相關(guān)期刊
時間：2023-03-27 16:31:26
序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇知識管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。
與一般的管理過程不同，知識管理過程一般不是一種流程性的過程，而是一種交流式的過程；換句話說，在一般的管理過程（如生產(chǎn)過程、財務(wù)過程等）中，信息的交流遵循一個特定的流向，即直線、樹型或星型，因此能夠通過一個或一組制度或規(guī)定對其進(jìn)行規(guī)范化，而知識管理則是一個組織內(nèi)部成員之間信息的互相交流規(guī)程，即呈現(xiàn)一種網(wǎng)狀的信息流向，因此很難用制度或規(guī)定對成員行為進(jìn)行規(guī)范化。例如在財務(wù)系統(tǒng)或OA系統(tǒng)中，某種信息由誰產(chǎn)生、發(fā)送給誰基本上是確定的，而在知識管理系統(tǒng)中則無法準(zhǔn)確界定那種信息由誰產(chǎn)生，并由誰使用。
更進(jìn)一步，在知識管理過程中，應(yīng)當(dāng)產(chǎn)生哪些信息都是難以確定的。在一般的管理信息系統(tǒng)中（例如ERP系統(tǒng)），每一個管理環(huán)節(jié)需要產(chǎn)生哪些信息一般都是在事先可以確定并通過管理手冊或使用手冊等文檔加以明確說明，可以根據(jù)信息是否產(chǎn)生以及是否準(zhǔn)確等進(jìn)行評價，但在知識管理系統(tǒng)中，要產(chǎn)生哪些信息、這些信息的具體內(nèi)容是什么以及每一種信息本身的結(jié)構(gòu)等往往要在具體的信息產(chǎn)生過程中才能確定，例如在一個研究機(jī)構(gòu)的知識庫中，對于某個知識專題是要提供文檔還是數(shù)據(jù)，文檔的內(nèi)容或數(shù)據(jù)的結(jié)構(gòu)如何等都只能在運行過程中由知識提供者動態(tài)確定，而無法事先規(guī)定，這就給日常管理和考核過程帶來了許多困難。
知識管理的績效很大程度上取決于人的主觀能動性
從上面的討論中可以看到，知識管理的績效在很大程度上取決于組織成員的主觀能動性。一般而言，知識管理的績效指標(biāo)包括知識庫中知識資源的數(shù)量和質(zhì)量、知識資源的更新速度或更新頻率、知識資源使用的方便程度、組織成員在日常工作中使用知識資源的頻率以及知識資源對組織成員工作績效的貢獻(xiàn)程度等，在這些績效指標(biāo)中，知識資源的質(zhì)量、更新頻率及其使用的方便程度起著決定性作用，而在這三個起決定性作用的指標(biāo)中，除了知識資源使用的方便程度與知識資源的管理體系（一般通過知識庫的技術(shù)特性和管理特性表現(xiàn)出來）有著很大關(guān)系外，知識資源的質(zhì)量和更新頻率都是依靠組織成員在日常工作過程中對知識資源的更新行為所決定的，而根據(jù)上面的分析，知識資源的質(zhì)量和更新頻率又很難通過硬性的指標(biāo)或事先的規(guī)定進(jìn)行考核，因此這兩個績效指標(biāo)的提升主要應(yīng)當(dāng)通過對組織成員的激勵機(jī)制來實現(xiàn)。
幾種激勵組織成員提供高質(zhì)量知識資源的方法
我們根據(jù)以上分析可以初步得出這樣一個結(jié)論：決定知識管理成敗的關(guān)鍵是知識資源的有效使用，而知識資源是否能夠得到有效使用的關(guān)鍵是能夠高頻率地提供高質(zhì)量的知識資源，而知識資源的質(zhì)量和更新頻率的提高依賴于組織成員的主觀努力，因此激勵組織成員提供高質(zhì)量知識資源是問題的關(guān)鍵，在這里我們對幾種激勵方法進(jìn)行一個簡單的分析。
“多勞多得”法：即定期對一段時間內(nèi)各組織成員提供的知識資源進(jìn)行統(tǒng)計，對提供較多資源的成員給予一定的獎勵（例如賦予其更高的使用知識庫的權(quán)限或者其它物質(zhì)或精神上的獎勵），為了保證知識資源的更新頻率，統(tǒng)計必須是時效性的（不能累計，本次統(tǒng)計結(jié)束后所有成員的初始績效均為零）。這種方法能夠較好地保證知識資源的更新頻率，但往往難以保證質(zhì)量，適用于一些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)相對有保證的場合。例如原始數(shù)據(jù)或統(tǒng)計數(shù)據(jù)等可以采用這種方法，但文檔資料采用這種方法一般就不合適（因為不同的文檔在質(zhì)量方面可能有較大差異）。
“ 群眾評議”法：即采用全體組織成員集體評議的方法來對組織成員在知識資源提供方面的績效進(jìn)行評議，并根據(jù)評議結(jié)果進(jìn)行獎勵。這種方法的優(yōu)點是：由于知識資源的質(zhì)量是由其對使用人而言的價值所決定的，因此那些只追求數(shù)量而不顧質(zhì)量的資源提供者一般“得票”不會很高，甚至那些大量提供“垃圾資料”的人還會引起知識庫其他使用者的反感（因為這在一定程度上降低了知識資源的查詢效率），這樣那些能夠經(jīng)常提供相對較高質(zhì)量（大多數(shù)使用者均認(rèn)為其有價值）的成員一般能得到較好的“評議結(jié)果”。這種方法的主要缺點是其結(jié)果不一定客觀。我們可以設(shè)想這樣一種情形：組織中只有少數(shù)人在使用知識庫，而這部分人的評議結(jié)果相對而言是比較客觀的，但組織中大多數(shù)人并沒有使用知識庫，因此其對知識資源提供者是否提供了高質(zhì)量的知識資源并不了解，在這種情況下，有可能產(chǎn)生憑主觀印象打分等不可靠的行為，而這些行為的產(chǎn)生就為評議結(jié)果的不可靠打下了伏筆。
“ 股東大會表決”法：即知識庫的每個使用者對組織成員在知識資源提供方面的績效進(jìn)行評議，但投票的權(quán)重根據(jù)使用者對知識庫使用的頻率來確定，也就是說，使用知識庫越頻繁的人其投票的重要程度越高，而不使用知識庫的人就沒有投票權(quán)（或者說其投票權(quán)重為零），這種方式類似于有限責(zé)任公司的表決機(jī)制，占股份比例越高的股東其投票權(quán)重越大。這種方式的最大優(yōu)點是充分考慮了知識庫的使用情況，相對一人一票的“群眾評議”法而言其科學(xué)性更強(qiáng)；另一個優(yōu)點是這種方式在某種程度上激勵了組織成員積極使用知識庫。但其缺點在于如何定義“使用”，在知識管理中，所謂對知識資源的“使用”實際上是一個模糊的概念，例如某個成員瀏覽一下某類知識資源是否能夠被認(rèn)為是使用？或者是必須在其工作過程中運用其獲得的知識―― 這又導(dǎo)致另一個問題：如何衡量在工作過程中運用了某種知識？激勵機(jī)制的一個重要前提是其可操作性，這不僅要求其操作方案明確可行，還要求其衡量標(biāo)準(zhǔn)相對簡單，從這方面看，這種方法盡管在理論上比較理想，但實際操作中會遇到很多問題。
毋庸置疑，知識管理對組織是有價值的。但需要明確一點是，組織內(nèi)存在層級：決策層、管理層、基層/操作層，因此，我們需要進(jìn)一步明確：組織內(nèi)正在進(jìn)行的知識管理工作對各個層級的價值何在？對哪個層級的價值體現(xiàn)最明顯、最大？如果沒有一個良好的價值定位，接下來的知識管理工作勢必“眉毛胡子一把抓”，沒有重點，這樣在短時間不能讓大家感受到其工作的價值，同時，長遠(yuǎn)看也不利于知識管理工作循序漸進(jìn)的推行。所以，在進(jìn)行了一段時間的知識管理工作后，我們有必要進(jìn)一步思考下：目前我們進(jìn)行的知識管理到底為誰服務(wù)？給他們的價值是什么？
目標(biāo)
在確定了價值定位后，有必要針對不同層級的需求界定具體的工作實現(xiàn)目標(biāo)。從長遠(yuǎn)角度設(shè)想，在知識管理工作之初，每個人腦子中都有一幅美好的遠(yuǎn)景藍(lán)圖，但這是假以時日才可能完成的。那么，從現(xiàn)在來看，我們更需要設(shè)定什么具體可實現(xiàn)的目標(biāo)？特別是一定要針對各層級的需求，設(shè)定與時間相關(guān)聯(lián)的不同目標(biāo)，明確告知大家在單位時間內(nèi)，哪個層級可以通過知識管理工作實現(xiàn)或者應(yīng)該實現(xiàn)什么目標(biāo)。這樣，將可實現(xiàn)的目標(biāo)與未來可獲得的收益價值相關(guān)聯(lián)，能夠讓更多的人知道我們該如何一步步從現(xiàn)實出發(fā)，直至遠(yuǎn)景目標(biāo)的實現(xiàn)。
成本
一項管理工作肯定存在管理成本，而很多組織在推行知識管理時，對其潛在的成本分析不足，這也反映到對未來的收益期望不夠。知識管理的推行遇到的最大阻力將是個人工作習(xí)慣的改變，原來大家已經(jīng)適應(yīng)并習(xí)慣目前的工作方式，要把知識管理的方法工具融入到實際工作中，自然會讓大家感覺到“別扭”，可能在工作配合方面不夠，從而造成知識管理推行的困難。因此，我們需要在知識管理推行過程中，時刻對可能存在的潛在成本進(jìn)行分析和關(guān)注。比如，要保證知識管理的推行，有必要進(jìn)行共識的達(dá)成，這就需要內(nèi)部組織多次關(guān)于知識管理的培訓(xùn)和研討活動，其培訓(xùn)成本需要考慮清楚。同時，還需要考慮因新工具/方法的導(dǎo)入而造成的短時工作效率下降所帶來的成本。
論文摘要：知識管理是知識共享的基礎(chǔ)。當(dāng)前我國的管理體制和技術(shù)、知識的復(fù)雜性、知識共享成本收益的不對稱，以及文化氛圍等因素構(gòu)成了知識共享的障礙。應(yīng)通過政府、科技管理部門以及科技人員的共同努力，促進(jìn)知識共享。
1 知識共享的內(nèi)涵
知識共享是指組織的員工或內(nèi)外部團(tuán)隊在組織內(nèi)部或跨組織之間，彼此通過各種渠道進(jìn)行知識交換和討論，其目的在于通過知識的交流，擴(kuò)大知識的利用價值并產(chǎn)生知識的效應(yīng)。
在知識管理過程中，知識共享是關(guān)鍵，它制約著知識的交流和創(chuàng)新，更關(guān)系到知識管理的效果，是知識管理成效的一個衡量標(biāo)準(zhǔn)。知識的“雪球效應(yīng)”表明，知識不會因過多地應(yīng)用而磨損減少，相反，知識只有在相互交流時才得以 發(fā)展 ，從而實現(xiàn)知識的增值。如果新知識不能與現(xiàn)有的知識相聯(lián)系、不為人所用，這個知識就沒有價值。也就是說，知識聯(lián)系越多越有價值，人與知識關(guān)聯(lián)過程中的分享深度、廣度和速度越大，則知識管理所成就的價值也就越大，知識創(chuàng)新才有可能。
2 當(dāng)前科技人員知識共享的障礙
盡管知識共享是實現(xiàn)知識價值最大化的有效途徑，但共享知識并不是輕而易舉地發(fā)生的，知識共享存在著諸多障礙。
2．1 條塊分割的管理體制和落后的技術(shù)限制了知識共享
知識作為一種資產(chǎn)，對它的有效管理和共享，需要跨越時間、空間進(jìn)行有效的信息合作技術(shù)和交流技術(shù)平臺。然而由于我國目前信息技術(shù)基礎(chǔ)薄弱，缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)和管理，跨區(qū)域、跨專業(yè)的科技交流渠道不暢，加之受傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)局限，在這種組織結(jié)構(gòu)下，社會內(nèi)部的溝通很難跨越層級鴻溝，各科研機(jī)構(gòu)等級森嚴(yán)、層級過多，各部門各司其職、各自為政，信息系統(tǒng)互不兼容，缺少有效的 網(wǎng)絡(luò) 和通信系統(tǒng)，從而造成開發(fā)研制的技術(shù)信息得不到有效交流和共享，低水平的重復(fù)研究普遍存在，造成人力和物力的極大浪費，影響了我國的技術(shù)創(chuàng)新。
2．2 知識本身的復(fù)雜性影響了知識共享
知識管理理論將知識分為顯性知識和隱性知識兩大類。顯性知識是可以通過語言、書籍、文字、數(shù)據(jù)庫等編碼方式傳播和學(xué)習(xí)的，隱性知識通常是人們在長期的實踐中積累獲得的知識，與個體的體驗和經(jīng)驗緊密相關(guān)，往往不易于用語言來表達(dá)，也不易于通過語言和文字等形式來傳承，具有文化、情感和認(rèn)識因素，需要實踐與體驗才可獲得。對社會來講可通過隱性傳播方式來學(xué)習(xí)。隱性知識包含人的價值觀、信仰、預(yù)見性、經(jīng)驗、技能、能力等，因其數(shù)量和重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于顯性知識，是“知識資產(chǎn)的冰山下部”。知識管理理論特別強(qiáng)調(diào)通過隱性知識顯性化與編碼化使每一個社會成員的隱性知識匯集為組織的知識資本，以轉(zhuǎn)化為組織的生產(chǎn)力。但由于隱性知識具有“只可意會，不可言傳”的天生隱含性，使它無法像顯性知識那樣作為一種實體進(jìn)行管理和共享。因此，它無法獲得社會公共機(jī)構(gòu)及公共權(quán)力的重視和支持，它更多地與個體的思想和行為過程相聯(lián)系。所以，與顯性知識相比，隱性知識的共享程度要低得多。
2．3 利己主義的知識壟斷觀拒絕知識共享
在知識 經(jīng)濟(jì) 條件下，知識已取代資本、勞動和土地這些傳統(tǒng)資源成為 企業(yè) 的關(guān)鍵資源。
與一般的經(jīng)濟(jì)資源相比，知識有其特殊性。知識是有價值的，可以視作資產(chǎn)，知識作為特殊的資源，知識創(chuàng)新需要高投入、知識的獲得是要付出代價的，特別是那些長期積累下來的經(jīng)驗更是如此。一般情況下，知識被看作是私有物品被某些組織或組織的某些成員所擁有。一方面由于科技人員之間存在一定的競爭關(guān)系，出于對自身利益的考慮，經(jīng)過艱苦積累才獲得知識的擁有者不愿意輕易與他人共享知識，他們擔(dān)心將自己掌握而他人缺乏的知識共享以后會失去競爭優(yōu)勢，會導(dǎo)致自身地位的降低，在利益沖突與缺乏互信的情況下，科技人員出于保護(hù)自己“存在價值”的動機(jī)，往往會選擇知識壟斷。另一方面知識共享會受到知識接受者的自我封閉心理和偏見的影響，一般不愿意積極主動地學(xué)習(xí)別人的知識。
2．4 知識共享成本收益不對稱
知識創(chuàng)新與研究是要付出代價(成本)的，尤其是在一些知識密集型組織內(nèi)部，知識的創(chuàng)新與研究要耗費有關(guān)人員的大量精力，而復(fù)制和利用這些知識的人往往無需付出相應(yīng)的代價，因此知識所有者的成本往往得不到應(yīng)有的補(bǔ)償和回報。這樣成本與收益的不對稱性 自然 會影響知識創(chuàng)新人員持續(xù)進(jìn)行知識共享活動的積極性。同時，在知識共享過程中存在著風(fēng)險，容易出現(xiàn)核心技術(shù)泄露，常常導(dǎo)致一系列的嚴(yán)重后果，例如，競爭優(yōu)勢的下降、知識產(chǎn)權(quán)的被侵犯等，從而使自已的利益受到嚴(yán)重?fù)p害。出于對這種風(fēng)險的畏懼，知識捐j有者一般不會輕易地參與到知識共享活動中來。
2．5 缺乏知識共享的文化氛圍
在知識共享的過程中，文化是一個重要因素。這是因為，知識共享需要一個和諧、信任的環(huán)境。而當(dāng)今社會存在的知識霸權(quán)、知識壟斷以及各種不必要的規(guī)章、保密制度等卻為知識的共享制造了種種障礙。傳統(tǒng)的對機(jī)密性呈懷疑態(tài)度以及信用的缺失，更營造了一種互不信任的環(huán)境，這種環(huán)境嚴(yán)重阻礙著知識的共享。
3 促進(jìn)科技人員知識共享的途徑與策略
研究知識共享策略，其目的就是要創(chuàng)造一種環(huán)境，形成一種氛圍，推進(jìn)一種機(jī)制，構(gòu)建一種平臺，形成人的知識釋放、分享，最終達(dá)到創(chuàng)新之目的。由于知識類型、知識載體等的不同，知識共享的途徑和方式也就不盡相同，但有一個基本前提，那就是不同思想的邊界要能夠彼此相連，組織成員之間要有足夠的共同語言，使其能夠相互理解、交流、共享彼此的知識。
3．1 加強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)構(gòu)建知識共享平臺
有效的知識管理必須依靠信息技術(shù)的支持，需要通過互聯(lián)網(wǎng)和區(qū)域科技網(wǎng)的建設(shè)，搭建知識管理平臺。需要社會、政府、科技管理部門通力合作，建立跨區(qū)域、跨專業(yè)、跨學(xué)科的知識交流與分享的技術(shù)平臺。需要建立人工智能系統(tǒng)和專家數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，提供相應(yīng)的制度保障和軟硬件條件，把先進(jìn)的信息技術(shù)手段與人的學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力充分結(jié)合起來，從個人、群體和組織層面，促進(jìn)科技人員知識的創(chuàng)造、獲取、傳遞、共享和使用，以發(fā)揮知識的價值，提升個人、組織的社會績效。具體說來可從以下幾個方面著手：(1)提供完善的 網(wǎng)絡(luò) 設(shè)施。包括科技人員外聯(lián)網(wǎng)、內(nèi)部網(wǎng)，使科技人員可利用 電子 郵件、電子公告欄、電子 論壇 和技術(shù)圖書館等工具，以獲取對業(yè)務(wù)活動有價值的信息，為知識共享捉供良好的工作環(huán)境。(2)建立知識地圖。知識地圖是從知識網(wǎng)絡(luò)出發(fā)，說明知識單元的 發(fā)展 變化過程，它是幫助人們知道在哪里可以找到知識管理工具，是一個組織知識資源的導(dǎo)航系統(tǒng)。它顯示知識的所在位置和來源。它能讓知識獲取者更方便、更充分地利用組織內(nèi)部的知識資源，獲得知識線索。知識地圖能智能化地引導(dǎo)檢索者迅速找到目標(biāo)信息，從而提高工作績效。(3)建設(shè)知識庫。知識庫是知識資源的集散中心，是專門存儲、管理知識的機(jī)構(gòu)，它對知識進(jìn)行系統(tǒng)化地組織、管理和控制，并能存儲、查詢和檢索知識，是實施知識管理的基本工具。為了完善知識庫，提高知識庫的易用性，可建立知識分類制度、知識顯性化制度和知識更新制度。
3．2 建立專門的知識管理部門
為了應(yīng)對迅速膨脹的知識和信息，應(yīng)建立專門的知識管理部門。知識管理部門要從社會發(fā)展、技術(shù)創(chuàng)新的全局考慮，全面設(shè)計、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，引導(dǎo)知識的流通與碰撞，以實現(xiàn)知識共享。
知識管理部門不僅要了解哪些技術(shù)有助于知識的獲取、儲存、利用和共享，而且還應(yīng)把集體知識開發(fā)、共享和創(chuàng)新視為我國技術(shù)競爭優(yōu)勢的支柱，促使不同知識主體之問的快速度、多方向地輸入輸出，對所有知識資源進(jìn)行綜合決策，實施全面管理。
3．3 采取措施促使隱性知識共享
隱性知識顯性化是知識共享的核心，它是指將科技人員的經(jīng)驗、創(chuàng)意等隱性知識盡量轉(zhuǎn)化為易于交流的形式并提供給尋求知識者。為了避免由于知識共享不夠所造成的對某項技術(shù)的重復(fù)開發(fā)、某種技術(shù)訣竅的重復(fù)摸索，知識管理人員可將科技人員的成功經(jīng)驗、技術(shù)訣竅以及優(yōu)秀的方法整理成資料，以供社會共享。
3．4 尊重知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)知識提供者的利益
知識創(chuàng)新的高風(fēng)險、高成本，要求在知識共享時，知識獲取者要充分尊重知識提供者的知識產(chǎn)權(quán)。科技管理部門可根據(jù)具體情況，既要保護(hù)知識提供者的 經(jīng)濟(jì) 利益，又要采取措施激勵和促進(jìn)知識共享。知識產(chǎn)權(quán)是一種用市場化的生產(chǎn)方式生產(chǎn)的知識，其明確的產(chǎn)權(quán)邊界和知識生產(chǎn)與消費之間的交換是以市場為中介的。而知識共享則是用非市場化的生產(chǎn)方式生產(chǎn)知識，因而突破了主客體的產(chǎn)權(quán)邊界，實現(xiàn)了生產(chǎn)與消費的直接合一，它不一定以市場為中介進(jìn)行交換。這樣利用知識產(chǎn)權(quán)就可以保障知識產(chǎn)權(quán)人的利益，而利用知識共享則可以充分發(fā)揮知識的外部性，以支持知識創(chuàng)新。在這種情況下，科技管理部門應(yīng)注意在知識共享者和知識權(quán)利人的經(jīng)濟(jì)利益之問保持均衡，建立激勵知識共享的良性循環(huán)和長效機(jī)制。
知識管理的過程就是對組織內(nèi)與個人的知識進(jìn)行獲取、學(xué)習(xí)、應(yīng)用、創(chuàng)新、沉淀和共享的周而復(fù)始的循環(huán)過程。知識管理的意義或價值可以從組織和個人這兩個維度來看。
首先，個人價值。知識管理的價值最先肯定是體現(xiàn)在個人這個維度上的。知識管理的過程是一個完全人為的過程，不管是知識的獲取、學(xué)習(xí)、應(yīng)用、創(chuàng)新、沉淀和共享。在這個過程中，個人可以實現(xiàn)以下價值：支持并提升員工個人在工作、決策、問題定義和解決等方面的能力。提升員工個人的工作效率、拓寬完成工作的方式和途徑；提升員工個人的知識資本和智力資本。
其次，組織價值。知識管理的價值最終是體現(xiàn)在組織層面的，員工個人價值是實現(xiàn)組織價值的載體和推動力。在這個過程中，組織可以實現(xiàn)以下價值：組織內(nèi)的知識得到有效的存儲、利用、沉淀、創(chuàng)新和共享，形成良好的組織氛圍，逐步轉(zhuǎn)變成知識型組織；提升組織的智力資本和無形資產(chǎn)；提升組織對市場的反應(yīng)速度和適應(yīng)力，提升組織的競爭力。
個人價值是實現(xiàn)組織價值的基礎(chǔ)，組織價值是個人價值的集中體現(xiàn)和價值源泉，以此來促進(jìn)個人價值和組織價值的不斷轉(zhuǎn)化和深入，形成一個知識管理良性循環(huán)，實現(xiàn)個人價值與組織價值的統(tǒng)一，最終達(dá)到組織與個人的“雙贏”局面。如何實現(xiàn)知識管理的“雙贏”
假定在完全信息的條件下，組織和個人都是理性的。組織可以選擇是否開展知識管理，開展知識管理則意味著組織必須投入一定的人力、物力和財力，但收益的大小不僅取決于組織的投入和重視，更取決于員工個人的參與性。我們一般認(rèn)為，在組織條件不變的情況下，員工的參與性越高，則組織的收益越大，反之則越小。同樣，對于員工個人來說，也可以選擇是否參與到組織的知識管理中，如果參與則意味著員工個人必須共享、沉淀和創(chuàng)新知識。在個人條件不變的情況下，組織對知識管理的投入和重視程度越高，則個人的收益越大，反之則越小。
當(dāng)組織開展知識管理，個人選擇參與，則組織的收益為(V1-C1)，個人的收益為(V2-C2)。其中C1表示組織開展知識管理所需的投入和管理成本，V1表示組織開展知識管理的期望創(chuàng)造出的價值；C2表示個人因共享自己的知識而引起的機(jī)會成本和優(yōu)勢損失，V2表示個人由于共享別人的知識而獲得的價值。
當(dāng)組織開展知識管理，個人選擇不參與，則組織的收益為(V1－C1-P1)，個人的收益為(V2-P2)。其中P1表示由于個人的不參與而引起的收益減少量，P2表示由于個人不參與而受到組織的懲罰量或失去晉升和加薪的機(jī)會損失等。
當(dāng)組織不開展知識管理，個人選擇參與(這里的參與表示個人自發(fā)的共享自己的經(jīng)驗知識)，則組織的收益為V3，個人的收益為-C2。其中V3表示組織由于個人自發(fā)的共享知識而獲得的收益。
當(dāng)組織不開展知識管理，個人選擇不參與，則組織和個人獲得的收益都為0。
對于這個博弈，一般存在以下潛在原則：第一，如果個人一直都是樂于分享自己的經(jīng)驗知識的話，則組織開展知識管理比不開展好，即：V1-C1>V3。第二，如果個人不喜歡與他人分享自己的經(jīng)驗知識的話，則組織不開展知識管理比開展好，即：V1-C1-P1
首先，從組織角度分析，如果維織選擇不開展知識管理，那么對于個人來說，參與與不參與的收益分別是C2和0，顯然-C2
其次，從個人角度分析，如果個人選擇參與(我們可以理解為員工個人一直都是樂于分享自己的經(jīng)驗知識)，根據(jù)前面提到的原則，則組織選擇開展，如果個人選擇不參與，則組織選擇不開展。
我們可以看到，當(dāng)C2(P2時，這個博弈的納什均衡為(開展，參與)和(不開展，不參與)。當(dāng)C2>P2時，博弈的納什均衡為(開展，不參與)和(不開展，不參與)。顯然，納什均衡(開展，不參與)和(不開展，不參與)不是我們所要的結(jié)果，知識管理的理想納什均衡是(開展，參與)，只有這樣才能實現(xiàn)組織和個人價值的“雙贏”。
如何實現(xiàn)“雙贏”的納什均衡
“知識管理”博弈要想達(dá)到“雙贏”的納什均衡(開展，參與)。有兩種途徑：第一種，令C2
1、制定嚴(yán)格、詳細(xì)的《知識管理績效考核指標(biāo)》，例如規(guī)定個人每個月應(yīng)共享多少知識文檔、瀏覽KM平臺多少次等，保障組織的知識管理得到有效的參與和運轉(zhuǎn)；
2、制定《知識管理獎懲制度》，根據(jù)考核情況進(jìn)行相應(yīng)的獎懲；將知識管理績效考核情況與個人的晉升、加薪等相掛鉤；
3、在組織內(nèi)營造良好的知識共享氛圍，消除個人對知識的自我保護(hù)心理。
第二種，提高V2的值，即努力增加個人通過組織的知識管理所獲得的價值，以減少C2、P2對個人收益的影響。組織可采取的措施：
這兩個設(shè)計滿足了企業(yè)員工及信息的交流、內(nèi)外部文檔的積淀與分享、組織協(xié)同等功能。不同于明道有單獨的“任務(wù)協(xié)同”模塊，在海知的設(shè)計里，任務(wù)協(xié)同被散落于社會化溝通等層面，強(qiáng)大的檢索及通知、私信等工具輔助這一功能得以實現(xiàn)。
在謝殿俠的理解中，企業(yè)的交流主要有兩個層面，一是信息流，二是任務(wù)流。傳統(tǒng)OA等辦公軟件基于泰勒式的管理理念，滿足了任務(wù)流需求，但現(xiàn)在的生產(chǎn)及管理方式開始發(fā)生變化，原有模式不利于發(fā)揮員工的創(chuàng)造力。所以微部落定位于信息流，希望通過員工間的信息創(chuàng)造、交流、共享，發(fā)揮員工的才智。他深信《第五項修煉》所傳達(dá)的“學(xué)習(xí)型組織”理念，相信企業(yè)的競爭力最終取決于員工個人的學(xué)習(xí)能力。而微部落的設(shè)計也是為企業(yè)內(nèi)部的學(xué)習(xí)、創(chuàng)造及知識管理提供一個平臺。在微部落的設(shè)計里，海知筆記已有的相關(guān)功能被融入其中。
海知的名稱源于“海內(nèi)存知己，天涯若比鄰”這一名句。謝殿俠希望通過現(xiàn)代IT技術(shù)更好地實現(xiàn)知識的收藏、分享功能，。一個人所擁有的知識可能恰是另一個人所尋求的，微部落正是這一理念在企業(yè)內(nèi)部的運用。比如在微部落上，老員工離職時，他的經(jīng)驗及過往記錄可以留在這個平臺上，方便企業(yè)新員工的學(xué)習(xí)與積累，從而形成機(jī)構(gòu)記憶。此外，一個更加扁平化的溝通渠道，也便于企業(yè)內(nèi)部員工貢獻(xiàn)智慧，而企業(yè)的發(fā)展并不局限于管理層個人的智慧。
海知的主要用戶在于一些創(chuàng)新性行業(yè)，即人力資源密集型行業(yè)。謝殿俠還沒有做過市場推廣，目前的客戶來自于自然累積。
創(chuàng)始人與團(tuán)隊
21世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)時代，在知識經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，人們?nèi)找嬲J(rèn)識到知識管理的重要性?！爸R資本”將成為創(chuàng)造財富的實際推動力。誰能創(chuàng)新知識和善用知識，誰就能制勝，就能獲得較大的利益。因此，知識管理將成為企業(yè)和個人競爭的關(guān)鍵。
一、知識管理的概念
知識管理是建立在信息管理基礎(chǔ)上的更高級的管理，它保證能夠在最需要的時間將最需要的知識傳送給最需要的人。它強(qiáng)調(diào)如何設(shè)計一種有效的制度安排，使得信息與信息、信息與人、信息與過程聯(lián)系起來，通過改變員工的思維模式為方式，建立起知識共享與創(chuàng)新的企業(yè)思維模式和行為方式，建立起知識共享與創(chuàng)新的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，從而實現(xiàn)運用集體智慧提高應(yīng)變和創(chuàng)新能力，最終達(dá)提高企業(yè)業(yè)績的目的。
二、知識管理的分類
知識管理分為組織知識管理和個人知識管理。組織知識管理是把知識（信息）作為最重要的資源，把知識和知識活動作為企業(yè)的財富和核心，對信息的獲取和傳播、知識的學(xué)習(xí)和運用、知識的創(chuàng)新、知識交換，以及企業(yè)內(nèi)部知識的共享和共享的結(jié)構(gòu)、知識水平的提高進(jìn)行管理，發(fā)揮員工和集體的智慧，在知識創(chuàng)新中謀求生存和發(fā)展。
個人知識管理是用計算機(jī)技術(shù)、通訊技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)幫助個人有效地管理飛速增長的信息，是把個人認(rèn)為最重要的且將成為個人知識庫的信息進(jìn)行整合的框架，它為那些零散的、隨機(jī)的信息轉(zhuǎn)換成可系統(tǒng)利用的和可擴(kuò)展的個人知識提供了一種策略。
三、組織知識管理與個人知識管理的關(guān)系
組織知識管理和個人知識管理是相輔相成的。組織知識管理可以對個人知識管理提供幫助，而個人知識管理也可以對組織知識管理有所裨益。
組織知識管理有如下特點及要求:(1)成本高。進(jìn)行知識管理的企業(yè)其內(nèi)部必須要有先進(jìn)完善的計算機(jī)和通信系統(tǒng)用于知識的收集、傳輸和處理，而且還要有各類專業(yè)技術(shù)人才充分發(fā)揮其才能去開發(fā)和利用知識。因此，知識管理必須要以大量的資金和人才投入為前提。(2)高度市場化。知識管理強(qiáng)調(diào)應(yīng)用性和實用化，針對市場所需而構(gòu)建知識管理內(nèi)容。知識的所有者希望有效利用知識，使知識的使用者了解其應(yīng)用價值，并將知識運用于價值創(chuàng)造中，從而使其市場價值最大化。(3)企業(yè)員工間的需要相互信任。進(jìn)行知識管理的企業(yè)要求在企業(yè)內(nèi)實現(xiàn)知識共享與創(chuàng)新，需要企業(yè)員工必須積極協(xié)作、充分信任，營造良好的環(huán)境，在保守企業(yè)秘密的前提下促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部知識互動。(4)需要人員和技術(shù)的高度藕合。知識管理在擁有先進(jìn)技術(shù)設(shè)備的基礎(chǔ)上，需要充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人和技術(shù)有機(jī)地結(jié)合起來，進(jìn)行有效的開發(fā)、創(chuàng)新，才能產(chǎn)出最大效益。因為企業(yè)員工的靈感隨時隨地產(chǎn)生，要給他們提供相應(yīng)的硬件和軟件設(shè)備，使他們隨時隨地與他人交流而不局限于辦公室，因而企業(yè)的系統(tǒng)知識平臺應(yīng)全天候地開放。企業(yè)必須滿足這些要求才能實施組織知識管理。
目前，國內(nèi)只有少數(shù)大型企業(yè)具備以上要求，而大部分中小型企業(yè)則不能完全達(dá)到這些要求。所以根據(jù)國內(nèi)企業(yè)的形勢，可以將個人知識管理作為企業(yè)實施組織知識管理的一個突破口。因為個人知識管理靠的是個人發(fā)展的需要產(chǎn)生的強(qiáng)烈推動力，涉及的東西比較少，實施起來比較簡單和容易操作。如果大部分人了解、理解、實施了個人知識管理，那么組織知識管理的實施就可以擺上日程。
本文就企業(yè)如何制定正確的知識管理戰(zhàn)略進(jìn)行了探討，提出了兩種不同的戰(zhàn)略模式，即編碼戰(zhàn)略和個人化戰(zhàn)略。其中涉及到企業(yè)的總體競爭策略、企業(yè)的知識特性以及相應(yīng)的信息技術(shù)。相信本文的探討為正在尋求知識管理解決方案的經(jīng)理人提供了深刻的啟示。
知識管理絕非新生事物。數(shù)百年來，家族企業(yè)的商業(yè)智慧世代相傳；工藝大師們嘔心瀝血授藝于徒；工人們在一起交流心得和技藝亦由來已久。但直到本世紀(jì)90年代，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們才開始談?wù)撝R管理。經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)已從資源轉(zhuǎn)為知識資產(chǎn)，這種變化迫使經(jīng)理人返身審視企業(yè)的知識基礎(chǔ)及其利用情況。與此同時，電腦的日益普及，也使人們能更加便捷和經(jīng)濟(jì)地進(jìn)行知識的編碼、存儲和共享。
兩種戰(zhàn)略模式
對一些企業(yè)而言，知識管理戰(zhàn)略的核心是電腦。經(jīng)過精心編碼的知識儲存在數(shù)據(jù)庫中，企業(yè)員工都可方便地調(diào)用。我們稱此為知識管理的編碼戰(zhàn)略。而在另一些企業(yè)，知識跟開發(fā)知識的人員密不可分，知識主要通過人員之間的直接接觸實現(xiàn)共享。在這類企業(yè)中，電腦的主要作用是幫助人們交流，而非儲存知識。我們稱之為知識管理的個人化戰(zhàn)略。選擇企業(yè)的知識管理戰(zhàn)略并不能隨心所欲，而必須考慮企業(yè)服務(wù)客戶的方式、企業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況以及員工的具體情況。
一些咨詢公司發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè)在知識管理戰(zhàn)略方面重點不當(dāng)，或試圖同時推行兩種戰(zhàn)略，則企業(yè)實力很快就會受到削弱。
安達(dá)信咨詢公司（AndersenConsulting）和峨揚公司（Ernst&Young）等一些大型咨詢公司，在知識管理方面遵循的是編碼戰(zhàn)略。在過去五年中，它們開發(fā)了多種精妙的來進(jìn)行知識的編碼、存儲和調(diào)用。知識的編碼是通過“人員到文檔”的方式實現(xiàn)的，即知識首先從開發(fā)者那里提取出來，使之與開發(fā)者分離，再被廣泛用于各種用途。峨揚公司商務(wù)知識中心主任RalphPoole（普爾）指出：“我們刪除那些只適用于特定客戶的信息，然后從文檔中抽取面談指南、工作日程、借鑒基準(zhǔn)數(shù)據(jù)、細(xì)分市場等關(guān)鍵知識，把它們存儲在數(shù)據(jù)庫中以供調(diào)用，由此建立知識‘對象’?！边@種做法讓許多人能搜尋并調(diào)用經(jīng)編碼的知識，而無須接觸該知識的最初開發(fā)者。這樣，我們就有可能通過知識再用實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，并由此使企業(yè)得以。
與此相對，貝恩（Bain）、波士頓顧問公司（BostonConsultingGroup）、麥肯錫（McKinsey）等戰(zhàn)略咨詢公司則強(qiáng)調(diào)知識管理的個人化戰(zhàn)略。它們注重的是人員間的直接交流，而不是數(shù)據(jù)庫里的知識對象。未經(jīng)編碼，可能也無法編碼的知識通過腦力激蕩和一對一交談得以傳播。咨詢師們就所需解決的一起反復(fù)探討，共塑洞見。
為使個人化戰(zhàn)略在知識管理方面行之有效，貝恩等公司投入巨資構(gòu)建人員網(wǎng)絡(luò)。知識的共享不僅可以通過面對面的形式實現(xiàn)，而且可以通過電話、電子郵件和視頻會議實現(xiàn)。麥肯錫公司也通過許多種途徑來培育人員網(wǎng)絡(luò)，如相互調(diào)動異地分部職員、倡導(dǎo)立即回復(fù)同事電話的企業(yè)文化、建立專家目錄，以及利用公司內(nèi)部的“咨詢督導(dǎo)”來幫助咨詢項目小組。
這些企業(yè)同時也建立了電子文檔系統(tǒng)。但其目的不是提供知識對象，而是讓咨詢師通過查詢相關(guān)文檔，迅速掌握特定領(lǐng)域的相關(guān)知識，并由此了解公司內(nèi)部誰曾從事過某一課題，然后直接與其聯(lián)系。
如何選擇知識管理戰(zhàn)略
企業(yè)的知識管理戰(zhàn)略應(yīng)該反映其總體競爭戰(zhàn)略。比如，企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價值，如何把該價值放入一種經(jīng)濟(jì)模式，企業(yè)員工如何實現(xiàn)這種價值和經(jīng)濟(jì)模式。
作為企業(yè)經(jīng)理人，必須能夠清楚地闡述顧客為什么購買一個企業(yè)而非其競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù)。顧客期望從企業(yè)獲取什么價值？企業(yè)中內(nèi)含的知識如何為顧客增加價值？如果企業(yè)對上述問題尚無明確答案，就不應(yīng)該急著確定知識管理戰(zhàn)略，否則容易誤入歧途。
如果對企業(yè)的競爭戰(zhàn)略已經(jīng)了然于胸，經(jīng)理人還需考慮下列三個問題，以幫助自己選定基本的知識管理戰(zhàn)略。雖然答案的含義似乎不言自明，但經(jīng)理人很有必要非常明確地指出公司的競爭戰(zhàn)略與利用知識支持這一競爭戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)。
你提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品還是定制產(chǎn)品?提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的企業(yè)，銷售的產(chǎn)品幾無變化。盡管戴爾（Dell）按訂單組裝的電腦比大批量上市的產(chǎn)品差異要大，但戴爾公司的產(chǎn)品仍可視為標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。對于生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè)而言，采用基于知識再用的知識管理戰(zhàn)略較為合適
提供定制產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)，其工作重點在于滿足特定顧客的獨特需求。由于這些需求存在較大差異，編碼知識的作用對它們很有限。采取定制產(chǎn)品策略的企業(yè)，應(yīng)該考慮個人化的知識管理戰(zhàn)略模式。
你的產(chǎn)品是成熟產(chǎn)品還是創(chuàng)新產(chǎn)品？基于成熟產(chǎn)品的商業(yè)戰(zhàn)略，通常從再用模式中受益良多。成熟產(chǎn)品的開發(fā)和銷售過程包含多種為大家所熟知的工作和能夠編碼的知識。反過來，建立在產(chǎn)品創(chuàng)新基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略，最好配以個人化的知識管理戰(zhàn)略。在尋求創(chuàng)新的企業(yè)中，員工必須共享信息，因為這些信息往往會散失在文檔中。
員工靠顯性知識還是隱性知識解決問題？顯性知識是指可以編碼的知識，如簡單的軟件代碼和市場數(shù)據(jù)。如果企業(yè)員工依靠顯性知識完成工作，“人員到文檔”的方法最有效。相反，隱性知識很難用書面形式表述，需要通過個人經(jīng)歷來獲取。它包括專長、操作訣竅、對行業(yè)的洞察力、商業(yè)判斷力以及技術(shù)專長。如果人們最常利用隱性知識解決問題，人與人直接交流的方式絕對有效。
有時侯，經(jīng)理人試圖把本是隱性的知識變成顯性知識。這樣做會帶來很大麻煩。例如，施樂公司（Xerox）一度嘗試把服務(wù)和維修技師的相關(guān)技能植入專家系統(tǒng)，安裝在復(fù)印機(jī)上。他們希望，接到維修服務(wù)電話的技師可以在該專家系統(tǒng)的指導(dǎo)下遠(yuǎn)距離完成維修任務(wù)。但最終結(jié)果是，技師們光靠該系統(tǒng)無法解決問題。復(fù)印機(jī)設(shè)計人員進(jìn)一步研究后發(fā)現(xiàn)，技師們是通過分享自己維修機(jī)器的實例互相。專家系統(tǒng)并不能再現(xiàn)面對面交談過程中的微末細(xì)節(jié)。
對上述三個問題的回答，往往可以預(yù)示應(yīng)該采用哪種知識管理戰(zhàn)略。但有時候，另外兩個因素往往使問題復(fù)雜化：即公司內(nèi)部多個事業(yè)部的并存和知識的商品化。
讓兩種知識管理模式共存于同一的不同事業(yè)部中，是一種誘人的設(shè)想。它們的確能共存，但只限于各事業(yè)部象獨立公司一樣營運的企業(yè)中。比如通用汽車（GeneralMotors），它的汽車事業(yè)部與信貸事業(yè)部幾乎沒有什么關(guān)系。在這種企業(yè)里，各事業(yè)部實際上可以施行不同的知識管理戰(zhàn)略。但是，在各事業(yè)部密切整合的企業(yè)中，應(yīng)該只采用一種知識管理戰(zhàn)略，或者將不適合既定知識管理戰(zhàn)略模式的事業(yè)部分離出去。
一些知識密集型的產(chǎn)品和服務(wù)，比如業(yè)務(wù)流程重組咨詢，隨著時間的推移，會日漸成熟，逐漸演變?yōu)榇蟊娀a(chǎn)品。在一開始，業(yè)務(wù)流程重組的過程需要獨特的解決方案。但不久后，便需要一種按部就班的解決。CSCIndex（編者譯：CSC指數(shù)咨詢公司）一開始用個人化的知識管理模式支持定制產(chǎn)品策略，這種組合是正確的。但隨著業(yè)務(wù)流程重組概念的演變，這種做法就逐漸變得不合時宜了。這時，公司面臨抉擇：要么改變知識管理戰(zhàn)略，要么退出業(yè)務(wù)流程重組咨詢業(yè)務(wù)。該公司在兩個方面都無所作為，最后面臨時日困難只能以破產(chǎn)告終。
在高效企業(yè)中，盡管新的產(chǎn)品和服務(wù)日漸成熟，知識管理戰(zhàn)略模式仍能保持不變。對致力于提供高度差異化解決方案的咨詢公司來說，明智之舉是在解決方案變成大眾化產(chǎn)品之前，退出業(yè)務(wù)流程重組咨詢這樣的領(lǐng)域。重復(fù)利用知識和解決方案的公司則剛好相反。這類企業(yè)可趁方法成熟之機(jī)大加利用。峨揚公司的合伙人PeterNovins（諾文斯）說道：“我們盡可能迅速地使某個領(lǐng)域的技術(shù)專長變成大眾化產(chǎn)品，使其達(dá)到一定規(guī)模并重復(fù)利用，客戶和我們都能從中得益?！?/p>
不要孤立看知識管理
一些公司的行政總裁極為重視知識管理，另一些企業(yè)則不象對待成本削減、結(jié)構(gòu)重組或全球化擴(kuò)張那樣予以重視。在后一種企業(yè)中，即使有知識管理，也只存在于人力資源或信息技術(shù)等職能部門。然而，孤立對待知識管理的企業(yè)有可能收不到效益。只有當(dāng)知識管理與人力資源、信息技術(shù)和競爭戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)時，企業(yè)才能受到最大效益。
要實現(xiàn)這種協(xié)調(diào)，需要有總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。如果行政總裁和總經(jīng)理積極投入，選擇知識管理策略以支持明確的競爭戰(zhàn)略，企業(yè)和顧客將共同受益。如果高層管理人員未能相應(yīng)選擇，則企業(yè)和顧客雙方都受損。結(jié)果，顧客花錢購買定制方案，而其實一個標(biāo)準(zhǔn)化方案就已足矣。要么是，客戶在面臨特殊需要幫助時，只得到萬金油式的建議。在企業(yè)組織內(nèi)部，員工沒有了輕重緩急。問題很快演變成權(quán)力斗爭，人們?yōu)闋帄Z資源而不顧大局。這時，只有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)方能指明企業(yè)的前進(jìn)方向，帶領(lǐng)企業(yè)克服阻力、選定和實施新的知識管理戰(zhàn)略。
有效的激勵
人們需要激勵，才會參與共享知識的過程。兩種不同的知識管理戰(zhàn)略要求不同的激勵體制。在編碼模式的知識管理戰(zhàn)略中，經(jīng)理人必須建立制度，鼓勵員工寫下自己了解的東西，并把所生文件存入數(shù)據(jù)庫。要促使人們采取這些行動，需要真正有效的激勵方式，而不是小刺激。實際上，員工向文件數(shù)據(jù)庫所供的水準(zhǔn)和質(zhì)量，應(yīng)該成為他們年度績效評估的一部分。比如，峨揚公司就是這么做的。在它們的績效評估中，咨詢師要接受五個方面的考評，其中之一就是他們“對公司知識資產(chǎn)的貢獻(xiàn)和利用?！?/p>
在采用個人化知識管理戰(zhàn)略的企業(yè)中，鼓勵知識共享的激勵手段不盡相同。經(jīng)理人必須獎勵那些直接與別人共享知識的員工。在貝恩公司，每年都會在各個方面對合伙人進(jìn)行考評，其中包括他們給予同事多少直接幫助。公司合伙人高達(dá)1/4的年度薪酬，取決于他與公司其它人員進(jìn)行了多高質(zhì)量的人際對話。
知識管理的重要意義已經(jīng)被越來越多的人所認(rèn)識，它已經(jīng)成為企業(yè)競爭力的核心要素之一。長時期忽視知識管理，產(chǎn)生了三方面不良后果：大量無形知識資產(chǎn)白白流失。尤其是國有企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)，通過人員流動跳槽而白白流失；大量資源投人到互不聯(lián)系的知識研究領(lǐng)域，這也是大量“科技成果”不能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力的重要原因之一，因為許多知識研究沒有系統(tǒng)性，沒有與生產(chǎn)實踐相結(jié)合，本身沒有可應(yīng)用性，根本無法轉(zhuǎn)化。這是我國知識資源浪費的重要原因之一；知識管理與人才管理脫節(jié)，忽視人才與知識的關(guān)系。具體表現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)運行機(jī)制和利益分配機(jī)制不能充分激發(fā)科技人員的積極性，在宏觀上人才短缺的情況下又存在大量人才積壓，沒有很好發(fā)揮作用。上述三方面問題在國有企業(yè)尤其嚴(yán)重。因此，加強(qiáng)知識管理對于國有企業(yè)來說尤其重要。我們必須借鑒國外經(jīng)驗，切實重視知識管理。
確立知識資產(chǎn)價值觀
國有企業(yè)，甚至包括一些非國有企業(yè)在內(nèi)，對知識資產(chǎn)的認(rèn)識程度非常低，過度重視“硬件”資產(chǎn)，嚴(yán)重忽視知識資產(chǎn)。這一點無論從企業(yè)投入結(jié)構(gòu)來看，還是從企業(yè)利益分配結(jié)構(gòu)來看，都是十分明顯的。在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，不樹立知識資產(chǎn)的觀念，就無法在國際競爭中獲得任何優(yōu)勢，只能出賣勞動力，獲取一些就業(yè)和工資收入而已。因此，在我國普及知識管理的知識，樹立知識資產(chǎn)的價值觀，是加速創(chuàng)新的基礎(chǔ)。增強(qiáng)創(chuàng)新能力是知識資產(chǎn)的歸屬，認(rèn)識無形資產(chǎn)的價值還不夠，還要增強(qiáng)知識資產(chǎn)轉(zhuǎn)化的能力。這也是知識管理的重要任務(wù)之一。
構(gòu)建知識傳播與共享的環(huán)境
知識的載體包括兩種，各種軟硬設(shè)備和信息知識資料和掌握了知識的人才。前者是顯性化或可編碼知識的載體，后者是顯性化和隱性知識的雙重動態(tài)載體。人才個體作為隱性知識的載體是創(chuàng)新的最活躍的要素，是知識創(chuàng)造的巨大源泉。因此，培養(yǎng)、引入和留住人才，并創(chuàng)造有效的激勵機(jī)制，充分發(fā)揮人才的積極性和創(chuàng)造性，是知識管理戰(zhàn)略的重要一環(huán)。但是，一個組織的知識資源并不是個體知識資源的簡單集合。一個靈活機(jī)動的創(chuàng)新組織必須具備在組織內(nèi)部傳播知識的能力，使個體知識能夠為整個組織所共享，才能形成組織的整體優(yōu)勢，保持整個組織的競爭優(yōu)勢。這就要求組織應(yīng)該促使知識在內(nèi)部擴(kuò)散。
個體知識的隱性特征和私有性阻礙著知識的轉(zhuǎn)化和傳播。隱性知識是一系列關(guān)于個人信仰和個人價值方面的東西，具有思想繼承性和知識從淺到深的縱向聯(lián)系，即使具有隱性知識的人員愿意將其知識傳授給他人，由于每個人的價值觀存在著差別，隱性知識也遠(yuǎn)不如顯性知識那樣容易被第三者獲取。作為組織，必須有目的地對組織內(nèi)部的隱性知識進(jìn)行顯性化處理，使更多人掌握少數(shù)人具備的隱性知識。個體隱性知識擴(kuò)散必須克服三個障礙：信息和隱性知識的擁有是某種特權(quán)和優(yōu)勢的象征，而與其他人共享會使隱性知識擁有者喪失在組織內(nèi)部的競爭優(yōu)勢，因此，具有隱性知識的個體可能不愿意擴(kuò)散他的知識；與第一相反，其他人可能因缺乏信息，認(rèn)識不到作為無形資產(chǎn)的隱性知識的真正價值，從而不愿意投入精力或資本去爭取那些雖然十分重要，但自己沒有認(rèn)識到其價值的知識；作為知識的接受方可能會在沒有給付的情況下獲得相關(guān)知識信息，這將進(jìn)一步促使具有隱性知識積累的個體保護(hù)自己的知識產(chǎn)權(quán)。可見，作為一個組織，為了促使組織內(nèi)部個體隱性知識在內(nèi)部的傳播，應(yīng)該采取一系列長期戰(zhàn)略，克服將隱性資產(chǎn)有形化存在的困難。方法之一是建立一個大家對內(nèi)部知識共享共有的環(huán)境。例如，讓各個部門共同參與組織的任務(wù)設(shè)計；工作人員在不同部門輪流工作，執(zhí)行不同的任務(wù)，這將有利于一個部門人員的經(jīng)驗與知識傳播到其他部門，提高組織內(nèi)部知識傳播的效果；其次是對擁有核心隱性知識的人給予最高的承認(rèn)，這種承認(rèn)既有物質(zhì)方面的，也要有精神方面的。尤其要使具有隱性知識的人感覺到，將自己的知識傳播給適當(dāng)?shù)娜?，是自己的?zé)任。
營造知識創(chuàng)新的文化氛圍
創(chuàng)新文化是企業(yè)文化的重要組成部分。從社會環(huán)境來講，政府應(yīng)該創(chuàng)造全社會崇尚創(chuàng)新的氛圍。在價值認(rèn)同上，在分配機(jī)制上，在資源分配和制度安排上，都要向創(chuàng)新傾斜。作為一個組織，應(yīng)特別注意營造一種具有下列特點的內(nèi)部環(huán)境：在組織的所有層面上建立獲取、創(chuàng)造、積累、保護(hù)、探索知識的機(jī)制。 在這方面，建立一種組織知識評估機(jī)制，對知識對組織業(yè)績的貢獻(xiàn)進(jìn)行科學(xué)評估，在此基礎(chǔ)上對知識人才的貢獻(xiàn)給予合理的回報。這是最重要的創(chuàng)新環(huán)境，表明一個組織對知識的認(rèn)知水平。鼓勵工作人員的能動性，使每個員工都能充分發(fā)表自己的看法，與他人分享他們所擁有的知識。 這個問題說起來容易做起來難。但這對充分發(fā)揮每個組織成員的積極性確實很重要。任何一個組織，只有得到成員的充分認(rèn)可，組織成員才會有歸屬感，主人感，才能為組織的發(fā)展毫無保留地奉獻(xiàn)聰明才智。建立良好的交流條件，使員工之間能夠具有充分交流的機(jī)會，加深相互理解的程度。 這方面我國與國外存在著相當(dāng)大的差距，員工在組織內(nèi)的交流機(jī)會很少。缺乏交流場所和交流氣氛，是國內(nèi)各種組織的弊病。我們更加重視政治學(xué)習(xí)，輕視員工對組織內(nèi)部事務(wù)的討論。在一個非民主的氛圍下，決策的完全不透明性使得成員難以對組織表現(xiàn)出忠誠，知識和信息擴(kuò)散必然缺乏基礎(chǔ)。
經(jīng)常讓員工分析組織內(nèi)部的多樣性與復(fù)雜性，特別要使員工理解本組織與其他組織之間的差別，認(rèn)同組織的管理。這是建立組織隱性知識體系的有效途徑。 培育和產(chǎn)生知識專門人才的組織應(yīng)是充滿關(guān)愛的組織，它應(yīng)能激發(fā)員工對知識的渴望，具有獲取知識的途徑，能夠允許在創(chuàng)新過程中發(fā)生錯誤與失敗。這是營造一種值得信任、有同情心熱心幫助的組織文化所必須的。過去企業(yè)管理強(qiáng)調(diào)科學(xué)管理，將對人的管理，看成是生產(chǎn)過程中的一種特殊機(jī)器部件。這種管理在一定時期內(nèi)起到過很好的作用，但它抹煞了人的主動創(chuàng)造性和能動性。后來的行為科學(xué)注意到人的需要與行為的層次性，并據(jù)此開發(fā)了管理的新理論，改變了科學(xué)管理的死板性。但是到了知識經(jīng)濟(jì)階段，人們的情感需要日益上升，知識創(chuàng)新具有相當(dāng)?shù)那楦谐煞?，因此，知識管理需要更多的情感管理和交流，情商已經(jīng)成為一種時髦的詞匯，得到越來越多的注意。
建立高素質(zhì)知識管理專家隊伍
培養(yǎng)知識管理的專家隊伍，盡快研究知識管理的系統(tǒng)理論與方法，是我國的當(dāng)務(wù)之急。應(yīng)該像對待傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中的技術(shù)管理一樣，高度重視知識管理。創(chuàng)新型組織應(yīng)該建立知識管理機(jī)構(gòu)，至少是擴(kuò)大技術(shù)管理機(jī)構(gòu)，設(shè)立知識主管職位，負(fù)責(zé)知識資產(chǎn)的管理。知識管理人員的職責(zé)將包括如下幾個方面：考察和研究組織發(fā)展所需要的知識，分析哪些知識已經(jīng)存在于組織內(nèi)部，哪些知識組織內(nèi)沒有但可以從組織外獲得，哪些知識需要進(jìn)行新的研究才能獲得；對已經(jīng)有的知識，應(yīng)該分類理清是誰、在哪里、什么時間發(fā)明的，它是如何保持下來和進(jìn)一步創(chuàng)新的。這是尋求知識發(fā)展規(guī)律的基礎(chǔ)，是加快知識發(fā)展必經(jīng)途徑；嚴(yán)格控制信息和知識外流，并對形成組織競爭優(yōu)勢的知識通過專利或內(nèi)部嚴(yán)格的保密措施等加以保護(hù)。尤其要采取切實的措施防止核心人才外流，因為人才外流是組織隱性知識外流最主要的渠道；制定人力資源開發(fā)政策，對知識創(chuàng)新人員，尤其是關(guān)系到組織核心隱性技術(shù)的人員的招聘、選擇、培訓(xùn)、工作評價和制定分配政策等工作時，要有知識管理人員參與評估和考察；為組織各部門之間建立知識溝通與傳播渠道，負(fù)責(zé)內(nèi)部通訊設(shè)施和信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和使用。在這方面，組織的知識管理人員需要付出艱苦的努力，他們自身也要提高知識素質(zhì)，拓寬知識領(lǐng)域。也許他們并不需要在各領(lǐng)域內(nèi)都具有研究與創(chuàng)新能力，但需要知道每個領(lǐng)域的核心知識是什么；規(guī)劃和實施組織知識庫，決定組織內(nèi)部知識的輸入與輸出。
知識管理對于國人來說還是一個嶄新的領(lǐng)域，國外也只有少數(shù)大型知識密集型企業(yè)設(shè)立了知識主管機(jī)構(gòu)或知識主管人員。因此，加快對知識管理的研究與實踐，是我國加快縮小與發(fā)達(dá)國家的差距的一條途徑。
知識的創(chuàng)造與傳播在知識管理中處于關(guān)鍵地位。知識的內(nèi)涵不光包括傳統(tǒng)意義上的知識，也可以包括感覺、經(jīng)驗、思想、智慧甚至心理活動、思維模式等，只要它們相對于受用主體是有用的信息并且是能受控的即能為主體操作利用的信息。組織中的知識主要分為顯性知識與隱性知識兩種。知識傳播過程劃分為四個階段：即社會化、外化、組合和內(nèi)化。
社會化是從隱性知識到隱性知識的轉(zhuǎn)化過程。即知識共享主體通過知識共享手段共同分享其他主體擁有的隱性知識，而這類知識轉(zhuǎn)化過程一般是在社會行為中各主體之間主動形成的，因此，稱為社會化。
外化是指由隱性知識到顯性知識的轉(zhuǎn)化過程，即把隱性知識表達(dá)成顯性概念的過程。由于外化是把抽象的隱性知識轉(zhuǎn)化為便于交流和理解的顯性知識，而顯性知識可以借助通訊、網(wǎng)絡(luò)、出版物等先進(jìn)技術(shù)和媒體進(jìn)行傳播，因此外化是促進(jìn)隱性知識大量傳播的關(guān)鍵性步驟。隱性知識的巨大能力只有在顯性化后，才能為更多人所共享共用。
組合是從顯性知識到顯性知識，即將零碎的顯性知識進(jìn)一步系統(tǒng)化和復(fù)雜化的過程。經(jīng)過社會化和外化過程，員工頭腦中的顯性知識還是一些零碎的知識，將這些零碎的知識組合起來，并用專業(yè)語言表述出來，這就完成了組合的過程。在組合的過程中，個人知識轉(zhuǎn)化為組織知識。
內(nèi)化是指從顯性知識到隱性知識的過程。內(nèi)化意味著新創(chuàng)造的顯性知識（組織知識）又轉(zhuǎn)化為組織中其他成員的隱性知識。經(jīng)過組合過程，新知識得以在組織成員間傳播。組織中的成員接收了這些新知識后，可以將其用到工作中去，并創(chuàng)造出新的隱性知識。
個人的隱性知識經(jīng)過社會化、外在化、組合和內(nèi)化四個階段，實現(xiàn)了個人之間、個人與組織之間知識的傳遞，并最終又產(chǎn)生了新的隱性知識。這個過程中，知識的轉(zhuǎn)化、傳遞和創(chuàng)造是一個動態(tài)的、遞進(jìn)的過程，稱做知識螺旋。當(dāng)個人的隱性知識完成一次知識螺旋運動、轉(zhuǎn)化為新的隱性知識后，新的知識螺旋運動又開始了。
二、開發(fā)知識管理技術(shù)
科研機(jī)構(gòu)知識管理的中心任務(wù)就是要提供必要的技術(shù)條件，鼓勵員工自己將其所擁有的隱性知識顯性化，或者經(jīng)社會化后進(jìn)一步顯性化，然后經(jīng)過組合轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)化的顯性知識，通過某種技術(shù)平臺實現(xiàn)顯性知識共享；同時要創(chuàng)造必要的組織環(huán)境，促進(jìn)面對面的隱性知識共享。
知識管理技術(shù)是在數(shù)據(jù)管理技術(shù)和信息管理技術(shù)的基礎(chǔ)上，針對知識的特性而開發(fā)的一些具有特殊功能的、能夠協(xié)助知識管理人員和知識工作者進(jìn)行知識活動的技術(shù)，具體包括建立內(nèi)部信息網(wǎng)以便于員工進(jìn)行知識交流，利用各種知識數(shù)據(jù)庫、專利數(shù)據(jù)庫存放和積累信息，利用網(wǎng)絡(luò)和群件技術(shù)，將企業(yè)運作的所有環(huán)節(jié)連在一起，打破原有的上下級之間、部門之間的交流壁壘，使整個企業(yè)實現(xiàn)快速的實時通信和溝通，從而在企業(yè)內(nèi)部營造有利于員工生成、交流和驗證知識的寬松環(huán)境。
三、建立知識共享機(jī)制
知識只有交流才能發(fā)展，只有實現(xiàn)知識的共享，激發(fā)科研人員把分散在頭腦中的知識資源整合成強(qiáng)有力的知識力量，才能不斷提高知識創(chuàng)新能力?？蒲袡C(jī)構(gòu)知識管理的中心內(nèi)容在于建立激勵知識共享的機(jī)制，培養(yǎng)組織創(chuàng)新和集體創(chuàng)造力。建立知識共享機(jī)制的辦法中最有效的是團(tuán)隊建設(shè)
首先，建立以興趣為核心的團(tuán)體。人們通常也愿意與擁有共同興趣的人共享知識，在這些團(tuán)體中，知識共享都是不自覺情況下發(fā)生。據(jù)有關(guān)調(diào)查，科研人員在工作場所獲取的知識中，有70％來自與非正式團(tuán)體成員的交流和溝通。因此，創(chuàng)建正式的工作團(tuán)體，培育非正式的學(xué)習(xí)團(tuán)體，使二者互為補(bǔ)充，是科研機(jī)構(gòu)知識管理過程中發(fā)揮“人”的因素的組織基礎(chǔ)。
一、國內(nèi)外知識管理理論的演進(jìn)
1.國外知識管理的發(fā)展?fàn)顩r。知識管理作為人類的一個活動，早已存在，但是正式用“知識管理”這個詞來形容企業(yè)的知識活動過程，還得始于美國的管理大師彼得·F·德魯克。1959年，彼得·F·德魯克在其《明日的里程碑》（LandmarksofTomorrow）一書中創(chuàng)造了“知識工人”（knowledgeworker）這個新詞匯，他認(rèn)為產(chǎn)業(yè)工人中出現(xiàn)了一種新型的勞動力階層，這些工人接受了大量的正規(guī)教育，具備獲得與應(yīng)用理論和分析知識的能力。同時，德魯克在上世紀(jì)60年代還提出了知識經(jīng)濟(jì)的萌芽階段。彼得·F·德魯克是公認(rèn)的當(dāng)代最偉大的管理宗師，也是最早提出知識社會和知識管理的人。
盡管上世紀(jì)50～60年代國外學(xué)者就已經(jīng)提出“知識經(jīng)濟(jì)”、“知識工人”等概念。但是國外對知識管理的深入研究和實踐，始于20世紀(jì)80年代后期。1989年美國成立了知識資產(chǎn)管理研究會，對知識管理專項進(jìn)行深入研究；20世紀(jì)90年代初期，美國的一些咨詢公司知識非常密集，開展了卓有成效的內(nèi)部知識管理活動。這一時期，國外學(xué)者寫了許多關(guān)于知識管理的論著。比如：日本的野中郁次郎（Nonaki，Ikujiro）發(fā)表了《知識創(chuàng)新型企業(yè)》。在該著作中，他指出：在一個“不確定”是唯一可確定之因素的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，知識無疑是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。那個時期出現(xiàn)了世界上第一位知識主管（CKO），他就是雷夫·埃德文森（LeifEdvinsson），成為了總部在瑞典的Skandia公司的知識主管。雷夫·埃德文森成立了知識資本研究課題的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，代表作有《發(fā)掘隱藏的智力，實現(xiàn)公司的真實價值》。
20世紀(jì)90年代中后期，管理界的精英們開始認(rèn)識到知識是一個企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素。創(chuàng)新很快被當(dāng)作企業(yè)的一種核心競爭力。
2.國內(nèi)知識管理的發(fā)展?fàn)顩r。20世紀(jì)90年代末期，知識管理理念開始在中國傳播。從那時起國內(nèi)對知識管理的研究和實踐發(fā)展迅速，知識管理成為國內(nèi)企業(yè)家和學(xué)者關(guān)注的焦點。
樸素的知識管理階段：1997年兩會召開之前，兩會代表的桌前都收到了科技部的一個報告《知識經(jīng)濟(jì)與中關(guān)村》。這份報告在當(dāng)時引起了很大反響。從1995年開始，經(jīng)過兩年的關(guān)于知識經(jīng)濟(jì)的討論，在1997年的兩會上，關(guān)于知識經(jīng)濟(jì)的探討直接引申到中關(guān)村關(guān)于風(fēng)險投資、知識型企業(yè)、知識資產(chǎn)等中國實際問題的探討。在這些探討中，知識管理是其中的一個重要的內(nèi)容，當(dāng)時還是一種非常樸素的思想。
進(jìn)入1999年，關(guān)于知識經(jīng)濟(jì)的研究和實踐逐漸從宏觀層次轉(zhuǎn)向了微觀領(lǐng)域，學(xué)術(shù)界開始研究知識經(jīng)濟(jì)的微觀基礎(chǔ)——企業(yè)知識管理等問題，企業(yè)界也在積極探索如何進(jìn)行知識管理以面對知識經(jīng)濟(jì)時代的挑戰(zhàn)和大好機(jī)遇。1999年，許多國外知識管理研究的著作被翻譯出版，國內(nèi)不少學(xué)者也敏捷地投入該領(lǐng)域的研究，發(fā)表了一系列的學(xué)術(shù)文章。以國家自然科學(xué)基金管理科學(xué)部將“企業(yè)知識管理問題研究”作為2000年鼓勵研究領(lǐng)域為標(biāo)志，國內(nèi)學(xué)術(shù)界關(guān)于知識管理的研究掀起一個，并將波及到企業(yè)界，引發(fā)一個企業(yè)知識管理實踐的。[長城企業(yè)戰(zhàn)略研究所所長王德祿在2003年中國知識管理理論與實踐專家研討會上提出了樸素的知識管理思想。其主要的含義是：在企業(yè)中，認(rèn)為企業(yè)業(yè)務(wù)運作所發(fā)生的一切事情都是在處理、創(chuàng)造新的知識，知識無處不在。第二，知識能夠不斷的重用，而且在重用中創(chuàng)造新的知識。企業(yè)要不斷地提煉自己的知識，要不斷地推導(dǎo)積累的知識之間的關(guān)系，不斷地整理已有的知識，使得知識在重用中創(chuàng)新。樸素知識管理主要強(qiáng)調(diào)三個方面：組織分析、信息技術(shù)、人。
《IT經(jīng)理世界》、計算機(jī)世界、《首席財務(wù)官》雜志、計算機(jī)世界網(wǎng)等媒體與國內(nèi)知識管理領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊深圳藍(lán)凌公司在京共同舉辦了“2005知識管理&創(chuàng)新高峰論壇”。本次論壇獨家推出了“2005中國知識管理調(diào)查報告”。該報告重點調(diào)查研究了中國企業(yè)知識管理的成熟度現(xiàn)狀分析以及中國知識管理調(diào)查趨勢的分析。報告顯示，從整體上來看，中國企業(yè)知識管理水平并不樂觀。“2005知識管理&創(chuàng)新高峰論壇”的召開成為中國知識管理發(fā)展歷史中一個里程碑，對知識管理應(yīng)用和實踐將帶來巨大的推動作用。
在改革開放30年和中國知識管理10年的節(jié)點上，在全球面臨金融危機(jī)威脅的情況下，2008年中國知識管理論壇年度盛會的召開，將為中國企業(yè)的發(fā)展和轉(zhuǎn)型提供動力支持。會議探討了知識管理實施和戰(zhàn)略層面上的問題，并探討了知識管理的評估問題。
知識管理方面的論著大部分是國內(nèi)學(xué)者翻譯國外知識管理研究學(xué)者的著作。國內(nèi)學(xué)者比較有代表性的著作有：烏家培的《信息管理與知識管理》、王德襪的《知識管理：競爭力之源》以及王方華的《知識管理論》等。
二、國內(nèi)外對知識管理的定義
1.國外關(guān)于知識管理含義的解釋。國外關(guān)于知識管理的含義有多種解釋。如：美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心（APQC）認(rèn)為：知識管理是以增強(qiáng)競爭力為目標(biāo)的識別、獲取和利用知識的戰(zhàn)略和過程，這個動態(tài)過程的第一階段主要是創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)和收集公司內(nèi)部的知識與技能，第二階段主要是共享和理解收集來的知識與技能以便利用，第三階段主要是修正這些知識和技能并將其運用于新的環(huán)境中。
Wiig認(rèn)為：知識管理是有計劃地、詳盡地、慎重地對知識進(jìn)行架構(gòu)、更新以及應(yīng)用，以將組織內(nèi)部知識相關(guān)的效率以及知識資產(chǎn)的獲利最大化的過程。CarlFrappaolo認(rèn)為：知識管理就是通過集體智慧的杠桿效益達(dá)到增強(qiáng)響應(yīng)能力與創(chuàng)新能力的學(xué)科。
2.國內(nèi)關(guān)于知識管理含義的解釋。國內(nèi)關(guān)于知識管理的內(nèi)涵有多種表述。王方華認(rèn)為：企業(yè)知識管理是把知識作為最重要的資源，把知識和知識活動作為企業(yè)的財富和核心，對信息的獲取和傳播、知識的學(xué)習(xí)和運用、知識的創(chuàng)新和傳播、知識交換及企業(yè)內(nèi)部知識的分享和共享的結(jié)構(gòu)、知識水平的提高進(jìn)行管理，發(fā)揮企業(yè)員工和集體的智慧，在知識創(chuàng)新中謀求生存和發(fā)展。江文年，楊建梅等認(rèn)為：企業(yè)知識管理是企業(yè)管理中的一個系統(tǒng)體系，具體地說就是管理者通過創(chuàng)造一種協(xié)作和學(xué)習(xí)的環(huán)境，使得企業(yè)中的每位員工能夠方便和快速地獲取、共享、重復(fù)使用企業(yè)中的顯性和隱性知識，以形成個人知識和組織知識，并由此推動企業(yè)中知識的創(chuàng)造和傳播，在充分肯定知識對企業(yè)價值的基礎(chǔ)上，通過支持、激勵個人將知識應(yīng)用、整合到企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)中去，最終提高企業(yè)的知識創(chuàng)新能力和核心競爭力。陳銳認(rèn)為：知識管理是一種綜合了多學(xué)科知識與方法的，通過系統(tǒng)管理組織的知識資源來提高組織效率、反應(yīng)能力、競爭能力、創(chuàng)新能力和資本價值的信息管理理論與方法，是人類信息管理活動迄今為止最高級的形式和最新的發(fā)展階段。
三、國內(nèi)外知識管理會議
1.世界知識管理會議。20世紀(jì)90年代末，知識管理成為信息學(xué)家和管理學(xué)家共同關(guān)注的焦點。第一、二、三屆世界知識管理會議分別于1997年、1998年、1999年召開。第一次會議主要集中于技術(shù)問題；第二次會議則主要重視和強(qiáng)調(diào)管理問題；第三次年會的主題是:利用最佳的技術(shù)和管理使企業(yè)價值最大化，評估知識管理對組織的影響。
2.國內(nèi)知識管理會議。在1997年的兩會上，國內(nèi)學(xué)者和專家首次對知識經(jīng)濟(jì)和知識管理進(jìn)行了探討，當(dāng)時還是一種非常樸素的思想。
2003年中國知識管理理論與實踐專家研討會勝利召開。研討會上專家們主要研討了知識管理的發(fā)展、知識管理的實踐及信息化等幾個方面的問題?！?005知識管理&創(chuàng)新高峰論壇”學(xué)者和企業(yè)家對國內(nèi)企業(yè)知識管理的應(yīng)用水平進(jìn)行了探討。此次高峰論壇側(cè)重于研究國內(nèi)知識管理在企業(yè)和經(jīng)濟(jì)實體中的應(yīng)用和實踐。[“2008知識管理實施論壇”于2008年5月23日在北京順利舉辦。論壇總結(jié)了中國知識管理十年的成敗得失。就知識管理實施的經(jīng)驗、問題和未來的發(fā)展進(jìn)行總結(jié)、展望，推動中國知識管理的實施。知識管理中心（KnowledgeManagementCenter）和中國人民大學(xué)信息資源管理學(xué)院主辦的“2008中國知識管理論壇”于2008年12月27日順利舉辦。會議主要探討中國知識管理的未來路徑和發(fā)展軌跡，涉及到知識管理戰(zhàn)略、知識管理實施、知識管理案例、知識管理評估等多個方面。
四、國內(nèi)外知識管理研究述評
通過以上分析不難發(fā)現(xiàn)，國外的知識管理研究主要是在基于企業(yè)的生產(chǎn)實踐中不斷提煉出的。而國內(nèi)的知識管理研究則更多的是在基于引進(jìn)國外知識管理的相關(guān)研究。國外知識管理始于20世紀(jì)50～60年代，在20世紀(jì)80～90年代達(dá)到高峰，而中國則是在20世紀(jì)90年代末才開始關(guān)注和探索知識管理的理論與實踐。國外不僅學(xué)者非常重視知識管理的研究，而且很多企業(yè)已經(jīng)付諸行動，并取得良好的效果。一些知名的大學(xué)和研究所都成立了知識管理研究機(jī)構(gòu)。而中國的知識管理還停留在學(xué)術(shù)研究上，企業(yè)對知識管理的實踐少之又少。
論文關(guān)鍵詞：知識管理知識管理會議知識管理的含義知識管理實踐對比分析
論文摘要：知識管理是當(dāng)前一種新的管理理念和管理方法,成為學(xué)術(shù)界和企業(yè)界研究的重要課題。文章對國內(nèi)外學(xué)術(shù)界和企業(yè)界關(guān)于知識管理的理論研究和實踐研究進(jìn)行了綜述和對比分析，發(fā)現(xiàn)國外對知識管理的研究已趨于和成熟，而國內(nèi)對知識管理的認(rèn)識和研究起步較晚，還處于起步和發(fā)展階段。
參考文獻(xiàn)：
1.[美]卡爾.弗萊保羅著.徐國強(qiáng)譯.知識管理[M].北京：華夏出版社，2004.1
2.彼得·F·德魯克.楊開峰等譯.知識管理[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,（《哈佛商業(yè)評論》精粹譯叢）,2004
3.陳銳.公司知識管理[M].太原:山西經(jīng)濟(jì)出版社,2000
