序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇企業(yè)控制成本的方式范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

房地產(chǎn)中的土地費用包含有土地轉(zhuǎn)讓費用、場地租賃費用、土地置換費用以及拆遷費用及稅務(wù)方面的費用，這些費用成為房地產(chǎn)成本的主要來源，大致占企業(yè)總成本的百分之八十左右，這些成本費用關(guān)系到房地產(chǎn)開發(fā)項目是否能夠獲得預(yù)期的經(jīng)濟效益，也是評價項目可行度的重要指標(biāo)。房地產(chǎn)在對項目可行性的進行測算時，必須對土地相關(guān)費用進行科學(xué)計算，從土地面積和容積率方面的科學(xué)計算得出房地產(chǎn)開發(fā)商需要支付的成本。此外，房產(chǎn)項目前期的相關(guān)費用也是項目成本控制的重要組成部分。

2.房屋建筑的安裝費用

房屋建筑的安裝費用主要包含房屋建筑費用、設(shè)施裝備費用與機械技術(shù)費用、施工產(chǎn)生的管理費用等等。而建筑材料產(chǎn)生的耗費在這項費用支出中占有較大的比例。此外，還有項目竣工之后所需要的簽證變更費用。土地費用、建筑樁基與土地開發(fā)項目產(chǎn)生的招標(biāo)價成為房地產(chǎn)企業(yè)成本的大部分，房地產(chǎn)企業(yè)在實施成本控制的時候應(yīng)該加以注意這些費用的控制。

3.建筑配套設(shè)施費用及其他支出費用

房地產(chǎn)企業(yè)項目中的配套設(shè)施與其他支出費用主要有水電煤氣費用、道路建設(shè)費用、園林綠化費用及市政設(shè)施配套等相關(guān)費用，此外，學(xué)校、醫(yī)院及商店等生活公共服務(wù)設(shè)施的費用也在此范圍內(nèi)。其他支出費用一般都采取押金形式，比如綠化費用、檔案費用等，但是由于各方面的因素，很多房地產(chǎn)企業(yè)都不能將此費用收全。其他費用類支出的種類繁雜，缺少統(tǒng)一的收取標(biāo)準，收費項目在收取過程中大都經(jīng)由事業(yè)單位去執(zhí)行，隨意性很大，這部分費用的支出在房地產(chǎn)企業(yè)中是受外部影響最大的一部分，占有百分之十。而房地產(chǎn)企業(yè)采取何種措施最大程度的降低這部分費用支出是能否取得良好經(jīng)濟效益的重要因素之一。

二、當(dāng)前我國房地產(chǎn)企業(yè)實施成本控制中存在的問題

1.沒有確立全面系統(tǒng)的成本控制觀念

房地產(chǎn)項目需要大量的資金投入，工程建設(shè)時間周期長，進行成本核算的步驟較多且具有風(fēng)險高的特點，這些都決定了房地產(chǎn)企業(yè)的成本具有一些特殊性：成本長期性，任何一個房地產(chǎn)項目從取得土地開發(fā)權(quán)到開發(fā)完工，大都需要兩年以上的時間，如果考慮到項目售出后的配套設(shè)施建設(shè)及相關(guān)工程維護及物業(yè)管理等工作，成本期更長;成本內(nèi)容復(fù)雜性，房地產(chǎn)項目與市政建設(shè)、土木建設(shè)、設(shè)施安裝、園林綠化、環(huán)境建設(shè)、物業(yè)管理、貸款等都有著緊密的聯(lián)系，使得成本構(gòu)成內(nèi)容復(fù)雜化;成本構(gòu)成之間的差異;成本價格不透明;成本管理工作的多次性等等。這些特點要求成本控制工作必須全面且系統(tǒng)，但當(dāng)前很多企業(yè)都缺少成本控制的科學(xué)理念，成本控制工作僅限于建筑施工過程，對成本預(yù)測、決策等方面的控制力度不夠，缺少掌控大局的把握。

2.沒有建立科學(xué)合理的成本控制體系

由于房地產(chǎn)企業(yè)尚未樹立系統(tǒng)且全面的成本控制觀念，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)在建立成本控制體系上都存在漏洞，也沒有制定科學(xué)的成本管理控制制度，導(dǎo)致成本管理工作出現(xiàn)沒有相關(guān)規(guī)章制度可以遵循的局面，有些企業(yè)雖然制定了一定的成本控制措施，但是仍然沒能得到足夠的重視，缺乏執(zhí)行力度，基本上起不到實效作用。

3.沒有制定科學(xué)合理的目標(biāo)成本或者執(zhí)行不到位

制定目標(biāo)成本是房地產(chǎn)項目管理過程中的重要內(nèi)容，但是目前很多房地產(chǎn)企業(yè)在目標(biāo)制定這一過程中，設(shè)計部門、成本管理部門及財務(wù)部門都不甚配合，對相關(guān)政策缺乏全面了解，致使制定出來的目標(biāo)成本科學(xué)含量不高。部分企業(yè)在目標(biāo)成本制定完成之后并沒有執(zhí)行，相關(guān)執(zhí)行人員在項目執(zhí)行過程中不做科學(xué)具體分析，最終使得目標(biāo)成本管理成為表面上的工作。

三、新形勢下加強房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的有效措施

1.成本控制觀念更新，實施全面成本控制

房地產(chǎn)屬于開發(fā)周期時間長，設(shè)計范圍廣的項目，進行單一的成本控制對于整個項目的成本并不能起到降低作用。因此，成本控制工作不僅僅是審計核算這么簡單，而是應(yīng)該將其上升到經(jīng)營層面，站在這個高度，提倡全員、全過程的成本控制方法，這也是實現(xiàn)成本控制的重要途徑。房地產(chǎn)項目在項目初級階段的土地成本費用、施工圖紙設(shè)計及項目運行階段、項目完工決算等環(huán)節(jié)中都要貫徹實行科學(xué)成本控制觀念，只有這樣才能有效降低房地產(chǎn)企業(yè)的總成本。

2.建立科學(xué)的成本控制獎罰機制，調(diào)動相關(guān)責(zé)任單位及人員的工作積極性

構(gòu)建一個科學(xué)可行的成本控制制度其主要就是指構(gòu)建合理地激勵制度和約束制度。制度方面一方面指經(jīng)濟責(zé)任制度，將企業(yè)的成本控制指標(biāo)進行分解，并在分解過程中逐級實施，采取多種方式將個人的經(jīng)濟利益與成本目標(biāo)完成情況掛鉤;另一方面就是激勵制度，對于花費成本費用少且按時按質(zhì)完成任務(wù)的要給與獎勵。

3.建筑施工過程中實施成本控制及資金籌措控制

施工階段是房地產(chǎn)企業(yè)投入資金最多也最為集中地環(huán)節(jié)，百分之九十五的投資費用基本上都發(fā)生在此階段。因此，利用科學(xué)技術(shù)手段做好工程施工階段的投資成本控制對于整體成本控制有著重要的作用和影響。負責(zé)施工管理的相關(guān)工程部分要將工程實施過程中出現(xiàn)的問題及時報于上級進行溝通。施工過程的要建立符合市場規(guī)律的招標(biāo)管理制度，招標(biāo)工作盡量細化和科學(xué)規(guī)范化，降低工程合同中存在的不確定性，避免出現(xiàn)內(nèi)部人員不良操作的情況出現(xiàn)。

大部分房企產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都會遇到資金籌措方面的問題，資金籌措多半是向銀行借貸。工程資金的籌措與支付對工程的開發(fā)成本會產(chǎn)生巨大的影響。擁有充足的資金且能夠及時支付，就能確保承包單位的施工進度，確保工程的竣工時間及房屋的銷售，讓建設(shè)資金能夠按照預(yù)定計劃回籠，降低建設(shè)資金的貸款利息。

4.建筑房地產(chǎn)企業(yè)成本控制管理的相關(guān)部門

篇（2）

一、工業(yè)企業(yè)成本核算的方法

(一)在產(chǎn)品按照年初固定成本計算法

這一方法的特點就是各個月末的在產(chǎn)品的成本是固定的、不變的，當(dāng)月所發(fā)生的生產(chǎn)費用也就是這一產(chǎn)品的完工成本。在每一年末，要按照實際盤點的在產(chǎn)品的數(shù)量來對在產(chǎn)品的成本進行計算，并把它當(dāng)做下一年的各個月的固定在產(chǎn)品的成本。對于這一方法來講，比較適合各個月的月末在產(chǎn)品數(shù)量比較少的或者在產(chǎn)品數(shù)量雖然大但是各個月之間的變化卻不大的企業(yè)使用。

(二)在產(chǎn)品按照所消耗的原材料的費用計算法

這一方法的特點就是對于月末的在產(chǎn)品只對它所耗費的原材料的費用進行計算，對于工資以及福利等等的加工費用不予以計算，簡單來講就是產(chǎn)品的加工費用全部都是由完工的產(chǎn)品來負擔(dān)。對于這一方法來講，比較適合在各個月的在產(chǎn)品數(shù)量比較大并且變化也比較大，但是原材料的費用占總成本的比重較大的企業(yè)使用。

(三)約當(dāng)產(chǎn)量法

這一方法的特點是先把月末在產(chǎn)品的數(shù)量按照其完工的程度來進行折算，作為完工產(chǎn)品的產(chǎn)量，也就是約當(dāng)產(chǎn)量，再根據(jù)完工產(chǎn)品的產(chǎn)量和月末在產(chǎn)品的約當(dāng)產(chǎn)量之間的比例來對完工產(chǎn)品的成本以及在產(chǎn)品的成本進行計算。對于這一方法來講，比較適合月末在產(chǎn)品的數(shù)量比較大且變化也比較大，但是產(chǎn)品成本中的元才來哦費用以及加工費用之間的比重相差不是很大的企業(yè)使用。

(四)在產(chǎn)品定額成本計價方法

這一分配的方法的特點是月末的在產(chǎn)品成本根據(jù)定額成本來計算，然后使用這一產(chǎn)品的全部的生產(chǎn)費用減去根據(jù)定額成本計算的月末在產(chǎn)品陳本之后的余額來當(dāng)做完工產(chǎn)品的成本。對于這一方法來講，它比較適合定額管理的基礎(chǔ)比較好的，各項消耗定額也都比較準確和穩(wěn)定的，但是在各個月末在產(chǎn)品數(shù)量的變化不大的企業(yè)使用。

(五)定額比例法

運用這一方法的產(chǎn)品，它的生產(chǎn)費用是依照完工產(chǎn)品和月末在產(chǎn)品的定額消耗量或者是定額費用的比例來實行分配的，其中，原材料的費用是根據(jù)原材料的定額消耗量或者是定額費用的比例進行分配的。對于工資以及福利等等費用的計算，可以根據(jù)定額費用的比例來實行分配。對于這一方法來講，它比較適合定額管理基礎(chǔ)比較好的，并且各項消耗定額或者是費用定額都比較準確和穩(wěn)定的，但是在各個月末的在產(chǎn)品數(shù)量變化卻是比較大的企業(yè)使用。

二、工業(yè)企業(yè)成本控制的措施

(一)采購模式的轉(zhuǎn)變

對于工業(yè)企業(yè)來講，它的物資采購在成本管理中占據(jù)了重要的比例，那么，要想降低成本，企業(yè)可以結(jié)合自身的生產(chǎn)經(jīng)營特點來進行分析和研究，并對生產(chǎn)所必須的各類物資遵循一定的原則來進行分類，有目的的針對不同的物資采購特點來制定出不同 采購管理模式，采用招標(biāo)采購或者委托相關(guān)的服務(wù)機構(gòu)來實行招標(biāo)，對于其它類型的物資則可以使用比較審價的原則來采購。

(二)生產(chǎn)成本的控制

對于生產(chǎn)成本的控制主要有三個方面，首先，就是要對材料的流動以及設(shè)備的運行等等多個程序來實行控制，對數(shù)量進行嚴格的把握，選擇最為合理的價格從而實現(xiàn)控制成本的目的。那么，在材料的使用流程中，要把預(yù)算工作做好，對多個供應(yīng)商廠家的服務(wù)進行比較分析，從而選擇出性價比最優(yōu)的產(chǎn)品；在材料的領(lǐng)用過程中，要按照預(yù)算的定額來進行用量的申請，物流部門要時刻對配給限額進行計算和控制，來防止浪費現(xiàn)象的產(chǎn)生；在具體的使用過程中，要進行精打細算，對用量進行比較合理的安排，把材料的使用率予以提高。另外，企業(yè)還應(yīng)該要設(shè)置相應(yīng)的系統(tǒng)監(jiān)督機構(gòu)，來監(jiān)控材料的應(yīng)用情況；在生產(chǎn)過后，盡量要進行回收利用，從而把每一項成本的價值予以最大化的發(fā)揮。

其次，要把勞動生產(chǎn)率進行提高，來減少勞動的消耗量，從而來降低產(chǎn)品成本中的附加費用。那么，工業(yè)企業(yè)就必須要緊跟時展的腳步，運用先進的技術(shù)和設(shè)備，并對員工實行必要的培訓(xùn)，來把其能力和素質(zhì)予以提高，從組織管理的角度來把各級的任務(wù)和職責(zé)充分落實到每一個人。另外，要把人員的配置進行優(yōu)化，把生產(chǎn)工藝進行改革，把勞動條件予以改善，把操作過程進行改進，從而實現(xiàn)總生產(chǎn)能力的提高。

最后，要對生產(chǎn)過程實行全面的監(jiān)控，對制造費用以及生產(chǎn)損失等等內(nèi)容進行較為詳細的統(tǒng)計，并用不同的方法予以控制，并把其分別列入到生產(chǎn)成本中。

(三)銷售渠道的的改善

在銷售過程中，要盡可能的減少中間渠道，盡量采用直接銷售的方式，來使產(chǎn)品直接到達最終用戶手中，這樣就是中介費用得到一定程度的削減，從而達到降低成本的目的。就像戴爾營銷策略一樣，它是把個人計算機納入到直接銷售的模式中，這一策略使得公司避免了各種錯誤的判斷從而也避免了背負過時的零配件以及成品的存貨，另外，這一策略從價值鏈中把特約經(jīng)銷商以及分銷商的成本及利潤予以了剔除，在很大程度上使企業(yè)的成本得到了下降。

結(jié)束語

總之，發(fā)展至今，工業(yè)企業(yè)的成本控制手段已經(jīng)不再是簡簡單單的減少費用并擴大經(jīng)營了，取而代之的是要在成本的預(yù)算以及核算中，要在企業(yè)的采購、生產(chǎn)以及銷售中，盡可能的使投入和產(chǎn)出比達到最優(yōu)。只有這樣，才能夠在競爭日益激烈的新形勢下保持競爭優(yōu)勢，使企業(yè)始終處于不敗之地。

篇（3）

對于單件小批量生產(chǎn)的企業(yè)，如：造船、飛機制造、特種機床等，以單件生產(chǎn)為主。在生產(chǎn)進度安排上，多以項目管理的方式推進。

一般的觀念里，單件小批量生產(chǎn)不具有成本控制的優(yōu)勢，只有批量大的生產(chǎn)才有成本控制優(yōu)勢。但是，形勢發(fā)生了變化，企業(yè)產(chǎn)品中的含量的增加，使得產(chǎn)品的制造成本并非與產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量直接相關(guān)，或者說至少不是只與產(chǎn)品數(shù)量直接相關(guān)。

那么，為什么這樣說吶？準確控制產(chǎn)品的成本，就應(yīng)該從成本的多重動因入手。產(chǎn)品成本的發(fā)生，有些與產(chǎn)品數(shù)量（生產(chǎn)工時）相關(guān)，有的與非產(chǎn)品數(shù)量相關(guān)，那么，我們就必須按與成本發(fā)生相關(guān)的其它因素去追溯成本。而不是單純從產(chǎn)品數(shù)量上判斷，那什么是成本動因呢？是企業(yè)的各項作業(yè)，而不是產(chǎn)品本身導(dǎo)致消耗（成本）的發(fā)生。如何有效地控制成本，使企業(yè)的資源利用達到最大的效益，就應(yīng)該從作業(yè)入手，力圖增加有效作業(yè)，提高有效作業(yè)的效率，同時盡量減少以至于消除無效作業(yè)，這是現(xiàn)代成本控制各的基礎(chǔ)理念。

一、國內(nèi)企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀

美國企業(yè)注重策略成本管理和價值鏈分析，中國企業(yè)偏向單一成本控制。

在市場上，真正有意義的是整個經(jīng)濟過程的成本，企業(yè)須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個價值鏈中的所有成本。因此，公司需要從單純核算自身的經(jīng)營成本，轉(zhuǎn)向核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。

美國企業(yè)在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要的策略成本管理模式，所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動來達成整個公司的策略目的，實現(xiàn)成本的最低化，它把產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié)，從項目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為成本控制的重點，進行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤在整個生產(chǎn)周期最大化。盡管我國國有企業(yè)一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現(xiàn)實操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目調(diào)研、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響，實際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的90％，足以決定企業(yè)命運。

“盡可能少的成本付出”與“減少支出、降低成本”在概念是有區(qū)別的。“盡可能少的成本付出”，不就是節(jié)省或減少成本支出。它是運用成本效益觀念來指導(dǎo)新產(chǎn)品的設(shè)計及老產(chǎn)品的改進工作。如在對市場需求進行調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，認識到如在產(chǎn)品的原有功能基礎(chǔ)上新增某一功能，會使產(chǎn)品的市場占有率大幅度提高，那末，盡管為實現(xiàn)產(chǎn)品的新增功能會相應(yīng)地增加一部分成本，只要這部分成本的增加能提高企業(yè)產(chǎn)品在市場的競爭力，最終為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟效益，這種成本增加就是符合成本效益觀念的。

二、如何控制成本

對于單件小批量生產(chǎn)企業(yè)而言，由于生產(chǎn)一種產(chǎn)品的工藝、工裝設(shè)備投入相對比較多，無疑增加了產(chǎn)品的成產(chǎn)成本。不能從批量和規(guī)模上取得優(yōu)勢，要降低成本。如何來控制？筆者建議可以從以下幾個方面考慮：

（1）產(chǎn)品設(shè)計階段的成本控制

第一次就把事情作對，首先在產(chǎn)品設(shè)計階段充分考慮工藝的制造成本，采用工藝性好的產(chǎn)品設(shè)計方案，這需要在產(chǎn)品設(shè)計時工藝人員的早期參與時必不可少的，采取并行工程的方法，優(yōu)化產(chǎn)品的設(shè)計從而降低成本。

美國企業(yè)在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內(nèi)容的策略成本管理模式，所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動來達成整個公司的策略目的，實現(xiàn)成本的最低化，它把影響產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié)，從項目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為成本控制的重點，進行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤在整個生產(chǎn)周期最大化。盡管我國國有企業(yè)一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現(xiàn)實操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目調(diào)研、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響，實際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的90％，足以決定企業(yè)命運。

降低成本可以有兩種實現(xiàn)方式，一種是在既定的經(jīng)濟規(guī)模、技術(shù)條件、質(zhì)量標(biāo)準條件下，通過降低消耗、提高勞動生產(chǎn)率等措施降低成本。這種方式的成本降低以現(xiàn)有條件為前提，是日常成本管理的重點內(nèi)容。降低成本的第二種方式是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。在既定條件下，成本改善會有一個極限幅度，在這個幅度內(nèi)，改進的逐步增加最后可能會達到收益遞減點，最后使得降低成本異常艱難。在這種條件下，進一步的成本改進有賴于新的技術(shù)和新的觀念。改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件為進一步的成本降低提供新的基礎(chǔ)。企業(yè)成本優(yōu)勢最常見的來源就是采用與競爭對手有顯著差異的價值鏈。正因如此，所以企業(yè)進一步降低成本常依賴于第二種方式，依賴于新技術(shù)和新觀念，依賴于重構(gòu)價值鏈。產(chǎn)品設(shè)計包含著重新設(shè)計諸多重構(gòu)價值鏈的因素，如改變生產(chǎn)工藝、采用新的原材料等，因此產(chǎn)品設(shè)計對成本控制有著關(guān)鍵性的影響，是系統(tǒng)成本管理的核心。因為產(chǎn)品成本的20％—80％在設(shè)計階段已經(jīng)確定，待產(chǎn)品投入生產(chǎn)后，降低成本的潛力并不太大。為了最大限度的壓縮成本，產(chǎn)品設(shè)計必須著眼于目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤。若完成產(chǎn)品全部作業(yè)成本低于目標(biāo)成本，則該產(chǎn)品設(shè)計是可行的，否則不行。只有這樣才能控制成本，最終才能保證產(chǎn)品在市場上的競爭力。

（2）原材料采購階段的成本控制

其次，在原材料的采購階段，由于單件生產(chǎn)在原材料的采購方面也不具有規(guī)模優(yōu)勢，所以，原材料的成本也是居高不下。如果，把產(chǎn)品的原材料分成幾類：通用原材料，可委托中間商進行采購，利用他們的渠道優(yōu)勢來降低成本；特殊材料，可以和同行進行聯(lián)合采購，來降低成本。

在里，采購部門常常控制著40％—50％的銷售金額，減少材料成本也許是整個降低成本計劃中最有效的一步。所有經(jīng)營者應(yīng)明三個關(guān)鍵性的采購原則：

① 不要害怕采購部門。要各種成本降低，學(xué)習(xí)采購。最重要的是，不要使自己和采購部門及采購負責(zé)人隔離開來，要參與進去。

② 把力量集中在“一號”部件上。要保證你的采購部門在代價較高的“一號”部件的選擇、交貨和周轉(zhuǎn)上花費最多的時間。在這方面，有效的采購、替代或重新設(shè)計會產(chǎn)生大的。

③ 不要超速完成采購。要允許企業(yè)的采購部門運用其創(chuàng)造力，想象力和專業(yè)經(jīng)驗，以盡可能低的價格采購部件和材料。不要像你定一份咖啡那樣對待采購部門。不要根據(jù)蹩腳的預(yù)測或因為缺少正確的銷售和生產(chǎn)制造計劃而讓采購部門迅速辦理。

④ 不要吊死在一棵樹上。對采購部門來說，往往習(xí)慣于和一個特定的供應(yīng)商維持關(guān)系，因為他們在一起做生意已有多年了。事實上，經(jīng)營者完全可以挑起供應(yīng)商之間的競爭，這樣可以刺激他們降低某些材料的價格。

⑤ 能作出準確的預(yù)測。企業(yè)必須能對原材料未來的走向及產(chǎn)品的趨勢作出預(yù)測，特別是那些較為短缺的原材料，許多往往需要進口，短缺常會發(fā)生。如果經(jīng)營者不能準確地預(yù)測，采取相應(yīng)的措施，也許最需要一種材料的時候，正是它價格最高的時候。

（3）產(chǎn)品制造過程中的成本控制

在制造構(gòu)成中的成本控制，則是靠企業(yè)的管理基礎(chǔ)水平的提升才能夠見到效益的。在制造過程中的成本控制，與企業(yè)的質(zhì)量管理和交貨期的聯(lián)系比較緊密?？梢酝ㄟ^幾種主線來推進成本控制工作。

傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)省來實現(xiàn)的，即力求在工作現(xiàn)場不浪費資源和改進工作方式以節(jié)約成本將發(fā)生的成本支出，主要方法有節(jié)約能耗、防止事故、以招標(biāo)方式采購原材料或設(shè)備，是企業(yè)的一種戰(zhàn)術(shù)的改進，屬于降低成本的一種初級形態(tài)。

但是，這種的成本降低是治標(biāo)不治本的，只是成本管理的一種改良形式。企業(yè)需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發(fā)生?，F(xiàn)代的JIT（Just In Time ，適時生產(chǎn)系統(tǒng)），以“零庫存”形式避免了幾乎所有的存貨成本；TQC（Total Quality Control，全面質(zhì)量控制），以“零缺陷”的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產(chǎn)品不合格帶來的其它成本。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認為事前預(yù)防重于事后調(diào)整，避免不必要的成本發(fā)生。這種高級形態(tài)的成本降低需要企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計階段，通過重組生產(chǎn)流程，來避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，達到成本控制的目的，是一種高級的戰(zhàn)略上的變革。

（4）通過嚴格成本核算管理控制成本

在成本核算管理上，全力推行全員成本核算與層層控制，抓好單件產(chǎn)品核算，真正了解每種產(chǎn)品的制造成本，從原材料、水、電、氣的消耗到工時訂額等的核算，作到準確，這是成本管理的基礎(chǔ)和成本控制的根本點。

在庫存的控制上，爭取消除中間庫，采取公司集中統(tǒng)一的庫存與物流配送體系，從內(nèi)部的資源集中配置的角度，提高效率，壓低庫存，降低庫存資金的占用。同時，控制在制品的數(shù)量。

（5）工藝設(shè)計上的成本控制

工藝設(shè)計上盡量考慮工藝方法的通用性、標(biāo)準化，采用合理的加工手段，提高材料及設(shè)備的利用率，嚴格審核確保工藝方案的合理性。

（6）質(zhì)量成本控制

對于不良品損失的控制，防止為了只追求交貨期和產(chǎn)品質(zhì)量而不顧及產(chǎn)品的成本的提升。嚴格控制質(zhì)量成本，把內(nèi)部損失和外部損失降到最低，作到質(zhì)量、成本和交貨期三方面協(xié)調(diào)推進。如果是實行項目管理方式為主的企業(yè)，建議采取項目經(jīng)理全權(quán)負責(zé)的方式對質(zhì)量指標(biāo)、成本費用指標(biāo)和交貨期統(tǒng)一考核，建立完善的獎懲機制。

三、我國企業(yè)采用現(xiàn)代成本管理方法應(yīng)注意的

產(chǎn)生于日本及歐美的現(xiàn)代成本管理理念與方法已逐漸被我國企業(yè)所采用，實踐證明，我國企業(yè)在運用這些方法時要注意以下幾點：

（1） 要以人為本。在現(xiàn)代成本管理這個系統(tǒng)工程中，人是具有主觀能動性的。企業(yè)如何設(shè)計適當(dāng)?shù)募钪贫纫哉{(diào)動全體員工的能動性是管理者運用現(xiàn)代成本管理方法首先要考慮的問題。無論如何完美無缺的管理方法，如果不能使員工自愿、積極主動參與，也只會適得其反。因此，現(xiàn)代成本管理方法一定要與“以人為本”的現(xiàn)代管理思想相結(jié)合。

（2） 注意全面性。成本管理活動是復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在進行成本管理系統(tǒng)設(shè)計時，一定要注意全面性，要全員參加，落實到生產(chǎn)和管理的全過程，不能采取武斷的命令下達式，特別是作業(yè)成本法制度設(shè)計，必須取得各級管理人員和基層車間工人的全力支持才能順利進行。

篇（4）

中圖分類號： TU998.1文獻標(biāo)識碼： A

消防工程的施工項目成本概括地說，是指進行消防工程安裝所花費的全部費用，包括總包方的配合費、水電費、設(shè)備材料費、安裝工程費和其他費用組成等，是項目施工過程中各種耗費的總和，始終貫穿整個工程項目。而由于消防工程同土建工程一樣是一個周期長、數(shù)量大的生產(chǎn)消費過程，因此費用控制目標(biāo)不是固定不變的，是動態(tài)的，是隨著工程建設(shè)實施階段的不同而不斷變化的。消防工程費用控制的首要任務(wù)就是要在工程施工中的各個階段確定不同的費用控制目標(biāo)。具體來講，可編制各個階段控制成本的管理方案，在工程實施階段根據(jù)情況設(shè)置階段性管理控制目標(biāo)，這樣各個階段的控制目標(biāo)相互制約、相互補充，通過合理安排、科學(xué)控制來達到項目管理降低施工成本的目的。

一、人工費的成本管理 一般消防項目成員組成大致如下：項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、技術(shù)負責(zé)人、出納、庫管、材料采購員、安全員、質(zhì)檢員、水工長、弱電工長、各專業(yè)班（組）長，然后是施工人員等。由于消防施工企業(yè)的施工人員不必多，并且各個施工項目工期安排很少重合，因此項目經(jīng)理在進行人員組成時可打破常規(guī)，按以下人員安排：項目經(jīng)理可同時管理幾個消防工程（取消副經(jīng)理）、技術(shù)負責(zé)人可同時負責(zé)幾個消防工程的技術(shù)管理及安排、出納由公司統(tǒng)一負責(zé)、庫管，取消材料采購員由公司確定一名采購員負責(zé)各工程的材料、設(shè)備采購工作，取消專門的施工現(xiàn)場安全員可由取得安全員資格證書的專業(yè)班（組）長來執(zhí)行，取消專門的施工現(xiàn)場質(zhì)檢員由公司取得質(zhì)檢員資格證書的人員執(zhí)行，采取定期、不定期檢查，其余人員視工程大小及進度合理安排。通過以上優(yōu)化，人員被精簡但工作效率得到了提高，同時降低了人員開支。

目前消防工程的人工費支付主要有兩種：

（一）、由項目經(jīng)理根據(jù)工程的實際情況在來合理調(diào)動安排人員，由公司發(fā)放人員工資。此方式相對穩(wěn)定，但人員工作積極性不高，并且核算成本時計算量大。

（二）、分項工程單價承包制?，F(xiàn)在大多施工項目采取人工費用包干制。此方式的成本管理重點控制在量上，如零星用工和預(yù)算外用工等，做好現(xiàn)場簽證就可避免損失。所以人工費控制管理，主要是通過改善勞動組織，減少窩工浪費，加強技術(shù)、教育和培訓(xùn)工作；加強勞動紀律，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴格控制返工現(xiàn)象等來達到降低成本的目的。

二、施工工藝及方法的成本管理

消防工程中標(biāo)多采用包干價，而通常甲方要求施工方在消防竣工驗收時達到消防設(shè)計及消防部門驗收的相關(guān)功能即可，這就給消防公司一定的施工彈性空間，通過優(yōu)化施工方案采取技術(shù)措施控制施工成本來達到降低工程成本的目的。比如在消防報警中將多個控制輸出模塊合并為一個使用。

消防施工單位在入場施工時，應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場實際情況及從甲方的角度去判斷圖紙可能發(fā)生的一些變化，并及時制定應(yīng)對措施。這要求技術(shù)人員對消防工程的操作流程應(yīng)非常專業(yè)，從管理意義上說應(yīng)具備預(yù)見能力，并做好相關(guān)協(xié)調(diào)工作。

三、材料采購成本的管理與控制

材料費是構(gòu)成消防工程成本的主要項目之一，在消防工程成本中占很大比例。一般消防系統(tǒng)的材料施工單位自行采購，所以在保證質(zhì)量的前提下，合理、節(jié)約地使用各種材料，控制材料費用，對于減少流動資金的占用、降低工程成本具有很現(xiàn)實的意義，它最直接的結(jié)果就是可以降低成本，因而在消防項目的經(jīng)濟管理中處于核心地位，而材料費用的控制又是重點之重點。在此擬以四個方面對材料費用的控制進行分述。 （一）、材料供應(yīng)計劃的編制 材料的供應(yīng)計劃一般由項目的技術(shù)人員編制，依據(jù)是圖紙量和施工方案等提供月需要的主要材料采購計劃。編制好的材料計劃是采購確定經(jīng)濟采購量和編制材料采購計劃的主要依據(jù)。在充分利用庫存物資的基礎(chǔ)上，做好物資平衡工作，及時編報材料采、訂、購計劃。

材料需要量確定的準確與否，直接影響消防工程的成本，必須做好圖紙預(yù)算工作。 由于材料供應(yīng)與需求之間存在著時空的差異，所以在客觀上形成了材料儲備。 （二）、材料采購成本的控制

在材料采購前，材料采購部門應(yīng)建立詢價小組，管理潛在的供應(yīng)商、編制采購文檔、制定評價標(biāo)準等采購計劃。材料采購人員所采購材料的價格不得突破詢價小組的價格。對于鋼材、閥門等分別匯報不同廠家的價格和質(zhì)量，列舉出選材使用理由。

加強材料采購過程的控制，及時知道市場材料的最新價格，是材料成本控制的重要環(huán)節(jié)，具體措施如下： 1、嚴格執(zhí)行材料采購計劃 2、在保證質(zhì)量的前提下，貨比三家，價格低質(zhì)量高者優(yōu)先 3、選擇合理的運輸方式 4、健全和完善約束機制，整治材料采購中的不正之風(fēng)氣 （三）、施工過程中材料成本的控制 在消防施工過程中耗用材料數(shù)量的多少是影響材料成本的決定性因素，在制定內(nèi)部施工方案時，盡力控制材料損失，具體措施如下： 經(jīng)項目工程部門提供的材料統(tǒng)計數(shù)量簽發(fā)限額領(lǐng)料單，施工班組長確證后，一份交庫房作為領(lǐng)用材料的依據(jù)，一份留存班組的臺帳。由于工程變更、設(shè)計變更等原因，增加材料必須補辦相應(yīng)手續(xù)，才能領(lǐng)發(fā)材料；發(fā)生材料代用，也必須按規(guī)定程序報請批準。對周轉(zhuǎn)材料、低值易耗品要按規(guī)定建立實物帳卡，加強實物管理，按“誰使用，誰負擔(dān)”的原則進行攤銷；對零星材料，采取按金額控制的辦法；施工過程中發(fā)生的殘廢材料，應(yīng)回收入帳。

四、施工機械的管理與控制

在預(yù)算定額中機械費的組成有：折舊費、大修費、經(jīng)常維修費、安拆及場外運輸費、人工費、養(yǎng)路費及車船使用費。消防施工作為一特殊工種，使用的機械種類繁多，如滾槽機、套絲機、焊機、切割機、電錘、打磨機等，占施工總成本的10---20%左右。各機械的好壞及利用率直接關(guān)系到消防項目的成本。從消防施工項目組織方案來說。項目部編制施工方案時，必須在滿足質(zhì)量、工期的前提下，力求使用機械配備最少和機械使用時間最短；同時通過施工現(xiàn)場的合理布局和各個工序的合理交叉安排來提高進場機械的綜合利用率。 五、現(xiàn)場施工環(huán)境管理與控制協(xié)調(diào)

這里所說的現(xiàn)場環(huán)境不僅僅是文明施工，更重要的是現(xiàn)場施工的合理安排。一般工地現(xiàn)場施工環(huán)境非常狹小，這就要求消防施工項目的管理人員必須熟悉消防安裝的工藝流程，作到前后工序搭接合理，有序的安排加工場地、材料庫房的堆放等，避免出現(xiàn)二次搬運材料的現(xiàn)象，否則就造成人工費的浪費。

消防施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)施工進度合理安排材料的入場，盡量做到材料運輸一次到達施工部位。并同總包方多溝通，安排不需移動或移動少的固定加工場所，由總包方提供臨時用房，降低不必要的開支，降低成本。

綜上，消防工程項目成本管理是一個復(fù)雜的過程，施工企業(yè)要想在競爭激烈的市場經(jīng)濟中立于不敗之地，必須要以經(jīng)濟效益為中心，強化成本管理，嚴格按照成本計劃，堅持科學(xué)計算、科學(xué)用量、降低消耗的習(xí)慣；要依靠項目全體成員，強化管理，全員參與，指標(biāo)到人；要加大按效益分配的力度，切實強化項目成本控制，向科技、管理要效益，這必將促進項目成本管理方式的轉(zhuǎn)變，使消防施工企業(yè)在施工項目中取得更大效益。

參考資料：《全國統(tǒng)一安裝工程預(yù)算定額河北省消耗量定額》（2012）

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二、中小房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的必要性

1.成本管理和控制可保障房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)利潤

企業(yè)經(jīng)營成本直接影響著利潤，提高成本就會直接降低企業(yè)利潤，反之則直接增加利潤。房地產(chǎn)企業(yè)多因素影響著房地產(chǎn)企業(yè)利潤的生成，而其內(nèi)部成本的控制則是眾多利潤影響因素中最重要的。提升銷售量是提高利潤的有效途徑，然而受國家政策和成本雙重制約的價格，受制約與市場需求而不穩(wěn)定。因為國家稅法規(guī)定的稅金有一定剛性，只有極大地減小成本才是企業(yè)最好的、最穩(wěn)定的提高利潤的途徑。

2.成本管理和控制可保障企業(yè)健康和可持續(xù)發(fā)展

企業(yè)經(jīng)營的首要任務(wù)是在競爭中求發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)代成本管理的目的應(yīng)是成本最低化，積累最大化，從而保障企業(yè)的健康和可持續(xù)發(fā)展。成本管理關(guān)鍵在于保證及時足額補償企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營耗費。企業(yè)的健康和可持續(xù)發(fā)展以其正常持續(xù)進行再生產(chǎn)為基礎(chǔ)，而及時足額補償企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程耗費是其持續(xù)進行再生產(chǎn)的必要條件。企業(yè)再生產(chǎn)過程中，合理補償生產(chǎn)經(jīng)營耗費需要正確的成本管理，成本補償匱乏則會降低企業(yè)再生產(chǎn)規(guī)模直至倒閉；反之又會使其他利益受損。

3.成本管理和控制可提高房地產(chǎn)企業(yè)管理水平

成本管理的經(jīng)濟指標(biāo)綜合性強，企業(yè)各項工作最終都綜合反映于成本指標(biāo)。某一時期，縮減企業(yè)成本集中表現(xiàn)為各方面工作成績。在此意義上說，成本管理有利于企業(yè)內(nèi)部各部門協(xié)作的加強，有利于企業(yè)的經(jīng)濟核算，可推進企業(yè)以節(jié)約促增產(chǎn)，達到促進企業(yè)逐步提升管理水平的目的。

三、房地產(chǎn)企業(yè)成本管控現(xiàn)狀

1.成本管理和控制流于表面形式

成本管理應(yīng)是房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理的核心，而很多房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營管理并未意識和理解成本管理的積極作用，并未切實實施成本管理，大多企業(yè)的成本管理工作流于表面盲目地進行事中、事后成本管理，弱化事前成本管理，未規(guī)范成本預(yù)、決策現(xiàn)象很普遍，或未形成制度；或形同虛設(shè)；成本計劃既不科學(xué)也不嚴肅，或增或減。

2.存在成本管理與控制意識誤區(qū)，缺乏市場觀念

現(xiàn)代企業(yè)企業(yè)管理對成本管理的要求是全員、全過程、全要素和全方位，而真正進行全面成本管理的房地產(chǎn)企業(yè)并不多。地產(chǎn)企業(yè)或重成本管理設(shè)計，或重材料和設(shè)備成本，而并未進行精細化管理，將所有微小成本及成本要素納人成本管理。另外，成本是房地產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率的綜合反映，影響著內(nèi)部投入和產(chǎn)出。投入少資源產(chǎn)出多產(chǎn)品則是成本低，但成本低并非一定帶來高效益?，F(xiàn)代成本管理要求房地產(chǎn)企業(yè)立足于市場，對市場需求及建筑產(chǎn)品投入產(chǎn)出比加以考慮，而不應(yīng)只重對建筑產(chǎn)品成本的掌控。

3.成本管理和控制制度體系不健全

目前，房地產(chǎn)企業(yè)普遍對成本管理制度體系進行完善，成本管理粗放?；虺杀竟芾碇贫容^完整但缺乏執(zhí)行；或未對應(yīng)崗位責(zé)權(quán)利，混淆職責(zé)，缺乏獎懲。一方面嚴重損害員工積極性，另一方面對成本管理工作無利。

四、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理與控制對策

1. 加強企業(yè)成本管理意識，實行全面成本管理

房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)樹立系統(tǒng)成本管理理念，注重全局和整體和諧統(tǒng)一，全方位分析企業(yè)成本管理對象、內(nèi)容和方法，構(gòu)造系統(tǒng)成本管理方法體系。為使企業(yè)產(chǎn)品市場競爭力強，成本管理不能局限于產(chǎn)品生產(chǎn)過程，內(nèi)涵也應(yīng)由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本，如人力資源成本、資本成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本等；應(yīng)以嚴格、細致的科學(xué)手段管理成本內(nèi)容，增強產(chǎn)品市場競爭力。不斷加強員工認識成本管理，樹立成本理念，把握好技術(shù)結(jié)合經(jīng)濟、生產(chǎn)并重管理準則，進行全面成本管理，培養(yǎng)全員成本意識，全員參與成本管理。

2.完善成本管理組織控制體系

筆者認為房地產(chǎn)企業(yè)有必要成立成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，由財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)經(jīng)理、預(yù)算經(jīng)理或主管、材料總監(jiān)或經(jīng)理等成本管理主要領(lǐng)導(dǎo)組成；對總經(jīng)理負責(zé)，決策和領(lǐng)導(dǎo)成本管理丁作，及時、高效地完成成本管理日常工作作。積極有效的成本管理有必要得到各部門成本管理相關(guān)人員的配合，以保障順利進行企業(yè)成本管理；更有必要完善成本管理控制體系，制定目標(biāo)成本、明確責(zé)任體系、適時跟蹤管理業(yè)務(wù)過程；完善企業(yè)成本責(zé)任制及監(jiān)督考核機制。

3.進行信息化式的精細化管理

精細化管理并非新生事物，作為管理理念精細化管理備受推崇。知識經(jīng)濟時代是精細化管理時代，房地產(chǎn)企業(yè)間競爭加劇。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)以信息化實現(xiàn)企業(yè)精細化管理。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)視自身實際，充分利用信息化逐步搭建成本管理平臺，方便管理者經(jīng)由系統(tǒng)查詢成本信息，系統(tǒng)管理基本的合同管理、結(jié)算、變更簽證、付款、資金計劃等。目前，很多大中房地產(chǎn)企業(yè)如萬科等已在成功應(yīng)用，其他房地產(chǎn)企業(yè)可充分借鑒利用其成功經(jīng)驗，完善自身的精細化管理。

4.加強企業(yè)內(nèi)部會計人員培訓(xùn)

篇（6）

近些年來，隨著房地產(chǎn)市場發(fā)展速度的提高，各房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的競爭也日趨激烈。眾所周知，利潤是企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展的動力源泉，而提高利潤不僅需要收益的增加，還需要減少成本的支出。在如今市場經(jīng)濟的環(huán)境下，房地產(chǎn)企業(yè)要想贏得先機，就必須要控制房地產(chǎn)項目的開發(fā)成本。只有如此，企業(yè)才能取得進一步的發(fā)展。

一、現(xiàn)今房地產(chǎn)開發(fā)與企業(yè)成本控制中存在的一些問題

（一）成本控制意識淺薄，缺乏成本控制體系

在房地產(chǎn)企業(yè)的管理中成本控制是一項十分重要的內(nèi)容，在房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營中必須把它放在重要的位置。現(xiàn)如今，我國的房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理把價格作為事后合算的基礎(chǔ)，這是一種靜態(tài)的企業(yè)管理方式。這種成本管理方法雖說擁有很大的優(yōu)勢，但也存在一定的弊端。當(dāng)今，我國房地產(chǎn)企業(yè)管理的發(fā)展方式是粗放型的，使企業(yè)在對成本的管理時不夠仔細也不夠精確，這種方式不利于房地產(chǎn)企業(yè)的進一步發(fā)展。而且在成本控制方面，企業(yè)內(nèi)部也缺少有效的管理和使用監(jiān)督，從而導(dǎo)致了企業(yè)的財務(wù)人員不能很好地了解公司的經(jīng)營狀態(tài)，同樣，這也不利于企業(yè)的健康發(fā)展。隨著固定成本的提高，企業(yè)在經(jīng)營過程中如沒有一套完整的成本管理體系，將阻礙企業(yè)進一步擴展其經(jīng)營范圍。

（二）成本管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)

就目前的房地產(chǎn)形勢而言，雖說房地產(chǎn)市場的競爭越來越激烈，但任有新的房地產(chǎn)企業(yè)加入進來，使得房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量越來越多。在政府政策的影響下，房地產(chǎn)企業(yè)的風(fēng)險也逐漸增加，這也就逐漸加大了企業(yè)的收益壓力。在此形勢下，有的房地產(chǎn)企業(yè)為了提高工程進度，不顧及企業(yè)聲譽和產(chǎn)品質(zhì)量，搶工期也要完成進度，這導(dǎo)致了很多建筑質(zhì)量不達標(biāo)。而且，由于企業(yè)中沒有健全的成本管理，企業(yè)成本往往失控，從而導(dǎo)致無法達到?jīng)Q策與戰(zhàn)略之間的一致性。成本計劃也就化為了泡影。

在中國，房地產(chǎn)企業(yè)較其他行業(yè)發(fā)展晚，不能有效地銜接其他行業(yè)的管理系統(tǒng)，這就導(dǎo)致了沒有好的成本管理效果。在我國沒有一套完整有效的組織結(jié)構(gòu)支撐房地產(chǎn)企業(yè)，這就使得往往是那些兼職人員在進行房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理，缺乏專業(yè)的管理。而且，我國的房地產(chǎn)企業(yè)沒有一套完整的流程圖，工作中容易出現(xiàn)混亂的局面，而且也沒有明確規(guī)定具體的方法選擇。

（三）項目團隊配合不默契

目前，由于房地產(chǎn)企業(yè)工作人員的不斷流動，項目成員之間的配合會有些不默契，畢竟每個員工都有各自的工作習(xí)慣，如沒有相應(yīng)制度和流程的約束，工作之間很容易出現(xiàn)偏差。一個完整的房地產(chǎn)項目就如同一部機器，每一位工作人員就是這部機器的零件，機器的正常運轉(zhuǎn)需要每一個零件的團結(jié)合作，房地產(chǎn)企業(yè)項目也是如此，如不能保證各項目成員之間的默契合作，整個團隊的工作成果就會受到影響，這甚至?xí)苯訉?dǎo)致開發(fā)成本的升高。工程上出現(xiàn)的工程不一致現(xiàn)象就是員工之間不協(xié)調(diào)造成的，導(dǎo)致重新返工或變更，繼而影響到工程的成本。

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)陳本控制的措施

（一）形成全過程的成本控制理念，建立完整的成本控制體系

企業(yè)控制的對象時企業(yè)中的每一個人的工作，所以說每個人的工作都是至關(guān)重要的，它直接影響到成本的支出，這就要加強成本控制的意識，使每個員工都自覺把降低成本作為行為準則。房地產(chǎn)開發(fā)項目的整個周期都會涉及開發(fā)成本的發(fā)生，也就是說，項目成本的形成是從項目立項開始設(shè)計階段到隨后的中標(biāo)后的實施，再到最后竣工驗收的全過程，這期間都需要成本控制的意識。在成本控制方面，大多數(shù)的房地產(chǎn)開發(fā)項目只重視控制顯成本，而忽略隱成本，這是錯誤的行為。企業(yè)的每一個員工，尤其是項目的領(lǐng)導(dǎo)者，都應(yīng)該有全過程的成本控制的概念，不應(yīng)搞單純指重視技術(shù)質(zhì)量而忽略了成本的控制。只有在員工中樹立了成本控制的理念，企業(yè)才能在日常生產(chǎn)的全過程中加強對成本的控制。

（二）加強成本控制，強化品牌戰(zhàn)略

企業(yè)經(jīng)營是以獲得利潤為目的，房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營的目的也在于獲得利潤。評價一個企業(yè)的實力最好的方式就是評價該企業(yè)獲得利潤的能力，成本管理一項最重要，也最普遍的方法就是利潤，它是一種通用的基準。當(dāng)然，企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展離不開信譽和品牌，因此，企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中必要的環(huán)節(jié)就是品牌戰(zhàn)略。企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的所有環(huán)節(jié)幾乎都包含品牌利潤。房地產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量與性價比的體現(xiàn)要經(jīng)過很長一段時間，產(chǎn)品質(zhì)量的性價比與品牌效應(yīng)對于房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營是非常重要的。也就是說，只要具有了良好的品牌，房地產(chǎn)企業(yè)就可以大大降低廣告等方面的花費，因此品牌對于節(jié)約企業(yè)經(jīng)營成本和提高企業(yè)盈利能力是很重要的。

（三）加強團隊建設(shè)，建立完善全過程成本控制的員工激勵制度

一個房地產(chǎn)開發(fā)項目企業(yè)由很多個專業(yè)組成，各團隊之間只有團結(jié)合作，才能有效地避免那些常見的工程問題，從而把開發(fā)成本降下來。另外，加強團隊人員的素質(zhì)也是十分重要的，每個人都有自己的想法，技術(shù)服務(wù)企業(yè)也是如此，在不希望付出過多的前提下，想要獲得更大的收益，這樣肯定就會降低服務(wù)的質(zhì)量，這就需要企業(yè)的管理團隊擁有更加專業(yè)的知識，避免出現(xiàn)投資浪費的現(xiàn)象。而且員工素質(zhì)的提高，還有助于成本控制思想的落實。根據(jù)筆者多年的工作經(jīng)驗，空洞的說教和強迫式的灌輸并不能提高員工的成本控制思想，更不必要員工自覺意識。員工成本思想的提高要靠一定的激勵的管理制度和管理模式。作為房地產(chǎn)企業(yè)項目經(jīng)濟效益的綜合性指標(biāo)，企業(yè)的開發(fā)成本還關(guān)乎項目中各部門各單位各職工的切身利益。

在房地產(chǎn)企業(yè)成本控制方面，我們還有很多地方要改進，要用經(jīng)濟與技術(shù)相結(jié)合方式控制項目的成本在成本預(yù)測、計劃與結(jié)算過程中要主動控制，考核控制的手段等等。

三、結(jié)語

篇（7）

中圖分類號： F213.3 文獻標(biāo)識碼：A

1施工成本管理的概念與作用

針對施工企業(yè)的成本管理工作，在進行項目的建設(shè)階段主要是施工合同的管理，在進行施工的開工前一定要把施工的具體要求在合同中進行明示；在施工的過程中還要對施工的進度進行控制，不能因為工程的快慢影響到工程的質(zhì)量；還有就是對工程的安全和成本的控制是十分的必要的，同樣對人員和材料的管理工作也是十分的必要的。在成本管理中最重要的工作就是進行施工的成本控制的問題。施工的成本管理工作是為了把企業(yè)的成本支出控制在一定的范圍，追求最大程度的節(jié)約成本，使得企業(yè)可以有更好的發(fā)展。

施工企業(yè)的成本管理主要包括成本的預(yù)測、成本的控制、成本的核算及成本的分析。其中建筑施工企業(yè)應(yīng)該加強對成本控制和成本核算的工作。成本的計劃工作是以后進行成本的控制和成本的核算的基礎(chǔ)，通過編制預(yù)算企業(yè)可以按照預(yù)算對施工過程中的成本支出進行很好的管理工作。成本控制是貫穿于整個施工的全過程的，因此它成為了成本管理的一項重要的工作，　必須明確各級管理組織和各級人員的責(zé)任和權(quán)限，做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，這是成本控制的基礎(chǔ)之一，同時必須給予足夠的重視。施工成本控制可分為事先控制、事中控制和事后控制。其中事中控制最為重要。在事中控制的時候，可以根據(jù)具體的施工進行必要的約束，各方責(zé)任人按施工成本計劃控制成本費用，當(dāng)出現(xiàn)偏差時，及時分析原因，采取糾正和預(yù)防措施，積極組織工作。

2　施工企業(yè)成本控制的基本原則

在進行成本的控制的時候，施工企業(yè)可以遵循以下的原則進行管理工作的實施：成本最優(yōu)化原則、全面管理成本原則、成本責(zé)任制原則和成本管理有效化原則。首先，成本最優(yōu)化原則，企業(yè)進行施工項目的成本管理工作最根本的目的就是增加企業(yè)的經(jīng)濟效益，使企業(yè)的效益可以最大化，在進行成本管理的工作的時候，要用科學(xué)合理的方法對工程的成本進行控制，以達到成本的最小化。其次，全面管理成本原則，在進行企業(yè)的成本管理的工作的時候不能只是簡簡單單的從幾個方面入手，成本的管理工作需要企業(yè)的所有員工都參與進來，在工程施工的全過程中都要無時無刻的存在著。對施工過程中發(fā)生的材料采購、工藝和質(zhì)量等因素的成本進行控制，對與這些因素相關(guān)的所有員工進行嚴格管理，對施工的全過程進行成本控制。其次，成本責(zé)任制，實行全面成本管理必然要對施工項目的成本做層層分解，進行分工負責(zé)。項目經(jīng)理對企業(yè)下達的成本指標(biāo)負責(zé)，項目部各負責(zé)人對項目經(jīng)理下達的成本目標(biāo)負責(zé)，以此層層落實成本管理責(zé)任，劃清責(zé)任，確保整體成本管理目標(biāo)的實現(xiàn)。最后，成本管理有效化原則，有效化原則是指以最少的投入獲取最大的產(chǎn)出，以最少的人力完成成本管理工作。

3　進行施工成本控制的主要措施

3.1　組織措施

企業(yè)為了更好的進行成本的管理工作，應(yīng)該建立起來相應(yīng)的成本管理的部門，并且這其中的人員都應(yīng)該是經(jīng)驗豐富的人員，這樣就可以保障成本管理工作的進行。對于成本的管理部門而言，建立起成本控制的管理體系是十分必要的。本管理的工作人員應(yīng)該是既懂工程技術(shù)，又懂工程造價的工程技術(shù)人員。明確人員分工及職責(zé)，編制成本控制實施細則和工作流程圖。同時，對成本進行細分，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，嚴格考核，獎罰分明。

3.2　技術(shù)措施

對于建筑施工的企業(yè)來說，施工方案的設(shè)計直接影響項目的綜合效益，在進行施工方案的設(shè)計的時候，要做到技術(shù)和經(jīng)濟的相互結(jié)合，設(shè)計的方案既要使用還要具有時尚性。在施工階段應(yīng)采用科學(xué)的方法進行數(shù)據(jù)分析，在滿足施工各項要求的前提下，依據(jù)經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)選擇施工方案。施工方案要對施工組織設(shè)計進行細化優(yōu)化，選擇適合的施工機具，正確調(diào)度周轉(zhuǎn)材料，合理堆放存貯等，找出降低消耗、提高工效、降低成本的技術(shù)措施，以便編制出技術(shù)上先進、工藝上合理、組織上精干的施工方案。

3.3　合同措施

對于建筑施工的企業(yè)而言，招標(biāo)文件和施工承包的合同是同樣重要的，為了方便以后的工程施工，對于文件的簽訂一定要做到規(guī)范，增強合同管理意識，在發(fā)承包雙方協(xié)商一致的前提下及時對合同有關(guān)條款進行補充或修改。補充合同或協(xié)議要用肯定性、確定性語言。

3.4　材料管理措施

在建設(shè)項目施工過程中，材料成本和機械設(shè)備費用在整個工程成本中占相當(dāng)大比重，有較大節(jié)約潛力。材料采購應(yīng)通過市場調(diào)查，論質(zhì)比價；對于耗量大，價款總額較大的材料應(yīng)采取招標(biāo)方式，公開競價，擇優(yōu)選定。同時，要加強現(xiàn)場管理，合理堆放材料，減少二次搬運和攤基損耗。嚴格收發(fā)料制度，進場要認真點驗、保質(zhì)保量，發(fā)料要嚴格按照計劃發(fā)放，做到賬物相符、臺帳清楚。設(shè)備管理部門要根據(jù)工程質(zhì)量、進度和設(shè)備能力的要求，合理地配備塔吊等機械設(shè)備，合理安排機械設(shè)備的進、退場時間，合理調(diào)度，提高利用率。

3.5　結(jié)算措施

在結(jié)算措施方面應(yīng)該做好技術(shù)資料的準備與竣工決算的管理，技術(shù)資料是否齊全，是否及時交付和歸檔，將影響工程的竣工決算。在竣工決算階段，項目部要將有關(guān)決算資料提交預(yù)算部門；加強應(yīng)收賬款的管理，工程項目竣工后要及時進行結(jié)算，明確債權(quán)、債務(wù)關(guān)系。

結(jié)語

伴隨著經(jīng)濟的發(fā)展，建筑施工企業(yè)的建設(shè)工程也在增多，建筑施工企業(yè)在進行施工的項目的建設(shè)的時候，它的最終目的還是追求自身的經(jīng)濟效益，企業(yè)為了得到更好的經(jīng)濟效益就必須在成本控制方面做好，成本的下降可以使得企業(yè)獲得更大的利益，但是在成本管理方面很多企業(yè)還是沒有做到很好，所以對于成本的控制管理工作的重要性一定要給與高度的關(guān)注。施工企業(yè)通過對建設(shè)項目的成本構(gòu)成和影響成本因素進行分析，了解成本管理工作的方向，有針對性的采取各種有效措施來降低施工成本。其中最為重要的是要根據(jù)項目部制定的考核制度，對責(zé)任部門、相關(guān)人員進行考核，實行獎優(yōu)罰劣，以提高所有工作人員的成本節(jié)約意識。

篇（8）

大批量定制生產(chǎn)方式是一種集企業(yè)、客戶、供應(yīng)商和環(huán)境等于一體，在系統(tǒng)思想指導(dǎo)下，用整體優(yōu)化的觀點，充分利用企業(yè)已有的各種資源，在標(biāo)準化技術(shù)、現(xiàn)代設(shè)計方法學(xué)、信息技術(shù)和先進制造技術(shù)等技術(shù)和思想的支持下，根據(jù)客戶的個性化需求，以大批量生產(chǎn)的低成本、高質(zhì)量和高效率提供定制產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)方式。與其他生產(chǎn)方式相比，該生產(chǎn)方式具有以客戶為核心、以模塊化設(shè)計和零部件標(biāo)準化為基礎(chǔ)、以現(xiàn)代信息技術(shù)和制造技術(shù)為支撐、以供應(yīng)鏈管理為手段、以敏捷為標(biāo)志等特征。這些特征導(dǎo)致與其他生產(chǎn)方式的成本管理目標(biāo)的設(shè)定與目標(biāo)成本的分解、目標(biāo)成本的“筑入”與實施過程的控制、成本控制結(jié)果的評價等方面存在著很大的差異，這些差異直接制約著企業(yè)的成本控制。

一、大批量定制生產(chǎn)方式下成本管理目標(biāo)的設(shè)定與目標(biāo)成本的分解

（一）大批量定制生產(chǎn)方式下成本管理目標(biāo)的設(shè)定

大批量定制生產(chǎn)方式下的成本管理是以滿足顧客需求個性化為中心的成本管理，其目標(biāo)是在模塊化設(shè)計的基礎(chǔ)上按照客戶的個性需求，來設(shè)計、生產(chǎn)和交付產(chǎn)品，產(chǎn)品成本根據(jù)顧客的需要進行“筑入”。所以，大批量定制生產(chǎn)方式下的一切思考方法和改善方略，歸根結(jié)底必須與產(chǎn)品模塊化設(shè)計的靈活性與成本經(jīng)濟性緊密結(jié)合，所有判斷的標(biāo)準要視能否滿足顧客的需要來決定。因此，大量定制生產(chǎn)方式下成本管理目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該從行業(yè)、市場、生產(chǎn)三個層面遵循以下邏輯進行設(shè)定。

1．行業(yè)層面的目標(biāo)設(shè)定。企業(yè)通過對行業(yè)所處的發(fā)展階段，以及現(xiàn)有和潛在的競爭對手、客戶、供應(yīng)商、替代品、價值鏈和成本動因的分析，應(yīng)決定固守所在的行業(yè)，并選擇穩(wěn)定型的競爭戰(zhàn)略，采用以差異化為主的行業(yè)競爭戰(zhàn)略。因此，采用大批量定制生產(chǎn)方式的企業(yè)在行業(yè)層面上體現(xiàn)出來的成本管理的目標(biāo)應(yīng)該是：追求商品或者服務(wù)的差異化，快速滿足不同顧客的個性需要，并按照不同顧客的需要，將產(chǎn)品成本按照模塊化的設(shè)計思路以最經(jīng)濟的方式“筑入”其中。只有這樣，才能實現(xiàn)穩(wěn)定型的競爭戰(zhàn)略，從而固守住所在的行業(yè)。

2. 市場層面的目標(biāo)設(shè)定。采用大批量定制生產(chǎn)方式的企業(yè)在設(shè)定了適應(yīng)企業(yè)差異化競爭戰(zhàn)略的目標(biāo)成本以后，企業(yè)在市場層面的戰(zhàn)略首先是要確定自己的目標(biāo)客戶群，在對市場進行細分的基礎(chǔ)上針對細分市場推出不同的產(chǎn)品――根據(jù)市場對產(chǎn)品的需求差異性以及企業(yè)的實際制造能力決定產(chǎn)品組合，并在滿足客戶不同需求和企業(yè)設(shè)計制造能力的最大利用之間達成平衡。同時，分析產(chǎn)品質(zhì)量、成本、利潤三者之間的關(guān)系，用盡可能少的費用滿足客戶的個性化，并保證適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量水平，以獲得盡量多的收益。因此，企業(yè)在大批量定制生產(chǎn)方式下市場層面的成本管理目標(biāo)的設(shè)定為：以行業(yè)層面設(shè)計的差異化戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，以自身的特色產(chǎn)品為依據(jù)，在滿足客戶個性化需要的基礎(chǔ)上，固守產(chǎn)品單位模塊平均成本最低的理念，設(shè)計出具有市場競爭力的目標(biāo)成本。

3. 生產(chǎn)層面的目標(biāo)設(shè)定。采用大批量定制生產(chǎn)方式的企業(yè)在設(shè)定出適應(yīng)企業(yè)行業(yè)和市場戰(zhàn)略的目標(biāo)成本以后，通過對企業(yè)產(chǎn)品所處的市場環(huán)境、產(chǎn)品的生命周期以及自身能力的分析，積極運用現(xiàn)代信息手段把顧客納入到產(chǎn)品的設(shè)計中來，將產(chǎn)品進行最佳的模塊化劃分，并在此基礎(chǔ)上對設(shè)計層面的模塊化半成品目標(biāo)成本進行再設(shè)定，在滿足顧客需要的不同產(chǎn)品變異類型中，對最終商品進行成本的再次設(shè)定，即商品選擇哪些功能模塊還要進行最終的成本競爭戰(zhàn)略選擇。在設(shè)定時，堅持“以大量生產(chǎn)的成本水平為顧客提供滿意的商品或服務(wù)”為宗旨，針對不同顧客對產(chǎn)品功能提出的不同要求，選擇合適的模塊進行最佳組合，使顧客滿意。一方面，要采用價值鏈和成本動因分析法對企業(yè)自身和競爭對手進行分析；另一方面，要采用成本企畫和作業(yè)成本管理確定產(chǎn)品各模塊的目標(biāo)成本；同時，還要采用預(yù)算管理、全面質(zhì)量成本管理和責(zé)任成本管理對產(chǎn)品各功能模塊的成本進行有效控制。

（二）大批量生產(chǎn)方式下目標(biāo)成本的分解

大批量定制生產(chǎn)方式下企業(yè)對產(chǎn)品目標(biāo)成本的分解，以行業(yè)層面、市場層面和生產(chǎn)層面的成本戰(zhàn)略目標(biāo)定位為基礎(chǔ)，以“迅速滿足顧客對商品或服務(wù)需求的差異化”為目標(biāo)，主要從顧客和產(chǎn)品兩個維度進行。

1. 顧客維度產(chǎn)品目標(biāo)成本的確定。這一維度的核心是從顧客需求的角度出發(fā)，以顧客所需產(chǎn)品的價值來確定其市場目標(biāo)成本。顧客個性化需求的實際需要，才是產(chǎn)品成本的唯一動因，所以，在顧客維度產(chǎn)品目標(biāo)成本的分解，首先是對顧客所需產(chǎn)品的功能模塊進行定位和分解，分析產(chǎn)品的主要零部件成本和總裝配成本及顧客愿意承受的價格；其次是確定該產(chǎn)品的價值流和成本流，并對其成本進行分解和最終產(chǎn)品的裝配和成本“筑入”，并消除浪費。

2. 產(chǎn)品生產(chǎn)維度的產(chǎn)品目標(biāo)成本分解。這里的產(chǎn)品生產(chǎn)維度實際上包含了產(chǎn)品進入生產(chǎn)（開始加工）程序前必要的個性化設(shè)計過程和生產(chǎn)（開始加工）過程中的制造和裝配過程。因此，生產(chǎn)維度目標(biāo)成本的分解應(yīng)從產(chǎn)品的再設(shè)計和生產(chǎn)兩個方面進行：

（1）產(chǎn)品再設(shè)計維度的目標(biāo)成本分解，是產(chǎn)品的價值流和成本流流動的起點，設(shè)計應(yīng)當(dāng)使其在后續(xù)的加工和裝配等階段沒有中斷和迂回。產(chǎn)品設(shè)計階段必須考慮功能模塊劃分的合理性：一方面，從物理的角度看，各模塊所包含的功能既要相互獨立，又要相互聯(lián)系；另一方面，各模塊的價值分配要相對合理，核心模塊應(yīng)當(dāng)加強整合，有利于核心競爭力保護也有利于整體降低產(chǎn)品成本，其它模塊和零配件、包裝則可以設(shè)計多樣化，價值含量適當(dāng)減少。同時，產(chǎn)品的設(shè)計應(yīng)考慮到讓顧客拉動價值流，也就是說由下一工序告知前一工序具體的需求，依次向前下達生產(chǎn)的指令。否則生產(chǎn)出來的產(chǎn)品就不是最終顧客需要的產(chǎn)品，必然造成無效生產(chǎn)和浪費。

（2）產(chǎn)品生產(chǎn)維度包括制造和裝配兩個主要生產(chǎn)過程。此時的產(chǎn)品目標(biāo)成本分解，主要是把設(shè)計過程的目標(biāo)成本分解為各種零部件級的制造目標(biāo)成本和裝配目標(biāo)成本，再分配到各個責(zé)任中心，各責(zé)任中心再將各類零部件級制造成本和裝配成本分配到每項作業(yè)上，形成作業(yè)級的目標(biāo)成本。對顧客沒有價值的組成部分，應(yīng)及時進行刪除。

二、大批量定制生產(chǎn)方式下目標(biāo)成本的“筑入”與實施過程的控制

（一）大批量定制生產(chǎn)方式下目標(biāo)成本的“筑入”

大批量定制生產(chǎn)方式下企業(yè)對產(chǎn)品目標(biāo)成本進行 “筑入”時，主要用到目標(biāo)成本管理、作業(yè)成本管理、標(biāo)準成本管理和預(yù)算管理、質(zhì)量成本管理、責(zé)任成本管理等成本管理工具。

1. 目標(biāo)成本管理工具。利用目標(biāo)成本管理工具對產(chǎn)品目標(biāo)成本進行再設(shè)計、制造和裝配等不同維度的分解，對產(chǎn)品的再設(shè)計、制造和裝配等各項具體作業(yè)進行成本構(gòu)成分析與設(shè)計。

2. 標(biāo)準成本管理和預(yù)算管理工具。利用標(biāo)準成本管理和預(yù)算管理工具對生產(chǎn)產(chǎn)品的標(biāo)準“通用模塊”和作業(yè)進行標(biāo)準的制定，形成標(biāo)準作業(yè)成本。并對產(chǎn)品“個性化模塊”的零部件和各項具體作業(yè)進行成本“標(biāo)桿管理”，實現(xiàn)這部分成本的“瞄準”或成本“維持”。

3. 質(zhì)量成本管理工具。利用質(zhì)量成本管理工具對生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量進行全面管理，結(jié)合看板控制等工業(yè)工程技術(shù)，對產(chǎn)品成本進行“筑入”。利用責(zé)任成本管理工具建立成本中心，通過目標(biāo)責(zé)任成本的制定、實施、控制和考核，對產(chǎn)品“成本筑入”進行驗收和評價。

4. 作業(yè)成本管理工具。利用作業(yè)成本管理工具對生產(chǎn)產(chǎn)品的所有作業(yè)進行作業(yè)的優(yōu)化和選擇，以及作業(yè)共享，對各項不必要的作業(yè)的成本進行減少和消除。

（二）大批量定制生產(chǎn)方式下成本管理實施過程的控制

大批量定制生產(chǎn)是通過模塊化設(shè)計、并行工程、柔性制造和全面質(zhì)量管理（TQC）等工具的綜合運用，爭取產(chǎn)品質(zhì)量、成本節(jié)約和交付時間上的全面競爭優(yōu)勢。所以，大批量定制生產(chǎn)方式下成本管理實施過程的控制是產(chǎn)品的規(guī)劃設(shè)計、生產(chǎn)（含制造和裝配）、銷售階段的質(zhì)量和成本的控制。

1. 接受訂單階段的控制。與其他生產(chǎn)方式不同的是，在大批量定制生產(chǎn)方式下，產(chǎn)品的局部特征是只適合特定顧客的，因此，該批次產(chǎn)品的誕生必須體現(xiàn)顧客的特別要求，這也是大批量定制的立足點。因此，企業(yè)在接受客戶訂單時，必須為顧客提供描述個性化信息的平臺，并過濾相關(guān)信息，將關(guān)鍵的個性化信息經(jīng)顧客確認無誤后輸入生產(chǎn)信息管理系統(tǒng)。企業(yè)還應(yīng)在生產(chǎn)過程中逐步完善訂貨的個性化信息采集系統(tǒng)，防止顧客提供的信息不夠充分而導(dǎo)致企業(yè)的重復(fù)作業(yè)和資源浪費。

2. 個性化設(shè)計階段的控制。企業(yè)與顧客確認了關(guān)鍵信息，生產(chǎn)才能轉(zhuǎn)入下一個過程，即進行個性化設(shè)計。在這個過程中，由于產(chǎn)品大部分的模塊是事先設(shè)定好的，因此個性化設(shè)計只是對少數(shù)模塊或者模塊的局部進行修改，產(chǎn)品的核心部分仍然是基于標(biāo)準型的構(gòu)造。因此，在個性化設(shè)計時，既要滿足客戶的個別要求，設(shè)計過程中或設(shè)計完成后要不斷與顧客溝通，使其滿意。同時，在個性化設(shè)計時，還要盡量避免對產(chǎn)品的基本模塊做根本性的改動，以免增加產(chǎn)品制造、裝配過程的作業(yè)難度與作業(yè)量。

3. 生產(chǎn)階段的控制。顧客產(chǎn)品的模塊分解完成以后，就可以進行“通用型”零部件的制造，“個性化”零部件則需要在個性化設(shè)計完成以后才能啟動。因此，對“通用型”零部件制造只需按照企業(yè)標(biāo)準化的生產(chǎn)要求進行控制就可以了；對于“個性化”零部件制造則需要嚴格按照“個性化設(shè)計”的要求進行。但是，必須注意制造和裝配參數(shù)的恰當(dāng)設(shè)定，出現(xiàn)偏差時要及時糾正：在制造階段，生產(chǎn)和裝配中的偏差應(yīng)及時糾正；由設(shè)計失誤造成的偏差要重新返回設(shè)計階段調(diào)整設(shè)計；當(dāng)裝配實施過程發(fā)現(xiàn)有偏差時，應(yīng)將不符合要求的結(jié)構(gòu)單元、零部件返回制造過程進行修復(fù)，待合格后才能進入裝配。

4. 后續(xù)處理與產(chǎn)品交付的控制。一般來說，當(dāng)產(chǎn)品制造裝配完成以后，后續(xù)處理工作主要集中在產(chǎn)品的整體質(zhì)量檢驗、清潔和包裝，產(chǎn)品在后續(xù)的整體質(zhì)量檢驗過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷時，應(yīng)查明原因，分別處理，甚至重新進入個性化設(shè)計階段，修改設(shè)計方案。產(chǎn)品交付是大批量定制生產(chǎn)過程的最后階段，企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照客戶的要求執(zhí)行，對產(chǎn)品包裝有特殊要求的，企業(yè)在實施之前也要再次確認客戶是否修改訂單，并及時調(diào)整。

三、大批量定制生產(chǎn)方式下成本控制結(jié)果的評價

大批量定制生產(chǎn)的成本控制結(jié)果評價程序包括以下幾個步驟：

（一）確定評價主體和客體

由于大批量定制的管理是通過計算機信息系統(tǒng)和看板傳遞生產(chǎn)信息的，因此評價本級質(zhì)量和成本形成過程的主體一般就是上一級管理部門?？腕w從空間上分為戰(zhàn)略層面、戰(zhàn)術(shù)層面和信息層面，從時間上則包括成本管理目標(biāo)的設(shè)定、實施和控制。

（二）確定評價目標(biāo)

評價目標(biāo)是進行評價指標(biāo)、評價標(biāo)準和評價方法選擇的基礎(chǔ)，成本控制結(jié)果評價的總體目標(biāo)就是對成本管理目標(biāo)的設(shè)定和實施的結(jié)果進行評價，分析是否有利于企業(yè)在大批量定制生產(chǎn)方式下保持和改進成本競爭優(yōu)勢，并據(jù)此給予獎懲，從而為成本管理的下一步或下一個生產(chǎn)項目提供信息。其具體目標(biāo)則因成本管理模式的不同以及背景和環(huán)節(jié)的不同而不同。

（三）優(yōu)選評價系統(tǒng)

以EVA指標(biāo)作為成本控制結(jié)果業(yè)績評價的核心指標(biāo)，吸收傳統(tǒng)財務(wù)業(yè)績指標(biāo)體系中合理的成分，一方面運用BSC的原理和方法，根據(jù)成本管理的特點找出影響企業(yè)成本競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素，確定評價指標(biāo)體系，主要包括反應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和信息三個層面成本競爭優(yōu)勢的財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長等四個方面的指標(biāo)；另一方面還要運用六西格瑪管理的原理和方法，根據(jù)成本管理的特點找出影響企業(yè)差異化競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素，確定評價指標(biāo)體系，貫徹反應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和信息三個層面成本競爭優(yōu)勢的基本原則，包括：“提高顧客滿意度”、“減小企業(yè)風(fēng)險”和“降低質(zhì)量成本”等。

（四）確定評價標(biāo)準

運用標(biāo)桿法，調(diào)查先進企業(yè)（特別是競爭對手）的有關(guān)評價指標(biāo)水平，也可參照本企業(yè)類似個性化生產(chǎn)批次項目的最好水平，了解其優(yōu)勢之所在，結(jié)合現(xiàn)時的情況確定評價標(biāo)準。然后，利用層次分析法對評價成本控制業(yè)績的顧客滿意度、風(fēng)險水平、成本降低水平等方面的總體指標(biāo)及其分指標(biāo)進行權(quán)重的分配。

（五）收集信息進行評價

成本控制結(jié)果的業(yè)績是成本管理評價的依據(jù)，所以，在對成本管理系統(tǒng)的運行過程和結(jié)果的資料進行收集和分類之后，再分析各指標(biāo)在考慮權(quán)重情況下實際值與標(biāo)準值之間的差異，并找出產(chǎn)生差異的原因。

（六）編制評價報告，提出改進措施

由評價主體綜合各種影響目標(biāo)實現(xiàn)的因素，得出評價結(jié)論、提出下一步的改進方案，并形成書面評價報告。

綜上所述，大批量定制生產(chǎn)方式下企業(yè)通過成本管理目標(biāo)的設(shè)定與目標(biāo)成本的分解進行事前成本控制，利用目標(biāo)成本對“筑入”與實施過程進行事中成本控制，運用成本控制結(jié)果的評價進行事后成本評價，促進下一個控制循環(huán)，以期實現(xiàn)大量定制生產(chǎn)方式下成本管理行業(yè)、市場和生產(chǎn)的三級目標(biāo)，最大限度滿足顧客的個性化需求。

【主要參考文獻】

[1] 榮烈潤．大批量定制――2l世紀的主流生產(chǎn)方式[J].機電一體化，2005，（1）.

篇（9）

1、做好成本預(yù)測，加強前期成本控制

成本預(yù)測就是對影響成本的各種因素在采取相應(yīng)降低成本措施做出充分分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)施工技術(shù)條件和 發(fā)展 目標(biāo)，運用一定的 科學(xué) 方法，對一定時期或一個成本項目的成本水平、成本目標(biāo)進行測算、分析和預(yù)見。成本預(yù)測是一個完整的決策過程。通過預(yù)測可以為企業(yè)降低成本指明方向和途徑，并為選擇最優(yōu)計劃方案提供科學(xué)的依據(jù)。

做好成本預(yù)測，加強前期成本控制，歸納起來需注意以下幾點：

1）做好投標(biāo)工作。標(biāo)價的高低，直接關(guān)系到效益的好壞，投標(biāo)是一種激烈的競爭。由于當(dāng)前建筑市場體制不健全，受各方面利益驅(qū)動，施工企業(yè)為了生存往往把標(biāo)價越壓越低，而投標(biāo)時要發(fā)生多種費用，包括標(biāo)書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等，因此，為提高中標(biāo)率而節(jié)約投標(biāo)費開支，就成為降低成本開支的一項重要內(nèi)容。同時，對投標(biāo)費用，要進行與標(biāo)價相關(guān)聯(lián)的總額控制，規(guī)范開支范圍和數(shù)額，并落實到投標(biāo)責(zé)任人進行管理。

2）中標(biāo)后的價格分解。各個中標(biāo)工程，因降低幅度不同，中標(biāo)價格也高低各異。一個項目，為了統(tǒng)一考核標(biāo)準，對中標(biāo)工程首先要對中標(biāo)價格進行復(fù)核分析，看哪些分項工程價格較高，有利可圖或可盈利，哪些分項工程價格較低，無利可圖或是虧損，然后編制內(nèi)部預(yù)算，根據(jù)編制的預(yù)算和費用項目，通過對項目工程成本與標(biāo)價的比較測算，把項目成本價格確定在標(biāo)價的一定百分比之內(nèi)。

2、加強成本的事中控制

成本的事中控制是加強成本管理、降低工程成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，除了建立成本控制責(zé)任制外，還需從以下幾個方面實行控制。

2.1 人工費的控制

重點是定額定員的控制，項目部一方面要根據(jù)工程的實際情況制訂勞動定額、工時定額，認真進行定員配備和勞動力安排，這樣既能提高勞動生產(chǎn)力，又可以消除過多占用勞動力的現(xiàn)象。另一方面對生產(chǎn)工人的工時利用也應(yīng)控制，使實際消耗的工時總數(shù)不超過規(guī)定工時數(shù)。除此之外，對職工的獎金也應(yīng)加以控制，獎金的發(fā)放必須按照實際完成的工作量認真 計算 ，并報勞資部門審批。要徹底打破大鍋飯的分配方式，做到按勞取酬。要合理配備民工，加強民工管理，杜絕民工使用上的浪費。

2.2 材料費的控制

材料價格控制包括：①買價控制，通過對市場行情的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料并公開采用招標(biāo)方式；②運費控制，合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本；③考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備；④工程合同科一定要制定材料計劃表，并報項目經(jīng)理部審批，采購人員憑材料計劃表購料，否則倉庫人員不予驗收，財會部門不予人賬。

材料用量的控制包括：①按定額確定的材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時采取糾正措施，低于定額用料，則可以提取一定比例的獎勵；②改進施工技術(shù)，推廣使用降低消耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；③在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎(chǔ)上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；④認真計量驗收，堅持余料回收，降低料耗水平；⑤加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運、倉儲損耗。

2.3 機械使用費的控制

主要包括：一是項目部根據(jù)自己的施工生產(chǎn)特點，從實際情況出發(fā)向公司或項目經(jīng)理部申請配備合理、經(jīng)濟的施工機械；二是嚴格機械設(shè)備利用定額和油料消耗定額，開展單機、單車等多種形式的內(nèi)部經(jīng)濟承包核算，從而達到增加機械設(shè)備的作業(yè)產(chǎn)量和進一步減少配件和油料的消耗；三是加強對機械設(shè)備的日常性管理工作，平時編制好機械設(shè)備運轉(zhuǎn)、維修、保養(yǎng)計劃，做好設(shè)備管理保養(yǎng)工作，保證機械設(shè)備正常運轉(zhuǎn)，提高設(shè)備完好率、利用率和使用效果；四是加強對設(shè)備及配件的采購與管理，大型設(shè)備一定要采用招投標(biāo)，機械配件是機械設(shè)備的易損件，更換頻繁，對機械設(shè)備應(yīng)嚴格按安全操作規(guī)程操作，嚴禁違規(guī)作業(yè)，保證其正常壽命；五是實行計劃管理和建立統(tǒng)籌調(diào)配機制，對企業(yè)內(nèi)部或項目部的設(shè)備實行統(tǒng)一調(diào)配，實現(xiàn)資源共享。

2.4 其他直接費、間接費的控制

其他直接費是指施工過程中發(fā)生的材料二次搬運費、臨時設(shè)施攤銷費、工具用具使用費、檢驗實驗費、工程點交費、場地清理費等費用。這些費用具有較大的彈性，有些可能發(fā)生，有些可能不發(fā)生。

間接費用項目繁多，包括管理人員的工資、資金、辦公費、差旅費、電話費、勞動保護費、上級管理費以及其他費用。這些費用稍微放松，就極易失控，因此要精簡項目機構(gòu)，避免人浮于事。行政辦公用品，一律要有計劃采購，一律要登卡使用。項目機構(gòu)的設(shè)置要根據(jù)工程規(guī)模大小和工程難易程度，按照組織設(shè)計原則，因事設(shè)職、因職選人、各司其職、各負其責(zé)，最好選擇一專多能的復(fù)合型人才，降低管理人員的費用。

篇（10）

建筑企業(yè)要想處于市場不敗之地，就必須適當(dāng)減少產(chǎn)品服務(wù)成本，保證產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量，并通過壓低價格的手段吸引更多的服務(wù)對象。

一、建筑企業(yè)融資方式及融資成本控制存在的問題

1.融資方式存在的問題

（1）融資風(fēng)險意識薄弱

由于建筑企業(yè)融資過程中均不同程度存在一定的風(fēng)險因素，如果負責(zé)融資工作的人員對發(fā)生的風(fēng)險因素不加以充分認真分析，也沒有提出防范各類風(fēng)險的有效措施，那么融資后若出現(xiàn)工程款未落實到實處、原材料成本價格提高等風(fēng)險問題，將嚴重阻礙了建筑企業(yè)穩(wěn)定有序的發(fā)展步伐。

（2）現(xiàn)行的管理制度不夠詳細、健全

一套完善高效的管理制度對建筑企業(yè)整體水平的提升具有重要的現(xiàn)實意義，但是目前依舊有部分建筑企業(yè)實施的管理制度不夠詳細、健全，這將直接造成企業(yè)財務(wù)部門無法精確的記錄各項目的資金使用情況，管理部門的職責(zé)權(quán)限得不到全面發(fā)揮等。如此一來，將大大降低企業(yè)的社會形象，引起融資難問題，對企業(yè)的發(fā)展是極為不利的。

（3）融資方式過于狹窄

隨著我國社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，也相繼涌現(xiàn)了諸多的融資方式，但在各內(nèi)部因素與外部因素的影響下，多數(shù)建筑企業(yè)依舊將向銀行貸款作為主要融資方式，融資方式不僅狹窄，而且需要填寫銀行繁瑣的融資手續(xù)，利息高，導(dǎo)致建筑企業(yè)停滯不前。

（4）缺乏完善的融資市場體制

由于我國多數(shù)建筑企業(yè)都是私營企業(yè)，而銀行等金融機構(gòu)在審核相關(guān)融資事項時一般都會傾向于國有建筑企業(yè)，這足以證明我國現(xiàn)行的融資市場體制缺乏合理性、完善性，最終加劇了建筑私營企業(yè)的融資難度，并且隨著建筑市場競爭的越來越激烈，如果建筑企業(yè)的融資過程困難重重，那么將給企業(yè)帶來嚴峻的發(fā)展風(fēng)險。

2.融資成本控制存在的問題

（1）融資成本統(tǒng)計質(zhì)量有待提高

由于部分建筑企業(yè)專業(yè)化程度高的人才匱乏，且沿用著傳統(tǒng)的管理理念，因此在控制融資成本時顯得力不從心。主要體現(xiàn)在：企業(yè)財務(wù)部門未清晰劃分成本管理權(quán)限，統(tǒng)計部門統(tǒng)計的信息缺乏真實可靠性等，這些問題的存在直接導(dǎo)致了核算所得的成本信息與實際情況背道而馳，增加了企業(yè)發(fā)生融資風(fēng)險的可能性，這是對企業(yè)順利發(fā)展的一大阻礙。

（2）未深入全面掌握施工中的客觀因素

建筑企業(yè)實際施工中一旦忽略了各客觀因素，將會引起施工成本高的問題，最終給建筑企業(yè)帶來了嚴重的經(jīng)濟壓力，進而影響了融資成本控制效率。比如企業(yè)采購原材料過程中，由于未對材料價格予以充分考慮，只是將重心放在了采購數(shù)量上，這樣不僅浪費了寶貴的材料資源，而且項目整體成本不斷提高，影響了企業(yè)經(jīng)濟效益目標(biāo)的實現(xiàn)。

（3）缺乏完善的成本管理體系

當(dāng)前，我國有多數(shù)建筑企業(yè)提供的成本材料和施工材料未放在一塊管理。換句話說，建筑企業(yè)按照項目實際需求提供相應(yīng)的材料，而施工單位也會結(jié)合自身需求來控制材料，這樣企業(yè)就難以對材料整體成本進行全面控制，存在重復(fù)計價現(xiàn)象，成本控制工作難以順利進行下去。

二、建筑企業(yè)融資方式及融資成本控制問題的解決措施

1.融資方式問題的解決措施

（1）樹立充分正確的融資風(fēng)險意識

建筑企業(yè)融資過程中通常會面臨各類融資風(fēng)險問題，盡管風(fēng)險問題難以避免，但只要企業(yè)樹立充分正確的融資風(fēng)險意識，對存在的融資風(fēng)險、評估風(fēng)險進行科學(xué)判斷與識別，并制定有效的防范風(fēng)險的對策，為企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展掃除一切障礙，實現(xiàn)預(yù)期的融資目標(biāo)。

（2）建立健全管理制度

當(dāng)前時期，建筑企業(yè)必須嚴格按照國家頒布實施的《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》中的有關(guān)規(guī)定，構(gòu)建有利于內(nèi)部控制工作順利開展的環(huán)境氛圍，同時建立健全管理制度，促進良好的企業(yè)文化建設(shè)，樹立正確合理地價值觀及企業(yè)精神，提高企業(yè)全員對管理制度的認同度，充分發(fā)揮內(nèi)部控制的職能作用，從而實現(xiàn)預(yù)期的融資效果。

（3）擴大融資渠道

建筑企業(yè)不能只將銀行貸款作為唯一的融資渠道，應(yīng)根據(jù)自身實際情況明確相適應(yīng)的融資渠道。首先，建筑企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實際選擇相適應(yīng)的擔(dān)保貸款、周轉(zhuǎn)信用協(xié)定等方式向銀行獲得用于保障企業(yè)發(fā)展的資金。同時建筑企業(yè)應(yīng)積極與貸款利息少和還款期限長的政策類銀行建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，從而實現(xiàn)自身發(fā)展資金的充足。其次，對于信用評級十分理想的建筑企業(yè)，應(yīng)以短期融資方式為主，因為此類融資方式不會特別限定企業(yè)凈資產(chǎn)收益率及盈利能力，可以有效緩解企業(yè)的短期資金困境。由于多數(shù)建筑企業(yè)的實力不雄厚無法選擇股票融資與債券融Y兩種方式，而若最近一年企業(yè)的盈利水平較高，現(xiàn)金流也趨于穩(wěn)定，信用度提升，那么就能應(yīng)用股票融資方式，不過前提條件是需要獲得政府部門的大力支持。此外，通過租賃融資方式節(jié)約設(shè)備成本，降低企業(yè)資金的大量占用，保證資金的有效使用。再有，根據(jù)模擬股份制的形式對各利益主體與責(zé)任人的利益進行合理分配。從而增強全員的自我約束能力，調(diào)動其工作熱情，從而促進企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。

（4）構(gòu)建完善的融資市場體制

建筑企業(yè)應(yīng)加強和政府部門溝通交流，通過良好的配合協(xié)作共同完成融資市場體制的建立。第一，營造積極的融資環(huán)境，保障建筑企業(yè)在良好的融資氛圍中順利獲取充足的發(fā)展資金；第二，不斷強化金融市場，通過各類渠道有效融資；第三，建立健全融資市場信用體系，確保市場主體的誠實守信，從而有效處理企業(yè)融資困境。

2.融資成本控制問題的解決措施

（1）提高融資成本統(tǒng)計質(zhì)量

融資成本控制統(tǒng)計質(zhì)量的高低與建筑企業(yè)融資成本的實際使用情況密切相關(guān)，所以建筑產(chǎn)品的一次性完成有利于節(jié)約企業(yè)整體成本，強化工程項目質(zhì)量，進而將成本控制落實到實處。一方面，建筑企業(yè)應(yīng)不斷提高自身建筑產(chǎn)品的質(zhì)量水平，嚴防由于工程質(zhì)量不達標(biāo)而引起不必要的返工損失；另一方面，項目管理員應(yīng)深入施工場地開展相關(guān)考察工作，掌握施工整體信息，合理控制支出，減輕企業(yè)的經(jīng)濟負擔(dān)。

（2）注重施工中的各類客觀因素

建筑企業(yè)應(yīng)基于項目管理部門、統(tǒng)計部門以及財務(wù)部門等相關(guān)人員開展培訓(xùn)活動，不斷增強人員的素質(zhì)水平，從而對融資成本控制在建筑企業(yè)中占據(jù)的主體地位予以充分認識。同時，考慮施工中各類客觀因素，掌握施工中各項費用如人工費、機械費、材料費等使用情況，對于一些無關(guān)緊要的費用支出應(yīng)加強控制。

（3）建立健全融資成本管理控制體系

建筑企業(yè)要想有一套完善的融資成本管理控制體系，就必須充分考慮采購成本控制約束體系、成本監(jiān)管體系、管理制度、樹立正確的索賠意識等各環(huán)節(jié)的完善。只有建立健全融資成本管理控制體系，突出融資過程中財務(wù)管理發(fā)揮的重要作用，為成本控制提供法制化保障，從而實現(xiàn)建筑企業(yè)的預(yù)期經(jīng)濟效益目標(biāo)。

3.提高企業(yè)的索賠意識

建筑企業(yè)必須不斷強化自身的索賠意識，對工程整體成本有效控制。施工過程中常常會因為發(fā)生突發(fā)事件而延長工程周期，造成工程成本的上漲。針對這一情況，建議施工企業(yè)充分掌握了解具體的索賠內(nèi)容，最大限度保障自身合法利益。如果企業(yè)只有采用索賠的方式才能維護自身權(quán)益，那么應(yīng)準備充分的索賠材料。及時了解施工前可能出現(xiàn)的意外，樹立科學(xué)合理地財產(chǎn)保險意識，對必要的施工項目進行投保，從而降低企業(yè)由于自然災(zāi)害而導(dǎo)致的損失。同時，提高成本控制效率，保障企業(yè)持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展。

三、結(jié)論

綜上所述可知，針對建筑企業(yè)融資方式及融資成本控制中存在的問題，要求企業(yè)結(jié)合自身實際情況提出一系列有針對性的解決方案，不斷拓寬融資渠道，高效控制融資成本，為企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展提供前提保障。

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