序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇跨國并購論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

二、并購戰(zhàn)略在并購中的作用

跨國并購是企業(yè)實(shí)施國際化戰(zhàn)略的一種手段。無論以何種原因?qū)嵭锌鐕①?，企業(yè)的最終目的都是希望跨國并購的戰(zhàn)略決策能夠?qū)崿F(xiàn)，借助并購能發(fā)揮自己的優(yōu)勢，彌補(bǔ)自身的不足，提高核心競爭力，增強(qiáng)自己的長期優(yōu)勢。因此，我國企業(yè)對(duì)外并購是基于戰(zhàn)略的并購，是在戰(zhàn)略規(guī)劃指引下的一個(gè)動(dòng)態(tài)變化過程。并購戰(zhàn)略是并購順利進(jìn)行的前提和基礎(chǔ)，對(duì)未來的并購整合及發(fā)展具有重要影響。

(一)明確的并購戰(zhàn)略是并購成功的前提。對(duì)跨國經(jīng)營的企業(yè)來說，并購并不是停留在業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的合并層面上，而是在其戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)下，依靠并購達(dá)到更高的目標(biāo)。如我國萬象集團(tuán)收購美國(UAI)是基于其良好品牌和市場份額，我國京東方科技集團(tuán)有限公司收購韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會(huì)社的薄膜晶體管液晶顯示器業(yè)務(wù)，主要是為獲得世界先進(jìn)的核心技術(shù)。

對(duì)并購目的進(jìn)行合理而科學(xué)的定位，從而指導(dǎo)企業(yè)選擇符合自身發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)公司，不僅影響并購的效果，更對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展方向產(chǎn)生重要影響。并購目標(biāo)模糊會(huì)使企業(yè)失去發(fā)展方向。從并購失敗的案例看，往往是企業(yè)在急于擴(kuò)張的沖動(dòng)下，在沒有弄清并購目的情況下盲目做出并購決策，因而給并購的失敗埋下致命的誘因。創(chuàng)建于20世紀(jì)80年代的加拿大善美集團(tuán)于90年代初為獲得廣泛的銷售網(wǎng)絡(luò)和知名品牌效應(yīng)收購了有100多年縫紉機(jī)生產(chǎn)制造歷史的上海勝家集團(tuán)，在并購的效應(yīng)還未發(fā)揮出來之前，又分別在同年和次年收購了日本山水電子公司、香港東茗國際公司和德國百福公司。激進(jìn)而不明確的擴(kuò)張策略使善美公司債臺(tái)高筑，管理混亂，發(fā)展至1999年，善美公司申請(qǐng)破產(chǎn)。

(二)有明確的并購戰(zhàn)略，才能正確地對(duì)并購目標(biāo)企業(yè)作出是否有利于自己企業(yè)整合的評(píng)估和判斷。企業(yè)跨國并購整合不是兩個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)要素或銷售渠道的簡單加總，而是通過有效的重組形成一個(gè)有機(jī)整體的過程，它涉及兩個(gè)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)、營銷、企業(yè)文化等諸多方面。因此，整合是并購中最復(fù)雜和困難的環(huán)節(jié)，也是決定并購是否成功的關(guān)鍵一環(huán)。通過詳細(xì)的調(diào)查和評(píng)估目標(biāo)企業(yè)，掌握與并購交易有關(guān)的重要信息，才能降低整合的風(fēng)險(xiǎn)。通過微觀層面即企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營情況的考察，并購方可判斷與目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)、營銷等經(jīng)營管理方面整合的難易程度；借助于對(duì)宏觀環(huán)境的分析，并購方才能掌握目標(biāo)企業(yè)所在國的政府行為、工會(huì)勢力、法律法規(guī)和文化背景。通過收集這些相關(guān)信息評(píng)判目標(biāo)企業(yè)是否符合企業(yè)的并購戰(zhàn)略，最后決定是否并購目標(biāo)企業(yè)。如，臺(tái)灣明基公司并購德國西門子后，由于工會(huì)力量的強(qiáng)大和當(dāng)?shù)胤傻囊?guī)定，原來的裁員和轉(zhuǎn)移工廠措施都未能實(shí)現(xiàn)。為此要支付昂貴的人力資本成本。另外，對(duì)“西門子”復(fù)雜的外包業(yè)務(wù)了解不充分，外包業(yè)務(wù)的切割程序直到“明基”申請(qǐng)破產(chǎn)時(shí)還未完畢，嚴(yán)重影響了整合的進(jìn)程，也使這筆曾被視為非常劃算的買賣歸于失敗。同為轟動(dòng)一時(shí)的并購，我國“聯(lián)想”集團(tuán)并購美國IBM公司已初見成效，這源于“聯(lián)想”有詳細(xì)的并購戰(zhàn)略。在進(jìn)行充分的分析后，“聯(lián)想”作出并購戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。第一階段是穩(wěn)定。用IBM原來的人擔(dān)任CEO；第二階段是變革。2005年底更換CEO，進(jìn)行兩次大規(guī)模結(jié)構(gòu)重組。同時(shí)，“聯(lián)想”和IBM一起派2500名人員到各大用戶處做安撫工作，使市場基本穩(wěn)定。并購后，“聯(lián)想”從虧損到盈利的轉(zhuǎn)變說明“聯(lián)想”整合的成功，更顯示擁有正確并購戰(zhàn)略并對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查和評(píng)估的重要性。

(三)明確的并購戰(zhàn)略可為并購企業(yè)指明并購后的發(fā)展方向。并購戰(zhàn)略的系統(tǒng)性和長遠(yuǎn)性，有助于并購企業(yè)理清發(fā)展思路，找到自身的弱項(xiàng)，借助并購整合，成功實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，從而提高企業(yè)的核心競爭能力和長期競爭優(yōu)勢，便于企業(yè)確定以后的發(fā)展方向?！奥?lián)想”在2004年初確立了新三年戰(zhàn)略，其中收購IBMPC業(yè)務(wù)是“聯(lián)想”新三年戰(zhàn)略的一部分。購并后，“聯(lián)想”不僅獲得了自己缺少的品牌效應(yīng)和多元化的客戶基礎(chǔ)和領(lǐng)先的技術(shù)，而且一躍成為全球第三大個(gè)人電腦(Pc)生產(chǎn)廠商。同時(shí)在與供應(yīng)商的談判能力、降低采購成本方面取得了主動(dòng)權(quán)，使“聯(lián)想”的核心優(yōu)勢得以發(fā)揮，大大提高了競爭能力，確立了在PC上的競爭優(yōu)勢。

跨國并購存在的問題主要有：大多數(shù)企業(yè)缺乏長遠(yuǎn)的并購戰(zhàn)略，對(duì)自身優(yōu)劣勢的分析不夠充分，對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)狀況和趨勢、技術(shù)發(fā)展水平等缺乏正確的分析，只注重并購的短期利益，不僅使企業(yè)的并購戰(zhàn)略無法實(shí)現(xiàn)，更影響了企業(yè)競爭能力的提高，模糊了長遠(yuǎn)的發(fā)展方向。以我國TCL集團(tuán)為例，2004年分別并購了法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù)、阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)。由于對(duì)并購行業(yè)發(fā)展潮流研究不充分，TCL購并湯姆遜之后業(yè)績方面遇到極大的風(fēng)險(xiǎn)：TCL收購湯姆遜電視的本意是要獲得電視機(jī)方面的最新技術(shù)，但實(shí)際獲得的僅僅是即將被淘汰的CRT電視屏幕顯示技術(shù)，而未來幾年的發(fā)展方向是液晶電視和平板電視，TCL還要另外付費(fèi)給湯姆遜購買多項(xiàng)專利；手機(jī)業(yè)務(wù)方面，國際大企業(yè)在中國市場上加速擴(kuò)張還使TCL手機(jī)業(yè)務(wù)陷入危機(jī)。這些問題不僅影響并購后公司的業(yè)績，更使TCL國際化道路充滿了艱險(xiǎn)。

三、制定跨國并購戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題

(一)確定跨國并購目的，慎重選擇目標(biāo)企業(yè)。并購目的作為并購戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)，指引著企業(yè)對(duì)目標(biāo)公司的篩選。從企業(yè)國際化的總體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，明確企業(yè)跨國并購究竟是為市場、技術(shù)還是為品牌和資源。以此遴選出與企業(yè)并購目的相符合的目標(biāo)企業(yè)，切忌重量不重質(zhì)的并購行為。并購行為不但要考慮自身的資本實(shí)力和并購成本，還應(yīng)考慮經(jīng)濟(jì)成本和預(yù)期收益。不是為擴(kuò)張而盲目收購“便宜”的企業(yè)，而是通過反復(fù)的評(píng)估和論證來判斷并購行為能否實(shí)現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，能否通過并購提升企業(yè)的潛在價(jià)值，以利于實(shí)現(xiàn)購買的價(jià)值。具體說，應(yīng)認(rèn)真考察目標(biāo)公司所在國環(huán)境，選擇政策法律環(huán)境較好的國家和自己的競爭優(yōu)勢可移植的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行跨國并購；選擇能與自己企業(yè)實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)的目標(biāo)企業(yè)以實(shí)現(xiàn)聯(lián)合經(jīng)濟(jì)或產(chǎn)業(yè)鏈條的延伸；選擇并購成本低但經(jīng)過整合能產(chǎn)生很好效益的跨國企業(yè)進(jìn)行并購。另外，目標(biāo)企業(yè)一般是跨國公司為集中優(yōu)勢發(fā)展核心業(yè)務(wù)而急于剝離的非核心業(yè)務(wù)，我國企業(yè)應(yīng)抓住這一產(chǎn)業(yè)分工調(diào)整的機(jī)遇，在策劃并購戰(zhàn)略和進(jìn)行并購談判中審時(shí)度勢，靈活應(yīng)對(duì)，以減少并購的風(fēng)險(xiǎn)，提高并購的成功率。

(二)實(shí)施跨國并購前，并購企業(yè)必須對(duì)自己和并購目標(biāo)企業(yè)有一個(gè)正確的評(píng)估。一項(xiàng)成功的跨國并購項(xiàng)目從醞釀到完成，有60％－70％的時(shí)間應(yīng)用在戰(zhàn)略規(guī)劃的準(zhǔn)備上，其中調(diào)研和評(píng)估是其中最費(fèi)時(shí)間和精力的一個(gè)環(huán)節(jié)，但也是最關(guān)鍵的一環(huán)。如“摩托羅拉”在中國投資之前，調(diào)研費(fèi)用就是1.2億美元。所以，并購戰(zhàn)略是在這些調(diào)研和審查工作基礎(chǔ)上制定出來的。一方面，擬實(shí)施跨國并購的企業(yè)對(duì)自身的實(shí)力和規(guī)模，能否承擔(dān)并購活動(dòng)中的風(fēng)險(xiǎn)能力進(jìn)行評(píng)估，主要包括：公司經(jīng)營規(guī)模、物力和人力資源、財(cái)務(wù)狀況、管理能力及整合這些資源的能力。還需考查企業(yè)的市場規(guī)模，一般需要有強(qiáng)大而穩(wěn)固的國內(nèi)市場規(guī)模和市場影響力為支撐，才有能力進(jìn)行海外并購。另一方面，需要對(duì)并購的目標(biāo)企業(yè)所從事的業(yè)務(wù)和資源狀況有充分的了解。最后，對(duì)企業(yè)并購雙方的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、技術(shù)水平、市場占有率等因素和并購雙方所在國的經(jīng)濟(jì)、政治、法律、文化等外部影響因素進(jìn)行綜合對(duì)比，以了解雙方整合的難易程度。

由于調(diào)研和評(píng)估的重要性和專業(yè)性，借助于中介的力量可縮短時(shí)間，提高調(diào)研的質(zhì)量和信息的準(zhǔn)確度，保證并購的高效性。目前我國中介市場尚不成熟，有并購意向的企業(yè)應(yīng)積極接洽熟悉中國企業(yè)且聲譽(yù)很好的國際中介機(jī)構(gòu)，請(qǐng)專業(yè)人員參與審查評(píng)估等過程。如我國京東方科技集團(tuán)有限公司并購韓國TFT-LCD時(shí)聘請(qǐng)美國花旗銀行做國際財(cái)務(wù)顧問為其做融資方案的策劃；“聯(lián)想”并購IBM時(shí)聘請(qǐng)美國高盛投資銀行和麥肯錫做并購顧問，聘請(qǐng)美國安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所做財(cái)務(wù)和人力資源方面的調(diào)查，為制定并購戰(zhàn)略提供信息支持。

篇（2）

一、跨國并購及跨國并購整合

跨國并購(cross-borderM&G)是指涉及兩個(gè)或兩個(gè)以上的國家的企業(yè)并購?？鐕①彽幕竞x為：一國企業(yè)(并購企業(yè)或母國企業(yè))為了達(dá)到某種目的，通過一定的形式和支付手段，把另一國企業(yè)(目標(biāo)企業(yè)或東道國企業(yè))的整個(gè)資產(chǎn)或足以行使經(jīng)營控制權(quán)的股份收買下?？鐕①彽男问桨鐕娌⒑涂鐕召?。

跨國并購整合是指并購企業(yè)根據(jù)自身并購前所確定的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展準(zhǔn)則，遵循東道國的政治、社會(huì)文化、經(jīng)濟(jì)和法律環(huán)境，將目標(biāo)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格、公司文化、生產(chǎn)、營銷和人員等企業(yè)要素與并購企業(yè)的要素融為一體，通過兩家企業(yè)之間的相互作用，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織間的核心能力或戰(zhàn)略能力的有效成功轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散和積累，從而達(dá)到并購企業(yè)在全球范圍內(nèi)提升核心競爭力和創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的目標(biāo)的過程。

跨國并購整合是并購成功的關(guān)鍵?？茽杻?nèi)顧問公司對(duì)1998年～1999年全球發(fā)生的115項(xiàng)并購交易(含跨國并購)調(diào)查顯示：53％的被調(diào)查者將并購失敗的主要原因歸于整合失敗。并購成功與否不僅依靠被并購公司所帶來創(chuàng)造價(jià)值的能力，而且更大程度上依靠并購公司對(duì)目標(biāo)公司的整合程度。(BruceWasserstein,1998)

在跨國并購整合中，企業(yè)能力在并購與目標(biāo)企業(yè)之間的雙向轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散是實(shí)現(xiàn)并購價(jià)值創(chuàng)造和戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵。企業(yè)能力的轉(zhuǎn)移與擴(kuò)散可分為：經(jīng)營性資源的共享、職能技能的轉(zhuǎn)移與擴(kuò)散、一般管理技能的轉(zhuǎn)移與擴(kuò)散。

一般來說，跨國并購整合成功至少要具備以下要素：

從發(fā)現(xiàn)并購機(jī)會(huì)開始；由專門的整合經(jīng)理負(fù)責(zé)；有明確的整合計(jì)劃；整合工作應(yīng)迅速進(jìn)行；進(jìn)行全方位的溝通；提出更高的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。

二、中國企業(yè)跨國并購發(fā)展及現(xiàn)狀

中國企業(yè)跨國并購起步較晚。從1985年開始，我國的大型企業(yè)集團(tuán),以及珠江三角洲、東南沿海地區(qū)的一些實(shí)力較強(qiáng)的企業(yè)才開始探索跨國并購之路。

1985年，首都鋼鐵公司投入340萬美元購買了美國麥斯塔工程設(shè)計(jì)公司70%的股權(quán)。

2001年，海爾集團(tuán)以800萬美元收購意大利邁尼蓋蒂冰箱廠。

2001年，萬向集團(tuán)收購美國UAI公司。

2002年，TCL集團(tuán)通過其控股的全資子公司施奈德電子有限公司，以820萬歐元收購德國SchneiderElectronicsAG的主要資產(chǎn)。

2004年，聯(lián)想集團(tuán)以12.5億美元收購IBM的全球PC業(yè)務(wù)。

2006年，中國石油通過其全資子公司中油國際，以27.35億美元收購哈薩克斯坦PK公司67%的股權(quán)。

可以看出，中國企業(yè)跨國并購主要分為三類：

1.資源導(dǎo)向型，如首鋼、中國石油等

該類型的企業(yè)對(duì)礦產(chǎn)和能源等資源的依賴度較高，企業(yè)進(jìn)行跨國并購主要是為取得穩(wěn)定的資源來源。

2.品牌導(dǎo)向型，如海爾、聯(lián)想等

該類型的企業(yè)著眼于打造國際品牌，企業(yè)進(jìn)行跨國并購主要是為了提升企業(yè)品牌價(jià)值。

3.市場導(dǎo)向型，如萬向、TCL等

該類型的企業(yè)力求增加海外市場份額，企業(yè)進(jìn)行跨國并購主要是為了開拓產(chǎn)品市場。

三、對(duì)中國企業(yè)跨國并購的建議

中國企業(yè)成功跨國并購不等于成功的跨國并購，與全球化的跨國公司相比，在整合管理經(jīng)驗(yàn)上有許多亟需解決的問題。例如，目標(biāo)企業(yè)選擇不當(dāng)，盲目追求多元化經(jīng)營，缺乏跨文化管理人才和健全的信息情報(bào)網(wǎng)絡(luò)等等。從跨國并購整合的角度來看，中國企業(yè)在進(jìn)行跨國并購時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意以下幾個(gè)方面：

1.并購前的目標(biāo)選擇

首先，了解企業(yè)自身核心業(yè)務(wù)的競爭基礎(chǔ)。這些競爭基礎(chǔ)包括：成本優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、顧客忠誠度、物權(quán)優(yōu)勢、政府保護(hù)，大多數(shù)企業(yè)通常會(huì)有一兩個(gè)競爭基礎(chǔ)。其次，合理化核心業(yè)務(wù)，決定是否需要通過并購重新配置資源。再次，確定合適的兼并目標(biāo)，列出潛在的目標(biāo)企業(yè)，經(jīng)過篩選找出合適的并購目標(biāo)。最后，制定合理的并購計(jì)劃，同時(shí)與目標(biāo)企業(yè)建立良好的關(guān)系。

2.并購整合的范圍選擇

篇（3）

在1980—1999年期間，全世界并購總數(shù)(包括跨國和國內(nèi)的并購)以年均42％的速度增長，并購總金額占世界國內(nèi)生產(chǎn)總值的份額也從1980年的0．3％增加到1999年的8％。兩次較大的并購浪潮主要發(fā)生在以下兩個(gè)時(shí)期：一個(gè)是在1988—1990年，另一個(gè)是從1995年至今。最近的這次浪潮伴隨著國內(nèi)并購的增長而發(fā)生。除了傳統(tǒng)的銀行貸款，最近的并購還因大量使用了一些融資機(jī)制(像發(fā)行普通股、可轉(zhuǎn)換股票以及公司債券等)而得以順利進(jìn)行。另外，風(fēng)險(xiǎn)資本也成為一個(gè)重要資金來源，從而使得眾多的新公司和中小企業(yè)也可以從事并購活動(dòng)。

在這種趨勢下，1999年跨國并購增加了35％，據(jù)聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會(huì)議估計(jì)，在6000多項(xiàng)交易中總金額高達(dá)7200億美元。2000年幾項(xiàng)大宗的交易業(yè)已宣布或完成，預(yù)計(jì)跨國并購將進(jìn)一步增加，2000年跨國并購總額估計(jì)超過10000億美元。

當(dāng)前的并購與19世紀(jì)末發(fā)生在美國的并購(1898—1902年期間達(dá)到)有某些相似之處。二者都受到重大技術(shù)進(jìn)步、并購的新融資方式以及管制變化的影響。只是最近的一次浪潮是國際化的，而前者只發(fā)生在美國境內(nèi)。正如前一次發(fā)生在美國的并購有助于形成全國商品和服務(wù)市場及生產(chǎn)體系、為公司提供了統(tǒng)一的全國市場一樣，這一次國際化的并購進(jìn)一步加強(qiáng)了全球商品和服務(wù)市場及生產(chǎn)體系的形成，為公司提供了統(tǒng)一的全球市場。

二、跨國并購的好處

一般來講，從一個(gè)外國投資者眼中來看，與直接投資辦廠相比，跨國并購作為對(duì)外直接投資的一種方式主要有兩點(diǎn)優(yōu)勢：效率和市場控制權(quán)。在現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營中效率是極其重要的，這可以從高級(jí)管理人員的口頭語中看出，如“我們生活的新經(jīng)濟(jì)中，一年只有50天?！薄靶适桥笥?，時(shí)間是敵人。”等。跨國并購?fù)ǔＤ芤宰羁斓乃俣仍谛率袌鲋写_立起自己的地位，成為市場領(lǐng)導(dǎo)者，并且最終贏得市場主導(dǎo)權(quán)，從而擴(kuò)大公司規(guī)模，分散公司風(fēng)險(xiǎn)。此外，跨國并購還能將有關(guān)各方的資源和管理經(jīng)驗(yàn)集合起來，創(chuàng)造出靜態(tài)和動(dòng)態(tài)的效率收益。

許多因素促成了公司進(jìn)行跨國并購、直面全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，而如今空前的全球和地區(qū)性重組的熱潮，反映了這些因素之間的動(dòng)態(tài)的相互作用。對(duì)許多公司來說，在已初見端倪的全球市場中生存和發(fā)展是十分重要的問題，跨國并購的熱潮也應(yīng)勢而起。在全球市場上，無法獲得發(fā)展和盈利的公司將成為收購的對(duì)象。所有這些促使公司進(jìn)行跨國并購的基本因素成了公司保持和提高自己的競爭地位時(shí)首先考慮的問題?？鐕①彽闹匾匀遮吤黠@，完全是因?yàn)樗o公司提供了一條取得其它國家有形和無形資產(chǎn)的最方便快捷的途徑，并可使公司在全國或全球范圍內(nèi)優(yōu)化其結(jié)構(gòu)，以聯(lián)合其它公司，獲得競爭優(yōu)勢。簡單說來，跨國購并使公司能快速取得位于不同地域的資產(chǎn)，這種資產(chǎn)在全球化的經(jīng)濟(jì)中已成為決定競爭地位的重要因素。

三、跨國并購主要發(fā)生在發(fā)達(dá)國家

約90％的跨國并購，包括交易額超過10億美元的109個(gè)大宗購并中的大多數(shù)，都發(fā)生在發(fā)達(dá)國家。這些國家并購額占國內(nèi)生產(chǎn)總值的比例最高，同時(shí)對(duì)外直接投資也迅速增長。

1999年西歐的跨國并購很活躍，售出額為3540億美元，收購額為5190億美元。在單一貨幣和促進(jìn)深層次一體化政策的推動(dòng)下，歐盟內(nèi)部的并購占據(jù)了上述交易的相當(dāng)一部分。該地區(qū)以外的大多數(shù)購買行為是英國公司并購美國公司。在被收購公司中屬于英國、瑞典、德國和荷蘭的最多，而英國、德國和法國則擁有最多的購買方公司。

美國公司仍是跨國并購中最大的目標(biāo)，1999年在并購中向國外投資者售出了2330億美元。1999年美國所有的并購交易中有1／4強(qiáng)是由國外收購方完成的，而在1997年這個(gè)數(shù)字是7％。如今，跨國并購已成為外資進(jìn)入美國的主要方式。1998年，與并購相關(guān)的對(duì)位于美國的子公司的投資占外資總額90％，占項(xiàng)目數(shù)總量的62％。在對(duì)外投資方面，美國公司1999年收購國外公司價(jià)值為1120億美元，比1998年少了250億美元。這主要因?yàn)榇笞诮灰椎臄?shù)量減少了。

日本的海外收購價(jià)值在1999年有大幅上漲，主要是由于一筆大交易。一般來說，日本的跨國公司比起并購來仍偏愛直接投資辦廠，特別是在發(fā)展中國家投資。日本跨國并購中的售出額在最近幾年增長很快，在1997—1999年間高于收購額。這是由并購制度上的變化、國外公司傾向于并購的戰(zhàn)略選擇和日本公司對(duì)并購態(tài)度上的轉(zhuǎn)變導(dǎo)致的。

直到90年代后期，發(fā)展中國家才逐漸成為跨國并購的重要場所。盡管從并購價(jià)值上看90年代中期前發(fā)展中國家所占的份額一直保持在10％左右，但從并購交易的數(shù)量上看，發(fā)展中國家的比例卻從1987年的5％上升到了90年代末的19％。由發(fā)展中國家的公司作為購買方進(jìn)行的跨國并購從1987年的30億美元上升到了1999年的410億美元。

四、跨國并購和直接投資辦廠的區(qū)別

跨國并購和直接投資辦廠的本質(zhì)區(qū)別在于，前者從定義上看是將資產(chǎn)從國內(nèi)轉(zhuǎn)向國外，并且至少在初始階段不增加被投資國的生產(chǎn)能力?！?000年世界投資報(bào)告》認(rèn)為，與直接投資辦廠相比，跨國并購會(huì)給東道國經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來較小的正面影響或者說較大的負(fù)面影響，特別是在市場進(jìn)入時(shí)或進(jìn)入后不久，表現(xiàn)在：

1．雖然跨國并購和直接投資辦廠都能給東道國注入資金，但跨國并購帶入的資金并不總是能夠增加生產(chǎn)的資本存量，而直接投資辦廠就能夠。因此一定數(shù)量的跨國并購直接投資為生產(chǎn)發(fā)展做出的貢獻(xiàn)只相當(dāng)于很少的直接投資辦廠方式的直接投資做出的貢獻(xiàn)，甚至根本就沒有貢獻(xiàn)。然而當(dāng)本地一家公司的唯一選擇是關(guān)門停產(chǎn)時(shí)，跨國并購會(huì)扮演救世主的角色。

2．與直接投資辦廠相比，跨國并購轉(zhuǎn)移的高新技術(shù)較少，至少在市場進(jìn)入初期是這樣。另外，跨國并購還會(huì)造成本地企業(yè)的生產(chǎn)和其它活動(dòng)(如研發(fā))層次下降或完全停止，或迫使它們遷址。直接投資辦廠則不會(huì)直接降低東道國的技術(shù)水平和生產(chǎn)能力。

3．跨國并購在東道國不會(huì)增加就業(yè)，因?yàn)椴①忂^程中生產(chǎn)能力沒有增加。并且，跨國并購還會(huì)引起裁員，盡管收購方如果不至于破產(chǎn)，可能會(huì)同意保留原有員工。而直接投資辦廠肯定會(huì)增加?xùn)|道國的就業(yè)。

4．跨國并購會(huì)增加?xùn)|道國市場的壟斷程度，不利于培育競爭。事實(shí)上，可以故意用跨國并購的方式來減少或消除競爭。但如果跨國并購中收購的是即將倒閉的企業(yè)，那它還有利于防止市場壟斷度的提高。而直接投資辦廠從定義上看，能增加市場上企業(yè)的數(shù)量，不會(huì)在初始時(shí)造成市場壟斷度的提高。

但從長期看，考慮到直接和間接效應(yīng)時(shí)，兩者之間的許多差別都縮小或消失了，表現(xiàn)在：

1．國外收購方并購后一般都會(huì)追加后續(xù)投資，有時(shí)追加額很大，尤其是在私有化等特殊情況下。因此長期內(nèi)跨國并購也會(huì)像直接投資辦廠一樣增加?xùn)|道國的生產(chǎn)能力。這兩種方式對(duì)東道國企業(yè)會(huì)產(chǎn)生相似的擠入和擠出效應(yīng)。

2．跨國并購后收購方會(huì)運(yùn)用高新技術(shù)(包括組織和管理模式)，特別是當(dāng)需要對(duì)被收購公司進(jìn)行重組以提高生產(chǎn)率時(shí)。

3．若收購方追加后續(xù)投資，并且保留被收購方的原有員工，隨著時(shí)間的推移跨國并購會(huì)增加?xùn)|道國就業(yè)。因此兩種直接投資方式在創(chuàng)造就業(yè)上的差別在長期內(nèi)會(huì)逐漸減弱。如果為提高生產(chǎn)效率進(jìn)行裁員，那也比直接投資辦廠迫使本土缺乏競爭力的企業(yè)倒閉造成的影響小。

4．對(duì)市場結(jié)構(gòu)的影響，不管是正面的還是負(fù)面的，在市場進(jìn)入之后將長期存在?？鐕①忀^容易破壞競爭，增加市場壟斷，尤其是在政府干預(yù)較少的寡頭競爭的產(chǎn)業(yè)中。

五、東道國的具體情況對(duì)確定跨國并購的影響度十分重要

除了上面討論的市場進(jìn)入時(shí)和長期的區(qū)別之外，在評(píng)估跨國并購對(duì)東道國帶來的好處和壞處時(shí)，還應(yīng)認(rèn)真考慮東道國的具體情況。

篇（4）

從19世紀(jì)末起，西方發(fā)達(dá)國家就發(fā)生了多次大規(guī)模的企業(yè)并購浪潮，由此造就了大批大型、超大型企業(yè)，但是，在二戰(zhàn)之前，并購大多發(fā)生在一國國內(nèi)企業(yè)之間。二戰(zhàn)之后，這些企業(yè)為了在全球化的競爭中取得有利地位，又紛紛舉起了跨國并購這個(gè)武器，先后曾發(fā)生過四次并購浪潮。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，國際經(jīng)濟(jì)競爭進(jìn)一步加劇，由于跨國并購能夠繞過東道國的投資限制和貿(mào)易壁壘，迅速進(jìn)入并占領(lǐng)其市場，因此跨國并購成為全球?qū)ν馔顿Y的主要方式。1994年以后全球跨國投資中，跨國并購超過新設(shè)項(xiàng)目—“綠地投資”。據(jù)UNCTAD(聯(lián)合國貿(mào)易發(fā)展會(huì)議)統(tǒng)計(jì)，1998年全球跨國并購額為4，000億美元，1999年達(dá)到7，200億美元，增長80％，2000年突破10，000億美元大關(guān)，高達(dá)11，438億美元。據(jù)著名金融數(shù)據(jù)公司ThomsonFinancial最新統(tǒng)計(jì)報(bào)告顯示，2005年上半年，全球并購市場并購總額（包括已宣布但未最后成交）高達(dá)1.2萬億美元。有學(xué)者稱此次并購浪潮為并購歷史上的第五次并購浪潮，首先發(fā)軔于美國，迅速席卷整個(gè)發(fā)達(dá)國家?？梢哉f，第五次并購浪潮在很大程度上影響著世界上各大型跨國公司的決策，影響著全球生產(chǎn)體系和經(jīng)濟(jì)格局。對(duì)第五次并購浪潮的分析研究有助于我們認(rèn)清當(dāng)前國際經(jīng)濟(jì)形勢，指導(dǎo)我國企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略

跨國并購新趨勢

高度集中在發(fā)達(dá)國家但發(fā)展中國家增長迅速

跨國并購額的90％以上發(fā)生在發(fā)達(dá)國家，金額超過10億美元的大型并購也主要發(fā)生在發(fā)達(dá)國家；在發(fā)展中國家跨國并購占FDI流入量的比重已由20世紀(jì)80年代末的10％提高到目前的33％

跨國并購類型主要是橫向并購

這次并購浪潮中并購額的70％和并購案數(shù)量的50％來自橫向并購，其次是混合并購，1999年混合并購占跨國并購總數(shù)的27％，最后是縱向并購。但近來縱向并購有上升之勢

跨國并購行業(yè)發(fā)展趨勢

跨國并購的產(chǎn)業(yè)仍集中在制造業(yè)和服務(wù)業(yè)，但是制造業(yè)的并購份額呈下降趨勢，服務(wù)業(yè)呈上升趨勢。1999年服務(wù)業(yè)占60％，制造業(yè)占30％。制造業(yè)由原來的資源、勞動(dòng)密集行業(yè)轉(zhuǎn)向資本、技術(shù)密集行業(yè),如：化工、電器機(jī)械和汽車。服務(wù)業(yè)內(nèi)部的跨國并購主要集中在電訊、金融和商業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，尤其是高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)

跨國并購過程中跨國公司R&D全球化

控制關(guān)鍵技術(shù)已成為大型跨國公司攻城掠地、取勝對(duì)手的法寶?？鐕炯哟髮?duì)世界范圍知識(shí)、專業(yè)人才和技能的追求，促使跨國公司海外R&D支出占總R&D支出的比例不斷上升，海外分支機(jī)構(gòu)數(shù)量相應(yīng)不斷增加。美國公司在海外的R&D支出增長速度明顯快于國內(nèi)的R&D支出的增長速度，1997年美國該比率由1985年的6.4％上升到10.5％；1987-1997年外國公司在美國的附屬公司的R&D支出費(fèi)用增加了3倍，數(shù)額由65億美元上升到197億美元，年平均增長11.6%以上

國家間跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟迅速發(fā)展

技術(shù)進(jìn)步和技術(shù)擴(kuò)散速度的加快，使大公司不再在所有技術(shù)領(lǐng)域保持尖端優(yōu)勢，大型跨國公司為了共擔(dān)研究開發(fā)新產(chǎn)品的成本和風(fēng)險(xiǎn)，以適應(yīng)日新月異的新技術(shù)要求，采取戰(zhàn)略聯(lián)盟方式作為彼此之間競爭與合作的“雙贏”方式，尤其在高新技術(shù)行業(yè)的信息技術(shù)和生物技術(shù)業(yè)。如美國的IBM公司與日本的東芝公司、德國的西門子公司共同開發(fā)電腦芯片，IBM與微軟聯(lián)合開發(fā)軟件

跨國并購新趨勢的原因分析

全球化是國際直接投資的總體社會(huì)背景，跨國并購成為國際投資的主要形式以及跨國并購近年來的新趨勢可歸因于以下幾方面：

產(chǎn)品生命周期的縮短

哈佛大學(xué)教授維農(nóng)的國際直接投資理論——產(chǎn)品生命周期理論把產(chǎn)品分為三階段：創(chuàng)新階段、成熟階段、標(biāo)準(zhǔn)化階段。不同階段競爭核心不同，相應(yīng)的生產(chǎn)區(qū)域不同。產(chǎn)品的第一階段——?jiǎng)?chuàng)新階段是技術(shù)密集型產(chǎn)品，價(jià)格彈性小，此外需要市場反饋信息改進(jìn)產(chǎn)品一般在頭號(hào)發(fā)達(dá)國家研制出并生產(chǎn)，出口到相當(dāng)水平的國家，賺取高額利潤。在產(chǎn)品的成熟階段是資本密集型產(chǎn)品，創(chuàng)新國開始向次發(fā)達(dá)國家投資。第三階段——標(biāo)準(zhǔn)化階段是勞動(dòng)密集型產(chǎn)品，產(chǎn)品的競爭核心是勞動(dòng)力成本，發(fā)展中國家優(yōu)勢突顯，成為主要生產(chǎn)國和出口國。從這三階段的描述可以看出，跨國公司要想賺取超額利潤就要緊緊把握住產(chǎn)品的創(chuàng)新階段

另外，由于跨國公司為了迅速占領(lǐng)全球市場，會(huì)采取并購方式進(jìn)入東道國市場，首先減少工廠建設(shè)、雇傭員工等生產(chǎn)的籌備工作，大大的縮短了產(chǎn)品投入市場的時(shí)間，為公司贏得時(shí)間和機(jī)會(huì)；其次并購后并購公司往往把目標(biāo)公司原有相關(guān)產(chǎn)品品牌“暖藏”起來，利用目標(biāo)公司原有的銷售網(wǎng)絡(luò)渠道，在東道國市場展開攻勢。通過跨國并購，跨國公司達(dá)到以最快的速度占領(lǐng)更大的市場份額，這也是跨國并購中以橫向并購為主的原因所在

科技、創(chuàng)新的競爭是企業(yè)競爭的實(shí)質(zhì)

跨國公司歷經(jīng)多年的積淀，彼此間的優(yōu)勢價(jià)值鏈正在趨同，只有在產(chǎn)品的最初形成——?jiǎng)?chuàng)新階段尋找壟斷優(yōu)勢。全球化的迅猛發(fā)展促使企業(yè)改善全球戰(zhàn)略，在創(chuàng)新上突顯實(shí)力，發(fā)達(dá)國家、經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型國家、發(fā)展中國家經(jīng)過多年的發(fā)展形成了巨大的人才庫，這促使追求創(chuàng)新的企業(yè)在全球范圍內(nèi)設(shè)立研發(fā)部門爭奪世界知識(shí)、人才、技能

篇（5）

(二)利用一些地方政府將招商引資作為政績考核的指標(biāo)急于吸引外資的心態(tài)廉價(jià)并購當(dāng)?shù)氐囊恍┢髽I(yè)或提出各種有利于自己搶占市場占有率的條件，擠壓當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的生存空間。一些地方政府特別是經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)的地區(qū)制定了各種優(yōu)惠政策來吸引跨國公司投資，對(duì)外資不區(qū)分善意還是惡意，甚至不惜代價(jià)地吸引外資，為惡意并購提供了難得的機(jī)遇。這種盲目吸引外資導(dǎo)致的結(jié)果是地方企業(yè)的發(fā)展受到了極大地限制，一些國企趁機(jī)被外資以廉價(jià)收購，導(dǎo)致國有資產(chǎn)嚴(yán)重流失。而一些中小企業(yè)和民營企業(yè)在外資的拼命打壓下難逃破產(chǎn)倒閉的命運(yùn)。杭州齒輪廠在與外資整體合資時(shí)雙方由于控股權(quán)的爭奪使得談判一度陷入僵局，此時(shí)，外資威脅稱“如果不控股，就不來杭州投資”，最終，在地方政府以及其它各方面的壓力下，外資如愿以償，成功控股。合資后，杭州齒輪廠的商標(biāo)被外資禁止使用，其優(yōu)勢產(chǎn)品和研發(fā)力量以及大量技術(shù)成果也盡歸外資所有。

(三)跨國公司利用其技術(shù)優(yōu)勢與中方合資后排斥合資企業(yè)的自主創(chuàng)新，大舉扼殺中國品牌，使中國企業(yè)變成單一的加工廠，成為跨國公司全球生產(chǎn)鏈上的一環(huán)，既沒有知識(shí)產(chǎn)權(quán)又沒有核心技術(shù)。大多數(shù)中方企業(yè)與跨國公司合資的初衷是利用跨國公司資金優(yōu)勢的同時(shí)，學(xué)習(xí)和消化他們的管理與技術(shù)。然而，跨國公司卻并不會(huì)向中方轉(zhuǎn)移核心技術(shù)，其轉(zhuǎn)移的僅僅是操作技術(shù)。當(dāng)中方試圖自主創(chuàng)新改造民族品牌時(shí)也會(huì)遭到外資的阻礙。我國的汽車工業(yè)在這方面就是相當(dāng)?shù)湫偷睦?。上海汽車曾試圖利用大眾公司的技術(shù)改造民族品牌，但遭到了大眾公司的斷然拒絕，并且嚴(yán)格規(guī)定不允許將大眾技術(shù)用于任何中國品牌上。

(四)少數(shù)一些跨國公司利用其雄厚的資金對(duì)同行業(yè)的國內(nèi)中上游企業(yè)進(jìn)行掠奪式的收購，從而取得整個(gè)行業(yè)的話語權(quán)，繼而搶先制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，給其它弱勢企業(yè)制造障礙，防止其它跨國公司進(jìn)入。我國在實(shí)行長期的外資單向開放后，目前在一些行業(yè)內(nèi)已出現(xiàn)了外資企業(yè)限制競爭的現(xiàn)象?？逻_(dá)公司1998年對(duì)中國感光行業(yè)進(jìn)行了大規(guī)模并購，并購了除樂凱公司以外的幾乎所有同行企業(yè)，一舉奠定了其中國感光行業(yè)的壟斷地位，其對(duì)中國感光行業(yè)的控制不僅限制了其它國內(nèi)企業(yè)的競爭而且還使得其它跨國公司難以涉足中國市場。

(五)一些跨國公司在并購圖企的同時(shí)，利用國企改革之際成功繞過我國現(xiàn)有法規(guī)，打入部分限制外資進(jìn)入的重要行業(yè)。2002年4月，新的《外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄》頒布，電信，燃?xì)猓瑹崃?，給排水等行業(yè)被允許外資進(jìn)入，同年8月，《外商投資民用航空業(yè)規(guī)定》正式實(shí)施，民用航空業(yè)也被允許外資進(jìn)入。現(xiàn)今，外資已經(jīng)進(jìn)入到中國絕大多數(shù)行業(yè)和領(lǐng)域。而在此之前，個(gè)別原先禁止外資進(jìn)入的行業(yè)已有被外資滲透的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。

(六)隨著A股市場全流通改革的逐步完成，跨國公司通過股票二級(jí)市場對(duì)中國上市公司進(jìn)行惡意收購的比例將會(huì)逐漸增加。由于目前沒有外資公司在中國A股上市，跨國公司往往以受讓股權(quán)或戰(zhàn)略投資人絕對(duì)控股的方式與中國企業(yè)合作，從而間接進(jìn)入中國股市。股權(quán)分置改革的推進(jìn)以及一批關(guān)于外資進(jìn)入資本市場的相關(guān)法規(guī)和辦法的實(shí)施也將為跨國公司收購我國上市公司股權(quán)甚至取得上市公司的控制權(quán)提供了機(jī)遇。

二、跨國公司在華惡意并購的特點(diǎn)

(一)跨國公司大舉并購我國重點(diǎn)和關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)和骨干企業(yè)。龍頭企業(yè)和骨干企業(yè)往往在全行業(yè)中起著技術(shù)支撐和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，的引導(dǎo)作用，容易受到行業(yè)內(nèi)其它企業(yè)的追隨。近年來，發(fā)生在工程機(jī)械業(yè)，裝備制造業(yè)，電器業(yè)等重點(diǎn)和關(guān)鍵領(lǐng)域的并購案層出不窮：凱雷-徐工并購案，西北軸承廠外資并購案，杭州齒輪廠外資并購案，大連電機(jī)廠外資并購案，無錫威孚外資并購案，錦西化機(jī)外資并購案等。這一系列并購案的最終結(jié)果是中方一再痛失品牌，市場和產(chǎn)業(yè)平臺(tái)。工程機(jī)械業(yè)和重大裝備制造業(yè)是整個(gè)工業(yè)的基礎(chǔ)，它涉及國家長遠(yuǎn)的發(fā)展能力等方面的問題。作為這些領(lǐng)域的龍頭企業(yè)和骨干企業(yè)如果被外資掌握控制權(quán)，勢必造成整個(gè)行業(yè)的過度集中和壟斷，國內(nèi)企業(yè)也因此失去自主創(chuàng)新能力，甚至危害國家經(jīng)濟(jì)安全。

(二)隨著國企改革和股權(quán)分置改革的推進(jìn)，國有大中型企業(yè)和具有一定實(shí)力和發(fā)展?jié)摿Φ纳鲜泄境蔀榭鐕居J覦的目標(biāo)。國有大中型企業(yè)往往基礎(chǔ)好，市場知名度及信譽(yù)高，具有較大的發(fā)展?jié)摿?，并購后可取得短期投資，長期見效及改造一步到位的最佳經(jīng)濟(jì)效益。并購方還可以以三資企業(yè)的身份享有國家的各種相關(guān)優(yōu)惠政策。國有企業(yè)改制和地方推進(jìn)國有產(chǎn)權(quán)改革都為跨國公司并購國有大中型企業(yè)提供了機(jī)遇。另外，上市公司或者上市公司大股東的股權(quán)在外資并購中具有明顯的吸引力。未來資本市場股權(quán)分置改革結(jié)束后上市公司股權(quán)的全流通對(duì)我國資本市場帶來巨大好處的同時(shí)也給惡意并購開啟了機(jī)會(huì)之窗，上市公司所面臨的惡意并購?fù){更加現(xiàn)實(shí)化。

(三)在并購過程中，由于我國資產(chǎn)評(píng)估制度不合理，評(píng)估方法不科學(xué)，產(chǎn)權(quán)交易不規(guī)范，同時(shí)由于中介機(jī)構(gòu)不成熟，我國企業(yè)在并購過程中往往處于被動(dòng)地位，致使國有資產(chǎn)流失嚴(yán)重。跨國公司并購中國企業(yè)時(shí)，有部分企業(yè)對(duì)國有資產(chǎn)評(píng)估不實(shí)甚至未對(duì)國有資產(chǎn)進(jìn)行有效評(píng)估，在股權(quán)轉(zhuǎn)讓過程中價(jià)格往往偏低，而且對(duì)企業(yè)所用有的商標(biāo)，專利，品牌，信譽(yù)等一些無形資產(chǎn)未給予充分的重視，沒有計(jì)入企業(yè)總資產(chǎn)價(jià)值中，從而導(dǎo)致國有資產(chǎn)嚴(yán)重流失，損害國家利益。企業(yè)并購是一項(xiàng)十分復(fù)雜的市場行為，技巧性和操作性很強(qiáng)。在并購過程中，并購雙方的信息對(duì)稱，價(jià)格協(xié)商，法律保證等都應(yīng)該由中介機(jī)構(gòu)承擔(dān)。然而由于并購剛剛在中國起步，中介機(jī)構(gòu)尚處在發(fā)育階段，這方面的專業(yè)人才有限，導(dǎo)致企業(yè)并購過程在非客觀公平的條件下進(jìn)行，致使我國企業(yè)在并購中處于劣勢，并購成本過高，資源難以優(yōu)化，資產(chǎn)難以有效重組。

(四)跨國公司并購中國企業(yè)的成功與否取決于政府，而非市場的選擇。由于我國正處在經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)軌期，傳統(tǒng)體制的慣性使政府在企業(yè)并購過程中的行為在某種程度上缺乏規(guī)范性。一些地方政府官員為了突出業(yè)績，盲目追求GDP，違背市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，強(qiáng)制性地對(duì)企業(yè)并購決策進(jìn)行干預(yù)，對(duì)外資由利用變成了仰仗。為了吸引跨國公司的投資，不惜以市場換技術(shù)，以地皮換資金，以國企的資金換資金，以環(huán)境的污染換資金。其后果是妨礙了資源的優(yōu)化配置，抑制了產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)的合理化，對(duì)國家經(jīng)濟(jì)安全造成了不利影響。

(五)中國企業(yè)自身的落后為跨國公司的并購在產(chǎn)業(yè)層面上產(chǎn)生壟斷提供了可能，而惡意的跨國并購又會(huì)鎖定中國企業(yè)的落后。我國企業(yè)落后的原因是多方面的：首先，我國企業(yè)普遍規(guī)模偏小，競爭力弱，有的企業(yè)在整合多家企業(yè)迅速壯大自己的規(guī)模的同時(shí)也因?yàn)檎系钠髽I(yè)良莠不齊而背上了沉重的債務(wù)包袱，這為跨國公司的惡意并購埋下了伏筆。其次，我國企業(yè)技術(shù)研發(fā)能力弱，即使一些大企業(yè)的研發(fā)投入都還不到2％，而跨國公司一般的研發(fā)投入一般都在5％-15％之間。這正是我們企業(yè)普遍落后跨國公司的主要原因之一。再次，一些企業(yè)目光短淺，崇洋，把與跨國公司合作看作是一種時(shí)尚和光榮，殊不知與跨國公司合作容易，但要達(dá)到雙贏最終還是要靠自身實(shí)力，而不是寄希望于討好跨國公司。

(六)少數(shù)一些跨國公司惡意并購中國企業(yè)僅僅是出于投機(jī)的目的。在企業(yè)并購中，并購雙方的股票往往都會(huì)上漲，收購方可以在目標(biāo)企業(yè)的股票上漲之后將其擁有的股份溢價(jià)轉(zhuǎn)讓獲取溢價(jià)收益。也有一些專門從事收購?fù)稒C(jī)的企業(yè)長期致力于研究各個(gè)上市公司的財(cái)務(wù)報(bào)表和股權(quán)結(jié)構(gòu)，尋找那些股權(quán)分散或有潛在價(jià)值的企業(yè)，通過發(fā)行垃圾債券或者抵押貸款取得融資來收購這些企業(yè)，然后經(jīng)過短期的包裝重組后出售，從中牟取暴利。

三、防止跨國公司惡意并購的對(duì)策研究

惡意并購的危害在于會(huì)形成壟斷，抑制自由競爭。古典經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，自由競爭的經(jīng)濟(jì)是最有效的經(jīng)濟(jì)，壟斷會(huì)破壞良好的經(jīng)濟(jì)秩序，阻礙經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展。因此，防止跨國公司的惡意并購對(duì)我國國家經(jīng)濟(jì)安全具有重要意義。對(duì)于那些試圖壟斷中國市場的惡意并購要從宏觀和微觀層面上同時(shí)采取措施制止和防范。

從宏觀層面上來說，政府在跨國公司并購問題上的主要職能是根據(jù)國家經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的總體目標(biāo)制定宏觀調(diào)控政策和行規(guī)法規(guī)，通過制定外資并購的交易規(guī)則，保護(hù)國家經(jīng)濟(jì)安全。具體有：

(一)政府應(yīng)進(jìn)一步明確戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，對(duì)于戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)外資進(jìn)入的方式和深度要有明確的界定。對(duì)于涉及到戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)的外資并購應(yīng)當(dāng)加大審查力度，防范潛在風(fēng)險(xiǎn)。市場準(zhǔn)入要管的同時(shí)更要加大準(zhǔn)入后的監(jiān)管。

(二)加快制定和完善現(xiàn)有法律法規(guī)，規(guī)范外資并購活動(dòng)。隨著我國市場開放程度的不斷提高，跨國并購活動(dòng)將會(huì)越來越頻繁，而我國的相關(guān)法規(guī)卻不盡完善，一些法規(guī)制定之后沒有根據(jù)形勢及時(shí)做出修改，導(dǎo)致法規(guī)與市場不配套，對(duì)國家經(jīng)濟(jì)的安全運(yùn)行產(chǎn)生威脅。與之相對(duì)應(yīng)的是，以美國為代表的成熟市場和一些發(fā)達(dá)國家的法規(guī)相對(duì)完善。因此，我國有必要借鑒發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗(yàn)，完善法規(guī)建設(shè)，包括完善(《反不正當(dāng)競爭法》和近日剛出臺(tái)的《反壟斷法》，規(guī)范和強(qiáng)化證券市場的監(jiān)管，建立規(guī)范化的資產(chǎn)評(píng)估機(jī)制，大力發(fā)展社會(huì)中介結(jié)構(gòu)等。

(三)完善對(duì)地方政府招商引資政績的考核。跨國公司并購的步伐在加快，一些掌有企業(yè)控股權(quán)的地方政府出于引進(jìn)世界500強(qiáng)的政績考慮，對(duì)外資收購行為往往不去認(rèn)真分析其背后真正的意圖，盲目地將國有企業(yè)與跨國公司合資，導(dǎo)致國有資產(chǎn)的流失。因此，對(duì)地方政府招商引資政績的考核不能單單停留在數(shù)量上，而應(yīng)更看重其質(zhì)量。

(四)培養(yǎng)具有國際競爭力的本土企業(yè)是國家確保產(chǎn)業(yè)安全最有力的措施。國家可以通過有效整合產(chǎn)權(quán)及其資源，對(duì)一些關(guān)系國家戰(zhàn)略利益和產(chǎn)業(yè)安全的國有大中型企業(yè)做大做強(qiáng)。同時(shí)，加大政策以及資金等方面的扶持力度，全力支持有市場競爭力和自主創(chuàng)新能力的企業(yè)，對(duì)民營企業(yè)和外資企業(yè)要一視同仁，鼓勵(lì)民營企業(yè)的發(fā)展，保持市場競爭的秩序和法規(guī)環(huán)境的公正透明。

從微觀層面上來說，企業(yè)是并購的主體，任何一個(gè)企業(yè)都無法回避并購。我國企業(yè)要想不被跨國公司惡意并購，必須從自身發(fā)展角度尋求突破。具體有：

(一)我國企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)自主創(chuàng)新能力，努力提高企業(yè)的核心競爭力。我國企業(yè)與跨國公司最大的差距就是企業(yè)的核心競爭力不足，而自主創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)就是通過各種手段提升企業(yè)的核心競爭力。我國企業(yè)應(yīng)當(dāng)抓住現(xiàn)今國家鼓勵(lì)自主創(chuàng)新的歷史契機(jī)，通過自主創(chuàng)新提高企業(yè)核心競爭力和自身企業(yè)價(jià)值，增強(qiáng)應(yīng)對(duì)外資并購的能力和實(shí)力。

(二)我國企業(yè)特別是各行業(yè)的龍頭企業(yè)和上市公司要借鑒國外公司應(yīng)對(duì)惡意并購的經(jīng)驗(yàn)，構(gòu)建完善的反惡意并購機(jī)制。反惡意并購機(jī)制有利于推進(jìn)上市公司治理結(jié)構(gòu)建設(shè)，切實(shí)提升公司治理水平；有利于確定和維護(hù)并購秩序，提高并購效率；有利于國家對(duì)戰(zhàn)略性行業(yè)的控制，有效維護(hù)國家經(jīng)濟(jì)安全。具體做法有：確保公司的股權(quán)不過于分散；修改公司章程，樹立反惡意并購的意識(shí)和緊迫感，及早制定防范惡意并購的方案和條款；密切關(guān)注本公司的股價(jià)走勢，防止突如其來的惡意并購等。

篇（6）

1引言

改革開放以來，我國利用外商直接投資獲得了長足的發(fā)展。截止2002年12月底，全國累計(jì)批準(zhǔn)外商投資企業(yè)424196個(gè)，合同外資8280.60億美元，實(shí)際使用外資4479.66億美元，跨國公司直接投資在我國國民經(jīng)濟(jì)中的地位日益突出。但由于我國政策的限制，國際直接投資進(jìn)入我國一般都是采用新設(shè)投資的方式，跨國并購這一跨國直接投資的最主要方式在我國利用外資中所占比重并不高。2002年“世界投資報(bào)告”顯示，2001年我國吸收了468.88億美元的國際直接投資，但只有不到5%是通過跨國并購的方式進(jìn)入我國的。本文論述了汽車工業(yè)跨國并購之所以難以在我國廣泛展開，主要面臨著法律、體制、資本市場、企業(yè)文化等方面的障礙。

2跨國并購面臨的主要障礙分析2.1法律障礙

（1）有關(guān)外資并購的法律體系不健全。我國還沒有專門適用于外資并購的法律，僅有的幾個(gè)用于調(diào)節(jié)外資并購活動(dòng)的規(guī)章制度，如2002年10月證監(jiān)會(huì)頒布的《上市公司收購管理辦法》，2002年11月，證監(jiān)會(huì)、財(cái)政部、國家工商總局和國家外匯管理局聯(lián)合的《利用外資改組國有企業(yè)暫行規(guī)定》，特別是2003年3月7日頒布、4月12日起施行的《外國投資者并購境內(nèi)企業(yè)暫行規(guī)定》，成為我國第一部外資并購的綜合性行政法規(guī)。綜觀這些法規(guī)，其規(guī)定原則性太強(qiáng)，缺乏可操作性。另外，缺乏一系列的外資并購配套法規(guī)，如《反壟斷法》、《社會(huì)保障法》等等，在一定程度上阻礙了外資并購的發(fā)展。

（2）缺乏科學(xué)、高效、透明的外資并購審批制度。我國在《合資經(jīng)營企業(yè)法》、《合作經(jīng)營企業(yè)法》、《外商投資企業(yè)法》及其實(shí)施條例、細(xì)則中對(duì)外資進(jìn)入做了規(guī)定，但這些規(guī)定從總體上看，具有重審批權(quán)限和程序界定，輕操作辦法的特點(diǎn)。例如《外商收購國有企業(yè)的暫行規(guī)定》雖然是直接針對(duì)外商收購國有企業(yè)行為制定的，但其中的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容只是設(shè)定了審批權(quán)限和審批程序，而對(duì)許多細(xì)節(jié)性操作問題沒有明確規(guī)定，缺乏內(nèi)在協(xié)調(diào)性和結(jié)構(gòu)的嚴(yán)密性，難以構(gòu)成一個(gè)相對(duì)完整和獨(dú)立的審查外資準(zhǔn)入的審批制度，因而極易引起外商的誤解。

（3）缺乏排斥地方利益約束及國有股權(quán)管理的法律制度體系。由于汽車制造企業(yè)是以資本為紐帶，以全球?yàn)橘Y源利用銷售市場的綜合產(chǎn)業(yè)，其本質(zhì)決定了該產(chǎn)業(yè)排斥地域封鎖和地方保護(hù)主義。而我國汽車制造企業(yè)一般都與所在地方具有密切的聯(lián)系，許多汽車生產(chǎn)廠家都是借助于地方性產(chǎn)業(yè)政策及地方法律法規(guī)得以發(fā)展起來。更多的地方通過設(shè)立國有股權(quán)投資公司來對(duì)相應(yīng)的地方汽車生產(chǎn)企業(yè)達(dá)到控股或參股。因此，急需建立排斥地方利益約束的法律制度體系。汽車制造企業(yè)一直以國有股權(quán)為主控制，雖然多數(shù)汽車制造企業(yè)特別是上市公司都已經(jīng)進(jìn)行了改制，但國有股包括國有法人股的股東權(quán)利的行使路徑并沒有真正清晰過。因此如何建立關(guān)于國有股權(quán)管理的法律制度體系是中國汽車工業(yè)發(fā)展需要解決的首要問題。

2.2體制障礙

(1)企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清，治理結(jié)構(gòu)不健全。在企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清晰的條件下，跨國公司對(duì)國內(nèi)企業(yè)的收購標(biāo)的本身就蘊(yùn)涵了巨大的風(fēng)險(xiǎn)，收購后的企業(yè)組織也難以通過產(chǎn)權(quán)來實(shí)現(xiàn)對(duì)資源的內(nèi)部化配置，并形成跨國直接投資的內(nèi)部化優(yōu)勢。因此，企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清嚴(yán)重制約了跨國公司的并購意愿。又比如股權(quán)結(jié)構(gòu)的缺陷，目前我國企業(yè)的大股東平均控股比例大多在50%以上，這種特殊的股本結(jié)構(gòu)使得外商想成為控股股東就必須取得較大比例的股權(quán)，無形之中增加了并購成本。外資企業(yè)若不能控制被并購企業(yè)，就無法獲得轉(zhuǎn)移技術(shù)和管理能力優(yōu)勢的收益，也無法把在生產(chǎn)經(jīng)營、營銷手段、售后服務(wù)等方面的經(jīng)驗(yàn)嫁接到國內(nèi)企業(yè)中來，跨國并購的優(yōu)勢就不能得到充分發(fā)揮。

(2)資產(chǎn)評(píng)估問題。外商購買國內(nèi)企業(yè)時(shí)遇到的首要問題就是購買價(jià)格。目前，國內(nèi)企業(yè)的資產(chǎn)評(píng)估大多采用國有資產(chǎn)評(píng)估制度。評(píng)估部門的評(píng)估和國有資產(chǎn)管理部門的確認(rèn)是以賬面資產(chǎn)為準(zhǔn)的，而外商接受的價(jià)值不是賬面價(jià)值而是市場重置價(jià)，即該企業(yè)的實(shí)際價(jià)值，這和賬面價(jià)值有較大的差距。這個(gè)問題是外商購買國內(nèi)企業(yè)難以成交的結(jié)癥之一。另外，全國僅有國有資產(chǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)400多家，專門從業(yè)人員

1000余人，遠(yuǎn)不能滿足需要，評(píng)估實(shí)際水平距國際水平差別甚大，操作過程中有時(shí)還受行政干預(yù)。一些國內(nèi)企業(yè)的資產(chǎn)沒有經(jīng)過規(guī)范化的核定和評(píng)估，如對(duì)企業(yè)品牌、商標(biāo)、信譽(yù)等無形資產(chǎn)的評(píng)估。

2.3資本市場障礙

所謂資本市場障礙是指現(xiàn)階段我國資本市場的缺陷，從而為企業(yè)之間產(chǎn)權(quán)交易設(shè)置的障礙。資本市場的建立和完善是企業(yè)間開展并購的前提條件和基礎(chǔ)。不僅如此，資本市場的發(fā)達(dá)程度還決定了企業(yè)并購活動(dòng)的發(fā)達(dá)程度。對(duì)于上市公司而言，證券市場的發(fā)展直接影響著上市公司并購的質(zhì)量。國外大多數(shù)企業(yè)間的并購都是在證券市場上完成的。我國的證券市場起步較晚，仍處于初級(jí)發(fā)展階段，不僅市場規(guī)模比較小，而且本身帶有很多的不規(guī)范性。目前國內(nèi)的資本市場，除A股市場剛開始對(duì)合資企業(yè)開放之外，基本不對(duì)外資開放；證券市場上“一股獨(dú)大”現(xiàn)象突出，國有股、法人股不流通，而流通股B股、H股數(shù)量有限，加之股市低迷、信息披露不規(guī)范、幕后交易時(shí)有發(fā)生。這些都大大限制了外資通過證券資本市場進(jìn)行跨國并購。

資本市場發(fā)育不成熟的另一表現(xiàn)是金融工具品種少，企業(yè)籌資渠道狹窄。并購活動(dòng)耗資巨大，單純依靠一個(gè)公司自有資金顯然是不現(xiàn)實(shí)的。在西方發(fā)達(dá)國家，跨國公司主要利用國際資本市場和證券市場，借別人的錢來完成跨國并購。90%以上的并購資金是通過發(fā)行股票、債券、以股換股、抵押貸款、信用貸款等融資手段籌資。但我國絕大部分并購活動(dòng)還僅僅停留在資產(chǎn)無償劃撥、承擔(dān)債務(wù)或現(xiàn)金收購等方式上，并購活動(dòng)中的融資效率十分低下。

2.4企業(yè)文化差異造成的整合障礙

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)并購呈現(xiàn)出范圍廣、巨額化、跨國化等一系列新特點(diǎn)，逐漸成為世界各國企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、獲取競爭優(yōu)勢的最有效的戰(zhàn)略選擇。但這一戰(zhàn)略選擇的實(shí)現(xiàn)并不完全取決于有形資產(chǎn)規(guī)模(如廠房、機(jī)器、技術(shù)、資本等)的簡單疊加，更重要的是實(shí)現(xiàn)并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)從有形資源到以企業(yè)文化為核心的無形資源的整合，從而在根本上提高企業(yè)的核心競爭力?？鐕①徶?，并購雙方來自不同的國家，政治、經(jīng)濟(jì)背景不同，社會(huì)制度和經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度不同，東西方文化差異造成的沖突不可避免。由于并購中往往要涉及到人員變動(dòng)、管理模式選擇等問題，雙方文化的差異就表現(xiàn)得更為突出和明顯。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，在全球范圍內(nèi)資產(chǎn)重組的成功率只有43%左右，而那些失敗的重組案中80%以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。因此，如何通過整合在企業(yè)內(nèi)部建立統(tǒng)一的價(jià)值觀和企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)“l(fā)+1>2”的效應(yīng)是并購雙方必須認(rèn)真考慮的問題。

3采取的主要對(duì)策與建議

3.1健全外資并購法律法規(guī)，適當(dāng)簡化審批程序

首先，充分借鑒發(fā)達(dá)國家及其發(fā)展中國家的成熟經(jīng)驗(yàn)，構(gòu)建起既符合國際慣例，又體現(xiàn)我國具體國情的、操作性強(qiáng)的外資并購法規(guī)體系。具體而言，應(yīng)將重點(diǎn)放在《企業(yè)兼并法》、《反壟斷法》、《產(chǎn)業(yè)政策法》等法律的制定上。在制定上述法律的基礎(chǔ)上，還應(yīng)完善其他配套法規(guī)和制度，以更好適應(yīng)外資并購的需要，如修改《公司法》中關(guān)于公司投資限制的規(guī)定，適當(dāng)放寬收購資金的到位期限；完善《證券法》中要約收購的規(guī)定，使國有股向外資轉(zhuǎn)讓的比例進(jìn)一步合理化；完善《企業(yè)破產(chǎn)法》，使破產(chǎn)企業(yè)的債務(wù)清晰、職工安排與安置進(jìn)一步合理化，減輕外資并購的相關(guān)成本等。其次，簡化外資并購的審批程序。外資并購的審批制度要按照國際慣例改為實(shí)行有限度的自動(dòng)核準(zhǔn)制，用統(tǒng)一的法律法規(guī)來規(guī)范審批程序，明確審批權(quán)限，強(qiáng)化審批責(zé)任，簡化審批手續(xù)，合理規(guī)定審批時(shí)限。外資并購的審批權(quán)力可以適當(dāng)下放，此外，國家及各省市都應(yīng)該盡可能設(shè)立或委派專門機(jī)構(gòu)開展外資并購的審批工作，以防止出現(xiàn)政出多門、相互沖突的現(xiàn)象。

3.2規(guī)范資產(chǎn)評(píng)估制度，提高資產(chǎn)評(píng)估水平

科學(xué)合理的資產(chǎn)評(píng)估制度為企業(yè)并購提供了可靠的依據(jù)，有助于外商對(duì)目標(biāo)公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營狀況、資產(chǎn)價(jià)值、獲利能力等重要指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)了解與科學(xué)分析，從而確定恰當(dāng)?shù)牟①徑灰變r(jià)格，使得整個(gè)外資并購工作定量化、規(guī)范化，避免主觀隨意性。因此，必須進(jìn)一步改進(jìn)和完善我國現(xiàn)有的資產(chǎn)評(píng)估制度，努力提高評(píng)估水平，積極與國際慣例接軌，以實(shí)現(xiàn)既保護(hù)國有資產(chǎn)在外資并購中不受侵害，同時(shí)又保證外資并購活動(dòng)順利進(jìn)行的目標(biāo)。我們在轉(zhuǎn)讓相關(guān)資產(chǎn)時(shí)，要尊重國際通用的評(píng)估原則和方法，不應(yīng)人為地要求國有資產(chǎn)、國有股權(quán)的轉(zhuǎn)讓定價(jià)不得低于凈資產(chǎn)價(jià)格，同時(shí)，也要改變不論國有資產(chǎn)質(zhì)量如何，一律用重置成本法來評(píng)估其價(jià)值的做法。

3.3大力發(fā)展資本市場，暢通外資并購的市場渠道

資本市場是跨國并購的重要平臺(tái)。就目前來看，我國資本市場的規(guī)模還相對(duì)較小，而且缺乏高度流動(dòng)性和穩(wěn)定性，要想真正成為外資并購國內(nèi)企業(yè)的基本平臺(tái)，還應(yīng)重點(diǎn)做好以下工作：一是加快推進(jìn)符合條件的外商投資企業(yè)在A股市場上市；二是當(dāng)市場發(fā)育相對(duì)成熟，監(jiān)管制度相對(duì)健全時(shí)，有限度地對(duì)外資開放二級(jí)市場，適當(dāng)允許外資通過收購流通股來達(dá)到并購的目的；三是對(duì)于外資收購的上市公司國有股、法人股等非流通股，在“禁售期”滿之后，是否可以借助QFII機(jī)制，以及其他配套措施來解決其持有股份的流通問題，以調(diào)動(dòng)外資并購國內(nèi)上市公司的積極性，也給外資退出被并購企業(yè)提供一個(gè)良好的市場渠道；四是建立上市公司國際并購審查制度，防止國家相關(guān)的優(yōu)惠規(guī)定被純粹的投機(jī)性外資所利用，擾亂正常的市場秩序；五是建立一支能夠?yàn)橥赓Y并購提供全方位服務(wù)的國內(nèi)中介機(jī)構(gòu)。

3.4以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為核心，規(guī)范汽車制造企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和股權(quán)制度

按照現(xiàn)代公司制度規(guī)范，依法落實(shí)股東責(zé)任、董事責(zé)任和經(jīng)營責(zé)任，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利相結(jié)合，使其成為符合市場經(jīng)濟(jì)要求、具有完全行為能力的獨(dú)立主體，徹底脫離行政附庸的角色。逐步實(shí)現(xiàn)地方國有股權(quán)在當(dāng)?shù)仄囍圃炱髽I(yè)中退出控股地位，這樣在消除地方保護(hù)主義影響的同時(shí)，還可以保障汽車制造業(yè)在全國甚至全球范圍進(jìn)行零部件采購和汽車銷售，徹底消除地區(qū)貿(mào)易壁壘和資源壁壘。與此同時(shí)，建立清晰有效的中央與地方兩級(jí)有機(jī)結(jié)合的國有資產(chǎn)管理體系。

3.5加快產(chǎn)權(quán)市場建設(shè)

市場化是汽車制造企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)內(nèi)并購重組的根本保障。要建立以自由競爭為特征的企業(yè)并購市場環(huán)境，通過企業(yè)之間的股權(quán)關(guān)系紐帶，逐步形成以股權(quán)并購為主要形式的產(chǎn)業(yè)內(nèi)并購，同時(shí)以法律制度的形式確立企業(yè)并購市場規(guī)則。同時(shí)通過汽車制造企業(yè)國有股權(quán)出讓獲得資金，專門建立以汽車技術(shù)開發(fā)為主的投資公司，支持中小科技企業(yè)，確保中國在汽車新技術(shù)方面的合理利用和技術(shù)開發(fā)，再以向大企業(yè)轉(zhuǎn)讓或由原企業(yè)股東回購的方式退出，逐步建立中國自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的汽車技術(shù)支撐體系。

參考文獻(xiàn)

1史建三.跨國并購論[M].北京：立信會(huì)計(jì)出版社，1999

篇（7）

關(guān)鍵詞：組織文化 組織文化兼容 觀察團(tuán)體多層次系統(tǒng)

一、組織文化兼容對(duì)并購績效的影響

當(dāng)下，評(píng)判組織的文化的兼容性，大致有三種觀點(diǎn)：

第一：差異說。

大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為，組織文化差異越大，并購后的績效越會(huì)不理想，這些觀點(diǎn)多次在問卷調(diào)查、訪談以及案例研究中得到證實(shí)。這是因?yàn)椋嗨频慕M織文化表示企業(yè)間的文化沖突可能會(huì)比較少，從而避免因文化差異而帶來的各種負(fù)面影響，使得并購中的實(shí)際管理相對(duì)要便利些。

第二：多因素說。

有些學(xué)者提出，組織間文化的異質(zhì)也會(huì)帶來一定的積極作用，即一定程度上的差異是有利于并購的。從邏輯上分析，只是和經(jīng)驗(yàn)的差異就可以幫助組織成員之間更好的互補(bǔ)。不過，發(fā)揮差異的協(xié)同效應(yīng)需要在整個(gè)并購過程中保障有效的控制管理。除了文化差異之外，文化強(qiáng)度和文化吸引力也是并購中很重要的判斷文化兼容性的因素。

文化強(qiáng)度是指組織中的個(gè)體對(duì)組織文化所包含的價(jià)值觀的共享程度，這也可以近似地理解為個(gè)體對(duì)于組織文化的認(rèn)同程度?？梢栽O(shè)想，如果被并購方的組織文化強(qiáng)度較弱，相對(duì)而言更容易進(jìn)行文化整合。

第三、類型說。

也有部分學(xué)者認(rèn)為，組織文化存在一定的分類，不同的組織文化對(duì)應(yīng)著不同的并購難度。如組織文化可以分為四種主要的類型：權(quán)利型、角色型、任務(wù)/成就型和個(gè)人/支持型。雖然目前還無法證明哪種類型的組織文化更容易幫助組織成功，但組織文化的不同類型組合在并購中的確可能導(dǎo)致的不同結(jié)果。

綜上所述，上述三種文化兼容性的觀點(diǎn)并沒有優(yōu)劣之分。在進(jìn)行實(shí)際的文化審查時(shí)，需要根據(jù)自身企業(yè)的實(shí)際情況，綜合考慮財(cái)務(wù)等其他方面的因素，作出最終的文化兼容判斷，并且結(jié)合文化審查的結(jié)果，分析不同企業(yè)間的文化兼容程度。

二、跨文化整合內(nèi)容

杰克林•謝瑞頓和詹姆斯•l斯特恩認(rèn)為文化的評(píng)估包括如下六個(gè)方面，這其實(shí)也是文化整合的內(nèi)容。

1.價(jià)值觀/信念/行為準(zhǔn)則

2.目前這在被使用的衡量手段

3.管理作風(fēng)和管理辦法

4.員工的作風(fēng)和行為

5.基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)（制度/政策/實(shí)施過程）

6.對(duì)團(tuán)隊(duì)概念的認(rèn)識(shí)和認(rèn)同的程度

三、并購中組織文化的評(píng)估系統(tǒng)

1.組織文化的評(píng)估的背景：

研究發(fā)現(xiàn)，通常人們在并購前會(huì)過高估計(jì)并購后的績效水平，忽視文化沖突對(duì)于績效水平的影響。大量的實(shí)踐應(yīng)用也發(fā)現(xiàn)組織文化在并購中的重要作用。

2.symlog，觀察團(tuán)體多層次系統(tǒng)

組織文化指，組織中具有的基本假設(shè)或價(jià)值觀的共識(shí)（hofstede，1983，edgar schein，1985)。目前，大多數(shù)組織文化測量工具也都是對(duì)于組織成員的基本假設(shè)和價(jià)值觀進(jìn)行測量。

本文著重研究的是由哈佛大學(xué)bales教授開發(fā)的symlog（a system for the multiple level observation of groups），即觀察團(tuán)體多層次系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)可以用來測量個(gè)體、團(tuán)隊(duì)、組織層面的價(jià)值觀，其中組織層面的價(jià)值觀可以認(rèn)為就是組織文化。

symlog最主要的目的就是通過一個(gè)全面的框架來演示已經(jīng)被組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人論證過了的價(jià)值觀。symlog方法特別強(qiáng)大的原因在于它提供了佐助提升領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)工作，以及組織的有效性的重復(fù)測量。

symlog包括三個(gè)兩極的維度。水平軸表示不友善 (個(gè)體主義) （unfriendly individualistic behavior）行為 vs. 有善(集體主義) 行為（friendly group-oriented behavior）；縱軸表示認(rèn)可權(quán)威的任務(wù)導(dǎo)向（accepting authority） vs. 反對(duì)當(dāng)前權(quán)威的任務(wù)導(dǎo)向（opposing authority）；第三個(gè)維度是度量支配（dominant） vs. 服從的（submissive），用圓圈的大小表示，越大說明越具支配性。三個(gè)維度不同得分組合，最終都可以別體現(xiàn)在上面

這個(gè)場圖中。

symlog問卷共有26個(gè)題項(xiàng)，通過這26道題目的結(jié)果，就可以將一個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或者組織的價(jià)值觀體現(xiàn)在symlog的場圖中。盡管只有26道題項(xiàng)，但是symlog卻可以根據(jù)使用的需要，有許多提問方式。

3.symlog在組織并購中的作用：

作用1：并購之前的文化評(píng)估

如果在并購前，并購組織有幾個(gè)選擇的并購對(duì)象，那么可以使用symlog的評(píng)估結(jié)果，來選擇合適的組織進(jìn)行并購?？梢允褂胹ymlog分別對(duì)并購組織和被并購組織進(jìn)行組織文化評(píng)估，在場圖中找出兩個(gè)組織文化之間的差異性，通過分析26道題項(xiàng)內(nèi)容，來詳細(xì)評(píng)價(jià)兩個(gè)組織在各個(gè)具體價(jià)值觀上的差異，選擇與自己最合適的組織。

作用2：并購之后文化整合效果評(píng)估

在并購前，對(duì)并購組織和被并購組織分別用symlog進(jìn)行組織文化測評(píng)?？梢栽趫鰣D中清晰的看到兩者的差異，并可以通過具體分析26道題項(xiàng)來有針對(duì)性地提出文化整合方案。

篇（8）

跨國并購是在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源優(yōu)化配置的行之有效辦法，也是世界各國企業(yè)積極參與經(jīng)濟(jì)全球化的重要形式。近年來，越來越多的企業(yè)開始參與到跨國并購的浪潮中來，成為世界經(jīng)濟(jì)的一道亮麗風(fēng)景線。在跨國并購的整個(gè)過程中，無時(shí)無刻不面臨著文化之間的差異與沖突。在并購前，收購方企業(yè)要面臨著被收購方國家的審核與質(zhì)疑，要準(zhǔn)備著打開“國家之門”的種種艱辛，這就是國家間文化沖突的一種表現(xiàn)。各個(gè)國家只會(huì)重視并購給國家?guī)淼摹胺e極影響”，不同社會(huì)制度與政治體制的差異就成為了跨國并購過程中必須跨過的一道坎。在完成一場“跨國婚姻”之后，文化的融合或者獨(dú)立的選擇又成為一條擺在企業(yè)面前的布滿荊棘的險(xiǎn)途。所以，做好企業(yè)并購中的文化融合，對(duì)于提高并購的成功率和增強(qiáng)并購的附加值具有重要的作用。

1 跨國并購中的文化差異

特定的社會(huì)文化環(huán)境和企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的屬于自己的獨(dú)特的信仰和價(jià)值觀是形成企業(yè)文化的重要基礎(chǔ)，并以此為基礎(chǔ)形成獨(dú)特的經(jīng)營規(guī)范和經(jīng)營風(fēng)格等。企業(yè)文化具有穩(wěn)定性的特點(diǎn)，但這并不意味著可以保持長時(shí)間不變。進(jìn)行企業(yè)并購時(shí)，被并購企業(yè)不得不對(duì)本企業(yè)的企業(yè)文化進(jìn)行反思，而在平時(shí)企業(yè)文化中很難表現(xiàn)出來的隱形部分在并購時(shí)面對(duì)新的文化的沖擊也將凸顯自己的個(gè)性。如果從企業(yè)文化和國家文化的關(guān)系來看，企業(yè)文化是一種亞文化，具有鮮明的國家性和民族性特征。

所以不同文化間的差異就會(huì)導(dǎo)致在跨國并購中出現(xiàn)文化沖突的問題。這種沖突的表現(xiàn)形式有以下幾種。一是對(duì)事物看法的不一致，更可怕的是對(duì)言行的“理解錯(cuò)誤”。舉一例子，當(dāng)時(shí)浙江吉利公司買下沃爾沃的可能性很大，但由沃爾沃公司1800位工程師組成的轎車工程師工會(huì)不想由中國人領(lǐng)導(dǎo)，希望繼續(xù)由以前的領(lǐng)導(dǎo)層領(lǐng)導(dǎo)。原因就是他們認(rèn)為只有歐洲人才更懂沃爾沃的企業(yè)文化，知道怎樣經(jīng)營好這個(gè)品牌。這就是文化差異沖突的典型。跨國并購之所以會(huì)出現(xiàn)文化沖突，一個(gè)很重要的原因就是在并購過程中強(qiáng)勢的一方將自己的文化強(qiáng)加到對(duì)方文化之中，是一種粗暴的嫁接。但是企業(yè)是在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的屬于自己的獨(dú)特的信仰和價(jià)值觀，這是很難輕易去改變的事情，在企業(yè)內(nèi)部具有強(qiáng)大的基礎(chǔ)。通過上面的分析我們可以看到，跨國并購中出現(xiàn)的因?yàn)槲幕町悓?dǎo)致的文化沖突是并購時(shí)不可避免的困難。

文化差異表現(xiàn)在很多方面，有很多表現(xiàn)形式。以開會(huì)為例。聯(lián)想集團(tuán)COO羅瑞德表示，中美兩國同時(shí)在一起開始的時(shí)候就顯現(xiàn)出了文化的差異。中國人比較保守，喜歡傾聽別人的意見，而美國人正相反，他們比較健談，在會(huì)議上非?；钴S，喜歡發(fā)言。這就是東西方文化的不同。

2 跨國并購中的文化融合的管理

跨國并購的文化融合就是對(duì)并購后的企業(yè)文化進(jìn)行必要的修改，從而在跨國公司中形成多元性的企業(yè)文化，最大限度地減少因?yàn)槲幕町悗淼钠髽I(yè)經(jīng)營的麻煩，提高跨國公司的企業(yè)競爭力[2]。

實(shí)際上，融合一個(gè)雙向的、互動(dòng)的概念，并不是指一方獨(dú)大和簡單的代替或者是強(qiáng)勢的一方吃掉另一方，而是雙方之間相互學(xué)習(xí)，取長補(bǔ)短，從而形成一個(gè)更加強(qiáng)大的企業(yè)文化。如果是單純的復(fù)制必然會(huì)帶來文化沖突的問題。在相互尊重的基礎(chǔ)上，經(jīng)過一段時(shí)間的融合與交流，兩種文化慢慢就具有了默契。

跨國并購文化融合是保證跨國并購順利進(jìn)行和取得成功的重要保障。減少因?yàn)槲幕g的差異給跨國并購帶來的障礙和并購成功以后帶來的文化沖突是跨國并購文化融合的重要目的。通過上面的分析，可以發(fā)現(xiàn)跨國并購活動(dòng)失敗的主要原因是沒有處理好文化差異帶來的文化沖突，而跨國公司文化融合的重要內(nèi)容是跨國并購文化沖突的管理。

可以將文化比喻成一顆樹，有在土上面的部分，也有在土下面的部分，土下面的部分雖然看不見，但是并不意味著沒有作用，相反的是土下面的部分發(fā)揮著很重要的作用，會(huì)直接影響上面的好與壞。吉利收購沃爾沃后在文化融合管理方面的做法是全面保留沃爾沃的領(lǐng)導(dǎo)層，即保留他們原有的企業(yè)文化。因?yàn)槲覀儾坏貌幻鎸?duì)這樣一個(gè)問題，就是事實(shí)上中國企業(yè)和國外企業(yè)在文化上面有很大 的差別，這種差別在短期內(nèi)是不能改變的。所以收購以后不能立即進(jìn)行中國化的整合以避免不必要的文化沖突，吉利的這種做法應(yīng)該是短期內(nèi)最優(yōu)的選擇了。但是，杰克?韋爾奇說，每個(gè)公司都有屬于自己獨(dú)特的企業(yè)文化，或許中國公司認(rèn)為自己培養(yǎng)的管理者沒有能力去經(jīng)營像沃爾沃這樣的國際性品，所以他們才繼續(xù)讓沃爾沃原來的管理團(tuán)隊(duì)管理。而這樣做有很大的弊端，吉利將錯(cuò)過通過技術(shù)整合、兩家公司財(cái)務(wù)融合所帶來的收益，也將錯(cuò)過鍛煉自己人才的機(jī)會(huì)。

3 跨國并購中的文化融合策略

文化的特性決定了文化很難在短時(shí)間內(nèi)做出改變，但是對(duì)待不同文化的態(tài)度卻是可以改變的。文化除了具有相對(duì)穩(wěn)定性之外還具有開放性和包容性。在人類發(fā)展過程中保留到今天的文化，沒有一種是自我封閉的，自我封閉的文化是不可能保留下來的。所有的文化始終在相互交流的過程中向前進(jìn)步著。事實(shí)上，企業(yè)間的并購也是文化融合的一部分，跨國并購的文化融合過程主要有：

①跨國并購前文化審慎調(diào)查階段

在實(shí)施企業(yè)并購之前就應(yīng)該著手研究企業(yè)文化融合的事情，這樣可以趁早發(fā)現(xiàn)問題，在萌芽階段解決掉，為今后其他方面的合作掃清障礙。如果在前期發(fā)現(xiàn)了二者間的企業(yè)文化存在難以融合的問題，或者困難很大，這時(shí)候就應(yīng)該及時(shí)終止合作。前期文化審查必須做到全面，內(nèi)容涵蓋面應(yīng)盡量寬廣，具體應(yīng)包括并購企業(yè)的文化，并購企業(yè)國家的文化等等。最重要的一點(diǎn)就是確保并購之后二者的企業(yè)文化可以融合，并且文化沖突可以限制在合理的范圍之內(nèi)。

②成立公司的文化融合團(tuán)隊(duì)

跨國并購成功之后做的一件重要事情就是及時(shí)成立文化融合團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的任務(wù)主要是研究兩種文化之間的融合問題，避免文化沖突產(chǎn)生。使雙方能夠，共同促進(jìn)公司的發(fā)展。行為的改變主要受到文化變化的影響。而讓同時(shí)在兩個(gè)企業(yè)中具有絕對(duì)威信的人擔(dān)任融合團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)是行為改變的最有效的方式。

③選擇合適的文化融合模式

在組織內(nèi)部解決文差異的方式有四種：凌越、妥協(xié)、合成和隔離。凌越是指組織內(nèi)一種民族或地域文化凌越于其他文化之上。妥協(xié)則是兩種文化互相學(xué)習(xí)，借鑒，，最終達(dá)到融合。合成是指并購雙方認(rèn)識(shí)到組織內(nèi)存在不同的文化群體，他們之間有共性也有不同點(diǎn)。合成要做的就是通過兩種文化的相互學(xué)習(xí)和補(bǔ)充，最終形成一種新的企業(yè)文化。隔離就是保持并購和被并購雙方企業(yè)各自文化的獨(dú)立性。由于每次跨國并購所要面臨的情況不同，并購企業(yè)的國家不同，文化自然也就不同，所以在跨國并購的過程中，要依據(jù)實(shí)際具體問題具體分析， 選擇適合自身發(fā)展的文化融合模式，從而達(dá)到文化融合的及時(shí)性、有效性。

④舉辦跨文化培訓(xùn)

文化融合的重要手段之一就是培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，在并購之前雙方之間就可以對(duì)彼此的國家文化、企業(yè)文化有一個(gè)初步的了解，基于此可以使雙方在并購之前就建立默契，從而為后續(xù)的工作鋪平道路。培訓(xùn)通常分為兩種形式，一種公司內(nèi)部的員工培訓(xùn)，還有一種是公司將培訓(xùn)外包，外包對(duì)象主要是大學(xué)、科研機(jī)構(gòu)、咨詢公司等。

⑤構(gòu)建共同的組織遠(yuǎn)景

跨國公司通過舉辦培訓(xùn)可以提高員工對(duì)文化的鑒別和適應(yīng)能力，在充分了解共同文化的基礎(chǔ)上建立起共同的組織遠(yuǎn)景，明確實(shí)現(xiàn)這一遠(yuǎn)景的計(jì)劃和步驟，在公司內(nèi)部之間運(yùn)用各種形式手段加強(qiáng)宣傳，讓更多的人了解并最終得到認(rèn)可，這一點(diǎn)至關(guān)重要[3]。在實(shí)際生活中，由于最后的融合階段沒有做好而導(dǎo)致失敗的并購案例有很多，其中并不缺乏著名的案例。雙方之間因并沒有采取手段使員工之間在合并之后沒有順利的進(jìn)行溝通，缺少對(duì)彼此的理解，也沒有及時(shí)對(duì)公司未來進(jìn)行規(guī)劃，缺少共同奮斗的目標(biāo)。舉一個(gè)后期文化融合做的非常成功的例子，還是聯(lián)想。七年的時(shí)間，聯(lián)想很好地做到了將自己的價(jià)值觀與外來文化進(jìn)行結(jié)合，形成了以“說到做到、盡心盡力”為核心的具有開放和包容特征的“新聯(lián)想文化”，這就充分體現(xiàn)了組織遠(yuǎn)景的構(gòu)建過程。

因?yàn)槲幕町悗淼奈幕瘺_突問題是跨國并購中必須要面對(duì)的難題，是融合還是獨(dú)立，相信每一個(gè)企業(yè)都有自己的考慮和打算，但是不論怎樣，這都是一個(gè)解決起來十分困難的事情。解決好文化差異，除了對(duì)彼此文化加強(qiáng)理解和尊重外，更重要的就是要在沖突尚未發(fā)生之前就采取措施，將沖突扼殺在萌芽狀態(tài)。

參考文獻(xiàn)：

篇（9）

 

自2006年以來，受國際銀行業(yè)跨國并購浪潮以及中國銀行業(yè)自身發(fā)展的需要，與中國相關(guān)的跨國并購事件中，中國商業(yè)銀行跨國并購?fù)赓Y銀行的事件不斷出現(xiàn)。中資銀行在跨國并購的市場選擇和進(jìn)入方式上，出于維持中國經(jīng)濟(jì)增長速度所需的資源供應(yīng)、轉(zhuǎn)換經(jīng)濟(jì)增長方式以及應(yīng)對(duì)新形勢下國家產(chǎn)業(yè)競爭的需要，正在配合農(nóng)業(yè)、資源行業(yè)、制造業(yè)、TMT行業(yè)和服務(wù)行業(yè)“走出去”的戰(zhàn)略，著力向業(yè)務(wù)國際化和綜合化的全能大銀行邁進(jìn)。[①]

傳統(tǒng)而言，中國商業(yè)銀行的收入主要來自國內(nèi)，同國際經(jīng)營效率較好的商業(yè)銀行相比，海外業(yè)務(wù)收入占比相對(duì)較少，與海外市場的收入占總收入的比重在40%以上的國外商業(yè)銀行相差甚遠(yuǎn)。[②]面對(duì)國際市場競爭的日益激烈，商業(yè)銀行上市后的盈利要求，中國的商業(yè)銀行正在進(jìn)一步加快國際化經(jīng)營步伐。從表1中可以看出，1998年以來，中國商業(yè)銀行跨國并購的次數(shù)達(dá)到了14次。其中，4次在2006年之前，而且并購的都是香港地區(qū)的金融機(jī)構(gòu)。這是因?yàn)橄愀凼禽椛鋪喼抟粋€(gè)較好的基點(diǎn)，中國的銀行業(yè)對(duì)亞洲經(jīng)濟(jì)和市場是比較熟悉的，在國家文化上相似點(diǎn)也很多，地緣關(guān)系上也更為接近，對(duì)于并購后的管理是非常便利的。10次發(fā)生2006年以后，并購地區(qū)已經(jīng)擴(kuò)張到了東南亞、美洲和非洲地區(qū)，并購的金額也在日益增加。

表1：中國商業(yè)銀行歷年跨國并購統(tǒng)計(jì)

 

時(shí)間

購并內(nèi)容

1998

工商銀行與香港東亞銀行共同收購國民西敏銀行下屬的西敏證券亞洲有限公司，組建工商?hào)|亞金融控股公司。

2000.7

工商銀行以1.8億港幣收購香港友聯(lián)銀行，改建為：中國工商銀行亞洲有限公司。

2002.2

中國建設(shè)銀行收購香港建新銀行。

2003.12

工銀亞洲收購了比利時(shí)富通集團(tuán)在香港的華比富通銀行。

2006.8

中國建設(shè)銀行收購美國銀行持有的美國銀行(亞洲) 股份有限公司100%股權(quán)。

2006.12.

中國工商銀行買入印尼的哈利姆(Halim)銀行90%股權(quán)。

2006.12.

中國銀行斥資9.65億美元收購新加坡飛機(jī)租賃有限責(zé)任公司100%的股份。

2007.8

工商銀行收購澳門誠興銀行79.9%股份。

2007.10

民生銀行出資3.2億美元收購美國聯(lián)合銀行控股公司9.9%的股權(quán)。

2007.11

工商銀行宣布以約54.6億美元價(jià)格收購南非標(biāo)準(zhǔn)銀行20%股權(quán)。

2007.11

工商銀行收購印尼哈里姆銀行后成立的工銀印尼正式成立。

2008.1

工商銀行45.5億港元收購澳門誠興銀行79.93%股份。

2008.9

篇（10）

外資并購實(shí)際上是基于東道國視角的跨國并購行為,是指外國投資者對(duì)東道國國內(nèi)企業(yè)的兼并收購行為。外資并購我國企業(yè)從20世紀(jì)90年代才真正開始。進(jìn)入21世紀(jì),伴隨著我國加入WTO等國內(nèi)外環(huán)境條件的變化,外資并購在我國得到了快速發(fā)展,出現(xiàn)了凱雷并購徐工機(jī)械等引起社會(huì)各界廣泛關(guān)注的外資并購事件。2008年出現(xiàn)的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī),使得最近兩年外資并購步伐有所放緩。但是,我國巨大的市場始終對(duì)外資具有極大的吸引力,隨著未來全球經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇,外資并購在我國又將重新活躍。

由于外資并購在我國出現(xiàn)并發(fā)展至今僅僅只有十幾年的時(shí)間,所以我國學(xué)者對(duì)外資并購的研究起步較晚。但隨著近年來外資并購事件的增多以及國內(nèi)各界對(duì)外資并購越來越多的關(guān)注,對(duì)外資并購的研究迅速增加,研究視角趨于廣泛。筆者將目前國內(nèi)有關(guān)外資并購的研究概括為四個(gè)主要方面:外資并購動(dòng)因的研究、外資并購后整合過程的研究、外資并購效應(yīng)的研究和其他角度的研究。

一、外資并購動(dòng)因的研究

國內(nèi)學(xué)者對(duì)外資并購動(dòng)因的解釋,借鑒了西方企業(yè)并購一般理論和跨國直接投資理論,同時(shí)考慮了中國外資并購的現(xiàn)實(shí)情況。

桑百川(2003)認(rèn)為,外商控股并購國有企業(yè)一般出于兩種動(dòng)機(jī),即戰(zhàn)略性并購動(dòng)機(jī)和投機(jī)性并購動(dòng)機(jī)。戰(zhàn)略性購并動(dòng)機(jī)又包括協(xié)作動(dòng)機(jī)、懲戒動(dòng)機(jī)和試探性動(dòng)機(jī)。黃海霞(2007)把外資并購方的動(dòng)因區(qū)分為戰(zhàn)略性、投機(jī)性及介于二者之間的戰(zhàn)略―投機(jī)性和投機(jī)―戰(zhàn)略性動(dòng)因。

許崇正(2002)指出,跨國公司進(jìn)入中國市場的動(dòng)機(jī)將主要集中于兩點(diǎn):占據(jù)更多的市場份額,以及從增強(qiáng)公司全球競爭力出發(fā),利用中國的區(qū)位優(yōu)勢和要素優(yōu)勢,在中國設(shè)立全球供應(yīng)基地。余珊萍、葛慧妍(2003)認(rèn)為:全球競爭背景是跨國并購的推動(dòng)因素、中國相關(guān)政策的出臺(tái)為外資進(jìn)入中國市場創(chuàng)造了良好的政策環(huán)境、中國巨大的目標(biāo)市場規(guī)模是吸引外資的新奶酪、迅速擴(kuò)大在中國市場的份額是外商投資的新目的。

李建國(2002)將外資并購的動(dòng)機(jī)概括為六個(gè)主要方面:一是獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì);二是鞏固市場地位;三是獲取重要資源;四是獲取先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)技術(shù);五是獲取短期收益;六是避稅轉(zhuǎn)移資產(chǎn)。

二、外資并購后整合過程的研究

外資并購后的整合過程對(duì)外資并購的實(shí)際效應(yīng)或是否成功至關(guān)重要。西方學(xué)者對(duì)跨國并購整合中的人力資源管理問題、文化差異問題、并購整合與并購績效的關(guān)系等方面的研究取得了一些成果。近年來,國內(nèi)學(xué)者也開始關(guān)注研究外資并購后的整合問題。

季成(2007)研究了跨國并購的智力資本整合問題。其借鑒經(jīng)典的跨國公司OLI理論框架,系統(tǒng)地分析了跨國并購的智力資本整合對(duì)跨國公司所有權(quán)優(yōu)勢、內(nèi)部化優(yōu)勢、區(qū)位優(yōu)勢的影響,在此基礎(chǔ)上深入探討了跨國并購的智力資本整合對(duì)跨國公司的靜態(tài)價(jià)值創(chuàng)造效率和動(dòng)態(tài)價(jià)值創(chuàng)造效率的影響;對(duì)跨國并購智力資本整合的績效評(píng)價(jià)管理問題也進(jìn)行了研究。

對(duì)外資并購整合過程進(jìn)行綜合研究的有邱毅(2006)、顧衛(wèi)平(2004)和潘愛玲、吳世農(nóng)(2007)等。邱毅(2006)著重從核心能力轉(zhuǎn)移角度,對(duì)跨國并購整合過程進(jìn)行了系統(tǒng)地研究,建立了一個(gè)并購整合過程核心能力轉(zhuǎn)移的模型。顧衛(wèi)平(2004)建立了一套基于契約和資源的跨國并購管理整合理論框架,將跨國并購視為兩國投入要素,通過公司控制權(quán)市場實(shí)現(xiàn)有效結(jié)合的一種模式,相關(guān)契約和資源整合的實(shí)際效果將會(huì)決定跨國并購的實(shí)際效果或成功率。潘愛玲、吳世農(nóng)(2007)從能力管理的角度,對(duì)跨國并購整合戰(zhàn)略的目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的要素組合以及跨國并購整合戰(zhàn)略的實(shí)施流程進(jìn)行了探討。

也有學(xué)者研究外資并購中的文化整合問題。胡峰、劉海龍和金樁(2003)指出,文化差異是跨國并購活動(dòng)失敗的主要原因,而實(shí)施文化整合是保證跨國并購成功的關(guān)鍵。潘愛玲(2004)就文化整合與跨國并購的關(guān)系、文化整合的流程設(shè)計(jì)、模式選擇等問題進(jìn)行了探討。

三、外資并購效應(yīng)的研究

(一)外資并購對(duì)股東財(cái)富及企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績影響的研究

由于外資并購在我國上市公司樣本數(shù)量少,數(shù)據(jù)收集困難,外資并購對(duì)股東財(cái)富及企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績影響的實(shí)證研究目前在我國還處于起步階段。

多數(shù)研究結(jié)果表明外資并購使目標(biāo)公司股東短期內(nèi)獲得了累積超額收益。李梅、譚力文(2007)對(duì)外資并購和國內(nèi)并購的財(cái)富效應(yīng)進(jìn)行了比較研究。研究結(jié)果表明,從總體上看,外資并購公司股東獲得的累積超額收益要大于國內(nèi)并購公司股東獲得的累積超額收益,尤其在并購公告前后的幾個(gè)短期累積區(qū)間內(nèi),外資并購的累積超額收益要顯著高于國內(nèi)并購。鄭迎飛、陳宏民(2006)的研究結(jié)果顯示,在短期內(nèi),被外資并購的上市公司投資者獲得的日平均收益為0.1327%,說明外資并購發(fā)生時(shí)投資者普遍持有樂觀預(yù)期;而長期來看,顯著為負(fù)的累積超額收益表明,并購的長期股市效應(yīng)不理想。葉楠等(2006)選取了發(fā)生在2003年的6個(gè)典型外資并購案例,發(fā)現(xiàn)其中只有一半的公司在事件期內(nèi)取得了顯著的超額收益,另外三個(gè)公司的外資并購消息并沒有帶來累積超額收益率的明顯增加,反而引起了股票收益率的下跌。

多數(shù)研究也表明,外資并購后被并購公司的財(cái)務(wù)業(yè)績得到明顯改善。陳繼勇等(2005)研究認(rèn)為,汽車行業(yè)的外資并購績效不僅整體明顯優(yōu)于內(nèi)資并購,而且這種業(yè)績改善具備明顯的持續(xù)性。張華、賀春桃(2007)研究認(rèn)為,外資并購給被并購公司帶來了內(nèi)在活力,使公司整體經(jīng)營和管理績效相對(duì)于被并購前有較為明顯的改善。鄭迎飛(2006)采用全局主成分分析法對(duì)26家被外資并購國內(nèi)上市公司的業(yè)績分析表明,外資并購當(dāng)年綜合業(yè)績低于并購前水平,但隨后兩年業(yè)績有所提高。但也有研究結(jié)論相反。盧文瑩等(2004)研究了1995～2003年被外資收購的10家上市公司的財(cái)務(wù)績效,研究結(jié)果表明外資對(duì)我國上市公司的收購并未使目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)績效有顯著改變。

(二)外資并購對(duì)目標(biāo)企業(yè)競爭力等方面影響的研究

郭關(guān)夫、馮齊(2008)實(shí)證研究了外資并購對(duì)目標(biāo)企業(yè)競爭力的影響,研究結(jié)果為目標(biāo)上市公司被外資并購后,短期內(nèi)企業(yè)競爭力有所下降,但不明顯,經(jīng)歷一定時(shí)期(一年左右)后,競爭力得到相當(dāng)程度的提高,說明通過吸收外資提升企業(yè)競爭力是個(gè)比較長的過程,需要較長的期間來考察。馮齊(2008)進(jìn)一步研究了外資并購對(duì)目標(biāo)公司競爭力的影響要素,包括主并公司與目標(biāo)企業(yè)的行業(yè)相關(guān)性、外資控股比例、主并公司來自的地區(qū)等。

蘇艷(2007)從外資并購給國內(nèi)企業(yè)帶來資本增量、充分利用目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)存量以及通過伴隨著并購活動(dòng)而來的進(jìn)出口貿(mào)易能提高生產(chǎn)力等三個(gè)方面分析了外資并購影響目標(biāo)企業(yè)生產(chǎn)力的作用機(jī)制;利用基于DEA方法的Malmqulst指數(shù),分析了外資并購國內(nèi)企業(yè)所帶來的生產(chǎn)力變化及影響生產(chǎn)力提高的因素;分析得出外資并購帶來的制度變遷效應(yīng)有利于生產(chǎn)力的進(jìn)一步發(fā)展,這些制度因素中最重要的方面是由控制權(quán)調(diào)整帶來的委托和治理機(jī)制的改善以及知識(shí)產(chǎn)權(quán)法律制度的建立和完善。

李君(2006)從微觀角度研究了跨國公司并購對(duì)我國企業(yè)的品牌、技術(shù)溢出效應(yīng)和公司治理的改善。

(三)外資并購對(duì)東道國影響的研究

有些國內(nèi)學(xué)者從宏觀角度研究外資并購對(duì)我國的影響。

羅志松(2005)提出了外資并購風(fēng)險(xiǎn)論的初步理論框架,從制度風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和金融風(fēng)險(xiǎn)三個(gè)角度論述了外資并購對(duì)東道國的風(fēng)險(xiǎn),并對(duì)外資在華并購的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了實(shí)證研究。

何映昆(2003)建立起一個(gè)基本的理論分析框架――跨國并購對(duì)東道國產(chǎn)業(yè)競爭力的影響是通過作用于形成和創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)競爭力的影響因素來實(shí)現(xiàn)的;從外部技術(shù)流入、企業(yè)組織和管理、市場結(jié)構(gòu)以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等視角研究跨國并購對(duì)東道國產(chǎn)業(yè)競爭力的影響機(jī)理及后果;從實(shí)證角度考察了跨國并購對(duì)我國產(chǎn)業(yè)競爭力的影響,并著重說明在中國的現(xiàn)實(shí)條件下,是否有利于通過跨國并購提高我國產(chǎn)業(yè)競爭力。

鄭迎飛(2006)將跨國公司并購國內(nèi)企業(yè)的若干特征模型化,以跨國公司市場進(jìn)入的因果為主線,以提高國內(nèi)社會(huì)福利為目標(biāo),從本國政府如何規(guī)制外資并購的角度重點(diǎn)研究了如下幾個(gè)關(guān)鍵問題:跨國公司的市場進(jìn)入策略與政府規(guī)制、并購策略與條件識(shí)別、跨國并購的“融資和戰(zhàn)略投資”雙重特性與政府規(guī)制、基于市場結(jié)構(gòu)的跨國公司選擇,以及外資并購的產(chǎn)業(yè)效應(yīng)和企業(yè)微觀績效。通過案例研究和實(shí)證研究揭示跨國公司并購國內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)效應(yīng),提出國內(nèi)可能出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)效率提高和產(chǎn)業(yè)競爭力被壓制雙重效果的觀點(diǎn)。

此外,姚戰(zhàn)琪(2003)研究了跨國并購對(duì)市場結(jié)構(gòu)變動(dòng)及國際資本流動(dòng)的影響;樓朝明(2008)研究了中美企業(yè)間跨國并購中的國家經(jīng)濟(jì)安全問題;等等。

四、其他角度的研究

除以上分類綜述的外資并購文獻(xiàn)外,國內(nèi)學(xué)者對(duì)外資并購的研究角度還有很多:有進(jìn)行綜合研究的,如王習(xí)農(nóng)(2004)的《開放經(jīng)濟(jì)中企業(yè)跨國并購研究》,張寒(2005)的《跨國并購的理論、運(yùn)作及我國企業(yè)的跨國并購問題研究》以及葉建木(2003)的《跨國并購的理論與方法研究》;有研究外資并購國有企業(yè)的,如桑百川(2005)的《外資控股并購國有企業(yè)問題研究》和李盾(2005)的《外資控股并購國有企業(yè)的狀況、問題和前景》;有研究外資并購政府規(guī)制問題的,如陳清(2008)的《中國外資并購政府規(guī)制研究》和楊鐳(2003)的《跨國并購與政府規(guī)制――兼論中國對(duì)外資并購的規(guī)制》;有研究外資并購法律問題的,如何培華(2005)的《外資并購法律問題研究》;等等。

綜觀國內(nèi)學(xué)者對(duì)外資并購的研究,可以發(fā)現(xiàn),既有理論研究也有實(shí)證研究,研究的視角相當(dāng)廣泛,實(shí)證研究的方法也很多樣,有事件研究法、經(jīng)濟(jì)增加值法和主成分分析法等,但筆者認(rèn)為還存在以下研究局限:

第一,系統(tǒng)研究外資并購我國上市公司的很少。國內(nèi)已完成的博士論文中,通過中國期刊網(wǎng)檢索到的專門研究外資并購上市公司的只有李新平博士(2005)的《中國資本市場外資并購上市公司研究》,該論文從制度經(jīng)濟(jì)學(xué)關(guān)于制度變遷的理論出發(fā),對(duì)中國的外資并購交易制度進(jìn)行研究,并從積極促進(jìn)上市公司外資并購和對(duì)其適度規(guī)制兩方面進(jìn)行了重點(diǎn)研究。

第二,沒有系統(tǒng)全面地對(duì)外資并購的財(cái)富效應(yīng)進(jìn)行實(shí)證研究。目前對(duì)短期股東財(cái)富效應(yīng)的研究較多,而對(duì)長期股東財(cái)富效應(yīng)的研究很少,通過中國期刊網(wǎng)檢索到的只有鄭迎飛、陳宏民(2006)研究了外資并購后3年的股市效應(yīng)。而且,除股東財(cái)富效應(yīng)外,對(duì)外資并購的其他利益相關(guān)者的財(cái)富效應(yīng)幾乎沒有進(jìn)行實(shí)證研究。

第三,實(shí)證研究外資并購后被并購公司財(cái)務(wù)業(yè)績的文獻(xiàn)中,對(duì)影響因素的研究非常少。筆者通過中國期刊網(wǎng)檢索到的文章只有張寶紅(2007)的研究,該研究認(rèn)為跨國公司所處不同的股東地位和不同并購類型都對(duì)并購績效有影響。而且,鮮有文獻(xiàn)研究外資并購對(duì)被并購公司長期財(cái)務(wù)業(yè)績(3～5年或更長時(shí)間)的影響,這主要是受我國外資并購的實(shí)踐限制。

第四,缺乏將跨國并購動(dòng)因與外資并購效應(yīng)結(jié)合起來進(jìn)行的研究。筆者認(rèn)為,外資并購效應(yīng)可以從外資并購的動(dòng)因是否實(shí)現(xiàn)來衡量。

第五,受我國外資并購的實(shí)踐限制,外資并購上市公司的樣本有限,從而限制了大樣本的實(shí)證研究。

從辯證的角度來看,目前存在的這些研究局限,也正是未來研究需要擴(kuò)展的領(lǐng)域。隨著我國外資并購實(shí)踐的發(fā)展,外資并購的樣本會(huì)逐漸增多,這些研究局限將被突破。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 桑百川,鄭建明.國際資本流動(dòng):新趨勢與對(duì)策[M].對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社,2003(1).

[2] 潘愛玲,吳世農(nóng).基于能力管理的跨國并購整合戰(zhàn)略[J].廣東社會(huì)科學(xué),2007(4).

[3] 鄭迎飛.外資并購績效的全局主成分分析[J].上海管理科學(xué),2006(2).