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時(shí)間：2023-07-09 09:01:10
序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過(guò)程，我們?yōu)槟扑]十篇人力資源部戰(zhàn)略規(guī)劃范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來(lái)更深刻的閱讀感受。
關(guān)鍵詞：
人力資源;戰(zhàn)略規(guī)劃;現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展;人力資源管理
一、概要
1.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不同于人力資源的規(guī)劃，正是由于戰(zhàn)略兩個(gè)字的特殊性，導(dǎo)致兩個(gè)名詞概念之差?！皯?zhàn)略”一詞最先應(yīng)用于軍事行動(dòng)上，而如今被引用到現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理上。戰(zhàn)略本身指的就是對(duì)全局觀念的把控和謀劃，因此人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是對(duì)于整個(gè)現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)，一旦企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、企業(yè)的發(fā)展定位發(fā)生較為巨大的變動(dòng)，人力資源的使用也要隨之變化，提供適合企業(yè)自身需要的人力資源。同時(shí)為了企業(yè)支出最大限度地減少，企業(yè)人力資源部門(mén)需要對(duì)企業(yè)的員工做出相應(yīng)的評(píng)測(cè)，及時(shí)替換掉較差的員工及不需要的員工，較少人力資源的儲(chǔ)備。2.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展趨勢(shì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃并不是一成不變的，而是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)的擴(kuò)張做出相應(yīng)的改變。如今在學(xué)者的研究中，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展趨勢(shì)主要有以下四種:首先，現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)不再需要繁多的員工來(lái)維持企業(yè)的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)更加需要的是高精尖的人力資源來(lái)幫助企業(yè)發(fā)展，因此人力資源的戰(zhàn)略需要更加精簡(jiǎn)的規(guī)劃。其次，由于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的多變性和市場(chǎng)變化的多元性，企業(yè)通常需要不斷改變自己的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)適應(yīng)自己的需要，這就要求人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃需要關(guān)注企業(yè)組織的環(huán)境變化。第三，在制定人力資源戰(zhàn)略計(jì)劃的時(shí)候需要對(duì)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中遇到的特殊情況或者不同的數(shù)據(jù)進(jìn)行規(guī)劃和整理。最后，人力資源戰(zhàn)略不能只停留在規(guī)劃的層面上，只有實(shí)施了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展的益處才能顯現(xiàn)出來(lái)。同時(shí)只有實(shí)施了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃才能對(duì)實(shí)施的結(jié)果進(jìn)行有效的評(píng)估，為企業(yè)以后人力資源的使用帶來(lái)啟示，或者及時(shí)修改不合適的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。
二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的問(wèn)題及對(duì)策
1.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃面臨的問(wèn)題（1）人力資源激勵(lì)方式單一。在現(xiàn)代企業(yè)中，對(duì)于人力資源的激勵(lì)力度不足，其次，即使現(xiàn)代企業(yè)對(duì)人力資源有相應(yīng)的激勵(lì)，激勵(lì)方式也過(guò)于單一。大多是以獎(jiǎng)金的方式激勵(lì)員工，但在管理學(xué)中可以知道，金錢(qián)等物質(zhì)性的激勵(lì)效果是最低的，一旦員工的生存需求得到滿足，金錢(qián)激勵(lì)將不再起到重要的作用。因此，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)建立更加多員的員工激勵(lì)方式，確保激勵(lì)的有效性，以此來(lái)制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（2）人力資源開(kāi)發(fā)不足。現(xiàn)代企業(yè)大多只注重對(duì)人力資源的招聘，一旦招聘到較為優(yōu)秀的人力資源，企業(yè)就很少再對(duì)人力資源進(jìn)行后續(xù)的培訓(xùn)，很容易導(dǎo)致人力資源的技能退化。企業(yè)這種將投資培訓(xùn)看作企業(yè)成本的觀念其實(shí)是錯(cuò)誤的，投資人力資源的培訓(xùn)其實(shí)是為了企業(yè)和員工的共同成長(zhǎng)，前期投資培訓(xùn)的費(fèi)用，后期的人力資源不僅會(huì)補(bǔ)上費(fèi)用，更會(huì)為企業(yè)創(chuàng)造更大的收益。假如現(xiàn)代企業(yè)沒(méi)有培訓(xùn)，加上員工較大的流動(dòng)性，很容易導(dǎo)致一些追求自我實(shí)現(xiàn)和價(jià)值的員工離開(kāi)企業(yè)，這樣一來(lái)不僅削弱了自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也為其他企業(yè)白白送去的人才。（3）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)文化建設(shè)不同步。企業(yè)的文化建設(shè)對(duì)企業(yè)人力資源的凝聚力和創(chuàng)造力來(lái)說(shuō)十分重要，良好的企業(yè)文化建設(shè)對(duì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也有十分重要的啟示。但是現(xiàn)代企業(yè)往往忽略了企業(yè)的文化建設(shè)，因此即使招聘到了良好的人力資源，在其進(jìn)入企業(yè)工作后，往往缺少對(duì)自己的定位，而人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也無(wú)法較好的展開(kāi)。（4）缺少對(duì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施情況的評(píng)估。在企業(yè)的人力資源部門(mén)制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃并實(shí)施后，往往忽略了對(duì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施情況的有效評(píng)估。這樣人力資源部門(mén)就無(wú)法有針對(duì)的進(jìn)行下次人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，無(wú)法發(fā)現(xiàn)人力資源規(guī)劃過(guò)程中的問(wèn)題，也就不可能對(duì)人力資源有較好的把我和改造。
2.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃策略（1）樹(shù)立人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃意識(shí)。現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當(dāng)改變以往只顧企業(yè)自身發(fā)展而忽略人力資源發(fā)展的觀念，樹(shù)立以人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃為重的理念，將人力資源的發(fā)展作為企業(yè)發(fā)展的重中之重，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)人力資源部門(mén)的放權(quán)，保證人力資源部門(mén)的獨(dú)立性。不止在招聘中如此，在員工的培訓(xùn)方面更應(yīng)該加大投資力度，為企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展做出長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃。（2）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。加強(qiáng)企業(yè)的文化建設(shè)，形成企業(yè)自己的文化理念，加強(qiáng)企業(yè)的文化凝聚力。文化建設(shè)不僅是對(duì)企業(yè)風(fēng)氣的健康發(fā)展有利，對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人力資源的發(fā)展也有不可忽視的作用。有了企業(yè)的文化建設(shè)，在招聘到員工后，員工可以很快的融入企業(yè)，確定自己的定位。這樣一來(lái)，人力資源可以得到最大程度的運(yùn)用。（3）多元化人力資源激勵(lì)方式。改變以往多以獎(jiǎng)金激勵(lì)員工的方式，使人力資源激勵(lì)方式更加多元化。根據(jù)馬斯洛需求理論來(lái)看，獎(jiǎng)金是滿足人力資源最低級(jí)的生存需求，而這種激勵(lì)方式在人力資源生存需求不滿足的情況下，必要的獎(jiǎng)金激勵(lì)可以為員工提供工作動(dòng)力。但是一旦員工的生存需求被滿足后，獎(jiǎng)金激勵(lì)將起到很小或者不再起到作用。這時(shí)的員工需要自我實(shí)現(xiàn)，因此對(duì)員工的肯定和認(rèn)同將顯得十分重要。（4）健全人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)果的評(píng)估機(jī)制。在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃階段需要人力資源部門(mén)認(rèn)真根據(jù)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行規(guī)劃，而人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施后，需要對(duì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行快速有效的評(píng)估。遇到問(wèn)題或者麻煩后及時(shí)的更正，以便在下一次的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的時(shí)候能發(fā)揮更好的作用。只有人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不斷進(jìn)步和改進(jìn)，才能適應(yīng)不斷變化的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和組織結(jié)構(gòu)，為企業(yè)的發(fā)展提供不竭的動(dòng)力。
三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的重要意義
1.減少企業(yè)人力資源的成本投入利潤(rùn)是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中離不開(kāi)的詞語(yǔ)，而利潤(rùn)與兩項(xiàng)東西有關(guān)，一是收入，二是成本。企業(yè)如果想提升自己的利潤(rùn)，一方面要增加收入，一方面要控制生產(chǎn)成本。從企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的角度來(lái)說(shuō)，短期內(nèi)大幅提高收入十分困難，但是，有了人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)可以在成本方面盡可能的控制企業(yè)的生產(chǎn)成本。通過(guò)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，可以更多的掌握每個(gè)企業(yè)員工的價(jià)值，對(duì)于發(fā)掘人力資源的潛能有很大的幫助。同時(shí)可以幫助企業(yè)盡早的發(fā)現(xiàn)缺少上進(jìn)心的某些員工，及時(shí)的替換掉，減少企業(yè)的損失。加上進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，可以使企業(yè)減少人力資源的儲(chǔ)備，降低企業(yè)的員工薪酬支出，從而使企業(yè)獲得更大的利潤(rùn)。
2.調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展來(lái)說(shuō)是一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃是從人力資源的招聘開(kāi)始，一直到員工結(jié)束任職。良好的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，從員工入職開(kāi)始就會(huì)給員工一個(gè)明確的定位，同時(shí)由于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)員工情況的充分了解和掌握，使企業(yè)能更好的在派發(fā)任務(wù)和分配職位方面任用員工。為員工制定適合自己的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，如此一來(lái)員工有了明確的發(fā)展方向和目標(biāo)，對(duì)企業(yè)和自我的認(rèn)同度會(huì)大大提高。員工的到合適、喜歡的工作職位，積極性被充分調(diào)動(dòng)，可以更好的在企業(yè)發(fā)揮自己的才能，在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)光發(fā)熱。
3.方便企業(yè)的高效管理人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃事實(shí)上是對(duì)人事管理系統(tǒng)的條理化和規(guī)范化。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在充分了解企業(yè)員工的情況后，不僅可以發(fā)掘員工的潛能，也可以讓管理者了解員工在職業(yè)生涯中的發(fā)展難點(diǎn)，有針對(duì)的提供幫助。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以使企業(yè)人力資源部的管理目標(biāo)更加清晰，提高了員工的工作效率，同時(shí)也提高了這個(gè)企業(yè)的運(yùn)作效率。在現(xiàn)代企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，人力資源規(guī)劃可以使企業(yè)在人才競(jìng)爭(zhēng)方面具有巨大的優(yōu)勢(shì)，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
4.為企業(yè)決策提供智力支持在現(xiàn)代企業(yè)中企業(yè)決策要考慮到企業(yè)方方面面的情況，這其中就包括，企業(yè)的員工任職情況。在傳統(tǒng)企業(yè)中，缺少對(duì)企業(yè)的全局把控，往往導(dǎo)致人力資源反面欠缺考慮，從而做出的一些決策影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃就很好的解決了這一問(wèn)題，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不僅對(duì)企業(yè)的的員工情況有詳細(xì)的梳理和分析，使企業(yè)在決策中充分考慮人力資源的情況，同時(shí)，通過(guò)對(duì)員工才華和潛能的發(fā)掘，也為企業(yè)的決策建言獻(xiàn)策，提供了比較合理、全面的智力支持。往往企業(yè)職員才能發(fā)現(xiàn)企業(yè)潛在的問(wèn)題，及時(shí)的提出建議，幫助企業(yè)進(jìn)行決策，有利于企業(yè)更加穩(wěn)定和良性的發(fā)展。
綜上所述，現(xiàn)代企業(yè)是不斷向前發(fā)展的，同時(shí)適合企業(yè)需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也需要不斷地改善。傳統(tǒng)企業(yè)缺少對(duì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的認(rèn)識(shí)，容易導(dǎo)致人事管理混亂，企業(yè)的運(yùn)作效率也就十分低，不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。即使是比較成熟的現(xiàn)代企業(yè)，在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方面也面臨著很大的問(wèn)題。這些問(wèn)題的解決還有賴于對(duì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的不斷探索和研究，這樣才能使人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮更大的作用。當(dāng)然，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，需要結(jié)合企業(yè)自身的組織結(jié)構(gòu)以及外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和企業(yè)員工招聘情況具體的制定適合本企業(yè)需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。從企業(yè)的全局出發(fā)，對(duì)人力資源進(jìn)行合理的規(guī)劃，拉大與其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，保持本企業(yè)的人力資源的優(yōu)秀性，幫助企業(yè)獲得更大的利潤(rùn)，在競(jìng)爭(zhēng)中獲得最大優(yōu)勢(shì).
參考文獻(xiàn)
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角色二:企業(yè)的行政助理
要成為一名優(yōu)秀的人力資源經(jīng)理,行政方面的工作必須要做得滴水不漏。例:企業(yè)員工的各方面信息檔案、企業(yè)的流程控制、員工的培訓(xùn)選拔、薪酬考核等。
一個(gè)企業(yè)的信息庫(kù)是極為龐大的,雖然由于行業(yè)的特性,數(shù)據(jù)庫(kù)的內(nèi)容也各異,但有一點(diǎn)是非常一致的,那就是建構(gòu)、分析、整理人力資源數(shù)據(jù)庫(kù)。
角色三:人力資源專家
1、人力資源經(jīng)理要根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃做好人力資源的規(guī)劃。對(duì)企業(yè)的所有崗位的工作進(jìn)行分析、整理,從而設(shè)計(jì)合理的崗位;對(duì)所有崗位所需要的人數(shù)進(jìn)行設(shè)計(jì),并進(jìn)行招聘工作,選擇最適合這些崗位的員工。
2、員工招聘進(jìn)來(lái)后,人力資源經(jīng)理應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程,并請(qǐng)適當(dāng)?shù)闹v師來(lái)進(jìn)行培訓(xùn),同時(shí)也應(yīng)該為員工制定職業(yè)發(fā)展的有效路徑;設(shè)計(jì)合理的薪酬體系,務(wù)必實(shí)現(xiàn)公平、公正與公開(kāi),應(yīng)設(shè)計(jì)有效的績(jī)效考核體系,將員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行合理的評(píng)估,獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn),激勵(lì)員工努力工作。
3、應(yīng)當(dāng)對(duì)公司與員工之間的勞動(dòng)關(guān)系進(jìn)行有效管理。
角色四:危機(jī)公關(guān)高手
人力資源部門(mén)是企業(yè)中最受氣的部門(mén)。
1、管理層希望
人力資源部能夠最大限度地開(kāi)發(fā)員工潛力,員工希望企業(yè)能夠最大限度地以物質(zhì)形式對(duì)他們的貢獻(xiàn)予以承認(rèn),希望員工能以企業(yè)為家,以企業(yè)奉獻(xiàn)。
一、小型IT企業(yè)的概念
首先，界定一下“小企業(yè)”這一概念?！靶∑髽I(yè)”是相對(duì)而言的，從時(shí)間、空間兩方面來(lái)看，企業(yè)處于初創(chuàng)期，其年齡偏??；與此相對(duì)應(yīng)，其規(guī)模偏小，實(shí)力偏弱。小型IT企業(yè)大概可以分為：硬件、軟件銷售開(kāi)發(fā)、網(wǎng)絡(luò)集成、數(shù)碼技術(shù)、通信、市場(chǎng)營(yíng)銷和IT類培訓(xùn)等幾類。IT企業(yè)的部門(mén)大致劃分為：研發(fā)部、市場(chǎng)部、行政部和工程部，有的企業(yè)還有產(chǎn)品部。盡管并非所有小型IT企業(yè)都做得成大企業(yè)，但只要理念正確，目標(biāo)遠(yuǎn)大且孜孜以求，就會(huì)有機(jī)會(huì)不斷發(fā)展壯大，在經(jīng)濟(jì)大潮中找到自已的出路。
二、小型IT企業(yè)人力資源管理工作存在的問(wèn)題
1．缺乏科學(xué)的人力資源投資戰(zhàn)略
為解決“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的應(yīng)付式管理問(wèn)題，不少小型IT企業(yè)管理者都請(qǐng)專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行診斷并制定相應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃以及人力資源規(guī)劃，但由于在初創(chuàng)和成長(zhǎng)期，企業(yè)有限的資源更多地是向生產(chǎn)和銷售傾斜。小型IT企業(yè)照抄照搬大企業(yè)的人力資源管理模式，管理較隨意。缺乏科學(xué)性等弊端正成為制約企業(yè)成長(zhǎng)的瓶頸。雖然以人為中心的理念已被多數(shù)企業(yè)所有者和管理層所接受，但在實(shí)際實(shí)施過(guò)程中卻更多地是將“人情”與“人性”混淆。據(jù)對(duì)廣東省中小企業(yè)調(diào)查，在回答“制約企業(yè)發(fā)展最重要的資源”是什么時(shí)，有63％企業(yè)主認(rèn)為是融資，有47％回答是產(chǎn)品銷售，有38％認(rèn)為是市場(chǎng)開(kāi)拓，只有33％的企業(yè)主認(rèn)為人才和內(nèi)部人力資源是迫切需要解決的問(wèn)題。同時(shí)，由于小型IT企業(yè)用人多是從人才市場(chǎng)招聘，不能真正將人力資源投資作為企業(yè)基礎(chǔ)性投資，缺乏長(zhǎng)效、科學(xué)的人力資源投資戰(zhàn)略。
2．用人機(jī)制有待進(jìn)一步健全和規(guī)范
小型IT企業(yè)在管理方面突出的問(wèn)題便是家族式管理，這也是中小型IT企業(yè)目前普遍采用的管理形式。2002年完成的
3．人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配備專業(yè)化程度偏低
目前，有的中小企業(yè)人事管理的職能僅承擔(dān)行政人事事務(wù)和勞資福利，其他職能不到位；有的由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作，專職人力資源管理人員配備少，分工不明確，大多未受過(guò)專業(yè)訓(xùn)練，多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務(wù)性管理上，是典型的以“事”為中心的“靜態(tài)”人事管理。
4．缺乏長(zhǎng)期有效的薪酬與激勵(lì)機(jī)制
IT行業(yè)中，高層管理人員和從事銷售、市場(chǎng)推廣的人才流動(dòng)頻繁，如覺(jué)得薪資不合理，便會(huì)嘗試新的機(jī)會(huì)。此外，小型IT企業(yè)對(duì)員工的績(jī)效評(píng)估主要是基于企業(yè)既定的目標(biāo)、任務(wù)下所完成的工作量來(lái)衡量的，由于缺乏較為完備的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系和操作規(guī)程，難以依據(jù)科學(xué)的考核結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行全方位的激勵(lì)，僅以晉升、加薪和獎(jiǎng)金作為激勵(lì)手段，對(duì)充分發(fā)揮員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。在缺乏良好的績(jī)效評(píng)估與激勵(lì)機(jī)制的情況之下，員工缺乏積極性，甚至缺乏歸屬感，往往不會(huì)專心工作，更不會(huì)對(duì)企業(yè)“一心一意，白頭到老”了。
三、建立小型IT企業(yè)人力資源管理三維立體模式
三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門(mén)、一線經(jīng)理科學(xué)地分工，負(fù)責(zé)人力資源管理的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，并進(jìn)行相應(yīng)的協(xié)作?？偟膩?lái)說(shuō)，決策層負(fù)責(zé)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，支持人力資源管理部門(mén)、一線經(jīng)理的人力資源工作；人力資源管理部門(mén)負(fù)責(zé)崗位分析、崗位評(píng)價(jià)等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，并協(xié)助一線經(jīng)理做好核心業(yè)務(wù)(如大量的人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)和事務(wù))和協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；一線經(jīng)理負(fù)責(zé)在人力資源管理的核心業(yè)務(wù)中把持關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并協(xié)助人力資源管理部門(mén)做好崗位分析和崗位評(píng)價(jià)等基礎(chǔ)工作，以及協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。
1．三維立體模式的第一維
在人力資源管理系統(tǒng)中，由企業(yè)決策層負(fù)責(zé)人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本工作程序是：人力資源供求預(yù)測(cè)——人力資源戰(zhàn)略決策——制定人力資源規(guī)劃方案——執(zhí)行與評(píng)價(jià)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。決策層主要是解決戰(zhàn)略性問(wèn)題，而此前的大量人力資源供求預(yù)測(cè)工作由人力資源管理部門(mén)和一線經(jīng)理來(lái)負(fù)責(zé)，此后的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方案是由人力資源管理部門(mén)來(lái)制定，而人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行由一線經(jīng)理來(lái)?yè)?dān)任。對(duì)規(guī)劃的評(píng)價(jià)則是在決策層的領(lǐng)導(dǎo)下，由決策層、人力資源部門(mén)和一線經(jīng)理三方共同完成。
2．三維立體模式的第二維
總之，在依靠個(gè)人推動(dòng)的戰(zhàn)略實(shí)施中，一旦負(fù)責(zé)人由于個(gè)人能力有限而推行不力，企業(yè)就因此延誤了時(shí)機(jī)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。
因此，企業(yè)不應(yīng)該僅僅局限于關(guān)注發(fā)展戰(zhàn)略的制定，更應(yīng)在明確戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)，重新設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)每個(gè)員工在日常工作的每個(gè)環(huán)節(jié)都能體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、使命和價(jià)值觀導(dǎo)向，使戰(zhàn)略目標(biāo)化為行動(dòng)，再以行動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
有的企業(yè)說(shuō)，“我們有業(yè)務(wù)流程啊，采購(gòu)流程、研發(fā)流程、銷售流程，甚至連送報(bào)紙、發(fā)文件也有流程……我們也有內(nèi)部管理制度體系，為什么還是沒(méi)有達(dá)成目標(biāo)呢？”，重要的原因是，你的這些流程是否有效率？是否科學(xué)？
高效、科學(xué)的業(yè)務(wù)流程是指企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)行的過(guò)程可以做到?jīng)]有或少有人為不確定性因素造成的運(yùn)行障礙和不必要的阻礙、時(shí)滯、拖延等，從而提高業(yè)務(wù)運(yùn)行的效率。同時(shí)企業(yè)還必須建立起與業(yè)務(wù)運(yùn)行過(guò)程的效率相匹配的組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限及業(yè)務(wù)單位間的協(xié)調(diào)機(jī)制，并以此保證流程運(yùn)行的順暢。只有這樣的業(yè)務(wù)流程體系才能真正推動(dòng)企業(yè)按照流程所固化的業(yè)務(wù)運(yùn)行模式高效、迅速地發(fā)展，從而推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
我們以某企業(yè)的研發(fā)和人力資源為例來(lái)看一下業(yè)務(wù)流程對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的影響。
案例一
A公司是一家大型的股份制企業(yè)，主營(yíng)電子類產(chǎn)品，電子產(chǎn)品市場(chǎng)發(fā)展迅速，產(chǎn)品更新?lián)Q代快，而公司在鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)新、加強(qiáng)新產(chǎn)品研發(fā)等方面明顯不能滿足市場(chǎng)需要。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，公司提出幾大發(fā)展戰(zhàn)略，其中包括加快新產(chǎn)品市場(chǎng)投入、增強(qiáng)員工素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)合作。
先來(lái)看一下A公司現(xiàn)有研發(fā)流程的問(wèn)題。
在分析其運(yùn)作現(xiàn)狀時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)其現(xiàn)有的研發(fā)流程在以下方面（圖一）和公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)：總的來(lái)看，該公司未明確規(guī)定配合研發(fā)的其他部門(mén)的職責(zé)，缺乏對(duì)協(xié)調(diào)工作的保障，具體來(lái)看表現(xiàn)在三個(gè)方面：1）市場(chǎng)部門(mén)對(duì)于產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的創(chuàng)意、功能定義等工作缺乏參與，造成產(chǎn)品功能與市場(chǎng)功能脫節(jié)；2）當(dāng)樣機(jī)完成以后，仍未指定特定的產(chǎn)業(yè)化部門(mén)，研發(fā)與生產(chǎn)交接不暢；3）市場(chǎng)銷售部門(mén)對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)確認(rèn)和市場(chǎng)的印證介入較少，造成市場(chǎng)的銷售策略與產(chǎn)品功能、生產(chǎn)制造情況缺乏密切配合。這一系列問(wèn)題的結(jié)果是：產(chǎn)品功能不符合市場(chǎng)需要，新產(chǎn)品上市的最佳時(shí)機(jī)往往由于各環(huán)節(jié)銜接不暢而耽誤，造成了新產(chǎn)品市場(chǎng)投入速度緩慢，公司戰(zhàn)略目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。
對(duì)A公司來(lái)說(shuō)，要實(shí)現(xiàn)上述戰(zhàn)略，研發(fā)管理必須從封閉的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理轉(zhuǎn)型為以市場(chǎng)為導(dǎo)向，組建跨部門(mén)的聯(lián)合團(tuán)隊(duì)，加快新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和研究。其別需要注重客戶需求。具體做法是：
1、重新定義業(yè)務(wù)流程的參與者。明確由產(chǎn)品管理委員會(huì)任命項(xiàng)目經(jīng)理，由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)組建跨部門(mén)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，包括市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)和人力資源。這樣，在加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作、信息溝通的同時(shí)，使公司內(nèi)各方面的人才能夠互相學(xué)習(xí)，提高團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)；
2、重新明晰新產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中每個(gè)環(huán)節(jié)的工作時(shí)點(diǎn)、頻率、參與人員、工作內(nèi)容，確保工作環(huán)節(jié)的輸入和輸出都與戰(zhàn)略目標(biāo)一致，如：
a.明確新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)在新產(chǎn)品可行性研究過(guò)程中召開(kāi)溝通會(huì)議的時(shí)間、頻率、參與人員、討論內(nèi)容、預(yù)期目標(biāo)以及需準(zhǔn)備的資料，通過(guò)清晰的流程，建立充分、有效的市場(chǎng)信息反饋機(jī)制，使得新產(chǎn)品能夠在溝通過(guò)程中不斷改善、優(yōu)勝劣汰，避免原來(lái)由于缺乏溝通而造成在新產(chǎn)品投產(chǎn)上市時(shí)才發(fā)現(xiàn)功能缺陷、市場(chǎng)表現(xiàn)不佳等問(wèn)題；
b.為了改善原有流程中產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化過(guò)程緩慢的癥結(jié)，企業(yè)在研發(fā)過(guò)程中就開(kāi)始考慮產(chǎn)業(yè)化問(wèn)題，要求新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期就將產(chǎn)業(yè)化的責(zé)任和具體工作進(jìn)行落實(shí)，改善業(yè)務(wù)流程中研發(fā)和制造的銜接，防止樣機(jī)試制后不能很快投入大批量生產(chǎn)，延誤產(chǎn)品上市的最佳時(shí)機(jī)；
c.在業(yè)務(wù)流程中，落實(shí)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段、上市準(zhǔn)備階段的溝通時(shí)點(diǎn)、內(nèi)容以及應(yīng)對(duì)策略，使得市場(chǎng)、銷售部門(mén)及時(shí)獲得產(chǎn)品的性能信息，以積極的營(yíng)銷策略配合和推進(jìn)新產(chǎn)品的上市；
d.新的研發(fā)流程采用了跨部門(mén)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)合作團(tuán)隊(duì)，并明確具體工作時(shí)間和內(nèi)容，從而確保新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)所須具備的天時(shí)、地利、人和。通過(guò)部門(mén)間的合作和信息溝通，加快產(chǎn)品上市，提高了研發(fā)項(xiàng)目的投資回報(bào)，解決了原來(lái)由于流程與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)所造成的種種難題，保障企業(yè)加快新產(chǎn)品市場(chǎng)投入、增強(qiáng)員工素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)合作的研發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3、除了對(duì)研發(fā)流程進(jìn)行改進(jìn)之外，對(duì)新產(chǎn)品研發(fā)的考核也從單純的考核研發(fā)部門(mén)新產(chǎn)品研發(fā)成功率，轉(zhuǎn)變?yōu)榭己苏麄€(gè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的研發(fā)周期、新產(chǎn)品上市一年內(nèi)的銷售收入。這樣，使績(jī)效考核這個(gè)助動(dòng)力從另一個(gè)側(cè)面推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
通過(guò)這樣的改進(jìn)，一方面使產(chǎn)品開(kāi)發(fā)更有針對(duì)性，避免了產(chǎn)品功能與市場(chǎng)需求的脫節(jié)；另一方面，由于實(shí)現(xiàn)跨部門(mén)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，并且以研發(fā)周期、銷售收入等指標(biāo)考量研發(fā)業(yè)績(jī)，因而使研發(fā)周期大大縮短，研發(fā)、生產(chǎn)、銷售之間的銜接也更為順暢，企業(yè)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，逐步走上了良性發(fā)展的軌道。
再來(lái)看看A公司現(xiàn)有人力資源部門(mén)的職能和業(yè)務(wù)流程與實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的差距。
為了滿足企業(yè)鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)新，支持企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略需要，A公司為人力資源業(yè)務(wù)確定了“增強(qiáng)員工素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)合作”的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)。A公司的人力資源部門(mén)以往一直在公司中擔(dān)當(dāng)著人員管理的角色，控制著各個(gè)部門(mén)的人員數(shù)量和工資總額等。人力資源業(yè)務(wù)只是對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)需求的被動(dòng)響應(yīng)，被動(dòng)地服務(wù)于企業(yè)。
例如，各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)除了每年在預(yù)算中提出對(duì)人員的招聘、退休、培訓(xùn)計(jì)劃和預(yù)算外，還需要在具體的人員需求時(shí)點(diǎn)向人力資源部提出招聘申請(qǐng)，屆時(shí)由人力資源部審核預(yù)算后，再安排相應(yīng)的招聘或提升。
這與增強(qiáng)素質(zhì)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作的戰(zhàn)略目標(biāo)定位是不符合的，因此，必須根據(jù)人力資源戰(zhàn)略對(duì)人力資源部的角色進(jìn)行再定位，相應(yīng)的調(diào)整業(yè)務(wù)流程，并落實(shí)為日常工作。
為此，人力資源部分析原有業(yè)務(wù)流程，發(fā)現(xiàn)平常坐等業(yè)務(wù)部門(mén)提出招聘需求再開(kāi)展招聘工作，無(wú)法及時(shí)滿足業(yè)務(wù)部門(mén)的人員需求。不僅如此，業(yè)務(wù)部門(mén)每年的人員需求預(yù)算也形同虛設(shè)，無(wú)法發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
所以，要改變自己的角色，真正成為一個(gè)以服務(wù)為導(dǎo)向的人力資源部門(mén)還應(yīng)該從流程入手，由“被動(dòng)地等待”變?yōu)椤爸鲃?dòng)地出擊”。
人力資源招聘流程轉(zhuǎn)型后，人力資源部根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)部門(mén)的年度人力資源預(yù)算（含業(yè)務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算）中具體人員需要的時(shí)間、要求，開(kāi)始安排人員培訓(xùn)和招聘工作，并交由各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)確認(rèn)。這樣，人力資源部無(wú)需業(yè)務(wù)部門(mén)再一次提出招聘需求，就能夠提前開(kāi)展工作，通過(guò)內(nèi)部培育或外部招聘的方式儲(chǔ)備合適的人力資源，確保業(yè)務(wù)部門(mén)在人員需求的當(dāng)口，及時(shí)獲得所需的人力資源。
在流程實(shí)施的同時(shí)，績(jī)效考評(píng)辦法也進(jìn)行了相應(yīng)的改變。以往人力資源部的考核指標(biāo)通常無(wú)法真正評(píng)價(jià)人力資源部的工作業(yè)績(jī)。比如，該公司原有的人力資源部考核指標(biāo)大部分都是不可衡量的，根據(jù)轉(zhuǎn)型后的需要，人力資源部的考核指標(biāo)也發(fā)生了根本的變化，使得指標(biāo)簡(jiǎn)單、切實(shí)、可量，成了業(yè)務(wù)流程實(shí)施的推動(dòng)力。
人力資源部的績(jī)效指標(biāo)包括：人力資源預(yù)算（業(yè)務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算）完成100%（業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)）；員工滿意度（調(diào)查數(shù)據(jù)）；部門(mén)內(nèi)部合作滿意度（調(diào)查數(shù)據(jù)）；內(nèi)部管理制度執(zhí)行（根據(jù)實(shí)際抽查評(píng)分）。
人力資源部在按新業(yè)務(wù)流程開(kāi)展工作之后，轉(zhuǎn)變了業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)人力資源部的認(rèn)識(shí)，人力資源部不再是一個(gè)管卡部門(mén)，更多的是體現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的管理支持。考核指標(biāo)的改變，也避免人力資源部的工作脫離業(yè)務(wù)部門(mén)，使之更透明化，與業(yè)務(wù)部門(mén)密切聯(lián)系，人力資源部才真正實(shí)現(xiàn)了管理和服務(wù)并重的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
轉(zhuǎn)型以后，其他業(yè)務(wù)部門(mén)也避免了以往人員預(yù)算形同虛設(shè)，而在用人當(dāng)口又找不到可用之才的尷尬局面。提高員工素質(zhì)、鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作也不再是一句空響的口號(hào)。
小結(jié)
(一)現(xiàn)階段員工結(jié)構(gòu)在信息化的時(shí)代
準(zhǔn)確的信息資料是公司進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的重要依據(jù)，而準(zhǔn)確的人力資源資料是進(jìn)行人力資源規(guī)劃與全年人員布局的重要指導(dǎo)。1.截止今年11月24日，公司共有員工2239人，其中男性1299人，女性940人，進(jìn)廠年限主要集中在1-5年和10-19年。總?cè)藬?shù)性別進(jìn)廠時(shí)間段(年)男女1-56-910-1920-2930-3940-49223912999401406545651812942.公司現(xiàn)有員工的文化程度中，占比重最大的是初中文化程度，高中、中專及同等程度的員工有724人，為公司員工按文化程度分類的第二大人群。博士碩士本科大專高中中專初中小學(xué)13821493653591192883.公司現(xiàn)階段人員年齡構(gòu)成如下圖。19以下20-2930-3940-4950-5960-6940496994658501
(二)招聘與配置
“人力資源規(guī)劃很簡(jiǎn)單，不就是些招聘、薪酬之類的，有時(shí)再加點(diǎn)兒培訓(xùn)方面的東西。”、“老總還在拍腦袋定戰(zhàn)略，我又怎么搞得出規(guī)劃（人力資源規(guī)劃）”、“人力資源規(guī)劃做了也沒(méi)多大意義，計(jì)劃沒(méi)有變化快，到頭來(lái)能兌現(xiàn)的也不過(guò)20% -30%”。以上便是許多中小企業(yè)HR們對(duì)于人力資源規(guī)劃的看法。那么，究竟中小企業(yè)有沒(méi)必要進(jìn)行人力資源規(guī)劃？怎樣才能制定出的人力資源規(guī)劃？首先讓我們一下中小企業(yè)人力資源規(guī)劃實(shí)施效果不盡理想的原因：
1.對(duì)人力資源規(guī)劃的認(rèn)識(shí)不全面
做好人力資源管理有三部曲：明確戰(zhàn)略規(guī)劃——人力資源規(guī)劃——人力資源管理體系與具體的執(zhí)行計(jì)劃。企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，而這些內(nèi)容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員使用計(jì)劃、人員接替與晉升計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、評(píng)估與激勵(lì)計(jì)劃、勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃、退休解聘計(jì)劃等等提供了方向指引和依據(jù)。廣義上的人力資源規(guī)劃包含了所有這些具體內(nèi)容，而決不僅僅“只是些招聘、薪酬之類的內(nèi)容，有時(shí)再加點(diǎn)培訓(xùn)方面的東西”。
人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，同時(shí)也是企業(yè)各項(xiàng)人力資源管理工作的基礎(chǔ)和依據(jù)。而中小企業(yè)的管理者和HR們恰恰沒(méi)有充分意識(shí)到這一點(diǎn)，從而在具體制定和實(shí)施過(guò)程中缺乏足夠的重視，各級(jí)部門(mén)主管和直線經(jīng)理也未能有效配合。
2.公司戰(zhàn)略目標(biāo)不明確
人力資源部門(mén)必須結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開(kāi)發(fā)與管理活動(dòng)中，應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，以戰(zhàn)略為指導(dǎo)，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規(guī)劃的前提是企業(yè)發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略首先要明晰，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會(huì)有人員需求計(jì)劃、招聘計(jì)劃、薪資福利計(jì)劃等與之相配套。而中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略，尤其在快速擴(kuò)張階段，往往涉足于不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其中不乏許多新興產(chǎn)業(yè)。而這些新興產(chǎn)業(yè)在研發(fā)、營(yíng)銷、管理、服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)沒(méi)有成熟的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，尤其是一些新開(kāi)拓的項(xiàng)目，定崗定編工作不象傳統(tǒng)業(yè)務(wù)那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規(guī)劃，只能是走一步，看一步。
3.企業(yè)外部環(huán)境變化太快，不易規(guī)劃
市場(chǎng)發(fā)展變化速度很快，而行業(yè)盡管隨市場(chǎng)變化而作規(guī)劃，到年終目標(biāo)達(dá)成率也不過(guò)20% -30%.如某IT公司是聯(lián)想在某區(qū)域的大商之一。在年初，該公司的人力資源部根據(jù)公司的年度發(fā)展戰(zhàn)略制定出了本年度公司的人力資源規(guī)劃。但是在新的一年開(kāi)始不到三個(gè)月的時(shí)間里，聯(lián)想集團(tuán)自身的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化。于是作為供應(yīng)鏈上的一個(gè)環(huán)節(jié)，該IT公司也必須隨之調(diào)整整個(gè)公司的人力資源規(guī)劃，根據(jù)要求重新進(jìn)行公司的人員設(shè)置與編制，重新制定與之相關(guān)的一系列培訓(xùn)計(jì)劃等。事實(shí)上，企業(yè)外部的、經(jīng)濟(jì)、、技術(shù)、文化等一系列因素一直處于動(dòng)態(tài)的變化中，相應(yīng)地就會(huì)引起企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略目標(biāo)不斷地變化，從而又會(huì)導(dǎo)致人力資源規(guī)劃隨之變化。
4.缺乏人力資源規(guī)劃的專門(mén)技術(shù)與人才
，雖然許多中小企業(yè)成立了人力資源部，但在行使部門(mén)職能的時(shí)候，普遍存在一些，主要表現(xiàn)在：第一、整體素質(zhì)不高，專業(yè)人員很少，專業(yè)知識(shí)儲(chǔ)備不足，專業(yè)技能不夠；第二、缺乏系統(tǒng)的職業(yè)培訓(xùn)；第三、許多人力資源工作者土生土長(zhǎng)，沒(méi)有受過(guò)良好的培訓(xùn)，沒(méi)有經(jīng)過(guò)正規(guī)大公司的熏陶，眼界不高。人力資源工作是一項(xiàng)非常獨(dú)特的工作，對(duì)個(gè)人素質(zhì)、領(lǐng)悟能力和能力要求都很高。而在這些綜合因素中，有很多不是通過(guò)正規(guī)教育過(guò)程所能獲得的。一位優(yōu)秀的人力資源工作者不是靠認(rèn)證也不是靠培養(yǎng)的，需要的是其對(duì)工作深刻體驗(yàn)和對(duì)的敏銳洞察。否則，單純依靠原理、技術(shù)或數(shù)據(jù)處理的培訓(xùn)造就的人力資源工作者無(wú)異于紙上談兵。鑒于人力資源開(kāi)發(fā)與管理正在向中小企業(yè)滲透的現(xiàn)實(shí)，隨著各家企業(yè)對(duì)人力資源工作認(rèn)識(shí)和實(shí)踐的不斷加深，人力資源規(guī)劃工作一定會(huì)在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中發(fā)揮出強(qiáng)大的推動(dòng)作用。
人力資源規(guī)劃工作是組織可持續(xù)的保障，其重要性對(duì)于尋求發(fā)展壯大的中小尤為突出。而能否制定并有效實(shí)施人力資源規(guī)劃并不取決于公司規(guī)模的大小，最關(guān)鍵的是依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)制定出適合的政策。針對(duì)當(dāng)前大多數(shù)中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和工作當(dāng)中面臨的，我們提出以下幾點(diǎn)建議：
1.明確企業(yè)核心人力資源
人力資源規(guī)劃的起點(diǎn)是明確界定企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也就是在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，他的生存價(jià)值是什么？他保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源（技術(shù)、資本或管理）是什么？籍此才能真正找到保持競(jìng)爭(zhēng)能力的核心人力資源。核心人力資源是決定企業(yè)生存發(fā)展能力的關(guān)鍵因素，需要激勵(lì)機(jī)制、培訓(xùn)、設(shè)計(jì)合適的職業(yè)生涯計(jì)劃、不斷的招聘才能確保核心人力資源群體量的擴(kuò)充，質(zhì)的提高，并能長(zhǎng)期的駐留于企業(yè)。
2.制定具有前瞻性的彈性人力資源規(guī)劃
所謂彈性人力資源規(guī)劃，就是基于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，重新評(píng)估并規(guī)劃企業(yè)的人力資源，形成一個(gè)一般性的人力資源組合，以便在保證企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)需要的條件下，達(dá)到滿足因外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化導(dǎo)致的臨時(shí)性人力需求的目標(biāo)。具體而言，就是在評(píng)估現(xiàn)有人力資源存量和界定企業(yè)核心人力資源的基礎(chǔ)上，制定預(yù)備性的支援人力規(guī)劃，并做出相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，其目標(biāo)是在企業(yè)面臨生產(chǎn)或服務(wù)能力擴(kuò)張性機(jī)遇時(shí)，盡可能快地為核心人員配備中層支援人員，以提高組織的反應(yīng)能力。
隨著知識(shí)的到來(lái)，中小企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境越來(lái)越無(wú)法預(yù)測(cè)，充滿變數(shù)又商機(jī)無(wú)限。人力資源規(guī)劃必須適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的需要，保持一定的彈性，以免企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時(shí)出現(xiàn)人力資源僵化、失調(diào)而妨礙企業(yè)的發(fā)展。同時(shí)要進(jìn)一步加強(qiáng)人力資源規(guī)劃對(duì)人力資源管理活動(dòng)的前瞻性、方向性和預(yù)見(jiàn)性功能。
體制改革的第一步是要評(píng)估當(dāng)前薪酬部門(mén)同公司其他雇員之間的溝通系統(tǒng)，審視自身最近做了哪些提升雇員滿意度的實(shí)事。
評(píng)估影響薪酬處理效率的環(huán)節(jié)
今天，許多雇主都發(fā)現(xiàn)無(wú)紙化辦公是提升雇員滿意度的行之有效的方法。雇員自助服務(wù)等工具可讓雇員在網(wǎng)上即時(shí)查看其個(gè)人薪酬項(xiàng)目，如每月薪資或W2s 等等。網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)接入功能，不僅能提升雇員滿意度，還能節(jié)約薪酬部門(mén)用在升級(jí)檔案及回答員工問(wèn)題上的時(shí)間。最終，由于人力資源部門(mén)減少了紙質(zhì)文檔，因而將減少花在每位雇員上的內(nèi)部管理成本，而薪酬部門(mén)的員工則能將更多時(shí)間投入到更具戰(zhàn)略意義的事情上。
在自助服務(wù)功能中，雇員不是唯一的受益方?，F(xiàn)在不少經(jīng)理人經(jīng)常抱怨，一旦員工情況有所變動(dòng)，他們就不得不在員工資料文檔上耗費(fèi)大量時(shí)間，而經(jīng)理自助服務(wù)正是可幫助職業(yè)經(jīng)理人們實(shí)現(xiàn)在線修改薪酬水準(zhǔn)，評(píng)估員工表現(xiàn)的有效工具。借助自助服務(wù)，企業(yè)的管理人員可針對(duì)常規(guī)項(xiàng)目設(shè)定自動(dòng)化的工作流程。整個(gè)過(guò)程中只需經(jīng)理批準(zhǔn)即可。
借助自動(dòng)化手段進(jìn)行考勤處理
在評(píng)估過(guò)影響薪酬處理效率的環(huán)節(jié)之后，下一步就是檢查公司的考勤處理（time collection process）情況。公司是否還在使用紙質(zhì)的考勤單？手工收集考勤并計(jì)算薪酬是否耗費(fèi)了人力資源部門(mén)員工大量時(shí)間和精力？
借助自動(dòng)化的考勤處理，公司可簡(jiǎn)化請(qǐng)假批準(zhǔn)流程，減少錯(cuò)誤。自動(dòng)化還可使得所有數(shù)據(jù)及時(shí)在網(wǎng)上，隨時(shí)提供報(bào)告，這將幫助經(jīng)理分析項(xiàng)目效果（如加班時(shí)間和地點(diǎn)）以便提升生產(chǎn)能力。其他的薪酬戰(zhàn)略還包括為管理層提供決策工具。通過(guò)提供分析和趨勢(shì)報(bào)告，如薪酬部門(mén)的付薪員工數(shù)量，直接打卡付薪員工數(shù)量，去年晚交稅或罰款員工數(shù)量，付薪未滿一年員工數(shù)量，人力資源部門(mén)將幫助管理層做出正確的投資決策并降低成本。
人力資源部薪酬部門(mén)的責(zé)任
要將人力資源部門(mén)置于公司戰(zhàn)略管理地位，這并不完全是公司員工或管理層的責(zé)任。人力資源部的薪酬部門(mén)應(yīng)該主動(dòng)擔(dān)負(fù)起教育的責(zé)任――教育及培訓(xùn)公司員工了解、接受并使用新的工具和服務(wù)。現(xiàn)在，不少公司已開(kāi)始采用人力資源系統(tǒng)工具分析人力資源數(shù)據(jù)，如周轉(zhuǎn)率，或者各部門(mén)、各職位、各經(jīng)理的員工輪崗數(shù)據(jù)。
這些理念是現(xiàn)代公司應(yīng)該積極采納的管理思想。而你的愿景是什么？為了提升當(dāng)前的業(yè)務(wù)操作水平，提升效率，提高產(chǎn)能，也許你需要應(yīng)用新的技術(shù)或產(chǎn)品。請(qǐng)鼓勵(lì)你的薪酬工作人員更具創(chuàng)意，掙脫傳統(tǒng)條框的束縛。并請(qǐng)回頭看看公司今天的薪酬處理過(guò)程，是否處理得過(guò)于分散？為什么會(huì)這樣？如果集中處理是否會(huì)提高效率？
一旦確定了愿景，就要根據(jù)愿景制定具體的規(guī)劃。最重要的是，要將規(guī)劃付諸實(shí)施，并強(qiáng)有力地推行一些成功商務(wù)案例，銷售你的觀點(diǎn)，定義目標(biāo)，并規(guī)劃如何達(dá)成目標(biāo)。另外，若是能為你和你的員工創(chuàng)造一些激勵(lì)機(jī)制，無(wú)疑將會(huì)推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施的進(jìn)程。
對(duì)薪酬進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃
21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人是知識(shí)的重要載體和運(yùn)用主體，因此“人才是我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的第一資源”（引自：《國(guó)家中長(zhǎng)期人才發(fā)展規(guī)劃綱要（2010―2020年）》）已成為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的社會(huì)共識(shí)?！叭瞬刨Y源”是“人力資源”中最為寶貴的一部分。根據(jù)以往社會(huì)發(fā)展的規(guī)律，第一資源必將是推動(dòng)社會(huì)發(fā)展的最關(guān)鍵因素，其他資源都必須圍繞第一資源來(lái)進(jìn)行配置，以最大限度發(fā)揮第一資源的作用。因此，人力資源將成為未來(lái)決定企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素。人力資源管理對(duì)于企業(yè)的重要性不言而喻。尤其是隨著人力資源管理理論的不斷發(fā)展和人力資源管理實(shí)踐的不斷深化，人力資源管理在企業(yè)中所扮演的戰(zhàn)略角色也在不斷朝著更加重要的方向發(fā)生變化。
一、人力資源管理角色的理論定位
（1）人力資源管理理念的提出。1954年管理大師彼得?德魯克基于對(duì)二次世界大戰(zhàn)以后社會(huì)發(fā)展主要驅(qū)動(dòng)力的分析，在《管理的實(shí)踐》一書(shū)中提出人力資源概念。[1]并在該著作中指出，傳統(tǒng)的人事管理中，承擔(dān)了一部分檔案管理員的工作，一部分管家的工作，一部分社會(huì)工作者的工作，以及一部分防止或解決勞資糾紛的“消防員”的工作，把人當(dāng)作“勞動(dòng)力”來(lái)進(jìn)行無(wú)差別的管理。而人力資源管理則是認(rèn)為員工的生理、心理特點(diǎn)是不同的，要注重人與人之間能力和行為模式的不同，在管理員工時(shí)，不僅要考慮其經(jīng)濟(jì)物質(zhì)的需求，而且要考慮其精神和心理方面的多重需求。人力資源概念的提出，是日后人力資源管理理論和實(shí)踐不斷發(fā)展的基礎(chǔ)，也把人的因素提高到了對(duì)社會(huì)和企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的高度，很大程度上改變了管理者尤其是企業(yè)高層對(duì)待員工的態(tài)度。
（2）現(xiàn)代人力資源管理職能的劃分。美國(guó)密歇根大學(xué)戴維?沃爾里奇教授對(duì)人力資源管理的職能進(jìn)行了系統(tǒng)性劃分，從兩個(gè)維度，非別是關(guān)注或管理對(duì)象的不同和工作周期或性質(zhì)的不同，將人力資源管理者所扮演的角色劃分為四類。[2]如圖1所示。并指出人力資源管理者應(yīng)當(dāng)在戰(zhàn)略性工作中，承擔(dān)組織變革者通過(guò)開(kāi)展幫助人們轉(zhuǎn)變思維觀念、打破利益關(guān)系、改變行為習(xí)慣等工作推動(dòng)組織的變革；而作為戰(zhàn)略伙伴，人力資源管理者必須能夠?qū)⑷肆Y源戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，充當(dāng)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴，從而將人力資源的戰(zhàn)略和行為同企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，提高組織實(shí)施戰(zhàn)略的能力從而促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)現(xiàn)。戴維?沃爾里奇教授對(duì)人力資源管理職能的劃分，明確提出了人力資源管理應(yīng)承擔(dān)重要的戰(zhàn)略性工作，而這部分工作對(duì)企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于日常、行政工作。
圖1 人力資源管理者所扮演的角色
（3）人力資源戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略的聯(lián)系。在大多數(shù)情況下，理論界認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系可以簡(jiǎn)單表述為：企業(yè)根據(jù)外部戰(zhàn)略環(huán)境，包括：經(jīng)濟(jì)、政治、地域、競(jìng)爭(zhēng)、對(duì)手和科技發(fā)展趨勢(shì)等，以及企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位，進(jìn)而形成企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，然后再根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃制定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略來(lái)確保組織績(jī)效的實(shí)現(xiàn)。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)組織的戰(zhàn)略間的關(guān)系。不難看出，在這樣的關(guān)系定位下，人力資源戰(zhàn)略是從屬于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，是執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的工具。
（4）人力資源管理的戰(zhàn)略角色。進(jìn)一步的研究把人力資源管理與企業(yè)的組織戰(zhàn)略間的戰(zhàn)略聯(lián)系分為了四種類型，也可以說(shuō)是人力資源管理所扮演戰(zhàn)略角色的四個(gè)層次。[3] 1）行政事務(wù)類型，人力資源部門(mén)主要從事工資發(fā)放、員工檔案管理等日常性行政事務(wù)工作，與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理工作聯(lián)系和對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)都很少。2）被動(dòng)執(zhí)行類型，人力資源部門(mén)參與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施，但不參與企業(yè)戰(zhàn)略制定，而且往往是被動(dòng)和應(yīng)付性的，難以準(zhǔn)確把握企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)特征。3）雙向聯(lián)系溝通類型，人力資源部門(mén)加強(qiáng)了對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作的理解，參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行過(guò)程。4）動(dòng)態(tài)聯(lián)系類型，人力資源部門(mén)成為各職能部門(mén)的戰(zhàn)略合作伙伴，能隨時(shí)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求，調(diào)整人力資源配置，為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。
二、人力資源管理的戰(zhàn)略角色在實(shí)踐中的尷尬
社會(huì)共識(shí)和人力資源的管理理論似乎都賦予了人力資源管理較高的戰(zhàn)略地位，而在管理實(shí)踐中人力資源管理的戰(zhàn)略角色卻面臨很多的尷尬。
（1）人力資源管理者在戰(zhàn)略決策過(guò)程中的參與度明顯不足。在中智外服2013年7月的《變革時(shí)代的中國(guó)企業(yè)人力資源勝任力調(diào)研報(bào)告》中提到，參與調(diào)查的企業(yè)中41%的企業(yè)人力資源部門(mén)很少或者不參與企業(yè)重大戰(zhàn)略決策，僅有12%的企業(yè)的人力資源部門(mén)會(huì)完全投入到重大戰(zhàn)略決策之中。應(yīng)該注意到，該公司所調(diào)研的對(duì)象大多是相對(duì)更加重視人力資源管理的外企或大型企業(yè)集團(tuán)，這些企業(yè)的人力資源部門(mén)在企業(yè)戰(zhàn)略決策過(guò)程中的參與度尚且如此，那么就全社會(huì)而言，人力資源管理者參與戰(zhàn)略決策的程度可見(jiàn)一斑。
（2）人力資源本身在企業(yè)戰(zhàn)略決策中所受的關(guān)注度非常有限。企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略決策時(shí)往往較為關(guān)注市場(chǎng)資源、財(cái)務(wù)資源、技術(shù)資源、制造資源等方面的能力，對(duì)綜合的人力資源優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)的分析明顯重視不足。筆者認(rèn)為企業(yè)不注重人力資源分析的根本原因，是沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到人力資源與其他資源有著本質(zhì)差異。從戰(zhàn)略制訂分析的角度，這些差異主要體現(xiàn)在：人力資源往往有著嚴(yán)重的投入產(chǎn)出滯后性，較強(qiáng)的投入產(chǎn)出不確定性和較強(qiáng)的流動(dòng)性和不穩(wěn)定性。因此，戰(zhàn)略決策時(shí)，如果將人力資源與其他資源同等考慮，甚至忽視人力資源的重要性，就會(huì)面臨人力資源無(wú)法對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略形成有力支撐的風(fēng)險(xiǎn)，甚至最終導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行嚴(yán)重偏離原有計(jì)劃和企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗。
（3）對(duì)人力資源所承載的一些關(guān)鍵能力、企業(yè)文化等軟性因素的研究更是嚴(yán)重缺失。一些企業(yè)在做出重大決策時(shí)也對(duì)人力資源進(jìn)行了一定的分析，但更多是對(duì)人員規(guī)模、結(jié)構(gòu)，人工成本等進(jìn)行了靜態(tài)或動(dòng)態(tài)地分析，而忽視了對(duì)一些關(guān)鍵能力、企業(yè)文化等軟性因素的研究分析。這樣的忽視，對(duì)企業(yè)的傷害是巨大的。北京科技大學(xué)陶瑞博士就在對(duì)企業(yè)并購(gòu)失敗原因分析的論述中指出，企業(yè)在事前對(duì)自身并購(gòu)能力的分析和并購(gòu)后因文化沖突導(dǎo)致的整合困難都是企業(yè)并購(gòu)失敗的重要原因。而一些高速成長(zhǎng)的企業(yè)，由于人力資源跟不上企業(yè)發(fā)展的需求而導(dǎo)致服務(wù)或產(chǎn)品質(zhì)量下降，新建組織管理不善、優(yōu)秀企業(yè)文化沒(méi)有得到很好傳承等弊端層出不窮，給企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展帶來(lái)極大風(fēng)險(xiǎn)。
（4）真正圍繞人力資源制定組織戰(zhàn)略，并進(jìn)行資源配置的企業(yè)更是寥寥無(wú)幾。專業(yè)人才自主創(chuàng)業(yè)或許是圍繞人力資源制定組織戰(zhàn)略的典范，但是反觀一般企業(yè)，很難有周期性地全面透徹分析組織的人力資源現(xiàn)狀，更加談不上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較分析，對(duì)組織戰(zhàn)略提出對(duì)策建議；或者，在對(duì)內(nèi)部人力資源的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行充分分析的基礎(chǔ)上，主動(dòng)尋找在外部環(huán)境中存在的能夠充分發(fā)揮自身人力資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略機(jī)遇，致使本可作為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的寶貴人力資源閑置浪費(fèi)，甚至成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)。
（5）企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)中具有人力資源從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的不多。美國(guó)一家從事人力資源與職業(yè)轉(zhuǎn)換的咨詢公司――DBM，在一項(xiàng)對(duì)537名人力資源經(jīng)理進(jìn)行的職業(yè)生涯研究中發(fā)現(xiàn)，537名人力資源經(jīng)理中最終有30位進(jìn)入了公司的高級(jí)管理層，而這30人中又有11人成了首席執(zhí)行官。而在另一項(xiàng)關(guān)于財(cái)務(wù)人員職業(yè)發(fā)展的研究中卻發(fā)現(xiàn)美國(guó)100強(qiáng)企業(yè)的CEO中僅僅是具有財(cái)務(wù)從業(yè)背景的就至少在20%以上。由此可見(jiàn)，在企業(yè)核心決策層中真正對(duì)人力資源管理有系統(tǒng)深入了解及相關(guān)從業(yè)背景的管理人員與其他專業(yè)背景的人員比較起來(lái)寥寥無(wú)幾，這也導(dǎo)致企業(yè)對(duì)人力資源本身及人力資源管理工作的重要性認(rèn)識(shí)很難做到全面、具體，人力資源管理的戰(zhàn)略地位自然無(wú)從提高。
三、強(qiáng)化人力資源管理戰(zhàn)略角色的對(duì)策建議
（1）人力資源管理者需要加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)的了解。人力資源往往在企業(yè)做出重要決策時(shí)被忽略，部分原因是人力資源管理從業(yè)者對(duì)業(yè)務(wù)的了解不多，在企業(yè)的業(yè)務(wù)工作中參與度不高，在企業(yè)進(jìn)行重要決策時(shí)難以提出具有較高價(jià)值的意見(jiàn)或建議，以至在戰(zhàn)略決策時(shí)逐步被邊緣化。因此，已經(jīng)從事人力資源管理工作的人員必須加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)的了解。而從企業(yè)的人才培養(yǎng)和使用的角度，也應(yīng)該加強(qiáng)業(yè)務(wù)部門(mén)和人力資源部門(mén)管理人員的交叉任職，對(duì)一些不具備業(yè)務(wù)部門(mén)工作經(jīng)歷的高潛質(zhì)人力資源管理人員可采用短期掛職培訓(xùn)等方式進(jìn)行有針對(duì)性的培養(yǎng)。
（2）加強(qiáng)對(duì)核心決策層管理人員的人力資源管理理論知識(shí)與最佳實(shí)踐的培訓(xùn)。通過(guò)培訓(xùn)讓決策層更加全面、具體地認(rèn)識(shí)到人力資源管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制訂和執(zhí)行的重要性，提高人力資源管理的戰(zhàn)略地位。
（3）充分借助企業(yè)外部環(huán)境中的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，推動(dòng)人力資源作為核心戰(zhàn)略資源的變革。人力資源部門(mén)要對(duì)外部環(huán)境給企業(yè)組織戰(zhàn)略的影響保持較高的敏感度，尤其是一些新的法規(guī)、政策的變化，以及外部人力資源市場(chǎng)的變化對(duì)組織戰(zhàn)略可能產(chǎn)生重要影響時(shí)，要有能力和勇氣承擔(dān)企業(yè)戰(zhàn)略伙伴的職責(zé)，辨識(shí)機(jī)遇和挑戰(zhàn)，制訂切實(shí)可行的方案并高效執(zhí)行，以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，從而提升人力資源管理的戰(zhàn)略地位。
（4）人力資源管理要有清晰的工作規(guī)劃。目前的實(shí)踐中，人力資源的戰(zhàn)略角色更多處于被動(dòng)執(zhí)行的層次，如果人力資源管理沒(méi)有清晰的工作規(guī)劃，人力資源管理將更加容易被邊緣化。因此人力資源部門(mén)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的組織戰(zhàn)略，制訂完善的人力資源工作規(guī)劃，并得到企業(yè)最高管理者的認(rèn)可，甚至較為正式的在企業(yè)內(nèi)，從而把人力資源轉(zhuǎn)變?yōu)橥苿?dòng)既有戰(zhàn)略的重要資源，同時(shí)也是企業(yè)調(diào)整組織戰(zhàn)略的約束條件，以促使企業(yè)在進(jìn)行重要決策時(shí)把人力資源作為關(guān)鍵資源進(jìn)行分析。
（5）人力資源戰(zhàn)略角色的重新定位需要持之以恒、循序漸進(jìn)。從人力資源戰(zhàn)略角色的四個(gè)層次來(lái)看，要從行政事務(wù)類型和被動(dòng)執(zhí)行類型向雙向聯(lián)系溝通類型和動(dòng)態(tài)聯(lián)系類型轉(zhuǎn)變，非一朝一夕之事，不僅僅需要人力資源部門(mén)和管理者自身能力的提高，人力資源管理的職能轉(zhuǎn)變、結(jié)構(gòu)調(diào)整，也需要整個(gè)企業(yè)在管理理念和文化上有所轉(zhuǎn)變，更需要外部環(huán)境因素，如政策法規(guī)、人力資源市場(chǎng)等的影響和推動(dòng)。因此，實(shí)現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略角色的根本轉(zhuǎn)變必須持之以恒、循序漸進(jìn)。
參考文獻(xiàn)：
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一、戰(zhàn)略人力資源管理的涵義
戰(zhàn)略人力資源管理(簡(jiǎn)稱SHRM),是橫跨人力資源管理及戰(zhàn)略管理兩個(gè)領(lǐng)域的一個(gè)新出現(xiàn)的交叉范疇。對(duì)于戰(zhàn)略人力資源管理可以有三種理解,對(duì)戰(zhàn)略人力資源的管理、對(duì)人力資源的戰(zhàn)略管理、對(duì)戰(zhàn)略人力資源的戰(zhàn)略管理。
在內(nèi)涵上,戰(zhàn)略人力資源管理指企業(yè)以戰(zhàn)略規(guī)劃為主導(dǎo)來(lái)開(kāi)展有關(guān)人力資源管理活動(dòng),一切人力資源管理活動(dòng)都必須配合企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略形勢(shì),進(jìn)行系統(tǒng)地設(shè)計(jì)與實(shí)施,以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力并實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。它可以被看成是“有計(jì)劃的人力資源使用模式以及在組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)的各種活動(dòng)?！逼涮卣饔?(1)人力資源的戰(zhàn)略性,即人力資源是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性資源;(2)人力資源管理的系統(tǒng)性,即企業(yè)為獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而部署的人力資源管理政策、實(shí)踐以及方法、手段等是一種戰(zhàn)略系統(tǒng);(3)人力資源管理的戰(zhàn)略性;(4)人力資源管理的目標(biāo)導(dǎo)向性,即促進(jìn)組織績(jī)效最大化。
作為一種新的人力資源管理模式,戰(zhàn)略人力資源管理是為了適應(yīng)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的需要以及人力資源管理理論自身發(fā)展的需求,在充分考慮了員工的期望之后,根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略的需求來(lái)制定的一種長(zhǎng)期綱要與計(jì)劃。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,人才地位日益突出的現(xiàn)今,實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理,對(duì)于大型地質(zhì)勘察單位意義重大。
二、戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的區(qū)別
戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理在許多方面有本質(zhì)的區(qū)別,具體表現(xiàn)為:
1.功能作用上的區(qū)別
傳統(tǒng)的人力資源管理起行政輔助的作用,管理幅度狹窄,工作范圍有限,很少涉及企業(yè)的高層戰(zhàn)略決策,此時(shí)的角色定位還停留在行政事務(wù)的處理上。在帶有國(guó)有基因的地質(zhì)勘察單位,行政輔的人力資源管理往往占據(jù)上風(fēng),同時(shí),這種思維慣性依然發(fā)揮著作用。
戰(zhàn)略人力資源管理人力資源部門(mén)所扮演的角色不僅僅是簡(jiǎn)單行政輔助角色,也不僅僅是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一個(gè)簡(jiǎn)單的執(zhí)行者,它還是企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者甚至是主導(dǎo)者,人力資源部門(mén)越來(lái)越多地參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃等事務(wù)。具體到地質(zhì)勘察單位,通過(guò)強(qiáng)化和支持企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),諸如傳播人力資源管理技術(shù)、推動(dòng)員工群體的溝通等,有助于企業(yè)的盈利性、質(zhì)量改善以及其他經(jīng)營(yíng)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn),
2.指導(dǎo)思想上的區(qū)別
傳統(tǒng)的人力資源管理以成本導(dǎo)向作為其指導(dǎo)思想,工作的重點(diǎn)是盡量降低人力成本,精簡(jiǎn)人事經(jīng)費(fèi),因此在企業(yè)的實(shí)踐中往往輕視工作本身。對(duì)于地質(zhì)勘察單位而言,在日常的管理中,重人力成本的控制,輕員工積極性的開(kāi)發(fā)這種問(wèn)題在一定程度上長(zhǎng)期存在著。
戰(zhàn)略人力資源管理管理部門(mén)將其自身視為一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén),突出強(qiáng)調(diào)自身的“顧客”和“產(chǎn)品”,強(qiáng)調(diào)以顧客服務(wù)為工作導(dǎo)向。人力資源部門(mén)將與其工作發(fā)生關(guān)聯(lián)的所有“人”均視為“顧客”,既包括公司內(nèi)部的戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)的直線經(jīng)理以及普通員工,也包括公司的客戶和市場(chǎng)……。這種思想的實(shí)施,對(duì)于長(zhǎng)期受科層制弊端影響的地質(zhì)勘察單位而言,將十分有益。
3.投資戰(zhàn)略上的區(qū)別
傳統(tǒng)的人力資源管理將資本、產(chǎn)品、品牌、技術(shù)以及投資戰(zhàn)略作為一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵投資;戰(zhàn)略人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)是著眼于“人”,以“人”為核心,將人員及其知識(shí)和能力作為一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵投資。強(qiáng)調(diào)對(duì)人力資源的動(dòng)態(tài)的、心理的調(diào)節(jié)和開(kāi)發(fā),達(dá)到人與事的系統(tǒng)優(yōu)化、使企業(yè)取得最佳的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益。
在日常經(jīng)營(yíng)管理中,大型地質(zhì)勘察單位因受傳統(tǒng)人力資源管理觀念的影響,往往將人員管理的主要職責(zé)放在公司人力資源部門(mén)的職能管理專家上,易犯沒(méi)有群眾精神的錯(cuò)誤。而戰(zhàn)略人力資源管理方法將人員管理職責(zé)放在與員工聯(lián)系最多的人,也就是各位員工的業(yè)務(wù)管理人員身上。因此,無(wú)論是地質(zhì)勘察機(jī)構(gòu)自身的技術(shù)人員還是普通職工,他們的積極性與創(chuàng)造性都能充分調(diào)動(dòng)起來(lái)。
三、企業(yè)如何實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理
實(shí)質(zhì)上,企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理就是要在人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之間建立起內(nèi)在聯(lián)系,明確人力資源管理在戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略實(shí)施中的不同階段上所扮演的角色、所承擔(dān)的職責(zé)以及所發(fā)揮的作用。這在具體的實(shí)施過(guò)程中,有著不同的要求:
1.目標(biāo)與組織條件
戰(zhàn)略人力資源管理不僅是有關(guān)人力資源管理一系列行動(dòng)計(jì)劃,也是改變一個(gè)企業(yè)的本來(lái)特性的一個(gè)整體的、多面的、長(zhǎng)期的日程。在當(dāng)今迅速變化的環(huán)境中,構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理的一個(gè)重要的目標(biāo)就是,為了獲得和保持企業(yè)在未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)的一個(gè)時(shí)期內(nèi)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),引導(dǎo)企業(yè)成為一個(gè)更加靈活、更加合適的組織。
為了使企業(yè)人力資源管理在戰(zhàn)略層次上發(fā)揮職能,首先要在決策組織上保證負(fù)責(zé)人力資源管理的人員成為公司決策和監(jiān)理委員會(huì)的正式成員;其次,企業(yè)人力資源職能管理部門(mén)必須被賦予法定的職權(quán),對(duì)企業(yè)人力資源方面的環(huán)境變化進(jìn)行戰(zhàn)略性的監(jiān)測(cè)和報(bào)告,并及時(shí)提供關(guān)于每一個(gè)戰(zhàn)略的人力資源配備方案。只有擁有相應(yīng)的權(quán)威,才能保證戰(zhàn)略人力資源管理能得到實(shí)際執(zhí)行和有效實(shí)施。
此外,戰(zhàn)略人力資源管理的實(shí)施也有賴于“以人為本”的企業(yè)組織文化、團(tuán)隊(duì)精神、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等其他一系列正式的制度安排。
2.實(shí)施原則
戰(zhàn)略人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理戰(zhàn)略相結(jié)合的一種戰(zhàn)略意義上的人力資源管理模式,實(shí)施中應(yīng)遵循以下原則:
第一,動(dòng)態(tài)性原則,當(dāng)企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)機(jī)遇與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不同時(shí),企業(yè)的戰(zhàn)略也隨之發(fā)生變化,那么,企業(yè)的人力資源管理也要與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相一致,這也是其基本的原則。
第二,合作性原則,在戰(zhàn)略人力資源管理中,一個(gè)人力資源管理的戰(zhàn)略能否有效實(shí)施,需要企業(yè)自上到下各個(gè)部門(mén)的有效合作。只有一個(gè)團(tuán)結(jié)合作的協(xié)調(diào)的管理系統(tǒng)才能發(fā)揮最佳的效能。
第三,敏捷性原則,人力資源管理部門(mén)應(yīng)具有較高的敏捷性要求,即企業(yè)的人力資源管理部門(mén)應(yīng)具有對(duì)來(lái)自企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的變化具有快速反應(yīng)能力。
總之,隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈,現(xiàn)代企業(yè)在人力資源管理中應(yīng)與時(shí)俱進(jìn),注重風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),要充分意識(shí)到人力資源管理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系,以此來(lái)應(yīng)對(duì)國(guó)際國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)。
現(xiàn)階段，建筑施工企業(yè)系統(tǒng)沿襲的仍然是傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)人力資源制度，作為人力資源載體的職工處于物的狀態(tài)，職工雖然被稱為主人翁，但不具有人力資源產(chǎn)權(quán)中的任何權(quán)利，一切行為和勞動(dòng)成果都處在國(guó)有企業(yè)的制度規(guī)范之中，既不能自主安排自己的行為，也不能自主索取自己的勞動(dòng)成果，這種制度已經(jīng)阻礙了施工企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新。
目前，不少國(guó)有企業(yè)在人力資源制度上作出了諸多改革，譬如合同雇傭制、職工對(duì)職業(yè)的自主選擇、薪酬的自主談判等，把職工從物的狀態(tài)還原成人力資源。相比之下，項(xiàng)目基層職工的人力資源制度問(wèn)題更加突顯，為了激發(fā)企業(yè)活力應(yīng)該大刀闊斧地進(jìn)行改革，通過(guò)多種方式對(duì)人力資源進(jìn)行投資，充分發(fā)掘、發(fā)揮人力資源的能量，增強(qiáng)組織、集團(tuán)的凝聚力，增強(qiáng)人員的使命感，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
二、人力資源管理存在的問(wèn)題
完整的人力資源管理體系至少應(yīng)包括規(guī)劃、招聘與考核、培訓(xùn)與選拔、薪酬與福利以及員工流動(dòng)、獎(jiǎng)懲等內(nèi)容。目前，人力資源管理制度雖然基本覆蓋了上述各方面，但戰(zhàn)略目標(biāo)不明確、缺乏科學(xué)戰(zhàn)略、對(duì)人力規(guī)劃認(rèn)識(shí)不全面等問(wèn)題仍然存在。
第一，公司戰(zhàn)略目標(biāo)不明確。人力資源部門(mén)必須結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，予以人力資源支持和保證。人力資源規(guī)劃的前提是企業(yè)發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略首先要明晰，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會(huì)有人員需求計(jì)劃、招聘計(jì)劃、薪資福利計(jì)劃等與之相配套。
第二，缺乏科學(xué)的人力資源戰(zhàn)略?，F(xiàn)實(shí)狀況下，很多企業(yè)雖然制定了人力資源規(guī)劃，但由于意識(shí)與實(shí)際操作過(guò)程中存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源戰(zhàn)略并不協(xié)調(diào)。
第三，對(duì)人力資源規(guī)劃的認(rèn)識(shí)不全面。做好人力資源管理有三部曲：明確戰(zhàn)略規(guī)劃——人力資源規(guī)劃——人力資源管理體系與具體的執(zhí)行計(jì)劃。企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，而這些內(nèi)容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員使用計(jì)劃、人員接替與晉升計(jì)劃、教育培訓(xùn)計(jì)劃、評(píng)估與激勵(lì)計(jì)劃、勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃、退休解聘計(jì)劃等等提供了方向指引和依據(jù)。廣義上的人力資源規(guī)劃包含了所有這些具體內(nèi)容，不僅僅只是招聘、薪酬、培訓(xùn)方面。人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，同時(shí)也是企業(yè)各項(xiàng)人力資源管理工作的基礎(chǔ)和依據(jù)。而施工企業(yè)系統(tǒng)在具體制定和實(shí)施過(guò)程中缺乏足夠的重視，各級(jí)部門(mén)主管和項(xiàng)目管理者也未能有效配合。
第四，人力資源激勵(lì)機(jī)制欠缺。物質(zhì)激勵(lì)在一定范圍內(nèi)十分有效，比如目標(biāo)激勵(lì)考核、工序獎(jiǎng)勵(lì)、專業(yè)化班組承包、超定額獎(jiǎng)金、假期、福利等分配形式對(duì)于提高勞動(dòng)效率能起到巨大推動(dòng)作用。但在有的企業(yè)中，職工的勞動(dòng)績(jī)效與勞動(dòng)報(bào)酬并沒(méi)有直接的關(guān)聯(lián)關(guān)系，工資失去了對(duì)職工工作效率的激勵(lì)作用，現(xiàn)行的人力資源管理全面窒息了人力資源激勵(lì)機(jī)制。
三、加強(qiáng)人力資源管理的思考與對(duì)策
一要明確企業(yè)核心人力資源。人力資源規(guī)劃的起點(diǎn)是明確界定企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即生存價(jià)值、保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源，籍此才能真正找到保持競(jìng)爭(zhēng)能力的核心人力資源。核心人力資源是決定企業(yè)生存發(fā)展能力的關(guān)鍵因素，需要激勵(lì)機(jī)制、教育培訓(xùn)、設(shè)計(jì)合適的職業(yè)生涯計(jì)劃、不斷的招聘才能確保核心人力資源群體量的擴(kuò)充，質(zhì)的提高，并能長(zhǎng)期的駐留于企業(yè)。
二要建立三維立體人力資源管理模式。三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門(mén)、基層人事管理者科學(xué)地分工負(fù)責(zé)人力資源管理的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，并進(jìn)行相應(yīng)的協(xié)作。決策層負(fù)責(zé)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和支持人力資源部門(mén)、基層人事管理者的人力資源工作；人力資源管理部門(mén)負(fù)責(zé)崗位分析、崗位評(píng)價(jià)等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，并協(xié)助基層人事管理者做好核心業(yè)務(wù)和協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；基層人事管理者負(fù)責(zé)在人力資源管理的核心業(yè)務(wù)中把持關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并協(xié)助人力資源部門(mén)做好崗位分析和崗位評(píng)價(jià)等基礎(chǔ)工作，以及協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。
