán)格甄選程序，公司本著擇優(yōu)錄取的用人原則選用；

4、儲干聘用：所有儲干必須經(jīng)總經(jīng)理辦公會討論后由人力資源部辦理入職手續(xù)。

二、儲干的協(xié)議簽署：

1、儲干經(jīng)過面試，一經(jīng)錄用，自接到錄用通知3日內(nèi)須與公司人力資源部報(bào)到。

2、儲干在入職前須與公司簽署《服務(wù)承諾書》。

3、儲干在進(jìn)入業(yè)務(wù)部門實(shí)操階段時需與各部門負(fù)責(zé)人簽署《試用期考核表》。

4、試用期結(jié)束后，儲干應(yīng)與人力資源部簽署《勞動合同》。

三、儲干的管理

1、培養(yǎng)期內(nèi)儲干的歸屬

儲干1年的培養(yǎng)期內(nèi)由人力資源部統(tǒng)一管理，各部門配合實(shí)施培養(yǎng)計(jì)劃；儲干成長為部門主管后進(jìn)入正常的人事管理程序。

人力資源部負(fù)責(zé)儲干培訓(xùn)的計(jì)劃、實(shí)施、評估及人事調(diào)動審批等。

2、職業(yè)發(fā)展路線

1、儲備干部--正式員工（儲備主管）--部門主管--部門經(jīng)理--高級經(jīng)理。

2、培訓(xùn)生須經(jīng)為期1年的輪職實(shí)習(xí)，實(shí)習(xí)結(jié)束后經(jīng)綜合評定，表現(xiàn)出色者將被委任到適合的部門，擔(dān)任部門的管理角色，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造更好的業(yè)績。

3、儲干的檔案管理

儲干培訓(xùn)檔案的管理工作由人力資源部負(fù)責(zé)。

定期搜集、錄入、統(tǒng)計(jì)、匯整和歸檔培訓(xùn)資料。

定期對培訓(xùn)檔案進(jìn)行檢查，保證其安全性和完整性。

培訓(xùn)檔案包括以下內(nèi)容：個人檔案、培訓(xùn)計(jì)劃、方案、工作總結(jié)報(bào)告、評估資料、培訓(xùn)記錄、各種表單等。

3、培訓(xùn)的紀(jì)律管理

考勤管理

（1）儲干的考勤按公司現(xiàn)行考勤制度執(zhí)行。

（2）儲干在總部進(jìn)行理論培訓(xùn)時的考勤由人力資源部負(fù)責(zé)。

（3）在各部門實(shí)踐時由各部門負(fù)責(zé)其考勤。

（4）所有考勤記錄須于每月1日前上報(bào)人力資源部。

紀(jì)律管理

（1）儲干在培養(yǎng)期間嚴(yán)格按公司現(xiàn)行規(guī)章制度遵守。

第四部分：儲干的培訓(xùn)

一、培訓(xùn)師資

1、由人力資源部負(fù)責(zé)組織課程設(shè)計(jì)、課件開發(fā)。

2、培訓(xùn)講師由人力資源部、各部門業(yè)務(wù)兼職講師及外協(xié)機(jī)構(gòu)培訓(xùn)師共同組成。

二、培訓(xùn)內(nèi)容

1、培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計(jì)原則

以商貿(mào)零售批發(fā)業(yè)務(wù)為核心、以培訓(xùn)需求為導(dǎo)向、理論實(shí)操相結(jié)合。

2、培訓(xùn)內(nèi)容版塊

理論培訓(xùn)：公司概述、企業(yè)文化、規(guī)章制度、核心業(yè)務(wù)等。

素質(zhì)培訓(xùn)：團(tuán)隊(duì)建設(shè)、管理技能、職業(yè)生涯規(guī)劃等。

實(shí)操培訓(xùn)：業(yè)務(wù)各崗位實(shí)操等。

3、培訓(xùn)時間安排

儲干在公司培養(yǎng)期間以崗位實(shí)踐操作培訓(xùn)為主，其理論培訓(xùn)根據(jù)工作安排及需要，由人力資源部插空組織實(shí)施。

第五部分：考核及評估

一、考核方式

1、座談。人力資源部除不定期同儲干進(jìn)行交流、溝通外，每月還將組織儲干1次以上座談會，以了解其學(xué)習(xí)態(tài)度和進(jìn)度、工作思路與想法，以及遇到的困難，并提供幫助和支持。

篇（9）

第二條 適用范圍

公司統(tǒng)一招聘的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生 第三條 培養(yǎng)方向

集團(tuán)公司、各子公司各部門需求崗位 第四條 培養(yǎng)周期

大學(xué)生培養(yǎng)分為（第一階段）見習(xí)培養(yǎng)、（第二階段）定崗培養(yǎng)；

第一階段周期和第二階段周期各為6個月。 第五條 招聘選拔

1、 招聘途徑：校園招聘、網(wǎng)絡(luò)招聘

2、 招聘流程

（1）校園及網(wǎng)絡(luò)招聘平臺簡歷初步篩選

（2）筆試量化考評

（3）開放式提問，綜合評定

3、 招聘條件

（1） 大學(xué)本科及以上學(xué)歷、學(xué)習(xí)成績優(yōu)異者；

（2）為人勤奮、認(rèn)真務(wù)實(shí)、積極進(jìn)取、德才兼?zhèn)湔撸?/p>

（3）扎實(shí)的專業(yè)理論基礎(chǔ)、溝通能力強(qiáng)、學(xué)生干部優(yōu)先；

（4）踏實(shí)穩(wěn)重，能從基層做起，學(xué)習(xí)及適應(yīng)能力強(qiáng)；

（5）認(rèn)同鑫都企業(yè)文化，能與公司共同長期發(fā)展 第六條 第一階段：見習(xí)培養(yǎng)（6個月）

1、 見習(xí)生培訓(xùn)由人力資源部負(fù)責(zé)組織，與用人部門共同執(zhí)行，原則上入職兩周內(nèi)完成集中培訓(xùn)。

2、 培訓(xùn)內(nèi)容

（1）員工手冊、組織管理手冊、企業(yè)規(guī)章制度（包括但不限于行政、人事、財(cái)務(wù)管理制度）、企業(yè)文化、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等方面由人力資源部組織培訓(xùn)；

（2）崗位職責(zé)、工作規(guī)范、注意事項(xiàng)、技能技巧、專業(yè)知識、在崗訓(xùn)練、工作安全等方面由相關(guān)用人部門進(jìn)行培訓(xùn)；

（3）財(cái)務(wù)制度及借款與報(bào)銷規(guī)范由財(cái)務(wù)資產(chǎn)部負(fù)責(zé)培訓(xùn)；

（4）行政制度及行政辦公規(guī)范由公司辦公室負(fù)責(zé)培訓(xùn)。 3、 參加完公司統(tǒng)一的入職培訓(xùn)后，根據(jù)所學(xué)專業(yè)及既定安排分配至所屬部門，用人部門指定一名老師培養(yǎng)，與見習(xí)生簽訂《師帶徒培養(yǎng)協(xié)議》，負(fù)責(zé)見習(xí)生見習(xí)期期間的輔導(dǎo)與培養(yǎng)，老師原則上為部門負(fù)責(zé)人或業(yè)務(wù)骨干。

4、 見習(xí)期考核

（1）見習(xí)期結(jié)束后，人力資源部通過對員工的面談、書面考核以及相關(guān)責(zé)任人的問卷調(diào)查，來綜合評估培訓(xùn)效果；

（2）考核成績80分以上且用人部門分管領(lǐng)導(dǎo)無異議的，進(jìn)入第二階段，定崗培養(yǎng)期（即試用期）。

（3）見習(xí)期考核不合格者，由人力資源部和用人部門共同評議，是否延長見習(xí)期或辭退。

5、 見習(xí)期結(jié)束后，培養(yǎng)記錄及考核記錄交人力資源部歸檔。 第七條 第二階段：定崗培養(yǎng)（6個月）

1、 根據(jù)見習(xí)期表現(xiàn)及擅長、部門實(shí)際需求，進(jìn)入定崗培養(yǎng)試用，試用期考核方式按照公司現(xiàn)有制度執(zhí)行。

2、 試用合格后，予以轉(zhuǎn)正；不合格者，予以辭退或轉(zhuǎn)崗。

3、 定崗培養(yǎng)期結(jié)束，培養(yǎng)記錄及考核記錄交人力資源部歸檔。

第八條 薪酬標(biāo)準(zhǔn)

1、 見習(xí)期（見習(xí)培養(yǎng)期）薪酬 ？？

2、 試用期（定崗培養(yǎng)期）薪酬 ？？

篇（10）

總之，在依靠個人推動的戰(zhàn)略實(shí)施中，一旦負(fù)責(zé)人由于個人能力有限而推行不力，企業(yè)就因此延誤了時機(jī)，無法實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。

因此，企業(yè)不應(yīng)該僅僅局限于關(guān)注發(fā)展戰(zhàn)略的制定，更應(yīng)在明確戰(zhàn)略目標(biāo)的同時，重新設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)每個員工在日常工作的每個環(huán)節(jié)都能體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、使命和價值觀導(dǎo)向，使戰(zhàn)略目標(biāo)化為行動，再以行動來實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

有的企業(yè)說，“我們有業(yè)務(wù)流程啊，采購流程、研發(fā)流程、銷售流程，甚至連送報(bào)紙、發(fā)文件也有流程……我們也有內(nèi)部管理制度體系，為什么還是沒有達(dá)成目標(biāo)呢？”，重要的原因是，你的這些流程是否有效率？是否科學(xué)？

高效、科學(xué)的業(yè)務(wù)流程是指企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)行的過程可以做到?jīng)]有或少有人為不確定性因素造成的運(yùn)行障礙和不必要的阻礙、時滯、拖延等，從而提高業(yè)務(wù)運(yùn)行的效率。同時企業(yè)還必須建立起與業(yè)務(wù)運(yùn)行過程的效率相匹配的組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限及業(yè)務(wù)單位間的協(xié)調(diào)機(jī)制，并以此保證流程運(yùn)行的順暢。只有這樣的業(yè)務(wù)流程體系才能真正推動企業(yè)按照流程所固化的業(yè)務(wù)運(yùn)行模式高效、迅速地發(fā)展，從而推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

我們以某企業(yè)的研發(fā)和人力資源為例來看一下業(yè)務(wù)流程對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的影響。

案例一

A公司是一家大型的股份制企業(yè)，主營電子類產(chǎn)品，電子產(chǎn)品市場發(fā)展迅速，產(chǎn)品更新?lián)Q代快，而公司在鼓勵內(nèi)部創(chuàng)新、加強(qiáng)新產(chǎn)品研發(fā)等方面明顯不能滿足市場需要。面對激烈的市場競爭，公司提出幾大發(fā)展戰(zhàn)略，其中包括加快新產(chǎn)品市場投入、增強(qiáng)員工素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)合作。

先來看一下A公司現(xiàn)有研發(fā)流程的問題。

在分析其運(yùn)作現(xiàn)狀時，我們發(fā)現(xiàn)其現(xiàn)有的研發(fā)流程在以下方面（圖一）和公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)：總的來看，該公司未明確規(guī)定配合研發(fā)的其他部門的職責(zé)，缺乏對協(xié)調(diào)工作的保障，具體來看表現(xiàn)在三個方面：1）市場部門對于產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的創(chuàng)意、功能定義等工作缺乏參與，造成產(chǎn)品功能與市場功能脫節(jié)；2）當(dāng)樣機(jī)完成以后，仍未指定特定的產(chǎn)業(yè)化部門，研發(fā)與生產(chǎn)交接不暢；3）市場銷售部門對產(chǎn)品設(shè)計(jì)確認(rèn)和市場的印證介入較少，造成市場的銷售策略與產(chǎn)品功能、生產(chǎn)制造情況缺乏密切配合。這一系列問題的結(jié)果是：產(chǎn)品功能不符合市場需要，新產(chǎn)品上市的最佳時機(jī)往往由于各環(huán)節(jié)銜接不暢而耽誤，造成了新產(chǎn)品市場投入速度緩慢，公司戰(zhàn)略目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。

對A公司來說，要實(shí)現(xiàn)上述戰(zhàn)略，研發(fā)管理必須從封閉的新產(chǎn)品開發(fā)管理轉(zhuǎn)型為以市場為導(dǎo)向，組建跨部門的聯(lián)合團(tuán)隊(duì)，加快新產(chǎn)品開發(fā)和研究。其別需要注重客戶需求。具體做法是：

1、重新定義業(yè)務(wù)流程的參與者。明確由產(chǎn)品管理委員會任命項(xiàng)目經(jīng)理，由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)組建跨部門的新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，包括市場、研發(fā)、生產(chǎn)、采購、財(cái)務(wù)和人力資源。這樣，在加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作、信息溝通的同時，使公司內(nèi)各方面的人才能夠互相學(xué)習(xí)，提高團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)；

2、重新明晰新產(chǎn)品研發(fā)過程中每個環(huán)節(jié)的工作時點(diǎn)、頻率、參與人員、工作內(nèi)容，確保工作環(huán)節(jié)的輸入和輸出都與戰(zhàn)略目標(biāo)一致，如：

a.明確新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)在新產(chǎn)品可行性研究過程中召開溝通會議的時間、頻率、參與人員、討論內(nèi)容、預(yù)期目標(biāo)以及需準(zhǔn)備的資料，通過清晰的流程，建立充分、有效的市場信息反饋機(jī)制，使得新產(chǎn)品能夠在溝通過程中不斷改善、優(yōu)勝劣汰，避免原來由于缺乏溝通而造成在新產(chǎn)品投產(chǎn)上市時才發(fā)現(xiàn)功能缺陷、市場表現(xiàn)不佳等問題；

b.為了改善原有流程中產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化過程緩慢的癥結(jié)，企業(yè)在研發(fā)過程中就開始考慮產(chǎn)業(yè)化問題，要求新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期就將產(chǎn)業(yè)化的責(zé)任和具體工作進(jìn)行落實(shí)，改善業(yè)務(wù)流程中研發(fā)和制造的銜接，防止樣機(jī)試制后不能很快投入大批量生產(chǎn)，延誤產(chǎn)品上市的最佳時機(jī)；

c.在業(yè)務(wù)流程中，落實(shí)新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段、上市準(zhǔn)備階段的溝通時點(diǎn)、內(nèi)容以及應(yīng)對策略，使得市場、銷售部門及時獲得產(chǎn)品的性能信息，以積極的營銷策略配合和推進(jìn)新產(chǎn)品的上市；

d.新的研發(fā)流程采用了跨部門優(yōu)勢互補(bǔ)合作團(tuán)隊(duì)，并明確具體工作時間和內(nèi)容，從而確保新產(chǎn)品開發(fā)所須具備的天時、地利、人和。通過部門間的合作和信息溝通，加快產(chǎn)品上市，提高了研發(fā)項(xiàng)目的投資回報(bào)，解決了原來由于流程與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)所造成的種種難題，保障企業(yè)加快新產(chǎn)品市場投入、增強(qiáng)員工素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)合作的研發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3、除了對研發(fā)流程進(jìn)行改進(jìn)之外，對新產(chǎn)品研發(fā)的考核也從單純的考核研發(fā)部門新產(chǎn)品研發(fā)成功率，轉(zhuǎn)變?yōu)榭己苏麄€新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的研發(fā)周期、新產(chǎn)品上市一年內(nèi)的銷售收入。這樣，使績效考核這個助動力從另一個側(cè)面推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

通過這樣的改進(jìn)，一方面使產(chǎn)品開發(fā)更有針對性，避免了產(chǎn)品功能與市場需求的脫節(jié)；另一方面，由于實(shí)現(xiàn)跨部門優(yōu)勢互補(bǔ)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，并且以研發(fā)周期、銷售收入等指標(biāo)考量研發(fā)業(yè)績，因而使研發(fā)周期大大縮短，研發(fā)、生產(chǎn)、銷售之間的銜接也更為順暢，企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)，逐步走上了良性發(fā)展的軌道。

再來看看A公司現(xiàn)有人力資源部門的職能和業(yè)務(wù)流程與實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的差距。

為了滿足企業(yè)鼓勵內(nèi)部創(chuàng)新，支持企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略需要，A公司為人力資源業(yè)務(wù)確定了“增強(qiáng)員工素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)合作”的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)。A公司的人力資源部門以往一直在公司中擔(dān)當(dāng)著人員管理的角色，控制著各個部門的人員數(shù)量和工資總額等。人力資源業(yè)務(wù)只是對業(yè)務(wù)部門需求的被動響應(yīng)，被動地服務(wù)于企業(yè)。

例如，各個業(yè)務(wù)部門除了每年在預(yù)算中提出對人員的招聘、退休、培訓(xùn)計(jì)劃和預(yù)算外，還需要在具體的人員需求時點(diǎn)向人力資源部提出招聘申請，屆時由人力資源部審核預(yù)算后，再安排相應(yīng)的招聘或提升。

這與增強(qiáng)素質(zhì)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作的戰(zhàn)略目標(biāo)定位是不符合的，因此，必須根據(jù)人力資源戰(zhàn)略對人力資源部的角色進(jìn)行再定位，相應(yīng)的調(diào)整業(yè)務(wù)流程，并落實(shí)為日常工作。

為此，人力資源部分析原有業(yè)務(wù)流程，發(fā)現(xiàn)平常坐等業(yè)務(wù)部門提出招聘需求再開展招聘工作，無法及時滿足業(yè)務(wù)部門的人員需求。不僅如此，業(yè)務(wù)部門每年的人員需求預(yù)算也形同虛設(shè)，無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

所以，要改變自己的角色，真正成為一個以服務(wù)為導(dǎo)向的人力資源部門還應(yīng)該從流程入手，由“被動地等待”變?yōu)椤爸鲃拥爻鰮簟薄?/p>

人力資源招聘流程轉(zhuǎn)型后，人力資源部根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)部門的年度人力資源預(yù)算（含業(yè)務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算）中具體人員需要的時間、要求，開始安排人員培訓(xùn)和招聘工作，并交由各個業(yè)務(wù)部門確認(rèn)。這樣，人力資源部無需業(yè)務(wù)部門再一次提出招聘需求，就能夠提前開展工作，通過內(nèi)部培育或外部招聘的方式儲備合適的人力資源，確保業(yè)務(wù)部門在人員需求的當(dāng)口，及時獲得所需的人力資源。

在流程實(shí)施的同時，績效考評辦法也進(jìn)行了相應(yīng)的改變。以往人力資源部的考核指標(biāo)通常無法真正評價人力資源部的工作業(yè)績。比如，該公司原有的人力資源部考核指標(biāo)大部分都是不可衡量的，根據(jù)轉(zhuǎn)型后的需要，人力資源部的考核指標(biāo)也發(fā)生了根本的變化，使得指標(biāo)簡單、切實(shí)、可量，成了業(yè)務(wù)流程實(shí)施的推動力。

人力資源部的績效指標(biāo)包括：人力資源預(yù)算（業(yè)務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算）完成100%（業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)）；員工滿意度（調(diào)查數(shù)據(jù)）；部門內(nèi)部合作滿意度（調(diào)查數(shù)據(jù)）；內(nèi)部管理制度執(zhí)行（根據(jù)實(shí)際抽查評分）。

人力資源部在按新業(yè)務(wù)流程開展工作之后，轉(zhuǎn)變了業(yè)務(wù)部門對人力資源部的認(rèn)識，人力資源部不再是一個管卡部門，更多的是體現(xiàn)對業(yè)務(wù)部門的管理支持?？己酥笜?biāo)的改變，也避免人力資源部的工作脫離業(yè)務(wù)部門，使之更透明化，與業(yè)務(wù)部門密切聯(lián)系，人力資源部才真正實(shí)現(xiàn)了管理和服務(wù)并重的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

轉(zhuǎn)型以后，其他業(yè)務(wù)部門也避免了以往人員預(yù)算形同虛設(shè)，而在用人當(dāng)口又找不到可用之才的尷尬局面。提高員工素質(zhì)、鼓勵團(tuán)隊(duì)合作也不再是一句空響的口號。

小結(jié)