序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇崗位工作分析報告范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

那么何為工作分析？工作分析又被稱作崗位分析、職務分析，它是在采用科學的信息收集方法對職務信息進行收集、整理、分析、綜合之后，明確各崗位的工作內容和職務規(guī)范，為每項工作制定出一份全面，正確的工作說明書和工作分析報告。具體而言，工作分析就是要系統(tǒng)全面的收集某一職務的相關信息，包括：任職者（who），工作內容（what），工作時間（when），工作地點（where），工作目的（why），服務對象（forwhom），如何工作（how）。

1工作分析實踐中應注意的問題

現實中，一些企業(yè)對工作分析不夠重視，大多只流于形式，最終導致人力資源管理體系癱瘓甚至整個企業(yè)不正常運行。因此筆者認為企業(yè)在工作分析實踐中要注意以下幾點問題。

1.1全員參與

工作分析是一項全員工程，離不開企業(yè)所有領導及員工的支持與配合。

首先，人力資源部門要與高層領導積極地溝通，一方面充分聽取他們的意見，把握他們對于各部門的總體要求，找準工作分析的總體方向；另一方面獲取領導層思想支持和行動配合，可以使整個組織的協(xié)調性更高。其次，中層領導者的支持可以為工作分析工作起到“橋梁”的作用。再次，應該充分的調動起全體員工的積極性。比如，在調查進行之前，開展動員大會，告知員工此次工作分析的目的，以消除員工的憂慮。還可以給予員工一定的承諾。調查完成后，也應該給員工一定的信息反饋，使員工有參與感和榮譽感。

1.2方法創(chuàng)新

現今，企業(yè)必須采取創(chuàng)新的工作分析方法和技術應對來自企業(yè)內部變革和外部競爭的雙重壓力。隨著工作范圍逐漸擴大化和豐富化，員工的個性化要求也越來越多，這為工作分析帶來了挑戰(zhàn)。例如，國外較為流行的職業(yè)信息系統(tǒng)O*NET（OccupationalInformationNetwork）也是我國企業(yè)工作分析應借鑒的方法之一。O*NET系統(tǒng)是由美國勞工部組織開發(fā)的工作分析系統(tǒng)，它綜合了問卷法和專家訪談法等多種工作分析方法，將工作信息（如工作內容、工作特征等）和工作者特征（如知識、技能、素質等）聯系在一起，同時結合組織和工作的情境，充分體現出職業(yè)的特殊要求。該系統(tǒng)設計遵循三個原則：多重描述、共同語言和職業(yè)描述的層級分類。它為同職業(yè)之間的比較提供便利：其跨職位的指標描述系統(tǒng)，為描述不同的職位提供了共同語言。O*NET還為使用者提供了廣泛的工作描述指標，滿足個性化需求。

1.3因地制宜

在工作分析實踐中，有如觀察分析法，訪談法，問卷調查法等諸多方法。然而，每種方法都有優(yōu)缺點，工作分析人員在實際操作中，應該結合信息收集對象的實際情況，因地制宜，選擇最合適的方法。比如觀察分析法，雖然可以廣泛的了解信息，但是只適用于比較簡單，不斷重復的工作而不適用于那些沒有時間規(guī)律的工作。訪談分析法往往會有受訪者提供信息不真實或者費時費力的情況發(fā)生。資料分析法雖然可以降低成本，大致的了解各工作的任務、職責、權利等，但此種方法缺乏獨立性，必須與其他方法并用。關鍵事件法有助于確定績效評估培訓標準，然而會費時費力，甚至遺漏了平均績效水平。因此，采用何種信息收集的方法應該根據具體情況而定，切不可“一刀切”。

1.4應用得當

工作分析并不是紙上談兵，其結果工作說明書和工作分析報告應該對人力資源管理的其他工作有指導、參考意義。

首先，應對工作說明書在應用中出現的問題及時做出反饋和調整?，F代社會中，對職位的內涵和外延要求越來越高，企業(yè)有必要制定出相應的審核、維護機制，定期或不定期的對工作說明書進行檢查與修正。筆者有如下建議：一是建立反饋箱，員工可將對工作狀況以書面的形式投放到反饋箱中，進而根據這些反饋信息對工作說明書進行完善；二是將工作說明書做的富有彈性，比如可以制定出相應的審核制度，定期或不定期的對工作說明書進行檢查與修正。其次，應該注重工作分析結果的應用。企業(yè)不應把制出的工作說明書和工作分析報告當作“檔案”一樣塵封。因此，在得出工作分析結論之后，可以組織員工培訓，通報其工作所存在的問題，鼓勵員工在工作方法和流程方面有所創(chuàng)新，努力改善以達成績效要求。

1.5順應潮流

當今世界，固步自封就要落后。企業(yè)要提升競爭力，就應順應潮流，積極開拓能夠走在時代前沿的先進的企業(yè)管理方法。

篇（2）

工作分析（job analysis）, 也稱作職位分析、崗位分析。簡單來說，它是指先通過了解組織內的一種職位信息，再以一種固定格式將這種職位的相關信息描述出來。從而使其他人也能夠了解這種職位的一個過程。工作分析的主體是工作分析者或者分析組織，客體是整個組織體系。從客體分布范圍上來劃分，又可分為廣義和俠義兩種。廣義上的工作分析，是指相對于整個國家與社會范圍內的崗位工作進行分析。而狹義上的工作分析，是相對于某一個企業(yè)或者組織內部各崗位的工作分析。本文所說的工作分析主要是指狹義上的工作分析。在各企業(yè)當中，通過工作分析，我們其實就是需要解決這兩個問題：第一，“這個職位做什么事情的？”這個問題其實就是與職位對工作活動，以及職位的名稱、工作的要求、工作的場所、工作的時間以及工作職責的內容有關。第二，“什么樣的人來做這個事情最為合適？”這個問題簡單來說就是與從事該職位的工作人員的資格有關，它包括專業(yè)、技術知識、年齡、必備證書、心理要求和工作經驗等內容。工作分析的作用主要可以分為以下五點：1. 為人力資源的招聘錄用提供明確的標準。2. 為人力資源的規(guī)劃提供必要的信息。3. 為人員的技能培訓，知識開發(fā)提供明確的依據。4. 為工作的績效管理提供科學的理論依據。5. 為企業(yè)或者其他組織單位制定公平合理的薪酬政策奠定基礎。工作分析的一般步驟為：成立工作分析小組，收集與工作內容相關的背景信息，收集工作分析的信息，整理和分析所得到的信息，最后是邊寫職位說明書。它是通過一個采集分析過程，并且最終編制成一個職務說明書，可以有效的協(xié)調和編配不同勞動者的工作。

一、工作分析的必要性

一個完善的人力資源管理部門會通過工作分析，為企事業(yè)單位創(chuàng)造更多的效益。那么，如果一個企業(yè)或者組織在人力資源方面沒有一個完善的工作分析，會對企業(yè)工作造成哪些影響？它的必要性主要可從以下幾個方面來體現出來：

1、企業(yè)人才建設：市場的競爭歸根到底就是人才的競爭。而招聘是一個企業(yè)或者組織補充人力資源的基本途徑之一?，F代企業(yè)的員工大都是通過招聘這一渠道來獲得。所謂人才從某一方面來說，就是在某一項或者綜合素質比較突出的員工。是可以推動企業(yè)發(fā)展，并為企業(yè)帶來高于預期利益的工作人員。比爾 . 蓋茨曾經說過 :“如果把我最優(yōu)秀的 20 名雇員拿走。那么微軟將會變成一個不起眼的公司?！边@在一定程度上也說明了，人才對一個企業(yè)的重要性。它是企業(yè)取得成功的重要因素之一。而工作分析的重要作用之一便是為人力資源的招聘錄用提供明確的標準。這個標準是指對企業(yè)內部各工作崗位的信息以及人員配置上做合理的規(guī)劃。如果招聘不當，員工不僅無法為企業(yè)創(chuàng)造預期效益，也會由于崗位的不適合，導致員工的離職、調動。從而使工作崗位的流動性太大，直接影響生產和管理。如果一個企業(yè)長時間得不到人才補充，在市場中就會缺乏競爭力。甚至被淘汰。在招聘上如果沒有一個合理的工作分析，最終結果就會是企業(yè)耗費了大量的人力、物力、財力，卻沒有達到預期效果。

2、人力資源規(guī)劃：工作分析在對人力資源的規(guī)劃上來說，也是非常重要的。因為它可以為人力資源規(guī)劃提供一些必要的信息。它主要包括：戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、制度建設規(guī)劃、員工開發(fā)規(guī)劃。在時間上又可分為長期規(guī)劃，和短期的規(guī)劃。如果沒有一個合理的人力資源規(guī)劃，企業(yè)將無法實現組織目標。管理層的建設也會異常艱難。合理的規(guī)劃，不僅可以調動員工的積極性和創(chuàng)造性。還可以預測組織人員的變化，調整組織人員的結構，從而控制合理的人工成本。為企業(yè)節(jié)約人力資源。

3、提高員工的基本素質：學習是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的一個途徑，他是指通過對員工專業(yè)知識以及相關技能的提升，從而提升企事業(yè)單位的綜合實力。而借助工作分析，組織的最高經營管理層可以對每一位工作崗位上的人充分的了解。對他們目前所做的工作狀態(tài)進行分析。再針對每個崗位的工作人員進行系統(tǒng)化的培訓，提高員工的綜合水平。從而來提高企業(yè)自身的實力。也就是說工作分析為員工的培訓和技術開發(fā)提供了一個明確的依據和培訓方向。

4、科學的績效管理：績效考核是企業(yè)管理中的一個重要環(huán)節(jié)，它也是一項系統(tǒng)工程，是績效管理過程中的一種手段。所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。而盲目的對員工進行績效管理，不僅會對員工的心理造成一定的壓力，還會影響到企業(yè)管理層與員工之間產生不和諧因素。只有明確目標，科學的進行績效管理，才能夠激勵員工，促進企業(yè)結構的建設發(fā)展。從而實現組織目標。人力資源管理的工作分析在績效考核方面主要是通過對工作人員崗位的分析來作為科學的理論依據。它的作用主要體現在以下兩個方面：一是崗位說明書的必備項目中有“崗位關鍵業(yè)績指標”這一內容，這些指標指明了對該崗位任職人員應從哪些角度進行考核，也指出了崗位上人員的努力方向，而績效考核方案的起點就是部門和崗位考核指標的選擇，廣義的工作分析甚至可以提供部門的關鍵績效指標；二是崗位說明書如果包含了“溝通關系”這一項目，就可以清晰地指明績效考核的主體與考核層級關系，因為溝通關系中明確了匯報、指導與監(jiān)督關系。

篇（3）

常用的傳統(tǒng)分析方法主要包括職位問卷分析法、工作日寫實法、測時法、工作抽樣法、面談法以及關鍵事件分析法等。近年來，社會環(huán)境和組織環(huán)境的迅速變化促進了工作性質的不斷改變，給傳統(tǒng)的分析方法帶來了重大挑戰(zhàn)，許多學者提出了新的崗位分析方法。Landis等提出未來導向的崗位分析法，是采用自上而下的方法，由管理層進行商討，確定現有工作可能發(fā)生的變化、未來工作可能的需要，提出知識、技能、能力（KSAs）要求，再由管理層和主域專家一起將KSAs具體化，得出分類問卷并測試，驗證得到初步結果，找出有爭議的問題，然后進行工作分析問卷測試。Schneider和Konz提出戰(zhàn)略性的崗位分析法，是采用自下而上收集資料的方法，同時更注重對員工KSAs的要求，以能適應迅速變化的組織和環(huán)境。Sanchez提出的崗位分析法，首先采取自下而上收集資料，再通過自上而下傳統(tǒng)收集資料的方法對前一步驟收集的信息進行補充，設計“如果－那么”的假設情景并通過對主域專家進行訪談，確定未來工作對KSAs和其他特征的需求；另外，對于組織的特定需求，首先要求崗位分析應該結合組織的文化和戰(zhàn)略特點，對任職者的素質提出特殊要求，再對現有員工的素質有了清楚了解之后，進行焦點訪談，以明確組織的特殊要求和員工素質之間的差距，這樣既可以了解組織的人力資源需求情況，又可以對組織進行長期的人力資源規(guī)劃，同時還能對員工進行效用分析，確定最有價值的員工。針對管理實踐中勝任力模型的大量應用，國內某些學者提出了基于勝任力的崗位分析法，通過這種方法確定的職務要求既能夠滿足組織當前對崗位的要求，又適應了組織發(fā)展的需要。

2、崗位分析系統(tǒng)

（1）PAQ

（PositionAnalysisQuestionnaire）工作分析系統(tǒng)PAQ工作分析系統(tǒng)是為分析一系列廣泛的職位而開發(fā)的崗位分析系統(tǒng)，包括6個方面共196個要素，為廣泛收集職位信息提供了一種標準化的量化工具，可靠性高，操作性強，但是此量表項目繁多，用于一般性職位不能精確區(qū)分不同的工作，不涉及具體任務，不能進行工作描述，對高級人員的有效性不足。

（2）O＊NET

（OccupationalInformationNet－work）工作分析系統(tǒng)O＊NET工作分析系統(tǒng)是美國勞工部組織發(fā)起開發(fā)的工作分析系統(tǒng)，吸收了多種工作分析問卷如PAQ、CMQ等的優(yōu)點。目前O＊NET已取代了職業(yè)名稱詞典，成為美國廣泛應用的工作分析工具。O＊NET工作分析系統(tǒng)的設計遵循多重描述、共同語言和職業(yè)描述層級分類三個原則。該系統(tǒng)包括多重指標系統(tǒng)，如工作行為、能力、技能、知識和工作情境等，不僅考慮職業(yè)需求、職業(yè)特征和任職者的要求及特征，還考慮到整個社會情境和組織情境的影響作用，同時該系統(tǒng)具有跨職位的指標描述系統(tǒng)，為描述不同的職位提供了共同語言，從而使不同職業(yè)之間的比較成為可能。O＊NET應用了分類學的方法對職位信息進行分類，使職業(yè)信息能夠廣泛被概括，使用者還可以根據自己的需要選擇適合自己的從一般到具體不同層次的工作描述指標。O＊NET系統(tǒng)綜合了問卷法和專家訪談法等工作分析方法，能將工作信息和工作者特征等綜合在一起，是“工作導向”崗位分析和“任職者導向”崗位分析的結合。我國部分公立醫(yī)院參照了國內外企業(yè)的經驗和工具，如PAQ、CMQ崗位分析系統(tǒng)等，對崗位開展了定量分析，但均缺乏對方法和工具的“本土化”修正。

3、崗位分析步驟

包括計劃階段、設計階段、信息收集階段、信息分析階段和結果表達階段。

4、崗位分析目的

包括弄清楚企業(yè)每個崗位都在做些什么工作、明確這些崗位對員工有什么具體要求。吳冬梅和陳慶、張英和余健兒認為，崗位分析是為了解決6個重要問題：員工應完成什么樣的體力和腦力勞動；工作將在什么時候完成；工作將在哪里完成；員工如何完成此項工作；為什么要完成此項工作；完成此項工作需要哪些條件。Monty認為崗位分析需要解決4個問題：明確崗位的內容；工作是否能夠高效完成；什么樣的員工是這份工作最合適的人選；從工作發(fā)展的角度來看，員工還需要具備哪些特定的能力。綜上所述，醫(yī)院護理崗位分析的目的為明確醫(yī)院護理崗位都在做些什么工作，明確這些崗位對醫(yī)院護理人員有什么具體要求。

5、崗位分析的作用

郭玉麗等認為，崗位分析能在人力資源規(guī)劃、組織結構設計、人員招聘及錄用、崗位評價、薪酬設計和明確員工的工作職責、培訓及職業(yè)生涯設計、績效考核等方面都起到重要的作用。陶雷認為，崗位分析的直接結果，即崗位說明書，為崗位評價提供了重要的參考，為員工聘用提供了客觀標準，為績效管理提供了重要的基礎，為員工培訓提供了明確的目標。

二、崗位分析在醫(yī)院護理管理中應用的研究現狀

1、國外護理崗位的分析

Mbambo等采用自我報告和非參與性觀察相結合的方式對護士工作職責的頻率和重要性進行問卷調查，發(fā)現門診護士的工作需求高而工作資源少，因而容易出現疲勞和離崗的情況，而病房注冊護士在做臨床健康教育、評估工作的頻率高，但此類工作的重要性卻比工作頻率低的注射操作低。Kim等利用崗位描述和問卷調查對新護士65項工作任務和466項工作要素的重要性和工作頻率進行研究分析，得出注冊新護士必須具備的幾項工作能力和要求。在對護士長的工作分析中，研究發(fā)現，護士長主要承擔領導者、協(xié)調者、監(jiān)督者、教育者、變革者的角色，在工作中擁有專家性、獎懲性、強制性、參照性、法定性權力，護士長應具有溝通技能、組織技能、財務管理與預算技能、解決沖突、洞察個人自我意識、需要、興趣和自尊心的能力。由此可見，國外對于護理崗位分析的實踐性研究缺乏系統(tǒng)性，對管理者如護士長的崗位素質研究比較全面，但對護士長的職責研究相對缺乏。

2、國內護理崗位分析

李紅等采用問卷調查和非結構訪談研究的方法，調查北京、福建4所衛(wèi)生部三級甲等醫(yī)院的各級護理管理人員，對綜合性醫(yī)院現有的主要護理管理崗位進行了崗位分析，提出了護士長、科護士長、護理部主任及病房護士的崗位分析報告。郭秀英等通過專家咨詢法和工作日志法對病房責任護士崗位進行了工作任務分析。毛世芳和李繼平通過問卷調查法對三級甲等醫(yī)院病房護士長崗位進行了崗位分析研究。馬海燕和王麗通過問卷調查法了解了社區(qū)護士崗位的信息與現狀。高靜和成翼娟應用關鍵事件技術對護士長崗位進行崗位分析，開發(fā)了護士長績效考核行為觀察量表。從整體來看，我國醫(yī)院有關護理崗位分析的研究雖然從不同角度透視了護理工作，在一定程度上對臨床有指導意義，但是，大多數的崗位分析比較零散，缺乏系統(tǒng)性，且多數研究都停留在理論層面，具體實踐研究相對較少；其次，崗位分析重點放在崗位本身的特征以及任職者的相關信息上，局限在點的層面上，忽視了對醫(yī)院戰(zhàn)略變化的考慮；最后，大多數醫(yī)院采用的崗位分析方法比較單一，主要采用問卷法或訪談法等定性分析法，很少采用定性分析與定量分析相結合的方法，導致最終結果帶有主觀性、局限性。與國外相比，未見應用O＊NET工作分析問卷進行護理崗位調查的相關報道。

篇（4）

評價中心技術，也稱情景模擬法，模擬現實的工作環(huán)境，采用多種評價技術和手段測試被試者的心理反應和行為反應，進而測量被試者的管理能力和潛能的測評方法。評價中心具有效度高、信息量大、針對性強、客觀公正等特點，廣泛應用于企業(yè)中高層管理人員的測評。20世紀50年代美國電話電報公司首先使用評價中心技術，目前評價中心廣泛應用于政府部門、企事業(yè)單位、軍隊及其他組織中。

一、評價中心主要技術

評價中心有廣義和狹義之分。廣義的評價中心包括心理測驗、面試技術、情景模擬等。我們通常使用的是狹義的評價中心，即情景模擬技術主要包括公文筐處理、無領導小組討論、角色扮演法、管理游戲等。

1、公文筐處理。它具有高信度和高效度的測評技術。測試中，將涉及財務、人事管理、市場營銷、公司制度、客戶關系等工作中需要處理的各種公文放入公文筐中，被試者以管理者身份，模擬公司真實環(huán)境，按照規(guī)定的條件，對各種公文進行處理形成公文處理報告，對被試者的計劃、組織、分析、決策等能力進行綜合評價。

2、無領導小組討論。被試者被編成若干工作小組，討論專業(yè)設計的管理活動中遇到的各種問題，小組成員自主分工，合力完成指定的任務。通過對被試者在討論中展現的分析能力、應變能力、表達能力、團隊合作能力、執(zhí)行力等能力進行綜合評價，挖掘組織需要的人才。

3、角色扮演法。模擬現實人際關系情境，被試者扮演指定的角色處理專業(yè)設計的棘手的人際關系矛盾和人際沖突，根據被試者在不同情境中的表現，評價被試者是否符合組織中工作崗位需求，主要用于測試被試者的人際關系技巧、控制情緒能力、處理問題能力等。

4、管理游戲。它是以完成指定工作任務為基礎的標準化模擬活動，分配每名小組成員指定的任務，共同完成任務，根據被試者的表現來評價被試者的實際管理能力。

二、 評價中心技術在人力資源管理中的應用

面對日益激烈的競爭，作為人力資源測評的重要工具，評價中心在企業(yè)的人力資源管理中有著廣泛的應用。

1、在招聘中的應用。招聘為企業(yè)輸送優(yōu)秀的人才，評價中心作為一種綜合性高效度的測試工具，在招聘環(huán)節(jié)發(fā)揮重要作用。評價中心通過模擬企業(yè)現實工作環(huán)境，根據企業(yè)自身需要，利用不同的技術測試被試者的不同能力。公文筐處理測試被試者的計劃、分析、判斷宏觀能力，安排無領導小組討論可以觀察被試者的語言表達、團隊合作能力。角色扮演考察被試者自控能力、隨機應變能力。管理游戲測試被試者實際管理能力。通過測試被試者的行為、能力、技能，篩選出優(yōu)秀的人才。

2、在錄用和晉升中的應用。應用評價中心測試被試者的各方面能力后，根據企業(yè)崗位任職要求，將不同的員工安排到合適的崗位上，盡可能發(fā)揮員工最大作用。當企業(yè)出現職位空缺，需要對候選人的表現進行全面評估，根據現在崗位表現結合應用評價中心對候選人的測試預測在新崗位的表現，盡可能人崗匹配。

3、在培訓與開發(fā)中的應用。隨著知識經濟時代的到來，企業(yè)對員工要求越來越高，評價中心采用不同技術測試被試者的各種特質數據，例如霍蘭德職業(yè)傾向測驗，根據數據進行分析，得出員工綜合分析報告，了解被試者的特長及劣勢，進行針對性的培訓與開發(fā)，因材施教，根據培訓前后員工表現評估培訓效果。

4、在職業(yè)生涯管理中的應用。依托評價中心可以分析員工各方面能力，從而針對性的制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃。人崗匹配，充分發(fā)揮員工的能力特長，選擇模板，因材施教，揚長補短，在學習型組織的基礎上不斷提高員工的能力，職業(yè)生涯遵循科學的職業(yè)規(guī)劃發(fā)展。

三、 評價中心技術的特點及發(fā)展前景

1、評價中心的特點。評價中心的優(yōu)點主要表現為（1）綜合性。評價中心采用多種技術從不同角度測試被試者的多項指標。（2）測評形式和內容靈活性。評價中心有多種測評技術從不同角度測試被試者，例如無領導小組討論以小組討論形式，公文筐處理以辦公模擬形式。（3）相對標準化。評價中心各種方法有標準的評分規(guī)則和測評指標，多個評分員對被試者表現進行綜合評價，最后形成科學的分析報告。（4）內容效度和表面效度高。評價中心模擬現實工作環(huán)境，按照客觀的評價指標和評分標準，綜合分析被試者各方面能力，因此評價中心具有高效度的特點。

評價中心在應用中也會出現一些問題，主要有（1）主觀性比較強，評價中心依靠評價人員的主要判斷，結果是主觀性較強。（2）標準化程度低，情景模擬制定標準化程度低。（3）實施成本高，評價中心耗時長，設計模擬場景難，成本高。（4）對評價者要求高，評為擔任重要角色，自身要求較高素質和能力。

實施評價中心的幾個關鍵注意問題：（1）首先做好工作分析，科學分析工作崗位勝任能力要求，工作崗位需要哪些能力，在運用評價中心技術對被試者進行測評是否適合工作崗位。（2）根據工作分析結果得到需要測試的指標后，選用合適的評價中心技術針對性的測試關鍵指標，盡可能選用多種評價中心技術測評，得到科學的分析結果。（3）選用合格的測評師，對測評師要求很高，能夠嚴格控制測評的時間進度和成本，對測評師進行專業(yè)培訓。

2、評價中心的發(fā)展前景。（1）趨向電子化。為了降低成本和減少耗時，計算機多媒體技術應用于評價中心技術開發(fā)，企業(yè)開發(fā)計算機情景模擬測試，情境更加逼真、測試更加復雜，目前以開始傳播應用。（2）趨向非正式化。評價中心傾向使用耗時少的評價技術，評價中心不斷開發(fā)新技術，評價中心技術越來越非正式化，與傳統(tǒng)評分員商討得出結果不同，現在測試結果由電腦整合傾向非正式化。（3）重視心理測試。評價中心將行為測試與心理測試結合起來全方位評價被試者，得到更科學的測試結果。

評價中心技術的客觀、多樣、科學性賦予其高效度的特性，因而能廣泛與用于各種人力資源管理職能。組織在很多方面使用評價中心，包括組織的招聘與錄用、培訓與開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃。隨著評價中心技術的不斷發(fā)展完善，評價中心在越來越多的領域展現出廣闊的應用前景。（作者單位：華中師范大學管理學院）

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參考文獻：

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一、公司績效考核現狀

（1）考核的要素不夠全面，標準不夠科學。在績效考核工作中，考核的要素和標準都應根據每個員工的具體崗位職責來制定。如果考核的要素本身設計不合理、考核標準不能量化，那么績效考核的結果就不能準確地反映出員工的實際工作績效，從而對員工工作積極性造成一定程度的影響。（2）考核周期設置不合理。主管與分管、機關與基層之間的綜合評價，采取月評方式，容易產生評價疲勞、模糊。普遍存在支差應付現象、隨意性很大。（3）績效考核培訓管理不到位。員工意識不到績效考核的目的和意義，只是片面認為績效考核就是給自己“上套”；科室之間也認為是在自找麻煩。由于缺少員工的積極參與，同時伴隨部分人的排斥，考核工作就難以公平、公正的反映員工的工作業(yè)績，致使考核失去了應有的效力。（4）績效考核缺乏反饋與溝通?？剖铱冃Э己私Y果出來之后，沒有切實將結果反饋給員工個人，員工既不清楚自己崗位職責是否完全履行，也不知道領導對自己工作的滿意程度。缺少領導、同事之間的溝通和指導，以及下步發(fā)展方向的建議。

二、針對企業(yè)績效考核存在問題以及下一步發(fā)展方向的建議

（1）績效管理培訓?？冃Ч芾硎且豁棇I(yè)性較強的工作，需要制定者及考核者具備有一定的理論、管理、實踐經驗等知識，只有同時具備了這些知識，才能在績效管理工作中游刃有余。推行績效管理，灌輸正確的績效理念，必須在企業(yè)內部進行廣泛宣傳、引導才能使全員樹立正確的績效文化，接受并給予支持。所以在推行績效考核的初期應組織相關責任人及廣大員工進行必要的理論知識培訓，使其了解績效管理只是對內部員工實施有效管理的一種方式，獎懲不是目的。（2）進行工作分析。要發(fā)揮績效考核對整個管理系統(tǒng)的信息反饋作用，必須開展有效工作分析，即明確崗位職責及崗位員工素質要求，研究哪些是完成工作必須具備的要素。只有明確了員工崗位職責，才能針對科室及員工的實際工作行為進行考核，判斷其行為與崗位本身所要求的職責規(guī)范之間的契合程度，并以此做為績效的衡量標準與考核依據。考核的全過程一定要有管理層和員工的密切配合，在合作中解決信息不對稱的問題?？己朔綉訌娕c被考核方的溝通，定期幫助被考核方分析工作中的問題，改進工作方式、方法，使個人績效與組織績效持續(xù)改進。（3）建立績效考核體系。要使考核工作規(guī)范、有序、高效，必須建立科學的績效考核體系?？冃Э己梭w系的構建是一項系統(tǒng)工程，包括計劃、實施、考核、反饋及考核結果的處理和應用。要更新觀念，意識業(yè)績不是考出來的，而是通過一個科學的體系管理出來的。（4）設計績效考核指標。必須結合企業(yè)的具體情況，進行科學的分析，制定操作性強、定量與定性相結合的指標體系。指標過多，考核會過于繁瑣，個別重要指標會被忽略式埋沒，難以顯示其重要性，應以權重計算，合理調控；指標過少，考核會顧此失彼，不能充分反應崗位所需技能。（5）選擇績效評價方式。每一種評價方式，都有其優(yōu)缺點，常使用一種評價方式，評價人難免出現主觀判斷、評價模糊、評價疲勞，不能充分、合理、客觀、公平、公正的進行判斷。結果往往會扭曲被評價人的業(yè)績。如變換不同的評價方式，讓評價指標具體量化即可操作，簡單有效可行。雖然績效考核制度制訂初期會繁瑣一些，但這樣的評價結果更真實，對員工來說也更公正。（6）注重績效考核反饋?？己苏吲c被考核單位及員工應有充分、頻繁的接觸，及時將考核結果告知，適時相互溝通并提供正確指導。有效的績效面談對績效管理工作往往能起到承上啟下的作用。為避免不適反饋引起負面反應，考評人應在平時注意收集，通過日常工作實踐以事實說話，就事論事。（7）關注難度、適時修正，形成公正、客觀的評價機制。由于機關科室工作職責差別，崗位工種較多，出現的固定勞動、抽象勞動區(qū)別較大，執(zhí)行和成效中往往存在差異，單純以評定的績效分值做為考核的最終依據，難免造成事項執(zhí)行難度和成效的實際狀況與預期狀況產生偏差，因此對評定分值進行難度和成效的績效修正是必不可少的。（8）鼓勵達標，強化運用，形成持續(xù)改進的工作機制。為提高員工對組織目標的關注度，在獎勵設置上，加大績效考核力度，將所有單項獎全部納入考核中，使績效考核結果直接影響到員工的收益，從而實現個體目標與組織目標的統(tǒng)一。將績效考核結果同時延伸到人力資源調配、年度評選、組織教育培訓中。同時，考核小組應定期對績效考核實施情況及考核結果進行分析，形成《績效分析報告》，報送相關領導審閱，形成檔案資料。

參考文獻

篇（6）

我叫***,男，現年34歲，大專文化，中級經濟師，現任**縣聯社信貸管理部經理。2010年以來，本著干一行愛一行的工作態(tài)度，踏實工作，任勞任怨，勇于奉獻，在平凡的崗位，做出不平凡的貢獻，被評為2010年度金融先進工作者，主要事跡是：

一、立足崗位，健全架構，促進發(fā)展

為配合我聯社實現經營目標，我充分發(fā)揮工作經驗，廣泛吸取新知識，探索工作新途徑，立足崗位，為領導當好參謀，收到較好效果。

1.進一步完善管理架構，形成以制度規(guī)范操作、監(jiān)督的制約機制。2010年年初以來，我先后組織起草下發(fā)了《**縣農村信用合作聯社2010年信貸管理辦法》、《關于加強信貸管理防控風險有關事項的通知》、《**縣農村信用合作聯社小額擔保貸款管理辦法》、《**縣農村信用合作聯社個人住房貸款管理辦法（試行）》、《**縣農村信用合作聯社個人住房按揭貸款實施細則及操作流程》、《**縣農村信用合作聯社個人汽車貸款實施細則（試行）》、《**縣農村信用合作聯社工商戶貸款管理辦法（試行）》等有關制度、規(guī)定，有效加強了我社信貸管理工作，為我社信貸業(yè)務的科學、有序、健康發(fā)展建立了良好的制度基礎。

2.抓好信貸基礎管理工作。在日常工作中我注重對基層社的工作指導以及問題的解答，在推廣新知識、新業(yè)務上，能夠首先做到本人熟知，以帶動我聯社推廣；同時加強對重點客戶、重點行業(yè)、重點領域的信貸審查與分析，全年共組織參與撰寫企事業(yè)貸款、大額自然人貸款等有價值的審查分析報告30余份，有力地指導了我社公司及個人信貸業(yè)務開展，為我社經營決策當好了參謀，也為上級制定行業(yè)信貸政策創(chuàng)造了條件。

3.定期組織召開信貸管理工作分析會議。對貸后管理中發(fā)現的重大難點問題，通過定期召開信貸管理工作分析會議的形式，及時分析問題成因，制定整改規(guī)劃，并以《信貸管理工作會議紀要》、《信貸業(yè)務整改通知書》等方式通知問題相關社，限期落實整改。一年來共組織召開信貸管理工作會議10次，下發(fā)《信貸業(yè)務整改通知書》44份，均收到較好效果。在業(yè)務指導方面，嚴格執(zhí)行貸后管理“有請必復”工作制度，有力地推動了我社信貸管理工作。

二、恪盡職守，真抓實干，勇挑重擔

1.嚴格信貸管理，遏制滋生不良。年初以來，我通過從信貸基礎工作抓起，在信貸業(yè)務前后臺分離的基礎上，實行了含法人、個人業(yè)務全口徑統(tǒng)一規(guī)范管理，全面推行信貸“一對一”監(jiān)督，實行了大客戶分析制度、風險預警、提示等制度，及時發(fā)現并解決了影響信貸資金正常運行癥結。全年共組織下發(fā)《加強管理工作意見》22份，實現整改不規(guī)范操作問題44項，構建了防范風險的堅實屏障。為防范信貸風險，在2010年對我聯社信貸資產質量夯實的基礎上，進一步組織開展資產質量認證，按季度開展質量分類，對部分風險隱患較大的貸款下達清收處置計劃，查清、查實責任人，賦予必要的管理，取得較好效果。

2.全力壓縮潛在風險貸款，進一步夯實信貸資產質量。我針對貸款劃轉媧城社后潛在風險貸款日益顯露的現象，及時組織我聯社進行潛在風險貸款階段式排查，加大壓降工作力度。對暫時無法收回的到期貸款，開展了管理責任認定，逐筆制定了處置預案，將其列入不良貸款管理，進一步夯實了信貸資產質量。

3.實行信貸業(yè)務精細化管理。為推進信貸資產精細化管理，根據省聯社制定的行業(yè)信貸政策和信貸管理規(guī)定，結合客戶實際情況，從規(guī)避信貸風險入手細分客戶，適時劃定支持、維持、壓縮、退出四個類別，按不同貸款方式和形態(tài)，逐戶、逐筆制定和落實管理措施，取得了良好效果。

4.組織好信貸員工業(yè)務技能培訓。為提高信貸員工素質，我認真組織制定全年培訓工作計劃，協(xié)調相關專業(yè)，確定主講人、審定教案、制作幻燈片，全年共組織兩期由信用社主任、信貸會計及相關部室人員參加的信貸管理培訓班，向參加培訓的信貸人員講解了《現代商業(yè)銀行信貸營銷與管理》、《信貸審查要點》、《客戶財務報表解讀與分析》、《客戶評價規(guī)則》、《統(tǒng)一綜合授信申請與審查》等信貸業(yè)務涉及的內容，及時下發(fā)新業(yè)務幻燈片和講義，開闊了信貸員工業(yè)務視野，推動了信貸人員學知識、比干勁氛圍的形成。

三、廉潔奉公，服務員工，服務社會

在日常廉正建設中，我始終保持清醒的政治頭腦，時刻以黨員的標準嚴以律己，將自身置于黨和群眾監(jiān)督之中，以我社經營效益為中心，做到廉潔奉公，服務員工服務社會。具體工作中堅持不到高檔消費娛樂場所、謝絕客戶饋贈與宴請，由于自身具有較高的政治素質，也促進了所在部門黨風廉政建設工作。

 

 

篇（7）

居住地：北京

電　話：139********（手機）

E-mail：

最近工作 [1年5個月]

公　司：XX咨詢有限公司

行　業(yè)：專業(yè)服務(咨詢、人力資源、財會)

職　位：部門主管

最高學歷

學　歷：本科

?！I(yè)：企業(yè)管理

學　校：上海財經大學

自我評價

多年人事行政管理工作的鍛煉，有著成熟的做事風格和較豐富的管理經驗，對通信、軟件技術、電子商務、互聯網有較深入的了解，在市場營銷策劃推廣、管理體系完善、工作流程設置、人力資源管理、銷售管理和公關關系等方面均有長時間的實際操作經驗。本人積極進取，勤奮好學，細致有耐心。工作責任心強，有良好的團隊精神，易于學習新事物，并有很強的接受能力。具有良好的文字表達和寫作能力。

求職意向

到崗時間：一周之內

工作性質：全職

希望行業(yè)：專業(yè)服務(咨詢、人力資源、財會)

目標地點：北京

期望月薪：面議/月

目標職能： 主管

工作經驗

2012 /9—至今：XX咨詢有限公司[ 1年5個月]

所屬行業(yè)： 專業(yè)服務(咨詢、人力資源、財會)

人力資源部 部門主管

1、負責部門規(guī)劃與運作,對公司發(fā)展及事業(yè)部門提供人力資源支持；

2、負責制定人力資源計劃，注重開發(fā)人力資源、調動員工的積極性，策劃與組織公司活動；

3、負責制訂并完善各項HR管理政策與指導文件體系；

4、負責組織工作分析，建立完整的職務說明體系，實現定崗定編；

5、負責依據年度銷售任務，實行目標管理，編制并推行積極有效的KPI考核辦法；

6、負責制定業(yè)務部門工資方案，業(yè)績與月獎金掛鉤，合理控制收入與支出；

7、公司勞動用工與保險事務管理，協(xié)調與所屬勞動機構的關系。

2011 /8—2012 /8：XX咨詢有限公司 [ 1年]

所屬行業(yè)： 專業(yè)服務(咨詢、人力資源、財會)

市場推廣 培訓經理/主管

1、負責管理咨詢業(yè)務拓展；

2、負責培訓業(yè)務拓展；

3、負責公司內培訓；

4、負責企業(yè)網站內容建設及推廣。

2010 /7—2011 /7：XX人力資源有限公司 [ 1年]

所屬行業(yè)： 專業(yè)服務(咨詢、人力資源、財會)

HR 人資經理

1、負責公司年度人力資源規(guī)劃，人員招聘及配置計劃、培訓計劃等；

2、負責員工薪酬福利體系、績效考核制度的構建和建立；

3、負責公司員工崗位勝任標準及培訓體系的搭建，及授課；

4、負責員工關系的管理，員工發(fā)展項目的開展；

5、負責進行年度員工調查，撰寫員工調查分析報告，并設立改進計劃；

6、負責公司制度、流程、文檔的建立、完善及執(zhí)行。

教育經歷

2006 /9—2010/7 上海財經大學 企業(yè)管理 本科

證 書

2008/12 大學英語六級

篇（8）

隨著互聯網的迅速發(fā)展，中國的人力資源管理理念正逐步與國際接軌，“員工是企業(yè)最寶貴的資源”已被越來越多的企業(yè)所接受。企業(yè)逐漸突破了過去人事管理的局限，“以人為本”的觀念已深人人心。但由于人力資源管理實踐本身是操作性很強的工作，加之受東西方文化差異的影響，我國大多數企業(yè)在人力資源管理實踐中，出現了人力資源管理實踐與管理理念之間脫節(jié)的現象，導致人力資源管理實踐對企業(yè)的人力資源建設乃至對企業(yè)經營績效也都沒有產生預期的效果。因此，如何將理念落實到人力資源管理實踐中來是目前我國企業(yè)管理的關鍵問題。

一、人力資源管理實踐在國有企業(yè)中的地位與作用

人力資源管理實踐(human resource practices)指影響雇員的行為、態(tài)度以及績效的各種政策、手段、制度等的總稱。人力資源管理實踐從80年代至今，已經歷了20多年的發(fā)展，人力資源管理及其實踐已成為組織戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理組成部分，人力資源管理實踐活動逐步向創(chuàng)造企業(yè)新價值的職能行為方面轉變，作為國有企業(yè)管理活動的核心組成部分的人力資源管理實踐，在現代國有企業(yè)管理中占據著突出的地位和作用。

1、人力資源管理實踐是改變國有企業(yè)人數眾多，人力資源素質低下狀況的重要途徑。大量素質低下的人員，為國有企業(yè)經營帶來了沉重的包袱，增加了人力成本，降低了企業(yè)工作效率。消化這些素質低下的企業(yè)員工，將之轉化為企業(yè)有效的人力資源，是現代國有企業(yè)人力資源管理實踐的重要內容，通過其實踐活動，對員工進行能力培養(yǎng)和提升，改變員工的素質和能力結構，提升員工素質，將這些人員轉變?yōu)槠髽I(yè)具有特質化、復雜性、難以模仿人才，也就形成了企業(yè)有效的人力資源，使國有企業(yè)由市場競爭中的人多劣勢轉變?yōu)槿硕嗟膬?yōu)勢。

2、人力資源管理實踐是打造國有企業(yè)人才競爭力的主要形式。人才的競爭，尤其是高層次人才的競爭，已成為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，高素質的人才資源已成為現代企業(yè)最寶貴的資源和保持持久競爭優(yōu)勢的重要來源。在傳統(tǒng)的計劃體制下，國有企業(yè)一直是國家高層次人才的分配匯聚之地，具有很強的先天人力資源集聚優(yōu)勢，如何充分發(fā)揮這些人才的作用，使國有企業(yè)人盡其才，由人才集聚優(yōu)勢轉化為市場競爭力或人才勝勢呢?這主要是通過人力資源管理實踐來實現的。國有企業(yè)人力資源管理部門通過對人力資源管理實踐(企業(yè)的選拔系統(tǒng)、考核系統(tǒng)、報酬系統(tǒng)、培訓系統(tǒng)等)進行科學的匹配，把相互補充的人力資源實踐活動聯合成為一個內部一致的系統(tǒng)，促成人力資源管理實踐與企業(yè)目標的契合，使之直接與價值創(chuàng)造相關聯，激勵各類人才的創(chuàng)造力，從而推動企業(yè)進步，效益提升。有效地管理人力資源，打造國有企業(yè)人才競爭優(yōu)勢，已成為國有企業(yè)人力資源管理實踐的重要內容。

3、人力資源管理實踐對和諧社會建設起著重要的影響。國有企業(yè)是公有制經濟的重要組成形式，國有企業(yè)和諧建設是社會和諧的重要組成部分，其和諧建設對整個社會和諧建設發(fā)揮著重要的作用。建設和諧企業(yè)是國有企業(yè)在和諧社會建設中承擔的重要使命和重大政治責任。和諧企業(yè)建設的就是實現企業(yè)內部各員土和各要素之間的和諧。人力資源管理部門通過其實踐活動，如工作分析、崗位設置、薪酬設計等，對國有企業(yè)內部各要素進行重新配置，對企業(yè)員工關系進行解構與重組，企業(yè)內部和諧與企業(yè)人力資源管理實踐息息相關，人力資源管理實踐的內容和方式對企業(yè)人際關系產生決定性的影響，對實現企業(yè)和諧發(fā)揮著至關重要的作用，良好的人力資源管理實踐是和諧企業(yè)建設的根本，同時也對和諧社會的建設發(fā)揮著重要的影響和作用。

二、國有企業(yè)人力資源管理實踐現狀、存在問題

目前我國國有企業(yè)人力資源管理實踐不理想，主要表現在以下幾個方面:

1、工作分析缺乏針對性，實用性不強

中國人力資源管理領域中的崗位管理現狀的調查統(tǒng)計結果顯示:在調查的1883家企業(yè)中，92%的企業(yè)認識到通過工作分析加強崗位規(guī)范化管理的重要性。但在管理實踐中發(fā)現工作分析所形成的崗位說明書與崗位分析報告中可用的東西很少，不能為實際的管理決策提供支持，束之高閣的現象普遍存在。崗位分析在企業(yè)人力資源管理的實際操作中沒有發(fā)揮預期的效用。

造成這種現象的原因在于:工作分析的整體設計思路是一種標準模塊化的分析方法，每一模塊都有較固定的內容格式要求?；趦热菀蟮哪K式工作分析，刻板地按照模塊的內容格式要求進行分析，為分析而分析，機械地按照模塊的內容格式填寫崗位任職者的要求。結果造成實際工作中可用的東西很少，根本無法按說明書來進行績效考核、薪酬管理等工作。同時，因強調崗位說明書的系統(tǒng)性與穩(wěn)定性，忽視了崗位說明書的動態(tài)管理，從而難以滿足持續(xù)的組織優(yōu)化的內在要求，造成組織變革與工作分析的脫節(jié)。

2、績效考核流于形式

絕大多教國有企業(yè)采用以企業(yè)最高管理層為核心考核機構，涉及企業(yè)經營全過程的經濟責任制考核體系。常發(fā)現企業(yè)絕大多數員工績效考核分數都很高，甚至超出企業(yè)期望，但企業(yè)的整體績效并沒有得到有效改善，為什么會出現這種情況?

從理念層面上看:

①績效考核滲透企業(yè)經營管理的責任制體系，這不僅僅是人力資源管理部門的工作，而且是整個企業(yè)的工作。但在實施過程中，往往過多地暴露出考核的無奈與無力。究其原因，仍然是考核鏈條的單一。企業(yè)高層認為:績效考核是人力資源部的事情，讓人力資源經理把這件事情完成就行，績效考核部門在體系中擔負了體系策劃和實施全職能;中層經理認為:考核是考核部門的工作，又費時又費力，搞不好還影響下屬的工作情緒，導致考核在執(zhí)行中的避重就輕。

②管理者將考核的主要目標定位于對部門或員工進行控制和約束，等到部門或員工出現績效不良問題時給部門或員工以處罰;不是時時刻刻關注、記錄以及評價部門或員工的業(yè)績，隨時準備為部門或員工提供達到績效目標的幫助，而且也沒有在績效考核結束之后就下一期如何改善部門或員工的績效進行面談。這樣一來，從根本上埋下了考核的潛在障礙。

③企業(yè)以部門設流程，各部門都盡可能地占有企業(yè)資源以期獲得最大利益，使得整個經營過程很難達到整體的優(yōu)化。企業(yè)內部部門之間銜接的環(huán)節(jié)模糊不清，不能密切地配合，部門間拖后腿、推誘扯皮的現象時有發(fā)生，從而極大地影響了考核指標的落實，使考核目標發(fā)生偏差，最終導致考核的形式化。

從技術層面上看:

①很多國有企業(yè)的考核指標與戰(zhàn)略之間沒有實現有效的承接，指標與指標之間缺乏相互關聯的支持邏輯，不能解釋企業(yè)的戰(zhàn)略，沒有將考核與企業(yè)的戰(zhàn)略目標、關鍵成果領域、組織結構、職能職責規(guī)范建立起有機聯系。上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標缺乏內在的關聯性。

②國有企業(yè)現有的績效考核指標主要集中在生產技術、管理、費用這三個方面。經濟責任制基礎上的德、能、勤、績考核體系對經濟技術指標以外其他指標的客觀考核和有效管理幾乎無能為力，而且不同的績效管理者對考核指標的理解和認識往往也存在著重大差異。對部門的考核指標主要關注財務性指標，對非財務性指標往往關注不夠。對員工的考核主要是對管理人員和專業(yè)技術人員的民主評議指標，著重德能勤績的考察淑乏具體明確的、可操作性的考核要素與衡量標準。對生產操作類員工的考核著重生產性指標的考察，對非生產性指標又缺乏衡量。

3、薪酬體系起不到激勵作用

迄今為止，我國大多數國有企業(yè)(包括國有控股的上市公司)基本的薪酬體系仍是“行政主導型”的。薪酬體系設計以“人”為中心，強調人的資歷、學歷、行政級別等，基本薪酬往往是按照行政級別來確定的，在這種背景之下，行政職務、學歷、職稱以及工齡等因素對工資水平具有決定性的影響，員工薪酬的增長往往取決于其在企業(yè)中地位的變化而非業(yè)務能力的提高?；拘匠晔切匠攴峙渲兄饕慕M成部分，建立在員工業(yè)績基礎上的可變薪酬比例太小，薪酬激勵性小，甚至一些浮動薪酬也固定化，薪酬分配仍然是平均主義。有些企業(yè)只是運用簡單的排序法排出等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔，不科學的崗位評價，這就導致薪酬內部不公平，嚴重損害了核心技術人員的積極性。我國大部分國有企業(yè)獎金在相當程度上已經失去了獎勵的意義，變成固定的“附加工資”，績效薪酬演變成另外一種固定薪酬，員工認為自己拿到的所有資金都是理所當然應該得到的。福利制度缺乏靈活性和針對性，忽視員工個體的差異性，員工的薪酬滿意度低。

三、提高國有企業(yè)人力資源管理實踐能力的建議與措施

面對世界范圍內人力資源管理的新趨勢，針對國有企業(yè)人力資源管理實踐的現狀和存在的問題，特提出四個方面的建議和措施。

1、加強和完善工作分析，使企業(yè)上下對各崗位的職責范圍、責任大小、隸屬關系、晉升途徑都有了明確的了解，對企業(yè)的績效、薪酬、升降制度有更深刻的理解。

①遵循先確定戰(zhàn)略、組織與流程，再開展工作分析的邏輯次序以實現人力資源管理與組織戰(zhàn)略的對接。

為確保人力資源管理實踐與企業(yè)目標的一致性，通常的專業(yè)方法是深人分析企業(yè)戰(zhàn)略價值與組織功能，然后將工作分析的要點放在清晰界定每個崗位對于公司戰(zhàn)略的價值，以及每個崗位對于組織目標所承擔的責任，最終效果應當體現在員工意識的深化上。通過細致分析企業(yè)業(yè)務流程與工作流程，包括流程環(huán)節(jié)、關鍵任務與主要成果，保證每個戰(zhàn)略價值點都有相應崗位來承擔;崗位說明書的撰寫，要重點描述崗位價值及核心責任;工作分析之后，要通過培訓、考核等措施，讓員工更清楚地認識到崗位的價值所在，激發(fā)員工的自主性與積極性。

②合理運用任職資格標準和素質模型

任職資格是指某崗位員工達到合格水平應該具備的各項要素的集合，包括知識、技能、經驗、學歷等。而通常我們所說的素質模型指的是狹義的素質模型，它的主要特點就是能夠鑒別優(yōu)秀員工和一般員工的差異。由此可見，素質模型與任職資格之間存在很大的差異:素質模型關注的是優(yōu)秀員工應具備的深層次素質，包括動機、品性、能力、個性等特征;任職資格關注的是合格員工應具備的淺層次素質，包括知識、技能、經驗、學歷等因素。任職資格可以鑒別員工是否合格，但并不能保證合格的員工能達到優(yōu)秀水平。素質模型能鑒別員工是否優(yōu)秀，但并不能鑒別合格員工與不合格員工的差異。兩者只能相互補充，而不能相互替代。只有將任職資格與素質模型相結合，才能保證獲得真正的優(yōu)秀人才。

因此，企業(yè)可結合實際情況，把素質模型作為人才選拔與招聘的“發(fā)展”類標準，將任職資格的內容作為人才上崗培訓的重要內容，把素質模型的內容作為人才能力提升與開發(fā)的重要內容。

2、建立以KPI指標為核心的績效考核體系。

關鍵績效指標法是目標管理法(Management By Ob-jective， M130)與Pareto定律(20/80定律)的有機結合。它首先對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行全面地分解，然后從中分析和歸納出支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的關鍵成功因素(CriticalSuccess Factors， CSF)，最后從CSF中提煉出企業(yè)、部門和崗位的關鍵績效指標(Key Perfomance Indicators，KPD。其核心思想就是，企業(yè)的80%的績效可通過2000的關鍵指標來把握和引領，企業(yè)應當抓住主要矛盾，重點關注和考評與其戰(zhàn)略目標實現關系最密切的那20%的關鍵績效指標。

與其他方法相比，關鍵績效指標法的優(yōu)點是很明顯的。它從繁多的績效指標中提煉出少數關鍵的指標來進行考評，在減少了對員工的束縛的同時，還大大降低了績效管理的成本。不僅有利于提高績效管理的效率，還有利于增強企業(yè)的核心競爭力。KPI對防止企業(yè)戰(zhàn)略稀釋，促進業(yè)務流程規(guī)范與再造，促進激勵約束機制建立，發(fā)揮管理表盤作用以培育和鞏固企業(yè)核心競爭力等都起著非常重要的作用。

企業(yè)在建立以KPI指標為核心的績效考核體系時，應注意:

①企業(yè)高層管理者應重視KPI真正價值。KPI是反映一個部門或員工關鍵業(yè)績貢獻的評價指標，即衡量業(yè)績貢獻的多少，是衡量目標實現的程度。KPI是關鍵業(yè)績指標，不是目標，但可以籍此確定目標。它是一種戰(zhàn)略管理工具，而不僅僅是人力資源管理或是發(fā)放員工獎金的計量工具。

② KPI的設定一般遵循企業(yè)戰(zhàn)略~關鍵成功要素~KP卜逐層分解的思路，遵守SMART原則，并以工作分析為依托而形成KPI指標體系。企業(yè)級KPI可以運用頭腦風暴法和魚骨分析法找出業(yè)務重點(即企業(yè)價值評估重點)，根據業(yè)務重點找出關鍵業(yè)績指標(即企業(yè)級KPI)。將企業(yè)級KPI分解到部門形成部門級KPI然后分解到崗位形成崗位級KPI。確定評價指標體系后，對相應的KPI進行分析，分析績效驅動因素，確定各級所要實現的目標。應該注意的是，每一個職位都影響某項業(yè)務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立指標時，要考慮崗位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。并且企業(yè)階段性目標或工作中的重點不同，相應各個部門的目標也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績的衡量上重點也不同，也就是說KPI存在階段性和權重的可變性，所以企業(yè)管理者應對KPI實施動態(tài)管理。

3、建立以績效、能力和技能為基礎的多元薪酬體系。

每一個企業(yè)都需要用有競爭力的薪酬吸引人才，還要用有一定保證力的薪酬留住人才。如何依據每個人的能力與對組織的貢獻來確定他在組織中的位置和待遇這是薪酬管理的核心問題。企業(yè)應建立一個以績效、能力和技能為基礎的多元薪酬體系，通過多種分配要素(包括機會、職權、工資、獎金、福利、學習、信息分享、股權、榮譽等)的有機組合來滿足不同層次不同類別員工的需求。針對不同類型的人才采用不同的薪酬體系，不同雇傭模式及采用多元化的薪酬體系，滿足不同層次、不同類別員工的需求。

篇（9）

1高校人力資源信息管理系統(tǒng)分析

1．1人力資源管理信息化的目標和方向

如何認清人力資源管理現狀，明確要通過IT技術解決的管理問題，就成為解決這個問題的關鍵環(huán)節(jié)。該問題的解答是通過：①現狀診斷與流程優(yōu)化；②人力資源管理IT規(guī)劃；③系統(tǒng)需求分析等三項工作來完成的。

1．2人力資源管理信息化的方法和手段

“如何做”即是如何通過一系列的人力資源管理信息化項目和持續(xù)改進措施，對人力資源管理信息化過程進行管理，使之在控制之中面向“做什么”確定的目標，采取預防和應對措施，達到未雨綢繆，提前對風險進行管理和控制。

1．3人力資源管理信息化的組織和責任

最終要落實到“誰來做”的問題。也就是如何圍繞目標和任務進行組織設計和人力資源保障，明確相應的職責。

2高校人力資源管理信息化的應用與要求

整合人力資源管理信息系統(tǒng)必須滿足以下要求：①要和高校信息管理系統(tǒng)做到有效連接。②要和現有的醫(yī)務人員績效數據庫做到有效連接。③要和財務子系統(tǒng)做到有效連接。④要充分體現現代人力資源管理理念。⑤要應用科學的人力資源管理工具和技術進行功能整合。⑥要考慮醫(yī)院今后的發(fā)展，適當留有發(fā)展空間。⑦要操作簡單、實用性強。⑧要投入小、見效快。

3高校人力資源管理信息化的實現

人力資源管理工作主要包括招聘、培訓、考核、薪酬福利、溝通、勞資關系等幾個方面，隨著網絡技術的發(fā)展，計算機和網絡在這些方面都得到了廣泛的應用。結合上述關于人力資源管理信息系統(tǒng)的要求，本文擬就醫(yī)院人力資源管理信息化系統(tǒng)進行初步設計。

3．1組織管理模塊

組織管理包括人力資源規(guī)劃和工作分析。在人力資源規(guī)劃模塊中，可以進行本單位人力資源現狀統(tǒng)計，包括內部人員數量、平均年齡、性別比例、學歷、職稱及工資情況，以便為人力資源現狀提供參考信息。人力資源現狀分析，可與本單位歷史數據或規(guī)劃方案中的預測數據進行整體橫向比較，比較的項目主要有：組織規(guī)模、平均年齡、學歷情況、薪酬總額、平均薪酬、薪酬增長幅度、人力成本等。人力資源戰(zhàn)略方案關鍵數據錄入，錄入關鍵數據作為人力資源結構預測的指導；本單位人力資源需求預測、供給預測、供需分析。人力資源實施策略，根據人力資源計劃生成內部晉升計劃、淘汰離職計劃、外部招聘計劃等。在工作分析模塊中，構建職位數據信息集，在工作分析的基礎上，進行劃崗歸類、錄入有關的崗位信息，形成系統(tǒng)化的崗位規(guī)范、工作說明書和崗位分類圖，并確定每一職位的工作標準，向人力資源規(guī)劃、招聘、績效評估、培訓、報酬等管理工作提供測評的數據。

3．2人事管理模塊

3．2．1人事考勤管理

人事考勤管理是人事管理的重要組成部分，是考核員工的工資、福利及獎懲的重要指標。隨著現代化管理水平的不斷提高和臨床管理工作的實際需要，建立和完善學校人事考勤管理系統(tǒng)，是新時期人事考勤管理工作的重要內容。同時，信息化建設是人事考勤管理制度的一個關鍵環(huán)節(jié)。其基本功能包括統(tǒng)計查詢、報表管理、系統(tǒng)管理。

3．2．2人事的招聘與選拔管理

認識招聘選拔工作可以分為基礎設置、招聘計劃、招聘業(yè)務處理、招聘結果分析、備選人才庫管理等幾個主要的環(huán)節(jié)?；A設置包括建立各類模板，進行包括簡歷錄入、通知錄入、計劃錄入、面試成績錄入等。招聘計劃主要是經審批后的招聘計劃將作為招聘工作開展的依據。招聘業(yè)務處理包括設置自動篩選簡歷的功能，過濾后的簡歷自動進入備選人才庫，同時記錄面試結果，并按照結果對應招聘過程進行管理。招聘結果統(tǒng)計分析是指對招聘結果中的目標完成情況、以及招聘途徑的有效性進行記錄，并完成量化報表，作為撰寫招聘分析報告的依據。建立備選人才庫，為學校領導及相關部門可以在需要的時候以最快的速度找到所需要的人才。

3．2．3培訓與發(fā)展模塊

培訓與發(fā)展模塊包含的主要功能：完成員工的國內外進修申請審批、備案等；完成學校人員繼續(xù)教育學分記錄、完成護理人員基本培訓記錄、完成管理人員培訓記錄。對于醫(yī)院出資培訓的人員簽訂培訓協(xié)議書，對培訓實施情況進行統(tǒng)計分析，如成本、效果分析等。這一模塊需要的數據表有護理人員培訓需求調查表、醫(yī)生培訓調查表、管理人員培訓計劃、出國培訓協(xié)議、培訓人員登記表、培訓評估資料等。

3．2．4績效管理模塊

績效管理是人力資源管理的核心職能之一，績效管理模塊可以分解為方案設計、實施、結果應用和溝通四個主要層面。

3．2．5薪酬福利模塊

薪酬福利管理包含的主要功能包括薪酬設計、薪金發(fā)放、薪酬分析和人力成本等。薪酬管理模塊需要的數據表有員工獎勵、員工懲罰、福利管理、工資發(fā)放和組織管理模塊中的在職員工資料。信息系統(tǒng)可以根據基本數據表生成員工個人薪酬查詢、部門匯總表等，提高工資發(fā)放的準確性和快速性，并將報表提供給管理者。除了這些最基本的功能模塊以外，人力資源管理信息系統(tǒng)還有一些特殊的模塊，包括黨團管理、紀檢監(jiān)察管理、離退休管理、職稱管理、表彰獎勵管理等特殊模塊。在這些模塊構建時需要和相關部門協(xié)調，建立相應的數據流，方便信息維護和數據共享。

主要參考文獻

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作者簡介：徐丹琦（1975-），女，浙江臺州人，臺州職業(yè)技術學院講師，會計師，研究方向為會計準則、企業(yè)財務管理、高職會計課程教學。

中圖分類號：G710 文獻識別碼：A 文章編碼：1001－7518（2012）08－0052－02

2004年，教育部與原勞動與社會保障部等聯合頒發(fā)了《職業(yè)院校技能型緊缺人才培養(yǎng)培訓指導方案》，重點提出“職教課程開發(fā)要在一定程度上與工作過程相聯系”的課程設計理念，2008年度高職高專國家精品課程評選要求把“與行業(yè)企業(yè)合作進行基于工作過程的課程開發(fā)與設計”作為高職精品課程評審的標準之一?！冻杀竞怂闩c管理》正是在這一背景下開發(fā)的基于工作過程的學習領域課程。筆者通過深入企業(yè)調研，與實踐專家座談，并在課程開發(fā)專家的指導下，選用學習領域課程模式，以培養(yǎng)學生職業(yè)能力為目標，根據工作過程系統(tǒng)化課程的開發(fā)路徑和步驟進行會計專業(yè)核心課程《成本核算與管理》的開發(fā)探索。分析、歸納成本核算與管理工作的行動領域，并將行動領域轉換成學習領域，將能力目標和學習內容具化到學習情境設計中，最終完成課程的開發(fā)與實施。

一、行動領域歸納與職業(yè)能力分析

（一）行動領域歸納

通過走訪企業(yè)，運用工作分析法，確定和描述成本核算與管理的工作過程與內容、工作組織與方法、工作要求等。

1.工作過程與內容。成本核算與管理的工作過程與內容具體包括：分析企業(yè)生產工藝與生產組織；確定成本核算方法，確立成本計算對象、成本項目、設置賬戶；制定與成本核算相關的各項制度，做好成本核算的各項基礎工作；協(xié)調倉庫、生產車間、成品庫的數據登記與核對；匯總各種與成本核算有關的原始單據或及時輸入軟件；編制各種費用分配表；編制產品成本計算單；開展成本分析；制定各消耗定額和費用定額；開展新產品成本預測；制定、調整目標成本；進行成本控制。

2.工作組織與方法。成本核算與管理的工作組織與方法具體包括：與倉庫管理員與車間核算員傳遞數據資料；倉庫管理員與車間核算員應按規(guī)定報送原始資料；與技術部門溝通制定各工序消耗定額；向生產管理人員提供及時成本信息和分析報告；向營銷部門提供所需的成本資料；與倉管和生產負責人溝通出現的異常；向財務主管匯報成本核算結果，提交分析報告；與其他財務人員溝通協(xié)調。劃分各種費用的界限，確定成本核算范圍；分析企業(yè)實際情況確定適用的成本核算方法；對倉庫及車間報送的各相關原始資料進行審核、整理、匯總；通過各種方式與倉庫管理員、車間管理人員、財務主管、營銷人員進行良好溝通；填制憑證，登記賬簿；制作PPT匯報成本報表與分析結果。

3.工作要求。成本核算與管理的工作要求具體包括：各成本核算員之間、與完成任務涉及的其他部門相關人員之間進行熟練的專業(yè)溝通；認真執(zhí)行國家有關成本開支范圍和費用開支標準；合理歸集與核算生產經營過程中發(fā)生的各項費用，正確計算產品成本；滿足經營管理者對成本管理資料的要求及時準確地提供成本報告和有關分析資料；對核算的過程材料與最終結果及時存檔；監(jiān)督成本費用發(fā)生的合規(guī)性和合理性；制定符合企業(yè)實際水平的原材料、燃料、動力和工時等消耗定額和費用定額；制定并隨時修訂標準成本。

（二）職業(yè)能力分析

通過以上行動領域的描述，《成本核算與管理》課程的學習目標確定為：通過本課程的學習，學生應當能夠進行企業(yè)成本核算、成本分析、成本管理工作。具體包括:

1.能夠分析各企業(yè)生產特點和管理要求，并選擇合適的成本核算方法。

2.能做好成本核算的各項基礎工作，包括建立和健全定額管理制度、原始記錄制度、材料物資的計量收發(fā)手續(xù)制度等。

3.制定企業(yè)成本核算的一般程序，與各成本核算員之間、與完成任務涉及的其他部門相關人員之間進行熟練的專業(yè)溝通。

4.能運用各種成本計算方法產品成本如：品種法、分批法、分步法、分類法等，并能根據企業(yè)實際能夠混合應用。

5.能夠利用成本核算提供的成本數據和有關資料，編制成本報表，完成成本分析報告。

6.能與生產、技術人員一道制定原材料、燃料、動力和工時等消耗定額和各種費用定額，制定成本控制所需的目標成本，并開展成本控制。

7.對完成的工作進行記錄、存檔和總結反饋。

8.能與各相關部門有效溝通，對企業(yè)的產品質量與成本的關系有正確的認識；具備獨立工作能力和團隊合作精神；具有良好的職業(yè)道德與敬業(yè)精神。

二、學習領域與學習情境設計

在上述行動領域和職業(yè)能力分析的基礎上，需要根據職業(yè)教育的基本規(guī)律將企業(yè)成本核算與管理工作的具體內容和要求轉化成學習領域。它包括由職業(yè)能力描述的學習目標、工作任務陳述的學習內容和實踐理論綜合的學習時間（基本學時）三部分（見表1），并通過行動導向的學習情境使其具體化。

為了讓學生在仿真的企業(yè)工作情境中學習如何開展成本核算與管理，培養(yǎng)工作中所需要的職業(yè)能力，筆者通過模擬不同生產類型企業(yè)的工作任務和背景，將成本核算與管理學習領域中的能力目標及其學習內容進行基于教學論和方法論轉換，在學習領域框架內以工作對象為載體、以工作過程為序、以培養(yǎng)學生職業(yè)競爭力為目標設計3個學習情境（見表1），分別是“單步驟生產”成本核算與管理、“多步驟生產”成本核算與管理以及“單件小批生產”成本核算與管理。這些學習情境是在企業(yè)真實資料的基礎上按照認知學習的規(guī)律和職業(yè)成長的規(guī)律進行設計，盡可能由易到難安排教學內容，并在分配標準和分配方法的選擇上讓學生自由發(fā)揮與體驗，將學習過程、工作過程與學生能力和個性發(fā)展聯系起來。其中第一個單步驟（簡單）生產企業(yè)為背景設計的學習情境，學習任務比較簡單，主要培養(yǎng)學生崗位操作能力，也就是成本會計崗位的適應能力，表現為能熟練運用各種費用分配的方法和技巧完成具體工作。第二個以多步驟（復雜）生產企業(yè)為背景設計的學習情境則要求學生根據企業(yè)情況來選擇合適的成本核算方法，學習任務涵蓋成本分析、成本控制等，表現為完成一項整體性工作任務的能力，培養(yǎng)學生的職業(yè)綜合能力。第三個以單件小批生產企業(yè)為模板設計的學習情境考驗學生的職業(yè)遷移能力和把握機遇的能力，培養(yǎng)學生的職業(yè)發(fā)展能力。

三、教學評價多元化設計

教學評價對照確定的教學目標，逐一進行設計，形成了一套過程性考核與終結性考核相結合的多元化考核評價方案。其中終結性考核以項目任務的形式要求學生通過成本核算編制成本報表，撰寫成本分析報告，制定成本規(guī)劃方案，占最終考評成績的40%。過程性考核以3個學習情境學習過程為依托進行考評，占最終考評成績的60%，考評內容包括：學習態(tài)度、課堂表現、項目完成質量、團隊協(xié)作能力，分別由學生自評、組長評定和教師考評綜合形成，比例分別是20%、40%、40%。其中學習態(tài)度涵蓋出勤情況、課外學習準備情況；課堂表現涵蓋參與課堂討論的情況、主動發(fā)言、成果展示情況；任務完成情況涵蓋及時性，準確性、獨立性、清晰性；團隊協(xié)作涵蓋交流能力、合作能力等。

四、課堂教學設計與實施效果

（一）課堂教學設計

課程的教學設計以學習任務為導向，基于成本核算與管理工作的工作過程，按照“咨詢、計劃、決策、實施、檢查、評估”這6個完整的行動序列進行行動導向教學，根據教學內容采用恰當的教學方法，使得學生自主、自覺、有目的地參與到學習中來，從而達到“手、腦、心統(tǒng)一”。在此，以學習情境“單步驟生產”成本核算與管理為例（見表2）。

（二）教學實施效果

以工作過程為導向的學習情境使學生真正了解并熟悉成本核算與管理工作的全過程，學生對企業(yè)成本不再緊緊局限于對成本核算方法的掌握，還包括對企業(yè)成本核算與管理工作前期準備、規(guī)章制度的制定、成本控制方法的理解與實施等等，實務操作的領悟程度明顯提高。行動導向教學模式大大提高學習的效率，也讓學生親身體會到學習成果，學生的學習積極性和課堂參與度明顯提高。從生產性實訓和畢業(yè)頂崗實習企業(yè)反饋信息可以看出，學生通過本門課程的學習對成本核算員與成本會計崗位的適應能力明顯提高，具備了一定的職業(yè)崗位競爭力。

參考文獻: