序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇高效溝通的定義范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

對外，工程師與客戶溝通需求，與外協(xié)企業(yè)、上下游合作伙伴的技術(shù)人員溝通技術(shù)信息；售后人員向客戶描述應(yīng)用注意點等。企業(yè)內(nèi)部，工程師需要與部門內(nèi)外的人員進(jìn)行大量的技術(shù)交流：向采購描述外協(xié)件的技術(shù)要求、向制造部門的工藝或加工人員描述制造及裝配關(guān)鍵要求、向質(zhì)檢人員描述設(shè)計關(guān)鍵。

技術(shù)交流在產(chǎn)品的不同階段都非常重要，企業(yè)有賴于準(zhǔn)確、高效的技術(shù)交流制造出用戶真正需要的產(chǎn)品。當(dāng)前，雖然多數(shù)設(shè)計工作都已由三維軟件完成，三維模型也已成為產(chǎn)品表達(dá)的核心。但多數(shù)技術(shù)交流目前仍以二維圖紙為媒介進(jìn)行，如同以二維設(shè)計工具進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計。用二維表達(dá)三維產(chǎn)品的各種弊端在技術(shù)交流中也同樣暴露無遺。

基于二維圖紙進(jìn)行的技術(shù)交流，首先需要設(shè)計工程師將三維模型投影為二維圖，而后交流雙方都需要解讀二維圖，將二維圖在各自頭腦中重新構(gòu)建為三維模型，即需要從三維到二維，再回到三維。這不僅延長了流程環(huán)節(jié)、增大了工作量，而且交流麻煩，不符合人們常規(guī)的認(rèn)知習(xí)慣，不直觀，對交流雙方要求高，且易于出錯。

如果各個交流環(huán)節(jié)也可以以三維模型為媒介，那么就會有效地避免上述問題。另一方面，三維模型當(dāng)中蘊含著豐富的信息，比如形狀、尺寸、公差、材料、零件號、裝配關(guān)系、技術(shù)要求和材料明細(xì)表等。如果忽視三維模型的內(nèi)在價值，就仿佛智能手機只被用來打電話，或者互聯(lián)網(wǎng)只被用來查電子郵件一樣。因而直接進(jìn)行以三維模型為基礎(chǔ)的技術(shù)交流、指導(dǎo)生產(chǎn)制造也變得順理成章。

一、SOLIDWORKS 技術(shù)交流解決方案

SOLIDWORKS 一直致力于幫助用戶以三維數(shù)據(jù)媒介進(jìn)行數(shù)據(jù)交流，提供了豐富的技術(shù)交流解決方案，以充分挖掘三維數(shù)據(jù)的內(nèi)在價值，讓有關(guān)產(chǎn)品的技術(shù)交流更加方便。eDrawings Professional 可讓設(shè)計工程師通過瀏覽三維模型、動態(tài)查閱圖紙等快速、高效地交流產(chǎn)品設(shè)計信息；SOLIDWORKS Composer 可以讓用戶基于三維數(shù)據(jù)快速、準(zhǔn)確地創(chuàng)建圖形化的內(nèi)容，從而讓用戶可以清晰、準(zhǔn)確地介紹產(chǎn)品，尤其是讓非技術(shù)人員通過直觀的三維展示可以輕松理解產(chǎn)品的技術(shù)信息；SOLIDWORKS Inspection 可以將工程圖快速轉(zhuǎn)換為質(zhì)檢用的尺寸序號圖，并生成質(zhì)檢報告，可以幫助用戶節(jié)省接近90% 的時間。

SOLIDWORKS MBD 是技術(shù)交流解決方案中的新成員，隨SOLIDWORKS 2015 的正式，可以讓工程師拋開二維圖紙，并直接在三維模型上表達(dá)所有工程信息，將幫助用戶開啟技術(shù)交流的新時代。

二、SOLIDWORKS MBD 介紹

SOLIDWORKS MBD 是SOLIDWORKS 用戶的無圖紙解決方案?？梢宰孲OLIDWORKS 用戶在三維模型中定義、組織及產(chǎn)品制造信息（Product ManufacturingInformation，PMI）， 并以行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的三維PDF 和eDrawings 等格式來三維模型。

通過三維模型來表達(dá)產(chǎn)品制造信息， 將極大簡化企業(yè)運行流程、縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、減少各類錯誤。SOLIDWORKS MBD 支持多種行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)， 如ASMEY14.41、ISO 16792 等。

通過SOLIDWORKS MBD，在三維模型上可以定義的產(chǎn)品制造信息包括尺寸、幾何公差、表面粗糙度、焊接符號、注釋及元屬性等。

所定義的產(chǎn)品制造信息，還可以通過類似二維圖紙中的視圖及不同的顯示設(shè)定，將所定義的產(chǎn)品制造信息清晰、簡潔地展示給用戶，甚至可以在旋轉(zhuǎn)模型時動態(tài)地顯示和隱藏三維注解信息，如圖1 所示。對于細(xì)長零件，還可以使用斷開視圖來表達(dá)。

如果用戶計算機未安裝SOLIDWORKS，可將包含產(chǎn)品制造信息的三維模型輸出為eDrawings，并使用免費的eDrawings Viewer 查看?；蚧谧远x的PDF 模板，將三模型為PDF 文件。瀏覽PDF 不需要安裝額外的閱讀器，只需要使用免費的Adobe Reader 即可查看，這將極大降低溝通的成本。

用戶可以自定義三維模型輸出的PDF 模板，包括調(diào)整模板布局、調(diào)整三維視圖、縮略圖及文本描述等的位置，添加公司標(biāo)識、嵌入文件元屬性或加入BOM 表格等，用以滿足制造、質(zhì)檢和采購等不同部門對不同交付物格式的要求，如圖2 所示。

無論是在eDrawings Viewer 還是Adobe Reader 中，用戶都不僅可以查看二維的信息，如工程注釋、材料明細(xì)表及豐富的元屬性（零件號、材料及審批信息等），還可以對模型進(jìn)行多項操作，如移動、縮放、旋轉(zhuǎn)和測量等，以更準(zhǔn)確地理解設(shè)計信息。

三、以SOLIDWORKS MBD 進(jìn)行技術(shù)交流的優(yōu)勢

SOLIDWORKS MBD 內(nèi)嵌在SOLIDWORKS 設(shè)計軟件中，并可以在直觀的三維模型中定義各類工程信息，因此使用SOLIDWORKS MBD 進(jìn)行技術(shù)交流，具有以下獨特的優(yōu)勢。

（1）SOLIDWORKS MBD 可以更有效地保證數(shù)據(jù)一致性。省略了二維圖紙，先前需要在圖紙和模型兩處表達(dá)的信息，現(xiàn)在全部集中于三維模型中，真正實現(xiàn)了數(shù)據(jù)源的唯一。同時所有元屬性，也可以由企業(yè)的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理軟件驅(qū)動。這樣通過軟件做出的屬性修改，可以自動更新到三維模型中。因此SOLIDWORKS MBD 可以極大地避免由于數(shù)據(jù)不一致帶來的溝通錯誤。

（2）SOLIDWORKS MBD 可以方便下游部門或合作伙伴的應(yīng)用。通過SOLIDWORKS MBD 可直接在三維模型中定義產(chǎn)品制造信息，并直接將三維模型傳遞至下游部門或合作伙伴。SOLIDWORKS MBD 同樣支持中間格式，如果用戶不方便發(fā)送帶有特征的原始模型，也可考慮將三維模型轉(zhuǎn)換為中間格式后再添加產(chǎn)品制造信息，如圖3 所示。直接傳遞包含PMI 的三維模型，對于內(nèi)部的下游部門，可以避免由于圖紙更新不及時導(dǎo)致的各類問題。對于外部合作伙伴，再也不用根據(jù)二維圖紙重新進(jìn)行三維模型的構(gòu)建，產(chǎn)品的開發(fā)周期可以大大縮短。

（3）SOLIDWORKS MBD 的輸出物更易于理

解。在eDrawings Viewer 或Adobe Reader 中打開SOLIDWORKS MBD 輸出的eDrawings 文件或PDF 文件，選擇大小尺寸或公差等標(biāo)注，對應(yīng)的幾何元素即會高亮顯示；對于裝配體，在材料明細(xì)表或裝配樹中選擇一項，模型區(qū)域?qū)?yīng)的零部件也會高亮顯示，反之亦然。工程信息非常易于讀圖者理解，可以有效避免產(chǎn)生歧義，如圖4 所示。

同時，無論是eDrawings 文件還是三維PDF，文件更小，更便于傳輸。

（4）SOLIDWORKS MBD 可以方便讀圖者的反饋。

讀圖者使用eDrawings Professional，可以直接在相應(yīng)圖形區(qū)域直接添加評述文字。如果以PDF 格式進(jìn)行輸出，只要在定義模板時，在模板中預(yù)留反饋區(qū)域，讀圖者就可以在PDF 中直接表達(dá)設(shè)計反饋意見，如圖5 所示。因此以SOLIDWORKS MBD 進(jìn)行技術(shù)交流，可以讓讀圖者更方便地發(fā)表反饋意見，同時也更便于設(shè)計者查閱，避免通過郵件或多余文檔再進(jìn)行額外的描述。

四、結(jié)語

篇（2）

中圖分類號：TP311.5文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

項目管理的三約束是時間、成本和質(zhì)量,三者互相制約。在項目中為三者選取一個平衡點,需要良好的項目管理經(jīng)驗。有很多原因會導(dǎo)致軟件項目陷入困境,而這其中有很多與溝通分不開。許多開發(fā)項目規(guī)模宏大,以至于小組成員間的關(guān)系復(fù)雜性高、混亂、難以協(xié)調(diào)。不確定性是經(jīng)常存在的,它會引起困擾項目組的一連串的改變,最終導(dǎo)致項目不能按照預(yù)期的計劃結(jié)束。因此,對于項目來說,要科學(xué)地組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制項目的實施過程,就必須進(jìn)行有效地溝通。

1當(dāng)前軟件開發(fā)項目中溝通存在的問題

溝通是指人們分享信息、思想和感情的過程。在軟件開發(fā)的各人員與組織因素中,溝通與協(xié)調(diào)問題是影響軟件生產(chǎn)效率和可用性的重要問題。軟件開發(fā)項目的信息溝通問題具體

表現(xiàn)在以下幾個方面:

(1)缺乏溝通意識。

溝通首先是意識上的,其次才是技巧上的。哈佛大學(xué)校長勞倫斯·薩默斯(LawrenceSumers)給北大師生作了《全球化對高等教育的影響》演講時說,全球化浪潮下的學(xué)生們將應(yīng)對五大挑戰(zhàn),其中之一就是“世界變得越來越‘小’,必須增強溝通意識”。人與人交往需要溝通,在企業(yè)中無論是員工與員工、員工與上司、員工與客戶都需要溝通。只有積極的溝通,才能在企業(yè)內(nèi)保持和諧,使發(fā)生的問題得到化解。

(2)項目組內(nèi)未建立規(guī)范化的溝通制度。

由于沒有對項目組內(nèi)的溝通形式做出制度化的規(guī)定,因此造成各成員間或項目組內(nèi)各組織間的溝通形式不統(tǒng)一,以至于信息不能有效地到達(dá)接收者,造成信息不對稱的現(xiàn)象。

(3)溝通渠道選擇不慎。

溝通渠道的選擇對于良好的溝通非常必要,否則,就會出現(xiàn)“頭痛醫(yī)腳”的笑話。不暢通、不正式的渠道都會使溝通的效果大打折扣。

(4)溝通的頻率較少。

軟件開發(fā)的正式溝通最常發(fā)生在團隊成員之間。同一項目的不同團隊之間溝通相對較少,有一定合作關(guān)系的群體之間溝通更少,群體與外界的溝通最少,溝通效果自然很差。

2軟件開發(fā)項目中溝通管理體系的需求

結(jié)合軟件開發(fā)的溝通方式、溝通渠道和溝通信息的類型,軟件開發(fā)信息溝通管理體系應(yīng)滿足的要求如下:

(1)時效性。

在軟件開發(fā)項目中經(jīng)常會因為項目客戶、項目內(nèi)資源以及開發(fā)方案的可行性等方面的變化,促使發(fā)生需求的變更、計劃的變更以及各種各樣的變更。這些變更的信息需要及時傳達(dá)給項目組內(nèi)各成員,以便統(tǒng)一行動,避免項目成員重復(fù)無效的工作。

(2)溝通面覆蓋整個開發(fā)組織。

項目組的成員可能屬于具備不同功能的組織,甚至不在同一地點的人員也會同時加入到項目中進(jìn)行協(xié)同開發(fā),信息溝通應(yīng)能將信息及時有效地傳送給每一項目成員,并應(yīng)保證項目成員所接收的信息是正確的。

(3)支持溝通信息多元化。

因為軟件開發(fā)目所產(chǎn)生的信息多種樣,它們的文件格式也多種多樣,所以信息溝通管理體系應(yīng)能正確處理和傳遞這些多樣信息。

(4)滿足多種溝通模式。

從溝通方式來看,傳受者的構(gòu)成有以下幾種模式:個人———個人、個人———多人、多人———多人、多人———個人。從傳播與接收信息的時間上有:同步溝通和異步溝通。由軟件開發(fā)所采用的溝通模式較多,所以軟件開發(fā)項目的信息溝通體系應(yīng)能滿足上述要求。

3軟件開發(fā)項目中溝通管理體系的建設(shè)

3.1溝通管理體系的框架

筆者認(rèn)為,軟件開發(fā)項目溝通管理體系的建設(shè)重點在于企業(yè)內(nèi)軟件開發(fā)項目溝通管理機制的建立。從組織行為上約束和規(guī)范溝通的方式,要求項目成員按照規(guī)范溝通,保障溝通的效果。溝通管理機制的框架由兩部分組成:第一部分是企業(yè)級溝通管理制度的定義,其作用是約定企業(yè)級的溝通管理的機制,形成企業(yè)級溝通管理的標(biāo)準(zhǔn)。在此標(biāo)準(zhǔn)之下,企業(yè)內(nèi)所有項目均應(yīng)按照統(tǒng)一的過程和模式實現(xiàn)項目正常、順暢的溝通,及時并適當(dāng)?shù)貏?chuàng)建、收集、發(fā)送、儲存和處理項目的各類信息,從制度層面上保障項目正常有序的開展以至項目成功。

第二部分是項目級的溝通管理。僅有企業(yè)級的溝通管理制度還不足以保證每一具體項目溝通順暢,還需要溝通管理制度在具體項目中實例化。這其中重中之重是溝通計劃的制定,每一個軟件開發(fā)項目都必須有一個明確、詳細(xì)的溝通計劃,其內(nèi)容應(yīng)包括溝通內(nèi)容、溝通對象、溝通渠道、溝通頻次、溝通責(zé)任人。

3.2實例

武漢開目信息技術(shù)有限責(zé)公司在2004年通過了CMM3級評估,筆者參與了從建立軟件過程體系到完成評估的全過程。開目公司搭建信息溝通管理體系的過程分為3個階段:

(1)過程定義。

溝通管理在CMM中不是以一個單獨的KPA(關(guān)鍵過程域)提出的,而是涉及多個KPA,它們分別是:RM(需求管理)、SCM(配置管理)、SPP(軟件策劃)、SPTO(軟件跟蹤與監(jiān)控)、PR(同行評審)、IC(組間協(xié)調(diào))。開目公司在過程定義時,根據(jù)溝通管理的及時性、蓋面廣、信息多樣性、多種溝通模式等要點,分別在上述KPA的過程定義中對溝通要求和溝通方式作出了明確的定義。

(2)執(zhí)行與修訂。

過程定義階段完成后,開目公司組織了開發(fā)項目的試運行。在試運行中,SEPG(軟件工程過程組)監(jiān)控所有過程的執(zhí)行情況,并根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問題不斷修正過程定義。試運行經(jīng)歷了4個項目的考驗后,經(jīng)過與項目內(nèi)過程執(zhí)行的磨合,進(jìn)入正式運行過程。

(3)全面正式運行。試運行的目的是

為了檢驗過程的合理性和可行性,僅在部分項目中執(zhí)行。在正式運行后,則嚴(yán)格要求所有項目均按照過程執(zhí)行。當(dāng)然,在正式運行中發(fā)現(xiàn)的過程定義問題,同樣可以被提出與修正。

結(jié)語

社會發(fā)展的越來越快，人們溝通的渠道也越來越多，溝通管理中的人得因素也變得更多，本人只是對其中某一部分進(jìn)行了分析并提出了相應(yīng)建設(shè)軟件開發(fā)項目中溝通管理體系的方法，以上是我對項目開發(fā)的溝通管理的分析和認(rèn)知，如有不足，望請指正。

參考文獻(xiàn):

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[7]統(tǒng)一溝通，釋放企業(yè)活力[J].微電腦世界,2007,(12)

篇（3）

據(jù)悉，騰訊公司近日已向所有QQ用戶開放離線文件傳輸功能。普通用戶每天可向離線好友發(fā)送不超過10M的文件，騰訊將為用戶暫存這些文件，好友下次登錄QQ時將收到提醒并可以立即進(jìn)行下載。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這一功能的全員開放使QQ這一即時通信平臺更加靈活和富于彈性，將大大提高商務(wù)用戶的在線辦公效率，為QQ進(jìn)一步搶占高端商務(wù)市場創(chuàng)造了更加有利的條件。

騰訊公司有關(guān)工作人員表示，全員開放離線傳文件功能是為了幫助企業(yè)更好地利用互聯(lián)網(wǎng)提高溝通效率、降低溝通成本、抵御經(jīng)濟寒流。今后公司會根據(jù)用戶反饋和市場需求，優(yōu)化并開放更多方便易用的商務(wù)功能。

即時通信發(fā)展到今天，已經(jīng)成為中國網(wǎng)民溝通的重要平臺。權(quán)威調(diào)查顯示，超過8000萬網(wǎng)民上網(wǎng)的第一件事就是登錄QQ等即時通訊工具。來自艾瑞咨詢的統(tǒng)計表明，隨著即時通信在商務(wù)辦公中的應(yīng)用普及，除文字溝通外，文件傳輸、QQ群、音視頻聊天和網(wǎng)絡(luò)硬盤成為辦公人群的最愛，作為中國最大的即時通訊提供商，QQ正是以囊括上述四項功能的“快”、“省”商務(wù)理念，成為節(jié)能減排形勢下大多數(shù)企業(yè)加強內(nèi)部管理、降低運營支出的首要選擇。

文件傳輸是QQ最受歡迎的特色功能之一。和文本溝通不同，傳統(tǒng)上文件傳輸要求雙方都在線，并且接收方必須確認(rèn)接收后才能開始傳輸，而且一旦意外斷線，雙方還需要重復(fù)執(zhí)行傳輸與接收操作。由于中國網(wǎng)絡(luò)狀況復(fù)雜，不同網(wǎng)絡(luò)環(huán)境給文件傳輸帶來了很大障礙，尤其是跨網(wǎng)傳輸?shù)乃俣群头€(wěn)定性一直為人詬病。為了解決這一問題，騰訊公司專門立項持續(xù)進(jìn)行文件傳輸?shù)膬?yōu)化，并在校園網(wǎng)、教育網(wǎng)等各種不同環(huán)境下進(jìn)行了大量測試，確保QQ用戶的文件傳輸穩(wěn)定高效。同時，為應(yīng)對意外斷線的情況發(fā)生，QQ還提供了斷線續(xù)傳的功能，即使在傳輸過程中意外中斷，用戶仍可從斷點處重新開始傳輸，大大節(jié)省了時間和帶寬資源。據(jù)權(quán)威專業(yè)網(wǎng)站的橫向?qū)Ρ仍u測顯示，QQ在局域網(wǎng)、外網(wǎng)及跨網(wǎng)傳輸方面都具有明顯優(yōu)勢，且傳輸過程非常穩(wěn)定。

近年來，商務(wù)辦公中的文件傳輸?shù)男枨笕找嬖鲩L，尤其是在當(dāng)前經(jīng)濟形勢下，國家機關(guān)和企事業(yè)單位都在積極利用網(wǎng)絡(luò)這一先進(jìn)工具來提高溝通效率、降低溝通成本。而QQ等即時通訊工具則很好地適應(yīng)了日常辦公和商務(wù)洽談的需要，成為應(yīng)對金融危機侵襲的網(wǎng)絡(luò)利器。據(jù)了解，QQ2009將在近期公開，屆時將整合更加豐富易用的商務(wù)功能。

QQ好友不在線自定義表情照樣發(fā)

QQ的自定義表情讓我們能夠很形象地表達(dá)自己的感情，但是與系統(tǒng)自帶的表情相比，當(dāng)我們向離線的好友發(fā)送自定義表情時，就會被拒絕，系統(tǒng)不支持向不在線的好友發(fā)送自定義表情。對這種限制，我們該怎么突破呢?

一、多人聊天法

我們可以首先打開與該不在線的好友的聊天窗口，然后單擊聊天窗口上方的“邀請好友加入聊天”按鈕，在彈出“添加聯(lián)系人”對話框的好友列表中，隨便選擇一個好友并勾選其圖標(biāo)前的復(fù)選框，將其添加進(jìn)多人聊天中。

這時，我們再發(fā)送自定義表情就已經(jīng)沒有這個限制了。

二、替換法

篇（4）

【關(guān)鍵詞】源網(wǎng)協(xié)調(diào) 四川源網(wǎng)協(xié)調(diào) 源網(wǎng)安全 源網(wǎng)協(xié)調(diào)智能安全管理

1 概述

近些年，隨著經(jīng)濟發(fā)展用電需求劇增，風(fēng)電、光伏等新能源發(fā)電廠的大量接入，使得電力供應(yīng)、需求的兩端發(fā)生了變化，為電網(wǎng)運行和調(diào)度管理提出了挑戰(zhàn)，面臨著能量管理和運行控制上要求更加協(xié)調(diào)、同步，網(wǎng)源間的信息交互上要求更加全面、及時，從電力生產(chǎn)到并網(wǎng)環(huán)節(jié)的安全體系要求更加統(tǒng)一、健全、安全、智能；因此大電源大電網(wǎng)和智能電網(wǎng)新能源背景下的“網(wǎng)源協(xié)調(diào)”面臨著一系列的智能化技術(shù)需求和管理的挑戰(zhàn)。本文介紹如何通過源網(wǎng)生產(chǎn)業(yè)務(wù)協(xié)作、安全智能管控要求以及安全體系的研究，構(gòu)建有效地安全管理體系和機制，建設(shè)源網(wǎng)協(xié)調(diào)安全管理智能平臺，實現(xiàn)調(diào)控中心對發(fā)電廠的集約化管理以及構(gòu)建和諧的源網(wǎng)關(guān)系，確保電網(wǎng)安全經(jīng)濟有效的運行。

2 研究背景

四川統(tǒng)調(diào)統(tǒng)分電廠較多，由于電廠投資主體多、電廠的規(guī)模大小不一、管理水平參差不齊、調(diào)度技術(shù)裝備普遍落后、源網(wǎng)協(xié)調(diào)管理缺乏有效手段、調(diào)度執(zhí)行力弱，如何加強管理和保障涉網(wǎng)安全，是對電力公司的嚴(yán)峻考驗；此外隨著生產(chǎn)規(guī)模與調(diào)控數(shù)據(jù)的不斷增長，給源網(wǎng)協(xié)調(diào)管理帶來一定新挑戰(zhàn)；從電源側(cè)來看，部分電廠存在調(diào)速器參數(shù)入庫率低、參數(shù)整定不規(guī)范、驗導(dǎo)則執(zhí)行不到位、復(fù)核性試驗未定期開展等問題，可能引發(fā)電網(wǎng)系統(tǒng)性安全風(fēng)險，加強并網(wǎng)電廠管理工作迫在眉睫；因此通過研究構(gòu)建全面、科學(xué)、合理、安全智能的管理體系，實現(xiàn)各種數(shù)據(jù)之間的及時溝通協(xié)作和規(guī)范管理，同時建立高效、便捷的管控平臺，實現(xiàn)對電廠進(jìn)行集約化管理，提高調(diào)控的管理水平。

3 源網(wǎng)安全智能管理研究成果

3.1 研究內(nèi)容

分析源網(wǎng)調(diào)業(yè)務(wù)的組織范圍、人員結(jié)構(gòu)、人員之間的溝通協(xié)作流程，相關(guān)制度規(guī)范和調(diào)度管理機制，業(yè)務(wù)信息和數(shù)據(jù)范圍，動態(tài)和靜態(tài)的數(shù)據(jù)管理要求，對交換的業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)范，完成構(gòu)建源網(wǎng)之間交互的管理體系和業(yè)務(wù)模型，打通電網(wǎng)與電廠之間的溝通渠道，根據(jù)實際業(yè)務(wù)需求制定相應(yīng)數(shù)據(jù)分類、信息分類的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。研究利用自定義平臺實現(xiàn)電廠端與電網(wǎng)端各類文件的傳輸以及相互之間的通訊。并通過自定義平臺滿足隨時定義報表、定義傳輸數(shù)據(jù)類型等業(yè)務(wù)需求；實現(xiàn)對并網(wǎng)發(fā)電廠的全面集約化管理。

3.2 研究成果

3.2.1 源網(wǎng)安全智能管理體系的應(yīng)用

四川源網(wǎng)協(xié)調(diào)安全智能管理體系的應(yīng)用不僅建立了有效的溝通管理機制、促進(jìn)兩者之間交流的多層次化、智能化，還在一定程度上提高了安全智能管理的科學(xué)、規(guī)范、合理化。具體管理體系的管理模式如下：

（1）調(diào)控中心的端的管理方式。調(diào)控中心設(shè)立源網(wǎng)協(xié)調(diào)總體接口負(fù)責(zé)人，職責(zé)范疇為溝通、協(xié)調(diào)日常事務(wù)，和審核相關(guān)重要文件和通知以及工作要求，考核工作完成情況，同時建立和維護調(diào)控中心的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資源。調(diào)控中心每個業(yè)務(wù)部門設(shè)置業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)員，由每個業(yè)務(wù)部門資深業(yè)務(wù)專責(zé)承擔(dān)，負(fù)責(zé)源網(wǎng)協(xié)調(diào)專業(yè)的業(yè)務(wù)管理工作。

（2）電廠端的管理方式。電廠端的人員有1-2名調(diào)度業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)員，且必須是企業(yè)內(nèi)部人員、工作相對穩(wěn)定，其主要職責(zé)范疇負(fù)責(zé)對接所有源網(wǎng)協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)快速響應(yīng)。電廠端專人維護基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資源如通訊錄、定制單、各項源網(wǎng)協(xié)調(diào)技術(shù)設(shè)備的相關(guān)參數(shù)，必須及時更新實時維護，以確保基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資源準(zhǔn)確、全面。相關(guān)源網(wǎng)協(xié)調(diào)的工作完成情況均納入發(fā)電廠運行管理考核中。

3.2.2 構(gòu)建源網(wǎng)協(xié)調(diào)安全智能管理支撐平臺

依托信息化技術(shù)手段完成構(gòu)建安全智能管理平臺，成為調(diào)控中心與電廠之間安全、智能化、雙向交互的公共的通道和平臺，實現(xiàn)上下之間順暢的業(yè)務(wù)協(xié)作溝通交互，采集下達(dá)專業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、生產(chǎn)信息等數(shù)據(jù)，在采集聚合專業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)后可以與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行分享和融合。

3.3 源網(wǎng)協(xié)調(diào)創(chuàng)新點與突破

（1）對于電網(wǎng)和電廠集約化、智能化、立體化、安全化、一體化的管理平臺，目前國內(nèi)外均處于空白狀態(tài)，該領(lǐng)域的管理模式探索和規(guī)范的建立屬于突破性的創(chuàng)新。通過源網(wǎng)協(xié)調(diào)安全管理智能平臺的建立，實現(xiàn)了源網(wǎng)之間一體化的管理，優(yōu)化了源網(wǎng)之間的業(yè)務(wù)管理方式方法。

（2）通過自定義平臺思路和柔性架構(gòu)的體系，可以適應(yīng)各種業(yè)務(wù)場景變化。自定義平臺可以滿足各種場景數(shù)據(jù)交互需求，業(yè)務(wù)人員通過定義采集數(shù)據(jù)和邏輯規(guī)則實現(xiàn)各種數(shù)據(jù)采集和報表要求，并可自動實現(xiàn)對數(shù)據(jù)統(tǒng)計匯總。

（3）數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一規(guī)劃統(tǒng)一管理，覆蓋面和有效性均大幅提高。通過電廠實時修正相關(guān)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)動態(tài)數(shù)據(jù)等，電網(wǎng)可及時掌握電廠的相關(guān)變化，并確保準(zhǔn)確性和實時性。

（4）突破傳統(tǒng)的溝通方式，構(gòu)建立體有效的溝通管理模式和體系。平臺提供的實時溝通功能，較原有模式在效率上有極大提升。

4 結(jié)束語

通過構(gòu)建安全智能管理體系和機制，提高了對并網(wǎng)發(fā)電廠的集約化的管控能力；動態(tài)建立并網(wǎng)發(fā)電廠和調(diào)控中心的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和公共資源，為源網(wǎng)協(xié)調(diào)以及集約化管控提供了堅實的基礎(chǔ)資源的保障；通過自定義平臺實現(xiàn)定期和不定期的生產(chǎn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的采集和自動分類統(tǒng)計分析，極大的提高了生產(chǎn)協(xié)作管理的效率。通過構(gòu)建調(diào)控中心與電廠之間安全、智能化、雙向交互的集中管控平臺，調(diào)控中心實現(xiàn)以運行管理、參數(shù)管理、技術(shù)管理三個方面對電廠進(jìn)行集中管控。

參考文獻(xiàn)

[1]辛耀中，石俊杰，周京陽，等.智能電網(wǎng)調(diào)度控制系統(tǒng)現(xiàn)狀與技術(shù)展望[J].電力系統(tǒng)自動化，2015，39（01）.

作者簡介

張弛（1974-），女，四川省人，工學(xué)碩士學(xué)位。研究方向為電力系統(tǒng)及其自動化。

龐曉艷（1968-），女，現(xiàn)為國網(wǎng)四川省電力公司高級工程師。

王彥灃（1981-），男，四川省綿陽市人，大學(xué)本科學(xué)歷。主要從事電力系統(tǒng)自動化工作。

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【中圖分類號】 G633.6 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A 【文章編號】 1674-4772（2014）03-061-01

新課程的理念要求打造高效的數(shù)學(xué)課堂，所謂高效并不是指知識的容量達(dá)到最大，而是要讓學(xué)生的思維量達(dá)到最大。這就需要調(diào)動學(xué)生學(xué)習(xí)的主動性，發(fā)揮學(xué)生的主體作用，使不同的學(xué)生都有所收獲，滿足不同學(xué)生的不同需要。在教學(xué)中我發(fā)現(xiàn)對課本上的例題或課后習(xí)題進(jìn)行變式，可以展示知識的發(fā)生過程，促進(jìn)知識的遷移，同時能提高學(xué)生學(xué)習(xí)積極性，培養(yǎng)參與意識，還能溝通知識的內(nèi)在聯(lián)系，促進(jìn)知識網(wǎng)絡(luò)的形成，提高課堂效率。下面我針對變式教學(xué)談一下我的做法和體會：

一、設(shè)置梯度，層層深入，突破難點

在新知識教學(xué)中，精心設(shè)計鋪墊性變式題組，既體現(xiàn)在知識、思維上的鋪墊，又展示知識的發(fā)生過程，找準(zhǔn)新知識的生長點，讓學(xué)生利用已有的知識結(jié)構(gòu)來同化新知識，實現(xiàn)知識的遷移。如：

在講三角函數(shù)輔助角公式時，我設(shè)計了下面一組題：

例1： 求下列函數(shù)最值（1）y=■sin α+■ cosα；（2）y=sin α+■cosα；（3）y=sin α+■cosα；（4）y=3sin α+4cosα；（5）y=asin α+bcosα.

這組變式題由易到難、由舊知到新知逐步過渡，突破難點。

例2： P為橢圓■+■=1上一動點，F(xiàn)為右焦點，求PF取值范圍。

這個問題學(xué)生易想到兩點距離公式和第二定義，經(jīng)過優(yōu)選，選擇橢圓第二定義。

解：■=e，PF=ed=e（■-x0）=a-■x0，

x0∈[-a，a]，PF∈[a-c，a+c]=[2，8]

讓學(xué)生感受到第二定義的簡便。

變式：P為橢圓■+■=1上一動點，F(xiàn)為右焦點，以F為圓心，■為半徑的圓上任意一點E，求EP范圍。

分析：若P點不在橢圓上，而是圓外一定點到圓上點距離范圍，會算嗎？退一步，尋找思路，抓住問題的本質(zhì)和核心。

PFmin-■≤PE≤PFmax+■，轉(zhuǎn)化為原題，■≤PE≤■.

二、轉(zhuǎn)換條件，訓(xùn)練思維

例3： 已知A（0，1），（3，4），O為坐標(biāo)原點，點C在∠AOB的角平分線上，且OC=1，求點C坐標(biāo)。

變式一：點C'在AB邊的中線上。

變式二：點C在AB邊的高所在直線上。

這組變式題目的設(shè)置，除了解決單個的數(shù)學(xué)問題外 ，通過幾個問題的前后聯(lián)系以及解決這些問題的方法的變化 ，形成一種更高層次的思維方法 ，以達(dá)到對問題本質(zhì)的了解、問題規(guī)律的掌握、知識技能的鞏固、思維的拓展與遷移等目的 。這種題組并不是幾個獨立數(shù)學(xué)問題的簡單組合 ，而是注重題目之間的內(nèi)在聯(lián)系 ，它們的解決能啟示一種客觀規(guī)律 ，能引導(dǎo)與啟發(fā)學(xué)生掌握這種規(guī)律。

三、置換條件、結(jié)論，提升思維

例4：若圓（x-3）2+（y+5）2=r2上有且只有兩個點到直線4x-3y=2的距離等于1，則半徑r的取什范圍是 ______.

解：圓心到直線的距離為d=5，d-1

變式一：若圓x2+y2-4x-4y-10=0上至少有三點到直線ax+by=0的距離為2■，則ax+by=0的斜率的取值范圍是 .

抓住r≥d+2■，解得直線斜率k范圍為[2-■，2+■].

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2管理項目軟件存在目的與問題

從目的上進(jìn)行分析,管理項目軟件則為了根據(jù)之前預(yù)設(shè)的成本、質(zhì)量、進(jìn)度等這些要求順利完成軟件項目提供保證。由于項目管理器作用顯得比較重要,那么要想做到項目管理的真正實施，這件事情也并不是那么簡單。要想將項目管理這一過程順利實施，這就必須做到將以下問題有效解決：第一個問題就是定義項目。由于存在著特別強的互動性在軟件企業(yè)和客戶，因此將客戶需求合理定義，充分和客戶實施相應(yīng)的溝通，以便一起實施充分挖掘，這樣就能夠做到與客戶需求真正貼近；第二個問題是實施項目組織。從軟件行業(yè)來看，這一行業(yè)是屬于高智力密集型，實施項目組織環(huán)節(jié)當(dāng)中，勢必會引發(fā)項目團隊和功能型部門之間的沖突、團隊運行模式和知識員工個性化的突出，這些因素應(yīng)該在實施項目環(huán)節(jié)當(dāng)中進(jìn)行充分考慮；第三個問題就是控制項目。軟件在實施項目的全部階段當(dāng)中，企業(yè)必須充分交流、溝通合作伙伴與客戶，不管是其中的哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題,勢必會導(dǎo)致對整個項目進(jìn)程造成影響。除此之外，往往在管理軟件項目當(dāng)中都會存在著變化的業(yè)務(wù)需求、應(yīng)用技術(shù)等,這也就使得控制項目難度增加；第四個問題就是評價項目。往往對于項目實施相應(yīng)的評價主要為兩個層面，第一個層面就是對項目實施評價，受到難以清晰定義軟件項目客戶需求的影響，使得項目范圍模糊將困難帶給項目評價，另外一個層面就是對項目成員實施相應(yīng)的評價,而不管哪名項目成員往往存在的個性顯得比較強,那么就會迫切自我實現(xiàn)和創(chuàng)造價值,怎樣對員工價值實施量化、客觀、公正評價，這也是一個難點在管理軟件項目過程。

3開發(fā)建設(shè)軟件過程中管理軟件項目的重要性

通過與傳統(tǒng)的工業(yè)企業(yè)進(jìn)行對比,軟件企業(yè)則會顯得明顯不同,而且軟件企業(yè)比較現(xiàn)代企業(yè)別的行業(yè)也存在著不同之處。軟件企業(yè)存在的最為突出的特征,這也就是說企業(yè)擁有的最主要資產(chǎn)則是一批能管理、熟悉業(yè)務(wù)、掌握技術(shù)的人。人的成本這是軟件企業(yè)主要成本,通過積累經(jīng)驗與知識來積累主要財富。針對這樣的情況,軟件企業(yè)最關(guān)鍵的管理內(nèi)容就是人力資源管理。軟件領(lǐng)域所需要討論的核心問題就是討論人這樣的被管理對象。

4建設(shè)軟件開發(fā)團隊內(nèi)容

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2現(xiàn)狀與問題

新院區(qū)的信息系統(tǒng)建設(shè)主要包括醫(yī)院信息化弱電基礎(chǔ)設(shè)施、醫(yī)院硬件及工作站、醫(yī)療信息軟件三大部分共80余個子項目，由當(dāng)?shù)卣~投資完成。項目擬于2013年初醫(yī)院試業(yè)時正式上線使用，2013年底醫(yī)院正式開業(yè)時完成交付。從整個醫(yī)院信息化建設(shè)項目而言，本項目存在以下問題:①項目工期緊、工作量大、任務(wù)繁重，供應(yīng)商多，項目干系人組成多，項目的時間進(jìn)度控制難度大。②從醫(yī)療信息化的發(fā)展規(guī)律來看，醫(yī)院信息化建設(shè)非短期之功，可行性分析與論證、立項、招標(biāo)、選型、合同、實施等全系列過程下來，事務(wù)性工作量大，流程繁瑣。③信息系統(tǒng)建設(shè)的過程要求嚴(yán)謹(jǐn)，需求調(diào)研、分析、設(shè)計、實施，環(huán)環(huán)相扣。④信息化各個環(huán)節(jié)均為醫(yī)院試營業(yè)及開業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施條件，關(guān)系到醫(yī)院開業(yè)全局的進(jìn)程。因此，如何高效地推進(jìn)新醫(yī)院信息化的建設(shè)工作，如何有效地控制信息化建設(shè)的進(jìn)度，是擺在醫(yī)院信息化籌建過程中的難題。

3難點分析

項目進(jìn)度管理是指在項目實施過程中，對各階段的進(jìn)展程度和項目最終完成的期限所進(jìn)行的管理，包括使項目按時完成所必需的管理過程。其基本過程主要包括活動定義、活動排序、資源估算、歷時估算、制定進(jìn)度計劃及進(jìn)度控制等。它的主要任務(wù)是保證項目工程建設(shè)在預(yù)定時間內(nèi)完成并交付使用?？v觀該新醫(yī)院信息系統(tǒng)項目的建設(shè)實施過程，本信息化項目在進(jìn)度管理方面有如下難點:①項目子模塊多，共80余個子系統(tǒng);②項目實施的范圍較廣，參與科室多，需求復(fù)雜;③項目由數(shù)個不同的供應(yīng)商承建，存在較多的接口與先后次序，控制過程復(fù)雜;④項目的干系人多，溝通量大，溝通不到位易構(gòu)成潛在的項目進(jìn)度風(fēng)險;⑤項目的實施周期短，只有將近2年的籌備時間，而且要求新醫(yī)院試業(yè)時一次性同時上線。⑥項目建設(shè)的要求高，當(dāng)?shù)卣?、中山一院、新醫(yī)院及群眾的期望值高。因此，項目進(jìn)度控制的難度可想而知，同時項目進(jìn)度計劃的拖延會影響醫(yī)院整體開業(yè)整體進(jìn)程。

4進(jìn)度管理的管控方法

在項目的整個實施過程中，醫(yī)院項目團隊充分分析了項目當(dāng)前的內(nèi)部與外部環(huán)境、需求、目標(biāo)與約束，采取了項目進(jìn)度管理的方法論，對項目全過程進(jìn)行了有效的進(jìn)度管控，取得了預(yù)期的效果，確保了項目的如期上線。

4．1活動定義

活動定義是指通過工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)，將項目工作分解為一系列更小、更易管理的活動，并將其識別、歸檔的過程。在新醫(yī)院信息化項目中，我們首先通過收集信息化建設(shè)的需求、定義范圍、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)、核實范圍、控制范圍的一系列范圍管理過程，對醫(yī)院信息化項目進(jìn)行了WBS劃分。將整體信息大項目，按照WBS的分解原則劃分為弱電基礎(chǔ)設(shè)施、硬件及工作站、醫(yī)療信息軟件三大類，共80余個子項目。進(jìn)而，根據(jù)項目啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾5個項目管理過程組的內(nèi)容，對各項目過程進(jìn)行工作任務(wù)分解;最后，再按項目管理8/80原則，將單項任務(wù)再分解到最底層的WBS工作包，形成項目進(jìn)度管理的輸入———項目活動定義清單，并采取文檔形式使用列表型結(jié)構(gòu)進(jìn)行記錄，實現(xiàn)項目組內(nèi)共享。

4．2活動排序

活動排序為識別與記錄項目活動間關(guān)系的過程。它通過分析項目活動之間存在的邏輯關(guān)系，確定活動的先后依賴順序。在具體的執(zhí)行過程中，我們根據(jù)活動定義清單，采用前導(dǎo)圖法(PDM)對活動進(jìn)行分析排序，形成了項目計劃網(wǎng)絡(luò)圖，并檢驗活動定義清單中各活動的先后順序。

4．3活動資源估算

活動資源估算是估算執(zhí)行各項活動所需的人員、物資、設(shè)備或用品的過程。它包括決定需要什么資源、資源的數(shù)量、何時使用資源執(zhí)行活動。在項目的實施過程中，由于經(jīng)驗參照值的欠缺，我們先采用自下而上估算法對項目活動資源進(jìn)行一次估算;再采用專家估算法，邀請了院本部專家對各項目所需要的資源進(jìn)行二次估算，形成了各項工作包(活動)的活動資源需求表，進(jìn)而匯總成為資源需求總表。

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關(guān)鍵詞：高效；團隊；工作系統(tǒng)

Key words: efficiency；team；work system

中圖分類號：F272.9文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1006-4311（2011）02-0130-01

1團隊的定義、類型及構(gòu)成團隊的要素

1.1 團隊的定義不同的學(xué)者對團隊有不同的定義；如：管理學(xué)家羅賓斯認(rèn)為：團隊就是由兩個或者兩個以上的，相互作用，相互依賴的個體，為了特定目標(biāo)而按照一定規(guī)則結(jié)合在一起的組織。

而本文作者認(rèn)為：團隊（Team）是由員工和管理層組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能等各方面的資源協(xié)同工作，解決問題，達(dá)到共同的目標(biāo)。

1.2 團隊的類型根據(jù)團隊存在的目的和擁有自的大小將團隊分為三種類型：問題解決型團隊、自我管理型團隊、多功能型團隊。

1.3 團隊的構(gòu)成要素團隊的構(gòu)成要素總結(jié)為5P，分別為：目標(biāo)：當(dāng)要形成一個團隊就必須有一個既定的目標(biāo)，這個目標(biāo)不僅是團隊成員的導(dǎo)航，知道要向何處去，沒有目標(biāo)這個團隊就沒有存在的價值，更是團隊的奮斗動力。人：人是構(gòu)成團隊最核心的力量。3個（包含3個）以上的人就可以構(gòu)成團隊。定位：包括團隊的定位和個人的定位。其中團隊的定位是指，在更大的組織中扮演的角色，由誰負(fù)責(zé)；個人定位是指，個人在團隊中的角色。權(quán)限：主要是指團隊所在組織的性質(zhì)及團隊到底擁有怎么樣的決定權(quán)和授權(quán)。計劃：主要是指團隊怎么樣去實現(xiàn)目標(biāo)及實現(xiàn)目標(biāo)的過程。

2構(gòu)建高績效團隊系統(tǒng)的四大杠桿（HPWS）

一個詳細(xì)而明確的能夠最大化員工知識、技能、承諾和適應(yīng)性的人力資源實踐、工作結(jié)構(gòu)和過程的組合。

系統(tǒng)由許多相互關(guān)聯(lián)的部分組成，這些組成部分能夠或多或少輔助其他部分達(dá)到組織的目標(biāo)。

2.1 信息共享原理①這種方法不是靠指揮和控制，而是更多集中于員工承諾方面。②創(chuàng)造一個信息共享的文化，使得員工能夠更愉快地向組織目標(biāo)工作。

2.2 知識開發(fā)原理①高績效工作系統(tǒng)中的員工需要在“real time”工作中學(xué)習(xí)，用創(chuàng)新的方法來解決異常的問題。②不需要一些知識和技巧的工作越來越少，需要大量的知識和技巧的工作越來越多。

2.3 績效－薪酬掛鉤原理統(tǒng)一員工和組織的目標(biāo)非常重要.當(dāng)薪酬與績效掛鉤時，員工工作的成果自然是既有利于公司又有利于他們自己。

2.4 平等性原則①平等的工作環(huán)境消除等級和權(quán)力的差別,同時也增進(jìn)合作和團隊協(xié)力。②當(dāng)一個曾經(jīng)孤立于他人工作的員工開始與其他人一起工作時，生產(chǎn)率將會提高。

3構(gòu)建高效團隊工作系統(tǒng)的戰(zhàn)略構(gòu)圖

3.1 高效系統(tǒng)戰(zhàn)略構(gòu)圖（見圖1）如果僅僅是有了一個高績效的戰(zhàn)略構(gòu)圖是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因為要使戰(zhàn)略構(gòu)圖能在實際運用中能用顯其效，還需要和現(xiàn)代的人力資源高度配合，因為在高效團隊中人是至關(guān)重要的元素，也只有當(dāng)人這一重要元素在組織中達(dá)到內(nèi)外契合，才能最后真正建立高效團隊系統(tǒng)，很多學(xué)者往往都在分析要怎么樣構(gòu)建一個模型，然后希望自己制定的模型能在實踐中起到很大的作用，但是他們可能忽略了團隊的重要元素：人，沒有把人這一元素和模型相契合只是理論而不是實踐。

3.2 高效團隊的內(nèi)外契合我國企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的四大類型（見圖2）：

3.2.1 承諾型系統(tǒng)：致力于提高員工能力并最大化企業(yè)在人力資本投資上的回報；投資于廣泛的培訓(xùn)活動，開發(fā)員工獨特的技能；為了發(fā)揮員工的潛能，工作定義較為寬松；鼓勵員工學(xué)習(xí)和掌握企業(yè)發(fā)展所需要的特定技能；薪酬與員工績效緊密掛鉤。

3.2.2 市場型系統(tǒng)：強調(diào)有效率地應(yīng)用員工的能力并取得立竿見影的效果；企業(yè)主要依賴于外部勞動力市場來獲得適合工作需要的員工；企業(yè)支付有競爭力的薪酬來吸引企業(yè)需要的人力資本，而不愿意過多投資于員工的培訓(xùn)和發(fā)展。

3.2.3 內(nèi)部型系統(tǒng)：致力于提高員工能力；內(nèi)部招聘；工作保障；清晰定義的工作等級內(nèi)的晉升和薪資決定；為了促進(jìn)信息共享和知識轉(zhuǎn)化，企業(yè)建立起相應(yīng)的溝通和工作輪換機制。

3.2.4 控制型系統(tǒng)：致力于保證員工服從企業(yè)的規(guī)章制度；企業(yè)更傾向于制定并執(zhí)行各種嚴(yán)格的規(guī)章制度，并為員工設(shè)定工作目標(biāo)；培訓(xùn)、績效評估和薪酬往往以工作為基礎(chǔ)。

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日見增長的經(jīng)營問題和風(fēng)險控制的不對稱導(dǎo)致了銀行業(yè)倒閉的危機層出不窮。巴塞爾委員會對幾次金融危機的調(diào)查表明，危機根源在于商業(yè)銀行缺乏完備的內(nèi)部控制（以下簡稱“內(nèi)控”）機制。隨著我國金融全球化進(jìn)程和金融開放程度的加快，健全的內(nèi)控制度對于我國商業(yè)銀行的風(fēng)險控制以及經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)都具有相當(dāng)重要的意義。近些年蓬勃發(fā)展的城市商業(yè)銀行（以下簡稱“城商行”）不得不在日益激烈的同業(yè)競爭與日趨復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境中不斷完善并提高其內(nèi)控的效率，特別是一些城商行現(xiàn)在已經(jīng)走出本市、本省邁向全國，那么在龐雜的“總—分—支”機構(gòu)中，內(nèi)控就顯得尤為重要。而在調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，不少城商行存在對于內(nèi)控概念的盲點，因此，只有先明確內(nèi)控的構(gòu)成要素，才能有效全面的實施內(nèi)控措施。

一、內(nèi)部控制構(gòu)成——五要素

商業(yè)銀行內(nèi)部控制理論是在企業(yè)內(nèi)部控制理論的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，巴塞爾委員會1998公布的《銀行內(nèi)部控制系統(tǒng)的框架》（Framework for Internal Control Systems in Banking Organization）（以下簡稱《框架》）認(rèn)為：“商業(yè)銀行內(nèi)部控制是一個受銀行董事會、高級管理層和各級管理人員影響的程序。它不僅僅只是一個特定時間執(zhí)行的程序或政策，它一直在銀行內(nèi)部的各級部門連續(xù)運作?！备鶕?jù)中國人民銀行2002年4月頒布的《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》（以下簡稱《指引》）的定義，商業(yè)銀行內(nèi)部控制是：商業(yè)銀行為實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，通過制定和實施一系列制度、程序和方法，對風(fēng)險進(jìn)行事前防范、事中控制、事后監(jiān)督和糾正的動態(tài)過程和機制。從《框架》及《指引》中的定義可看出內(nèi)部控制是一項繁雜且關(guān)聯(lián)性很強的程序，將其細(xì)分后更利于實際操作中的有序進(jìn)行，所以下面將《框架》劃分的五要素——控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控五個方面來探究。

（一）內(nèi)部控制五要素介紹

1．控制環(huán)境。根據(jù)COSO內(nèi)控框架的定義，控制環(huán)境是企業(yè)的基調(diào)、氛圍，直接影響企業(yè)員工的控制意識?？刂骗h(huán)境要素是推動企業(yè)發(fā)展的發(fā)動機，也是內(nèi)控其他一切要素的核心，其具體包括：（1）治理結(jié)構(gòu)（管理層授權(quán)和職責(zé)分工）；（2）組織結(jié)構(gòu)；內(nèi)控文化（管理層的經(jīng)營理念和經(jīng)營風(fēng)格）；（3）員工素質(zhì)（員工的誠信和道德價值觀、員工的勝任能力、人力資源政策和措施）。因此，控制環(huán)境是全面建立高效內(nèi)控制度的前提條件，只有穩(wěn)住控制環(huán)境這個基礎(chǔ)，才能推動其他要素的有序進(jìn)行。

2．風(fēng)險評估。根據(jù)COSO內(nèi)控框架的定義，風(fēng)險評估是通過識別、分析相關(guān)風(fēng)險以實現(xiàn)既定目標(biāo)的過程，是風(fēng)險管理的基礎(chǔ)。其中，風(fēng)險識別不僅需要考慮所有可能發(fā)生的風(fēng)險，而且需要考慮與相關(guān)外界之間的所有重大聯(lián)系，它是一個重復(fù)的過程，需要針對環(huán)境的變化持續(xù)進(jìn)行。風(fēng)險評估的第二步是針對識別出來的特定風(fēng)險進(jìn)行分析，得出結(jié)果后再采取相應(yīng)的控制活動，并且隨時對現(xiàn)有內(nèi)控程序的適應(yīng)性進(jìn)行檢測。

3．控制活動。根據(jù)COSO內(nèi)控框架的定義，控制活動是確保管理階層的指令得以執(zhí)行的政策及程序，在企業(yè)內(nèi)的各個階層和職能之間都會出現(xiàn)。其具體包括：（1）崗位不相容控制；（2）授權(quán)控制；（3）會計系統(tǒng)控制；（4）財產(chǎn)保護控制；（5）預(yù)算控制；（6）運營分析控制；（7）績效考評控制；（8）業(yè)務(wù)控制；（9）應(yīng)急處理機制；（10）對子公司的控制；（11）關(guān)聯(lián)交易管理等。

4．信息與溝通。根據(jù)COSO內(nèi)控框架的定義，企業(yè)在其經(jīng)營過程中，需按某種形式辨識、取得確切的信息，并進(jìn)行溝通，以使員工能夠履行其責(zé)任。信息系統(tǒng)不僅處理企業(yè)內(nèi)部所產(chǎn)生的信息，同時也處理與外部的事項、活動及環(huán)境等有關(guān)的信息。企業(yè)所有員工不僅從最高管理階層清楚地獲取承擔(dān)控制責(zé)任的信息，而且有向上級部門溝通重要信息的方法，并對外界顧客、供應(yīng)商、政府主管機關(guān)和股東等做有效的溝通。其具體包括：（1）內(nèi)外部信息獲取渠道；（2）信息披露與投資者關(guān)系；（3）信息系統(tǒng)建設(shè)；（4）反舞弊機制建設(shè)；（5）投訴舉報制度。

5．監(jiān)控。根據(jù)COSO內(nèi)控框架的定義，監(jiān)控是評估內(nèi)控系統(tǒng)在一定時期內(nèi)運行質(zhì)量的過程，目的是保證內(nèi)控的持續(xù)有效，監(jiān)控可通過兩種方式進(jìn)行：持續(xù)性的監(jiān)督活動和獨立的評估。商業(yè)銀行內(nèi)控的監(jiān)控主要包括內(nèi)部審計與稽核，以及內(nèi)部評價兩部分。

（二）內(nèi)部控制五要素之間的關(guān)系——“三道防線”

上面已經(jīng)對內(nèi)控五要素有了初步的認(rèn)識，我們發(fā)現(xiàn)上述五要素并不是孤立存在的，在具體的實施過程中它們之間呈現(xiàn)出明顯的關(guān)聯(lián)，它們相互促進(jìn)，又相互反饋。因此，我以縱向逐層遞進(jìn)的理念將內(nèi)控五要素分層納入商業(yè)銀行“三道防線”中，構(gòu)建新的五要素“三道防線”模式，如圖1所示。

篇（10）

一、精細(xì)準(zhǔn)的項目的活動定義與活動排序

活動定義是制定進(jìn)度計劃的基礎(chǔ)，為了保證分解的活動能夠全面覆蓋，根據(jù)需求分析說明以及WBS進(jìn)行項目工作的分解和定義，將工作分解為具體的工作包并形成活動文檔清單。在活動定義的同時，為各活動的控制點建立了相應(yīng)的里程碑，其中包括：需求開發(fā)、系統(tǒng)設(shè)計、實現(xiàn)與測試、系統(tǒng)驗收四個里程碑，這樣就使得后續(xù)的項目控制行為有了連貫的基礎(chǔ)。工作包確定后，需要依據(jù)計算機系統(tǒng)集成項目中的各項業(yè)務(wù)分析、業(yè)務(wù)分解以及業(yè)務(wù)之間存在的依賴關(guān)系，對分解后的業(yè)務(wù)功能進(jìn)行優(yōu)先級排序，并繪制出活動進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖PDM。 在活動定義和排序過程中，應(yīng)組織技術(shù)和業(yè)務(wù)專家的全面參與，如有必要還應(yīng)邀請甲方干系人參與，對項目的各項業(yè)務(wù)進(jìn)行全面、準(zhǔn)確地進(jìn)行分解和排序。項目精細(xì)準(zhǔn)的定義以及科學(xué)合理的排序，為制訂進(jìn)度計劃打下了堅實的基礎(chǔ)。

二、合理進(jìn)行各項資源估算和技術(shù)難度估算

資源估算和技術(shù)難度估算是進(jìn)度管理中的關(guān)鍵一環(huán)，是制定項目進(jìn)度計劃的基礎(chǔ)。資源包括技術(shù)、時間、人工、工具及相配套的設(shè)施。為保證有充足的資源和時間去完成，應(yīng)按照項目需求說明書以及數(shù)據(jù)字典和工作包的分解，邀請團隊所有成員以及技術(shù)和業(yè)務(wù)專家參與，技術(shù)和業(yè)務(wù)專家對每一個具體的工作活動提出需要的資源條件，采用自下而上的方式進(jìn)行估算，對每一層下面具體的工作所需資源進(jìn)行估算，最后將所有資源進(jìn)行匯總。在進(jìn)行資源歷時估算時采用樂觀估算A、悲觀估算B、正常估算M進(jìn)行三次估算，并使用PERT公式[（A+4M+B）/6]再進(jìn)行計算。在關(guān)鍵的鏈路應(yīng)估算并預(yù)留足夠的資源。關(guān)鍵的技術(shù)的估算是在確定了需求之后重點考慮的問題，關(guān)鍵技術(shù)如果得不到解決，項目的進(jìn)度難以得到保證、成本失控，甚至項目終止。對關(guān)鍵技術(shù)進(jìn)行科學(xué)合理地估算之后，在關(guān)鍵的技術(shù)接口安排經(jīng)驗豐富的人員，并根據(jù)具體情況進(jìn)行管理儲備，避免關(guān)鍵技術(shù)而影響整個工程進(jìn)度。

三、隨時監(jiān)控項目進(jìn)度，按需進(jìn)行進(jìn)度糾偏

在項目實施的過程中，根據(jù)WBS，編制了項目進(jìn)度計劃甘特圖，并分配相應(yīng)的資源，在各關(guān)鍵活動指定負(fù)責(zé)人，確定每項任務(wù)的時候都確定該任務(wù)的工作量、開始時間、結(jié)束時間、持續(xù)時間，通過查看甘特圖就可以較好地把握項目總體的進(jìn)度績效。同時要讓每個項目組成員都知道自己所承擔(dān)的任務(wù)和時間進(jìn)度表，根據(jù)自己的任務(wù)制定詳細(xì)的工作計劃。計算機系統(tǒng)集成項目多個進(jìn)程同時進(jìn)行，計算機系統(tǒng)集成項目中的監(jiān)控和調(diào)控工作將十分重要。在項目的建設(shè)過程中，應(yīng)采用多種方法進(jìn)行監(jiān)控，從多方面精準(zhǔn)地掌握工程的進(jìn)度。監(jiān)控工作進(jìn)度的一個有效的方法是建立工作日志。工作日志要求項目成員（尤其是關(guān)鍵節(jié)點）的工作做詳細(xì)記錄.對自己的工作進(jìn)展做出結(jié)論，向項目組匯報。在工作日志中，不得使用“差不多”、“大概”、“完成了90%”、“基本完成”… 等模糊字眼。而是采用某任務(wù)“已經(jīng)全部完成”、或者“90%的工作全部完成”或者“再過1 天全部完成”…等方式。各工作節(jié)點的成員對自己做出的日志負(fù)責(zé)，項目經(jīng)理隨時了解項目進(jìn)度，為調(diào)整項目計劃提供客觀基礎(chǔ)。

在進(jìn)度出現(xiàn)偏差時，應(yīng)盡快采取有效的方法進(jìn)行調(diào)整。在偏差計算時，應(yīng)結(jié)合成本的掙值科學(xué)合理計算。在監(jiān)控中發(fā)現(xiàn)進(jìn)度有了偏差，進(jìn)行計算確認(rèn)后，及時糾偏。如在進(jìn)度監(jiān)控中，發(fā)現(xiàn)使用成本超支，進(jìn)度滯后，應(yīng)盡快找到關(guān)鍵問題，增加高效的人員和關(guān)鍵技術(shù)，以控制進(jìn)度，但在進(jìn)度控制的同時，注意成本的控制，成本控制不好，將直接影響下一步的進(jìn)度。如在進(jìn)度監(jiān)控中發(fā)現(xiàn)進(jìn)度超前，成本節(jié)約，不應(yīng)歡欣高歌，而是應(yīng)盡快找到此現(xiàn)象的成因，注意是否因關(guān)鍵工作包沒有正確識別、范圍有無縮小、工作質(zhì)量是否達(dá)標(biāo)，對進(jìn)度、成本、范圍進(jìn)行一致性確認(rèn)，最終找到問題所在。根據(jù)經(jīng)驗，很多時候進(jìn)度超前和成本節(jié)約并存時，不是好的工作現(xiàn)象，而是范圍的變更和工作包的確認(rèn)偏差問題導(dǎo)致，如不能得到及時監(jiān)控和糾偏，質(zhì)量將得不到保證，進(jìn)而影響工程進(jìn)度，從而導(dǎo)致項目的最終成本超支、進(jìn)度失控。

四、進(jìn)度控制重點關(guān)注關(guān)鍵路徑

進(jìn)度控制是計算機系統(tǒng)集成項目進(jìn)度管理中最為重要的工作。進(jìn)度得不到控制，項目的范圍、成本、質(zhì)量均得不到保證。進(jìn)度的控制是貫穿整個項目生命周期的。在項目的各個階段，均應(yīng)制定合理的進(jìn)度計劃，對進(jìn)度計劃進(jìn)行監(jiān)控，及時找到進(jìn)度偏差成因，并采取相應(yīng)有效的糾偏方法。在進(jìn)度控制的過程中，應(yīng)重點關(guān)注關(guān)鍵路徑的進(jìn)度。關(guān)鍵路徑是整個工程的核心，關(guān)鍵路徑上的資源若得不到及時供給，關(guān)鍵技術(shù)得不到支持，關(guān)鍵路徑延期，從而導(dǎo)致整個工期的延時，并可能浪費很多其他鏈路資源，導(dǎo)致成本嚴(yán)重超支。