時間：2022-06-02 23:15:51
序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇企業(yè)人力資源范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。
人力資源統(tǒng)計主要指生產(chǎn)過程中人的數(shù)量關(guān)系、數(shù)量特征等的分析、統(tǒng)計和處理，可以全面把握人力資源狀況，了解人力資源本質(zhì)，從人力資源體系出發(fā)形成相應發(fā)展策略，是企業(yè)建設(shè)中的重中之重。電力企業(yè)人力資源統(tǒng)計主要包括數(shù)量統(tǒng)計、勞動定額統(tǒng)計、質(zhì)量統(tǒng)計、員工考核、獎勵統(tǒng)計、勞動生產(chǎn)率統(tǒng)計、勞動報酬統(tǒng)計以及勞動爭議統(tǒng)計等，在人力資源基礎(chǔ)上實現(xiàn)了運用效益的最大化，為電力企業(yè)發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。電力企業(yè)人力資源統(tǒng)計可以從定向和定量兩方面出發(fā)對人力資源管理狀況進行把握。定向把握中主要確定電力企業(yè)人力資源內(nèi)容、電力企業(yè)人力資源管理、電力企業(yè)人力資源發(fā)展趨勢等；定量把握中主要確定電力企業(yè)人力資源管理數(shù)量、電力企業(yè)人力資源管理質(zhì)量等。定向和定量統(tǒng)計實現(xiàn)了電力企業(yè)人力資源管理的全面分析，對人力資源管理效益的改善具有非常積極的作用。
二、電力企業(yè)人力資源統(tǒng)計工作的開展
1.電力企業(yè)人力資源統(tǒng)計指標的設(shè)置
電力企業(yè)人力資源統(tǒng)計過程中應圍繞人力資源數(shù)量、質(zhì)量、開發(fā)和利用四部分內(nèi)容出發(fā)，在上述基礎(chǔ)上合理運用定向和定量統(tǒng)計法，確定電力企業(yè)人力資源統(tǒng)計的相關(guān)指標，最大限度改善電力企業(yè)人力資源統(tǒng)計的科學性、可靠性和有效性。人力資源數(shù)量指標是電力企業(yè)人力資源統(tǒng)計的核心。在對該指標進行設(shè)定的過程中人員要把握好人力資源的實物量和人力資源投資總額兩方面內(nèi)容。要在該基礎(chǔ)上明確一定時間、地點和條件下人力資源的總規(guī)模量，全面把握電力企業(yè)人力資源狀況。人力資源實物量指標主要為一定時間內(nèi)電力企業(yè)人力資源載體的數(shù)量，其主要為員工載體；人力資源投資總額主要為生產(chǎn)、開發(fā)和運用階段電力企業(yè)所消耗的人力資源數(shù)量，即該時間段內(nèi)所進行的人力資源支付。人力資源質(zhì)量指標設(shè)置的過程中要對人力資源素質(zhì)進行全方位分析，在人力資源素質(zhì)上形成明確的人力資源質(zhì)量評價內(nèi)容。素質(zhì)分析時可以從以下三方面實現(xiàn)：
（1）文化素質(zhì)指標。文化素質(zhì)指標需包括職工文化結(jié)構(gòu)及職工文化教育兩方面內(nèi)容，要確定職工文化水平及受教育年限；
（2）技能素質(zhì)指標。技能素質(zhì)指標主要確定職工的技能水平，通過定性分析和定量計算明確職工技能水平結(jié)構(gòu)。常規(guī)計算過程中可以從職工結(jié)構(gòu)和技術(shù)結(jié)構(gòu)兩方面內(nèi)容出發(fā)，其公式為：技能素質(zhì)=各技術(shù)等級之和/各技術(shù)等級的工人數(shù)量；
（3）精神素質(zhì)指標。精神素質(zhì)指標主要包括職工滿意度、職工參與度兩部分內(nèi)容，可以通過問卷調(diào)查、網(wǎng)絡調(diào)查等確定職工在電力企業(yè)日常運行中的積極性、主動性和創(chuàng)新性。人力資源開發(fā)指標設(shè)置的過程中要把握好勞動形式開發(fā)、人力資源形式開發(fā)等內(nèi)容，在該基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新，不斷優(yōu)化，從而豐富電力企業(yè)人力資源形式，改善電力企業(yè)人力資源服務效益。人力資源利用指標設(shè)置的過程中要把握好職工崗位結(jié)構(gòu)，在職工崗位結(jié)構(gòu)上合理安排人員工作內(nèi)容，確保電力企業(yè)運行過程中各項人力資源能夠被充分應用，實現(xiàn)電力企業(yè)人力資源效益最大化。要把握好勞動生產(chǎn)率、人均利稅率、人力資源投資收益率等指標，爭取以最小的投入獲取最大的經(jīng)濟利益。
2.電力企業(yè)人力資源統(tǒng)計的注意事項
電力企業(yè)人力資源統(tǒng)計工作開展的過程中要對統(tǒng)計組織進行合理構(gòu)建，在該基礎(chǔ)上不斷提升統(tǒng)計人員統(tǒng)計效益，改善人員認知，從而全面提升電力企業(yè)運行質(zhì)量，實現(xiàn)電力企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化，其具體包括：
（1）提升人員職業(yè)道德，增強員工積極性。電力企業(yè)人力資源統(tǒng)計的過程中要構(gòu)建良好的統(tǒng)計環(huán)境，確保人員能夠積極參與到電力企業(yè)人力資源統(tǒng)計過程中。要構(gòu)建良好道德教育體系和激勵策略，使人員能夠認識到電力企業(yè)人力資源統(tǒng)計的重要性，主動配合統(tǒng)計工作。
（2）提升人員專業(yè)水平，改善員工技能。要結(jié)合電力企業(yè)人力資源統(tǒng)計工作需求合理設(shè)置人員培訓，對人員技能、知識等進行提升，確保人員能夠全面配合電力企業(yè)人力資源管理工作，從根本上提升電力企業(yè)人力資源管理效益。
1.國有企業(yè)機構(gòu)眾多，冗員龐大，結(jié)構(gòu)不合理，人才流失嚴重。目前，我國國有企業(yè)冗員問題尚未完全解決，一方面國有企業(yè)人滿為患，一方面又人才奇缺。
2.國有企業(yè)人力資源分布不平衡，出現(xiàn)兩極分化。隨著我國外向型經(jīng)濟的深入發(fā)展，涌現(xiàn)出一大批有著雄厚人力資源的優(yōu)秀企業(yè)，這必然導致那些不重視人力資源管理的企業(yè)逐步惡性循環(huán)而淘汰。
3.人力資源管理缺乏有效的激勵機制。用人機制不活，激勵手段無力，嚴重地挫傷了職工工作積極性的發(fā)揮和創(chuàng)造熱情。
4.人力資源開發(fā)投資過少，培訓體系落后。尊重人和尊重人才的用人理念淡薄，未能解決好“以人為本”、“以能為本”是與企業(yè)生存發(fā)展關(guān)系密切的這個盡人皆知的用人之道。
二、加強和改進國有企業(yè)人力資源管理措施的對策
1.要樹立“以人為本”的管理思想。人力資源及其管理，關(guān)系著國有企業(yè)的生存、發(fā)展和社會進步。國有企業(yè)面對激烈的市場競爭，要堅持“以人為本”的科學的人力資源管理觀，促進企業(yè)和員工的共同發(fā)展。中國加入WTO后，隨著人才競爭的日趨激烈，要求國有企業(yè)人力資源管理能夠?qū)ζ髽I(yè)在世界各地的人力資源需求做出快速反應，并采取有效的措施來協(xié)調(diào)配置人力資源。只有堅持“以人為本”的戰(zhàn)略，員工的積極性和創(chuàng)造性才能得以發(fā)揮，企業(yè)也才能在競爭中求得生存和發(fā)展。[2.強化國有企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的戰(zhàn)略職能。首先，制定和實施人力資源規(guī)劃，建立并完善績效考核機制。長期以來，國有企業(yè)沒有制定人力資源規(guī)劃，績效考核標準只依賴于傳統(tǒng)的經(jīng)驗而缺乏客觀性。制定和實施人力資源規(guī)劃可以克服國有企業(yè)中人員富余和短缺的困境。完善企業(yè)的人力資源規(guī)劃包括中長期人力資源的招聘、使用、培訓和晉升等計劃。合理的績效考核機制包涵物質(zhì)和精神兩方面的內(nèi)容，要充分體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的公正性和合理性，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。其次，對人力資源部門進行調(diào)整，完善職能建設(shè)。按照現(xiàn)代人力資源管理的職能要求，對企業(yè)現(xiàn)有人力資源部門進行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，合并有關(guān)職能部門，建立完整的、適應現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理要求的人力資源管理部，以克服傳統(tǒng)的部門劃分的弊端。加強企業(yè)人力資源管理部門的隊伍建設(shè)，引進優(yōu)秀的并具有掌握現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理素質(zhì)的管理人才，提高人力資源管理水平。
3.建立形式多樣的激勵機制。人力資源管理的一項重要職能就是要建立一套有效的激勵機制，激發(fā)和調(diào)動員工的積極性，提高企業(yè)的競爭力。(1)要制定合理的薪酬制度，企業(yè)薪酬應等于或略高于同行業(yè)的平均水平;(2)科學的薪金制度是企業(yè)人力資源管理的重要工作之一，必須要予以高度重視。國有企業(yè)要制定出科學的企業(yè)薪金制度指導原則，并要有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范依據(jù)。企業(yè)的薪金制度還應具有民主性、透明性的特征。要讓企業(yè)職工能夠了解，并加大薪金制度實施的監(jiān)督力度，要讓職工參與薪金制度的制定工作中。要加大企業(yè)內(nèi)部分配制度的改革，合理拉開不同工資之間的比例，并逐步加大浮動部分的比例。
4.要有計劃長期不斷地實施對企業(yè)職工的職業(yè)培訓工作。有計劃地實施職工職業(yè)培訓，就是依據(jù)企業(yè)的當前及長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標，即“立足當前，著眼未來”，以提高職工與任職有關(guān)的工作技能、知識、觀念、態(tài)度等的教育與訓練，使職工不但具備當前工作所需的知識和技能，還為未來做好準備，以確保企業(yè)發(fā)展。社會主義市場經(jīng)濟，使人們的思想觀念發(fā)生了極大的變化。國有企業(yè)職工已更加關(guān)注自己的愛好和愿望，希望自我價值得以更多實現(xiàn)。這樣的愛好、愿望及其價值取向并不違背我們的社會及其政治制度，而恰恰是一致于社會主義之目的，即“滿足廣大人民群眾日益增長的物質(zhì)文化生活之需要”。因此，企業(yè)不能置之于不顧，而是要予以積極肯定和鼓勵。人力資源管理部門，更要予以幫助，引導并完善職工的個人設(shè)想，千方百計創(chuàng)造條件，營造一個“人盡其才”的企業(yè)氛圍。發(fā)現(xiàn)人才、開發(fā)人才為我所用，推動企業(yè)不斷進步、發(fā)展，爭取最大效益，離不開用發(fā)展的觀念管理和發(fā)展職工。
人力資源外包決策是指：企業(yè)為了實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略化管理而對未來一段時期內(nèi)，關(guān)于人力資源業(yè)務外包活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇過程，包括外包形式選擇、外包業(yè)務選擇、供應商選擇等。根據(jù)調(diào)查分析，筆者建立企業(yè)人力資源外包決策模型如下：
二、人力資源外包決策程序
利用AHP法，具體結(jié)合企業(yè)人力資源外包決策模型，在整個決策過程一般分為五步：
1)構(gòu)建企業(yè)外包層次結(jié)構(gòu)圖；
2)構(gòu)造判斷矩陣；
3)層次單排序及一致性檢驗；
4)計算組合權(quán)重及一致性檢驗；
5)從多個合格方案中選優(yōu)。
基本流程如下圖所示：
1.構(gòu)建企業(yè)外包層次結(jié)構(gòu)圖
這一步的主要任務是對構(gòu)成評價問題的目標（準則）及因素等要素建立多級遞階結(jié)構(gòu)模型。在這個過程中，一個復雜的問題被分解為若干組成部分或因素，能否通過分析建立一個有效而合理的層次結(jié)構(gòu)模型對于問題的解決具有決定性意義。
盡管不同企業(yè)、同一個企業(yè)在發(fā)展的不同時期，在進行人力資源外包決策時都有會有不同的動機(如，提高人力資源業(yè)務運作效率、降低人力資源管理成本、解決某個具體的人力資源問題等)，但是，其影響決策的因素結(jié)構(gòu)還是基本一致的，不同的只是在各種不同出發(fā)點的情況下各種因素在整個決策中所占的權(quán)重會有所不同。下圖為筆者綜合各種人力資源外包理論，人力資源專家意見及企業(yè)人力資源實務的基礎(chǔ)上構(gòu)造的企業(yè)人力資源外包決策層次結(jié)構(gòu)圖。
圖中構(gòu)造的企業(yè)人力資源外包決策層次結(jié)構(gòu)圖，已經(jīng)比較完整的列出了在四個標準(成本標準、技術(shù)標準、績效標準及風險標準)下影響企業(yè)人力資源外包決策的因素。具體到某一企業(yè)，并不需要有如此完整的層次結(jié)構(gòu)圖，只需要考慮其中的部分因素就夠了。根據(jù)本文調(diào)查顯示，在實際運用中，應該特別注意幾個比較重要的因素，例如：合同支付費用(C1)、管理費用(C2)；獲取先進技能(T1)、突破管理瓶頸(T2)；對核心競爭力的貢獻(E1)、提高人力資源管理質(zhì)量(E3)、供應商服務質(zhì)量(E4)、提高組織效率(E5)；減少經(jīng)營風險(R2)、喪失創(chuàng)新與學習的機會(R4)。2.構(gòu)造判斷矩陣
在第一步建立的多級遞階結(jié)構(gòu)模型中，以上一級的要素為準則，兩兩比較相鄰下一級的要素，根據(jù)判斷尺度確定其相對重要度，并據(jù)此建立判斷矩陣。判斷矩陣A＝(aij)n×n具有下述性質(zhì)：
這個判斷矩陣說明在該企業(yè)中，進行人力資源外包活動時，“獲取先進技能”相對“突破管理瓶頸”顯得“稍微不重要”，而相對于“管理技術(shù)的靈活性”“明顯不重要”。換句話說，對三個變量進行重要性排序，則“管理技術(shù)的靈活性T3”>“突破管理瓶頸T2”>“獲取先進技能T1”。
3.層次單排序及一致性檢驗
這一步分別判斷方案在成本標準、技術(shù)標準、績效標準及風險標準的效果如何。對各標準的判斷需要事先確定一個參考標準，這個標準可以是絕對標準(外部給定標準值)、也可以是相對標準(直接用比較方案作為參考)；可以是以某個歷史數(shù)據(jù)為參考標準、也可以是以決策者的目標值為參考標準。當企業(yè)進行人力資源外包決策時，如果有歷史數(shù)據(jù)或其他企業(yè)經(jīng)驗作為依據(jù)時，可將其直接定為絕對標準值來使用，但此類數(shù)據(jù)一般較難獲得。在實際操作中，最常用的是邀請外部人力資源專家及企業(yè)內(nèi)部專業(yè)人員對各因素進行直接比較、判斷，以此作為相對標準。
確定層次中各因素對相鄰上一層次的各因素的優(yōu)先次序稱為層次單排序。層次單排序可歸結(jié)為計算判斷矩陣的特征根和特征向量問題。設(shè)判斷矩陣A的最大特征根為λmax，其相應的特征向量為W，解判斷矩陣A的特征根問題
求的根，即A的特征值。對λmax求出的基礎(chǔ)解系，其中r為矩陣的秩，可求出W，即為同一層次相應元素對于上一層次某一因素相對重要性的權(quán)重向量。
由于客觀事物的復雜性，人們在分析問題時，認識具有片面性、模糊性和多樣性，要達到完全一致性是非常困難的。因此在對一個判斷矩陣進行單層次排序后需要對判斷矩陣進行一致性檢驗。為了檢驗判斷矩陣一致性，需要計算其一致性指標CI
其中，n為判斷矩陣階數(shù)。
另外由于矩陣的一致性還有隨機性，這種隨機一致性可用平均隨機一致性指標RI表示，其取值大小只與矩陣的階數(shù)有關(guān)。若隨機一致性比率，則判斷矩陣具有滿意的一致性，否則需要調(diào)整判斷矩陣的元素取值。隨機一致性指標RI取值見下表。
在人力資源外包決策中，A層即為準則層，共有4個因素：成本標準、技術(shù)標準、績效標準及風險標準，通過第3步可分別計算出其組合權(quán)重這aF、aT、aE、及aM，執(zhí)行層(方案層)共19個因素，利用上表即可求得執(zhí)行層的組合權(quán)重。
隨著以全球化和Internet為特征的新經(jīng)濟時代的到來，產(chǎn)品日新月異而生命周期加速縮短，企業(yè)面臨著更加激烈的競爭。為了適應更加快速的技術(shù)革命，迎接知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，參與世界競爭，許多企業(yè)都積極進行組織結(jié)構(gòu)及管理方式的變革和創(chuàng)新，努力朝著柔性化、扁平化、虛擬化的方向發(fā)展。知識經(jīng)濟的產(chǎn)生出現(xiàn)了大量前所未有的以知識為特征的社會化分工，并且成為產(chǎn)業(yè)鏈的一個中間部分。人事外包正是知識經(jīng)濟下新型勞動分工的體現(xiàn)。
這樣的人事外包公司的出現(xiàn)，意味著人力資源管理理論的發(fā)展和技術(shù)的進步，使人力資源管理日漸成為一種高度專業(yè)化的技能。知識的專業(yè)化使提供這種知識的服務有可能成為知識產(chǎn)品，通過市場分工實現(xiàn)其價值。企業(yè)的需求是人事外包的市場。當企業(yè)內(nèi)部無力提供這種專業(yè)化服務，或者自主服務不具有規(guī)模經(jīng)濟性時，人事外包是一種有效的選擇，即通過長期合約的形式，避免企業(yè)內(nèi)部過高的人力成本和“協(xié)調(diào)成本”。通過人事外包，由專門的公司和專業(yè)人士集中處理事務，對外部服務機構(gòu)來說具有規(guī)模效益，對客戶公司來說可以降低成本。人事外包的性質(zhì)更傾向于長期合約。由于人力資源管理活動的復雜性，外部服務機構(gòu)和客戶公司之間簽訂的合約不可能十分完備，需要建立起長期相互的信任。通過建立長期合約，交易雙方可以減少交易中的機會主義，在降低交易成本的同時，降低短期交易帶來的高度不確定性。
人力資源外包正是在這樣的社會大背景下應運而生的。它是幫助企業(yè)提高效率、贏得競爭優(yōu)勢的一種新型管理模式。
1.2.企業(yè)人力資源外包的優(yōu)勢。
近年來，人力資源業(yè)務外包在世界范圍內(nèi)漸成風潮，正是基于這種管理形式它有如下優(yōu)勢：
（1）幫助人力資源部門從繁重的重復性事務中解脫，專注于核心的戰(zhàn)略性工作，從而提升人力資源管理的高度和核心競爭力。
（2）提供接觸新管理技術(shù)的機會，提高響應的速度與效率。
（3）規(guī)范操作，有效遏制隨意性的薪資、員工管理，對管理工作的規(guī)范性、公正性起到促進作用。
（4）降低成本、舒緩資金壓力，克服企業(yè)很多的規(guī)模經(jīng)濟弱點。在國內(nèi)由于勞工權(quán)利意識的高漲、就業(yè)安全體系和勞動法令的普及，人事直接間接費用（包含遣散費、退休金）及成本不斷地爬升，人力資源管理業(yè)務外包則可以降低企業(yè)風險，擺脫雜務干擾，最終引導企業(yè)專心經(jīng)營核心資源，發(fā)展核心競爭優(yōu)勢。
（5）避免大量投資于人才所帶來的不確定風險。
（6）簡化流程，節(jié)省時間，提高員工滿意度。
2.企業(yè)人力資源外包興起的動因。
2.1.人事外包減少了分配在行政性、事務性、非經(jīng)常人力資源活動上的專門的人力資源，從而降低人力資源管理的開支。在美國，一個典型的組織中，平均每年用在每個員工身上與人力資源管理事務有關(guān)的開支約為1500美元，效率較低的公司這項開支是此數(shù)目的2-3倍。而行政性、事務性、非經(jīng)常性活動的支出等占人力資源管理開支的相當大的一部分。對企業(yè)來講，從專營業(yè)主那里獲取人力資源方面信息和高質(zhì)量的服務，遠比企業(yè)自身擁有龐大繁雜的人事管理隊伍更能節(jié)約成本和贏得對公司更大的價值。因為專營業(yè)主往往以較低的價格提供較佳的服務。
2.2.人事外包能使組織把資源集中于那些與企業(yè)的核心競爭力有關(guān)的活動上。在激烈競爭的情勢下企業(yè)沒有過多的精力去關(guān)注于企業(yè)價值鏈的其他環(huán)節(jié)。對公司的如招聘員工、新員工培訓、工資發(fā)放、人事檔案管理等轉(zhuǎn)交給社會上的專業(yè)服務公司或顧問人員，從而使這些活動盡可能少地干擾企業(yè)構(gòu)建核心競爭力。
2.3.外包能夠幫助企業(yè)建立完善的人力資源管理制度。當企業(yè)的人力資源部門無力、不擅長或不便于滿足某些要求時，將任務外包給社會上的專業(yè)服務公司或顧問人員無疑將是必然的選擇。PEO公司和“臨時”雇員公司可以幫助企業(yè)突破逐漸老化的管理模式，制定清晰的工作說明書和崗位規(guī)范，將員工考核記錄及時歸檔，管理員工進出記錄，建立人力資源管理信息系統(tǒng)等。
2.4.人事外包有助于企業(yè)留住優(yōu)秀員工。人才安全問題已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理過程中一個不可忽視的問題，如何留住關(guān)鍵性人才是企業(yè)發(fā)展所面臨的最大挑戰(zhàn)。優(yōu)秀的PEO公司通常擁有人力資源管理各方面的專家，他們能夠建立起一整套可以普遍適用于多家企業(yè)的綜合性專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗，為客戶公司做更為有效的人力資源管理工作。這些外部工作者了解員工的需求，能夠提高員工的綜合待遇，從而增加員工滿意度，員工流失率自然就會下降。
3.我國企業(yè)人力資源外包的制約因素。
隨著企業(yè)對人力資源管理工作認識的不斷加深，以及人力資源中介機構(gòu)的迅速發(fā)展，人力資源外包這一當前國際流行的思潮已逐漸被越來越多的企業(yè)所接受。然而，這種新型的人力資源管理方式能否真正地扎根本土呢？業(yè)內(nèi)人士認為，將人力資源管理服務外包給其他專門機構(gòu)，需要經(jīng)過一個角色的轉(zhuǎn)變。但是，僅僅是完成了自身的條件轉(zhuǎn)換還不夠，人力資源外包服務是否可行，還有其他的制約因素。
3.1.目前沒有統(tǒng)一的服務收費標準，人才機構(gòu)都是自行制訂的價格，參照的價格都不一樣。對大多數(shù)企業(yè)來講，人力資源外包的收費，是否會增加企業(yè)勞動力成本，是否用得其所，恐怕是企業(yè)考慮最多的問題。
3.2.人力資源外包的目的之一是為了提高工作效率，因而是否具有較高的信息化、網(wǎng)絡化程度，也會是制約人事外包服務發(fā)展的一個因素。
3.3.一些基本福利保障和保險金等的交納，也是當前企業(yè)所避諱的問題。要想人力資源外包能真正扎根本土，企業(yè)主的素質(zhì)還有待于全面提高。
3.4.目前不少企業(yè)依然停留在“人治”方面，不規(guī)范、不合理的企業(yè)管理制度隨處可見，只有企業(yè)管理者轉(zhuǎn)變了觀念，真正認識到“人”的重要性，才能夠認識到人力資源外包服務的必要性和有效性。
3.5.我國尚無相應的、完善的法律法規(guī)去規(guī)范獵頭及其它外包行業(yè)的運作。所以，這種風險是顯而易見的。服務商的規(guī)范經(jīng)營和專業(yè)化程度讓人不免擔心，雖然人才機構(gòu)發(fā)展突飛猛進，但是也帶來了負面影響，如從業(yè)人員素質(zhì)參差不齊、專業(yè)化程度不高等等，加上一些非法經(jīng)營的中介機構(gòu)的違規(guī)經(jīng)營，使服務商的誠信度大打折扣。
4.目前我國HR外包情況呈現(xiàn)出的特點和問題。
4.1.企業(yè)對HR外包特別是勞務派遣的認識不足，HR外包業(yè)務大多只停留在員工檔案關(guān)系、人事社保等比較初級的方面；勞務派遣在員工管理方面的優(yōu)勢還沒有被充分認識。
4.2.HR外包發(fā)展水平比較低，多數(shù)企業(yè)還沒有或不準備采用HR外包，有部分采用過的企業(yè)也因某些問題而放棄使用。
4.3.企業(yè)勞動爭議風險大，規(guī)避勞動爭議風險成為企業(yè)采用HR外包的一個重要原因。
在市場經(jīng)濟的條件下，企業(yè)之間的競爭往往是決策水平和人才素質(zhì)的競爭。企業(yè)領(lǐng)導者怎樣選好人、用好人，最大限度的調(diào)動人的積極性、創(chuàng)造性和主觀能動性，使企業(yè)的骨干力量形成一個團結(jié)合作、奮發(fā)向上的優(yōu)秀團隊，這是一個企業(yè)是否能夠在市場經(jīng)濟的大海中乘風破浪、勝利前進的關(guān)鍵。
民營企業(yè)要做好人力資源管理，首先必須認識到人力資源管理不只是企業(yè)人力資源部門的事，所有管理者，上至總經(jīng)理下到每個主管以至員工都應承擔人力資源管理責任，并強調(diào)企業(yè)管理者應成為人力資源管理專家。因為人力資源管理是一項全局性工作，其各項職責如招聘管理、績效考核、薪酬管理、培訓規(guī)劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與；同時，各級管理者直接承擔著下屬的輔導培養(yǎng)、企業(yè)文化建設(shè)等職責；員工也越來越多地負起自我管理的責任。因此，如果認為人力資源工作只是人力資源部門的事情，員工的高流失率等是人力資源部失職的看法是片面、錯誤的。其次，做好人力資源管理，更重要的還是企業(yè)高層領(lǐng)導者的重視、支持甚至親自推動。一些民營企業(yè)寄希望于參加一兩次培訓，或請咨詢公司在某個操作點上提出一兩個改進方案是很難奏效的，這種零散、不完整的管理方式正是企業(yè)人力資源工作效果不明顯的主要原因。
企業(yè)的人力資源管理，應從選人、育人、用人及留人等幾個方面著手，逐步建立起完善的人力資源管理體系。
一、招聘人才的天平應向無資歷有潛力的新手傾斜
招聘人才的天平應向無資歷有潛力的新手傾斜，這是民營企業(yè)彌補外部挖掘人才弱勢的現(xiàn)實選擇。眾所周知，工作經(jīng)驗是應聘者最可寶貴的財富，絕大多數(shù)的企業(yè)都青睞于富有工作經(jīng)驗的應聘者，他們豐富的經(jīng)歷、熟練的業(yè)務技能、成熟的心理素質(zhì)以及龐大的人際關(guān)系網(wǎng)絡，都無疑會在應聘中為他們增添更多的砝碼。然而，民營企業(yè)受自身各方面因素所限，不足以吸引更多富有工作經(jīng)驗的高質(zhì)量人才。這樣的人才即使來到企業(yè)工作，也未必呆得長久，反而容易造成企業(yè)人力資源的不穩(wěn)定性。實際上，與工作經(jīng)驗相比，員工的工作方式、工作態(tài)度，尤其是發(fā)展?jié)摿ζ髽I(yè)來講更為重要。就民營中小企業(yè)而言，只要不是應急性人才，并有足夠的時間培訓，應招收沒有資歷但有發(fā)展后勁與潛力的新手，一切從頭開始學習，包括新的知識技能、工作方式與工作態(tài)度、對企業(yè)文化的認同、對企業(yè)的歸屬感等等。另外，這些新手一般比較年輕，精力旺盛，學習效率高，而且也很謙虛，會真正腳踏實地地工作、學習，為企業(yè)的發(fā)展及個人的發(fā)展予以更多的關(guān)注和投入。
二、應重在內(nèi)部培養(yǎng)
在珠三角的許多民營企業(yè)，人才管理就是把人視作蠟燭，不停地燃燒直至告別社會舞臺。而實際上，人才已成為一種資源，人好比蓄電池，可以不斷地充電、放電。真正的人才管理強調(diào)人和崗位適配，強調(diào)人才的二次開發(fā)。對人才的管理不僅是讓他為企業(yè)創(chuàng)造財富，同時也要讓他尋找到最適合的崗位，最大限度地發(fā)揮自身潛能，體現(xiàn)個人價值，實現(xiàn)人的全面發(fā)展。
企業(yè)獲取人才的途徑有兩種：外部挖掘和內(nèi)部培養(yǎng)。外部挖掘的優(yōu)點是能夠保證企業(yè)及時獲取所需要的人才，為企業(yè)帶來活力；其缺點是成本相對較高，缺乏實力的企業(yè)往往望而卻步，另外，它不利于調(diào)動企業(yè)內(nèi)部人員的積極性，不利于內(nèi)部人力資源的穩(wěn)定性。內(nèi)部培養(yǎng)的優(yōu)點是對員工有著一定的激勵作用，所培訓和提拔的員工對企業(yè)比較熟悉，管理成本相對較低；其缺點在于培訓周期往往很長、成才率不高以及容易出現(xiàn)近親繁殖的不良后果等等。在我國，民營中小企業(yè)要獲取人才，比較現(xiàn)實的選擇應該定位在內(nèi)部培養(yǎng)上。這種培養(yǎng)的內(nèi)涵是廣義的，不僅僅是專業(yè)知識、技能的培養(yǎng)，而且應該特別重視員工對企業(yè)歸屬感的培養(yǎng)，這樣才有助于提高人才對企業(yè)的特異適應性和企業(yè)人力資源的穩(wěn)定性。為了實現(xiàn)這樣的目標，民營企業(yè)應從企業(yè)文化建設(shè)、員工職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計、內(nèi)升制、雇用新手、情感管理等方面去培養(yǎng)。只有注重加強這方面的學習和研究，才能真正以最低的成本和最可行的途徑為本企業(yè)的人才庫不斷輸入新鮮血液
三、要重視情感管理
情感管理是文化管理的主要內(nèi)容，是一項重要的親和工程。情感管理注重員工的內(nèi)心世界，其核心是激發(fā)職工的正向情感，消除職工的消極情緒，通過情感的雙向交流和溝通來實現(xiàn)有效的管理，它從內(nèi)心深處來激發(fā)每個員工的內(nèi)在潛力、主動性和創(chuàng)造精神，使他們真正能做到心情舒暢、不遺余力地為企業(yè)開拓新的優(yōu)良業(yè)績。這種情感力量，是一種內(nèi)在的自律性因素，它可以深入到人的內(nèi)心世界，有效地規(guī)范和引導員工的行為，使員工樂于工作，產(chǎn)生“士為知己者死”的心理效應。情感管理雖然是軟性管理，但所激發(fā)的深層次的內(nèi)在精神動力卻是相當巨大的。知識經(jīng)濟時代是一個軟性因素占主導地位的時代，管理者一味地依靠指揮和控制是難以達到滿意效果的。傳統(tǒng)管理觀念將管理的時空范圍定位在企業(yè)，而現(xiàn)代企業(yè)已開始將管理的范圍向企業(yè)以外延伸?！皼]有滿意的員工就不會有滿意的顧客”，這是現(xiàn)代企業(yè)管理者的共識。傳統(tǒng)企業(yè)曾以犧牲員工滿意來保證顧客滿意和“企業(yè)滿意”，實踐證明，這樣做只有一時之功而無長久之效。就大多數(shù)企業(yè)而言，其薪酬、福利、名氣、社會地位等可能不盡如人意，但“情”能補拙，使員工切身體會到一種歸屬感和責任感，從而將其個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展融為一體，心甘情愿地為企業(yè)繁榮貢獻智慧和才華。
四、要建立科學合理的人才吸納機制和考評機制
民營企業(yè)雖然受各種客觀條件的限制，難以吸引優(yōu)秀人才，但更應積極創(chuàng)造條件，營造尊重知識、尊重人才的良好氛圍。
（1）企業(yè)的經(jīng)營者必須更新觀念，必須對知識就是生產(chǎn)力、知識就是效益、知識就是財富有真切的認識，努力為各級各類人才提供相應的工作環(huán)境和生活條件。
石油企業(yè)是技術(shù)密集型企業(yè)，人力資源素質(zhì)的高低，關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。只有以人為中心，把人力資源作為企業(yè)管理中最重要、最寶貴的根本資源，大力開發(fā)，堅持對人力資源的有效管理和利用，實施以提高人的能力、激發(fā)人的活力、提高隊伍整體素質(zhì)為主要內(nèi)容的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，才能使石油企業(yè)適應當今國際、國內(nèi)激烈的市場競爭，實現(xiàn)其持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。從企業(yè)實際出發(fā)，本文僅對企業(yè)人力資源開發(fā)談幾點認識：
一、石油企業(yè)人力資源現(xiàn)狀
（一）適應發(fā)展要求與隊伍素質(zhì)現(xiàn)狀的差距較大
由于長期受計劃經(jīng)濟和相對封閉的企業(yè)環(huán)境的影響，石油企業(yè)的觀念相對落后，尤其是在加入WTO后、中國石化改制上市、石油企業(yè)現(xiàn)行體制、機制和經(jīng)濟運行方式發(fā)生重大改革的關(guān)鍵時期，這一矛盾尤為突出。一方面，占職工總數(shù)80%以上的年輕員工有朝氣、可塑性強，但吃苦、奉獻意識差，偏重個人利益。另一方面，整體素質(zhì)偏低，初中以下文化程度的員工占25%以上，初級技術(shù)員工占60%左右，很大程度上制約了企業(yè)的長遠發(fā)展。
（二）知識結(jié)構(gòu)及層次分布不合理，短期內(nèi)難以整體提高
現(xiàn)有的本科以上學歷的員工中，近十年來畢業(yè)的占絕大多數(shù)，這些員工有一定的理論水平，但缺乏實踐經(jīng)驗。人才斷層明顯，中高級人才“缺腿”嚴重。專業(yè)技術(shù)人員知識結(jié)構(gòu)單一，基層技術(shù)人員忙于日常生產(chǎn)，缺少必要的培訓或進修，對技術(shù)發(fā)展的了解和知識更新不夠，全面提高員工技術(shù)素質(zhì)的難度較大。
（三）隊伍結(jié)構(gòu)比例失調(diào)，制約整體效能的發(fā)揮
根據(jù)資料顯示，在資源分布上，一線、二線、三線職工比例為45.5%，34.5%，20%，造成一線緊、二線松、三線臃。專業(yè)技術(shù)人員配置上，矛盾突出，生產(chǎn)單位專業(yè)技術(shù)人員和中高級技術(shù)工人所占比例不到50%?；鶎庸芾韱T工中，年齡偏大、文化程度低的問題突出。由于計劃經(jīng)濟體制的影響，使企業(yè)招工不是按需引進，而是按計劃指標招用，兼收并蓄，所學專業(yè)與實際所需難以對接，并且勞動力流動性差，形成封閉式“板塊”就業(yè)結(jié)構(gòu)，導致資源適用性差，個人技能得不到充分發(fā)揮。
（四）人力資源使用和開發(fā)脫節(jié)
目前，石油企業(yè)在人力資源管理上重點仍在制度約束和提拔任用上，而忽略了培訓和再提高。對人才存量管理沒有做到“量體裁衣”，部分員工學非所用，未能發(fā)揮應有的作用。由于缺乏科學的選拔任用機制，后備人才培養(yǎng)措施乏力，人才的動力不足。
二、人力資源開發(fā)的有效途徑
（一）完善企業(yè)用人機制，樹立人才資本意識
樹立人才資本意識是搞好企業(yè)人力資源管理和開發(fā)的重要前提。在市場經(jīng)濟日趨完善的今天，從一定意義上來講企業(yè)競爭就是人才的競爭，經(jīng)濟的發(fā)展就是人才發(fā)展的結(jié)果，人才資源就是第一生產(chǎn)力的靈魂。長期以來受計劃經(jīng)濟體制的影響，國有企業(yè)對人力資產(chǎn)認識不足和觀念落后，導致了企業(yè)人才需求疲軟、人力競爭力弱、人才的市場配置程度低，制約了企業(yè)經(jīng)營方式的改變和經(jīng)濟效益的提高。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，國有企業(yè)要實現(xiàn)健康發(fā)展，就必須對人力資源的認識和觀念發(fā)生根本性的改變，樹立起人才資本的作用或重要性大于物質(zhì)成本的人力資本意識，重視人力資本投資，促使企業(yè)加快開發(fā)的步伐，全面實施人力資本開發(fā)和人力資源投資的戰(zhàn)略，建立和發(fā)揮企業(yè)的人力資本優(yōu)勢。目前，勝利油田開發(fā)已處于中后期階段，對科技和人人才的需求越來越迫切，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須實施科技興油戰(zhàn)略，這就需要從勘探、開發(fā)和產(chǎn)能建設(shè)等各行業(yè)培養(yǎng)一大批高素質(zhì)、高智能的綜合性人才，努力建設(shè)一支素質(zhì)過硬的職工隊伍和管理素質(zhì)高的人才隊伍，這是油田要實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的重要基礎(chǔ)。因此，石油企業(yè)必須牢固樹立起人才資本的意識，把人力資源開發(fā)作為一項重要的工作抓牢抓實。
（二）強化培訓，推動人才的數(shù)量質(zhì)量優(yōu)化
員工培訓是人力資源數(shù)量質(zhì)量優(yōu)化的重要內(nèi)容。石油企業(yè)應從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略出發(fā)，建立以企業(yè)培訓為龍頭、基層培訓為主體的培訓網(wǎng)絡，制定鼓勵學習的政策，創(chuàng)造良好的再教育環(huán)境。其培訓可分為三個方面進行：一是管理人員和技術(shù)人員的培訓。管理人員側(cè)重管理能力和創(chuàng)新拓展以及實干能力的培養(yǎng)，技術(shù)人員側(cè)重于技術(shù)創(chuàng)新和科研能力的培養(yǎng)。著眼于生產(chǎn)發(fā)展和科技進步，根據(jù)實際的需要，有計劃有選擇地對人才進行知識提高和專業(yè)能力培訓。二是全體員工的技術(shù)等級培訓。本著“全員培訓，學以致用”的原則，利用技術(shù)學習、崗位練兵、派出學習等多種形式，增強職工的理論實踐技能，不斷提高整體隊伍技術(shù)素質(zhì)。建立各工種技能培訓基地，為員工的提高創(chuàng)造有利的條件。采取自學與“師帶徒”相結(jié)合、理論考核與實際操練相結(jié)合的方式，強化崗位技能培訓，重點加強生產(chǎn)技術(shù)骨干的培訓，為增強企業(yè)發(fā)展能力培養(yǎng)骨干力量。三是全體員工的文化素質(zhì)培訓。一方面鼓勵員工通過自學考試提高自身文化素質(zhì)，另一方面采取企業(yè)學校聯(lián)合辦學，借助高校的雄厚的文化技術(shù)資本，對員工進行有針對性地培訓，培養(yǎng)企業(yè)所需的人才。
（三）加大人力資源激勵機制
“人才是成就事業(yè)的支柱”。怎樣才能更好充分利用人力資源，發(fā)揮人的積極性，這就需要加大激勵措施，在提高企業(yè)效益的同時，滿足員工不同的個人需要。激勵措施主要分為以下三類：
1．經(jīng)濟利益的激勵。經(jīng)濟利益的激勵，也稱為報酬激勵，是以按勞分配為主體、按生產(chǎn)要素分配、按貢獻分配、按智分配等相配合的多種分配形式，同時也是一種見效快、常用的一種激勵方式。國企由于長期受計劃經(jīng)濟體制的影響，企業(yè)內(nèi)部勞動力的價格和價值長期背離，復雜勞動和簡單勞動無區(qū)別，從事高技術(shù)含量工作和一般技術(shù)性工作沒差距，導致資金報酬在各類勞動力價值分配上不均衡。從事簡單勞動的勞動力價格大大高于其價值，從事復雜勞動的勞動力價格低于其價值，致使很多管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的積極性調(diào)動不起來，“跳槽”現(xiàn)象時有發(fā)生。國企必須打破舊的思想束縛，建立新型的符合市場經(jīng)濟要求，與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的工資分配制度，逐步拉開復雜勞動和簡單勞動、從事高技術(shù)含量和一般性技術(shù)工作人員的收入差距，以工作能力和貢獻大小作為衡量報酬多少的惟一標準，采取靈活多樣的分配形式，更好的發(fā)揮工資分配的激勵作用，進而激活員工的積極性，提高他們競爭力。
2．權(quán)利和地位的激勵。權(quán)利和地位的激勵，即增大人力資本的權(quán)利，提高其地位。這里主要指管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，而一般的生產(chǎn)員工則可通過輪換崗位就可實現(xiàn)。最高領(lǐng)導層要將更多的決策權(quán)交給高級管理人員，讓他們真正成為執(zhí)行官，用責、權(quán)、利相對應來管理和約束，更好的挖掘高級管理人員的主觀能動性，激發(fā)其事業(yè)心，使其在為企業(yè)創(chuàng)造財富的同時親身體驗到成就感。中低層的管理人員，放手讓他們組成不同的課題研究小組，著手解決企業(yè)運行過程中的管理問題，鼓勵管理創(chuàng)新；專業(yè)技術(shù)人員組成不同的項目科研小組和新產(chǎn)品、新工藝的研發(fā)小組，致力解決生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的技術(shù)、質(zhì)量問題和開發(fā)適應市場要求的新產(chǎn)品、新工藝，鼓勵技術(shù)創(chuàng)新。在權(quán)利和地位激勵中，首先應認定和確信人與人的能力是有差別的，正是因為能力上的差別才導致人們在企業(yè)中的不同分工和收入差距。其次實行以按勞分配為主、效率優(yōu)先、兼顧公平的分配方式，合理拉開分配檔次，倡導和體現(xiàn)誰創(chuàng)造的效益多、誰的貢獻大、誰的效率高，就給誰的地位高，就給誰的待遇好、報酬多。
3．企業(yè)文化的激勵。企業(yè)文化是一種長期的、見效慢但持久的激勵方式。報酬激勵不是惟一吸引人才的方式，在報酬基本符合勞動力價值的情況下，更能吸引人才和留住人才的是企業(yè)的文化氛圍。一個真正成功的企業(yè)，不僅要有好的效益，而且應該造就和培育使企業(yè)能夠永續(xù)經(jīng)營的沃土。企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營不是單靠某個人的直覺，而是應建立在明確、簡單、深刻的事業(yè)理論上，這里的事業(yè)理論就是指企業(yè)文化，即建立在員工認識自我、實現(xiàn)自我、創(chuàng)造自我的過程融入到企業(yè)發(fā)展的實踐中不斷升華的切入點，以尊重知識、尊重人才，倡導團隊協(xié)作精神，注重學習和創(chuàng)新，員工上崗靠競爭、收入報酬憑貢獻為中心的企業(yè)文化。
石油企業(yè)經(jīng)營管理中，要堅持創(chuàng)新機制與調(diào)動員工積極性相結(jié)合，堅持“以人為本”的理念。在強化物質(zhì)利益的同時，逐步放棄那些行政命令式的管理，把尊重人、開發(fā)人的潛能作為工作中心，注重情感激勵，加強民主管理，切實讓員工參與到企業(yè)經(jīng)營管理工作中，充分體現(xiàn)其主人翁地位，發(fā)揮其主觀能動性。
（四）健全和完善考核評價體系
健全和完善科學的考核評價體系在人力資源的研究與開發(fā)活動中占有著極其重要的位置?？己嗽u價的目的有三個：發(fā)現(xiàn)問題、獎勵參考、淘汰參考。實踐是檢驗真理的惟一標準，同時也是衡量人的工作能力、工作業(yè)績、確定其勞動力價值的有效途徑之一。
確定合適的考核指標體系和指標值，激發(fā)員工個人的內(nèi)在潛力，員工在努力完成工作目標的同時，也實現(xiàn)了對他們個人能力的認可?？己隧椖恳鞔畏置?，考核指標值高低要適當，“讓員工必須通過努力才能達到”作為一個合適的“度”。從而肯定被考核者的工作業(yè)績，找出差距，指明前進和進步的方向，從而實現(xiàn)員工個人發(fā)展和企業(yè)目標完全地有效統(tǒng)一。
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1 企業(yè)的人力資源培訓現(xiàn)狀
隨著企業(yè)對人力資源培訓的重視及人力資源培訓的不斷完善。目前企業(yè)的管理人員培訓取得了一些成就，但問題也不少。這主要表現(xiàn)為以下幾個方面：
1.1 培訓投資仍嚴重不足
大部分企業(yè)還是不愿意將一部資金投入到培訓中來。觀念更新不快，對人力資源開發(fā)與管理認識不足。
1.2 培訓體系不健全，模式單調(diào)僵硬
大部分企業(yè)仍然沿用傳統(tǒng)的勞動人事思想和方式，管理上注重安置人，目的是控制人，只關(guān)注技術(shù)和操作層面的問題，忽視了對員工積極性、創(chuàng)造性的開發(fā)和系統(tǒng)管理，缺乏從戰(zhàn)略性的高度來整合優(yōu)化人力資源。
1.3 培訓實踐效果差
忽視建立科學完善的人力資源培訓體系。比如在組織機構(gòu)和人員設(shè)置上往往存在“因人設(shè)崗”、“因崗設(shè)人”、“情大于法”等問題。好多企業(yè)多注重親緣關(guān)系和地緣關(guān)系，講究義氣和情分，這必然導致選人、用人制度的不規(guī)范，造成一系列問題。
2 如何做好企業(yè)員工的培訓
2.1 共擔風險，分享收益
對于剛步入企業(yè)的新員工來說，培訓的風險來自于員工的可能離開。而對于熟悉企業(yè)的員工來說，培訓的風險可能會產(chǎn)生于對企業(yè)的逆反；這都與企業(yè)的培訓性質(zhì)是通用性還是專用性有關(guān)，通用性培訓可以提高員工的市場價值，提升員工的工作熱情，但通用性培訓后必須提高員工工資。以鼓勵員工以飽滿的精神狀態(tài)投入到工作中去。專用性培訓對企業(yè)的發(fā)展、管理有較為明顯的好處，而員工則會感受到束縛，與己不利，這就會使員工不愿對培訓進行投資。因此，企業(yè)培訓必須正確處理好通用性培訓與專用性培訓的關(guān)系。切實的將企業(yè)和員工的利益經(jīng)合起來，使得員工和企業(yè)共同承擔培訓成本，分享培訓收益。
2.2 建立高效的培訓模式，實施戰(zhàn)略性培訓
所謂戰(zhàn)略性培訓，是指與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標相關(guān)聯(lián)，對企業(yè)競爭力和長期發(fā)展具有決定性影響間的縱向聯(lián)系與溝通。良好的培訓機制離不開科學的培訓規(guī)劃以及合理的控制制度。也就是說，員工培訓必須做到經(jīng)?；?、制度化。企業(yè)可以充分利用國家義務教育、職業(yè)教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓工作，既要注重培訓的內(nèi)容，又要注重培訓的層次。同時企業(yè)也應根據(jù)自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業(yè)內(nèi)培訓，以提高員工業(yè)務技能和敬業(yè)精神。 引導員工形成對培訓的興趣；堅持不同的培訓需要不同培訓方法的原則；策劃好培訓目標；創(chuàng)造良好的學習環(huán)境；重視培訓效果考核與評估。
2.3 加強企業(yè)管理人員的培訓與教育，給他們一個寬松的管理環(huán)境
加強企業(yè)管理人員的培訓與教育可以：
2.3.1 增強企業(yè)的競爭力
培訓將會為企業(yè)造就一支目標明確、技術(shù)嫻熟的大團隊，在競爭中將發(fā)揮無可比擬的重要作用。
2.3.2 培訓振作企業(yè)士氣
企業(yè)在管理人員身上耗費培訓開支，管理人員會感到自己的價值被企業(yè)認可和重視，從而有更強的動力去努力工作。
2.3.3 減少企業(yè)寶貴人才的流失
培訓會使管理人員不會再因缺乏企業(yè)的支持而“跳槽”。為了培養(yǎng)穩(wěn)定型管理人員，培訓也是很有必要的。
2.3.4 提高工作效率
通過培訓管理人員，可以使管理人員的技能得到提升，這也會提高企業(yè)的效率。
然而企業(yè)管理人才一般來說不習慣于受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強自主性，企業(yè)應給予企業(yè)管理人員一定的權(quán)力，參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級管理工作的研究和討論，創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，給予員工家庭式的情感撫慰和必要的激勵。
3 建立與企業(yè)發(fā)展相適應的培訓體系
3.1 培訓的需求評估
即便在人力資源培訓這個大前提下，企業(yè)也不能循規(guī)蹈矩的安排培訓。必須遵從績效理論和經(jīng)濟學理論的指引，通過詳細分析培訓需求來做好培訓規(guī)劃。
企業(yè)的培訓需求應考慮到崗位的技能和知識要求，并對培訓人員的知識結(jié)構(gòu)、學習能力等進行評估。從工作分析、技能要求、經(jīng)驗要求、知識要求等方面來進行。在需求評估的基礎(chǔ)上為企業(yè)規(guī)劃出培訓所需的資源，擬定培訓目標，培訓效果指標等。
3.2 培訓體系的建立目標
企業(yè)培訓體系的建立應該在投入產(chǎn)出模型和對企業(yè)的需求評估的基礎(chǔ)上進行，包括培訓目標、培訓資源、培訓對象、培訓效果的評估、受訓后的能力檢驗、實踐提升等等。只有優(yōu)秀的員工才能建立出優(yōu)秀的企業(yè)，培訓體系的建立一定是符合企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的，這一點是不可否認的。
3.3 培訓設(shè)置的理論指導
企業(yè)的培訓設(shè)置的理論指導包括績效理論、學習理論和投資收益理論（ROI）。企業(yè)培訓課程開發(fā)作為將企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、培訓目標與具體的教學、訓練、教育實踐活動聯(lián)結(jié)在一起的橋梁，是員工獲取信息、知識并形成相關(guān)技能的重要途徑。培訓課程開發(fā)的合理與否，直接影響到培訓的最終效果，在企業(yè)培訓體系建設(shè)中起著十分關(guān)鍵的作用。
訓。在培訓目標確定后，培訓資源的選擇對培訓效果有舉足輕重的作用。
3.4 內(nèi)外部培訓資源的利用
培訓可簡單地劃分為：技能型培訓與思維開發(fā)型培訓。在培訓目標確定后，培訓資源的選擇對培訓效果有舉足輕重的作用。
內(nèi)部培訓是指企業(yè)以自身力量對新募員工或原有員工通過各種方式、手段使其在知識、技能、態(tài)度等諸方面有所改進，達到預期標準的過程由于存在不同的培訓對象和不同的培訓內(nèi)容，企業(yè)一般應采取多種培訓方式和方法，以求取得好的成效。外部培訓可根據(jù)企業(yè)的需要，從行業(yè)發(fā)展角度形成理念、決策思路的培訓項目，則需要借助外部的培訓資源。像一些咨詢顧問公司，他們在新理論的掌握上及行業(yè)情況的熟悉情況方面都更有優(yōu)勢。
3.5 培訓的實踐安排
3.5.1 崗位技能型培訓
是崗位培訓不可缺少的一個組成部分。對于高級技術(shù)人才和管理人才的崗位培訓，需要通過培訓來幫助他們盡快地理解公司的決策過程、交流溝通的渠道、整體的工作流程以及如何盡快地建立完善的人際關(guān)系。
3.5.2 價值創(chuàng)造培訓
這一培訓是要通過腦力激蕩法、擴散思維法、逆向思維法等專門的培訓方法使培訓人員在價值創(chuàng)造方面得到進一步的提高。如：在企業(yè)主要以產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)改造、流程規(guī)劃、組織管理方面，其工作具有一定的創(chuàng)造性，對于這樣的培訓人員所進行的培訓與技能培訓應該區(qū)分開來。
3.6 培訓效果評估
培訓評估的實施有助于對培訓項目的前景做出決定，對培訓項目進行整體或部分的修改，使其更加符合企業(yè)的需要。
4 結(jié)論
企業(yè)人力資源培訓，為了使員工更好的為企業(yè)發(fā)展服務，給員工的發(fā)展提供足夠的空間，同時，企業(yè)必須建立起符合國家、社會發(fā)展要求的培訓管理體系，讓員工與企業(yè)融為一體，使企業(yè)能夠健康的發(fā)展。
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企業(yè)競爭過程中，如何能比競爭對手更廉價地開展戰(zhàn)略活動，如何使企業(yè)的競爭優(yōu)勢得以體現(xiàn)，在社會競爭價值鏈中更加出色，這些都需要企業(yè)人力資源競爭力得以提高，員工的技能和積極性進一步提升，以及培訓成本在整個價值鏈中有較大的增值來實現(xiàn)。21世紀，企業(yè)之間的競爭更多的體現(xiàn)在人力資源的競爭方面，企業(yè)人力資源的每一項活動，都直接與企業(yè)的競爭資本有著必然的關(guān)系。人力資源管理部門應該充分重視企業(yè)的發(fā)展，人才的培養(yǎng)，以及資本價值鏈的形成，從一個“純消費”部門向一個“投資性”部門轉(zhuǎn)變。
培養(yǎng)企業(yè)競爭力，提高企業(yè)業(yè)績，都需要依賴企業(yè)競爭力的加強。它不僅僅能以滿足客戶需求為主要目標，同時可以更好的適應外界環(huán)境，具有高度的組織性，強調(diào)團隊合作，更容易獲得管理信息，為企業(yè)創(chuàng)造高績效的工作系統(tǒng)。而這種工作系統(tǒng)更有利于員工參與和適應企業(yè)的環(huán)境，從而更好地發(fā)揮員工的創(chuàng)造力和創(chuàng)新力。企業(yè)員工的潛能得到了充分的激活和提升，形成了更具競爭力、學習力和創(chuàng)造力的個體。將人力資源競爭優(yōu)勢充分體現(xiàn)。通過提高企業(yè)人力資源競爭力，企業(yè)能夠提升整合內(nèi)外部資源的能力，以相同的人力資源開發(fā)投入，組織的再造與技術(shù)的創(chuàng)新能力、快速應變能力、了解客戶真正的需求，有效處理信息，更好的使用資源，包括內(nèi)部資源和外部資源，從而創(chuàng)造出更好的人力資源價值。這是一種更大的人力資本增殖。最終可以更好的提高企業(yè)績效，提升企業(yè)競爭力。
企業(yè)人力資源競爭力包含以下三個層次：
1、高素質(zhì)人才。人才是特殊的經(jīng)濟資源，企業(yè)在競爭中能否獲力，并不取決于其特有的物質(zhì)資產(chǎn)，更主要的取決于員工的數(shù)量和素質(zhì)，以及是否具備更好的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，只有根據(jù)崗位分析以及人力資源規(guī)劃選聘人才，研究崗位，參與組織設(shè)計，績效管理，員工培訓等方面都可以促使人力資源得以更好的利用，從而節(jié)省更多的人力資本。使企業(yè)發(fā)展形成優(yōu)勢，利于不敗之地。
2、創(chuàng)建自己的企業(yè)文化。好的企業(yè)文化會讓員工有歸屬感、認同感，從而更加賣力為企業(yè)工作，于此同時，企業(yè)文化應該具有其獨特性，以人為本做為前提，形成和諧友愛，互幫互助的氛圍，讓員工的最高精神追求得以實現(xiàn)，這樣的企業(yè)才具有強大的向心力，當然也體現(xiàn)了員工間的凝聚力。當然企業(yè)文化的好壞對于員工而言，也是至關(guān)重要的，它會直接影響到員工的價值觀取向。鑒于此，創(chuàng)建自己的企業(yè)文化是每個企業(yè)人力資源部門都必須面對和考慮的問題，最終建立一個對于本企業(yè)而言更具有優(yōu)勢，更能將員工積極性體現(xiàn)出來，同時能將企業(yè)與員工的長足發(fā)展得以體現(xiàn)的企業(yè)文化將是企業(yè)生存中必須重視的課題。
3、人力資源管理模式。企業(yè)的人力資源管理模式應該重視一個歷史的過程。不同企業(yè)間的人力資源管理模式是不同的，它是無法抄襲，模仿和購買的。如果一個企業(yè)人力資源管理模式是很優(yōu)秀的，那么該企業(yè)的戰(zhàn)略高度勢必是具有一定高度的，它是從長期的發(fā)展、實踐經(jīng)驗中總結(jié)、歸納，吸取教訓得來的。企業(yè)人力資源競爭力的提升會進一步加強企業(yè)競爭力，具有較強的歷史依賴性。正因為其自身優(yōu)勢對于企業(yè)競爭的重要意義，企業(yè)在發(fā)展過程中更應該重視和加強企業(yè)人力資源的開發(fā)和配置。然而目前，企業(yè)人力資源競爭力仍存在著一定的“瓶頸”。以下是目前存在的問題，以及針對這些問題，筆者提出的解決方法：
1、注重積累沉淀，杜絕盲目借鑒。隨著市場經(jīng)濟的開放，越來越多的企業(yè)開始盲目借鑒成功企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)模式，照辦照造，囫圇吞棗，盲目嫁接，以最快的速度形成自己的人力資源模式。然而真正的人力資源競爭力的系統(tǒng)是需要有很長的歷史沉淀的，并非照抄所能得到，它具有不可模仿性，不能替代性，當然也是無法流通的。企業(yè)獨有的競爭優(yōu)勢正是從獨有的人力資源競爭力中得出的，這種寶貴財富，是多少企業(yè)所無法在短時間內(nèi)擁有的，它只適合企業(yè)自身，能在真正意義上將企業(yè)資本得以增值。因此，開發(fā)具有特有特色的企業(yè)人力資源競爭力是至關(guān)重要的，可以為企業(yè)帶來巨大利潤。目前，市場競爭逐年激烈，各個企業(yè)之間面臨的市場差異并不大，而能否在這風云變幻的市場中，取得勝利，企業(yè)人力資源競爭力開發(fā)的優(yōu)勢，人力資源管理的優(yōu)勢，將逐步顯著。因此，對于企業(yè)而言，培養(yǎng)一批屬于企業(yè)自己的高素質(zhì)管理人才，技術(shù)人才，操作人才，財務人才，以及后勤人才等將變得更加重要。
2、注重協(xié)同性。企業(yè)人力資源競爭力的結(jié)構(gòu)是有很多環(huán)節(jié)構(gòu)成，它本身并沒有明確點出提升企業(yè)競爭力的途徑，但是它的每個環(huán)節(jié)的協(xié)同性將對整個企業(yè)競爭力起著重要的影響作用。只有明確的思路和方法，才會有更加清晰的企業(yè)人力資源競爭力的結(jié)構(gòu)。每個結(jié)構(gòu)和層次都可能帶動整個人力資源系統(tǒng)的改善，但由于影響因素過多，找到最有效的環(huán)節(jié)，非常重要，同時要注意人力資源競爭力是以系統(tǒng)的形式運作的，不能以一蓋全，也不能單獨重視其中之一，應該注重整體，尋找最佳環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮協(xié)同作用。
3、根據(jù)自身特點，制定評價指標體系。在人力資源評價指標體系中，因為其獨特性，所以要注重經(jīng)驗的積累。當然評價指標體系本身也有重合之處，只要正確的對資源進行投入，根據(jù)企業(yè)自身特點制定，有所傾向，充分將隱形資源和顯性資源相結(jié)合，將藝術(shù)和科學相融入，才能形成有效的，合理的人力資源評價指標體系。
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當前的世界是一個以科學技術(shù)為生產(chǎn)力的時代，在這樣的時代背景下，電力企業(yè)要想得到快速發(fā)展，必須努力改變觀念，努力創(chuàng)建以人才為中心的管理理念，大力依靠人才進行科學技術(shù)發(fā)展?，F(xiàn)代電力企業(yè)只有擁有掌握科學技術(shù)的現(xiàn)代化科技人才，才能有效提升企業(yè)的綜合競爭能力，才能使企業(yè)在競爭日益激烈的市場中站穩(wěn)腳跟，發(fā)展壯大。因此，電力企業(yè)只有大力加強人力資源的引進力度，創(chuàng)建適合人才發(fā)展的管理機制，在企業(yè)人力資源管理中引入科學的發(fā)展機制，才能更多地吸引掌握著現(xiàn)代化科學技術(shù)的人才。
一、我國電力企業(yè)人才資源管理的現(xiàn)狀
1、電力企業(yè)的管理模式相當陳舊
盡管我國已經(jīng)發(fā)展到市場經(jīng)濟的階段，但是我國電力企業(yè)的管理模式卻沒有與時俱進，仍然采用計劃經(jīng)濟時代的管理模式，這樣勢必會阻礙電力企業(yè)的快速發(fā)展。對于人力資源的管理也沒有發(fā)展變化，仍然采取原來的管理體制，從本質(zhì)上來講，根本沒有把人力當成一種資源。造成這個問題的根本原因在于管理層的認識不到位，在他們的意識中還沒有“以人為本”的管理理念，也沒有認識到人力資源對于企業(yè)發(fā)展的重要性。電力企業(yè)內(nèi)部既沒有完善的人才的評價機制，又沒用恰當?shù)募畲胧?，根本沒有恰當?shù)姆绞綄ζ髽I(yè)內(nèi)部的人力資源進行評價，在人力資源的使用上也不能做到恰當使用，而是簡單的憑人事關(guān)系進行處理。
在電力企業(yè)內(nèi)部，其用人機制使用的仍然是傳統(tǒng)的方式，就是對于有能力的人使用行政提拔的方式進行管理。在電力企業(yè)內(nèi)部，人才是大量存在的，具有相同水平和能力的人才相當普遍。在這樣的大背景下，如果某些人的級別得到了提升，那么勢必會影響到其他人的積極性，甚至還會使某些人才離開電力企業(yè)，另選其他企業(yè)的現(xiàn)象，這種狀況如果不能及時得到糾正，可定會造成電力企業(yè)人才的短缺。
從電力企業(yè)的整體狀況來看，盡管表面上看起來人才濟濟，但是實際狀況卻并不樂觀，普遍存在著人力資源嚴重不足的問題，特別是擁有尖端技術(shù)的人才，更是少得可憐，這種人才狀況，嚴重阻礙著電力企業(yè)的發(fā)展。
2、電力企業(yè)對人力資源的培養(yǎng)不夠重視
在科技飛速發(fā)展的時代，任何企業(yè)的發(fā)展都是跟科學管理和技術(shù)創(chuàng)新分不開的，電力企業(yè)也是如此。要想加強科學管理和技術(shù)創(chuàng)新，就離不開知識的更新，離不開對人力資源的培養(yǎng)。
但是，我國電力企業(yè)在人力資源的培養(yǎng)方面卻存在著嚴重的不足，電力企業(yè)普遍缺乏人力資源的培養(yǎng)意識，也從沒有把人力資源當成戰(zhàn)略資源進行培養(yǎng)的意識。有許多電力企業(yè)的管理階層甚至認為學習和接受培訓是員工自己的事情，跟電力企業(yè)的關(guān)系不大，有的電力企業(yè)雖然也對員工進行某些技術(shù)上的培訓，但是，培訓往往是針對某一項技術(shù)，或者某一種儀器的操作，根本沒有建立長遠培訓的機制。
3、電力企業(yè)文化建設(shè)的缺失
“企業(yè)文化具有鮮明的個性和時代特色，是企業(yè)的靈魂，它是構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵所在，是企業(yè)發(fā)展的原動力。”［1］
對于電力企業(yè)來講，企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)人力資源管理方面的一項相當重要的內(nèi)容。目前，我國電力企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)根本得不到重視，企業(yè)管理人員根本沒有意識到企業(yè)文化對于人才的凝聚力和約束力。企業(yè)文化建設(shè)的缺失，最終將導致企業(yè)綜合競爭能力的缺失。
二、大力加強電力企業(yè)人力資源管理
1、大力加強電力企業(yè)人力資源管理體制改革
大力加強電力企業(yè)人力資源管理體制改革，首先必須認真分析形勢，制定企業(yè)人力資源的長遠發(fā)展規(guī)劃，為企業(yè)人力資源的培養(yǎng)打下堅實的制度基礎(chǔ)。
大力加強電力企業(yè)人力資源管理體制改革，必須努力轉(zhuǎn)變觀念，堅持“以人為本”的理念。在現(xiàn)代化的企業(yè)建設(shè)過程中，人力資源是增強企業(yè)競爭力以及可持續(xù)發(fā)展能力的有效保證，電力企業(yè)的員工是活生生的個體，其生活的目的除了為電力企業(yè)的發(fā)展而工作之外，還有個人的理想與追求，還有實現(xiàn)自身價值的需要。為此，我國電力企業(yè)要努力堅持“以人為本”的理念，努力培養(yǎng)每一位員工，在培養(yǎng)過程中，要正對對待每一位員工的發(fā)展，將他們當成“人”來培養(yǎng)。從而加大人才開發(fā)的力度，創(chuàng)建適合人才發(fā)展的環(huán)境，努力提高電力企業(yè)的綜合競爭能力。
大力加強電力企業(yè)人力資源管理體制改革，必須建立相應的評價機制和激勵機制。在這個過程中，電力企業(yè)要合理制定績效考評方案，嚴格按照各項生產(chǎn)指標制定考核標準，以創(chuàng)新為方向，獎優(yōu)罰劣，將企業(yè)員工的各項業(yè)績跟待遇掛鉤，跟成長掛鉤，只有這樣，才能起穩(wěn)定人心，才能充分調(diào)動廣大員工的積極性。
2、大力加強電力企業(yè)人力資源的培訓力度
在培訓人力資源的過程中，首先是加強素質(zhì)的培養(yǎng)。要統(tǒng)籌全局，把人力資源的培訓和發(fā)展與電力企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合，努力培養(yǎng)人力資源的科技創(chuàng)新能力，幫助他們樹立正確的人生觀和價值觀，爭取讓職工從思想上認識到自己的發(fā)展跟企業(yè)的發(fā)展息息相關(guān)，不可分割。
加強人力資源的培訓力度，還要大力加強人力資源工作的體制建設(shè)，充分調(diào)動人力資源工作的積極性，完善人力資源的工作機制，完善相關(guān)學習、管理制度，建立健全合理的人才培訓機制。
3、大力加強電力企業(yè)的文化建設(shè)
企業(yè)文化的建設(shè)，必須堅持以社會主義核心價值體系為文化核心，以傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)，同時將傳統(tǒng)文化和現(xiàn)代企業(yè)管理相結(jié)合，努力創(chuàng)建適合企業(yè)發(fā)展，提高企業(yè)核心競爭力的電力企業(yè)文化。
人力資源的管理過程實質(zhì)上就是企業(yè)文化的發(fā)展過程，沒有良好的企業(yè)文化，就沒有現(xiàn)代化的管理機制。而現(xiàn)代化的管理機制，正是企業(yè)優(yōu)秀管理文化的集中體現(xiàn)。
電力企業(yè)的人力資源問題是關(guān)系到企業(yè)生死存亡的大問題，電力企業(yè)一定要認真分析形勢，及時更新觀念，努力打造優(yōu)質(zhì)的人力資源管理模式，保證企業(yè)的良性發(fā)展。
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隨著時代的發(fā)展，企業(yè)人力資源管理的作用已經(jīng)被越來越多的人所重視，企業(yè)人力資源管理在企業(yè)發(fā)展中所占據(jù)的重要性也越來越大。而要想使得企業(yè)人力資源更好地發(fā)揮其作用，那么就必須要加強對其重要性的認識，并加強對企業(yè)人力資源管理中存在問題的研究，從而更好地促進企業(yè)人力資源管理水平的提高。
一、企業(yè)人力資源管理的重要性
眾所周知，隨著時代的不斷發(fā)展，企業(yè)間競爭的不斷激烈化，企業(yè)要想取得良好發(fā)展，那么就離不開人才這一企業(yè)發(fā)展的有效動力。而企業(yè)人力資源管理就是通過科學有效的方法將適應企業(yè)發(fā)展的各種人才集中在一起，通過統(tǒng)一的培訓、合理的調(diào)整，以確保企業(yè)發(fā)展中對所需人才的運用。良好的企業(yè)人力資源管理工作的開展，可以更好地促進企業(yè)與社會經(jīng)濟發(fā)展的相適應，更好地為企業(yè)選擇優(yōu)秀的人才，從而促進企業(yè)的快速平穩(wěn)發(fā)展，更好地提升企業(yè)經(jīng)濟效益。從人力資源的特點來看，它有著很強的必然性與積累性，對于企業(yè)人力資源管理來說，它不是一蹴而就的，人力資源的發(fā)展是一個長期的過程，只有在企業(yè)人力資源發(fā)展中進行科學有效的長期投資，對人才進行長期積累，不斷對企業(yè)各種人才潛能的激發(fā)與挖掘才能使其最大化地發(fā)揮能力，從而為企業(yè)的良好發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。另外，隨著科學技術(shù)的不斷進步與發(fā)展，企業(yè)所需要的人才也更加多樣化，只有不斷加強對企業(yè)人力資源管理水平的提升，才能更好地為企業(yè)的發(fā)展提供更多人才，也因此，如何加強企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新，以更好地適應企業(yè)的發(fā)展，成為我們所要積極探索的一個重要問題。
二、企業(yè)人力資源管理中存在的問題
要想使得企業(yè)人力資源管理的重要性得到發(fā)揮，實現(xiàn)企業(yè)人力資源的創(chuàng)新，那么就加強對目前企業(yè)人力資源管理中存在的問題進行分析，針對這些問題提出有效的解決措施，以促進企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新與提高。
1.企業(yè)人力資源管理理念有待更新。
目前，在企業(yè)發(fā)展中雖然對人力資源的認識有了一定的提高，但是在實際企業(yè)人力資源管理工作中，還只是單純地處于人事管理階段，往往工作重點更加側(cè)重于企業(yè)人事管理、福利安排、薪酬管理上，而對人力資源的開發(fā)還存在很大的欠缺，不能對企業(yè)人才的潛能進行最大化地激發(fā)，從而促進企業(yè)的良好發(fā)展。另外，企業(yè)管理人員對人力資源管理的重要性認識不足，不能將提升員工相關(guān)工作知識與技能同企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來，更不同說在工作中加強對企業(yè)人才的統(tǒng)一培訓工作的開展，認為提升工作技能只是員工自己的事情。這種人力資源管理理念的存在嚴重阻礙了企業(yè)人力資源管理的發(fā)展。
2.沒有建立完善可行的人力資源管理激勵機制。
隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，各行各業(yè)之間都形成了一個激烈的競爭，而競爭歸根結(jié)底就是對人才的競爭，擁有了大量的人才，企業(yè)才可以得到更加有力的發(fā)展。人才是企業(yè)得到良好發(fā)展的基礎(chǔ)，而要想得到更多的人才，那么就離不開一個可行的人力資源管理激勵機制為指引，但是，目前，在企業(yè)人力資源管理中，并沒有形成一個完善的激勵體制，員工的個人價值不能得到最大化、最直觀的體現(xiàn)，從而使得員工的工作積極性不能得到提高，從而直接對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生影響。
3.人力資源管理人員綜合素質(zhì)有待提高。
在企業(yè)人力資源管理工作中，由于各種新興人力資源管理理念進入到企業(yè)中的時間較短，再加上企業(yè)人力資源管理人員在觀念上存在的一些問題，從而使得企業(yè)人力資源管理人員的綜合素質(zhì)還存在很多問題，人力資源管理人員還缺乏一定的服務意識與能力，對企業(yè)員工的管理與規(guī)劃能力還存在著一些不足之處。因此，在要提升企業(yè)人力資源管理水平，在實際工作中就要加強對人力資源管理人員綜合素質(zhì)的提升。
三、提升企業(yè)人力資源管理水平的措施
1.加強對企業(yè)人力資源管理理念的創(chuàng)新。
在企業(yè)人力資源管理工作中，要提升其管理水平，就要加強對企業(yè)人力資源管理理念的創(chuàng)新。在企業(yè)人力資源管理理念創(chuàng)新工作中，要加強對以人為本理念的樹立與體現(xiàn)。隨著時代的發(fā)展，知識經(jīng)濟的到來，知識逐漸成為企業(yè)發(fā)展的一個重要因素，而企業(yè)員工的工作積極性、主動性與創(chuàng)造性的調(diào)動對企業(yè)的發(fā)展與生存產(chǎn)生著直接的影響。企業(yè)人力資源管理工作除了要做好傳統(tǒng)的人事管理、福利安排等工作，還要加強對薪酬制度的改革與創(chuàng)新，更好地激發(fā)企業(yè)員工的工作積極性。另外，在企業(yè)資源管理工作中，在制定企業(yè)發(fā)展目標時，要將利用人才與開發(fā)人才進行有效地結(jié)合，對企業(yè)人才進行合理的規(guī)劃，在企業(yè)人員配置上要人盡其能，更大化地激發(fā)企業(yè)員工的潛能，加強對企業(yè)員工各項工作技能的培訓，從而為企業(yè)的發(fā)展帶來更多的技術(shù)來源?？傊髽I(yè)要想做大做強，那么就要加強對企業(yè)人力資源管理理念的創(chuàng)新，使得在企業(yè)發(fā)展中將人才的力量最大化地發(fā)揮。
2.不斷加強企業(yè)人力資源激勵機制的健全與完善。
要想做好企業(yè)人力資源管理工作，那么就要加強對人力資源激勵機制的健全與完善。在企業(yè)人力資源激勵機制中，首先要加強對科學的人員考核體系的建立，更好地完善人力資源配置體制，促進人力資源激勵機制的全面性建設(shè)。建立完善激勵制度獎勵，以精神鼓勵和物質(zhì)鼓勵相結(jié)合的激勵機制來激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造精神，滿足他們的情感需要。最后，要不斷加強對企業(yè)工資制度的改革，這也是加強企業(yè)人力資源管理工作中的重中之重。工資制度的改革，關(guān)系著人力資源激勵機制的實現(xiàn)。對于企業(yè)人力資源激勵機制的確立，它是一個相對完整的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)各級領(lǐng)導與部門的支持才能更好地實施完成。
3.加強企業(yè)人力資源管理者素質(zhì)的提高，以確保人力資源管理工作到位。
在企業(yè)發(fā)展中，企業(yè)人力資源管理者素質(zhì)的高低，對企業(yè)人力資源管理工作起著決定性的作用。因此，要不斷加強對企業(yè)人力資源管理者綜合素質(zhì)的提高。企業(yè)人力資源管理者要有較高的思想覺悟，強烈的事業(yè)心與責任感，同時還要具有與時俱進的創(chuàng)新精神，從而促進人力資源管理工作的順利開展。人力資源管理人員要不斷加強對國內(nèi)外先進的管理理念的研究與熟悉，將一些成熟、適用性強的人力資源管理理念引用到企業(yè)中來，并對這些管理理念與企業(yè)的發(fā)展實際進行結(jié)合創(chuàng)新，使得這些先進的人力資源管理理念更加適合企業(yè)的發(fā)展。另外，企業(yè)人力資源管理人員要加強企業(yè)文化對企業(yè)影響的認識，在實際管理工作中，加強對企業(yè)文化的建立。通過企業(yè)文化來增強企業(yè)員工之間的團結(jié)，企業(yè)文化的建立要適應時代的發(fā)展，從而更好地促進企業(yè)人力資源工作的發(fā)展。
四、結(jié)語
總之，隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)間的競爭逐漸激烈化，企業(yè)要想得到良好的發(fā)展，那么就必須要加強對人才的培養(yǎng)，要留住人才以更好地促進企業(yè)的發(fā)展。而企業(yè)要想得到和留住人才，那么就必須要加強對人力資源管理工作的開展，加強對規(guī)范的人才管理流程的建立，要從戰(zhàn)略高度上加強對企業(yè)人才培養(yǎng)與開發(fā)工作的重視。同時，對于企業(yè)人力資源管理工作，要與企業(yè)發(fā)展實際情況與我國國情進行結(jié)合，從而使得理論知識應用于實踐之中，在實踐中得到深化與升華，進而使得企業(yè)人力資源管理工作可以更好地促進企業(yè)的發(fā)展，為企業(yè)效益最大化而努力。
參考文獻：
[1]左常武.創(chuàng)新人力資源管理提升企業(yè)核心競爭力[J].人力資源管理.2016(07)．
