時間:2023-07-25 16:51:37
序論:好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程,我們?yōu)槟扑]十篇項目工程策劃范例,希望它們能助您一臂之力,提升您的閱讀品質(zhì),帶來更深刻的閱讀感受。
1. 建設(shè)項目策劃的領(lǐng)域
建設(shè)項目策劃是策劃工作的一個重要領(lǐng)域。考察一下我國近年來的建設(shè)流程不難發(fā)現(xiàn) , 人們在建設(shè)項目的決策方面雖然已基本上形成了一套科學(xué)的程序 , 但對建設(shè)項目決策后如何實施 , 在我國一直是建設(shè)業(yè)主的權(quán)限范圍 , 即多是由投資方按照已有的資料加上專家的個人經(jīng)驗而擬就的。這就造成了設(shè)計人員只是在項目立項的基礎(chǔ)上 , 接受了任務(wù)委托書后進(jìn)行具體設(shè)計 , 而施工單位則只是按設(shè)計圖紙進(jìn)行施工。從字面上來看這是一個單向的流程 , 但事實上項目的實施遠(yuǎn)不是這么簡單 , 比這復(fù)雜得多。因為每一個建設(shè)項目的設(shè)想提出 , 都有其特定的政治、經(jīng)濟(jì)或社會生活背景。從簡單抽象的建設(shè)意圖產(chǎn)生,到具體復(fù)雜的工程建設(shè) , 期間每一環(huán)節(jié)每一過程的活動內(nèi)容、方式及其所要求達(dá)到的預(yù)期目標(biāo) , 都離不開計劃的指導(dǎo) , 而計劃的前提就是行動方案的策劃 , 這些策劃的好壞將直接關(guān)系到建設(shè)項目活動能否成功。因此 , 建設(shè)項目策劃是建設(shè)項目決策到建設(shè)項目實施的一個非常重要的環(huán)節(jié)。
2. 建設(shè)項目策劃的概念
建設(shè)項目策劃是指在建設(shè)領(lǐng)域內(nèi)項目策劃人員根據(jù)建設(shè)業(yè)主總的目標(biāo)要求 , 從不同的角度出發(fā) , 通過對建設(shè)項目進(jìn)行系統(tǒng)分析 , 對建設(shè)活動的整體戰(zhàn)略進(jìn)行運籌規(guī)劃 , 對建設(shè)活動的全過程作預(yù)先的考慮和設(shè)想 , 以便在建設(shè)活動的時間、空間、結(jié)構(gòu)三維關(guān)系中選擇最佳的結(jié)合點 , 重組資源和展開項目運作 , 為保證項目在完成之后獲得滿意可靠的經(jīng)濟(jì)效益、環(huán)境效益和社會效益而提供科學(xué)的依據(jù)。
由于建設(shè)項目策劃是一種把建設(shè)活動意圖轉(zhuǎn)換成定義明確、系統(tǒng)清晰、目標(biāo)具體且富有策略性動作思路的高智力的系統(tǒng)活動 , 因此通常為進(jìn)行一項建設(shè)項目策劃有三點要素:
(l)要有依據(jù)國家、地方法規(guī)和業(yè)主要求而設(shè)定的建設(shè)項目。
(2)要有能對手段和結(jié)論進(jìn)行客觀評價的可能性。
(3)要有能對程序和過程進(jìn)行預(yù)測的可能性。
3. 建設(shè)項目策劃與項目周期的關(guān)系
建設(shè)項目策劃的定義很清楚地表明了建設(shè)項目策劃與項目周期的關(guān)系 , 即 :
(1)建設(shè)項目策劃的運作時間主要是在項目周期第一階段即建設(shè)決策期 , 并且隨著項目的進(jìn)展不斷延伸 , 貫穿建設(shè)全過程。
(2)建設(shè)項目策劃不僅包括對建設(shè)決策期各個環(huán)節(jié)的策劃 , 而且還包括對項目建設(shè)期、項目營銷的策劃。
4. 建設(shè)項目策劃與可行性研究的關(guān)系
建設(shè)項目可行性研究是對投資項目的必要性、資源的可能性、技術(shù)的先進(jìn)性及適用性、經(jīng)濟(jì)的合理性和盈利性等進(jìn)行綜合論證的工作方法 , 是投資者對建設(shè)項目的市場情況、工程建設(shè)條件、技術(shù)狀況、原材料來源等進(jìn)行調(diào)查、預(yù)測分析 , 以做出投資決策的研究 .由于可行性研究源于項目的投資活動 , 所以其實質(zhì)是要反映這一投資活動得失與否, 亦即投資活動是否有經(jīng)濟(jì)效益 , 它與投資者的利益緊密相關(guān)。建設(shè)項目可行性研究的結(jié)論往往是項目投資者投資活動的依據(jù) , 而對于投資項目的使用者以及功能效益等則相對考慮較少。項目策劃主要是研究項目立項以后的建設(shè)的規(guī)模、性質(zhì)、社會環(huán)境、空間內(nèi)容、使用功能要求、使用者狀況、使用模式、技術(shù)條件、心理環(huán)境等影響項目實施和項目使用的各因素 , 從而為項目建設(shè)實施提供科學(xué)的依據(jù)。由此看來 , 項目可行性研究是不能取代項目策劃的。同樣 , 建設(shè)項目策劃也不能取代可行性研究 , 盡管有些項目可行性研究的結(jié)論可資借鑒,但項目實施的依據(jù)仍必須通過項目策劃來加以科學(xué)的制訂和論證 , 因此,項目策劃既要通過對建設(shè)活動的整體戰(zhàn)略、策略運籌、資本運作等 , 不斷補(bǔ)充和完善項目可行性研究的成果 , 又要通過對建設(shè)活動全過程預(yù)先的考慮和設(shè)想 , 增強(qiáng)建設(shè)活動的可行性、可靠性、可操作性,使之真正成為項目實施運作的依據(jù) ,且成為項目實施整體進(jìn)程中不可缺少的一個環(huán)節(jié),這也是項目策劃區(qū)別于項目可行性研究或其他環(huán)節(jié)而獨立出來的一個原因 , 當(dāng)然 ,可行性研究和項目策劃在借鑒其他學(xué)科的理論方法 , 運用近代科學(xué)手段等方而有共同之處 , 有些方法甚至可以相互借用 , 如在項目策劃過程中,對項目規(guī)模的把握就可借用可行性研究方法中的 " 期間經(jīng)濟(jì)損益分析方法 " 來加以研究。
5. 建設(shè)項目策劃與建設(shè)項目規(guī)劃的關(guān)系
項目策劃受項目總體規(guī)劃的指導(dǎo) , 接受項目總體規(guī)劃的思想 , 并為達(dá)成項目既定的目標(biāo)整理準(zhǔn)備條件 , 確定項目內(nèi)涵 , 構(gòu)想項目實施的具體模式 , 進(jìn)而對其實現(xiàn)的手段進(jìn)行策略上的判定和探討。一般來講 , 對建設(shè)項目的目標(biāo)確定 , 總體規(guī)劃是決定性的、指導(dǎo)性的 , 但對目標(biāo)的規(guī)模、性質(zhì)等內(nèi)在因素的研究 , 項目策劃則很關(guān)鍵。實際上 , 這種總體規(guī)劃和項目策劃對項目目標(biāo)的研究其分界卻不是截然的 , 雖然項目總體規(guī)劃指導(dǎo)項目策劃 ,但項目策劃的結(jié)果又常常不斷反饋修正總體規(guī)劃。
6. 建設(shè)項目策劃的分類
建設(shè)項目策劃按項目建設(shè)程序可分為建設(shè)前期項目系統(tǒng)構(gòu)思策劃、項目實施策劃;如按建設(shè)項目策劃的范圍又可分為項目總體策劃和項目局部策劃。項目總體策劃一般指在項目前期立項過程所進(jìn)行的全面策劃;局部策劃可以是對全面策劃任務(wù)進(jìn)行分解后的一個單項性或?qū)I(yè)性問題的策劃 , 根據(jù)策劃工作的對象和性質(zhì) , 策劃的內(nèi)容、依據(jù)和深度要求也不一樣。
(1)項目構(gòu)思策劃
建設(shè)項目的提出 , 一般根據(jù)國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)、社會發(fā)展?fàn)顩r和近遠(yuǎn)期規(guī)劃、預(yù)測以及提出者 ( 包括投資者和非投資者 ) 經(jīng)營、生產(chǎn)、生活的實際需要。因此 , 項目構(gòu)思策劃必須以國 家及地方法律法規(guī)和有關(guān)政策方針為依據(jù) , 并結(jié)合國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)、社會發(fā)展變化和實際的建設(shè)條件進(jìn)行。項目構(gòu)想策劃的主要內(nèi)容包括:項目性質(zhì)、用途、建設(shè)規(guī)模、建設(shè)水準(zhǔn)的策劃;項目在社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的地位、作用和影響力的策劃;項目系統(tǒng)的總體功能、系統(tǒng)內(nèi)部各單項單位工程的構(gòu)成及各自作用和相互聯(lián)系 , 內(nèi)部系統(tǒng)與外部系統(tǒng)的協(xié)調(diào)、協(xié)作和配套的策劃;以及其他與項目構(gòu)思有關(guān)的策劃等等。
(2) 項目實施策劃
項目實施策劃是指把體現(xiàn)建設(shè)意圖的項目構(gòu)思付諸實施 , 變成有實現(xiàn)可能性和可操作性的行動方案 , 提出帶有策略性和指導(dǎo)性的設(shè)想。通常又分為:
①項目組織策劃 , 對于大中型建設(shè)項目 , 國家要求實行項目法人責(zé)任制。因此按照現(xiàn)代企業(yè)組織模式組建管理機(jī)構(gòu)并作人事安排 , 顯然這既是項目總體構(gòu)思策劃的重要內(nèi)容 , 也是對項目實施過程產(chǎn)生重要影響的實施策劃內(nèi)容。
②項目融資策劃。資金是實現(xiàn)項目的物質(zhì)基礎(chǔ) , 建設(shè)工程項目投資大 , 周期長 , 資金 的籌措和運用對項目的成敗關(guān)系重大 , 建設(shè)資金的來源渠道廣泛 , 各種融資手段有其不同 的特點和風(fēng)險因素 , 融資方案的策劃是控制資金使用成本 , 進(jìn)而控制項目投資、降低項目 風(fēng)險所不可忽視的環(huán)節(jié)。項目融資策劃具有很強(qiáng)的政策性、技巧性和策略性 , 它取決于項目的性質(zhì)和項目實施的運作方式。
③建設(shè)項目目標(biāo)策劃。建設(shè)工程必須具備明確的使用目的和要求 , 明確的建設(shè)任務(wù)量和時間界限 , 明確的項目系統(tǒng)構(gòu)成和組織關(guān)系 , 才能作為項目管理對象 , 才需要進(jìn)行項目的目標(biāo)控制 , 也就是說確定項目的投資目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)和進(jìn)度目標(biāo)是項目實施的前提 , 而這三大目標(biāo)的內(nèi)在聯(lián)系和制約 , 使目標(biāo)的設(shè)定變得復(fù)雜和困難。因此在項目系統(tǒng)構(gòu)成和定位策劃的過程中做到項目投資和質(zhì)量的協(xié)調(diào)平衡 , 即在一定投資限額下 , 通過策劃尋求達(dá)到滿足使用功能要求的最佳質(zhì)量規(guī)模和檔次 ,然后再通過項目實施策劃尋求節(jié)省項目投資和縮短項目建設(shè)周期的途徑和措施,以確定項目三大目標(biāo)的總體綜合優(yōu)化,做到 " 投資省、質(zhì)量高、周期短 " 。也就是說 , 建設(shè)目標(biāo)的具體確定和修正也是項目策劃課題的一部分。
④項目管理策劃。這是對項目實施的任務(wù)分解和任務(wù)組織工作的策劃 , 包括設(shè)計、施 工、采購任務(wù)的招投標(biāo) , 合同結(jié)構(gòu) , 項目管理機(jī)構(gòu)設(shè)置、工作程序、制度及運行機(jī)制 , 項目管理組織協(xié)調(diào) , 管理信息收集、加工處理和應(yīng)用等的策劃。項自管理策劃視項目系統(tǒng)的規(guī) 模和復(fù)雜程度 , 分層次分階段地展開 , 從總體的輪廓性、概略性策劃 , 到局部的實施性詳細(xì)策劃逐步深化 ,
⑤項目控制策劃。是指對項目實施系統(tǒng)及項目全過程的控制策劃。
結(jié)束語:建設(shè)項目活動是一種新的資源重組 , 要達(dá)到資源優(yōu)化組合 , 要將得到的各種信息與自 身的資源、社會資源有機(jī)結(jié)合 , 一方面需要經(jīng)驗和過去積累的各種社會關(guān)系 , 另一方面則需要謀略。這決定了項目策劃工作在建設(shè)項目活動中的地位,他是始終貫穿于項目建設(shè)過程的。
參考文獻(xiàn):
中圖分類號:K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:
項目管理是在規(guī)定的時間內(nèi)、在批準(zhǔn)的費用內(nèi),交付符合功能需求、技術(shù)性能規(guī)范要求的成果。由于項目的一次性特點,項目管理的任何策劃失誤都有可能帶來難以挽回的損失。因此,項目管理策劃作為項目管理的依據(jù),對項目建設(shè)全過程管理來說都是至關(guān)重要的。
1 項目管理策劃的類型
項目管理策劃根據(jù)項目管理服務(wù)對象的不同,分為:為業(yè)主服務(wù)的項目管理策劃,為設(shè)計單位服務(wù)的項目管理策劃,以及施工單位服務(wù)的項目管理策劃。其中,為業(yè)主服務(wù)的項目管理策劃最為普遍,所涉及的問題最多,也最復(fù)雜,需要系統(tǒng)運用建設(shè)項目管理的基本理論。
本文所述內(nèi)容主要是針對為業(yè)主服務(wù)的項目管理策劃。
2 項目管理策劃的內(nèi)容
項目管理策劃的主要內(nèi)容主要包括項目管理工作內(nèi)容分解、項目合同分解、組織架構(gòu)的建立、項目管理目標(biāo)的策劃、項目管理責(zé)任分工策劃、總控計劃分級管理、管理制度建設(shè)等工作。解決項目管理“做什么” 、“誰來做”、“何時做”、 “怎么做”的問題。
2.1 項目管理目標(biāo)策劃
項目管理的目標(biāo),是項目管理公司接受業(yè)主委托的主要內(nèi)容和工作的方向,解決。項目管理的目標(biāo)主要包括質(zhì)量、進(jìn)度、投資、安全管理、環(huán)境保護(hù)等五大目標(biāo),項目管理工作將圍繞這五大目標(biāo)而開展,并隨著項目工作的逐步推進(jìn),而相應(yīng)調(diào)整。各目標(biāo)的主要內(nèi)容如下:
質(zhì)量目標(biāo):1、質(zhì)量達(dá)到國家質(zhì)量合格標(biāo)準(zhǔn),2、項目技術(shù)性能、功能最大限度滿足業(yè)主功能需求。
進(jìn)度目標(biāo):工程形象進(jìn)度節(jié)點完成時間,如完成正負(fù)零以下工程的時間,完成結(jié)構(gòu)封頂?shù)臅r間。
投資目標(biāo):工程結(jié)算合同價不超工程概算總額。
安全管理目標(biāo):杜絕死亡事故、特大、重大傷亡事故,創(chuàng)建文明工地。
環(huán)境保護(hù)管理目標(biāo):不發(fā)生環(huán)境事故、事件。
2.2 項目管理工作內(nèi)容分解
項目管理工作內(nèi)容分解是根據(jù)項目的總體目標(biāo)、功能需求、建設(shè)內(nèi)容、建設(shè)規(guī)模、特點等,分工程實體與管理工作兩個維度進(jìn)行分解,以便幫助項目經(jīng)理和項目團(tuán)隊確定和有效地管理項目的工作,清晰地表示各項目工作之間的相互聯(lián)系,展現(xiàn)項目最主要工作內(nèi)容,說明為完成項目所必須完成的各項管理工作。如豎向維度為工程內(nèi)容,包括:施工類、設(shè)備采購類,施工類又具體分為:建筑安裝工程、幕墻工程、室內(nèi)二次裝修工程、智能建筑工程、人防設(shè)施安裝工程、鋼結(jié)構(gòu)工程、白蟻防治工程、臨時用水用電工程、永久用水用電工程、高壓變配電及外電工程、燃?xì)夤こ?、園林綠化工程;設(shè)備采購類具體分為電梯采購、發(fā)電機(jī)采購、空調(diào)主機(jī)采購、廚房設(shè)備采購、會議燈光音響、其它甲供設(shè)備材料。
橫向維度為管理內(nèi)容,分為報建工作、設(shè)計管理、招標(biāo)管理、施工管理、投資控制等。
2.3 項目合同分解
目前綜合性的建筑工程,往往規(guī)模大、技術(shù)復(fù)雜、涉及的專業(yè)面廣、參建單位眾多;一個項目往往由若干個不同的合同組合構(gòu)成,在項目管理策劃時,要在前期做好合同分解工作,如首先將合同分為設(shè)計勘察類、咨詢服務(wù)類、施工合同類、設(shè)施采購,設(shè)計勘察類又分為:建筑安裝設(shè)計合同、幕墻設(shè)計合同、室內(nèi)二次裝修設(shè)計合同、智能建筑設(shè)計合同、地質(zhì)普勘委托合同、地質(zhì)詳勘委托合同、基坑支護(hù)設(shè)計合同、園林綠化設(shè)計合同、高壓變配電設(shè)計合同、通信工藝設(shè)計合同、燃?xì)夤こ淘O(shè)計合同等。合理分解合同有利于招標(biāo)、施工管理等工作的開展。
2.4 項目管理組織架構(gòu)
在項目管理中,根據(jù)項目特點選擇的組織架構(gòu)與管理模式,是在組織上保證項目實現(xiàn)總體目標(biāo)的關(guān)鍵因素。
項目組織通常包括職能式、項目式、矩陣式和復(fù)合式等形式,由于工程建設(shè)項目所具有的唯一性、一次性、產(chǎn)品固定性、系統(tǒng)性、風(fēng)險性等特征,項目式的組織形式更有利于工程建設(shè)項目的管理,是目前通用的較為合適的組織模式。
2.5 項目管理責(zé)任分工策劃
項目管理的精髓之處在于其對所有的項目(無論大?。┒歼M(jìn)行了清晰的執(zhí)行。責(zé)任分工界面的界定,責(zé)任分工不僅僅包含了:人力資源的職責(zé)、崗位,還要包括對項目的范圍、成本、時間、費用、風(fēng)險的制定,好的職責(zé)分工其實就是一個好的總控執(zhí)行規(guī)劃。
為了解決參建單位之間職責(zé)不清晰的問題,首先應(yīng)該有一個非常清晰的責(zé)任矩陣,左側(cè)是項目基本工作包WBS,通過明確各個部門之間的配合與溝通管理,這樣子作出來的分工才更加的合理和清晰。
2.6 項目管理總控計劃
項目管理總控計劃是其它各子計劃制定的依據(jù)和基礎(chǔ),是對項目總體計劃的規(guī)劃,它從整體上指導(dǎo)項目計劃工作的有序進(jìn)行,并協(xié)調(diào)所有項目計劃的文件,幫助指導(dǎo)項目的執(zhí)行和控制,并作為二級計劃、三級計劃的編制依據(jù),其他各級所創(chuàng)建的計劃可以認(rèn)為是整個項目管理總控計劃的補(bǔ)充部分。
在項目計劃管理中,項目經(jīng)理必須運用項目整合管理技巧,用來自建設(shè)項目方方面面的信息,與項目團(tuán)隊以及其他的干系人一起工作來創(chuàng)建項目管理計劃體系,項目經(jīng)理負(fù)責(zé)指導(dǎo)項目的執(zhí)行并理解整個項目。一個綜合性的建設(shè)項目,可以按下圖進(jìn)行計劃總控管理,分別編制各級計劃,并定期評估、調(diào)整。
圖-1 計劃總控策劃圖
2.7 項目管理制度策劃
項目管理制度是項目成功管理的主要支撐之一,是為了達(dá)到管理目標(biāo),需要項目團(tuán)隊成員遵循的一些程序規(guī)則、規(guī)程和行為的規(guī)范。常用的項目管理制度應(yīng)包括:溝通制度、考核制度、工作流程等。
總結(jié):
工程策劃是指把工程項目建設(shè)意圖轉(zhuǎn)換成定義明確、系統(tǒng)清晰、目標(biāo)具體且富有策劃性運作思路的高智力系統(tǒng)活動。包括建設(shè)前期項目系統(tǒng)構(gòu)思策劃、建設(shè)時間項目管理策劃和項目建成后的運營策劃等。工程項目的前期策劃工作,包括項目的構(gòu)思、情況調(diào)查、問題定義、提出目標(biāo)因素、建立目標(biāo)系統(tǒng)、目標(biāo)系統(tǒng)優(yōu)化、項目定義、項目建議書、可行性研究、項目決策等。精心的策劃是實現(xiàn)科學(xué)決策的重要保證,也是實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)、提高工作效率的重要保證。
1、項目前期策劃的過疆
1.1 項目前期策劃過程的系統(tǒng)性
(1)工程項目構(gòu)思產(chǎn)生和選擇。
任何工程項目都起源于項目的構(gòu)思。而構(gòu)思產(chǎn)生于解決上層系統(tǒng)(如國家、地方、企業(yè)、部門)問題的期望,或為了滿足上層系統(tǒng)需要,成為實現(xiàn)上層系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃等。這種構(gòu)思可能很多,人們可以通過許多途徑和方法(即項目或非項目手段)達(dá)到目的,那么必須在它們中間作選擇,并經(jīng)權(quán)力部門批準(zhǔn),以作進(jìn)一步研究。
(2)項目的目標(biāo)設(shè)計和項目定義。
這一階段主要通過進(jìn)一步研究上層系統(tǒng)情況和存在的問題提出項目的目標(biāo)因素,進(jìn)而構(gòu)成項目目標(biāo)系統(tǒng),通過對目標(biāo)的局面說明形成項目定義。這個階段包括如下工作:
①情況的分析和問題的研究。②項目的目標(biāo)設(shè)計,③項目的定義;④項目的審查。
(3)可行性研究。
即提出實施方案,并對實施方案進(jìn)行全面的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證,看能否實現(xiàn)目標(biāo)。它的結(jié)果作為項目決策的依據(jù)。
1.2 項目前期策劃過程的科學(xué)性
(1)工程項目構(gòu)思產(chǎn)生基于對客觀環(huán)境的評估與預(yù)測,并非來源于某些部門、企業(yè)及個人的感性思維。
(2)工程項目的目標(biāo)設(shè)計必須經(jīng)過詳細(xì)的推敲。因為方向性錯誤將會導(dǎo)致整個項目的失敗,而且這種失敗常常是無法彌補(bǔ)的。
(3)可行性研究必須建立在大量的技術(shù)數(shù)據(jù)分析與技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證的基礎(chǔ)上,為工程項目作決策,其中包括項目發(fā)展階段性的技術(shù)分析評估提供了可靠的保證。
2、顧目前期簧捌的重要作用
項目的前期策劃工作主要是產(chǎn)生項目的構(gòu)思,確立目標(biāo),并對目標(biāo)進(jìn)行論證,為項目的批準(zhǔn)提供依據(jù)。它是項目的關(guān)鍵。它不僅對項目的整個生命期,對項目實施和管理起著決定性作用,而且對項目的整個上層系統(tǒng)都有極其重要的影響。
2.1 前期策劃是項目方向問題確立的依據(jù)
項目的構(gòu)思和項目的目標(biāo)是確立項目方向問題。工程項目是由目標(biāo)決定任務(wù),由任務(wù)決定技術(shù)方案和實施方案或措施,再由方案產(chǎn)生工程活動,進(jìn)而形成一個完整的項目系統(tǒng)和項目管理系統(tǒng)。所以項目目標(biāo)規(guī)定著項目和項目管理的各個階段和各個方面,形成一條貫穿始終的主線。如果目標(biāo)設(shè)計出錯,就會產(chǎn)生:工程建成后達(dá)不到預(yù)期效果-運營費用高:效益低,競爭力相對弱;項目目標(biāo)在工程建設(shè)過程中不斷變動造成投資超支、超工期等問題。
2.2 前期策劃對整個項目成敗的關(guān)鍵
項目的建設(shè)必須符合市場的需要,解決市場供需存在的問題。如果上馬一個項目,其結(jié)果不能實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)或不能為企業(yè)創(chuàng)造效益,就會成為企業(yè)的包袱,導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)損失,進(jìn)而影響企業(yè)的發(fā)展。
2.3 項目前期策劃應(yīng)注意的問題
2.3.1 在整個過程中必須不斷的進(jìn)行環(huán)境調(diào)查,并對環(huán)境發(fā)展趨向進(jìn)行合理的預(yù)測。環(huán)境是確定項目目標(biāo)、進(jìn)行項目定義、分析可行性的最重要影響因素,是進(jìn)行正確決策的基礎(chǔ)。
2.3.2 在整個過程中要有一個多重反饋的過程,要不斷地進(jìn)行調(diào)整、修改、優(yōu)化,甚至放棄原定的構(gòu)思、目標(biāo)或方案。
2.3.3 在項目前期策劃過程中階段決策是非常重要的。在整個過程中必須設(shè)置幾個決策點,對分階段工作結(jié)果進(jìn)行分析、選擇。策劃是一種超前性的人類的思維過程。它是針對未來和未來發(fā)展及其結(jié)果所做的籌劃,能有效地指導(dǎo)未來工作的開展,并取得良好的成效。
3、工程項目前期管理中設(shè)計階段出現(xiàn)的問題及對對策
工程項目前期管理是指工程建設(shè)中的項目決策階段,它包括:項目建議書、可行性研究報告、設(shè)計階段。設(shè)計階段又分為初步設(shè)計、技術(shù)設(shè)計和施工圖設(shè)計。設(shè)計階段是根據(jù)可行性研究報告提供的科學(xué)依據(jù),擬定修建原則,選定方案一對重大、復(fù)雜的技術(shù)問題通過科學(xué)實驗、專題研究,落實技術(shù)方案?確定工程數(shù)量,提出文字說明和適應(yīng)施工需要的圖表資料。
3.1 存在的問題
在項目前期管理的設(shè)計階段由于國家法律、制度的缺失,建設(shè)單位對設(shè)計階段的認(rèn)識不到位,設(shè)計人員知識結(jié)構(gòu)不全面,缺乏經(jīng)濟(jì)思想造成工程項目投資控制不力、造價的失控。
3.2 對策
3.2.1 加強(qiáng)相關(guān)法律制度的建設(shè)和完善
為了使我國工程項目建設(shè)進(jìn)入更健康、完善的軌道,應(yīng)該完善我國的法律、制度,在建設(shè)過程中不斷修改法律中不合理的地方,保障我國工程項目建設(shè)能在市場經(jīng)濟(jì)條件下順利發(fā)展。用法律的手段貫穿于整個工程的索賠與仲裁過程。
3.2.2 轉(zhuǎn)變管理觀念
我國工程項目管理都是屬于傳統(tǒng)管理模式而國際上工程項目管理模式都是屬于系統(tǒng)管理。傳統(tǒng)管理方法強(qiáng)調(diào)管理工作的專業(yè)化,把任務(wù)、職責(zé)、權(quán)限分得很清楚,但系統(tǒng)管理方法則更強(qiáng)調(diào)各類人員和各個部門之間的溝通、協(xié)調(diào)和綜合。前者較注重各個部門的高效率,而后者則以達(dá)到整個系統(tǒng)的高效率為主要目標(biāo)。傳統(tǒng)管理方法強(qiáng)調(diào)指揮、命令、控制和匯報,要有文件的傳遞形式予以保證。而系統(tǒng)管理方法則用信息流把各管理層次和不同的職能部門溝通起來,使物質(zhì)流與信息流保持一致和同步,保證信息的準(zhǔn)確性和及時性。與傳統(tǒng)管理方法不同,隨著系統(tǒng)工程理論和方法的發(fā)展,項目工程中的系統(tǒng)管理方法也愈來愈多地強(qiáng)調(diào)運用系統(tǒng)模型,力求達(dá)到量化,能精確地表達(dá)多因素的實際行為狀況和各要素之間的相互關(guān)系。
3.2.3 提高項目管理人才標(biāo)準(zhǔn)
我國現(xiàn)有的項目管理人員大部分是技術(shù)出身。這些有技術(shù)背景的員工,在現(xiàn)代管理迅速發(fā)展的階段,要領(lǐng)導(dǎo)一個項目已經(jīng)不是很容易的事了。因為,項目管理提供給人們的是一種解決問題的思路和方法。項目管理的方法是告訴人們在團(tuán)隊合作的過程中如何加強(qiáng)每個個體之間橫向和縱向的銜接,是提供一種解決問題的工具。所以,必須提高項目管理人員的素質(zhì),進(jìn)行項目管理的培訓(xùn),改變他們重技術(shù)、輕管理的觀念,引進(jìn)最新的項目管理知識和方法,推行項目管理專業(yè)人員資格認(rèn)證制度,是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要,也是在世界市場對外承包項目和對國內(nèi)企業(yè)管理的迫切要求。
4、結(jié)束語
我們認(rèn)為“策劃”是為完成某一任務(wù)或為達(dá)到預(yù)期的目標(biāo),根據(jù)現(xiàn)實的各種情況與信息,判斷事物變化的趨勢,圍繞活動的任務(wù)或目標(biāo)這個中心,對所采取的方法、途徑,程序等進(jìn)行周密而系統(tǒng)的壘面構(gòu)思,設(shè)計選擇合理可行的行動方式,從而形成正確的決策和高效的工作。由此可見,策劃是在現(xiàn)實所提供的條件的基礎(chǔ)上進(jìn)行的、具有明確的目的性、按特定程序運作的系統(tǒng)活動。很顯然,策劃是一種超前性的人類的思維過程。它是針對未來和未來發(fā)展及其結(jié)果所做的籌劃,能有效地指導(dǎo)未來工作的開展,并取得良好的成效??傊?精心的策劃是實現(xiàn)科學(xué)決策的重要保證,也是實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)、提高工作效率的重要保證
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1事前策劃主要內(nèi)容
1.1構(gòu)建管理團(tuán)隊
施工企業(yè)的商務(wù)策劃要想順利開展,就需要管理人員的幫助。任何工程項目開展前,都要構(gòu)建管理團(tuán)隊。企業(yè)要根據(jù)實際發(fā)展情況以及項目需求任用專業(yè)人才,構(gòu)建商務(wù)策劃管理團(tuán)隊,才能提升企業(yè)的商務(wù)策劃高能力。
1.2做好事前策劃
施工企業(yè)的商務(wù)策劃需要在工程招投標(biāo)時就進(jìn)行。在工程投標(biāo)階段,需協(xié)同項目的商務(wù)團(tuán)隊一起對整個招標(biāo)文件以及整個項目的特點進(jìn)行分析。在編制商務(wù)標(biāo)時需要考慮整個項目后期會有變更等情況問題,投標(biāo)時需根據(jù)項目特點進(jìn)行不平衡報價,這樣有利于整個項目之后的商務(wù)策劃。
1.3對建設(shè)合同進(jìn)行分析
工程中標(biāo)之后,在開展商務(wù)策劃工作前,要對所簽署的建設(shè)合同進(jìn)行全面分析。了解合同中對質(zhì)量、文明施工、工期等各方面的要求,并對整個工程造價的組成進(jìn)行系統(tǒng)分析,了解項目的盈虧點。針對合同簽訂具體內(nèi)容,制定完善的工程項目商務(wù)策劃方案,這樣才能針對整個工程的情況提前制定好應(yīng)對措施。
1.4對工程項目成本加以管理
工程項目的成本控制,對企業(yè)的發(fā)展,對工程管理具有重要作用。商務(wù)策劃需在工程中標(biāo)之后,根據(jù)整個項目的特點進(jìn)行拆分,針對每個不同的分部分項采用不同的發(fā)包方式,在保證工程質(zhì)量與進(jìn)度的情況下確定最有利于工程效益的發(fā)包形式。
1.5策劃二次經(jīng)營
施工企業(yè)在合同簽訂完成后,為了提升企業(yè)的利潤空間,通常會開展二次經(jīng)營活動。二次經(jīng)營活動,也是商務(wù)策劃的重要構(gòu)成部分。開展二次經(jīng)營活動,要做好風(fēng)險規(guī)避或是轉(zhuǎn)移工作。只有針對可能存在的風(fēng)險問題,提前制定好索賠制度,才能確保企業(yè)利益最大化。
2做好商務(wù)策劃的過程控制
2.1具體問題具體分析
開展商務(wù)策劃項目工作,一定要做好充足準(zhǔn)備工作。在施工企業(yè)工程項目開展前,要針對性分析合同簽訂內(nèi)容,并結(jié)合企業(yè)自身特點,對合同進(jìn)行預(yù)測工作、分析工作。換句話說,施工企業(yè)的負(fù)責(zé)人,要做好準(zhǔn)備工作,詳細(xì)地分析工程項目內(nèi)容。施工企業(yè)在獲得項目后,要組織企業(yè)職員,針對合同開展討論工作,對合同中的不足加以分析,并提出各自建議。只有對具體問題具體分析,才能容納不同觀點,才能對合同的內(nèi)容加以調(diào)整。
2.2細(xì)化成本控制問題
資金是企業(yè)開展一切活動的基礎(chǔ),只有在工程項目管理中,做好企業(yè)的成本控制工作,才能使企業(yè)資金得到全面管理。只有細(xì)化成本控制與管理,才能將成本控制貫穿整個項目。在成本的控制上,首先,要做好項目的目標(biāo)成本管控,這就要針對項目特點,進(jìn)行科學(xué)、全面分析,并作出詳細(xì)多項對比費用分析,才能更好地管理項目目標(biāo)成本。其次,要將工程項目預(yù)算與企業(yè)成本加以對比,才能找到可能存在的風(fēng)險問題。要想成本控制工作順利進(jìn)行,還要記錄好臺賬,將工程項目施工工程中,涉及到的人力、物力進(jìn)行詳細(xì)記錄,才能方便企業(yè)隨時進(jìn)行對比與查證工作。只有全面的管理、詳細(xì)解讀,才能發(fā)現(xiàn)成本控制存在的問題,并找到成本失控原因。再次,要在合理范圍內(nèi),控制項目材料與設(shè)備成本。施工企業(yè)工程項目中原材料與設(shè)備價格,是成本控制重要因素。只有重視企業(yè)成本控制因素,選擇合理的成本控制因素,才能提升成本管理力度。最后,要完善監(jiān)督與管理機(jī)制,明確相關(guān)部門的崗位責(zé)任,細(xì)化成本管理工作,才能合理降低企業(yè)成本。
2.3做好二次經(jīng)營工作
針對工程項目實際情況,做好商務(wù)策劃工作,針對合同中的變量進(jìn)行具體分析,對于工程項目的變更部分重點管理,要做好準(zhǔn)備工作,制定出完善的應(yīng)急方案。只有提前做好商務(wù)策劃中的二次經(jīng)營活動,將存在的問題及時反饋到部門負(fù)責(zé)人,為可能存在的賠償問題,做好充分準(zhǔn)備工作。只有針對企業(yè)工程項目實際情況,做好二次經(jīng)營工作,才能提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,使企業(yè)在多元化的競爭中,占據(jù)主動地位,這也是商務(wù)策劃最主要目的。
2.4商務(wù)策劃要靈活變通
商務(wù)策劃活動有據(jù)可依,但是多數(shù)的施工企業(yè)被束縛在固有形式中,不能在商務(wù)策劃工作中靈活變通。只有在商務(wù)策劃活動中,學(xué)會靈活變通,才能對存在的風(fēng)險加以管理,并在商務(wù)策劃工作中,加入完工結(jié)算內(nèi)容。在商務(wù)策劃過程中,只有做好充分的準(zhǔn)備工作,擺脫原有的思維束縛,才能做好風(fēng)險預(yù)測工作,規(guī)避工程項目存在的問題。商務(wù)策劃在現(xiàn)代工程項目中具有重要作用,隨著社會的發(fā)展與進(jìn)步,商務(wù)策劃得到企業(yè)重視。要想使商務(wù)策劃發(fā)揮最大價值,就要不斷探究商務(wù)策劃的工作內(nèi)容。
3事后總結(jié)
1研究的背景及目的
在我國工程建設(shè)技術(shù)、施工水平不斷提升的同時,現(xiàn)有的工程商務(wù)管理水平卻相對落后,導(dǎo)致許多建設(shè)項目的利潤目標(biāo)沒有實現(xiàn)。在近年經(jīng)濟(jì)增速下行的大環(huán)境下,施工企業(yè)想在激烈的競爭中脫穎而出,加強(qiáng)工程項目的商務(wù)管理能力,提高項目的盈利水平成了至關(guān)重要的問題。針對該情況,工程項目推行商務(wù)管理策劃,已經(jīng)成為了一個重要的手段,一些施工企業(yè)已開始對此進(jìn)行研究和應(yīng)用。工程項目的商務(wù)管理策劃應(yīng)貫穿項目生命周期的全過程,是從經(jīng)濟(jì)角度對項目相關(guān)信息和資源進(jìn)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的管理活動,它既是項目成功的重要保證,同時也是提升企業(yè)盈利水平的有效途徑。如何行之有效地、更完整地完成工程項目的商務(wù)管理策劃,并更好地加以落實,值得研究[1-2]。
2研究的指導(dǎo)思想
工程項目的商務(wù)策劃,應(yīng)堅持以合同履約為主線,以加強(qiáng)成本管控、二次經(jīng)營、風(fēng)險管理為主要手段,提前規(guī)劃項目技術(shù)、商務(wù)、施工多條線的緊密合作等管理措施和方法,全方位、多渠道防范履約風(fēng)險,提升整體項目履約能力,盡最大能力實現(xiàn)業(yè)主滿意和企業(yè)盈利的目標(biāo)。
3工程項目商務(wù)策劃的主要內(nèi)容
3.1項目商務(wù)管理團(tuán)隊建設(shè)
工程項目商務(wù)策劃的編制,通常是在項目中標(biāo)前后的準(zhǔn)備階段,這時候的項目團(tuán)隊可能已經(jīng)配備完畢,也有可能只有部分骨干人員。無論是哪種情況,都需要策劃編制人員對現(xiàn)有人員進(jìn)行審視,根據(jù)項目的具體特點和需求,開展項目團(tuán)隊建設(shè),搭建團(tuán)隊組織架構(gòu),并以商務(wù)管理團(tuán)隊為項目商務(wù)管理工作的發(fā)起點,以企業(yè)相應(yīng)職能部門作為支撐,通過分層、分級管理,將項目經(jīng)濟(jì)管控層層落實,進(jìn)一步規(guī)范和加強(qiáng)項目商務(wù)管理,串聯(lián)項目各條線的日常工作,提高項目商務(wù)管理的效率及作用。
3.2合同分析
在項目商務(wù)策劃伊始,項目部相關(guān)人員就應(yīng)該對施工合同、投標(biāo)預(yù)算、現(xiàn)場實際情況以及外部環(huán)境進(jìn)行深入的分析研究,集思廣益,收集并討論項目在這樣的合同履約條件下,在工程實施的各個階段可能面臨的風(fēng)險,找出將其控制的手段和方法。合同分析主要包括收入分析、成本分析以及風(fēng)險分析3部分。收入分析需要策劃人員對施工合同進(jìn)行深入的研究、分析,梳理并確定承包范圍、工作內(nèi)容及工作界面,并對投標(biāo)預(yù)算進(jìn)行分類細(xì)化,找出可能有爭議或界定不清楚的合同條款;成本分析需要策劃人員對合同收入和預(yù)計支出等主要指標(biāo)情況進(jìn)行比較測算,找出合同中的主要盈虧點;風(fēng)險分析則需要策劃人員結(jié)合合同收入與成本分析,對項目存在的風(fēng)險點進(jìn)行多元化評估。
3.3成本控制方面的策劃
成本控制是實現(xiàn)項目“節(jié)流”的重要手段,而它本身就像涓涓細(xì)流,深入到項目的各個角落,要想做好成本控制,那便要從細(xì)節(jié)做起,落到實處。預(yù)先設(shè)立成本控制策劃就是幫助我們實現(xiàn)細(xì)化管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理的有效方法。通常來說,工程項目的成本控制,指的是項目施工過程中所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支。而成本控制策劃則是從源頭抓起,在整個項目周期中,對項目進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制,及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差,把各項費用和消耗都控制在計劃范圍之內(nèi),以保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。而成本控制策劃的方法和手段有很多,常規(guī)的策劃內(nèi)容包括:編制目標(biāo)成本、分析項目主要盈虧點、設(shè)立過程降本措施、明確成本管控監(jiān)督責(zé)任制、對項目設(shè)備物資采購和計劃分發(fā)包的工作內(nèi)容進(jìn)行事前策劃,以及對項目整體成本效益進(jìn)行實時分析、動態(tài)管理等。這些策劃內(nèi)容都需要策劃人員根據(jù)項目信息,對項目成本的形成過程和影響成本升降的因素進(jìn)行仔細(xì)地分析與推敲,逐步看清項目成本的實質(zhì),將成本計劃轉(zhuǎn)化為“看得見、摸得著”的、具有可操作性的實施性文件,為加強(qiáng)成本控制、實現(xiàn)項目成本目標(biāo)創(chuàng)造條件。
3.4二次經(jīng)營方面的策劃
如果說成本控制是商務(wù)管理中的“節(jié)流”,那二次經(jīng)營便是“開源”,只有開源與節(jié)流相結(jié)合,才能真正提高工程項目的經(jīng)濟(jì)效益。所謂二次經(jīng)營就是業(yè)主、施工雙方簽訂合同后在執(zhí)行合同過程中的一切商務(wù)經(jīng)濟(jì)行為,施工企業(yè)的二次經(jīng)營一般指合理利用變更,謀取經(jīng)濟(jì)效益的行為。“一次經(jīng)營抓任務(wù),二次經(jīng)營抓效益”,二次經(jīng)營是施工企業(yè)經(jīng)營過程的一個有機(jī)環(huán)節(jié),也是貫穿于工程施工全過程的重要經(jīng)營行為。二次經(jīng)營主要包括2種類型:主動型與被動型,也可簡單理解為“求變”和“應(yīng)變”。主動型二次經(jīng)營的策劃是要分析項目潛在盈利點、虧損點、索賠點等,圍繞經(jīng)濟(jì)與技術(shù)緊密結(jié)合展開,對諸如圖紙變更的報批、合同風(fēng)險的規(guī)避或轉(zhuǎn)移等進(jìn)行有針對性地規(guī)劃,通過提前部署,以及過程中不斷地調(diào)整和落實,進(jìn)一步增強(qiáng)項目盈利能力。被動型的二次經(jīng)營即日常所說的簽證索賠。索賠是指在工程承包合同履行中,當(dāng)事人一方由于另一方未履行合同所規(guī)定的義務(wù)而遭受損失時,向另一方提出賠償要求的行為。如施工圖紙拖延或不全、工程變更(包括已施工而又進(jìn)行變更和項目增加或局部尺寸、數(shù)量變化等)、惡劣氣候條件以及因業(yè)主未能提供相關(guān)資料,承包商又無法預(yù)見的情況(如地質(zhì)情況、軟基處理等,該類項目一般對工程數(shù)量增加或需重新投入的新工藝、新設(shè)備)等,都應(yīng)構(gòu)成索賠的理由。工程簽證索賠是一項龐大、復(fù)雜、系統(tǒng)性很強(qiáng)的工作,要充分理解合同內(nèi)容、施工圖、技術(shù)規(guī)范,重證據(jù)、講技巧,踏踏實實做好簽證索賠基礎(chǔ)資料的收集,在合同實施過程中尋找和發(fā)現(xiàn)簽證索賠機(jī)會,積極處理索賠事件,切實維護(hù)項目的合法權(quán)益,使效益最大化。
3.5風(fēng)險管理方面的策劃
通過對工程項目的管理團(tuán)隊、合同、成本、二次經(jīng)營等各方面進(jìn)行評估和策劃之后,各種風(fēng)險因素已經(jīng)逐漸暴露出來,而此部分就是對各種風(fēng)險點進(jìn)行針對性地策劃、研究,結(jié)合工程的特點,輔以項目部及企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化管理、技術(shù)方案優(yōu)化、新技術(shù)的應(yīng)用等來解決這些風(fēng)險,并實現(xiàn)項目效益的最大化。一般情況下,風(fēng)險管理策劃的對象主要有合同量價承包模式方面的風(fēng)險、圖紙變更的風(fēng)險、工程進(jìn)度的風(fēng)險、合同漏洞的風(fēng)險、特殊工況變化的風(fēng)險、環(huán)境等外部情況變化風(fēng)險等。
3.6對外關(guān)系方面的策劃
項目施工生產(chǎn)的順利進(jìn)行,離不開良好的外部環(huán)境。根據(jù)各崗位工作性質(zhì)和需要,分工合作,建立全方位、多層次的關(guān)系協(xié)調(diào)網(wǎng)絡(luò),是項目商務(wù)策劃的另一項重要工作。需協(xié)調(diào)關(guān)系的各相關(guān)方,包括從各級政府建設(shè)主管部門、參與項目建設(shè)的投資者、業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理單位,環(huán)保、消防、衛(wèi)生、勞動、公安等部門一直到項目周邊的居民社區(qū)等。
4工程項目商務(wù)策劃的具體實施
4.1合同分析要“有的放矢”
有的放矢,即有目的性、有針對性,對于合同分析而言,就是要針對工程項目特點,全局性地進(jìn)行預(yù)先的分析和研究。這里所說的合同,不僅僅是已經(jīng)簽約的合同,同樣也包括即將或者可能要簽訂的合同,對于一些重大項目或特殊項目,項目的商務(wù)策劃在投標(biāo)工作開展之前就可以開始進(jìn)行了。針對該情況,相關(guān)人員在項目投標(biāo)和談判簽約階段就應(yīng)該仔細(xì)研究招標(biāo)文件和投標(biāo)圖紙,找出項目盈虧點和風(fēng)險點,制訂恰當(dāng)?shù)耐稑?biāo)策略,仔細(xì)測算并合理鎖定項目目標(biāo)成本;還要認(rèn)真分析承包范圍、計價及承包方式、價款調(diào)整方式及范圍、價款支付方式等條款,制訂合同談判策略。而對于其他中標(biāo)后進(jìn)行商務(wù)策劃的工程,在工程開工前的初始階段,投標(biāo)部門也要做好認(rèn)真的合同交底和中標(biāo)預(yù)算的交底工作。項目商務(wù)團(tuán)隊的人員,則應(yīng)該根據(jù)被交底的內(nèi)容及時進(jìn)行提疑,充分了解投標(biāo)策略、投標(biāo)時的成本測算、合同風(fēng)險條款、其他重點條款、影響工程價格的重點問題、合同價款的調(diào)整方式、不平衡報價的內(nèi)容、投標(biāo)時承諾的技術(shù)經(jīng)濟(jì)措施等。隨后還應(yīng)該盡快地組織項目相關(guān)人員學(xué)習(xí)合同,研究合同,做到字斟句酌,反復(fù)推敲,從中分析、歸納出存在的漏洞和面臨的風(fēng)險,并制訂具體的應(yīng)對措施。只有這樣,當(dāng)業(yè)主提出違背合同約定或國家有關(guān)規(guī)定的要求時,才能避免片面理解“顧客滿意”,言聽計從,缺少相應(yīng)的應(yīng)對措施。
4.2成本控制策劃要注重細(xì)節(jié)
相對于其他的策劃內(nèi)容,成本控制策劃應(yīng)該考慮得更為細(xì)致,落到實處。針對前文提到的策劃內(nèi)容,需做到以下幾點:1)根據(jù)合同收入、成本分析,結(jié)合各條線成本情況,編制合理的目標(biāo)成本,堅持“標(biāo)價分離”的原則,避免“合同價減去若干點”作為項目承包基數(shù)的做法。2)認(rèn)真做好投標(biāo)預(yù)算、合同預(yù)算與計劃成本的對比分析工作,重點分析投標(biāo)清單的盈利子目、虧損子目、量差子目、索賠點、風(fēng)險點。3)有針對性地設(shè)立具體的過程管控措施,以下列舉部分常規(guī)措施[3-4]:①建立臺賬,自查自糾。根據(jù)項目情況建立各條線成本臺賬,記錄日常工作中發(fā)生的成本,與財務(wù)成本、目標(biāo)成本做對比,及時找出并糾正不利偏差;并且實時對比分析實際成本與預(yù)算收入,核實每筆成本費用是否有與其相應(yīng)的預(yù)算收入,如果沒有,就要及時找出原因,避免錯過索賠點。②從細(xì)節(jié)做起,采取降本措施。如材料方面,可以采取分批領(lǐng)用,加強(qiáng)用量控制和現(xiàn)場管理,如施工機(jī)械方面,可以通過對現(xiàn)有機(jī)械設(shè)備的合理調(diào)度,提高主機(jī)使用效率;又如質(zhì)量方面,可以通過在質(zhì)量上嚴(yán)格控制、杜絕返工來減少人力、物力的浪費等。③加強(qiáng)主動降本。真正的成本控制應(yīng)該有其主動性,通過團(tuán)隊建設(shè),加強(qiáng)團(tuán)隊成員對成本控制的意識,自覺為降本增效出謀獻(xiàn)策。4)明確成本管控監(jiān)督責(zé)任制。以項目商務(wù)管理團(tuán)隊為核心,建立項目成本管控監(jiān)督及考核責(zé)任網(wǎng)絡(luò),明確各條線職責(zé),開展精細(xì)化管理。由項目商務(wù)管理團(tuán)隊負(fù)責(zé)主動去串聯(lián)、統(tǒng)籌各條線的降本工作的開展,將降本工作落到實處,并通過系統(tǒng)地思考,由點及面,站在整個項目的高度,全盤考慮項目的成本管控,不斷地根據(jù)項目成本、收入的動態(tài)變化,來調(diào)整成本管控的措施和管理方向。商務(wù)團(tuán)隊還應(yīng)定期為項目部關(guān)鍵崗位成員進(jìn)行各自條線的成本管理的交底,考核其近階段的成本管理情況,如需改進(jìn),則為其提出相應(yīng)的建議。這些都應(yīng)該在策劃中予以明確地規(guī)劃,并在實施過程中嚴(yán)格執(zhí)行。5)實時分析,動態(tài)管理。在項目實施過程中,不斷地對項目的施工產(chǎn)值、實際成本、實際目標(biāo)成本進(jìn)行對比分析。動態(tài)管控項目成本,是提高項目成本管理效率的一個重要手段。因此,在成本控制策劃中,就應(yīng)該為實現(xiàn)動態(tài)管理設(shè)定好具體的圖標(biāo)、數(shù)據(jù)庫,為過程管理創(chuàng)造條件,做好準(zhǔn)備工作。
4.3二次經(jīng)營的策劃應(yīng)提前布局
針對可能發(fā)生的簽證索賠的風(fēng)險點,商務(wù)管理團(tuán)隊在開工之前就應(yīng)該結(jié)合項目的特點,仔細(xì)研究上家合同、圖紙以及現(xiàn)場實際情況(施工、場地等),對這些可能發(fā)生的簽證索賠進(jìn)行一定的規(guī)劃。對于部分在前期策劃中就可以預(yù)見到的圖紙變更以及工況變化等,項目商務(wù)管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)提前做好簽證索賠的準(zhǔn)備。比如圖紙變更,應(yīng)對比招標(biāo)圖紙與策劃時可能已經(jīng)更新的新版圖紙,找出合同范圍外的新增工作內(nèi)容或者新的結(jié)構(gòu)形式,提前做好計量工作,編制變更文件,積極收集依據(jù),對需要提供方案的新型結(jié)構(gòu)形式及時配合技術(shù)完成方案的編制;再比如工況變化,應(yīng)對比招標(biāo)文件條款中的內(nèi)容與策劃時可能已經(jīng)發(fā)生的實際施工工況變化,提前做好應(yīng)急方案,并做好上報簽證的準(zhǔn)備。對于過程中上報簽證索賠的流程也應(yīng)做好策劃,包括提出意向、準(zhǔn)備文件、遞交報告、審查協(xié)商、取得結(jié)果等,提前對流程中會產(chǎn)生交涉的相應(yīng)人員進(jìn)行了解或溝通,為之后的簽證、索賠辦理創(chuàng)造條件、打好基礎(chǔ)。策劃中對簽證、索賠的時效性等條件也應(yīng)進(jìn)行梳理和強(qiáng)調(diào),必須滿足合同中相關(guān)期限的要求,按合同中相關(guān)約定,及時、準(zhǔn)確地上報簽證或索賠文件。
4.4商務(wù)策劃應(yīng)注重全局性和針對性
工程項目的商務(wù)策劃不應(yīng)拘于特定的形式,前文列舉的策劃內(nèi)容只是常規(guī)的內(nèi)容,策劃人員應(yīng)根據(jù)項目的具體特點,對項目進(jìn)行全局性的盤點,找出需要進(jìn)行事先策劃的全部內(nèi)容,并有針對性地進(jìn)行策劃,要靈活變通,而不是流于形式。比如部分項目,在工程結(jié)算上有一定風(fēng)險的,或者有階段結(jié)算的要求或訴求的,還可以在商務(wù)策劃中加入竣工結(jié)算策劃,在項目開始之前,就先想好在過程中需要注意些什么、收集些什么資料;想好為了實現(xiàn)階段結(jié)算需要如何分階段完成資料的編制、工程量的核對,有哪些人是需要提前去溝通和接觸的;想好有哪些結(jié)算風(fēng)險是需要預(yù)警的以及有哪些對策可以解決這些風(fēng)險,這些都是我們需要提前在策劃中加以考慮的。
5結(jié)語
本文對施工企業(yè)項目商務(wù)策劃的探究受限于專業(yè)角度,或有偏頗,對商務(wù)策劃的解讀可能也較為片面。然而,作為目前施工企業(yè)降本增效的重要手段、作為目前經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下的新能量,工程項目商務(wù)策劃確實發(fā)揮出越來越大的作用。廣泛開展商務(wù)策劃不但能幫助企業(yè)提升經(jīng)營能力,還能幫助企業(yè)規(guī)范商務(wù)管理流程、營造企業(yè)商務(wù)管理文化和經(jīng)營理念。希望本文能為如何做好工程項目商務(wù)管理策劃這個大命題的解答,添上一份力。
作者:徐寶康 單位:上海市機(jī)械施工集團(tuán)有限公司
參考文獻(xiàn)
[1]肖寶立.淺談項目商務(wù)管理策劃[J].工業(yè)B,2016(4):37.
中圖分類號: TU198+.6 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:
引言
從未來行業(yè)發(fā)展來判斷,大型建筑工程將成為城市改造的重點項目,有范圍廣、施工難、工期長,耗資大等很多特點。若依舊單一地依靠某個承包單位完成項目,則工程建設(shè)期間會存在較大的風(fēng)險,不利于發(fā)包方、承包方利益的增收。
1.工程分包管理的形式
隨著建筑行業(yè)的快速發(fā)展,國內(nèi)工程項目的數(shù)量也日趨增多,施工單位在工程承包及管理期間的任務(wù)更加繁重。分包制度是大型建筑工程管理的常用策略,必將成為工程管理活動的重要內(nèi)容。分包是指從事工程總承包的單位將所承包的建設(shè)工程的一部分依法發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的承包單位的行為,該總承包人并不退出承包關(guān)系,其與第三人就第三人完成的工作成果向發(fā)包人承擔(dān)連帶責(zé)任。
建筑工程項目施工分包的概念是包括工程的承包人經(jīng)發(fā)包人同意后,依法將其承包的部分工程交給第三方完成的行為。在分包行為中,承包人只是將其承包工程的某一部分或者某幾部分, 發(fā)包給一個或者幾個分包人,并簽訂分包合同,承包人仍然要就承包合同約定的全部義務(wù)向發(fā)包人負(fù)責(zé)。
我們通常意義上所說的工程分包, 特指施工企業(yè)之間, 將其自身所承包的專業(yè)工程施工或者是勞務(wù)作業(yè), 交給第三方來承包的行為。在分包過程中,發(fā)包給第三方的施工企業(yè)為總承包商, 而作為第三方承包施工工程的為分包商。根據(jù)我國現(xiàn)行的《建筑法》、《建筑工程質(zhì)量管理條例》的相關(guān)規(guī)定,對工程分包活動的定義為:指在工程設(shè)計、招投標(biāo)、施工、竣工驗收等階段處于相對獨立狀態(tài)下的傳統(tǒng)的施工總承包模式下的工程分包活動。因此可以看出,在具體的建筑工程分發(fā)包實踐中, 分包活動的表現(xiàn)形式是多種多樣的, 也較為復(fù)雜, 因此, 我們強(qiáng)調(diào)建筑工程分包管理體系的管理就具體十分重要的現(xiàn)實意義。
2.建筑工程項目管理的意義
2.1加強(qiáng)分包管理必要性的宏觀意義
從宏觀意義上來講建筑市場的完善分包體制是社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然產(chǎn)物, 是促進(jìn)建筑市場經(jīng)濟(jì)增長的突破口。
眾所周知, 社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展都必然是朝向?qū)I(yè)化和高效化的方向發(fā)展, 這是適應(yīng)市場不斷變化發(fā)展的客觀要求, 同時也為了適應(yīng)日益激烈的市場競爭。同時市場需求的中心在于滿足顧客的需求,這就要求所有的相關(guān)企業(yè)走向更為專業(yè)化的道路, 建筑工程也同樣如此。與此同時, 國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分, 高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展, 低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范也預(yù)示了項目管理的發(fā)展,要求建立完善的分包體系。
2.2加強(qiáng)分包管理必要性的客觀意義從客觀意義上分析完善分包管理體制是企業(yè)不斷完善自我, 提高市場競爭力的一種表現(xiàn)形式。
(1)工程分包有利于大型施工企業(yè)走向高端,中小型施工企業(yè)步入專業(yè)化。為增強(qiáng)核心競爭力, 大型施工企業(yè)要實現(xiàn)由勞動密集型向管理密集型轉(zhuǎn)換, 由低端向高端發(fā)展,從施工總承包向工程總承包邁進(jìn),必將拋棄低端生產(chǎn)資源,專注于項目管理。
(2)工程分包有利于施工企業(yè)提高效率和應(yīng)變能力。建筑施工項目管理內(nèi)容繁雜、工程規(guī)模大、建設(shè)周期長,項目實施中的不確定性因素多,施工環(huán)境復(fù)雜多變。為了適應(yīng)變化, 總承包商會授予項目更多的處理變化的權(quán)力,更多地依賴外部資源,為提高效率而更加重視對分包工程的管理。專業(yè)的項目管理,最終使項目變得更有效率。專業(yè)工程分包隊伍和勞務(wù)隊通過提高管理水平和技術(shù)能力,加強(qiáng)自身競爭力,可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)機(jī)會,其人力、設(shè)備資源能夠得到更多的利用。
3.成本控制的重要性
成本控制是指通過控制手段,在達(dá)到預(yù)定工程功能和工期要求的同時優(yōu)化成本開支,將總成本控制在預(yù)算(計劃)范圍內(nèi)。
4.成本控制的特點
4.1項目參加者對成本控制的積極性和主動性是與他對項目承擔(dān)的責(zé)任形式相聯(lián)系的。
4.2成本控制的綜合性。
4.3成本控制的周期不可太長,通常按月進(jìn)行核算、對比、分析,而實施中的控制以近期成本為主。
4.4成本的控制與工程項目計劃及其執(zhí)行相關(guān)。
4.5工程實際信息的把握程度將會影響成本控制的效果。
5.工程分包管理體系的完善
5.1 健全管理體系, 完善管理機(jī)制企業(yè)建立項目分包管理機(jī)構(gòu), 把協(xié)作隊伍的管理納入其職權(quán)管理范疇, 進(jìn)行長遠(yuǎn)規(guī)劃, 系統(tǒng)策劃,確立以人為本, 管理策劃,控制有力的協(xié)助分包管理思路。工作責(zé)任細(xì)分, 明確部門在分包協(xié)作隊伍管理的職能和相關(guān)人員的職責(zé)。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求,建立健全協(xié)作隊伍管理一體化文件, 內(nèi)容包括分包隊伍的引進(jìn)、分包施工的過程控制,民工的教育培訓(xùn)、日常生活管理及權(quán)益保障等全方位全過程。從而才能形成協(xié)作隊伍和分包工程管理的工作機(jī)制和制度體系, 為協(xié)作隊伍管理和分包工程管理提供組織和制度保證, 才能有效促進(jìn)企業(yè)分包管理部門協(xié)作隊伍和分包工程管理的規(guī)范化運作。
5.2嚴(yán)格隊伍引進(jìn), 嚴(yán)守市場準(zhǔn)入選擇資質(zhì)達(dá)標(biāo)、誠信守約、實力雄厚、經(jīng)驗豐富、管理有素的合格分包隊伍,是做好分包管理和協(xié)作隊伍管理的基礎(chǔ)和前提。面對魚龍混雜、良莠不齊的建筑分包商市場, 企業(yè)分包管理機(jī)構(gòu)對專業(yè)化施工程度高的項目,應(yīng)該采取專業(yè)整體承包施工,建立項目部, 接受企業(yè)分包管理機(jī)構(gòu)整體管理,對需要引進(jìn)其他協(xié)作分包隊伍的,嚴(yán)格按照國家政策法規(guī)及企業(yè)制定的分包管理制度規(guī)定工作程序,嚴(yán)格隊伍引進(jìn)。一是嚴(yán)格執(zhí)行審批程序。根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度要求,分包管理機(jī)構(gòu)提出分包立項申請, 經(jīng)企業(yè)審批后, 連同分包投標(biāo)人資質(zhì)、財務(wù)狀況、業(yè)績、資信等材料報監(jiān)理和業(yè)主項目部審核,批準(zhǔn)。二是嚴(yán)格執(zhí)行招標(biāo)程序。分包管理機(jī)構(gòu)根據(jù)分包立項,向合格分包商發(fā)出招標(biāo)邀請, 組織招評審委員會, 企業(yè)等相關(guān)部門對分包商的報價和技術(shù)方案進(jìn)行評價。對分包商做出全面綜合的考核評價,報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批,最后選擇合格的分包商。三是嚴(yán)格執(zhí)行準(zhǔn)入程序。分包商選定后,簽訂分包合同,合同內(nèi)容明確規(guī)定:禁止轉(zhuǎn)包和再分包,必須有滿足施工需要的設(shè)備和機(jī)具,必須有健全的組織機(jī)構(gòu),配備有與企業(yè)資質(zhì)相匹配的具有專業(yè)職稱的技術(shù)、質(zhì)量、施工和有關(guān)管理人員, 以及比例適當(dāng)?shù)募夹g(shù)工人。同時,企業(yè)還應(yīng)當(dāng)與分包商簽訂分包廉政合同, 社會治安綜合治理責(zé)任書,而后經(jīng)業(yè)主項目部審批,企業(yè)監(jiān)察部門對全過程實施監(jiān)督。
6.對未來建筑工程項目分包管理的展望
6.1專業(yè)化程度更高,總包向管理方向分化,分包商則向?qū)I(yè)施工分化??偘鼘Ψ职囊蕾嚩冗M(jìn)一步增加,更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力,分包商的一些不重要的輔工作將會外包,由更專業(yè)的分包商來完成。
6.2組織更靈活,組織界限將模糊,總包項目團(tuán)隊也將出現(xiàn)分化,總分包將更多地以針對任務(wù)的臨時性團(tuán)隊組合(任務(wù)小組)來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建,分包商會更多地參與總包的項目團(tuán)隊工作,合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補(bǔ)充協(xié)議。
6.3管理將更規(guī)范化,合同管理的地位將更重要,項目正式信息溝通會更規(guī)范,工作程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。
6.4分包商授權(quán)度更高,分包商權(quán)力會增大,總包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù);分包商將趨于更多的自我管理,善于自我管理的分包商更受歡迎。
7.結(jié)束語
中圖分類號:F275文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1672-3198(2008)04-0113-01
1 承包投標(biāo)方向的選擇
在眾多的招標(biāo)信息中,就投標(biāo)方向做出戰(zhàn)略決策。其戰(zhàn)略依據(jù)包括:①承包市場情況、競爭形勢;②該工程競
爭者的數(shù)量及競爭對手狀況,確定自己投標(biāo)的競爭力私的可能性;③工程招投標(biāo)及業(yè)主狀況,如工程技術(shù)難度、時間緊迫程度,業(yè)主要求、業(yè)主資信等;④承包商自身情況,包括本公司的優(yōu)勢和劣勢、技術(shù)水平、施工力同類工程經(jīng)驗等。
2 承包商合同執(zhí)行戰(zhàn)略
承包商按照企業(yè)和工程具體情況確定執(zhí)行合同的基本方針,例如:①企業(yè)必須考慮該工程在企業(yè)同期許多工程中的地位、重要性,確定優(yōu)先等級;②對于明顯虧損的工程或業(yè)主資信不好,難以繼續(xù)合作,有時不惜以撕毀合同來解決問題等等。
3 承包商重要問題的界定
投標(biāo)報價和合同談判中一些重要問題的確定,包括承包商所屬各分包合同間的協(xié)調(diào),分包合同的策劃,承包合同投標(biāo)報價策略的制定,合同談判策略的制定等。
4 合同風(fēng)險的總評價
對工程項目的合同風(fēng)險做出一個總評價,以便采取相應(yīng)的規(guī)避措施。通常若工程存在下述問題,則工程風(fēng)險大:①工程規(guī)模大,工期長,而業(yè)主要求采用固定總價合同形式;②業(yè)主僅給出初步設(shè)計文件讓承包商做標(biāo),圖紙不詳細(xì)、不完備,工程量不準(zhǔn)確、范圍不清楚,但業(yè)主要求采用固定總價合同;③業(yè)主將做標(biāo)期壓縮得很短,承包商沒有時間詳細(xì)分析招標(biāo)文件,而且招標(biāo)文件為外文,采用承包商不熟悉的合同條件;④工程環(huán)境不確定性因素多,且業(yè)主要求采用固定價格合同。
5 合作方式的選擇
任何一個承包商都不可能獨立完成全部工程,不僅是能力所限,還由于這樣做也不經(jīng)濟(jì)。在總承包投標(biāo)前,他就必須考慮與其他承包商的合作方式,以便充分發(fā)揮各自在技術(shù)、管理和財力上的優(yōu)勢,并共擔(dān)風(fēng)險。
5.1 工程承包聯(lián)營體
聯(lián)營體就其本身而言是非常復(fù)雜的,可同時表現(xiàn)為企業(yè)與市場之間的一種組織形式,企業(yè)之間相互合作的關(guān)系和企業(yè)為了獲取競爭優(yōu)勢而采取的一種戰(zhàn)略行為。
(1)聯(lián)營體優(yōu)缺點分析。
聯(lián)營體優(yōu)點分析:①聯(lián)營體作為一個整體參加競爭,實力大大加強(qiáng),提高了中標(biāo)機(jī)率;②聯(lián)營體形式可以提供給每個成員更多的收益。表現(xiàn)在:減少各成員承擔(dān)的財務(wù)份額、有利于分散風(fēng)險、有利于技術(shù)的強(qiáng)化和經(jīng)驗的增加等方面;③有利于拓展市場。
(2)聯(lián)營體缺點分析:①管理層次增多,各成員之間的利害關(guān)系復(fù)雜,影響高效率地決策;②不同的成員承包商各自的實力不盡相同,因而可能在聯(lián)營體內(nèi)部或業(yè)主與聯(lián)營體之間存在歧視現(xiàn)象,不能一視同仁影響聯(lián)營體作用的發(fā)揮;③投標(biāo)時若各承包商出于各自利益的考慮,提高自己承擔(dān)的工程標(biāo)價以期將來有較高的利潤回報,會導(dǎo)致總體投標(biāo)價格過高,失去中標(biāo)機(jī)會。
(2)聯(lián)營體各類型分析。
按照國際上通行的劃分,聯(lián)營體可分為:合資公司聯(lián)營體、單項工程合資聯(lián)營體、松散型聯(lián)營體和緊密型聯(lián)營體四種形式。不同聯(lián)營體類型選擇依據(jù):①合資公司聯(lián)營體的風(fēng)險很大,組建這種類型的聯(lián)營體應(yīng)當(dāng)十分謹(jǐn)慎,目前在工程承包中很少出現(xiàn);②對于單項工程聯(lián)營體,是采用法人型還是合同型,要根據(jù)政策法規(guī)、業(yè)主項目和承包商對市場的發(fā)展戰(zhàn)略的要求視具體情況決定,法人型要求登記注冊,組建時間較長,恐難達(dá)到項目資格預(yù)審的時限要求,且費用較高,只有當(dāng)項目周期很長時可能采用。③在合同型聯(lián)營體中,一般而言項目規(guī)模較大,工程結(jié)構(gòu)較散、較易切塊實施工程而對合作方又不是非常了解的情況下,多采用松散型聯(lián)營體形式;反之多采用緊密型聯(lián)營體。
5.2 工程分包
(1)工程分包概述。
工程分包按分包范圍分為勞務(wù)分包和專業(yè)項目分包,按分包方式分為指定分包與招標(biāo)分包等形式。
(2)工程分包的應(yīng)用分析。
由于專業(yè)工程公司或勞務(wù)公司的分包人更有專長,在某些專業(yè)方面經(jīng)驗更豐富、能力更強(qiáng),比承包人能更好地勝任某一工程部分的施工或勞務(wù)或更能使工程師、業(yè)主滿意。不僅承包人愿意,業(yè)主和工程師有時也十分希望將一些專業(yè)性較強(qiáng)的項目指定分包或建議承包人分包。
事實上,工程與分包、建筑市場與分包隊伍是并存的,分包常常出于如下原因:①技術(shù)上的需要??偝邪滩豢赡埽膊痪邆淇偝邪贤こ谭秶鷥?nèi)的所有專業(yè)工程的施工能力。通過分包形式可以彌補(bǔ)總承包商技術(shù)、人力、設(shè)備、資金等方面的不足;②經(jīng)濟(jì)上的目的。對有些分項工程,總承包商自己承擔(dān)會虧本。如果它分包出去,讓報價低同時又有能力的分包商承擔(dān),總承包商不僅可以避免損失,而且可以取得一定的經(jīng)濟(jì)效益;③轉(zhuǎn)嫁或減少風(fēng)險;④業(yè)主的要求。
6 結(jié)束語
中圖分類號:F407.9 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:
項目策劃是一門新興的策劃學(xué),以具體的項目活動為對象,體現(xiàn)一定的功利性、社會性、創(chuàng)造性、時效性的大型策劃活動。從國外引進(jìn)此方法后各行業(yè)均作為重點方法手段進(jìn)行應(yīng)用,成為為現(xiàn)代社會生產(chǎn)生活應(yīng)用的普遍管理方法之一。作為建筑行業(yè)項目策劃貫穿于工程建設(shè)的各階段各參建單位,本文結(jié)合執(zhí)業(yè)中的一些體會,淺談工程施工階段的項目策劃編制原則及項目策劃管理。
1、項目策劃基本原則:
客觀原則:在充分掌握事實數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上,進(jìn)行項目的分析、預(yù)測,提高策劃目標(biāo)的可到達(dá)性、可實現(xiàn)性。
整合原則:策劃人員須對項目所涉及的各類資源進(jìn)行整理和分類,明確各類資源的性質(zhì)以及它們對于項目實現(xiàn)的重要程度。另外,項目策劃人員還必須懂得各種資源的組合使用,要懂得抓住重點,使資源組合后的合力加強(qiáng),實現(xiàn)1+1﹥2的協(xié)同效應(yīng)。
定位原則:給項目策劃的內(nèi)容確定明確的方向和具體的目標(biāo)。
項目總體定位確定了項目的戰(zhàn)略格局和發(fā)展方向,對具體定位有指導(dǎo)和約束作用。具體定位則是在總體定位下展開的,具體定位是對總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解,各個具體定位要符合總體定位的方向和指導(dǎo)思想。
信息原則:項目策劃的關(guān)鍵流程就是從信息收集、加工與整理開始的。信息加工要準(zhǔn)確及時。
可行性原則:是指項目策劃方案經(jīng)實施后,能夠達(dá)到并符合項目的預(yù)期目標(biāo)和效果。
2、項目策劃書的基本框架
項目策劃書基本框架項目策劃書的基本框架是包容策劃所有內(nèi)容的“容器”,它會因項目的不同而不同,但同一類項目會有一定的相似性。根據(jù)建設(shè)工程項目管理策劃的共性,總結(jié)工程項目策劃書撰寫的大致框架。
1)、策劃目的介紹
此部分內(nèi)容多集中在項目策劃概述中,是項目策劃的開始,屬于整個策劃的綱領(lǐng)性文字。主要包括以下三個部分,或視具體項目策劃的要求而定。
第一,項目策劃背景的介紹
包括項目發(fā)起人的一般情況、發(fā)展戰(zhàn)略以及本項目對企業(yè)的作用介紹等;以及本項目的社會價值與現(xiàn)實意義介紹等。
第二,項目策劃范圍的介紹
包括項目自身的范圍、項目策劃的具體范圍以及適用時間的介紹。
第三,項目策劃目的的介紹
項目策劃目的多種多樣,主要包括以下內(nèi)容:一是編制項目管理的依據(jù);二是制定項目管理的目標(biāo);三是制定項目的管理策略;四是通過上述幾種策略的綜合,體現(xiàn)項目管理人通過項目管理創(chuàng)造最大價值的要求。
2)、環(huán)境分析
一般來說,環(huán)境分析主要用SWOT分析框架來闡述。由于不同的項目面臨的環(huán)境不同,外部環(huán)境分析一般涉及宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的介紹,內(nèi)部環(huán)境則是對企業(yè)和項目的分析。
項目分析需要考慮項目的自身特點等。通過內(nèi)外環(huán)境分析,在此基礎(chǔ)上進(jìn)行綜合的SWOT分析,從而找出在各種環(huán)境組合下的項目方案制定的依據(jù)。環(huán)境分析是項目定位和營銷策略制定的基礎(chǔ)。
3)、項目方案分析
根據(jù)SWOT分析的結(jié)果,進(jìn)行項目的實施框架。主要內(nèi)容包括項目的目標(biāo),具體策劃以及實施控制的介紹。具體策劃是主要內(nèi)容,涉及項目人力資源、組織結(jié)構(gòu)、市場營銷、財務(wù)管理等。
4)、組織結(jié)構(gòu)分析
對涉及項目實施環(huán)節(jié)的項目策劃書來說,應(yīng)有必要的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一般與人力資源管理結(jié)合在一起,具體內(nèi)容包括項目組織結(jié)構(gòu)分析、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、團(tuán)隊建設(shè)、崗位職責(zé)分工、預(yù)測需求人數(shù)等。
5)、項目財務(wù)分析
項目財務(wù)分析涉及項目財務(wù)管理的各個層面。其中,既有項目預(yù)算、成本控制內(nèi)容,也有項目財務(wù)預(yù)測和風(fēng)險管理的內(nèi)容。對于所有項目來說,都要對項目的盈利能力和投資回報進(jìn)行估算。此外,對涉及融資的項目策劃,要注重項目風(fēng)險的分析。項目財務(wù)分析可以通過現(xiàn)金預(yù)算表、利潤表、資產(chǎn)負(fù)債表等進(jìn)行介紹。
6)、進(jìn)度控制分析
對涉及項目管理的項目策劃書,有必要編制項目計劃,并設(shè)計進(jìn)度控制的基本策略。
項目計劃和進(jìn)度控制一般都采用特定的時間分期,分階段設(shè)定各種目標(biāo),來保證項目按時、按質(zhì)地完成。進(jìn)度控制分析主要內(nèi)容包括進(jìn)度控制、質(zhì)量控制和費用控制三個部分。
3、項目策劃管理
方案選定后,策劃人員及項目管理人員還要對該方案實施過程中進(jìn)行總結(jié)和進(jìn)一步分析,不斷提高方案策劃的可操作性及考核指標(biāo)的針對性。項目實施階段的主要任務(wù)是通過管理使項目策劃的目標(biāo)得以實現(xiàn),就工程項目實施階段的幾個管理方法進(jìn)行重點闡述。
1)、項目組織管理
項目組織管理是最重要的措施,項目管理的組織是項目管理的目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素,決策時建立一個健全、有針對性的項目班子,并結(jié)合項目規(guī)模、性質(zhì)等特點進(jìn)行組織分工。
充分利用各種管理方法充實項目管理措施,如階段化管理、優(yōu)化管理、QC管理方法、全員管理方法,績效考核管理方法、贏得值法等。
2)、項目技術(shù)管理
項目技術(shù)管理是最基本的措施,在組織分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行科學(xué)的組織施工,編排合理的工程施工進(jìn)度計劃及重大事件的控制方法,預(yù)見性的進(jìn)行工程各類弊病、沖突問題的規(guī)避管理。采用先進(jìn)的技術(shù)、工藝、材料、設(shè)備組織施工,達(dá)到技術(shù)管理為生產(chǎn)服務(wù)的目的。
3)、項目經(jīng)濟(jì)管理
項目經(jīng)濟(jì)管理包括合同管理、成本管理、物資管理、預(yù)結(jié)算管理。項目經(jīng)濟(jì)管理是項目管理最根本的管理,其考核指標(biāo)是總體策劃的具體體現(xiàn),根據(jù)工程施工進(jìn)度要求將工程總體目標(biāo)進(jìn)行分解。根據(jù)項目組織形式進(jìn)行工程經(jīng)濟(jì)管理,做好合同、成本、物資的施工控制,達(dá)到工程策劃分解目標(biāo)的要求。
4)、項目信息化管理
加強(qiáng)應(yīng)用信息提高生產(chǎn)效率,以及應(yīng)用信息技術(shù)提升項目管理的水平和能力。
中圖分類號:K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:
一、前言
新時代賦予我們建筑工程更高的要求,更好的完成費用、進(jìn)度、質(zhì)量的目的,對于完成這些工作的前提基礎(chǔ),就是要做好建筑工程的項目管理,注重設(shè)計前的策劃創(chuàng)新,只有采取有效規(guī)整的措施,才能夠徹底轉(zhuǎn)變我國建筑行業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀。
在今日的社會,處處要求創(chuàng)新、隨時講究創(chuàng)意,人們的生活能不斷地受到考驗,無論在家庭、在學(xué)?;蚴窃诼殘?,“適應(yīng)”不足以安身,“創(chuàng)造”才能生存已是眾所周知的事實。然而當(dāng)我們高唱培養(yǎng)創(chuàng)造力的時,是否應(yīng)當(dāng)先了解其意義呢?陳龍安曾為此下一定義:“創(chuàng)造力是指一各個體在支持的環(huán)境下結(jié)合敏覺、流暢、變通、獨創(chuàng)、精進(jìn)的特性,透過思考的歷程,對于一些事物所產(chǎn)生分歧的觀點,賦予該事物具有獨特新穎的含義,其結(jié)果不但能夠使自己也能夠使別人獲得滿足”。
二、建筑工程項目管理的分解
對于一個好的建筑項目而言,逐層分解是一個工程項目管理的重心,具體內(nèi)容包括,項目規(guī)劃、項目的投資、項目的啟動、項目過程中的管理監(jiān)督及安全控制等,對于這些過程,可以依照工程的進(jìn)度,將其分解眾多分,交予其他專業(yè)機(jī)構(gòu)人士負(fù)責(zé)實施,這樣一方面便于合理利用社會優(yōu)質(zhì)資源,另一方面為社會提供眾多就業(yè)機(jī)會,對于建筑工程項目負(fù)責(zé)人而言,秩序整體控制項目的進(jìn)度,做好組織、技術(shù)、資金、安全管理的保障即行。對此,筆者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)引入現(xiàn)代化的信息技術(shù)管理,這樣有助于整體工程進(jìn)度及分解管理。
建筑信息化在國外發(fā)展比較早,同時在這些建筑信息進(jìn)行現(xiàn)代技術(shù)重整的基礎(chǔ)上,在企業(yè)資源匯整上,充分建立建筑信息技術(shù)與建筑學(xué)科完美融合的、充分開放的現(xiàn)代建筑信息系統(tǒng)。這種新的建筑信息系統(tǒng)會在系統(tǒng)的安排下自動將所需要的信息匯到一起,在通過現(xiàn)代信息技術(shù)的利用,運用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)來對建筑信息進(jìn)行采集、整理、傳輸、存儲、檢索等技術(shù)處理,讓建筑信息處于高度安全運轉(zhuǎn),它的信息充分共享,更加清晰為企業(yè)組織的管理、控制和決策提供實時建筑信息,同時這樣還為企業(yè)的外部投資者提供詳細(xì)真實的建筑信息,以供投資作為參考。
在此基礎(chǔ)上,筆者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)從兩大方面進(jìn)行實施項目工程的分解工作,即前期的工作與后期的工作。項目工程的前期工作包括項目合同的分解,在訂立項目工程分解合同時,一定要遵守我國相關(guān)法律要求,切勿私自解決合同分解問題,應(yīng)通過合法程序訂立,注重界定各自的責(zé)任;其次是項目管理工作內(nèi)容的分解,這就需要工程負(fù)責(zé)人依據(jù)具體項目工程,對整個工程進(jìn)行有效地分解,對整個工程項目的分解進(jìn)行周密的策劃,利用創(chuàng)造性的思維,策劃一個好的項目工程分解內(nèi)容,只有這樣才能夠保證整個工程的繼續(xù)。
后期內(nèi)容比較多,也是具體實施的過程,具體包括:一、設(shè)計管理,由項目工程管理方制定該項目的規(guī)劃方案及建筑風(fēng)格,進(jìn)行事中、事后的技術(shù)控制;二是招標(biāo)管理,合法公正、透明地進(jìn)行工程招標(biāo),維護(hù)我國建筑行業(yè)的良好信譽;三是施工管理,由工程項目管理方具體負(fù)責(zé),監(jiān)督工程進(jìn)度,負(fù)責(zé)工程質(zhì)量安全,進(jìn)行人員、材料的配置,做好產(chǎn)品質(zhì)量的驗收,負(fù)責(zé)將資金到位等;四是竣工結(jié)算及投資總控管理,這是后期工程的收尾工作,項目工程負(fù)責(zé)人必須編制具體的工程任務(wù)書,實施工程總預(yù)算與最終實際支出的財務(wù)表,進(jìn)行投資總控管理,為保證工程的進(jìn)度,應(yīng)當(dāng)實施竣工結(jié)算,以此維持社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與工人的信任等。
三、建筑工程項目的策劃思維
建筑工程也像一個完美的藝術(shù)品,需要其獨有的設(shè)計、策劃思維才能夠設(shè)計出一個獨具匠心的工藝品,這就需要高效的設(shè)計、策劃思維人才,在我國實行建筑信息化的企業(yè)組織中,懂信息化人員不少,許多地區(qū)已經(jīng)普及計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)化,但建筑工程項目策劃思維的人才比較匱乏。在現(xiàn)代建筑中,建筑信息化要求復(fù)合型人才為企業(yè)服務(wù),這樣就需要企業(yè)管理層認(rèn)真培養(yǎng)建筑策劃思維的人才,可以在對建筑人員的基礎(chǔ)上,對它們進(jìn)行高級建筑策劃意識培訓(xùn),定期對它們開展課程教育,并結(jié)合本企業(yè)具體情況,因時施教,回去的很好的效果。
對于一個策劃思維而言,現(xiàn)今與信息化聯(lián)系的非常緊密,具體過程可以包括“信息的輸入、加工、輸出、反饋”,一個策劃方案就需要建筑策劃人員對這些信息進(jìn)行收集、整理、加工,將企業(yè)的獨有的策劃思維貫穿于這一過程。項目工程的策劃思維一般分為兩個基本模式:一是策劃思維中的歸納模式,他就是合理運用自然資源,將一個房地產(chǎn)項目按照其地理屬性,將其劃分為水景項目、名勝項目、山景項目等。目前這一思維廣泛應(yīng)用于我國高檔小區(qū)的建筑,例如深圳的海灣花園、成都的浣花別墅區(qū)、廣州的翠湖山莊等。二是策劃思維推理模式,這是由工程項目策劃人員經(jīng)過豐富的策劃經(jīng)驗與策劃過程中的資料的收集等,全面的進(jìn)行深入地分析,與市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境聯(lián)系在一起,獲得有市場價值的策劃構(gòu)思,并將其推廣開來,例如廣東順德的碧桂園公司、武漢美聯(lián)地產(chǎn)等均以辦學(xué)校的模式,大量地,逮許多人進(jìn)入自己興辦的學(xué)校后,就在其周圍屬于自己的地產(chǎn)興建住宅區(qū),炒高房地產(chǎn)價格,以此獲取豐厚利潤,其經(jīng)營模式一直備受業(yè)界同行追捧。
對于房地產(chǎn)行業(yè)而言,財務(wù)運作一直是企業(yè)成功的關(guān)鍵之處,為有效解決這些問題,就應(yīng)當(dāng)借助立融資平臺公司,增加融資主體等方面就能夠通過新型項目融資的模式,可以吸引房地產(chǎn)商等企業(yè)以股東身份參與保障房項目的建設(shè)、運營當(dāng)中,同時將房地產(chǎn)商等非政府部門的融資渠道引入保障房建設(shè)。
房地產(chǎn)在開發(fā)理念中更加偏向于舒適浪漫,為人營造良好的氛圍,其中基本因素應(yīng)該在于“生態(tài)、人性、文化”這三個方面,相應(yīng)的形成了三個領(lǐng)域,也可以說是三種形態(tài),即生態(tài)推理型,人性推理型,文化推理型。而像廣州的碧桂圓公司和位于北京SOHO的現(xiàn)代城是屬于文化推理型,廣州的光大花園被歸于生態(tài)推理型的,各個房地產(chǎn)項目都有其獨特的理念,這樣才容易吸引消費者也容易讓人接受。對此,一個房地產(chǎn)建筑策劃的思維模式是有其規(guī)律的,只有切實提高思維設(shè)計、質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn),合理與市場接軌,這樣才能夠?qū)⒏邷?zhǔn)的設(shè)計、策劃方案運用實際建筑行業(yè)中,獲取最大的成功。
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關(guān)鍵詞:
項目策劃;管理;重要性
0前言
隨著國內(nèi)外競爭壓力越來越大,對工程項目的各項技術(shù)要求更加嚴(yán)格,市場利潤越來越低,低利潤高要求是現(xiàn)在的普遍現(xiàn)象,企業(yè)如何在這樣的環(huán)境中繼續(xù)前進(jìn),就需要企業(yè)對項目前期進(jìn)場、中期實施、后期結(jié)算中做到心中有數(shù),這時項目的前期策劃顯得更加重要。項目策劃它不同于投標(biāo)時的施工組織設(shè)計,它是在項目中標(biāo)后對項目的一個重新的認(rèn)識,對項目一個整體管理思路、風(fēng)險的控制、關(guān)鍵點、重難點的摸排,以及二次經(jīng)營的側(cè)重點,下面通過一個具體的滁淮高速項目進(jìn)行形象直觀的闡述。
1項目概況
滁淮高速項目是阜陽、淮南、滁州等中部城市東向發(fā)展的一條重要的高速公路,同時也是河南省及以西車輛通往長三角的又一高速通道。本段路線長度62km。全線采用雙向四車道高速公路標(biāo)準(zhǔn),設(shè)計速度120km/h,路基寬27m;設(shè)計荷載:公路-I級;設(shè)計洪水頻率:特大橋1/300(本項目無),路基、大中小橋及涵洞為1/100。
2項目管理目標(biāo)
2.1項目管理方針
聯(lián)心集智創(chuàng)精品,誠信優(yōu)質(zhì)鑄輝煌;健康安全守法規(guī),保護(hù)環(huán)境謀發(fā)展。
2.2項目安全管理目標(biāo)
杜絕生產(chǎn)死亡事故、重大機(jī)械設(shè)備事故、重大火災(zāi)和職業(yè)健康、群體中毒事故。全員安全教育率100%,三類人員和特種作業(yè)人員持證上崗率100%,重大安全隱患整改率100%。
2.3項目質(zhì)量管理目標(biāo)
①分項分部工程自驗收合格率100%;②單位工程竣工驗收合格率100%;③顧客滿意度≥85%。
3項目規(guī)劃
3.1項目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置
建立以項目經(jīng)理為核心的管理層,具體負(fù)責(zé)項目工程的實施,與業(yè)主、監(jiān)理工程師、設(shè)計單位密切配合,搞好施工組織協(xié)調(diào),項目部下設(shè)六部一室,分別是工程部、安全環(huán)保部、合同部、財務(wù)部、物資設(shè)備部、綜合部、試驗室等職能部門。
3.2項目總體平面布局
3.2.1拌和站、梁場及項目部建設(shè)
為便于工程管理,項目部、拌和站、梁場選址均臨近地方主要道路,交通方便利于設(shè)備和材料的進(jìn)入。拌和站、梁場擬租用項目部側(cè)面林地,面積約25畝,擬架設(shè)安裝400kVA變壓器供拌合站、項目部、預(yù)制場、鋼筋加工場及后場辦公生活用電的需求,并綜合考慮滿足后期路面標(biāo)水穩(wěn)站的用電要求。另備有150kVA柴油發(fā)電機(jī)以備停電時施工需要。
3.2.2便道建設(shè)
為滿足施工要求,在路線左側(cè)(因拌合站梁場在主線左)修建一條貫通全線的施工便道以滿足施工需要,施工便道寬度不小于4m,每300m設(shè)一處20m長、6m寬的會車道。修建施工便道時盡量維護(hù)當(dāng)?shù)氐脑猩钪刃蚝蜕鷳B(tài)環(huán)境,不擠壓河道、不污染河水,減少車輛通行引起的揚塵。
3.3勞務(wù)隊伍數(shù)量及選擇方案、材料采購和機(jī)械設(shè)備投入情況
協(xié)作隊伍的選擇方案為公司統(tǒng)一招標(biāo)洽商,擇優(yōu)選用(本段不詳細(xì)闡述)。
3.3.1路基土方工區(qū)數(shù)量劃分
根據(jù)本標(biāo)段土石方量實際情況結(jié)合項目業(yè)主的要求,考慮隊內(nèi)挖填平衡,計劃分4個路基土石方施工隊。
3.3.2橋涵工程劃分
橋梁施工隊;梁板預(yù)制安裝隊伍;裝配式構(gòu)件運輸安裝隊伍。
3.3.3材料采購
本項目鋼筋、水泥、鋼絞線、鋼筋網(wǎng)片由業(yè)主甲供,其余零星材料由物資設(shè)備部按需采購、限額領(lǐng)用。
3.4項目管理關(guān)鍵點的施工安排、質(zhì)量安全控制點及相應(yīng)措施
3.4.1橋梁工程關(guān)鍵點
本項目共有大小橋梁9座,其中中橋3座,車行天橋6座。K42+617車行天橋是X004縣道支線上跨,X004是唯一橫跨本標(biāo)段的主要交通要道,如果挖斷將有可能對周邊群眾、社會車輛以及項目材料進(jìn)出帶來不便,為此K42+617天橋施工必須要提前謀劃,集中人力、物力、財力搶進(jìn)度。
3.4.2路基工程關(guān)鍵點
皇莆服務(wù)區(qū)是土方施工的重點,該段挖方工作量大且作業(yè)面廣,是本項目的形象工程,擬將K41+240~K42+050段路基作為形象工程來抓,該段路基填方工程量較大,平均填土高度約10m,擬組織2套人員和機(jī)械進(jìn)行施工,備足料源滿足施工的需求,前后場及時進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào),不窩工不滯工,同時做好公司的形象和企業(yè)的文化宣傳工作,在當(dāng)?shù)貥淞踩拿魇┕ば蜗?,使之成為公司的名片?/p>
3.4.3質(zhì)量控制
①工藝控制措施單位工程開工前,認(rèn)真編制作業(yè)指導(dǎo)書,項目部組織人員進(jìn)行可行性商討,通過后嚴(yán)格按照作業(yè)指導(dǎo)書進(jìn)行施工。主要分部分項工程編制專項施工方案,科學(xué)地組織施工。在施工過程中,經(jīng)常檢查施工方案落實情況,以確保施工生產(chǎn)正常進(jìn)行。②施工操作控制重點部位工程以及專業(yè)性很強(qiáng)的工種,選擇具有相應(yīng)工種崗位實踐技能的操作者,做到考核合格,持證上崗。施工操作中,堅持“三檢”制度,即自檢、互檢、交接檢,所有工序都必須堅持制度制;按已明確的質(zhì)量責(zé)任制檢查落實操作者的落實情況,各工序?qū)嵭胁僮髡邟炫浦?,促進(jìn)操作者提高自我控制施工質(zhì)量的意識。整個施工過程中,做到施工操作程序化、規(guī)范化,實行工前有交底、工中有檢查、工后有驗收的“一條龍”操作管理。③成品保護(hù)控制對已施工完成的成品或半成品,做到誰生產(chǎn)誰保護(hù)的原則。橋梁混凝土構(gòu)件的質(zhì)量控制不僅是混凝土強(qiáng)度的控制,外觀質(zhì)量也很重要。嚴(yán)禁成品或半成品的外觀出現(xiàn)缺楞、少角、表面色澤不一致、表面污垢等,成型的路基的路堤邊坡、排水溝、護(hù)坡、漿砌圬工確保完好率100%和合格100%。
3.4.4安全控制
①認(rèn)真執(zhí)行ISO9001標(biāo)準(zhǔn),深入開展安全標(biāo)準(zhǔn)化工地建設(shè)認(rèn)真執(zhí)行集團(tuán)公司“安全控制程序”,使安全管理程序化、制度化,確保安全控制程序有效運行。在施工過程中以開展安全標(biāo)準(zhǔn)化工地建設(shè)為載體,強(qiáng)化施工過程控制,施工現(xiàn)場做到布局合理、施工規(guī)范。工地做到管線整齊、標(biāo)志醒目、防護(hù)設(shè)施齊全。②嚴(yán)格執(zhí)行操作規(guī)程作業(yè)針對工程特點、施工環(huán)境、施工方法、勞力組織、作業(yè)方法,重點抓好基坑開挖、高空作業(yè)、高邊坡施工安全管理。本項目要把橋梁的挖孔樁施工、架橋機(jī)施工、高邊坡施工作為為安全控制的重點。橋梁施工所用龍門吊采用國家大型機(jī)械廠生產(chǎn)的產(chǎn)品。③安全技術(shù)方面建立嚴(yán)格的獎懲制度施工安全技術(shù)措施在開工前編制,并經(jīng)過審批。經(jīng)過批準(zhǔn)的安全技術(shù)措施具有技術(shù)法規(guī)的作用,在施工中嚴(yán)格執(zhí)行。安全技術(shù)措施中的各種安全設(shè)施、防護(hù)設(shè)施的實施列入施工任務(wù)單,責(zé)任落實到班組和個人,實行簽收制度。
4項目成本目標(biāo)的主要控制點及風(fēng)險點
結(jié)合項目現(xiàn)場實際情況,本項目存在以下幾個成本控制點和風(fēng)險點。
4.1挖方段地質(zhì)分析風(fēng)險
本項目主要以挖石方為主方量約134萬m3,而利用石方(包括碎石填筑)約101萬m3,挖棄石方約33萬m3。若挖方段挖出的堅石多,雖然對工期有一定影響但是對項目的成本較有利;反之若挖方段挖出的土方多,則項目的利潤點將大大降低。根據(jù)現(xiàn)場調(diào)查獲得的勘探芯樣,在實驗室做的巖石抗壓強(qiáng)度結(jié)果為18.9/24.2MPa,不容盲目樂觀。
4.2材料價差風(fēng)險
本項目施工工期長,期間地材、石灰及燃油價格上漲可能性較大,造成本項目實際成本增加,主要是受市場和地方環(huán)境影響,不確定因素很大。主要防控措施為自行加工碎石以抵御市場價格波動。斜率最大的線條代表的是鋼材,本項目鋼材甲供所以不考慮其影響。故主材價格中對成本影響最大的是地材,根據(jù)測算,地材價格每升高10%將增加成本64萬元,炸藥價格每升高10%將增加成本35萬元。通過分析凸顯了碎石自加工的必要性。
5項目二次經(jīng)營的策劃
①仔細(xì)查看現(xiàn)場,是否存在設(shè)計圖紙遺漏的軟基段落、滲溝段落等。②清單第200章挖石方133萬m3,而利用石方(包括碎石填筑)約101萬m3,挖棄石方約33萬m3,能否挖出更多的可利用挖余石方是本項目二次經(jīng)營的重點。③鋼材、水泥及砂石等材料嚴(yán)格控制損耗量。④涵洞(通道)基坑開挖后,及時進(jìn)行基底承載力試驗,對不符合設(shè)計要求的進(jìn)行基底換填變更。⑤可以通過前期的水系調(diào)查,對一些小橋、天橋、通道、涵洞本著“多改少、大改小”的原則進(jìn)行優(yōu)化,以期減小施工難度和投入,增加項目利潤。⑥線外改路、改溝工程通過調(diào)查,結(jié)合現(xiàn)場實際情況進(jìn)行優(yōu)化也是本項目二次經(jīng)營的重要利潤點。
6結(jié)語
總之,項目策劃讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)到項目部員工能夠全面直觀地了解工程的各個環(huán)節(jié),工作的安排與推進(jìn),為項目部的施工管理起到了重要作用,在施工過程中有一些變動也可以隨時調(diào)整,不影響整體的工作安排。通過項目策劃,滁淮高速項目目前正有條不紊的開展。
作者:關(guān)莉 單位:安徽建工集團(tuán)有限公司
參考文獻(xiàn)