序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇公司戰(zhàn)略管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，通過制定企業(yè)的財務(wù)活動目標(biāo)，實(shí)施戰(zhàn)略性規(guī)劃，促進(jìn)企業(yè)的整體發(fā)展。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況，可以將企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略分為擴(kuò)張型、穩(wěn)健型與防御收縮性，為了確保企業(yè)戰(zhàn)略的穩(wěn)定實(shí)施，需要確保企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，通過與其他的戰(zhàn)略相適應(yīng)，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略能夠?qū)ω攧?wù)計劃進(jìn)行指導(dǎo)。

二、證券公司實(shí)行戰(zhàn)略管理的意義

1.目前我國證券公司管理存在的問題

隨著資本市場的發(fā)展，我國證券行業(yè)的業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大，所承載的業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大，截止到2013年，我國已經(jīng)有114家證券公司。當(dāng)前證券公司面臨的壓力越來越大，整個證券行業(yè)處于關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型時期，證券公司操作流程需要顧客的配合，而且一些證券公司內(nèi)部控制不嚴(yán)格，導(dǎo)致一些員工采用不正當(dāng)手段進(jìn)行競爭，而且企業(yè)與國家的經(jīng)濟(jì)政策聯(lián)系不緊密，決策合理性不足。

2.企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在需要與需求

當(dāng)前，證券行業(yè)面臨著越來越激烈的市場競爭，為了促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展，需要不斷發(fā)揮信息企業(yè)的優(yōu)勢，消除企業(yè)發(fā)展的劣勢，制定企業(yè)不斷前進(jìn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，構(gòu)建適合企業(yè)發(fā)展的管理體系，從而推動企業(yè)不斷前進(jìn)。實(shí)施戰(zhàn)略管理，能夠?qū)τ谄髽I(yè)內(nèi)部的資源進(jìn)行整合，激發(fā)員工的主觀能動性，提升企業(yè)的凝聚力，發(fā)揮最大的力量解決經(jīng)營管理中的困難，為企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)營提供助力。

3.戰(zhàn)略管理對證券行業(yè)的影響

證券公司作為證券市場的樞紐，對于我國金融市場的發(fā)展具有舉足輕重的目的。當(dāng)前，證券公司通過增資改建、改制上市兼并等方式實(shí)現(xiàn)證券公司的發(fā)展，但是當(dāng)前的證券公司還存在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理、過于注重短期利潤、證券公司違規(guī)等情況，給資本市場帶來沖擊。戰(zhàn)略管理能夠?qū)ψC券公司起到指導(dǎo)性意義，通過戰(zhàn)略管理，優(yōu)化公司的財務(wù)資本以及組織資本，實(shí)現(xiàn)公司整體資源的優(yōu)化配置，提升企業(yè)管理水平，最終促進(jìn)資本市場的發(fā)展。

三、證券公司企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)建策略

證券公司企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)建包括以下方面的內(nèi)容：（1）戰(zhàn)略總目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)為了企業(yè)的發(fā)展，充分考慮到企業(yè)運(yùn)行過程中存在的影響因素，并且對相關(guān)因素對企業(yè)財務(wù)的影響進(jìn)行分析，在確保經(jīng)營產(chǎn)品目標(biāo)的前提下，確保行業(yè)目標(biāo)的直線；（2）融資戰(zhàn)略目標(biāo)與規(guī)劃，通過對企業(yè)運(yùn)營所需要的資金金額進(jìn)行分析，確保企業(yè)生產(chǎn)過程中能夠籌集得到運(yùn)營所需的資金，其次對企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，及時發(fā)展國內(nèi)外的融資渠道，實(shí)現(xiàn)資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化組合，提升企業(yè)的籌資競爭力，考慮到合理的資本結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)權(quán)益性融資的比例；（3）投資戰(zhàn)略目標(biāo)與規(guī)劃，證券公司的投資包括直接投資與間接投資，當(dāng)前證券公司主要以直接投資為主，為了提升收益，應(yīng)該加強(qiáng)間接投資比例，優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)；（4）收益分配戰(zhàn)略目標(biāo)與規(guī)劃，在滿足企業(yè)長久經(jīng)營的需求上，通過優(yōu)化收益分配管理，加強(qiáng)對員工的激勵，完善績效分配方案增強(qiáng)員工忠誠度。為了完成企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，需要以以下的方式實(shí)施：（1）制定實(shí)施計劃，格局企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，深入分析所在國家的項(xiàng)目實(shí)施情況，制定有效的實(shí)施計劃；（2）規(guī)范證券公司戰(zhàn)略的制定過程，采用ERP對企業(yè)的實(shí)施情況進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控與評估，嚴(yán)格規(guī)范戰(zhàn)略管理，確保協(xié)調(diào)與監(jiān)督；（3）構(gòu)建以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系，加強(qiáng)預(yù)算管理與監(jiān)督控制，為下一階段的企業(yè)戰(zhàn)略提供指導(dǎo)性依據(jù)。

四、完善證券公司戰(zhàn)略管理的建議

為了提升企業(yè)6S管理體系中的戰(zhàn)略管理體系，需要結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，發(fā)揮企業(yè)的現(xiàn)有優(yōu)勢，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的專業(yè)化、規(guī)?；c高效化運(yùn)行，推動企業(yè)的不斷發(fā)展。

1.戰(zhàn)略管理關(guān)鍵

證券公司是為社會提供服務(wù)的企業(yè)，為了推動企業(yè)的發(fā)展，需要以以下原則進(jìn)行戰(zhàn)略管理：（1）建立安全管理體系，證券公司企業(yè)應(yīng)該完善管理制度，健全管理體系，制定完善有效的規(guī)章制度來監(jiān)督和約束員工以及領(lǐng)導(dǎo)，督促他們在工作中守法護(hù)法，嚴(yán)格要求自己。一個優(yōu)秀的公司肯定會有嚴(yán)格完整的制度體系。制定有效的懲罰制度和獎勵制度，當(dāng)有人犯錯誤時嚴(yán)格懲罰員工，同時警示他人不可犯相同的錯誤；當(dāng)有人非常優(yōu)秀，為公司做了很大的貢獻(xiàn)，企業(yè)應(yīng)該積極鼓勵他們，獎勵他們，為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)做準(zhǔn)備；（2）加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新，為了提升企業(yè)核心競爭力，需要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，在現(xiàn)有的產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，積極優(yōu)化當(dāng)前的產(chǎn)品，提升產(chǎn)品的附加價值，從而提升企業(yè)效益；（3）加強(qiáng)營銷拓展，營銷拓展是開拓當(dāng)前市場，應(yīng)對市場環(huán)境的關(guān)鍵措施，隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)的利潤空間越來越小，而面臨的競爭越來越大，為了促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，需要對當(dāng)前的證券產(chǎn)品市場進(jìn)行分析，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)I及制定市場經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，整合企業(yè)現(xiàn)有資源，加強(qiáng)營銷拓展，推動企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。

2.戰(zhàn)略管理關(guān)鍵流程和業(yè)務(wù)實(shí)施

根據(jù)證券公司的不同發(fā)展階段確定企業(yè)的戰(zhàn)略管理流程，采取相應(yīng)的戰(zhàn)略管理策略：（1）現(xiàn)有產(chǎn)品與服務(wù)，采取一體化戰(zhàn)略，將傳統(tǒng)通道業(yè)務(wù)、自營業(yè)務(wù)以及證券承銷業(yè)務(wù)相結(jié)合，形成一體化和水平一體化戰(zhàn)略方式，提升證券公司的覆蓋廣度與深度；（2）新產(chǎn)品與服務(wù)，采取多元化戰(zhàn)略，升級公司的服務(wù)模式以及產(chǎn)品類型，以財務(wù)管理和綜合理財規(guī)劃服務(wù)為核心，綜合金融理財產(chǎn)品的銷售，將公司的服務(wù)輻射。將經(jīng)濟(jì)通道業(yè)務(wù)在綜合金融服務(wù)體系中進(jìn)行整合，經(jīng)濟(jì)通道業(yè)務(wù)是證券公司利潤的重要來源，在信息技術(shù)應(yīng)用于企業(yè)的金融服務(wù)系統(tǒng)中，整合經(jīng)濟(jì)通道業(yè)務(wù)，優(yōu)化網(wǎng)上綜合金融服務(wù)系統(tǒng)，將企業(yè)的自營業(yè)務(wù)、投資英航業(yè)務(wù)、腸外市場業(yè)務(wù)、經(jīng)濟(jì)通道業(yè)務(wù)、金融代銷業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，利用信息系統(tǒng)的便捷性，為客戶提供貼身服務(wù)。根據(jù)公司所在的地區(qū)，構(gòu)架具有地方特色的銷售服務(wù)子體系，培育金融交流圈，提升客戶的忠誠度，提升資產(chǎn)收益率。

3.充分利用內(nèi)外部資源，加強(qiáng)企業(yè)的管理能力

為了提升企業(yè)的發(fā)展，需要充分挖掘企業(yè)內(nèi)外部的有效資源，依靠企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，整合企業(yè)的內(nèi)外資源，為企業(yè)的發(fā)展提供依據(jù)。在企業(yè)運(yùn)營過程中，建立重點(diǎn)專項(xiàng)工作的報告制度，是企業(yè)內(nèi)部信息高效互通，構(gòu)建獎懲措施，對于企業(yè)的運(yùn)營情況進(jìn)行分析，分析各個階段的投入-產(chǎn)出表，價格戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)行情況納入企業(yè)的經(jīng)營管理中，制定簡明高效的工作程序，規(guī)范當(dāng)前的工作，做好企業(yè)管理，為具體的工作提供指導(dǎo)。明確企業(yè)的獎懲措施，提升團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)拓展能力，不斷適應(yīng)國家金融政策的變化，引進(jìn)專業(yè)人才，確保自營團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性和操作能力，為企業(yè)的發(fā)展提供人才基礎(chǔ)。

五、結(jié)語

6S運(yùn)營管理的戰(zhàn)略管理能夠?yàn)槠髽I(yè)的運(yùn)營提供目標(biāo)，從而使企業(yè)的經(jīng)營管理與市場環(huán)境相適應(yīng)。證券公司的企業(yè)戰(zhàn)略是確保經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的核心內(nèi)容，為了促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略與組織實(shí)施。在戰(zhàn)略管理實(shí)施的過程中，需要整合企業(yè)內(nèi)外的資源，發(fā)揮企業(yè)的資源優(yōu)勢，采用6S管理明確崗位職責(zé)與工作流程，確保工作的規(guī)范性，從而促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展。

作者:馬青 單位:中國人民大學(xué)

篇（2）

隨著經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，經(jīng)濟(jì)全球化已經(jīng)成為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基本趨勢，世界各國或各地區(qū)的生產(chǎn)、經(jīng)營活動都將被納入全球經(jīng)濟(jì)之中，全球?qū)⑿纬梢粋€統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)化的市場體系，在全球范圍內(nèi)開展?fàn)I銷活動成為了跨國公司的必然抉擇。但針對跨國公司營銷策略的選擇，一直存在著標(biāo)轉(zhuǎn)化和本土化（差異化）的爭論。前者認(rèn)為企業(yè)選擇標(biāo)準(zhǔn)化營銷戰(zhàn)略可以通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)曲線實(shí)現(xiàn)成本的大幅度節(jié)約；而后者則認(rèn)為企業(yè)選擇本土化營銷戰(zhàn)略是著眼于滿足各國、各地區(qū)當(dāng)?shù)厥袌鏊赜械男枰＞烤惯@兩種營銷策略孰優(yōu)孰劣？跨國公司在實(shí)施全球營銷時又該如何選擇？本文將對此進(jìn)行探討。

一、標(biāo)準(zhǔn)化:一種常規(guī)的做法

標(biāo)準(zhǔn)化指的是跨國經(jīng)營的公司在一個國家、地區(qū)或全球市場上提供統(tǒng)一的產(chǎn)品。在其他情況相似的條件下，公司通常會選擇標(biāo)準(zhǔn)化。有專題研究也表明，公司在海外市場更傾向于營銷戰(zhàn)略的全部或部分標(biāo)準(zhǔn)化。主要因?yàn)椴捎眠@種營銷策略有如下的好處：

1.獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)價格優(yōu)勢。研發(fā)和大批量生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品會給企業(yè)帶來產(chǎn)品開發(fā)和研究以及制造過程中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，如果能實(shí)現(xiàn)相當(dāng)程度的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，則在降低成本的同時也能降低售價，增強(qiáng)企業(yè)在全球競爭中的競爭力和推動世界各地顧客接受該企業(yè)的產(chǎn)品。如果企業(yè)降低成本和價格同時提高質(zhì)量，顧客將偏好世界標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。這種成本的節(jié)約不僅表現(xiàn)在生產(chǎn)和研發(fā)方面，而且表現(xiàn)在采購、分銷、促銷、廣告和物流等方面。另外，標(biāo)準(zhǔn)化能改善計劃和控制，更好地利用人員，從而為管理方面帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

2.塑造統(tǒng)一形象，形成世界品牌。采用標(biāo)準(zhǔn)化營銷的企業(yè)通過設(shè)計世界通行而且統(tǒng)一的、技術(shù)先進(jìn)、性能功效優(yōu)良的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，然后為此產(chǎn)品設(shè)計一套在大多數(shù)國家和地區(qū)都不至于與當(dāng)?shù)匚幕l(fā)生沖突的品牌名稱和品牌標(biāo)志，采用能被大部分消費(fèi)群體共同接受的傳播媒體，通過周密的CI形象設(shè)計，在世界范圍內(nèi)進(jìn)行信息傳播和溝通，從視覺、聽覺等不同層面對消費(fèi)者進(jìn)行刺激，使消費(fèi)者對產(chǎn)品形成一個統(tǒng)一的、個性鮮明的、難以忘記的品牌形象，從而增加消費(fèi)者對該品牌的忠誠度。

當(dāng)然，標(biāo)準(zhǔn)化營銷策略忽略消費(fèi)者需求的差異性，認(rèn)為全部消費(fèi)者只存在一種相同的需求，置個性需求于不顧，把那些對公司來說也許是很重要的細(xì)分市場拋在一邊，這種做法在為企業(yè)帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的同時，也為企業(yè)帶來了潛在的危險。畢竟每個消費(fèi)者的需求是有天然差別的，特別是在當(dāng)今這樣一個崇尚“個性”和“自我”的時代，標(biāo)準(zhǔn)化營銷不能滿足不同消費(fèi)者的差異需求正是它的致命弱點(diǎn)。

二、本土差異化營銷策略的競爭優(yōu)勢

本土化營銷是跨國公司根據(jù)目標(biāo)市場所在地的實(shí)際情況實(shí)行的差異化營銷戰(zhàn)略，采用差異性戰(zhàn)略不僅可以滿足各個當(dāng)?shù)厥袌鎏囟ǖ男枨螅夷芫S持企業(yè)的差異化競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的贏利。具體來說，相較于標(biāo)準(zhǔn)化的營銷策略，本土差異化的營銷有這樣的一些特征：

1.有利于融入當(dāng)?shù)匚幕?，更好地滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求。文化是一個地區(qū)特有的精神財富，是歷史形成的特定價值觀，消費(fèi)行為往往在很大程度上取決于文化。本土化一方面避免了外來文化的特質(zhì)差異，尤其是文化差異所形成的隔閡，以及這種文化的強(qiáng)制和侵略。另一方面，營銷本土化根據(jù)不同市場的狀況，從消費(fèi)者實(shí)際需求出發(fā)制定營銷戰(zhàn)略。這不僅符合以消費(fèi)者為中心的營銷理念，而且更容易滿足消費(fèi)者不斷改變的市場需求。

2.有利于企業(yè)進(jìn)行全球資源的有效配置。本土化意味著企業(yè)高度融入了當(dāng)?shù)兀艹浞窒硎墚?dāng)?shù)厥袌錾a(chǎn)成本和制造成本的優(yōu)勢，同時還可以充分利用東道國的資金、技術(shù)和人力資源等，企業(yè)通過全球范圍內(nèi)對各類資源進(jìn)行調(diào)配，減少總成本，提高總效益，以至于在日趨激烈的市場競爭中始終占有重要的市場份額。

3.準(zhǔn)確把握當(dāng)?shù)厥袌鲂枨?，獲得當(dāng)?shù)馗偁巸?yōu)勢。本土化的市場營銷策略使跨國公司具備了了解各個市場的能力，從市場角度看，企業(yè)的盈利機(jī)會都是以消費(fèi)需求為轉(zhuǎn)移的，所以消費(fèi)需求的變化必然潛藏商機(jī)，跨國公司將世界市場按照國家細(xì)分，將市場營銷計劃的權(quán)限下放到各個分公司，根據(jù)各個市場中的消費(fèi)需求情況定制營銷計劃，所有的行動和手段都合乎當(dāng)?shù)氐男枰推茫@可以使各國市場中商機(jī)得到最大利用。

但本土差異化營銷也存在其特有的劣勢。首先，實(shí)施差異化營銷的公司往往很難形成成本優(yōu)勢。由于差異化營銷要求公司根據(jù)差異化需求制定差異化營銷組合，所以公司無法在產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)等方面實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)和利用區(qū)位優(yōu)勢。其次，本土差異化營銷易于導(dǎo)致品牌認(rèn)知偏差。在不同細(xì)分市場中，公司的產(chǎn)品定位、價格策略、分銷策略和促銷方式等方面的不同容易導(dǎo)致消費(fèi)者對品牌認(rèn)知的模糊。最后，本土差異化營銷不利于企業(yè)在全球的協(xié)調(diào)控制。為進(jìn)行差異化營銷，分公司需要有較大的自，這雖然有利于發(fā)揮分支機(jī)構(gòu)的創(chuàng)造性，但同時也面臨著全球協(xié)調(diào)控制的難度。

三、跨國公司國際市場營銷策略的選擇

正視全球經(jīng)濟(jì)一體化的現(xiàn)實(shí)，跨國公司必然以全球范圍作為公司戰(zhàn)略決策的出發(fā)點(diǎn)，但在具體實(shí)施營銷過程中，在分析標(biāo)準(zhǔn)化與本土化兩種營銷手段利弊優(yōu)劣的基礎(chǔ)上，考慮到不同地區(qū)的差異情況，跨國公司往往需要綜合地使用標(biāo)準(zhǔn)化與本土化的營銷手段，并根據(jù)實(shí)際情況決定差異化與標(biāo)準(zhǔn)化的比重。因此，提出了“全球本土化營銷策略”的概念，這實(shí)際上就是要求公司在“全球化思考，本土化行動”的戰(zhàn)略思想下實(shí)現(xiàn)全球“全球標(biāo)準(zhǔn)化營銷”與“本土差異化營銷”的雙軌運(yùn)行。

具體的做法可以從這樣幾個方面入手：

1.國際市場宏觀細(xì)分，各子市場內(nèi)實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化。世界上有眾多的國家和地區(qū)，每一個國家或地區(qū)的市場需求都有其獨(dú)特性，并構(gòu)成一個獨(dú)立的子市場，盡管無視市場差異會導(dǎo)致營銷的失敗，但企業(yè)也不可能為每一個國家或地區(qū)設(shè)計差異化的產(chǎn)品和營銷計劃。折中且有效率的做法是對國際市場進(jìn)行宏觀細(xì)分，即根據(jù)某種標(biāo)準(zhǔn)將整個世界分為若干子市場，每一個子市場由許多國家或地區(qū)組成，它們具有基本相同的營銷環(huán)境。針對各個子市場的不同特點(diǎn)和需求，企業(yè)實(shí)行差異化的營銷策略，但在每一個子市場內(nèi)部則實(shí)行高度標(biāo)準(zhǔn)化的策略。

2.產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，促銷本土化。相對而言，企業(yè)在國際促銷方面很難實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作。這是因?yàn)椋焊鲊幕尘爸g存在著巨大的差異，而促銷是營銷組合諸因素中對文化差異最敏感的一個。語言與教育、宗教、審美觀、廣告媒介甚至政府規(guī)定等諸多方面的不同，導(dǎo)致企業(yè)更傾向于采用差異化的促銷策略?？煽诳蓸凤嬃显谒袊抑械亩ㄎ欢际且粯拥?。它表現(xiàn)了一種開心、美好時刻和享樂的全球形象，有著獨(dú)一無二秘密配方的產(chǎn)品和紅白兩色包裝。但在國際廣告中它不得不考慮各國文化的差異，可口可樂公司一個深受好評的廣告表現(xiàn)了橄欖球運(yùn)動員瓊·戈丙尼在艱苦的比賽后把他的運(yùn)動衫贈給一位給他一瓶可樂的小男孩，但這個廣告在北美以外則進(jìn)行了一些更改。在南美洲，廣告的主角換成了阿根廷球王馬拉多納，而在亞洲則使用了泰國的足球明星尼瓦特，到了中國之后則使用了110米欄世界冠軍劉翔。3.產(chǎn)品核心標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品外觀或附屬特征差異化。技術(shù)的發(fā)展使得適度的適應(yīng)戰(zhàn)略并不一定意味著失去規(guī)模經(jīng)濟(jì)方面的優(yōu)勢，跨國公司不斷開發(fā)出既能不失去規(guī)模生產(chǎn)效益又能反映各國消費(fèi)者特殊要求的生產(chǎn)技術(shù)，柔性制造系統(tǒng)使得不同文化背景下的需求偏好都可以得到滿足，并且基本上是在和標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品同樣價格、同樣效率下實(shí)現(xiàn)的。有很多產(chǎn)品其內(nèi)部構(gòu)件和基本功能都是一樣的，消費(fèi)者的個性化需求往往僅體現(xiàn)在產(chǎn)品的外觀、式樣、牌號、包裝裝潢或附加功能等產(chǎn)品表象上，而非產(chǎn)品內(nèi)核上。如美國微軟公司的“視窗系列”就是針對全球市場開發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，但它隨后推出的多種語言版本，方便了各國使用者的操作和運(yùn)用。

4.品牌形象標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品差異化。品牌是國際市場競爭的戰(zhàn)略制高點(diǎn)，它是競爭的利器，是推動企業(yè)擴(kuò)張的引擎。要想在眾多的品牌中脫穎而出，企業(yè)必須在國際市場上樹立統(tǒng)一、獨(dú)特的企業(yè)形象，企業(yè)要能通過強(qiáng)烈的品牌意識、成功的CI戰(zhàn)略，借助媒體的宣傳，使企業(yè)在消費(fèi)者心目中樹立起優(yōu)異的形象，從而使消費(fèi)者對該企業(yè)的產(chǎn)品發(fā)生偏好，一旦需要，就會毫不猶豫地選擇這一企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品。麥當(dāng)勞堪稱這一策略的典范，麥當(dāng)勞對其標(biāo)識、廣告、店面裝潢和布局等進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，無論處在哪一個市場，麥當(dāng)勞都使用相同的標(biāo)記、相同的包裝容器、相同情調(diào)的餐廳格局，并對服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了統(tǒng)一和規(guī)范；而它所提供的食物卻因地域而有所不同，在法國有葡萄酒，在德國有啤酒，在巴西提供一種以漿果為主的飲料，在東南亞地區(qū)供應(yīng)一種以水果為主的奶昔等等，但無論產(chǎn)品怎樣改變，麥當(dāng)勞的全球品牌形象卻是永遠(yuǎn)不變的。

四、對實(shí)行全球本土化營銷戰(zhàn)略企業(yè)的思考

1.開展有力的全球市場調(diào)查和研究。公司的全球市場細(xì)分和目標(biāo)市場定位的有效性依賴于公司得到的市場數(shù)據(jù)的真實(shí)性和全面性，全面正確的了解市場和理解市場才能有效地利用市場和開發(fā)市場，所以有力的全球市場調(diào)查研究是國際市場營銷的基礎(chǔ)。正確和全面的市場調(diào)查和研究不止有助于全球市場細(xì)分和目標(biāo)市場定位，而且在之后的營銷活動中有助于營銷計劃的當(dāng)?shù)剡m應(yīng)性調(diào)整，從而避免了營銷計劃的錯誤。

2.從文化境遇中學(xué)習(xí)，縮小文化差異，增進(jìn)文化了解。在各國營銷環(huán)境各要素的差異中最大的差異應(yīng)該是文化差異，而且文化差異對消費(fèi)者行為的影響最深刻、最無形，所以營銷管理者應(yīng)該對文化差異保持警惕，并且從文化境遇中學(xué)習(xí)差異，縮小差異，增進(jìn)不同文化的了解。經(jīng)營者如果能比較快地了解東道國的文化和非文字行為，他就能較快地克服文化沖擊。而最佳的學(xué)習(xí)途徑就是集中應(yīng)付文化境遇，特別是那種在處理營銷事務(wù)過程中頻繁出現(xiàn)的境遇，使?fàn)I銷人員搞清楚不同文化背景下的人們的行為的涵義，換句話說，就是使他能適應(yīng)各種文化境遇，最終達(dá)到跨文化的交流，為他制定營銷策略，采取營銷措施打下良好的基礎(chǔ)。

3.企業(yè)組織形式的變遷。全球本土化營銷戰(zhàn)略既要求全球協(xié)調(diào)，也要求一定程度的國別適宜性，企業(yè)組織形式上也需要全球協(xié)調(diào)和國別適應(yīng)性的配合。在這一點(diǎn)上雀巢公司實(shí)施的“模塊組合營銷戰(zhàn)略”值得借鑒。雀巢公司設(shè)在瑞士日內(nèi)瓦的總部對生產(chǎn)工藝、品牌、質(zhì)量控制及主要原材料做出了嚴(yán)格的規(guī)定，而行政權(quán)則基本屬于各子公司主管，他們有權(quán)根據(jù)各國的差別需求決定哪種產(chǎn)品是否上市。鑒于雀巢公司的經(jīng)驗(yàn)，跨國企業(yè)可以在組織結(jié)構(gòu)上將整個公司的營銷部門劃分成直接運(yùn)作于市場的多個規(guī)模較小的經(jīng)營業(yè)務(wù)部門，靈活運(yùn)作于所在市場，各個子市場主管有權(quán)采取獨(dú)特的策略，同時又接受公司總部的協(xié)調(diào)，使企業(yè)形成“扁”、“瘦”型的網(wǎng)絡(luò)組織，在此基礎(chǔ)上，每一個獨(dú)立經(jīng)營的業(yè)務(wù)單位都可以通過各種方式利用其外部資源，對外部資源優(yōu)勢進(jìn)行重新組合，創(chuàng)造出巨大的競爭優(yōu)勢。

4.人力資源管理方面的配合。公司分布在各個市場中經(jīng)營業(yè)務(wù)部門的主管應(yīng)是該市場的本地人，總公司要讓子公司擁有靈活的自主經(jīng)營權(quán)利，從當(dāng)?shù)剡x拔人才，總公司僅提供各種服務(wù)和協(xié)調(diào)，促成各地區(qū)主管之間的跨國交流，而不完全依靠總部外派人員來加強(qiáng)對分公司管理。在選拔當(dāng)?shù)厝瞬诺耐瑫r，總公司應(yīng)保持公司統(tǒng)一的企業(yè)經(jīng)營文化，對各個子公司主管給予有效的跨文化培訓(xùn)。如果跨國企業(yè)可以為其各國或者各文化中的員工安排符合公司經(jīng)營文化的跨文化培訓(xùn)，那么不論差異如何大的各個市場中的主管和員工都能夠有效的將公司統(tǒng)一的市場營銷計劃和當(dāng)?shù)厥袌銮闆r相結(jié)合，達(dá)到真正在標(biāo)準(zhǔn)化和本土差異化之間實(shí)現(xiàn)平衡的國際市場營銷策略。

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一、引言

公司治理作為一種制度安排，規(guī)定了整個企業(yè)運(yùn)作的基本框架和運(yùn)行機(jī)制，有效的公司治理是投資者、經(jīng)營者、管理者發(fā)揮才能的舞臺，公司戰(zhàn)略管理是在這個既定的平臺和框架內(nèi)，駕馭企業(yè)制定目標(biāo)并邁向目標(biāo)。企業(yè)的存在是由于它是創(chuàng)造價值的有效機(jī)制，公司治理和公司戰(zhàn)略管理的有機(jī)結(jié)合可以產(chǎn)生良好的協(xié)同效用，進(jìn)而有效提升企業(yè)的價值。

二、公司戰(zhàn)略——由“競爭”到“合作—競爭”

從上世紀(jì)80年代開始，由于遠(yuǎn)東和全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及計算機(jī)數(shù)據(jù)處理能力的迅速增強(qiáng)，戰(zhàn)略開始強(qiáng)調(diào)其競爭方面；到90年代，由于長途通訊、全球化公司和太平洋周邊經(jīng)濟(jì)增長以及日本貨幣問題和亞洲國家出現(xiàn)的金融危機(jī)，人們更加重視戰(zhàn)略的全球觀，更加重視公司所擁有的所有資源而非僅把競爭作為戰(zhàn)略形成的基礎(chǔ)。

知識經(jīng)濟(jì)時代的到來打破了傳統(tǒng)公司戰(zhàn)略理論以“競爭”為基點(diǎn)一統(tǒng)天下的格局。公司內(nèi)外環(huán)境的變化多端，市場競爭日漸激烈，若仍緊盯競爭性的戰(zhàn)略思維制定戰(zhàn)略，那么公司可能會忽視新市場的出現(xiàn)和新顧客需求的產(chǎn)生，最后則不可避免地陷入競爭剛性的陷阱。1996年，哈佛商學(xué)院的亞當(dāng)·布拉頓伯格（Adam Brandenburger）教授和耶魯大學(xué)商學(xué)院巴罩·納爾巴夫（Barry Na lebuf）教授共同出版了《合作競爭Co—opetition》一書，并提出了合作競爭戰(zhàn)略（co-opetition Strategy）的概念。商業(yè)運(yùn)作是競爭與合作的綜合體，單純強(qiáng)調(diào)競爭與合作中的任何一方面都是不妥的：與對手進(jìn)行你死我活的競爭只會破壞整個行業(yè)的健康發(fā)展，最終自己也遭受損失；而一味強(qiáng)調(diào)合作而忽視自身利益也非明智之舉。商業(yè)是戰(zhàn)爭與和平的統(tǒng)一體。傳統(tǒng)的理念就是只有勝利者和失敗者，因而是一種“零和博弈”。當(dāng)代博弈論應(yīng)用于分析競爭與合作的互相影響時，認(rèn)為商業(yè)游戲參與者之間可以達(dá)到共贏的結(jié)果，即可以是“雙贏博弈”。

像Adam Brandenburger教授和Barry Na lebuf教授所說的那樣：“一方面，創(chuàng)造價值也就是創(chuàng)造一個更大的蛋糕，本質(zhì)上是一個需要客戶和供應(yīng)商等共同參與的合作的行為，一個公司單獨(dú)不可能完成；另一方面，瓜分蛋糕的行為本質(zhì)上又是相互競爭的。因此，公司必須兩頭兼顧，同時創(chuàng)造和瓜分蛋糕?！焙献鞲偁幗忉屓绾卧诓粨p害整個蛋糕的條件下競爭、如何在獲得應(yīng)有收獲的前提下合作。

三、戰(zhàn)略管理的實(shí)質(zhì)

公司戰(zhàn)略是制定組織目標(biāo)和為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所必需的政策或計劃的方式。公司戰(zhàn)略可以被看作是組織內(nèi)部資源管理和組織與外部聯(lián)系的過程。公司戰(zhàn)略綜合了組織中不同職能領(lǐng)域并涉及到組織的生存和發(fā)展問題。它關(guān)注組織所從事的所有活動。

現(xiàn)代公司越來越關(guān)注公司的戰(zhàn)略管理，謀求“好的”戰(zhàn)略，以把公司引領(lǐng)到“高地”。什么才是“好的”戰(zhàn)略？在“合作—競爭”的戰(zhàn)略態(tài)勢下，“好的”戰(zhàn)略應(yīng)經(jīng)受三種檢驗(yàn)：一是增值檢驗(yàn)：通過收益率、長期測量業(yè)務(wù)績效的指標(biāo)如市場份額、創(chuàng)新能力以及員工滿意度來說明；二是一致性檢驗(yàn)：要考察公司利用其資源的有效性、環(huán)境的變化以及公司對這種變化的適應(yīng)性；三是競爭優(yōu)勢檢驗(yàn)：對公司競爭優(yōu)勢的維持能力或培育競爭優(yōu)勢的能力。經(jīng)受得住檢驗(yàn)，才具備“合作”與“競爭”的資格。

戰(zhàn)略管理在于確定這樣一個能夠引領(lǐng)公司長期追求、成為全體員工共同愿景，與社會經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)和諧統(tǒng)一的目標(biāo)和綱領(lǐng)。在這樣一個目標(biāo)和綱領(lǐng)指導(dǎo)下，能夠凝聚全體員工的智慧，統(tǒng)一全體員工的意志。這是戰(zhàn)略管理的邏輯基礎(chǔ)；在這樣一個目標(biāo)和綱領(lǐng)指導(dǎo)下，可以有效地培育和持久地保持公司的核心能力，確立公司顧客價值中心的地位。這是戰(zhàn)略管理的核心；在這樣一個目標(biāo)和綱領(lǐng)指導(dǎo)下，可以維護(hù)公司市場合作競爭中的地位和既得利益，使得公司的市場價值增值，這是戰(zhàn)略管理的目的。

Chan Kim等在上世紀(jì)90年代末提出了基于顧客的價值創(chuàng)新觀。他指出，顧客價值創(chuàng)新就是基于顧客需求，通過為現(xiàn)有市場提供完全新型且優(yōu)越的顧客價值，或使顧客價值得到重大改進(jìn)而使公司的產(chǎn)品或服務(wù)與競爭者的產(chǎn)品或服務(wù)無關(guān)，給予顧客強(qiáng)烈的心理上活力的感覺。以顧客為基點(diǎn)的公司戰(zhàn)略思維強(qiáng)調(diào)從顧客需求出發(fā)，通過價值創(chuàng)新滿足不斷產(chǎn)生的新顧客需求，創(chuàng)造出更多的市場機(jī)會，使公司獲得持續(xù)的核心能力。

美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家普拉哈拉德（C.K. Prahalad）和哈默（Gary Hamel）早在1990年出版的《HBR—哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的“公司的核心能力”一文中就指出，將公司關(guān)注的焦點(diǎn)從研究競爭策略轉(zhuǎn)向增強(qiáng)核心能力是公司戰(zhàn)略理論的一個里程碑。公司核心能力又稱公司核心競爭力，是“公司中關(guān)于如何協(xié)同不同生產(chǎn)技能技術(shù)的集合知識，它是溝通、包容以及跨越組織邊度承諾”。就短期而言，公司產(chǎn)品的質(zhì)量和性能決定競爭力。但從長期看，起決定作用的是造就和增強(qiáng)公司核心競爭力。核心能力提供了進(jìn)入多樣化市場的潛能，即公司核心競爭力為公司延伸出一系列相應(yīng)的領(lǐng)先產(chǎn)品，是一個從“核心能力—核心技術(shù)—核心產(chǎn)品—最終產(chǎn)品、服務(wù)”的延伸過程。這意味著公司在參與依賴核心競爭力相關(guān)產(chǎn)品市場上有了主動權(quán)、選擇權(quán)。

四、公司治理與戰(zhàn)略管理

公司制度是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，在西方國家已沿用了200多年，有著強(qiáng)大的生命力。實(shí)踐表明：沒有競爭就沒有競爭力，競爭力只有在競爭過程中形成。公司核心競爭力的形成和發(fā)展必須有規(guī)范的公司制度作保證。公司制度的核心是公司法人治理制度。

顯而易見，從總體上說，公司價值的最大化是公司每一個參與者利益保障的前提。所以，做好公司戰(zhàn)略規(guī)劃和管理，培育和持久地保持公司的核心能力，以實(shí)現(xiàn)公司價值增值有著統(tǒng)一的價值基礎(chǔ)。而在具體層面上，由于公司每個參與者都要追求自身利益最大化，這使得公司所附隨的權(quán)利之間的匹配非常復(fù)雜，隨著公司所有權(quán)與控制權(quán)的分離，公司問題相繼出現(xiàn)，道德風(fēng)險和逆向選擇問題越來越突出。為有效解決上述問題，建立有效的公司治理機(jī)制尤為必要。公司治理的制度安排為公司形成統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行統(tǒng)一戰(zhàn)略安排并卓有成效地實(shí)施戰(zhàn)略應(yīng)提供平衡工具。

公司治理是指建立所有者對經(jīng)營者的一種有效的監(jiān)督與約束機(jī)制的制度安排。它包括治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制。公司治理結(jié)構(gòu)是指在公司法人財產(chǎn)的委托—之下，規(guī)范不同權(quán)利主體之間股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等）權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的一種制度安排，它包括各構(gòu)成主體的權(quán)利來源、運(yùn)用與限制，定義了決策制訂的內(nèi)部程序以及不同利益相關(guān)者在決策制訂過程中的參與。公司內(nèi)部治理機(jī)制是在一定的公司治理架構(gòu)下，不同利益主體之間形成的相互制衡機(jī)制、激勵約束機(jī)制和公司內(nèi)部管理控制機(jī)制。公司治理中最重要的是資本結(jié)構(gòu)、激勵機(jī)制和約束監(jiān)督機(jī)制。

公司治理應(yīng)有效地平衡公司管理者對經(jīng)營裁量權(quán)的需要和股東監(jiān)督管理者的需要之間的矛盾，平衡公司對降低交易成本的需要和大股東監(jiān)督管理者如何處置他們投資需要的矛盾，平衡保護(hù)中小股東不受管理者和大股東自利交易損害的需要與減少股東集體行動問題的需要之間的矛盾。公司治理作為一種制度安排規(guī)定了整個公司運(yùn)作的基本框架和運(yùn)行機(jī)制，公司戰(zhàn)略管理是在這個既定的平臺和框架內(nèi)駕馭公司制定目標(biāo)并邁向目標(biāo)，公司治理和戰(zhàn)略管理的有機(jī)結(jié)合可以產(chǎn)生良好的協(xié)同效用。進(jìn)而有效提升公司的價值。

在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)“兩權(quán)”分離的公司運(yùn)作機(jī)制中，公司董事會成為公司戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略實(shí)施最具影響的機(jī)構(gòu)。在公司法人財產(chǎn)的委托—機(jī)制下，將擁有公司財產(chǎn)最終分配權(quán)的股東的權(quán)利嚴(yán)格限制在了一個很小的圈子內(nèi)，從而有效建立起了對公司董事會及其領(lǐng)導(dǎo)下的經(jīng)理層的激勵機(jī)制。為“職業(yè)執(zhí)行人”和“職業(yè)經(jīng)理人”充分發(fā)揮其才干提供的相對寬松的氛圍，也為公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定和實(shí)施營造了事業(yè)基礎(chǔ)。

但在自利的驅(qū)使下，公司的董事會或經(jīng)理階層可能會利用履職機(jī)會“權(quán)力尋租”，從而使公司和股東利益蒙損。所以建立董事會向股東大會報告工作、股東大會審查董事會工作報告、股東重大事項(xiàng)表決等約束機(jī)制，以及監(jiān)事會列席董事會會議、監(jiān)事會調(diào)查董事或經(jīng)理行為、公司財務(wù)報告及信息及時披露機(jī)制等監(jiān)督機(jī)制十分必要。實(shí)踐中的“期權(quán)”制也是一種有效的激勵——約束機(jī)制。

當(dāng)然，“職業(yè)執(zhí)行人”的行為和價值還受著市場機(jī)制和文化機(jī)制的影響。完善的市場信息和規(guī)范的市場行為以及優(yōu)秀的企業(yè)家文化也是校正和規(guī)范董事會成員行為十分重要的方面，這屬于公司治理的外部機(jī)制。

五、結(jié)語與啟示

治理和管理作為企業(yè)創(chuàng)造財富和價值的有效機(jī)制，它們互動的效果顯性地體現(xiàn)在企業(yè)的競爭優(yōu)勢的獲取上。隨著企業(yè)的發(fā)展，公司治理與戰(zhàn)略管理之間的有機(jī)結(jié)合會逐漸達(dá)到一種動態(tài)制度均衡，而制度的變遷有兩種形式，一種為誘致性變遷，另一種為強(qiáng)制性變遷，公司治理模式主要考察的是構(gòu)成公司的各相關(guān)利益主體之間的相互制衡和激勵，這是企業(yè)利潤最大化的基礎(chǔ)和保障，公司治理結(jié)構(gòu)的最初建立和完善的過程可以說是企業(yè)制度的強(qiáng)制性變遷；而戰(zhàn)略管理則從企業(yè)的目標(biāo)和使命的角度，利用既定的公司治理模式，為管理層為實(shí)現(xiàn)治理主體的各種目標(biāo)而采取的行動，這是企業(yè)創(chuàng)造利潤的動力，公司治理機(jī)制與戰(zhàn)略管理相互作用而導(dǎo)致的制度變遷可以說是誘致性變遷，制度變遷的內(nèi)在動力主要取決于企業(yè)內(nèi)在結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略環(huán)境的相互關(guān)聯(lián)作用，在企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)通過資本意志追逐利潤最大化的原始沖動，通過文化這個載體在戰(zhàn)略管理和公司治理之間建立一座橋梁，實(shí)現(xiàn)了二者的互動，進(jìn)一步推進(jìn)了企業(yè)制度的演變，推動了企業(yè)的競爭優(yōu)勢的建立和提升。

綜上所述，公司治理和戰(zhàn)略管理對于企業(yè)成長有著重要意義，特別是對于我們轉(zhuǎn)型時期的國有企業(yè)以及朝氣蓬勃的民營企業(yè)尤為重要，我們可以這樣認(rèn)為，一個沒有完善治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制的企業(yè)在激烈的競爭中將難以生存，一個沒有戰(zhàn)略管理的企業(yè)，更不可能走得很遠(yuǎn)。對于我們的國有企業(yè)來說，要保持長久的競爭優(yōu)勢，就必須先建立產(chǎn)權(quán)明晰的企業(yè)制度，讓國有資本逐步退出，讓資本的意志真正能體現(xiàn)在符合公司發(fā)展的戰(zhàn)略決策上，充分利用文化的軟約束作用，加強(qiáng)企業(yè)的制度建設(shè)，促進(jìn)公司治理與戰(zhàn)略管理的互動，進(jìn)而塑造企業(yè)的核心能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值的最大化；對于成長中的民營企業(yè)來說，應(yīng)充分利用自身機(jī)制的靈活性，優(yōu)化和完善治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，科學(xué)地制定戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略，培養(yǎng)健康、有生命力的組織文化，提升企業(yè)競爭優(yōu)勢，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

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[4] 張淩雲(yún)：經(jīng)濟(jì)危機(jī)后中國公司治理何去何從[J].中國法律，2011（1）.

篇（4）

企業(yè)理論在研究公司治理與企業(yè)績效之間的關(guān)聯(lián)性時，忽視了各種治理因素對公司績效的中間變量的影響，無法分析公司治理對企業(yè)績效影響的作用機(jī)理?；谶@樣一個重要的假設(shè)：經(jīng)營者的目標(biāo)與股東的目標(biāo)之間并不存在沖突，經(jīng)理人員在制定戰(zhàn)略時，總是試圖通過獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢來提升公司的長期經(jīng)濟(jì)價值，戰(zhàn)略管理領(lǐng)域在研究企業(yè)績效時更多關(guān)注的是企業(yè)不同層次和不同類型的戰(zhàn)略選擇及其實(shí)施效果。因而，很少考慮公司治理因素、管理者的行為動機(jī)對戰(zhàn)略及其績效的影響。

事實(shí)上，由于所有者和經(jīng)營者之間的委托關(guān)系使經(jīng)營者存在機(jī)會主義傾向，企業(yè)管理理論卻在公司治理結(jié)構(gòu)和公司戰(zhàn)略既定的前提下，更多地關(guān)注戰(zhàn)略的執(zhí)行與控制，而忽視了其它因素。因此，有必要將公司治理、戰(zhàn)略管理、公司管理和企業(yè)績效納入到一個統(tǒng)一的分析框架中，通過公司治理與戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略管理與企業(yè)績效之間的關(guān)系研究，為公司治理對企業(yè)績效的作用尋找中間變量，從公司治理的層面，對公司戰(zhàn)略以及其績效的影響因素進(jìn)行較為系統(tǒng)的探究，以增強(qiáng)戰(zhàn)略管理的有效性。

一、對企業(yè)本質(zhì)的再認(rèn)識

在研究“公司治理—戰(zhàn)略管理—企業(yè)績效”時，有必要深入分析企業(yè)本質(zhì)的內(nèi)核，這有助于明晰“公司治理和公司管理”、“戰(zhàn)略管理與績效”等問題。

(一)新古典企業(yè)理論

新古典企業(yè)理論基于理性人的假設(shè)，企業(yè)被看作是單一的人，被視為一個“黑匣子”。在這樣的企業(yè)中，管理者就是所有者，擁有產(chǎn)品和要素的市場供求以及各種要素邊際產(chǎn)出的完全信息，他們關(guān)注的只是要素的投入和產(chǎn)出。盡管這種簡化在很多時候可以為我們理解企業(yè)提供一定的方便，但卻忽略了人的有限理性以及企業(yè)的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和利益結(jié)構(gòu)。

(二)新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的企業(yè)理論

Berle和Means(1932)認(rèn)為，公司控制權(quán)與財產(chǎn)所有權(quán)分離，經(jīng)理在股權(quán)極為分散的情況下掌握了企業(yè)的實(shí)質(zhì)控制權(quán)。由于信息不對稱和觀察成本的存在，經(jīng)理人員的行為不能被所有者完全地、直接地觀察，因而產(chǎn)生了委托問題?？扑?coase，1937)則認(rèn)為，企業(yè)的本質(zhì)是一組契約的組合，是市場里節(jié)約交易費(fèi)用的制度組織，資源的配置由價格機(jī)制決定，并依賴于作為協(xié)調(diào)者的企業(yè)家。

Alchian、Jensen和Williamson等學(xué)者在科斯交易費(fèi)用理論的基礎(chǔ)上，將企業(yè)理論發(fā)展成一個龐大的體系，其中有三個重要的分支。

1　Alchian和Demsetz(1972)認(rèn)為，之所以產(chǎn)生對經(jīng)濟(jì)組織的需求，是因?yàn)橐氐乃姓咄ㄟ^專業(yè)化協(xié)作能夠提高生產(chǎn)率，但對每個成員努力程度的監(jiān)督和報酬的計量是困難的。在團(tuán)隊(duì)中，由某人專門作為監(jiān)督者檢查團(tuán)隊(duì)成員投入的績效，是減少偷懶行為的一種方式。而監(jiān)督者必須能夠獲得超過規(guī)定額度以上的任何產(chǎn)出作為監(jiān)督的激勵措施，如果監(jiān)督者不具有剩余索取權(quán)，僅僅存在監(jiān)督專業(yè)化不足以降低組織內(nèi)的偷懶行為。

2　Jensen和Meckling(1976)認(rèn)為，企業(yè)的本質(zhì)是合約關(guān)系，是一系列契約的聯(lián)結(jié)點(diǎn)。不管是否存在阿爾欽(Alchian)和德姆塞茨(Demsetz)意義上的團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)，所有這些契約都存在成本和監(jiān)督問題。Grossman和Hart(1986)提出有成本的契約理論則強(qiáng)調(diào)控制權(quán)的一方在購入剩余權(quán)利的同時，另一方必然失去這些權(quán)利，一體化有助于減輕對機(jī)會主義行為和扭曲性行為的激勵，但并不能消除這些激勵。

3　Williamson(1988)在“人的有限理性”和存在“機(jī)會主義”假定的前提下，從交易發(fā)生率、交易非確定性的程度和種類以及資產(chǎn)專用性的條件等三個維度來解釋交易，并認(rèn)為特定的交易要以特定的規(guī)則結(jié)構(gòu)來進(jìn)行組織，以節(jié)約交易費(fèi)用。

新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的企業(yè)理論在對生產(chǎn)函數(shù)企業(yè)理論修正和拓展的同時，卻忽略了企業(yè)內(nèi)部資源配置、技術(shù)創(chuàng)新、知識積累和生產(chǎn)能力提升等更為重要、更為本質(zhì)的東西。

(三)管理學(xué)的企業(yè)能力理論

企業(yè)能力理論研究的重點(diǎn)包括競爭優(yōu)勢、企業(yè)邊界、企業(yè)存在及內(nèi)部組織，最早可溯源至亞當(dāng)·斯密的勞動分工理論。馬歇爾(1925)提出了企業(yè)內(nèi)部各職能部門之間、企業(yè)之間和產(chǎn)業(yè)之間的“差異分工”，并指出這種分工直接與各自的技能和知識相關(guān)。由于專業(yè)化分工導(dǎo)致技能、知識和協(xié)調(diào)不斷增加，從而推動企業(yè)不斷進(jìn)化。這又需要產(chǎn)生全新的內(nèi)部專門職能來對原有的和新的專業(yè)職能進(jìn)行協(xié)調(diào)與整合。Prahalad和Hammer(1990)認(rèn)為，企業(yè)在本質(zhì)上是各種資源和能力的集合。企業(yè)的績效源于培育、開發(fā)、擴(kuò)散、整合、發(fā)揮和更新企業(yè)特有的、難以模擬的資源、能力與知識。企業(yè)能力決定了企業(yè)的性質(zhì)和邊界，并能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來經(jīng)濟(jì)租金或超額利潤，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。

企業(yè)能力理論雖然撇開經(jīng)濟(jì)關(guān)系來認(rèn)識企業(yè)的本質(zhì)有失偏頗，但它從管理的角度，側(cè)重于從資源和能力等生產(chǎn)力的方面來分析企業(yè)的本質(zhì)又有其合理的一面。

綜上所述，可以得出：與通過價格機(jī)制配置資源的市場不同，企業(yè)作為一組契約的聯(lián)結(jié)點(diǎn)，依賴特定的權(quán)威，運(yùn)用自身的能力，對各種資源進(jìn)行二次配置，在分工協(xié)作的基礎(chǔ)上提高資源的利用效率，協(xié)調(diào)配置資源的過程是在特定的社會關(guān)系中進(jìn)行的。也正基于此，在研究公司治理與績效相關(guān)性時，公司治理和公司管理之間關(guān)系才得到真正的重視。

二、公司治理與公司管理的聯(lián)結(jié)點(diǎn)：戰(zhàn)略管理

公司治理對公司績效的影響離不開公司管理這個中間變量，它們是相互制約和相互影響的，在公司價值或財富創(chuàng)造的過程中扮演了不同的角色，只有將兩者結(jié)合起來，才能夠?qū)ζ髽I(yè)進(jìn)行系統(tǒng)的考察。因此，對公司治理與公司管理的關(guān)聯(lián)性研究的意義遠(yuǎn)超過了研究它們之間的區(qū)別。企業(yè)管理從廣義上可以分為三個層次：戰(zhàn)略管理、職能管理和作業(yè)管理，其中戰(zhàn)略管理與公司治理的聯(lián)系最為直接和緊密。戰(zhàn)略管理立足于整個公司的發(fā)展，為整個公司利益相關(guān)者服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)造過程中長期與短期利益的均衡以及不同利害相關(guān)者之間利益的均衡。

錢德勒(1962)最早從組織結(jié)構(gòu)的角度，討論了戰(zhàn)略如何影響組織結(jié)構(gòu)。公司治理結(jié)構(gòu)實(shí)際上也就是一種組織安排，是所有者、董事會和高級經(jīng)理人員三者組成的一種組織結(jié)構(gòu)。Tricker(1984)把公司治理歸納為四種主要行為：戰(zhàn)略、重大決策的參與、監(jiān)督以及會計責(zé)任，并形象地勾勒了

公司治理與公司管理的關(guān)系(見圖-1)。通過戰(zhàn)略管理，公司治理與公司管理實(shí)現(xiàn)了對接。

公司治理和公司管理都可能對公司的運(yùn)作過程產(chǎn)生影響，但在通常情況下，公司治理系統(tǒng)主要是通過影響公司管理系統(tǒng)來達(dá)到間接影響公司運(yùn)作，進(jìn)而達(dá)到提高公司的效率與效益的目的?？梢姡岣咂髽I(yè)資源的配置效率，實(shí)現(xiàn)財富最大化是公司治理和公司管理的最終歸宿，這也是公司戰(zhàn)略管理的目標(biāo)。

三、公司治理對戰(zhàn)略管理的作用機(jī)制

公司治理結(jié)構(gòu)除了影響戰(zhàn)略實(shí)施外，還會制約公司的管理方式和經(jīng)營手段的選擇。

(一)公司股東與戰(zhàn)略管理

在現(xiàn)代企業(yè)中，資本的意志是公司治理與戰(zhàn)略選擇的原始推動力。股東在公司治理結(jié)構(gòu)中擁有最高的權(quán)利，董事會和經(jīng)理人員的決策應(yīng)該以股東的利益為標(biāo)準(zhǔn)。盡管很少直接參與公司管理，股東可以通過董事會和監(jiān)事會對經(jīng)理人員進(jìn)行監(jiān)督，尤其是大股東和機(jī)構(gòu)投資者積極參與公司治理的行為會對公司的戰(zhàn)略管理過程產(chǎn)生積極的影響。大股東和機(jī)構(gòu)投資者除了可以幫助公司形成穩(wěn)定的外部關(guān)系以外，構(gòu)建董事會和經(jīng)理人員的激勵約束機(jī)制以抑制經(jīng)理人員的機(jī)會主義行為尤為重要。股東對公司戰(zhàn)略過程的影響主要體現(xiàn)在以下三方面：通過股東大會影響公司的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)的確定；通過董事會影響和控制戰(zhàn)略決策；通過資本市場影響戰(zhàn)略評價。

(二)董事會的職能與戰(zhàn)略管理

作為公司治理的核心，董事會聯(lián)結(jié)公司股東和經(jīng)理人員，掌握著公司的投融資、并購和經(jīng)理人員的任用與考核等實(shí)質(zhì)控制權(quán)，這一特殊地位決定了它是降低公司目標(biāo)與戰(zhàn)略過程偏差的主要力量。盡管由于公司治理的模式不同造成了對董事會功能認(rèn)識的差異，但是其戰(zhàn)略功能在各國公司治理準(zhǔn)則中達(dá)成了高度一致。中國上市公司治理準(zhǔn)則規(guī)定上市公司應(yīng)設(shè)立戰(zhàn)略、審計、提名、薪酬與考核等專門委員會，其中，戰(zhàn)略委員會的主要職責(zé)就是對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進(jìn)行研究并提出建議。

(三)管理者的行為——公司戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵

對于上市公司而言，公司治理是通過利益相關(guān)者責(zé)權(quán)利關(guān)系的構(gòu)造來保證公司規(guī)范和有效運(yùn)作的核心，

轉(zhuǎn)貼于 這種關(guān)系的塑造最終涉及公司的高層管理人員。管理者是聯(lián)系公司治理和公司管理的關(guān)鍵，是企業(yè)重要的利益相關(guān)者之一。在企業(yè)中，經(jīng)理人員的行為實(shí)際受到治理系統(tǒng)和管理系統(tǒng)的綜合影響，與此同時，經(jīng)理人員又多為公司的董事會成員甚至是公司的所有者，因此，經(jīng)理人員的行為空間必然橫跨兩個系統(tǒng)并對公司治理效率和公司管理績效產(chǎn)生影響。作為內(nèi)外環(huán)境的分析者、企業(yè)戰(zhàn)略的制定者、戰(zhàn)略實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者、戰(zhàn)略實(shí)施過程的監(jiān)督者以及結(jié)果的評價者，其行為動機(jī)很大程度決定了他們的行為選擇并直接制約公司最終戰(zhàn)略的選擇。此外，管理者尤其是高層管理者的行為對企業(yè)員工的行為具有示范作用和控制作用，進(jìn)而決定企業(yè)員工的行為選擇和力度，這也必然影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展績效。

(四)其他利益相關(guān)者對公司戰(zhàn)略管理的影響

企業(yè)并不是簡單的實(shí)物資產(chǎn)的組合，而是一組契約關(guān)系的聯(lián)結(jié)點(diǎn)，體現(xiàn)一定的社會關(guān)系。除股東外，債權(quán)人、供應(yīng)商和顧客，尤其是企業(yè)的員工等利益相關(guān)者往往都對企業(yè)進(jìn)行特殊的投資，政府、社區(qū)等也會與企業(yè)存在利益瓜葛。因此，這些利益相關(guān)者對公司持續(xù)、健康發(fā)展至關(guān)重要，也必然會對公司的戰(zhàn)略管理過程產(chǎn)生影響。

由此，可以得出以下結(jié)論：公司治理結(jié)構(gòu)對績效的影響程度大小主要是通過公司管理來實(shí)現(xiàn)的，其中最主要的因素就是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理過程是連接治理結(jié)構(gòu)與績效的橋梁，治理結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略的影響是顯著的，其落腳點(diǎn)在于公司管理者的戰(zhàn)略行為選擇。戰(zhàn)略對績效的影響是直接的，戰(zhàn)略選擇是公司利益相關(guān)各方動態(tài)博弈的結(jié)果。治理結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略管理對公司發(fā)展來說應(yīng)該是同等重要的。

四、公司治理視角下的戰(zhàn)略管理分析框架

明茨伯格等(1998)將戰(zhàn)略管理分為十大流派，并系統(tǒng)而客觀地分析了各流派的內(nèi)涵與優(yōu)點(diǎn)，本文在此基礎(chǔ)上，結(jié)合上述分析，構(gòu)建了一個公司治理視角下的戰(zhàn)略管理動態(tài)模型。公司治理、戰(zhàn)略管理與企業(yè)績效之間的關(guān)系如圖2所示。

1　管理者的行為動機(jī)由公司利益相關(guān)者多方動態(tài)博弈的結(jié)果決定。不同公司治理結(jié)構(gòu)代表不同的利益結(jié)構(gòu)，不同利益相關(guān)者的制衡產(chǎn)生不同的公司目標(biāo)結(jié)構(gòu)，最終導(dǎo)致管理者行為選擇的差異，這也符合委托理論和權(quán)勢學(xué)派戰(zhàn)略理論的觀點(diǎn)。

2　管理者的行為動機(jī)會在很大程度上影響企業(yè)戰(zhàn)略的形成。設(shè)計學(xué)派把戰(zhàn)略設(shè)計看作是企業(yè)的首席執(zhí)行官對企業(yè)內(nèi)部的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)與企業(yè)外部的機(jī)會和威脅進(jìn)行有意識的、深思熟慮后的選擇過程。戰(zhàn)略管理的企業(yè)家學(xué)派不僅將戰(zhàn)略的形成絕對地依附在企業(yè)家身上，而且從根本上認(rèn)為戰(zhàn)略的制定就是一個直覺思維和靈感閃現(xiàn)的過程，它依賴于某些與生俱來的心理特點(diǎn)和思維方式，這使得戰(zhàn)略從精妙的設(shè)計、周密的計劃或者精確的定位轉(zhuǎn)而變成某種隱約可見的“遠(yuǎn)景”。

3　企業(yè)戰(zhàn)略制定過程受到外部環(huán)境因素、內(nèi)部資源和能力因素的影響。外部環(huán)境是影響企業(yè)戰(zhàn)略制定與實(shí)施的重要變量，而環(huán)境學(xué)派更是將企業(yè)戰(zhàn)略看作是企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的結(jié)果。為分析外部環(huán)境尤其是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭態(tài)勢對企業(yè)戰(zhàn)略制定的影響，管理學(xué)者們設(shè)計大量的分析工具，如以錢德勒(Alfred D.Chandler)和安德魯斯(Kenneth.Andrews)為代表的設(shè)計學(xué)派建立了著名的SWOT模型、波特(Porter)將產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的“結(jié)構(gòu)—行為—績效”的范式引入戰(zhàn)略管理研究而提出的五種競爭力量模型、公司地位和行業(yè)吸引力分析矩陣以及價值鏈模型等。

由于這些理論無法解釋同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同企業(yè)的利潤差異，Penrose(1959)提出，企業(yè)是資源的集合，企業(yè)資源集合的異質(zhì)性決定了企業(yè)的特有能力，這正是企業(yè)業(yè)績差異的主要根源。Wernerfelt(1984)認(rèn)為，與外部環(huán)境相比，公司內(nèi)部資源條件對公司獲取并維持競爭優(yōu)勢具有決定性的作用，這些資源包括生產(chǎn)能力、顧客忠誠度、生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)和高效的流程以及領(lǐng)先的技術(shù)等。Collis和Montgomery(1995)全面系統(tǒng)地闡述了基于資源的戰(zhàn)略理論，其范式是：資源一戰(zhàn)略一績效。企業(yè)的資源包括：物質(zhì)資本、人力資本和組織資本，并不是所有資源對戰(zhàn)略績效都有促進(jìn)作用，只有企業(yè)特有的、其他企業(yè)無法得到的或復(fù)制的戰(zhàn)略相關(guān)資源才是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的根本。Prahalad和Hammer(1990)提出的基于核心能力的競爭范式，并將核心能力解釋為組織中積累的知識，特別是協(xié)調(diào)不同和整合不同技術(shù)的知識，他們同時將目光由企業(yè)現(xiàn)有的資源因素擴(kuò)展到企業(yè)的外部，企業(yè)可以通過學(xué)習(xí)有意識地識別、培育和維護(hù)核心能力。企業(yè)的核心能力歸根到底是知識，正是企業(yè)特有的知識

才能最終解釋核心競爭力?；诤诵母偁幠芰x擇能夠發(fā)揮自身能力的業(yè)務(wù)范圍，成為企業(yè)從事相關(guān)多元化的重要依據(jù)，這些相關(guān)主要體現(xiàn)在產(chǎn)品、市場、管理和技術(shù)等四個方面。

4　戰(zhàn)略的分解、實(shí)施與控制的過程是企業(yè)資源整合的過程。Ansoff(1965)認(rèn)為，戰(zhàn)略應(yīng)包括四個基本要素：產(chǎn)品與市場范圍、增長方向、競爭優(yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)，并提出企業(yè)戰(zhàn)略必須按嚴(yán)格步驟有序地進(jìn)行：戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定戰(zhàn)略方案擬定評定與選擇戰(zhàn)略計劃的實(shí)施戰(zhàn)略績效的反饋控制。戰(zhàn)略實(shí)施的前提是將公司層面的戰(zhàn)略分解為競爭戰(zhàn)略和各部門的職能戰(zhàn)略，戰(zhàn)略實(shí)施的途徑可以采用內(nèi)部成長、收購兼并、戰(zhàn)略聯(lián)盟、撤資、剝離和清算等方式。Stalk等(1992)認(rèn)為，成功的企業(yè)非常注重行為的方式，即生產(chǎn)能力的組織活動和業(yè)務(wù)流程，并把改善這些活動和流程作為首要的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與業(yè)務(wù)流程再造等成為企業(yè)適應(yīng)競爭的主要手段，在一定程度上降低了企業(yè)內(nèi)部的“交易費(fèi)用”。

5　企業(yè)文化環(huán)境和組織學(xué)習(xí)必將影響管理者的行為動機(jī)、戰(zhàn)略制定和實(shí)施過程。文化對企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的影響主要體現(xiàn)在導(dǎo)向功能、激勵功能和協(xié)調(diào)功能上。戰(zhàn)略管理過程是一個集體思維的過程，由組織成員共同接受的信仰和價值觀引導(dǎo)著企業(yè)員工，特別是企業(yè)的戰(zhàn)略管理者自覺地選擇符合企業(yè)長期利益的決策，并在決策的組織實(shí)施過程中自覺地表現(xiàn)出符合企業(yè)利益的日常行為，協(xié)調(diào)一致共同實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。以奎因(Quinn)為代表的學(xué)習(xí)學(xué)派認(rèn)為，企業(yè)的高層管理者是戰(zhàn)略的制定者，企業(yè)所處的環(huán)境總是動態(tài)的和不可預(yù)測的，通過組織學(xué)習(xí)過程可以將不同業(yè)務(wù)部門在經(jīng)營過程中獲取的新知識用于其他業(yè)務(wù)的經(jīng)營，以便制定新穎的、有生命力的戰(zhàn)略，尋找適于自己的發(fā)展空間。

篇（5）

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理是一個涵蓋多方面內(nèi)容的、綜合化的經(jīng)營管理方式，是集團(tuán)公司為達(dá)到特定目標(biāo)，在特定時期對集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行全過程管理的一種行為。為了促進(jìn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)公司需要構(gòu)建全方位的經(jīng)營發(fā)展模式，重點(diǎn)做好公司成本管理、人力資源管理、造價管理等，根據(jù)市場需求，不斷創(chuàng)新經(jīng)營管理方式，根據(jù)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，優(yōu)化內(nèi)部資源配置，使之更好地發(fā)揮作用。

一、集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展的基本概述

（一）集團(tuán)公司的定義

作為現(xiàn)代公司的一種重要形式，集團(tuán)公司是以一個或若干個實(shí)力比較雄厚、投資能力較強(qiáng)的大型公司為核心，通過資產(chǎn)、資本、技術(shù)等方式，聯(lián)合相關(guān)公司、單位，并使之成為集團(tuán)公司層，在此基礎(chǔ)上，以產(chǎn)權(quán)安排、人事控制、商務(wù)協(xié)作等手段作為紐帶，來形成一個相對穩(wěn)定的、層次分明的經(jīng)濟(jì)組織。在集團(tuán)公司這個經(jīng)濟(jì)組織中，公司權(quán)益的微細(xì)，主要是通過明確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和集團(tuán)內(nèi)部契約關(guān)系來實(shí)現(xiàn)的。實(shí)力雄厚的大公司是集團(tuán)公司的核心，在集團(tuán)公司中占據(jù)重要的地位，它根據(jù)整體經(jīng)營戰(zhàn)略和方針政策，開展業(yè)務(wù)活動。其他層經(jīng)濟(jì)實(shí)體與大集團(tuán)之間，在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上不存在控制與被控制關(guān)系，但在經(jīng)濟(jì)上保持密切的聯(lián)系。

（二）戰(zhàn)略管理的定義

戰(zhàn)略管理是集團(tuán)公司非常重要的管理內(nèi)容之一，它是對公司戰(zhàn)略經(jīng)營模式的形成、構(gòu)建與公司發(fā)展進(jìn)行科學(xué)管理的策略與方法，目的是為公司參與市場競爭提供充足的資源支持。在戰(zhàn)略管理的相關(guān)問題中，其中最重要的是根據(jù)市場需求，確定公司合理的市場定位，進(jìn)而形成準(zhǔn)確的公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，使公司員工在明確的目標(biāo)指引下，分析競爭對手的優(yōu)劣勢，進(jìn)而形成自己的競爭策略與手段，從而順利達(dá)成公司經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，促進(jìn)公司經(jīng)濟(jì)效益和社會效益達(dá)到最優(yōu)化。

二、集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略管理中存在的問題

（一）關(guān)注短期經(jīng)營與忽視長遠(yuǎn)發(fā)展

由于受到經(jīng)營理念、市場運(yùn)作、資金規(guī)模等方面的影響，集團(tuán)公司在競爭發(fā)展中，沒有精準(zhǔn)地理解戰(zhàn)略管理的含義，也沒有充分認(rèn)識戰(zhàn)略管理的重要性。因此，在具體經(jīng)營實(shí)踐中，往往片面追求短期經(jīng)濟(jì)效益，而缺少對長遠(yuǎn)發(fā)展的規(guī)劃。在這種經(jīng)營管理理念下，集團(tuán)公司極易出現(xiàn)過度開采與使用資源的短視現(xiàn)象，導(dǎo)致資金利用不科學(xué)，無法有效提升公司在市場中的競爭發(fā)展能力。

（二） 關(guān)注戰(zhàn)略形式與忽視戰(zhàn)略內(nèi)容

有的集團(tuán)公司認(rèn)識到了戰(zhàn)略管理的重要性，將戰(zhàn)略管理作為公司發(fā)展的目標(biāo)，但是，在具體的經(jīng)營管理中，只注重戰(zhàn)略管理的形式，沒有將戰(zhàn)略管理的內(nèi)容落實(shí)到位，仍然依靠公司固有的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，使得戰(zhàn)略管理流于表面形式，無法有效發(fā)揮戰(zhàn)略管理內(nèi)容對公司長遠(yuǎn)發(fā)展的積極作用，從而影響了公司的整體發(fā)展能力，導(dǎo)致公司經(jīng)營管理模式滯后、設(shè)備更新緩慢、經(jīng)營理念陳舊等，使得公司資源得不到優(yōu)化配置，也給公司的長期發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益的提高，產(chǎn)生了很大的阻礙。

（三） 戰(zhàn)略實(shí)施與執(zhí)行能力相對比較弱

由于集團(tuán)公司沒有形成全面、系統(tǒng)的制度機(jī)制，缺少科學(xué)、規(guī)范、長遠(yuǎn)的管理模式，導(dǎo)致在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，戰(zhàn)略管理理念與策略得不到有效的執(zhí)行。同時，由于戰(zhàn)略經(jīng)營理念在實(shí)踐中得不到有效落實(shí)，集團(tuán)公司在經(jīng)營中，也未形成適應(yīng)市場發(fā)展的內(nèi)部策略，因此，在戰(zhàn)略管理實(shí)施過程中，常常會存在半途而廢的現(xiàn)象。

三、集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理的發(fā)展策略

（一）關(guān)注長期效應(yīng)，轉(zhuǎn)變公司的戰(zhàn)略管理觀念

集團(tuán)公司在制定經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略時，一定要堅持全面科學(xué)的管理觀念，立足公司實(shí)際，根據(jù)市場需求，制定適合市場發(fā)展趨勢的戰(zhàn)略管理策略，這是提升集團(tuán)公司市場競爭力的關(guān)鍵。要關(guān)注公司發(fā)展的長期效應(yīng)，形成長效管理機(jī)制和戰(zhàn)略管理的思維意識，依據(jù)市場需求制定發(fā)展策略，及時轉(zhuǎn)變公司戰(zhàn)略管理理念，引進(jìn)國內(nèi)外先進(jìn)的經(jīng)營管理模式，以激發(fā)公司內(nèi)部活力，充分調(diào)動員工工作的積極性，從而促進(jìn)公司效率的提升。

（二）基于產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)境與職能進(jìn)行實(shí)質(zhì)性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變

在社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深化的背景下，集團(tuán)公司在落實(shí)戰(zhàn)略管理的過程中中，一定要從產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)境與職能出發(fā)，充分發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢作用，制定科學(xué)、合理、符合市場需求的戰(zhàn)略經(jīng)營模式。在現(xiàn)代科技信息快速發(fā)展的新常態(tài)下，集團(tuán)公司要重點(diǎn)做好信息化管理、核心競爭力管理等，從而更好地進(jìn)行實(shí)質(zhì)性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。借助對產(chǎn)業(yè)鏈條的精準(zhǔn)定位，集團(tuán)公司能夠有效拓寬生存空間，為公司發(fā)展創(chuàng)造更大的環(huán)境優(yōu)勢。

（三）加強(qiáng)公司戰(zhàn)略職能的管理

公司內(nèi)部、外部發(fā)展環(huán)境的變化，對于集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)型，具有重要的影響。集團(tuán)公司一定要根據(jù)自身經(jīng)營特點(diǎn)，從公司內(nèi)部資源配置、知識更新、經(jīng)營管理、員工素質(zhì)等方面，制定競爭戰(zhàn)略，加強(qiáng)對公司戰(zhàn)略職能的管理。在全球一體化和市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展條件下，各企業(yè)之間的競爭日益激烈，集團(tuán)公司如何在市場競爭中準(zhǔn)確找到自身定位，贏得更多客戶，搶占更多市場份額，是公司保持盈利模式的關(guān)鍵因素，更是集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展的重點(diǎn)。

四、未來我國集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理的發(fā)展趨勢

（一）創(chuàng)新管理成為重點(diǎn)

在現(xiàn)代信息化、網(wǎng)絡(luò)化基礎(chǔ)上，借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)與管理模式，采用現(xiàn)代化管理手段，促進(jìn)集團(tuán)公司經(jīng)營模式實(shí)現(xiàn)真正轉(zhuǎn)變。集團(tuán)公司要根據(jù)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢和市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的客觀要求，不斷轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，創(chuàng)新管理模式，注重核心競爭力的形成，使公司戰(zhàn)略管理真正發(fā)揮其積極作用。集團(tuán)公司要通過政府引導(dǎo)、公司自主創(chuàng)新的方式，打破傳統(tǒng)的經(jīng)營管理模式，主動創(chuàng)新適合現(xiàn)代人們需求的經(jīng)營管理方法，這對于集團(tuán)公司的發(fā)展來說，將具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

（二） 公司戰(zhàn)略管理專業(yè)化、戰(zhàn)略主題主體多元化傾向

在具體的經(jīng)營管理實(shí)踐中，還有很多集團(tuán)公司不能有效進(jìn)行戰(zhàn)略管理，其主要原因在于集團(tuán)公司管理者缺少必要的經(jīng)營戰(zhàn)略思路，也沒有給予戰(zhàn)略管理足夠的重視，對于戰(zhàn)略管理的概念、執(zhí)行策略還了解不透。隨戰(zhàn)略管理在集團(tuán)公司管理中的重要性日益顯現(xiàn)，未來，公司戰(zhàn)略管理將朝著專業(yè)化、主體化、多元化方向發(fā)展。

（三） 公司戰(zhàn)略管理柔性不斷加強(qiáng)

自從我國加入世界貿(mào)易組織后，國外公司不斷進(jìn)入我國市場，這些跨國公司帶來了大量的新產(chǎn)品、新技術(shù)、新的經(jīng)營管理理念，使得市場競爭愈發(fā)激烈，集團(tuán)公司面對的經(jīng)營環(huán)境也更加復(fù)雜多變，這就要求集團(tuán)公司要建立科學(xué)合理、靈活多變、富有彈性、適應(yīng)市場發(fā)展與需求的動態(tài)柔性組織結(jié)構(gòu)，只有這樣，才能在制定公司戰(zhàn)略時，確保公司戰(zhàn)略具有強(qiáng)大的適應(yīng)性，使公司能主動順應(yīng)市場來發(fā)展。

五、結(jié)語

綜上所述，戰(zhàn)略管理是集團(tuán)公司非常重要的管理方式，在具體的經(jīng)營發(fā)展中，集團(tuán)公司要突出戰(zhàn)略管理的專業(yè)化、創(chuàng)新性，使戰(zhàn)略管理更科學(xué)、合理，從而有效推動集團(tuán)公司全面發(fā)展。

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篇（6）

關(guān)于戰(zhàn)略管理會計有許多文獻(xiàn)從不同的側(cè)重點(diǎn)進(jìn)行了闡釋，因此，人們對戰(zhàn)略管理會計有多方面的理解。但是，大家普遍接受的有兩種說法。第一，在1958年，由美國的管理會計委員會定義為：為了使管理當(dāng)局能夠順利地制定出合適的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)并為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)能夠作出相應(yīng)的決策，要求對某個主體的過去和未來的相關(guān)數(shù)據(jù)采取適當(dāng)?shù)募夹g(shù)手段和概念進(jìn)行處理。第二，在1988年，由國際會計師聯(lián)合會常設(shè)分會“財務(wù)和管理會計委員會”定義為：在一個企業(yè)公司的組織內(nèi)部，對信息進(jìn)行確認(rèn)、計量、分析和報告等步驟處理的一個過程，而且，這些信息主要是管理當(dāng)局用于計劃、評定和控制的?？傊瑧?zhàn)略管理會計的主要目的是通過根據(jù)財務(wù)的信息，制定出長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略計劃，以便于讓公司能夠在以后很長一段時間內(nèi)的競爭中都占上風(fēng)。

（二）戰(zhàn)略管理會計的作用要素

1.運(yùn)用戰(zhàn)略的眼光而非純運(yùn)營的眼光來看待企業(yè)的內(nèi)部信息。其一，如果成本動因具有戰(zhàn)略性，那么這將給成本發(fā)生變化帶來很大的影響，并且能長久的更新成本的變化。其二，分清企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分類，在明確了各個價值鏈的分工以后，銜接好彼此的關(guān)系。2.企業(yè)公司要想在當(dāng)今的市場經(jīng)濟(jì)中站穩(wěn)腳跟，并且以后發(fā)展中越來越好，這就必須對各個對手企業(yè)進(jìn)行了解，知己知彼才能百戰(zhàn)百勝，也只有這樣才能準(zhǔn)確地判斷出對手的戰(zhàn)略，并對其進(jìn)行分析提出相應(yīng)的對策。

二、戰(zhàn)略管理會計對我國證券行業(yè)的影響

（一）我國證券公司的現(xiàn)狀

隨著我國資本市場的逐漸成熟與發(fā)展，近年來，證券行業(yè)的創(chuàng)新步伐不斷加快，所承載的業(yè)務(wù)范圍也在擴(kuò)大，市場進(jìn)入者也在不斷增加，這就使得證券行業(yè)面臨的壓力越來越大，單獨(dú)依靠通道業(yè)務(wù)獲取高額利潤的商業(yè)模式已經(jīng)無法繼續(xù)，許多證券企業(yè)的管理已經(jīng)跟不上行業(yè)發(fā)展的速度，所以很多證券業(yè)務(wù)正在不斷向精細(xì)化發(fā)展。整個證券行業(yè)現(xiàn)狀是處于一個關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型時期，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存著，各個證券公司應(yīng)該要提前做好準(zhǔn)備迎接挑戰(zhàn)的到來，只有這樣才不會被市場淘汰。

（二）目前我國證券公司管理存在的問題

首先，在證券公司的操作流程中，由于許多事前的規(guī)定動作需要顧客的配合，這就加重了顧客的工作量，限制了證券公司業(yè)務(wù)開展的靈活性。其次，某些證券公司沒有加強(qiáng)內(nèi)部控制的管理，松散的管理制度導(dǎo)致管理工作人員的思想觀念發(fā)生歧義，因而會采取一些不合法、不正當(dāng)?shù)氖侄蝸磉M(jìn)行競爭。其三，沒有對員工制定相應(yīng)的業(yè)績考核考評制度，所以，員工缺乏工作的激情，使得其工作效率沒有提高，公司上級領(lǐng)導(dǎo)由于沒有及時了解企業(yè)的下層的經(jīng)營狀況，有時候可能會作出錯誤，不準(zhǔn)確的決定。

（三）針對我國證券公司目前的狀態(tài)和存在的問題，戰(zhàn)略管理會計的重要性

我國當(dāng)前的證券公司需要對管理制度和方法進(jìn)行全面的更新和改變，客觀分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的情況，再針對企業(yè)本身存在的缺陷制定相應(yīng)的戰(zhàn)略策略。對證券公司的管理采取戰(zhàn)略管理會計的辦法來管理并制定出一個完整的戰(zhàn)略規(guī)劃，這不僅僅能夠使公司收益持續(xù)增長，同時也能夠使企業(yè)公司內(nèi)部得到有力的控制管理，因此，戰(zhàn)略管理會計對我國證券公司的影響是顯而易見。

三、本文對我國證券公司應(yīng)用戰(zhàn)略管理會計的相關(guān)的建議

由于在現(xiàn)代企業(yè)競爭戰(zhàn)略過程中戰(zhàn)略管理會計越來越重要，所以，應(yīng)該采取有效且有針對性的措施，以確保我國證券公司的健康穩(wěn)健的發(fā)展。要在我國證券行業(yè)中推行戰(zhàn)略管理會計，應(yīng)該著重從以下幾個方面入手：

（一）注重培養(yǎng)人員的培養(yǎng)，完善企業(yè)戰(zhàn)略管理制度

一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理會計人員除了能夠給企業(yè)公司提供技術(shù)，還需要與時俱進(jìn)，能給企業(yè)帶來先進(jìn)的戰(zhàn)略管理理念。所以，證券公司應(yīng)該采取各種正確的手段為公司招攬一批具有較強(qiáng)綜合能力的優(yōu)秀戰(zhàn)略管理會計人才。另外，企業(yè)還應(yīng)該把眼光看遠(yuǎn)，看全，摒棄傳統(tǒng)的管理模式，根據(jù)公司的實(shí)際情況，探索出一套符合公司長遠(yuǎn)發(fā)展要求的戰(zhàn)略管理體系。逐步完善該體系的結(jié)構(gòu)，且認(rèn)真貫徹執(zhí)行。這樣就可以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理會計的真正價值作用，從而了促進(jìn)證券公司的良性發(fā)展。

（二）構(gòu)建一個良好的管理環(huán)境，提高人員戰(zhàn)略管理的意識

盡管我國證券公司的引用和發(fā)展離不開戰(zhàn)略管理會計，但是，證券公司還應(yīng)該要具有一個良好的管理環(huán)境，才能使得戰(zhàn)略管理會計的運(yùn)行和傳播得到順利進(jìn)行。此外，還應(yīng)當(dāng)消除公司內(nèi)部人員的傳統(tǒng)工作理念，植入戰(zhàn)略管理會計的觀念。積極主動地促進(jìn)各個部門之間的默契配合，培養(yǎng)員工大膽創(chuàng)新的思維。讓戰(zhàn)略管理會計的觀念成為公司的一種管理體制。

（三）做好戰(zhàn)略管理會計實(shí)施的準(zhǔn)備工作

證券公司在運(yùn)用和推進(jìn)戰(zhàn)略管理會計的過程中，并不是盲目地將其根植在證券公司中，在戰(zhàn)略管理會計的實(shí)施之前，還必須認(rèn)識到公司的缺陷和弱點(diǎn)，了解公司內(nèi)部理論框架機(jī)構(gòu)的構(gòu)建是否完善，這是基礎(chǔ)。在對公司實(shí)際情況了解透徹以后，才可以循序漸進(jìn)地將戰(zhàn)略管理會計運(yùn)用到證券公司的管理和金融的發(fā)展上，把戰(zhàn)略管理會計的內(nèi)涵實(shí)質(zhì)與內(nèi)容和公司的實(shí)際發(fā)展理念融為一體以后，再為了能夠提高公司的管理能力水平制定出一套適合公司發(fā)展的理論管理體系，讓戰(zhàn)略管理會計方法有別于其他的管理方法。

（四）規(guī)范賬戶的開立與協(xié)議的簽署

根據(jù)我國相關(guān)條款的規(guī)定，證券公司在于客戶進(jìn)行證券交易的同時，應(yīng)該要簽訂相關(guān)合同，并提前指定專人向客戶講解有關(guān)內(nèi)容，雙方在確認(rèn)無誤后進(jìn)行簽字確認(rèn)，由中國證券業(yè)協(xié)會制定風(fēng)險揭示書的格式，并報國務(wù)院證券監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)備案。

篇（7）

財務(wù)成長戰(zhàn)略管理是公司戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容，而戰(zhàn)略管理的核心是維持公司的可持續(xù)?？沙掷m(xù)發(fā)展戰(zhàn)略原指、、人口資源和環(huán)境的協(xié)調(diào)發(fā)展和人的全面發(fā)展。公司可持續(xù)發(fā)展的核心是發(fā)展，關(guān)鍵是可持續(xù)。它作為一種發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略思想已被普遍接受。然而，有大量的案例表明：一方面，由于缺乏對公司可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的，造成許多公司盲目高速發(fā)展，超越公司可持續(xù)發(fā)展的財務(wù)資源的約束而遭致破產(chǎn)或產(chǎn)生財務(wù)危機(jī)；另一方面也有許多公司失去了持續(xù)快速健康發(fā)展的機(jī)遇。因此，研究公司財務(wù)成長戰(zhàn)略管理具有十分重要的意義[1].

1、公司銷售可持續(xù)成長與盈利可持續(xù)成長

公司的可持續(xù)發(fā)展需要資金和環(huán)境的支持，如果資金枯竭和市場環(huán)境遭到破壞，公司的可持續(xù)發(fā)展也會失去基礎(chǔ)。公司的可持續(xù)發(fā)展我們稱為公司可持續(xù)成長。

在研究公司可持續(xù)成長（有時也稱可持續(xù)增長）時，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家RobertC.Higgins教授將公司可持續(xù)成長率定義為“在不需要耗盡財務(wù)資源情況下公司銷售所能增長的最大比率”[2]；而另一位財務(wù)學(xué)家J.C.VanHorne教授則定義為保持與“公司現(xiàn)實(shí)和市場狀況相符合的銷售增長率”[3].可見，西方經(jīng)濟(jì)學(xué)界一般將可持續(xù)成長定義為銷售收入的可持續(xù)成長率。他們認(rèn)為，一個公司銷售收入的成長在公司內(nèi)部管理效率和外部市場環(huán)境不變的情況下取決于公司資產(chǎn)的增長，而公司資產(chǎn)的增長必須等于公司負(fù)債和股東權(quán)益的增長之和。因此，若不考慮公司內(nèi)部管理效率和外部市場環(huán)境的變化，沒有增發(fā)新股籌集資金且不改變公司財務(wù)政策，則公司的銷售成長率應(yīng)等于資產(chǎn)的增長率也等于公司權(quán)益增長率。

在市場環(huán)境不變的條件下，公司銷售成長的主要動力來自于資金投入的增加、公司內(nèi)部管理效率的提高以及公司財務(wù)政策的改變。資金投入的增加主要表現(xiàn)在留存盈利、增發(fā)股票或增加負(fù)債。公司內(nèi)部管理效率的提高主要表現(xiàn)在降低成本，提高公司盈利能力；減少資金占用，提高資金周轉(zhuǎn)率等方面。公司財務(wù)政策的改變則主要表現(xiàn)在公司分配政策的改變、資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、財務(wù)杠桿的改變等方面。通過改變公司成長動力的因素，雖有可能使公司實(shí)現(xiàn)一時的快速成長，但很難保證公司可持續(xù)成長，更難保證公司健康快速成長。例如，公司增發(fā)股票籌資很難長期維持，美國增發(fā)股票的公司平均每年不到10%；增加負(fù)債必須受到資本結(jié)構(gòu)的限制；公司降低成本，提高盈利能力的潛力有限，因而，這些因素并非真正意義上的可持續(xù)成長因素。真正的可持續(xù)成長動力來自于公司留存盈利的增加及保持合理的資本結(jié)構(gòu)而引起的相應(yīng)的負(fù)債增加。因此，在其它條件不變時，公司銷售成長存在一個極限，這一極限就稱為可持續(xù)銷售成長率。[2]和[3]分別討論了不考慮資金投入和管理效率改變的公司可持續(xù)銷售成長率的PRAT模型和SGR模型。

公司財務(wù)管理的目標(biāo)是追求公司價值最大或股東財富最大。根據(jù)公司價值的股息定價原理，在其它條件不變的情況下，公司價值主要取決于公司盈利及其成長能力[4].進(jìn)一步不難發(fā)現(xiàn)：公司價值主要取決于其盈利能力及可持續(xù)盈利成長能力。而公司銷售成長并非公司盈利的成長。從長期來看，由于公司資本結(jié)構(gòu)保持不變，銷售成長率可能等于公司盈利成長率。但從短期來看，由于財務(wù)杠桿與經(jīng)營杠桿的作用，公司盈利成長率可能大于銷售成長率。因此，有必要將公司銷售成長與公司盈利成長區(qū)別對待。

公司可持續(xù)盈利成長的動力主要來自于公司外部環(huán)境（市場需求、競爭格局、技術(shù)進(jìn)步、相關(guān)政策等）的持續(xù)優(yōu)化和公司內(nèi)部（財務(wù)資源、管理效率、經(jīng)營戰(zhàn)略、創(chuàng)新能力等）核心能力的提高與競爭優(yōu)勢的維持。在外部環(huán)境不變時，公司可持續(xù)盈利成長動力主要取決于能力的改進(jìn)與核心能力的增強(qiáng)。而企業(yè)能力的改進(jìn)與核心能力的增強(qiáng)最終將體現(xiàn)在公司財務(wù)核心能力即可持續(xù)盈利成長能力的改善和提高上。根據(jù)PRAT和SGR模型，若考慮公司資金投入的變化和管理效率的改變，文獻(xiàn)[5]從財務(wù)的角度提出了盈利成長的E模型和EPS模型。由于公司銷售成長存在一個極限，同樣道理，公司盈利成長也存在一個極限，這一極限我們稱之為可持續(xù)盈利成長率。

在公司戰(zhàn)略管理中，人們十分重視品牌戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略等具體戰(zhàn)略管理，而較多地忽視了公司財務(wù)成長戰(zhàn)略管理。在公司財務(wù)管理實(shí)踐中，盲目追求高速成長，高估自身可持續(xù)成長能力而造成公司內(nèi)部資源無法配套，從而陷入財務(wù)危機(jī)；過分追求銷售高速成長，忽視公司盈利成長，在“做大”的同時未能“做強(qiáng)”；過分強(qiáng)調(diào)短期盈利成長，忽視公司可持續(xù)成長潛力而坐失快速成長良機(jī)的案例比比皆是。我國在成長戰(zhàn)略管理實(shí)踐中，普遍存在資本依賴、過度負(fù)債、管理弱化、創(chuàng)新停滯和成長失調(diào)陷阱[6]，因此，正確處理銷售成長與盈利成長、實(shí)際成長與可持續(xù)成長的關(guān)系是公司財務(wù)成長戰(zhàn)略管理的核心課題。

2、公司財務(wù)成長類型與

在對公司盈利成長和銷售成長及公司財務(wù)成長戰(zhàn)略管理進(jìn)行總體描述時，我們可以將上市公司銷售成長和盈利成長各分為高于可持續(xù)成長、可持續(xù)成長和低于可持續(xù)成長3種類型。將其組合，我們可以得到以下9種財務(wù)成長型公司組合，見表1.

公司財務(wù)成長類型在現(xiàn)實(shí)中均存在，并有眾多的上市公司案例支持。我們感興趣的不是現(xiàn)實(shí)是否存在，而是這些公司能否長期持續(xù)地保持這種成長。因此，有必要對9種公司財務(wù)成長類型進(jìn)行簡要分析。

雙高成長型公司（Ⅰ）。從短期看，上市公司中，雙高成長型公司并不少見。但分析該類公司均有以下特點(diǎn)：第一，公司所處行業(yè)正處于高速成長階段，有較廣闊的市場前景與市場容量，這是其高速成長的基礎(chǔ)；第二，公司凈資產(chǎn)收益率較高，至少符合配股融資條件，并且公司在上市后持續(xù)不斷地進(jìn)行配股（或增發(fā)新股）融資；第三，公司內(nèi)部管理效率較高，公司財務(wù)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)較為合理，公司內(nèi)部資源能夠支持公司的雙高成長；第四，配股價格均遠(yuǎn)高于公司凈資產(chǎn)，而同時又能保持公司凈資產(chǎn)收益率較高水平；第五，公司現(xiàn)金分紅比例較低或公司現(xiàn)金分紅金額遠(yuǎn)小于配股增發(fā)股票籌資數(shù)額。理論上說，只要公司能夠維持并滿足這些特點(diǎn)，雙高成長可以在較長時間得以維持。但實(shí)際上，由于公司外部環(huán)境和內(nèi)部管理效率的變化以及行業(yè)成長生命周期，長時期維持雙高成長是不現(xiàn)實(shí)的，現(xiàn)實(shí)也極為少見。

持續(xù)成長型公司（Ⅱ）。理論上說，該類型公司可以在不利用增發(fā)或配股籌資時而長期實(shí)現(xiàn)銷售和每股稅后利潤的可持續(xù)成長。從較短時期來看，由于經(jīng)營杠桿和財務(wù)杠桿的作用，公司銷售持續(xù)成長而每股盈利以更快速度持續(xù)成長，但從長期來看，兩者的成長速度將趨于一致。持續(xù)成長型公司具有以下3個特點(diǎn)：第一，公司所處行業(yè)和公司發(fā)展均處成熟階段，市場容量較為穩(wěn)定；第二，公司具備持續(xù)成長的條件即稅息前資產(chǎn)利潤率大于利息率與資產(chǎn)負(fù)債率的乘積；第三，公司分配政策、內(nèi)部管理效率和外部市場環(huán)境相對穩(wěn)定。從公司發(fā)展來看，持續(xù)成長型公司持續(xù)成長期較長，成長較為穩(wěn)健，容易受到投資者認(rèn)同。

盈利持續(xù)成長、銷售高成長型公司（Ⅲ）。一個公司要維持可持續(xù)銷售成長速度，必須要有足夠的現(xiàn)金（資源）的支持，否則這種高銷售可持續(xù)成長是難以維持的。理論上說，銷售以高于可持續(xù)成長速度的高速成長，其每股盈利成長也應(yīng)高于持續(xù)成長的速度成長（短期內(nèi)尤其如此），但實(shí)際上，該類公司只注重公司規(guī)模的“做大”，而沒有相應(yīng)地“做強(qiáng)”，因此，這類公司成長的持續(xù)性是值得懷疑的。這類公司一般具有以下特點(diǎn)：第一，公司所處行業(yè)屬于高速成長階段，市場發(fā)展前景與市場容量廣闊；第二，公司采取了增發(fā)新股或配股或改變公司資本結(jié)構(gòu)獲得了較多的現(xiàn)金資源，使公司銷售得以迅速高速成長；第三，公司在銷售高速成長的同時忽視了公司內(nèi)部管理效率的提高，從而使公司盈利未能同步高速成長。所以，該類公司在其銷售成長高于盈利成長的同時隱含了巨大的潛在風(fēng)險，如果內(nèi)部管理效率未能短期內(nèi)改善，其災(zāi)難與后果是十分嚴(yán)重的。許多公司在這方面犯了極大的錯誤，甚至遭受破產(chǎn)命運(yùn)。銷售高成長、盈利低成長型公司（Ⅳ）與這種類型相似，只是更為嚴(yán)重罷了。盈利低成長、銷售持續(xù)成長型公司（Ⅷ）則居于兩者之間。

盈利高成長、銷售持續(xù)成長型公司（Ⅴ）。上說，這種類型公司的盈利成長主要受益于公司內(nèi)部管理效率的提高和外部市場環(huán)境的改變，因而這種成長在短期內(nèi)因營業(yè)杠桿與財務(wù)杠桿效應(yīng)而存在，但在長期內(nèi)卻難以持續(xù)。該成長型公司具有以下特點(diǎn)：第一，公司注重內(nèi)部資源的利用和管理效率的提高，較少依賴公司外部資源；第二，公司所處行業(yè)較為成熟、穩(wěn)定，市場競爭較為激烈，公司資本結(jié)構(gòu)較為合理、穩(wěn)健；第三，公司沒有利用或極少配股增發(fā)股票籌集資本，分配政策較為穩(wěn)定。因而該類公司可視為穩(wěn)健型公司。隨著時間的變遷，該類公司可能向持續(xù)型公司（Ⅱ）轉(zhuǎn)變。盈利高成長、銷售低成長型公司（Ⅵ）則注重于內(nèi)部資源的利用，更好地利用財務(wù)杠桿與經(jīng)營杠桿效應(yīng)取得公司短期盈利的高速成長，但是，該類公司面臨的市場壓力可能更嚴(yán)重一些。

盈利持續(xù)成長、銷售低成長型公司（Ⅶ）。銷售成長決定盈利成長，因而銷售低成長而帶來盈利持續(xù)成長也只能是短期的，難以持續(xù)維持。這類公司一般有3個特點(diǎn)：第一，公司較注重公司內(nèi)部資源的利用和管理效率的提高，較好地利用了經(jīng)營杠桿作用；第二，公司所處行業(yè)競爭壓力較大，公司銷售持續(xù)成長壓力加大；第三，公司分配政策較注重現(xiàn)金股利，而對股本成長較少。隨著時間的推移，該類公司最終將向雙低成長型轉(zhuǎn)變。

雙低成長型公司（Ⅸ）。該類公司銷售與盈利均處低成長狀態(tài)，說明該類公司一方面市場競爭壓力較大，另一方面公司籌資困難，同時也說明該類公司內(nèi)部管理效率和內(nèi)部資源利用也不理想，因而該類公司前景難以被市場看好，正在不斷萎縮之中。

3、公司財務(wù)成長戰(zhàn)略管理應(yīng)注意的

公司財務(wù)成長管理的核心是樹立可持續(xù)成長的戰(zhàn)略思想。而公司可持續(xù)成長戰(zhàn)略要求公司既注重成長本身，更要注重公司成長與公司內(nèi)部資源、公司財務(wù)政策及外部環(huán)境之間的有機(jī)協(xié)調(diào)，它強(qiáng)調(diào)公司財務(wù)的協(xié)調(diào)成長和可持續(xù)成長。

在我國上市公司和非上市公司中，公司財務(wù)成長戰(zhàn)略管理存在大量的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)有待。在這類案例中，既有海爾集團(tuán)為代表的協(xié)調(diào)持續(xù)快速成長型公司，也有以上海汽車為代表的協(xié)調(diào)持續(xù)穩(wěn)健成長型公司；既有清華同方為代表的雙高成長型公司，也有眾多PT、ST為代表的雙低成長型公司。這些公司，成功公司的財務(wù)成長戰(zhàn)略管理至少應(yīng)注意以下3個方面：

（1）將協(xié)調(diào)成長與可持續(xù)成長放在首位。一個成功的公司其財務(wù)成長戰(zhàn)略管理首先應(yīng)強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)成長。協(xié)調(diào)成長首先是公司銷售成長與盈利成長的協(xié)調(diào)。短期出現(xiàn)銷售成長與盈利成長不同是正?，F(xiàn)象，但長期出現(xiàn)成長差異則容易產(chǎn)生問題。其次是公司成長與內(nèi)部資源的協(xié)調(diào)。公司銷售成長與盈利成長必須有公司內(nèi)部資源（資金、人才、技術(shù)、管理等）支持，缺少內(nèi)部資源的支持，公司的成長是不可能持續(xù)的，再次是公司成長與市場環(huán)境的協(xié)調(diào)。公司成長必須得到市場認(rèn)可，沒有市場的認(rèn)可，其成長就難以持續(xù)。協(xié)調(diào)是可持續(xù)的前提，沒有協(xié)調(diào)成長就沒有可持續(xù)成長。因而公司成長管理必須將協(xié)調(diào)與可持續(xù)放在首位。

（2）時刻審視銷售成長與每股盈利成長的關(guān)系，時刻審視銷售成長與盈利成長的關(guān)系，時刻審視實(shí)際成長與可持續(xù)成長的關(guān)系。一個公司的銷售成長不等于公司每股盈利成長。銷售成長是手段，盈利才是目的，也就是公司必須在“做大”的同時“做強(qiáng)”。而現(xiàn)實(shí)生活中，“做大”與“做強(qiáng)”在實(shí)際工作中容易出現(xiàn)偏差，兩者難以協(xié)調(diào)成長。而當(dāng)兩者成長出現(xiàn)不一致時，有必要進(jìn)行戰(zhàn)略分析，抓住管理重點(diǎn)。公司實(shí)際成長也可能不等于可持續(xù)成長。當(dāng)公司實(shí)際成長率高于可持續(xù)成長率時，必須避免“成長幻覺”，不能為一時成長而得意忘形，而必須審查成長的可持續(xù)性及資源與環(huán)境的協(xié)調(diào)性。當(dāng)公司實(shí)際成長率小于可持續(xù)成長時，必須審查公司內(nèi)部管理效率及外部市場環(huán)境變化的。

（3）外部市場環(huán)境與容量是公司可持續(xù)成長的基礎(chǔ)，內(nèi)部資源與管理效率是公司可持續(xù)成長的保證，符合可持續(xù)成長的條件是公司可持續(xù)成長的關(guān)鍵。沒有較好的市場環(huán)境和市場容量，公司可持續(xù)成長是無法實(shí)現(xiàn)的。因此，調(diào)整公司所處行業(yè)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高公司含量是公司可持續(xù)成長的基礎(chǔ)?！笆濉逼陂g，公司必須抓住產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的有利時機(jī)夯實(shí)公司可持續(xù)成長的基礎(chǔ)。公司內(nèi)部資源（包括資金、人才、技術(shù)、管理等要素）和管理效率的提高決定公司能否抓住持續(xù)成長的機(jī)遇。很多公司失敗的主要根源就在于沒有抓住持續(xù)成長的機(jī)遇，或只注重成長而忽視內(nèi)部管理效率的提高，或超越公司內(nèi)部資源條件的制約而盲目追求高速成長。公司可持續(xù)成長是有條件的，因此具備可持續(xù)成長條件是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長的關(guān)鍵。只有具備條件，即有保留盈余，公司才有成長動力。而一個公司要想提高可持續(xù)成長速度，就必須借助于增發(fā)或配股實(shí)現(xiàn)資本的高速增加。因此，高科技公司要實(shí)現(xiàn)高成長，必須充分利用資本市場這一有利優(yōu)勢，在其它條件具備時迅速壯大，實(shí)現(xiàn)雙高成長。

4、基本結(jié)論

公司財務(wù)成長戰(zhàn)略管理應(yīng)時刻審視盈利可持續(xù)成長與銷售可持續(xù)成長的關(guān)系，協(xié)調(diào)公司財務(wù)成長與資源、環(huán)境的矛盾，以可持續(xù)盈利成長能力的增強(qiáng)為核心，以持續(xù)成長型公司為目標(biāo)。財務(wù)持續(xù)成長型公司必須確定以銷售持續(xù)成長為手段，公司盈利為基礎(chǔ)，盈利成長為目的，可持續(xù)成長為關(guān)鍵的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，將銷售、盈利、成長與可持續(xù)有機(jī)結(jié)合，從根本上有效協(xié)調(diào)銷售與盈利、資源與環(huán)境的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)公司持續(xù)健康快速發(fā)展。

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[1]小喬治。斯托爾克。成長戰(zhàn)略[M].北京：人民大學(xué)出版社，哈佛商學(xué)院出版社，1999.

[2]HigginsC.財務(wù)管理[M].沈藝峰，洪錫熙，等譯。北京：北京大學(xué)出版社，科文（香港）出版有限公司，1998.76.

篇（8）

戰(zhàn)略管理是一組管理決策和行動，它決定了組織的長期績效。戰(zhàn)略制定與實(shí)施對公司的重要影響在現(xiàn)實(shí)生活中不乏成功或失敗的典型案例。世界零售產(chǎn)業(yè)巨頭沃爾瑪以“讓顧客滿意”作為戰(zhàn)略目標(biāo)，據(jù)以實(shí)施一系列的戰(zhàn)術(shù)，如為顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無條件退款”，并每周作關(guān)于顧客期望和反映的調(diào)查，及時更新商品的組合與擺放，通過建立獨(dú)特的供應(yīng)鏈條、配送中心、商用衛(wèi)星，培養(yǎng)形成了自己的核心競爭力。公司通過實(shí)施戰(zhàn)略管理，使發(fā)展戰(zhàn)略有效指導(dǎo)日常經(jīng)營活動，短中期規(guī)劃與長遠(yuǎn)目標(biāo)戰(zhàn)略保持一致，最終實(shí)現(xiàn)公司愿景。各行業(yè)對戰(zhàn)略有不同的要求和體現(xiàn)，對于我國保險公司，尤其壽險公司，實(shí)施戰(zhàn)略管理是公司成長成熟的最佳途徑，其建立戰(zhàn)略計劃、進(jìn)行戰(zhàn)略管理的必要性也較其他行業(yè)顯得更為突出。

一、我國壽險公司戰(zhàn)略管理的必要性

(一)公司產(chǎn)品的長期性和無形性要求壽險公司樹立品牌，作好長遠(yuǎn)規(guī)劃

首先，壽險公司為消費(fèi)者提供的主要產(chǎn)品是人壽保險，從訂立保險合同到合同終止往往歷時幾十年，作為先銷售后生產(chǎn)的企業(yè)，保險公司能夠持續(xù)經(jīng)營是消費(fèi)者得到應(yīng)有保險保障的首要前提。雖然我國保險法對壽險公司一旦發(fā)生破產(chǎn)，如何保障投保人利益不受影響作出了明確規(guī)定，但試問一個連自己的持續(xù)經(jīng)營都無法保障的公司如何承諾為客戶提供終身、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)？無疑保險公司的持續(xù)發(fā)展能力會構(gòu)成消費(fèi)者選擇保險公司的重要因素。其次，從產(chǎn)品形態(tài)來分壽險產(chǎn)品作為一種保險保障服務(wù)，屬于無形產(chǎn)品，消費(fèi)者在購買時無法直接接觸與鑒別，只是通過保險公司的品牌形象、產(chǎn)品介紹來進(jìn)行比較判斷，主觀成分占很大比重。因此公司的誠信建設(shè)、文化理念不僅會影響到已有客戶得到服務(wù)、實(shí)現(xiàn)自身權(quán)益的質(zhì)量，更會成為吸引或失去潛在購買者的重要因素。同時，我國居民對保險的認(rèn)識接受程度還很低，保險意識水平不高，推廣產(chǎn)品必須先推廣保險理念，居民對保險的品牌認(rèn)知度也僅限于幾家市場占有率高的公司，而樹立保險品牌在保險銷售中的重要意義為中小保險公司推廣產(chǎn)品帶來特別的挑戰(zhàn)。

以上產(chǎn)品的特殊性要求壽險公司作好長遠(yuǎn)的規(guī)劃，公司整體形象、整體水平的提高與公司業(yè)務(wù)的發(fā)展之前相互依賴、相互促進(jìn)，而且這種依賴要強(qiáng)于一般企業(yè)。

(二)戰(zhàn)略管理符合保險行業(yè)的特殊性

保險業(yè)恢復(fù)以來快速發(fā)展，具體來看，壽險保費(fèi)收入2008年全國總計6658億元，我國2008年保險密度達(dá)到736.74元，保險深度為3.25%，法律法規(guī)不斷健全，監(jiān)管體系逐步完善，市場主體從一家國有到21家中資、26家外資壽險公司，同時資產(chǎn)管理公司、保險中介公司也逐漸增多。但是，經(jīng)過僅僅二十幾年的發(fā)展，保險市場完善程度、保險公司管理水平及保險產(chǎn)品開發(fā)、核保核賠以及提供其他服務(wù)的各個環(huán)節(jié)都有待提高，發(fā)展中的問題仍然不斷出現(xiàn)。在行業(yè)發(fā)展尚不成熟、變化較大的前提下，保險公司更應(yīng)該有自己的發(fā)展戰(zhàn)略、長遠(yuǎn)規(guī)劃，保證在未來變化的形勢下，公司有明確的發(fā)展目標(biāo)，不會因外界變化而嚴(yán)重影響到公司的生存和正常發(fā)展。

(三)公司的不成熟需要戰(zhàn)略管理的支持

保險公司一方面，因?yàn)檎w行業(yè)的不成熟而處于探索發(fā)展階段，另一方面，我國壽險公司自身成立時間短，經(jīng)驗(yàn)不足，缺乏人才，如何面對未知的市場、應(yīng)對變化的環(huán)境并在競爭中脫穎而出，形成自身競爭力對于保險公司，尤其是中小保險公司的生存和發(fā)展都至關(guān)重要。在當(dāng)前的客觀環(huán)境下，怎樣分配資源，平衡各方面不足，集中力量創(chuàng)造自身優(yōu)勢，立足于中國保險市場，需要各公司有合理長遠(yuǎn)的規(guī)劃。戰(zhàn)略管理不同于普通管理，更能幫助公司實(shí)現(xiàn)當(dāng)前發(fā)展和長遠(yuǎn)發(fā)展之前的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。

二、我國各壽險公司當(dāng)前長遠(yuǎn)戰(zhàn)略分析

(一)從企業(yè)愿景看公司戰(zhàn)略

各壽險公司都紛紛提出公司所培養(yǎng)、秉承和追求的企業(yè)文化、企業(yè)使命及企業(yè)愿景。本文選擇各公司所公開的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)按照構(gòu)成要素的不同進(jìn)行如下歸類分析：

1.顧客

即壽險公司的目標(biāo)客戶群。大多數(shù)保險公司籠統(tǒng)表述為“客戶”或是“中國客戶”，泰康人壽則較明確提出其市場定位——“融入21世紀(jì)大眾生活，為日益崛起的工薪白領(lǐng)提供高品質(zhì)的壽險”。雖然壽險標(biāo)的不及財產(chǎn)保險標(biāo)的差異顯著，但不同產(chǎn)品針對的需求群體在年齡、經(jīng)濟(jì)狀況、生活負(fù)擔(dān)等方面仍然有較大差別。對于中小保險公司，分析公司選擇客戶方面的優(yōu)勢，然后集中資源針對特定群體開發(fā)產(chǎn)品并全力經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)不僅是占領(lǐng)市場一席之地的當(dāng)今策略，即使是長遠(yuǎn)戰(zhàn)略考慮，中國特定群體的潛在保險需求都有很大開發(fā)空間，公司也可以在形成的客戶資源、特定人群的品牌效應(yīng)基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)掘滿足保險需求，為憑借專業(yè)化經(jīng)營、提供高品質(zhì)服務(wù)和特色產(chǎn)品形成核心競爭力提供幫助。

2.產(chǎn)品和服務(wù)

根據(jù)公司的目標(biāo)產(chǎn)品和服務(wù)，可以把我國壽險公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分為兩類。一類提供專業(yè)化高品質(zhì)的保險保障服務(wù)，如招商信諾詳細(xì)列出“我們的使命是為我們的客戶提供國際級品質(zhì)的、價格合理、購買便利的人壽、意外以及補(bǔ)充醫(yī)療保險和服務(wù)，為客戶及其家庭提供意外或疾病情況下的財務(wù)保障?！弊罱K目標(biāo)產(chǎn)品定位于壽險的還有泰康人壽、華泰人壽、信德人壽、華夏人壽、中意人壽、中英人壽、友邦、海爾紐約等。另一類公司將同時提供保險保障和理財方案或進(jìn)行全面理財規(guī)劃作為目標(biāo)，走綜合化道路，如新華人壽的愿景是“在更廣闊的領(lǐng)域?yàn)榭蛻籼峁┤?、?yōu)質(zhì)的風(fēng)險保障和投資理財服務(wù)”；合眾人壽明確訂立目標(biāo)“2010年發(fā)展成為國內(nèi)前七大人壽保險集團(tuán)，2020年成為國內(nèi)十大金融企業(yè)集團(tuán)，最終發(fā)展成為一流的綜合金融企業(yè)集團(tuán)?！苯鹗⒛繕?biāo)“成為財務(wù)保障和資產(chǎn)管理公司中的領(lǐng)軍力量”；信誠、光大永明、瑞泰人壽、中美大都會等都以提供全面的投資理財服務(wù)作為企業(yè)未來的發(fā)展愿景。產(chǎn)品和服務(wù)是公司存在的核心，一個公司產(chǎn)品的不同直接決定公司的整個運(yùn)營體系的差別，同樣保險公司不同的戰(zhàn)略目標(biāo)會影響當(dāng)前公司發(fā)展的重心及業(yè)務(wù)發(fā)展中的戰(zhàn)略合作伙伴的選擇。

3.市場

即公司在哪些地區(qū)發(fā)展業(yè)務(wù)，可分國內(nèi)和國際兩種。外資公司多作為股東發(fā)展戰(zhàn)略的一部分而定位于中國，中資公司中國壽股份“推進(jìn)國際一流壽險公司進(jìn)程，創(chuàng)建‘學(xué)習(xí)創(chuàng)新型、資源優(yōu)化型、成長增值型’企業(yè)”是目標(biāo)國際化的典范，而且公司當(dāng)前發(fā)展進(jìn)程也在一步步靠近該戰(zhàn)略目標(biāo)，太平人壽“成為中國壽險行業(yè)管理、流程和制度的標(biāo)桿，使太平人壽進(jìn)入國際A級企業(yè)，成為中國乃至世界的杰出品牌，并打造成為中國金融保險業(yè)中第一家真正意義上的‘百年老店’”。同樣體現(xiàn)出走國際化道路的目標(biāo)。其他中資公司多以發(fā)展成為國內(nèi)一流公司為愿景，在當(dāng)前公司實(shí)力狀況下是切合實(shí)際的，國際市場的復(fù)雜是需要一定實(shí)力作為保障的。

4.技術(shù)

即公司的技術(shù)狀況及對技術(shù)的追求。保險屬于服務(wù)業(yè)，技術(shù)體現(xiàn)在專業(yè)人才上，不少公司尤其是合資公司提到“專業(yè)經(jīng)營”、“專業(yè)服務(wù)”，其中中意人壽“創(chuàng)建知識型人壽保險公司”較有特色。產(chǎn)品開發(fā)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)及公司治理上如果能形成核心優(yōu)勢將是保證公司持續(xù)發(fā)展、占領(lǐng)市場的重要技術(shù)。我國壽險技術(shù)較國際先進(jìn)水平仍然落后，導(dǎo)致公司產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，老百姓想買的產(chǎn)品買不到，同時保費(fèi)高進(jìn)一步加劇保險需求與供給之間的不平衡，在保險市場持續(xù)競爭發(fā)展的背景下，擯棄惡性競爭，產(chǎn)品的競爭、技術(shù)的競爭乃至人才的競爭才是未來保險發(fā)展的趨勢。

5.對生存、成長和贏利的關(guān)注

中國人壽目標(biāo)中包括“成長增值型”；平安“以價值最大化為導(dǎo)向”；民生人壽希望“把自己建設(shè)成為成長性強(qiáng)、富有特色的一流保險企業(yè)”；華泰“努力建設(shè)一家效益和品質(zhì)最好的壽險公司”，太平洋安泰“以卓越的績效，提供高品質(zhì)的壽險服務(wù)，成為客戶的最佳選擇”；信泰“做穩(wěn)健于世的百年金控藍(lán)籌”；英大人壽“秉承‘專業(yè)規(guī)范、高效穩(wěn)健’的經(jīng)營理念”?？梢钥闯?，公司價值最大化是保險公司一致的追求，這符合公司的可持續(xù)發(fā)展，而不會因一味追求利潤最大化或是盲目擴(kuò)張市場損害公司的長遠(yuǎn)利益。從近年相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)可以看到華泰人壽追求“效益”并將其定為戰(zhàn)略目標(biāo)對公司的經(jīng)營指導(dǎo)作用顯著，在業(yè)務(wù)質(zhì)量、投資收益上都有較好的控制。

6.基本信念、價值觀

泰康目標(biāo)成為“最具親和力、最受市場青睞”公司；生命人壽“秉持‘內(nèi)誠于心，外信于行’的核心價值觀”。除公司多提到誠信這個保險業(yè)的最基本最重要理念外，中資公司的價值觀中加入不少中國傳統(tǒng)文化的色彩。如合眾人壽以“和合”為企業(yè)理念基石，在核心價值、企業(yè)文化中都予強(qiáng)調(diào)，并最終目標(biāo)實(shí)現(xiàn)“和睦共生、和諧共事、和美共榮、‘司和萬事興’的完美境界”?；拘拍?、價值觀是一個企業(yè)文化的核心，體現(xiàn)了公司經(jīng)營、人員工作的共同信念，一個得到員工和客戶認(rèn)可的公司價值觀可以加強(qiáng)公司凝聚力，樹立公司良好形象。

7.定位

平安“以優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)”，聯(lián)泰大都會“依托全球領(lǐng)先的專業(yè)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)”。很多公司在戰(zhàn)略表述中并沒有指出自己的優(yōu)勢，但不代表它們?nèi)狈?yōu)勢，不同的背景下各公司正確定位可以幫助企業(yè)了解自身的優(yōu)劣勢，認(rèn)識企業(yè)所處的環(huán)境，意識到自身的威脅識別出機(jī)會。比如根據(jù)股東及公司規(guī)模不同，表1分別選擇中國人壽、民生人壽、友邦、中意人壽和太平洋安泰五家公司的優(yōu)劣勢進(jìn)行粗略總結(jié)。

8.對公眾形象、社會影響的關(guān)注

生命人壽肩負(fù)“攜手提升生命價值”的企業(yè)使命，奉行“以人為本、尊重生命”的經(jīng)營理念，英大人壽“發(fā)揚(yáng)‘責(zé)任心’理念，服務(wù)客戶、成就員工、回報股東、回饋社會，爭取為中國保險業(yè)的繁榮和發(fā)展作出新的更大的貢獻(xiàn)”。與品牌建設(shè)相一致，各公司積極投身社會公益事業(yè)，樹立良好公眾形象，這將是公司一直攜帶的標(biāo)志，體現(xiàn)著各公司的價值觀。公司利益和社會利益的矛盾與一致，社會責(zé)任的承擔(dān)是保險公司必須面對平衡的難題，一味強(qiáng)調(diào)其一都會將公司下一步的發(fā)展置于困難境地。

9.對雇員的關(guān)注

正德人壽“為把正德人壽建設(shè)成為一家‘讓消費(fèi)者滿意，股東放心，員工幸?！囊涣鲏垭U公司和百年老店而努力奮斗，為創(chuàng)造和諧社會做出應(yīng)有貢獻(xiàn)”。國華人壽將”力爭成為國內(nèi)領(lǐng)先、國際知名的最能為客戶、員工、股東創(chuàng)造價值的金融保險集團(tuán)”。中宏人壽“成為一家令客戶、股東、人和員工信賴并為之驕傲的公司，為大眾提供最佳保障產(chǎn)品和服務(wù)”。公司員工的忠誠度是公司長期儲備人才的保障，人才的競爭又是公司競爭的核心，如何留住人才、培養(yǎng)人才是公司必須作出的戰(zhàn)略規(guī)劃。保險公司中一類特殊的人員是保險營銷員，保險營銷員的定位當(dāng)前存在很多的不完善，致使?fàn)I銷員流動性大，出現(xiàn)大量孤兒保單，同時客戶源也隨營銷員不斷流失變化，不利于公司鎖定目標(biāo)群，且不利于公司進(jìn)行長期培訓(xùn)。保險營銷員需要相關(guān)法律法規(guī)的明確定位，同時保險公司也要重視營銷員的長期穩(wěn)定性。

各公司在制定公司戰(zhàn)略時側(cè)重點(diǎn)各有不同，如注重產(chǎn)品類型、關(guān)注市場開拓、看重股東雇員利益等，反映出公司在追求公司價值的過程中欲培養(yǎng)的核心競爭力上存在的差別。通過對我國壽險公司長遠(yuǎn)目標(biāo)的分析，可以總結(jié)出以下特點(diǎn)：按照市場占有率區(qū)分，市場占有率高的公司（中國人壽、平安壽、太保壽、新華壽、泰康壽）更強(qiáng)調(diào)公司的向外發(fā)展，如向國際化看齊、綜合服務(wù)平臺、追求卓越等，中小公司更多強(qiáng)調(diào)提高客戶滿意度、樹立品牌；按照公司性質(zhì)分，外資公司更多強(qiáng)調(diào)提供專業(yè)性、高品質(zhì)服務(wù)，中資公司則強(qiáng)調(diào)社會效應(yīng)、傳統(tǒng)文化的相對較多。

篇（9）

    戰(zhàn)略管理是一組管理決策和行動,它決定了組織的長期績效。戰(zhàn)略制定與實(shí)施對公司的重要影響在現(xiàn)實(shí)生活中不乏成功或失敗的典型案例。世界零售產(chǎn)業(yè)巨頭沃爾瑪以“讓顧客滿意”作為戰(zhàn)略目標(biāo),據(jù)以實(shí)施一系列的戰(zhàn)術(shù),如為顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無條件退款”,并每周作關(guān)于顧客期望和反映的調(diào)查,及時更新商品的組合與擺放,通過建立獨(dú)特的供應(yīng)鏈條、配送中心、商用衛(wèi)星,培養(yǎng)形成了自己的核心競爭力。公司通過實(shí)施戰(zhàn)略管理,使發(fā)展戰(zhàn)略有效指導(dǎo)日常經(jīng)營活動,短中期規(guī)劃與長遠(yuǎn)目標(biāo)戰(zhàn)略保持一致,最終實(shí)現(xiàn)公司愿景。各行業(yè)對戰(zhàn)略有不同的要求和體現(xiàn),對于我國保險公司,尤其壽險公司,實(shí)施戰(zhàn)略管理是公司成長成熟的最佳途徑,其建立戰(zhàn)略計劃、進(jìn)行戰(zhàn)略管理的必要性也較其他行業(yè)顯得更為突出。

    一、我國壽險公司戰(zhàn)略管理的必要性

    (一)公司產(chǎn)品的長期性和無形性要求壽險公司樹立品牌,作好長遠(yuǎn)規(guī)劃

    首先,壽險公司為消費(fèi)者提供的主要產(chǎn)品是人壽保險,從訂立保險合同到合同終止往往歷時幾十年,作為先銷售后生產(chǎn)的企業(yè),保險公司能夠持續(xù)經(jīng)營是消費(fèi)者得到應(yīng)有保險保障的首要前提。雖然我國保險法對壽險公司一旦發(fā)生破產(chǎn),如何保障投保人利益不受影響作出了明確規(guī)定,但試問一個連自己的持續(xù)經(jīng)營都無法保障的公司如何承諾為客戶提供終身、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)?無疑保險公司的持續(xù)發(fā)展能力會構(gòu)成消費(fèi)者選擇保險公司的重要因素。其次,從產(chǎn)品形態(tài)來分壽險產(chǎn)品作為一種保險保障服務(wù),屬于無形產(chǎn)品,消費(fèi)者在購買時無法直接接觸與鑒別,只是通過保險公司的品牌形象、產(chǎn)品介紹來進(jìn)行比較判斷,主觀成分占很大比重。因此公司的誠信建設(shè)、文化理念不僅會影響到已有客戶得到服務(wù)、實(shí)現(xiàn)自身權(quán)益的質(zhì)量,更會成為吸引或失去潛在購買者的重要因素。同時,我國居民對保險的認(rèn)識接受程度還很低,保險意識水平不高,推廣產(chǎn)品必須先推廣保險理念,居民對保險的品牌認(rèn)知度也僅限于幾家市場占有率高的公司,而樹立保險品牌在保險銷售中的重要意義為中小保險公司推廣產(chǎn)品帶來特別的挑戰(zhàn)。

    以上產(chǎn)品的特殊性要求壽險公司作好長遠(yuǎn)的規(guī)劃,公司整體形象、整體水平的提高與公司業(yè)務(wù)的發(fā)展之前相互依賴、相互促進(jìn),而且這種依賴要強(qiáng)于一般企業(yè)。

    (二)戰(zhàn)略管理符合保險行業(yè)的特殊性

    保險業(yè)恢復(fù)以來快速發(fā)展,具體來看,壽險保費(fèi)收入2008年全國總計6658億元,我國2008年保險密度達(dá)到736.74元,保險深度為3.25%,法律法規(guī)不斷健全,監(jiān)管體系逐步完善,市場主體從一家國有到21家中資、26家外資壽險公司,同時資產(chǎn)管理公司、保險中介公司也逐漸增多。但是,經(jīng)過僅僅二十幾年的發(fā)展,保險市場完善程度、保險公司管理水平及保險產(chǎn)品開發(fā)、核保核賠以及提供其他服務(wù)的各個環(huán)節(jié)都有待提高,發(fā)展中的問題仍然不斷出現(xiàn)。在行業(yè)發(fā)展尚不成熟、變化較大的前提下,保險公司更應(yīng)該有自己的發(fā)展戰(zhàn)略、長遠(yuǎn)規(guī)劃,保證在未來變化的形勢下,公司有明確的發(fā)展目標(biāo),不會因外界變化而嚴(yán)重影響到公司的生存和正常發(fā)展。

    (三)公司的不成熟需要戰(zhàn)略管理的支持

    保險公司一方面,因?yàn)檎w行業(yè)的不成熟而處于探索發(fā)展階段,另一方面,我國壽險公司自身成立時間短,經(jīng)驗(yàn)不足,缺乏人才,如何面對未知的市場、應(yīng)對變化的環(huán)境并在競爭中脫穎而出,形成自身競爭力對于保險公司,尤其是中小保險公司的生存和發(fā)展都至關(guān)重要。在當(dāng)前的客觀環(huán)境下,怎樣分配資源,平衡各方面不足,集中力量創(chuàng)造自身優(yōu)勢,立足于中國保險市場,需要各公司有合理長遠(yuǎn)的規(guī)劃。戰(zhàn)略管理不同于普通管理,更能幫助公司實(shí)現(xiàn)當(dāng)前發(fā)展和長遠(yuǎn)發(fā)展之前的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。

    二、我國各壽險公司當(dāng)前長遠(yuǎn)戰(zhàn)略分析

    (一)從企業(yè)愿景看公司戰(zhàn)略

    各壽險公司都紛紛提出公司所培養(yǎng)、秉承和追求的企業(yè)文化、企業(yè)使命及企業(yè)愿景。本文選擇各公司所公開的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)按照構(gòu)成要素的不同進(jìn)行如下歸類分析:

    1.顧客

    即壽險公司的目標(biāo)客戶群。大多數(shù)保險公司籠統(tǒng)表述為“客戶”或是“中國客戶”,泰康人壽則較明確提出其市場定位——“融入21世紀(jì)大眾生活,為日益崛起的工薪白領(lǐng)提供高品質(zhì)的壽險”。雖然壽險標(biāo)的不及財產(chǎn)保險標(biāo)的差異顯著,但不同產(chǎn)品針對的需求群體在年齡、經(jīng)濟(jì)狀況、生活負(fù)擔(dān)等方面仍然有較大差別。對于中小保險公司,分析公司選擇客戶方面的優(yōu)勢,然后集中資源針對特定群體開發(fā)產(chǎn)品并全力經(jīng)營,實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)不僅是占領(lǐng)市場一席之地的當(dāng)今策略,即使是長遠(yuǎn)戰(zhàn)略考慮,中國特定群體的潛在保險需求都有很大開發(fā)空間,公司也可以在形成的客戶資源、特定人群的品牌效應(yīng)基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)掘滿足保險需求,為憑借專業(yè)化經(jīng)營、提供高品質(zhì)服務(wù)和特色產(chǎn)品形成核心競爭力提供幫助。

    2.產(chǎn)品和服務(wù)

    根據(jù)公司的目標(biāo)產(chǎn)品和服務(wù),可以把我國壽險公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分為兩類。一類提供專業(yè)化高品質(zhì)的保險保障服務(wù),如招商信諾詳細(xì)列出“我們的使命是為我們的客戶提供國際級品質(zhì)的、價格合理、購買便利的人壽、意外以及補(bǔ)充醫(yī)療保險和服務(wù),為客戶及其家庭提供意外或疾病情況下的財務(wù)保障?！弊罱K目標(biāo)產(chǎn)品定位于壽險的還有泰康人壽、華泰人壽、信德人壽、華夏人壽、中意人壽、中英人壽、友邦、海爾紐約等。另一類公司將同時提供保險保障和理財方案或進(jìn)行全面理財規(guī)劃作為目標(biāo),走綜合化道路,如新華人壽的愿景是“在更廣闊的領(lǐng)域?yàn)榭蛻籼峁┤?、?yōu)質(zhì)的風(fēng)險保障和投資理財服務(wù)”;合眾人壽明確訂立目標(biāo)“2010年發(fā)展成為國內(nèi)前七大人壽保險集團(tuán),2020年成為國內(nèi)十大金融企業(yè)集團(tuán),最終發(fā)展成為一流的綜合金融企業(yè)集團(tuán)?！苯鹗⒛繕?biāo)“成為財務(wù)保障和資產(chǎn)管理公司中的領(lǐng)軍力量”;信誠、光大永明、瑞泰人壽、中美大都會等都以提供全面的投資理財服務(wù)作為企業(yè)未來的發(fā)展愿景。產(chǎn)品和服務(wù)是公司存在的核心,一個公司產(chǎn)品的不同直接決定公司的整個運(yùn)營體系的差別,同樣保險公司不同的戰(zhàn)略目標(biāo)會影響當(dāng)前公司發(fā)展的重心及業(yè)務(wù)發(fā)展中的戰(zhàn)略合作伙伴的選擇。

    3.市場

    即公司在哪些地區(qū)發(fā)展業(yè)務(wù),可分國內(nèi)和國際兩種。外資公司多作為股東發(fā)展戰(zhàn)略的一部分而定位于中國,中資公司中國壽股份“推進(jìn)國際一流壽險公司進(jìn)程,創(chuàng)建‘學(xué)習(xí)創(chuàng)新型、資源優(yōu)化型、成長增值型’企業(yè)”是目標(biāo)國際化的典范,而且公司當(dāng)前發(fā)展進(jìn)程也在一步步靠近該戰(zhàn)略目標(biāo),太平人壽“成為中國壽險行業(yè)管理、流程和制度的標(biāo)桿,使太平人壽進(jìn)入國際A級企業(yè),成為中國乃至世界的杰出品牌,并打造成為中國金融保險業(yè)中第一家真正意義上的‘百年老店’”。同樣體現(xiàn)出走國際化道路的目標(biāo)。其他中資公司多以發(fā)展成為國內(nèi)一流公司為愿景,在當(dāng)前公司實(shí)力狀況下是切合實(shí)際的,國際市場的復(fù)雜是需要一定實(shí)力作為保障的。

    4.技術(shù)

    即公司的技術(shù)狀況及對技術(shù)的追求。保險屬于服務(wù)業(yè),技術(shù)體現(xiàn)在專業(yè)人才上,不少公司尤其是合資公司提到“專業(yè)經(jīng)營”、“專業(yè)服務(wù)”,其中中意人壽“創(chuàng)建知識型人壽保險公司”較有特色。產(chǎn)品開發(fā)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)及公司治理上如果能形成核心優(yōu)勢將是保證公司持續(xù)發(fā)展、占領(lǐng)市場的重要技術(shù)。我國壽險技術(shù)較國際先進(jìn)水平仍然落后,導(dǎo)致公司產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重,老百姓想買的產(chǎn)品買不到,同時保費(fèi)高進(jìn)一步加劇保險需求與供給之間的不平衡,在保險市場持續(xù)競爭發(fā)展的背景下,擯棄惡性競爭,產(chǎn)品的競爭、技術(shù)的競爭乃至人才的競爭才是未來保險發(fā)展的趨勢。

    5.對生存、成長和贏利的關(guān)注

    中國人壽目標(biāo)中包括“成長增值型”;平安“以價值最大化為導(dǎo)向”;民生人壽希望“把自己建設(shè)成為成長性強(qiáng)、富有特色的一流保險企業(yè)”;華泰“努力建設(shè)一家效益和品質(zhì)最好的壽險公司”,太平洋安泰“以卓越的績效,提供高品質(zhì)的壽險服務(wù),成為客戶的最佳選擇”;信泰“做穩(wěn)健于世的百年金控藍(lán)籌”;英大人壽“秉承‘專業(yè)規(guī)范、高效穩(wěn)健’的經(jīng)營理念”?？梢钥闯?公司價值最大化是保險公司一致的追求,這符合公司的可持續(xù)發(fā)展,而不會因一味追求利潤最大化或是盲目擴(kuò)張市場損害公司的長遠(yuǎn)利益。從近年相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)可以看到華泰人壽追求“效益”并將其定為戰(zhàn)略目標(biāo)對公司的經(jīng)營指導(dǎo)作用顯著,在業(yè)務(wù)質(zhì)量、投資收益上都有較好的控制。

    6.基本信念、價值觀

    泰康目標(biāo)成為“最具親和力、最受市場青睞”公司;生命人壽“秉持‘內(nèi)誠于心,外信于行’的核心價值觀”。除公司多提到誠信這個保險業(yè)的最基本最重要理念外,中資公司的價值觀中加入不少中國傳統(tǒng)文化的色彩。如合眾人壽以“和合”為企業(yè)理念基石,在核心價值、企業(yè)文化中都予強(qiáng)調(diào),并最終目標(biāo)實(shí)現(xiàn)“和睦共生、和諧共事、和美共榮、‘司和萬事興’的完美境界”?；拘拍?、價值觀是一個企業(yè)文化的核心,體現(xiàn)了公司經(jīng)營、人員工作的共同信念,一個得到員工和客戶認(rèn)可的公司價值觀可以加強(qiáng)公司凝聚力,樹立公司良好形象。

    7.定位

    平安“以優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)”,聯(lián)泰大都會“依托全球領(lǐng)先的專業(yè)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)”。很多公司在戰(zhàn)略表述中并沒有指出自己的優(yōu)勢,但不代表它們?nèi)狈?yōu)勢,不同的背景下各公司正確定位可以幫助企業(yè)了解自身的優(yōu)劣勢,認(rèn)識企業(yè)所處的環(huán)境,意識到自身的威脅識別出機(jī)會。比如根據(jù)股東及公司規(guī)模不同,表1分別選擇中國人壽、民生人壽、友邦、中意人壽和太平洋安泰五家公司的優(yōu)劣勢進(jìn)行粗略總結(jié)。

    8.對公眾形象、社會影響的關(guān)注

篇（10）

品牌是一種產(chǎn)品外顯形態(tài)與內(nèi)在質(zhì)量相統(tǒng)一的名稱、標(biāo)記或符號，籍以區(qū)分不同企業(yè)或競爭對手提供的產(chǎn)品或勞務(wù)。品牌升級，就是企業(yè)從整體經(jīng)營拓展的需要出發(fā)，在目標(biāo)市場不斷升級的同時，使品牌內(nèi)涵同步升級，并由此帶動企業(yè)管理手段創(chuàng)新、管理水平提高，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益迅速發(fā)展。

杉杉品牌升級戰(zhàn)略管理，是在企業(yè)的經(jīng)營實(shí)踐中逐步形成的，它包含著品質(zhì)管理及生產(chǎn)管理的升級、市場營銷網(wǎng)絡(luò)及組織結(jié)構(gòu)的升級、企業(yè)形象經(jīng)營的升級、產(chǎn)品開發(fā)與品牌設(shè)計的升級四個部分，其中，生產(chǎn)和市場是物質(zhì)的，設(shè)計和形象是精神的，相互獨(dú)立又相互統(tǒng)一。品牌升級戰(zhàn)略管理作為一個相對獨(dú)立的管理體系， 是有市場性、動態(tài)性、全局性和超前性四方面的特征。