序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇簡述戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

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為實(shí)現(xiàn)建設(shè)貫徹建設(shè)海洋強(qiáng)國的宏偉目標(biāo)，貫徹國務(wù)院船舶工業(yè)十二五后三年行動規(guī)劃目標(biāo)要求，成為“軍民高度融合、造船能力最強(qiáng)、適度相關(guān)多元、國際競爭力強(qiáng)的產(chǎn)融一體化創(chuàng)新型企業(yè)集團(tuán)”，適應(yīng)多元化、國際化發(fā)展趨勢，船舶集團(tuán)公司積極推進(jìn)全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，調(diào)整集團(tuán)管控模式，從運(yùn)營型向戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)管控型轉(zhuǎn)型。集團(tuán)管控模式調(diào)整后，所屬企業(yè)市場競爭主體地位得到加強(qiáng)，自主管理空間得到提升，生產(chǎn)經(jīng)營主動性和靈活性得到提高；同時所屬企業(yè)將相應(yīng)承擔(dān)風(fēng)險控制的主體責(zé)任，對投資風(fēng)險、市場風(fēng)險、運(yùn)營風(fēng)險和廉政風(fēng)險等擔(dān)負(fù)起相應(yīng)的管控責(zé)任。本文對船舶集團(tuán)管控模式調(diào)整作出簡述，努力建立與之相適應(yīng)的戰(zhàn)略管理模式。

一、戰(zhàn)略管理概述

“戰(zhàn)略”一詞具有悠久的歷史，來源于古希臘的軍事用語，實(shí)質(zhì)上是指對戰(zhàn)爭全局的策劃和指導(dǎo)原則，后用于其他領(lǐng)域，泛指重大的、全局性或決定全局的謀劃。戰(zhàn)略管理在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中應(yīng)用廣泛，歷史悠久，企業(yè)戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的研究也圍繞著“為什么一些企業(yè)的績效勝過其他企業(yè)”，而且企業(yè)間的績效差異會持續(xù)存在，戰(zhàn)略管理的研究即努力尋求對這種持續(xù)績效差異的理解。

現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論來源較廣，一種是資源基礎(chǔ)理論對獨(dú)特能力的研究，最早可以追溯到古典經(jīng)濟(jì)學(xué)，李嘉圖對土地租金的分析，他關(guān)注“原始的、不可擴(kuò)增的和不可毀滅的自然稟賦”。錢德勒認(rèn)為支薪的經(jīng)理層和管理層級有利于減弱企業(yè)受個人變故造成的經(jīng)營中斷，打下企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的基礎(chǔ)。彭羅斯認(rèn)為注意到資源的不可分割性、不平衡性以及能力的有限性的原因，存在著資源的優(yōu)化配置，造成企業(yè)間績效的差異。另外一種則受產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)中的結(jié)構(gòu)—行為—績效（SCP）范式影響，以波特“五力模型”為代表，解釋了各種市場主體勢力對企業(yè)能力的影響，如果市場中存在各式各樣的進(jìn)入和退出壁壘，則現(xiàn)實(shí)中的績效差異能夠持續(xù)存在。最后一種是新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的思考，科斯認(rèn)為企業(yè)是一系列長期合同的結(jié)合體，如果長期合同交易費(fèi)用低于市場的短期合同的話，企業(yè)就作為價格機(jī)制替代物出現(xiàn)了。

二、船舶集團(tuán)戰(zhàn)略管理實(shí)踐策略

船舶集團(tuán)前身是六機(jī)部，現(xiàn)代企業(yè)制度改革以來，先成為船舶總公司，1999年成為船舶集團(tuán)，現(xiàn)在下屬3個上市子公司，上海、廣州、九江3個地區(qū)總部公司，數(shù)十個企事業(yè)單位。為了適應(yīng)市場的變化，企業(yè)內(nèi)部不斷調(diào)整戰(zhàn)略管理模式，從原來的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理模式到21世紀(jì)初實(shí)行四集中戰(zhàn)略。今年，船舶集團(tuán)工作會議要求“堅(jiān)定不移轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，實(shí)現(xiàn)從外延式為主向內(nèi)涵式為主的轉(zhuǎn)型；加快調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)從一業(yè)多大向適度多元轉(zhuǎn)型；堅(jiān)定不移調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)常規(guī)向高端轉(zhuǎn)型；堅(jiān)定不移加快調(diào)整集團(tuán)管控模式，從運(yùn)營型向戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)管控型轉(zhuǎn)型；堅(jiān)定不移加快調(diào)整創(chuàng)新體系，實(shí)現(xiàn)由被動跟隨向主動引領(lǐng)轉(zhuǎn)型?！睘榇?，船舶集團(tuán)先后制定以下措施：

（一）調(diào)整總部機(jī)構(gòu)設(shè)置及職責(zé)。集團(tuán)對造修船、海工、動力、機(jī)電、金融、物流、貿(mào)易、工程承包與高端咨詢等業(yè)務(wù)板塊作出梳理與專題分工，總部機(jī)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整為10個管理部門。新的機(jī)構(gòu)設(shè)置適應(yīng)船舶造修、海洋工程、動力裝備、機(jī)電設(shè)備、信息技術(shù)、現(xiàn)代服務(wù)6大產(chǎn)業(yè)板塊的戰(zhàn)略布局，新設(shè)船舶海工部、動力機(jī)電部和新興產(chǎn)業(yè)部。

（二）調(diào)整經(jīng)營管控模式。規(guī)定對于企業(yè)自主承接的合同，不再向貿(mào)易公司支付傭金。明確造船企業(yè)為自主開展經(jīng)營活動的市場主體，自負(fù)風(fēng)險和責(zé)任，集團(tuán)對有盈利的民船項(xiàng)目不再審批。

（三）調(diào)整投資管控模式。管控模式調(diào)整前，凡單臺投資100萬以上設(shè)備及200平方米以上建筑物固定資產(chǎn)投資都需要報(bào)集團(tuán)發(fā)展計(jì)劃部批準(zhǔn)，所有對外投資項(xiàng)目一律需要經(jīng)過集團(tuán)審批，現(xiàn)在明確，對于一定額度以下，又在規(guī)劃范圍內(nèi)的新業(yè)務(wù)投資，可由企業(yè)董事會按照程序自主決策。

（四）調(diào)整采購管控模式。規(guī)定產(chǎn)品生產(chǎn)所需的大宗、重要、有一定批量、占采購成本比較重大的生產(chǎn)性物資，以及能夠形成批量的通用件納入集團(tuán)公司集中采購管理，由物流公司與企業(yè)簽訂供貨合同。集中采購辦法明確產(chǎn)品成本控制責(zé)任主體在企業(yè)，物流公司不再進(jìn)行企業(yè)測算成本會簽、目標(biāo)成本中途評估、單船采購成本完工小結(jié)報(bào)告編制等成本管控工作。

（五）調(diào)整財(cái)務(wù)管控模式。集團(tuán)要求企業(yè)在指定商業(yè)銀行開立資金集中賬戶，統(tǒng)一資金調(diào)度和使用。保險集中管理，規(guī)定保險業(yè)務(wù)“統(tǒng)一招標(biāo)、統(tǒng)一、統(tǒng)一機(jī)構(gòu)分項(xiàng)出單、統(tǒng)一劃付”四項(xiàng)原則，將造船企業(yè)財(cái)產(chǎn)一切險、船舶建造險、海工建造險、船用柴油機(jī)安裝工程險等保險納入集團(tuán)集中統(tǒng)一管理。

三、結(jié)束語

關(guān)于企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的課題越來越受關(guān)注，特別是上海市提出的“四個率先、四個退出”，減少對資源投入型，以及重化工業(yè)的依賴，寶鋼、上汽通用等勞動密集型企業(yè)主動在全國布點(diǎn)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，而我國又存在勞動力由沿海向內(nèi)地轉(zhuǎn)移，用工成本不斷提高，船舶造修企業(yè)比鋼鐵、汽車制造業(yè)更加依賴自然資源，并且由于江浙兩省又將船舶建造企業(yè)作為支柱產(chǎn)業(yè)。船舶集團(tuán)對外要與技術(shù)先進(jìn)的日韓造船企業(yè)競爭高端產(chǎn)品，對內(nèi)要與機(jī)制靈活、有政策支持的民營企業(yè)競爭低端產(chǎn)品，所有的一切都倒逼著企業(yè)努力提高管理能力，在這種內(nèi)憂外患中，開展戰(zhàn)略管理模式探討是非常緊迫必要的。

參考文獻(xiàn)：

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一、戰(zhàn)略管理會計(jì)簡述

戰(zhàn)略管理會計(jì)解決的主要問題是：如何適應(yīng)變化中的內(nèi)外部條件,企業(yè)資源在內(nèi)部如何分配與利用，如何使企業(yè)內(nèi)部之間協(xié)調(diào)行動以取得整體上更優(yōu)的戰(zhàn)略效果。然而，目前人們對戰(zhàn)略管理會計(jì)還沒有形成統(tǒng)一的認(rèn)識，許多人雖然對其有所了解，但卻缺乏一個清晰的理解。

戰(zhàn)略管理會計(jì)是未來管理會計(jì)發(fā)展的方向，它收集并分析企業(yè)產(chǎn)品在市場和競爭對手方面的成本以及成本結(jié)構(gòu)的信息，并在一定時期內(nèi)監(jiān)察企業(yè)和競爭對手的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理會計(jì)也是強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略問題和所關(guān)注重點(diǎn)的一種管理會計(jì)方法。它通過運(yùn)用財(cái)務(wù)信息來發(fā)展卓越的戰(zhàn)略，以取得持久的競爭優(yōu)勢，從而更加拓展了管理會計(jì)的范圍。同時，戰(zhàn)略管理會計(jì)以企業(yè)價值最大化為最終目標(biāo)，運(yùn)用“競爭者會計(jì)”、“相對成本動態(tài)分析”、“顧客盈利性動態(tài)分析”，以及“產(chǎn)品盈利性動態(tài)分析”等具有鮮明特色的技術(shù)方法和手段,提供有關(guān)企業(yè)產(chǎn)品勞務(wù)市場、競爭者成本資源與成本結(jié)構(gòu)等財(cái)務(wù)信息，并進(jìn)行深入分析，以便監(jiān)視各個期間企業(yè)及競爭者的戰(zhàn)略。它能夠從戰(zhàn)略高度正確評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的是非、得失與功過， 從而力求高屋建瓴地確立企業(yè)在國際市場競爭中的戰(zhàn)略優(yōu)勢地位。

綜上所述，對戰(zhàn)略管理會計(jì)的認(rèn)識應(yīng)體現(xiàn)三個方面的要素：一是其戰(zhàn)略的目標(biāo)與戰(zhàn)略服務(wù)的宗旨;二是信息提供實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略支持的路徑;三是對傳統(tǒng)管理會計(jì)的延伸。基于上述認(rèn)識，戰(zhàn)略管理會計(jì)的定義可以表述如下 ；戰(zhàn)略管理會計(jì)是為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標(biāo)所建立的新型管理會計(jì)信息系統(tǒng)，它通過戰(zhàn)略的視野促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)價值最大化，并提供與企業(yè)戰(zhàn)略管理相關(guān)的各種財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、數(shù)量與非數(shù)量信息，幫助管理當(dāng)局進(jìn)行戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評價，以維持和發(fā)展企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢。它是傳統(tǒng)管理會計(jì)的繼承和發(fā)展，是與企業(yè)管理發(fā)展到戰(zhàn)略管理階段相適應(yīng)的現(xiàn)代型管理會計(jì)。其具有外向性(體現(xiàn)為外部競爭對手的戰(zhàn)略分析)、綜合性(體現(xiàn)為全方位的信息)、整體性(體現(xiàn)為各部門與各環(huán)節(jié)的協(xié)力)與應(yīng)變性(體現(xiàn)為理念與方法的時代性)等特征。

二、戰(zhàn)略管理會計(jì)優(yōu)勢分析

隨著企業(yè)的制造環(huán)境發(fā)生巨大變化，為適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要，戰(zhàn)略管理會計(jì)逐漸形成，并且在實(shí)踐中體現(xiàn)了傳統(tǒng)管理會計(jì)無法比擬的優(yōu)勢:

1.更注重企業(yè)外部環(huán)境。戰(zhàn)備管理成功的企業(yè)就是要創(chuàng)造和保持持久的相對競爭優(yōu)勢。管理會計(jì)應(yīng)該指出企業(yè)在市場競爭中所處的相對地位，提供有利于企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的各種信息，但傳統(tǒng)的管理會計(jì)卻本能提供這種信息。SMA跳出了單一企業(yè)這一狹小的空間范圍，將視角更多地投向企業(yè)的外部環(huán)境，提供超越企業(yè)本身的更廣泛、更有用的信息。SMA特別強(qiáng)調(diào)各類相對指標(biāo)或比較指標(biāo)的計(jì)算和方式，以使企業(yè)管理者做到知己知彼，采取相應(yīng)的措施，保持企業(yè)長久的競爭優(yōu)勢。

2.更加注重長遠(yuǎn)目標(biāo)和全局利益。傳統(tǒng)的管理會計(jì)著眼于有限的會計(jì)期間，以“利潤最大化”目標(biāo)為驅(qū)動，注重單個企業(yè)價值最大化和短期利潤最優(yōu)，忽視了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，忽視了市場經(jīng)濟(jì)條件下的一個重要因素風(fēng)險，容易導(dǎo)致企業(yè)的短期行為。SMA 超越單一的期間界限著眼于企業(yè)長期發(fā)展和整體利益的最大化，著重從長期競爭地位的變化中把握企業(yè)未來的發(fā)展方向。它更注重企業(yè)持久優(yōu)勢的取得和保持，甚至不惜犧牲短期利益，以實(shí)現(xiàn)“企業(yè)價值最大化”的目標(biāo)。

3．提供更多的與戰(zhàn)略有關(guān)的非財(cái)務(wù)信息。在目前激烈的競爭環(huán)境中，衡量競爭優(yōu)勢的指標(biāo)除財(cái)務(wù)指標(biāo)之外，還有大量的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。傳統(tǒng)管理會計(jì)所提供的信息更多的是財(cái)務(wù)信息，忽略了非財(cái)務(wù)信息對企業(yè)的影響，使企業(yè)的管理者忽視了市場，管理戰(zhàn)略等方面的許多重要因素。而SMA則提供了大量極為重要的非財(cái)務(wù)信息，包括戰(zhàn)略財(cái)務(wù)信息和經(jīng)營業(yè)績信息以及與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的背景信息，如市場占有率，與戰(zhàn)略成本有關(guān)的數(shù)據(jù)，企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)對企業(yè)的影響等。

4.是一種全面性、綜合性的風(fēng)險管理。傳統(tǒng)管理會計(jì)一般偏重于企業(yè)自身生產(chǎn)經(jīng)營活動的管理，缺乏全面的、綜合的風(fēng)險管理，而戰(zhàn)略管理會計(jì)既重視主要生產(chǎn)經(jīng)營活動，也重視輔助生產(chǎn)經(jīng)營活動;既重視生產(chǎn)制造活動，也重視其他價值鏈活動;既重視現(xiàn)有范圍內(nèi)的活動，也重視其他各種可能的活動。因此，SMA從戰(zhàn)略的高度，把握各種潛在的機(jī)會，回避可能的風(fēng)險，從而最大限度地增加企業(yè)的盈利能力和價值創(chuàng)造能力。

三、戰(zhàn)略管理會計(jì)的主要內(nèi)容

從戰(zhàn)略管理會計(jì)的發(fā)展過程和特點(diǎn)來看，戰(zhàn)略管理會計(jì)體系的內(nèi)容是圍繞著戰(zhàn)略管理展開的。一般而言,戰(zhàn)略管理會計(jì)體系的內(nèi)容包括以下五個方面。

1.企業(yè)環(huán)境分析。環(huán)境對企業(yè)發(fā)生雙重的影響，一方面，為企業(yè)的發(fā)展提供機(jī)遇;另一方面，又制約著企業(yè)的經(jīng)營活動,甚至?xí)盹L(fēng)險。企業(yè)必須對環(huán)境所產(chǎn)生的影響做出迅速反應(yīng),以充分適應(yīng)環(huán)境變化對企業(yè)各個方面所產(chǎn)生的影響。尤其是在當(dāng)今高新技術(shù)迅速發(fā)展、市場競爭異常激烈的情況下，企業(yè)對環(huán)境變化的敏感程度、反應(yīng)能力以及對環(huán)境變化的適應(yīng)程度，從某種意義上講決定著企業(yè)的發(fā)展前景。

2.價值鏈分析。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動是設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、交貨等活動，以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合。企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)過程是價值的形成過程，同時也是費(fèi)用的發(fā)生過程和產(chǎn)品成本的形成過程。企業(yè)將產(chǎn)品移交給顧客時，也就是將產(chǎn)品的價值轉(zhuǎn)移給顧客。價值是一次移交的，但產(chǎn)品的價值卻是在企業(yè)內(nèi)部逐步形成、逐漸累積的。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的有序進(jìn)行構(gòu)成了相互聯(lián)系的生產(chǎn)活動鏈，生產(chǎn)經(jīng)營活動鏈也就是企業(yè)的價值鏈。

3.成本動因分析。成本動因是引起成本發(fā)生變化的原因，多個成本動因結(jié)合起來決定一項(xiàng)既定活動的成本，一項(xiàng)價值活動的相對成本地位取決于它相對于重要成本動因的地位。對成本動因的細(xì)致劃分難以窮盡，但從戰(zhàn)略高度看，影響成本發(fā)生深刻變化的是那些具有普遍意義的、更具有戰(zhàn)略意義的成本動因，如規(guī)模經(jīng)濟(jì)、生產(chǎn)能力利用模式，價值活動之間的聯(lián)系及其相互關(guān)系、時機(jī)選擇、企業(yè)政策、地理位置等,這些成本動因?qū)ζ髽I(yè)的成本發(fā)生持久的影響。

4.競爭對手分析。當(dāng)今企業(yè)之間的競爭已成為全球性經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動力。當(dāng)代競爭戰(zhàn)略是建立在與競爭對手對比基礎(chǔ)上的，不能準(zhǔn)確地判斷競爭對手就無法制定可行的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)要取得競爭優(yōu)勢，便需要了解競爭對手,分析競爭對手。

5.業(yè)績的綜合評價。業(yè)績的綜合評價包括業(yè)績的財(cái)務(wù)計(jì)量和非財(cái)務(wù)計(jì)量兩個方面。業(yè)績的財(cái)務(wù)計(jì)量在傳統(tǒng)上占主導(dǎo)地位。然而，當(dāng)競爭環(huán)境越來越需要經(jīng)理們重視和進(jìn)行經(jīng)營決策時，像市場占有率、技術(shù)革新、顧客滿意、服務(wù)質(zhì)量、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品質(zhì)量、市場戰(zhàn)略、人力資源等非財(cái)務(wù)計(jì)量指標(biāo)便被更多地用于衡量企業(yè)的業(yè)績,在企業(yè)業(yè)績計(jì)量方面起著更大的作用。

四、戰(zhàn)略管理會計(jì)的發(fā)展

戰(zhàn)略管理會計(jì)的優(yōu)勢是適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要的，它將成為21 世紀(jì)管理會計(jì)的發(fā)展模式。由于信息時代的到來，加上我國已經(jīng)加入世界貿(mào)易組織，企業(yè)之間的競爭將更加激烈，許多企業(yè)將更加重視戰(zhàn)略管理。企業(yè)實(shí)踐表明，現(xiàn)代企業(yè)必須要有長遠(yuǎn)規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)才能獲得長遠(yuǎn)發(fā)展。而戰(zhàn)略管理會計(jì)正是為了適應(yīng)新的發(fā)展要求而產(chǎn)生的。對戰(zhàn)略管理會計(jì)的內(nèi)容,雖然各界說法不一，但目前比較一致的看法是：戰(zhàn)略管理會計(jì)包括戰(zhàn)略成本管理、長期經(jīng)營投資、環(huán)境管理、作業(yè)管理、人力資源和智力資本管理和風(fēng)險管理等內(nèi)容,同時還包括企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和戰(zhàn)略性績效評價等內(nèi)容。

適應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)的國際化趨勢和日益激烈的國際競爭環(huán)境，戰(zhàn)略管理會計(jì)將進(jìn)一步擴(kuò)展其時空觀，出現(xiàn)管理會計(jì)國際化和戰(zhàn)略化趨勢，戰(zhàn)略管理會計(jì)將會與國際會計(jì)相結(jié)合，達(dá)到戰(zhàn)略管理會計(jì)的最終目標(biāo)，共同推進(jìn)中國管理會計(jì)的國際化和戰(zhàn)略化進(jìn)程，同時利用其靈活應(yīng)變性，更好地適應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)的金融化發(fā)展。在21 世紀(jì)以金融市場為導(dǎo)向的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，資本成本管理會計(jì)信息將具有重大的現(xiàn)實(shí)意義。

作為知識化的載體，在管理會計(jì)中的體現(xiàn)就是人力資源管理會計(jì)，尤其是人力資源價值管理會計(jì)的發(fā)展。在知識經(jīng)濟(jì)時代，人力資本是最重要的資本要素，而人力資源是人力資本的載體，人力資源管理會計(jì)把人作為有價值的組織資源，以企業(yè)人力資源為對象，確認(rèn)、計(jì)量和報(bào)告人力資源成本和價值信息，這也構(gòu)成了戰(zhàn)略管理會計(jì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。

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[2]徐煥章:淺談新時期戰(zhàn)略管理會計(jì)[J].會計(jì)論壇, 2004

篇（3）

所謂績效管理就是在傳統(tǒng)的績效評估理論基礎(chǔ)上，通過對其管理功能的不斷拓展，立足于現(xiàn)代企業(yè)組織特點(diǎn)和管理需要，形成一套以定量評估理論為核心的績效管理科學(xué)體系。現(xiàn)代績效管理理論興起于上世紀(jì)五、六十年代，其形成和發(fā)展大致經(jīng)歷了以下三個重要階段：①以彼得?德魯克為代表的目標(biāo)管理理論（MBO）階段，認(rèn)為企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，然后總目標(biāo)逐層分解為各部門、人員的具體目標(biāo)，這一理論使得組織的管理水平較過去有極大提高，但仍存在不足，如目標(biāo)的分解與戰(zhàn)略缺乏邏輯關(guān)系，僅注重短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等。②70年代中后期產(chǎn)生并廣泛運(yùn)用的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KPI）階段，企業(yè)注重關(guān)注對業(yè)績產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的指標(biāo)，這一方法被認(rèn)為是第二代目標(biāo)管理理論。③90年代至今以平衡計(jì)分卡（BSC）為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理階段。平衡計(jì)分卡被認(rèn)為是目前最先進(jìn)、最科學(xué)、最復(fù)雜的戰(zhàn)略績效管理工具。

一、平衡記分卡理論簡述

平衡計(jì)分卡最早是由哈佛大學(xué)教授Robert？Kaplan和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)執(zhí)行總裁David Norton于1990年開始的一項(xiàng)關(guān)于公司績效考評模式的聯(lián)合研究中正式提出的。他們提出了平衡計(jì)分卡的四個考核維度：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)發(fā)展，認(rèn)為平衡計(jì)分卡能夠傳遞公司戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功要素來選擇績效考核指標(biāo)。總之，平衡計(jì)分卡不僅僅是公司績效考核的工具，更重要的是公司戰(zhàn)略管理的工具。

平衡記分卡的主要內(nèi)容有以下幾點(diǎn)：①平衡記分卡的評估指標(biāo)全部來源于企業(yè)戰(zhàn)略，建立平衡計(jì)分卡的首要步驟是確定企業(yè)愿景、使命和戰(zhàn)略，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)致力于追求未來的的核心競爭力，而不是滿足于眼前的利潤最大化。②財(cái)務(wù)維度反映在股東眼中我們表現(xiàn)如何，在已確定的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元上，通過使用成本、利潤、價值的業(yè)績評價方法來反映。③顧客維度反映顧客如何看待我們，從顧客角度考核業(yè)績，是非財(cái)務(wù)業(yè)績評價指標(biāo)的一個重要方面，主要包括顧客滿意度、市場份額等指標(biāo)。④內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度反映驅(qū)動財(cái)務(wù)和顧客層面績效情況的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，企業(yè)確定實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵內(nèi)部流程的方法實(shí)質(zhì)上通過基于作業(yè)成本法的企業(yè)價值鏈管理。⑤學(xué)習(xí)與成長維度衡量我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價值，強(qiáng)調(diào)對未來投資的重要性，如果企業(yè)期望實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，必須要投資于基礎(chǔ)建設(shè)，如人力資源系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、內(nèi)部控制與激勵系統(tǒng)等。

二、以平衡積分卡為核心的績效管理指標(biāo)設(shè)計(jì)

運(yùn)用平衡計(jì)分卡的思想，本文擬從四個維度設(shè)計(jì)一系列關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)，著力擬構(gòu)建一套企業(yè)績效評價的一般性指標(biāo)體系，旨在促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略，增強(qiáng)未來核心競爭力，具體情況如下：

（1）財(cái)務(wù)維度，通過采用單位成本、單位費(fèi)用、收入增長、利潤實(shí)現(xiàn)、企業(yè)價值增加等指標(biāo)全面衡量企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績，綜合反映企業(yè)成本控制，市場成長，利潤實(shí)現(xiàn)以及扣除資本成本后的價值增加情況。

（2）顧客維度，企業(yè)存在的主要價值是向客戶提供一流的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)。市場份額和客戶滿意度指標(biāo)可以反映企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)的市場競爭力以及對客戶需求的滿足程度，同時客戶盈利率也反映了客戶給企業(yè)帶來的收益，從而幫助企業(yè)確定提供服務(wù)的范圍以及服務(wù)的策略。

（3）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程應(yīng)當(dāng)結(jié)合作業(yè)成本法，分析價值鏈中各作業(yè)的有效性和增值性，從而降低不合理消耗，消除非增值作業(yè)，優(yōu)化作業(yè)流程，以改進(jìn)內(nèi)部流程，更好地為客戶創(chuàng)造價值，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（4）學(xué)習(xí)和成長維度，反映企業(yè)為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展所進(jìn)行的基礎(chǔ)投入，只有提供充分必要的基礎(chǔ)投入，才能將客戶、內(nèi)部流程和財(cái)務(wù)指標(biāo)整合起來，使公司具備前進(jìn)的動力，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、平衡記分卡實(shí)施的難點(diǎn)

平衡計(jì)分卡不能被簡單看作是四個維度的指標(biāo)考核，它是融合了戰(zhàn)略管理、非財(cái)務(wù)指標(biāo)評價、業(yè)績驅(qū)動指標(biāo)評價、動態(tài)評價、關(guān)鍵指標(biāo)業(yè)績評價、作業(yè)成本法、價值鏈管理、經(jīng)濟(jì)增加值評價等目前最新理論研究成果的綜合績效管理體系。正是由于平衡記分卡的先進(jìn)性和復(fù)雜性，在現(xiàn)實(shí)推廣中，有不少取得顯著成效的案例，也不乏眾多失敗的例子?？偨Y(jié)歸納原因發(fā)現(xiàn)，實(shí)施平衡記分卡應(yīng)當(dāng)著重關(guān)注以下難點(diǎn)：

（1）平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略績效管理工具，戰(zhàn)略制定和實(shí)施來自于高層管理者的決策，如果領(lǐng)導(dǎo)層僅僅把平衡計(jì)分卡看作是普通的績效考核工具，只是注重對過去業(yè)績進(jìn)行測評，看不到平衡計(jì)分卡推動戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要作用，那么平衡計(jì)分卡就失去意義。

（2）平衡計(jì)分卡的四個維度存在邏輯嚴(yán)密的因果鏈，展示了企業(yè)業(yè)績和業(yè)績動因之間的關(guān)系。四個維度也體現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)、結(jié)果指標(biāo)與動因指標(biāo)、領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)、內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)等多種平衡。

（3）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度要深入分析各作業(yè)成本支出情況和價值增加情況，從而減少各作業(yè)不必要的資源耗費(fèi)，降低成本，同時認(rèn)真識別增值作業(yè)和非增值作業(yè)，消除不具備競爭優(yōu)勢的作業(yè)，從而實(shí)現(xiàn)內(nèi)部價值鏈重構(gòu)，改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。

（4）學(xué)習(xí)與成長維度考核指標(biāo)旨在避免企業(yè)為了追求短期目標(biāo)而做出短視行為，促使企業(yè)加強(qiáng)員工培訓(xùn)，增加研發(fā)投入，促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新和成長，解決的是企業(yè)發(fā)展能力的根本性問題。

總之，平衡計(jì)分卡提供了一種全新的戰(zhàn)略管理工具并已逐漸被廣泛認(rèn)同，它將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行語言，用多維度指標(biāo)來引導(dǎo)戰(zhàn)略實(shí)施，評價戰(zhàn)略實(shí)施的效果并反饋，從而促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的修訂和戰(zhàn)略實(shí)施的調(diào)整，促進(jìn)企業(yè)成長和可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

篇（4）

一、引言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，企業(yè)的生存環(huán)境發(fā)生了激烈的變化，知識在企業(yè)競爭優(yōu)勢方面的作用越加突出，而人作為知識的載體，逐漸受到了企業(yè)和社會的重視，人力資源已成為21世紀(jì)企業(yè)發(fā)展的核心資源，成為企業(yè)發(fā)展最重要的戰(zhàn)略性資源，人力資源已經(jīng)從傳統(tǒng)的職能部門上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面。

二、戰(zhàn)略人力資源管理的研究現(xiàn)狀

1.戰(zhàn)略人力資源管理的內(nèi)涵。20世紀(jì)80年代，隨著戰(zhàn)略管理的興起，戰(zhàn)略人力資源管理（SHRM）開始出現(xiàn)，Devanna第一次提出戰(zhàn)略人力資源管理概念，1984年Beer等人的專著—《管理人力資本》一書的出版，標(biāo)志著人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理的飛躍，對SHRM的發(fā)展具有里程碑式的意義。Kanter（1983）及Baird和Meshonlam（1988）認(rèn)為組織需要一種戰(zhàn)略人力資源管理過程，去幫助他們適應(yīng)對柔性和創(chuàng)新所產(chǎn)生的需求“戰(zhàn)略奇跡”的速度；Wright和McMallan（1992）認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源是為使企業(yè)達(dá)成目標(biāo)所進(jìn)行的一系列有計(jì)劃的人力資源部署和管理行為；Chadwick和Cappelli（1999）把戰(zhàn)略人力資源管理中的戰(zhàn)略定義為人力資源管理實(shí)踐和政策與組織輸出之間的關(guān)系。這些定義中最常用的是Wright和McMahan提出的，它突出了人力資源的重要性、系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性和目標(biāo)性四個基本特征。

（3）SHRM的績效研究。Roger和Wright（1998）用“績效信息市場”來評估組織績效，獲取了多維的組織績效評估結(jié)果，然后又用多維權(quán)重績效測量體系評估組織績效與SHRM之間的關(guān)系；MacDuffie（1995）提出滿足員工能力、工作動機(jī)和參與機(jī)會三個條件的人力資源管理實(shí)踐對提高組織績效具有貢獻(xiàn)作用；Sheppeck和Militello（2000）開發(fā)了SHRM與組織績效的概念模型，認(rèn)為企業(yè)環(huán)境、經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源管理實(shí)踐和人力資源管理的支持因素這四個基礎(chǔ)變量相互作用的系統(tǒng)行為導(dǎo)致組織績效的提高；Dyer和Reeves（1995）建立了早期的人力資源價值鏈模型，Becker和Huselid（1998）對其進(jìn)行了完善；程德俊和趙曙明（2006）認(rèn)為人力資源實(shí)踐對企業(yè)績效的作用受到內(nèi)、外部環(huán)境的影響。此外，學(xué)者還就單項(xiàng)的人力資源管理活動對組織績效的影響進(jìn)行了實(shí)證研究，Terpstra和Rozell（1993）證實(shí)五種招聘活動與企業(yè)整體績效存在顯著正向關(guān)系，還有學(xué)者證實(shí)員工訓(xùn)練與公司績效存在顯著正向關(guān)系，Abowd（1990）發(fā)現(xiàn)績效薪酬對經(jīng)濟(jì)效率和市場績效的顯著正向作用。（4）評述。結(jié)合國內(nèi)、外戰(zhàn)略人力資源管理的研究現(xiàn)狀，不難看出，國外的戰(zhàn)略人力資源管理已經(jīng)較為成熟，以普遍觀、權(quán)變觀、配置觀為代表，并逐漸運(yùn)用于實(shí)踐。而國內(nèi)由于受傳統(tǒng)人事觀念的影響，對人力資源管理實(shí)踐較晚。近年來，相關(guān)社會現(xiàn)象的出現(xiàn)，逐漸引起了企業(yè)管理者對人力資源的反思與重視，企業(yè)逐漸把人力資源上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度。

戰(zhàn)略人力資源管理的定義觀點(diǎn)眾多，有的定位在關(guān)系上，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略與企業(yè)績效的關(guān)系；有的從人力資源管理活動與企業(yè)戰(zhàn)略匹配性上定義戰(zhàn)略人力資源管理。此外眾多的理論模型是源于研究視角的不同，如資源、靜態(tài)和動態(tài)視角等，但是所有的SHRM研究的理論模型都是圍繞兩個問題展開的，一是企業(yè)如何通過人力資源獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢，二是人力資源和競爭優(yōu)勢之間的作用機(jī)制。

從目前SHRM與組織績效的研究文獻(xiàn)來看，主要有三個方面：一是組織績效的影響因素，二是組織績效與人力資源實(shí)踐的關(guān)系，三是是否存在與組織最優(yōu)績效相匹配的人力資源管理實(shí)踐。學(xué)者們根據(jù)不同的理論提出了不同的分析框架，以探討人力資源管理與組織績效之間的“黑箱”，這些模型的主要差異在于中間機(jī)制路徑的不同，或者說用來解釋兩者之間關(guān)系的中介變量或調(diào)節(jié)變量的不同。即便已經(jīng)有很多研究已經(jīng)證實(shí)了人力資源管理對企業(yè)績效存在影響，但是具體的影響機(jī)制和在不同環(huán)境的變化至今還沒有完全被發(fā)現(xiàn)和證實(shí)。

三、不足與展望

基于以上分析，關(guān)于戰(zhàn)略人力資源管理的研究，理論和實(shí)踐上都有了很多的研究成果，但仍然存在一些不足：（1）SHRM的定義沒有統(tǒng)一。SHRM經(jīng)過近30多年的發(fā)展，內(nèi)容和理論日漸豐富，研究視角各異，但是至今為止對戰(zhàn)略人力資源的定義還沒有達(dá)成共識。（2）SHRM與組織績效的“黑箱”沒有探明。雖然學(xué)者們依據(jù)不同的理論提出了各自的分析框架和理論模型，有的學(xué)者甚至還通過案例證實(shí)了員工特征和行為、組織承諾、員工流失率等在人力資源管理和組織績效之間的中介作用，但是這只是人力資源管理的一部分，沒有完全揭示戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效之間具體的作用機(jī)制。（3）研究對象停留在企業(yè)，沒有對行業(yè)或地區(qū)的戰(zhàn)略人力資源管理進(jìn)行研究。從目前的文獻(xiàn)中可以看出，戰(zhàn)略人力資源管理把研究對象定位在企業(yè)中，關(guān)注戰(zhàn)略人力資源管理對企業(yè)績效的影響。實(shí)際中，可不可以把地區(qū)作為一個大的“企業(yè)”，來研究地區(qū)的戰(zhàn)略人力資源管理與“地區(qū)績效”的關(guān)系，從而提出區(qū)域戰(zhàn)略人力資源管理的一些理論并應(yīng)用于實(shí)踐，值得我們更加深入地探討。

戰(zhàn)略人力資源管理經(jīng)過多年的發(fā)展，研究理論逐漸豐富，研究區(qū)域具體化和多樣化，很多學(xué)者試圖從不同的視角研究戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)績效等的關(guān)系，然而還有很多方面值得我們深入探討。情境因素的變動會對組織人力資源管理系統(tǒng)的作用如何，是削弱還是強(qiáng)化；戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效的作用機(jī)制如何，學(xué)者們應(yīng)嘗試整合不同的理論觀點(diǎn)，全面系統(tǒng)地提出分析框架并進(jìn)行實(shí)證檢驗(yàn)；戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)和各項(xiàng)活動對組織績效有何影響，基于組織背景特征研究員工個體人力資本對組織績效的作用；把研究對象延伸到區(qū)域?qū)用妫接憛^(qū)域的戰(zhàn)略人力資源管理對區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)系等等，這些新問題都需要后來學(xué)者繼續(xù)努力探討。

參 考 文 獻(xiàn)

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[6]程德俊.不同戰(zhàn)略范式下的人力資源管理理論綜述與比較[J].管理科學(xué).2004，12（6）

篇（5）

中圖分類號：F文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

1、新形勢下人力資源管理實(shí)踐內(nèi)涵的意義

隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，社會進(jìn)程的日益加快，我國的經(jīng)濟(jì)市場化進(jìn)程愈發(fā)沉穩(wěn)，其發(fā)展速度也愈來愈快，我國各行各業(yè)的發(fā)展也邁入了一個嶄新的時期。這一時期給予了市場極大的沖擊力，既開拓了企業(yè)的發(fā)展空間，卻也讓企業(yè)的發(fā)展面臨著更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。且在市場經(jīng)濟(jì)體制的帶動下，我國的市場競爭愈發(fā)激烈，一個企業(yè)要想能夠立足于市場，要想能夠在如此激烈的市場競爭中把握住機(jī)遇，要想能夠有足夠的資本去應(yīng)對各方面的壓力，就必須提升企業(yè)自身的整體實(shí)力，進(jìn)而保有一定的市場競爭力作為發(fā)展的基礎(chǔ)。二十一世紀(jì)的競爭是人才的競爭，一個企業(yè)要想保有一定的市場競爭力，就必須充分地發(fā)揮人力資源的作用，讓人力資源更好地為企業(yè)創(chuàng)造相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)效益，讓人力資源不致流失，從根本上使得企業(yè)達(dá)到平穩(wěn)較快發(fā)展的目標(biāo)。而企業(yè)要想充分地發(fā)展人力資源的作用，就必須通過人力資源管理工作來完成。人力資源管理工作是貫通著企業(yè)整個運(yùn)作系統(tǒng)的一項(xiàng)關(guān)鍵性工作，是從根本上提升企業(yè)人力資源能力水平的一項(xiàng)重要工作，是對企業(yè)整個發(fā)展流程都有著巨大影響的強(qiáng)力舉措，是銜接著員工與企業(yè)、員工與員工之間的一道橋梁，只有做好了人力資源管理工作，把人力資源管理工作提上企業(yè)的日程，才能夠讓企業(yè)更加滿足市場的需求，才能夠從根本上提升企業(yè)的發(fā)展進(jìn)度，讓企業(yè)的各項(xiàng)工作的運(yùn)作更為流暢有效，讓企業(yè)的市場競爭力獲得更大幅度的提高。而就目前的新形勢來講，企業(yè)要想做好人力資源管理工作，首要任務(wù)就是從實(shí)際出發(fā)，對企業(yè)自身進(jìn)行評定，對人力資源管理工作的實(shí)踐內(nèi)涵進(jìn)行分析，制定合理有效的規(guī)劃，作進(jìn)一步的貫徹落實(shí)。而其中，對人力資源管理工作的實(shí)踐內(nèi)涵的分析，是極為重要的，這關(guān)乎企業(yè)人力資源管理工作的方針指向，是人力資源管理工作能否有效切實(shí)的根本重點(diǎn)。

2、新形勢下人力資源管理的內(nèi)涵

戰(zhàn)略人力資源管理是在20世紀(jì)80年代開始出現(xiàn)的，研究者認(rèn)為組織需要一種戰(zhàn)略人力資源管理過程，去幫助他們適應(yīng)對柔性和創(chuàng)新所產(chǎn)生的需求“戰(zhàn)略奇跡”的速度。而人力資源管理在20世紀(jì)90年代逐步地向戰(zhàn)略人力資源管理過渡，并且有不少的研究者對定義了戰(zhàn)略人力資源管理。如McMahan和Wright就認(rèn)為，“為使企業(yè)達(dá)成目標(biāo)所進(jìn)行的一系列有計(jì)劃的人力資源部署和管理行為”就是戰(zhàn)略人力資源。在Dory和Delery認(rèn)為，戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐包括了如下內(nèi)容：正規(guī)培訓(xùn)體系、內(nèi)部職業(yè)機(jī)會、業(yè)績測評、就業(yè)安全、利潤分享，工作設(shè)計(jì)和員工意見投訴機(jī)制。在實(shí)際應(yīng)用中，“為使企業(yè)達(dá)成目標(biāo)所進(jìn)行的一系列有計(jì)劃的人力資源部署和管理行為”這一定義使用得最多，它突出了人力資源的系統(tǒng)性，重要性、目標(biāo)性以及戰(zhàn)略性。這些定義都認(rèn)為，人力資源是難以模仿的稀有的資源，并且在企業(yè)的發(fā)展中能提供有用的價值。所以企業(yè)在發(fā)展的過程中，應(yīng)該把人力資源提升到戰(zhàn)略管理的層面上來，充分利用人力資源，從而在競爭中取得明顯優(yōu)勢。

3、新形勢下人力資源管理研究的戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效模型

通過研究者對人力資源管理定義的內(nèi)涵，探究人力資源管理研究，其基本理論則是將戰(zhàn)略與人力資源結(jié)合在一起，重新證實(shí)了人力資源在企業(yè)競爭中保持優(yōu)勢的重要作用。人力資源具有其獨(dú)特的特征，它具有價值性、稀缺性、難以模仿性以及不可替代性。正是由于這些特性，使得人力資源在企業(yè)競爭中保持優(yōu)勢的作用變得十分重要。而近年來，有研究者又超越了組織績效與人力資源之間的關(guān)系，研究了人力資源對組織績效的影響，分析了人力資源管理實(shí)踐。發(fā)現(xiàn)特定的智力資本的維度和特定的人力資源管理實(shí)踐之間有相當(dāng)強(qiáng)的關(guān)系，并且智力資本、人力資源管理以及企業(yè)績效之間也有很強(qiáng)的關(guān)系，在組織績效和人力資源之間的關(guān)系，智力資本確實(shí)有影響。在這個研究模型中，采用中間變量的方法，拓展了人力資源管理研究的方法和思路，為探析其內(nèi)部關(guān)系認(rèn)清了道路，起了非常重要的作用。

4、新形勢下人力資源管理

研究的人力資源戰(zhàn)略與人力資源管理子系統(tǒng)關(guān)系模型。這個研究模型把組織戰(zhàn)略和人力資源管理行為結(jié)合在一起，通過業(yè)務(wù)和文化的實(shí)質(zhì)以及產(chǎn)業(yè)中成功的關(guān)鍵因素和經(jīng)濟(jì)狀況的分析，提出了企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該與人力資源管理的政策、理念、實(shí)踐、項(xiàng)目相一致，然后才能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略人力資源管理。這個研究模型揭示了各個活動與人力資源之間的復(fù)雜關(guān)系，以及不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的人力資源管理實(shí)踐，是戰(zhàn)略人力資源的縱向整合。

5、新形勢下人力資源管理研究的戰(zhàn)略和人力資源管理實(shí)踐適應(yīng)度模型

在小確定性、復(fù)雜的動態(tài)環(huán)境中，確定人力資源管理實(shí)踐、組織戰(zhàn)略以及政策之間的“適應(yīng)度”程度。這個模型認(rèn)為人力資源管理實(shí)踐具有戰(zhàn)略靈活性和戰(zhàn)略一致性的特點(diǎn)，其中，“回應(yīng)動態(tài)競爭環(huán)境的各種需求的能力”是靈活性；“某部分的要求、目標(biāo)、需要，結(jié)構(gòu)、任務(wù)與另外一部分相一致的程度”是一致性，這兩個特點(diǎn)在提高企業(yè)績效方面都是相當(dāng)重要的。靈活性是企業(yè)的一種特征，它并不是企業(yè)的一種狀態(tài)，是企業(yè)的一種能力，是企業(yè)的二個內(nèi)部變量。而一致性表明了企業(yè)在每一個特定時間上的狀態(tài)，并且在任何時間點(diǎn)上都是以一種狀態(tài)而存在，揭示的是企業(yè)內(nèi)部和外部兩者之間的相互關(guān)系。在企業(yè)實(shí)際發(fā)展中，這個模型說明的是面對不同的實(shí)際情況，企業(yè)應(yīng)該采取相應(yīng)的戰(zhàn)略和相應(yīng)的人力資源管理實(shí)踐，從而達(dá)到戰(zhàn)略和人力資源管理實(shí)踐相適應(yīng)的目的。在近年來，又有研究者提出了戰(zhàn)略人力資源管理的基本內(nèi)容模型，其內(nèi)容主要有：人力資源管理實(shí)踐系統(tǒng)、人力資本積累、組織成員關(guān)系和行為。這個內(nèi)容模型為企業(yè)指明了實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理的方向，讓企業(yè)在實(shí)際發(fā)展中可以進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展。總之，在新形勢下，人力資源管理研究取得很大的進(jìn)展，為企業(yè)的發(fā)展提供了寶貴的資料。

6、結(jié)束語

綜上所述，相比以往的競爭，人力資源在企業(yè)競爭之間已經(jīng)逐漸替代了原來的原材料、土地、機(jī)器、房屋等，成為企業(yè)之間競爭最為重要的戰(zhàn)略性資源。企業(yè)應(yīng)該通過戰(zhàn)略導(dǎo)向下人力資源管理的內(nèi)涵分析，探討人力資源管理的研究，放眼長遠(yuǎn)計(jì)劃，進(jìn)一步提升人力資源管理的研究實(shí)踐，為企業(yè)的發(fā)展作出貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

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[2]侯先榮，紀(jì)秀艷.戰(zhàn)略人力資源的!最新研究及其應(yīng)用[J].科技進(jìn)步與對策，2006（10）

[3]謝奇志，賈懷京，汪群.簡述戰(zhàn)略人力資源管理[J].科學(xué)學(xué)研究，2006（4）

篇（6）

一、引言

在經(jīng)濟(jì)全球化競爭激烈的國際、國內(nèi)市場中，任何企業(yè)都處于動蕩多變的環(huán)境之中，這種外界環(huán)境的變化，如政局的更替、匯率的波動、利率的浮動、新技術(shù)的出現(xiàn)、人口的結(jié)構(gòu)變化等都有可能導(dǎo)致一個企業(yè)遭受損失乃至破產(chǎn)，但也有可能給企業(yè)提供贏利和發(fā)展的機(jī)會。企業(yè)內(nèi)部由人力、物力、財(cái)力及技術(shù)組成的系統(tǒng)也是處于動態(tài)變化之中，這種變化同樣存在，使企業(yè)有遭受損失的可能性，或給企業(yè)提供獲利的可能，或兩者兼而有之。如企業(yè)員工成長為企業(yè)中的關(guān)鍵技術(shù)人員或管理人員，當(dāng)這個關(guān)鍵技術(shù)人員或管理人員全心全意地為企業(yè)工作時就能為企業(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)富，萬一這個關(guān)鍵人物由于某種原因利用其特殊才能給企業(yè)制造麻煩或意外死亡等都可能給企業(yè)帶來巨大的損失，同時，企業(yè)所使用機(jī)電設(shè)備的故障、各種自然及人為災(zāi)害都有可能發(fā)生從而給企業(yè)造成損失。因此，企業(yè)自誕生之日起就伴隨著蒙受各種損失的可能性，這種可能性就是所謂的風(fēng)險。

過去人們一直沒有停止過風(fēng)險管理的實(shí)踐與研究，不同地區(qū)的人們對風(fēng)險及風(fēng)險管理的認(rèn)識深度及廣度也不相同。水泥生產(chǎn)企業(yè)作為重要的原材料生產(chǎn)企業(yè)處在這種動態(tài)變化的市場環(huán)境之中，如何做好風(fēng)險管理是我們必須要考慮到的問題。

二、風(fēng)險管理的內(nèi)涵及其意義

所謂風(fēng)險管理，是指企業(yè)面對風(fēng)險時，采取科學(xué)有效的方法，以便用最小的成本獲得最大安全保障利益的管理活動。美國國家虛假財(cái)務(wù)報(bào)告委員會贊助機(jī)構(gòu)研究小組對企業(yè)風(fēng)險管理的定義是：企業(yè)風(fēng)險管理是由企業(yè)的董事會、管理層和其他人員實(shí)施的從戰(zhàn)略層面開始并貫穿整個企業(yè)的一個過程。這個過程的設(shè)計(jì)是為了及時識別可能影響企業(yè)的潛在事件并按企業(yè)接受風(fēng)險的態(tài)度管理風(fēng)險，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)提供合理的保證。由于各種不確定因素的影響，企業(yè)的經(jīng)營活動難免存在各種各樣的風(fēng)險。企業(yè)必須而且及時采取必要的措施對風(fēng)險進(jìn)行控制，才能避免或降低風(fēng)險給企業(yè)帶來的損失，從而確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，有效地對各種風(fēng)險進(jìn)行管理對企業(yè)來說具有非常重要的意義。

1、有利于企業(yè)做出正確的決策

在世界經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的今天，企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境越來越復(fù)雜，不確定的因素越來越多，決策更加復(fù)雜和困難。企業(yè)只有建立起有效的風(fēng)險管理機(jī)制，實(shí)施有效的風(fēng)險管理，充分分析各種風(fēng)險，才能在變幻莫測的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中做出正確的決策。

2、有利于保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)的安全和完整

企業(yè)為了保證有足夠的資源進(jìn)行經(jīng)營生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的利潤，必須采取各種有效的風(fēng)險控制措施，實(shí)施風(fēng)險管理，才能保證企業(yè)各項(xiàng)資產(chǎn)的安全和完整，否則企業(yè)的資產(chǎn)將會遭到巨大的損失。

3、有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營活動目標(biāo)

企業(yè)經(jīng)營活動的目標(biāo)是追求股東價值最大化、利潤最大化。但在實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的過程中，難免會遇到各種各樣的不利因素的影響，從而影響到企業(yè)經(jīng)營活動目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)必須進(jìn)行風(fēng)險管理，化解各種不利因素的影響，以保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、我國水泥生產(chǎn)企業(yè)風(fēng)險管理中的問題

我國水泥生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)在的風(fēng)險管理活動有以下特點(diǎn)：一是沒有專門的人員或機(jī)構(gòu)進(jìn)行企業(yè)風(fēng)險管理活動，每個人或部門往往只針對自己工作中的風(fēng)險獨(dú)立地采取一定對策，缺乏系統(tǒng)性、全局性。更有一些企業(yè)及部門根本就沒有風(fēng)險及風(fēng)險管理概念及意識；二是企業(yè)中的風(fēng)險管理基本上是一種被動式的管理，只有出現(xiàn)影響企業(yè)生存和發(fā)展的重大問題時才查找原因，制定對策，而且大多流于形式，不能解決實(shí)際問題；三是缺乏系統(tǒng)、科學(xué)的風(fēng)險管理理論方法指導(dǎo)。

對于我國水泥生產(chǎn)企業(yè)風(fēng)險管理中的具體問題，我們可以從以下幾個方面進(jìn)行分析。

1、從企業(yè)管理的內(nèi)部環(huán)境來看

作為企業(yè)風(fēng)險管理基礎(chǔ)的內(nèi)部環(huán)境到目前是不盡完善的，現(xiàn)代企業(yè)制度名義上是建立起來了，但能否有效運(yùn)作則另當(dāng)別論。公司治理是內(nèi)部環(huán)境的關(guān)鍵要素，它會顯著地影響其它內(nèi)部環(huán)境要素，狹義的公司治理就是指企業(yè)內(nèi)部股東、董事會、經(jīng)理層之間責(zé)權(quán)利的分配與制衡。這種關(guān)系是以代表資本關(guān)系的股權(quán)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的，而我國的水泥生產(chǎn)企業(yè)尤其是上市公司一般都是由原來的國有企業(yè)改制而來，往往因缺乏真正有效的所有者，所以是典型的一股獨(dú)大，這樣就導(dǎo)致了所有權(quán)缺位的股權(quán)結(jié)構(gòu)，所有權(quán)與控制權(quán)的高度分離，直接導(dǎo)致各公司由所有權(quán)分離出來的經(jīng)濟(jì)權(quán)力的集中，從而引發(fā)內(nèi)部人控制現(xiàn)象的產(chǎn)生。對于許多身兼董事與總裁的核心管理者來說，盡管不持有股份也不是法律上的所有者，他們卻事實(shí)上掌握著真正的企業(yè)控制權(quán)。在企業(yè)里面，企業(yè)所有者的地位被降到僅僅是提供資本，而作為法定代表人的企業(yè)總經(jīng)理或董事長則可以行使他們的權(quán)力，可以說他們的行為在實(shí)際上是不受多少限制的，他們就開始不顧風(fēng)險地?fù)]霍企業(yè)的各類資源。

2、風(fēng)險管理的關(guān)鍵

風(fēng)險管理本質(zhì)上反映的是一系列的決策、制定與實(shí)施的過程，因此科學(xué)的決策程序是風(fēng)險管理的核心?？茖W(xué)的決策程序大多產(chǎn)生于合理的內(nèi)部控制架構(gòu)，要有健全的決策機(jī)構(gòu)，各內(nèi)部機(jī)構(gòu)間各經(jīng)辦人員之間必須進(jìn)行科學(xué)分工與牽制，要有相應(yīng)的嚴(yán)格責(zé)任追究制度和法規(guī)。但在我國的水泥生產(chǎn)企業(yè)中，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置上雖然有了審計(jì)部門、戰(zhàn)略管理部門、薪酬管理部門等管理控制機(jī)構(gòu)，但大多流于形式，在企業(yè)的風(fēng)險管理方面并沒有起到真正有效的作用，且高層管理人員交叉任職、職務(wù)兼容的情況隨處可見，而重大決策集體審議聯(lián)簽等責(zé)任制度的建立卻屈指可數(shù)，這樣帶來的后果是造成決策過程相關(guān)主體之間權(quán)利不清、責(zé)任不明，制衡力度薄弱。事實(shí)上，仔細(xì)探究企業(yè)常見的資金調(diào)撥，資產(chǎn)處置，對外投資等方面曾經(jīng)出現(xiàn)過的風(fēng)險隱患，最終總會發(fā)現(xiàn)重要原因就是缺少上述三項(xiàng)的控制架構(gòu)。

3、風(fēng)險評估與監(jiān)控措施不及時

決策過后，風(fēng)險管理并未就此結(jié)束，還需要不斷進(jìn)行風(fēng)險評估與監(jiān)控、執(zhí)行一系列連續(xù)的與風(fēng)險反應(yīng)相匹配的相關(guān)政策和程序，并對風(fēng)險反應(yīng)方案的運(yùn)行和執(zhí)行質(zhì)量進(jìn)行持續(xù)的監(jiān)控和個別的評估；從而保證各個反應(yīng)方案得以正確地執(zhí)行。

四、水泥生產(chǎn)企業(yè)風(fēng)險管理的對策

由上述分析可以看出，我國水泥生產(chǎn)企業(yè)風(fēng)險管理的現(xiàn)狀確實(shí)不容樂觀。本文認(rèn)為，加強(qiáng)風(fēng)險管理可以考慮從以下幾個方面入手。

1、建立具有水泥行業(yè)特色的合理的組織結(jié)構(gòu)以便對企業(yè)風(fēng)險管理的職能部門進(jìn)行有效整合

合理的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的核心要素，如果它都存在極大的缺陷，那么，其它因素即使構(gòu)建得再完美，也難以保證內(nèi)部環(huán)境的作用得以有效實(shí)現(xiàn)。從風(fēng)險管理的角度來看，組織結(jié)構(gòu)可以認(rèn)為是公司治理結(jié)構(gòu)在企業(yè)里面從制度方面轉(zhuǎn)化到管理方面的具體落實(shí)。它既包括從董事會到高級管理人員再到普通員工等的層級安排，還包括授權(quán)界定、權(quán)限劃分以及相關(guān)的報(bào)告體系等制度安排。這一組織結(jié)構(gòu)應(yīng)能夠及時地任命風(fēng)險責(zé)任人，連貫并有效地實(shí)施溝通計(jì)劃，并且在風(fēng)險管理領(lǐng)域恰當(dāng)?shù)嘏渲觅Y源，通過這種方式實(shí)現(xiàn)風(fēng)險管理在企業(yè)內(nèi)部的各個層次和部門中的整合應(yīng)用，從而確保風(fēng)險管理成為滲透于企業(yè)各項(xiàng)活動(如生產(chǎn)經(jīng)營活動，戰(zhàn)略管理活動，其它的職能管理等)中的一系列行動。此外，組織結(jié)構(gòu)的建立還應(yīng)能分清風(fēng)險管理與風(fēng)險監(jiān)控的特定作用與責(zé)任。具體來說，合理的風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，應(yīng)分為幾個層次，各層次及其人員具有不同的地位和職責(zé)。

（1）董事會。設(shè)有關(guān)風(fēng)險管理的專門委員會，它總攬全局，對企業(yè)的風(fēng)險管理負(fù)有監(jiān)督職責(zé)，執(zhí)行批準(zhǔn)對策、評估效率的風(fēng)險管理任務(wù)。風(fēng)險管理委員會可以同董事會的其他委員會（戰(zhàn)略、薪酬、審計(jì)等）職能交互進(jìn)行，保證風(fēng)險管理的權(quán)威性，同時必須充分發(fā)揮獨(dú)立董事的第三方作用。

（2）總經(jīng)理。企業(yè)的總經(jīng)理應(yīng)對企業(yè)的風(fēng)險管理最終負(fù)責(zé)，并且應(yīng)全面執(zhí)行風(fēng)險管理任務(wù)，主要包括評估風(fēng)險優(yōu)先次序、協(xié)調(diào)及解決沖突、協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)與風(fēng)險、戰(zhàn)略與政策的管理任務(wù)。

（3）風(fēng)險管理職能部門。本部門設(shè)風(fēng)險主管，它對風(fēng)險管理的執(zhí)行進(jìn)行具體安排，協(xié)調(diào)各部門、各機(jī)構(gòu)的決策，指派風(fēng)險責(zé)任人并設(shè)定相應(yīng)的業(yè)績評價方式，配置資源與資本、管理風(fēng)險與收益等，并保持與風(fēng)險管理委員會進(jìn)行適時地溝通。

（4）風(fēng)險管理的內(nèi)部監(jiān)督部門。它的主要職能體現(xiàn)為對風(fēng)險管理職能部門的日常風(fēng)險管理活動進(jìn)行監(jiān)控的職能，并且應(yīng)保持與風(fēng)險管理委員會的溝通。

2、推行一套行之有效的風(fēng)險管理方法體系

所謂行之有效的風(fēng)險管理方法體系，主要包括對風(fēng)險的描述，各種類型風(fēng)險因素的識別，各個風(fēng)險因素對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營所造成的影響大小，以及對風(fēng)險的分析、評價、反饋報(bào)告等所采用的各類科學(xué)的方法。通用的風(fēng)險管理的方法體系是有效完成風(fēng)險管理的前提，能夠保證企業(yè)在一個完整的風(fēng)險管理過程中對風(fēng)險進(jìn)行口徑統(tǒng)一并且精確的考察與監(jiān)控，其作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

（1）對企業(yè)常見的基本風(fēng)險種類進(jìn)行界定。界定的立足點(diǎn)由戰(zhàn)略管理層次再進(jìn)一步到不同的職能管理部門以及業(yè)務(wù)流程，界定的重點(diǎn)是風(fēng)險的來源、重要性及帶來的影響。接下來，結(jié)合企業(yè)所處的內(nèi)部和外部環(huán)境對風(fēng)險加以更為直觀的描述，進(jìn)行風(fēng)險因素分析、采用相應(yīng)的方法（層次分析法、蒙特卡洛模擬法、敏感性分析法、模糊綜合評價法等）評價風(fēng)險的大小并且結(jié)合企業(yè)的風(fēng)險偏好。這樣可以對企業(yè)的風(fēng)險管理進(jìn)行定性的說明與定量的評價，從而為企業(yè)進(jìn)行有效的風(fēng)險管理提供依據(jù)。

（2）擬定企業(yè)風(fēng)險管理的目標(biāo)。將企業(yè)風(fēng)險管理的目標(biāo)進(jìn)行具體的細(xì)分，列成圖表的形式，其中包括對人、財(cái)、物、供、產(chǎn)、銷等的職能管理的風(fēng)險管理目標(biāo)，還包括戰(zhàn)略層面的風(fēng)險管理目標(biāo)，這樣可以指導(dǎo)企業(yè)對需要改進(jìn)的各類風(fēng)險及時采取適當(dāng)措施。當(dāng)然，在選擇管理措施時也應(yīng)依據(jù)目標(biāo)對風(fēng)險進(jìn)行評估。

（3）風(fēng)險績效管理。當(dāng)風(fēng)險管理到達(dá)一個階段性的時刻，企業(yè)可以通過風(fēng)險反饋報(bào)告來了解風(fēng)險管理的結(jié)果，從而為相應(yīng)的績效管理提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。風(fēng)險反饋報(bào)告中應(yīng)包含風(fēng)險管理責(zé)任人的目標(biāo)、初始狀態(tài)、工作過程以及工作成果等。

（4）在不斷發(fā)展的動態(tài)過程中推進(jìn)風(fēng)險的管理。在現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)活動中，由于風(fēng)險所依據(jù)存在的內(nèi)外部條件在不斷發(fā)展變化，風(fēng)險本身也要發(fā)生變化。因此，企業(yè)應(yīng)保持動態(tài)的思維方式，以便持續(xù)地學(xué)習(xí)和更新風(fēng)險管理能力。風(fēng)險的動態(tài)管理可以從兩個層面來理解：一是對風(fēng)險的識別與衡量應(yīng)持續(xù)地進(jìn)行；二是對于每一個既定的風(fēng)險，其管理過程一直隨時間向既定目標(biāo)不斷邁進(jìn)。這兩個層面是前后承接的。毫無疑問，風(fēng)險管理方法體系會給企業(yè)帶來多方面的益處，既包括將企業(yè)的業(yè)務(wù)活動與風(fēng)險管理的有機(jī)結(jié)合，也包括溝通效率的改善以及組織結(jié)構(gòu)前瞻性、應(yīng)變性的增強(qiáng)。

3、吸引人才

風(fēng)險管理的具體工作是靠人來完成的，所以在人、財(cái)、物的配置方面要有一個合理的規(guī)劃，在人員的配置方面一定要選擇那些既懂水泥生產(chǎn)技術(shù)，又懂管理的人員來完成這個工作，因?yàn)轱L(fēng)險管理涉及到很多技術(shù)和經(jīng)濟(jì)方面的內(nèi)容，一般的管理人員和技術(shù)人員是完不成這個工作的。我國水泥生產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)狀還是以生產(chǎn)經(jīng)營為主，由于受到自身?xiàng)l件的限制，很難吸引到相關(guān)的專業(yè)人員，這就要求企業(yè)的高級管理人員一定要有戰(zhàn)略的眼光，把吸引人才作為關(guān)系到企業(yè)生死存亡的大事來抓，因?yàn)槠髽I(yè)要發(fā)展，不能永遠(yuǎn)依賴現(xiàn)有的資源和環(huán)境，要真正把企業(yè)做成世界級的優(yōu)秀企業(yè)是需要人才的。在資金的配置方面要優(yōu)先考慮風(fēng)險管理部門所需的資金，滿足他們的需要，而目前我國水泥生產(chǎn)企業(yè)普遍存在資金緊張的情況，受傳統(tǒng)的只抓生產(chǎn)經(jīng)營思想的影響，風(fēng)險管理部門所需資金多數(shù)還有問題，更不用說開展具體的工作了。

因此，水泥生產(chǎn)企業(yè)要發(fā)展，要做出屬于我們國家的世界級的水泥生產(chǎn)企業(yè)，達(dá)到能夠引領(lǐng)世界水泥生產(chǎn)的技術(shù)創(chuàng)新和高水平的管理，都需要我們重視水泥生產(chǎn)企業(yè)的風(fēng)險管理工作。

（注：本文系蘭州石化職業(yè)技術(shù)學(xué)院教研基金資助項(xiàng)目，項(xiàng)目編號SK-08。）

【參考文獻(xiàn)】

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中圖分類號:F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

文章編號:1004-4914（2012）02-266-02

寶潔公司是一家美國的企業(yè)。始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費(fèi)品公司之一。作為全球日化行業(yè)的翹楚，寶潔絕對是伴隨著現(xiàn)代消費(fèi)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而成長的奇跡。本文將詳盡分析寶潔公司的品牌管理的演變過程。

一、寶潔公司近年所獲得的榮譽(yù)簡述

在2003―2004年度，公司全年銷售額為514億美元，在2008年度的銷售收入高達(dá)835億美元，凈利潤為120億美元，比2003―2004年度增加了521億美元的銷售額。其中躋身年銷售額10億美元的品牌僅20個。寶潔公司被譽(yù)為全球經(jīng)營最佳的企業(yè)之一，在《財(cái)富》雜志“全球最受尊重公司”中排行第五，在《財(cái)富》雜志最新評選出的全球500家最大工業(yè)、服務(wù)業(yè)企業(yè)中，排名第86位，在《巴倫周刊》評選的“世界最值得尊重公司”中排行第四，在《商業(yè)周刊》評選的“世界最具創(chuàng)新精神公司”中排行第八。寶潔在同行業(yè)中以絕對優(yōu)勢位居行業(yè)首位，是大學(xué)生心目中的“最佳雇主”；它還被尊稱為“品牌教父”，是品牌管理制度的開山鼻祖，其品牌管理能力無人能敵。

二、寶潔公司品牌經(jīng)營的特點(diǎn)簡析

寶潔公司品牌經(jīng)營的特點(diǎn)：一是種類多。從香皂、牙膏、漱口水、洗發(fā)精、護(hù)發(fā)素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到衛(wèi)生紙、化妝紙、衛(wèi)生棉、感冒藥、胃藥，橫跨了清潔用品、食品、紙制品、藥品等多種行業(yè)。二是許多產(chǎn)品大都是一種產(chǎn)品多個牌子。以洗衣粉為例，他們推出的牌子就有“汰漬”、“洗好”、“歐喜朵”、“波特”、“世紀(jì)”等近10種品牌。在中國市場上，香皂用的是“舒膚佳”、牙膏用的是“佳潔仕”，衛(wèi)生貼用的是“護(hù)舒寶”，洗發(fā)精就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”3種品牌。

三、寶潔品牌管理實(shí)質(zhì)分析

人們談到品牌時往往指的是品牌所代表的那個商品，比如，說到汰漬就是洗衣粉，說到沙宣就是洗發(fā)水。成功的品牌讓消費(fèi)者在購物清單上寫下品牌名稱而不是產(chǎn)品名稱。品牌資產(chǎn)，就是指品牌給產(chǎn)品帶來的超越其功能的附加價值或附加利益。消費(fèi)者往往在進(jìn)入商店前，就在自己的購物清單上寫下“汰漬”，而不是洗衣粉。但如果告訴消費(fèi)者各種洗衣粉都是什么牌子的，他們最終無法區(qū)分產(chǎn)品之間的區(qū)別，購物的消費(fèi)習(xí)慣也可能與之前大不相同，這就是品牌的魅力所在。同時，品牌的價值還在于能讓消費(fèi)者為之付出比其他同類產(chǎn)品更高的價格。

品牌實(shí)質(zhì)上反映的是品牌與顧客之間的某種關(guān)系，或者說是一種承諾。如果離開了好的產(chǎn)品，品牌必然不會在市場上長久立足。但是，有了好的產(chǎn)品，卻不一定有好的品牌。品牌的奧妙是寶潔公司第一個發(fā)現(xiàn)的。當(dāng)寶潔這個品牌之父來打中國市場時，它在全球已擁有300多個品牌。寶潔的到來，客觀上也給中國帶來了成熟的品牌經(jīng)營理念。寶潔每兩年會對旗下的品牌進(jìn)行資產(chǎn)評估。

四、寶潔公司品牌管理的演變分析

在1931年，一位年輕的廣告經(jīng)理提出實(shí)行品牌管理的提案以來，品牌就成為寶潔公司的基石。下面通過寶潔公司品牌管理的演變來看看寶潔公司品牌經(jīng)營的成功之處。寶潔的品牌管理的演變經(jīng)歷了以下幾個階段。

1.寶潔公司品牌管理的摸索期。在寶潔成立的最初幾十年里，全美市場還遠(yuǎn)未形成，從學(xué)術(shù)界到工商界里都沒有品牌和營銷的意識。而寶潔始于1878年邁出了推廣產(chǎn)品、建立品牌的第一步。哈利和他的團(tuán)隊(duì)在摸索中前進(jìn)，他們采用的宣傳手段包括拜訪批發(fā)商、強(qiáng)化與雜貨店的聯(lián)系、嘗試從公司獲取更多的廣告預(yù)算等等。這些手段新穎，并不是之前一貫的宣傳手段。19世紀(jì)80~90年代，哈利帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)推廣的象牙香皂廣告有以下的突出特點(diǎn)：第一，做平面廣告及刊登雜志廣告。1879年，寶潔就在芝加哥的《上流社會目錄》上刊登了一則廣告；1882年，寶潔在宗教性周刊《獨(dú)立號》上刊登了半欄廣告；1883年，寶潔在當(dāng)時最暢銷的月刊《世紀(jì)雜志》上刊登廣告。第二，廣告內(nèi)容從原始的功能性描述慢慢加入現(xiàn)代廣告的因素。一開始，象牙香皂的廣告很直接、很正式，只是描述產(chǎn)品的品質(zhì)和用途，在哈利的帶領(lǐng)下，象牙香皂不斷推出新廣告、新圖片和新文案，而且?guī)缀趺吭露几拢赫垯?quán)威人士鑒定，請社團(tuán)或協(xié)會推薦象牙香皂，請名人在泡泡宴會上吹泡泡。哈利和他團(tuán)隊(duì)的推廣宣傳廣告，造就了現(xiàn)代廣告語。后來，哈利率領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)被稱為“品牌經(jīng)理”。

2.寶潔公司品牌管理的形成期。1931年，時任廣告經(jīng)理的麥克洛伊建議公司實(shí)行品牌管理制度并獲得高層的認(rèn)可，這是品牌管理制度的先河。寶潔公司在推廣Crisco的時候，寶潔將它在這近30年中積累的經(jīng)驗(yàn)和知識系統(tǒng)化地應(yīng)用起來。在1931年5月的備忘錄上，品牌管理的制度在寶潔確定下來。在品牌管理建立至今的80多年里，品牌管理為寶潔立下赫赫戰(zhàn)功，這與寶潔對品牌管理的堅(jiān)持是分不開的。在這段期間內(nèi)，寶潔對品牌的重視，給了寶潔品牌管理形成的機(jī)會。后來的發(fā)展使寶潔意識到，品牌是公司的基石，品牌資產(chǎn)是公司的寶貴遺產(chǎn)。

3.寶潔公司品牌管理的改革期。品牌管理在寶潔并非進(jìn)行得非常順利。寶潔的品牌管理是以單個品牌為基點(diǎn)的，這使得產(chǎn)品大類中品牌的數(shù)目大大增加，也使得品牌管理的弊端浮現(xiàn)出水面。在20世紀(jì)80年代，寶潔針對每個顧客成立產(chǎn)品類別小組，輔以其他手段，新設(shè)立了26名產(chǎn)品大類管理者，品牌經(jīng)理必須面向消費(fèi)者制定產(chǎn)品和銷售計(jì)劃。通過對產(chǎn)品類別的細(xì)分，讓寶潔對其已有的品牌管理進(jìn)行了較為詳細(xì)的改革，使其品牌管理制度更加符合現(xiàn)階段的要求。從某種意義上說，這次改革讓寶潔更加深刻地認(rèn)識到品牌管理的意義，為以后的寶潔進(jìn)行多品牌戰(zhàn)略管理奠定了基礎(chǔ)。

4.寶潔公司品牌管理的新生期。2000年，新上任的CEO雷福禮正帶領(lǐng)寶潔進(jìn)入一個新的歷史時期。雷福禮在品牌管理經(jīng)營上，主要的思路可以概括為“品牌加減法”，即減少自主品牌的開發(fā)，加大品牌收購和引入海外品牌的力度；減少在清潔劑等傳統(tǒng)市場的資源，加強(qiáng)對保健品、個人護(hù)理和美容產(chǎn)品等高增長領(lǐng)域的投入。在改變品牌開發(fā)策略的同時，寶潔調(diào)整了自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。寶潔運(yùn)用資本運(yùn)作的手段對市場重新洗牌。在雷福禮出任CEO的第一屆全球年會上，宣布了一個大市場、大品牌的戰(zhàn)略。在2008年，寶潔年銷售額在10億美元以上的品牌由2000年的13個增加到24個，年銷售額在5億~10億美元之間的品牌為20個。

筆者認(rèn)為，寶潔百年輝煌中最重要的一點(diǎn)，就在于寶潔將自己的未來放在對消費(fèi)者價值的理解與把握上。寶潔十分清楚地意識到了消費(fèi)品行業(yè)的一個關(guān)鍵點(diǎn)，那就是消費(fèi)品的價值是一個很“主觀”或“個性化”的概念，這個概念的內(nèi)涵會隨著時代而改變。寶潔并不把自己的持續(xù)競爭優(yōu)勢建立在產(chǎn)品上，而是建立在產(chǎn)品外的消費(fèi)者價值上。寶潔在不斷創(chuàng)新產(chǎn)品、創(chuàng)造屬于自己的品牌價值來滿足消費(fèi)者的不同需求。寶潔用十足的勇氣面對挑戰(zhàn)，用百倍的努力取得收獲，無須驚艷四座，無須學(xué)富五車，只需以創(chuàng)新的方法研發(fā)產(chǎn)品，只需用自己的方式與顧客交流，只需給予顧客信服的理由，就會獲得屬于自己的掌聲和喝彩。

參考文獻(xiàn)：

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2.李波.誰能打敗寶潔.環(huán)球企業(yè)家,2003(11)

3.李光斗.品牌戰(zhàn)：全球化留給中國的最后機(jī)會.清華大學(xué)出版社,2008

篇（8）

公路養(yǎng)護(hù)管理工作涵蓋了體制機(jī)制、養(yǎng)護(hù)工程、路產(chǎn)保護(hù)、規(guī)費(fèi)征收等眾多領(lǐng)域，其穩(wěn)定與發(fā)展關(guān)乎公路交通的方方面面，而養(yǎng)護(hù)績效考核的好壞則對整個公路管理工作具有導(dǎo)向作用。

1 績效考核的內(nèi)涵

績效考核是考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。它是從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，對員工在日常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和業(yè)績進(jìn)行評價，利用考核結(jié)果對員工行為進(jìn)行引導(dǎo)和改善，并激發(fā)員工潛能和工作積極性，使員工個人行為和目標(biāo)服務(wù)于組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從現(xiàn)代企人力資源管理的角度來看，績效考核的本質(zhì)是一個評估、控制和改進(jìn)的過程。

2 平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵績效指標(biāo)理論簡述

2.1 平衡記分卡

平衡記分卡（Balanced Score Card，BSC），是伯特?卡普蘭（Robert Kaplan）教授和大衛(wèi)?諾頓（David Norton）博士提出的一種以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)、系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素、多維度平衡評價的業(yè)績評價系統(tǒng)，同時，它又是一種將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素相結(jié)合、動態(tài)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，其目的是將公司戰(zhàn)略與績效管理有機(jī)結(jié)合。平衡記分卡（BSC）包括以下四個方面，其基本框架如圖2.1所示：

①財(cái)務(wù)（Financial）層面

財(cái)務(wù)性指標(biāo)能揭示組織已采取的行動所產(chǎn)生的結(jié)果，是衡量組織績效的傳統(tǒng)指標(biāo)，其它三個方面的改善又推動著未來的財(cái)務(wù)績效。該層面衡量的指標(biāo)主要包括：收入的增長、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等。

②顧客（Customer）層面

贏得了客戶就等于贏得了市場，也獲得了收益。因此企業(yè)要從產(chǎn)品和服務(wù)中體現(xiàn)出客戶的需求，并進(jìn)而體現(xiàn)出企業(yè)的價值，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供動力和條件。該層面衡量的指標(biāo)主要包括：市場份額、顧客滿意度、新客戶獲得率等。

③內(nèi)部流程（Internal Business Process）層面

考慮內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)，審視企業(yè)的優(yōu)勢，明白自身企業(yè)的優(yōu)勢所在，這是平衡計(jì)分卡突破傳統(tǒng)績效考核顯著特征之一。這個層面關(guān)注的是“我們必須擅長什么”這一類問題，衡量的指標(biāo)主要包括：新產(chǎn)品推出能力如新產(chǎn)品占總銷售額比例、新產(chǎn)品推出速度等，設(shè)計(jì)能力如設(shè)計(jì)水準(zhǔn)、工廠水準(zhǔn)等，制造效率如訂單交貨速度、準(zhǔn)時交貨次數(shù)、單位成本等，售后服務(wù)指標(biāo)如顧客滿意度、成本、品質(zhì)等。

④學(xué)習(xí)與成長（Learning and Growth）層面

該層面把人力資源提高到戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展的高度，關(guān)注我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值的問題。這一層面體現(xiàn)了平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)未來投資的效益，避免短期行為的目的和特點(diǎn)，并且不局限于傳統(tǒng)設(shè)備改造，注重員工系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的投資。這個層面激勵企業(yè)取得卓越績效，相關(guān)指標(biāo)包括：新產(chǎn)品開發(fā)循環(huán)期，新產(chǎn)品銷售比率，員工能力如員工流動性、員工生產(chǎn)力、員工培訓(xùn)次數(shù)等，信息系統(tǒng)狀況如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)的靈敏度等。

由圖2.1分析可知，BSC以遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略為中心，從四個方面綜臺考慮影響企業(yè)績效的各類指標(biāo)，各個指標(biāo)之間相互聯(lián)系、相互影響、相互驅(qū)動，最終推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.2 關(guān)鍵績效指標(biāo)

關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicators，KPI）是基于企業(yè)經(jīng)營管理績效的系統(tǒng)考核體系，它是用于考核和管理被考核者績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系，體現(xiàn)對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)，并通過在關(guān)鍵績效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，員工與管理人員可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通，它是組織中進(jìn)行績效溝通的基石。具體說來，關(guān)鍵績效指標(biāo)是組織對企業(yè)運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，分別在企業(yè)層面、部門層面及員工層面確定的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程中建立導(dǎo)向性、代表性和可量化操作性的評價指標(biāo)體系，是圍繞組織戰(zhàn)略實(shí)施下具體工作績效的體現(xiàn)。

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系最重要的意義在于它能夠以最直觀最明確的方式使員工知道企業(yè)對自己的期望和要求，明確自己應(yīng)該怎樣開展工作，達(dá)到怎樣的水平、實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)，以及自己會得到的獎勵和報(bào)酬。關(guān)鍵績效指標(biāo)是一種系統(tǒng)性績效考核工具，將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化到組織內(nèi)部具體的過程和活動，使得個人目標(biāo)、部門目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)之間保持一致，不斷強(qiáng)化與提升企業(yè)在市場中的核心競爭力，最終保證企業(yè)的長足發(fā)展。

3 基于BSC和KPI的考核指標(biāo)體系構(gòu)建

3.1 公路養(yǎng)護(hù)管理現(xiàn)狀分析

當(dāng)前我國公路養(yǎng)護(hù)管理現(xiàn)存問題包括：

3.1.1 公路養(yǎng)護(hù)管理體制不完善

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，我國高速公路養(yǎng)護(hù)經(jīng)費(fèi)采用撥款方式，養(yǎng)護(hù)管理采用的是事業(yè)型管理模式。隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，這種缺乏活力和競爭機(jī)制的養(yǎng)護(hù)管理體制已不能適應(yīng)公路企業(yè)公司型經(jīng)營的發(fā)展要求。有些地方的養(yǎng)護(hù)管理觀念陳舊，機(jī)構(gòu)臃腫，非生產(chǎn)人員膨脹，高投入、低產(chǎn)出現(xiàn)象嚴(yán)重，工作效率低下，也體現(xiàn)出當(dāng)前高速公路養(yǎng)護(hù)管理體制上的不足。

3.1.2 養(yǎng)護(hù)人員素質(zhì)低、技術(shù)水平差

公路的養(yǎng)護(hù)作業(yè)需要同時具備機(jī)械化和專業(yè)化。一方面，從養(yǎng)護(hù)設(shè)備角度來看，大多數(shù)養(yǎng)護(hù)機(jī)械都具有先進(jìn)的技術(shù)性能，如果缺乏文化基礎(chǔ)和專業(yè)知識，會很難掌握從國外引進(jìn)的養(yǎng)護(hù)機(jī)械管理方法和使用技巧，由于設(shè)備本身性能的開發(fā)不足，養(yǎng)護(hù)人員很少使用，在一些地方造成設(shè)備的閑置浪費(fèi)。另一方面，從養(yǎng)護(hù)技術(shù)角度來看，與國外已有的新技術(shù)、新工藝、新方法相比，傳統(tǒng)的手工作坊式生產(chǎn)組織仍是我國現(xiàn)階段公路養(yǎng)護(hù)作業(yè)采用的主要方式，制約了公路的養(yǎng)護(hù)水平，對國外新技術(shù)試驗(yàn)推廣還需要一些時日。

3.1.3 道路狀況的監(jiān)測質(zhì)量和監(jiān)測頻率缺乏

公路養(yǎng)護(hù)的目的是加強(qiáng)對公路預(yù)防性養(yǎng)護(hù)，延長公路的使用年限，對公路存在的病害和隱患及時修復(fù)和治理，提高公路的抗災(zāi)能力，保障行車安全、暢通，保持公路處于完好狀態(tài)。路橋梁的檢測頻率、監(jiān)測評定手段、評定標(biāo)準(zhǔn)等都應(yīng)該嚴(yán)格按《公路技術(shù)狀況評定標(biāo)準(zhǔn)》執(zhí)行，養(yǎng)護(hù)工藝、操作規(guī)程嚴(yán)格按《公路養(yǎng)護(hù)技術(shù)規(guī)范》執(zhí)行，但我國公路養(yǎng)護(hù)的現(xiàn)狀中，由于受環(huán)境條件、技術(shù)認(rèn)知、資金等因素影響，道路狀況監(jiān)測工作沒能按執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，出現(xiàn)監(jiān)測質(zhì)量不高、監(jiān)測頻率較低的現(xiàn)象。

因此，為了能夠確保養(yǎng)護(hù)質(zhì)量和養(yǎng)護(hù)資金的正常使用，建立養(yǎng)護(hù)績效考核體系，形成養(yǎng)護(hù)競爭機(jī)制、激勵機(jī)制就顯得尤為必要。

3.2 公路養(yǎng)護(hù)績效考核指標(biāo)的探索

平衡計(jì)分卡為公路養(yǎng)護(hù)工作中績效考核指標(biāo)的建立帶來新思路。在考慮適用性的前提下，按照以下幾個方面分步探索公路養(yǎng)護(hù)績效考核指標(biāo)：

第一，充分調(diào)查公路養(yǎng)護(hù)管理部門目前所處狀況，綜合分析養(yǎng)護(hù)工作的當(dāng)前狀況與目標(biāo)狀況之間的差距，確定公路養(yǎng)護(hù)的發(fā)展目標(biāo)；

第二，以公路養(yǎng)護(hù)的發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)，從財(cái)務(wù)維度、顧客維度、內(nèi)部管理維度和學(xué)習(xí)與成長維度四個方面構(gòu)建績效評價指標(biāo)體系；

第三，用關(guān)鍵績效指標(biāo)法來確定各個維度的評價指標(biāo)；

最后，為保證績效體系的有效性，定期調(diào)整、持續(xù)改進(jìn)顯得尤為必要。

為加強(qiáng)公路養(yǎng)護(hù)績效管理的科學(xué)性和有效性，將平衡計(jì)分卡融入到養(yǎng)護(hù)工作的績效考核中，公路養(yǎng)護(hù)管理部門可以從提高公路服務(wù)性能的角度考慮加強(qiáng)公路養(yǎng)護(hù)內(nèi)部流程管理，提高公路養(yǎng)護(hù)的效率，提高顧客滿意度。而提高公路養(yǎng)護(hù)的效率的前提是公路養(yǎng)護(hù)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，這也體現(xiàn)出平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部管理過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面的循環(huán)性，通過四個指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績效考核。另一方面，KPI用在公路養(yǎng)護(hù)績效考核評價中，強(qiáng)調(diào)的是對公路養(yǎng)護(hù)管理起關(guān)鍵作用的指標(biāo)，其目的是通過關(guān)鍵績效將公路管理引向管理部門的目標(biāo)方向。

3.3 公路養(yǎng)護(hù)績效考核指標(biāo)體系的確定

根據(jù)平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵指標(biāo)法，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長4個維度出發(fā)，結(jié)合地方公路養(yǎng)護(hù)標(biāo)準(zhǔn)《公路路面養(yǎng)護(hù)技術(shù)規(guī)范》，提取并總結(jié)出了關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)，給出公路管理部門進(jìn)行養(yǎng)護(hù)的KPI指標(biāo)體系的參考比重，見表3.1：

4 結(jié)論

本文對公路養(yǎng)護(hù)績效考核體系的建立進(jìn)行了有益探索，只有通過科學(xué)地設(shè)計(jì)考核內(nèi)容、考核指標(biāo)，才能肯定公路養(yǎng)護(hù)現(xiàn)狀中的積極一面，改進(jìn)不利一面，在公路養(yǎng)護(hù)工作中為社會提供更優(yōu)質(zhì)、更周到的服務(wù)，使交通工作更好地服從和服務(wù)于國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會進(jìn)步的需要。

參考文獻(xiàn)：

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篇（9）

1組織文化的內(nèi)涵

1.1組織文化的概念

組織文化是指控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價值觀以及關(guān)系設(shè)定的規(guī)范。簡單地說，組織文化就是組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。組織文化是從最高管理層樹立的典范發(fā)展而來的，在很大程度上取決于他們的行為方式和管理風(fēng)格。同時，工作群體的特征、管理者和基層主管的領(lǐng)導(dǎo)模式、組織特征和管理過程等因素也相互作用，促成組織文化的形成。組織文化是組織成員共有的價值觀與行為規(guī)范體系，每個組織都有屬于自己的文化，這是組織中獨(dú)特的價值標(biāo)準(zhǔn)、歷史傳統(tǒng)、觀念、道德、行為規(guī)范、生活信念、習(xí)慣風(fēng)俗，這種文化與組織的人力資源管理息息相關(guān)。

1.2組織文化的特性

組織文化是以價值標(biāo)準(zhǔn)、行為習(xí)慣為核心，它決定特定文化環(huán)境中人們判斷事物的標(biāo)準(zhǔn)、習(xí)慣化了的行為方式，決定什么是可以接受的，而什么不可以。它無時不在，無處不在，充滿組織運(yùn)行的一切時間和空間，體現(xiàn)于組織中人的一切行為之中，是一種可感知的場，代表了組織的生命力，代表著的靈魂。組織文化越強(qiáng)烈，該組織內(nèi)的員工就都能自覺自愿地去做自己該做的工作[1]。它是影響組織內(nèi)個人和團(tuán)隊(duì)之間的相互作用以及他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而進(jìn)行合作方式的價值觀、規(guī)范、行為標(biāo)準(zhǔn)以及共有期望的集合[2]。

2醫(yī)學(xué)信息工作組織文化建設(shè)現(xiàn)狀

2.1傳統(tǒng)管理理論的局限性

2.1.1在對員工涵義的正確理解方面管理的核心問題仍然停留在研究怎樣控制人上。組織中仍然存在著管理者與被管理者兩個對立的陣營。人在生產(chǎn)中始終處于被動地位，把人始終作為管理的客體、工具看待。泰羅在晚年曾說過：“我為了提高工人的勞動生產(chǎn)率竭盡了全力，但是，他們的抵抗決心也是堅(jiān)固的。如果我當(dāng)時的年紀(jì)更大一些，更加世故一些，我就不會硬讓他們干他們不愿干的事了”。

2.1.2在對員工的整體研究方面只注重研究個體，強(qiáng)調(diào)個人的作用和積極性。行為科學(xué)學(xué)派加強(qiáng)了對人的研究，提示了人的行為、動機(jī)與需求之間的關(guān)系，但研究的不是集體的意識、行為，而是孤立的、單個人的意識和行為。管理科學(xué)學(xué)派著眼于管理的系統(tǒng)性，但重點(diǎn)還是放在管理上，對員工整體涉及的很少。

2.1.3在對組織機(jī)構(gòu)的研究方面著眼點(diǎn)還是停留在對組織、制度、技術(shù)、方法、手段等較低層次的研究上，沒有上升到組織文化研究這一更高層次上來。

2.2醫(yī)學(xué)信息工作所面臨的考驗(yàn)

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息化日趨加快，計(jì)算機(jī)技術(shù)、信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的進(jìn)步，要求醫(yī)學(xué)信息工作更具有前瞻性、戰(zhàn)略性、快速性和科學(xué)性，醫(yī)學(xué)信息工作正面臨著新的發(fā)展機(jī)遇和嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。我國的衛(wèi)生事業(yè)和醫(yī)學(xué)科技迅猛發(fā)展，醫(yī)學(xué)知識不斷更新，各學(xué)科相互滲透，衛(wèi)生事業(yè)改革不斷深入，醫(yī)學(xué)模式的轉(zhuǎn)變，新技術(shù)革命的挑戰(zhàn)，對醫(yī)學(xué)信息工作提出了更高的要求。與世界科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展相比，我國的醫(yī)學(xué)信息事業(yè)進(jìn)展還有很大差距，信息市場發(fā)育不成熟，信息和服務(wù)質(zhì)量不高，信息內(nèi)容產(chǎn)業(yè)建設(shè)滯后，處于競爭中的被動地位?，F(xiàn)實(shí)存在的種種困難和問題折射出我們的工作缺乏與時俱進(jìn)，我們的觀念需要不斷更新，我們的體制和機(jī)制需要進(jìn)一步深化改革。只有抓住這一契機(jī)，開拓創(chuàng)新，變挑戰(zhàn)為動力，才能開創(chuàng)醫(yī)學(xué)科學(xué)技術(shù)信息工作的新局面。

3醫(yī)學(xué)科學(xué)技術(shù)信息研究所組織文化建設(shè)的主要內(nèi)容

組織文化是一個穩(wěn)固的金字塔，塔尖是組織的核心理念（觀念層），塔身是組織的制度文化，即組織的管理制度和基本行為規(guī)范（制度層），塔基是組織的物質(zhì)文化，即組織文化的外在表現(xiàn)形式(物質(zhì)層)[3]。一個組織的文化對其實(shí)施戰(zhàn)略將提供非常重要的幫助，當(dāng)組織的文化與戰(zhàn)略相匹配時會發(fā)揮出強(qiáng)有力的作用促進(jìn)戰(zhàn)略的順利實(shí)施，反之，組織的文化與戰(zhàn)略不相匹配時會極大地?fù)p害戰(zhàn)略的實(shí)施，由此可見，組織的文化建設(shè)與組織的戰(zhàn)略管理關(guān)系十分密切[4]。

3.1構(gòu)建合理的組織文化合理的構(gòu)建織文化，對于提升組織的目標(biāo)境界，培育優(yōu)秀素質(zhì)的員工群體，具有重要意義。首先應(yīng)對信息所今后的發(fā)展進(jìn)行定位，并獲得全所工作人員和服務(wù)對象的廣泛認(rèn)同。建立共同的組織愿景，制定全所統(tǒng)一的服務(wù)理念，創(chuàng)造和形成統(tǒng)一的信息所形象。要體現(xiàn)組織核心價值，成為員工普遍認(rèn)可的指標(biāo)，努力實(shí)現(xiàn)將組織的意圖與員工的意愿最大程度地達(dá)成一致。要大力弘揚(yáng)集體主義的優(yōu)良文化傳統(tǒng)，在組織文化建設(shè)中積極倡導(dǎo)和培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識，為員工的個人發(fā)展?fàn)I造良好的環(huán)境氛圍。

3.2建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度在對組織文化的建設(shè)中，要建立、健全各項(xiàng)規(guī)章制度。對崗位職責(zé)、工作流程、服務(wù)準(zhǔn)則等都有一個詳盡的規(guī)定，形成本所獨(dú)特的行為模式。

3.3培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)精神，提高凝聚力醫(yī)學(xué)科學(xué)技術(shù)信息研究所需要用優(yōu)秀的組織文化提升文化底蘊(yùn)，提高信息所職工的綜合素質(zhì)，增強(qiáng)凝聚力，從而促進(jìn)信息所“十一五”規(guī)劃的順利實(shí)施。鼓舞全所職工的士氣，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。目的是讓每位職工都感受到是這個團(tuán)隊(duì)的一分子，都承擔(dān)著各自的責(zé)任，他們的每一個行為、每一句話均代表全所的形象，個人的利益與全所的利益是密不可分的，讓他們產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和使命感。強(qiáng)有力的組織文化可以提供富有凝聚力的價值觀，明確職工的工作目標(biāo)，理想的組織文化必須同時具備穩(wěn)定性和靈活性，必須同時關(guān)注對外部的適應(yīng)性和在內(nèi)部進(jìn)行的整合。

3.4強(qiáng)化激勵機(jī)制激勵的實(shí)質(zhì)就是通過創(chuàng)造一定的制度環(huán)境，使職工的需求得到滿足，并在滿足職工基本需求的過程中，灌輸新的更高層次的需求，不斷提升職工的精神境界，平衡心態(tài)，改善和優(yōu)化職工的需求結(jié)構(gòu)，為職工打造一個平等競爭的平臺，使每位職工都成為富有生命力的創(chuàng)新主體。建立有效的激勵機(jī)制，讓職工承擔(dān)有挑戰(zhàn)性的工作，物質(zhì)激勵與精神激勵并舉。使職工在科學(xué)化、人性化的工作經(jīng)歷中得到自我實(shí)現(xiàn)的滿足。

篇（10）

一、國庫集中支付制度概述

國庫集中支付制度作為國庫集中收付制度的重要組成部分是我國在以往國庫資金分散支付的基礎(chǔ)上進(jìn)行的支付方式的改革。國庫集中支付制度是社會發(fā)展的必然產(chǎn)物，改變了以往層層支付的款項(xiàng)撥付方式，實(shí)現(xiàn)了國庫和用款人的直接聯(lián)系，方便國家的集中管理。國庫集中支付是對我國行政事業(yè)單位等財(cái)政撥款部門的一項(xiàng)重要改革，在高校等教育部門實(shí)行國庫集中支付制度可以促進(jìn)高校的財(cái)務(wù)管理改革，提升預(yù)算管理的作用，進(jìn)而有助于提升學(xué)校的整體管理水平。但在國庫集中支付制度的背景下，學(xué)校的資金使用將有更多的限制，降低了資金使用的靈活性。雖然，國庫集中支付制度在長遠(yuǎn)角度可以規(guī)范學(xué)校的財(cái)務(wù)管理，但在改革的初期，高校系統(tǒng)還是會面臨各種各樣的問題。

二、高校預(yù)算會計(jì)管理特點(diǎn)

高等院校是一般預(yù)算單位，是國庫集中支付制度改革的對象之一。高校的資金主要運(yùn)用于校內(nèi)各項(xiàng)資源的投入，在實(shí)行國庫集中支付制度之前，高校會建立專業(yè)的資金階段平臺，將全校各銀行賬戶合并為若干基本賬戶。高校將基本存款賬戶在商業(yè)銀行開戶，負(fù)責(zé)校內(nèi)各項(xiàng)資金的結(jié)算和存取。高校在實(shí)行國庫集中支付制度后，財(cái)政資金要通過財(cái)政部門的審核后編制用款計(jì)劃，根據(jù)高校各部門的預(yù)算編制而將款項(xiàng)撥付到高校。高效在編制預(yù)算的過程中一定要具有對未來發(fā)生事項(xiàng)的前瞻性，要對預(yù)算編制給予足夠的重視，不能再簡單粗放的對待。在會計(jì)核算方面，實(shí)行國庫集中支付制度后，財(cái)政資金的撥付要經(jīng)歷一定的程序，要保證高校的相關(guān)賬戶信息和會計(jì)科目編碼與國庫系統(tǒng)完全一致。但在目前的高效財(cái)務(wù)管理和會計(jì)核算系統(tǒng)中，存在于國庫編碼不一致的現(xiàn)象，會導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)接軌障礙，信息不兼容，影響款項(xiàng)撥付和會計(jì)核算準(zhǔn)確性。

三、國庫集中支付對高校預(yù)算會計(jì)管理的影響

(一)財(cái)政監(jiān)督作用加強(qiáng)

國庫集中支付制度能夠強(qiáng)化財(cái)政的監(jiān)督管理作用，高校的資金使用情況能夠通過國庫集中支付系統(tǒng)被財(cái)政部門實(shí)施監(jiān)督和控制，對每一筆資金使用進(jìn)行規(guī)范。在實(shí)行國庫集中支付制度之前，部分高校存在違規(guī)使用資金、通過不法手段套取財(cái)政資金的現(xiàn)象，嚴(yán)重違反了紀(jì)律的同時也阻礙了教育專項(xiàng)資金的合理使用，侵占教育資源。在實(shí)施了國庫集中支付制度之后，以往的現(xiàn)象得到了改善和制止。財(cái)政資金能夠做到?？顚Ｓ?，支出都有制度保障。國庫集中支付制度對高校預(yù)算資金的執(zhí)行起到了硬約束的作用，建立了預(yù)算和決算之間的銜接，提升了財(cái)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)的完整性和可操作性。在國庫集中支付制度約束下，?？顚Ｓ檬秦?cái)政資金的使用效率大幅提高。同事，通過對預(yù)算工作的整體監(jiān)督，使高校的預(yù)算會計(jì)制度不斷完善，發(fā)揮管理職能。

(二)預(yù)算會計(jì)功能轉(zhuǎn)變

實(shí)行國庫集中支付制度也會帶來高校預(yù)算會計(jì)功能的轉(zhuǎn)變，要實(shí)現(xiàn)從以往單一的會計(jì)核算到資金管理和戰(zhàn)略管理的深入。國庫集中支付制度給予高校的預(yù)算會計(jì)工作心得職能和使命，要能夠?yàn)楦咝５拈L遠(yuǎn)發(fā)展提供協(xié)助和補(bǔ)充。在新的職能要求下，高校的預(yù)算會計(jì)制度要更加詳細(xì)嚴(yán)謹(jǐn)，要能夠涵蓋高校所有的經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)和日常往來業(yè)務(wù)。預(yù)算會計(jì)制度應(yīng)該成為高校各部門開展日常會計(jì)制度的索引和依據(jù)，要具有宏觀指導(dǎo)作用，各項(xiàng)經(jīng)費(fèi)的使用和支出都要依照制度的要求。預(yù)算會計(jì)制度要與原有的會計(jì)制度相匹配，做到制度的銜接。另外，隨著高校規(guī)模的不斷擴(kuò)大，各項(xiàng)職能的不斷拓展，預(yù)算會計(jì)制度要具有前瞻性，能夠在未來根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整和變化。預(yù)算會計(jì)制度要能夠隨著外部環(huán)境的變化而調(diào)整自身，在制定支出配套出臺風(fēng)險控制機(jī)制，提高政策把握能力。

(三)內(nèi)部控制要求提高

國庫集中支付制度對預(yù)算資金的管理更為嚴(yán)格，這就需要高校能夠提升學(xué)校內(nèi)部的內(nèi)部控制能力。國庫集中支付制度要求財(cái)政資金的使用要更為安全、更為合理，保證教育專項(xiàng)資金能夠用到實(shí)處。高校需要將預(yù)算資金的管理納入到內(nèi)部控制活動中，對預(yù)算資金管理做到學(xué)校內(nèi)部的初步管理和審計(jì)。修改內(nèi)部控制制度，將于預(yù)算會計(jì)管理相關(guān)事項(xiàng)修訂到制度之中。學(xué)校的內(nèi)部控制活動將不僅僅約束日常的資金往來，更要涉及到財(cái)政預(yù)算資金的合理使用等方面。包括預(yù)算制度的制定，執(zhí)行過程的跟進(jìn)，以及決算與預(yù)算之間的匹配評價。內(nèi)部控制工作要形成常態(tài)化機(jī)制，要與各項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)時聯(lián)動。在年度終了，要對該年度的預(yù)算資金使用情況進(jìn)行總結(jié)評價，做到信息的反饋。要將評價結(jié)果向全校范圍公布，讓校內(nèi)人員都能夠參與到內(nèi)部控制活動中。

四、國庫集中支付下高校預(yù)算會計(jì)管理的優(yōu)化策略

(一)提高預(yù)算會計(jì)管理意識

高校的財(cái)務(wù)管理人員和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)要正確認(rèn)識高校預(yù)算會計(jì)的管理職能，并且能夠充分領(lǐng)會在國庫集中支付制度要求下預(yù)算會計(jì)的重要性。在國庫集中支付制度下，高校的年度財(cái)務(wù)工作要從編制預(yù)算開始，預(yù)算編制的準(zhǔn)確性嚴(yán)重影響了本年度各項(xiàng)財(cái)政資金的申請和使用情況。學(xué)校的財(cái)務(wù)管理人員要充分重視預(yù)算工作，加強(qiáng)管理。在公共財(cái)政的理念下，高校的財(cái)政預(yù)算資金能夠發(fā)揮資源的有效配置作用，彌補(bǔ)高校在經(jīng)費(fèi)上的不足。在高校沒有足夠收益來支撐教育事業(yè)的情況下，要充分發(fā)揮預(yù)算的職能，將教育經(jīng)費(fèi)和學(xué)校建設(shè)經(jīng)費(fèi)能夠逐筆反映到年度預(yù)算中去。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)要實(shí)時跟進(jìn)，嚴(yán)格把關(guān)，確保資金使用與預(yù)算一致，防止財(cái)政資金的相互侵占、任意使用。在年度決算的填報(bào)環(huán)節(jié)，要與預(yù)算向?qū)?yīng)。對于預(yù)算與決算不匹配的情況，要逐項(xiàng)說明原因，由主管領(lǐng)導(dǎo)簽字同意。在資金的使用方面，要強(qiáng)化監(jiān)管力度。給予預(yù)算會計(jì)足夠的管理職能，參與到預(yù)算資金的管理活動中，發(fā)揮其監(jiān)督作用。

(二)從預(yù)算會計(jì)角度加強(qiáng)內(nèi)部控制

學(xué)校要建立一套完整的內(nèi)部控制制度來對規(guī)范財(cái)政資金的安全使用，從預(yù)算會計(jì)的角度來設(shè)計(jì)內(nèi)部控制制度，并根據(jù)預(yù)算環(huán)境來隨時調(diào)整制度的制定。內(nèi)部控制制度的制定要包括財(cái)政資金使用的全部環(huán)節(jié)，能夠結(jié)合國庫集中支付制度的政策要求。根據(jù)預(yù)算會計(jì)的要求，內(nèi)部控制制度要能夠?qū)θ粘＝?jīng)費(fèi)使用進(jìn)行隨時管理。制定資金的申請、審批流程制度，防止財(cái)政資金的任意申請和批準(zhǔn)，防止權(quán)力的濫用。對資金的使用制定規(guī)范，包括資金使用的時間、方式、使用人等事項(xiàng)，防止財(cái)政資金的挪用和濫用。在經(jīng)費(fèi)使用后要有嚴(yán)格的報(bào)銷流程，對報(bào)銷的經(jīng)費(fèi)要進(jìn)行審查。

(三)深化預(yù)算會計(jì)與國庫支付的聯(lián)系

高校要在國庫集中支付背景下深化預(yù)算會計(jì)與國庫支付的聯(lián)系，同時也要加強(qiáng)預(yù)算與決算的聯(lián)系。高校的預(yù)算會計(jì)師高校預(yù)算與國庫之間的聯(lián)系者，能夠?qū)⒏咝５念A(yù)算、決算信息與國庫集中支付建立信息互聯(lián)。在預(yù)算與決算方面，財(cái)政部門對財(cái)政資金的監(jiān)督和管理不斷加強(qiáng)，對預(yù)算和決算的一致性提出了更高的要求。高校的預(yù)算會計(jì)要制定更加科學(xué)合理的預(yù)算計(jì)劃，將預(yù)算資金進(jìn)行更為合理細(xì)致的分配。要逐漸縮小預(yù)算和決算之間的差異性，減少在其中的調(diào)整。在保證學(xué)校各部門資金合理分配的情況下，能夠存進(jìn)預(yù)算的順利支付，保證資金使用平衡。這就需要預(yù)算會計(jì)能夠建立預(yù)算和國庫支付的聯(lián)系，滿足財(cái)政資金在使用上的相關(guān)要求，保證預(yù)算資金在支付環(huán)節(jié)的暢通。部門預(yù)算的順利支付能夠促進(jìn)學(xué)校各項(xiàng)事業(yè)的順利開展，同事提升預(yù)算會計(jì)的管理水平。

(四)加強(qiáng)人才建設(shè)

完善預(yù)算單位會計(jì)基礎(chǔ)工作的處理，保證全員都能掌握國庫集中支付制度改革的精神內(nèi)涵。加強(qiáng)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作的制度建設(shè)，在預(yù)算單位制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會計(jì)行為規(guī)范，定期根據(jù)國家相關(guān)法律對既定的制度進(jìn)行修改。著眼于長遠(yuǎn)發(fā)展，加強(qiáng)預(yù)算會計(jì)人才的培養(yǎng)。對從事預(yù)算會計(jì)工作的人員，要定期組織其參加業(yè)務(wù)培訓(xùn)，保證高校會計(jì)人員整體業(yè)務(wù)素質(zhì)達(dá)標(biāo)，便于財(cái)務(wù)會計(jì)工作的有序開展。預(yù)算會計(jì)人員必須具備基本的會計(jì)從業(yè)資格，能夠勝任日常管理工作。加強(qiáng)與財(cái)政、稅務(wù)等部門的政策溝通，及時了解外部環(huán)境的變化。預(yù)算會計(jì)人員在了解學(xué)校財(cái)務(wù)工作具體工作實(shí)質(zhì)的基礎(chǔ)上熟悉掌握并能熟練運(yùn)用財(cái)務(wù)、審計(jì)知識。

五、結(jié)束語

國庫集中支付制度背景下高校的預(yù)算會計(jì)工作會發(fā)生一定程度的變化，高校應(yīng)把握好政策變化帶來的新機(jī)遇、新挑戰(zhàn)。完善預(yù)算會計(jì)相關(guān)流程，提升與國庫集中支付制度相關(guān)要求的適應(yīng)程度，促進(jìn)高校財(cái)務(wù)管理工作的持續(xù)健康發(fā)展。

作者:林宜文 單位:閩南師范大學(xué)

參考文獻(xiàn):