序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇企業(yè)形體禮儀范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

一、企業(yè)執(zhí)行力的提出及內(nèi)涵

執(zhí)行力是當前一個熱門的話題,它是一個古老的管理學概念的新運用,其英文是“Execution”,在我國指貫徹力度。可見,執(zhí)行力并不是一個新的詞匯。其實管理團隊的過程,就是管理者意志、戰(zhàn)略意圖得以執(zhí)行的過程,所以可以說“管理就是執(zhí)行、工作就是執(zhí)行”。在2003年初,拉里?博西迪(lauuybossidy)和拉姆?查蘭(romcharan)所著的《執(zhí)行――如何完成任務的學問》一書中,從現(xiàn)代管理學角度提出了執(zhí)行力的新概念,認為執(zhí)行力是企業(yè)生存、發(fā)展乃至走向卓越的關鍵所在,是管理者理解管理決策并組織實施的能力,是將企業(yè)目標轉(zhuǎn)化為結(jié)果的過程?？傊?所謂企業(yè)執(zhí)行力,是指企業(yè)的各個管理層次、各個經(jīng)營單位、各個崗位的員工貫徹執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略,實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的能力,是通過一套有效的系統(tǒng)、體系、組織、文化或技術操作方法等把決策轉(zhuǎn)化為結(jié)果的能力。企業(yè)的成功離不開執(zhí)行力,它是企業(yè)競爭力的核心,是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化為效益、成果的關鍵,是連接企業(yè)戰(zhàn)略決策和目標實現(xiàn)的橋梁。為此,可以從以下3個層次較為全面地把握企業(yè)執(zhí)行力的內(nèi)涵。

第一,執(zhí)行力是一個系統(tǒng)的概念,它涉及企業(yè)管理的各個層面。從大的方面來講,企業(yè)執(zhí)行力的形成主要取決于6個要素:可執(zhí)行的戰(zhàn)略,這是提高執(zhí)行力的前提和基礎;有效的實施方案和工作計劃系統(tǒng),通過它可以將企業(yè)的任務快速高效地分配到相關部門和人員;具有合理的組織結(jié)構(gòu),以便企業(yè)中各個部門運轉(zhuǎn)通暢,各人員合作協(xié)調(diào);人才保障系統(tǒng),通過選聘、任用合適人才,建立科學的激勵與約束機制,激發(fā)員工的積極性,以實現(xiàn)企業(yè)的目標;有效的控制系統(tǒng),通過它對企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)過程進行控制,發(fā)現(xiàn)偏差,及時矯正;企業(yè)文化保障系統(tǒng),要積極營造企業(yè)的“執(zhí)行力文化”,提高企業(yè)成員的執(zhí)行力。

第二,執(zhí)行力的核心是讓企業(yè)的管理者從有利于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的角度來考慮問題,制定切實可行的戰(zhàn)術實施方案,并努力加以推行。

第三,執(zhí)行力的培育和提升并不是一朝一夕的事情,需要扎扎實實地做好長期的基礎管理工作,尤其是企業(yè)的領導者,更是要轉(zhuǎn)變觀念,親力親為,以身作則。

二、我國企業(yè)執(zhí)行力不強的原因分析

(一)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略即執(zhí)行目標可操作性差

由于戰(zhàn)略制定者本身的管理水平較低、綜合素質(zhì)較差導致制定出來的戰(zhàn)略計劃缺乏可操作性。這突出表現(xiàn)在以下方面:

1、不合理性。戰(zhàn)略的制定者們對企業(yè)的內(nèi)部和外部環(huán)境缺乏深入的了解,不能充分認識企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢,不能深刻洞察企業(yè)所面臨的外部機遇和威脅,而是憑著自己的經(jīng)驗、想象,憑想當然辦事,使得戰(zhàn)略計劃從一開始就存在很大漏洞,造成戰(zhàn)略無法有效執(zhí)行和實施。

2、一些企業(yè)對目標認識上存在誤區(qū),認為自己制訂了企業(yè)的共同目標后,就等同于所有員工和部門有了執(zhí)行力目標,而沒有確定每位員工、每個部門的執(zhí)行目標。等到落實時,由于每個人對如何達成策略目標有著不同理解,在執(zhí)行的手段上也會因人而異,這種情況導致目標在執(zhí)行過程中存在非常大的不確定性,從而造成策略目標在執(zhí)行過程中的巨大偏差。目標可操作性差,就會變得泛泛而談,讓人難以理解,最終企業(yè)執(zhí)行力目標淪落為一句口號,起不到任何作用。

(二)企業(yè)中層管理者缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行力

如果把高層管理者定位于“做正確的事”,那么作為執(zhí)行的中層管理者應定位于“做事正確”。相對于操作層員工來說,作為執(zhí)行層的中層管理者既是執(zhí)行者又是領導者。他們的作用發(fā)揮得好,是高層聯(lián)系基層的一座橋梁;發(fā)揮得不好,是橫在高層與基層之間的一堵墻。在現(xiàn)實中,企業(yè)中層管理者缺乏執(zhí)行力的主要原因有:

1、自身管理能力差。企業(yè)中層管理者往往都會把缺乏執(zhí)行力的原因歸咎到各個方面,卻忽略了分析從自己身上發(fā)現(xiàn)根源。事實上,執(zhí)行力是領導者意志的體現(xiàn),倘若領導者自身的管理能力本身較差,領悟能力差,往往是機械性地執(zhí)行高層的決策,而缺乏對高層戰(zhàn)略意圖的真正理解,自然不可能制定出有效的執(zhí)行方案,后續(xù)有關執(zhí)行力的所有事情將無從談起。

2、責任心不強。中層管理者怕承擔責任,最后的結(jié)果只能是大家看到相互推諉扯皮的現(xiàn)象多了,在執(zhí)行戰(zhàn)略實施方案的過程中,對原定的戰(zhàn)略實施方案進行“自我取舍”,導致決策執(zhí)行的不完整,而且標準逐漸降低,力度越來越小,許多工作做得虎頭蛇尾,拖拉現(xiàn)象嚴重,從而影響計劃執(zhí)行的進度。

3、專業(yè)只是缺乏。由于相關專業(yè)知識的缺乏,導致中層管理者在執(zhí)行戰(zhàn)略決策方案時缺乏對應變操控原則的認知和把握,執(zhí)行的水平不高。

(三)企業(yè)缺乏科學合理的管理制度

很多企業(yè)執(zhí)行力弱的一個重要原因就是缺乏科學合理的管理制度,主要表現(xiàn)在以下方面:

1、企業(yè)的管理制度不健全,管理層還停留在“以人管人”而非“制度管人”的管理模式上,對管理制度的建設重視不夠,隨意性太大,結(jié)果導致管理上的混亂,缺少內(nèi)部管理的公平性。

2、管理制度的可執(zhí)行性不強。一是管理制度出臺時不夠嚴謹,沒有經(jīng)過認真充分的調(diào)研和論證就倉促出臺,而且經(jīng)常朝令夕改,致使員工無所適從;二是各項管理制度之間的系統(tǒng)整合性差,難以形成一股合力;三是管理制度缺乏針對性,或者程序過于繁瑣,不利于員工的執(zhí)行,從而也降低了企業(yè)的執(zhí)行力。

3、缺乏科學的監(jiān)督考核機制。一是在計劃執(zhí)行過程中,沒有人監(jiān)督,出現(xiàn)監(jiān)督“缺位”;二是監(jiān)督方法不科學,不能對整個執(zhí)行過程進行有效的監(jiān)督。監(jiān)督考核機制的缺失,使得員工在執(zhí)行決策時責任意識不強,執(zhí)行力度不夠。

(四)缺乏團結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化

企業(yè)文化的塑造已在絕大多數(shù)企業(yè)中廣泛開展,用企業(yè)文化和經(jīng)營理念去教化員工,使員工形成共同的追求、共同的價值取向、共同的理想以及共同奮斗的理念,成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要武器。但是,當前大多數(shù)企業(yè)的文化建設更關注于企業(yè)理念的教化和思想的統(tǒng)一,至于如何通過企業(yè)文化影響執(zhí)行者的意識進而改變他們的心態(tài),最終讓執(zhí)行者相互協(xié)作并堅定不移地執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略決策從而提高整個企業(yè)執(zhí)行力的問題,仍然沒有得到很好地解決。換句話說,許多企業(yè)不缺乏企業(yè)文化建設,但缺乏相互協(xié)作執(zhí)行力文化。

三、提升企業(yè)執(zhí)行力對策的分析

(一)制定可操作性的戰(zhàn)略目標,確定執(zhí)行力的方向

戰(zhàn)略是以未來為基點,為尋求和維持持久競爭優(yōu)勢而做出的事關全局的重大策劃和謀略。實踐證明,只有建立可行的戰(zhàn)略目標體系,執(zhí)行力才有了前進的方向。建立目標體系的目的是將企業(yè)的戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)略展望轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績目標,從而使得戰(zhàn)略的執(zhí)行有一個可以測量的標準。要樹立可行的戰(zhàn)略目標體系,要注意以下幾點:

1、戰(zhàn)略目標必須是具體的、可以衡量的、可以達到的、必須和其他目標具有相關性、必須具有明確的截止期限。

2、對目標進行細分可使其更具有可執(zhí)行性,對目標的分解就是把共同目標分解為企業(yè)目標、部門目標和員工目標,體現(xiàn)了目標的層級關系,使目標有系統(tǒng)、有層次,讓執(zhí)行更具有“可操作性”。作為企業(yè)的員工,他的工作職責與工作標準的達成情況,對企業(yè)的總體目標做出哪些貢獻,目標的細分正是把這些目標具體化,具有可操作性,使個人與部門的執(zhí)行方向和執(zhí)行情況一目了然。

3、要確立關鍵目標。戰(zhàn)略總體目標被分解成多個分目標后,確定那些關鍵目標,以便于按照目標的輕重緩急分配企業(yè)的資源,對具有戰(zhàn)略關鍵性的活動分配大量的資源,重點監(jiān)督和控制關鍵目標的實施和執(zhí)行狀況,以實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略。

(二)全面提高中層管理者的戰(zhàn)略執(zhí)行力

作為執(zhí)行層的中層管理者既是執(zhí)行者又是領導者,他們是企業(yè)戰(zhàn)略決策執(zhí)行的中堅力量。因而,企業(yè)除了要有睿智的領導者,還需要打造一支強于執(zhí)行的堅實中層隊伍。要提高中層管理者的執(zhí)行力,主要應從提高以下5種能力入手:

1、領悟能力。中層管理者傳達和執(zhí)行高層的戰(zhàn)略決策,本身也是對信息進行解碼再傳遞的過程。因而,中層管理者在執(zhí)行戰(zhàn)略決策之前,對戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略意圖的領悟是否到位就顯得十分重要。

2、計劃能力。執(zhí)行任何任務都要制定計劃,中層管理者要善于把各項任務按輕重緩急列出計劃表,并交由下屬執(zhí)行,在計劃的實施和檢查過程中,要抓住關鍵性問題,實現(xiàn)重點突破。

3、指揮和控制能力。計劃的落實和執(zhí)行,離不開有效的組織指揮工作,中層管理者要不斷提高指揮能力和指揮藝術,要正確地分配工作,激發(fā)部屬的積極性、責任感和使命感,形成能打硬仗和善打硬仗的團隊。同時,對目標實施情況進行及時追蹤和考核,確保目標達到,計劃落實。

4、協(xié)調(diào)能力。任務的完成除了制定完善的計劃、下達適當?shù)拿睢⒉扇”匾目刂仆?還需要中層管理者進行大量的協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)不僅包括內(nèi)部上下級、部門與部門之間的共識協(xié)調(diào),也包括與外部客戶、關系單位、競爭對手之間的利益協(xié)調(diào)。

5、創(chuàng)造能力。不會創(chuàng)造,就不會有活力,沒有活力,就很難收到執(zhí)行力的真正效果,一個中層管理者,如果在工作中缺乏創(chuàng)造性地執(zhí)行,不僅他所帶的團隊會死氣沉沉,沒有朝氣,而且自身的工作也達不到上司的最佳滿意度。要通過學習提高自己的知識廣度帶動思維上的創(chuàng)新。

(三)建立科學完善的管理制度

企業(yè)缺乏執(zhí)行力,根源在于制度。制度經(jīng)常性的朝令夕改,讓員工無所適從;制度本身不合理,缺少針對性和可行性,或者過于煩瑣不利于執(zhí)行,最終的結(jié)果是決策得不到有效的執(zhí)行。企業(yè)的執(zhí)行力是一個紛繁復雜的管理過程的表現(xiàn)形式,并且這種過程會隨著企業(yè)的發(fā)展而變得更加復雜,要保持和提高執(zhí)行力,企業(yè)就必須借助于系統(tǒng)的作用,建立科學、完善的管理制度,而不僅僅是通過個人的努力,因為后者有太多的隨意性和不確定性。

1、用制度規(guī)范執(zhí)行力的標準。只有通過規(guī)范化的制度來完善整體策略規(guī)劃,員工必須按照制度的要求規(guī)范行為,不能按各自的理解來做事,用制度來達到調(diào)動企業(yè)員工工作狀態(tài)的目的。

2、用制度統(tǒng)一員工與組織的執(zhí)行力。執(zhí)行力,在現(xiàn)代企業(yè)的運作過程中,并不是簡單地由個人來達成,而是由組織來達成,因此,執(zhí)行力的表現(xiàn)就必須在個人和組織之間形成一種平衡和統(tǒng)一的關系,既不因過分強調(diào)個人執(zhí)行力的提高而忽視了組織的力量,也不會違背了個人的特性和價值體現(xiàn)。

3、用制度建立一個執(zhí)行力激勵機制。執(zhí)行力的激勵機制包括:薪酬體系、考核機制、獎懲制度、壓力制度等。

(四)塑造團結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化

現(xiàn)代社會是一個講究協(xié)作的社會,企業(yè)內(nèi)部對協(xié)作的要求更加嚴格,一個部門和員工的任務完不成,就會影響整個目標。因此,團隊的執(zhí)行力不僅取決于每一名成員的能力,也取決于成員與成員之間的相互協(xié)作、相互配合,這樣才能形成一個強大的整體。

1、樹立團結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化。員工與員工,部門與部門之間的團結(jié)協(xié)作是每個企業(yè)所追求的。由于員工在企業(yè)中所追求的利益存在偏差和自身素質(zhì)的不同,并不一定都能做到這一點。這就需要企業(yè)創(chuàng)造核心價值觀去營造團結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化,培養(yǎng)一種團結(jié)協(xié)作的環(huán)境。良好的企業(yè)文化可以樹立起上下級之間、部門之間、同事之間的敬業(yè)精神、團結(jié)協(xié)作精神和奉獻精神,實現(xiàn)工作中、生活中的溝通、協(xié)調(diào)與合作。

2、培養(yǎng)員工的忠誠度。當員工以主人翁的姿態(tài)對待企業(yè)和自己的工作時,企業(yè)與員工形成忠誠的氛圍,相互尊重,各種不同背景的員工才會產(chǎn)生團結(jié)協(xié)作的動力和向心力,最大程度發(fā)揮潛力。

3、培養(yǎng)團隊精神。在企業(yè)內(nèi)培養(yǎng)員工的團隊精神,在成員之間形成高度的信任感,形成團隊成員之間的尊重、信任、寬容、團結(jié)協(xié)作,通過團隊成員之間的團結(jié)協(xié)作,實現(xiàn)個體和集體的全面發(fā)展。

執(zhí)行力的提高是一個復雜問題,需要全方位去認識環(huán)境的內(nèi)外部問題,只有這樣我們才能夠真正走出企業(yè)執(zhí)行力的瓶頸,走出一個全新的自我,企業(yè)和員工才能共筑事業(yè)平臺,達到共贏的目的。

四、總述

執(zhí)行力差是企業(yè)的最大內(nèi)耗,不僅會消耗企業(yè)的大量人才、財力,還會錯過機會,影響企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展。要提高企業(yè)的執(zhí)行力,不僅要提高企業(yè)從上到下的每一個人的執(zhí)行力,而且要提高每一個單位、每一個部門的整體執(zhí)行力,只有這樣,才會形成企業(yè)的系統(tǒng)執(zhí)行力,從而行成企業(yè)的執(zhí)行力,增強企業(yè)的競爭力。

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篇（2）

企業(yè)中層管理者是企業(yè)的中堅力量，由于其本身職責和權(quán)限的特殊性，所以他們的角色定位既不同于高層領導又不同于普通員工，他們在企業(yè)中起著承上啟下的管理作用，具有執(zhí)行者和決策者的雙重身份。中層管理者如果以執(zhí)行力為落腳點，就能在工作中及時避免不必要的損失和差錯，齊心協(xié)力將問題解決，并在執(zhí)行的過程中視情況調(diào)整策略和方法，最終達成有效目標。

一、中層管理者的執(zhí)行力是企業(yè)管理成敗的關鍵

我們知道，作為執(zhí)行環(huán)節(jié)的最后落實者，中層管理者執(zhí)行力的強弱直接決定著下屬和基層執(zhí)行力的狀況。中層干部的核心價值就是執(zhí)行能力。中層干部好比是三明治中間的那塊料，一個三明治好不好吃，主要看中間的那塊料怎么樣，一個組織落實力是不是強，要看中層干部是否執(zhí)行得力。事實證明，企業(yè)能否保持健康持續(xù)發(fā)展，關鍵的因素不僅僅在于高層領導，而且在于具有較強執(zhí)行力的一批中層干部。他們能把高層領導的意愿、企業(yè)發(fā)展愿景與市場實現(xiàn)這三股企業(yè)發(fā)展的動力連接在一起。常言道：三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行。當我們有了一個很好的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，又有了一套可行的工作計劃和方法，剩下的就是如何去執(zhí)行落實，從這個意義上說，中層干部的執(zhí)行力在某種程度上決定一個企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、計劃措施等能否正確實施，從而影響到企業(yè)生存與發(fā)展能力，是企業(yè)管理成敗的關鍵。

二、堅定執(zhí)行是中層管理者勢在必行的工作

俗話說得好：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”、“火車跑得快，全靠車頭帶”，企業(yè)要取得新的快速發(fā)展，必須建設一支高素質(zhì)的中層干部隊伍。一支作風過硬、素質(zhì)優(yōu)秀的中層干部隊伍可以起到中流砥柱的作用；反之，就會給企業(yè)發(fā)展造成不必要的內(nèi)耗。歷史經(jīng)驗告訴我們，人民軍隊之所以能夠由弱變強、從勝利走向勝利，最根本的法寶就在于堅持不折不扣的執(zhí)行力，即《三大紀律八項注意》中的一條：“一切行動聽指揮，步調(diào)一致才能得勝利”。作為中層管理者，一旦員工從你身上感受到了維護企業(yè)正確發(fā)展思路的堅定力量，那么必然會信任你，你就會得到大多數(shù)員工的支持并如愿完成工作目標任務；反之，如果你素質(zhì)能力見拙，那么執(zhí)行過程中的“脊梁”就軟了，完成工作目標任務則無從談起。我們知道，企業(yè)的正確戰(zhàn)略決策或有效的管理規(guī)則，往往會因為中層管理者的一念之差、“實力”不足，而被斷送在具體貫徹執(zhí)行的過程中。中層管理者的執(zhí)行力不是簡單機械地執(zhí)行、生搬硬套地執(zhí)行、照搬照抄地執(zhí)行，而是不為繁雜現(xiàn)象迷惑、不為一時的困難困擾。奮發(fā)有為、開拓進取、執(zhí)著追求的個性與品質(zhì)對中層管理者來說相當重要。在執(zhí)行過程中，無論你遇到什么困難，甚至遭遇風險，都應該鼓足勇氣，勇往直前，只有這樣，才能歷練出自己獨有的執(zhí)行力。有效果的執(zhí)行是企業(yè)行之有效管理的基礎，堅定執(zhí)行是中層管理者勢在必行的工作。

三、中層管理者須提升自身的各種能力以促進執(zhí)行力的提升

筆者認為中層管理應該注重提高以下幾種能力：

1.領悟能力。領悟就是知道事情的前因后果以及未來自己可以怎么做。領悟能力是一名中層管理人員首先要具備的能力，因為在做任何一件事之前，首先要清楚領導希望你做什么，達到一個什么樣的目標，這一點很重要。否則就如一匹迷失了方向的野馬，毫無目的地亂跑，到頭來路沒少跑，活沒少干，卻事半功倍，落了個吃力不討好甚至是背信棄義的罵名。

2.管理能力。中層管理者就是要管好“人”和“事”，這兩項想管好都不容易。中層管理者的管理能力是非常之重要，無論一項工作計劃做到如何完善，若不能有效地加以貫徹執(zhí)行，那么就無法達到預期的目標。為了使部署的工作任務得以落實，那么適當指揮是必須的。它是在自信基礎上的決策、承諾能力，有決心獲得結(jié)果的能力。每個中層管理者都會面臨決策，需要有自信、有決心、有結(jié)果。從這種意義上講，管理能力是一種內(nèi)在的東西，是從內(nèi)向外拓展出來的。中層管理者要想拓展管理能力，首先要善于激勵。激勵包括兩方面，一是如何激勵自己，二是如何激勵別人，通過個人的魅力、團隊的目標，最大限度地激發(fā)周圍每一個人的潛力。其次，要善于授權(quán)。作為管理者來講，懂得授權(quán)秘訣是給本人成長的機會，更是幫助員工成長的機會。

3.協(xié)調(diào)能力。有些中層管理人員在工作中會出現(xiàn)停滯不前的現(xiàn)象，其實很多原因并不在于其自身業(yè)務技能的欠缺，而是協(xié)調(diào)能力的欠缺。事實上，企業(yè)中的每一項工作都是協(xié)調(diào)性工作，中層管理者的大部分時間都必須花在協(xié)調(diào)工作上。對下屬要協(xié)調(diào)，要調(diào)動他們的積極性；對同級要協(xié)調(diào)，要與同級分工協(xié)作；對高層要協(xié)調(diào)，要和高層建立相互信賴關系；對外部業(yè)務單位要協(xié)調(diào)，要建立良好的業(yè)務關系；對企業(yè)內(nèi)部各部門要協(xié)調(diào)，要達成與各部門的團結(jié)協(xié)作。因此，中層管理者并不是簡單的執(zhí)行者，更是管理協(xié)調(diào)者。

篇（3）

對于制造型企業(yè)而言，需要保證目標利潤，來滿足股東、員工及企業(yè)發(fā)展各方面的需要，而產(chǎn)品的價格是市場決定的，要保證利潤只有通過降低成本來實現(xiàn)，企業(yè)在實現(xiàn)各種改善，降本增效的過程中，都希望通過應用一些管理理念、管理方法去更好地實現(xiàn)目標，來自豐田生產(chǎn)方式的精益管理往往成了眾多企業(yè)的首選，而要做好精益管理，需從以下幾個方面著手：

一、確立精益管理思路，進行全方位精益管理系統(tǒng)構(gòu)建的設計

系統(tǒng)設計是順利構(gòu)建精益管理體系的關鍵，包括精益管理組織、精益管理體系要素、各要素間的關系、精益推進保障機制、精益人才培養(yǎng)和精益文化落地等系統(tǒng)設計，這些問題涉及公司營運的各個方面，經(jīng)過設計后的精益工具和理念分階段融入企業(yè)文化中，才會讓精益管理體系真正落地。

精益管理體系的構(gòu)建，需要以“追求本質(zhì)安全、工序內(nèi)造就品質(zhì)、收益最大化的成本遞減、生產(chǎn)效率持續(xù)改善”為指導思想，圍繞“安全、質(zhì)量、成本、效率、交期、士氣”各方面的改善目標，參照豐田模式的兩根支柱，即杜絕浪費的生產(chǎn)方式和效率化的管理方法，進行精益模塊的分解和組合，形成標準作業(yè)、計劃物流、全員設備管理等生產(chǎn)工具，以及TBP、QCC小組、創(chuàng)意工夫（即自主改善）等工作方法。在每個生產(chǎn)工具及工作方法中，分別從績效結(jié)果、改善組織、運行流程、人才育成等維度設置相應的支持要素，從而確保精益管理體系內(nèi)各層級之間相互支撐。

二、以精益推進地圖為管理工具，全面導入精益管理體系各模塊

精益管理體系框架確定后，需要將精益體系中的各個模塊導入生產(chǎn)現(xiàn)場，變?yōu)槿粘玫墓ぞ?，企業(yè)可以借用精益地圖的工具全面導入各精益模塊，從而保證精益模塊導入的計劃性。精益地圖主要從廣度和深度兩個維度來測量企業(yè)精益管理體系的構(gòu)建水平，明確目前水平及今后目標，確認差距，明確課題，從而采取相應的舉措，最終達成企業(yè)的精益管理構(gòu)建目標。這里的廣度是指企業(yè)推行的各模塊的覆蓋程度，計算公式為：模塊覆蓋率=∑各模塊推進班組數(shù)/（企業(yè)班組總數(shù)*模塊個數(shù)），深度是指班組完成的已推行模塊的課題數(shù)量，推進精益過程中，對班組完成課題數(shù)量也要有明確的要求。

企業(yè)需要將精益知識和工具在實踐中與公司的實際情況和以往的經(jīng)驗相結(jié)合，明確精益各模塊推進的先后順序，在推進的初期，可以選擇一些效果優(yōu)、全員參與積極性高、受到普遍歡迎的精益管理模塊作為突破口。在生產(chǎn)現(xiàn)場，安全是企業(yè)與員工雙方最為關心的維度，因而可以從安全精益管理體系出發(fā)，通過一系列的安全管理制度體系、現(xiàn)場活動、工藝技術來保證員工生產(chǎn)的本質(zhì)安全?！肮び破涫卤叵壤淦鳌保瑢τ谥圃煨推髽I(yè)來講，設備管理也與員工的工作效率息息相關，很多企業(yè)設備停機事件頻發(fā)、保全費用居高不下、設備引起的不良率得不到改善，可以通過精益全員設備保全（TPM）模塊來解決這些問題，這樣一個模塊接一個模塊有秩序地推進，讓一線員工到公司高層都切身體會到精益管理帶來了便利與業(yè)績后，精益管理體系的各個模塊才能順利推進。

三、完善“人本管理”機制，強化精益先鋒隊伍建設

精益管理體系的構(gòu)建離不開人，精益體系中的各模塊推進也離不開懂精益、用精益的精益先鋒，這支精益先鋒隊伍是企業(yè)推進精益的保障。企業(yè)對精益先鋒的培養(yǎng)目標需達到“輔導師、培訓師、評估師、宣導師”四位一體的要求，輔導師能去現(xiàn)場，現(xiàn)地現(xiàn)物發(fā)現(xiàn)問題并提供解決問題的方案與建議;培訓師能將精益各模塊的要素進行培訓;評估師能對照精益要素覆蓋的標準做出準確的評價;宣導師就要像傳教士一樣，身體力行，影響周圍的人。

精益先鋒的培養(yǎng)方式，可采用“721”行動學習法，10%的精益知識通過訓練營、上課培訓等形式，讓受培人員掌握基本的精益模塊知識;20%的知識通過精益先鋒的上下級、同級之間，在實踐精益過程中的收獲分享與問題切磋，提升對精益管理的理解;70%的知識還是需通過親自實踐，在引領推進精益過程中掌握。

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當前，市場競爭日趨激烈。贏在執(zhí)行，進一步加強國有企業(yè)的執(zhí)行力，對于提升其競爭力和效益至關重要。然而許多國有企業(yè)盡管有好的戰(zhàn)略，卻無法實施和執(zhí)行，完美的執(zhí)行更是少之又少，這令國有企業(yè)的管理者十分頭疼和無奈。以筆者從事企業(yè)管理多年之經(jīng)驗，認為提高企業(yè)效益，聚焦執(zhí)行力是關鍵。

一、企業(yè)執(zhí)行力

執(zhí)行力是把目標和戰(zhàn)略變?yōu)楝F(xiàn)實的能力。不管多好的想法和戰(zhàn)略，如果不能執(zhí)行，那也只能停留在紙上和嘴上。企業(yè)執(zhí)行力是企業(yè)的各個管理層次、各個經(jīng)營單位、各個崗位的員工貫徹經(jīng)營者制定的戰(zhàn)略決策、方針政策、制度措施、方案計劃和實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的能力。決定一個企業(yè)成功的因素很多，其中戰(zhàn)略、人員及運營流程是三個決定性要素。只有將戰(zhàn)略、人員與運營有效地結(jié)合起來，企業(yè)才能取得最后的成功。而結(jié)合的關鍵就在執(zhí)行。

“企業(yè)執(zhí)行力不等于企業(yè)成員個人執(zhí)行力的累加，它可以小于或遠遠大于個人執(zhí)行力的累加，之所以這樣，是因為組織行為還包含了其他諸如信息傳遞、協(xié)調(diào)分工等特征。企業(yè)執(zhí)行力主要由三個方面因素合成：流程、技能、意愿。”流程是指企業(yè)運作流程，包括管理流程和業(yè)務流程，技能主要是企業(yè)成員的職業(yè)執(zhí)行技能，即個人執(zhí)行力的構(gòu)成技能，意愿是指企業(yè)員工工作的主動性和熱情。

執(zhí)行有時候比戰(zhàn)略本身更重要。戰(zhàn)略=想法、執(zhí)行=方法，執(zhí)行的過程中會細分出更多小的戰(zhàn)術與相應小的執(zhí)行，每個戰(zhàn)略下都需要眾多的執(zhí)行來解決。當戰(zhàn)略既定之后，執(zhí)行就是首要的事。執(zhí)行力是國有企業(yè)競爭力的保證，沒有執(zhí)行力，就沒有競爭力，就沒有效益。調(diào)查表明，成功企業(yè)20%靠策略，60%靠內(nèi)部各層管理者的執(zhí)行力。任何戰(zhàn)略的成功都離不開成功執(zhí)行，企業(yè)要想取得成功，提升效益，不僅要有清晰專注的戰(zhàn)略，而且還要有相當?shù)膱?zhí)行力。

二、影響企業(yè)執(zhí)行力的原因

目前，許多企業(yè)明明有好的戰(zhàn)略，卻無法實施和執(zhí)行，完美的執(zhí)行更是少之又少。影響企業(yè)執(zhí)行力的原因主要有：

1.企業(yè)的領導者十分重視戰(zhàn)略的制定和計劃的設計，但是由于對戰(zhàn)略的執(zhí)行和控制的重視程度不夠，因而常常使戰(zhàn)略目標難以實現(xiàn)。

2.中層管理者關鍵崗位人員執(zhí)行戰(zhàn)略方案不堅決，不徹底，以致有的決策雷聲大，雨點小，有頭無尾，沒做到“政令不通”，形成“中層梗阻”。

3.組織結(jié)構(gòu)不合理。機制運營不科學，機構(gòu)設置不合理，人浮于事，職能交叉，相互掣肘；協(xié)調(diào)困難，效率低下，層級過多，反應較慢，由此降低了企業(yè)的執(zhí)行力。

4.企業(yè)的管理制度可操作性差，制度出臺不嚴謹，朝令夕改，缺乏針對性、可行性和人性化，使執(zhí)行者無所適從，甚至把執(zhí)行視為負擔而產(chǎn)生逆返心理。

5.業(yè)務流程不科學，存在不規(guī)范、繁瑣而低效的現(xiàn)象，致使高層布置的工作很難推進下去，結(jié)果仍要花費額外精力和時間去協(xié)調(diào)。

6.員工的整體素質(zhì)跟不上企業(yè)發(fā)展的要求。許多企業(yè)內(nèi)部缺乏有效的學習和培訓機制，缺乏對員工執(zhí)行力的培育和提升，致使員工素質(zhì)參差不齊，對任務的認識不統(tǒng)一，行為也不盡規(guī)范，結(jié)果在計劃的實施中各行其是，很難形成合力，也難以收到預期的效果。

三、企業(yè)如何打造執(zhí)行力

企業(yè)要在日益激烈的市場競爭中保持強大的競爭力，取得很好的效益，就在于擁有領先一步的戰(zhàn)略、清晰的運營流程以及實施戰(zhàn)略目標的專業(yè)人才，一句話，擁有強大的執(zhí)行力。

1.戰(zhàn)略為先。戰(zhàn)略是執(zhí)行中的核心要素。沒有清晰的戰(zhàn)略定位，就等于失去了前進的路標。如果戰(zhàn)略不明甚至錯誤，那就會影響執(zhí)行效果；就算執(zhí)行力很強，也只能帶來嚴重后果。督查催辦工作措施得力,落實到位,對提高決策執(zhí)行力、改進作風和提高工作效率會起到有力的推動作用。

2.速度為重。只有行動迅速才能抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的機遇，才能實現(xiàn)連續(xù)突破，保持市場沖力，擊敗對手反擊。認準目標，快速行動，以快節(jié)奏提高發(fā)展效率。緊貼實際，立竿見影，以務實效提升發(fā)展質(zhì)量。現(xiàn)場指導和幫助各層級單位進一步明確發(fā)展定位，理清思路、解決問題、破解難題，建立健全比較完善的制度體系和整體進程計劃非常重要。

3.細節(jié)制勝。前幾年流行一本書：《細節(jié)決定成敗》，說明細節(jié)在執(zhí)行中的關鍵作用，所謂“一招不慎，全盤皆輸”。在大的戰(zhàn)略確定后，還要圍繞大戰(zhàn)略確定小戰(zhàn)略，大膽設想，小心求證，把各種細節(jié)和風險以及應對措施都盡可能考慮到位。圍繞企業(yè)重點項目、重大事項、年度重點工作任務分解，進行專家小組評估認證，分析梳理出存在的問題，提出解決方案，并落實責任部門、責任人、協(xié)作部門、完成時間等，形成問題和解決方案及責任落實表。確保項目高效率、高質(zhì)量按期完成。

執(zhí)行力需要領導力和員工素質(zhì)相配套。執(zhí)行力的提升最終要靠人來實現(xiàn)。企業(yè)需要強有力的領軍人物和一支驍勇善戰(zhàn)的員工團隊。一靠領導力。企業(yè)的高層領導者既要抓戰(zhàn)略決策，又要抓戰(zhàn)略執(zhí)行，注重實效，知人善任，重用執(zhí)行力強的人，注重中層管理者及普通員工執(zhí)行力的提升。執(zhí)行力強的人。從領導者和管理者的層面看，就是能分清主次，領導和指揮下級完成任務的人，能有效激勵和培育下屬的人，能對計劃進行跟蹤和控制的人；從員工的層面，就是敬業(yè)愛崗、有上進心、事業(yè)心、責任心且熟練掌握工作技能的人，從而把人力轉(zhuǎn)化為執(zhí)行力。二靠團隊的執(zhí)行能力，人員是一切的基礎，戰(zhàn)略的制定及實施都必須依賴人員，執(zhí)行的基石就是員工，員工素質(zhì)的高低也是保證執(zhí)行是否到位的重要因素。所以要塑造一流的員工行為方式和思維方式，充分調(diào)動每個員工的積極性，這樣才能將戰(zhàn)略進行到底。要鼓勵組織性學習，使員工精于崗位技能，推動組織間思想的分享。

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二、企業(yè)行政管理和經(jīng)濟效益的關系分析

提升企業(yè)的外部市場競爭力、追求整體經(jīng)濟效益的最大化是企業(yè)存在和發(fā)展的目標和動力。行政管理工作作為企業(yè)內(nèi)部不可或缺的重要部分，承擔著企業(yè)內(nèi)外部的管理工作，提升企業(yè)經(jīng)濟效益的重擔。因此，企業(yè)要順利經(jīng)營，需深刻了解行政管理工作與企業(yè)經(jīng)濟效益之間的關系：一方面，行政管理工作的重要目標之一是提升企業(yè)經(jīng)濟效益增強競爭力，行政管理部門根據(jù)此目標制定工作的標準和準則，制定相關制度，提高工作效率；另一方面，企業(yè)經(jīng)濟效益的狀況除了反映企業(yè)的盈利狀況、技術水平高低等，也在一定程度上體現(xiàn)了行政管理工作水平和效率的高低，是企業(yè)內(nèi)部行政管理狀態(tài)的體現(xiàn)。

三、企業(yè)行政管理工作存在的問題

（一）機構(gòu)設置不合理

由于缺乏正確認識，我國部分企業(yè)在行政機構(gòu)設置上存在許多問題和不足之處。如機構(gòu)龐大臃腫，部分不同機構(gòu)間管理內(nèi)容相同，導致政出多門現(xiàn)象的發(fā)生，經(jīng)濟效益大打折扣。行政機構(gòu)的龐大臃腫直接導致了單位內(nèi)部辦事效率低下，命令無法得到有效傳遞，下級部門執(zhí)行效率低下。同時，不必要機構(gòu)的大量存在，導致機構(gòu)、人員日漸增多，行政開支越來越大，將影響行政管理工作的順利開展。

（二）行政規(guī)章制度不健全，執(zhí)行力不大

健全的規(guī)章制度是加強企業(yè)行政管理的基礎，行政管理效率的提升離不開規(guī)章制度。但是目前，我國企業(yè)行政管理在規(guī)章制度方面尚存在問題：一是行政部門規(guī)章制度不健全。部分企業(yè)的規(guī)章制度未結(jié)合自身實際情況一味地復制大型企業(yè)的規(guī)章制度，部分企業(yè)規(guī)章制度更新不及時，較為陳舊，無法適應企業(yè)發(fā)展的需要；二是規(guī)章制度的執(zhí)行力度不大。部分企業(yè)制定了規(guī)章制度，但是由于制度尚不完善，只是形式工程，沒有得到切實的執(zhí)行和落實，只用于應付上級偶爾的檢查。規(guī)章制度的不健全引發(fā)了較多的員工矛盾，導致內(nèi)部矛盾重重，極大地降低了工作效率。

（三）管理工作人員綜合素質(zhì)不高

行政管理工作作為企業(yè)內(nèi)部不可缺少的重要組成部分，對企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展、經(jīng)濟效益等產(chǎn)生重要影響。故行政管理人員綜合素質(zhì)的高低將直接影響到企業(yè)行政管理工作的質(zhì)量進而影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。就目前而言，我國企業(yè)內(nèi)部行政管理人員綜合素質(zhì)多偏低。由于多數(shù)企業(yè)管理者不重視、行政管理部門和環(huán)節(jié)偏多等原因，導致行政人員專業(yè)知識不足，業(yè)務能力低下，服務意識欠缺等現(xiàn)象，行政人員工作積極主動性不高，將嚴重制約企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。行政人員缺乏全局觀念容易導致行政部門運轉(zhuǎn)不靈，導致效率低下。

（四）作風嚴重

部分企業(yè)受傳統(tǒng)家長制的影響較為嚴重并一直秉持，這在很大程度上削弱了企業(yè)行政管理工作的效率，挫傷了員工工作的積極主動性，同時也嚴重影響了企業(yè)決策的民主性，管理的科學化。另外，也導致了行政管理工作突出不講實效的管理，偏離了原本服務的軌道，極大影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益。

四、加強企業(yè)行政管理，提升經(jīng)濟效益

（一）建立健全的行政管理模式

企業(yè)的健康可持續(xù)運營需要有健全的行政管理模式保障企業(yè)決策能夠得到高效的貫徹落實，達到行政管理的目標。為此，建立健全的行政管理模式，首先要實事求是從企業(yè)實際出發(fā)。每個企業(yè)都有自己的特點，管理層應透徹了解自身特點，從實際出發(fā)建立健全合理并適合企業(yè)實際需求的行政管理模式。其次要嚴格遵從規(guī)范化要求。在堅持實用科學性原則的基礎上適當調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的行政管理部門，建立合理科學的行政管理體系。最后，要強化企業(yè)行政部門的管理職能，將企業(yè)管理的職能交由行政管理部門執(zhí)行，強化其實際管理職能。

（二）建立完善的規(guī)章制度并嚴格執(zhí)行

建立完善的規(guī)章制度對于加強行政管理提升經(jīng)濟效益有著至關重要的作用。企業(yè)建立完善的規(guī)章制度，應從企業(yè)實際出發(fā)，建立合適的規(guī)章制度從而提高行政效率和經(jīng)濟效益。企業(yè)可以通過法律法規(guī)的行政促進行政管理工作的提高，建立起健全的各項管理制度、工作程序、崗位責任制等，為行政部門的法治工作創(chuàng)建良好的工作環(huán)境。另外，若行政規(guī)章制度得不到嚴格落實，則失去了它存在的意義與實際作用。因此，企業(yè)領導層應領頭號召企業(yè)內(nèi)部各部門單位嚴格遵從規(guī)章制度，維護其權(quán)威性，真正提高行政管理工作的效率從而提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。

（三）提高企業(yè)行政人員的綜合素質(zhì)

行政管理工作作為企業(yè)內(nèi)部的重要組成部分，對企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展、經(jīng)濟效益等產(chǎn)生重要影響。故提高行政管理人員綜合素質(zhì)將促進企業(yè)行政管理工作質(zhì)量的提高進而提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。良好的心理、擇優(yōu)決斷能力、靈活的應變能力、協(xié)調(diào)統(tǒng)籌全局等基本能力是現(xiàn)代企業(yè)對行政人員素質(zhì)的要求。要組建培養(yǎng)高素質(zhì)的行政管理隊伍，一方面是要得到企業(yè)領導層的支持。面臨著日益激烈的市場競爭，企業(yè)內(nèi)部領導層不能再單純注重企業(yè)經(jīng)濟效益的提升，更要具備戰(zhàn)略眼光，認識到行政管理工作的重要性，注重行政人員綜合素質(zhì)的培養(yǎng)，為行政人員隊伍的建設創(chuàng)造一個良好的氛圍和環(huán)境。另一方面，應加強對行政人員的培訓工作。行政人員應該同時具備全面的專業(yè)知識和良好的道德素養(yǎng)。企業(yè)定期地對行政人員進行相關培訓，不斷更新和提高行政人員的專業(yè)知識和道德素養(yǎng)，提升企業(yè)的外部競爭力，從而提升經(jīng)濟效益，實現(xiàn)經(jīng)濟目標。

（四）采用科學合理的管理方法

企業(yè)應對外引進科學合理的如績效評估、目標管理等管理方法。當前企業(yè)行政管理方法陳舊落后，單純地注重行政命令和規(guī)章制度降低了行政人員的工作積極性。通過引進科學合理的管理方法，在增強企業(yè)行政人員責任感的同時還利于更客觀公正地衡量行政人員的工作業(yè)績，有助于提高行政管理工作質(zhì)量從而提升經(jīng)濟效益，實現(xiàn)經(jīng)濟目標。

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從心理學來講，人就是需要與行動的整體。有了需要才有行動，有了需要和行動才有創(chuàng)造力。需求和欲求是激起人們心理活動的普遍原因，也是產(chǎn)生行為的原動力。在企業(yè)的生產(chǎn)活動中，要想有效地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，就必須正確對待和認真研究人的一般需要和特殊需要。只有掌握了人的需要才能有效地引導人的行為。

管理的首要問題是如何調(diào)動人的積極性。了解人的需要就是為了掌握人的心理和行為規(guī)律，以調(diào)動員工的積極性。人們的一切活動都是為了滿足自己的某種需要，需要成為人的行動的出發(fā)點。作為一個管理者，要實行有效的管理，就必須了解人們的需要。尤其是在當今時代背景下，人們的人本意識、個性意識日益增強，社會也為人們的選擇提供廣闊的空間。在新的社會背景下，傳統(tǒng)意義上的對集體無條件服從的狀況已不復存在。了解個體的需要、尊重個體的需要已經(jīng)成為管理者的首要任務。只有了解員工在想什么，有什么問題需要解決，并給予最大限度的幫助，才能留住人，激發(fā)員工的積極性。作為企業(yè)的管理者尤其需要了解并做到這一點。

哲學家萊布尼茲說過：“這個世界上找不到兩片完全相同的樹葉”。人都是個性化的人，每個人都有自身特殊的成長經(jīng)歷，也有個人獨特的性格。了解人的特殊需要有利于使企業(yè)管理者的管理行為更具有針對性、時效性。

了解IT人的需要IT人需要的焦點

IT業(yè)是一個特殊的行業(yè)，它是一個由高知人群組成的行業(yè)，IT人也有特殊的需要結(jié)構(gòu)。他們在生理需要、安全需要、社交需要上仍然存在不足，但是自尊的需要、自我實現(xiàn)的需要對IT人來說會更看重、更強烈一些。所以，IT企業(yè)管理者必須認真研究并高度關注IT員工的自尊需要和自我實現(xiàn)的需要。為他們這兩種需要的滿足創(chuàng)造有利條件，這樣才能激發(fā)他們的工作熱情與創(chuàng)造的積極性，從而為企業(yè)創(chuàng)造優(yōu)良的業(yè)績。IT員工的自尊與自我實現(xiàn)需要的滿足和企業(yè)自身的生存與發(fā)展是一個問題的兩個方面，兩者是息息相關、密不可分的。人的創(chuàng)造潛能是無限的，但潛能是需要開發(fā)的，沒有適當?shù)拈_發(fā)途徑與手段，不具有相應的條件，人的潛能是不會自動表現(xiàn)出來的。

了解并充分滿足IT人高層次的心理需要，是開發(fā)其潛能、激發(fā)其創(chuàng)造性的前提與基礎。

IT人對需要的訴求

下面是在網(wǎng)上摘錄的幾段文字，通過這些，IT人的意見與不滿可見一斑。

“01年在一家公司，辛辛苦苦、夜以繼日地加班，談好的工資從來都少發(fā)幾百，我沒有計較那么多，但最后為了安排老板一個兄弟，竟然以我沒有按時打卡為由（全公司都沒有打）要扣半月工資，我性格剛烈，毅然辭職。還按公司規(guī)定提前一個月遞交了辭呈，這下更慘，兩個月工資都沒了，我哭??！現(xiàn)在的公司，每次都要拖后幾天發(fā)工資，我已經(jīng)不想搭理那些道貌岸然的家伙了！我已經(jīng)太失望了！”

“我以前一直想做A類，但發(fā)現(xiàn)老板根本看不到你。每個project的獎金也被team-leader拿了大頭。我也要吃飯、供房子、贍養(yǎng)父母，我也不想讓妻子在菜場里為了幾分錢和小販吵吵鬧鬧。我覺得在中國只靠你有很好的技術別想加薪水，漸漸的我也學會了拍馬屁，在主顧面前靠打太極把死人說活。我終于慢慢地變成了B類,開始做team-leader，開始剝削我的手下?！?/p>

“判斷一個軟件公司是否尊重和關心員工，我提四條簡單的標準：第一，是否配置液晶顯示器；第二，是否不合理限制上網(wǎng)；第三，員工是否有提出建議的渠道；第四，對員工提出的建議是否重視并及時答復和解釋?！?/p>

“把員工（程序員）當成生產(chǎn)零件的工人來調(diào)動等等，這些問題既是由于行業(yè)的年輕程度和大環(huán)境的不景氣造成的，更是企業(yè)的管理者沒有認識到行業(yè)的獨特性而形成的惡性循環(huán)。不考慮人的因素，單單關注體制豈不是舍本逐末?！?/p>

看了這些來自IT員工的不滿，不知道企業(yè)的管理者們有什么樣的感想？沒有人相信當員工的需求與企業(yè)現(xiàn)狀出現(xiàn)越來越大的沖突的背景下，一個企業(yè)會順利地生存和發(fā)展下去。國家提出“以人為本”、“構(gòu)建和諧社會”，這一切都是建立在了解人的需要、尊重人的需要、滿足人的需要基礎之上的。人的需要得不到適當滿足，就不會有社會的和諧和人們創(chuàng)造力的發(fā)揮。

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[中圖分類號] R194 [文獻標識碼] C [文章編號] 1674-4721（2013）03（c）-0168-02

市場經(jīng)濟快速發(fā)展，使企業(yè)間競爭愈加激烈。在變無定數(shù)的市場條件下，我國醫(yī)藥企業(yè)雖近年來的發(fā)展前景良好，但整體素質(zhì)弱，大多缺乏特色、有效的競爭優(yōu)勢，難以真正落實執(zhí)行，創(chuàng)造出企業(yè)實質(zhì)價值。因此，長遠來看，能否在企業(yè)內(nèi)部形成強有力的執(zhí)行力，提高競爭中的快速應變能力，就成為決定醫(yī)藥企業(yè)實現(xiàn)組織目標和穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展的關鍵。

1 企業(yè)執(zhí)行力概述

企業(yè)執(zhí)行力，系指各執(zhí)行層完成企業(yè)決策的執(zhí)行能力，即企業(yè)通過必要的計劃、組織或特定技術方法等將決策有效轉(zhuǎn)化為結(jié)果的能力。它是把企業(yè)規(guī)劃變?yōu)榭陀^現(xiàn)實的重要載體，更是連接企業(yè)戰(zhàn)略決策與目標實現(xiàn)的橋梁。企業(yè)執(zhí)行力涉及企業(yè)管理各個層面，是一個系統(tǒng)性的多層次概念，其重點在于如何在整個管理過程中采取有效措施完成既定任務和目標[1]。

執(zhí)行力強弱直接制約著企業(yè)經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)。執(zhí)行力強，則企業(yè)決策貫徹實施程度大，能有效作用于終端市場，提升競爭力，實現(xiàn)組織目標。結(jié)合管理學相關理論，形成強大的執(zhí)行力取決于可執(zhí)行的戰(zhàn)略制度、嚴密合理的計劃和實施方案、有效的控制機制和企業(yè)執(zhí)行力文化保障等，還需扎實穩(wěn)健的基礎管理工作和所有執(zhí)行人員的密切配合[2]。

2 我國醫(yī)藥企業(yè)的執(zhí)行力現(xiàn)狀及存在問題

2.1 現(xiàn)狀

目前，國內(nèi)新醫(yī)改政策加快推進，醫(yī)藥市場轉(zhuǎn)型與發(fā)展并存。如此特殊的雙重背景，加快了我國醫(yī)藥企業(yè)的自身發(fā)展，使其生產(chǎn)能力和藥品質(zhì)量有了很大提高，但也引發(fā)和催化了醫(yī)藥行業(yè)的整合和調(diào)整。行業(yè)內(nèi)競爭激烈，高端藥品基本被外企占據(jù)，中國醫(yī)藥企業(yè)只能走仿制道路，其可持續(xù)發(fā)展面臨巨大壓力和挑戰(zhàn)[3]。在此形勢下，各醫(yī)藥企業(yè)雖很關注經(jīng)營戰(zhàn)略、創(chuàng)新研發(fā)和人力資源等，卻忽視“終點”“途徑” 的有機對接，缺乏對執(zhí)行力此核心環(huán)節(jié)的必要重視，或因企業(yè)內(nèi)部的諸多問題導致執(zhí)行不力。

2.2 存在問題分析

2.2.1 高層管理者制定戰(zhàn)略制度不合理，管理方式不當

拉西·博西迪等[4]認為，執(zhí)行力是企業(yè)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的根本，企業(yè)執(zhí)行力貫徹戰(zhàn)略意圖。同樣，嚴格的制度又是企業(yè)有效執(zhí)行和運行的基礎。不少醫(yī)藥企業(yè)高層管理者制定的戰(zhàn)略制度往往被動適應醫(yī)藥市場，缺乏對醫(yī)藥行業(yè)的清晰認識和預測，不能緊密結(jié)合本行業(yè)的專業(yè)性和特殊性，難以準確體現(xiàn)企業(yè)方向而使員工未能認同執(zhí)行。

高層管理者管理方式不當也是導致醫(yī)藥企業(yè)執(zhí)行不力的因素。一是不少領導者過度的“人治”觀念，使自身“權(quán)威”凌駕于制度之上。他們受環(huán)境信息變化的干擾和影響，思路變化過快，使下屬執(zhí)行起來也無法意志堅定[5]。二是未常抓不懈。執(zhí)行不能始終如一，虎頭蛇尾；或前緊后松，有布置卻無檢查。三是授權(quán)出現(xiàn)誤差，忽略適度和例外原則。領導者事無巨細，親力親為，不放心下屬工作而不肯授權(quán)，導致下屬不能更不敢做事，執(zhí)行力嚴重斷層。

2.2.2 中、基層管理者上下協(xié)調(diào)不力，員工整體素質(zhì)不達標

中、基層管理者對高層戰(zhàn)略意圖理解不準確，無法制定有效執(zhí)行方案，或出現(xiàn)“一種方案多種理解”，執(zhí)行結(jié)果相距甚遠；計劃方案大多流于表面形式，空洞無物，實際執(zhí)行不力；具體執(zhí)行過程，缺乏對指揮、控制原則的認知和把握，缺少必要的監(jiān)督考核機制，標準、力度逐級降低，甚至自我取舍，導致執(zhí)行不完整、效率低；缺乏上下協(xié)調(diào)、有效溝通和團隊協(xié)作，責任分工不明，相互推諉，工作時常延誤，嚴重影響執(zhí)行速度。

國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)培訓教育機制欠合理，無法切實培育和提升員工執(zhí)行力，人員整體素質(zhì)不達標，具體執(zhí)行時，各行其是，合力甚微，難以達到預期效果。部分員工“本位主義”嚴重，只顧私利不顧大局，推過攬功，不負責任，執(zhí)行過程出現(xiàn)中斷或延擱。

2.2.3缺乏執(zhí)行力文化的塑造

國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)的文化塑造已廣泛開展，但其文化建設更關注統(tǒng)一企業(yè)理念和思想，至于如何通過文化影響執(zhí)行者的意識心態(tài)，使其堅定地執(zhí)行企業(yè)決策從而提高整體執(zhí)行力問題，仍未妥善解決。換句話說，它們不缺乏企業(yè)文化，但缺乏執(zhí)行力文化。部分醫(yī)藥企業(yè)雖形成了自身的執(zhí)行力文化，但未真正產(chǎn)生強大凝聚力，也未能有效取得員工認同。

3 如何提高我國醫(yī)藥企業(yè)的執(zhí)行力

3.1 規(guī)范制定企業(yè)戰(zhàn)略制度，明晰執(zhí)行流程

醫(yī)藥企業(yè)必須充分考慮醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展特點與企業(yè)宏微觀環(huán)境，透徹分析醫(yī)藥市場現(xiàn)狀，結(jié)合自身資源、特點、優(yōu)勢等，確定切實可行的戰(zhàn)略制度，并保證其執(zhí)行性和合理性[6]。形成決策決不能朝令夕改，必須維護其穩(wěn)定性，并做到可量化可考核可檢查。同時，要在龐大的流程網(wǎng)絡中，明晰工作鏈條中的每個執(zhí)行點，盡量將復雜的東西簡化，簡單的東西量化，層層落實，用規(guī)范的流程推動執(zhí)行者工作，使他們能優(yōu)先配置執(zhí)行資源，通過執(zhí)行流程明確自己按期應完成的任務，知道怎么做、如何做，而不事事靠安排和督促。

3.2高層管理者做好倡導實踐，中、基層管理者做好溝通傳達

提高企業(yè)執(zhí)行力需高層管理者把握執(zhí)行過程整體思路，務必以執(zhí)行者的心態(tài)，以人為本，親自倡導并積極參與。授權(quán)下屬執(zhí)行時，要明確表達期望，講究管理策略和方式，講清責任做好溝通，提供各方面資源支持，激發(fā)員工內(nèi)在潛力，并做好執(zhí)行跟蹤。高層管理者還應始終堅持從嚴律己，處處做表率，憑借遠見卓識和人格魅力贏得員工的尊重和認可，使員工發(fā)自內(nèi)心認同自己作出的決策，確保執(zhí)行效率。

企業(yè)戰(zhàn)略決策的傳達執(zhí)行，是信息解碼再傳遞的過程。中、基層管理者安排任務前，要全面認識決策內(nèi)容，不能片面理解行事。首先要深刻領會上層決策的實質(zhì)意圖和目標，形成自己的初步想法，并及時與上下級或同級溝通，做好企業(yè)內(nèi)部的共識協(xié)調(diào)及與客戶、競爭對手和關系單位的利益協(xié)調(diào)等。要特別做好與自己所帶團隊的合理溝通，有效傳達和分配工作，激發(fā)部屬積極性，并引導部屬默契合作，不攬功，不諉過，使不同“分力”變成推動企業(yè)前進的“大合力”，保證高效執(zhí)行力度[7]。

3.3建立科學的控制及反饋系統(tǒng)，做好執(zhí)行保障

管理者不但要周密合理地計劃安排，更要建立科學的控制系統(tǒng)，不斷修正和改進企業(yè)計劃與目標，保證執(zhí)行過程整體效率。要對企業(yè)關鍵流程及其運轉(zhuǎn)過程采取適當控制措施（如及時監(jiān)督反饋，簡潔實效地跟蹤評價，一定程度的考核獎懲等），必要時可引入淘汰機制。執(zhí)行者要講究執(zhí)行技巧，將個人能力轉(zhuǎn)化為組織能力，做好執(zhí)行的后續(xù)反饋工作，及時向相關部門反饋執(zhí)行結(jié)果并提供建議，總結(jié)經(jīng)驗確定優(yōu)勢，查找不足[8]。

3.4 構(gòu)建特色執(zhí)行力文化，建立執(zhí)行力提升長效機制

醫(yī)藥企業(yè)要形成貫穿整個企業(yè)運行的強大執(zhí)行力，必須將全員的思想行動統(tǒng)一起來，從醫(yī)藥行業(yè)的特點出發(fā)，結(jié)合自身實際，構(gòu)建特色執(zhí)行力文化，建立提升企業(yè)執(zhí)行力的長效機制。

讓全體員工把企業(yè)戰(zhàn)略目標和計劃切實落實到日常工作與本職崗位，是執(zhí)行力文化的核心。構(gòu)建執(zhí)行力文化：一要改變執(zhí)行價值觀意識，使員工對提升執(zhí)行力有高度認同感，認識到自身發(fā)展期望與組織目標的一致性，認識到高效執(zhí)行能力是促進企業(yè)發(fā)展的關鍵，更是自己職業(yè)生涯發(fā)展的必然要求。二要用執(zhí)行力的標準要求嚴格規(guī)范員工行為，建立相應的獎懲機制，將執(zhí)行效率和結(jié)果考評列為員工能力測評的重要方面，同時要將如何執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略決策通過多種形式傳達給員工[5]。三要營造良好的執(zhí)行力文化氛圍。實際工作中，各級管理者要以身作則，自覺增強執(zhí)行意識，完善執(zhí)行方式，用自身行動積極影響員工。加大宣傳力度，灌輸執(zhí)行力知識，使員工有效處于執(zhí)行力文化熏陶之下，并注意用優(yōu)秀員工的模范事跡正面引導廣大員工的執(zhí)行行為，用執(zhí)行力低下的事件進行警示教育等。

要有效提高我國醫(yī)藥企業(yè)的執(zhí)行力是一項系統(tǒng)工程，不可能畢其功于一役。各醫(yī)藥企業(yè)需站在新的更高起點上，認真總結(jié)執(zhí)行過程中的缺失漏洞，不斷糾偏和完善，使真正強有力的執(zhí)行力為企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展保駕護航。

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[6] 劉華，劉春梅. 提高企業(yè)執(zhí)行力的途徑分析[J]. 科技信息，2011（20）：360-361.

篇（8）

根據(jù)江蘇省高新技術企業(yè)認定管理工作協(xié)調(diào)小組《關于組織開展高新技術企業(yè)認定管理工作自查自糾的通知》（蘇高企協(xié)[2013]1號）精神，按照《無錫市高新技術企業(yè)認定管理工作自查自糾實施方案》的部署、安排，做好宜興高新技企業(yè)自查自糾工作，把高新技術企業(yè)自查自糾實施方案部署的各項工作落到實處，宜興高新技術企業(yè)認定管理工作協(xié)調(diào)小組辦公室及時召集各成員單位相關人員召開會議，學習省、市相關文件精神，研究部署自查自糾工作，同時及時布置到各鎮(zhèn)、園區(qū)、街道科技管理部門，并分別落實到各企業(yè)。

一是認真開展高新技術企業(yè)自查自糾工作。及時召集轄區(qū)內(nèi)高新技術企業(yè)負責人，召開自查工作動員會，強調(diào)高新技術企業(yè)檢查的重要性、嚴肅性及其對規(guī)范企業(yè)管理的促進作用和意義；發(fā)放《高新技術企業(yè)自查表》等表格，指導、督促企業(yè)填寫《高新技術企業(yè)自查表》、《參與企業(yè)專項審計中介機構(gòu)及相關情況表》和《高企稅收及優(yōu)惠情況表》。

二是做好高新技術（后備）企業(yè)（江蘇省高新技術企業(yè)）申報。按照《江蘇省高新技術（后備）企業(yè)管理辦法》的相關規(guī)定，切實做好擬申報企業(yè)摸底篩選工作，提前做好省高新技術企業(yè)的組織申報準備，對于符合《江蘇省高新技術（后備）企業(yè)管理辦法》條件的企業(yè)做到應報盡報，強化高新技術企業(yè)培育管理，充實高新技術企業(yè)培育庫，為高新技術企業(yè)資格認定量、質(zhì)齊升挖潛開源。

三是做好高新技術企業(yè)申報（復審）工作。熟悉和領會省高新技術企業(yè)認定管理協(xié)調(diào)小組辦公室《關于組織申報2013年高新技術企業(yè)的通知》（蘇高企協(xié)辦[2013]5號）和《關于做好2013年度高新技術企業(yè)復審工作的通知》（蘇高企協(xié)辦[2013]6號）文件精神，做好2013年第一批相應轄區(qū)高新技術企業(yè)申報和復審工作。

截止去年年底，宜興共有高新技術214家，高企擁有量位列全省縣級城市第三。93家企業(yè)入圍江蘇省高新技術企業(yè)培育計劃入庫企業(yè)，新增火炬計劃國家重點高新技術企業(yè)3家，新增省民營科技企業(yè)141家，高新技術企業(yè)研發(fā)機構(gòu)建有率達94.5%，高新技術產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值占規(guī)模以上工業(yè)產(chǎn)值比重49%。

篇（9）

近年來，隨著國家實力的增強，各級政府均不斷加大對科研課題的投入，企業(yè)間橫向課題規(guī)模也不斷增加。為了保證科研資金使用的安全與高效，一系列規(guī)章制度相繼出臺，以規(guī)范科研經(jīng)費支出。如：2006年財政部、科技部共同了《國家科技支撐計劃專項經(jīng)費管理辦法》、《國家重點基礎研究發(fā)展計劃專項經(jīng)費管理辦法》等，并不斷加以修訂完善。同時，承擔科研課題的企事業(yè)單位，為了確保專項資金的高效使用，結(jié)合自身實際情況，制定了針對性頗強的內(nèi)部控制制度。但是，在實踐過程中，尤其是近幾年的結(jié)題審計與其他專項審計，揭示出科研經(jīng)費支出存在揮霍、擠占等重大問題。本文結(jié)合科技型企業(yè)的現(xiàn)狀，探討經(jīng)費管理問題的成因并且提出針對性建議，具有積極的現(xiàn)實意義。

一、課題管理中存在的重要問題

1.在科研經(jīng)費申請環(huán)節(jié)，存在課題預算與課題執(zhí)行存在脫節(jié)現(xiàn)象，預算合理性準確性有待加強。如沈婕、張躍明等人所指出，“目前課題經(jīng)費在立項階段編制的預算往往與科研課題實際執(zhí)行內(nèi)容存在較大偏差”，“不能正確地反映專項課題所需資金數(shù)目?！盵1]究其緣由，多為下述原因：

（1）一些企業(yè)為了更高效的申請到課題經(jīng)費，成立了專門的課題申請部門，這就導致預算編制人員與課題實際執(zhí)行人員不同，且彼此之間欠缺交流，為后期的預算執(zhí)行埋下了隱患；

（2）課題申報人員欠缺財務知識，在編制預算時，因不熟悉稅收、會計政策，造成數(shù)據(jù)偏差。如曾有科研人員因不了解國撥經(jīng)費購買的固定資產(chǎn)不得抵扣增值稅進項稅，而在預算中少計了設備支出金額，再如，一些預算編制人員，對人員經(jīng)費理解不夠深刻，在預計勞務費及專家咨詢費時，往往脫離實際或預計了不應該計入的支出。

（3）而最主要的原因，則是“（一些單位）編出的預算僅是為滿足爭取科研項目的需要，不能全面、真實地反映科研實際所需成本， 造成預算編制與結(jié)題結(jié)算不匹配?！盵2]為了便于通過課題預算評審，編制人員往往傾向于加大設備經(jīng)費預算，而不考慮部分項目負責人“同時承擔著多個科研項目，并且這些項目之間存在著一定關聯(lián)時，會出現(xiàn)儀器共用、資料共享的情況，進一步延伸出部分經(jīng)費無需支付的情況?！盵3]

2.在經(jīng)費支出環(huán)節(jié)，一方面經(jīng)費支出管控不嚴，違規(guī)違紀時有發(fā)生；另一方面則是實物資產(chǎn)監(jiān)管不力，浪費現(xiàn)象屢見不鮮。所以近年來，“科研經(jīng)費的發(fā)放也漸漸成為腐敗高發(fā)區(qū)?！盵4]

（1）財務報銷方面。審計人員總結(jié)了“目前侵占科研經(jīng)費主要有四種慣用手法 --發(fā)票套取、收受回扣、虛假合同騙取、財務人員順手牽羊”等[4]。另外值得注意的是，科技型企業(yè)因為本身主要承擔生產(chǎn)經(jīng)營任務，期間會發(fā)生制作費、差旅費、會議費、人員經(jīng)費、設備材料購置等成本費用，這些成本費用支出與研發(fā)經(jīng)費支出在實踐中并不易于區(qū)分，而且承擔課題項目的負責人往往也是生產(chǎn)部門的負責人，掌握著報銷簽字權(quán)；同時財務人員對課題的具體情況、每一階段需要對應的支出也了解較少，報銷審核時往往僅形式驗證票據(jù)的真實性，無法確認是否應該發(fā)生此類活動，這就客觀上為項目負責人“掛羊頭賣狗肉”，以生產(chǎn)支出擠占課題經(jīng)費創(chuàng)造了便利條件。

（2）財務制度建設方面?？萍夹推髽I(yè)的人員往往同時承擔著生產(chǎn)、科研任務，而場地、水電等也通常共用，大多數(shù)企業(yè)未針對這種情況，制定合理的分攤標準，并將之制度化；甚至于個別企業(yè)尚未做到按單個課題進行對收支進行單獨核算。

（3）實物資產(chǎn)管理方面，由于前述在科研經(jīng)費申請環(huán)節(jié)存在的種種弊端，造成課題經(jīng)費購買的實物資產(chǎn)存在大量浪費或閑置。另外一方面，雖然財務制度要求對達到標準金額以上的實物資產(chǎn)作為固定資產(chǎn)進行管理，但是課題試制設備支出有其特殊性，大量試制材料的投入往往被消耗，無法形成資產(chǎn)。對此項支出，財務人員出于謹慎性原則考慮，一般會在購入時一次性記入課題成本。而課題組人員因為不熟悉財務制度等原因，通常也不會主動告知財務試制設備是否成功，是否應予以資本化。這可能造成課題結(jié)題后，賬外資產(chǎn)無人管理。

3.課題決算階段。該階段需進行成果驗收及經(jīng)費決算，但往往存在課題整體支出不足、支出細項超支或不合規(guī)等問題。為了順利通過審計驗收，此階段財務人員在壓力之下經(jīng)常盲目調(diào)賬，課題負責人則突擊花錢。一方面牽涉了企業(yè)大量人力精力，甚至影響到正常生產(chǎn)經(jīng)營，另一方面課題成本反映失真。

二、改進科研經(jīng)費管理的建議

1.完善相關制度建設，營造良好內(nèi)控環(huán)境。為了保證科研資金的高效合規(guī)使用，企業(yè)應建立符合自身特點與科研規(guī)律的管理制度，如主管領導負責制、激勵機制，并落實到責任人。

（1）主管領導負責制。科研項目負責人雖然有一定的支配資金使用權(quán)力，但是能夠調(diào)用的資源往往局限于承擔課題內(nèi)部，無法從企業(yè)整體的高度為課題提供有力支撐。這就需要企業(yè)管理層加強對科研工作的重視，至少一個高層管理人員（如院長級）主管科研工作，以便于各部門溝通協(xié)調(diào)，為科學研究提供理想的工作環(huán)境。

（2）薪酬激勵機制。毋庸諱言，科技型企業(yè)中，主要從事生產(chǎn)的員工與主要從事科研工作的員工存在薪酬待遇上的差別，科研人員的薪酬水平與其勞動投入是不成比例的，因此普遍存在重生產(chǎn)輕科研的現(xiàn)象。因此，完善企業(yè)內(nèi)部收入分配體系，適當提取研發(fā)基金，以獎勵優(yōu)秀科研人員；創(chuàng)造更多的進修機會，以提高人員科研能力，這些措施都將極大的提高科研人員的研究熱情，并在一定程度上改善挪用、擠占科研資金的情況。

2.加強科研預算控制，從源頭上杜絕經(jīng)費濫用。

（1）預算編制工作既是科研項目管理的起點，也是科研經(jīng)費支出的依據(jù)，因此，編制一份切合項目研究實際的預算，具有重要意義，研究人員、財務人員、管理人員都應參與預算編制工作，并從各自專業(yè)角度提出意見，保證預算編制的準確、合規(guī)。當然，此種跨部門的合作，須在主管領導的主持下，方能達成。

（2）預算執(zhí)行中應建立反饋預警機制。財務部門應有專人負責科研課題的核算，并依據(jù)實際情況定期編制項目預算與實際執(zhí)行情況對比明細表，以書面形式提交項目負責人及主管科研的領導查閱，方便相關人員掌握項目經(jīng)費支出進度。對經(jīng)費支出的異常項目，財務人員應予以警示，要求項目負責人說明原因，必要時可以拒絕報銷。

（3）必要的預算調(diào)整可以提高經(jīng)費使用效率。原則上經(jīng)費支出應嚴格按照預算進行，但實際與預算出現(xiàn)重大差異，確實需要調(diào)整的，應重新制定預算，并按要求及時申報審批。

3.完善財務核算體系，加強實物資產(chǎn)管理。

（1）科研經(jīng)費財務管理，除應按不同課題分別核算經(jīng)費支出外，還應注重以下幾點：一是財務人員在審核時除一般票據(jù)真實性核查外，應關注支出的合理性，以杜絕項目人員以無關支出擠占科研經(jīng)費；二是制定合理的內(nèi)部結(jié)算價格。多數(shù)科技型企業(yè)本身就具備做相關測試實驗的條件與資質(zhì)，可以滿足科研項目測試化驗加工的需求。因此制定一個合理公開透明的內(nèi)部結(jié)算價格，能夠有效節(jié)約項目成本，提高儀器設備使用效率。在實際處理時，財務人員還應注意手續(xù)的完備性，檢查是否簽訂了內(nèi)部協(xié)議，是否能夠提供發(fā)票等事項。

（2）做好實物資產(chǎn)登記手續(xù)，定期盤點實物資產(chǎn)。這里所指的實物資產(chǎn)，不止包括購置的固定資產(chǎn)還包括購買的材料、低值易耗品等。這些實物資產(chǎn)均應按照企業(yè)內(nèi)部控制制度的要求，規(guī)范申報、審批、購買、驗收入庫、登記入賬、簽字領用、定期盤點各流程，避免浪費與濫用。

4.內(nèi)部審計與外部審計相結(jié)合，完善經(jīng)費監(jiān)督機制。

篇（10）

在威廉姆森看來,一種交易活動的組織形式取決于不同交易的特征和相關的交易費用。交易中的不確定性、交易的頻率和資產(chǎn)的專用性是區(qū)分不同交易的三個維度,其中資產(chǎn)專用性是區(qū)分交易性質(zhì)的重要標志。不同資產(chǎn)具有不同的專用性,人們就有不同的交易行為,從而就有不同的交易費用。專用性資產(chǎn)有多種形式,如專用場地、專用實物資產(chǎn)、專用人力資產(chǎn)以及特定用途資產(chǎn)等。人們投入的是哪一類資產(chǎn),從而就會有哪一種組織形式(1979,1985,1988)。按照威廉姆森給定的含義,資產(chǎn)專用性(Asset Specificity)是指“在不犧牲生產(chǎn)價值的條件下,資產(chǎn)可用于不同用途和由不同使用者利用的程度”(1975,1979)。即當某種資產(chǎn)在某種用途上的價值大大高于在任何其他用途上的價值時,那么該種資產(chǎn)在該其他的用途。所以,鐵礦石是一種交易專用性的資產(chǎn),也是關系專用性資產(chǎn)。

通過鐵礦石建立的專用性關系,鋼鐵企業(yè)須投入巨大的成本用于冶煉鋼鐵。世界各國礦源的差異,使得其高爐爐料結(jié)構(gòu)也不盡相同。每個高爐都是根據(jù)本企業(yè)所能獲得自然資源的條件(品級和價格)、鐵礦石的冶金性能和物理化學成分,以及高爐煉鐵成本等方面因素來進行選擇的。北美高爐的含鐵原料以球團礦為主,因為他們的礦源多為細精礦,適宜于生產(chǎn)球團礦。歐洲、日本、韓國高爐的含鐵原料以燒結(jié)礦為主,因為國際市場上粉礦多,價格最低,而粉礦宜于生產(chǎn)燒結(jié)礦,不能生產(chǎn)球團礦。俄羅斯高爐的含鐵原料以燒結(jié)礦為主,。我國與日本、西歐差不多,基本都是高堿度燒結(jié)礦配加酸性球團礦、塊礦。從上述情況可以看出,各個國家和地區(qū)的高爐因礦源不同而采用了不同的爐料結(jié)構(gòu)。這種差別使得各鋼廠對于某一類礦種的需求具有很低的需求價格彈性,原因在于鋼廠對于高爐等一些基礎設施建設具有很強的資產(chǎn)專用性,這種投資是沉沒成本。

同樣的,鐵礦石生產(chǎn)企業(yè)對于前期的勘探,開采設備的購買建造,同樣是具有高度資產(chǎn)專用性的投資。對于鐵礦石企業(yè)在某一地區(qū)進行的基礎設施建設,例如鐵路運輸,采礦設備的建設等等,通常只能服務于該地區(qū)的礦場,而該礦場的礦種一般都是非常單一的,所以對于礦企來說,前期礦山開采的勘探和基礎設施建設也具有高度的資產(chǎn)專用性。

由于世界上大型干散貨船只有少數(shù)幾家財團控制,而大宗商品的運輸船需要特殊定制,鐵礦石運輸船更是需要經(jīng)過特殊改造后才能有效率的運行,所以礦山對于鐵礦石的運輸成本很難得到有效地控制。以Vale為例,海上干散貨運輸船和大型拖船服務已經(jīng)作為他們提高自身競爭力的重要策略之一。從2007年5月開始,Vale加入了長期運輸協(xié)議,并且購買了12艘400000DWT的大型干散貨運輸船,由此來提高Vale的鐵礦石產(chǎn)品在中國的競爭力,并增加在中國的市場。對于礦山購買和租用大型的貨輪,這些投資可以看成是礦商們的專用性投資,若轉(zhuǎn)作他用,這些投資很難在其他途徑收回成本。

由此可以看出無論是礦商還是鋼企,他們雙方都為對方付出了高額的資產(chǎn)專用性投資。而關系專用性投資提高了對市場交易伙伴的依賴性,資產(chǎn)專用性程度越強,對交易伙伴的依賴性就越大,在沒有制度阻攔的條件下,專用性投資較強的一方被交易另一方的機會主義行為損害的可能性就越大。此時雙方的關系就會變成微觀經(jīng)濟學中的雙邊壟斷或者在供給壟斷條件下的競爭性裝配(Williamson,1971),雙方的討價還價就不可避免了,而“這種討價還價是共同的(和社會的)非生產(chǎn)”。

對于重復發(fā)生的交易而言,只要資產(chǎn)專用性足夠高,在一定的交易復雜性或不確定性條件下,契約會變得越來越?jīng)]有吸引力,而一體化相應活動的可能性則越來越大。鐵礦石貿(mào)易中的標的物就具有資產(chǎn)專用性高,交易重復發(fā)生的特點,所以理論上鐵礦石貿(mào)易的方式應該更加傾向于雙邊治理或者一體化治理。一般地,資產(chǎn)專用性程度越高,它產(chǎn)生的可占用性準租也越大,從機會主義行為中獲得的短期收益也越大,那么這種市場契約得以實施的成本也就越高。

在國際鐵礦石市場,雖然沒有一家鋼鐵企業(yè)與三大礦山做到了一體化,但是日本企業(yè)在三大礦山的投資和參股可以看成是鋼鐵企業(yè)和礦商的部分一體化。在1963年日本-澳大利亞經(jīng)濟聯(lián)合委員會上,日本和澳大利亞在東京首次簽訂了關于鐵礦石的長期合同。鐵礦石貿(mào)易的長期協(xié)議以此為開端,一直持續(xù)至今。三井物產(chǎn)積極參與澳大利亞鐵礦山的開發(fā),在世界鐵礦石出口數(shù)量上,權(quán)益基準占7%,擁有3800萬噸,是國內(nèi)最大,世界第4位的準資源壟斷集團。

鋼企和礦企雖然需要互相依賴,但是這兩個主體間的關系是相當敏感的。由于中國的鋼企和礦石生產(chǎn)商分別隸屬于兩個不同的國家,其中無論哪一方都不希望被對方收購,因為一體化會使得總體利潤難以分配?？梢宰⒁獾?日本利用三井物產(chǎn)這樣一家貿(mào)易公司對跨國礦石企業(yè)進行收購就避免了鋼礦雙方的尷尬,而且三井物產(chǎn)通常并不是進行控制性的收購,這樣做不僅僅可以讓礦石企業(yè)更加的專業(yè)化,同時,日本與其他國家在經(jīng)濟上保持一定的距離也就給了他國適當?shù)陌踩?并給自己國家的鋼鐵企業(yè)在資源價格方面減少了風險。

參考文獻:

[1]牛德生: 資產(chǎn)專用性理論分析[J]. 經(jīng)濟經(jīng)緯,2004年第3期