序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇銷售工作目標范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

目前在全國基本上進行了點的銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，但因為零售價格過低，18.00元/盒,平均銷售價格在11.74元,共貨價格在3—3.60元,相當(dāng)于19—23扣,部分地區(qū)的零售價格在17.10元/盒,因為為新品牌,需要進行大量的開發(fā)工作,而折合到單位盒的利潤空間過小,造成了商業(yè)或業(yè)務(wù)員不愿意投入而沒有進行必要的市場拓展。

經(jīng)過與業(yè)務(wù)員的大量溝通,業(yè)務(wù)員缺乏對公司的信賴,主要原因是公司管理表面簡單,實際復(fù)雜,加上地區(qū)經(jīng)理的感情及不合適的溝通措辭其他相關(guān)因素,造成了心理上的壓力,害怕投入后市場進行新的劃分、或市場的失控，造成沖貨、竄貨的發(fā)生，不愿意進行市場投入，將變?yōu)榍楦械匿N售，實際上，因為低利潤的原因，這樣的情況將可能持續(xù)到每個市場的潤利潤在10000以后才有所改變。

如果強制性的進行市場的劃分，因為公司沒有進行必要的投入、更沒有工資、費用的支持，加上產(chǎn)品的單一、目前利潤很少，并沒有讓業(yè)務(wù)員形成對公司的依賴、銷售代表對公司也沒有無忠實度，勢必造成市場競爭的混亂，相互的惡意競爭，不僅不能拓展市場，更可能會使市場畏縮。

二、營銷手段的分析：

所有經(jīng)營活動必須有一個統(tǒng)一的營銷模式，而不是所謂的放任自流，憑借商的主觀能動性去把握和操作市場，因為產(chǎn)品價格定位、產(chǎn)品用途的定位、同類產(chǎn)品的競爭分析等綜合因素的考慮，更不可能期望于業(yè)務(wù)員替換單盒利潤空間大的某個產(chǎn)品，事實上也是如此，與我來公司的前提出的以0TC、以農(nóng)村市場為目標市場的市場銷售定位為主、以會議營銷實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)的組建和管理，迅速提高市場的占有率。而依據(jù)業(yè)務(wù)員的自覺性來任其發(fā)展，公司只能聽?wèi){市場的自然發(fā)展，失去主動性。

三、公司的支持方面分析：

到目前為止，公司對市場支持工作基本上為0，而所有新產(chǎn)品進行市場開拓期，沒有哪個企業(yè)沒有進行市場的適當(dāng)投入，因為目前醫(yī)藥市場的相對透明，市場開拓費用的逐步增加，銷售代表在考慮風(fēng)險的同時，更在考慮資金投入的收益和產(chǎn)出比例，如果在相同投入、而產(chǎn)出比例懸殊過大，代表對其的忠實度也過底。而比較成功的企業(yè)無疑在新產(chǎn)品進入市場前期進行必要的支持與投入。

四、管理方面分析：

新業(yè)務(wù)員及絕大部分業(yè)務(wù)員對公司管理存在較大的懷疑，幾乎所有人的感覺是企業(yè)沒有實力、沒有中外合資企業(yè)的基本管理流程，甚至彼此感覺缺乏信任、沒有安全感。

企業(yè)發(fā)展的三大要素之一是人力資本的充分發(fā)揮、組織行為的絕對統(tǒng)一、企業(yè)文化對員工的吸引及絕對的凝聚力。

管理的絕對公平和公正、信息反饋的處理速度和能力的機制的健全。而目前公司在管理問題上基本還是憑借主觀的臆斷而處理問題。

根據(jù)以上實際情況，為了保證企業(yè)的健康發(fā)展、充分發(fā)揮各智能部門的能動性、提高銷售代表對企業(yè)的依賴性和忠實度，對20xx年工作做出如下計劃和安排：

一、市場拓展和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)：

目前市場基本上實現(xiàn)了布點的完成工作，通過近半年的彼此磨合與考察，對目前所有人員的資性程度應(yīng)該得到認可，為了絕對回避風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)該確定其管理的主要地位，然后適當(dāng)進行必要的誘導(dǎo)和支持，進行市場的拓展和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)工作。

二、營銷計劃：

根據(jù)目前市場情況，應(yīng)該確立以目前地區(qū)經(jīng)理為主要負責(zé)人、網(wǎng)絡(luò)拓展的基礎(chǔ)的整體思想，仍然將市場定位在OTC及農(nóng)村市場上，必須加強對市場網(wǎng)絡(luò)組建的要求，保障點面的結(jié)合工作。

三、市場支持

1、為了保護好市場，擴大鋪底范圍，加大對商業(yè)的管理工作，年底需要完成70萬盒的銷售回款，對市場鋪底必須達到110萬盒

2、在8月底前，要求全部代表進行必要的招商、招聘工作，要求在當(dāng)?shù)卣衅?，費用控制在20xx內(nèi)，公司用貨物支持，對不能配合的地區(qū)經(jīng)理資格。對招商業(yè)成功的地區(qū)實行獎勵，凡新開發(fā)的地區(qū)，一次性銷售5件以上，給予1件的獎勵。

四、管理建議

公司應(yīng)該形成規(guī)范的管理，絕對避免給業(yè)務(wù)員造成管理混亂、動蕩的錯覺，明確一切銷售活動都是為公司發(fā)展的觀念，樹立管理者的威信，明確目前是市場開發(fā)階段，業(yè)務(wù)員并非能賺取多少利潤的現(xiàn)狀，讓業(yè)務(wù)員全心投入；指定公司以O(shè)TC、會議推廣銷售的

網(wǎng)絡(luò)組建模式，再實現(xiàn)適當(dāng)?shù)奈⒄{(diào)，而不是放任自流。

要求公司做好如下的工作：

一、目標明確：

所有銷售都是為公司服務(wù)，所有員工都是企業(yè)的資源，銷售活動是為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。無論銷售公司的什么產(chǎn)品，都是屬于公司。而全部的網(wǎng)絡(luò)、人員本身就是公司的資源，應(yīng)該充分利用此資源，進行整體營銷售及管理。

二、分工仔細：

成都既然已經(jīng)成立了營銷售中心，應(yīng)該將整個業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到成都，所有合同的管理、合同的審查、貨款的催收、商業(yè)檔案收集及管理、發(fā)貨的確定等等，樂山只能作為特殊合同的審批、和后勤保障工作。

沒有哪個企業(yè)銷售中心根本不知道詳細的發(fā)貨情況、銷售情況、回款情況的，這無論對市場的信息反饋還是市場控制都不利，營銷中心對市場的決策主要信息來源為各種銷售數(shù)據(jù)，如果失去這些數(shù)據(jù)，營銷中心失去意義。

因此，具體要求為：

1、成都的智能：

負責(zé)全部的銷售工作，樂山應(yīng)該將全部的信息反饋直接轉(zhuǎn)交到成都，成都進行必要的信息處理，而不是出現(xiàn)許多樂山事先進行處理、處理不下來后再讓成都處理的局面，讓業(yè)務(wù)員失去對企業(yè)的信任度。

2、樂山的智能；

提供每天的銷售信息，發(fā)貨、回款信息，應(yīng)該嚴格管理，對重大合同實現(xiàn)審批。只能作為后勤保障和問題的最終決斷處理。

三、具體的要與安排：

1、召開一次全國地區(qū)經(jīng)理會議，規(guī)定統(tǒng)一的市場運做模式，加強業(yè)務(wù)員對企業(yè)的信心，提高對企業(yè)的凝聚能力。

2、要求對市場進行細分、進行招商、招聘，費用有公司采取用藥品沖抵的方法，減少公司現(xiàn)金的支出。

3、繼續(xù)加大對市場的保護，要求統(tǒng)一銷售價格。加大對市場的支持力度。

4、加強對合同和商業(yè)的管理。

附件：

篇（2）

201x年是我們雜志廣告部業(yè)務(wù)開展的開局之年，做好****年廣告創(chuàng)收工作，對開創(chuàng)市嘗媒體運營管理有著至關(guān)重要的意義，做好20xx年廣告創(chuàng)收工作，對于我自己也具有十分重要的特殊意義，因此，我要調(diào)整好工作思路、增強責(zé)任意識，充分認識并做好今年廣告創(chuàng)收工作。

通過***x年上半年各項工作開展情況的總結(jié)，我充分認識到了自身存在的不足，總結(jié)當(dāng)前及今后廣告創(chuàng)收工作存在的實際問題，我現(xiàn)將xx年工作計劃陳列如下：

一、制定每月、每季度的工作計劃。充分利用現(xiàn)有資源，盡最大努力、最大限度的開拓廣告市常鑒于目前我們的終端數(shù)量有限的情況在爭取投放的同時，也會為未來的市場多做鋪墊工作，爭取有更多大投放量、長期投放的客戶參與進來。根據(jù)終端數(shù)量的增長情況，有針對性地調(diào)整工作策略、開發(fā)新的領(lǐng)域。

1、在第一季度，以市場鋪墊、推動市場為主，擴大***公司的知名度及推進速度告知，因為處于雙節(jié)的特殊時期，很多單位的宣傳計劃制定完成，節(jié)后還會處于一個廣告低潮期，我會充分利用這段時間補充相關(guān)知識，加緊聯(lián)絡(luò)客戶感情，以期組成一個強大的客戶群體。適當(dāng)?shù)膶ふ倚∫恍┑耐斗趴蛻魧V告投放進來，但我預(yù)計對方會有要求很低的折扣或者以貨抵廣告費的情況。

2、在第二季度的時候，因為有五一節(jié)勞動節(jié)的關(guān)系，廣告市場會迎來一個小小的高峰期，并且隨著天氣的逐漸轉(zhuǎn)熱，夏季飲品、洗浴用品、防蚊用品等的廣告會作為投放重點開發(fā)。

3、第三季度的十一中秋雙節(jié)，廣告市場會給后半年帶來一個良好的開端，白酒、保健品、禮品等一些產(chǎn)品會加入廣告行列。并且，隨著我公司終端鋪設(shè)數(shù)量的增加，一些投放量大的、長期的客戶就可以逐步滲入進來了，為年底的廣告大戰(zhàn)做好充分的準備。

4、年底的廣告工作是一年當(dāng)中的頂峰時期，加之我們一年的終端鋪設(shè)、客戶推廣，我相信是我們廣告部最熱火朝天的時間。隨著冬季結(jié)婚人群的增加，一些婚慶服務(wù)、婚慶用品也會加入廣告行列，雙節(jié)的廣告氣氛也會在這種環(huán)境下隨之而來。

我會充分的根據(jù)實際情況、時間特點去做好客戶開發(fā)工作，并根據(jù)市場變化及時調(diào)節(jié)我的工作思路。爭取把廣告額度做到最大化!

篇（3）

3、按照“***”品牌的戰(zhàn)略定位和20xx年市場目標，結(jié)合現(xiàn)有的資源狀況，我們確立了一種“混合營銷”模式：試銷+區(qū)域樣板市場+區(qū)域獨家經(jīng)銷。

4、省外市場以省級經(jīng)理為責(zé)任單位，省內(nèi)市場以片區(qū)經(jīng)理為責(zé)任單位，省內(nèi)市場片區(qū)經(jīng)理等同于省外市場的省級經(jīng)理。下同。省內(nèi)市場的直供渠道歸“***”招商部管理。

5、公司要求每位省級經(jīng)理都必須成為經(jīng)銷商的“投資顧問”。因此，幫助經(jīng)銷商成功做好試銷、經(jīng)銷和區(qū)域樣板市場的啟動和銷售工作，確保經(jīng)銷商首批進貨額的成功銷售，是每位經(jīng)理的職責(zé)所在。

6、本方案內(nèi)容分為兩個部分，市場費用控制和產(chǎn)品策略等內(nèi)容為指令性規(guī)定，市場運作模式為指導(dǎo)性意見。本方案自公布之日起執(zhí)行。

7、本案附件為《***區(qū)域市場費用使用規(guī)范》、《***產(chǎn)品知識》、《***區(qū)域市場促銷方案》、《***終端廣告工具》、《***區(qū)域市場管理表格》等。

一、試銷

1、試銷區(qū)域：全國任何城市，凡是符合經(jīng)銷商要求的企業(yè)均可試銷。試銷區(qū)域以城市為單位。全國一級市場的試銷，月進貨量達到一定規(guī)模(如每月銷量為10萬元)時，要控制貨品流向。

2、目的和目標：試銷為了經(jīng)銷，一要確保經(jīng)銷商在試銷中獲得利益(至少能看得見利益)，二要為經(jīng)銷商總結(jié)一套成功的市場模式。新老經(jīng)銷商均可參與試銷。以地級市場為單位，每城市市場可尋找3家左右的經(jīng)銷商進行試銷。說明：未來每城市只能選一家獨家經(jīng)銷商，其他參與試銷的經(jīng)銷商可整合為分銷商。

3、進貨額度：最低1萬元，最高2萬元。確保經(jīng)銷商的投資安全。

4、物料配比：公司將根據(jù)經(jīng)銷商首批進貨金額，免費配比促銷物料。單頁5000份，牙簽盒1000個，海報500*2張，餐飲終端合作書500張，不干膠貼200張，vcd廣告工具光盤一個，dvd電視廣告光碟一個。非首額的宣傳物料和助銷品按成本價銷售給乙方。

5、試銷獎勵：試銷的目的是為了幫助試銷的經(jīng)銷商成為該區(qū)域獨家經(jīng)銷商。因此，必須進行市場試驗工作。為獎勵試銷者的市場試驗，廠家返還進貨額的20%貨品，用于市場促銷試驗。如商家不能提供試銷試驗資料，在后續(xù)進貨中廠家有權(quán)將該額度的貨品扣回。

6、試銷方案：設(shè)定進貨額完成銷售的時間目標為2個月左右;省級經(jīng)理和經(jīng)銷商一道確定試銷終端規(guī)劃(包括鋪貨終端、促銷終端);省級經(jīng)理必須關(guān)注每個試銷經(jīng)銷商的銷售進度(以15天為一個期限提交報告)，至1個月時如銷售未有起色，則必須拿出改進方案;如銷售獲得成功，也要按月總結(jié)經(jīng)驗。

7、試銷工作程序：尋找經(jīng)銷商——認知產(chǎn)品并產(chǎn)生興趣——鼓勵直接成為獨家經(jīng)銷商——如暫時還沒有信心，可進行試銷——確定試銷額度——對經(jīng)銷商終端(餐飲+商超)效能進行評估——按照2個月內(nèi)完成進貨額銷售的目標制定試銷終端(餐飲+商超)規(guī)劃——確定組織公司制定的促銷方案的終端數(shù)量(商超：堆頭，免費品嘗，pop、單頁;餐飲：好口彩摸獎促銷)，要求：ka堆頭促銷、散發(fā)單頁不少于1家，b類商超堆頭、免費品嘗、散發(fā)單頁不少于3家，社區(qū)店張貼海報、散發(fā)單頁不少于5家。餐飲終端大酒店摸獎促銷、派發(fā)單頁、名片不少于1家，中檔酒樓摸獎促銷、派發(fā)單頁、名片不少于2家，社區(qū)餐飲海報張貼不少于5家 ——對上述終端進行終端效能評估、促銷效果評估，提交半月度報告——市場診斷、拾遺補缺，確保成功——協(xié)調(diào)經(jīng)銷商簽訂獨家經(jīng)銷協(xié)議——后續(xù)開發(fā)工作跟進。

8、試銷的兩個關(guān)鍵點：

一、如何找到所需要的終端質(zhì)量和數(shù)量。經(jīng)銷商未必一開始就拿出最好的終端來試銷，要計算該終端的費用和效能之間的投入與產(chǎn)出比。在條件容許的情況下，找到試銷所需要的終端，以確保進貨額的銷售。

二、如何確保促銷工作的執(zhí)行到位。要和經(jīng)銷商充分溝通，要督促經(jīng)銷商將促銷落實到人、財、物上。明確的告訴經(jīng)銷商：最后確立獨家經(jīng)銷商，一要看你的網(wǎng)絡(luò)規(guī)模、實力，二要看你的促銷工作如何。

篇（4）

手術(shù)室護理工作是針對手術(shù)和麻醉造成患者生理、心理功能紊亂，采取的各項護理措施。這些護理措施應(yīng)盡可能使患者心理狀態(tài)穩(wěn)定、生理功能處于正常范圍，為手術(shù)順利進行創(chuàng)造良好的條件[1]。目標管理是一種現(xiàn)代管理學(xué)方法，通過將主體目標細化有序?qū)嵤崿F(xiàn)管理的科學(xué)化[2]。 將目標管理引入手術(shù)室護理工作中，可望提升手術(shù)室護理工作的層面，達到為手術(shù)順利進行、患者術(shù)后盡快康復(fù)創(chuàng)造良好條件的目的。本文從手術(shù)室安全目標管理、護理質(zhì)量目標管理、護理效果目標管理三方面，探討目標管理在手術(shù)室護理工作中的應(yīng)用價值。

1 資料與方法

1.1一般資料 我院手術(shù)室護士26人，女，年齡20～46歲，平均（28.32±10.47）歲，副主任護師1人，主管護師5人，護師8人，護士12人。本科學(xué)歷13人，專科學(xué)歷6人，中專學(xué)歷7人。護齡2～28年，平均15年護齡。

1.2目標管理

1.2.1安全目標管理[3] ①手術(shù)室規(guī)章制度的健全，如手術(shù)人員規(guī)則、洗手制度、清潔衛(wèi)生制度、消毒隔離制度、接送患者制度、各類人員崗位責(zé)任制；②手術(shù)安置適當(dāng)，避免壓傷，約束帶過緊造成神經(jīng)壓迫，襯墊不當(dāng)影響患者循環(huán)、呼吸；③器械準備齊全，避免用非所備，嚴格檢查器械的性能、破損的情況；④術(shù)前術(shù)后清點物品，避免器械、敷料、縫針等清點的失誤造成嚴重的后果；⑤術(shù)中儀器使用得當(dāng)，儀器不能放在潮濕的地方，避免儀器出故障或電刀、電極固定不牢，造成脫落與污染。電刀不能直接與患者皮膚相接觸，以免造成電灼傷；⑥嚴格執(zhí)行六查、十二對、四到位的查對制度，避免誤接誤送患者，誤用藥，誤輸血輸液，誤執(zhí)行口頭醫(yī)囑。術(shù)中標識錯誤，造成X光片 CT片等貴重物品遺失。術(shù)用熱毯（熱水）等升溫時沒有核準患者情況導(dǎo)致患者被燙傷。使用驅(qū)血帶止血時，未記錄時間，忘記通知醫(yī)生，使患者肢體神經(jīng)受損，血液循環(huán)受損。術(shù)中取下的患者的標本或移植物遺失。冰凍切片結(jié)果傳錯。

1.2.2護理質(zhì)量目標管理 ①手術(shù)室護理工作的專業(yè)知識 有嚴格的無菌操作知識，對危急情況能作出快速準確的判斷，及時正確處理突發(fā)事件；能識別術(shù)中患者病情及生命體征的變化，在危機情況下，急救操作準確迅速，能配合醫(yī)師及時挽救患者生命。②術(shù)前有訪視，有全面評估患者情況的詳細記錄，并提供多元文化護理服務(wù)；③有識別安全隱患的能力，能夠采取有效的措施預(yù)防患者術(shù)中各種不良事件的發(fā)生，如低體溫、壓瘡、大出血等[4]；④為手術(shù)患者提供舒適護理及安全的手術(shù)，為手術(shù)順利進行奠定基礎(chǔ)；⑤建立和諧的護患、醫(yī)護關(guān)系，以保證手術(shù)安全及團隊工作協(xié)調(diào)；⑥及時提供手術(shù)所需物品；能規(guī)范書術(shù)室各項護理記錄文件，準確清點手術(shù)用品及保證手術(shù)器械的完整性，熟練操作手術(shù)室的先進設(shè)備與器械；⑦手術(shù)采集的標本管理無差錯；⑧具有有良好的職業(yè)道德修養(yǎng)和壓力應(yīng)對能力，敢于承擔(dān)責(zé)任；⑨安全接送患者，術(shù)中穿刺輸液技術(shù)熟練；⑩術(shù)后有回訪，能協(xié)助病房護理人員處理患者術(shù)后后遺癥的護理問題[5]。

1.2.3護理效果目標管理 ①手術(shù)室護理質(zhì)量 包括手術(shù)室各項護理記錄、危急患者護理、無菌操作、手術(shù)藥品與救器械管理、術(shù)前術(shù)后訪視、護理操作技能等；②患者、醫(yī)生對手術(shù)室護理人員護理質(zhì)量、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)的滿意度測評；③手術(shù)不良事件的發(fā)生率。

1.3目標管理的效果判斷標準

1.3.1目標管理的效果判斷的內(nèi)容[6-7] 護理記錄與書寫、基礎(chǔ)護理（手術(shù)室常規(guī)護理）、專科護理（不同病種的手術(shù)護理）、 無菌操作、 危急患者搶救、搶救物品使用與管理 人際關(guān)系與團隊協(xié)作、不良事件發(fā)生率、滿意度測評。

1.3.2評分標準與方法 優(yōu)或非常滿意（85～100分）、良或滿意（75～84分）、及格或比較滿意（60～74分）、不及格或不滿意（60分以下，不含60分）。評分由7位高級職稱的護理專家評分，取平均分為最后得分。滿意度測評，印制測評表分發(fā)到30例患者與30名手術(shù)參與醫(yī)生，取患者與醫(yī)生的平均分為最后得分。

1.3.3比較方法 利用2013年沒有實行不標管理與2014年實行了目標管理，手術(shù)室26位護士的年終考評結(jié)果進行比較?？荚u內(nèi)容為效果判斷的內(nèi)容，26位護士2年內(nèi)未變動。

1.4統(tǒng)計學(xué)處理 采用SPSS 17.0統(tǒng)計軟件包計算，計數(shù)資料采用率的比較，2×n格表χ2檢驗，α=0.05。

篇（5）

客戶滿意

假設(shè)一個大客戶來你公司簽協(xié)議或談判，你可能的做法是：

找一輛高檔車，親自去機場迎接。如果來的是總經(jīng)理或其他高級別的人物，你會請公司老總出面，然后給客人安排下榻的地方，陪客人在公司參觀。主動為客人介紹公司的宣傳品、產(chǎn)品樣品、試驗報告、權(quán)威機構(gòu)認證、產(chǎn)品等等。然后，陪客人吃飯、觀光……

每一個細節(jié)都考慮得很周詳，使客戶滿意?？蛻魸M意主要指下面三個方面： 內(nèi)部客戶滿意

1.部門間的相處

企業(yè)里，部門之間交往，主要有兩種方式：

（1）各部門按照職責(zé)要求去完成工作，也就是各司其職。這是傳統(tǒng)的做法。

（2）在履行自己職責(zé)的同時，獲知其它部門的滿意度。這是本課程提倡的內(nèi)部客戶的觀念。

2.內(nèi)部供應(yīng)鏈

(1)內(nèi)部供應(yīng)鏈的內(nèi)容

企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)實際上是一個內(nèi)部供應(yīng)鏈，包含三個方面：

①信息流

例如，銷售部門向財務(wù)部門報告銷售情況，以及提供收款、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款等資料，就是一個信息流。如果銷售部門把財務(wù)部門作為內(nèi)部客戶，那么，它提供這個信息流時考慮的就是使財務(wù)部門滿意，也就是要及時、準確地提供各種數(shù)據(jù)。

②服務(wù)流

服務(wù)供應(yīng)鏈的特征有二：首先，這種供應(yīng)鏈一般不是以物流形式，而是以服務(wù)形式向內(nèi)部客戶提供。例如行政部向各部門提供辦公用品是一種服務(wù)，而不是提品。其次，這些服務(wù)供應(yīng)常常會被公司規(guī)定或上司指示的形式所掩蓋。

③物流

例如，從生產(chǎn)部門到儲運部門再到銷售部門，供應(yīng)是依據(jù)原材料和產(chǎn)品增值方向的物的流動。這種供應(yīng)鏈形式和外部供應(yīng)鏈完全一致。

(2)內(nèi)部供應(yīng)鏈的特征

①內(nèi)部客戶是按內(nèi)部供應(yīng)鏈次序形成的。像外部供應(yīng)鏈一樣，上游是下游的供應(yīng)商，下游是上游的客戶。在公司內(nèi)部，誰是誰的客戶的關(guān)系是固定的。

②三種形式的供應(yīng)鏈交織在一起，特別是服務(wù)供應(yīng)鏈和信息供應(yīng)鏈容易交織在一起，容易引起人們對內(nèi)部客戶關(guān)系的誤解。

【事例】

按服務(wù)供應(yīng)鏈：財務(wù)部柴經(jīng)理是供應(yīng)商，銷售部肖經(jīng)理是客戶。

按信息供應(yīng)鏈：財務(wù)部柴經(jīng)理是客戶，銷售部肖經(jīng)理是供應(yīng)商。

兩種供應(yīng)鏈交織，形成公司內(nèi)部各部門、各職業(yè)經(jīng)理在角色上既是客戶，又是供應(yīng)商。服務(wù)有明確的對象，信息有明確的流向。只有確定前提，才能判斷誰是客戶，誰是供應(yīng)商。

為銷售部門提供報銷、借支、承兌、核算等服務(wù)時，財務(wù)部是供應(yīng)商，銷售部是客戶，財務(wù)部應(yīng)當(dāng)從客戶服務(wù)的角度為銷售部服務(wù)。當(dāng)統(tǒng)計銷售額、銷量、區(qū)域銷售狀況、銷售合同執(zhí)行信息、款項回收信息、經(jīng)銷商返點信息等情況時，財務(wù)部是客戶，銷售部是供應(yīng)商。

3.內(nèi)部客戶滿意

在內(nèi)部供應(yīng)鏈上，下游應(yīng)是上游的內(nèi)部客戶，上游部門有義務(wù)使下游部門滿意。

如果公司經(jīng)理，都能夠以下游為客戶，將下游的滿意度視為自己職責(zé)履行好壞的標準，那么，這個企業(yè)一定是一個不可戰(zhàn)勝的、高績效的團隊，是一個"夢之隊"、一個"勝利之師"。

下面是如何使內(nèi)部客戶滿意的幾個事例：

①根據(jù)計劃，研發(fā)中心經(jīng)理想在下月度招聘幾個工程師。還沒有等你去找，人力資源部經(jīng)理已經(jīng)打來電話："老顏，你們部門原來計劃在下個月招聘幾名工程師，這個計劃有沒有變化，需要我這里做些什么準備……"

②銷售部經(jīng)理接到行政部邢經(jīng)理的電話："肖經(jīng)理嗎？下一周公司要召開董事會，車輛比較緊張，你們下周如果有什么接送工作，這周就把單子給我們，以防我這里誤了你的事…?quot;

③研發(fā)中心經(jīng)理拿著那張收據(jù)去報銷，財務(wù)部柴經(jīng)理說："根據(jù)公司規(guī)定，一律憑發(fā)票報銷，你剛才也介紹了這張收據(jù)屬于很特殊的情況，這樣吧，你放在這里，我回頭請示一下老總，好不好？你們不要來回跑了……" 常見誤區(qū)

誤區(qū)：其他部門為我提供服務(wù)是應(yīng)該的

有的銷售人員、銷售經(jīng)理認為"公司的收入、利潤是我們掙回來的，所有人都靠我們養(yǎng)活，所以你們?yōu)槲覀冏鍪裁炊际菓?yīng)該的。"

去酒店吃飯，為了保證有座位，應(yīng)打電話預(yù)約，而不是去后蠻橫地拿著鈔票大聲嚷嚷："老子花錢來了，還不趕快伺候？"

內(nèi)部客戶也是一樣的，不要認為其他部門為你提供服務(wù)是應(yīng)該的。財務(wù)部門為你報銷費用，你應(yīng)有禮貌。例如，規(guī)定周一是報銷發(fā)票的時間，而你周二下午嚷嚷著要報銷，你責(zé)怪財務(wù)部不給你報銷就是沒有道理的。這時你就像一個沒有禮貌、不懂規(guī)矩的食客：原來訂的是周一下午去吃飯，結(jié)果周二下午去了，看人家座位滿了，便大聲嚷嚷，責(zé)備人家服務(wù)不周，為什么沒有給自己留座位。這些都是錯誤的做法。

誤區(qū)：在公司內(nèi)部，常常會發(fā)生這種情況

·不提前約定，推門進來就要求辦事。

·早就簽了給供應(yīng)商打款的合同，卻不及時同財務(wù)部門溝通，到打款時才到財務(wù)部要支票，財務(wù)部正好現(xiàn)金緊張，于是就指責(zé)財務(wù)部"早干什么去了"。

·某部門讓人力資源部在十天之內(nèi)招聘一位美國MBA畢業(yè)生，并且要有IT行業(yè)五年工作經(jīng)歷。招聘不到就指責(zé)人力資源部不支持、工作不到位："到時候，誤了工作可不能怪我們。"

誤區(qū)：各司其職

不論企業(yè)是"金字塔式"的或是"扁平式"的組織結(jié)構(gòu)，都有高層、中層和低層之分。從公司的規(guī)章制度和職能分工看，每一個員工都直接對上司負責(zé)，不需要對其它部門負責(zé)。

實際上每個部門的運營完全是圍繞著上司的計劃進行的，這種做法不能說是不對，只能說是不夠。

公司的總目標必須通過各個部門的分目標來實現(xiàn)，一方面需要分工，一方面需要良好的協(xié)作。 如何讓"內(nèi)部客戶"滿意

1.讓用戶訂貨

過去的情況是上司訂貨（制定你的工作目標），把用戶排除在外，現(xiàn)在應(yīng)該讓其他部門也參與到你的工作目標的制定中來。你要根據(jù)其他部門經(jīng)理的工作目標和工作計劃，相應(yīng)地制定出你的相關(guān)工作目標和工作計劃。也就是，你的工作目標和工作計劃是以配合和支持其他部門經(jīng)理的工作目標和工作計劃為前提的。

1.共同制定公司目標

讓所有的職業(yè)經(jīng)理參加，共同制定公司的年度目標。這種共同制定不僅僅是各部門經(jīng)理介紹關(guān)于本部門的工作設(shè)想，而且是共同研究公司的狀況（STATE分析）、優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅（SWOT分析），充分了解公司和其他部門的期望和需求。

2.目標對話

在制定工作目標時，與你的內(nèi)部客戶進行目標對話。充分了解其他部門的工作目標，并介紹自己的工作目標，從中了解其他部門的工作方式、工作進程和期望值。

【事例】

通過與研發(fā)中心顏經(jīng)理進行目標對話，人力資源部任經(jīng)理了解到：研發(fā)中心今年在人力資源方面的需求有兩個：一是能否在計劃時間內(nèi)招聘到合適的工程師；二是如何將核心技術(shù)人員留住，別讓人挖走。人力資源部任經(jīng)理就是在與各個部門經(jīng)理進行這樣的目標對話中，制定自己的工作目標和工作計劃。

從內(nèi)部客戶處發(fā)現(xiàn)商機

商業(yè)機會是從客戶那里發(fā)現(xiàn)的，工作目標和工作內(nèi)容也是從客戶那里發(fā)現(xiàn)的。工作不僅僅來自于上司的指示，更多地來自于內(nèi)部客戶（上司、下屬，特別是其他部門的職業(yè)經(jīng)理）的需求。然后，根據(jù)他們的需求調(diào)整和制定工作目標和計劃。

（1）讓職業(yè)經(jīng)理明白：如果不能從內(nèi)部客戶那里，特別是從其他職業(yè)經(jīng)理那里發(fā)現(xiàn)你的工作重心和工作內(nèi)容。那么，你為什么還要工作？或者，為什么還要你工作？

（2）通過科學(xué)的績效考核，使職業(yè)經(jīng)理的工作成果指向其服務(wù)的對象，而不僅僅指向上司。

（3）建立定期的、有效的溝通機制，幫助職業(yè)經(jīng)理互相了解對方的需求。 讓內(nèi)部客戶滿意

1.讓內(nèi)部客戶滿意要做到的兩個方面

（1）管理上讓上司滿意；

（2）服務(wù)上讓其它部門滿意。

將同事看成是內(nèi)部客戶，最終要落在"讓內(nèi)部客戶滿意"上。也就是說，你做得好不好，行不行，不是由你自己說了算，而是由你的內(nèi)部客戶說了算。你不能說："我已經(jīng)盡到了責(zé)任"、"我做了我份內(nèi)的事"、"該我做的我已經(jīng)做了，不該我做的，我也做了不少"。這些說法還是以你自己為中心，以你自己對自己的評估為標準，顯然是不行的。

你也不可以說："老總都說我做得不錯"、"上司交辦的工作都做完了"、"年初制定的工作目標都圓滿完成了"。即使你完成得很好，也只能說你向一個重要的內(nèi)部客戶--你的上司可以交待了，這個客戶滿意了。但是，這樣是不夠的。

只有你也讓其他部門、其他職業(yè)經(jīng)理也滿意了，他們對你的工作的評價也很高，表示滿意，才算是你"盡到了責(zé)任"，達成了工作目標，完成了工作計劃。就是說，所有的內(nèi)部客戶滿意是你工作成果優(yōu)劣的標準。

2.內(nèi)部客戶是否滿意的兩種評估方式

（1）日常性工作，按照內(nèi)部供應(yīng)鏈，用"好"或"不好"來評價

比如財務(wù)部為公司各部門報銷費用，這項工作做得怎樣呢？其他部門的當(dāng)事人用"好"或"不好"或五分制評價即可。

許多經(jīng)理會說，這種評價方式太主觀，一是可能有一次"沒伺候好"，他們可能就否定多次的好，給你評個"不好"；二是其中會有一些其他的個人恩怨影響評價；三是有些無理的要求得不到滿足就可能導(dǎo)致"不好"評價；四是可能在其他事情上怕財務(wù)部，所以不好也不敢說"不好"，而只能說"好"。

這種評價方式是科學(xué)的，被國際上普遍采用

（2）共同設(shè)定的目標，用事先約定的標準衡量

比如，為了配合研發(fā)中心的研發(fā)工作，人力資源部與研發(fā)中心進行目標對話后，設(shè)定的工作目標是：在研發(fā)項目啟動前三十天，符合招聘條件的五名系統(tǒng)工程師必須到崗。

這種方式的客戶滿意標準與上司對下屬工作目標達成的評價方式是相同的，均是以事實評價為基礎(chǔ)。

【自檢】

以前你如何看待與平級部門的關(guān)系，學(xué)習(xí)了本講課程后，你有什么新的認識和打算？

篇（6）

 

方案名稱

 

銷售總監(jiān)績效考核目標責(zé)任書

受控狀態(tài)

 

編 號

 

一、目的

為明確工作目標、工作責(zé)任，公司與事業(yè)部總監(jiān)簽訂此目標責(zé)任書，以確保工作目標的按期完成。二、責(zé)任期限

×××× 年×× 月×× 日~×××× 年××月×× 日。三、職權(quán) 

① 對公司銷售人員的任免建議權(quán)及考核權(quán)。

② 對市場營運有決策建議權(quán)。

③ 有權(quán)組織制定市場管理方面的規(guī)章制度和市場營銷機制的建立與修改。

④ 市場營運費用規(guī)劃及建議權(quán)。四、工作目標與考核

（一）業(yè)績指標及考核標準

指標 考核標準

銷售額 績效目標值為  %，每低于 1%，減  分，完成率<  %，此項得分為 0銷售增長率 績效目標值為  %，每低于 1%，減  分，完成率<  %，此項得分為 0 銷售計劃完成率 績效目標值為  %，每低于 1%，減  分，完成率<  %，此項得分為 0銷售回款率 績效目標值為  %，每低于 1%，減  分，完成率<  %，此項得分為 0 銷售費用率 績效目標值≤  %，每高于 1%，減  分，費用率>  %，此項得分為 0 市場占有率 績效目標值為  %，每低于 1%，減  分，完成率<  %，此項得分為 0

（二）管理績效指標

① 企業(yè)形象建設(shè)與維護，通過領(lǐng)導(dǎo)滿意度評價分數(shù)進行評定，領(lǐng)導(dǎo)滿意度評價達  分，每低   分，減  分。

② 客戶有效投訴次數(shù)每有 1 例，減  分。 

③ 核心員工保有率達到  %，每低于 1%，減  分。 

④ 下屬行為管理。下屬是否有重大違反公司規(guī)章制度的行為，每有 1 例，減  分。 

⑤ 部門培訓(xùn)計劃完成率達 100%，每低于 1%，減  分。 

⑥ 銷售報表提交的及時性。沒按時提交的情況每出現(xiàn)一次，減  分。五、附則 

① 本公司在生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化或發(fā)生其他情況時，有權(quán)修改本責(zé)任書。

② 本責(zé)任書的簽訂之日為生效的日期，責(zé)任書一式兩份，公司與被考核者雙方各執(zhí)一份。

相關(guān)說明

 

編制人員

 

審核人員

 

批準人員

 

編制日期

 

審核日期

 

批準日期

篇（7）

 

一 PBC的理論框架

個人績效承諾（Personal Business Commitment, PBC）即工作目標，是建立在職位基礎(chǔ)上的個人績效承諾，最早是由IBM開始實踐的一種戰(zhàn)略績效管理工具，實現(xiàn)了績效管理過程通透化。后被國內(nèi)海爾、華為等企業(yè)采用，取得了不錯的考核效果。PBC由業(yè)務(wù)目標、員工管理目標和個人發(fā)展目標組成，業(yè)務(wù)目標是根據(jù)公司目標層層分解至員工的工作任務(wù)，員工管理目標是針對各直線經(jīng)理設(shè)定的，主要培養(yǎng)其組織領(lǐng)導(dǎo)力，而個人發(fā)展目標，顧名思義，則是參考每位員工的業(yè)務(wù)目標，而設(shè)置其短期內(nèi)的個人目標，相當(dāng)于員工對企業(yè)做出的業(yè)績承諾。

圖1 PBC績效管理過程

PBC績效管理流程包括績效目標設(shè)定、績效輔導(dǎo)、績效評估、結(jié)果反饋四個環(huán)節(jié)，且不斷循環(huán)改進（圖1所示）。個人績效承諾與關(guān)鍵績效指標一樣人力資源管理，都是根據(jù)SMART原則而制定的，但是個人績效承諾比KPI多了一項因素――承諾，能夠激勵員工努力工作，給員工帶來更大的動力。

SMART原則即目標必須是具體的（Specific），不能是模棱兩可的；必須是可度量的（Measurable），即可量化或可行為化，便于考核；必須是可實現(xiàn)的（Attainable），所設(shè)定的目標應(yīng)避免過高過低，保證其難易度合理；必須是符合實際的（Realistic），目標要符合個人實際情況；必須具有時限性（Time-based），在一定期限內(nèi)目標必須是可完成的。

二 M公司績效考核現(xiàn)狀

M公司是一家光子集成電路（PIC）器件、模塊及子系統(tǒng)領(lǐng)先的研發(fā)商及垂直整合生產(chǎn)商，在光通信市場占領(lǐng)先地位。M公司全球總部設(shè)于美國，在美國、中國、歐洲和世界其他地方分都設(shè)有銷售辦事處，研發(fā)基地和生產(chǎn)基地設(shè)在深圳，目前又在武漢設(shè)立研發(fā)基地，M公司的產(chǎn)品包括寬線模塊、器件與子系統(tǒng)，其絕大多數(shù)產(chǎn)品都通過了ISO9001：2000認證，其主要客戶包括有華為、中興、ADVA、阿爾卡特朗訊、思科、諾基亞和西門子等國際知名企業(yè)，其中華為為該公司主要客戶，就M公司2010年銷售額，華為就占了48%，因此華為采購量變動影響著M公司的生產(chǎn)與銷售。

M公司的績效考核體系存在以下問題：

1)缺乏對績效考核的重視，考核流于形式

M公司雖然屬于外企，但是人力資源部門在該公司的地位并未受到重視，財務(wù)部、研發(fā)部和供應(yīng)鏈相關(guān)部門在企業(yè)內(nèi)部是最受重視的，對績效考核工作不夠重視，致使考核流于形式。

2)績效考核定位模糊

M公司所實施的績效評估僅僅是通過績效評估來評價員工的工作情況，提高公司的管理約束力和威懾力人力資源管理，保證員工努力工作，至少不犯錯，并將考核結(jié)果作為拉開薪資水平的依據(jù)怎么寫論文。

3)績效考核指標體系缺乏科學(xué)性

由于M公司績效考核缺乏明確的定位，導(dǎo)致績效考核指標體系缺乏戰(zhàn)略牽引和崗位分析。除此之外，績效考核指標缺乏科學(xué)性還表現(xiàn)在，考核指標不夠具體，繁瑣且不易操作，容易受主觀判斷影響。

三 改進的思路與方案

基層員工在公司中多扮演執(zhí)行任務(wù)的角色?？己藘?nèi)容不僅要緊貼公司發(fā)展戰(zhàn)略，而且還需方便在短期內(nèi)進行考核，做到讓員工心服口服。根據(jù)已確定的員工個人級KPI，基層員工經(jīng)與上級或項目負責(zé)人充分溝通后，共同協(xié)商獲同意后簽署PBC。

3.1 基層員工PBC制定

依據(jù)所設(shè)定的KPI指標體系，基層員工與其直接上級或相關(guān)項目負責(zé)人在考核初期進行溝通，就績效目標或主要應(yīng)負責(zé)任進行協(xié)商，制定并簽署自己的個人績效承諾，使KPI與PBC有機地結(jié)合起來。個人績效承諾目標不僅來源于其所在的部門目標和其職位應(yīng)負責(zé)任，還來自于其跨部門團隊或業(yè)務(wù)流程的最終目標。這樣促進了員工的個人工作目標與整個部門的工作目標，整個公司的戰(zhàn)略目標緊密結(jié)合。

制定PBC是一個雙向溝通的過程。不同的工作人員對同一個目標可能會存在不同的理解，雙向溝通確?；鶎訂T工充分理解管理高層對工作目標的定義，因此只有通過共同協(xié)商，才能制定最合適的個人績效目標。另外不同的考核周期，所設(shè)置的個人績效承諾也不一樣。參照華為的PBC績效考核理念，M公司中基層員工PBC應(yīng)按照“力爭取勝、快速執(zhí)行、團隊精神”的思想來制定，即以解決問題為原則，以實際行動為出發(fā)，以團隊利益為導(dǎo)向。表3給出了PBC制作模板。

表1 PBC的制作模板

 

姓名

 

  工號

崗位

  部門

  1、目標結(jié)果承諾（需要做什么以支持部門目標的達成））

現(xiàn)階段部門KPI、項目組主要目標、本職位應(yīng)負責(zé)任

2、執(zhí)行措施承諾（如何做以達成目標結(jié)果承諾））

目標

考核標準

完成時限

所需資源

重要性級別

授權(quán)級別

目標1

 

 

 

 

  實施步驟

  目標2

 

 

 

 

  實施步驟

  目標3

 

 

 

 

  實施步驟

  3、團隊合作承諾（雙方需做什么以實現(xiàn)團隊目標）

為團隊工作提供的支持

篇（8）

“理念到動作”營銷培訓(xùn)創(chuàng)始人，主張“培訓(xùn)要把理念宣導(dǎo)落實到動作分解，讓學(xué)員上午聽完下午就能拿到市場上運用”。

從基層業(yè)代做起，12年銷售實戰(zhàn)經(jīng)驗，歷任可口可樂、頂新集團等知名企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理、銷售經(jīng)理、銷售總監(jiān)等職。出版4套營銷專著、10余套培訓(xùn)光碟，國內(nèi)50余家電視臺熱播。

先后為可口可樂、統(tǒng)一企業(yè)、嘉里糧油、美的集團、TCL集團、九陽家電、康佳集團、恒安集團、聯(lián)想集團、中國石油、雙匯集團、大自然地板等國內(nèi)外500余家企業(yè)提供系列營銷培訓(xùn)&常年輔導(dǎo)。

官方網(wǎng)站：省略

上節(jié)主要內(nèi)容回顧：

到目前為止，我們學(xué)習(xí)了中小終端推銷“以正合”――各種常規(guī)終端推銷模型和終端推銷組合拳，又學(xué)習(xí)了“以奇勝”――提出“不要一遇挫折就承認失敗”的觀點，學(xué)習(xí)了23個終端鋪貨加速杠桿。至此，中小終端推銷工具的學(xué)習(xí)已經(jīng)告一段落。從本篇開始，我們學(xué)習(xí)中小終端拜訪的規(guī)范和標準：“中小終端拜訪標準八步驟”，并將前面學(xué)習(xí)的工具整合運用。

中小終端拜訪標準八步驟（上）

一、拜訪出門前的準備

中小終端業(yè)代按照固定的線路手冊進行終端拜訪，每天出門前要對今天的拜訪工作進行反思和準備。

1.準備今天要去哪里

說明：本書最后的章節(jié)“中小終端銷售團隊管理核心工具”會講述如何管理中小終端業(yè)代。其中第一個管理邏輯就是“員工工作要固定”――業(yè)代每天的工作量、工作軌跡、工作目標必須固定下來，詳情后述，此處先簡述要義。

業(yè)代行蹤要固定

如果該企業(yè)是按照周期性固定終端拜訪線路的模式，那就很清晰，業(yè)代只需要拿今天的線路手冊，按照今天的固定線路進行拜訪就好。跑超市的業(yè)代線路不固定怎么辦（他們計劃拜訪好又多，但是大潤發(fā)的經(jīng)理電話召見，或者其他店有突發(fā)事件，一般不可能不去）？那就讓超市賣場業(yè)代每周填寫拜訪計劃，當(dāng)日行程有變更就當(dāng)日報備……總之，一定要把員工每天的工作行蹤固定下來。為什么？道理很簡單，把員工昨天的行為、軌跡、工作內(nèi)容記錄下來，然后這個業(yè)代昨天的工作就有跡可循，主管第二天才可以循跡檢核，業(yè)代的脫崗、蹺班、截留促銷、假報表、跑大店不跑小店等違紀行為才能及時糾正。

工作量要固定

經(jīng)?？吹接行┕芾泶址诺钠髽I(yè)，給一個業(yè)代分配一個小片區(qū)或者幾百個終端客戶，告訴他們出去跑終端，賣貨拿提成，具體每天跑哪里，由業(yè)代自己安排。這種做法效率最低――首先，業(yè)代每天的拜訪線路是自己安排的，行蹤不透明不固定，主管第二天沒辦法循跡檢核。其次，業(yè)代每天基本工作量跑多少家也不固定，可能此人今天狀態(tài)好就多跑幾家，狀態(tài)不好或者想偷懶就少跑幾家，每天干多少工作就成了“良心活”。我們都知道，純粹靠員工自覺性干活，結(jié)果根本不可控。所以每天員工跑多少家也必須固定下來。

拜訪目標固定

純粹考核中小終端業(yè)代員工銷量提成，業(yè)代就一定會跑大店不跑小店，跑熟悉的店不跑陌生店，終端實際掌控數(shù)（指有貨家數(shù)）和鋪貨率結(jié)構(gòu)改善也無從談起。所以，我們必須給中小終端業(yè)代固定拜訪目標，比如今天他跑哪條街道，跑多少家，要求每家店必須挨門拜訪，不允許出現(xiàn)跳訪。而且考核中小終端業(yè)代不僅僅是銷量，一定要包含終端結(jié)構(gòu)的變化。比如新品鋪貨多少家、模范店做多少個、把多少個單品店提升成多品店、把多少個空白店變成有貨店等等。

小結(jié)

中小終端業(yè)代每天出門前要確定拜訪線路：首先每天跑多少家要固定――員工才有工作量的壓力；拜訪目標和終端通路結(jié)構(gòu)改善的目標要固定――避免他們跳訪；要求他們必須挨家拜訪――真正改善終端結(jié)構(gòu)。員工行蹤必須透明，這樣主管第二天才能循跡檢核，然后才會有檢核、獎罰、排名等一系列的管理動作。

2．準備好今天帶什么東西、帶什么物料

出發(fā)之前，業(yè)代要把線路手冊上上次的拜訪步驟翻看一遍，可能有些客戶上次拜訪的時候要求即期品調(diào)貨、有的客戶需要發(fā)放陳列獎勵或發(fā)放返利、有的客戶要換破損等。出門前看一看，把該帶的物料帶上。

帶什么貨

如果業(yè)代今天是開車帶貨拜訪，那么去不同的街道、不同線路，要帶的貨物也不一樣，比如：賣日化的去工廠區(qū)物流園，車上就要多帶小袋洗衣粉和200ml小瓶，以及8毫升袋裝洗發(fā)水；去市區(qū)就要多帶大包裝產(chǎn)品1L沐浴露、400ml洗發(fā)水等。

帶什么工具

如果今天要簽訂陳列協(xié)議，就要把空白陳列協(xié)議帶上；如果今天要做生動化模范店，就要帶上美工刀/膠帶/KT板等生動化工具；如果今天要推新產(chǎn)品，就要帶上樣品、新產(chǎn)品專用海報等；如果今天沒什么特殊工作，是正常拜訪，就把抹布、線路手冊、海報等正常拜訪工具帶上。

3.準備好今天說什么

如果今天鋪新品，業(yè)代就要提前把新品的產(chǎn)品介紹、政策介紹、利潤故事、NO.1效應(yīng)等話術(shù)準備好。比如今天出去鋪貨買一箱飲料送一個杯子，可能有的店主會說“你們那個贈品杯子不值錢”，那么你怎么回答店主？所以，業(yè)代要提前把話術(shù)準備好。

4.準備今天干什么（今天的目標店）

快速消費品行業(yè)中小終端業(yè)代一天要拜訪30～50家店，在這些店平均分配拜訪時間顯然不聰明。如果業(yè)代今天的工作目標是鋪新品和簽訂陳列協(xié)議，那么出門前就要把客戶檔案卡一張一張翻一遍，以便尋找目標店，想好哪些店是今天的拜訪重點。

比如，業(yè)代出門前把客戶卡翻看一遍，嘴里念叨：“嗯！這個店主要是賣低價產(chǎn)品的，新品價格高――沒戲；這個店太小，也沒戲；這個店檔次比較高，而且這個店上周我給他換了一箱破損，老板高興得不得了，他欠我人情，估計他能進貨。這個店行！――然后這個店就是今天的目標店，立刻把這個店的客戶銷售記錄卡折角做個標記……最后，業(yè)代今天要跑30家店，線路手冊里有30張客戶卡，其中12張客戶卡折角，這就意味著今天出去在這12家店要多呆些時間，這12家店是新品銷售的目標店！

鏈接小技巧：哪些店是新品鋪貨可能成功的目標店

（1）客情好，我給他解決過客訴，欠我人情的店；

（2）公司簽過陳列獎勵、排他性獎勵協(xié)議的協(xié)議店；

（3）相對規(guī)模大、能吃貨的店；

（4）同一價格檔次的老產(chǎn)品（或者競品）賣得好的店；

（5）店主意識比較好，愿意推新品抓利潤的店；

（6）該店商圈檔次適合消費這個產(chǎn)品的店（比如工廠區(qū)外來打工人口多適合賣低價產(chǎn)品、礦區(qū)、商業(yè)區(qū)、高檔居民區(qū)附近適合賣高檔次產(chǎn)品）。

特別提示：業(yè)代不要預(yù)設(shè)銷售立場，要勇于嘗試。出門前尋找目標店，是為了讓業(yè)代每天帶著目標出門，拜訪客戶更有針對性。第一輪目標店鋪完之后，你要在剩下的客戶中再刪選第二輪目標店。業(yè)代不要在主觀上輕易下結(jié)論，比如哪個店不會進新品，從而放棄這個客戶，甚至連嘗試推銷都不做。這樣做就把自己困住了。目標店要一輪一輪地設(shè)定，最終適合這個產(chǎn)品分銷的終端都要嘗試推銷，在概率中謀求新品銷售的成功數(shù)量。

小結(jié)

業(yè)代出門前如果準備充分，包括：拜訪哪些客戶準備好了；根據(jù)上次的拜訪記錄，今天要帶什么促銷品，欠客戶的返利、欠客戶的破損退換品也準備好了；今天要做的工作、要帶什么工具準備好了；今天出去客戶可能問什么問題，回答的具體話術(shù)準備好了；最重要的是今天出去要鋪新品，哪些店是要力爭必須鋪貨進去的目標店也準備好了，那么，萬事俱備，目標清晰，心中有數(shù)，就可以出發(fā)了。

二、中小終端拜訪標準八步驟

第一步，店外準備：整理服裝、看客戶卡、熟悉老板姓名，反思店內(nèi)工作績效目標

解讀：“整理服裝”不用多說，你的形象能被客戶接受，客戶才能接受你的產(chǎn)品；“看客戶卡、熟悉老板姓名”也很簡單，進門能叫出“張健老板”和進門叫“嗨”，效果不一樣；“反思店內(nèi)工作績效目標”這一步就復(fù)雜了，籠統(tǒng)地講就是進門前你要思考，這個店里我要做什么，思考針對這個店的店內(nèi)工作目標。

1．進店前看客戶檔案卡，思考這個店內(nèi)銷售狀況是否異常

如果你發(fā)現(xiàn)品項A前面4次拜訪登記的庫存都是5箱，這意味著什么？這意味著A滯銷，4個禮拜都沒賣，那你進店以后要重點關(guān)注A的生產(chǎn)日期、調(diào)換不良日期產(chǎn)品、把A擺在貨架前面優(yōu)先銷售、問問老板為什么A賣不動、是不是競品搞促銷頂住了A的銷量等問題。

2．進店前看客戶登記卡上的品項記錄（備注：業(yè)代每次拜訪終端，要對店內(nèi)本公司重點產(chǎn)品統(tǒng)計庫存，或者對有貨品項打鉤登記），思考此店的品項結(jié)構(gòu)改善目標

終端品相結(jié)構(gòu)分為以下幾種類型，每一種類型都有針對的改善工作清單。

目標店：假如你翻開這個店的客戶卡，發(fā)現(xiàn)客戶卡折角，說明什么――對了，這就是你早上出門前制定的目標店，目標店要怎么辦？不用說了，“目標店”的改善目標是“達成”。

丟失店：上上次拜訪店內(nèi)有6個品種，上一次店內(nèi)有5個品種，這是什么意思？這是店里刪減了我們一個品種。這種“丟失店”怎么辦？你首先要反思店內(nèi)刪減的品種是否不適合這個店銷售，如果適銷，那這個丟品項的店這次怎么辦――肯定要詢問對方刪減品項的原因，然后解決問題，進行推銷，爭取把這個品項補回來。所以，“丟品項店”的改善目標是“補回”。

空白店：店內(nèi)沒有一個我們的品種，這是個空白店，這個店要怎么辦，讓他進貨？不對！空白店沒有你的任何產(chǎn)品，和你的客情肯定不好。而每一個終端都有自己的固定送貨客戶，不會輕易從陌生人手里接貨。

怎么辦？空白店先要變成“客情店”。比如，問問他有沒有什么客訴需要處理；送他兩個小禮品；幫他換包破損；提醒他店內(nèi)有些產(chǎn)品日期不行了，要放到前面趕快賣掉；提醒他有個產(chǎn)品終端價格太低了，可能他們標錯了；先跟他簽個空箱陳列獎勵，然后親手把獎品發(fā)放給他等等。辦了這些好事，你才會有客情，有了客情，對方才可能進貨。所以，空白店的改善目標是，先變成“客情店”，再變成“有貨店”。

單品店：店內(nèi)只有我一個品種，這叫做單品店。這種店最要不得。因為店里有我們的產(chǎn)品，說明我們有機會，但是店里只有一個品項，結(jié)果會是銷量小、配送成本高、終端店主也不重視，非常容易被“清理”出來，所以，必須增加品項。

“單品店”的目標是變成“多品店”嗎？不是。我們首先要思考有沒有突出優(yōu)勢單品。統(tǒng)一方便面的優(yōu)勢口味是老壇酸菜，懂行的業(yè)代進店后首先會把老壇酸菜口味鋪進去。這個單品是當(dāng)家花旦，它進店產(chǎn)生的銷量一個頂10個。反過來單品店只有一個品種同時還不是我的優(yōu)勢產(chǎn)品，那就麻煩了，因為只有一個產(chǎn)品，還是個不起量的產(chǎn)品，就很容易被店主清理出來。所以“單品店”的目標首先是“反思優(yōu)勢產(chǎn)品有沒有進去”，在此基礎(chǔ)上再反思能不能增加品種。

多品店：如果店內(nèi)有我們好幾個品種，恭喜！這個店我們做得不錯！怎么辦？首先還是反思“優(yōu)勢單品有沒有進來”。如果店內(nèi)有十幾個品種，但是最好賣的產(chǎn)品沒有進來，那就鬧了笑話了，趕緊調(diào)整。然后反思這個店我們需要補什么品種。大多數(shù)消費品公司都有幾十個甚至幾百個單品，中小終端沒那么大地方，不可能讓你全系列進店銷售，那么你就需要判斷這個多品店還需要進一步增加哪些品種。

對應(yīng)競品：成熟競爭的行業(yè)中，各個廠家的產(chǎn)品之間都有“對標”競爭關(guān)系：比如低價袋面康師傅公司是福滿多、統(tǒng)一食品是好勁道、華龍公司是小康100；中價袋面康師傅是超級福滿多、統(tǒng)一是超級好勁道、華龍是小康130；高檔袋面康師傅是珍品袋面、統(tǒng)一是統(tǒng)一100、華龍是今麥郎袋面……

同一個終端店消費群固定、來客數(shù)固定，該店某一類產(chǎn)品的總體銷量也是相對穩(wěn)定的，各廠家產(chǎn)品之間的競爭是此消彼長――競品多賣100箱，你就會少賣100箱！多品店首先要看競品的產(chǎn)品，如果某個品項競品有，而且賣得還不算差，但是你沒有對應(yīng)品項進店，這意味著你在某一價位、某一包裝、某一口味的區(qū)格市場上主動退出競爭，放棄抵抗，讓競品酣暢淋漓地“獨自跳舞”，自己白白損失這一塊銷量。“對應(yīng)競品”的意思是指，凡是競爭對手進店、而且能動銷的品項，我們必須頂上！

補缺：補缺有兩層意思，一種意思是價格帶補缺。比如這個酒店我的啤酒有零售3元的、5元的、10元的三個品種，缺什么？當(dāng)是是缺少零售8元的產(chǎn)品。還有一層意思我們前面講過，即“機會產(chǎn)品成系列”。店內(nèi)動銷好的單品，要盡可能多口味、多包裝、多規(guī)格、系列產(chǎn)品銷售。

升級：店內(nèi)產(chǎn)品對應(yīng)競品沒有發(fā)現(xiàn)漏洞，補缺也沒有發(fā)現(xiàn)漏洞，接下來怎么辦？我們要思考升級，看能不能推銷更高一個價位的產(chǎn)品，使經(jīng)銷商、廠家、終端店都能獲得更好的利潤。

協(xié)議：如果店內(nèi)我們“對應(yīng)競品”、“補缺”、“升級”都沒有發(fā)現(xiàn)漏洞，太好了，這個店的品項結(jié)構(gòu)非常好，我們占了優(yōu)勢。接下來就要把優(yōu)勢放大化，給競爭對手設(shè)立壁壘，簽訂各種銷售協(xié)議。比如陳列協(xié)議進一步放大銷量；獨家陳列協(xié)議規(guī)定最好的位置如果只陳列我們的產(chǎn)品，我們就給予獎勵；獨家促銷協(xié)議規(guī)定只準我們上促銷或者上導(dǎo)購員；保量協(xié)議規(guī)定店主在一定的時間段內(nèi)完成任務(wù)量給予獎勵；排他協(xié)議規(guī)定如果店內(nèi)不銷售指定競品，我們就給予獎勵。

這幾種方法不但放大了我們的銷量，還壓制了競品的銷量。等到我們把競品排擠得在店內(nèi)銷售份額越來越小，而我們占了絕對優(yōu)勢的時候，我們甚至可以跟店內(nèi)談這個品類能不能專銷我們的產(chǎn)品，協(xié)議的終極類型就是專賣！

混場店：如果這個店內(nèi)我們有很多品項、競品也有很多品項，說明什么？這說明這個店生意很好，我們沒有占絕對優(yōu)勢，競品表現(xiàn)也不錯！這種店怎么辦？爭取庫存優(yōu)勢！在混場店，大家品項數(shù)旗鼓相當(dāng)，這個時候誰能讓店主大量屯貨增加庫存優(yōu)勢，誰的店內(nèi)陳列和店主的主推意愿就會加強，誰就更有可能把競爭對手排擠出去。所以混場店要加大促銷的進貨坎級，把終端店的“肚子”搞大。

3.進店前思考陳列機會工作目標

還沒進店呢，在店門口能琢磨什么陳列機會？

陳列政策下單

首先看看這個店是不是陳列獎勵的目標店，如果是，就思考此店可以利用公司的陳列政策下訂單。比如公司規(guī)定門口陳列20箱一個月，月底獎勵一箱，進門后就可以要求店主：“我們公司打算給你搞一個陳列獎勵，陳列20箱送一箱，你店里只有16箱庫存，這次最好再進貨10箱，這樣才能達到20箱以上陳列庫存，還多6箱可以賣?！?/p>

戶外陳列機會

比如這個店有個大櫥窗正對著馬路，那你就要思考：我能不能進門后爭取店老板在櫥窗窗臺上幫我們做陳列？這樣從外面一眼就能看見，效果非常好等。

4.進店前思考異常價格管理工作目標

如果上次拜訪發(fā)現(xiàn)這個店把我們零售指導(dǎo)價4元的產(chǎn)品賣3元，這次就提醒自己進門看看標價對不對，不對的話趕緊跟老板交涉。

5.進店前思考促銷落地工作目標

對于公司的終端促銷活動，業(yè)代在終端肯定有落地動作。比如，進門前想一想這個店促銷方面我要做什么工作？最近在召集訂貨會，那么我進店后就要發(fā)邀請函；最近在搞捆贈，那么我進店就要把贈品擺出來，促銷海報貼出來；最近在搞再來一瓶消費者中獎，那我進門后就要兌換老板手里的瓶蓋，還要把再來一瓶活動告知海報貼出來……

篇（9）

[DOI]1013939/jcnkizgsc201643070

1問題的提出

11研究背景

我國煙草實行專賣制度以來，為國家的經(jīng)濟發(fā)展做出了突出貢獻。但目前的卷煙銷售形勢不容樂觀，一方面是國內(nèi)買方市場形成，民眾健康意識的加強，國內(nèi)禁煙控?zé)熞?guī)定越來越多，導(dǎo)致卷煙消費需求增長放緩。另一方面國際市場競爭越來越激烈。

同時，當(dāng)今信息技術(shù)的發(fā)展，促使管理工作中溝通變得更加重要。溝通，應(yīng)該在人與人、人與組織、組織與組織之間思想、情感、信息的共享與交流過程，增強有效信息傳遞、分析、共享和應(yīng)用的功能。

因此，煙草企業(yè)應(yīng)建立以消費者需求為起點，建立良好的管理溝通體系，以“精確的信息采集、精準的卷煙投放、精細的營銷管理”為主要內(nèi)容的精準營銷流程，有效促進卷煙銷售工作效率提升。

12國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

在國外，菲利普?科特勒認為，企業(yè)需要更精準、可衡量和高投資回報的營銷溝通，需要制訂更注重結(jié)果和行動的營銷傳播計劃，還有越來越注重對直接銷售溝通的投資。Ishaya通過研究指出，現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用有利于促進形成團隊的信任、溝通與融合，進而提高組織的溝通效率。亨利?茲伯格認為，管理者必須盡早地與組織員工進行溝通交流，使他們了解組織目標，從而使得大家力往一處使。

在國內(nèi)，崔彩云提到管理溝通的效果關(guān)系到項目的成敗，并表示信息不對稱是項目溝通的最大障礙。雷轉(zhuǎn)運指出溝通是管理的基石和動力，組織管理者的溝通能力在組織管理中十分重要。韓向前認為“溝通”意為信息、態(tài)度和感受等在人際間的傳播、接收與理解過程。尚恒志提出組織溝通七要素：信息源、信息、通道、信息接收者、反饋、阻礙和背景。

2我國在卷煙營銷中的溝通問題

有效溝通對卷煙實現(xiàn)精準營銷至關(guān)重要，但是我國煙草企業(yè)傳統(tǒng)管理工作中，對科學(xué)溝通方法應(yīng)用較少，產(chǎn)生了一些問題。

21存在信息不對稱的現(xiàn)象

我國煙草企業(yè)中，上級確定的績效目標具有考核作用，分配給下級后，各部門會致力于完成考核任務(wù)。這就會導(dǎo)致目標與市場真實需求信息的脫節(jié)，出現(xiàn)轉(zhuǎn)移庫存、卷煙外流等不正常行為。

在外部，部分煙草企業(yè)與零售戶等外部協(xié)作群體的溝通不暢，信息傳遞效率低，甚至失真。這會導(dǎo)致對煙草企業(yè)的猜忌和質(zhì)疑，導(dǎo)致卷煙營銷目標難以實現(xiàn)，以及一些不利的輿論。

22與零售戶溝通效率低

客戶經(jīng)理與零售客戶進行定期走訪溝通，但部分客戶經(jīng)理欠缺有效的溝通技能，在與零售戶進行溝通時，普遍缺乏有效傾聽能力、信息分析能力和及時反饋能力，容易就會出現(xiàn)選擇性傾聽、敷衍了事、先入為主、情緒不穩(wěn)、盲目判斷、斷章取義等問題，阻礙了客戶經(jīng)理與零售戶之間的溝通效果。

23溝通手段落后

在卷煙營銷售的企業(yè)內(nèi)部溝通中，多數(shù)溝通仍舊停留在會議、書面等傳統(tǒng)的溝通方式上，對于高效的溝通技術(shù)的應(yīng)用如互聯(lián)網(wǎng)、計算機等溝通渠道的運用不足，使得溝通信息難以快速地傳遞，降低溝通的效率。同時，許多溝通缺乏民主作風(fēng)，指令意識濃厚，阻滯溝通渠道的順暢。

這些問題，一方面會導(dǎo)致工作要求信息傳遞不暢，各級員工對卷煙銷售工作階段性要點認識不足，導(dǎo)致工作目標不統(tǒng)一。另一方面會導(dǎo)致小道消息影響正常工作，影響團結(jié)的工作氛圍。

3管理溝通問題的原因分析

經(jīng)過對問題的分析與思考，本文覺得形成問題的主要原因有三方面，即自身利益方面、溝通意識方面和溝通規(guī)范方面。

31注重自身利益，導(dǎo)致信息失真

在卷煙營銷渠道上的溝通雙方，大多只重視自身利益，導(dǎo)致信息失真。例如，當(dāng)客戶經(jīng)理與零售戶進行管理溝通時，溝通的主體出于對自身利益的考慮，在溝通過程中往往會出現(xiàn)隱瞞或扭曲信息的行為，造成項目的信息失真，在他們之間容易產(chǎn)生信息差距，進一步會導(dǎo)致相互不信任和更多的信息隱瞞。

另外，利益選擇還會屏蔽有效信息。例如，當(dāng)零售戶訴求和上級指令不同時，客戶經(jīng)理往往從保護自身利益的角度，選擇執(zhí)行上級指令。這種工作方式往往損害市場需求，降低零售戶的信任度，使得客我溝通進入不斷惡化的循環(huán)。

總之，從實際效果看，基于各自利益而造成的信息不對稱，是造成卷煙營銷渠道上沖突的主要原因。

32有效溝通意識薄弱，導(dǎo)致溝通技能不足

受管理體制的影響，煙草行業(yè)部分員工的行政管理思想和專賣經(jīng)營理念較重，喜歡命令式的單向管理和溝通，不了解雙向有效溝通的重要性。例如：在走訪過程中，許多客戶經(jīng)理采用問答式溝通，詢問零售戶問題，完成走訪記錄，不主動深入地了解零售戶的真正需求。或者即使是采集到零售戶的真實需求信息后，也不進行深入思考和分析。特別是遇到難以解決的問題時，往往在進行匯報后，不再繼續(xù)跟蹤處理。這不僅會影響工作效果，還會影響溝通技能的提升。

從實際工作效果看，無論是內(nèi)部溝通還是外部客我溝通，如果缺乏積極的溝通欲望，就不會深入研究溝通方式，提升溝通技能，也就使得溝通方式難以改進，溝通效果難以體現(xiàn)。溝通效果不明顯，進一步又會增加對溝通研究與改進的質(zhì)疑，不太提升溝通能力，形成另一N惡性循環(huán)。

33溝通標準不明確，導(dǎo)致溝通制度不完善

溝通標準，是各類溝通角色在溝通中的基本行為規(guī)范。依據(jù)發(fā)生作用的順序，良好的溝通標準可以發(fā)揮溝通技能指導(dǎo)、溝通制度改進、溝通效果確認、溝通責(zé)任劃分等作用。但目前我國大多數(shù)煙草公司沒有明確的溝通標準和規(guī)范，導(dǎo)致大多數(shù)員工對自己溝通技能短板認識不清，對自己的溝通權(quán)責(zé)也不清楚，造成了溝通混亂。

例如，客我管理溝通計劃和要點如果不完整，就會導(dǎo)致客我溝通效率低下，煙草公司不能有效、迅速地識別零售戶以及消費者的需求，導(dǎo)致客戶無法獲得必要的管理督導(dǎo)、服務(wù)和卷煙商品資源，最終導(dǎo)致卷煙銷售執(zhí)行力不強。

4提升卷煙營銷工作中溝通效率的措施

41加強溝通技能的培訓(xùn)

立足卷煙銷售工作內(nèi)容和溝通雙方溝通特點，首先要加強對煙草企業(yè)員工的溝通知識和技能的培訓(xùn)。由于部分客戶經(jīng)理缺乏溝通知識和技能，因此必須進行有針對性的教育培訓(xùn)。

首先，要強化溝通重要性的教育，引導(dǎo)員工充分認識高效溝通的重要性。其次，要求員工掌握必要的溝通技巧與方法。最后，鼓勵員工之間互相交流，互相學(xué)習(xí)，盡快從基礎(chǔ)的“能溝通”，提升到高效率“會溝通”的水平。

42明確卷煙銷售各類員工的溝通角色定位

考慮卷煙銷售工作內(nèi)容和特征，結(jié)合其他相關(guān)工作制度，首先，要明確卷煙銷售溝通管理的目標，這一目標從根本上說，就是緊密客我關(guān)系、提升卷煙銷售管理效益。從執(zhí)行上說，要形成每項工作的具體工作目標。例如，銷售任務(wù)下達會議溝通的目標，是將整體銷售目標合理分解，并初步制訂銷售計劃。日走訪工作目標，是了解具體零售戶銷售情況，并掌握其銷售困難等。

其次，要明確員工在具體工作中的權(quán)責(zé)。這需要在明確各項工作具體目標后，明確各類員工的工作職責(zé)，也就是執(zhí)行計劃中，要明確“誰負責(zé)什么工作”的界定。這一步工作至關(guān)重要，既是承接工作目標與溝通執(zhí)行的紐帶，也是保障具體溝通執(zhí)行的基礎(chǔ)。

最后，要依據(jù)權(quán)責(zé)，確定各類員工在具體工作中的溝通角色定位。這需要明確信息發(fā)出者、接受者，并要針對各方的交流習(xí)慣和特點，形成具體的溝通角色定位。例如，在零售戶走訪工作中，面對經(jīng)營效益好、管理規(guī)范的零售戶，客戶經(jīng)理要重點充當(dāng)卷煙銷售政策介紹員和牌號推薦員的角色，而面對經(jīng)營水平低的零售戶，要重點做好咨詢者和問題解決者的角色。

43健全卷煙營銷各環(huán)節(jié)溝通的基本制度與基本規(guī)范

以卷煙銷售員工為制度和規(guī)范的執(zhí)行者，編制卷煙營銷溝通基本制度和基本規(guī)范。需要注意的三點是：一是在制度和規(guī)范的編寫過程中，需要組織實際執(zhí)行者廣泛參與編寫與修訂，以此來統(tǒng)一全體內(nèi)部員工的認識，并確保制度與基本規(guī)范的實用性。二是要分別明確并強調(diào)制度和規(guī)范的“基本性”，制度的“基本性”是指必須遵循執(zhí)行的流程和原則，而規(guī)范的“基本性”是強調(diào)指導(dǎo)性的溝通目標和基本技巧。三是制度和規(guī)范需要動態(tài)地調(diào)整與補充，這樣才能持續(xù)完善制度于規(guī)范，才能不斷提升制度與規(guī)范的指導(dǎo)性、實用性。

44建立合理的激勵獎勵機制

為保障溝通制度規(guī)范順利執(zhí)行和長期效果，有必要對卷煙銷售工作中的溝通執(zhí)行情況進行考核。并依據(jù)考核結(jié)果，進行適當(dāng)激勵。需要注意的兩點：一是在制訂激勵方案時，企業(yè)管理層應(yīng)依據(jù)員工的考核結(jié)果和個性需求，制定差異化的激勵措施。一般來說，要在保障基本物質(zhì)激勵的基礎(chǔ)上，要采取精神激勵與物質(zhì)激勵結(jié)合的方式，加強激勵效果。二是不僅要激勵企業(yè)內(nèi)部員工，對積極配合煙草公司的外部群體，例如主動溝通、提供合理建議的零售戶等，也要進行及時的、適當(dāng)?shù)挠行Ъ?，以此來持續(xù)提升卷煙營銷溝通整體效率。

5結(jié)論

完善的溝通管理體系，不僅是保持良好客我關(guān)系的基礎(chǔ)，也是不斷緊扣市場需求、持續(xù)提升卷煙銷售順暢度的保障。因此，各級煙草公司應(yīng)加強對溝通的管理和實施工作。從立足卷煙銷售根本目標和具體工作目標，明確規(guī)定內(nèi)部員工的權(quán)責(zé)和溝通角色，鼓勵員工提升溝通技能，學(xué)習(xí)溝通技巧，在執(zhí)行基本制度和基本規(guī)范的基礎(chǔ)上，靈活執(zhí)行并處理各類溝通行為，降低執(zhí)行成本，進一步提升卷煙精益營銷的水平。

參考文獻：

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[3]弗雷德里克?溫斯洛?泰勒科學(xué)管理原理[M].北京：北京大學(xué)出版社，2013

篇（10）

樹立明確目標要遵守C-SMART原則，也就是目標要有挑戰(zhàn)性、要有彈性(stretching)、要可以被衡量(measurable)、要達成共識(agreed)、要有可行性(realistic)、要有時間限制(time)。作為老板，在制定目標時，要讓這個目標是“人人有希望，各個沒把握”，這樣才能充分激發(fā)大家的積極性，使整個營銷團隊保持活力和斗志。

目標還要隨公司的發(fā)展而不斷變化。某企業(yè)制定自己的營銷目標如下：

去年，我們快速地擴大銷售量，搶在競爭對手前面，占領(lǐng)全國市場，所以執(zhí)行大戶政策，每個省選擇一家、兩家總經(jīng)銷商，銷售代表主要幫助總經(jīng)銷出貨。

今年，我們抓管理問題，主要是消除去年快速擴張中帶來的管理問題，銷售重心下移，指定一些二級批發(fā)商，銷售代表幫助中經(jīng)銷商出貨的同時，還要幫助二級批發(fā)商出貨。

明年，我們將把重點放在服務(wù)上，放在終端管理上，二級批發(fā)商對終端的出貨，也要納入公司的管理中。公司將依靠對總經(jīng)銷商、二級批發(fā)商、零售終端的售前、售中、售后服務(wù)取勝，占領(lǐng)競爭高地，和競爭對手區(qū)別開來。將側(cè)重于對員工的培訓(xùn)、對經(jīng)銷商的培訓(xùn)、對零售店的培訓(xùn)，培養(yǎng)一支能吃苦、敢吃苦、樂吃苦的營銷隊伍。

上面簡單說了某企業(yè)在不同階段的不同目標，銷售代表的個人目標要適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，不同階段，制定個人的發(fā)展目標，制定不同的營銷目標。只有這樣，才能為企業(yè)發(fā)展做出貢獻，也體現(xiàn)了存在的價值。 2、 考核是老板的最痛：

伴隨著目標的是考核。公司有了明確的目標以后，一定要制定配套的資源配置方案、配套的考核方案。這些資源和考核方案的制定和實施，就是為了保證目標的全面達成。尤其是考核方案，更是直接用來驅(qū)動目標的達成?？己耸悄壳捌髽I(yè)的弱項和軟肋，很多企業(yè)的員工是為理想而工作，為“實現(xiàn)祖國富強和民族昌盛而工作”，還有的員工是為了“建設(shè)世界500強的企業(yè)而工作”，這些目標是遠大的。但是伴隨著這些遠景的是考核和激勵，考核和激勵是基礎(chǔ)，可以沒有那些豪言壯語，但是企業(yè)不能沒有考核。因為考核和激勵才是最長久的保障，才是最可靠的保障，否則一切都是建立在“人治”上，而不是“法治”。

老板最怕的不是員工和他“談條件、要政策”而是最怕員工不和他“談條件、要政策”，最怕考核方案不能驅(qū)動員工。中國古代就有這樣的說法：“民不畏死，何以死懼之？兵不愛財，何以財趨之？”下面的故事也是說這個道理，古代有個將軍打了勝仗回到京城，皇帝要給他賞賜。

“朕賞賜你淮南侯，你看如何？”

“臣不愿意為文官。”

“朕賞賜你美女100名、良田3000頃、黃金3000兩，如何？”

“臣忠于皇上，不愛錢財和美女。”

“你不愛官、不愛美女、不愛錢，那就是愛朕的皇位了？來人，”皇上說：“拉出去斬了！這樣的人不斬，留著是個禍害，總有一天，他會為害天下?！?/p>

考核方案如果不能驅(qū)動員工，老板一定非常痛苦。企業(yè)就只好單純靠遠景來驅(qū)動，把企業(yè)的發(fā)展寄托在員工的遠景上，那就真拿員工沒辦法了。 3、 考核是最后的目標