序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過(guò)程，我們?yōu)槟扑]十篇生產(chǎn)管理流程范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來(lái)更深刻的閱讀感受。

篇（1）

隨著人們的生活水平的提高，對(duì)電力計(jì)量有了更高的要求，如果電力計(jì)量中心的工作出現(xiàn)問(wèn)題，不僅會(huì)影響到人們的生活用電，還會(huì)阻礙電力市場(chǎng)的發(fā)展，所以我們要盡可能的使電力計(jì)量中心呈現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的操作狀態(tài)，這就要求我們要構(gòu)件一個(gè)安全有序的生產(chǎn)管理流程，促進(jìn)電力的進(jìn)一步發(fā)展。我國(guó)目前的電力發(fā)展雖然速度較快，但是電力計(jì)量中心的生產(chǎn)管理還存在著一些問(wèn)題，需要我們不斷完善和發(fā)展，在自我探索的同時(shí)還可以借鑒國(guó)外的先進(jìn)技術(shù)，注入更多的先進(jìn)理念和思想，結(jié)合我國(guó)的實(shí)際情況，進(jìn)一步的改善電力計(jì)量中心的生產(chǎn)管理流程，促進(jìn)電網(wǎng)的建設(shè)和電力的發(fā)展。

1.影響電力計(jì)量的因素

1.1.電力計(jì)量設(shè)備

電力計(jì)量設(shè)備是進(jìn)行電力計(jì)量的主要工具，它的質(zhì)量在一定程度上直接影響了電力計(jì)量結(jié)果的準(zhǔn)確性。近年來(lái)，我國(guó)的電力發(fā)展速度越來(lái)越快，產(chǎn)業(yè)發(fā)展和人們生活的用電量越來(lái)越大，傳統(tǒng)的電力計(jì)量設(shè)備比較落后，在計(jì)量上不僅不夠全面、不夠精確，而且還會(huì)損耗大量的電能，為了保證電力計(jì)量的準(zhǔn)確性，我們?cè)谠O(shè)備的使用上要更新?lián)Q代，采用新型的的電量計(jì)量設(shè)備【1-2】。

1.2.電力計(jì)量設(shè)備的管理與校準(zhǔn)人員

電力計(jì)量的主要工作人員是電力計(jì)量設(shè)備的管理和校準(zhǔn)人員，他們的操作規(guī)范和校準(zhǔn)水平在一定程度上直接影響了電力計(jì)量的準(zhǔn)確性。如果電力計(jì)量設(shè)備的管理人員沒(méi)有按照規(guī)定的要求管理，使設(shè)備在安裝的時(shí)候出現(xiàn)差錯(cuò)，或者沒(méi)有在規(guī)定的時(shí)間對(duì)其進(jìn)行養(yǎng)護(hù)和維修，是設(shè)備在使用的時(shí)候出現(xiàn)故障，不僅影響了電力計(jì)量的準(zhǔn)確性，還造成了一定的經(jīng)濟(jì)損失。其次校準(zhǔn)人人員的工作直接關(guān)系著計(jì)量數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和可靠性，電力數(shù)據(jù)比較多而且復(fù)雜，校準(zhǔn)人員的工作也是比較繁瑣的，在對(duì)數(shù)據(jù)校準(zhǔn)的時(shí)候應(yīng)該秉著認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度進(jìn)行數(shù)據(jù)的核對(duì)，如果校準(zhǔn)的數(shù)據(jù)出現(xiàn)問(wèn)題，哪怕是很小的問(wèn)題，都會(huì)影響電力計(jì)量的精確性和人們的生活用電情況。所以電力工作人員的工作是非常關(guān)鍵的，一定要加強(qiáng)操作的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。

1.3.地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平

隨著經(jīng)濟(jì)水平的不斷發(fā)展，電網(wǎng)建設(shè)逐漸朝著跨省市、跨區(qū)域的方向發(fā)展，每個(gè)地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平都存在一定的差異，這種差異會(huì)影響電力計(jì)量設(shè)備的先進(jìn)程度和電力工作人員的計(jì)量水平，這些差異都會(huì)導(dǎo)致電力計(jì)量準(zhǔn)確性和精確度有一定的差異。比如說(shuō)北京、上海這些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的地區(qū)，計(jì)量的設(shè)備比較先進(jìn)，工作人員的技術(shù)也經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，在操作的時(shí)候不僅保證了計(jì)量的準(zhǔn)確，還提高了工作效率，節(jié)約了成本；但是西部比較落后的地區(qū)設(shè)備比較落后，在計(jì)量上仍然采用傳統(tǒng)的計(jì)量方法，計(jì)量的水平比較低，這些都給電力的計(jì)量帶來(lái)一定的阻礙【3】。

2.構(gòu)件安全有效的電力計(jì)量中心生產(chǎn)管理流程

2.1電力計(jì)量集約化管理

2.1.1采用技術(shù)先進(jìn)的電能表

電能表是顯示用電量的工具，它的質(zhì)量在一定程度上直接關(guān)系著人們的生活用電和社會(huì)發(fā)展的用電情況，傳統(tǒng)的電能表逐漸老化，不能滿足時(shí)展的大用電量，所以我們需要跟隨社會(huì)發(fā)展的步伐，使更加先進(jìn)、更加完善的電能表滲透到人們的生活；國(guó)家也應(yīng)該采取措施淘汰老化的電能表，安裝符合國(guó)家用電要求的智能化電能表，從而保證計(jì)算的準(zhǔn)確性，提高工作人員的工作效率。

2.1.2選擇合適的電流互感器

電流互感器直接關(guān)系著用電負(fù)荷，由于各產(chǎn)業(yè)的不斷發(fā)展，對(duì)用電的需求越來(lái)越來(lái)，為了保證用電負(fù)荷的增長(zhǎng)和電力的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，一般都選用了大型的電流互感器，雖然保證了供電系統(tǒng)的負(fù)荷增長(zhǎng)，但是在一定程度上影響了電力的計(jì)量；其次用電量的多少還會(huì)受到季節(jié)的影響，比如說(shuō)夏季的用電量明顯多于春季，如果所有的季節(jié)都采用同樣的電流互感器，那么電力計(jì)量的準(zhǔn)確性就沒(méi)有了很好的保證，所以我們要根據(jù)用電的多少來(lái)選擇合適的電流互感器。

2.1.3采用合理的計(jì)量方式

電力的計(jì)量方式受到線路接線情況的影響，每個(gè)用戶的線路接線情況都存在一定的差異，如果都采用同樣的方式來(lái)計(jì)量的話，必然會(huì)造成計(jì)量結(jié)果有一定的誤差。比如說(shuō)我們?cè)趯?duì)三相三線的用戶進(jìn)行電力計(jì)量時(shí)，就要采用規(guī)定的計(jì)量方法，如果使用三相四線制的電度表進(jìn)行計(jì)量的話，就會(huì)造成計(jì)量數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確和計(jì)量結(jié)果的差異，從而影響電力的發(fā)展和人們的生活用電。所以我們進(jìn)行計(jì)量檢查時(shí)要對(duì)接線情況進(jìn)行仔細(xì)的檢查，根據(jù)檢查的結(jié)果選用合適的方法進(jìn)行計(jì)量接線，從而提高計(jì)量的精準(zhǔn)度。

2.2.電力管理精細(xì)化管理

2.2.1建立專人專責(zé)的管理制度

電力計(jì)量中心的工作崗位和工作人員都是比較多的，如果沒(méi)有明確他們的工作職責(zé)和工作范圍，必然會(huì)引起計(jì)量中心的混亂，所以管理人員要加強(qiáng)管理。比如說(shuō)嚴(yán)格的分配每一個(gè)管理 人員的責(zé)任和負(fù)責(zé)的事項(xiàng)，然后對(duì)這些部門(mén)的管理人員在進(jìn)行管理，形成一個(gè)金字塔的管理形式，建立專人專責(zé)的管理制度，使電力計(jì)量中心的生產(chǎn)管理逐漸完善。

2.2.2完善人才培養(yǎng)機(jī)制

電力計(jì)量中心的工作具有一定的復(fù)雜性，需要大量的人才來(lái)為其服務(wù)，包括知識(shí)的不斷完善，素質(zhì)的不斷提高，職業(yè)道德的規(guī)范等等這些都需要進(jìn)一步的培養(yǎng)和學(xué)習(xí)。尤其是在科技大發(fā)展的背景下，越來(lái)越多的先進(jìn)設(shè)備投入到計(jì)量中心使用，如果不進(jìn)行技術(shù)的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，很多工作人員都無(wú)法操作，不僅影響了工作效率，還影響了計(jì)量的準(zhǔn)確性。所以把我們需要建立人才培養(yǎng)機(jī)制，使更多有才能的人進(jìn)入電力計(jì)量中心工作，保證電力計(jì)量的準(zhǔn)確性和精確度，從而構(gòu)件一個(gè)完善的電力計(jì)量中心生產(chǎn)管理體制。

3.結(jié)束語(yǔ)：

綜上所述，電力作為能源行業(yè)的重要構(gòu)成，對(duì)人們的生活和社會(huì)的發(fā)展都至關(guān)重要，隨著電力的地位越來(lái)越重要，電力的定價(jià)和計(jì)量逐漸成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)，要想保證電力的正常工作和人們的穩(wěn)定生活，電力計(jì)量一定要朝著規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的方向發(fā)展，那么電力計(jì)量中心的生產(chǎn)管理流程也就顯得至關(guān)重要了。筆者提出，我國(guó)的電網(wǎng)建設(shè)越來(lái)越普遍，跨省份、跨區(qū)域的電網(wǎng)逐漸滲透，這些地區(qū)之間存在著一定的差異，電力計(jì)量的方法也不同，為了更好的順應(yīng)社會(huì)發(fā)展的潮流，我們要根據(jù)不同地區(qū)的實(shí)際情況采用不同的計(jì)量方法。希望通過(guò)本文的簡(jiǎn)單分析，能夠幫助相關(guān)工作人員更好的開(kāi)展工作。

參考文獻(xiàn)：

篇（2）

一、票樣的使用與管理流程

由于票據(jù)產(chǎn)品的用紙多為壓感紙、熱敏紙，票樣在傳遞使用中容易被壓，造成票面產(chǎn)生劃痕、污漬、變色，影響票樣的使用功能。因此票樣不適于反復(fù)傳遞使用，當(dāng)次使用過(guò)后即可歸檔存管，同時(shí)在當(dāng)次生產(chǎn)過(guò)程中留取新的票樣，用作下次生產(chǎn)的傳遞票樣。不同形式或類(lèi)別的票樣因其使用功能不同，生產(chǎn)過(guò)程中流轉(zhuǎn)的途徑也不相同，有貫穿于生產(chǎn)過(guò)程的傳遞票樣的主流程，也有在生產(chǎn)過(guò)程中產(chǎn)生的新票樣的衍生流程，為了保障使用的通暢及質(zhì)量的可追溯，任何形式票樣的使用與管理都應(yīng)該呈閉環(huán)式流程（如圖1）。1.傳遞票樣的主流程業(yè)務(wù)部門(mén)下達(dá)業(yè)務(wù)通知單時(shí)，將客戶提供的原稿或票樣一同交付給生產(chǎn)管理部，由生產(chǎn)管理部核查后隨生產(chǎn)施工單一起下達(dá)至生產(chǎn)車(chē)間；經(jīng)由制版—印刷—配頁(yè)—裝訂各工序使用后，由車(chē)間管理人員歸檔保存。2.制版環(huán)節(jié)票樣的使用與傳遞⑴對(duì)于新項(xiàng)目，原稿和傳遞的原票樣都是制版的依據(jù)。需要注意的是，在依樣制作完成后，需要出新的樣稿讓客戶最終確認(rèn)，與原稿一起歸檔保存在制版部；當(dāng)新樣稿可替代原票樣向下工序傳遞時(shí)，可將原稿和原票樣整理歸檔，保存在制版部。⑵對(duì)于二次追印的活件，傳遞下來(lái)的原票樣是檢查原電子文件或軟片的依據(jù)，應(yīng)隨印版一起向下一工序傳遞。3.印刷環(huán)節(jié)票樣的使用與傳遞⑴由制版?zhèn)鬟f而來(lái)的票樣作為檢查印刷各要素的依據(jù)，向下一工序傳遞。⑵把印刷開(kāi)機(jī)樣作為當(dāng)次印刷的標(biāo)準(zhǔn)樣張，由印刷機(jī)臺(tái)自行存檔保管，以便對(duì)質(zhì)量進(jìn)行追溯管理。⑶印刷的新票樣，經(jīng)質(zhì)檢部檢驗(yàn)后交給業(yè)務(wù)部，由業(yè)務(wù)部交付客戶或歸檔保存。4.配頁(yè)環(huán)節(jié)票樣的使用與傳遞⑴成品是本票時(shí)，配頁(yè)是過(guò)程環(huán)節(jié)，原傳遞票樣在使用后繼續(xù)向下一工序傳遞。⑵成品是電腦票時(shí)，配頁(yè)即是生產(chǎn)的最終環(huán)節(jié)。原傳遞票樣由生產(chǎn)車(chē)間收回，歸檔保存；同時(shí)留當(dāng)次生產(chǎn)的電腦票樣，經(jīng)由質(zhì)檢部檢驗(yàn)后交業(yè)務(wù)部歸檔保存，作為下次生產(chǎn)時(shí)的票樣進(jìn)行傳遞和使用。5.裝訂環(huán)節(jié)票樣的使用與傳遞裝訂是票據(jù)生產(chǎn)的最后環(huán)節(jié)，原傳遞票樣由生產(chǎn)車(chē)間收回，歸檔保存；同時(shí)留當(dāng)次生產(chǎn)的成品票樣，經(jīng)由質(zhì)檢部檢驗(yàn)后交業(yè)務(wù)部歸檔保存，作為下次生產(chǎn)時(shí)的票樣進(jìn)行傳遞和使用。

二、票樣使用與管理的規(guī)范

1.業(yè)務(wù)部下達(dá)票樣時(shí)需在票樣上簽名并標(biāo)注日期。2.生產(chǎn)管理部需對(duì)票樣進(jìn)行檢查，隨生產(chǎn)施工單一并下達(dá)給生產(chǎn)車(chē)間。3.在生產(chǎn)過(guò)程中，各工序使用票樣時(shí)需妥善保管，不能折疊、損毀、污臟，本工序使用完后應(yīng)與生產(chǎn)施工單一起放在專用的透明文件袋中向下傳遞。4.上下工序交接時(shí)，下工序應(yīng)檢驗(yàn)上工序?qū)ζ睒拥氖褂帽９軤顩r，并在交接記錄表上登記并簽字。5.如遇上下工序都需使用同一票樣的情況，則由車(chē)間當(dāng)班主任負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。6.制版時(shí)使用的原稿，無(wú)論電子文檔還是紙質(zhì)原稿都是制版的基礎(chǔ)依據(jù)，都應(yīng)進(jìn)行妥善保管。①電子文檔需建立客戶專用文件夾，或按時(shí)間段建立文件夾，將電子稿存儲(chǔ)在對(duì)應(yīng)的文件夾內(nèi)保管；②紙質(zhì)原稿如需要向下一工序傳遞，則按票樣傳遞要求進(jìn)行傳遞。若只作為制版依據(jù)，不需要傳遞到印刷及印后工序時(shí)，則可將紙質(zhì)原稿收存于檔案袋或文件夾中，并做標(biāo)簽，標(biāo)明客戶名稱、日期、生產(chǎn)作業(yè)單號(hào)等信息，由制版部自行保管；需返還客戶的原稿和樣張，則由業(yè)務(wù)部在制版部簽字領(lǐng)取。7.制版的新樣張，無(wú)論是黑稿還是彩色樣張，不需要向印刷及后工序傳遞時(shí)，要及時(shí)收存于檔案袋或文件夾中，并做好相應(yīng)的標(biāo)志，由制版部自行保管；需要作為當(dāng)次生產(chǎn)的票樣向后工序傳遞時(shí)，應(yīng)在新票樣上標(biāo)記生產(chǎn)單號(hào)及日期，按票樣傳遞規(guī)范向下工序傳遞。8.印刷的開(kāi)機(jī)樣需由質(zhì)檢部、印刷車(chē)間當(dāng)班主任、印刷機(jī)長(zhǎng)三方共同簽字確認(rèn)；由當(dāng)班印刷機(jī)臺(tái)歸檔保存。9.印刷生產(chǎn)新票樣時(shí)，應(yīng)盡量避免印刷監(jiān)制章，噴碼的票號(hào)要注意歸零。10.配頁(yè)留取新電腦票樣時(shí)，所打號(hào)碼也應(yīng)歸零。11.為確保新票樣的安全使用，在印刷、配頁(yè)、裝訂過(guò)程中生產(chǎn)出的可替代原票樣的新票樣，均需經(jīng)過(guò)質(zhì)檢部檢驗(yàn)、簽字，并在票面上加蓋較為明顯的“票樣”印戳，由質(zhì)檢部返還給業(yè)務(wù)部，歸檔保存或交付客戶。12.由生產(chǎn)車(chē)間保管的傳遞票樣，以及各個(gè)生產(chǎn)工序保管的過(guò)程票樣，需要定期統(tǒng)一銷(xiāo)毀，時(shí)間周期通常為一至兩年，并作好核銷(xiāo)記錄。票樣的管理與使用涉及到客戶方、業(yè)務(wù)部、生產(chǎn)管理部、質(zhì)檢部、生產(chǎn)車(chē)間、作業(yè)機(jī)臺(tái)等多個(gè)相關(guān)方，只有各個(gè)部門(mén)共同對(duì)票樣進(jìn)行規(guī)范的使用與管理，票樣才能對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)與質(zhì)量起到指導(dǎo)作用。

作者：陳小琪

篇（3）

隨著現(xiàn)代物流的迅速發(fā)展,物流管理日益滲透到企業(yè)各項(xiàng)管理之中。物流成本管理是生產(chǎn)企業(yè)物流管理的核心部分。企業(yè)通過(guò)對(duì)物流成本的有效把握,利用物流要素之間的效益背反關(guān)系,科學(xué)、合理地組織物流活動(dòng),加強(qiáng)對(duì)物流活動(dòng)過(guò)程中費(fèi)用支出的有效控制,降低物流活動(dòng)中的物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)的消耗,從而達(dá)到降低物流總成本,提高經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的目的。

生產(chǎn)企業(yè)物流成本管理目前狀況

生產(chǎn)企業(yè)物流成本是指企業(yè)在進(jìn)行供給、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、回收等過(guò)程中所發(fā)生的運(yùn)輸、包裝、保管、輸送、回收方面的成本。和流通企業(yè)相比,生產(chǎn)企業(yè)的物流成本大都體現(xiàn)在所生產(chǎn)的產(chǎn)品成本之中,具有和產(chǎn)品成本的不可分割性。

西方發(fā)達(dá)國(guó)家的物流成本管理研發(fā)經(jīng)歷了了解物流成本實(shí)際狀況、物流成本核算、物流成本管理、物流收益評(píng)估、物流盈虧分析五個(gè)階段。在生產(chǎn)企業(yè)的物流成本管理實(shí)踐中,達(dá)到物流成本管理第四階段水平的企業(yè)不多,多數(shù)企業(yè)的物流成本管理水平還都處于第三階段。

在我國(guó),生產(chǎn)企業(yè)對(duì)物流成本的構(gòu)成已經(jīng)有了一定的理解,并確認(rèn)了最需要展開(kāi)的功能成本分析和動(dòng)態(tài)的成本計(jì)算能力。但是由于我國(guó)工業(yè)化總體水平較低,許多會(huì)計(jì)核算方法成為解決物流成本新問(wèn)題的障礙,對(duì)物流過(guò)程進(jìn)行有效的成本管理仍然存在著困難,嚴(yán)重影響了工業(yè)企業(yè)物流合理化及管理水平的提高。貨物卸貨、搬運(yùn)、暫存、包裝、資訊、準(zhǔn)時(shí)配送等方面失控,企業(yè)物流專業(yè)化技術(shù)水平不高,物流不合理,物流運(yùn)作能力低下。

物流管理水平的低下決定了物流成本管理水平較低,組織間交易成本高,物流成本水平居高不下。從物流成本管理經(jīng)歷的五個(gè)階段看,我國(guó)企業(yè)的物流成本管理大多還處于了解物流成本的實(shí)際狀況,即對(duì)物流活動(dòng)的重要性提高了熟悉的第一階段,只有少部分企業(yè)達(dá)到了物流成本核算,即了解并解決物流活動(dòng)中存在的新問(wèn)題的第二階段(但核算水平很低、了解和解決新問(wèn)題的層次也不深),物流部門(mén)落后于生產(chǎn)部門(mén),物流成本管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于生產(chǎn)管理。

生產(chǎn)企業(yè)物流成本管理的主要新問(wèn)題

企業(yè)物流成本管理關(guān)系到企業(yè)成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立。在我國(guó)絕大多數(shù)生產(chǎn)企業(yè)管理實(shí)踐中,物流成本衡量的計(jì)算體系尚未確立,能明確本企業(yè)物流成本在銷(xiāo)售額中所占比例的企業(yè)少之又少,報(bào)表上所反映出來(lái)的物流成本僅是向企業(yè)外部支付的物流費(fèi)用,只不過(guò)是物流成本的“冰山一角”,因而無(wú)法真正了解物流的全部費(fèi)用,實(shí)現(xiàn)物流成本削減也變得十分困難。

(一)現(xiàn)行財(cái)會(huì)制度和核算方法不利于物流成本管理

日本早稻田大學(xué)西澤修教授在探究物流成本時(shí)指出,現(xiàn)行的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度和會(huì)計(jì)核算方法不適合現(xiàn)代物流的費(fèi)用管理,不能把握物流費(fèi)用的實(shí)際情況,導(dǎo)致人們對(duì)物流費(fèi)用的了解甚少,存在很大的虛假性。目前,我國(guó)企業(yè)現(xiàn)有的會(huì)計(jì)核算制度主要是按照勞動(dòng)力和產(chǎn)品來(lái)分?jǐn)偲髽I(yè)成本的,企業(yè)現(xiàn)行的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度中沒(méi)有單獨(dú)的科目來(lái)核算物流成本,企業(yè)的“損益表”中沒(méi)有物流成本的直接記錄,因而較難對(duì)企業(yè)發(fā)生的各種物流費(fèi)用做出準(zhǔn)確的計(jì)算和分析,無(wú)法完整統(tǒng)計(jì)物流成本,使企業(yè)物流成本管理無(wú)從下手。

(二)物流量規(guī)模小制約物流成本的降低

我國(guó)第三方物流還處于發(fā)展初期,第三方物流市場(chǎng)還相當(dāng)分散,第三方物流企業(yè)規(guī)模小,多數(shù)第三方物流企業(yè)重基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),輕物流信息平臺(tái)建設(shè),缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作程序,無(wú)法提供整體解決方案,難以大幅度降低物流成本。沒(méi)有物流業(yè)務(wù)外包的生產(chǎn)企業(yè)多為中小型企業(yè),物流量小,達(dá)不到規(guī)模經(jīng)濟(jì),并且物流設(shè)施和技術(shù)落后,在倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、配送各個(gè)環(huán)節(jié)仍然以手工作業(yè)為主,使企業(yè)物流成本管理難以開(kāi)展,物流成本較高。

(三)物流成本橫向比較困難

各企業(yè)通常是分別對(duì)物流成本進(jìn)行計(jì)算和控制的,即各企業(yè)是根據(jù)各自不同的理解和熟悉來(lái)把握物流成本,沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),因此各企業(yè)間無(wú)法在物流成本方面進(jìn)行比較分析,也無(wú)法得出確切的行業(yè)平均物流成本值,難以建立物流成本比較優(yōu)勢(shì)。

提升生產(chǎn)企業(yè)物流成本管理水平的思路

物流成本管理是企業(yè)物流管理的重要手段。通過(guò)對(duì)物流成本的有效管理,能推動(dòng)企業(yè)物流的合理化進(jìn)程,提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。對(duì)物流成本的控制,企業(yè)應(yīng)當(dāng)從思想觀念上和管理體制上加以轉(zhuǎn)變,探究制定可行的程序和方法,堅(jiān)持運(yùn)用系統(tǒng)化的方法綜合考慮以得出合理的方案,最終追求總成本的最小化。

在物流成本的控制過(guò)程中運(yùn)用系統(tǒng)理論和系統(tǒng)方法,將和物流相互聯(lián)系的各項(xiàng)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)組合成統(tǒng)一的整體,并將計(jì)算機(jī)運(yùn)用到企業(yè)物流成本的綜合控制中,從系統(tǒng)整體出發(fā),互相協(xié)調(diào),為客戶、本企業(yè)內(nèi)各部門(mén)提供最佳服務(wù),最大限度地降低企業(yè)物流成本。

(一)優(yōu)化物流流程

企業(yè)降低物流成本應(yīng)從優(yōu)化物流流程,改善物流管理入手,從企業(yè)組織上保證物流管理的有效進(jìn)行。設(shè)置專門(mén)的物流管理的部門(mén),實(shí)現(xiàn)物流管理的專門(mén)化;樹(shù)立現(xiàn)代物流理念,重新審閱企業(yè)的物流系統(tǒng)和物流運(yùn)作方式,吸收先進(jìn)的物流管理方法,結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際,尋找改善物流管理方法,有效管理企業(yè)物流成本。

(二)完善物流途徑

傳統(tǒng)的狹義的物資成本概念僅限于物資本身的購(gòu)進(jìn)價(jià)款,物資的質(zhì)量成本及拖期交貨成本對(duì)企業(yè)成本的影響往往沒(méi)有得到計(jì)算、考核和控制。在物流成本構(gòu)成中,倉(cāng)儲(chǔ)成本比重僅次于運(yùn)輸成本,因此企業(yè)應(yīng)注重倉(cāng)儲(chǔ)成本的管理,采用JIT(JustInTime)方法,完善物流途徑,縮短物流運(yùn)程,減少庫(kù)存量和周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié),合理庫(kù)存,提高保管效率,這是降低物流成本最重要的方法。企業(yè)在保證物資質(zhì)量和交貨時(shí)間的前提條件下,可以免去為防止殘次品和不按期到貨而多儲(chǔ)備物資,節(jié)省流動(dòng)資金的占用,降低物資存儲(chǔ)費(fèi)用。

(三)再造業(yè)務(wù)流程

為適應(yīng)當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì),生產(chǎn)企業(yè)物流管理部門(mén)必須進(jìn)行以市場(chǎng)、客戶為導(dǎo)向的流程再造,變職能管理為流程管理,通過(guò)流程再造,建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向、面向客戶、以客戶評(píng)判作為服務(wù)考核結(jié)果、體現(xiàn)運(yùn)作效率和效果的流程,更好地滿足客戶需求。

和流程再造相配套的還包括將原有的基于職能部門(mén)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)過(guò)渡到基于業(yè)務(wù)流程的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系,修改后的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)該能恰當(dāng)?shù)胤从称髽I(yè)整體運(yùn)營(yíng)狀況以及流程各節(jié)點(diǎn)部門(mén)之間的運(yùn)營(yíng)關(guān)系,從而促進(jìn)整個(gè)物流上的資金流、信息流、物流、價(jià)值流、工作流高效流動(dòng),實(shí)現(xiàn)整個(gè)物流暢通無(wú)阻的高效運(yùn)行。

(四)恰當(dāng)選擇物流模式

從產(chǎn)權(quán)角度看,物流模式大致可以分為自營(yíng)物流、物流聯(lián)盟和第三方物流。在物流實(shí)踐中,企業(yè)應(yīng)該以物流成本最小化為最終目標(biāo),從企業(yè)的資金實(shí)力、管理能力、物流在企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略地位以及物流市場(chǎng)的交易成本四個(gè)方面進(jìn)行綜合權(quán)衡,選擇物流模式。

物流外包作為一個(gè)提高物資流通速度、節(jié)省倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用和減少在途資金積壓的有效手段,確實(shí)能夠給供需雙方帶來(lái)較多的收益,企業(yè)選擇第三方承擔(dān)物流服務(wù)的情況將會(huì)更加普遍。因此,企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況,選擇理想的第三方物流企業(yè),實(shí)行物流外包或局部外包,是降低物流成本的方法之一。假如物流對(duì)企業(yè)發(fā)展非常重要,企業(yè)的物流管理協(xié)同成本小于委托第三方物流的交易成本則應(yīng)該選擇自營(yíng)物流。

(五)系統(tǒng)管理物流成本

追求物流總成本的最小化,對(duì)于企業(yè)構(gòu)筑和優(yōu)化物流系統(tǒng),尋找降低物流成本的空間和途徑具有非凡重要的意義。隨著物流管理意識(shí)的增強(qiáng)和來(lái)自降低成本的壓力,不少企業(yè)開(kāi)始把降低成本的眼光轉(zhuǎn)向物流領(lǐng)域。

然而,在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn),不少企業(yè)對(duì)降低物流成本的努力只是停留在某一項(xiàng)功能活動(dòng)上,而忽視了對(duì)物流活動(dòng)的整合。由于各種物流活動(dòng)之間存在著效益背反,這就要求管理人員必須探究總體效益,以成本為核心,用系統(tǒng)論觀點(diǎn),按照總成本最低的要求,調(diào)整各個(gè)分系統(tǒng)之間的矛盾,把它們有機(jī)地聯(lián)系起來(lái),成為一個(gè)整體,從而達(dá)到物流總成本最小化,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最佳效益。

(六)加強(qiáng)物流成本的核算

物流成本核算的基礎(chǔ)是物流成本的計(jì)算,物流成本計(jì)算的難點(diǎn)在于缺乏充分反映物流成本的數(shù)據(jù),物流成本數(shù)據(jù)很難從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的數(shù)據(jù)中剝離出來(lái)。因此,要準(zhǔn)確計(jì)算物流成本,首先要做好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理工作。

(七)實(shí)施“全程供給鏈”管理

篇（4）

作為流程型企業(yè)生產(chǎn)調(diào)度最基本的工作就是訂單排序和設(shè)備分配以及實(shí)時(shí)生產(chǎn)情況。生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)反應(yīng)的信息能夠第一時(shí)間反應(yīng)給生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理者作為生產(chǎn)的第一手資料和排產(chǎn)的最根本依據(jù)，是協(xié)調(diào)企業(yè)管理層和生產(chǎn)層之間最重要和有利的橋梁。然而我國(guó)的流程型企業(yè)生產(chǎn)調(diào)度管理系統(tǒng)還存在諸多問(wèn)題，什么樣的問(wèn)題該被高度重視并解決也是流程型企業(yè)待解決的問(wèn)題。

二、流程企業(yè)生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)管理的問(wèn)題

隨著信息技術(shù)引入到企業(yè)生產(chǎn)中，對(duì)于流程型企業(yè)最初的依靠人手工抄寫(xiě)生產(chǎn)數(shù)據(jù)的時(shí)代逐漸被取代，大數(shù)據(jù)進(jìn)入到企業(yè)中。當(dāng)今流程型企業(yè)往往從物料需求計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)執(zhí)行計(jì)劃以及銷(xiāo)售等都采用相應(yīng)的辦公系統(tǒng)。但是很多流程型企業(yè)并未因信息技術(shù)的發(fā)展提高企業(yè)自身的生產(chǎn)效率，卻反倒因?yàn)槊刻爝€要填寫(xiě)軟件中的數(shù)據(jù)給企業(yè)生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)造成了更大的麻煩。從流程型企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)運(yùn)行的角度分析，總結(jié)出流程型企業(yè)生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)管理有以下幾方面的不足。

（一）生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)內(nèi)信息分散

由于流程型企業(yè)由多個(gè)不同的生產(chǎn)車(chē)間單元組成，而每個(gè)車(chē)間有其自己的生產(chǎn)性質(zhì)和工藝要求，導(dǎo)致不同的生產(chǎn)車(chē)間所需要的質(zhì)量控制和計(jì)劃要求都大不相同。正是由于這個(gè)原因?qū)е铝鞒绦推髽I(yè)生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)所獲得的信息都存在一定的孤立性，從上一道工序處所得到的信息傳遞到下一道工序處是有很大的延遲，而由于使用的軟件和衡量的依據(jù)往往不同，不同的生產(chǎn)車(chē)間往往不能通過(guò)同一系統(tǒng)知曉生產(chǎn)實(shí)時(shí)信息，而是通過(guò)電話或手寫(xiě)單據(jù)匯報(bào)，這就導(dǎo)致了信息的流通，嚴(yán)重時(shí)，可能會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)調(diào)度指令的判斷錯(cuò)誤以及到達(dá)速度的緩慢。

（二）物料計(jì)量系統(tǒng)存在眾多弊端

由于流程型企業(yè)生產(chǎn)流程中會(huì)產(chǎn)生很多半成品以及原材料，往往經(jīng)歷批處理以及連續(xù)生產(chǎn)等多個(gè)環(huán)節(jié)，那么對(duì)于流程型企業(yè)，往往要對(duì)半成品等進(jìn)行計(jì)量稱重。由于生產(chǎn)材料的不同，需要數(shù)量的差異，往往使用的稱重設(shè)備也有很多種類(lèi)型。對(duì)于機(jī)械均衡器、電子秤以及千噸軌道在流程企業(yè)中都比較常見(jiàn)，但是這些計(jì)量器具稱重的范圍和要求的精度有很大的差距，導(dǎo)致其記錄的方式也有很大的不同。有的計(jì)量器具采用手工填寫(xiě)單據(jù)的方式實(shí)現(xiàn)計(jì)量的登記，有些計(jì)量器具采取輸入計(jì)算機(jī)的計(jì)量系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的記錄。在我國(guó)流程型企業(yè)中存在著一個(gè)計(jì)量的通病，就是輸入電腦的計(jì)量數(shù)據(jù)往往不能夠在企業(yè)生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，從而導(dǎo)致數(shù)據(jù)記錄員需要重復(fù)多次記錄生產(chǎn)數(shù)據(jù)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)高效的生產(chǎn)效率反而使得工作變得冗余、復(fù)雜。企業(yè)計(jì)量系統(tǒng)的問(wèn)題導(dǎo)致流程型企業(yè)往往在檢斤程序增加了不必要的時(shí)間，并造成了企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的拖延，導(dǎo)致生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)的錯(cuò)誤判斷。

（三）生產(chǎn)調(diào)度管理能力薄弱

流程企業(yè)在當(dāng)前的生產(chǎn)運(yùn)作管理中越來(lái)越重視自身生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)的管理，并且往往都建立了本企業(yè)的生產(chǎn)調(diào)度管理團(tuán)隊(duì)。但是由于管理辦法的落后，系統(tǒng)資源不能共享等原因，導(dǎo)致流程型企業(yè)生產(chǎn)調(diào)度管理往往都是運(yùn)用著先進(jìn)的軟件進(jìn)行數(shù)據(jù)的簡(jiǎn)單鍵入和記錄，并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)運(yùn)用信息系統(tǒng)對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行共享和實(shí)時(shí)分析，并運(yùn)用生產(chǎn)數(shù)據(jù)制定相應(yīng)的科學(xué)合理的物料計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃以及生產(chǎn)執(zhí)行計(jì)劃等。沒(méi)有運(yùn)用當(dāng)代生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)管理實(shí)習(xí)企業(yè)低成本高效的生產(chǎn)分配。

三、流程企業(yè)生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)管理問(wèn)題解決建議

從流程型企業(yè)生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)管理存在的問(wèn)題可以發(fā)現(xiàn)，若要解決流程型工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)的問(wèn)題，必須以企業(yè)生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)作為一個(gè)整體，對(duì)其生產(chǎn)系統(tǒng)的各方面記錄能力以及生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)管理人員的能力進(jìn)行全方位的調(diào)整。在本小節(jié)，最先從生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)的內(nèi)部信息入手，結(jié)合MES理論建立起生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)，來(lái)解決生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)信息孤立和計(jì)量系統(tǒng)的弊端，最后從生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)管理團(tuán)隊(duì)的人員培養(yǎng)角度出發(fā)，從而全面的解決了企業(yè)生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)管理中的問(wèn)題

（一）引入MES系統(tǒng)于企業(yè)中

所謂制造執(zhí)行系統(tǒng)就是建立在企業(yè)最高層次的生產(chǎn)計(jì)劃和作為車(chē)間生產(chǎn)層的控制系統(tǒng)之間的面向車(chē)間的生產(chǎn)管理技術(shù)與實(shí)時(shí)信息系統(tǒng)。制造執(zhí)行系統(tǒng)，往往可以結(jié)合一個(gè)企業(yè)的訂單分配、設(shè)備跟蹤與分配、庫(kù)存情況、物料流通情況、企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量管理以及人力資源等多個(gè)方面的性能，所以它能夠很好的解決企業(yè)各個(gè)部分信息的問(wèn)題。

然而，對(duì)于流程型工業(yè)企業(yè)，由于企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品及屬性的不同，會(huì)面臨著不僅完全相同的問(wèn)題，所以流程型工業(yè)企業(yè)應(yīng)該針對(duì)相應(yīng)的問(wèn)題，然后以解決信息分散為目的，制定相應(yīng)的MES系統(tǒng)。引入MES系統(tǒng)的流程型企業(yè)可以填補(bǔ)出我國(guó)在工業(yè)企業(yè)中的信息分散問(wèn)題，針對(duì)于企業(yè)最高層次的生產(chǎn)計(jì)劃以及企業(yè)車(chē)間層的生產(chǎn)執(zhí)行之間的中間指導(dǎo)層。這樣就解決了企業(yè)信息分散的現(xiàn)象，將其即成為一個(gè)數(shù)據(jù)支撐平臺(tái)并能給直接反應(yīng)給生產(chǎn)執(zhí)行層。

（二）建立計(jì)量系統(tǒng)均衡器

對(duì)于流程型企業(yè)的計(jì)量管理而言，要實(shí)現(xiàn)計(jì)量系統(tǒng)的全面平衡就需要對(duì)流程型企業(yè)的各類(lèi)計(jì)量器具進(jìn)行統(tǒng)一的盤(pán)點(diǎn)，為實(shí)現(xiàn)流程型企業(yè)計(jì)量管理的系統(tǒng)化及資源共享創(chuàng)造一定的條件。要實(shí)現(xiàn)計(jì)量以及能夠自動(dòng)打印票據(jù)，制定相應(yīng)的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)硬件設(shè)備能夠?qū)崟r(shí)更新并快速上傳計(jì)量數(shù)據(jù)的基本要求，從而避免計(jì)量數(shù)據(jù)的孤島現(xiàn)象。

從原材料的入庫(kù)和成品的計(jì)量可以單獨(dú)作為一個(gè)整體并入到系統(tǒng)中，這樣能夠保證流程型企業(yè)的總體材料的平衡。而對(duì)于半成品材料的計(jì)量一定要保證能夠?qū)崟r(shí)在生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)中有所體現(xiàn)，并且能夠作為MES系統(tǒng)中，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)計(jì)量的統(tǒng)計(jì)和分析情況。而對(duì)于計(jì)量系統(tǒng)，要設(shè)立均衡器系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)計(jì)量?jī)x器儀表上數(shù)據(jù)的自動(dòng)流轉(zhuǎn)，從而降低人為操作所導(dǎo)致的信息延遲，并能夠很大程度上避免信息所導(dǎo)致的解決失誤。

（三）構(gòu)建和諧的生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)管理團(tuán)隊(duì)

首先要確立生產(chǎn)調(diào)度團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，并建立起相應(yīng)生產(chǎn)調(diào)度管理的宗旨、指導(dǎo)思想以及行為準(zhǔn)則。對(duì)于任務(wù)要嚴(yán)格按照“計(jì)劃”、“執(zhí)行”、“檢查”、“行動(dòng)”循環(huán)來(lái)執(zhí)行，要合理的分配項(xiàng)目的輕重緩急。在生產(chǎn)調(diào)度管理團(tuán)隊(duì)完善的基礎(chǔ)上，要對(duì)生產(chǎn)調(diào)度的具體過(guò)程設(shè)立不同的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和要求，比如生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)要采取5s管理。

篇（5）

1 流程再造管理理論

流程再造作為以流程管理理念為基礎(chǔ)的管理模式，具體要求企業(yè)運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行重新思考和重新安排，以改善企業(yè)的各項(xiàng)關(guān)鍵性指標(biāo)，比如質(zhì)量、成本、效率等。但需注意，流程再造管理是要徹底改善企業(yè)的運(yùn)行狀況，而非漸進(jìn)改善或局部改善，同時(shí)要求建立健全全新的管理體制，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理能力發(fā)生質(zhì)的變化，進(jìn)而提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示，企業(yè)積極推進(jìn)流程再造管理的原因包括三方面：一是新興管理革命的推動(dòng)，即流程再造管理屬革命性的變革，且引領(lǐng)著20世紀(jì)90年代～21世紀(jì)初期企業(yè)管理的發(fā)展方向；二是應(yīng)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，即隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，世界各國(guó)經(jīng)濟(jì)均呈現(xiàn)出全球化的特點(diǎn)，同時(shí)若要應(yīng)對(duì)如此激烈的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，必須改變傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式，而流程再造管理能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)綜合效益的最大化提升，因此被越來(lái)越多的企業(yè)所青睞；三是應(yīng)用電子化的需要，即隨著經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代的到來(lái)，全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境正快速進(jìn)行著體系整合，同時(shí)電子化所涉及的領(lǐng)域也逐步擴(kuò)寬，即逐步從基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)及制造業(yè)擴(kuò)展到服務(wù)行業(yè)，但傳統(tǒng)的企業(yè)管理流程已無(wú)法適應(yīng)此種變化，因此必須推進(jìn)更具適應(yīng)性的流程再造管理。由此可見(jiàn)，推進(jìn)流程再造管理已成為不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)，但此過(guò)程必須重視對(duì)下列方面的把握：滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的要求；提升企業(yè)員工綜合素質(zhì)；重塑企業(yè)文化；再造企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念；制定企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)；再造企業(yè)資產(chǎn)及業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，如此實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)效率的提升。

2 推進(jìn)流程再造管理，提升企業(yè)生產(chǎn)效率

2008年年底，國(guó)內(nèi)某選礦藥劑企業(yè)經(jīng)股份制改造建立起法人治理結(jié)構(gòu)，以規(guī)范企業(yè)的組織行為，但企業(yè)改制以來(lái)，如何提升企業(yè)生產(chǎn)效率也逐步成為企業(yè)全體員工關(guān)注的焦點(diǎn)。為此，企業(yè)經(jīng)探究決定加快推進(jìn)流程再造管理，即對(duì)人事、物資、資金、生產(chǎn)、信息的流程進(jìn)行再造。本章節(jié)就該企業(yè)如何推進(jìn)流程再造管理進(jìn)行探究，以提升該企業(yè)的生產(chǎn)效率。

2.1 缺陷診斷 流程再造管理前期，企業(yè)建立起流程再造工作指導(dǎo)組，以組織人員對(duì)企業(yè)的核心流程開(kāi)展缺陷診斷，進(jìn)而掌握企業(yè)的管理現(xiàn)狀。此次調(diào)研活動(dòng)具體采用“聽(tīng)、看、查”方式展開(kāi)，即首先組織管理層人員談話，然后再到基層單位就此次改革所涉及的方方面面進(jìn)行考查，如此共診斷出9個(gè)人力資源流程問(wèn)題、14個(gè)物資流程問(wèn)題、10個(gè)資金流程問(wèn)題、13個(gè)生產(chǎn)工藝流程問(wèn)題及12個(gè)信息流程問(wèn)題。

2.2 制定流程再造整改方案 經(jīng)系列調(diào)研活動(dòng)，企業(yè)已初步掌握核心流程的管理現(xiàn)狀?？紤]到此次流程再造整改工作具有覆蓋面廣、工作量大的特點(diǎn)，因此必須制定好流程再造整改方案，此乃流程再造管理成敗的關(guān)鍵。企業(yè)管理層經(jīng)研究討論，制定出下列流程再造整改方案：2010年6月～2011年底，分三段實(shí)施流程再造整改工作，即2010年8月～2011年1月，重新制定出新的工作流程圖；2011年1月～2011年3月，開(kāi)展流程再造配套制度的修訂工作；2011年年初～2011年年底，完成企業(yè)核心流程的整改工作，如此建立起新的企業(yè)核心流程圖以及全面實(shí)施此流程圖。

2.3 實(shí)施流程再造管理方案 結(jié)合前文可知，此次流程再造管理主要從兩方面推進(jìn)，即重新制定工作流程圖、修改完善配套管理制度。

2010年下半年，企業(yè)根據(jù)流程再造管理的要求，就調(diào)研過(guò)程發(fā)現(xiàn)的管理缺陷進(jìn)行梳理，即經(jīng)設(shè)計(jì)流程、研討流程、再規(guī)范設(shè)計(jì)流程、再討論流程、形成流程草稿、經(jīng)理辦公會(huì)討論通過(guò)、流程圖定稿，最終形成企業(yè)內(nèi)部管理流程。此內(nèi)部管理流程由8個(gè)人力資源流程圖、17個(gè)物資流程圖、12個(gè)資金流程圖、26個(gè)生產(chǎn)工藝流程圖及1個(gè)信息流程圖組成，此外各管理流程均包括各項(xiàng)工作的執(zhí)行部門(mén)及執(zhí)行過(guò)程所遇問(wèn)題的處理辦法等。由此可見(jiàn)，企業(yè)內(nèi)部管理流程實(shí)現(xiàn)流程程序從簡(jiǎn)單化向復(fù)雜化轉(zhuǎn)變、從單一部門(mén)執(zhí)行向全企業(yè)各部門(mén)共同參與完成轉(zhuǎn)變。除此以外，待企業(yè)新的核心流程形成以后，再下發(fā)至各流程的執(zhí)行部門(mén)，同時(shí)要求各執(zhí)行部門(mén)對(duì)所負(fù)責(zé)的流程的所有環(huán)節(jié)予以說(shuō)明，且必須說(shuō)明的內(nèi)容有流程的具體步驟、具體的工作內(nèi)容、相關(guān)部門(mén)輸入的信息、執(zhí)行部門(mén)向相關(guān)部門(mén)輸出的信息、輸入/出過(guò)程形成的報(bào)表單據(jù)。待新的流程說(shuō)明形成以后，企業(yè)再組織編制《管理流程匯編》，并下發(fā)至各流程的執(zhí)行部門(mén)。企業(yè)根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理制度的具體要求，組織各管理層及執(zhí)行部門(mén)分別召開(kāi)會(huì)議，如此對(duì)眾多的管理制度進(jìn)行清理、修訂、完善，并最終形成91個(gè)新的管理制度，且包括22個(gè)新制定的管理制度，進(jìn)而形成企業(yè)內(nèi)部的《管理制度匯編》。與此同時(shí)，就調(diào)研過(guò)程發(fā)現(xiàn)的缺陷，企業(yè)遵循“邊整邊改”的原則，即運(yùn)用“計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、行動(dòng)”管理循環(huán)的方法對(duì)流程優(yōu)化工作開(kāi)展績(jī)效改善；改進(jìn)流程設(shè)計(jì)方法及完善管理制度，以創(chuàng)建長(zhǎng)效機(jī)制。經(jīng)過(guò)整改落實(shí)，此次整改率高達(dá)95%，且成效顯著。

3 流程再造管理的成效

實(shí)踐證實(shí)，與傳統(tǒng)的管理方法相比，流程再造管理的推進(jìn)對(duì)提升企業(yè)生產(chǎn)效率意義重大，具體表現(xiàn)為：

3.1 實(shí)現(xiàn)流程的規(guī)范及制度的完善：流程再造管理過(guò)程，企業(yè)繪制了核心流程圖，以全面反映企業(yè)核心流程的現(xiàn)狀，同時(shí)對(duì)流程與目標(biāo)績(jī)效流程間的差距進(jìn)行理性分析，進(jìn)而確定現(xiàn)有流程的缺陷。與此同時(shí)，找出制約流程的關(guān)鍵性因素，如此再改進(jìn)流程的規(guī)范及重新建立流程。待建立起新的流程以后，再重新對(duì)配套的管理制度進(jìn)行梳理，以找出管理制度存在的缺陷，同時(shí)采用“廢、改、立”方式重新完善企業(yè)管理制度，由此提高企業(yè)生產(chǎn)效率。此外，企業(yè)修改了考核制度及重新制定了配套考核制度，由此實(shí)現(xiàn)企業(yè)考核制度的完善。

3.2 實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力的增強(qiáng)：流程再造管理過(guò)程，企業(yè)生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)所消耗的原料明顯減少，即2010年年底，25個(gè)可比產(chǎn)品的物耗較上年低，且為企業(yè)節(jié)約了百余萬(wàn)元，同時(shí)2011年年底，30個(gè)可比產(chǎn)品的物耗較上年低，且為企業(yè)節(jié)約了兩百余萬(wàn)元。除此以外，生產(chǎn)原料的采供環(huán)節(jié)，三項(xiàng)損耗均較上年實(shí)際完成指標(biāo)及年初計(jì)劃指標(biāo)低，同時(shí)備件及備品的噸耗較上年低3%。由此可見(jiàn)，流程再造管理對(duì)降低生產(chǎn)成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量及提升企業(yè)生產(chǎn)效率意義重大。

3.3 實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)工藝條件的改善及技術(shù)裝備水平的提升：2010年～2011年底，企業(yè)共完成了對(duì)17項(xiàng)核心工藝技術(shù)的改造，比如冷凍系統(tǒng)、上料系統(tǒng)、循環(huán)水系統(tǒng)等，如此既提升了企業(yè)的生產(chǎn)效率，又降低了原料的消耗量，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)綜合效益的最大化。與此同時(shí)，企業(yè)引進(jìn)了系列新工藝及新設(shè)備。實(shí)踐表明，此舉實(shí)現(xiàn)了企業(yè)能源消耗結(jié)構(gòu)的根本性轉(zhuǎn)變，從而為企業(yè)的節(jié)能降耗提供了保障。

總體而言，流程再造管理對(duì)提升企業(yè)生產(chǎn)效率及增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力至關(guān)重要。由此可見(jiàn)，流程再造管理符合時(shí)展的要求，更是我國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要保障，因此必須予以高度重視。

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1 物流成本的概念

1.1 物流成本基本概念

物流成本（Logistics Cost）是指產(chǎn)品的空間移動(dòng)或時(shí)間占有中所耗費(fèi)的各種活勞動(dòng)和物化勞動(dòng)的貨幣表現(xiàn)。具體的說(shuō)，它是產(chǎn)品在實(shí)物運(yùn)動(dòng)過(guò)程中，如包裝、搬運(yùn)裝卸、運(yùn)輸、儲(chǔ)存、流通加工等各個(gè)活動(dòng)中所支出的人力、物力和財(cái)力的總和。

1.2 生產(chǎn)企業(yè)物流成本

生產(chǎn)企業(yè)主要是生產(chǎn)滿足市場(chǎng)需求的各種產(chǎn)品。為了進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)，生產(chǎn)企業(yè)必須同時(shí)進(jìn)行有關(guān)生產(chǎn)要素的購(gòu)進(jìn)和產(chǎn)品的銷(xiāo)售，同時(shí)，為保證產(chǎn)品質(zhì)量，并為消費(fèi)者服務(wù)，生產(chǎn)企業(yè)還要進(jìn)行產(chǎn)品的返修和廢物的回收。因此，生產(chǎn)性企業(yè)物流成本是指企業(yè)在進(jìn)行供應(yīng)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、回收等過(guò)程中所發(fā)生的運(yùn)輸、包裝、保管、配送、回收方面的成本。與流通相比，生產(chǎn)企業(yè)的物流成本大都體現(xiàn)在所生產(chǎn)的產(chǎn)品成本之中，具有與產(chǎn)品成本的不可分割性。其物流成本的基本構(gòu)成及分類(lèi)如下：

（1）人工費(fèi)。是指企業(yè)從事物流工作的員工工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利費(fèi)用。

（2）采購(gòu)費(fèi)。如運(yùn)輸費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、合理?yè)p耗、采購(gòu)人員的差旅費(fèi)等。

（3）倉(cāng)庫(kù)保管費(fèi)。如倉(cāng)庫(kù)的維護(hù)保養(yǎng)費(fèi)、搬運(yùn)費(fèi)。

（4）營(yíng)業(yè)費(fèi)。是指在物流活動(dòng)中的能源、材料消耗費(fèi)，辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)等。

（5）物流設(shè)施、設(shè)備維護(hù)和折舊費(fèi)，倉(cāng)庫(kù)的折舊費(fèi)。

（6）產(chǎn)品銷(xiāo)售費(fèi)。是指在產(chǎn)品銷(xiāo)售過(guò)程中所發(fā)生的物流費(fèi)用。如銷(xiāo)售活動(dòng)中的運(yùn)輸費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、搬運(yùn)費(fèi)、裝卸費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、配送費(fèi)等。

（7）物流信息費(fèi)。如物流硬件費(fèi)用、軟件費(fèi)用、維護(hù)費(fèi)用等。

（8）財(cái)務(wù)費(fèi)。如物流活動(dòng)中的貸款利息、手續(xù)費(fèi)、資金占用費(fèi)等。

2 物流成本管理的意義

物流成本管理在物流管理中占有重要的位置，彼得?德魯克的“黑暗大陸理論”、日本物流之父西澤修的“第三利潤(rùn)源”以及“冰山理論”學(xué)說(shuō)都證明了物流成本問(wèn)題是人們既關(guān)心、又不好控制的難題。 “第三利潤(rùn)源”理論提出：物流可以為企業(yè)提供大量直接或間接的利潤(rùn)。通過(guò)挖掘物流領(lǐng)域生產(chǎn)力中的勞動(dòng)工具、勞動(dòng)對(duì)象與勞動(dòng)者的潛力，降低物流成本，可以獲得潛在的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。降物流成本管理的意義在于，通過(guò)對(duì)物流成本的有效把握，利用物流要素之間的效益背反關(guān)系，科學(xué)、合理地組織物流活動(dòng)，加強(qiáng)對(duì)物流活動(dòng)過(guò)程中費(fèi)用支出的有效控制，降低物流活動(dòng)中的物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)的消耗，從而達(dá)到降低物流總成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的目的。

3 生產(chǎn)企業(yè)物流成本過(guò)高的原因分析

3.1 物流成本管理理念落后，成本控制不力

在科學(xué)技術(shù)發(fā)展突飛猛進(jìn)的今天，企業(yè)應(yīng)依靠技術(shù)投入即依靠現(xiàn)代成本管理手段降低成本，提高成本效益。而目前，很多企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)至員工對(duì)成本的關(guān)注程度較弱，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到成本是反映企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)、管理工作質(zhì)量的綜合指標(biāo)，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到降低成本是提高經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵。相當(dāng)一部分企業(yè)沒(méi)有明確的成本管理目標(biāo)，即使進(jìn)行成本控制亦無(wú)控制的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。盡管有些企業(yè)確立了成本管理目標(biāo)，但由于缺乏落實(shí)目標(biāo)的具體措施，徒有其名，未能起到成本控制的作用。

3.2 標(biāo)準(zhǔn)化程度低

物流標(biāo)準(zhǔn)包括物流軟件標(biāo)準(zhǔn)和物流硬件標(biāo)準(zhǔn)。軟件標(biāo)準(zhǔn)如物流用語(yǔ)、票據(jù)、條碼、包裝尺寸等。硬件有托盤(pán)、集裝箱、叉車(chē)等。為了降低物流成本，目前許多企業(yè)都對(duì)物流活動(dòng)分割進(jìn)行成本控制，但是這些成本控制只局限于單個(gè)的物流環(huán)節(jié)，忽略了各個(gè)環(huán)節(jié)的銜接，沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的成本控制標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一或者被動(dòng)接受不合理的標(biāo)準(zhǔn)，可能會(huì)導(dǎo)致整體成本降低不明顯，甚至有上升的趨勢(shì)。

3.3 倉(cāng)儲(chǔ)不合理

為了維持生產(chǎn)，企業(yè)不斷增加庫(kù)存，很少?gòu)墓芾砩先ソ鉀Q根本問(wèn)題，庫(kù)存成本也難以下降。主要有：

（1）庫(kù)存周轉(zhuǎn)率低。我國(guó)企業(yè)平均庫(kù)存周期為35～45天，庫(kù)存商品占總銷(xiāo)售額為7%～10%，而在美國(guó)，電子產(chǎn)品的庫(kù)存周期平均5～7天，庫(kù)存占總銷(xiāo)售額比例大約在1.3%～1.5%之間。

（2）資金周轉(zhuǎn)慢。由于庫(kù)存高，造成資金周轉(zhuǎn)速度慢。具體體現(xiàn)在我國(guó)工業(yè)企業(yè)資金周轉(zhuǎn)速度年平均為2次，商業(yè)企業(yè)流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率不到3次，跟一般發(fā)達(dá)國(guó)家一般在10次以上來(lái)比，資金周轉(zhuǎn)慢所造成的浪費(fèi)是驚人的。

（3）倉(cāng)庫(kù)設(shè)計(jì)不合理，利用率不高，死空間過(guò)多，信息處理落后導(dǎo)致物品進(jìn)出無(wú)序，都會(huì)使物流費(fèi)用難以降低，另外，采購(gòu)工作安排不合理，也導(dǎo)致平均庫(kù)存大幅度升高。

4 企業(yè)降低物流成本的途徑

4.1 樹(shù)立現(xiàn)代物流理念，健全企業(yè)物流管理體制

樹(shù)立現(xiàn)代物流理念，強(qiáng)化成本意識(shí)，重新審視企業(yè)的物流系統(tǒng)和物流運(yùn)作方式，吸收先進(jìn)的物流管理方法，結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際，尋找改善物流管理，降低物流成本的最佳途徑。加強(qiáng)成本管理不是指單純的成本絕對(duì)額的減少，而是在盡可能節(jié)約開(kāi)支，減少損失和浪費(fèi)的同時(shí)，提高所得與所費(fèi)的比率，即成本產(chǎn)出率。要更新觀念，樹(shù)立現(xiàn)代成本管理意識(shí)。只有樹(shù)立現(xiàn)代成本管理觀念，才能使企業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)力，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

4.2 加強(qiáng)物流成本的核算，建立成本考核制度

物流成本核算的基礎(chǔ)是物流成本的計(jì)算，物流成本計(jì)算的難點(diǎn)在于缺乏充分反映物流成本的數(shù)據(jù)，物流成本數(shù)據(jù)很難從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的數(shù)據(jù)中剝離出來(lái)。因此，要準(zhǔn)確計(jì)算物流成本，首先要做好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理工作。

4.3 通過(guò)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理來(lái)降低物流成本

供應(yīng)鏈的成本管理是一種跨企業(yè)的成本管理，其視野超越了企業(yè)內(nèi)部，而是將成本的含義延伸到了整個(gè)供應(yīng)鏈上企業(yè)的作業(yè)成本和企業(yè)之間的交易成本，其目標(biāo)是優(yōu)化、降低整個(gè)供應(yīng)鏈上的總成本。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)講，控制物流成本不單單是追求本企業(yè)物流的效率化，而應(yīng)該考慮從產(chǎn)品制成到最終客戶整個(gè)供應(yīng)鏈的過(guò)程的物流成本效率化。為了進(jìn)一步降低企業(yè)的物流成本，企業(yè)管理應(yīng)從過(guò)去關(guān)注企業(yè)“內(nèi)部供應(yīng)鏈”的管理轉(zhuǎn)向關(guān)注從客戶到供應(yīng)商的“全程供應(yīng)鏈”管理。

4.4 借助現(xiàn)代信息系統(tǒng)降低物流成本

隨著成本管理工作質(zhì)量的提高，范圍的擴(kuò)大，信息量的大幅度增加，傳統(tǒng)的手工處理方法已無(wú)法及時(shí)、準(zhǔn)確地完成物流管理信息的處理、傳遞及反饋過(guò)程，以至于影響了企業(yè)決策的科學(xué)性。電子計(jì)算機(jī)的發(fā)展為現(xiàn)代成本管理提供了新的手段，使得原先手工難以解決的繁雜問(wèn)題便于解決。解決的辦法主要是加大人力、資金的投入，尤其應(yīng)在軟件開(kāi)發(fā)和人員培訓(xùn)方面下功夫，盡快建立企業(yè)的現(xiàn)代化成本管理信息系統(tǒng)，為完善企業(yè)的成本管理做出貢獻(xiàn)。

4.5 通過(guò)效率化的配送降低物流成本

很多行業(yè)的各項(xiàng)技術(shù)的發(fā)展變革速度已經(jīng)加快，產(chǎn)品的生命周期變得很短。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上，要獲得更多的市場(chǎng)份額，就要盡快搶占市場(chǎng)。企業(yè)管理人員必須能夠?qū)κ袌?chǎng)的變化做出快速反應(yīng)，投入更多的成本用于縮短設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)的生產(chǎn)時(shí)間以縮短產(chǎn)品上市的時(shí)間是必要的。另外，時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)力還表現(xiàn)在顧客產(chǎn)品服務(wù)的滿意程度上。企業(yè)能將產(chǎn)品及時(shí)送到顧客手中是第一步，更重要的是對(duì)顧客的意見(jiàn)采取及時(shí)的回饋措施，使顧客價(jià)值最大化。這樣既可以獲得市場(chǎng)，又可以隨時(shí)掌握市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)。

篇（7）

隨著經(jīng)濟(jì)的全球化和科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，各國(guó)企業(yè)都面臨著前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。而現(xiàn)代物流作為一種先進(jìn)的組織方式和管理技術(shù)，被廣泛地認(rèn)為是企業(yè)在除了降低物資消耗，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率以外的又一個(gè)可以增加利潤(rùn)的方式。

一、物流成本管理的內(nèi)涵

物流、物流成本及其主要學(xué)說(shuō)物流就是物的流動(dòng)。在物流過(guò)程中，為了提供有關(guān)的物流服務(wù)，要占用和耗費(fèi)一定的活勞動(dòng)和物化勞動(dòng)。這些活勞動(dòng)和物化勞動(dòng)的貨幣表現(xiàn)，即為物流成本，也稱物流費(fèi)用。物流成本管理就是通過(guò)成本去管理物流,管理的對(duì)象是物流而不是成本，物流成本管理可以說(shuō)是以成本為手段的物流管理方法。企業(yè)物流成本的全貌應(yīng)該是三維的，這就是支付形態(tài)、運(yùn)作范圍和功能形式。就支付形態(tài)而言，包括:人工、材料消耗、運(yùn)輸設(shè)施和倉(cāng)庫(kù)折舊、合理?yè)p耗、資金占用利息、委托外包等;就功能形式而言,包括:包裝、搬運(yùn)、保管、裝卸、流通加工、信息交換等

正確理解物流成本管理的含義，還需要了解物流系統(tǒng)效益的背反性，是指隨著企業(yè)通過(guò)提高物流服務(wù)水平來(lái)提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的不斷追求，必然會(huì)對(duì)物流系統(tǒng)注入更大的投資，從而提高了物流成本。一般說(shuō)來(lái)，，除非有根本性的技術(shù)進(jìn)步，企業(yè)很難既提高了物流服務(wù)水平，同時(shí)又降低了物流成本。但是，物流成本上升的幅度低于經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)幅度，所以物流成本占的比例是在縮小，從而成為經(jīng)濟(jì)效益提高的源泉，這正是研究企業(yè)物流成本管理的意義所在。

二、提高物流成本管理的有效途徑

加強(qiáng)和完善物流成本管理不僅只是財(cái)務(wù)管理范疇內(nèi)的問(wèn)題，而是一個(gè)涉及財(cái)務(wù)、管理、體制、技術(shù)等各方面因素的綜合治理的系統(tǒng)工程。完善物流成本管理必須從財(cái)務(wù)制度、組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)管理、素質(zhì)教育等多方面同時(shí)著手，綜合治理才能取得良好的效果。

1.提高企業(yè)的物流競(jìng)爭(zhēng)能力

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力最終反映在對(duì)市場(chǎng)的把握能力和獲得客戶持續(xù)滿意的能力。這個(gè)能力體現(xiàn)在對(duì)市場(chǎng)信息的把握程度和反應(yīng)速度上，通過(guò)對(duì)市場(chǎng)先機(jī)的把握去創(chuàng)造更大的需求市場(chǎng)．這就是積極的參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)．市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的最終表現(xiàn)是價(jià)格，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵是成本，成本下降的空間很大程度上取決于物流成本。要實(shí)現(xiàn)物流成本的降低，必須了解物流的實(shí)際情況，建立物流成本數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)物流系統(tǒng)進(jìn)行分析，有了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，就有了比較基礎(chǔ)，就可以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并加以改進(jìn);有了比較基礎(chǔ)，才可能制定目標(biāo)，建立新的物流系統(tǒng)。

2.利用控制和降低物流成本來(lái)改善物流管理。

物流成本管理存在的問(wèn)題不同，解決的具體方式方法也就不同,但是降低物流成本的途徑卻是大致相同的。根據(jù)物流成本的效益背反理論,物流的各個(gè)活動(dòng)的成本往往此消彼長(zhǎng),若不綜合考慮，必然會(huì)造成物流成本的增大，造成物流費(fèi)用的極大浪費(fèi)。對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，物流合理化是降低物流成本的關(guān)鍵因素,它直接關(guān)系到企業(yè)的整體效益，也是物流管理追求的總目標(biāo)。物流的合理化要根據(jù)企業(yè)物流流程的實(shí)際情況來(lái)設(shè)計(jì)、規(guī)劃,不能單純地、片面地強(qiáng)調(diào)某個(gè)環(huán)節(jié)的合理、有效、節(jié)省成本,而是必須系統(tǒng)考慮。

3.加強(qiáng)物流質(zhì)量管理，降低物流成本

因?yàn)橹挥胁粩嗵岣呶锪髻|(zhì)量，才能減少并最終消除各種差錯(cuò)事故，降低各種不必要的費(fèi)用支出，降低物流過(guò)程的消耗，從而保持良好信譽(yù)，吸引更多客戶，形成規(guī)?；募s經(jīng)營(yíng)，提高物流效率，從根本上降低物流成本。物流質(zhì)量一般包括以下內(nèi)容:（1)物流服務(wù)質(zhì)量。物流服務(wù)質(zhì)量指企業(yè)物流為滿足生產(chǎn)或流通要求的服務(wù)效率。盡量爭(zhēng)取在物流成本不變的情況下，提高服務(wù)水平，或保持物流服務(wù)水平不變，盡量降低物流成本，或用較低的物流成本，實(shí)現(xiàn)較高的物流服務(wù)。另外，還有一種是增加物流成本，提高物流服務(wù)水平。提高物流服務(wù)水平也提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)的生存和發(fā)展歸根結(jié)底在于企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。從物流成本系統(tǒng)論的觀點(diǎn)來(lái)說(shuō)，雖然增加了物流成本，但是企業(yè)的整體效益得到了提高。（2)物流工作質(zhì)量。物流工作質(zhì)量是指物流服務(wù)各環(huán)節(jié)、各崗位具體的工作質(zhì)量。這是企業(yè)在一定標(biāo)準(zhǔn)下的物流質(zhì)量的內(nèi)部控制。具體的控制是物流工作質(zhì)量指標(biāo)，包括運(yùn)輸工作質(zhì)量指標(biāo)、倉(cāng)庫(kù)工作質(zhì)量指標(biāo)、包裝工作質(zhì)量指標(biāo)、配送工作質(zhì)量指標(biāo)、流通加工工作質(zhì)量指標(biāo)、信息工作質(zhì)量指標(biāo)等。（3)物流工程質(zhì)量。物流工程質(zhì)量是指把物流質(zhì)量體系作為一個(gè)系統(tǒng)來(lái)考察，用系統(tǒng)論的觀點(diǎn)和方法，對(duì)影響物流質(zhì)量的諸要素進(jìn)行分析、計(jì)劃，并進(jìn)行有效控制。這些因素主要包括：人的因素、體制因素、設(shè)備因素、工藝方法因素以及環(huán)境因素等。具體的物流工程質(zhì)量指標(biāo)有:運(yùn)輸工程質(zhì)量指標(biāo)、倉(cāng)庫(kù)工程質(zhì)量指標(biāo)、包裝工程質(zhì)量指標(biāo)、配送工程質(zhì)量指標(biāo)、流通加工工程質(zhì)量指標(biāo)、信息工程質(zhì)量指標(biāo)等。（4)商品質(zhì)量。指商品運(yùn)送過(guò)程中對(duì)原有質(zhì)量（數(shù)量、形狀、性能)的保證，盡量避免商品的破損。

4.提高物流速度，降低物流成本

提高物流速度，節(jié)省時(shí)間資源，可以減少資金占用，縮短物流周期，降低庫(kù)存費(fèi)用，從而節(jié)省物流成本。提高物流速度可以從提高各個(gè)物流子系統(tǒng)的速度入手。比如，提高采購(gòu)物流的速度，提高生產(chǎn)物流的速度、提高銷(xiāo)售物流的速度，來(lái)縮短整個(gè)物流周期，提高資金利用率。

參考文獻(xiàn):

篇（8）

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，民眾的生活水平也不斷提高，對(duì)于服裝的需求也要彰顯其個(gè)性化、多樣化和高端化，這對(duì)于服裝的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)提出了很高的要求。因此，服裝企業(yè)都在想方設(shè)法的在節(jié)省服裝生產(chǎn)成本的同時(shí)，提高服裝的生產(chǎn)的效率，而不斷提高服裝的質(zhì)量，才是當(dāng)今社會(huì)服裝企業(yè)的生存之道。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，各服裝企業(yè)必須深化改革企業(yè)的管理制度、優(yōu)化服裝生產(chǎn)的流程管理，用更為完善、健全、科學(xué)的生產(chǎn)流程管理方式來(lái)減少企業(yè)的服裝生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的精細(xì)化管理的，為企業(yè)創(chuàng)收。

1 服裝生產(chǎn)流程管理的主要內(nèi)容

服裝企業(yè)的服裝生產(chǎn)流程主要包括服裝的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、包裝、運(yùn)輸?shù)裙ぷ?，按照服裝生產(chǎn)的狀態(tài)可以分為：生產(chǎn)前、生產(chǎn)中和生產(chǎn)后三部分。

（一）生產(chǎn)前

1、服裝的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)

常規(guī)的服裝設(shè)計(jì)是先收集目前社會(huì)上民眾對(duì)于服裝的主流喜好，依據(jù)于此進(jìn)行服裝的設(shè)計(jì)，在完成服裝的初步設(shè)計(jì)后，完成少量的服裝樣板，然后服裝企業(yè)中的各個(gè)部門(mén)的主管人員都對(duì)新設(shè)計(jì)出的服裝進(jìn)行仔細(xì)而又嚴(yán)格的審核，必須給出個(gè)人對(duì)于此批服裝的意見(jiàn)，如發(fā)現(xiàn)服裝存在任何瑕疵，都要立即返工。樣板的審核工作必須形成工作記錄，各部門(mén)的主管領(lǐng)導(dǎo)都要在記錄上簽字確認(rèn)。同時(shí)，也有一部分服裝是按照客戶提出的特殊要求單獨(dú)制作的服裝設(shè)計(jì)，而這樣的服裝設(shè)計(jì)往往造價(jià)昂貴。

2、布料審查環(huán)節(jié)

在確定服裝的設(shè)計(jì)符合要求后，進(jìn)行批量生產(chǎn)之前，服裝企業(yè)要完成布料的大批量進(jìn)貨。進(jìn)貨時(shí)必須使用那些具有從業(yè)資質(zhì)的且信譽(yù)優(yōu)良的供貨商。待布料運(yùn)到后，要仔細(xì)檢查布料的數(shù)量、規(guī)格、材質(zhì)、顏色和伸縮率等內(nèi)容，全面檢查布料的性能，避免在未來(lái)的生產(chǎn)中出現(xiàn)任何意外。

3、服裝生產(chǎn)的成本預(yù)算環(huán)節(jié)

服裝的生產(chǎn)成本主要包括：設(shè)計(jì)成本、材料采購(gòu)成本、生產(chǎn)成本、包裝成本和推廣成本等，其中材料的采購(gòu)成本所占份額最多。因此，如果能夠降低服裝的材料采購(gòu)成本，就可以大幅度的江都服裝的生產(chǎn)成本。當(dāng)然，在服裝的加工中經(jīng)過(guò)細(xì)致的計(jì)算，來(lái)實(shí)現(xiàn)布料的節(jié)省，從而節(jié)省服裝生產(chǎn)成本。

（二）生產(chǎn)中

生產(chǎn)中就是服裝制作的全過(guò)程，包括布料的剪裁、縫制和熨燙等過(guò)程，其中，最主要的就是布料的剪裁過(guò)程，是直接影響服裝成品質(zhì)量的。大部分服裝企業(yè)都會(huì)提前制定布料的剪裁方案及排版計(jì)劃，以便在剪裁的過(guò)程中能夠按照那些內(nèi)容實(shí)施，不至于出現(xiàn)低級(jí)錯(cuò)誤。

（三）生產(chǎn)后

生產(chǎn)后的主要工作就是檢查生產(chǎn)完成的服裝質(zhì)量，然后對(duì)其進(jìn)行包裝。在服裝包裝之前必須確保服裝干凈、整潔、平整。而產(chǎn)品的包裝不但可以保護(hù)服裝的平整、無(wú)污染，而且可以為服裝企業(yè)推廣宣傳的作用。

2 服裝生產(chǎn)流程中存在的主要問(wèn)題

（一）企業(yè)的內(nèi)部管理溝通不暢

服裝企業(yè)之中各個(gè)部門(mén)大都是各自為政的，大部分的企業(yè)沒(méi)有形成嚴(yán)格的管理制度和工作準(zhǔn)則，在企業(yè)的日常運(yùn)作時(shí)，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)因?yàn)榉止げ幻?，?quán)力分配不均導(dǎo)致互相推諉工作的情況，導(dǎo)致企業(yè)的運(yùn)作混亂，進(jìn)而嚴(yán)重影響了服裝的正常有序的生產(chǎn)計(jì)劃。

（二）無(wú)生產(chǎn)計(jì)劃

在一些小型服裝企業(yè)，他們沒(méi)有固定的取貨商，因此，沒(méi)有為生產(chǎn)制定出嚴(yán)格的計(jì)劃。但企業(yè)接到服裝訂單后，只是按照企業(yè)現(xiàn)有的設(shè)備數(shù)量，然后將生產(chǎn)任務(wù)進(jìn)行平分。

（三）無(wú)明確的生產(chǎn)定額

在無(wú)詳細(xì)的生產(chǎn)計(jì)劃的情況下，作業(yè)人員的工作時(shí)間也就是不能完全確定的。在生產(chǎn)的過(guò)程中也沒(méi)有使用均衡的生產(chǎn)方式，導(dǎo)致半成品數(shù)量劇增，而又不能及時(shí)的提交成品。因此，也不能準(zhǔn)確的對(duì)各個(gè)部門(mén)和車(chē)間進(jìn)行公平、公正的評(píng)價(jià)[1]。

3 完善服裝生產(chǎn)流程管理的有效措施

（一）明確服裝企業(yè)各部門(mén)的職責(zé)和分工

想要全面的優(yōu)惠服裝生產(chǎn)的過(guò)程，首先要優(yōu)化服裝企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，要求明確服裝企業(yè)中各個(gè)部門(mén)的崗位職責(zé)及工作流程，這樣有利于提高服裝企業(yè)的日常工作效率，也可以提高企業(yè)編制的生產(chǎn)計(jì)劃的合理性和科學(xué)性。同時(shí)，必須成立服裝質(zhì)檢部門(mén)，全面服裝服裝的成品質(zhì)量，質(zhì)檢部門(mén)不但要對(duì)服裝的成品質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格的把控，還要在服裝加工前，對(duì)服裝的材料進(jìn)行嚴(yán)格的檢查，以確保服裝的質(zhì)量。

（二）細(xì)化作業(yè)流程優(yōu)化生產(chǎn)計(jì)劃

編制生產(chǎn)計(jì)劃的主要目的，就是為了實(shí)現(xiàn)組織的均衡生產(chǎn)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門(mén)應(yīng)該客觀的評(píng)估每一個(gè)生產(chǎn)車(chē)間的加工能力，然后根據(jù)各車(chē)間的實(shí)際情況制定出隔離的生產(chǎn)計(jì)劃。而工藝技術(shù)部門(mén)也應(yīng)該向各生產(chǎn)車(chē)間下發(fā)生產(chǎn)工序合并方案及工藝流程圖，以提高生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量[2]。

（三）明確生產(chǎn)定額

榱聳迪制笠檔姆裝生產(chǎn)能夠準(zhǔn)時(shí)完成，必須確保企業(yè)生產(chǎn)定額分配的準(zhǔn)確性。而完成這一工作就必須制定出準(zhǔn)確的工作標(biāo)準(zhǔn)，并嚴(yán)格控制加工時(shí)間。同時(shí)，還要綜合考慮成品洗漱以及批量洗漱確定的加工日期和數(shù)量，根據(jù)企業(yè)的自身生產(chǎn)情況，不斷的引進(jìn)全新的管理手段，提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的信息化程度[3]。

4 結(jié)論

社會(huì)中大部分人都希望通過(guò)服裝來(lái)彰顯其個(gè)性，因此民眾對(duì)于服裝的要求不再是停留在穿著的舒適上，更要通過(guò)服裝來(lái)表現(xiàn)出其身份和個(gè)性，這提高了服裝的生產(chǎn)難度。同時(shí)，服裝行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，盡管新工藝、新材料不斷的被開(kāi)發(fā)和引進(jìn)，但是服裝生產(chǎn)流程的管理難度也隨著升高。當(dāng)今的服裝企業(yè)為順應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，滿足民眾的要求，必須首先竭盡全力的完成服裝生產(chǎn)流程的優(yōu)化工作，當(dāng)這項(xiàng)工作完成時(shí)，不但可以降低服裝的生產(chǎn)成本，還可以提高服裝生產(chǎn)的效率，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。

參考文獻(xiàn)

篇（9）

近年來(lái)，國(guó)家不斷加大基建投資力度，鐵路建設(shè)無(wú)疑成為拉動(dòng)投資需求、穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的有利武器，鐵路基建投資不斷加大，鐵路勘察設(shè)計(jì)企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)十分繁重，人力資源日趨緊張，職工長(zhǎng)期加班加點(diǎn)，如何以最少的資源、最小的投入，又好又快完成生產(chǎn)任務(wù)，減少勘察設(shè)計(jì)反復(fù)和投入，成為勘察設(shè)計(jì)企業(yè)共同面臨的難題，結(jié)合鐵路勘察設(shè)計(jì)生產(chǎn)管理中暴露出的階段思路和項(xiàng)目管理職責(zé)不清晰、外部及內(nèi)部上下溝通不充分、工作量變更大、項(xiàng)目管理人員檢查和專業(yè)執(zhí)行不到位、業(yè)務(wù)培訓(xùn)不夠等問(wèn)題，就生產(chǎn)計(jì)劃管理流程進(jìn)行論述，以供參考。

1.計(jì)劃管理內(nèi)容

1.1年度生產(chǎn)計(jì)劃。生產(chǎn)部門(mén)依據(jù)鐵路總公司勘察設(shè)計(jì)工作計(jì)劃、合同約定或業(yè)主需求及相關(guān)經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)信息編制。指導(dǎo)各部門(mén)和單位策劃年度工作安排、統(tǒng)籌資源，制訂相關(guān)政策和措施。

1.2季度生產(chǎn)計(jì)劃。生產(chǎn)部門(mén)組織、各生產(chǎn)單位配合，依據(jù)各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)展和外部需求、審查批復(fù)進(jìn)程及各專業(yè)人力資源狀況編制。指導(dǎo)各生產(chǎn)單位人力資源調(diào)配和季度工作安排。

1.3項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃。生產(chǎn)部門(mén)和項(xiàng)目總體組織、各生產(chǎn)單位配合，依據(jù)季度生產(chǎn)計(jì)劃和項(xiàng)目外部需求編制。指導(dǎo)各生產(chǎn)單位制訂專業(yè)執(zhí)行計(jì)劃、落實(shí)資源、組織完成項(xiàng)目專業(yè)工作。

1.4專業(yè)執(zhí)行計(jì)劃。生產(chǎn)單位依據(jù)季度生產(chǎn)計(jì)劃和項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃編制。明確項(xiàng)目本專業(yè)工作的設(shè)計(jì)、復(fù)核、審核責(zé)任人及時(shí)間節(jié)點(diǎn)，提出過(guò)程控制措施和應(yīng)急預(yù)案。

1.5計(jì)劃?rùn)z查控制。生產(chǎn)部門(mén)、組織機(jī)構(gòu)（總體）、各生產(chǎn)單位依據(jù)項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃和專業(yè)執(zhí)行計(jì)劃，按照進(jìn)度管理職責(zé)分工，采取日常檢查、專題協(xié)調(diào)會(huì)、周例會(huì)、生產(chǎn)考核等方式對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行檢查控制和協(xié)調(diào)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目工期目標(biāo)。

2.生產(chǎn)組織策劃

2.1落實(shí)任務(wù)依據(jù)。新承攬項(xiàng)目在合同簽訂之前啟動(dòng)工作時(shí)，經(jīng)營(yíng)部門(mén)應(yīng)及時(shí)落實(shí)項(xiàng)目委托書(shū)報(bào)集團(tuán)公司主管領(lǐng)導(dǎo)審批，并向生產(chǎn)部門(mén)提供新承攬項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)信息。

2.2分析項(xiàng)目背景及需求。生產(chǎn)部門(mén)依據(jù)經(jīng)營(yíng)信息、季度生產(chǎn)計(jì)劃等內(nèi)容，組織分析項(xiàng)目背景、相關(guān)利益者需求、工作安排的必要性及安排時(shí)機(jī)等，提出工作安排建議向主管處長(zhǎng)匯報(bào)，形成意見(jiàn)報(bào)集團(tuán)公司主管領(lǐng)導(dǎo)。

2.3確定組織方式和承擔(dān)單位。生產(chǎn)部門(mén)依據(jù)項(xiàng)目背景及需求分析，提出新承攬項(xiàng)目承擔(dān)單位和組織方式建議（含派出總體和副總體的單位），向主管處長(zhǎng)匯報(bào)，有特殊要求的項(xiàng)目應(yīng)請(qǐng)示集團(tuán)公司主管領(lǐng)導(dǎo)。

2.4 確定項(xiàng)目人員及工作安排計(jì)劃。明確主管總工、總體、副總體及主要專業(yè)人員，生產(chǎn)部門(mén)組織項(xiàng)目人員提出工作安排初步計(jì)劃和有關(guān)建議，形成生產(chǎn)組織策劃書(shū)初稿，提請(qǐng)集團(tuán)公司主管領(lǐng)導(dǎo)召開(kāi)工作啟動(dòng)會(huì)議。

2.5工作啟動(dòng)會(huì)。工作啟動(dòng)會(huì)一般由集團(tuán)公司主管領(lǐng)導(dǎo)主持，集團(tuán)公司主管總工、總體、相關(guān)單位主管領(lǐng)導(dǎo)等參加。啟動(dòng)會(huì)對(duì)生產(chǎn)部門(mén)形成的生產(chǎn)組織策劃書(shū)進(jìn)行評(píng)審，確定組織方式及工作計(jì)劃和目標(biāo)。生產(chǎn)組織策劃書(shū)由會(huì)議主持人審定，下發(fā)項(xiàng)目相關(guān)人員及單位。會(huì)議對(duì)項(xiàng)目組織管理提出新要求。

3.計(jì)劃編制執(zhí)行

3.1確定工作范圍。這是制訂項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃的前提和基礎(chǔ)，任何項(xiàng)目整階段工作開(kāi)展之前，均應(yīng)首先確定工作范圍，之后再制訂實(shí)施計(jì)劃，以避免工作反復(fù)和無(wú)謂投入。首先要利用既有資料和上階段工作成果，進(jìn)行初步方案研究，分析利益者需求，搜集資料，穩(wěn)定方案并進(jìn)行專業(yè)會(huì)審，然后組織現(xiàn)場(chǎng)踏勘，征求相關(guān)利益者意見(jiàn)，細(xì)化方案，召集院內(nèi)專家進(jìn)行方案初步論證，優(yōu)化方案，咨詢有關(guān)專家及上級(jí)部門(mén)意見(jiàn)，最后完善方案并進(jìn)行方案決策論證，形成工作范圍確定意見(jiàn)。

3.2編制實(shí)施計(jì)劃。項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃是對(duì)項(xiàng)目工作的具體安排，是進(jìn)度檢查與控制、生產(chǎn)組織考核與內(nèi)部產(chǎn)值計(jì)費(fèi)的依據(jù)。項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃依據(jù)生產(chǎn)組織策劃書(shū)、工作范圍確定意見(jiàn)書(shū)編制，整階段勘察設(shè)計(jì)。工作實(shí)施計(jì)劃編制首先要求生產(chǎn)組織策劃書(shū)、工作范圍確定意見(jiàn)書(shū)有明確的意見(jiàn)要求?？傮w組織負(fù)責(zé)提出實(shí)施計(jì)劃初稿，然后轉(zhuǎn)報(bào)生產(chǎn)部門(mén)。生產(chǎn)部門(mén)在限定日期內(nèi)要提出調(diào)整建議，報(bào)總體和生產(chǎn)調(diào)度。總體組織召開(kāi)項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃簽訂會(huì)或出工交底會(huì)，最后生產(chǎn)調(diào)度擬文，項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃報(bào)各級(jí)審核后下發(fā)。

3.3專業(yè)執(zhí)行計(jì)劃。專業(yè)執(zhí)行計(jì)劃要依據(jù)項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃進(jìn)行編制。各單位根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)組織策劃，然后制定專業(yè)執(zhí)行計(jì)劃。首先利用項(xiàng)目管理軟件（WBS工作分解模板庫(kù)）分解本單位各專業(yè)工作，進(jìn)行工作排序，研究各項(xiàng)工作間及與其他專業(yè)間的關(guān)系，為各項(xiàng)工作配備人力資源并進(jìn)行資源平衡，將每項(xiàng)工作分配至責(zé)任人，提出主要控制因素及解決方案。其主要內(nèi)容至少應(yīng)包括：項(xiàng)目名稱、主要工作內(nèi)容及完成時(shí)間、專業(yè)主要工作量、人力資源詳細(xì)安排、存在問(wèn)題及協(xié)調(diào)情況等。

4.計(jì)劃?rùn)z查控制

計(jì)劃?rùn)z查與控制是兌現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。按照項(xiàng)目組織策劃“自上而下”、檢查控制“自下而上”的原則，計(jì)劃?rùn)z查與控制分別由執(zhí)行單位、項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)或總體、集團(tuán)公司三個(gè)層級(jí)進(jìn)行管理。

4.1執(zhí)行單位，負(fù)責(zé)檢查專業(yè)計(jì)劃執(zhí)行情況，協(xié)調(diào)專業(yè)存在問(wèn)題。在受到上序?qū)I(yè)工作影響或影響下序?qū)I(yè)工作時(shí)，執(zhí)行單位及時(shí)與相關(guān)專業(yè)溝通;專業(yè)間協(xié)調(diào)仍難以解決的，應(yīng)及時(shí)報(bào)項(xiàng)目總體和計(jì)經(jīng)處進(jìn)行協(xié)調(diào)。

4.2項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)或總體，負(fù)責(zé)與項(xiàng)目建設(shè)單位和相關(guān)方溝通，組織落實(shí)影響工作推進(jìn)的外部條件;協(xié)調(diào)解決技術(shù)、專業(yè)間接口和專業(yè)間工作安排時(shí)序問(wèn)題;經(jīng)協(xié)調(diào)仍將延誤總工期時(shí)，應(yīng)及時(shí)報(bào)生產(chǎn)部門(mén)予以協(xié)調(diào)。

4.3生產(chǎn)部門(mén)，負(fù)責(zé)抽查項(xiàng)目里程碑節(jié)點(diǎn)計(jì)劃兌現(xiàn)情況，協(xié)調(diào)解決涉及人力資源調(diào)配和影響總工期的進(jìn)度問(wèn)題，協(xié)調(diào)勘測(cè)與勘探間均衡生產(chǎn)安排;依據(jù)集團(tuán)公司相關(guān)規(guī)定實(shí)施生產(chǎn)計(jì)劃管理考核。

4.4控制措施，主要包括日常檢查與控制、專題會(huì)議協(xié)調(diào)控制、周生產(chǎn)調(diào)度例會(huì)協(xié)調(diào)控制、生產(chǎn)計(jì)劃管理考核等;勘察工作還包括每天碰頭會(huì)制度、現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)控制、中間檢查控制等。在此基礎(chǔ)上，應(yīng)重點(diǎn)抓好以下環(huán)節(jié)工作：

第一，項(xiàng)目開(kāi)工后，項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)應(yīng)組織建立項(xiàng)目工作臺(tái)帳，并做好動(dòng)態(tài)管理，及時(shí)將建設(shè)過(guò)程中上級(jí)有關(guān)部門(mén)、建設(shè)單位及集團(tuán)公司安排的工作納入臺(tái)帳，結(jié)合輕重緩急進(jìn)行工作安排，逐一銷(xiāo)號(hào)。

篇（10）

一、概述

（一）生產(chǎn)型企業(yè)的定義

狹義而言，生產(chǎn)型企業(yè)一般是指有實(shí)物產(chǎn)品產(chǎn)出的企業(yè)。本文為了利于分析，將生產(chǎn)型企業(yè)簡(jiǎn)化為“領(lǐng)導(dǎo)層-管理部門(mén)-基層單位”的結(jié)構(gòu)。

（二）生產(chǎn)型企業(yè)流程管理的實(shí)施背景

“十五”以來(lái)，隨著生產(chǎn)型企業(yè)跨越式發(fā)展步伐的加大，企業(yè)內(nèi)重管理、抓管理的氛圍日漸濃厚。以東方公司為例，2006年?yáng)|方公司推出了首版76項(xiàng)行政主要管理工作流程圖；2009年，流程圖管理體系修訂再版，形成共計(jì)82項(xiàng)的新版行政主要管理工作流程圖。在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，尚存在一些難點(diǎn)，以下就具體問(wèn)題進(jìn)行分析。

二、流程管理的難點(diǎn)

（一）流程管理的理論基礎(chǔ)

流程圖管理的理論遵循的是PDCA循環(huán)。其中的四個(gè)字母取自于Plan（計(jì)劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和Act（糾正）的首字母。

（二）流程管理的難點(diǎn)

針對(duì)PDCA循環(huán)的四個(gè)環(huán)節(jié)，以下結(jié)合實(shí)際逐一分析流程管理中易出現(xiàn)的難點(diǎn)：

1、Plan（計(jì)劃），對(duì)應(yīng)于企業(yè)流程的制定階段，即通過(guò)制度或規(guī)范使隱性知識(shí)顯性化。易出現(xiàn)的問(wèn)題包括：

（1）缺乏完備的制度文件體系。列入企業(yè)流程管理的每張流程圖的內(nèi)容、布局都必須依靠嚴(yán)格的制度文件或日常工作處理步驟來(lái)制定。但這有賴于企業(yè)的長(zhǎng)期積累，如果企業(yè)未予足夠重視，則流程管理環(huán)節(jié)存在缺口。

（2）流程規(guī)劃目標(biāo)的梳理不全。流程管理的目標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)管理資源的合理配置，以期提高企業(yè)管理效率，產(chǎn)生管理增值。在實(shí)際操作中，多數(shù)企業(yè)采取的是以下至上的需求調(diào)查模式，即企業(yè)各管理部門(mén)以部門(mén)職責(zé)為基礎(chǔ)，成為各自流程內(nèi)容的牽頭梳理部門(mén)，勢(shì)必造成交叉部門(mén)事務(wù)的管理無(wú)人問(wèn)津。

2、Do（執(zhí)行），對(duì)應(yīng)于企業(yè)流程的運(yùn)行階段，即以各崗位的每個(gè)活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理目標(biāo)。易出現(xiàn)的問(wèn)題包括：

（1）各層次執(zhí)行者理解程度不同。對(duì)于大部分生產(chǎn)型企業(yè)，由于流程的制定者是各管理部門(mén)，廣大基層單位雖不直接參與流程制定，但在執(zhí)行環(huán)節(jié)充當(dāng)了主體，理解的分化也不同程度存在。對(duì)管理部門(mén)而言，易走入“想當(dāng)然”的誤區(qū)，凡事依靠經(jīng)驗(yàn)主義，自信操作了多年的工作程序必定不會(huì)有錯(cuò)，忽略了企業(yè)的運(yùn)作是隨著外部環(huán)境的變化而變化的，怠于逐一核實(shí)各管理步驟是否符合現(xiàn)行的制度管理規(guī)定、是否符合現(xiàn)行的流程管理，從而可能導(dǎo)致流程執(zhí)行與企業(yè)實(shí)際運(yùn)作脫節(jié)。對(duì)于廣大基層單位而言，往往對(duì)流程管理的概念比較模糊。同時(shí)在一些企業(yè)，由于流程缺乏體系化的分層和分級(jí)管理，導(dǎo)致流程眾多，相互交叉嚴(yán)重，且無(wú)統(tǒng)一的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，基層單位流程在手卻不知從何做起。

3、Check（檢查），對(duì)應(yīng)于流程管理的檢查階段，即以“檢查-打分-獎(jiǎng)懲”的方式加強(qiáng)流程的執(zhí)行力度，為發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、改進(jìn)問(wèn)題提供條件，避免流程的形同虛設(shè)。易出現(xiàn)的問(wèn)題包括：

（1）檢查標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定困難。企業(yè)各管理部門(mén)的管理內(nèi)容和性質(zhì)各不相同，如按照各部門(mén)為檢查對(duì)象，可列為檢查內(nèi)容的備查點(diǎn)眾多，但是各部門(mén)之間的標(biāo)準(zhǔn)卻無(wú)可比性。在采用打分制的檢查中，這種現(xiàn)象尤為明顯，即針對(duì)每個(gè)管理部門(mén)選取哪幾個(gè)備查點(diǎn)最為合適，每個(gè)備查點(diǎn)的分?jǐn)?shù)如何分布才較為合理，每個(gè)備查點(diǎn)的扣分點(diǎn)如何把握，如何減少打分的主觀因素影響等等。此類(lèi)問(wèn)題如處理不當(dāng)，將直接導(dǎo)致隨后的獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)受到爭(zhēng)議，從而打擊各級(jí)的執(zhí)行積極性。

（2）檢查組的設(shè)定困難。企業(yè)流程管理屬于企業(yè)內(nèi)部管理的一部分，相較一些由企業(yè)上級(jí)管理機(jī)構(gòu)組織的強(qiáng)制性檢查，類(lèi)似的內(nèi)部管理存在管理靠自覺(jué)的鮮明特點(diǎn)。在實(shí)際操作中，表現(xiàn)為制度制定、制度執(zhí)行、制度檢查的主體的同一化。在檢查中，如檢查組的人員組成沒(méi)有有效兼顧專業(yè)性和各級(jí)人員比例的合理搭配，有可能影響檢查的有效性和公正性，導(dǎo)致管理的盲目無(wú)序和潛在的舞弊現(xiàn)象。

（3）檢查方式的設(shè)定困難。管理流程作為企業(yè)管理制度的精煉和動(dòng)態(tài)展現(xiàn)，其涵蓋面廣，涉及管理層面眾多。尤其對(duì)于一些基層單位地域分布廣的生產(chǎn)型企業(yè)，如何在有限的檢查時(shí)間中，以點(diǎn)及面的排點(diǎn)，以便在之后的改進(jìn)環(huán)節(jié)積累足夠的經(jīng)驗(yàn)，成為又一大難點(diǎn)。

（4）重檢查而輕報(bào)告。在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，部分企業(yè)的流程檢查搞的有聲有色，但最后各檢查組形成的書(shū)面報(bào)告質(zhì)量卻參差不齊，直接導(dǎo)致后一環(huán)節(jié)的整改無(wú)法有效劃一的執(zhí)行。

4、Act（糾正），對(duì)應(yīng)于流程管理的整改階段，此為PDCA形成閉環(huán)、即與Plan（計(jì)劃）環(huán)節(jié)形成搭接的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。但在實(shí)際操作中，存在較多理解誤區(qū)，很多人認(rèn)為流程管理在Check（檢查）環(huán)節(jié)即以告罄，而對(duì)于管理循環(huán)的概念理解不透，具體表現(xiàn)在：

（1）沒(méi)有對(duì)檢查報(bào)告深入分析并將問(wèn)題逐一分解。各部門(mén)在獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)后，往往對(duì)檢查報(bào)告沒(méi)有形成足夠重視，或者只看到了本部門(mén)的管理薄弱，而沒(méi)有將由此可能引起的新的管理流程需求形成新的流程規(guī)劃反饋至相應(yīng)的部門(mén)。

（2）沒(méi)有將分解后的問(wèn)題改進(jìn)入相應(yīng)的管理流程中。在新一輪的Plan（計(jì)劃）環(huán)節(jié)，沒(méi)有將上一輪發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題做糾正和改進(jìn)，導(dǎo)致新一輪的檢查流于形式，起不到應(yīng)有的管理目的。

5、全過(guò)程管理的工作量較大。目前各生產(chǎn)型企業(yè)的管理流程數(shù)量較為龐大，以東方公司為例，目前正在執(zhí)行的已有82項(xiàng)，每進(jìn)行一輪PDCA循環(huán)，投入的人力物力資源較大。以后隨著企業(yè)發(fā)展的需要和流程管理的日益完善，軟件化需求將更為強(qiáng)烈。

三、流程管理改進(jìn)措施

以下結(jié)合東方公司在流程管理中的實(shí)際做法，逐一分析PDCA循環(huán)各環(huán)節(jié)流程管理改進(jìn)的想法：

1、Plan（計(jì)劃）：

（1）針對(duì)完備的制度文件體系。各制度制定部門(mén)可委派專人負(fù)責(zé)積累管理制度并做到及時(shí)更新。在實(shí)踐中，東方公司正是依靠多年來(lái)堅(jiān)持不懈的有效文件管理，為流程管理創(chuàng)造了基本條件。

（2）針對(duì)流程規(guī)劃目標(biāo)的梳理不全。針對(duì)跨部門(mén)、跨專業(yè)單元的流程制定存在真空地帶的問(wèn)題，可由公司領(lǐng)導(dǎo)層主持會(huì)議，集中解決這類(lèi)流程。

2、Do（執(zhí)行）：針對(duì)各個(gè)體的理解誤區(qū)，要對(duì)癥下藥解決問(wèn)題。首先，對(duì)于企業(yè)各管理部門(mén)執(zhí)行者，要求其定期對(duì)照制度排查流程執(zhí)行情況。其次，對(duì)于各基層單位，可采用集中培訓(xùn)的方式，由各管理部門(mén)擔(dān)任主講，現(xiàn)場(chǎng)解答基層單位的問(wèn)題，以最大程度保持執(zhí)行過(guò)程的統(tǒng)一性。

3、Check（檢查）：

（1）針對(duì)檢查標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定。以東方公司管理部門(mén)為例，在對(duì)其的檢查標(biāo)準(zhǔn)的制定中，分列為“基礎(chǔ)管理”和“特色管理”兩類(lèi)考核內(nèi)容，其中“基礎(chǔ)管理”著重考察各管理部門(mén)制度維護(hù)情況和PDCA循環(huán)中Act（糾正）環(huán)節(jié)即整改完成情況；“特色管理”中，將各部門(mén)工作按重要性排序的方式列舉出前五項(xiàng)作為備查點(diǎn)，每個(gè)備查點(diǎn)總分相等。

（2）針對(duì)檢查組的設(shè)定。以部門(mén)檢查為例，為了兼顧檢查組專業(yè)性和各級(jí)人員比例的合理搭配，可挑選與被查部門(mén)重點(diǎn)工作相關(guān)或有交叉的部門(mén)及一定比例的基層人員組成檢查組，這樣既可以提高檢查效率，又可以借此機(jī)會(huì)加強(qiáng)部門(mén)和基層的管理工作交流，起到相互借鑒共同提高的目的。如有條件邀請(qǐng)上級(jí)單位人員參加檢查，則效果將更趨明顯。

（3）針對(duì)檢查方式的設(shè)定。檢查方式一般以臺(tái)賬內(nèi)容為主，由于該部分資料龐大，檢查時(shí)間有限，可在檢查開(kāi)展之前，集中開(kāi)展該部分內(nèi)容的梳理工作，比如請(qǐng)被查部門(mén)提交管理目錄和自查報(bào)告，以此為檢查組檢查思路提供參考依據(jù)。在此過(guò)程中，檢查組可整合其他部門(mén)提交的材料作為檢查被查部門(mén)的輔助資料，如可根據(jù)工程部提供的項(xiàng)目開(kāi)工清單檢查經(jīng)營(yíng)部的合同簽訂情況等。以此類(lèi)推。

（4）針對(duì)“重檢查而輕報(bào)告”?？梢灾付ńy(tǒng)一格式的檢查報(bào)告樣張，客觀如實(shí)的記錄被查部門(mén)執(zhí)行情況和先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)。

4、Act（糾正）：針對(duì)整改過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，可在檢查后組織相關(guān)被查部門(mén)召開(kāi)整改會(huì)議，在會(huì)上深入檢查中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，有必要時(shí)可在會(huì)上形成新的管理流程需求并制定流程融入下一輪流程管理中。此后便可要求各部門(mén)按照會(huì)議要求認(rèn)真執(zhí)行整改，并按時(shí)提交整改報(bào)告。

值得一提的是，以上1～4階段的工作均基于一個(gè)關(guān)鍵條件方能高效開(kāi)展，即領(lǐng)導(dǎo)層、各管理部門(mén)和基層單位的支持配合。該條件對(duì)于流程圖管理長(zhǎng)效機(jī)制的形成至關(guān)重要，只有具備了強(qiáng)有力的組織保證，方可確保流程圖管理具備有效的執(zhí)行力，該項(xiàng)管理才能不斷推進(jìn)。

5、流程管理的軟件化。流程管理還可以與工程管理中常用的單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖結(jié)合使用，并逐步實(shí)現(xiàn)軟件化管理，使得流程管理趨于精細(xì)，同時(shí)減輕人為管理的繁重工作。

四、結(jié)論

生產(chǎn)型企業(yè)的流程管理是長(zhǎng)期而艱巨的工作，需要領(lǐng)導(dǎo)層的大力支持，也需要廣大執(zhí)行者熱情的參與。為促使生產(chǎn)型企業(yè)流程圖管理有效運(yùn)行，有必要繼續(xù)加強(qiáng)如下工作，即：