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篇（1）

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 22. 044

[中圖分類號(hào)] F272.92 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673 - 0194（2012）22- 0076- 02

隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中小企業(yè)也在蓬勃發(fā)展，他們的人力資源管理成了企業(yè)發(fā)展的一項(xiàng)重要內(nèi)容，這也就要求企業(yè)必須要提高自身的人力資源管理水平。中小企業(yè)要充分認(rèn)識(shí)到在人力資源管理上存在的一系列問題，要加強(qiáng)人力資源管理，改變?nèi)肆Y源戰(zhàn)略，以適應(yīng)日益激烈的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的挑戰(zhàn)。本文以巨鑫公司為例，對(duì)中小型民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理進(jìn)行了研究，針對(duì)在巨鑫公司人力資源管理中發(fā)現(xiàn)的問題，從各個(gè)不同角度提出了相應(yīng)的對(duì)策和建議。

1 巨鑫公司人力資源管理現(xiàn)狀分析

1.1 巨鑫公司的概況

巨鑫公司是研發(fā)和制造電線電纜機(jī)用線盤、平板鐵軸、鋼絲工字輪、交貨線盤、各式塑膠線盤的專業(yè)廠家，擁有一批多年從事線盤產(chǎn)品開發(fā)的高技術(shù)人才，配備完整的質(zhì)檢控制系統(tǒng)和高素質(zhì)的檢測(cè)人員。巨鑫公司所采用的是典型的直線職能制結(jié)構(gòu)，在廠領(lǐng)導(dǎo)下直接設(shè)有財(cái)務(wù)部、質(zhì)量部、生產(chǎn)部、銷售部、供應(yīng)部及綜合辦公室這些部門，在生產(chǎn)部下再設(shè)有一系列生產(chǎn)車間。

1.2 巨鑫公司人力資源管理現(xiàn)狀

巨鑫公司目前的人力資源管理尚處于起步階段，尚未建立人事部門和規(guī)范的人力資源管理體系。相關(guān)人事工作都由綜合辦公室有關(guān)人員負(fù)責(zé)。由于缺乏完善的人力資源管理制度，巨鑫公司人事管理工作分工紊亂、職責(zé)不明。如在人員招聘方面，多是采用熟人推薦的方式，容易形成裙帶關(guān)系；錄用程序也很簡(jiǎn)單，通過簡(jiǎn)單的面試和入職培訓(xùn)考試便可上崗；員工的工資，由廠長(zhǎng)先確定，再由廠辦公室行文通知財(cái)務(wù)部發(fā)放，容易造成巨鑫公司高管的“一言堂”。

2 巨鑫公司人力資源管理中存在的主要問題及原因分析

2.1 人力資源規(guī)劃方面

2.1.1 缺乏人力資源規(guī)劃意識(shí)

從訪談中我們發(fā)現(xiàn)巨鑫公司是沒有人力資源規(guī)劃的，由于人力資源規(guī)劃不像經(jīng)營(yíng)與銷售那樣直接與企業(yè)效益掛鉤，所以難以顯示其價(jià)值所在，因而人力資源規(guī)劃意識(shí)不強(qiáng)。

2.1.2 對(duì)人力資源規(guī)劃的層次和職責(zé)的認(rèn)識(shí)不夠

企業(yè)人力資源規(guī)劃工作包括兩個(gè)層次：人力資源整體規(guī)劃以及人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃。一般來說，后者是前者的展開和具體化。而巨鑫公司在這兩方面都沒有做好。對(duì)人力資源規(guī)劃的職責(zé)也是同樣如此，開展人力資源規(guī)劃工作時(shí)，最為重要的是高層領(lǐng)導(dǎo)的重視甚至親自推行，各個(gè)部門協(xié)調(diào)人力資源部來共同完成。但巨鑫公司目前還沒有形成這種全面認(rèn)識(shí)。

2.2 招聘工作方面

隨著巨鑫公司的發(fā)展壯大，組織規(guī)模的不斷提升，招聘已經(jīng)成為人力資源部門的一項(xiàng)日常事務(wù)。招聘過程中的主要有以下問題。

2.2.1 人員招募渠道過于狹隘

巨鑫公司對(duì)招聘比較隨意，招聘工作的展開主要是根據(jù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的要求進(jìn)行，關(guān)鍵崗位的任職還是由領(lǐng)導(dǎo)決定。招聘視角過于狹窄，主要是熟人推薦，親戚兼任等，對(duì)外招聘的崗位主要是文員，而且目前公司還沒有有意識(shí)地采取招聘對(duì)口專業(yè)畢業(yè)生這一長(zhǎng)期人才儲(chǔ)備措施。

2.2.2 員工甄選的制度仍欠規(guī)范化

雖然巨鑫公司在人員甄選方面有著自己的一套標(biāo)準(zhǔn)，但是制度仍不夠全面、細(xì)致、科學(xué)，沒有建立規(guī)范的人才測(cè)評(píng)制度。而且巨鑫公司還沒有完整的甄選流程、齊備的分類甄選指標(biāo)、有效的分類甄選方法、系統(tǒng)的面試操作要求以及符合要求的甄選信息管理措施。

2.3 培訓(xùn)與開發(fā)方面

巨鑫公司開展員工培訓(xùn)的一個(gè)重要推動(dòng)力是急于提高員工素質(zhì)，以免制約企業(yè)未來的發(fā)展。由于公司大部分員工文化程度不超過高中水平，同時(shí)巨鑫公司缺乏多技能員工，因而公司非?？是蠹哟髮?duì)員工的培訓(xùn)。從巨鑫公司去年開展的培訓(xùn)實(shí)施效果來看，整體而言還是不錯(cuò)的。但在過程中也存在不少問題。

2.3.1 沒有對(duì)員工的培訓(xùn)與開發(fā)進(jìn)行需求分析

巨鑫公司開展的培訓(xùn)都是領(lǐng)導(dǎo)布置的，很少征求員工意見，更沒有對(duì)員工培訓(xùn)與開發(fā)需求的調(diào)查與分析，從而使得有些培訓(xùn)不是員工所需要的，而員工所需要的培訓(xùn)，巨鑫公司并不知道，或不能提供。

2.3.2 培訓(xùn)制度有待完善，培訓(xùn)方法有待拓寬

巨鑫公司的培訓(xùn)方法匱乏，對(duì)培訓(xùn)的對(duì)象、內(nèi)容沒有統(tǒng)一的規(guī)定，對(duì)培訓(xùn)制度沒有標(biāo)準(zhǔn)的體系措施為其提供保障。同時(shí)由于巨鑫公司沒有專業(yè)的培訓(xùn)師，無法幫助員工清晰地認(rèn)識(shí)和有條不紊地完成其個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃，最終使企業(yè)缺乏有效的方法來提高員工的忠誠(chéng)度、增加工作的積極性和提升他們的工作技能。

2.4 績(jī)效管理方面

巨鑫公司目前沒有專門的人力資源部門，也沒有專門負(fù)責(zé)績(jī)效管理的人員。沒有績(jī)效管理專員開展績(jī)效管理工作，這從側(cè)面表明巨鑫公司還沒有對(duì)績(jī)效管理產(chǎn)生足夠的重視。

2.4.1 缺乏切實(shí)可行的績(jī)效計(jì)劃

績(jī)效計(jì)劃有利于最大化提高員工的工作績(jī)效，有利于規(guī)范和糾正員工的工作行為。然而，巨鑫公司目前由于種種條件的制約，尚未實(shí)施績(jī)效計(jì)劃，或者說沒有規(guī)范的可實(shí)施的績(jī)效計(jì)劃。

2.4.2 考評(píng)指標(biāo)過于單一

巨鑫公司對(duì)員工工作表現(xiàn)衡量的指標(biāo)過于單一，考核指標(biāo)往往反映了企業(yè)對(duì)員工的要求。目前巨鑫公司主要從兩方面對(duì)員工進(jìn)行考核：生產(chǎn)量和出勤（打卡考勤也僅僅是對(duì)缺勤的員工進(jìn)行懲罰），過于單一的考核指標(biāo)使得巨鑫公司無法對(duì)員工進(jìn)行全面的衡量。

2.4.3 缺乏公開的反饋機(jī)制

績(jī)效考評(píng)的最終目的是通過績(jī)效考評(píng)來提升個(gè)人以及組織績(jī)效，而績(jī)效考評(píng)與績(jī)效提升之間的主要紐帶便是績(jī)效反饋的實(shí)施。然而巨鑫公司很多員工抱怨他們不能及時(shí)得到考評(píng)結(jié)果的反饋，不知道自己在哪些方面做得好，哪些方面還有改進(jìn)的余地，這樣一來就會(huì)使得那些想改進(jìn)工作的員工無從下手，對(duì)于如何提升自身績(jī)效水平感到非常困惑。

2.5 薪酬設(shè)計(jì)方面

根據(jù)訪談及調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)巨鑫公司的薪酬管理存在以下問題。

2.5.1 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理

薪酬包括硬報(bào)酬系統(tǒng)和軟報(bào)酬系統(tǒng)，目前巨鑫公司給予員工的報(bào)酬多局限于硬報(bào)酬方面。巨鑫公司員工的收入完全取決于他所在部門的效益，福利只有養(yǎng)老保險(xiǎn)和醫(yī)療保險(xiǎn)。員工一天工作14個(gè)小時(shí)，一周僅休息一天，很多員工認(rèn)為與自己的平均勞動(dòng)強(qiáng)度相比，回報(bào)是偏少的。

2.5.2 薪酬發(fā)放缺乏明確的依據(jù)

從訪談中我們發(fā)現(xiàn)，巨鑫公司有許多員工并不清楚自己工資是如何發(fā)放，只知道每個(gè)月打到工資卡上，不知道這部分工資發(fā)放的依據(jù)是多少，為什么會(huì)是這么多，別人的工資是多少，這從側(cè)面反映出巨鑫公司在工資的發(fā)放上缺乏明確的依據(jù)，發(fā)放的透明度不高。

2.5.3 薪酬不具有激勵(lì)性

巨鑫公司大部分員工說不清薪酬具體應(yīng)該包括什么，認(rèn)為薪酬就是工資和福利，造成這種情況的部分原因就是因?yàn)榫搛喂窘o予員工的薪酬范圍就局限于工資與福利。巨鑫公司發(fā)放薪酬的依據(jù)僅僅是生產(chǎn)效益，但是部門與部門之間的效益幾乎差不多，以致部門收入幾乎沒有差距，部門內(nèi)部員工之間的差距也不大。這都表明薪酬對(duì)員工沒有太大的激勵(lì)作用。

3 加強(qiáng)巨鑫公司人力資源管理的建議

基于巨鑫公司目前尚未成立專門的人力資源部門，也沒有專業(yè)的人力資源管理人員進(jìn)行全面系統(tǒng)管理。所以，首先建議巨鑫公司安排專職人員負(fù)責(zé)人力資源管理工作，其次還要做細(xì)致的人力資源規(guī)劃。

3.1 建立健全公司人力資源規(guī)劃?rùn)C(jī)制

首先，巨鑫公司的管理者要根據(jù)企業(yè)的具體的人力資源狀況，樹立并不斷加強(qiáng)人力資源規(guī)劃意識(shí)。不僅是人力資源管理工作者，而是巨鑫公司所有的管理者都要樹立人力資源規(guī)劃意識(shí)，充分認(rèn)識(shí)到人力資源規(guī)劃工作的重要作用。

其次，保證一線工人能夠根據(jù)需求得到相應(yīng)的供給，這對(duì)企業(yè)未來命運(yùn)的發(fā)展至關(guān)重要。因此巨鑫公司應(yīng)該制訂切實(shí)可行的公司計(jì)劃，維持企業(yè)在未來一定時(shí)期內(nèi)，勞動(dòng)力資源在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和適當(dāng)?shù)膷徫簧瞎┙o與需求狀況的平衡，促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.2 規(guī)范公司人才招聘工作

首先，針對(duì)公司現(xiàn)狀，巨鑫公司應(yīng)合理利用多種招聘渠道。巨鑫公司可以根據(jù)招聘成本與效果的綜合考察，選擇最為實(shí)用的招聘渠道。也可考慮與有關(guān)院校建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，增加對(duì)對(duì)口專業(yè)的畢業(yè)生的招聘。

其次，巨鑫公司要?jiǎng)?wù)必落實(shí)公開、平等、競(jìng)爭(zhēng)的原則。家族式企業(yè)的很多員工是通過“拉關(guān)系”、“走后門”等方式進(jìn)入企業(yè)的，但是這種做法不利于企業(yè)找到合適的員工，而且這部分人在企業(yè)內(nèi)有安全保護(hù)層，往往不積極配合同事工作，很難對(duì)其加以有效管理。

3.3 改變巨鑫公司員工培訓(xùn)與開發(fā)理念

針對(duì)巨鑫公司對(duì)員工培訓(xùn)的嚴(yán)重不足、人力資源整體素質(zhì)不高的狀況，必須加大人力資源的投資，將對(duì)員工的培訓(xùn)納入公司的工作計(jì)劃里。

首先，巨鑫公司應(yīng)深入分析員工對(duì)培訓(xùn)需求，了解員工對(duì)培訓(xùn)的真實(shí)需要。通過問卷與訪談等多種形式來了解不同員工在不同時(shí)間不同階段的培訓(xùn)需求，從而開展有針對(duì)性的培訓(xùn)。

其次，“多管齊下”開展培訓(xùn)。巨鑫公司應(yīng)想辦法開展一些既不影響生產(chǎn)，又能夠讓一線員工共享這樣的培訓(xùn)，增加培訓(xùn)的方式。根據(jù)不同培訓(xùn)內(nèi)容選擇外部培訓(xùn)還是內(nèi)部培訓(xùn)，并且進(jìn)行必要的成本收益分析。

3.4 改善與提高公司績(jī)效管理效果

（1） 巨鑫公司上下應(yīng)樹立全方位考評(píng)（即360°績(jī)效評(píng)估法）的觀念。不同的考評(píng)者的角度不同，能夠從不同的側(cè)面對(duì)該員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，可通過不同考評(píng)主體的分?jǐn)?shù)加權(quán)求和，以此獲得對(duì)該員工的更為綜合、客觀的評(píng)價(jià)。

（2） 實(shí)施有效的績(jī)效管理流程。巨鑫公司應(yīng)首先制訂合理的績(jī)效目標(biāo)和考核指標(biāo)，在進(jìn)行績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)以利潤(rùn)為導(dǎo)向，以成本控制為關(guān)鍵，以計(jì)劃管理為基礎(chǔ)。再者，巨鑫公司應(yīng)選擇合適的考評(píng)主體并加以培訓(xùn)，防止因考評(píng)主體的不合格影響考評(píng)結(jié)果；巨鑫公司還應(yīng)該針對(duì)目前的實(shí)際情況，結(jié)合不同部門的工作特點(diǎn)來設(shè)計(jì)合適的考核方法。

（3） 加強(qiáng)績(jī)效考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用。績(jī)效考評(píng)結(jié)果不應(yīng)該僅僅只作為員工績(jī)效薪酬的依據(jù)運(yùn)用于員工獎(jiǎng)懲方面，還應(yīng)該在更大范圍上運(yùn)用于員工崗位調(diào)動(dòng)、晉升、培訓(xùn)等人事決策中，從而有助于制訂正確的員工激勵(lì)與績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，提高員工的士氣，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

3.5 完善公司薪酬管理制度

（1） 制訂切實(shí)可行的薪酬體系。根據(jù)巨鑫公司發(fā)放薪酬的實(shí)際，針對(duì)不同崗位，可采用3種不同類型的薪酬體系：① 以年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的年薪制；② 以崗位為基礎(chǔ)的崗位工資制；③ 以工作業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的績(jī)效工資制。同時(shí)要確立明確的薪酬發(fā)放流程，提高工資發(fā)放的透明度。

（2） 堅(jiān)持“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力”的原則，不斷改進(jìn)薪酬結(jié)構(gòu)，發(fā)揮薪酬在引才、留才方面的作用。對(duì)德才皆優(yōu)、工作業(yè)績(jī)突出、業(yè)務(wù)技術(shù)高者，可以提升其崗位級(jí)別，并提高其薪酬待遇；對(duì)完不成任務(wù)或者表現(xiàn)不佳者，降低其工作級(jí)別，并按降低后的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放薪酬。

4 結(jié)束語

人力資源管理是企業(yè)管理中的一項(xiàng)關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要內(nèi)容，但目前我國(guó)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)還沒有充分認(rèn)識(shí)到人力資源管理的重要性，在實(shí)際操作時(shí)還很不規(guī)范。通過本文的研究，希望能夠?yàn)榫搛喂救肆Y源管理制度的優(yōu)化和人力資源管理體系的完善提供一些參考意見，同時(shí)為我國(guó)民營(yíng)企業(yè)規(guī)范人力資源管理提供一些啟示和借鑒。

主要參考文獻(xiàn)

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篇（2）

中圖分類號(hào):F24

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1672-3198(2010)16-0174-01

CX園林公司在2001成立以來,經(jīng)過幾年的發(fā)展,企業(yè)的實(shí)力不斷增強(qiáng)。當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備在此基礎(chǔ)之上繼續(xù)向前發(fā)展時(shí),公司管理者卻發(fā)現(xiàn),公司在多個(gè)方面存在的問題已經(jīng)嚴(yán)重的影響了公司的發(fā)展,致使公司這兩年的發(fā)展速度明顯放緩。而在眾多問題中,人力資源管理方面的問題已成為阻礙企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

1 CX園林公司人力資源管理中存在的問題

1.1 人力資源管理理念不夠重視

當(dāng)初由于公司較小,所以沒有設(shè)立人力資源部并沒有影響到公司的發(fā)展,可是,隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大,缺乏人事的管理已經(jīng)給公司的發(fā)展造成了很多問題,對(duì)公司的繼續(xù)發(fā)展產(chǎn)生了巨大的障礙。

1.2 薪酬激勵(lì)制度不健全

在薪酬制度方面,員工報(bào)酬的分配方式不合理,其薪酬激勵(lì)主要依賴獎(jiǎng)金和績(jī)效工資,而對(duì)資本要素、勞動(dòng)要素、管理要素和技術(shù)要素參與分配的方式使用較少。特別是對(duì)勞動(dòng)要素、管理要素和技術(shù)要素參與分配的重視程度不夠。同時(shí),薪酬發(fā)放的隨意性很大,特別是在年終獎(jiǎng)金這部分,缺乏長(zhǎng)期戰(zhàn)略性的規(guī)劃,沒有明確的考核標(biāo)準(zhǔn),往往由老總說了算,只是憑其“一廂情愿”來確定其水平,帶有相當(dāng)大的主觀性。

在激勵(lì)方面,其老總把員工看成是簡(jiǎn)單的“經(jīng)濟(jì)人”,單純的以經(jīng)濟(jì)利益的增減作為激勵(lì)與制約員工的唯一手段,嚴(yán)重忽視了對(duì)員工的精神激勵(lì),缺乏與員工的感情交流,不重視企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系,沒有認(rèn)識(shí)到更不會(huì)利用客觀存在的非正式組織來提高組織的凝聚力和效率。同時(shí),公司也沒有根據(jù)員工的不同需要進(jìn)行有針對(duì)性的激勵(lì)措施,其對(duì)員工的物質(zhì)激勵(lì)沒有以真實(shí)的調(diào)查和科學(xué)的分析為基礎(chǔ),而僅僅與行政級(jí)別掛鉤,與個(gè)人的工作業(yè)績(jī)沒有直接的聯(lián)系。

1.3 員工培訓(xùn)的不足

公司的管理層對(duì)員工培訓(xùn)不夠重視,并且缺乏長(zhǎng)期的培訓(xùn)規(guī)劃,而只是將培訓(xùn)當(dāng)做解決問題的應(yīng)急措施。沒有形成系統(tǒng)性、連續(xù)性的培訓(xùn)機(jī)制公司事先缺乏培訓(xùn)需求分析,而事后也缺乏健全的評(píng)估反饋體系,使得公司有限的培訓(xùn)投入與其收效也沒有能夠形成正向的比例關(guān)系。同時(shí),該公司的培訓(xùn)也不盡規(guī)范,培訓(xùn)時(shí)缺乏相應(yīng)的培訓(xùn)規(guī)范和培訓(xùn)教材,甚至連培訓(xùn)講師也是臨時(shí)選擇的。在培訓(xùn)過程中,相關(guān)人員的調(diào)配工作也沒有做好。比如,公司近幾年的培訓(xùn)過程中經(jīng)常出現(xiàn)工程管理人員忙于施工,負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)合約或編制預(yù)(結(jié))算、標(biāo)書的人員終日忙于手頭工作,綠化管護(hù)技術(shù)管理人員奔波忙碌而無法按時(shí)按量的完成相關(guān)的培訓(xùn)內(nèi)容,從而整體水平也就難以提高。

2 CX園林公司人力資源管理問題的對(duì)策分析

2.1 更新人力資源觀管理的觀念

隨著公司規(guī)模的不斷過大,在人力資源管理方面,公司應(yīng)該從戰(zhàn)略的高度看待人力資源問題。高層必須樹立人本管理觀念,從過去強(qiáng)調(diào)對(duì)物的管理向?qū)θ说墓芾磙D(zhuǎn)變,迅速撥款建立人力資源部,聘請(qǐng)專業(yè)人員從事人力資源管理的各方面的工作,公司的總經(jīng)理也要適當(dāng)?shù)南路艡?quán)力,促使其自身角色從過去的權(quán)利型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變。

2.2 健全公司的薪酬激勵(lì)機(jī)制

在薪酬上,公司高層管理者應(yīng)該把其視為公司戰(zhàn)略目標(biāo)合計(jì)價(jià)值觀轉(zhuǎn)化的具體行動(dòng)方案,豐富公司的薪酬形式,并根據(jù)公司員工的不同工作性質(zhì)設(shè)計(jì)不同的薪酬水平和方式,充分發(fā)揮“外在薪酬”和“內(nèi)在薪酬”的合力作用。同時(shí)建立明確的薪酬分配原則,從戰(zhàn)略的高度、有前瞻性地來規(guī)劃設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng),以此匹配業(yè)務(wù)的計(jì)劃和組織的發(fā)展。

在激勵(lì)方面,要更正對(duì)員工的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。管理者必須考慮員工不同層次的需要,設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)措施、采用不同的激勵(lì)方式,使得公司的激勵(lì)更具個(gè)性化、更符合員工的發(fā)展需要。同時(shí),要注重物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合,并隨著企業(yè)和員工的不同發(fā)展程度來確定兩者中到底是物質(zhì)激勵(lì)還是精神激勵(lì)占主導(dǎo)地位。對(duì)員工的激勵(lì)不僅要嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)與員工的績(jī)效掛鉤,同時(shí)還要注意其激勵(lì)水平的內(nèi)部公平和外部公平。

2.3 加大對(duì)員工的培訓(xùn)

公司應(yīng)結(jié)合自身的實(shí)際情況以及不同層次、不同崗位、不同員工的具體需要,設(shè)計(jì)出不同內(nèi)容、多層次、個(gè)性化的員工培訓(xùn)規(guī)劃和培訓(xùn)系統(tǒng),使之與企業(yè)發(fā)展、員工發(fā)展和企業(yè)環(huán)境相適應(yīng),與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。同時(shí)對(duì)培訓(xùn)的內(nèi)容、方法、教師、教材和參加人員、經(jīng)費(fèi)、時(shí)間等有一個(gè)系統(tǒng)的規(guī)劃和安排,加大對(duì)培訓(xùn)的資金投入,注重培訓(xùn)的長(zhǎng)期積累,注意把培訓(xùn)內(nèi)容合理分為“通用類”和“技術(shù)類”兩大類提了出來。在培訓(xùn)過程中則要堅(jiān)持培訓(xùn)的普遍性和連續(xù)性、科學(xué)技術(shù)培訓(xùn)和思想道德培訓(xùn)、理論和實(shí)踐相結(jié)合的原則,重視培訓(xùn)的反饋與交流,注重員工的廣泛參與以及員工的針對(duì)性,做到每次培訓(xùn)結(jié)束后都對(duì)培訓(xùn)效果評(píng)估,對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容本身的可實(shí)踐性、對(duì)員工工作績(jī)效的影響程度進(jìn)行全面的評(píng)價(jià),從而為以后的培訓(xùn)奠定基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)

[1]施樂.淺談人力資源管理中的薪酬管理[J].現(xiàn)代商業(yè),2008,(8):246-247.

篇（3）

一、人力資源績(jī)效管理的意義

1.有助于提高企業(yè)的管理績(jī)效

一方面，在績(jī)效管理的過程中，員工通過參與設(shè)定自己的工作目標(biāo)而具有自我實(shí)現(xiàn)的感覺；促使員工個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)達(dá)到一致和統(tǒng)一。另一方面，通過自上而下地分解目標(biāo)，避免團(tuán)隊(duì)與員工目標(biāo)偏離企業(yè)戰(zhàn)備目標(biāo)。一年中多次地評(píng)估與獎(jiǎng)懲，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)目標(biāo)的監(jiān)控實(shí)施，保證工作目標(biāo)的按時(shí)完成。上述兩方面都提高了企業(yè)或團(tuán)隊(duì)的管理　績(jī)效，保證了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.有助于提高企業(yè)內(nèi)部溝通效率

績(jī)效管理改變了以往純粹的自上而下命令和檢查的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與行溝通、評(píng)判、反饋、輔導(dǎo)，管理者要對(duì)被管理者的職業(yè)能培訓(xùn)、開發(fā)，對(duì)其職業(yè)發(fā)展進(jìn)行輔導(dǎo)與激勵(lì)，客觀上為管理管理者之間提供了一個(gè)十分有效的信息溝通平臺(tái)，提高了效率。

3.為企業(yè)人力資源管理與開發(fā)提供必要依據(jù)

通過績(jī)效管理、實(shí)施績(jī)效考核，為企業(yè)員工的管理決策退、晉升、轉(zhuǎn)崗、降職等提供了必要的依據(jù)，同時(shí)也解決了培訓(xùn)、薪酬、職業(yè)規(guī)劃等問題，使其行之有據(jù)，這也是績(jī)效為人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)中最重要環(huán)節(jié)的原因所在。

二、證券類企業(yè)人力資源績(jī)效管理現(xiàn)狀

1.績(jī)效管理未體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)“以人為本”的管理理念

人本管理思想已被大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)高層管理人員所接受和遵循，但證券類公司在對(duì)基層人員的薪資管理方面卻往往存在執(zhí)行不到位的現(xiàn)象。

(1)大多數(shù)證券公司在新員工(主要是證券經(jīng)紀(jì)人)入職前實(shí)習(xí)期內(nèi)，未給實(shí)習(xí)員工以任何經(jīng)濟(jì)上的補(bǔ)助(含獎(jiǎng)金，交通補(bǔ)助、飯補(bǔ)等)，但對(duì)于任何一名實(shí)習(xí)員工，衣食住行都是他們的基本需要。特別是對(duì)于那些剛剛走出校門的本科畢業(yè)生，他們?cè)诮?jīng)濟(jì)上尚未完全獨(dú)立，且社會(huì)關(guān)系也處于初步積累階段，在公司不給予任何補(bǔ)助的情況下，很難全身心地投入到市場(chǎng)開發(fā)當(dāng)中，必然影響他們的工作效率和工作熱情。

(2)員工人職門檻設(shè)置過高，不符合人本管理的理念。許多證券公司要求員工在入職前必須開發(fā)到一定數(shù)量和金額的有效客戶，而這個(gè)門檻設(shè)置對(duì)剛畢業(yè)的大學(xué)生來說很難跨越，無形中降低了員工的工作熱情度和參與度，他們無法真正地融入到公司整個(gè)團(tuán)隊(duì)的市場(chǎng)開發(fā)業(yè)務(wù)當(dāng)中。

2.考核體系不盡完善

(1)考核指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)。當(dāng)前證券公司績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置存在3種做法：一是績(jī)效考核指標(biāo)過粗，過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關(guān)聯(lián)性不大；二是績(jī)效考核指標(biāo)過細(xì)、過全，看起來很科學(xué)、很合理，但執(zhí)行起來很困難；三是盲目追求量化，只考核能量化的指標(biāo)，不能量化的指標(biāo)則被當(dāng)作不重要的指標(biāo)被取消掉。

(2)主體不明確。許多證券公司在開展績(jī)效考核時(shí)聲勢(shì)浩大，要求所有的員工之間互相打分，然后算出一個(gè)平均分，似乎這樣的評(píng)價(jià)才算得上科學(xué)和客觀公正，其主要目的是通過這種方式來評(píng)價(jià)員工的業(yè)績(jī)，將其與員工的工資獎(jiǎng)金掛鉤。但這樣做不能對(duì)員工提出改進(jìn)意見，并進(jìn)一步開發(fā)員工的潛能，不能對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行總體評(píng)價(jià)。

三、提升證券類企業(yè)績(jī)效管理水平的建議

1.提升績(jī)效管理理念

高層管理者應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績(jī)效管理來提升整個(gè)公司的績(jī)效水平，以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司要使績(jī)效管理順利實(shí)施，必須建立以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。把有關(guān)人的各項(xiàng)決定即：崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業(yè)的控制手段，良好的企業(yè)文化能夠帶動(dòng)員工樹立與企業(yè)一致的目標(biāo)，也為員工營(yíng)造一種鼓勵(lì)積極創(chuàng)造的工作氛圍。

2.明確營(yíng)業(yè)部用人策略

國(guó)信證券的“雛鷹計(jì)劃”，為營(yíng)業(yè)部人員招聘培養(yǎng)提供了許多借鑒方法。證券公司要找什么樣的人，采取什么樣的用人策略?那就是要找符合未來需要的高素質(zhì)的優(yōu)秀人才!也就是需要嚴(yán)格用人標(biāo)準(zhǔn)和素質(zhì)要求，以質(zhì)取勝!在這么多年的發(fā)展中，一些證券公司在營(yíng)業(yè)部人才招聘培養(yǎng)方面也有許多自己的創(chuàng)新實(shí)踐，例如興業(yè)證券從2003年開始的金牛計(jì)劃，為公司總部和經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)培養(yǎng)了非常多的優(yōu)秀人才；在公司總部的系統(tǒng)招聘選拔的同時(shí)，還需要營(yíng)業(yè)部根據(jù)公司財(cái)富管理轉(zhuǎn)型的要求，通過有效招聘，招到所需要的人才。

3.實(shí)現(xiàn)差別化的員工薪酬績(jī)效政策

為了保持營(yíng)業(yè)部員工，尤其是優(yōu)秀員工的收入水平在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力水平，要考慮在進(jìn)一步提高人員質(zhì)量的基礎(chǔ)上，增加營(yíng)業(yè)部員工的底薪，尤其是新人和優(yōu)秀投資顧問的固定薪資水平。同時(shí)，考慮目前傭金率下滑和營(yíng)業(yè)部投資顧問提成比例采取逐年低減的方式，擬根據(jù)投資顧問的工作年限，逐年上調(diào)底薪標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)考慮適當(dāng)降低提成在員工收入中的比重，增加員工績(jī)效統(tǒng)籌發(fā)放額度，上述需要根據(jù)市場(chǎng)整體水平和公司的承受能力，經(jīng)過測(cè)算來具體加以確定。

4.完善證券營(yíng)業(yè)部績(jī)效考核方法

根據(jù)公司財(cái)富管理轉(zhuǎn)型要求，進(jìn)一步明確營(yíng)業(yè)部各類人員的工作要求及業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，為了進(jìn)一步適應(yīng)公司二次轉(zhuǎn)型需要，在前中臺(tái)人員考核中，在強(qiáng)調(diào)新增資產(chǎn)的同時(shí)，增加資產(chǎn)保值增值、產(chǎn)品化率等相關(guān)指標(biāo)，在后臺(tái)人員考核中增加服務(wù)態(tài)度考核。同時(shí)根據(jù)《關(guān)于加強(qiáng)證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)管理的規(guī)定》：“證券公司對(duì)證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)人員的績(jī)效考核和激勵(lì)，不應(yīng)簡(jiǎn)單與客戶開戶數(shù)、客戶交易量掛鉤，應(yīng)當(dāng)將被考核人員行為的合規(guī)性、服務(wù)的適當(dāng)性、客戶投訴的情況等作為考核的重要內(nèi)容，考核結(jié)果應(yīng)當(dāng)以書面保存?！?/p>

篇（4）

一、山東礦業(yè)公司人力資源開發(fā)現(xiàn)狀

礦業(yè)企業(yè)必須培育和造就適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的人才，從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行人力資源開發(fā)的創(chuàng)新。近幾年，山東礦業(yè)公司深化人力資源的開發(fā)與管理，有力地推動(dòng)了企業(yè)的健康發(fā)展，為礦業(yè)企業(yè)的人力資源的管理和開發(fā)提供了有益的啟示。

（一）員工的年齡結(jié)構(gòu)。通過分析調(diào)研數(shù)據(jù)可知，山東礦業(yè)公司20歲以下的員工人數(shù)占員工總數(shù)的10.08%，20歲至30歲之間的員工數(shù)量為239人，占員工總數(shù)的63.4%，40歲至50歲之間的員工數(shù)量占員工總數(shù)的9.55%，50歲以上的員工人數(shù)占員工總數(shù)的2.65%。中高層管理者中，30歲以下的管理者人數(shù)占管理者總?cè)藬?shù)的10.35%，30歲至40歲之間的管理者人數(shù)所占比例為34.48%，40至50歲之間的管理者人數(shù)所占比例為55.17%，公司沒有50歲以上的高層管理者。

（二）員工的受教育程度。本科學(xué)歷人數(shù)所占比例為16.45%，?？茖W(xué)歷的員工人數(shù)所占比例為26.26%，中專學(xué)歷的員工人數(shù)所占百分比為15.92%，高中及技校學(xué)歷的的員工人數(shù)所占比例為33.42%，初中及以下學(xué)歷的員工人數(shù)所占比例為7.96%。在中高層管理者中，本科學(xué)歷的管理者19人，占高層管理者總數(shù)的65.52%，?？茖W(xué)歷的管理者8人，占高層管理者總數(shù)的27.59%，中專及以下的高層管理者人數(shù)所占比例為6.9%。

（三）員工的職稱結(jié)構(gòu)。擁有高級(jí)職稱的員工人數(shù)所占員工總?cè)藬?shù)的比重為2.92%，擁有中級(jí)職稱的員工人數(shù)所占比重為5.83%，擁有初級(jí)職稱的員工人數(shù)占員工總數(shù)的6.37%，無職稱的員工人數(shù)所占比重為84.88%。在中高層管理者中，擁有高級(jí)職稱的管理者人數(shù)占24.14%，擁有中級(jí)職稱的管理者人數(shù)占44.83%，擁有初級(jí)職稱的管理者人數(shù)占17.24%，無職稱的管理者人數(shù)所占比重為13.79%。

（四）人員的流動(dòng)情況。2011年至2016年，山東礦業(yè)公司人員流入數(shù)量為450，其中本科學(xué)歷的員工73人，?？茖W(xué)歷的員工120人，中專學(xué)歷的員工73，其他學(xué)歷的員工184人。員工流出總量為98人，其中本科學(xué)歷的員工20人，專科學(xué)歷的員工27人，中專學(xué)歷的員工7人，其他學(xué)歷的員工44人?？傮w來看，2011年至2016年，山東礦業(yè)公司員工人數(shù)增加352人。

二、山東礦業(yè)公司人力資源開發(fā)存在的不足

綜合分析山東省礦業(yè)公司人力資源開發(fā)的相關(guān)數(shù)據(jù)可知，公司在企業(yè)文化建設(shè)和人才的引進(jìn)、儲(chǔ)備及培訓(xùn)方面還存在一些問題，主要表現(xiàn)如下：

（一）公司文化建設(shè)和推進(jìn)工作沒有得到足夠的重視。企業(yè)文化的培育一直停留在表層和形式上，沒有內(nèi)化為員工自身價(jià)值觀。企業(yè)文化不是公司上下討論形成的共識(shí)，現(xiàn)有企業(yè)文化缺乏群眾基礎(chǔ)，認(rèn)可度低。大部分員工沒有歸屬感，公司沒能做到尊重、信任、關(guān)懷、教誨、激勵(lì)和約束員工，企業(yè)文化的凝聚力作用沒有發(fā)揮出來，導(dǎo)致較高學(xué)歷的員工流失量較大。

（二）培訓(xùn)形式化，缺乏系統(tǒng)性。山東礦業(yè)公司沒有人力資本投資的觀念，對(duì)培訓(xùn)能給企業(yè)帶來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)認(rèn)識(shí)不深。公司的培訓(xùn)項(xiàng)目多著眼于完成短期任務(wù)，整體長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃不夠，缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)。山東礦業(yè)公司的人力資源培訓(xùn)體系不完善，培訓(xùn)項(xiàng)目零散，培訓(xùn)管理制度寬松。培訓(xùn)內(nèi)容單一，臨時(shí)性培訓(xùn)較多，相關(guān)部門組織配合不到位，培訓(xùn)效果差。根據(jù)相關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)可知，離職人員中一半以上員工的學(xué)歷較高，初中及以下文化水平員工的流動(dòng)性較小。

（三）人才的引進(jìn)和儲(chǔ)備不足。從當(dāng)前的情況來看，山東礦業(yè)公司比較重視開發(fā)使用現(xiàn)有人才，而人才引進(jìn)和儲(chǔ)備是不足的。人才引進(jìn)機(jī)制存在一些缺陷，高層次人才尤其是高層次專業(yè)技術(shù)人才儲(chǔ)備較少，導(dǎo)致公司發(fā)展缺乏后勁。由相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)可知，山東礦業(yè)公司中擁有高級(jí)職稱的員工較少，無職稱的員工占總體員工的絕大多數(shù)。有高級(jí)職稱的管理者人數(shù)在高層管理者總數(shù)中所占比重較低，擁有中級(jí)職稱的管理者人數(shù)在高層管理者總數(shù)中所占比例較大，但仍然有很大的提升空間。

三、山東礦業(yè)公司人力資源開發(fā)提升的對(duì)策

有效的人力資源開發(fā)能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源的合理配置，推進(jìn)企業(yè)科學(xué)化管理的進(jìn)程，進(jìn)而提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。為了提升人力資源開發(fā)的水平，山東礦業(yè)公司應(yīng)該加強(qiáng)公司的文化建設(shè)，使員工培訓(xùn)制度化，做好人才的引進(jìn)和儲(chǔ)備工作。

篇（5）

1. 1 問題1：用工結(jié)構(gòu)失衡，人員配置結(jié)構(gòu)性超缺員現(xiàn)象普遍

以某縣公司為例，機(jī)構(gòu)編制與人員配置存在著總量超員、結(jié)構(gòu)性超缺員的問題，呈現(xiàn)“三多三少”的特點(diǎn)（用工總量多，可用人員少；輔助人員多，生產(chǎn)人員少；城區(qū)人員多，鄉(xiāng)鎮(zhèn)人員少）。

對(duì)策與建議：①加強(qiáng)“三定”管理。對(duì)超員單位、超員崗位實(shí)施崗位競(jìng)聘、擇優(yōu)錄用，建立優(yōu)勝劣汰企業(yè)家管理機(jī)制與配套制度，清算公司崗位及人力資本檔案，核定人崗配置與人崗匹配標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步使超編機(jī)構(gòu)人員向缺員機(jī)構(gòu)流動(dòng)。②增加缺員單位長(zhǎng)期職工大學(xué)生分配數(shù)量，并加大相關(guān)技術(shù)人才引進(jìn)；堅(jiān)持分級(jí)分類管理的原則，嚴(yán)格管理、控制定員，配足配齊生產(chǎn)崗位人員，確保定員向生產(chǎn)一線傾斜，逐步解決生產(chǎn)一線結(jié)構(gòu)性缺員問題。③加強(qiáng)農(nóng)電工培訓(xùn)開發(fā)力度。一方面農(nóng)電用工總量多，但素質(zhì)參差不齊；另一方面隨著新設(shè)備、高科技不斷應(yīng)用于電網(wǎng)建設(shè)管理領(lǐng)域，為適應(yīng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、職責(zé)整合的新形勢(shì)、新要求，因此有必要加大農(nóng)電用工的培訓(xùn)預(yù)算和培訓(xùn)實(shí)施力度。④強(qiáng)化農(nóng)電用工管控。全面控制農(nóng)電用工總量，對(duì)農(nóng)電用工進(jìn)行規(guī)范化的制度管理，全員競(jìng)聘上崗、加強(qiáng)考核，淘汰不勝任的員工，使農(nóng)電用工長(zhǎng)期保持人員少、技術(shù)硬、活力強(qiáng)的局面，以達(dá)到長(zhǎng)期職工與農(nóng)電用工搭配合理的動(dòng)態(tài)平衡。⑤組織各單位進(jìn)一步完善《農(nóng)電用工人力資源管理辦法》文件內(nèi)容，建立健全農(nóng)電用工管理制度，完善農(nóng)電用工績(jī)效考核和考勤制度，建立崗位交流、崗位競(jìng)聘等制度，并結(jié)合國(guó)網(wǎng)、省公司內(nèi)部人力資源市場(chǎng)十項(xiàng)制度，促進(jìn)農(nóng)電用工有序流動(dòng)和退出。加強(qiáng)教育培訓(xùn)，提高隊(duì)伍素質(zhì)，全面提升農(nóng)電用工管理水平。

1. 2 問題2：內(nèi)部人力資源配置方式過于單一，流動(dòng)渠道不暢

目前，國(guó)網(wǎng)公司內(nèi)部人力資源市場(chǎng)配置方式有六種（崗位競(jìng)聘、人才幫扶、勞務(wù)協(xié)作、臨時(shí)借用和掛職（掛崗）鍛煉、組織調(diào)配的方式），尚未全面延伸到縣級(jí)公司層面。縣公司人力資源配置方式比較單一，內(nèi)部人員調(diào)動(dòng)經(jīng)過總經(jīng)理辦公會(huì)決定后，由人資部通知員工直接調(diào)動(dòng)，員工和用人部門只能被動(dòng)接受。這種人力配置方式導(dǎo)致用人部門不滿意員工，或員工也不了解甚至不愿意從事所調(diào)動(dòng)的崗位的問題。

同時(shí)，縣級(jí)單位人員流出過多，人才引進(jìn)困難。以某縣公司為例：近三年，新進(jìn)大學(xué)生11人，長(zhǎng)期職工調(diào)出42人，自然減少2人，解除勞動(dòng)關(guān)系1人，退休人員28人。

對(duì)策與建議：①落實(shí)《某縣三新農(nóng)電公司員工崗位異地交流輪換管理辦法》，加強(qiáng)城鄉(xiāng)輪崗交流，并將輪崗經(jīng)歷作為干部任用考核和年度績(jī)效評(píng)估的參考因素。②分階段逐步落實(shí)崗位競(jìng)聘、人才幫扶、勞務(wù)協(xié)作、臨時(shí)借用和掛職（掛崗）鍛煉、組織調(diào)配方式，盤活內(nèi)部人力市場(chǎng)存量和流通渠道。③加強(qiáng)人才發(fā)展機(jī)制及配套措施，做到人盡其才、人崗匹配、崗酬匹配。

1. 3 問題3：農(nóng)電用工的薪酬績(jī)效“大鍋飯”管理思想嚴(yán)重

一方面，不同地理和經(jīng)營(yíng)環(huán)境之間的薪酬水平差距不顯著；另一方面，同一站所內(nèi)不同崗位間的薪酬差距很小，薪酬未體現(xiàn)員工業(yè)績(jī)和能力差異。

對(duì)策與建議：①扎實(shí)推進(jìn)公司崗位績(jī)效工資管理配套考核工作。全面實(shí)施人力資源“三全”管理和薪酬分配機(jī)制建設(shè)，按照《國(guó)網(wǎng)湖北省電力公司崗位績(jī)效工資管理辦法》文件要求，結(jié)合實(shí)際，制定全員崗位績(jī)效考核實(shí)施細(xì)則，規(guī)范農(nóng)電用工崗位績(jī)效工資套改實(shí)施辦法，按各層級(jí)崗位完善考核制度、考核指標(biāo)、分配制度，不斷促進(jìn)人力資源優(yōu)化配置。進(jìn)一步加大薪酬向生產(chǎn)一線、關(guān)鍵崗位、優(yōu)秀人才的傾斜力度，員工工資收入控制在高、中、低三個(gè)檔次，比重拉到全年薪酬的1/3左右。②建立以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系，以崗位貢獻(xiàn)價(jià)值作為薪酬分配的依據(jù)。必要時(shí)可以引進(jìn)專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)，對(duì)崗位的責(zé)任大小、任職要求、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件等因素進(jìn)行綜合評(píng)定。③進(jìn)一步細(xì)化業(yè)績(jī)指標(biāo)。以省公司“全員績(jī)效管理深化年”活動(dòng)為契機(jī)，繼續(xù)開展?fàn)I銷和管理專業(yè)指標(biāo)量化工作，通過指標(biāo)量化技巧培訓(xùn)，班組長(zhǎng)研討的方式，對(duì)各專業(yè)的指標(biāo)進(jìn)行全面梳理，健全量化指標(biāo)體系，并對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)制正態(tài)分布，體現(xiàn)績(jī)優(yōu)者多得，績(jī)差者少得或不得。

1. 4 問題4：人力資源專業(yè)管理人才匱乏

因客觀條件限制，縣公司人資管理員相當(dāng)部分一直從事人事管理工作，他們?cè)诠芾硭枷搿⒎绞?、方法上仍停留在傳統(tǒng)的人事管理上，即以事為中心。當(dāng)然，與縣公司層面“人少負(fù)重”也有一定關(guān)系，而現(xiàn)代人力資源管理強(qiáng)調(diào)的是以人為中心，將人作為重要資源加以開發(fā)、利用和管理。

對(duì)策與建議：①加強(qiáng)現(xiàn)有人資管理人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)力度及批次，使之逐步采納及應(yīng)用現(xiàn)代化人力資源管理理念。②加強(qiáng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，引進(jìn)人力資源管理咨詢機(jī)構(gòu)，帶動(dòng)公司人力資源專業(yè)管理隊(duì)伍提升。③在職長(zhǎng)期職工中采用競(jìng)崗機(jī)制，將有能力的、有責(zé)任心的優(yōu)秀員工選配到人力資源管理工作中來，解決人才稀少問題。

1. 5 問題5：全員、全額、全口徑的“三全”管理有待進(jìn)一步規(guī)范

農(nóng)電用工超員較多，減員難度較大，關(guān)系公司安全生產(chǎn)和隊(duì)伍穩(wěn)定。社會(huì)化用工管控力度有待加強(qiáng)，全民支援集體企業(yè)借工手續(xù)需要進(jìn)一步規(guī)范，各類勞動(dòng)用工矛盾和風(fēng)險(xiǎn)面臨較大壓力。

對(duì)策與建議：①“全員”管理重點(diǎn)是將市、縣公司含集體企業(yè)各類用工全部納入人力資源計(jì)劃，規(guī)范全員勞動(dòng)合同管理，全面清查主業(yè)和集體企業(yè)各類用工總量，從嚴(yán)從緊管控。②“全額”管理重點(diǎn)是全面規(guī)范薪酬福利費(fèi)用等人工成本支出，實(shí)行一本賬管理。加強(qiáng)ERP系統(tǒng)人員信息維護(hù)力度，做好各類用工人員檔案、合同及相關(guān)資質(zhì)的管理，并實(shí)時(shí)更新，切實(shí)做到人、料對(duì)應(yīng)，留有痕跡，有據(jù)所查。③“全口徑”管理重點(diǎn)是健全人力資源配置標(biāo)準(zhǔn)和總量管控機(jī)制，建立健全全員人事檔案和管控信息，實(shí)現(xiàn)公司系統(tǒng)各類勞動(dòng)用工和各項(xiàng)收入管理的全覆蓋；并從制度上管控勞動(dòng)用工混崗情況，明確人員所屬崗位，避免交叉用工現(xiàn)象的發(fā)生。

1. 6 問題6：農(nóng)電用工轉(zhuǎn)崗工作壓力巨大

隨著新設(shè)備、新科技不斷應(yīng)用于電網(wǎng)建設(shè)管理領(lǐng)域，2015年，公司將全面實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)集抄全覆蓋，營(yíng)配貫通與農(nóng)配電網(wǎng)改造進(jìn)一步延伸，從事低壓營(yíng)業(yè)管理面臨著業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、職責(zé)重新整合的形勢(shì)。

對(duì)策與建議：①加強(qiáng)農(nóng)電用工轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，充分利用培訓(xùn)基地資源，根據(jù)農(nóng)電用工不同層次，采取不同的教學(xué)方式、方法，由淺入深地幫助轉(zhuǎn)崗人員掌握新知識(shí)，不斷增強(qiáng)農(nóng)電工轉(zhuǎn)崗學(xué)習(xí)的信心和動(dòng)力。②加強(qiáng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所管理能力，做好相應(yīng)績(jī)效管理機(jī)制，以所管班、班管員的機(jī)制對(duì)轉(zhuǎn)崗人員進(jìn)行管理，并逐級(jí)做好績(jī)效管控，使轉(zhuǎn)崗人員對(duì)工作產(chǎn)生積極情緒，提高動(dòng)力和積極性。③積極做好轉(zhuǎn)崗人員分配工作，結(jié)合實(shí)際，綜合考慮人員分配問題，不可一刀切，應(yīng)循序漸進(jìn)，確保農(nóng)電用工隊(duì)伍穩(wěn)定。

2 結(jié) 論

篇（6）

1.人才結(jié)構(gòu)不合理

大多數(shù)員工都是本科文憑，或者是大專文憑，而本科以上文憑員工微乎其微。當(dāng)然學(xué)歷高不能代表就是高素質(zhì)人才，但這是個(gè)趨勢(shì)。隨著國(guó)民教育提高，高素質(zhì)人、高學(xué)歷人才越來越多，如果仍保持這種人才結(jié)構(gòu)比例，勢(shì)必影響今后的公司競(jìng)爭(zhēng)力。公司所需要的高素質(zhì)人才主要有四類：一是具有良好的職業(yè)操守，有多年的行業(yè)背景經(jīng)歷，懂得不斷學(xué)習(xí)成功經(jīng)驗(yàn)并將其運(yùn)用到公司中的高級(jí)管理人才；二是具有行業(yè)背景及豐富經(jīng)驗(yàn)的資本運(yùn)作人才；三是受過良好培訓(xùn)、對(duì)市場(chǎng)敏感且反映迅速的營(yíng)銷人才；四是具備二手房有關(guān)知識(shí)，和創(chuàng)新開發(fā)市場(chǎng)的研發(fā)人才。人力資源配置不合理主要體現(xiàn)在存在通過人際關(guān)系進(jìn)行人力資源配置的配置，產(chǎn)生才能不足而擔(dān)任要職的情況，有失公平性。

2.薪酬分配制度存在缺陷

資源配置不合理，缺乏公平、公正性是公司長(zhǎng)期存在的弊端。這主要體現(xiàn)在內(nèi)、外兩個(gè)方面，首先是內(nèi)部不公平、不公正，即員工收入不能體現(xiàn)個(gè)人崗位、能力和貢獻(xiàn)的大小，公司內(nèi)部收入差距不能反映勞動(dòng)差距，公司中的優(yōu)秀員工在相對(duì)收入上與本公司其他員工相比并未體現(xiàn)其價(jià)值；其次是外部不公平、不公正，即公司職工同其他公司相比，在付出同等勞動(dòng)量的情況下，物質(zhì)待遇偏低。

3.激勵(lì)機(jī)制不健全

激勵(lì)機(jī)制不健全首先表現(xiàn)在對(duì)一線銷售人員的激勵(lì)不夠，公司對(duì)底層員工的激勵(lì)主要體現(xiàn)在一個(gè)銷售提成方面，其他激勵(lì)手段就沒有了，顯得太過單一。一線銷售人員的收入與其自身付出不匹配，大大挫傷了銷售員工積極性。并且對(duì)一線銷售員工積極性打擊最大的莫過于督導(dǎo)對(duì)其罰款。由于本身工資低，而有可能因?yàn)槎綄?dǎo)動(dòng)不動(dòng)就罰款招致員工怨恨、反感，導(dǎo)致對(duì)立。不利于銷售以及督導(dǎo)對(duì)店面的管理。

4.員工的培訓(xùn)力度不夠

作為二手房中介公司面臨不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境，變革無處不在，公司并購，銷售市場(chǎng)的拓展，生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，都對(duì)現(xiàn)有人員的能力和素質(zhì)提出了新的要求，人員整體素質(zhì)須與時(shí)俱進(jìn)。但是公司的普通員工和管理層的店長(zhǎng)也僅僅只是有個(gè)崗前培訓(xùn)。這樣對(duì)一個(gè)員工的發(fā)展并不是很有利。

5.缺乏良好的工作氛圍

與物質(zhì)待遇同等重要的是個(gè)人在公司的發(fā)展機(jī)會(huì)。相信任何人都希望在實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的同時(shí)，能夠得到機(jī)會(huì)發(fā)揮自我特長(zhǎng)和施展才能，要是在一個(gè)環(huán)境中長(zhǎng)期得不到重用，必然會(huì)滋生惰性而意志消沉。在公司從事銷售的員工大部分是大專文憑，這類員工多數(shù)在讀成人教育。為的就是能夠獲得文憑之后能夠有更好的選擇空間。在公司的工作兩年以上有經(jīng)驗(yàn)的非常少的，大部人選擇跳槽或者改行。

二、公司人力資源管理的優(yōu)化對(duì)策

提高對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)深度，提高公司人力資源管理水平。在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的資源。公司的可持續(xù)發(fā)展，重點(diǎn)在于人的全面發(fā)展。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，才能使公司發(fā)展經(jīng)濟(jì)、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。雖然現(xiàn)在公司認(rèn)識(shí)到人力資源的重要性，但是投入力度還不足，如何最大限度地做好人力資源管理，調(diào)動(dòng)員工的積極性，是公司管理者必須思考的問題。

1.招聘工作改進(jìn)

1.1做好招聘需求分析和招聘計(jì)劃

在招聘之前必須保持冷靜，仔細(xì)思考公司未來發(fā)展究竟需要哪些關(guān)鍵人才？公司是否明確定位了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，需要建設(shè)什么樣的組織核心競(jìng)爭(zhēng)力。這些核心競(jìng)爭(zhēng)力包含哪些專業(yè)能力。需要由哪些專業(yè)人才來承擔(dān)？可以從以下三個(gè)步驟進(jìn)行分析：首先是認(rèn)真分析自身的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，如：業(yè)務(wù)組合、市場(chǎng)戰(zhàn)略、中長(zhǎng)期規(guī)劃等；其次要分析實(shí)現(xiàn)這些戰(zhàn)略需要哪些能力。

1.2公司招聘用人策略的改進(jìn)

首先，擴(kuò)寬招聘渠道，可以選擇獵頭、內(nèi)部招聘、輔以專場(chǎng)招聘會(huì)、網(wǎng)絡(luò)招聘、校園招聘、平面媒體等豐富多樣的招聘渠道。招聘的重點(diǎn)在于公司的管理人員，選擇主要通過公司內(nèi)部招聘為主。其次，在員工入職待遇的選擇上。可以選擇通過對(duì)競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬標(biāo)準(zhǔn)輔以類似股票期權(quán)的方式進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)。

2.強(qiáng)化培訓(xùn)職能

公司應(yīng)重視員工的培訓(xùn)和開發(fā)，建立科學(xué)的培訓(xùn)體系通過科學(xué)的培訓(xùn)需求分析制定合理的培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)目標(biāo)、采用行之有效的培訓(xùn)方法，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)和教育。提高員工各方面的能力，開發(fā)員工的潛力，提高員工的工作技能和人際關(guān)系的技能進(jìn)而提高員工在公司中整體行為水平，使其以公司所期望的形式出現(xiàn)。

在做培訓(xùn)之前，應(yīng)該做培訓(xùn)需求調(diào)查，有針對(duì)性的培訓(xùn)需求調(diào)查，根據(jù)員工的績(jī)效考核成績(jī)和工作任務(wù)分析員工的成長(zhǎng)計(jì)劃，確定培訓(xùn)需求，再制定培訓(xùn)計(jì)劃，進(jìn)行培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施，并且在培訓(xùn)計(jì)劃制定前先制定評(píng)估方式和手段，采用課后行動(dòng)計(jì)劃與專訓(xùn)的形式來跟蹤培訓(xùn)的效果，并進(jìn)行效果反饋和分析。

3.強(qiáng)化薪酬管理

強(qiáng)化薪酬管理，運(yùn)用全面報(bào)酬體來系激勵(lì)員工的行為，在全面報(bào)酬體系中，員工從組織中得到的報(bào)酬不僅是工資獎(jiǎng)金、福利等經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬，還包括令人愉快的工作體驗(yàn)、融洽的人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)者的信任與認(rèn)可、自我實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)等心理性或社會(huì)性的報(bào)酬。由于公司目前的薪資水平和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手略有差距，這也是員工流動(dòng)率高的最直接原因，因而應(yīng)該對(duì)員工的薪酬進(jìn)行分析，從而提高員工的工資水平。這樣當(dāng)員工有一種公平感，員工感覺到的公司公平程度越高時(shí)，員工越會(huì)表現(xiàn)出公司所需要的行為，而公司公平程度就集中體現(xiàn)在績(jī)效評(píng)估和薪酬管理中。因此在制定薪酬方案時(shí)，既做到程序公平，又做到分配，讓員工感到高度的公平，既而產(chǎn)生好的工作態(tài)度和工作績(jī)效。

4.建立有效的激勵(lì)機(jī)制

公司應(yīng)根據(jù)行業(yè)和公司的特點(diǎn)，建立起有效的激勵(lì)機(jī)制從而鼓舞員工的工作熱情，促進(jìn)員工挖掘自身潛力，發(fā)揮主動(dòng)精神，從而產(chǎn)生有利于個(gè)人績(jī)效和公司績(jī)效的公司行為。目前公司的激勵(lì)機(jī)制就是銷售提成和優(yōu)秀員工的評(píng)選。應(yīng)該從以下幾方面加以完善：

4.1物質(zhì)激勵(lì)

4.1.1金錢激勵(lì)

金錢激勵(lì)作用在人們生活達(dá)到寬裕水平之前是十分明顯的。如果能將金錢激勵(lì)與員工工作業(yè)績(jī)緊密聯(lián)系起來，它的激勵(lì)作用將會(huì)持續(xù)相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間。目前公司薪酬水平并不是很高，如果能適當(dāng)提高待遇水平，員工積極性應(yīng)該能夠提高。而且由于規(guī)章制度的限定，公司督導(dǎo)可以對(duì)員工的不當(dāng)行為進(jìn)行罰款，這不但打擊了員工的積極性，而且會(huì)使上級(jí)與下級(jí)產(chǎn)生對(duì)立情緒，不利于工作的開展，對(duì)普通員工的物質(zhì)激勵(lì)，應(yīng)以獎(jiǎng)為主，以罰為輔。

4.1.2福利激勵(lì)

公司要最大限度留住和吸引人才，光靠工資顯然不夠，還得把福利方案排上日程，為他們提供更多的和更好的福利措施。雖然薪酬是用來滿足員工較低層次需要的，為員工提供基本的物質(zhì)生活保障，是員工生存和發(fā)展的前提。

4.2精神激勵(lì)

4.2.1為員工提供良好的事業(yè)發(fā)展空間

要留住員工的最好方法就是留住他的心，要留住他的心，又莫過于好好照顧他培養(yǎng)他，讓人才的積累成為公司長(zhǎng)久發(fā)展的契機(jī)，培養(yǎng)員工并非只是培訓(xùn)教育，重要的是提供一個(gè)能讓員工成長(zhǎng)的環(huán)境。

4.2.2對(duì)人的關(guān)注

充分關(guān)注員工的需求，關(guān)注員工的成長(zhǎng)與發(fā)展，關(guān)注公司各項(xiàng)決策對(duì)員工產(chǎn)生的影響，真正做到以人為本。

4.2.3榮譽(yù)激勵(lì)

人們一般總希望在自己的頭上有個(gè)榮譽(yù)稱號(hào)，以證實(shí)自身的價(jià)值。對(duì)員工勞動(dòng)態(tài)度和貢獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)。

4.2.4情感激勵(lì)

情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有渴望各種情感的需求。一個(gè)人情感是“致命 ”的紐帶，關(guān)鍵在于你是否發(fā)現(xiàn)他所需要的是什么樣的情感，一句安慰，還是一句鼓勵(lì)還是一個(gè)好的工作環(huán)境、一個(gè)好的組織環(huán)境等，這些都算是情感激勵(lì)多的內(nèi)容。

5.營(yíng)造良好工作氛圍

5.1尊重和關(guān)愛員工，合理的薪酬待遇

現(xiàn)在常講公司勞動(dòng)關(guān)系和公司的競(jìng)爭(zhēng)力，公司勞動(dòng)關(guān)系的核心就是體現(xiàn)在對(duì)人格的尊重上。對(duì)員工的尊重，就是對(duì)員工的學(xué)習(xí)、教育、培訓(xùn)多加關(guān)心，對(duì)員工的工作成績(jī)給予肯定。但在許多公司，由于一直強(qiáng)調(diào)員工要多服務(wù)于公司，使員工的心態(tài)過于疲倦，致使有些員工一有條件就會(huì)辭職離開。相反，那些珍視員工、視員工為朋友的公司，不僅能獲得員工的感謝，也會(huì)增強(qiáng)員工的忠誠(chéng)度和奉獻(xiàn)度。

5.2善于鼓勵(lì)員工，讓員工在激勵(lì)中看到未來。

人與人之間需要建立一種和諧的溝通環(huán)境，其中對(duì)員工多加鼓勵(lì)就是溝通中一個(gè)重要環(huán)節(jié)，在員工做出成績(jī)的時(shí)候及時(shí)給予表揚(yáng)；有突出貢獻(xiàn)者，組織最好開個(gè)慶祝會(huì)，讓每一個(gè)員工都能分享到成功的喜悅。另外公司還可以適時(shí)地組織優(yōu)秀員工外出學(xué)習(xí)培訓(xùn)，有針對(duì)性地培養(yǎng)他們。對(duì)于技術(shù)型人才，要不惜代價(jià)讓他們向更深的技術(shù)領(lǐng)域發(fā)展。這樣員工就會(huì)感到自己在公司里的價(jià)值，看到公司的未來，從而在快樂的工作環(huán)境中為公司創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。

參考文獻(xiàn)

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篇（7）

中圖分類號(hào)：F240 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1008-4428（2016）08-114 -03

人力資源成本，是一個(gè)企業(yè)或組織為實(shí)現(xiàn)利益最大化的目標(biāo)，而對(duì)組織的人力資源進(jìn)行開發(fā)、使用等所支出的各種費(fèi)用。人力資源成本也就是組織或企業(yè)的人力資源的最終價(jià)值評(píng)估。很多人將人力資源成本與人工成本畫上了等號(hào)，實(shí)際上人工成本只是人力資源成本中占重要比重的一部份。人力資源成本關(guān)注的是人力資源的投入對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的貢獻(xiàn)程度，它研究的是企業(yè)對(duì)人力資源進(jìn)行開發(fā)、使用等各項(xiàng)支出與實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化之間的關(guān)系?？刂迫肆Y源成本有利于提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，但是也不能一味追求降低成本。人力資源成本的合理投入可以提高員工的工作熱情，提高整體工作效率。只有合理配置人力資源，充分發(fā)揮人力資源成本的效能，才能夠提高企業(yè)的內(nèi)部控制力和外部競(jìng)爭(zhēng)力。

一、M公司人力資源成本控制現(xiàn)狀

（一）M公司人力資源基本情況

M公司隸屬于一家從事金屬制品為主的綜合實(shí)力居全國(guó)同行業(yè)領(lǐng)先的上市企業(yè)，屬于勞動(dòng)密集型企業(yè)，員工主要由低學(xué)歷的工人組成，其人力資源的學(xué)歷結(jié)構(gòu)見圖1所示。公司662名員工中高中以下學(xué)歷達(dá)到61.63%，這類型員工流動(dòng)性大，且工資較低；而碩士人才只有3人，不到總數(shù)的0.5%。

近幾年，隨著企業(yè)效益持續(xù)下滑，員工數(shù)額也在逐步減少，從2011年的852人下降到2015年的662人，近五年的離職率一直保持在20%～30%之間（見圖2所示）。

根據(jù)表1，M公司近5年人力資源成本情況統(tǒng)計(jì)表可以看出，雖然員工人數(shù)在下降，但人力資源成本卻在上升，人力資源成本從2011年的4288萬元，上升到4842萬元，利潤(rùn)卻在下滑，2015年再次出現(xiàn)虧損。人力資源成本占比逐年上升，從2011年的6.28%上升到2015年的10.02%。

（二） M公司人力資源成本構(gòu)成

一般來講，人力資源成本包括取得成本、開發(fā)成本、使用成本、保障成本和離職成本五個(gè)部分。

1.人力資源取得成本

取得成本是指企業(yè)在招聘和錄取員工時(shí)發(fā)生的成本，一般包含招聘成本、選拔成本、錄用成本和安置成本。根據(jù)表2，M公司近五年取得成本統(tǒng)計(jì)表所示，雖然招聘人數(shù)在逐年下降，但每年的招聘費(fèi)用逐年增加，從2011年的0.89萬元上升到2015年的1.46萬元，只是因?yàn)閱T工人數(shù)的降低，住宿費(fèi)用有所降低，導(dǎo)致人力資源取得成本在2015年有所下降。

2.人力資源開發(fā)成本

開發(fā)成本是指組織培訓(xùn)員工學(xué)習(xí)達(dá)到其職位所需的能力和技巧，為此付出的代價(jià)。一般由三部分構(gòu)成，一是定向成本，即與熟悉人事管理政策以及一個(gè)組織的產(chǎn)品、設(shè)備等正式定向活動(dòng)有關(guān)的成本；二是脫產(chǎn)培訓(xùn)成本，即在一個(gè)組織上崗前的正式培訓(xùn)需要支付的成本；三是在職培訓(xùn)成本，是指員工在工作崗位上培訓(xùn)發(fā)生的成本。近五年，M公司所花費(fèi)的培訓(xùn)費(fèi)用分別是1.4萬元、1.5萬元、2.3萬元、2.6萬元、3.7萬元。近年來培訓(xùn)費(fèi)用持續(xù)增加，尤其是2015年大幅度增長(zhǎng)。

3.人力資源使用成本

M公司的人力資源使用成本主要由兩部分構(gòu)成，即薪酬和福利。薪酬包括基本工資和績(jī)效工資。福利包括五險(xiǎn)一金、人才公寓房租、午餐補(bǔ)貼、班車費(fèi)用、探親假費(fèi)用、租房補(bǔ)貼、優(yōu)秀人才安家費(fèi)用等。

根據(jù)表3中數(shù)據(jù)可以看出，M公司近五年工資總額以及其中基本工資因員工人數(shù)的減少?zèng)]有呈現(xiàn)大幅上升，但崗位津貼及加班費(fèi)明顯增加，說明企業(yè)在員工不足時(shí)采用加班方式要求員工完成生產(chǎn)任務(wù)。雖然工資總額沒有呈現(xiàn)增長(zhǎng)，但人均工資卻在逐年增加，說明企業(yè)的用工成本在增加。

4.人力資源保障成本

人力資源保障成本是指企業(yè)保障員工暫時(shí)或長(zhǎng)期喪失使用價(jià)值時(shí)的生存權(quán)而必須支付的費(fèi)用。我國(guó)企業(yè)為員工支付的保障成本主要是五險(xiǎn)一金。除了個(gè)人需要承擔(dān)的部分，M公司為每位員工交納的五險(xiǎn)一金包括9%的醫(yī)療保險(xiǎn)、20%的養(yǎng)老保險(xiǎn)、1.5%的失業(yè)保險(xiǎn)、1.6%的工傷保險(xiǎn)、0.6%的生育保險(xiǎn)，以及8%的公積金。表4顯示出2011年到2015年公司承擔(dān)的保障成本。在人員總數(shù)下降的情況下，因人均工資成本的增加，公司所承擔(dān)的保障成本并沒有同幅度下降。

5.人力資源的離職成本

人力資源離職成本即員工離職時(shí)發(fā)生的成本，包括離職補(bǔ)償成本、離職前低效成本和空職成本。根據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，M公司近幾年的離職成本都在5萬元以上，并呈上升趨勢(shì)。

二、M公司人力資源成本控制存在的問題

（一）人力資源開發(fā)過程中的培訓(xùn)成本較高

人力資源開發(fā)成本主要由兩部分組成。一是上崗前培訓(xùn)成本，另一是在崗培訓(xùn)成本。M公司是一家極為重視人才培養(yǎng)的企業(yè)，每年新一批員工入職，M公司都會(huì)安排為期一周的培訓(xùn)，介紹公司的發(fā)展歷程、公司當(dāng)前組織架構(gòu)；參觀子公司、車間，了解公司產(chǎn)品生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，體會(huì)基層員工的辛苦；組織初入職員工進(jìn)行素質(zhì)拓展，體會(huì)團(tuán)隊(duì)合作的意義。平時(shí)在工作中，定期安排各崗位員工進(jìn)行崗位技能訓(xùn)練，并進(jìn)行崗位技能比賽，確保員工能夠掌握最新技術(shù)，更高效地完成分配的任務(wù)。

但是M公司在對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，通常會(huì)出現(xiàn)投入和產(chǎn)出失衡的情況，成本投入較大，但效果不能達(dá)到預(yù)期。主要的原因是：第一，培訓(xùn)時(shí)間與工作時(shí)間時(shí)有沖突，利用休假時(shí)間培訓(xùn)通常影響員工的積極性，員工學(xué)習(xí)熱情不高；第二，員工技術(shù)掌握熟練程度各不相同，統(tǒng)一的培訓(xùn)模式不能滿足個(gè)性化學(xué)習(xí)需求；第三，培訓(xùn)形式較單一，外聘老師講授內(nèi)容不一定適應(yīng)本公司情況，導(dǎo)致員工培訓(xùn)內(nèi)容與實(shí)際工作有差異。第四，培訓(xùn)統(tǒng)計(jì)、評(píng)估及考核存在難度，導(dǎo)致一些員工在培訓(xùn)時(shí)流于形式，沒有壓力。

（二）人才流失率高導(dǎo)致人力資源離職成本居高不下

員工忠誠(chéng)度缺失已經(jīng)成為企業(yè)用人的普遍現(xiàn)象，M公司也不例外，離職人數(shù)不斷增加，人才流失現(xiàn)象十分嚴(yán)重，員工流失率始終處于20%～30%之間。員工的頻繁離職，會(huì)導(dǎo)致招聘成本、培訓(xùn)成本增加，生產(chǎn)效率降低。M公司員工流動(dòng)較高的原因主要是公司屬于勞動(dòng)密集型行業(yè)，勞動(dòng)強(qiáng)度相對(duì)較高；另外，更多相信外來和尚好念經(jīng)，不注重挖掘內(nèi)部員工的潛力，重視引進(jìn)外部人才，影響內(nèi)部員工工作積極性。

（三）薪酬安排不合理造成人力資源使用成本浪費(fèi)

查看2015江蘇統(tǒng)計(jì)年鑒對(duì)2014年江蘇省城鎮(zhèn)非私營(yíng)單位從業(yè)人員平均工資的統(tǒng)計(jì)，江蘇年平均工資為6.87萬元，其中在崗職工年平均工資6.18萬元。而M公司2014年員工年平均工資為4.95萬元?？傮w來說，M公司的人均薪酬水平比較低，而且也沒有合理的激勵(lì)機(jī)制，而按勞計(jì)酬的浮動(dòng)工資設(shè)計(jì)也存在著諸多不合理?？?jī)效兌現(xiàn)通常在年末，員工的付出不能及時(shí)得到回報(bào)。加之離職人員增加，離職人員的工作量轉(zhuǎn)稼到在職人員的頭上，但工資報(bào)酬并沒有同幅度增加，更加打擊在職人員的積極性，造成員工在正常工作時(shí)消極怠工，利用加班時(shí)間完成正常工作時(shí)間就能完成的工作量，變相提高個(gè)人薪酬，這樣導(dǎo)致公司人力資源使用成本的浪費(fèi)。

三、 M公司人力資源成本控制改進(jìn)措施

（一）人力資源招募成本的控制

第一，要確定合理的招聘人員數(shù)量和職位。企業(yè)需要準(zhǔn)確把握企業(yè)需要招聘什么樣的人才、招聘數(shù)量，針對(duì)不同職位要求，企業(yè)可以通過性格測(cè)試對(duì)應(yīng)聘者的能力、性格、價(jià)值觀進(jìn)行評(píng)估，有效避免因?yàn)檎衅傅降娜瞬排c職位要求相去甚遠(yuǎn)而造成的招募成本浪費(fèi)。第二，要選擇合適的招聘方式，常見的招聘方式如網(wǎng)上招聘、校園招聘、大型人才市場(chǎng)招聘會(huì)招聘、獵頭招聘。不同的招聘方式其成本構(gòu)成會(huì)有不同，上述方式中獵頭招聘成本最高。企業(yè)可以計(jì)算不同招聘方式的成本，針對(duì)不同崗位選擇最適合本企業(yè)并且成本較低操作可行的招聘方式進(jìn)行招聘。對(duì)于一般操作工人可以采用網(wǎng)上招聘或大型人才市場(chǎng)招聘會(huì)招聘，對(duì)于高級(jí)技術(shù)人員或管理人員可以通過網(wǎng)上或獵頭招聘，對(duì)于技術(shù)儲(chǔ)備人才可以選擇校園招聘方式。

（二）人力資源開發(fā)成本的控制

企業(yè)的入職培訓(xùn)和在崗培訓(xùn)一定要做好計(jì)劃，培訓(xùn)計(jì)劃包括時(shí)間、內(nèi)容、費(fèi)用和形式。首先企業(yè)要計(jì)劃好培訓(xùn)時(shí)間，注意不要太多占用員工休息時(shí)間實(shí)施培訓(xùn)；其次要根據(jù)企業(yè)需求制定培訓(xùn)內(nèi)容，企業(yè)要具體問題具體分析，依據(jù)每個(gè)員工不一樣的能力水平，有針對(duì)性地進(jìn)行相應(yīng)教育培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容要和企業(yè)需要的專業(yè)技能緊密聯(lián)系，減少不必要的支出，保證培訓(xùn)成本的投入有效轉(zhuǎn)化為實(shí)際效益；再次企業(yè)培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算可以與經(jīng)營(yíng)指標(biāo)掛鉤，如可以根據(jù)企業(yè)上年凈利潤(rùn)的一定比例計(jì)算當(dāng)年培訓(xùn)預(yù)算總額，確定總體額度后，再根據(jù)培訓(xùn)成本與企業(yè)各部門的具體培訓(xùn)要求制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃；最后要注重培訓(xùn)形式多元化。可以采用講授法、實(shí)踐操作法、案例分析法、視聽技術(shù)法、遠(yuǎn)程培訓(xùn)法等方法，培訓(xùn)地點(diǎn)不固定在企業(yè)內(nèi)部，可以選擇企業(yè)外部某地進(jìn)行封閉式集訓(xùn)。針對(duì)性地使用一個(gè)或者多個(gè)適合企業(yè)的方式，能夠大大減少企業(yè)在進(jìn)行相關(guān)教育培訓(xùn)上花費(fèi)的資金，也不會(huì)讓接受培訓(xùn)者厭倦，從而提高培訓(xùn)效果。

（三）人力資源使用成本的控制

使用成本是人力資源成本最主要的部分，有效控制使用成本對(duì)企業(yè)人力資源成本控制起決定性作用，而薪酬成本毫無疑問是使用成本最主要的部分，同時(shí)也是企業(yè)人力資源成本最主要的部分。所以建立健全薪酬激勵(lì)制度，是企業(yè)控制人力資源使用成本的有效途徑。激勵(lì)機(jī)制涵蓋了薪金激勵(lì)、產(chǎn)權(quán)激勵(lì)、福利激勵(lì)、機(jī)會(huì)激勵(lì)、權(quán)利和地位激勵(lì)等，企業(yè)應(yīng)該依據(jù)每個(gè)階段人力資源分配的不均衡，具體問題具體分析，針對(duì)性地采取不一樣的方式予以鼓勵(lì)。企業(yè)不僅需要對(duì)員工的福利予以改善，還要有恰當(dāng)?shù)木裰С郑寙T工有歸屬感。特別是對(duì)于年輕員工，要激發(fā)他們的工作熱情，給他們看到企業(yè)未來的希望以及他們?cè)谄髽I(yè)中提升的可能性。對(duì)于一線員工的工作環(huán)境要加以改善，增加安全保障。

（四）人力資源離職成本的控制

建立良好的企業(yè)文化將有助于減少員工離職人數(shù)，從而會(huì)降低人力資源離職成本。企業(yè)文化對(duì)人力資源成本控制有很大的激勵(lì)作用，積極的企業(yè)文化能夠讓企業(yè)員工自愿將企業(yè)的利益放在第一位，使員工忠誠(chéng)于企業(yè)，把企業(yè)當(dāng)做家，用情感留住人才。另外企業(yè)人力資源管理人員要熟悉勞動(dòng)法，在法律框架內(nèi)與員工簽訂用工合同，辦理離職手續(xù)，避免企業(yè)與員工發(fā)生不必要的法律糾紛，從而降低企業(yè)離職成本。

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篇（8）

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.23.056

1 缺乏科學(xué)的人力資源規(guī)劃

大成公司地處華北地區(qū)，該地區(qū)經(jīng)濟(jì)水平發(fā)展相對(duì)來說比較落后，尤其是跟現(xiàn)代化正軌企業(yè)相比還有這非常大的差距，所以在人力資源管理規(guī)劃方面還缺乏科學(xué)管理理念和理論指導(dǎo)。同時(shí)，大成公司中的高層管理者基本上都是由中、基層員工提拔上來的，這些員工沒有經(jīng)過系統(tǒng)的人力資源相關(guān)理論方面的專業(yè)培訓(xùn)，因此，對(duì)公司的人力資源規(guī)劃方面的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)還比較欠缺，缺乏科學(xué)的規(guī)劃，從而導(dǎo)致該公司在人力資源規(guī)劃方面還一直處于落后狀態(tài)。

另外，對(duì)于大成公司人力資源管理方面來說，其“以事為中心”的傳統(tǒng)管理理念還比較嚴(yán)重，基本上就是處于一種靜態(tài)方面的管理人力資源，這種管理的根本目的就是控制好人，從而確保員工在被動(dòng)的情況下完成公司的預(yù)定目標(biāo)。因此，對(duì)于大成公司來說，其缺乏科學(xué)的人力資源規(guī)劃，致使該公司高層管理者的管理理念、觀念以及方式方法等都存在著一定的弊端，這已經(jīng)成為影響該公司健康發(fā)展的一個(gè)重要因素。

2 員工素質(zhì)無法滿足公司發(fā)展需要

通過對(duì)上文的分析得知，大成公司中專以下的員工總?cè)藬?shù)為519人，占公司總?cè)藬?shù)的49.62%，由此可以看出，該公司的員工整體學(xué)歷不是很高，尤其是最主要的董事長(zhǎng)、總、副總經(jīng)理這三個(gè)人的學(xué)歷都是技校。雖然我們不能就非?？隙ǖ卣f學(xué)歷就代表著一個(gè)人的能力，但是學(xué)歷在某種程度上是對(duì)一個(gè)人接受珍貴教育的一種反映，同時(shí)也反映出一個(gè)人接受學(xué)習(xí)能力的高低。同時(shí)本科及以上學(xué)歷人數(shù)為527名，占公司總?cè)藬?shù)的50%，本科學(xué)歷及以上作為一個(gè)企業(yè)中層的中級(jí)力量，對(duì)公司的健康發(fā)展起著非常重要的作用，它應(yīng)該在60%以上。因此可以看出，該公司的整體學(xué)歷水平不是很高，受文化程度的影響，該公司在人力資源管理方面接受現(xiàn)金理念方式比較落后，從而導(dǎo)致該公司在管理方面也跟現(xiàn)代化的公司正軌管理存在著一定的差距。因此，該公司領(lǐng)導(dǎo)層文化程度較低，將會(huì)直接對(duì)公司未來發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生一定的影響，即使他們有著非常豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，但是卻嚴(yán)重缺乏對(duì)未來風(fēng)險(xiǎn)把握、企業(yè)發(fā)展方面的戰(zhàn)略目光，從而導(dǎo)致公司在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)開拓方面存在著很多問題。

3 績(jī)效考核流程不完善

對(duì)于大成公司來說，由于其缺乏較為完善的人力資源管理系統(tǒng)，以及相關(guān)人才的缺失，使得其在對(duì)員工績(jī)效考核方面缺乏完善的流程，從而不能充分發(fā)揮出績(jī)效考核應(yīng)用的作用。該公司績(jī)效考核流程存在的問題主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。

3.1 績(jī)效考核環(huán)節(jié)中存在問題

績(jī)效管理就是一個(gè)循環(huán)的過程，主要由以下四部分來構(gòu)成該組織的員工績(jī)效管理：監(jiān)控、計(jì)劃、評(píng)價(jià)以及反饋。第一，在對(duì)績(jī)效進(jìn)行監(jiān)控的階段主要是對(duì)“如何有效激勵(lì)”的問題進(jìn)行解決；第二，在對(duì)績(jī)效計(jì)劃階段主要是對(duì)“評(píng)價(jià)什么”相關(guān)問題進(jìn)行解決，也就是說對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)有哪些指標(biāo)、各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重是多少以及最終的績(jī)效目標(biāo)值是多少；第三，在對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)階段.主要是對(duì)“誰來評(píng)價(jià)”和“用什么方法進(jìn)行評(píng)價(jià)”相關(guān)問題進(jìn)行解決；第四，在對(duì)績(jī)效的反饋階段，主要是對(duì)“如何改進(jìn)績(jī)效”和“評(píng)估結(jié)果如何應(yīng)用”這兩方面的問題進(jìn)行解決。而通過對(duì)大成公司進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該公司當(dāng)前在這方面都沒有詳細(xì)的涉及和規(guī)定，同時(shí)績(jī)效考核的模式也非常不是很方便。

3.2 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)存在問題

篇（9）

一、佳多有機(jī)生態(tài)園基本情況

河南省佳多農(nóng)林科技有限公司位于河南省湯陰縣，于2010年4月投資興建，是佳多（集團(tuán)）公司整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)鏈的一個(gè)重要分支，其以經(jīng)營(yíng)有機(jī)食品為主。佳多琵琶市有機(jī)生態(tài)園位于河南省湯陰縣宜溝鎮(zhèn)，是由村鎮(zhèn)征地而建立，有機(jī)生態(tài)園是以生產(chǎn)――銷售模式的經(jīng)營(yíng)方式為主，其利用自身的地理位置優(yōu)勢(shì)將種植業(yè)和養(yǎng)蓄業(yè)結(jié)合從而形成了一種循環(huán)利用模式。佳多有機(jī)生態(tài)園將淘汰下來的蔬菜或者糧食作物經(jīng)過加工做成牲畜的飼料，牲畜的便糞作為天然的肥料使用，并利用佳多病蟲害自動(dòng)測(cè)控系統(tǒng)、佳多沼氣循環(huán)應(yīng)用系統(tǒng)等形成了無污染的立體循環(huán)有機(jī)農(nóng)業(yè)。佳多有機(jī)生態(tài)園發(fā)展起來后先后成立了林果、蔬菜、沼氣等多個(gè)專業(yè)合作社，形成了一整套的專業(yè)分工體系，不僅為生態(tài)園的合理規(guī)劃和持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，而且也解決了當(dāng)?shù)匾徊糠洲r(nóng)民尤其是留守婦女的工作問題，帶動(dòng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。

二、佳多有機(jī)生態(tài)園在人力資源管理中出現(xiàn)的問題

近年來，生態(tài)園不斷發(fā)展，基礎(chǔ)設(shè)施逐漸完善，各項(xiàng)規(guī)章制度逐步建立，人員配備相對(duì)齊全，但是由于農(nóng)業(yè)尤其是生態(tài)農(nóng)業(yè)以及其員工（多數(shù)為當(dāng)?shù)剞r(nóng)民）自身的特殊性，加上我國(guó)有機(jī)農(nóng)業(yè)起步晚，發(fā)展慢，能借鑒的經(jīng)驗(yàn)相對(duì)較少等主客觀原因決定了現(xiàn)階段生態(tài)園在人力資源管理方面不可避免的存在一些問題。

（一）培訓(xùn)與開發(fā)過程的簡(jiǎn)單化、輕視化

由于生態(tài)園是由農(nóng)田規(guī)劃而成，且又位于幾個(gè)鄉(xiāng)村附近，所以該生態(tài)園中的中低層員工大都是附近的居民，這些居民所接觸的都是以化學(xué)藥品為輔助手段的耕作方法，對(duì)有機(jī)農(nóng)業(yè)了解甚少，而公司并沒有對(duì)他們進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的培訓(xùn)，更沒有進(jìn)行有效的溝通，導(dǎo)致工作效率低下。

（二）績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不合理且方法單一

佳多生態(tài)園現(xiàn)有的績(jī)效考核方案沒有考慮到基層員工的具體工作流程，實(shí)用性較差。首先在耕種培育過程中，考核標(biāo)準(zhǔn)只注重速度而忽視了質(zhì)量，導(dǎo)致產(chǎn)生了大量的無效工作量；其次，在采摘過程中，該生態(tài)園的績(jī)效考核方案不僅要考慮員工采摘蔬菜水果的數(shù)量，而且要考慮其質(zhì)量，因此員工在采摘的過程中只采摘品質(zhì)好的蔬菜，這就導(dǎo)致有效產(chǎn)量下降。

三、佳多生態(tài)園人力資源管理問題解決的對(duì)策

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，不斷創(chuàng)造、不斷更新技術(shù)是公司發(fā)展的生命線[1]。社會(huì)在逐步發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式也在順應(yīng)時(shí)代的變化而變化，只有掌握新的管理方法和技術(shù)，才能保證企業(yè)緊跟時(shí)展?！霸谕獠矿w制環(huán)境改善、市場(chǎng)越來越成熟的情況下，中國(guó)提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵就變成了企業(yè)內(nèi)部的管理問題，而這個(gè)管理問題的核心恰恰就是人力資源理”[2]?，F(xiàn)就佳多有機(jī)生態(tài)園在人力資源管理方面的問題提出解決對(duì)策。

（一）制定有效可行的培訓(xùn)方案

員工培訓(xùn)是提高員工素質(zhì)，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展的重要手段。只有制定有效可行的員工培訓(xùn)計(jì)劃才能收獲高回報(bào)。佳多生態(tài)園應(yīng)制定一套詳細(xì)的員工培訓(xùn)方案，其內(nèi)容包括：

第一，培訓(xùn)需求分析。在培訓(xùn)前，生態(tài)園應(yīng)該明確組織的績(jī)效目標(biāo)是什么，公司需要什么樣的崗位、完成什么樣的任務(wù)，員工需要什么樣的知識(shí)、技能以及態(tài)度。第二，制定培訓(xùn)計(jì)劃。管理者在制定計(jì)劃時(shí)要兼顧組織和個(gè)人的發(fā)展需要，并且要明確培訓(xùn)的任務(wù)、目標(biāo)。培訓(xùn)計(jì)劃的制定要有超前性，有效性，系統(tǒng)性。

（二）結(jié)合農(nóng)民自身的特點(diǎn)，切實(shí)執(zhí)行培訓(xùn)方案

一方面，培訓(xùn)實(shí)施。明確培訓(xùn)時(shí)間、地點(diǎn)，認(rèn)真執(zhí)行培訓(xùn)方案。考慮到農(nóng)民自身的特殊性，授課方式應(yīng)以現(xiàn)場(chǎng)教學(xué)為主。另一方面，培訓(xùn)效果評(píng)估。培訓(xùn)效果是企業(yè)和員工在培訓(xùn)過程中獲得的實(shí)際收益[3]。在評(píng)估培訓(xùn)效果時(shí)，應(yīng)認(rèn)真聽取基層員工的想法和建議，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不斷調(diào)整培訓(xùn)方案。

（三）優(yōu)化績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和方法

第一，考核者應(yīng)深入基層，調(diào)研實(shí)際工作環(huán)境，結(jié)合具體工作流程，制定合理可行的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)；第二，采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來設(shè)立績(jī)效指標(biāo)，通過績(jī)效指標(biāo)衡量和評(píng)價(jià)考核標(biāo)準(zhǔn)[4]。第三，可以多種考核方法并用，優(yōu)化績(jī)效考核。比如：圖尺度評(píng)價(jià)法、關(guān)鍵事件法、交替排序法、強(qiáng)制比例法、配對(duì)比較法等。

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，各企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下不得不尋找新的突破點(diǎn)來增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力，佳多有機(jī)生態(tài)園尚處于初期階段，基層員工多為農(nóng)民的特殊情況更是為其人力資源管理提出了更大的挑戰(zhàn)。在處理人力資源相關(guān)問題的過程中，除了要做好培訓(xùn)、考核的工作之外，還應(yīng)該時(shí)刻注重企業(yè)文化的建設(shè)，企業(yè)文化對(duì)人力資源管理起著戰(zhàn)略性的引導(dǎo)作用，對(duì)職工起著凝聚激勵(lì)的作用，并在公司的人才培養(yǎng)與開發(fā)工作中起著價(jià)值導(dǎo)向作用[5]。良好的企業(yè)文化熏陶能使員工與企業(yè)達(dá)成共識(shí)，協(xié)調(diào)企業(yè)與員工的矛盾，并使員工形成自我開發(fā)與管理，激發(fā)員工自身潛力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。（作者單位：河南師范大學(xué)政治與公共管理學(xué)院）

參考文獻(xiàn)：

[1]楊迎春.A公司人力資源管理體系改進(jìn)研究[D].蘭州大學(xué)MBA學(xué)位論文，2010.

[2]涂云海.人力資源管理原理與應(yīng)用[M].大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2008.

篇（10）

中圖分類號(hào)：F407 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-8937（2016）29-0144-02

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，電力行業(yè)的發(fā)展也越來越迅速。但是電力行業(yè)屬于高能耗、密集型的產(chǎn)業(yè)。加強(qiáng)人力資源培訓(xùn)管理對(duì)于促進(jìn)電力行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展尤為重要。因而供電公司應(yīng)該轉(zhuǎn)變管理理念，結(jié)合自身的運(yùn)營(yíng)狀況和項(xiàng)目實(shí)際創(chuàng)建科學(xué)、規(guī)范的人力資源培訓(xùn)管理模式，以提高供電公司的經(jīng)濟(jì)效益。

1 目前供電公司人力資源培訓(xùn)管理中存在的問題

1.1 人力資源培訓(xùn)模式落后

由于外界因素的干擾，縣級(jí)供電公司人力資源培訓(xùn)管理的工作方式比較落后。但是隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，傳統(tǒng)的培訓(xùn)管理模式已經(jīng)無法適應(yīng)縣級(jí)供電公司的發(fā)展。

另外，由于人力資源培訓(xùn)的周期較長(zhǎng)，電力行業(yè)的發(fā)展較快，使得人力資源培訓(xùn)活動(dòng)對(duì)于培訓(xùn)場(chǎng)地、條件、設(shè)施的要求越來越高。

1.2 師資力量不足

師資力量是保證人力資源培訓(xùn)管理成效的基礎(chǔ)。由于電力行業(yè)專業(yè)性的限制，人力資源培訓(xùn)管理需要專業(yè)的技術(shù)人才和專業(yè)教師。但是當(dāng)前供電公司的人力資源培訓(xùn)管理人員的綜合素質(zhì)并不高，并且工作人員無法結(jié)合實(shí)際的工作環(huán)境開展專項(xiàng)培訓(xùn)活動(dòng)。

1.3 人才管理體系不完善

由于供電公司缺乏有效的激勵(lì)制度和管理制度，使得專業(yè)人才流失問題日益嚴(yán)重。而且很多供電公司在招聘時(shí)并不注重員工的綜合素質(zhì)，致使供電公司管理層人員缺乏。這樣不合理的員工構(gòu)成體系對(duì)于實(shí)現(xiàn)供電公司的現(xiàn)代化管理極為不利。加之人才流失問題使得供電公司的人力資源培訓(xùn)管理逐漸流于形式。

2 解決供電公司人才資源培訓(xùn)管理問題的對(duì)策

2.1 改革人力資源培訓(xùn)管理制度

隨著現(xiàn)代化社會(huì)的發(fā)展，人才逐漸成為促進(jìn)供電公司可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。同時(shí)，這也是供電公司人力資資源培訓(xùn)管理工作開展的終極目標(biāo)。因而供電公司應(yīng)該摒棄傳統(tǒng)的培訓(xùn)管理制度，落實(shí)責(zé)任制并完善人才管理機(jī)制，從而提高供電公司人力資源培訓(xùn)管理工作的效率，提高供電公司的管理水平。

如供電公司應(yīng)該深入分析人力資源培訓(xùn)管理中的各種信息，并建立完善的人才晉升機(jī)制、管理體系等，實(shí)現(xiàn)人力資源培訓(xùn)管理的多元化，拓寬人力資源培訓(xùn)管理的渠道。例如某供電公司為了提高培訓(xùn)管理工作的質(zhì)量，為參加培訓(xùn)的農(nóng)電人員制定了個(gè)性化的培訓(xùn)方案，提供了開放式的教學(xué)環(huán)境，細(xì)化培訓(xùn)項(xiàng)目，確定培訓(xùn)對(duì)象和針對(duì)性內(nèi)容，保證培訓(xùn)時(shí)間與課時(shí)。定期總結(jié)提煉了專業(yè)延伸培訓(xùn)成果和經(jīng)驗(yàn)，梳理和解決培訓(xùn)中發(fā)現(xiàn)的問題，確保各專業(yè)按時(shí)間節(jié)點(diǎn)有計(jì)劃開展對(duì)口培訓(xùn)。

另外，該電力工公司還以提高人才當(dāng)量密度為主線，完善員工發(fā)展通道，加大全員培訓(xùn)力度，化全員績(jī)效考核，創(chuàng)新管理舉措。并且嚴(yán)肅調(diào)訓(xùn)紀(jì)律，明確培訓(xùn)要求，建立健全目標(biāo)責(zé)任、點(diǎn)名調(diào)訓(xùn)、學(xué)分管理、跟班督查、定期研究督辦和激勵(lì)懲戒等機(jī)制。通過一系列的措施，完全保證了人力資源培訓(xùn)管理活動(dòng)工作的順利開展?？梢姡诂F(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制條件下，縣級(jí)基層供電公司應(yīng)該改革人力資源培訓(xùn)管理制度，使其能夠適應(yīng)電力行業(yè)的改革，滿足縣級(jí)供電公司的發(fā)展和創(chuàng)新。

2.2 創(chuàng)新培訓(xùn)模式

傳統(tǒng)的人力資源培訓(xùn)管理方式無法滿足現(xiàn)代化社會(huì)的發(fā)展。因此，縣級(jí)供電公司應(yīng)該做好培訓(xùn)模式的創(chuàng)新。供電公司應(yīng)該實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)活動(dòng)的多元化，從培訓(xùn)理念宣傳到實(shí)際培訓(xùn)平臺(tái)搭建，借鑒先進(jìn)的培訓(xùn)方式并結(jié)合自身的運(yùn)營(yíng)狀況，創(chuàng)建出一套符合科學(xué)規(guī)范、可執(zhí)行的培訓(xùn)模式，從而提高人力資源培訓(xùn)管理工作質(zhì)量。

如縣級(jí)供電公司應(yīng)該重視從思想上提高員工對(duì)培訓(xùn)活動(dòng)的重視，并提高員工學(xué)習(xí)的積極性。另外，縣級(jí)供電公司還應(yīng)該完善培訓(xùn)平臺(tái)，重視崗前培訓(xùn)、干部培訓(xùn)等，并建立相應(yīng)的激勵(lì)制度和競(jìng)賽活動(dòng)，從而創(chuàng)建出一個(gè)良好學(xué)習(xí)氛圍的培訓(xùn)課堂。

最后，供電公司應(yīng)該根據(jù)電力行業(yè)的專業(yè)特點(diǎn)，開展實(shí)踐性強(qiáng)的培訓(xùn)活動(dòng)。并深入員工內(nèi)容了解其需求，進(jìn)而完善培訓(xùn)工作。例如某供電公司開展的“師徒制市帶縣”培訓(xùn)模式，采用縣級(jí)供電企業(yè)推薦員工到市公司全日制跟班跟崗培訓(xùn)的方法。

供電公司按人員、技能、年齡、知識(shí)結(jié)構(gòu)的需求比例下，建立了月度督導(dǎo)、季度考核、年度兌現(xiàn)的動(dòng)態(tài)管理機(jī)制，突出了“以合同的形式規(guī)范工作、以計(jì)劃的形式細(xì)化過程、以考核的形式評(píng)定效果、以獎(jiǎng)懲和宣傳的形式激勵(lì)員工”特點(diǎn)。這種培訓(xùn)模式能夠幫助員工們互幫互學(xué)、取長(zhǎng)補(bǔ)短，使他們?cè)诒韭殟徫簧蠘酚谳o導(dǎo)，迅速提高專業(yè)技能，基本上解決了目前公司非常棘手的技能人才斷層的問題，營(yíng)造了良好的員工互幫互助的學(xué)習(xí)氛圍。

更值得注意的是，這種管理模式主要是實(shí)際的工作中能夠有效提高員工的專業(yè)素養(yǎng)。由此可見，供電公司應(yīng)該重視創(chuàng)新培訓(xùn)模式，使其能夠適應(yīng)電力行業(yè)的發(fā)展。

2.3 加強(qiáng)師資力量建設(shè)

由于電力行業(yè)的發(fā)展日新月異，且國(guó)家政策的變化也會(huì)影響到電力行業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。因而供電公司在開展人力資源培訓(xùn)管理時(shí)應(yīng)該加強(qiáng)師資力量的建設(shè)，選擇理念較先進(jìn)的培訓(xùn)教師并配備符合實(shí)際的實(shí)訓(xùn)設(shè)備，從而通過培訓(xùn)能夠轉(zhuǎn)變員工工作理念和工作方式，促進(jìn)供電公司的長(zhǎng)久發(fā)展。

如供電公司可以充分發(fā)揮信息技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，并結(jié)合實(shí)際情況創(chuàng)設(shè)多資源的培訓(xùn)平臺(tái)，提高員工的綜合素質(zhì)。而且供電公司可以通過內(nèi)部的局域網(wǎng)資源建立相應(yīng)的知識(shí)庫。

另外，供電公司還應(yīng)該加強(qiáng)教師隊(duì)伍建設(shè)，選擇高素質(zhì)的技能人才作為講師。例如某供電公司在員工培訓(xùn)中“小題大做”，首度為“員工精益化培訓(xùn)”項(xiàng)目請(qǐng)來專業(yè)咨詢公司，全面引入勝任力模型、能力提升理念、行動(dòng)學(xué)習(xí)、工作和任務(wù)分析、教練技術(shù)、學(xué)習(xí)型組織、案例研討、學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)、培訓(xùn)評(píng)估等國(guó)內(nèi)人才培訓(xùn)的先進(jìn)理念及管理工具。并利用學(xué)習(xí)地圖將傳統(tǒng)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)延展為“學(xué)前”、“學(xué)中”和“學(xué)后”三個(gè)系統(tǒng)化階段，把原本的課堂培訓(xùn)細(xì)分為模擬自學(xué)、崗位培訓(xùn)和應(yīng)用練習(xí)等“實(shí)戰(zhàn)”環(huán)節(jié)。

此外，供電公司還實(shí)行了“一課一評(píng)估”，實(shí)時(shí)跟蹤培訓(xùn)效果，動(dòng)態(tài)調(diào)整“學(xué)習(xí)路徑”，確保培訓(xùn)質(zhì)量。

由此可見，供電公司應(yīng)該加強(qiáng)師資力量建設(shè)，這樣才能保證員工能夠掌握最新的電力知識(shí)，保證供電公司走在市場(chǎng)的最前沿。

2.4 完善供電公司培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)機(jī)制

大部分供電公司并不關(guān)注人力資源培訓(xùn)的效果如何，大多數(shù)公司管理人員關(guān)注的是如何通過培訓(xùn)管理工作提高員工的專業(yè)素質(zhì)。但是完整的培訓(xùn)管理活動(dòng)也應(yīng)該包括評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)，以方便管理人員能夠了解到培訓(xùn)管理工作的成效以及其中存在的問題。這樣才能不斷的完善培訓(xùn)管理工作，促進(jìn)供電公司發(fā)展。

供電公司培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)機(jī)制的設(shè)計(jì)應(yīng)該遵循效率性、可執(zhí)行性、完整性的原則。所謂效率性是指評(píng)價(jià)機(jī)制能夠充分利用現(xiàn)有的資源準(zhǔn)確的反映出培訓(xùn)效果?？蓤?zhí)行性是評(píng)價(jià)機(jī)制應(yīng)該符合公司實(shí)際，能夠?qū)?shù)據(jù)、人員、資源等元素進(jìn)行科學(xué)性的評(píng)價(jià)。完整性是指能夠從評(píng)價(jià)對(duì)象、方式、反饋的各環(huán)節(jié)保證評(píng)價(jià)的客觀性。如某供電公司為了確保培訓(xùn)質(zhì)量和效果，實(shí)施綜合測(cè)評(píng)機(jī)制。開展“培訓(xùn)檢查評(píng)比”活動(dòng)，分別對(duì)生產(chǎn)單位和業(yè)務(wù)支撐與實(shí)施單位第一名進(jìn)行通報(bào)表揚(yáng)，并將評(píng)選出的優(yōu)秀課件，在系統(tǒng)內(nèi)推廣應(yīng)用。

另外，供電公司還完善了學(xué)員評(píng)價(jià)機(jī)制，通過深入了解學(xué)員的培訓(xùn)感受以及培訓(xùn)中存在的問題，及時(shí)進(jìn)行培訓(xùn)策略的調(diào)整，從而提高供電公司培訓(xùn)管理工作效率。

3 結(jié) 語

綜上所述，人力資源培訓(xùn)管理工作對(duì)于供電公司的發(fā)展具有不可替代的作用。況且在新時(shí)期，人才是增強(qiáng)供電公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。因而供電公司能夠重視完善人力資源培訓(xùn)管理工作的制度，并創(chuàng)新培訓(xùn)模式，加強(qiáng)師資力量，提高培訓(xùn)管理工作的質(zhì)量。另外，供電公司還應(yīng)該重視完善評(píng)價(jià)機(jī)制，促使供電公司管理水平的不斷進(jìn)步和完善，最終促進(jìn)我國(guó)電力行業(yè)的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：