序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇項(xiàng)目管理培訓(xùn)總結(jié)范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

相對(duì)于初級(jí)與中級(jí)培訓(xùn)班，高級(jí)培訓(xùn)班將課程的重點(diǎn)放在如何解決房間聲學(xué)處理的難題上，涵蓋了家庭影院音頻與聲學(xué)（III）與家庭影院房間設(shè)計(jì)兩項(xiàng)課程。在家庭影院音頻與聲學(xué)（III）課程之中，讓學(xué)員運(yùn)用之前在初級(jí)與中級(jí)課程所學(xué)到的知識(shí)設(shè)計(jì)出滿足特定設(shè)計(jì)基準(zhǔn)以及在客戶預(yù)算范圍內(nèi)的家庭影院環(huán)繞聲系統(tǒng)。其中，最關(guān)鍵的一點(diǎn)在于解釋房間模式的意義，提供多種超低音音箱的實(shí)際擺位方式，以獲得更加順滑的低頻響應(yīng)，盡量避免低頻駐波問題對(duì)房間聲音特性所造成的影響。而在家庭影院房間設(shè)計(jì)課程之中，則講解了房間在整個(gè)家庭影院設(shè)計(jì)中所起到的關(guān)鍵性作用，其中包括光學(xué)、美學(xué)、工效學(xué)和聲學(xué)等方面的考慮，帶領(lǐng)學(xué)員了解整個(gè)設(shè)計(jì)過程，尤其重點(diǎn)關(guān)注房間設(shè)計(jì)及其與系統(tǒng)設(shè)計(jì)的關(guān)系，說明整合房間設(shè)計(jì)和系統(tǒng)效果時(shí)必須遵守的整體原則。

管理多系統(tǒng)集成項(xiàng)目的要點(diǎn)定制安裝項(xiàng)目管理培訓(xùn)課程

而在定制安裝項(xiàng)目管理培訓(xùn)課程之中，就包括了打造并保持五星級(jí)客戶體驗(yàn)與管理多系統(tǒng)集成項(xiàng)目的藝術(shù)兩項(xiàng)課程。前者主要解釋項(xiàng)目管理當(dāng)中所設(shè)計(jì)的五星級(jí)服務(wù)哲學(xué)，通過收集客戶的反饋意見，并做出積極的應(yīng)對(duì)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀服務(wù)原則。后者則是通過有效地啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制整合項(xiàng)目來管理居住整合流程，介紹如何與居住整合項(xiàng)目的各方有效合作，特別是和系統(tǒng)分包商在HVAC、安全、分步式音頻和視頻、燈光和家庭影院系統(tǒng)等方面進(jìn)行合作，最終實(shí)現(xiàn)整個(gè)項(xiàng)目。

篇（2）

培訓(xùn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建及風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)處理不當(dāng)，項(xiàng)目經(jīng)理M沒有全程參與；

培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施和管理流程不到位，培訓(xùn)效果反饋滯后；

項(xiàng)目資源分配不恰當(dāng)，一開始就引進(jìn)過于系統(tǒng)的培訓(xùn)課程，投入、產(chǎn)出不成比例；

培訓(xùn)知識(shí)全部為通用化，而參加學(xué)習(xí)的中層干部由于所掌握知識(shí)不同需求很個(gè)性化；

在培訓(xùn)中僅重視現(xiàn)場(chǎng)反饋，忽視了培訓(xùn)后的二三四級(jí)評(píng)估，未實(shí)現(xiàn)全程跟蹤反饋；

該培訓(xùn)項(xiàng)目與公司近期的人才培養(yǎng)計(jì)劃掛鉤不足。

運(yùn)用企業(yè)培訓(xùn)階段成熟度模型分析，A公司正處在高速發(fā)展階段，培訓(xùn)應(yīng)從解決問題向人才培養(yǎng)方向發(fā)展。對(duì)于新任命的這批中層干部和高級(jí)總監(jiān)，應(yīng)根據(jù)提拔前不同的管理知識(shí)掌握情況設(shè)計(jì)不同的學(xué)習(xí)路徑。而根據(jù)H總裁和這批干部的個(gè)人需求，公司目前面臨的問題是，該批干部80%是從業(yè)務(wù)崗位提拔的專家人才，自我管理能力較強(qiáng)，但團(tuán)隊(duì)管理能力較弱。所以，首先應(yīng)該對(duì)該批干部進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換的培訓(xùn)，并輔以常用的管理工具、表單等培訓(xùn)。在后期再根據(jù)每個(gè)人的學(xué)習(xí)路徑安排系統(tǒng)的管理素養(yǎng)和知識(shí)培訓(xùn)。

A公司的該次“MTP培訓(xùn)項(xiàng)目”如果想繼續(xù)下去，正確的做法是：

立即停止該培訓(xùn)項(xiàng)目，對(duì)前期的得失進(jìn)行總結(jié)，然后按照項(xiàng)目管理的步驟，重新規(guī)劃新的培訓(xùn)項(xiàng)目；

分別與H總裁、參與培訓(xùn)的中層干部和高級(jí)總監(jiān)、L公司和W教授等所有干系人進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查。根據(jù)需求調(diào)查結(jié)果對(duì)共性需要解決的問題，規(guī)劃出目前的培訓(xùn)計(jì)劃，包括內(nèi)容、時(shí)間、資源、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)控制等。然后根據(jù)需求調(diào)查中發(fā)現(xiàn)的個(gè)性需求，規(guī)劃出每個(gè)人的學(xué)習(xí)路徑及學(xué)習(xí)項(xiàng)目，根據(jù)不同人員需求進(jìn)行系統(tǒng)化管理培訓(xùn)；

重新組建培訓(xùn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，由M經(jīng)理任項(xiàng)目經(jīng)理，全程參加培訓(xùn)項(xiàng)目的調(diào)查、項(xiàng)目計(jì)劃書的擬定、項(xiàng)目的組織實(shí)施、項(xiàng)目的總結(jié)、成果轉(zhuǎn)化等；

投入新的資源，根據(jù)重新規(guī)劃的培訓(xùn)項(xiàng)目要求，重新組織講師，開發(fā)新的課件，組織培訓(xùn)并開展一二三四級(jí)培訓(xùn)效果評(píng)估；

建立培訓(xùn)考核制度，重點(diǎn)將培訓(xùn)學(xué)習(xí)內(nèi)容的轉(zhuǎn)化與各位中層干部和高級(jí)總監(jiān)的個(gè)人績(jī)效掛鉤，確保該培訓(xùn)項(xiàng)目的有效落實(shí)。

A公司新的培訓(xùn)項(xiàng)目能否有效實(shí)施，最重要的是必須有一個(gè)完整的項(xiàng)目計(jì)劃書。按照項(xiàng)目管理的基本要素，擬定項(xiàng)目計(jì)劃書的步驟如下：

需求調(diào)查，包括所有干系人

H總裁，需要快速提升剛剛提拔的中層干部和高級(jí)總監(jiān)的職業(yè)素養(yǎng)、管理認(rèn)知與管理技能，為公司業(yè)績(jī)提升打下基礎(chǔ)；

中層干部和高級(jí)總監(jiān)，需要快速轉(zhuǎn)換管理角色，快速掌握管理方法、技巧和工具表單，以快速提升所管理部門的業(yè)績(jī)；長期需要管理知識(shí)和職業(yè)素養(yǎng)的培訓(xùn)；

C總監(jiān)，由于自身也是剛剛被提拔的干部，所以需要快速轉(zhuǎn)換角色，快速掌握管理方法、技巧和管理工具表單；并且需要盡快組織中層干部的培訓(xùn)，提升中層干部的管理能力，完成H總裁下達(dá)的培訓(xùn)任務(wù)；

L公司，具有系統(tǒng)化的管理培訓(xùn)資料，講師資源較豐富，可以按照公司培訓(xùn)需要定制開發(fā)課件，需要一定費(fèi)用和相關(guān)利潤。

綜合各干系人的需求，分階段實(shí)行培訓(xùn)

結(jié)合公司的實(shí)際情況，可根據(jù)培訓(xùn)需求的緊急性分成兩個(gè)階段培訓(xùn)：第一階段，完成提拔干部的角色轉(zhuǎn)換和快速掌握基本管理技巧和工具的培訓(xùn)，可規(guī)劃一個(gè)三天的集中培訓(xùn)（含訓(xùn)練）項(xiàng)目計(jì)劃；第二階段，根據(jù)不同人員的能力差異，規(guī)劃一個(gè)系統(tǒng)的、較長期的關(guān)于提高員工職業(yè)素養(yǎng)和管理能力提升的一個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃。

重組培訓(xùn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，全程跟蹤反饋

A公司，需要重新組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，可由M經(jīng)理任項(xiàng)目經(jīng)理，參與項(xiàng)目的需求調(diào)查、計(jì)劃書的擬定、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)確認(rèn)、課件及講師的審核，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施及全程跟蹤。每期培訓(xùn)后M經(jīng)理應(yīng)及時(shí)收集并總結(jié)不少于三人的學(xué)員反饋；負(fù)責(zé)后期跟蹤培訓(xùn)的轉(zhuǎn)化效果，及時(shí)匯報(bào)C總監(jiān)和H總裁，以便及時(shí)與L公司修正培訓(xùn)中的不足，達(dá)到培訓(xùn)預(yù)期。

M經(jīng)理還需要根據(jù)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)控制，重點(diǎn)控制培訓(xùn)內(nèi)容是否符合學(xué)員需求和公司期望，講師講授效果和后期實(shí)施轉(zhuǎn)化等。

控制成本，合理規(guī)劃培訓(xùn)周期

篇（3）

摘　要　軌道交通項(xiàng)目建設(shè)機(jī)構(gòu)在建設(shè)過程中對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的全過程的合同管理，大致可分為招標(biāo)策劃、資格預(yù)審、招標(biāo)與定標(biāo)、合同執(zhí)行、合同總結(jié)與后評(píng)估、合同管理培訓(xùn)等六大階段。介紹了每個(gè)階段合同管理的重要性，并提煉出全過程管理中各階段的關(guān)鍵控制點(diǎn)。

關(guān)鍵詞　軌道交通，全過程，合同管理

1 問題的提出

近年來，大型軌道交通項(xiàng)目在我國許多城市蓬勃開展，政府作為(主)投資方，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)管理的要求正在全方位化。對(duì)于項(xiàng)目建設(shè)管理，目前推行“四項(xiàng)制度”，即:項(xiàng)目法人責(zé)任制度，招標(biāo)投標(biāo)制度，工程監(jiān)理制度和合同管理制度。合同管理制度在四項(xiàng)制度中雖位居最后，但它作為工程建設(shè)管理的重要分支，與工程建設(shè)、項(xiàng)目管理等交織在一起，在建設(shè)管理機(jī)構(gòu)中所占的權(quán)重越來越大。為此，各地均成立了專門的合同管理部門，合同管理制度化、科學(xué)化、專業(yè)化已被提上議事日程。

軌道交通項(xiàng)目建設(shè)中，合同管理應(yīng)是貫穿項(xiàng)目始終的全過程管理，大致可分為招標(biāo)策劃、資格預(yù)審、招標(biāo)與定標(biāo)、合同執(zhí)行、合同總結(jié)與后評(píng)估、合同管理培訓(xùn)等六個(gè)階段。各階段相輔相成，互為銜接與補(bǔ)充，其重要性不相上下。各階段在合同全過程管理中所占的大致比重如果1所示。

篇（4）

目前很多企業(yè)在關(guān)注項(xiàng)目管理，把項(xiàng)目管理作為提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。很多國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)不僅僅將重點(diǎn)放在提高項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人技能，同時(shí)將組織整體的項(xiàng)目管理能力建設(shè)作為今后的發(fā)展目標(biāo)。項(xiàng)目管理體系的建立，項(xiàng)目管理方法論、流程、制度的形成，都是其發(fā)展組織項(xiàng)目管理能力的具體體現(xiàn)。另外還成立了相關(guān)的管理部門，如：項(xiàng)目管理部，項(xiàng)目管理中心，項(xiàng)目管理辦公室等，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行整體管理、監(jiān)控、支持等，這些部門就是我們所說的PMO。

但是，目前各界對(duì)于PMO的爭(zhēng)議一直沒有間斷，對(duì)于PMO的定義也不完全相同。比如，PMO如何在企業(yè)中發(fā)揮作用，它在項(xiàng)目管理過程中處于什么樣的角色，應(yīng)該賦予什么樣的職權(quán)？不同組織的定義不同，甚至在組織內(nèi)部也在爭(zhēng)執(zhí)不休。但基本可以這樣理解，PMO是在組織內(nèi)部將實(shí)踐、過程、運(yùn)作形式化和標(biāo)準(zhǔn)化的部門，這些標(biāo)準(zhǔn)化的程序應(yīng)該能形成一致和可重復(fù)的結(jié)果，同時(shí)項(xiàng)目成功的機(jī)率是上升的。PMO是組織內(nèi)部項(xiàng)目管理最優(yōu)實(shí)踐的中心，是組織提高項(xiàng)目分析、設(shè)計(jì)、管理、檢查等方面能力的關(guān)鍵資源。簡(jiǎn)單的說，PMO可以達(dá)到以下作用：建立組織的項(xiàng)目管理的制度標(biāo)準(zhǔn)；在組織內(nèi)部增強(qiáng)溝通，平衡資源的使用；提高員工的項(xiàng)目管理水平，提高組織的項(xiàng)目成功率。

可見，PMO的角色是非常重要的，它是項(xiàng)目管理的支持者、項(xiàng)目的控制者、項(xiàng)目戰(zhàn)略的管理者。但是就是這樣一個(gè)重要“角色”卻受到了冷落。根據(jù)世界領(lǐng)先的項(xiàng)目管理培訓(xùn)公司，同時(shí)也是PMI全球注冊(cè)教育機(jī)構(gòu)——ESI國際了關(guān)于PMO的最新全球調(diào)研，PMO正遭遇被解散的命運(yùn)。英國一家大型建筑公司前PMO主管在接受ESI訪問時(shí)表示，“八年來，這是第3次嘗試在公司設(shè)立并運(yùn)行PMO，但每次要么是為了節(jié)約成本而被關(guān)閉，要么就是得不到企業(yè)的全力支持?！蓖ㄟ^調(diào)查，ESI還發(fā)現(xiàn)了一個(gè)令人意外的是結(jié)果，那就是被解散的PMO中有三分之一設(shè)立已有5年或更久，有的已有10年或更久的歷史，解散PMO的原因是想按照高層決策或管理變革對(duì)其進(jìn)行改組。

ESI的這份調(diào)查是針對(duì)6大洲逾17個(gè)行業(yè)開展的，收集超過3000多份來自各級(jí)項(xiàng)目管理人士的問卷反饋。ESI發(fā)現(xiàn)PMO在中國市場(chǎng)同樣面臨“被質(zhì)疑”、“被解散”的命運(yùn)，僅有33.33%的中國PMO從屬人員表示他們的PMO價(jià)值沒有被質(zhì)疑。

內(nèi)憂外患

對(duì)于其中原因，ESI亞洲客戶咨詢服務(wù)總監(jiān)Ravi Sahi表示：“不排除經(jīng)濟(jì)不景氣的因素，因?yàn)镻MO本身并不能帶來直接的經(jīng)濟(jì)收益。但有一個(gè)很重要的事實(shí)是PMO的領(lǐng)導(dǎo)和管理高層缺乏溝通和交流，沒有把PMO的價(jià)值很好地傳達(dá)給他們。另外，ROI缺失也是原因之一。根據(jù)我們的調(diào)查，每年僅有約35%的PMO將ROI視為有效性的測(cè)評(píng)標(biāo)尺，這引起了人們的疑問——為何多數(shù)PMO在進(jìn)行自身運(yùn)作時(shí)不具商業(yè)意識(shí)。”

其實(shí)，除了得不到企業(yè)管理層的支持和PMO缺乏商業(yè)意識(shí)外，項(xiàng)目管理制度執(zhí)行力較差也是PMO面臨如此困境的原因。在很多企業(yè)，雖然已建立了比較完善的項(xiàng)目管理體系、流程、模版，但是項(xiàng)目執(zhí)行人員不按照相關(guān)的制度執(zhí)行，仍然各自為政，流程體系被束之高閣。究其原因，一方面研發(fā)人員缺少對(duì)流程、制度的了解和認(rèn)知，同時(shí)項(xiàng)目管理部門沒有在制定流程之初對(duì)研發(fā)人員及流程執(zhí)行人員進(jìn)行深入需求調(diào)研，并吸收相關(guān)部門人員參與評(píng)審與討論，當(dāng)流程后缺少對(duì)流程與制度的宣貫與培訓(xùn)。

還有一點(diǎn)，職能的重疊也是PMO受到冷落的一個(gè)重要原因，尤其在敏捷企業(yè)理念深入人心的當(dāng)下。我們知道，由于項(xiàng)目管理理念引進(jìn)較晚，部分公司沒有及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，原有的職能型組織結(jié)構(gòu)、原有的職能部門存在強(qiáng)大的固有勢(shì)力，職責(zé)沒有理順和劃分清楚，項(xiàng)目管理部、質(zhì)量部、計(jì)劃等部門常常就項(xiàng)目的監(jiān)控與評(píng)審等環(huán)節(jié)常常發(fā)生職責(zé)與權(quán)限劃分不明的情況，原有的職能型組織結(jié)構(gòu)很難適應(yīng)項(xiàng)目型快速組建團(tuán)隊(duì)，集成產(chǎn)品開發(fā)的要求。

證明價(jià)值

篇（5）

中圖分類號(hào)：F224 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-8937（2012）20-0063-06

1 企業(yè)項(xiàng)目管理現(xiàn)狀分析

1.1 現(xiàn)代項(xiàng)目管理理論發(fā)展介紹

從20世紀(jì)90年代開始，項(xiàng)目管理理論經(jīng)過前期的發(fā)展與應(yīng)用，逐步進(jìn)入了一個(gè)嶄新的時(shí)代。這一進(jìn)步，促進(jìn)項(xiàng)目管理的理念和方法也有了新的發(fā)展。近年來，我國企業(yè)在項(xiàng)目管理方面的應(yīng)用與推廣越來越廣泛。

經(jīng)過多年的研究和探索，項(xiàng)目管理理論越發(fā)成熟，并逐步演化為下列四代項(xiàng)目管理思想。項(xiàng)目管理、群體項(xiàng)目管理、項(xiàng)目組合管理及變更管理。如圖1所示。

1.2 企業(yè)項(xiàng)目管理現(xiàn)狀分析

1.2.1 企業(yè)項(xiàng)目管理發(fā)展歷史

企業(yè)項(xiàng)目管理發(fā)展歷史如表1所示。

1.2.2 我國國有企業(yè)項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)

我國國有企業(yè)一般為項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)，多采用強(qiáng)矩陣式項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)。

其中，企業(yè)中的生產(chǎn)管理部多為企業(yè)的生產(chǎn)指揮中心，負(fù)責(zé)企業(yè)項(xiàng)目的管理與協(xié)調(diào)，由生產(chǎn)管理部總經(jīng)理向公司主管領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告工作。在項(xiàng)目運(yùn)行過程中，公司相關(guān)職能部門服從生產(chǎn)管理部的指揮和協(xié)調(diào)，并提供滿足公司生產(chǎn)活動(dòng)要求的功能服務(wù)和支持；各分（子）公司或部門服從生產(chǎn)管理部的管理與協(xié)調(diào)；在生產(chǎn)活動(dòng)中，各項(xiàng)目組服從生產(chǎn)管理部對(duì)項(xiàng)目管理工作的檢查、監(jiān)督和協(xié)調(diào)。生產(chǎn)管理部對(duì)項(xiàng)目的計(jì)劃、成本、后勤支持和綜合協(xié)調(diào)實(shí)行功能管理并提供支持服務(wù)，負(fù)責(zé)分（子）公司或部門之間、各分（子）公司或部門與項(xiàng)目組之間及項(xiàng)目重大問題的協(xié)調(diào)。在職能方面，生產(chǎn)管理部類似于項(xiàng)目組合管理中所定義的項(xiàng)目管理辦公室。

但是任何一種管理模式、組織機(jī)構(gòu)都有它的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，矩陣式項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)也不例外。

其主要優(yōu)點(diǎn)為：在企業(yè)快速發(fā)展情況下，能夠充分利用人力及物力資源，很好的滿足企業(yè)人力資源與實(shí)際工作量不匹配的現(xiàn)狀，并利于組織內(nèi)部的及時(shí)溝通。但其組織成員可能面對(duì)雙重領(lǐng)導(dǎo)的指令，致使組織成員不易管理。

但作為快速發(fā)展、成長的企業(yè)，面對(duì)工作量快速增長、人力資源緊張的現(xiàn)狀，采用矩陣式組織機(jī)構(gòu)是一個(gè)較好的選擇。

1.2.3 我國國有企業(yè)在項(xiàng)目管理方面與國際水平的差距

由于我國國有企業(yè)的快速發(fā)展，業(yè)務(wù)量的急速提升，大多數(shù)企業(yè)在優(yōu)勝劣汰中，項(xiàng)目管理水平均有快速地提高。但與國際項(xiàng)目管理水平相比，我國企業(yè)還有一定的差距，主要表現(xiàn)于以下幾方面：

①過程記錄少，不利于系統(tǒng)的總結(jié)。業(yè)務(wù)量的快速增長，員工年輕化，而前期項(xiàng)目管理工作中大部分企業(yè)在項(xiàng)目管理與運(yùn)轉(zhuǎn)的過程記錄文件偏少，不利于項(xiàng)目后期的系統(tǒng)總結(jié)。例如，在項(xiàng)目的運(yùn)行過程中，企業(yè)管理者往往是遇到問題才分析問題、解決問題。雖然問題得到了解決，但是將出現(xiàn)的問題進(jìn)行系統(tǒng)記錄、分析的情況就很少。也有一種情況就是往往在企業(yè)出現(xiàn)的大問題、大困難時(shí)才會(huì)形成總結(jié)并存檔，但管理過程中的一些小事情往往就忽略不計(jì)了。但有時(shí)候就是這些被忽略的小事，一個(gè)小小備忘錄的跟蹤與落實(shí)的記錄沒有得到記錄或者統(tǒng)計(jì)，可能就會(huì)出現(xiàn)同一問題反復(fù)的出現(xiàn)，而我們卻不能及時(shí)洞察到它的存在，最壞的可能就是一個(gè)小小的問題由于重視程度不夠最終導(dǎo)致大問題的出現(xiàn)，我們才后悔不及。在高速發(fā)展的企業(yè)業(yè)務(wù)鏈的同時(shí)，我國國有企業(yè)在項(xiàng)目管理的過程中逐步重視到過程管理的重要性，并針對(duì)項(xiàng)目管理過程中出現(xiàn)的各類問題逐步的有計(jì)劃性的進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)及匯總，以便在項(xiàng)目完工后進(jìn)行系統(tǒng)的全面的總結(jié)，為后續(xù)項(xiàng)目提供有利的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，為項(xiàng)目的良好運(yùn)轉(zhuǎn)提供了保證，以避免同一問題在各個(gè)項(xiàng)目中重復(fù)出現(xiàn)。例如一些國有企業(yè)建立了項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)案例庫，將項(xiàng)目運(yùn)行過程中出現(xiàn)的各類問題進(jìn)行匯總并分享給各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行學(xué)習(xí)。

②項(xiàng)目管理人員由于工作量大，缺乏時(shí)間進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。由于有些工程企業(yè)項(xiàng)目數(shù)量多，優(yōu)秀項(xiàng)目管理人員數(shù)量有限，又面臨大部分項(xiàng)目管理人員年輕化的問題，而經(jīng)驗(yàn)積累是需要時(shí)間和項(xiàng)目的沉淀，所以當(dāng)前項(xiàng)目管理工作人員的工作量大，缺乏時(shí)間進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。而提升項(xiàng)目管理水平的最有效的措施就是參加系統(tǒng)的項(xiàng)目管理培訓(xùn)課程，并將理論知識(shí)也實(shí)際項(xiàng)目相結(jié)合。有一些重視員工素質(zhì)培養(yǎng)和企業(yè)文化培養(yǎng)的企業(yè)，在員工培訓(xùn)方面做了很多工作，如每年都會(huì)為員工提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，并對(duì)員工參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)采取了各種激勵(lì)措施。但由于項(xiàng)目管理方面系統(tǒng)的培訓(xùn)需要大量的時(shí)間，公司內(nèi)部組織的培訓(xùn)課程只是針對(duì)項(xiàng)目管理淺層次的培訓(xùn)，目前大部分企業(yè)的基層項(xiàng)目管理人員并未接受過系統(tǒng)且全面的培訓(xùn)課程。同時(shí)，還有一種情況存在，企業(yè)安排項(xiàng)目管理人員參加相關(guān)培訓(xùn)，但是由于工作量大，工期要求嚴(yán)格，部分項(xiàng)目管理人員只好放棄培訓(xùn)機(jī)會(huì)。

篇（6）

核電壓力容器、石油化工壓力容器等特種機(jī)械設(shè)備制造過程中，對(duì)于過程控制、質(zhì)量管理、內(nèi)外接口管理等綜合管理要求高，一般制造類企業(yè)都存在項(xiàng)目管理水平低、工作效率低的問題，直接影響到產(chǎn)品能否按交貨期、保證質(zhì)量地交付用戶，同時(shí)，如果能夠足夠重視，也能夠以此為契機(jī)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體管理水平持續(xù)、平穩(wěn)地發(fā)展進(jìn)步。

1 基本思路的根據(jù)和來源

（1）工作制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化、最終實(shí)現(xiàn)工作直接信息化。期間面臨的主要障礙：首先是現(xiàn)行的制度還不健全、很多工作沒有形成制度；其次是有制度但培訓(xùn)不到位，導(dǎo)致了一些操作者和員工不知道如何把事情做正確。

（2）科學(xué)管理定義之一：復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化，簡(jiǎn)單的事情可操作化，可操作的事情度量化、數(shù)字化，度量化、數(shù)字化的事情考評(píng)化。

2 信息化建設(shè)的工作思路

（1） 通過需求分析建立公司生產(chǎn)平臺(tái)化管理系統(tǒng)軟件，如已有部分信息化管理工具，則需要與現(xiàn)有信息化工具進(jìn)行對(duì)接。

（2） 針對(duì)現(xiàn)有的檔案管理、工藝系統(tǒng)、生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)、物流系統(tǒng)等信息化管理工具的利用率不高、使用效果不好的情況，及時(shí)組織各部門進(jìn)行培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，要充分利用，每個(gè)部門在應(yīng)用過程中發(fā)現(xiàn)其不適用或不足之處，隨時(shí)提出，上報(bào)信息化推進(jìn)小組，統(tǒng)一向信息化建設(shè)牽頭部門反饋，不斷改進(jìn)，發(fā)揮最大作用。在培訓(xùn)和應(yīng)用過程中，積累并歸納出使用教程，作為新員工標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)之用。

（3）在預(yù)算允許且不與現(xiàn)行信息化建設(shè)工作沖突的前提下，建議引進(jìn)P6、SAP等項(xiàng)目軟件，推進(jìn)進(jìn)度、生產(chǎn)考核、技術(shù)準(zhǔn)備考核、資源和進(jìn)度分析的信息化管理。

3 流程化、制度化的工作思路

3.1 分階段推進(jìn)流程管理

（1）流程管理培訓(xùn)階段，組織編制流程管理培訓(xùn)教材，優(yōu)化流程模板；組織各單位業(yè)務(wù)管理人員培訓(xùn)。

（2）流程梳理階段，各單位的業(yè)務(wù)及流程進(jìn)行梳理，分層級(jí)、分崗位地對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行確認(rèn)，按行政編制分別形成各層級(jí)的業(yè)務(wù)流程目錄。

（3）流程建立、優(yōu)化階段，各單位根據(jù)經(jīng)過審核后的流程目錄，按照公司流程模板和編制要求編制流程；對(duì)描述不完整、不清晰或與實(shí)際需求不符的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化。

3.2 建立流程管理長效機(jī)制

主要步驟：（1）構(gòu)建完整的業(yè)務(wù)流程體系；（2）制訂流程管理制度；（3）建立流程定期檢查工作機(jī)制；（4）建立動(dòng)態(tài)優(yōu)化機(jī)制；（5）通過信息化手段推進(jìn)流程管理。

4 標(biāo)準(zhǔn)化的工作思路

如果全體員工尤其是各級(jí)管理干部，長久地忙于具體事務(wù)，思考不夠，就會(huì)導(dǎo)致公司發(fā)展進(jìn)步出現(xiàn)停滯、反復(fù)。項(xiàng)目管理人員能騰出更多時(shí)間去做一些更有價(jià)值和深度的思考、研究工作。簡(jiǎn)要以下述兩個(gè)方面為例進(jìn)行論述。

4.1 針對(duì)文件管理，進(jìn)一步項(xiàng)目管理員職責(zé)的專業(yè)化分工

對(duì)于當(dāng)前占用項(xiàng)目管理人員較多時(shí)間和精力的文件收發(fā)、登帳、轉(zhuǎn)發(fā)各技術(shù)和質(zhì)量保證部門審查等常規(guī)工作，成立專門文檔組，將文件處理環(huán)節(jié)單獨(dú)分離，通過歸納、總結(jié)、編制程序文件、購買或請(qǐng)信息化主管單位協(xié)助編制一些文件收發(fā)、登記、查詢的軟件，逐步形成不同種類設(shè)備制造體系文件收發(fā)管理的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和信息化。

4.2 制造流程和技術(shù)方案方面

在前期項(xiàng)目制造過程中可能出現(xiàn)各種各樣的問題，采取了各種各樣的臨時(shí)應(yīng)對(duì)措施，但對(duì)于很多問題的根本原因分析都不到位，也比較少能做到根本解決，必須通過有目標(biāo)、有套路的總結(jié)、學(xué)習(xí)、研究，把各種大大小小的問題歸納提煉，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化，把解決的方案固化，把大量的臨時(shí)工藝轉(zhuǎn)化為正式化工藝措施，不斷推進(jìn)持續(xù)改進(jìn)和專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化。

5 專業(yè)化的工作思路

5.1 編制專業(yè)化生產(chǎn)數(shù)據(jù)流向圖，以專業(yè)化設(shè)備為中心的主要思路，將核電設(shè)備制造過程中的過程控制要求加入其中。

5.2 專業(yè)化生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)管理工作

專業(yè)化過程固化代碼和外購、外來件設(shè)計(jì)組別的形成。組織各設(shè)計(jì)貫標(biāo)部門，會(huì)同信息技術(shù)部按照專業(yè)化分工制定核電、民品、石化等不同種類設(shè)備的設(shè)備清單、零件圖號(hào)固化、專業(yè)化生產(chǎn)組織工作，并制定出相應(yīng)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)管理流程。

5.3 專業(yè)化生產(chǎn)組織基礎(chǔ)管理工作

專業(yè)化過程固化代碼只反映該專業(yè)化生產(chǎn)零件的生產(chǎn)工序過程和各工藝專業(yè)之間業(yè)務(wù)的銜接、工藝技術(shù)準(zhǔn)備界定歸屬的關(guān)系，不代表生產(chǎn)過程委托方式。各子公司、事業(yè)部相互之間和各公司內(nèi)部分廠之間均以經(jīng)濟(jì)形式進(jìn)行委托和進(jìn)行財(cái)務(wù)結(jié)算。

5.4 專業(yè)化生產(chǎn)實(shí)際執(zhí)行過程

5.4.1 合同制造內(nèi)容分解

總公司依據(jù)各類合同內(nèi)容并依照產(chǎn)品設(shè)備清單以及各子公司、事業(yè)部專業(yè)化生產(chǎn)的能力，將總公司生產(chǎn)的具有以總公司簽訂的各類產(chǎn)品、科研、技改等合同進(jìn)行首次分解，并以產(chǎn)品號(hào)為單元分解下達(dá)到各相關(guān)子公司和事業(yè)部，并將信息錄入到相關(guān)生產(chǎn)管理程序中。

5.4.2 合同制造內(nèi)容細(xì)化

各子公司、事業(yè)部生產(chǎn)計(jì)劃管理部門接到總公司生產(chǎn)計(jì)劃部所下達(dá)的合同分解信息后，對(duì)接到的生產(chǎn)任務(wù)按照專業(yè)化生產(chǎn)分工原則進(jìn)行再細(xì)化，按設(shè)備清單將分產(chǎn)品號(hào)逐一分解到相關(guān)包產(chǎn)單位。同時(shí)將該分產(chǎn)品號(hào)分解到包產(chǎn)單位的信息錄入到相關(guān)生產(chǎn)管理程序系統(tǒng)中。

5.4.3 工藝準(zhǔn)備和組織生產(chǎn)原則

篇（7）

背景：

隨著國內(nèi)汽車產(chǎn)能的擴(kuò)大，或者老舊工廠的設(shè)備改造升級(jí)，整車制造廠面臨越來越多的關(guān)于設(shè)備方面的項(xiàng)目管理需求。沖壓設(shè)備的特點(diǎn)是設(shè)備高度集中化與專業(yè)化，設(shè)備的發(fā)展趨勢(shì)凸顯智能化與復(fù)雜化，面對(duì)設(shè)備改造或升級(jí)，項(xiàng)目管理人員不僅需要有專業(yè)的技術(shù)能力，還需要有面向客戶、面向供應(yīng)商的項(xiàng)目管理能力。在項(xiàng)目前期的設(shè)計(jì)規(guī)劃階段，需要能系統(tǒng)的確定技術(shù)規(guī)格；在項(xiàng)目中后期，特別是項(xiàng)目的安裝調(diào)試與驗(yàn)收階段，發(fā)現(xiàn)目前國內(nèi)沖壓廠沒有系統(tǒng)的安裝調(diào)試與驗(yàn)收管理方法。課題目的：本課題就是基于以上問題，以新建30萬產(chǎn)能的沖壓車間為例，總結(jié)與建立沖壓各類設(shè)備的設(shè)備安裝調(diào)整與驗(yàn)收管理體系。

1沖壓設(shè)備的項(xiàng)目規(guī)劃與設(shè)計(jì)階段

沖壓車間的規(guī)劃遵循IPO原則（輸入I、流程P、輸出O），輸入的內(nèi)容包含每年的工作日，每工作日的生產(chǎn)投入時(shí)間，投入的車型數(shù)量，每個(gè)車型的加工深度（模具數(shù)量），每組模具需要的調(diào)試工時(shí)，沖壓生產(chǎn)線的實(shí)際輸出能力（節(jié)拍與模具結(jié)合考慮）；流程的內(nèi)容包含具體使用哪種沖壓生產(chǎn)線，是否配制開卷落料線，物流方向的布局；輸出包含產(chǎn)能負(fù)荷滿足情況，如圖1，沖壓線的使用數(shù)量，車間廠房面積，投資金額，配制人員數(shù)量等。沖壓車間分模具調(diào)試，模具存儲(chǔ)，卷料存放，板料存放，生產(chǎn)區(qū)，零件存放，備件庫房，培訓(xùn)，辦公等如圖2。車間內(nèi)部的設(shè)備分為沖壓生產(chǎn)線，開卷落料線，調(diào)試壓力機(jī)，模具吊運(yùn)天車，廢料輸送鏈，自動(dòng)化輔具存儲(chǔ)立體庫，板料翻轉(zhuǎn)機(jī)，機(jī)加設(shè)備和轉(zhuǎn)運(yùn)車等。

2沖壓設(shè)備的安裝、調(diào)試與驗(yàn)收流程

建立設(shè)備的安裝調(diào)試標(biāo)準(zhǔn)，需要輸入條件如圖3，是從四個(gè)方面進(jìn)行了資料與數(shù)據(jù)的收集，分別是：一是以往生產(chǎn)線如410等設(shè)備安裝調(diào)試中發(fā)現(xiàn)的問題；二是以往設(shè)備使用過程中存在的問題；三是行業(yè)內(nèi)其他廠家使用類似設(shè)備的安裝或使用中出現(xiàn)的問題；四是核心是建立在本項(xiàng)目數(shù)據(jù)和資料體系上，例如設(shè)備技術(shù)規(guī)格，圖紙資料等。從以上4個(gè)方面進(jìn)行數(shù)據(jù)整合與分析，利用模塊化思維對(duì)設(shè)備進(jìn)行結(jié)構(gòu)與功能的合理拆解，如圖4，通過歸納與總結(jié)的方法，最終形成了沖壓主要設(shè)備，包含土建廠房，壓力機(jī)線，開卷落料線，調(diào)試壓機(jī)，天車，廢料輸送鏈等主要設(shè)備的安裝調(diào)試手冊(cè)與驗(yàn)收手冊(cè)。

2.1安裝手冊(cè)

以沖壓生產(chǎn)線為例，圖5展示安裝手冊(cè)，手冊(cè)以設(shè)備機(jī)構(gòu)和功能區(qū)域劃分，分為項(xiàng)目，檢查方法，檢查標(biāo)準(zhǔn)，問題反饋，檢查人員，檢查日期幾個(gè)模塊。安裝調(diào)試的檢查項(xiàng)目包含80個(gè)子類95張檢查表共計(jì)875個(gè)檢查項(xiàng)目。在安裝中利用這個(gè)檢查體系共計(jì)發(fā)現(xiàn)200余項(xiàng)問題，在監(jiān)管安裝的過程中不僅能及時(shí)發(fā)現(xiàn)設(shè)備結(jié)構(gòu)問題，還能提高跟蹤設(shè)備人員對(duì)設(shè)備結(jié)構(gòu)的掌握程度，最重要的是細(xì)化了項(xiàng)目管理者的檢查顆粒度，預(yù)先發(fā)現(xiàn)問題，防止將問題帶入投產(chǎn)，影響生產(chǎn)效率，增加運(yùn)營成本。

2.2調(diào)試手冊(cè)

以沖壓生產(chǎn)線為例，圖6展示驗(yàn)收手冊(cè)，手冊(cè)以設(shè)備機(jī)構(gòu)和功能區(qū)域劃分，分為項(xiàng)目，檢查方法，檢查標(biāo)準(zhǔn)，問題反饋，檢查人員，檢查日期幾個(gè)模塊。安裝調(diào)試的檢查項(xiàng)目包含8個(gè)子類10張檢查表共計(jì)75個(gè)檢查項(xiàng)目。在廠家技術(shù)人員調(diào)試過程中深度參與，不僅能及時(shí)發(fā)現(xiàn)功能缺陷，同時(shí)對(duì)跟蹤項(xiàng)目的管理人員的技術(shù)能力提升起到作用。

2.3驗(yàn)收手冊(cè)

篇（8）

信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展到今天,針對(duì)it項(xiàng)目管理的研究已經(jīng)提出了各種各樣的建議、指導(dǎo)、方法和標(biāo)準(zhǔn),以及廣泛開展了相關(guān)的培訓(xùn),但是失敗率還是非常高。人們往往自然而然地將責(zé)任歸咎于是項(xiàng)目管理的失敗導(dǎo)致了項(xiàng)目的失敗,本文將從人力資源管理方面探究對(duì)項(xiàng)目研發(fā)系統(tǒng)項(xiàng)目管理的影響因素,并分析項(xiàng)目管理人員需要來自管理層和相關(guān)職能部門的哪些幫助,及自身應(yīng)該及時(shí)采取怎樣的措施。

在it研發(fā)項(xiàng)目的內(nèi)部人員組成中包括了三個(gè)重要的部分:項(xiàng)目總監(jiān)、項(xiàng)目管理人員和技術(shù)開發(fā)人員。

1 項(xiàng)目總監(jiān)對(duì)項(xiàng)目管理產(chǎn)生影響的因素

項(xiàng)目總監(jiān)由于擁有一定的行政地位和相應(yīng)的職權(quán),故是代表研發(fā)系統(tǒng)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目事業(yè)部和公司高層領(lǐng)導(dǎo)的唯一發(fā)言人,他的表現(xiàn)直接影響了整個(gè)公司對(duì)該項(xiàng)目研發(fā)部分的重視程度。項(xiàng)目總監(jiān)在一定程度上起到引導(dǎo)、效仿的作用,一言一行將直接或者是間接的影響到團(tuán)隊(duì)的隊(duì)員的行為,所以項(xiàng)目總監(jiān)要嚴(yán)格自律,起到領(lǐng)導(dǎo)和帶頭和核心股的作用。

項(xiàng)目總監(jiān)是整個(gè)研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的核心,他的工作作風(fēng)直接影響著研發(fā)團(tuán)隊(duì)的組織文化。更換領(lǐng)導(dǎo)無法保證工作交接過程中的連續(xù)性,對(duì)項(xiàng)目本身和項(xiàng)目管理工作來說是不利的。頻繁地更換項(xiàng)目總監(jiān)會(huì)使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也持續(xù)存在于不穩(wěn)定的環(huán)境中,使項(xiàng)目成員人心渙散,無所適從,從而造成整個(gè)項(xiàng)目的混亂。

1.1 對(duì)策和建議:嚴(yán)格挑選合適的項(xiàng)目總監(jiān)。一般情況下:項(xiàng)目總監(jiān)是在公司內(nèi)部進(jìn)行挑選,必須熟悉公司的運(yùn)作流程,在管理層有較好的口碑和人緣,在具體的實(shí)際操作中能更加得心應(yīng)手。避免任人惟親的情況。另外也可以從公司外部招募人才。但是個(gè)人綜合素質(zhì)要嚴(yán)格把關(guān),確保合適的人在合適的位置。

保證充裕的崗位試用期,避免頻繁地更換。選拔的項(xiàng)目總監(jiān)是最優(yōu)秀的但未必是這個(gè)研發(fā)項(xiàng)目最合適的,于是一個(gè)階段的試用是必要的。對(duì)于公司內(nèi)部的人員,一般應(yīng)該保證2~3個(gè)月的試用期?？筛鶕?jù)情況延長。而對(duì)于公司外部招聘的人員,應(yīng)該延長考察期為3~6個(gè)月。

外“剛”內(nèi)“軟”的管理風(fēng)格。項(xiàng)目總監(jiān)任職過程中,對(duì)外應(yīng)該表現(xiàn)自信、強(qiáng)硬,為項(xiàng)目開展贏得更多的支持和資源配給,并爭(zhēng)取更大的市場(chǎng)空間,也以此來增強(qiáng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的信心和工作激情;對(duì)內(nèi)應(yīng)該表現(xiàn)出親和、公平、通情達(dá)理,拉近同下屬的溝通距離,及時(shí)掌握準(zhǔn)確的第一手信息,采用適當(dāng)?shù)氖侄渭?lì)員工,營造融洽、積極的組織環(huán)境。

1.2 項(xiàng)目管理人員對(duì)項(xiàng)目管理產(chǎn)生影響的因素:項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目溝通的中心,所有報(bào)告、請(qǐng)求、備忘錄和抱怨的最后都匯集到這里。項(xiàng)目經(jīng)理需要從更多的來源獲取信息,并將信息傳送給相關(guān)的接收者。在信息來源和接收者之間,項(xiàng)目經(jīng)理需要提煉、總結(jié)和轉(zhuǎn)換這些信息,以確保項(xiàng)目參與者充分知曉項(xiàng)目的政策、目標(biāo)、預(yù)算、日程安排、需求和變更的相關(guān)信息。研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理必須具備豐富的項(xiàng)目管理和項(xiàng)目開發(fā)的經(jīng)驗(yàn),一定的技術(shù)背景,能激發(fā)員工創(chuàng)造力,鼓舞士氣的感染力、交流、溝通的能力、風(fēng)險(xiǎn)的承受能力、敏銳的觀察力、靈活的應(yīng)變能力、堅(jiān)定不移的信念和奉獻(xiàn)精神。

在目前it行業(yè)的研發(fā)項(xiàng)目管理領(lǐng)域,普遍存在著僅僅將技術(shù)能力作為選擇項(xiàng)目經(jīng)理的重要標(biāo)準(zhǔn),不可避免地將非管理專業(yè)的技術(shù)工程師直接提升到項(xiàng)目經(jīng)理的職位,由于他們沒有接受過項(xiàng)目管理技能的正規(guī)培訓(xùn),缺乏項(xiàng)目管理的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)于是將直接影響項(xiàng)目管理的質(zhì)量。

對(duì)策和建議:

多途徑選拔項(xiàng)目經(jīng)理,包括從產(chǎn)品和職能經(jīng)理、職能專業(yè)人員和有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目管理的隊(duì)伍中提升,從公司外面招聘等。

重視項(xiàng)目經(jīng)理的在職培訓(xùn)。公司傾注大量的時(shí)間和費(fèi)用來啟動(dòng)必要的項(xiàng)目管理培訓(xùn)也是必要的。一種培訓(xùn)是側(cè)重本公司特殊要求的內(nèi)部培訓(xùn)程序;另一種是利用公司外部的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、研討會(huì)來進(jìn)行綜合的項(xiàng)目管理培訓(xùn)。

培養(yǎng)潛在的項(xiàng)目經(jīng)理。作為其職業(yè)生涯的一部分,公司應(yīng)該為那些渴望成為項(xiàng)目經(jīng)理的人員提供在職培訓(xùn),并給予實(shí)際操作的機(jī)會(huì),以助理的身份,全職或兼職地跟從有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理參與項(xiàng)目管理工作。

2 技術(shù)開發(fā)人員對(duì)項(xiàng)目管理產(chǎn)生影響的因素

系統(tǒng)工程師是it項(xiàng)目的總設(shè)計(jì)者,他們構(gòu)建的是整個(gè)信息系統(tǒng),并確定需求計(jì)劃和產(chǎn)品性能計(jì)劃。在這一階段稍有問題,都會(huì)直接影響系統(tǒng)的本質(zhì)。設(shè)計(jì)本身也存在很多的不確定性,比如設(shè)計(jì)本身就有缺陷和設(shè)計(jì)時(shí)沒有充分理解需求等等。

在系統(tǒng)設(shè)計(jì)開發(fā)階段,尤其是編程過程存在大量復(fù)雜的人工操作,故人為引入錯(cuò)誤的可能性是非常大的。如代碼編寫有缺陷;代碼編寫時(shí)沒有充分理解設(shè)計(jì);代碼編寫時(shí)沒有考慮到平臺(tái)的差異;添加新功能時(shí)沒有考慮到老功能的情況,導(dǎo)致老功能出錯(cuò);添加新代碼時(shí)影響到了老代碼;不理解以前的代碼,導(dǎo)致修改錯(cuò)誤等等問題。這些問題也是要暴露出來以后項(xiàng)目經(jīng)理才能發(fā)現(xiàn),無形中又增加了項(xiàng)目管理的難度。

測(cè)試的過程也同樣存在許多的偶然因素,如果測(cè)試人員沒有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶I(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn),沒有嚴(yán)格的專業(yè)操守,造成測(cè)試不充分,很難保證產(chǎn)品的可靠性。

技術(shù)工程師的人員流動(dòng)性很大程度上影響了項(xiàng)目管理的進(jìn)度計(jì)劃,擾亂了研發(fā)過程必須的連續(xù)性。尤其是項(xiàng)目小組中資深技術(shù)工程師的流動(dòng)將直接影響項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織氛圍,造成組織環(huán)境的不穩(wěn)定,影響其他工程師的工作態(tài)度和積極性。

對(duì)策和建議:

在項(xiàng)目管理工作中,項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)于技術(shù)工程師人為失誤帶來的開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)要有正確的認(rèn)識(shí)和良好的心理素質(zhì),具體操作時(shí)重點(diǎn)是嚴(yán)把測(cè)試環(huán)節(jié),從單元測(cè)試到集成測(cè)試,再到最后的系統(tǒng)測(cè)試,爭(zhēng)取做到早發(fā)現(xiàn)問題——早確認(rèn)——早修改。

合適的招聘要求。it項(xiàng)目涉及的工程師是多專業(yè)、多層次的,應(yīng)該根據(jù)職位的要求招聘合適的人員,而不是一味地追求高學(xué)歷和名牌院校的教育背景,甚至在有些職位過分強(qiáng)調(diào)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)也是不必要的。

項(xiàng)目總監(jiān)和項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該經(jīng)常同項(xiàng)目成員進(jìn)行小組或個(gè)人的討論和談話,及時(shí)了解員工的心理狀態(tài)和個(gè)人需求,解決團(tuán)隊(duì)內(nèi)部沖突,平衡團(tuán)隊(duì)的人際關(guān)系,并將掌握的關(guān)于員工的第一手資料作為考評(píng)的依據(jù)。

創(chuàng)造機(jī)會(huì)加強(qiáng)技術(shù)工程師之間的技術(shù)交流,避免由于對(duì)問題的認(rèn)識(shí)不一而出現(xiàn)的工作沖突。比如邀請(qǐng)各項(xiàng)目小組的技術(shù)骨干在項(xiàng)目?jī)?nèi)部開展技術(shù)培訓(xùn)講座;召集相關(guān)技術(shù)工程師舉辦小型的技術(shù)交流會(huì)等。

根據(jù)it行業(yè)技術(shù)工程師創(chuàng)造性、自主獨(dú)立性、成就意識(shí)強(qiáng)、蔑視權(quán)威、需求個(gè)性化明顯和流動(dòng)意識(shí)強(qiáng)的性格特點(diǎn)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè),營造寬松、積極、融洽的工作環(huán)境和組織氛圍,以此來較少技術(shù)工程師的流動(dòng),尤其是項(xiàng)目小組中的資深技術(shù)工程師。

綜上所述,人力資源是it研發(fā)項(xiàng)目最為重要的財(cái)富,也是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素。人員的素質(zhì)直接影響著研發(fā)的質(zhì)量,并且,人員的素質(zhì)還決定了開展項(xiàng)目管理工作的難易程度,和項(xiàng)目管理將會(huì)取得怎樣的業(yè)績(jī)。只要能在對(duì)人的管理中及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問題,并采取正確、有效的方法,將會(huì)大大提高項(xiàng)目管理成功的概率。

參考文獻(xiàn)

篇（9）

一、總結(jié)項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，重點(diǎn)有以下幾個(gè)方面：

（一）完善項(xiàng)目制度，明確管理職責(zé)，理順項(xiàng)目建設(shè)程序。

修改完善了《分公司固定資產(chǎn)投資及大修理項(xiàng)目管理實(shí)施細(xì)則》及《日常維修項(xiàng)目管理實(shí)施細(xì)則》，明確各科室和站隊(duì)項(xiàng)目管理職責(zé)，制定了《項(xiàng)目管理考核細(xì)則》，以提高制度執(zhí)行力。理順管理程序，按照項(xiàng)目前期、項(xiàng)目實(shí)施、竣工驗(yàn)收及項(xiàng)目結(jié)算四個(gè)階段規(guī)范運(yùn)行，做到節(jié)奏可以加快、程序不能逾越。

（二）嚴(yán)格項(xiàng)目立項(xiàng)、方案審批管理。

1.從源頭抓起，嚴(yán)把項(xiàng)目立項(xiàng)關(guān)。除投資及大修理項(xiàng)目報(bào)公司立項(xiàng)外，其余項(xiàng)目嚴(yán)格執(zhí)行分公司經(jīng)理辦公會(huì)立項(xiàng)制度。項(xiàng)目承辦部門編寫項(xiàng)目建議書，經(jīng)營計(jì)劃科定期收集、整理項(xiàng)目建議書，經(jīng)理辦公會(huì)會(huì)審項(xiàng)目的實(shí)施理由、概況、投資估算及資金落實(shí)等內(nèi)容，杜絕盲目上項(xiàng)目，提高項(xiàng)目實(shí)施的必要性和可行性。

2. 強(qiáng)化項(xiàng)目技術(shù)方案管理，確保準(zhǔn)確、嚴(yán)控變更。成立技術(shù)委員會(huì)，成員包括分公司領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目承辦部門、安全部門、計(jì)劃部門、基層站隊(duì)的負(fù)責(zé)人。項(xiàng)目的技術(shù)方案須通過技術(shù)委員會(huì)會(huì)審。分公司嚴(yán)格執(zhí)行技術(shù)委員會(huì)審查制度，確保技術(shù)方案質(zhì)量，提高技術(shù)方案的科學(xué)性、合理性。

（三）加強(qiáng)承包商管理培訓(xùn)，確保項(xiàng)目高效安全運(yùn)行

認(rèn)真編制培訓(xùn)教材，內(nèi)容涵蓋項(xiàng)目管理實(shí)施細(xì)則、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、施工手續(xù)辦理、施工安全管理、竣工資料編制及項(xiàng)目結(jié)算流程等方面，并選擇了資質(zhì)齊全、信譽(yù)良好、施工管理水平較高的承包商，舉辦了承包商管理培訓(xùn)班。加深了承包商對(duì)項(xiàng)目管理流程、施工規(guī)范的認(rèn)識(shí)和理解，有效保證了分公司各個(gè)項(xiàng)目的順利開展，大大提高了各階段的工作效率。

（四）規(guī)范項(xiàng)目招標(biāo)、談判，嚴(yán)格投資控制

1.規(guī)范招標(biāo)程序，提高招標(biāo)工作質(zhì)量。提高招標(biāo)的透明性和公正性，開標(biāo)和評(píng)標(biāo)分開進(jìn)行，評(píng)分采用綜合評(píng)標(biāo)法，同時(shí)根據(jù)項(xiàng)目側(cè)重點(diǎn)合理設(shè)置商務(wù)標(biāo)、技術(shù)標(biāo)權(quán)重及評(píng)分細(xì)則，準(zhǔn)確編制工程量清單，結(jié)合施工現(xiàn)場(chǎng)、建筑市場(chǎng)調(diào)研，合理編制項(xiàng)目標(biāo)底，標(biāo)底平均審減率一直控制在5%以內(nèi)。

2.嚴(yán)格談判管理，提高談判工作效率。依據(jù)招標(biāo)程序編制了《分公司談判管理實(shí)施細(xì)則》，細(xì)則對(duì)談判過程進(jìn)行了簡(jiǎn)化，但評(píng)分細(xì)則嚴(yán)格執(zhí)行招標(biāo)要求。截止10月上旬，共完成項(xiàng)目談判89項(xiàng)，有效控制了成本費(fèi)用。

3.通過三個(gè)精細(xì)，有效控制投資。精細(xì)項(xiàng)目投資估算、設(shè)計(jì)概算的編制，加強(qiáng)造價(jià)與設(shè)計(jì)的橫向溝通，提高概算準(zhǔn)確率；精細(xì)招標(biāo)、談判文件編制，根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)設(shè)置攔標(biāo)價(jià)；精細(xì)技術(shù)方案編制，嚴(yán)格控制項(xiàng)目變更，簽訂閉口合同，有效控制投資，已完工項(xiàng)目投資結(jié)余率達(dá)到5%以上。

（五）強(qiáng)化項(xiàng)目過程管理，建設(shè)優(yōu)質(zhì)高效項(xiàng)目

1.嚴(yán)控現(xiàn)場(chǎng)施工，把好施工、驗(yàn)收質(zhì)量關(guān)?，F(xiàn)場(chǎng)管理采取項(xiàng)目承辦科室、監(jiān)理、站隊(duì)三方管理模式，形成了每個(gè)項(xiàng)目每天有人監(jiān)管，每月至少開展一次綜合檢查，關(guān)鍵工序必須到場(chǎng)檢查的質(zhì)量監(jiān)管機(jī)制，截止目前共開展3次綜合檢查，25次關(guān)鍵工序檢查，發(fā)現(xiàn)問題12項(xiàng)，已全部整改；根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展，提前編制項(xiàng)目竣工驗(yàn)收計(jì)劃，要求參加驗(yàn)收人員熟知項(xiàng)目技術(shù)要求和施工內(nèi)容，隱蔽工程采取施工完一處現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)收一處，施工資料和現(xiàn)場(chǎng)檢查同步進(jìn)行，確保項(xiàng)目驗(yàn)收質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目合格率達(dá)到100%。

2.強(qiáng)化項(xiàng)目進(jìn)度管理，確保年底投資完成率。注重項(xiàng)目總體部署。從施工圖設(shè)計(jì)到項(xiàng)目驗(yàn)收結(jié)算編制項(xiàng)目總體實(shí)施計(jì)劃，并根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展及時(shí)采取糾偏措施；注重優(yōu)化項(xiàng)目過程組織。選商、招標(biāo)文件編制工作前移，加快招標(biāo)、談判工作進(jìn)度，嚴(yán)密跟蹤合同系統(tǒng)流轉(zhuǎn)，及時(shí)督促相關(guān)審核人審批，加快合同審批進(jìn)度。中標(biāo)單位確定后，在合同流轉(zhuǎn)過程中，組織技術(shù)交底，審查施工組織設(shè)計(jì)，準(zhǔn)備開工手續(xù)，合同簽訂完成后立即組織開工，加快開工進(jìn)度；建立有效溝通機(jī)制，加強(qiáng)施工組織協(xié)調(diào)。要求承辦科室、監(jiān)理、施工單位全部參加，做到統(tǒng)籌安排，及時(shí)分析、協(xié)調(diào)解決項(xiàng)目實(shí)施過程中出現(xiàn)的進(jìn)度滯后、施工質(zhì)量、施工安全等方面的問題，做到小問題專業(yè)科室溝通解決、大問題例會(huì)討論解決，共召開推進(jìn)會(huì)7次，協(xié)調(diào)解決各類問題56項(xiàng)，保證了項(xiàng)目的高效運(yùn)行。通過有效控制項(xiàng)目進(jìn)度，當(dāng)年投資完成情況較好，完成率達(dá)96.15%。

3.切實(shí)落實(shí)施工安全管理責(zé)任，實(shí)現(xiàn)建設(shè)本質(zhì)安全。把好資質(zhì)、HSE業(yè)績(jī)、隊(duì)伍素質(zhì)、施工監(jiān)督和現(xiàn)場(chǎng)管理“五關(guān)”。嚴(yán)格執(zhí)行市場(chǎng)準(zhǔn)入制度，選擇資質(zhì)健全、實(shí)力匹配、業(yè)績(jī)良好、管理嚴(yán)格的承包商進(jìn)入分公司內(nèi)部市場(chǎng)，把承包商HSE表現(xiàn)作為定期考核評(píng)價(jià)的否決指標(biāo)，不合格堅(jiān)決清除。嚴(yán)抓施工作業(yè)安全交底，嚴(yán)格執(zhí)行高空、有限空間、動(dòng)火等高風(fēng)險(xiǎn)施工作業(yè)許可審批和HSE方案審批，經(jīng)許可后，方可進(jìn)行作業(yè)。

（六）轉(zhuǎn)變項(xiàng)目結(jié)算模式，提高結(jié)算效率

項(xiàng)目驗(yàn)收結(jié)束后，因承包商對(duì)結(jié)算程序不清，竣工資料和結(jié)算資料達(dá)不到要求，審核人員出差簽字不及時(shí)等原因造成一個(gè)項(xiàng)目的結(jié)算工作通常要1-2個(gè)月才能辦理結(jié)束，嚴(yán)重影響項(xiàng)目全面完成。分公司通過分析項(xiàng)目結(jié)算程序，制定《工程結(jié)算若干規(guī)定》和相應(yīng)考核辦法，組織承包商開展竣工和結(jié)算資料培訓(xùn)，使承包商熟知結(jié)算辦理程序及相關(guān)資料要求。每個(gè)項(xiàng)目竣工驗(yàn)收合格后及時(shí)向承包商下發(fā)結(jié)算通知單，說明結(jié)算辦理的截止時(shí)間和超時(shí)后的處罰措施，避免年底扎堆結(jié)算。目前專項(xiàng)維修項(xiàng)目竣工驗(yàn)收完成后2周內(nèi)完成結(jié)算辦理，投資及大修理項(xiàng)目竣工驗(yàn)收完成后1個(gè)月內(nèi)完成結(jié)算辦理，結(jié)算效率提高50%以上。

二、項(xiàng)目管理過程中存在的問題

合同系統(tǒng)流轉(zhuǎn)緩慢，從合同選商、選商結(jié)果到申報(bào)，三個(gè)階段的流轉(zhuǎn)審批時(shí)間較長，三次系統(tǒng)流轉(zhuǎn)程序加上領(lǐng)導(dǎo)出差、根據(jù)意見修改表單或條款等原因，某些項(xiàng)目的合同選商、合同選商結(jié)果及合同申報(bào)流轉(zhuǎn)時(shí)間達(dá)到三個(gè)月，直接導(dǎo)致項(xiàng)目開工時(shí)間較晚，工期較為緊張。

三、下一步需要加強(qiáng)的幾項(xiàng)工作

1.繼續(xù)完善規(guī)章制度，狠抓制度宣貫與執(zhí)行。結(jié)合公司要求和分公司以往管理經(jīng)驗(yàn)，修改完善規(guī)章制度，做好制度流程化工作，細(xì)化制度執(zhí)行情況考核表，將結(jié)果列入季度考核。

2.提高項(xiàng)目管理人員素質(zhì)，達(dá)到項(xiàng)目管理要求。一方面邀請(qǐng)公司處室、外部單位的專家以指導(dǎo)交流或授課的方式幫助大家提升。另一方面加大內(nèi)部培訓(xùn)頻次，制定專門培訓(xùn)計(jì)劃，在項(xiàng)目開展不同時(shí)期有針對(duì)性的組織大家學(xué)習(xí)討論。

篇（10）

一、管法是管理的基礎(chǔ)

這里說的“法”是指法規(guī)、典章、制度等。俗話說“國有國法，家有家規(guī)”，作為一名中層干部，需要在公司規(guī)章制度下，在工作中探索、制定并遵守部門的規(guī)章制度。人治不如法治，制度好比紅綠燈、好比斑馬線，是管理的保障。管理一定要有章可循，有法可依，讓制度去替管理者說話。

朱必祥教授在《人力資源管理理念與用人之道》一課中曾提到《華為基本法》，我課后學(xué)習(xí)了一下，深深為其折服。以《華為基本法》為里程碑，華為公司繼續(xù)吸收了包括IBM等公司在內(nèi)的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蛻變，成為中國最優(yōu)秀的國際化企業(yè)之一?！度A為基本法》是中國企業(yè)第一個(gè)完整、系統(tǒng)地對(duì)其價(jià)值觀的總結(jié)，對(duì)中國的企業(yè)文化建設(shè)起到很大推動(dòng)作用。

通過學(xué)習(xí)《華為基本法》，我深刻認(rèn)識(shí)到，法規(guī)、典章、制度作用就是將組織的思維轉(zhuǎn)化為個(gè)人看得見、摸得著的東西，使組織與個(gè)人、領(lǐng)導(dǎo)與員工之間達(dá)成共識(shí)。制定部門的規(guī)章制度就是把組織、領(lǐng)導(dǎo)的意志貫徹到員工思想意識(shí)以及工作方式方法中的過程。規(guī)章制度是“綱”，部門業(yè)務(wù)是“目”，“綱舉”才能“目張”。頂層的制度建設(shè)搭建好后，部門或公司才能有序運(yùn)轉(zhuǎn)，工作才能去人治、興法治，員工才能按部就班，規(guī)范工作、提高效率、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、降低成本。

基于上述學(xué)習(xí)心得，我在工作中有意識(shí)地思考制度建設(shè)。先從競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)工作開始，總結(jié)試點(diǎn)項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)工作的經(jīng)驗(yàn)與不足，對(duì)相關(guān)制度進(jìn)行修訂，并編寫工作指南，在后續(xù)競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)工作中推廣。

在編制2020年度科研預(yù)算過程中，我也根據(jù)預(yù)算特點(diǎn)，設(shè)計(jì)了數(shù)張規(guī)范表格，使不同項(xiàng)目經(jīng)理管理的不同項(xiàng)目，填報(bào)的口徑統(tǒng)一，使科研預(yù)算的編制簡(jiǎn)單、快捷、協(xié)調(diào)。

二、管錢是管理的核心

不同層面“錢”有不同的含義。在公司層面，“錢”指的是財(cái)務(wù)；在部門層面，“錢”指的是經(jīng)費(fèi)；在員工層面，“錢”指的是薪酬。司馬遷在《史記·貨殖列傳》中說：“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往。”企業(yè)的價(jià)值、部門的價(jià)值、個(gè)人的價(jià)值，說到底都是用“錢”來衡量的。

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的中樞。企業(yè)管理應(yīng)以財(cái)務(wù)管理為中心，財(cái)務(wù)管理應(yīng)以資金管理為中心。企業(yè)的理財(cái)能力、資金運(yùn)籌能力，直接決定企業(yè)經(jīng)營效果的好壞。柳世平副教授講授的《讀懂財(cái)務(wù)報(bào)表》，使我茅塞頓開。通過學(xué)習(xí)，我對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表有了初步的認(rèn)識(shí)，財(cái)務(wù)報(bào)表是企業(yè)的“脈搏”，是財(cái)務(wù)管理的出發(fā)點(diǎn)和終結(jié)點(diǎn)。

財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)工作是辯證統(tǒng)一的。財(cái)務(wù)監(jiān)督業(yè)務(wù)，審核數(shù)據(jù)的真實(shí)性、實(shí)時(shí)性、準(zhǔn)確性。財(cái)務(wù)又服務(wù)于業(yè)務(wù)，為業(yè)務(wù)解決資金、資產(chǎn)等資源，為業(yè)務(wù)決策提供支持。

我所在的部門是科研發(fā)展部，承擔(dān)的最主要職責(zé)是科研項(xiàng)目管理。在陳杰副教授講授《項(xiàng)目管理應(yīng)用》時(shí)說：“項(xiàng)目管理的基本工作就是‘三控、兩管、一協(xié)調(diào)’，控質(zhì)量、控進(jìn)度、控經(jīng)費(fèi)，管合同、管信息，協(xié)調(diào)內(nèi)外干系人?！薄叭亍本褪俏覀兪煜さ摹百|(zhì)量、進(jìn)度、經(jīng)費(fèi)”三坐標(biāo)。管好科研發(fā)展部、管好科研項(xiàng)目，就應(yīng)該在管好技術(shù)狀態(tài)（質(zhì)量）、管好科研計(jì)劃（進(jìn)度）的同時(shí)，也要管好錢（經(jīng)費(fèi)）。

馮夢(mèng)龍的《警世通言》中有“水不激不躍，人不激不奮”。而薪酬的激勵(lì)是一個(gè)組織最基本而關(guān)鍵的選項(xiàng)。華為的員工加班加點(diǎn)是家常便飯，甚至有傳言，每個(gè)華為員工的工位后都有一張行軍床。但人們通常卻對(duì)華為公司的高薪酬和股權(quán)激勵(lì)視而不見。正是有了這樣一種基于“人性”的文化，才孕育出華為經(jīng)典的“狼性”文化。

三、管事是管理的目標(biāo)

這里說的“事”是指公司藉以安身立命、開疆拓土的價(jià)值來源，就是科研項(xiàng)目，是產(chǎn)品。“事”是公司生存發(fā)展的基石，是部門推進(jìn)工作的原動(dòng)力，是個(gè)人成長奮斗的出發(fā)點(diǎn)。沒有“事”，一切工作都是空中樓閣。管理的最終目標(biāo)就是管事，管事就是管理工作的初心。

把事做好，是管理的唯一目標(biāo)。正如陳杰副教授在《項(xiàng)目管理應(yīng)用》課中所說：“項(xiàng)目管理就是以目標(biāo)為導(dǎo)向，應(yīng)用各種知識(shí)、技能、方法和手段應(yīng)用于項(xiàng)目全過程中，使之達(dá)到人們預(yù)期的結(jié)果?！边@里說的方法和手段應(yīng)該是正當(dāng)?shù)?、科學(xué)的，也唯有正當(dāng)、科學(xué)，個(gè)人才能持續(xù)成功、公司才能長遠(yuǎn)發(fā)展。

我公司是一個(gè)軍工單位，為我國軍事裝備建設(shè)提供可靠頂用的產(chǎn)品是我們的初心和使命。經(jīng)過60多年的奮斗，我們打上了深深的軍工烙印，濃厚的軍工情懷是我們的優(yōu)秀基因。如果我們只追逐利益，甚至不擇手段去攫取利益，丟掉了初心，那么，我們個(gè)人、部門、公司也就丟掉了方向，即使成功，也是暫時(shí)的、可憐的，甚至是恥辱的。

根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人類需求像階梯一樣從低到高按層次分為五種：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。我覺得，一個(gè)公司、一個(gè)部門的需求，同樣也可以分為五個(gè)層次：生存需求、發(fā)展需求、合作需求、和諧需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。

需求分大循環(huán)和小循環(huán)。通過積極的方法和手段，達(dá)到了項(xiàng)目、產(chǎn)品的預(yù)期目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了一個(gè)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值，也就完成了個(gè)人、部門以及公司的一個(gè)小循環(huán)。若干個(gè)小循環(huán)互相作用，就會(huì)完成一個(gè)大循環(huán)。若干個(gè)大循環(huán)再互相作用，就會(huì)實(shí)現(xiàn)一個(gè)更大的循環(huán)。大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進(jìn)，初心不改，砥礪前行，方得始終。

四、管人是管理的要點(diǎn)

人是什么？天下萬物，如礦物、植物或動(dòng)物，或具有物質(zhì)，或具有生命，或具有意識(shí)，都可以讓人清楚理解，而人不同。人的意識(shí)達(dá)到反省階段，展現(xiàn)自我意識(shí)，可以以自我為中心，從事自由的選擇。人的選擇構(gòu)成了人的內(nèi)涵，所以，我們無法定義人是什么。正因?yàn)槿绱?，在一個(gè)組織或一個(gè)項(xiàng)目中，最難管的就是人。

本次培訓(xùn)，涉及到人的管理的課程超過一半，說明管人是最重要，而且也是最復(fù)雜的。作為公司的中層干部應(yīng)該知道，“一個(gè)籬笆三個(gè)樁”。為了公司的目標(biāo)，帶好團(tuán)隊(duì)，團(tuán)結(jié)協(xié)作，才能成功。絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊并且有強(qiáng)烈成就欲望的。我們也要知道，金無足赤、人無完人，優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯，朱必祥教授引用唐太宗的名言“君子用人如器，各取所長”來指導(dǎo)我們?nèi)绾斡萌?。蒙牛集團(tuán)牛根生曾說過：“有德有才，破格重用；有德無才，培養(yǎng)使用；有才無德，限制錄用；無德無才，堅(jiān)決不用?！痹谟萌松?，重德重才，而德更重于才。只有堅(jiān)持這一點(diǎn)，才能在后續(xù)的用人、管人的措施上解放思想，大膽用人。在“德”這個(gè)字上過關(guān)后才能做到用人不疑、充分信任。

用人授權(quán)，也要允許失敗。有時(shí)候，失敗的教訓(xùn)更有價(jià)值。但一個(gè)人重犯同樣的錯(cuò)誤是不應(yīng)該的，而如果他屢犯同樣的錯(cuò)誤，那我們就應(yīng)該檢討、反思自己的用人決策了。

管人就要考核。員工的工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在工作業(yè)績(jī)和工作效率上。中層干部必須拿捏好管理的尺度，松緊之間，體現(xiàn)了管理的境界。當(dāng)某員工長期拖后腿，就要及時(shí)做出引導(dǎo)或調(diào)整。如果有人消極怠工，甚至傳遞負(fù)能量，即使工作表現(xiàn)再出色，也絕不能姑息放任，要立即做岀嚴(yán)肅處理，甚至清除。

五、管己是管理的保證

管人難，管己更難。要管理好一個(gè)團(tuán)隊(duì)，首先要管理好自己，以身作則，身先士卒，樹立一個(gè)你所期望的他人學(xué)習(xí)的好榜樣?？鬃诱f：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從?！币粋€(gè)合格的中層干部，除了要有專業(yè)的知識(shí)技能，還要有優(yōu)良的品行德行；除了要有過人的能力素質(zhì)，還要有容人的胸懷氣度。

茅曉鳴先生的《領(lǐng)導(dǎo)力要素》課程中給出了作為一名領(lǐng)導(dǎo)所需要具備的各種能力，包括魄力、魅力、判斷力、執(zhí)行力、協(xié)調(diào)力、包容力、創(chuàng)新力、凝聚力……茅先生尤其指出，領(lǐng)導(dǎo)就是要把自己從“事”的專家向“人”的專家轉(zhuǎn)變。也就是說，在過硬的專業(yè)素養(yǎng)之外，還要培養(yǎng)自己全方位的管理素養(yǎng)。這就需要自我管理。

通過培訓(xùn)我認(rèn)為，自我管理的一個(gè)方面就是自我的時(shí)間管理。周小虎教授在《時(shí)間管理藝術(shù)與方法》中推薦了提高效率的十五條法則，對(duì)我的啟發(fā)很大。在學(xué)習(xí)的過程中就有一種想強(qiáng)烈推薦給身邊的人的沖動(dòng)。時(shí)間管理有效，工作就會(huì)更具效率。一項(xiàng)國際調(diào)查表明：一個(gè)效率糟糕的人與一個(gè)高效的人工作效率相差可達(dá)10倍以上！

我認(rèn)為自我管理的另一個(gè)方面就是自我的行為管理。優(yōu)良的品德來自自我約束。能做到慎獨(dú)、慎染、慎微、慎初和慎終，自然就會(huì)贏得員工的尊重，產(chǎn)生威信，即“公生明，廉生威”。威信生則向心力生，向心力生則戰(zhàn)斗力生；威信強(qiáng)則向心力強(qiáng)，向心力強(qiáng)則戰(zhàn)斗力強(qiáng)。

自我管理還有重要的一環(huán)，那就是自我總結(jié)?？偨Y(jié)是積累、是反思，目的在于改善、提高。只有通過總結(jié)，才能從實(shí)踐中獲得認(rèn)識(shí)，提高實(shí)踐能力和認(rèn)識(shí)能力。