序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇企業(yè)銷售管理論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

我國大部分的加油站建立時(shí)間比較早，在加油站建立的時(shí)候，中國的機(jī)動(dòng)車少，石油需求量不大，加油站規(guī)模和管理模式能夠滿足早期的需求。但是現(xiàn)在這種加油站由于加油站槍數(shù)少，容量少，面積小，規(guī)模小等原因，不能夠滿足高峰時(shí)期的加油需求量。小型的加油站工作人員有一定的數(shù)量限制，當(dāng)加油的車輛過多，就會(huì)導(dǎo)致操作人員勞動(dòng)強(qiáng)度加大，班次管理不合理的情況。加油站的規(guī)模小，槍數(shù)少會(huì)使得高峰時(shí)期加油站周圍的交通擁堵。小型的加油站工作人員的操作并沒有達(dá)到規(guī)程中所要求的，難以做到效率最高。

2.客戶數(shù)量低下，市場占有率少

石油的需求量在我國雖然居高不下，而且這種需求量與日俱增，但是我國數(shù)目眾多的石油企業(yè)競爭市場份額的情況之下，銷售上的競爭仍然給許多石油企業(yè)帶來了很大的壓力。石油企業(yè)拓寬市場的方式仍然非常的傳統(tǒng)，即擴(kuò)大加油站的建設(shè)，但是這種傳統(tǒng)的競爭方法已經(jīng)和現(xiàn)在的市場環(huán)境相背了。首先，我國的土地資源越來越稀缺，在一定程度上很難做到土地資源的合理利用。擴(kuò)大加油站建設(shè)的成本也越來越高。盲目建設(shè)的加油站還會(huì)造成運(yùn)營成本上的提高，因?yàn)槿绻佑驼镜慕ㄔO(shè)位置不合理，很難做到盈利。

3.成品油的質(zhì)量低下

中國的石油企業(yè)在加人世界貿(mào)易組織之后獲得了很大的發(fā)展，但是在巨大擴(kuò)張和快速盈利的同時(shí)，很多的油品企業(yè)出現(xiàn)了為了擴(kuò)大市場增加份額，而在油品的質(zhì)量上縮減成本。低成本低質(zhì)量的油品勢必會(huì)造成顧客的不滿從而導(dǎo)致企業(yè)營業(yè)額的下降，這樣就與企業(yè)的初衷適得其反。

二、中國石油企業(yè)銷售業(yè)務(wù)管理提升方案

1.優(yōu)化配送中心的管理，區(qū)域經(jīng)營

全國的石油企業(yè)，尤其是大型的石油企業(yè)，在銷售管理的層次上對于企業(yè)進(jìn)行優(yōu)化改革，就應(yīng)當(dāng)合理化的布局銷售網(wǎng)絡(luò)。在每一個(gè)省，或者行政區(qū)劃建立自己的銷售配送中心，如果條件允許，需要每一個(gè)配送中心建立起屬于自身的油庫，這樣能夠很好的杜絕超長距離的運(yùn)輸和來回運(yùn)輸。每一個(gè)區(qū)域的石油產(chǎn)品經(jīng)營都必須符合當(dāng)?shù)氐那闆r，在決定油庫的位置，區(qū)域，根據(jù)需求建設(shè)加油站，縮減管理成本的同時(shí)縮減運(yùn)營成本。

2.在石油的運(yùn)輸過程中優(yōu)化管理

在運(yùn)輸?shù)倪^程中，應(yīng)當(dāng)確保油品不會(huì)猶豫運(yùn)輸而損耗或損失。在對于油罐車進(jìn)行裝車的時(shí)候，操作人員應(yīng)當(dāng)對于油罐車的油罐進(jìn)行詳細(xì)的檢查，同時(shí)在出口和人口的位置同時(shí)打上鉛封。確保運(yùn)輸過程中不會(huì)漏油。同時(shí)應(yīng)當(dāng)做好油罐裝卸過程中的核對工作，油品出庫，人庫，都應(yīng)當(dāng)有記錄，同時(shí)應(yīng)當(dāng)對于記錄進(jìn)行核實(shí)。

3.建設(shè)規(guī)模更大，服務(wù)能力更強(qiáng)，效率更高的加油站

我國在早期的交通運(yùn)輸行業(yè)發(fā)展落后，私家車的保有量和現(xiàn)在相比數(shù)目稀少。能夠適應(yīng)早期需求的加油站通常面積小，人員少，操作困難，設(shè)備簡單，效率低下，現(xiàn)在交通運(yùn)輸業(yè)快速發(fā)展的大背景之下已經(jīng)很難適應(yīng)現(xiàn)實(shí)的需求。在這種情況下，中國的石油企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身的實(shí)際情況建立起合適規(guī)模的的加油站，或者對于原先的加油站進(jìn)行大幅度的改造，首先在設(shè)計(jì)上應(yīng)當(dāng)以人為本，滿足客戶上的需求，并對高峰期的需求量進(jìn)行評(píng)估，合理制定規(guī)模，最后應(yīng)當(dāng)在設(shè)備上高度的信息化和自動(dòng)化，高效率的油槍，油罐，刷卡器等是提高操作效率的重要工具。

4.進(jìn)一步挖掘市場，創(chuàng)新市場競爭手段

在我國石油企業(yè)的數(shù)量眾多的背景下，石油企業(yè)要想在競爭中脫穎而出，就必須在市場拓展上抓緊擴(kuò)張。新建的加油站應(yīng)當(dāng)采用降價(jià)，提高質(zhì)量，優(yōu)惠活動(dòng)等服務(wù)手段，吸引顧客。地區(qū)銷售經(jīng)理也應(yīng)當(dāng)深人到小區(qū)和潛在市場區(qū)域進(jìn)行走訪，調(diào)查，推廣等工作，確保能夠第一時(shí)間爭取到盡可能多的客戶群。

篇（2）

二、企業(yè)銷售管理中的物流工作及物流費(fèi)用控制存在的問題

1.物流管理思路落后，不能從總體上控制物流費(fèi)用

當(dāng)今，部分企業(yè)物流管理思路落后，認(rèn)為企業(yè)銷售管理中的物流管理工作僅僅是倉儲(chǔ)管理、運(yùn)輸管理及交付管理，只要做好這幾項(xiàng)工作不出差錯(cuò)就行了。沒有考慮到如何整合各項(xiàng)物流工作，降低物流費(fèi)用，同時(shí)縮短物流時(shí)間，盡快將企業(yè)產(chǎn)品交付到客戶手中。

2.銷售部門與物流部門沒有協(xié)調(diào)管理，無法協(xié)同控制物流費(fèi)用

在企業(yè)中，銷售管理人員與物流管理人員各自分工按部就班，兩個(gè)部門之間沒有就如何促進(jìn)銷售、控制物流費(fèi)用、降低總體銷售費(fèi)用等工作進(jìn)行很好溝通協(xié)調(diào)。比如，銷售人員有時(shí)為了滿足客戶需求將貨物盡快交付，不管貨量大小以及交貨時(shí)限，一律要求物流進(jìn)行快遞送貨或者加急送貨，這樣銷售工作是完成了，但是物流費(fèi)用也上升了；物流人員也可能為了降低物流費(fèi)用，一定要等到貨量達(dá)到一定時(shí)才發(fā)貨，這樣交付到客戶的時(shí)間就被延長，導(dǎo)致客戶投訴甚至拒收退貨，給公司銷售造成負(fù)面影響。

3.物流部門內(nèi)沒有進(jìn)行整體管理，物流費(fèi)用無法有效控制

許多企業(yè)由于產(chǎn)銷量大，在總部之外設(shè)立了若干分支機(jī)構(gòu)，相應(yīng)分支機(jī)構(gòu)下也設(shè)了物流管理人員。因?yàn)榭偣疚锪骱头种C(jī)構(gòu)物流分屬于總公司和分支機(jī)構(gòu)，總公司物流沒有直接權(quán)力直接管理分支機(jī)構(gòu)物流，只能在業(yè)務(wù)上指導(dǎo)，這兩段物流工作沒有直接整合，無法發(fā)揮總體上更大的作用。

4.物流服務(wù)項(xiàng)目沒有細(xì)分，物流費(fèi)用不能準(zhǔn)確核算

許多企業(yè)中，物流管理部門沒有對公司銷售配送需求進(jìn)行細(xì)致的調(diào)查，也沒有對市場上物流服務(wù)進(jìn)行深入地調(diào)查。與物流供應(yīng)商談判物流合同時(shí)，沒有細(xì)化物流服務(wù)項(xiàng)目和計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致合作中許多物流服務(wù)不能明確界定，費(fèi)用不能明確計(jì)算，核算相對籠統(tǒng)，物流費(fèi)用控制就更不必說了。根據(jù)目前企業(yè)會(huì)計(jì)制度，企業(yè)會(huì)計(jì)報(bào)表中反映的物流成本只是總成本中很小的一部分，其余大部分成本與其他費(fèi)用混雜在一起，所反映出的物流成本只是冰山一角，這種現(xiàn)象產(chǎn)生的原因是，我國現(xiàn)行會(huì)計(jì)制度和核算方法的局限性造成的，但卻是使企業(yè)管理者無法把握企業(yè)實(shí)際物流成本水平，有效控制更是無從談起。

5.物流管理人員管理知識(shí)有限，物流費(fèi)用控制意識(shí)不強(qiáng)

許多企業(yè)中，物流管理人員是從倉儲(chǔ)部門、發(fā)貨運(yùn)輸管理部門等人員直接轉(zhuǎn)為銷售管理中的物流人員，現(xiàn)代物流管理的知識(shí)不足，沒有物流總體費(fèi)用意識(shí)。企業(yè)也沒有進(jìn)行對開展銷售管理中的物流工作進(jìn)行專項(xiàng)培訓(xùn)提升。這樣，企業(yè)銷售管理中物流管理工作不能很好開展，物流費(fèi)用控制也難以全面開展。

三、企業(yè)銷售管理中的物流費(fèi)用控制的對策

在當(dāng)今市場環(huán)境下，要想讓企業(yè)銷售滿足市場的需求，同時(shí)降低企業(yè)銷售管理中的物流費(fèi)用，就必須要對企業(yè)物流管理進(jìn)行創(chuàng)新，切實(shí)有效提升物流服務(wù)和有效控制物流費(fèi)用。筆者就企業(yè)銷售管理中的物流費(fèi)用控制提出如下創(chuàng)新對策。

1.改進(jìn)物流管理思路，從總體上控制物流費(fèi)用

企業(yè)對于銷售管理中的物流管理工作（主要涵蓋成品倉儲(chǔ)、干線發(fā)貨、二次配送、客戶退貨返回等）應(yīng)從總體整合，尋求與第三方物流公司合作。由于從總體將業(yè)務(wù)量承包給第三方物流，第三方物流可以再通過與其獲得的其他物流業(yè)務(wù)再整合，給予企業(yè)比較合理優(yōu)惠的各項(xiàng)物流服務(wù)單價(jià)，從總體上控制單位物流價(jià)格，降低物流費(fèi)用。

2.銷售與物流部門協(xié)同降低物流費(fèi)用

企業(yè)的銷售部門與物流部門就工作交接中存在的問題以及協(xié)作進(jìn)行溝通，達(dá)成實(shí)現(xiàn)兩個(gè)部門目標(biāo)的管理標(biāo)準(zhǔn)。主要有：銷售部門制定緊急送貨及普通送貨的總量控制及考核目標(biāo)，通過提前與客戶達(dá)成訂貨意向，選擇普通送貨，降低物流費(fèi)用；物流部門要求第三方物流盡可能開通直接送貨線路，減少經(jīng)過企業(yè)在分支機(jī)構(gòu)設(shè)立周轉(zhuǎn)庫中轉(zhuǎn)的運(yùn)輸量，減少環(huán)節(jié)，降低物流費(fèi)用；物流部門要求銷售部門在設(shè)立分支機(jī)構(gòu)時(shí)，合理設(shè)立分支機(jī)構(gòu)周轉(zhuǎn)庫。在滿足銷售的情況下，減少分支機(jī)構(gòu)周轉(zhuǎn)庫在庫量，減少倉庫租用面積，降低物流費(fèi)用；由于物流存在最低起運(yùn)價(jià)，銷售與物流部門共同商定客戶直送最低起運(yùn)數(shù)量，銷售人員取得訂單貨量不得低于該數(shù)量，合理降低物流費(fèi)用。

3.實(shí)現(xiàn)物流整體管理，有效控制物流費(fèi)用

企業(yè)在外地設(shè)立分支機(jī)構(gòu)中的物流人員，原來其管理都由分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行，總部物流部門進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。應(yīng)改為業(yè)務(wù)工作管理、考評(píng)由總部物流部門統(tǒng)一進(jìn)行，分支機(jī)構(gòu)物流費(fèi)用預(yù)算及控制納入企業(yè)總部物流統(tǒng)一管理，從總體上嚴(yán)格控制物流費(fèi)用。分支機(jī)構(gòu)物流人員應(yīng)做到減少分支機(jī)構(gòu)在庫量，減少從周轉(zhuǎn)庫發(fā)貨給客戶的數(shù)量，改由從企業(yè)總倉直發(fā)給客戶，減少貨物中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)及物流時(shí)間，降低物流費(fèi)用。

4.物流服務(wù)項(xiàng)目細(xì)分管理，準(zhǔn)確核算及控制物流費(fèi)用

由于銷售活動(dòng)中的物流送貨種類多，必須通過細(xì)致調(diào)查，充分調(diào)研后與第三方物流談判，與其達(dá)成每項(xiàng)物流服務(wù)單價(jià)。如干線運(yùn)輸單價(jià)，每個(gè)地點(diǎn)倉儲(chǔ)單價(jià)，二次配送單價(jià)（如城區(qū)、15-50公里、50-100公里、100-300公里等等），一趟運(yùn)輸多點(diǎn)送貨計(jì)費(fèi)單價(jià)，送貨返程帶貨返庫價(jià)格，加急費(fèi)用等，以及每項(xiàng)物流項(xiàng)目的服務(wù)時(shí)限。產(chǎn)生的物流費(fèi)用就能明確核算及控制。

5.加強(qiáng)企業(yè)物流成本核算，降低企業(yè)物流成本

健全企業(yè)物流管理體制，降低企業(yè)物流成本的首要任務(wù)是：明確物流成本的構(gòu)成，從原來財(cái)務(wù)成本中分離出屬于物流成本范疇的內(nèi)容，切實(shí)掌握物流系統(tǒng)的成本，可以把物流成本分別按運(yùn)費(fèi)、保管費(fèi)、包裝材料費(fèi)、企業(yè)內(nèi)部配送費(fèi)、人事費(fèi)、物流管理費(fèi)等支付形態(tài)記賬?；蛘甙垂δ芊謩e包裝、配送、保管、搬運(yùn)、信息、物流管理等功能計(jì)算企業(yè)物流費(fèi)用。

6.引進(jìn)物流管理人才，增強(qiáng)物流費(fèi)用控制意識(shí)

離開了現(xiàn)代物流就沒有真正的服務(wù)質(zhì)量，企業(yè)需要進(jìn)一步提高服務(wù)能力和質(zhì)量，而這些都必須要有高素質(zhì)的物流從業(yè)人員來實(shí)現(xiàn)。企業(yè)發(fā)展物流和控制物流成本必須重視物流人才的培養(yǎng)，只有擁有高素質(zhì)的物流人才，才能夠更加有效地提高服務(wù)質(zhì)量，迅速提升品牌形象，贏取市場消費(fèi)者贊賞，降低企業(yè)物流成本，以促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展。因此，企業(yè)必須重視引進(jìn)相關(guān)人才，對現(xiàn)有人員加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提升企業(yè)銷售管理中物流管理的水平，增強(qiáng)物流費(fèi)用控制意識(shí)，更好地為企業(yè)銷售服務(wù)。

篇（3）

員工積極性不高主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

1、工作不思進(jìn)取。

銷售人員在日常開展工作的過程中,表現(xiàn)不積極,安于現(xiàn)狀。工作上不求創(chuàng)新,不思進(jìn)取,領(lǐng)導(dǎo)安排事情才做,主動(dòng)性差,敬業(yè)精神不強(qiáng),等、靠、要、混日子的思想嚴(yán)重。

2、疲于應(yīng)付、缺少激情。

一些業(yè)務(wù)人員由于工作頭緒多、壓力大,不能很好地統(tǒng)籌協(xié)調(diào),導(dǎo)致每天東奔西跑、疲于應(yīng)付,過早地產(chǎn)生了職業(yè)倦怠,對工作產(chǎn)生了厭倦情緒,失去了干事激情。

3、走馬觀花不求甚解。

特別是新入職不久的員工,不注重學(xué)習(xí)研究,導(dǎo)致工作經(jīng)驗(yàn)不足、業(yè)務(wù)水平低下,缺乏處理問題隨機(jī)應(yīng)變的能力,在工作中經(jīng)常遇到新問題不能夠及時(shí)有效處理。

4、事不關(guān)己高高掛起。

一些員工做事過于計(jì)較個(gè)人得失,哪些是你的,哪些是我的,分得十分清楚,對待自己的工作不遺余力,對待責(zé)任范圍外的工作不管不問,一副“個(gè)人自掃門前雪,莫管他人瓦上霜”的態(tài)度。

(二)離職率高

眾達(dá)樸信研究院的《2014年企業(yè)離職率調(diào)研報(bào)告》顯示,房產(chǎn)行業(yè)員工離職率接近15%。而在伊誠,這一數(shù)據(jù)達(dá)到了20%。其中,入職在一年內(nèi)的離職率高達(dá)37%,并且主要集中在入職3個(gè)月和6個(gè)月這兩個(gè)時(shí)間段。離職確實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)者在管理過程中經(jīng)常遇到的問題,員工頻繁離職,進(jìn)而增加招聘次數(shù),人員難以穩(wěn)定。離職率高增加了招聘和培訓(xùn)的成本;經(jīng)常有新進(jìn)員工,也增加了領(lǐng)導(dǎo)者的管理難度。

二、產(chǎn)生問題的原因

(一)積極性不高的原因

1、薪酬制度不合理。

對于實(shí)習(xí)期員工,無責(zé)任底薪為2500元/月。在成都,2500元每月的工資基本能維持正常的日常生活。正是因?yàn)榻o出的無責(zé)任底薪相對過高,一些員工靠底薪就能保證基本生活,所以在工作中得過且過,,形成懶散的風(fēng)氣,無形中也增加了企業(yè)的成本。對于正式員工,薪資全由提成構(gòu)成,沒有底薪。在房產(chǎn)行業(yè),一個(gè)月沒有業(yè)績也是很正常的事,所以無底薪這種薪資制度可能會(huì)讓某些員工白白忙碌一個(gè)月而沒有任何收入,所以這種薪酬制度本身是不合理的。

2、團(tuán)隊(duì)氛圍不和諧。

一是團(tuán)隊(duì)成員之間缺乏溝通交流,各自為自己的利益而忙碌,不愿與人分享銷售經(jīng)驗(yàn),怕被對手超越,形成一種惡性競爭。二是領(lǐng)導(dǎo)者在對員工進(jìn)行批評(píng)教育的時(shí)候沒有采取適當(dāng)?shù)姆椒?使員工備受打擊,情緒低落。那些低潮的員工的“壞心態(tài)”,往往會(huì)影響組織的積極性,他們就像瘟疫一樣極具傳染性,這種傳染性會(huì)立馬拉下組織的銷售業(yè)績。團(tuán)隊(duì)氛圍的不和諧究其根本是領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)的問題,領(lǐng)導(dǎo)者的激勵(lì)方式錯(cuò)誤,出現(xiàn)了激勵(lì)的無效和負(fù)效應(yīng)。

(二)高離職率的原因

1、招聘時(shí)缺乏崗位說明。

作為一個(gè)合格的銷售人員,需要具備業(yè)務(wù)素質(zhì)、觀察能力、創(chuàng)造能力、社交能力、語言表達(dá)能力、應(yīng)變能力等一系列的能力要求。并且在專業(yè)技能上要求要熟悉相關(guān)行業(yè)客戶情況,有一定的背景資源;具有敏銳的市場洞察力和市場分析能力;具有優(yōu)秀的表達(dá)能力和理解能力,善于溝通和協(xié)調(diào)。對于學(xué)歷要求大專以上學(xué)歷,管理、市場營銷等相關(guān)專業(yè),主要是因?yàn)檫@類人群接受了相對專業(yè)、系統(tǒng)的專業(yè)知識(shí)培訓(xùn),能夠更好的適應(yīng)銷售這個(gè)行業(yè)。在伊誠的招聘簡章中,并沒有對應(yīng)聘者的能力要求作出相應(yīng)規(guī)定,僅僅是具備溝通交流能力及積極向上的心態(tài),這點(diǎn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

2、缺乏對員工的職業(yè)培訓(xùn)。

由于在招聘的過程中,對崗位的要求沒有明確的在招聘簡章中做出說明,導(dǎo)致很多業(yè)務(wù)員缺乏相關(guān)業(yè)務(wù)知識(shí),在銷售的過程中不能與客戶很好的溝通交流,面對客戶提出的問題也不能很好的解決,從而造成業(yè)績不佳。在伊誠,對于新入職的基層員工,根本沒有進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn),基本都是由一個(gè)老員工作為師傅帶新人。再加上高離職率,很多所謂的“師傅”本身也是入職不久的新人,對業(yè)務(wù)也了解不透徹,所以在教授的過程也是一知半解,形成惡性循環(huán)。

3、企業(yè)缺乏科學(xué)完善的人才激勵(lì)機(jī)制。

隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化,按照馬斯洛需求層次理論和瓦魯姆期望理論,對于員工來說,報(bào)酬對于他們來說不僅僅是一種謀生的手段,更是一種自我滿足和自尊的需要。各種現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì),五險(xiǎn)一金,過節(jié)福利,關(guān)愛基金,父母孝順金,法定假日等多項(xiàng)激勵(lì)和回報(bào),這是伊誠的激勵(lì)手段。雖然從理論上來講還是能起到激勵(lì)作用的,但是在實(shí)際的評(píng)選過程中,沒有注重公平性,也很少落到實(shí)處,僅僅只是個(gè)空口號(hào)。為了更好的體現(xiàn)公平和激勵(lì)員工努力工作,薪酬體系需要做出調(diào)整。在進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí),還要注意物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)的對稱,金錢只是一種激勵(lì)手段,但是缺少人文關(guān)懷,精神激勵(lì)匱乏,會(huì)喪失員工的積極性。在高離職率的背后就是晉升問題,伊誠的晉升全靠業(yè)績說話,業(yè)績好的就升職,但是即使升上去了,由于業(yè)績下降也會(huì)降職。本生這種晉升方式就存在缺陷。

4、領(lǐng)導(dǎo)方式。

領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式不正確,也會(huì)影響員工業(yè)績,造成員工的離職。領(lǐng)導(dǎo)方式也是影響員工離職的重要原因之一。而在伊誠,造成員工高離職率的領(lǐng)導(dǎo)方式主要有三種。

(1)自私。

領(lǐng)導(dǎo)者將所有下屬工作取得的榮譽(yù)據(jù)為己有。遇事首先明哲保身,將責(zé)任推給下屬,尋找替罪羊。在伊誠就發(fā)生過這樣的事,年度大會(huì)上,某一門店由于業(yè)績出色受到了公開表揚(yáng),而店長卻把功勞歸于自己的管理,對業(yè)績的貢獻(xiàn)者沒有任何贊揚(yáng)。

(2)強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的“權(quán)威”。

要求員工言聽計(jì)從,聽不得任何反對意見。對有所特長和能表露觀點(diǎn)的員工往往采取排擠、打壓的做法。領(lǐng)導(dǎo)者與員工的界限劃分的清楚,高高在上,不愿與員工打成一片。在伊誠,幾乎每天下班前的最后一項(xiàng)工作就是開會(huì),而一些門店開會(huì)的內(nèi)容就是店長在上面高談闊論,員工完全沒有參與其中的機(jī)會(huì)。

(3)限制員工自由。

作為房產(chǎn)銷售,大部分工作時(shí)間都在室外帶客戶看房或者跑商圈,而一些領(lǐng)導(dǎo)者卻總是希望員工的一切活動(dòng)都在自己的監(jiān)控下完成。某一門店的店長就經(jīng)常到辦公室巡視,每隔一段時(shí)間就會(huì)觀察員工在干什么,一發(fā)現(xiàn)員工不在辦公司就打電話詢問情況,員工毫無自由可言。

三、相關(guān)解決措施

(一)提高員工積極性

1、合理薪酬制度。

對于實(shí)習(xí)期的員工來說,我認(rèn)為2500元的月薪過高,可以相應(yīng)下調(diào)。過高的月薪讓他們沒有學(xué)習(xí)的動(dòng)力,并且無責(zé)任底薪讓他們沒有工作的壓力。所以我認(rèn)為在下調(diào)月薪的同時(shí)可以相應(yīng)的增加保底完成的業(yè)務(wù)量,只有在完成業(yè)務(wù)的情況下才能夠拿到底薪。對于正式員工來說,可以相應(yīng)的增加底薪,全靠提成帶有很大的偶然性。對于房產(chǎn)行業(yè),有些業(yè)務(wù)員一個(gè)月不開單是常事,一個(gè)相對合理的底薪能讓員工有個(gè)基本的保障。

2、團(tuán)隊(duì)營銷模式。

同一商圈的幾個(gè)銷售人員為一個(gè)團(tuán)隊(duì),同一銷售團(tuán)隊(duì)的員工內(nèi)部競爭,不同的團(tuán)隊(duì)間外部競爭,采用內(nèi)外部競爭相結(jié)合的方式,就能避免團(tuán)隊(duì)內(nèi)員工由于怕對方超過自己而不愿意溝通交流、相互學(xué)習(xí)的狀況,從而形成良性競爭。作為領(lǐng)導(dǎo)者而言,固然應(yīng)讓每位團(tuán)隊(duì)成員都能擁有自我發(fā)揮的空間,更重要的則是要用心破除個(gè)人英雄主義。搞好團(tuán)隊(duì)的整體搭配,培養(yǎng)協(xié)調(diào)一致的團(tuán)隊(duì)默契,還要努力使團(tuán)隊(duì)成員彼此間相互了解,取長補(bǔ)短。

(二)減少離職率

1、加強(qiáng)人力資源管理的甄選環(huán)節(jié)。

甄選是人力資源管理中招聘的重要一環(huán),有效的甄選能為企業(yè)挑選到合適的人,減少企業(yè)的流失率,降低企業(yè)的招聘成本。伊誠如果能有效的把控人員甄選這一環(huán)節(jié),加深對求職人員的資歷、性格、以前的離職原因的了解,就能減少離職率高的問題,也就不會(huì)出現(xiàn)常年招人的現(xiàn)象,降低企業(yè)缺人的風(fēng)險(xiǎn)。通過經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法及以前的數(shù)據(jù)資料預(yù)測一年的招聘人數(shù),制定招聘計(jì)劃,把招聘集中在一個(gè)時(shí)間,這樣能減少招聘次數(shù),尤其是常年招人現(xiàn)象。面試是了解應(yīng)聘者的性格、職業(yè)傾向、工作經(jīng)歷及以前的離職原因,從這些方面了解該應(yīng)聘者是否適合該崗位,做到人職匹配。

2、崗前培訓(xùn)。

(1)樹立正確的目標(biāo)。

正確的做事情固然重要,但要做正確的事,首先必須明確目標(biāo)。作為領(lǐng)導(dǎo)者,首要任務(wù)就是要讓銷售人員明確目的,為什么要做銷售,協(xié)助其制定好相應(yīng)的職業(yè)生涯規(guī)劃。有了目標(biāo),才有努力的方向。

(2)培養(yǎng)正確的價(jià)值觀。

不管我們從事何種職業(yè),都必須建立起積極的價(jià)值觀,只有在正確的價(jià)值觀驅(qū)使下才會(huì)不斷前行。尤其是從事銷售活動(dòng),不僅是在賣東西,更是一個(gè)挑戰(zhàn)自我、實(shí)現(xiàn)自我的過程。在銷售過程中,我們隨時(shí)會(huì)受到來自各方面的考驗(yàn),這就要求我們樹立正確的價(jià)值觀,并堅(jiān)定地走下去。

(3)銷售技巧培訓(xùn)。

銷售技巧的培訓(xùn)對于新入職的員工來說是非常必要的。只有進(jìn)行了銷售技巧的培訓(xùn)并在銷售過程中加以運(yùn)用,才有可能達(dá)成交易。主要包括對銷售人員的心理素質(zhì)和潛能培訓(xùn),基礎(chǔ)知識(shí)方面的培訓(xùn),專業(yè)銷售技巧培訓(xùn)。而專業(yè)的銷售技巧又是重點(diǎn),主要包括有銷售前的準(zhǔn)備技巧,如了解推銷區(qū)域、找準(zhǔn)客戶、做好銷售計(jì)劃等;接近客戶的技巧,比如電話拜訪、直接拜訪等;進(jìn)入銷售主題的技巧,詢問與傾聽、產(chǎn)品展示和說明、處理客戶異議以及如何達(dá)成交易的技巧等。

(4)職業(yè)生涯規(guī)劃。

伊誠的員工都是富有青春與活力的年輕人,幫助員工設(shè)計(jì)他們的職業(yè)生涯,能夠使員工明白自己的發(fā)展方向,若是自己努力工作,能達(dá)到什么階段,能看到自己的未來,這樣他們就能盡自己最大的努力把工作做好,使他們不會(huì)碌碌無為,虛度光陰。規(guī)劃大致可以分為三個(gè)階段:第一階段(工作1—2年)通過崗前培訓(xùn)及日常的工作學(xué)習(xí),熟悉各個(gè)商圈、租賃、銷售、辦理相關(guān)手續(xù)等一系列的工作流程。第二階段(工作2—3年)在熟悉了工作的基本流程后,通過績效及知識(shí)的考核,符合公司要求的將晉升為店長。第三階段(工作3年以上)擔(dān)任了店經(jīng)理,有一定的管理基礎(chǔ),再經(jīng)由總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理、總管培訓(xùn)的經(jīng)理等組成的高層考核團(tuán)對該人進(jìn)行考核,重點(diǎn)考核管理技能,符合標(biāo)準(zhǔn)后進(jìn)行集體培訓(xùn),晉升為大區(qū)。

3、制定合理的激勵(lì)體制。

(1)適當(dāng)物質(zhì)激勵(lì)。

當(dāng)今大多數(shù)房產(chǎn)行業(yè)都會(huì)根據(jù)員工的業(yè)績情況來決定是否給予相應(yīng)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì),也就是說,銷售人員事前是不知道是否有獎(jiǎng)勵(lì)。這種情況在一定程度上也影響了員工的積極性。如果領(lǐng)導(dǎo)者在事前就能給予一定的激勵(lì),承諾在事情完成后就能得到獎(jiǎng)品,比如現(xiàn)金或者旅游等等。那么員工的積極性就會(huì)在物質(zhì)的激勵(lì)下大大提升,業(yè)績可能會(huì)因?yàn)檫@個(gè)獎(jiǎng)品的激勵(lì)而增長。

(2)完善晉升體制。

伊誠的晉升本身就存在問題,一切以業(yè)績說話,即使升職,也會(huì)因?yàn)闃I(yè)績未達(dá)標(biāo)而降職,員工對自己的工作前景看不到希望,自己的人生價(jià)值得不到充分的體現(xiàn)。鑒于這種情況,伊誠應(yīng)該完善晉升體制,對于優(yōu)秀的人才要充分利用和把握,這樣才能營造一個(gè)良好的工作環(huán)境,促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。每年公司應(yīng)該提前閑置崗位及晉升資格要求,首先員工自愿申請,再根據(jù)360度績效考核法對該員工進(jìn)行考核,在360度績效考核中增加上司和顧客評(píng)價(jià)在評(píng)價(jià)體系中的比重,確保公平、公正,起到激勵(lì)作用。晉升的流程如下:晉升申請→人事主管進(jìn)行資格審查及面談→擬定晉升人員交建議書→進(jìn)入實(shí)習(xí)期→民意調(diào)查→正式晉升針對晉升人數(shù)有限的情況,我覺得可以從員工的雙重職業(yè)發(fā)展途徑入手。職位的晉升滿足了個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn),彰顯了自己的社會(huì)地位,而采用雙重職業(yè)發(fā)展途徑,將人員劃分為星級(jí)服務(wù)員,如金牌經(jīng)紀(jì)人、資深經(jīng)紀(jì)人、高級(jí)經(jīng)紀(jì)人等不同的星級(jí)經(jīng)紀(jì)人設(shè)立相應(yīng)的薪酬待遇。通過對員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行考核,綜合上司、同事、顧客三個(gè)方面對員工進(jìn)行評(píng)價(jià),評(píng)定該員工的星級(jí),通過該方法來彌補(bǔ)晉升人數(shù)的有限,以便提高員工的工作積極性。

4、人性化管理。

(1)合理工作時(shí)間。

工作時(shí)間過長反而會(huì)降低工作質(zhì)量,合理的安排工作時(shí)間是保證高質(zhì)量的關(guān)鍵。建議在工作時(shí)間安排上能夠?qū)嵭袃砂嘀?每周在非周末時(shí)間輪休一天,會(huì)議盡量改為一周一次。相比于每天超過12小時(shí)的工作時(shí)間,合理安排工作時(shí)間后,員工能有更多的時(shí)間進(jìn)行休息,培養(yǎng)工作外的人際關(guān)系。

(2)提高員工參與度與滿意度。

員工也是企業(yè)的一員,對企業(yè)的大小事務(wù)都有參與與提出建議的權(quán)利,特別是員工覺得不合理的地方,比如薪資方案、大會(huì)參與度、日常作息安排等和員工息息相關(guān)的方面。如果領(lǐng)導(dǎo)者能充分考慮員工的建議,不僅使員工滿意度得到提升,工作更加敬業(yè),同時(shí)也使企業(yè)的業(yè)績得到提高。

(3)充分尊重員工。

心理學(xué)家指出,沒有人想成為無名之輩,幾乎人人都希望被看成一個(gè)重要的人。如果一個(gè)人的個(gè)性得不到表現(xiàn),個(gè)人得不到尊重,那么就會(huì)影響到工作的積極性和主動(dòng)性。給員工自由發(fā)揮的空間,要相信員工的能力,不必做到事事都在監(jiān)控下完成。讓員工的才能得到充分的發(fā)揮,有效活用個(gè)人長處能夠增強(qiáng)組織的工作效果。

(4)采取適當(dāng)?shù)脑u(píng)批方式。

對員工進(jìn)行批評(píng)教育的時(shí)候沒有采取適當(dāng)?shù)姆椒?使員工備受打擊,情緒低落。那些低潮的員工的“壞心態(tài)”會(huì)影響團(tuán)隊(duì)的積極性,拉下組織的銷售業(yè)績。那么在批評(píng)員工的過程中就要采取適當(dāng)?shù)姆绞?這樣不僅不會(huì)使員工難堪,還會(huì)起到激勵(lì)的作用。領(lǐng)導(dǎo)者在運(yùn)用批評(píng)手段時(shí),應(yīng)注意:一是批評(píng)要從團(tuán)結(jié)的愿望出發(fā),盡可能個(gè)別進(jìn)行,不要當(dāng)著團(tuán)隊(duì)成員批評(píng)某一個(gè)人。其次,一旦發(fā)現(xiàn)對方已經(jīng)在考慮意見或者已經(jīng)認(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò)誤,就應(yīng)適可而止。二是批評(píng)時(shí),不要拿另一個(gè)員工與其作相反的比較,這是領(lǐng)導(dǎo)者在批評(píng)中常犯的錯(cuò)誤。這樣不但員工心中會(huì)非常惱火,而且也不利于員工之間的團(tuán)結(jié)。三是批評(píng)時(shí)就事論事,不要去提舊賬,把對方的缺點(diǎn)集中在一起會(huì)使問題復(fù)雜化,達(dá)不到預(yù)期的效果,同時(shí)在批評(píng)的時(shí)候必須對事不對人。四是領(lǐng)導(dǎo)者在批評(píng)時(shí)要特別有耐心,態(tài)度一定要真誠,要能站在對方的立場想問題,這樣才能讓被批評(píng)的員工欣然接受。

(5)七天內(nèi)表揚(yáng)一次新進(jìn)員工。

每個(gè)人都希望得到其他人的認(rèn)可,特別是上級(jí)的認(rèn)可。在企業(yè)中,得到他人的承認(rèn),也是一個(gè)員工內(nèi)心最重要的渴望和期待,是激發(fā)其積極性的重要源泉。實(shí)踐表明:七天左右表揚(yáng)新進(jìn)員工一次最為合適;但是如果一個(gè)員工持續(xù)有優(yōu)秀的表現(xiàn),也可以重復(fù)進(jìn)行表揚(yáng)。但在表揚(yáng)時(shí)也要把握好尺度,必須是發(fā)自內(nèi)心地,否則會(huì)令對方感到反感。

篇（4）

（二）海外巨頭紛紛介入除了規(guī)模差異的特征外，現(xiàn)階段天然氣市場另外一個(gè)較為明顯的特點(diǎn)就是海外巨頭的介入。市場經(jīng)濟(jì)的開放性必然會(huì)吸引新的進(jìn)入者，海外天然氣巨頭就是其中之一。從目前我國天然氣市場的發(fā)展情況來看，越來越多的海外公司瞄準(zhǔn)了這塊香餑餑，與國內(nèi)其他企業(yè)一道參與到這場競爭中，影響力不容忽視。這些海外巨頭具備雄厚的資金實(shí)力及軟技術(shù)實(shí)際，市場信息掌握較為全面，能夠?qū)μ烊粴馐袌龅淖呦蜻M(jìn)行系統(tǒng)有效的分析，市場競爭力不容小覷。這些海外巨頭的加入，雖然能為國內(nèi)天然氣市場注入新鮮的動(dòng)力，但是由于外貿(mào)背景，海外公司可以輕松的獲得許多政府優(yōu)惠政策，這無疑會(huì)給國內(nèi)天然氣公司帶去極大的壓力，加劇國內(nèi)天然氣市場的競爭。

二、天然氣銷售企業(yè)現(xiàn)階段財(cái)務(wù)管理面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)

在壓力劇增的條件與背景下，天然氣銷售公司財(cái)務(wù)管理工作面臨的挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)也相應(yīng)增加。高效、穩(wěn)定、健全的財(cái)務(wù)管理機(jī)制成為天然氣銷售公司在市場競爭中取勝的關(guān)鍵。從目前天然氣銷售公司財(cái)務(wù)管理狀況來說，依然存在許多需要解決的影響到財(cái)務(wù)管理工作穩(wěn)定性的問題。

（一）銷售、經(jīng)營面對風(fēng)險(xiǎn)的多樣性和復(fù)雜性通過上文論述，我們已經(jīng)看到，隨著進(jìn)入者的增多，加上市場競爭者類型的多樣化，天然氣銷售所面臨的銷售、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也開始出現(xiàn)多樣化與復(fù)雜化的趨勢。銷售業(yè)務(wù)與市場的關(guān)系尤為密切，不論是經(jīng)濟(jì)體制的變革，還是競爭主體的變化，都會(huì)對天然氣的銷售業(yè)績帶去重大影響，進(jìn)而直接影響到天然氣公司的財(cái)務(wù)狀況及財(cái)務(wù)管理工作的開展。結(jié)合目前天然氣市場的發(fā)展情況來看，天然氣銷售公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要有以下幾種：其一是經(jīng)營環(huán)境帶來的風(fēng)險(xiǎn)。所有銷售行業(yè)對產(chǎn)品價(jià)格都分外敏感，天然氣行業(yè)也不例外。簡單說來，天然氣銷售公司面臨的經(jīng)營環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)際上就是價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。就天然氣來說，是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要基礎(chǔ)及資源，對國家的政治、經(jīng)濟(jì)生活都會(huì)產(chǎn)生重大的影響，相應(yīng)受影響的因素也就更多，且不可預(yù)期。如果企業(yè)財(cái)務(wù)管理不能對市場中的價(jià)格波動(dòng)進(jìn)行靈活處理及反應(yīng)的話，極有可能引起自身的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，銷售額可能超出控制范圍；其二是需求風(fēng)險(xiǎn)的存在。就天然氣的銷售額來說，與上游生產(chǎn)供應(yīng)的關(guān)系密不可分，如果燃?xì)獬杀疽蚬茌斮M(fèi)用及配器費(fèi)用出現(xiàn)上漲，勢必直接影響到市場價(jià)格，一旦價(jià)格超過消費(fèi)者接受的范圍，相應(yīng)可替代品價(jià)格產(chǎn)生變動(dòng)，進(jìn)而反作用于天然氣銷售額。在這一環(huán)境和條件下，如果企業(yè)不能根據(jù)市場需求進(jìn)行合理價(jià)格調(diào)整的話，都會(huì)造成一定風(fēng)險(xiǎn)。

（二）財(cái)務(wù)管理人員素質(zhì)有待提高除上述問題及風(fēng)險(xiǎn)的存在外，財(cái)務(wù)管理人員管理意識(shí)淡薄、專業(yè)素質(zhì)及業(yè)務(wù)能力有待提高也是現(xiàn)階段天然氣銷售企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作中需要解決的問題。許多天然氣公司的財(cái)務(wù)管理人員依然固守“天然氣是特殊資源，受國家政策支持，不需要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理”的觀念，不能根據(jù)市場的變化進(jìn)行財(cái)務(wù)管理策略的調(diào)整，導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作存在漏洞；此外，市場機(jī)制的轉(zhuǎn)變雖然對天然氣公司的經(jīng)營理念產(chǎn)生過沖擊，但是從目前公司財(cái)務(wù)人員的配備情況來看，能夠勝任財(cái)務(wù)管理及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的專業(yè)人才并不多見。這一現(xiàn)象產(chǎn)生的原因主要有以下兩點(diǎn)，其一是企業(yè)規(guī)模有限，不足以吸引具備較高綜合素質(zhì)的專業(yè)的財(cái)務(wù)管理者，其二是中小型企業(yè)缺乏對財(cái)務(wù)管理工作的重視，不愿意支付高昂的人才費(fèi)用。

三、新時(shí)期天然氣銷售公司財(cái)務(wù)管理工作開展的有效策略

通過前文論述，已經(jīng)對現(xiàn)階段天然氣銷售公司財(cái)務(wù)管理工作的現(xiàn)狀有了基本的認(rèn)識(shí)和了解。在當(dāng)今市場環(huán)境及背景下，究竟應(yīng)該如何開展財(cái)務(wù)管理工作提高公司的市場競爭力呢？

（一）現(xiàn)代化管理理念的樹立，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制面對競爭日益激烈的市場，天然氣銷售公司財(cái)務(wù)管理改革的第一步，就是要樹立現(xiàn)代化的管理理念，加強(qiáng)銷售過程中的風(fēng)險(xiǎn)控制。作為公司領(lǐng)導(dǎo)層來說，應(yīng)對傳統(tǒng)的舊的管理理念進(jìn)行轉(zhuǎn)變，與時(shí)俱進(jìn)，接受市場挑戰(zhàn)的同時(shí)，運(yùn)用現(xiàn)代化的理念進(jìn)行競爭之道，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展；其次，在相應(yīng)財(cái)務(wù)職能的設(shè)置上，應(yīng)組建高效的管理團(tuán)隊(duì)，設(shè)置專門的崗位對市場信息進(jìn)行研究，實(shí)時(shí)掌握市場的供需變化，為風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對提供必要的依據(jù)和參考。

篇（5）

為了避免員工有意高估問題產(chǎn)生，許多企業(yè)采取單純的上對下評(píng)估方式，但這種做法使員工完全失去了考核權(quán)力，往往降低工作積極性及員工滿意度，進(jìn)而影響到企業(yè)的長期發(fā)展；另一方面，由于主管的權(quán)力過大，加上部門主管不可能都具有較高的人力資源管理水平，尤其在部門主管管理水平偏低的情況下，有可能限制了一部分員工的發(fā)展，從而增加了公司員工，特別是重要員工的流失率。

在企業(yè)方面，大多數(shù)只提倡"用人主管應(yīng)提高管理素質(zhì)，保證公正客觀的考核，但由于缺乏應(yīng)有的制度加以規(guī)范，收效并不十分理想。如果從"囚徒困境"博弈的有關(guān)理論出發(fā)，此問題可以得到較大程度緩解。

一、"囚徒困境"模型分析

在博弈論中，有一個(gè)被人們多次引用的經(jīng)典案例一一"囚徒困境"。它的來源是這樣的：警察抓住了兩個(gè)罪犯，但是警察卻缺乏足夠的證據(jù)指證他們所犯下的罪行，如果罪犯中至少一人供認(rèn)罪行，就能確認(rèn)罪名成立。為了得到所需的口供，警察將這兩名罪犯分別關(guān)押以防止他們串供或結(jié)成攻守同盟，并分別跟他們講清了他們的處境和面臨的選擇：如果他們兩人中有一人認(rèn)罪，則坦白者立即釋放而另一人將判8年徒刑；如果兩人都坦白認(rèn)罪，則他們將被各判5年監(jiān)禁；當(dāng)然若兩人都拒不認(rèn)罪，因警察手上缺乏證據(jù)，則他們會(huì)被處以較輕的妨礙公務(wù)罪各判1年徒刑。

如果我們用-1、-5、-8分別表示罪犯被判1年、5年、8年的決策收益，用0表示罪犯被立即釋放的決策收益，則可以用表5—1的決策收益矩陣把這個(gè)博弈表示出來。

在這個(gè)博弈中，兩個(gè)博弈方對對方的可能決策收益完全知曉并各自獨(dú)立做出策略選擇。每個(gè)博弈方選擇自己的策略時(shí)，雖然無法知道另一方的實(shí)際選擇，但他卻不能忽視另一方的選擇對自己決策收益的影響，因此他會(huì)根據(jù)對方兩種可能的選擇分別考慮自己的最佳策略。

博弈雙方在決策時(shí)都以自己最大利益為目標(biāo)，結(jié)果是無法實(shí)現(xiàn)最大利益或較大利益，甚至導(dǎo)致對各方都最不利的結(jié)局?？梢钥闯?，由于一方的決策結(jié)果都將受到另一方選擇的影響，所以在囚徒困境中不存在占優(yōu)策略均衡，即該博弈的具有穩(wěn)定性的解是兩博弈方共同選擇坦白策略。

從上例中我們可以總結(jié)出博弈論的幾個(gè)基本要素：

1、博弈方：即在博弈中究竟有哪幾個(gè)獨(dú)立決策、獨(dú)立承擔(dān)結(jié)果的個(gè)人或組織。而且當(dāng)博弈規(guī)則確定后，各參加方的地位是平等的，大家必須按照既定的規(guī)則行事。

2、博弈的信息：信息對于參與博弈雙方的意義及作用是至關(guān)重要的，掌握信息的多少往往關(guān)系到?jīng)Q策的準(zhǔn)確性，從而影響到博弈的成敗。

3．博弈的對象：即指博弈方是針對什么樣的決策內(nèi)容進(jìn)行博弈。

4、博弈方可選擇的全部行為或策略的集合：即每個(gè)博弈方在進(jìn)行決策時(shí)可以選擇的方法或決策。

5、博弈的次序：在博弈中，當(dāng)存在多個(gè)獨(dú)立決策方進(jìn)行決策時(shí)，有時(shí)博弈方必須同時(shí)做出決策；但大多數(shù)各博弈方的決策是有先后次序之分的，并且在一些博弈中每個(gè)博弈方還要面臨著多次決策，這同樣存在著一個(gè)先后次序問題。

6、博弈方的收益：對應(yīng)于各博弈方的每一組可能的決策選擇，都有一個(gè)結(jié)果表示各博弈方在該策略組合下的所得和所失。

二、"囚徒困境"模型在績效考核中的運(yùn)作分析

在績效考核運(yùn)作中，實(shí)際是對員工考核時(shí)期內(nèi)工作內(nèi)容及績效的衡量與測度，即博弈方為參與考核的決策方；博弈對象為員工的工作績效；博弈方收益為考核結(jié)果的實(shí)施效果，如薪酬調(diào)整、培訓(xùn)調(diào)整等。

在討論具體實(shí)施方案前，我們先說明兩個(gè)問題：

1、由于績效考核結(jié)果可以用在薪酬調(diào)整、增加或減少培訓(xùn)機(jī)會(huì)、調(diào)整員工的具體工作崗位等多方面，它們對員工及主管的影響也隨具體條件的不同而有很大程度的區(qū)別，為了更好地說明問題，本文引人經(jīng)濟(jì)學(xué)中的效用概念，即績效考核結(jié)果為考核決策方帶來的影響可以用效用來衡量。

2、績效考核決策方的合作與不合作態(tài)度可以衡量。

人力資源部可以通過相應(yīng)的員工訪談、員工滿意度調(diào)查、個(gè)人性格測試、專業(yè)能力測試、強(qiáng)制考核分布及以往信息分析等多種手段收集大量信息，從而可以對員工及主管考核結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)查驗(yàn)證調(diào)整，因此在很大程度上能夠判斷出其是否采取合作決策。

員工的合作決策指員工愿意根據(jù)實(shí)際工作績效做出客觀的評(píng)估；相反，員工的不合作決策指員工故意降低或提高實(shí)際工作績效。在實(shí)際工作中，員工的不合作決策大多表現(xiàn)為有意識(shí)地掩蓋自己的錯(cuò)誤或者有意擴(kuò)大自己的工作成績與工作能力。

類似地，主管的合作決策指主管能夠根據(jù)員工的實(shí)際工作績效做出客觀的評(píng)估；主管的不合作決策指主管對考核漠不關(guān)心隨意做出考核結(jié)果、有意掩蓋或排擠某位員工。由于主管與員工的長期相處，則更多表現(xiàn)為對員工采取寬容決策。

因此，在本文中，員工的不合作僅指員工有故意掩蓋錯(cuò)誤或擴(kuò)大工作績效；主管的不合作決策僅指故意采取寬容下屬的"天花板效應(yīng)?！?/p>

下面我們將分析員工與主管可能采取的決策及相關(guān)決策收益：

1、當(dāng)員工采取合作決策，同時(shí)主管也采取合作決策，則人力資源部可以得到較為公正客觀的數(shù)據(jù)從而較精確地得到考核結(jié)果，因此可以做出較為適當(dāng)?shù)奶幚斫Y(jié)果。即與員工的工作績效能有效結(jié)合?？梢杂?個(gè)單位效用。2、當(dāng)員工采取合作決策，而主管采取不合作決策。人力資源部得到的數(shù)據(jù)則過多傾向于以員工提供的材料為主，即員工意見所占比重有較大程度的提高，從而使考核結(jié)果有利于員工，即可以計(jì)為10個(gè)效用單位。同時(shí)人力資源部得出主管未能有效配合人力資源部的工作，即未完成他的一部分職責(zé)。因此在影響到主管工作績效評(píng)估從而影響到主管的晉升及加薪增加困難?？梢杂?jì)為-2個(gè)效用單位。

3、與上類似，當(dāng)員工采取不合作決策，而主管采取合作決策。則處理結(jié)果中，主管所占的比重有較大程度的提高，作為進(jìn)一步的調(diào)整，人力資源部認(rèn)為員工缺乏應(yīng)有的基本敬業(yè)精神，從而影響到員工的長期發(fā)展機(jī)會(huì)。而主管則得到能夠?qū)ψ约旱谋韭氊?fù)責(zé)，而得到能夠完全勝任本職工作，從而為他的進(jìn)一步發(fā)展提供良好的基礎(chǔ)?？梢杂?jì)為10個(gè)效用單位。

4、員工與主管均采取不合作決策，由于人力資源部缺乏必要的資料處理來源，從而對員工的績效結(jié)果缺乏公正。由于必須做出決策，從而更多傾向于折中策略，在短期內(nèi)將會(huì)有利于員工與主管的決策。主管與員工的決策收益可以計(jì)為7個(gè)效用。

因此，如果用決策收益矩陣圖可表示為：

由于員工與主管都希望自己的決策收益最大化，因此雙方最終選擇合作決策。這將有利于員工、主管及公司的發(fā)展。

從長期角度分析，只能是雙方中有一方離職后博弈才結(jié)束，因此理論上考核為有限次重復(fù)博弈。但實(shí)際工作中，由于考核次數(shù)較多，員工平均從業(yè)時(shí)間較長，而且離職的不可完全預(yù)知性，因此可將考核近似看作無限次重復(fù)博弈。

隨著考核博弈的不斷重復(fù)及在一起工作時(shí)間的加長，主管與員工雙方都有一定程度的了解。在實(shí)際工作中，由于主管在考核結(jié)果中通常占有較高的比重，所以主管個(gè)人傾向往往對考核結(jié)果有較強(qiáng)的影響力。而且考核為無限次重復(fù)博弈，因此員工為了追求效用最大化有可能根據(jù)主管的個(gè)性傾向調(diào)整自己的對策。因此，從長期角度分析，要求人力資源部做出相應(yīng)判斷與調(diào)整，如采用強(qiáng)制分布法、個(gè)人傾向測試等加以修正。

三、工作模式建立的基本要求

在最后有必要重申一下整個(gè)考核體系建立的基本條件：

1、人力資源部負(fù)責(zé)總體協(xié)調(diào)，擁有對員工及部門主管獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)、晉升的決定權(quán)。這樣做一方面可以使公司整體考核由專業(yè)人員操作；保證獎(jiǎng)懲措施能夠確實(shí)實(shí)施。

2、在考核進(jìn)行前，應(yīng)向全體員工公布考核結(jié)果的應(yīng)用范圍，要求員工依據(jù)考核期的工作情況做出績效考核，并公布相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。

篇（6）

2.短期目標(biāo)。促銷活動(dòng)常見的一種短期目標(biāo)可能包含如下幾個(gè)方面的因素：第一，在一定的時(shí)期內(nèi)，擴(kuò)大營業(yè)額；第二，穩(wěn)定既有顧客，并吸引新顧客，以提高來客數(shù)；第三，及時(shí)清理店內(nèi)滯銷存貨，加速資金周轉(zhuǎn)；第四，與競爭對手抗衡，以降低競爭對手各項(xiàng)促銷活動(dòng)對本店的影響。

二、零售促銷的規(guī)劃

1.設(shè)定目標(biāo)。設(shè)定促銷目標(biāo)：可按下列目標(biāo)來選定：顧客定位、提高銷售額、提高毛利額、提高來客數(shù)、提高客單價(jià)、清理滯銷商品、與競爭對手抗衡等。

2.確定預(yù)算。①邊際分析法。邊際經(jīng)濟(jì)法所依據(jù)的經(jīng)濟(jì)原則是：只要每花一元錢能創(chuàng)造大于一元錢的額外貢獻(xiàn)，公司就應(yīng)該增加促銷支出。②目標(biāo)任務(wù)法。零售商首先會(huì)確定一組促銷目標(biāo)，接著確定從事這些任務(wù)必要的成本之和就是促銷預(yù)算。本論文由整理提供③銷售百分比法。零售商采用來確保促銷預(yù)算，方法是預(yù)測預(yù)算期內(nèi)的銷售額，然后根據(jù)事先定好的百分比確定預(yù)算。一般零售企業(yè)會(huì)根據(jù)商品的銷售毛利來確定這個(gè)促銷費(fèi)用百分比，由于這種方法操作簡便，所以被零售企業(yè)廣泛任用。

3.分配預(yù)算。零售商決定有多少預(yù)算分配于具體促銷元素、商品類別、地域等。一般情況下，零售商會(huì)把預(yù)算更多地分配到產(chǎn)出更大的商品類別或地區(qū)。

4.實(shí)施與評(píng)估促銷效果。零售商按照促銷計(jì)劃通知各有關(guān)部門人員配合執(zhí)行，促銷結(jié)束后對照促銷目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估檢查。一般情況下，零售商會(huì)分析促銷活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)效果和社會(huì)效果，來評(píng)定促銷活動(dòng)的價(jià)值：

①經(jīng)濟(jì)效果。例如某零售企業(yè)是通過如下方式來評(píng)定其促銷活動(dòng)的效果：

在不進(jìn)行促銷的情況下，預(yù)計(jì)的正常利潤C(jī)=A-B；

而通過舉辦促銷活動(dòng)所獲得的銷售利潤Z=X-Y。

如果P=Z-C>0，則該促銷活動(dòng)具有一定的經(jīng)濟(jì)效果，P的數(shù)值越大，則經(jīng)濟(jì)效果越大。

如果P=Z-C<0，則該促銷活動(dòng)不具有經(jīng)濟(jì)效果，P的絕對數(shù)值越大，則經(jīng)濟(jì)損失越大。

②社會(huì)效果。由于促銷活動(dòng)，還涉及到零售企業(yè)的客戶戰(zhàn)略，并且促銷活動(dòng)具備一定的社會(huì)影響力。因此，不能簡單地從經(jīng)濟(jì)效果來評(píng)定促銷活動(dòng)的效果。我們評(píng)定一個(gè)促銷活動(dòng)的社會(huì)效果，可以從如下各個(gè)方面考慮：第一，參加此促銷活動(dòng)的顧客數(shù)量Q第二，參加此促銷活動(dòng)的顧客對此次活動(dòng)的肯定程度W。

Q、W的數(shù)值越高，則該促銷活動(dòng)的社會(huì)效果越明顯。

三、零售促銷的形式

1.營業(yè)推廣。營業(yè)推廣是零售商在商品銷售過程中，為刺激消費(fèi)者購買而采取的能給消費(fèi)者帶來直接利益的促銷手段。主要有折扣優(yōu)惠、獎(jiǎng)勵(lì)折扣、降價(jià)銷售、代金券、優(yōu)惠卡、會(huì)員折扣、限時(shí)促銷等。

2.服務(wù)促銷。服務(wù)促銷是零售商以不斷向消費(fèi)者提供更多的適應(yīng)消費(fèi)者需要的勞務(wù)為手段，來擴(kuò)大和促進(jìn)商品銷售的活動(dòng)。主要有電視購物、電話購物、消閑夜市、物品寄存、商品質(zhì)量鑒定、使用前培訓(xùn)、免費(fèi)送貨等。

3.文化促銷。文化促銷是零售商以各種文化為紐帶，營造經(jīng)營氣氛，吸引消費(fèi)者購買的促銷活動(dòng)。主要有聯(lián)誼會(huì)、文化廣場、企業(yè)文化研討、畫展、影展、文化藝術(shù)講座等。

4.公關(guān)促銷。公共促銷是通過開展有效的公關(guān)活動(dòng)，在社會(huì)和公眾中樹立良好的形象，達(dá)到擴(kuò)大零售企業(yè)知名度，促進(jìn)商品銷售的目的。主要有標(biāo)示宣傳、慈善捐贈(zèng)、義賣、信息報(bào)導(dǎo)等。

5.廣告促銷。廣告促銷是零售商利用廣告媒體向社會(huì)公眾傳播其經(jīng)營信息、促進(jìn)商品銷售的一種方式。主要有各種媒體廣告、店面廣告等。

6.人員促銷。人員促銷是零售商派出人員，向潛在的顧客介紹商品，勸說購買，以達(dá)到銷售商品目的的一種促銷手段。它是促銷人員與消費(fèi)者直接的面對面的溝通。主要有商品導(dǎo)購、銷售展示、樣品試用等。超級(jí)秘書網(wǎng)

四、零售促銷的實(shí)施

成功的促銷可以增加商場的銷售、提高自身競爭力并削弱競爭對手，給商場帶來喜人的回報(bào)；不恰當(dāng)?shù)拇黉N也能降低商品的獲利能力、增加消費(fèi)者的價(jià)格敏感度，并可能帶來顧客投訴等不利的情況。下面我們簡要介紹一下促銷活動(dòng)應(yīng)注意的問題：

1.促銷人員方面。第一，門店相關(guān)人員必須都了解促銷活動(dòng)的起止時(shí)間、參與促銷的商品，以及促銷活動(dòng)的具體內(nèi)容，以備顧客詢問；第二，門店服務(wù)人員必須保持良好的服務(wù)態(tài)度，并隨時(shí)保持服裝儀表的整潔，給顧客留下良好的印象；第三，各部門主管必須配合促銷活動(dòng)安排適當(dāng)?shù)某銮谌藬?shù)、班次、休假及用餐時(shí)間，以免影響購物高峰期間對顧客的服務(wù)。

篇（7）

隨著高?！敖逃a(chǎn)業(yè)屬性”的提出,高校后勤不再只是高校內(nèi)部一個(gè)封閉的特殊市場,正日益成為社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的一個(gè)重要組成部分。從稅收角度來說,這就意味著高校后勤經(jīng)濟(jì)實(shí)體作為一個(gè)獨(dú)立的納稅人,享受和承擔(dān)稅法規(guī)定的權(quán)利與義務(wù)。這不僅符合市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求,還可以為國家貢獻(xiàn)稅收。同時(shí),高校后勤社會(huì)化后,可將主要精力用于教學(xué)和科研,減輕我國長期以來計(jì)劃體制模式下高校辦學(xué)形成的沉重負(fù)擔(dān)。

1高校后勤實(shí)體改革涉及的現(xiàn)行稅收政策

(1)增值稅。對高校后勤實(shí)體為高校師生食堂提供的糧食、食用植物油、蔬菜、肉、禽、蛋、調(diào)味品和食堂餐具,免征增值稅;經(jīng)營此外的商品,一律按現(xiàn)行規(guī)定計(jì)征增值稅。對高校后勤實(shí)體向其他高校提供快餐的外銷收入,免征增值稅;向其他社會(huì)人員提供快餐的外銷收入,應(yīng)繳納增值稅。

(2)營業(yè)稅。對從原高校后勤管理部門剝離出來而成立的進(jìn)行獨(dú)立核算并具有法人資格的高校后勤經(jīng)濟(jì)實(shí)體,經(jīng)營學(xué)生公寓和教師公寓及為高校教學(xué)提供后勤服務(wù)而獲得的租金和服務(wù)性收入,免征營業(yè)稅;對社會(huì)性投資建立的為高校學(xué)生提供住宿服務(wù)并按高教系統(tǒng)統(tǒng)一收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)收取租金的學(xué)生公寓取得的租金收入,免征營業(yè)稅。但利用學(xué)生公寓向社會(huì)人員提供住宿服務(wù)而取得的租金收入,應(yīng)按現(xiàn)行規(guī)定計(jì)征營業(yè)稅;對設(shè)置在校園內(nèi)的實(shí)行社會(huì)化管理和獨(dú)立核算的食堂,向師生提供餐飲服務(wù)獲得的收入,免征營業(yè)稅。

(3)所得稅?！蛾P(guān)于高校后勤社會(huì)化改革有關(guān)稅收政策的通知》明確規(guī)定免征企業(yè)所得稅,2006年8月18日,財(cái)政部和國家稅務(wù)總局的100號(hào)文《關(guān)于經(jīng)營高校學(xué)生公寓及高校后勤社會(huì)化改革有關(guān)稅收政策的通知》,徹底取消了高校后勤享受的免征所得稅的稅收優(yōu)惠政策。

(4)房產(chǎn)稅、耕地占用稅、城鎮(zhèn)土地使用稅、等稅收的征收規(guī)定。對高校后勤實(shí)體,免征城鎮(zhèn)土地使用稅和房產(chǎn)稅。對在高校后勤社會(huì)化改革中因建學(xué)生公寓而經(jīng)批準(zhǔn)征用的耕地,免征耕地占用稅。對于城市維護(hù)建設(shè)稅和費(fèi)附加,由于是以實(shí)際繳納的增值稅、消費(fèi)稅和營業(yè)稅三稅稅額為計(jì)稅依據(jù),按照一定的比例附加征收的,在免征增值稅、消費(fèi)稅和營業(yè)稅三稅的同時(shí),也免征城市維護(hù)建設(shè)稅和教育費(fèi)附加。

2高校后勤實(shí)體改革稅收管理現(xiàn)狀及存在的問題

(1)高校后勤社會(huì)化的稅收法規(guī)滯后,政策法規(guī)不明確、缺乏連續(xù)性,直接了稅收征管工作的有效開展。政策法規(guī)不能及時(shí)反應(yīng)和規(guī)范高校的后勤改革。2000年以來,以高校擴(kuò)大招生這一政策背景所帶來的高校大發(fā)展和引發(fā)高校投資多元化,以高校后勤服務(wù)社會(huì)化引發(fā)的高校資產(chǎn)經(jīng)營盈利性,在稅收政策層面上開始把高校納稅主體從免征范圍放置于實(shí)際征收范圍中去。

嚴(yán)格說來,文件通知并不等于法律法規(guī),其嚴(yán)肅性和剛性都嚴(yán)重缺乏。隨著高校后勤社會(huì)化改革的不斷發(fā)展,原有的《通知》已不能適應(yīng)客觀經(jīng)濟(jì)形勢的變化,稅收征管中存在一些不明確問題,難以保證稅收征管及時(shí)到位。

(2)高校后勤實(shí)體自身的改革不規(guī)范、不徹底,客觀上為稅收征管帶來了難度。稅收征管的規(guī)范化與否,與高校后勤實(shí)體的改革是否規(guī)范,是否到位,有著密切的關(guān)系。從表面上看,幾乎所有高校都已完成了后勤系統(tǒng)的剝離,實(shí)現(xiàn)了獨(dú)立納稅人的過度,但實(shí)際上,有些學(xué)校的后勤改革是在走過場,實(shí)質(zhì)上并未發(fā)生變化?，F(xiàn)代企業(yè)制度要求產(chǎn)權(quán)明晰,權(quán)責(zé)分明,我國高校后勤資產(chǎn)的所有權(quán)在國家,占有權(quán)在高校,后勤實(shí)體對后勤資產(chǎn)只有不完全意義上的經(jīng)營權(quán),沒有對其所經(jīng)營資產(chǎn)的占有權(quán)、收益權(quán)和處置權(quán)。后勤實(shí)體不是真正的法人主體,也就不可能做到自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、獨(dú)立核算。這一切從根本上妨礙了高校后勤改革,客觀上為稅收征管帶來了難度。

(3)稅收征管和手段滯后,管理不及時(shí)、不到位,漏征漏管現(xiàn)象嚴(yán)重。稅務(wù)機(jī)關(guān)對高校后勤活動(dòng)的稅收征管基本上仍限于對高校后勤對外服務(wù)部分,而對于由學(xué)校后勤部門直屬的、專門為學(xué)生提供食宿及日常生活服務(wù)的機(jī)構(gòu),這一部分潛在的稅源,未能進(jìn)行有效的登記和管理,造成該部分稅源疏于監(jiān)管,造成稅收征管對高校后勤社會(huì)化服務(wù)的管理不到位。

3高校后勤實(shí)體稅收規(guī)范化管理的思考

(1)完善稅收、行政法規(guī),為高校后勤社會(huì)化稅收規(guī)范化管理提供法律保障。關(guān)于高校后勤實(shí)體的稅收立法,應(yīng)本著有利于征收管理、有利于依法治稅、減少涉稅爭議、加強(qiáng)監(jiān)督管理的原則進(jìn)行。對高校后勤社會(huì)化的稅收管理,要本著有利于發(fā)揮稅收的調(diào)節(jié)作用,服務(wù)于、服務(wù)于社會(huì)的原則進(jìn)行,這樣,才能有效地促進(jìn)稅收對高校后勤社會(huì)化的規(guī)范化管理,促進(jìn)高校后勤組織的規(guī)范運(yùn)轉(zhuǎn)。

(2)改進(jìn)稅收征收管理手段,加強(qiáng)稅收信息化建設(shè),逐步使高校后勤實(shí)體的稅收征管進(jìn)入正規(guī)軌道。對高校后勤社會(huì)化的稅收規(guī)范化管理必須以信息化管理為手段,把稅收信息化建設(shè)作為規(guī)范化管理的切人點(diǎn),完善稅收管理信息系統(tǒng)。稅務(wù)機(jī)關(guān)要積極構(gòu)建功能齊全、提升信息技術(shù)的應(yīng)用水平,加強(qiáng)系統(tǒng)管理,確保信息安全,提高工作質(zhì)量和效率。

(3)加強(qiáng)相關(guān)部門聯(lián)合,健全和完善社會(huì)綜合治稅機(jī)制,全面加強(qiáng)對高校后勤實(shí)體的稅收管理。因?yàn)楦咝：笄趯?shí)體的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)涉及到工商營業(yè)執(zhí)照的領(lǐng)發(fā),涉及到增值稅、營業(yè)稅、企業(yè)所得稅、房產(chǎn)稅、城鎮(zhèn)土地使用稅、耕地占用稅等多個(gè)稅種的稅款征收和繳納,涉及到對高校的財(cái)政撥款等諸多問題,涉及到國稅、地稅、財(cái)政、銀行、工商等部門之間的協(xié)調(diào)與配合。為了更好地促進(jìn)高校后勤改革,帶動(dòng)高校發(fā)展,完善稅收管理,需要上述部門之間加強(qiáng)協(xié)調(diào)與配合,擴(kuò)大信息交換的范圍,實(shí)現(xiàn)社會(huì)信息資源共享。

篇（8）

一、引言

對今天的零售企業(yè)來說，國際化是一個(gè)重要趨勢（Simpson,Thorpe，1995）[1]。上世紀(jì)90年代以來，零售企業(yè)特別是大型零售企業(yè)也和其它行業(yè)一樣，正在大力向國外發(fā)展，零售企業(yè)的跨國營銷已成為當(dāng)今世界的一大潮流。然而，服務(wù)型企業(yè)在國際擴(kuò)張中面臨的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于制造業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)（Carman&Langeard，1998）[2]。著名的日本零售企業(yè)八佰伴正是因?yàn)闆]有正視風(fēng)險(xiǎn)管理，盲目投資，最終在亞洲金融風(fēng)暴的沖擊下徹底崩潰，黯然淡出其輝煌了30余年的商業(yè)舞臺(tái)[3]。顯然，零售企業(yè)在國際化進(jìn)程中由于其跨國經(jīng)營的性質(zhì)，其營銷活動(dòng)面臨著比國內(nèi)企業(yè)更多、更復(fù)雜、破壞力也更強(qiáng)的國際風(fēng)險(xiǎn)，零售企業(yè)跨國營銷風(fēng)險(xiǎn)管理理論研究逐漸引起國內(nèi)外學(xué)者的關(guān)注。

二、風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理的定義

（一）風(fēng)險(xiǎn)的定義

風(fēng)險(xiǎn)的基本含義是損失的不確定性。經(jīng)濟(jì),企業(yè)觀察經(jīng)濟(jì)學(xué)家把風(fēng)險(xiǎn)定義為損失機(jī)會(huì)，這表明風(fēng)險(xiǎn)是一種面臨損失的可能性狀況，也表明風(fēng)險(xiǎn)是在一定狀況下的概率度；統(tǒng)計(jì)學(xué)家把風(fēng)險(xiǎn)定義為實(shí)際結(jié)果與預(yù)期結(jié)果的離差度，使用統(tǒng)計(jì)學(xué)中的標(biāo)準(zhǔn)差來衡量風(fēng)險(xiǎn)；保險(xiǎn)學(xué)者把風(fēng)險(xiǎn)定義為一個(gè)事件的實(shí)際結(jié)果偏離預(yù)期結(jié)果的客觀概率。

本研究采用決策理論家的定義，他們把風(fēng)險(xiǎn)定義為損失的不確定性，這種不確定性又可分為客觀的不確定性和主觀的不確定性?？陀^的不確定性是實(shí)際結(jié)果與預(yù)期結(jié)果的離差，它可以使用統(tǒng)計(jì)學(xué)工具加以度量；主觀的不確定性是個(gè)人對客觀風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，它同人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、精神和心理狀態(tài)有關(guān)。

（二）風(fēng)險(xiǎn)管理的定義

美國學(xué)者Christin（1997）認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)或組織為控制偶然損失的風(fēng)險(xiǎn)，，以保全所得能力和資產(chǎn)所做的一切努力；另外兩位美國學(xué)者Willins,Lichard.Hans（1996）認(rèn)為，風(fēng)險(xiǎn)管理是通過對風(fēng)險(xiǎn)的鑒定、衡量和控制，以最低的成本使風(fēng)險(xiǎn)所造成的損失控制在最低限度的管理方法。我國的陳佳貫(2000)認(rèn)為，風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)通過對潛在意外或損失的識(shí)別、衡量和分析，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行有效的控制，用最為經(jīng)濟(jì)合理的方法處理風(fēng)險(xiǎn)，以實(shí)現(xiàn)最大安全保障的科學(xué)管理方法?？梢姡L(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)系統(tǒng)過程，包括風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、衡量和控制等環(huán)節(jié)；風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)在于控制和減少損失，提高有關(guān)單位或個(gè)人的經(jīng)濟(jì)利益或社會(huì)效果；風(fēng)險(xiǎn)管理是一種管理方法。

三、跨國營銷風(fēng)險(xiǎn)管理的理論研究

隨著跨國企業(yè)不斷向全球化拓展以及國際競爭的不斷加劇，跨國企業(yè)將面臨更復(fù)雜的國際風(fēng)險(xiǎn)。Gloshal(1987)就曾論述到，對于跨國企業(yè)的管理者而言，風(fēng)險(xiǎn)控制是三個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)之一[4]。

1987年，Beamish和Banks提出存在兩種類型的東道國風(fēng)險(xiǎn)：情境風(fēng)險(xiǎn)和交易風(fēng)險(xiǎn)。1991年，W.ChanKim和PeterHwang提出影響國際市場進(jìn)入模式選擇的兩個(gè)變量是環(huán)境變量和交易變量。

1992年，Miller提出了一個(gè)由三部分變量構(gòu)成的、完整的國際風(fēng)險(xiǎn)模式。這三部分是：一般環(huán)境的不確定性；行業(yè)的不確定性；特定企業(yè)的不確定性[5]。Miller的這篇文章在學(xué)術(shù)界引起了極大的反響，他第一次對公司進(jìn)入國際市場面臨的不確定性進(jìn)行了系統(tǒng)而全面的分類，并提出一體化框架，為后來的研究提供了很好的指引，讓更多學(xué)者投入到國際風(fēng)險(xiǎn)的研究之中。

1995年，荷蘭學(xué)者KelthD.Brouthers從實(shí)證的角度對Miller提出的一體化框架進(jìn)行了檢驗(yàn)，并在此基礎(chǔ)上對一體化模型進(jìn)行了補(bǔ)充。Bruthers將戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)劃分為兩大類，即管理控制風(fēng)險(xiǎn)和市場復(fù)雜性風(fēng)險(xiǎn)：管理控制風(fēng)險(xiǎn)，由管理經(jīng)驗(yàn)、文化差異和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)三個(gè)變量構(gòu)成；市場復(fù)雜性風(fēng)險(xiǎn)，包括影響企業(yè)進(jìn)入市場的能力、分銷產(chǎn)品/服務(wù)的能力和企業(yè)的獲利能力[6]。在我國，許暉等學(xué)者又對此模型加以擴(kuò)展,借鑒Root（1994）對國際市場進(jìn)入模式?jīng)Q策影響因素的研究[7]，構(gòu)建一體化國際風(fēng)險(xiǎn)感知模型。許暉等人認(rèn)為國際風(fēng)險(xiǎn)的感知主要由三部分構(gòu)成,其中控制風(fēng)險(xiǎn)變量與以下三點(diǎn)相關(guān):管理層對風(fēng)險(xiǎn)控制的意愿；管理層對目標(biāo)市場的認(rèn)知程度；替代的控制機(jī)制的可獲取性[8]。

四、零售企業(yè)跨國營銷風(fēng)險(xiǎn)管理的理論研究

商業(yè)（包括零售）領(lǐng)域內(nèi)稍具規(guī)模的對外直接投資開始于20世紀(jì)70年代，到20世紀(jì)90年代以后，以零售企業(yè)為主的跨國營銷活動(dòng)進(jìn)入，國際化戰(zhàn)略成為零售商的一個(gè)重大公司戰(zhàn)略(SteveBurt,JohnDawson,LeighSparks,2004)[9]，在大多數(shù)零售商中應(yīng)用。綜觀國內(nèi)外理論研究，學(xué)者們主要從以下三方面對零售企業(yè)跨國營銷風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行研究。

（一）零售企業(yè)海外市場選擇中的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

在對零售商海外市場選擇時(shí)，海外市場風(fēng)險(xiǎn)是重要的評(píng)估方面，全球零售發(fā)展指數(shù)GRDI（globalretaildevelopmentindex）中，經(jīng)濟(jì)政治風(fēng)險(xiǎn)作為其中主要的變量，占了40%的權(quán)重，可見海外市場選擇上面，市場風(fēng)險(xiǎn)是其主要的評(píng)估變量。從風(fēng)險(xiǎn)角度看，海外市場風(fēng)險(xiǎn)主要包括政治風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，而政治風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)之間往往也具有一定的連帶關(guān)系，零售商海外擴(kuò)張時(shí)往往關(guān)注那些政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境相對穩(wěn)定的市場。

BenounandHelies-Hassid(1993)將影響零售商海外市場的因素模型化，他認(rèn)為零售商對海外目標(biāo)市場的選擇的外部限制包括政治風(fēng)險(xiǎn)，資金返還，法律進(jìn)入障礙，國家財(cái)政可靠性[10]。Koch(2001)也認(rèn)為零售商海外市場選擇的外部因素包括國家市場潛力、市場的競爭地位、預(yù)期的海外市場風(fēng)險(xiǎn)[11]。

（二）基于進(jìn)入戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)管理研究

有學(xué)者將零售企業(yè)開展跨國營銷的戰(zhàn)略研究與風(fēng)險(xiǎn)的探討相結(jié)合，許暉（2004）針對跨國企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)感知與國際市場進(jìn)入戰(zhàn)略決策的進(jìn)行互動(dòng)研究，采用實(shí)證研究的方法證明，不同的國際風(fēng)險(xiǎn)對國際市場進(jìn)入模式的影響也將不同，從而對其風(fēng)險(xiǎn)的感知將影響到企業(yè)選擇國際市場進(jìn)入模式的決策[12]。對零售商海外市場進(jìn)入方式的研究中，McGoldrick（1995）的研究得到了學(xué)術(shù)界的認(rèn)可[13]。根據(jù)McGoldrick（1995）的分析，零售商進(jìn)入海外市場的方式主要由許可、租約或附屬經(jīng)營、特許、合資、收購以及自我進(jìn)入六種類型。如表1，許可（licensing）主要指零售商許可海外銷售機(jī)構(gòu)以銷售自有品牌的方式進(jìn)入，與其他進(jìn)入方式相比，使用許可的方式進(jìn)入國外市場，零售商只需要極少的前期投資，風(fēng)險(xiǎn)最低，但對海外市場的控制程度也最低；租約或附屬經(jīng)營（concessions）同樣是低風(fēng)險(xiǎn)、低成本的進(jìn)入方式，主要指在大型店鋪里店中店的經(jīng)營；特許（Franchising）進(jìn)入方式與許可進(jìn)入方式很相似，所不同的是，特許方要給予被特許方經(jīng)營方面的指導(dǎo)與幫助，該方式在海外市場保持一定的控制水平以及成本投入與風(fēng)險(xiǎn)之間實(shí)現(xiàn)了平衡；合資（jointventure）是指與熟悉本地市場的合作伙伴合資經(jīng)營，合資方式縮短了進(jìn)入新市場的適應(yīng)時(shí)間，減少了成本與風(fēng)險(xiǎn)，成本與控制水平居中；并購（merger&acquisition）的進(jìn)入速度快，但是成本與風(fēng)險(xiǎn)也極高；自我進(jìn)入（self-startentry）的進(jìn)入方式對海外市場控制程度最高，但是投入資金多，成本巨大，且可能遇到較大的政治與經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，如貨幣貶值、外匯管制、政府沒收等。

表1六種進(jìn)入戰(zhàn)略選擇的特征

篇（9）

通常情況下，石油銷售企業(yè)和其他的企業(yè)、社會(huì)活動(dòng)之間缺乏良好的銜接，特別是和自身有業(yè)務(wù)往來的經(jīng)濟(jì)團(tuán)體或下屬公司，一旦沒有進(jìn)行較好的銜接，極易在經(jīng)濟(jì)方面出現(xiàn)意見不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)不一致等問題，無法實(shí)現(xiàn)資金、預(yù)算的一體化，對財(cái)務(wù)管理造成極大的影響。與此同時(shí)，石油銷售企業(yè)在管理方面并沒有采用先進(jìn)的管理手段，往往是承襲陳舊的管理方式，不能有效應(yīng)對信息的變化和處理。就目前而言，盡管多數(shù)石油銷售企業(yè)的財(cái)務(wù)管理觸角已分布在石油銷售經(jīng)營的所有環(huán)節(jié)，但是，企業(yè)的管理手段和控制系統(tǒng)并沒有真正做到有效的整合，跟不上時(shí)代的發(fā)展。

（二）財(cái)務(wù)信息更新速度較慢，不能實(shí)現(xiàn)資源共享

盡管多數(shù)石油銷售企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)對接，做到了與網(wǎng)絡(luò)一體化、同步化，但是，其下屬公司往往為了各自的利益，并沒有很好地利用網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，這也就意味著，企業(yè)在進(jìn)行數(shù)據(jù)分析和制定決策時(shí)，缺少了一項(xiàng)重要的參考依據(jù)。換句話說，因?yàn)樨?cái)務(wù)數(shù)據(jù)的缺失或更新速度過慢，使得資金和計(jì)劃不能有效對接，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。最重要的是，在實(shí)際管理中，企業(yè)總預(yù)算的形成是根據(jù)各部門的具體情況所制定的，資金支付也是由各個(gè)部門所提供，然而在實(shí)際操作過程中，各業(yè)務(wù)部門的管理概念中資金和預(yù)算很難建立一體的理念，往往是資金不夠了就找財(cái)務(wù)部門要，多數(shù)情況下，資金會(huì)超出預(yù)算一大截，費(fèi)用預(yù)算和資金計(jì)劃并沒有得到緊密的結(jié)合，其最終結(jié)果便是，在管理上不協(xié)調(diào)，資源上不能共享。

二、精細(xì)財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)涵

（一）將財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容細(xì)化，擴(kuò)展其管理范圍

所謂的精細(xì)財(cái)務(wù)管理，是指在具體的財(cái)務(wù)管理工作過程中，將各項(xiàng)工作細(xì)化，明確財(cái)務(wù)人員的分工。除此之外，在各部門的具體工作過程中，都需要進(jìn)行一系列行之有效的規(guī)范和指導(dǎo)，擴(kuò)展財(cái)務(wù)的管理范圍，保證工作的順利開展，使各部門、各個(gè)項(xiàng)目之間實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)發(fā)展。

（二）采用科學(xué)的手段進(jìn)行管理，使財(cái)務(wù)管理規(guī)范化

企業(yè)在財(cái)務(wù)管理中，需要建立規(guī)范的工作制度，轉(zhuǎn)變以往的管理方式，采用科學(xué)的手段進(jìn)行有效管理，推動(dòng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的制度化、規(guī)范化，確保企業(yè)經(jīng)濟(jì)的有效發(fā)展。在財(cái)務(wù)工作過程中，財(cái)務(wù)精細(xì)化管理將制定一系列細(xì)致的運(yùn)作框架，對財(cái)務(wù)人員的工作進(jìn)行細(xì)化、明確化，盡可能減少職責(zé)不分的現(xiàn)象，同時(shí)輔以健全的內(nèi)部管理制度，實(shí)現(xiàn)從人治向法治的推進(jìn)。這對石油銷售企業(yè)來說，除了控制成本，還拓展了企業(yè)的服務(wù)和管理領(lǐng)域，優(yōu)化了企業(yè)的資源配置，促進(jìn)了企業(yè)的科學(xué)、穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展。

（三）制定明確的發(fā)展目標(biāo)，提高經(jīng)濟(jì)效益

借助精細(xì)財(cái)務(wù)管理，能夠幫助企業(yè)制定發(fā)展目標(biāo)，避免嚴(yán)重浪費(fèi)，節(jié)省資金成本，從長遠(yuǎn)來看，有利于企業(yè)的發(fā)展。多數(shù)情況下，精細(xì)化管理會(huì)將企業(yè)的總體目標(biāo)細(xì)化，通過分工到個(gè)人的形式，明確責(zé)任，不僅能夠提高工作效率，還能降低成本，節(jié)省資金。

三、石油銷售企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行精細(xì)化管理的措施

（一）加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)部管理，提高管控能力

石油銷售企業(yè)應(yīng)完善資金的管理，在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，對石油銷售企業(yè)來說，不僅僅是良好的機(jī)遇，更是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，若沒有較好的掌控財(cái)務(wù)，將不利于自身的發(fā)展，只有做好財(cái)務(wù)內(nèi)部管理，才能應(yīng)對瞬息萬變的全球經(jīng)濟(jì)格局。所以，財(cái)務(wù)要更加深入，全方位了解企業(yè)，特別是企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)流程、操作環(huán)節(jié)，同時(shí)轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理的工作模式，利用好現(xiàn)代科技，努力提高對財(cái)務(wù)的掌控力度，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理。

（二）加快財(cái)務(wù)信息管理平臺(tái)的建設(shè)

在推進(jìn)石油銷售企業(yè)的財(cái)務(wù)精細(xì)化管理過程中，需要完善財(cái)務(wù)信息平臺(tái)，提高財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，減少財(cái)務(wù)人員的工作量，提高工作效率，使財(cái)務(wù)工作人員能夠有時(shí)間進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，控制好財(cái)務(wù)預(yù)算，確保資金能夠得到有效利用。所以，石油銷售企業(yè)需要對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行梳理，確保錄入信息的真實(shí)性和有效性，在這一過程中，需要確保財(cái)務(wù)人員具有良好的職業(yè)素養(yǎng)，提高財(cái)務(wù)人員的水平，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的相關(guān)培訓(xùn)，提高其管理水平，確保財(cái)務(wù)信息管理平臺(tái)能夠如期建立和良好運(yùn)行。

（三）借助考評(píng)體系，促進(jìn)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理

在衡量財(cái)務(wù)管理人員的業(yè)績時(shí)，將其具體執(zhí)行情況作為業(yè)績考評(píng)的一個(gè)重要指標(biāo)，促進(jìn)工作人員自覺執(zhí)行相關(guān)操作和遵守相關(guān)規(guī)范。此外，將財(cái)務(wù)管理人員的考評(píng)結(jié)果，和他們的薪資掛鉤，考評(píng)結(jié)果較好的員工可以進(jìn)行適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，至于考評(píng)結(jié)果較差的員工，應(yīng)進(jìn)行適當(dāng)批評(píng)，賞罰分明的薪資制度能夠在很大程度上促進(jìn)采取精細(xì)化的實(shí)施。

（四）建立完整的財(cái)務(wù)分析體系，發(fā)揮財(cái)務(wù)管理優(yōu)勢

在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理中，僅僅依靠財(cái)務(wù)報(bào)表來衡量企業(yè)的業(yè)績，衡量標(biāo)準(zhǔn)較為單一，同時(shí)，報(bào)表也極有可能存在一定的虛假性，并不能全面衡量企業(yè)的好壞。要做到精細(xì)化管理就需要建立一套完整的財(cái)務(wù)分析體系，從市場、企業(yè)、員工、財(cái)務(wù)等方面全面調(diào)研，分析企業(yè)在今后的運(yùn)轉(zhuǎn)過程中所存在的風(fēng)險(xiǎn)，并做出正確的判斷，將財(cái)務(wù)管理的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，并將其作為石油銷售企業(yè)進(jìn)行決策時(shí)的有力支持。

篇（10）

一、石油銷售企業(yè)固定資產(chǎn)的特點(diǎn)及現(xiàn)行固定資產(chǎn)管理現(xiàn)狀

石油銷售企業(yè)固定資產(chǎn)有以下幾方面的行業(yè)特點(diǎn)：（1）數(shù)量大、類型多。從種類來說分為油氣資產(chǎn)、房屋建筑物、油品銷售專用設(shè)施、運(yùn)輸設(shè)施、動(dòng)力設(shè)備、其他設(shè)備等大類，小類資產(chǎn)更多達(dá)幾百項(xiàng)；（2）分布廣泛、價(jià)值較高。從分布情況來看，企業(yè)資產(chǎn)延伸到全國各地的生產(chǎn)經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)，有地上資產(chǎn)，有地下資產(chǎn)，有水上資產(chǎn)，有分布在城市的，有分布于鄉(xiāng)村的，固定資產(chǎn)分布遍布企業(yè)經(jīng)營的每一個(gè)角落；（3）企業(yè)資產(chǎn)使用壽命較長，資產(chǎn)保管的穩(wěn)定性較高。企業(yè)的資產(chǎn)大部分都使用壽命較長，除小部分辦公室資產(chǎn)使用壽命達(dá)不到10年，其他的生產(chǎn)經(jīng)營資產(chǎn)使用壽命都在十年以上。

在現(xiàn)在的企業(yè)資產(chǎn)管理中，由于企業(yè)資產(chǎn)的數(shù)量多，分布廣，企業(yè)使用壽命長的特點(diǎn)，導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)管理具有較大難度，在企業(yè)把核心工作放在生產(chǎn)經(jīng)營和安全生產(chǎn)的環(huán)節(jié)，而企業(yè)的資產(chǎn)管理相對薄弱，大多數(shù)基層單位的固定資產(chǎn)管理是不夠規(guī)范的，管理過程中存在職責(zé)不清，制度執(zhí)行不力，資產(chǎn)管理的獎(jiǎng)懲機(jī)制不到位。

二、石油企業(yè)固定資產(chǎn)存在的主要問題：

（一）資產(chǎn)管理意識(shí)淡薄,缺乏主人翁意識(shí)。

企業(yè)管理決策層：部分石油銷售企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)銷售收入的增長，認(rèn)為固定資產(chǎn)形成后屬于企業(yè)的沉沒成本，輕視對其有效的管理，認(rèn)為固定資產(chǎn)作為一件實(shí)實(shí)在在的物品，只要不占為私有，跑不出企業(yè)，也就不必要花工夫去管。受這種思想的左右，形成了固定資產(chǎn)“重投入，輕管理”的局面，導(dǎo)致固定資產(chǎn)管理權(quán)責(zé)不分，產(chǎn)權(quán)不明，有的甚至發(fā)生了固定資產(chǎn)流失問題，從而增加了企業(yè)運(yùn)營成本，影響到了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展?；鶎淤Y產(chǎn)管理人員：在資產(chǎn)管理上缺乏主人翁責(zé)任感，認(rèn)為資產(chǎn)是國家的、是企業(yè)的，個(gè)人和我的小集體關(guān)系不大，出現(xiàn)對資產(chǎn)不愛惜，聽說或發(fā)現(xiàn)有損資產(chǎn)的行為不是積極主動(dòng)的解決而是聽之任之，造成了國有資產(chǎn)流失。

（二）資產(chǎn)投入環(huán)節(jié)管理不善，形成大量閑置資產(chǎn)，投入時(shí)賬務(wù)處理不及時(shí)，數(shù)字反映不準(zhǔn)確。

一些業(yè)務(wù)管理部門或人員在進(jìn)行投資時(shí)，沒有經(jīng)過認(rèn)真細(xì)致的調(diào)查研究和科學(xué)的項(xiàng)目論證，造成盲目投資或購置，使購置回來的資產(chǎn)不能滿足生產(chǎn)經(jīng)營的需要，產(chǎn)生閑置，從而導(dǎo)致固定資產(chǎn)利用率低下，造成資源浪費(fèi)嚴(yán)重，給石油銷售企業(yè)造成了巨大損失。固定資產(chǎn)的取得、調(diào)撥和報(bào)廢往往不能及時(shí)做相應(yīng)的賬務(wù)處理，導(dǎo)致賬務(wù)處理不及時(shí)，數(shù)字反映不準(zhǔn)確，給企業(yè)的資產(chǎn)管理造成困難。如購買資產(chǎn)后，未能及時(shí)取得發(fā)票或資產(chǎn)轉(zhuǎn)資清單，未能及時(shí)入賬；工程竣工后還未進(jìn)行工程決算或已投入使用一兩年還未入賬，造成資產(chǎn)賬反映的數(shù)字不真實(shí)、不準(zhǔn)確；總部配發(fā)固定資產(chǎn)后，未能及時(shí)取得資產(chǎn)調(diào)撥單；由于缺乏專業(yè)的資產(chǎn)管理人才，在轉(zhuǎn)資的資產(chǎn)價(jià)值比例分配、類別上主觀臆斷成分較多，尤其是新收購的加油站，同類資產(chǎn)的價(jià)值就存在著明顯差異等。

（三）實(shí)物資產(chǎn)管理不到位，管理手段落后，存在職責(zé)不清、制度執(zhí)行不力的問題。

實(shí)物管理是資產(chǎn)管理的老大難問題，由于石油銷售企業(yè)固定資產(chǎn)分布廣，可移動(dòng)設(shè)備多，內(nèi)部調(diào)撥、改造、修理更換經(jīng)常發(fā)生，容易造成實(shí)物資產(chǎn)與財(cái)務(wù)賬面資產(chǎn)的差異,使得資產(chǎn)的使用效益低下，決策的及時(shí)性和有效性大大降低。差異原因主要體現(xiàn)在：一是制度執(zhí)行力不到位，固定資產(chǎn)內(nèi)部調(diào)撥手續(xù)不全，或系統(tǒng)數(shù)據(jù)更新不及時(shí)等；二是管理責(zé)任不明確。企業(yè)內(nèi)部各管理部門之間、資產(chǎn)使用部門與管理部門之間職能模糊，存在資產(chǎn)管理有責(zé)無權(quán)的狀況，資產(chǎn)管理應(yīng)有的作用沒有得到充分的發(fā)揮；三是現(xiàn)場管理工作不到位，相關(guān)實(shí)物管理人員責(zé)任心不強(qiáng)；四是管理手段落后，沒有發(fā)揮固定資產(chǎn)卡片、賬的實(shí)際作用，不能提供正確、完整的原始資料沒有引進(jìn)先進(jìn)的管理軟件及硬件進(jìn)行資產(chǎn)的輔助管理。

（四）隨著資產(chǎn)更新改造速度的加快，閑置資產(chǎn)不斷增加，閑置、待報(bào)廢資產(chǎn)管理不善。

近幾年來石油銷售企業(yè)為了樹立企業(yè)品牌形象，不斷的加大加油站、便利店的形象改造投入，資產(chǎn)改造、設(shè)備更新速度加快，被淘汰的資產(chǎn)和設(shè)備不少是未達(dá)到規(guī)定的企業(yè)資產(chǎn)管理折舊年限，而成為閑置資產(chǎn)，其中還包括一些頗具使用價(jià)值的閑置資產(chǎn)，這些資產(chǎn)往往被忽視，沒有被有效的調(diào)配使用，長此以往造成了極大的浪費(fèi)。

各基層單位的閑置、待報(bào)廢固定資產(chǎn)均由各單位自行管理。有條件的單位一般統(tǒng)一將閑置、待報(bào)廢固定資產(chǎn)集中存放在某處固定地點(diǎn)，沒有條件的單位則將閑置、待報(bào)廢的固定資產(chǎn)（如：加油機(jī)、網(wǎng)架等）分散存放在各加油站油庫的空場地上，有的或干脆露天存放。各單位的閑置、報(bào)待廢固定資產(chǎn)一般沒有專人管理，時(shí)間一長，極易發(fā)生被盜、遺失、遭拆卸、資產(chǎn)狀況惡化等，在很大程度上降低了閑置、待報(bào)廢固定資產(chǎn)的處置效益，造成了國有資產(chǎn)流失。

上述因素的存在，無疑弱化了石油企業(yè)對固定資產(chǎn)的管理，形成了比較粗放的管理模式，造成了固定資產(chǎn)使用效率較低，甚至出現(xiàn)固定資產(chǎn)流失等情況，嚴(yán)重制約了石油銷售企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和整體管理水平的提高。

三、加強(qiáng)石油銷售企業(yè)資產(chǎn)管理的對策及措施

（一）完善固定資產(chǎn)管理制度，提高制度的執(zhí)行力。

固定資產(chǎn)管理的好壞在與制度是否健全可行有密切關(guān)系，先進(jìn)的管理理念要靠制度去規(guī)范、去落實(shí)，加強(qiáng)固定資產(chǎn)管理就是要通過規(guī)范化、精細(xì)化管理，達(dá)到保證固定資產(chǎn)安全、使閑置資產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)流動(dòng)起來、充分發(fā)揮資產(chǎn)使用價(jià)值的目的。要達(dá)到這些目標(biāo)，須靠制度去保證去落實(shí)。

1.建立一整套完善的對資產(chǎn)生命周期的管理制度，包括固定資產(chǎn)購建制度、固定資產(chǎn)的保管、使用制度、固定資產(chǎn)維修制度和固定資產(chǎn)的處置制度，對固定資產(chǎn)的購買、使用、調(diào)撥、報(bào)損、報(bào)廢各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行管理控制，明確各歸口管理部門與實(shí)物資產(chǎn)使用部門的職責(zé)、權(quán)限，規(guī)范操作流程，使實(shí)物資產(chǎn)管理工作日趨合理、規(guī)范。

2.建立并完善固定資產(chǎn)清查盤點(diǎn)制度，強(qiáng)化清查的后期工作，切實(shí)做到賬實(shí)相符。在固定資產(chǎn)管理中盤點(diǎn)工作是重中之重，固定資產(chǎn)的盤點(diǎn)工作必須認(rèn)真落實(shí)，從小、從細(xì)抓起，對發(fā)現(xiàn)的賬實(shí)不符、盤盈、盤虧等歷史遺留問題應(yīng)及時(shí)進(jìn)行整改，使資產(chǎn)的安全、完整得到充分保障。只有將現(xiàn)有的存量資產(chǎn)管理好，才能為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)好，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益才能有所提高。

3.建立有效的企業(yè)資產(chǎn)管理責(zé)任追究制度，強(qiáng)化固定資產(chǎn)績效考核激勵(lì)機(jī)制。把固定資產(chǎn)管理納入年度考核，考核部門按照固定資產(chǎn)管理考核辦法的規(guī)定，定期對固定資產(chǎn)管理部門的管理情況以及相關(guān)責(zé)任部門的資產(chǎn)運(yùn)營情況進(jìn)行考核。考核結(jié)果與年度績效工資掛鉤，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。通過考核促進(jìn)各職能部門加強(qiáng)資產(chǎn)管理工作的重視程度，促進(jìn)提高企業(yè)固定資產(chǎn)管理相關(guān)制度的執(zhí)行力，以充分調(diào)動(dòng)企業(yè)固定資產(chǎn)管理各個(gè)環(huán)節(jié)的能動(dòng)性和固定資產(chǎn)管理人員的積極性，提高固定資產(chǎn)管理工作的重視程度，保證企業(yè)資產(chǎn)的保值增值及減少企業(yè)損失，增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

（二）規(guī)范閑置資產(chǎn)處置，提高資產(chǎn)使用效率

對已報(bào)廢銷賬、但仍有一定的使用價(jià)值和轉(zhuǎn)讓價(jià)值的賬銷案存固定資產(chǎn)，必須建立報(bào)廢資產(chǎn)管理制度，嚴(yán)格對外轉(zhuǎn)讓和內(nèi)部利用改造的申報(bào)審批制度，確保資產(chǎn)在徹底退出企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域之前，不因管理不善而形成國有資產(chǎn)的流失。

1.統(tǒng)一報(bào)廢資產(chǎn)后續(xù)處置。落實(shí)歸口管理部門，制定統(tǒng)一的處置流程和標(biāo)準(zhǔn)，使處置工作權(quán)責(zé)分明；集中實(shí)物處置權(quán)限，所有報(bào)廢資產(chǎn)實(shí)物處置統(tǒng)一進(jìn)行，禁止私自處置報(bào)廢資產(chǎn)，減少國有資產(chǎn)流失的風(fēng)險(xiǎn)；對較大金額的資產(chǎn)報(bào)廢聘請中介機(jī)構(gòu)評(píng)估價(jià)值，由中介機(jī)構(gòu)對報(bào)廢資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估價(jià)作為資產(chǎn)處置底價(jià)，對處置資產(chǎn)價(jià)值做到心中有數(shù)，確保國有資產(chǎn)殘值回收；開展對外招標(biāo)處置，報(bào)廢資產(chǎn)處置均需通過對外招標(biāo)拍賣，開標(biāo)過程由法律、監(jiān)察部門全程監(jiān)督，資產(chǎn)管理部門、資產(chǎn)使用部門、財(cái)務(wù)部門現(xiàn)場確認(rèn)，以保證處置流程透明公正，避免了個(gè)人從處置資產(chǎn)中牟利。

2.建立賬銷案存固定資產(chǎn)管理制度，實(shí)行資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)變動(dòng)申報(bào)審批制。對賬銷案存資產(chǎn)建立實(shí)物資產(chǎn)管理臺(tái)賬，對各種原因形成的報(bào)廢資產(chǎn)運(yùn)用資產(chǎn)管理信息軟件實(shí)施管理，形成實(shí)物資產(chǎn)管理責(zé)任制。

對報(bào)廢汽車上繳、報(bào)廢設(shè)備內(nèi)部調(diào)撥和對外處置等涉及資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)變動(dòng)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，視同在賬固定資產(chǎn)，履行申報(bào)審批制度，報(bào)廢資產(chǎn)變價(jià)收入按制度納入財(cái)務(wù)核算。

3.對閑置資產(chǎn)招租，對閑置資產(chǎn)出租體現(xiàn)了明顯的先進(jìn)性，改變了閑置國有資產(chǎn)浪費(fèi)的局面，為盤活資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了效率和效益的雙突破。制定租賃管理辦法，明確出租資產(chǎn)歸口管理部門、租賃資產(chǎn)審批程序以及租賃合同范本，使資產(chǎn)出租工作進(jìn)一步規(guī)范化、制度化；出租資產(chǎn)公開招標(biāo)，在詳盡掌握資料的基礎(chǔ)上，聘請中介機(jī)構(gòu)組織公開招租。

（三）加強(qiáng)固定資產(chǎn)管理的軟、硬件資源的投入，創(chuàng)新工作思路，切實(shí)提高固定資產(chǎn)管理質(zhì)量。

在信息化快速發(fā)展的同時(shí)，固定資產(chǎn)的管理同樣也是與時(shí)俱進(jìn)，借助信息化建設(shè)的成果，加強(qiáng)固定資產(chǎn)管理的軟、硬件資源的投入進(jìn)行科學(xué)管理、規(guī)范管理，才能進(jìn)一步提高固定資產(chǎn)的管理效能。

1.解決管理手段的落后問題，建立先進(jìn)的管理方法和模式，借助現(xiàn)代化的信息技術(shù)和電子技術(shù)，對固定資產(chǎn)的帳，卡，表，實(shí)物進(jìn)行聯(lián)動(dòng)管理，信息資源達(dá)到共享和信息資源的一致，企業(yè)可以借助ERP系統(tǒng)中的EAM模塊進(jìn)行系統(tǒng)優(yōu)化和資源共享，同時(shí)借助實(shí)物管理工具進(jìn)行實(shí)物與系統(tǒng)的聯(lián)動(dòng)，提高固定資產(chǎn)的管理方法和效果。

2.盡快推行條形碼管理系統(tǒng)，提高企業(yè)實(shí)物資產(chǎn)管理水平。要想做到固定資產(chǎn)賬賬相符、賬實(shí)相符，必須要充分發(fā)揮“固定資產(chǎn)卡片賬”的作用，盡快推行條形碼管理系統(tǒng)，使用信息化手段，及時(shí)做到賬能隨物增，賬能隨物減，賬能隨物調(diào)，真正實(shí)現(xiàn)實(shí)物資產(chǎn)的動(dòng)態(tài)管理，全面提高企業(yè)實(shí)物資產(chǎn)管理水平。

3.固定資產(chǎn)的管理是否到位重要的是人力資源的投入，設(shè)置專職的資產(chǎn)管理人員負(fù)責(zé)各個(gè)資產(chǎn)管理單元的資產(chǎn)價(jià)值管理和實(shí)物管理，同時(shí)對于資產(chǎn)管理的理念要在全企業(yè)的每個(gè)員工中培養(yǎng)，要在企業(yè)的員工中樹立把企業(yè)固定資產(chǎn)當(dāng)自家資產(chǎn)管理的理念，而且要對員工進(jìn)行資產(chǎn)管理知識(shí)的培訓(xùn)，使他們熟練掌握與本職工作相關(guān)的政策法規(guī)，不斷更新知識(shí)，不斷提高員工對資產(chǎn)管理方式和模式的改進(jìn)，使他們能熟知固定資產(chǎn)的性能和狀況。這樣才能保證固定資產(chǎn)在投入、使用、保管過程中能夠有人管，能夠管好，能夠減少不良資產(chǎn)的形成。

（四）強(qiáng)化資產(chǎn)日常監(jiān)管，推進(jìn)資產(chǎn)管理工作的科學(xué)發(fā)展

積極開拓資產(chǎn)管理思路，眼光不局限于單純的價(jià)值管理，而是密切結(jié)合經(jīng)營管理需要，逐步加強(qiáng)對存量資產(chǎn)和增量資產(chǎn)的監(jiān)控。認(rèn)真分析管理盲點(diǎn)，多措并舉，推動(dòng)石油銷售企業(yè)資產(chǎn)管理工作向前發(fā)展。