序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇保險公司企劃方案范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

1引言

財政部、國家稅務(wù)總局于2016年3月24日共同頒布《關(guān)于全面推開營業(yè)稅改征增值稅試點的通知》（財稅〔2016〕36號），規(guī)定保險業(yè)于5月1日起全面實施“營改增”。對于保險行業(yè)來說，“營改增”會對保險公司的稅負(fù)和業(yè)務(wù)模式等諸多方面產(chǎn)生較大影響。本文將對“營改增”在保險營銷中產(chǎn)生的影響展開具體分析，提出有針對性措施，以促進保險行業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

2“營改增”對保險營銷的影響

2.1產(chǎn)品價格的影響

對于財險公司而言，經(jīng)營的絕大部分財產(chǎn)保險產(chǎn)品的保費收入都將納入增值稅的征收范圍；對于壽險公司而言，由于一年以上人身保險產(chǎn)品的保費收入被列為增值稅免稅政策適用范圍，只有一年以下短期人身保險產(chǎn)品（主要是短期健康險、意外險）的保費收入將納入增值稅的征收范圍。因而，“營改增”對人身保險產(chǎn)品價格影響較小，對財險產(chǎn)品價格影響較大。由于保險產(chǎn)品的定價實行備案制，保險產(chǎn)品價格短時間內(nèi)無法變動?！盃I改增”后企業(yè)購買短期人身保險產(chǎn)品和財產(chǎn)保險，同樣支付100元錢，其中94.34元計入相關(guān)費用科目[100/（1+6%）=94.34元]，5.66元計入應(yīng)繳稅金-應(yīng)繳增值稅（進項稅）。而在“營改增”之前，支付的100元要全部計入相關(guān)費用科目?？梢哉f“營改增”之后，保險產(chǎn)品“降價”了。

2.2營銷成本的影響

由于增值稅價外稅的性質(zhì)，價格和稅金是分離的，這一點與營業(yè)稅是完全不同的。含稅價和不含稅價對公司的收入、成本和費用會產(chǎn)生較大影響。例如，保險經(jīng)紀(jì)公司業(yè)務(wù)手續(xù)費，以不含稅價格為基礎(chǔ)計算的手續(xù)費和以含稅價格計算的手續(xù)費差異是非常明顯的。因此，保險公司原使用的保費收入考核、手續(xù)費傭金的計算、企劃獎勵方案等將面臨重新測算。根據(jù)稅法規(guī)定，將委托加工或者購入貨物用于分配給投資者或者無償贈予他人的，均視同銷售，繳納增值稅。保險公司在日常營銷中，都有很大金額的業(yè)務(wù)推動獎勵、客戶活動贈品等支出，這一部分支出產(chǎn)生的17%的銷項稅將分別計入傭金支出、業(yè)務(wù)宣傳費等科目，增加了企業(yè)的支出。

2.3營銷模式的影響

目前保險公司的營銷模式有直接銷售和間接銷售?！盃I改增”對直接銷售的影響不大，但對于間接銷售影響比較大。間接銷售主要有個人人銷售、中介渠道銷售。由于保險公司個人人數(shù)量眾多，但產(chǎn)能低，月銷售額不超過3萬元或季銷售額不超過9萬元的小規(guī)模納稅人，免征增值稅。相反，專業(yè)、兼業(yè)保險中介公司由于可以提供增值稅專用發(fā)票的，將面臨新的發(fā)展機遇。

3保險營銷應(yīng)對“營改增”有效策略

3.1重視增值稅專用發(fā)票的使用

保險公司在制定業(yè)務(wù)推動企劃方案、向客戶贈送宣傳品、召開產(chǎn)品說明會、舉辦業(yè)務(wù)培訓(xùn)、日常購買辦公用品時，應(yīng)充分考慮增值稅專用發(fā)票進項稅額抵扣帶來的減稅作用。在相同條件下，優(yōu)先使用增值稅專用發(fā)票，其次使用增值稅普通發(fā)票；優(yōu)先選擇一般納稅人的供應(yīng)商，其次選擇小規(guī)模納稅人的供應(yīng)商。嚴(yán)格按照增值稅專用發(fā)票使用的有關(guān)規(guī)定，依法獲取使用增值稅專用發(fā)票。

3.2減少營銷中的視同銷售行為

根據(jù)稅法規(guī)定，將委托加工或者購入貨物用于分配給投資者或者無償贈予他人的，均視同銷售，繳納增值稅。保險公司在制定業(yè)務(wù)推動企劃、贈送宣傳品，采取以現(xiàn)金補貼代替實物發(fā)放。確需實物激勵的，可以采取人自行購買或公司統(tǒng)一以人名義購買，公司給予現(xiàn)金補貼的方式規(guī)避視同銷售行為產(chǎn)生的增值稅銷項稅。

3.3重視使用中介渠道

根據(jù)《關(guān)于個人保險人稅收征管有關(guān)問題的公告》（國家稅務(wù)總局公告2016年第45號），保險公司可受托為人匯總代開增值稅發(fā)票。截至2017年上半年，我國保險人突破700萬人，但其中絕大部分月收入超不過小微企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，無法開具增值稅專用發(fā)票抵稅。對于財險業(yè)務(wù)和短期人身險業(yè)務(wù)，保險公司可以利用保險中介公司提供保險服務(wù)，開具增值稅專用發(fā)票后抵稅，還可以要求個人人到工商部門辦理營業(yè)執(zhí)照成為個體工商戶，并到稅務(wù)部門辦理涉稅登記，從而可以委托稅務(wù)機關(guān)代開增值稅專用發(fā)票抵稅。

4結(jié)語

保險業(yè)的“營改增”是重難點問題，保險企業(yè)應(yīng)盡快適應(yīng)增值稅征稅的新要求，根據(jù)“營改增”的相關(guān)規(guī)定，結(jié)合企業(yè)實際情況，創(chuàng)新企業(yè)的營銷模式。同時，希望有關(guān)部門進一步明確相關(guān)政策，如“視同銷售行為”的政策，給保險業(yè)提供更具體的指導(dǎo)，共同推動“營改增”后保險業(yè)健康、持續(xù)、高效的發(fā)展。

參考文獻

篇（2）

基層保險公司作為壽險公司保費的主要來源，在整個組織結(jié)構(gòu)中處于重要地位。如何在堅持上級保險公司整體戰(zhàn)略前提下，靈活運用內(nèi)部控制原則，結(jié)合基層實踐，構(gòu)建合理的內(nèi)控管理體系，實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的有效結(jié)合，充分發(fā)揮基層公司的整體優(yōu)勢和綜合能力，從而達到降低企業(yè)經(jīng)營成本、提高整體效益、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的目的，將成為我們今后努力的方向與著力點。

企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用應(yīng)當(dāng)遵循五項原則，即全面性、重要性、制衡性、適應(yīng)性和成本效益原則。筆者基于對內(nèi)部控制的理解，站在壽險公司戰(zhàn)略的角度，通過應(yīng)用企業(yè)內(nèi)控原則測試等手段對基層保險公司個別案例進行相應(yīng)分析，并提出一些合理化建議，探索基層公司內(nèi)部控制有效管理以供參考。

一、基層公司內(nèi)部控制原則應(yīng)用管理案例分析與探索

1、制衡性原則應(yīng)用探索──以基層公司營銷部門崗位職能設(shè)計為例

隨著保險銷售資格證的取消，保險銷售人員隊伍急劇擴大，全面提升基層營銷部門的培訓(xùn)水平迫在眉睫，讓基層營銷部門專注于營銷、培訓(xùn)職能就顯得尤為重要了。此外保險員工制改革的推進，以及監(jiān)管層對保險公司處罰力度的加大，保險銷售人員對公司歸屬感不強等諸多因素，都要求我們將保險銷售從業(yè)人員視同在職員工一樣進行有效管理。而基層營銷部門中“人管”崗位本身就是營銷序列人員，既管理銷售人員的考勤，又負(fù)責(zé)這部分人員傭金的發(fā)放，另外還負(fù)責(zé)其加扣款管理，“人管”與銷售業(yè)務(wù)人員嚴(yán)格意義上是同屬于營銷部門的，以內(nèi)控制衡性原則測試來看：內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同時兼顧運營效率。同時制衡性原則要求企業(yè)完成某項工作必須經(jīng)過互不隸屬的兩個或兩個以上的崗位和環(huán)節(jié)，當(dāng)前基層營銷部門“人管”崗位職能設(shè)計顯然存在不合理性，屬于不相容職務(wù)，因此由基層營銷部門的“人管”崗管理銷售業(yè)務(wù)人員不符合制衡性原則。除此之外，基層營銷部門的“企劃”崗位職能既負(fù)責(zé)激勵方案的制定、業(yè)務(wù)達成追蹤，又負(fù)責(zé)激勵方案的兌現(xiàn)與報銷，也是屬于不相容職務(wù)，與內(nèi)控原則中的制衡性原則有所沖突，需要進行改變職能設(shè)計，以達到制衡性原則要求。

2、成本效益性原則應(yīng)用探索――以基層公司現(xiàn)行辦公用品采購制度為例

成本效益原則，即內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)權(quán)衡實施成本與預(yù)期效益，以適當(dāng)?shù)某杀緦崿F(xiàn)有效控制。由于基層公司辦公用品往往因為采購量小，無法實現(xiàn)大批量購買，如在當(dāng)?shù)夭少彽脑?，采購價格無法與供應(yīng)商談判降低很多，同時公司總部也無法在事前控制基層公司辦公用品的采購量，從而達到降低成本的目的。從內(nèi)部控制角度來看，基層公司目前的辦公用品采購制度未實現(xiàn)集中化節(jié)約機制，與內(nèi)控成本效益原則不能完全匹配，需要采取相應(yīng)改變措施，以符合成本效益性原則要求。

3、適應(yīng)性原則應(yīng)用探索──以基層公司資產(chǎn)采購制度設(shè)計為例

適應(yīng)性原則，即內(nèi)部控制應(yīng)與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競爭狀況和風(fēng)險水平以及外部科學(xué)技術(shù)進步等因素相適應(yīng)，并隨著情況的變化加以調(diào)整。舉例分析：某上級公司限定基層機構(gòu)在當(dāng)?shù)乜梢孕沦彉?biāo)準(zhǔn)5000元以下某品牌網(wǎng)絡(luò)復(fù)印機，該品牌復(fù)印機后期耗材費用巨大，每張復(fù)印打印成本為0.16元左右。經(jīng)過市場調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，另一品牌京瓷某型號復(fù)印機單價超過6500元，雖然新購價格高于采購資產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，但該款單支復(fù)印機鼓卻可打印18000張紙，新鼓單價也僅為500元，在實行網(wǎng)絡(luò)共享辦公后，可完全替代基層中支公司各個部門所有普通激光打印機，將打印成本降至0.03元/張，全年下來，將大幅降低耗材支出，節(jié)省的費用甚至足夠買好幾臺同款復(fù)印機。從上述舉例我們可以看出：基層公司資產(chǎn)采購制度缺乏對資產(chǎn)后期耗材費用市場調(diào)研機制，缺少協(xié)調(diào)應(yīng)變機制，未滿足內(nèi)控適應(yīng)性原則要求，同時后期耗材費用支出較大，也不符合成本效益原則。

4、重要性原則應(yīng)用探索――以基層公司內(nèi)控合規(guī)崗位設(shè)置為例

重要性原則，即內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在全面控制的基礎(chǔ)上，關(guān)注重要業(yè)務(wù)事項和高風(fēng)險領(lǐng)域，并采取更為嚴(yán)格的控制措施，確保不存在重大缺陷。保險公司內(nèi)控體系建立健全應(yīng)當(dāng)需要具備相應(yīng)專業(yè)資質(zhì)的人員擔(dān)任把關(guān)，合規(guī)崗位的專業(yè)勝任能力非常重要。從這一原則出發(fā)，我們對基層公司內(nèi)控合規(guī)崗位設(shè)置進行測試后發(fā)現(xiàn)：目前大多數(shù)基層保險公司合規(guī)崗位，專業(yè)素養(yǎng)不足，無法及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)控缺陷，未能起到幫助企業(yè)在事前、事中做到筑牢堤壩、防范風(fēng)險的作用，這需要我們從重要性原則出發(fā)，制定合理的崗位設(shè)置，以符合重要性原則的要求。

5、全面性原則應(yīng)用探索――以基層公司與總部日常溝通機制為例

全面性原則，即內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋企業(yè)的各種業(yè)務(wù)和事項（對象），實現(xiàn)全過程、全員性控制（層次），不存在內(nèi)部控制空白點。而目前基層公司與總部之間缺少有效快捷的日常溝通機制，基層營銷人員對產(chǎn)品、服務(wù)等新需求、新想法缺乏可以集中匯總自下而上、下傳上達的機制，總部無法及時獲取前線的心聲。好的建議與需求未及時反饋，造成總部戰(zhàn)略措施調(diào)整滯后，需要我們創(chuàng)新舉措，改革先試，全面實現(xiàn)全面性要求管理。

二、探索解決存在的問題，提出相應(yīng)對策與建議

1、探索解決基層公司營銷部門崗位職能設(shè)計的缺陷的方法

隨著保險銷售從業(yè)人員改革不斷深化，監(jiān)管層對保險銷售人員違法案例的處罰力度也在不斷加大，現(xiàn)在往往是保險公司作為處罰責(zé)任主體。而這種由基層營銷部門來管理保險銷售從業(yè)人員的模式已無法適應(yīng)新要求、新形勢。站在制衡性原則角度：筆者建議分離基層營銷部門“人管”、“企劃”崗位相應(yīng)職能，可以由人事行政部“人事崗”兼管營銷“人管”職能，按公司正式員工的要求標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范保險銷售從業(yè)人員行為，有利于提升保險銷售人員素質(zhì)，增強保險銷售人員歸屬感。而基層營銷“企劃”崗職能設(shè)計，則可以由基層營銷部門提出方案需求，交基層財務(wù)部門專設(shè)的“企劃分析崗”制定具體方案，測算出合理的套利分析模型及預(yù)計投產(chǎn)比情況，財務(wù)部“企劃分析崗”每月制作營銷業(yè)務(wù)分析報告、投入產(chǎn)出比報告，分別匯總上報給營銷部門、總經(jīng)理室以及上級財務(wù)部門。以上職能的整合，將加快提升營銷部門的運營效率，從而實現(xiàn)基層營銷部門專人專崗，達到符合內(nèi)控制衡性原則的要求，使其營銷部門員工能夠只專注于營銷、培訓(xùn)職能的落實與執(zhí)行，從而達到基層營銷一體化的目的。

2、探索解決基層公司辦公用品采購制度未實現(xiàn)集中化節(jié)約機制的方法

立足成本效益原則，即實行辦公用品省級采購集中，專門跟淘寶或廠家洽談大批量采購，由商家直接寄至基層公司，減少中間環(huán)節(jié)。每月一次，月底制作結(jié)算分?jǐn)偙恚瑢Ω髦兄Ч静少忁k公用品費用進行分?jǐn)?，實施條件好的公司，可以實行總公司集中制模式，這樣的采購成本可以降至最低，同時也方便總公司隨時了解基層公司用量，根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模對辦公用品消耗量進行事前控制調(diào)節(jié)，掌控基層公司辦公用品費用預(yù)算，運作流程也更加規(guī)范和高效，更為符合成本效益原則的要求。

對于實行以總公司集中化采購的，可以實行采購獎勵機制，如在網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)促銷打折季，在京東或淘寶等商城低于集中化采購價格的，對采購人員可以按節(jié)約金額給予相應(yīng)小獎勵，鼓勵形成員工節(jié)約成本意識。同時設(shè)定價格管理機制，總公司內(nèi)審部每月檢查網(wǎng)絡(luò)價格波動，如出現(xiàn)采購成本高估的現(xiàn)象，及時要與相關(guān)經(jīng)辦部門溝通，成本嚴(yán)重高估的，立即制止采購行為，并上報公司管理層處理，做好定期或不定期監(jiān)督工作。這樣的模式如能在行業(yè)內(nèi)大規(guī)模推廣應(yīng)用的話，那將是一筆多么可觀的經(jīng)濟效益啊！“互聯(lián)網(wǎng)+采購”模式，對集約化成本管理應(yīng)用，好處多多。

3、探索解決基層公司資產(chǎn)采購制度設(shè)計缺陷的方法

立足適應(yīng)性原則，即實行基層公司新購資產(chǎn)后期耗材支出調(diào)研協(xié)調(diào)機制，應(yīng)將財務(wù)管理理念融入每一位員工血液之中，讓其以主人翁精神去經(jīng)營我們的公司，靈活運用實質(zhì)重于形式原則，從開源節(jié)流的角度去節(jié)省費用支出。從適應(yīng)性原則出發(fā)，對于基層公司新購資產(chǎn)目錄，在規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)采購金額下，應(yīng)當(dāng)要有自下而上的市場調(diào)研建議機制，采購新資產(chǎn)，如果基層公司嚴(yán)格按照總公司制定的標(biāo)準(zhǔn)限額去執(zhí)行，當(dāng)然也沒有問題，但后期將會給公司帶來較重的耗材成本負(fù)擔(dān)，得不償失。而如果事前基層公司對資產(chǎn)后期耗材進行充分的市場調(diào)研，將實際情況上報給上級公司，經(jīng)上級同意修改資產(chǎn)限額標(biāo)準(zhǔn)，實際上可以為公司大大節(jié)省成本，提高辦公效率。因而公司資產(chǎn)采購價格協(xié)調(diào)機制很重要，一定要與當(dāng)前資產(chǎn)設(shè)備的科學(xué)技術(shù)水平相適應(yīng)，符合適應(yīng)性要求，一味死搬硬套限額標(biāo)準(zhǔn)，只會增加后期耗用成本支出，使得公司利益受到損害。這樣采用京瓷復(fù)印機進行網(wǎng)絡(luò)共享打印應(yīng)用的模式，如能在行業(yè)內(nèi)的三級機構(gòu)中大規(guī)模推廣應(yīng)用的話，保守估計，將為全行業(yè)每年節(jié)約近千萬元電子耗材支出，從而為中國政府2020年碳排放量目標(biāo)的最終實現(xiàn)，貢獻自身應(yīng)有的力量。

4、探索解決基層公司內(nèi)控合規(guī)崗位設(shè)置詬病的方法

從重要性原則出發(fā)，即在基層公司財務(wù)部中專設(shè)內(nèi)審合規(guī)專員崗位（或兼職），畢竟在基層保險公司部門中對合規(guī)工作最為敏感、最能貫徹到位的就是財務(wù)部門，基層公司的其他人員，專業(yè)素養(yǎng)能夠達到合規(guī)專員要求的很少。當(dāng)然根據(jù)制衡性原則，基層財務(wù)崗與基層合規(guī)崗屬于不相容崗位，應(yīng)當(dāng)相互分離，但考慮到一般三級機構(gòu)基層公司人力編制有限的實際情況，從節(jié)約運營成本和促進企業(yè)經(jīng)營效率最大化的角度出發(fā)，基層公司可指定財務(wù)人員從事合規(guī)工作，同時定期或不定期對上述人員的合規(guī)工作進行獨立的內(nèi)審監(jiān)督檢查，也就是所謂的采取補償性控制措施，這樣的安排，既滿足了重要性原則，同時也遵循了制衡性、成本效益原則的要求，一舉多得。

5、探索解決基層公司與總部日常溝通機制不暢問題的方法

根據(jù)全面性原則定義，全面建立建全基層公司與總部之間有效快捷、暢通的日常溝通機制。筆者建議在基層公司財務(wù)部增加保險營銷統(tǒng)計分析職能，由財務(wù)企劃分析崗兼任，平時收集營銷渠道有效建議，月末與其他營銷數(shù)據(jù)分析合并，最終形成基層公司戰(zhàn)略分析報告，匯總上報至總、分公司，為上級公司及時決策提供重要參考依據(jù)，以求達到全面性原則的要求。

三、結(jié)語

篇（3）

2、充分利用與合川報社建立的“聯(lián)辦”平臺，09年上半年共發(fā)文章32篇，超額完成“聯(lián)辦協(xié)議”的工作要求。其中愛心揮灑康復(fù)路——區(qū)人民醫(yī)院積極救助困難高危病員戴順容；鋼絲定位在觸診陰性的包塊切除術(shù)中的應(yīng)用；把健康送到農(nóng)村患者心坎上——區(qū)人民醫(yī)院“百名醫(yī)生進村入戶”活動小記；心血管病的二級預(yù)防策略；三把尺子論發(fā)展等文章影響深遠。

3、及時組織撰寫有份量的稿件，《合川衛(wèi)生與健康》上半年發(fā)表5篇文章。

4、制作“醫(yī)院名片”和區(qū)宣傳部、科協(xié)、區(qū)健康教育所合作開展健康知識進家庭進社區(qū)活動，各科業(yè)務(wù)骨干就大眾常見病、多發(fā)病在老干部活動中心，廣場，醫(yī)院健康教育中心進行免費科普知識講座14次。

5、包裝打造名醫(yī)名院，與醫(yī)務(wù)部等科室銜接，有計劃地在合川報分期推出了急救中心特色?？坪兔t(yī)介紹兩期。

6、強化門診內(nèi)宣傳展板的作用。更換了門診外現(xiàn)有的固定宣傳展板13版，重點宣傳醫(yī)院概況、專家組成員、臨床副高以上人員的簡介；醫(yī)院主要先進設(shè)備展示；醫(yī)院主要榮譽；公共衛(wèi)生健康教育；衛(wèi)生改革和相關(guān)衛(wèi)生法律法規(guī)；醫(yī)院新業(yè)務(wù)新技術(shù)的開展；重點學(xué)科和特色?？频?。

7、協(xié)辦衛(wèi)生局網(wǎng)站，醫(yī)院拓展部與區(qū)衛(wèi)生局辦公室協(xié)商向人民醫(yī)院開放衛(wèi)生信息網(wǎng)部分權(quán)限成功，達到了醫(yī)院重要新聞信息、圖片稿件等可以在其網(wǎng)站及時目的。在該網(wǎng)站的新聞信息、圖片稿件由醫(yī)院供稿部門交分管院長審查后，送達拓展部審核后掛網(wǎng)。利用網(wǎng)站把醫(yī)院近期新技術(shù)、醫(yī)院新情形，名醫(yī)名科等內(nèi)容向外做深層次宣傳報道，對復(fù)雜問題進行剖析解釋。以展現(xiàn)成果、消息、傳播人文、布道標(biāo)準(zhǔn)；提供知識；拓展品牌。

8、加強與工會合作，利用工會紐帶橋梁作用，開展2次豐富、健康、寓教于樂的活動，提升了醫(yī)院的團隊建設(shè)水平和醫(yī)院文化內(nèi)涵建設(shè)。

9、開展聯(lián)誼活動，利用各種節(jié)假日，與院外各有關(guān)單位廣泛開展聯(lián)誼活動，如和合瑞運輸公司：重慶長途運輸公司：祥合運輸公司平安保險公司中國人壽保險公司合川區(qū)交警大隊、合川教委、武勝勞動局、廣安市人事局等。努力營造積極的有利于醫(yī)院發(fā)展的外部環(huán)境。

10、強化體檢中心的宣傳，完成了體檢中心的內(nèi)部流程，導(dǎo)示和各門牌標(biāo)示，制作了固定和可移動的宣傳展板，正在印制彩色宣傳聯(lián)系冊，在體檢候診大廳增設(shè)了電視機。

11、完成了體檢中心的順利搬遷。

12、完成了《救助困難高危病員戴順容企劃案》；《加強急救中心平臺建設(shè)企劃案》；《春節(jié)聯(lián)誼活動企劃案》；《電梯內(nèi)飾企劃》；《合川區(qū)人民醫(yī)院協(xié)辦合川區(qū)衛(wèi)生信息網(wǎng)企劃》；《區(qū)人民醫(yī)院院內(nèi)宣傳方案》；《合川區(qū)人民醫(yī)院《合川醫(yī)苑》內(nèi)刊可行性方案》；《合川區(qū)人民醫(yī)院協(xié)辦合川廣電、合川日報社企劃》；《協(xié)辦醫(yī)院內(nèi)網(wǎng)企劃》；《宣傳資料定點制作企劃》《落實科學(xué)發(fā)展觀，女性乳腺義檢企劃》《為兒童先天性疾病和貧困白內(nèi)障患者送福音企劃》《學(xué)習(xí)踐行科學(xué)發(fā)展觀宣傳企劃》；《急救中心宣傳企劃》；《名醫(yī)推介企劃》；《醫(yī)院形象宣傳企劃》；〈踐行科學(xué)發(fā)展觀；送醫(yī)送安全進礦山企劃〉

13、完成了《踐行科學(xué)發(fā)展觀；創(chuàng)二甲醫(yī)院醫(yī)院調(diào)研報告》

14、體檢中心實現(xiàn)了時間過半，任務(wù)早超半。

但是，雖然我們相信“發(fā)展是硬道理，硬發(fā)展沒有道理，不顧安全的發(fā)展更沒道理?！蔽覀円蚕嘈磐卣共吭陉P(guān)鍵時刻能做到“頂?shù)蒙先ァ偷蒙厦?、管得上用”。同時我們也信守“眼界決定境界,思路決定地位,理念決定道路,性格決定命運,細節(jié)決定成敗,腦袋決定口袋”的道理。我們也希望建立一種理念——規(guī)制是市場經(jīng)濟的中心和準(zhǔn)則. 拓展部工作人員也曾經(jīng)通力合作草寫了2012年工作計劃，對硬性職能做了比較認(rèn)真的設(shè)想，對軟性職責(zé)也做了真誠建議，希望審定后能組織實施。但畢竟拓展部是醫(yī)院新成立的職能部門，加之醫(yī)院近期工作分繁復(fù)雜，醫(yī)院對拓展部認(rèn)識有異、定位不明，到目前為止，職能職責(zé)還不清楚，工作范圍尚待圈定，計劃的落實無論從理論上或者是實際操作上都未令領(lǐng)導(dǎo)滿意，更不能令我們自己高興。有鑒于此我們希望：

【2012年醫(yī)院拓展部工作總結(jié)】相關(guān)文章列表：到 部門工作總結(jié) 欄目查看更多內(nèi)容 >>

1、對拓展部做出正式的定位，劃清職能職責(zé)。以便按職盡責(zé)，規(guī)制運行，有章可循，有制可依。

2、規(guī)范醫(yī)院內(nèi)外宣傳——包括管理、方式、部門。統(tǒng)一性、協(xié)調(diào)性、操作性的介定。避免越位、脫為的發(fā)生。努力做好宣傳形式的規(guī)范和“五統(tǒng)一”（即：位置統(tǒng)一、字體顏色統(tǒng)一、大小統(tǒng)一、制作統(tǒng)一、管理統(tǒng)一）。

篇（4）

（二）核算人員與其核算單位互不隸屬、相互獨立，經(jīng)濟事項原始信息的真實性核查困難在總部或省級財務(wù)集中管控模式下，會計人員與核算單位無論是行政關(guān)系上還是空間距離上都是相互分離相互獨立的，客觀上造成了會計人員與區(qū)縣基層公司的經(jīng)濟事項實質(zhì)的脫節(jié)，會計人員只能對報賬發(fā)票和單據(jù)形式上的合理、合規(guī)、合法性進行審核，根據(jù)票據(jù)或單證在紙面上所反映的經(jīng)濟內(nèi)容和經(jīng)濟形式進行會計核算處理，無法核實其真實性，極有可能產(chǎn)生與實際情況相違背的核算結(jié)果，從而影響會計信息的準(zhǔn)確性。目前許多區(qū)縣基層公司以保費做為公司經(jīng)營的唯一核心指標(biāo)，存在著“唯保費論”，在愈演愈烈的白熱化保險市場競爭中，為完成年度保費收入預(yù)算目標(biāo)，往往會不計代價、不顧后果的采用虛列費用套取資金的辦法違規(guī)違法向單位或個人支付回扣或商業(yè)賄賂。

（三）投入產(chǎn)出效益低下許多保險公司基層機構(gòu)的全面預(yù)算管理徒有虛名，流于形式，雖然在每年年初都編報年度收支全面預(yù)算，但往往預(yù)算執(zhí)行結(jié)果總是有很大偏差，尤其是費用收支預(yù)算，收支不平衡的情況更是家常便飯。在具體業(yè)務(wù)經(jīng)營上，一些基層公司的業(yè)務(wù)企劃方案和業(yè)務(wù)推動方案的制定毫無投入產(chǎn)出意識，為了在日趨白熱化的國內(nèi)保險市場競爭環(huán)境下完成保費收入任務(wù)指標(biāo)和達成理想的市場占有份額，絲毫不計代價，業(yè)務(wù)拓展費用和業(yè)務(wù)推動費用往往大大超產(chǎn)出投入，獎勵的額度大于所實現(xiàn)保費對應(yīng)的創(chuàng)費金額。

（四）基層公司預(yù)算資源不足絕大部分保險公司基本上都是采用保險產(chǎn)品的險種預(yù)算費用率對下屬單位進行預(yù)算資源匹配和下達，預(yù)留一定的本級費用資源后，剩下部分對下級預(yù)算單位下達費用率，下級公司按照上級下達的預(yù)算資源額度來安排員工薪酬、銷售費用、固定費用、培訓(xùn)費用等各項經(jīng)營管理費用支出，費用率指標(biāo)從總部到省到地市再到區(qū)縣，經(jīng)過層層盤剝、層層分解之后，呈現(xiàn)出逐級遞減的態(tài)勢，這就直接導(dǎo)致了區(qū)縣基層公司預(yù)算資源不足。在正常費用開支沒有來源的情況下，基層公司往往會采取賒賬、拖欠等違規(guī)方式獲取費用，這將會導(dǎo)致新的財務(wù)風(fēng)險點。

二、保險公司基層機構(gòu)財務(wù)風(fēng)險控制對策

（一）實行基層財務(wù)人員“派駐制”，合理設(shè)置崗位。將區(qū)縣基層公司財務(wù)人員納入財務(wù)條線垂直管理體制，由上一級公司財務(wù)部門會同其同級人事部門統(tǒng)一進行各項管理，實現(xiàn)運營管理與業(yè)務(wù)銷售的分離控制和制衡，提高基層會計人員的獨立性，從而從根本上解決基層機構(gòu)財務(wù)人員崗位缺失問題和兼職問題，同時要加強基層會計人員的職業(yè)道德修養(yǎng)培育和會計專業(yè)勝任能力培訓(xùn)，不斷強化對保險公司區(qū)縣基層機構(gòu)的日常財務(wù)檢查和監(jiān)督。

（二）加強制度建設(shè)與完善針對財務(wù)管理工作中的薄弱環(huán)節(jié)，努力加大工作流程、審核流程、工作表單的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，防范和化解各項財務(wù)風(fēng)險，包括制定各項細化的財務(wù)管理機構(gòu)和內(nèi)控管理制度，明確各個管理層級機構(gòu)的職責(zé)范圍；進一步推進財務(wù)管理制度的信息化建設(shè)，通過信息化平臺將財務(wù)管理制度的管控要求固化進系統(tǒng)予以執(zhí)行。

（三）預(yù)算資源配置向基層傾斜最大限度將財務(wù)預(yù)算資源下達基層公司，確保基層公司財務(wù)資源與業(yè)務(wù)發(fā)展同步增長。注重費用政策統(tǒng)籌平衡，體現(xiàn)政策導(dǎo)向，進一步優(yōu)化資源配置，引導(dǎo)資源向隊伍建設(shè)和銷售一線的傾斜，激發(fā)基層活力，提高資源使用效率建立費用激勵機制，引導(dǎo)基層公司堅持有價值的發(fā)展，持續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

（四）加強預(yù)算控制與業(yè)績考核控制，有效控制成本。切實落實預(yù)算管理職責(zé)。進一步強化全面、全員、全程預(yù)算管理理念，強化責(zé)任部門執(zhí)行職責(zé)，努力提高全面預(yù)算管理的控制力和執(zhí)行力，進一步加強對基層公司費用預(yù)算管控；加強對收入與支出預(yù)算執(zhí)行情況的事中監(jiān)控與分析，對于業(yè)務(wù)支出開支異常情況及時做出預(yù)警，將年度費用預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果與公司負(fù)責(zé)人和中層干部的績效考核和薪酬考核緊密掛鉤，從根本上做到事前、事中及事后的全面管控。

篇（5）

    本人的為人處世之道，篤信五個字：智、信、仁、勇、嚴(yán)。本人亦就此，談?wù)剬﹃柟馕幕睦斫狻?/p>

    （一）智——睿智多思

    “智”在首，彰顯重要。“智”分三個層面：智慧、方法、知識。

    智慧是根本，是智力與正確價值觀、人生觀、世界觀的結(jié)合，這是價值創(chuàng)造的源泉，也是個人的根本能力。陽光文化是大智慧的體現(xiàn)，要想真正地、深刻地理解與認(rèn)同陽光文化，必須有智慧的根基。

    “智”也在于審時度勢，古語有云“不審勢即寬嚴(yán)皆誤”。陽光倡導(dǎo)“快速成長原則”，“快”須“借勢”，“智”必先行。

    陽光提倡創(chuàng)新，創(chuàng)新是異想天開的思維和以創(chuàng)造價值為出發(fā)點的思維的一致性反映。創(chuàng)新來自于實踐，但需建立在“智”的基礎(chǔ)上。

    陽光強調(diào)不折不扣地執(zhí)行，而執(zhí)行是講究方法的。“苦干”更需“巧干”，才可能實現(xiàn)公司跨越式發(fā)展。

    “智”來自于知識的積累，陽光提供了知識分享的平臺；“智”也植根于群眾，公司整體知識積累了，組織“智”提升了，個人的“智”才能真正得以伸張。

    （二）信——誠實守信

    誠信是陽光生存和發(fā)展的根本之一，也是個人立足于世的準(zhǔn)則。

    “信”是一種寶貴的資源。對于陽光來講，金錢的損失是可以計算挽回的，而一旦失去信譽，所造的損失卻是難以計算、無可挽回的。所以，不可圖一時之利而置“信”于不顧。

    就個人而言，因失信而導(dǎo)致人格與威信下降的例子，數(shù)不勝數(shù)。因此，“信”亦是“智”，而且是區(qū)分“小聰明”與“大智慧”的分界線。管理的真諦在于“收心”，而“收心”的根源則在“誠”、“信”。

    （三）仁——仁德關(guān)愛

    “仁能附眾”，“仁者愛人”。作為儒家的最根本觀點，用義深邃，陽光落到了實處，即“關(guān)愛”。陽光以人為本，形成以客戶和員工為主線的關(guān)愛文化，并貫穿于客戶服務(wù)與員工成長的權(quán)過程。

    陽光之“仁”絕非“婦人之仁”，關(guān)愛的對象需值得“關(guān)愛”，這是一種現(xiàn)實的做法。能者上，庸者下，公平合理。

    （四）勇——勇敢堅毅

    “狹路相逢，勇者勝！”“勇”的重要性自不必多說。但本人認(rèn)為，“勇”與“智”乃是相輔相成：難不畏險，進不求名，退不避罪——“勇”實際做到相當(dāng)難，但唯有此，才是“大智大勇”。一味猛沖猛進，不計后果的“勇”，只是“匹夫之勇”，不是陽光追求的“勇”。

    就“勇”的具體實現(xiàn)，陽光提出了企業(yè)精神——“戰(zhàn)勝自我”。從哲學(xué)層面而言，自己才是最難戰(zhàn)勝的，只有勇于自我否定、自我奮進，敢于做自己沒有做過，別人做不到的事，才是陽光之“勇”。

    （五）嚴(yán)——嚴(yán)格莊重

    就陽光而言，“嚴(yán)”者有三：

    管理嚴(yán)。陽光建立高效健全的管理體系，強調(diào)在任何情況下，個人不得超越組織，局部利益服從整體利益，個人利益服從集體利益。

    執(zhí)行嚴(yán)。陽光強調(diào)不折不扣的執(zhí)行。決策一經(jīng)形成，必須確保執(zhí)行。

    律己嚴(yán)。每個員工對自己都富有管理責(zé)任.|方案范#文庫為;您搜集整.理。與“嚴(yán)于律己”相應(yīng)的，是“寬以待人”。

    二、個人的特長及不足

    （一）特長：

    1、立足全局與整體，從宏觀層面切入問題的思考，較好處理整體與局部、大我與小我的關(guān)系，遇事能從大局考慮。

    2、能辯證地看待問題，遇事不絕對化、片面化。在處理問題中，善于把握事物發(fā)展的客觀規(guī)律，對現(xiàn)有的矛盾加以引導(dǎo)并較合理地解決。

    3、在正確世界觀的指引下，用科學(xué)的方法論對事物進行分析與理解。思考問題善于從根本出發(fā)，在“探本求源”、實事求是的前提下進行發(fā)散性、多方位思維，力求通過尋求事物之間的普遍聯(lián)系來探索解決問題的主要矛盾和矛盾的主要方面，并制訂合理分配資源、行之有效的行動方案。研究問題有一定的高度和廣度，具有一定的創(chuàng)新性思維。共4頁,當(dāng)前第1頁1

    4、心態(tài)平和，為人謙和，處世積極，有良好的人際關(guān)系。

    （二）不足：

    1、限于閱歷與眼界，還難以深刻地洞悉行業(yè)根本矛盾，須加強政治修養(yǎng)與行業(yè)、業(yè)務(wù)研究，認(rèn)真學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，戰(zhàn)勝自我，提升自我。

    2、須加強與人溝通的能力。

    3、須加強應(yīng)變能力。

    4、須加強口頭表達能力。

    加盟陽光北分已近一年。現(xiàn)作一個階段性的總結(jié)，盤點過往的同時，也為今后的工作理清思路。

    一、對陽光文化的理解，兼談為人之道

    本人的為人處世之道，篤信五個字：智、信、仁、勇、嚴(yán)。本人亦就此，談?wù)剬﹃柟馕幕睦斫狻?/p>

    （一）智——睿智多思

    “智”在首，彰顯重要。“智”分三個層面：智慧、方法、知識。

    智慧是根本，是智力與正確價值觀、人生觀、世界觀的結(jié)合，這是價值創(chuàng)造的源泉，也是個人的根本能力。陽光文化是大智慧的體現(xiàn)，要想真正地、深刻地理解與認(rèn)同陽光文化，必須有智慧的根基。

    “智”也在于審時度勢，古語有云“不審勢即寬嚴(yán)皆誤”。陽光倡導(dǎo)“快速成長原則”，“快”須“借勢”，“智”必先行。

    陽光提倡創(chuàng)新，創(chuàng)新是異想天開的思維和以創(chuàng)造價值為出發(fā)點的思維的一致性反映。創(chuàng)新來自于實踐，但需建立在“智”的基礎(chǔ)上。

    陽光強調(diào)不折不扣地執(zhí)行，而執(zhí)行是講究方法的。“苦干”更需“巧干”，才可能實現(xiàn)公司跨越式發(fā)展。

    “智”來自于知識的積累，陽光提供了知識分享的平臺；“智”也植根于群眾，公司整體

知識積累了，組織“智”提升了，個人的“智”才能真正得以伸張。

    （二）信——誠實守信

    誠信是陽光生存和發(fā)展的根本之一，也是個人立足于世的準(zhǔn)則。

    “信”是一種寶貴的資源。對于陽光來講，金錢的損失是可以計算挽回的，而一旦失去信譽，所造的損失卻是難以計算、無可挽回的。所以，不可圖一時之利而置“信”于不顧。

    就個人而言，因失信而導(dǎo)致人格與威信下降的例子，數(shù)不勝數(shù)。因此，“信”亦是“智”，而且是區(qū)分“小聰明”與“大智慧”的分界線。管理的真諦在于“收心”，而“收心”的根源則在“誠”、“信”。

    （三）仁——仁德關(guān)愛

    “仁能附眾”，“仁者愛人”。作為儒家的最根本觀點，用義深邃，陽光落到了實處，即“關(guān)愛”。陽光以人為本，形成以客戶和員工為主線的關(guān)愛文化，并貫穿于客戶服務(wù)與員工成長的權(quán)過程。

    陽光之“仁”絕非“婦人之仁”，關(guān)愛的對象需值得“關(guān)愛”，這是一種現(xiàn)實的做法。能者上，庸者下，公平合理。

    （四）勇——勇敢堅毅

    “狹路相逢，勇者勝！”“勇”的重要性自不必多說。但本人認(rèn)為，“勇”與“智”乃是相輔相成：難不畏險，進不求名，退不避罪——“勇”實際做到相當(dāng)難，但唯有此，才是“大智大勇”。一味猛沖猛進，不計后果的“勇”，只是“匹夫之勇”，不是陽光追求的“勇”。

    就“勇”的具體實現(xiàn)，陽光提出了企業(yè)精神——“戰(zhàn)勝自我”。從哲學(xué)層面而言，自己才是最難戰(zhàn)勝的，只有勇于自我否定、自我奮進，敢于做自己沒有做過，別人做不到的事，才是陽光之“勇”。

    （五）嚴(yán)——嚴(yán)格莊重

    就陽光而言，“嚴(yán)”者有三：

    管理嚴(yán)。陽光建立高效健全的管理體系，強調(diào)在任何情況下，個人不得超越組織，局部利益服從整體利益，個人利益服從集體利益。

    執(zhí)行嚴(yán)。陽光強調(diào)不折不扣的執(zhí)行。決策一經(jīng)形成，必須確保執(zhí)行。

    律己嚴(yán)。每個員工對自己都富有管理責(zé)任.|方案范#文庫為;您搜集整.理。與“嚴(yán)于律己”相應(yīng)的，是“寬以待人”。

    二、個人的特長及不足

    （一）特長：

    1、立足全局與整體，從宏觀層面切入問題的思考，較好處理整體與局部、大我與小我的關(guān)系，遇事能從大局考慮。共4頁,當(dāng)前第2頁2

    2、能辯證地看待問題，遇事不絕對化、片面化。在處理問題中，善于把握事物發(fā)展的客觀規(guī)律，對現(xiàn)有的矛盾加以引導(dǎo)并較合理地解決。

    3、在正確世界觀的指引下，用科學(xué)的方法論對事物進行分析與理解。思考問題善于從根本出發(fā)，在“探本求源”、實事求是的前提下進行發(fā)散性、多方位思維，力求通過尋求事物之間的普遍聯(lián)系來探索解決問題的主要矛盾和矛盾的主要方面，并制訂合理分配資源、行之有效的行動方案。研究問題有一定的高度和廣度，具有一定的創(chuàng)新性思維。

    4、心態(tài)平和，為人謙和，處世積極，有良好的人際關(guān)系。

    （二）不足：

    1、限于閱歷與眼界，還難以深刻地洞悉行業(yè)根本矛盾，須加強政治修養(yǎng)與行業(yè)、業(yè)務(wù)研究，認(rèn)真學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，戰(zhàn)勝自我，提升自我。

    2、須加強與人溝通的能力。

    3、須加強應(yīng)變能力。

    4、須加強口頭表達能力。

    三、企劃的整體工作思路，兼談對本崗位的理解

    本人認(rèn)為，企劃工作應(yīng)“為公司謀”。古人說過：“凡戰(zhàn),以奇勝,以正合，奇正之術(shù),不竭于江河”。作為企劃人員的基本素質(zhì)，一是要“人正”，二是要“謀奇”。人正，才可真正立足于國家、客戶、行業(yè)、公司、員工的根本利益，去探求、思考最本質(zhì)的東西；謀奇，能在充分挖掘、收集行業(yè)現(xiàn)有信息的前提下，知己知彼，通過對現(xiàn)有矛盾的深刻把握，去盡可能解決制衡發(fā)展的短板，以期在激烈競爭中找出一條切實有效的成功途徑。

    分公司的經(jīng)營目標(biāo)，就是“持續(xù)地提升公司盈利水平”。為“持續(xù)”，我們必須發(fā)現(xiàn)并解決經(jīng)營過程中的風(fēng)險；為“提升盈利水平”，則必須“開源節(jié)流”，也即“增大銷售額”與“控制經(jīng)營費用”。因此，公司企劃存在的根本目的，是為了“規(guī)避風(fēng)險，提升價值”。

    基于以上根本原則，本人認(rèn)為企劃的主要工作，在于以下三個方面：

    （一）占有信息

    1、占有內(nèi)部信息

    通過、研討、訪談等方式，占有公司內(nèi)部的各種信息。公司戰(zhàn)略、經(jīng)營思路、核心優(yōu)勢、經(jīng)營劣勢、經(jīng)營考核指標(biāo)、各部門、工作進度、工作績效、經(jīng)營中存在問題等。

    2、占有外部信息

    通過社會階層分布、經(jīng)濟指標(biāo)等分析，及政策信息、行業(yè)信息、市場信息等的收集，極大占有外部信息。

    3、其它

    占有信息的方法，很大程度上可通過各部門工作督導(dǎo)工作完成。在此過程中，同時可向公司經(jīng)營者及時通報公司情況，以作為決策參考、防范風(fēng)險之依據(jù)。

    （二）分析信息

    在占有信息的基礎(chǔ)上，進行信息的綜合處理和深入挖掘工作，找出問題的規(guī)律。主要包括以下方面的信息分析：

    1、社會、市場結(jié)果分析

    2、經(jīng)營風(fēng)險點分析

    3、市場反饋分析

    4、經(jīng)營客戶群分析

    5、經(jīng)營數(shù)據(jù)分析

    6、特定課題研究分析

    （三）提出解決的方案

    也即“做什么，何時做，如何做，誰來做”。在充分占有信息及分析信息的基礎(chǔ)上，提出解決問題的辦法，以期規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，提升公司價值。主要包括以下問題：

    1、公司內(nèi)控制度建設(shè)方案范=文庫為您搜.集整'理

    2、公司經(jīng)營管理創(chuàng)新建議

    3、市場活動策劃

    4、公司發(fā)展預(yù)測

    5、公司機構(gòu)發(fā)展及品牌戰(zhàn)略

    6、努力整合資源

    四、未來三年工作規(guī)劃

    企劃的工作，應(yīng)伴隨公司整體的發(fā)展而定。為實現(xiàn)北京分公司“三年進入市場前十位”的方針目標(biāo)，企劃工作規(guī)劃如下：

    （一）以半年至一年時間，配合方1案8范.文庫4歡迎您采,集

公司領(lǐng)導(dǎo)打造一個較為完善、嚴(yán)密的內(nèi)控體系和流程體系，使整個公司以整齊、有序的面貌參與市場競爭。

    初期不可冒進，冒進則后援、管理皆跟不上，“孤軍深入”，必然有失。所謂“磨刀不誤砍柴工”，必要的整隊是為了發(fā)揮更強的戰(zhàn)斗力，看清方向、講明紀(jì)律再前進，比急于冒進更有效率，更少風(fēng)險。

    （二）同時，以兩至三項市場策劃，出“奇”致勝。“奇”不可持久，關(guān)鍵還看整體實力。但偶爾為之，不僅可鼓舞士氣，完成保費任務(wù)，提高市場知名度，更重要一點，初期以“保費”換“時間”，給尚稚??撓??哦誘?〕沙な奔洌?苊?ldquo;揠苗助長”的情況發(fā)生。共4頁,當(dāng)前第3頁3

    （三）用一至兩年的時間，進行營銷體系創(chuàng)新。

    當(dāng)今時代，只有變化才是永恒的。營銷提倡“價值增長”，是公司的長期利潤來源。但由于內(nèi)、外部條件的變化，必須要因地制宜地進行體系創(chuàng)新，才可實現(xiàn)營銷從“價值中心”向“利潤中心”的轉(zhuǎn)移。配合方1案8范.文庫4歡迎您采,集后援體系、服務(wù)體系、培訓(xùn)體系的發(fā)展和完善，營銷應(yīng)進行大膽的革新，以“數(shù)路并進，互為依托”之勢，降低系統(tǒng)性風(fēng)險。

    （四）用三年左右的時間，配合方1案8范.文庫4歡迎您采,集公司領(lǐng)導(dǎo)打造北京分公司四大核心競爭力。

    我以為，以下四項可成為北京分公司“核心競爭力”：客戶服務(wù)、聯(lián)合培訓(xùn)、交叉銷售、媒體宣傳。原因如下：

    1、隨著社會化大分工的不斷深入，為降低成本，保險公司的諸多職能必定以“外包”方式進行。死死抓住幾個現(xiàn)有渠道不放，必定無法面對未來日新月異的競爭需要，而唯獨抓住關(guān)鍵點，“綱舉目張”，才是立于不敗之地的關(guān)鍵；

    2、以此判斷之，團、個、銀三足鼎立的局勢，在不久的將來可能發(fā)生質(zhì)變。而不變的，是客戶對保險的需求。因此，做好客戶服務(wù)，牢牢抓住核心資源——客戶，是保險公司立于不敗之地的關(guān)鍵；

    3、我們完全可以“借兵打仗”，而揚長避短、避免被渠道所鉗制的根本點在于：我們擁有核心資源——后援、服務(wù)、培訓(xùn)等，甚至持股。就分公司而言，建立一個強大的，不易復(fù)制的培訓(xùn)體系，是有效的方式和手段；

    4、陽光作為保險集團，多渠道、廣覆蓋是天然優(yōu)勢。這既是優(yōu)勢也是劣勢——關(guān)鍵看是能整合還是各自為戰(zhàn)。因此，我們必須要認(rèn)真打好“交叉銷售”這張牌，則跨越式發(fā)展可期；

篇（6）

一、財產(chǎn)保險公司的特點

財產(chǎn)保險公司是指通過收取保費集中建立保險基金以補償自然災(zāi)害、意外事故或約定保險事件發(fā)生后被保險人的經(jīng)濟損失，是通過分散風(fēng)險和補償損失來保障社會再生產(chǎn)持續(xù)進行的經(jīng)濟組織，具有高風(fēng)險性、保障性、負(fù)債性、外部性、高信用依賴性和信息非對稱性等特點。

二、財產(chǎn)保險公司所面臨風(fēng)險的特點及風(fēng)險產(chǎn)生的原因

（一）財產(chǎn)保險公司面臨風(fēng)險的特點

財產(chǎn)保險公司會面臨戰(zhàn)略風(fēng)險、市場風(fēng)險、內(nèi)部管理風(fēng)險、操作風(fēng)險、償付能力風(fēng)險、承保風(fēng)險、流動性風(fēng)險、信用風(fēng)險、法律風(fēng)險和聲譽風(fēng)險等，并且其風(fēng)險具有自身的特點：

1.客觀性。經(jīng)濟運行的不確定性與信息的不對稱性使得保險公司風(fēng)險的存在具有客觀性，財產(chǎn)保險公司只能通過提高經(jīng)營管理和風(fēng)險管理水平來降低風(fēng)險，而不能完全消除風(fēng)險。

2.可控性。財產(chǎn)保險公司風(fēng)險的客觀性并非意味著風(fēng)險的不可控，企業(yè)可以通過業(yè)務(wù)管理、投資管理、理賠管理、資產(chǎn)負(fù)債管理等各種決策和措施將風(fēng)險控制在一定范圍之內(nèi)。

3.復(fù)雜性。財產(chǎn)保險公司的風(fēng)險具有復(fù)雜性，既要管控自身的經(jīng)營風(fēng)險，還要為被保險人管理風(fēng)險；不僅面臨共同的信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險和流動性風(fēng)險，還要面對更具挑戰(zhàn)性的保險風(fēng)險。

4.經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的混合性。財產(chǎn)保險公司的資金來源于保費收入和有限的資本金。由于企業(yè)承擔(dān)賠償責(zé)任的期限與會計年度的不一致性，因此，公司需要依據(jù)未到期責(zé)任提取一定數(shù)額的準(zhǔn)備金，以準(zhǔn)備金為最主要負(fù)債的財產(chǎn)保險公司面臨的風(fēng)險具有潛伏周期長、反應(yīng)滯后和危害性嚴(yán)重的特點。

（二）財產(chǎn)保險公司風(fēng)險產(chǎn)生的原因

1.財產(chǎn)保險公司經(jīng)營的負(fù)債性與外部性。財產(chǎn)保險公司是負(fù)債經(jīng)營，自有資本只占資產(chǎn)負(fù)債的很小部分，并且其凈值越小、錯誤決策導(dǎo)致的公司損失就越小，公司就會越傾向于采用高風(fēng)險的經(jīng)營策略。

2.財產(chǎn)保險合同的不完全性。財產(chǎn)保險合同的不完全性使得公司面臨著不可避免的風(fēng)險。一方面，信息的不對稱性使合同交易前后可能出現(xiàn)逆向選擇和道德風(fēng)險；另一方面，由于財產(chǎn)保險公司和投保人的有限理性主義和事后機會主義，以及外部環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性，使得財產(chǎn)保險市場的不確定性得不到完全解決。

3.財產(chǎn)保險公司的委托關(guān)系。財產(chǎn)保險公司內(nèi)部存在所有者與經(jīng)營者之間的委托關(guān)系，公司經(jīng)營者作為有限理性的經(jīng)濟人可能會采取機會主義行為，在缺乏科學(xué)、有效的激勵和業(yè)績評價機制的情況下，可能導(dǎo)致經(jīng)營者更多關(guān)注自身利益而忽視謹(jǐn)慎的經(jīng)營原則。

三、構(gòu)建科學(xué)、完善的財產(chǎn)保險公司財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)

（一）建立財產(chǎn)保險公司財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機制

完善的財務(wù)預(yù)警機制是防范財產(chǎn)保險公司風(fēng)險的有效保障，它能在可能危害公司財務(wù)狀況的關(guān)鍵因素出現(xiàn)時預(yù)先發(fā)出警告，及時找到產(chǎn)生風(fēng)險的關(guān)鍵原因，從而采取有效地措施以避免財務(wù)風(fēng)險的進一步擴大。

1.財務(wù)風(fēng)險全方位預(yù)警機制。財產(chǎn)保險公司應(yīng)當(dāng)實行“統(tǒng)一組織領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一監(jiān)測、分級監(jiān)控”的全方位財務(wù)預(yù)警機制，在保監(jiān)會和各財產(chǎn)保險總公司建立全方位預(yù)警部門，以分析公司面臨的國內(nèi)外政治經(jīng)濟形勢，及時處理所接收到的預(yù)警信息，從而采取防范財務(wù)風(fēng)險的各種決策和措施。

2.財務(wù)風(fēng)險傳導(dǎo)預(yù)警機制。傳導(dǎo)預(yù)警機制按照行政區(qū)劃可以在保監(jiān)會駐各省（市）的派出機構(gòu)和財產(chǎn)保險公司的省級分公司建立，并具體負(fù)責(zé)本轄區(qū)財務(wù)風(fēng)險的監(jiān)測和預(yù)警，以及及時傳導(dǎo)總公司和分公司防范財務(wù)風(fēng)險的各種決策和措施。建立與總公司相銜接的區(qū)域性傳導(dǎo)財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機制，并實行內(nèi)外多層次、多功能的信息反饋網(wǎng)絡(luò)，不僅能有效地監(jiān)督、管理分公司和抵制來自各個不同層次的干預(yù)，還能最大限度的降低財務(wù)風(fēng)險導(dǎo)致的損失。

3.財務(wù)風(fēng)險終點預(yù)警機制。財產(chǎn)保險公司財務(wù)風(fēng)險終點預(yù)警機制是對公司終點活動的監(jiān)測預(yù)警，公司建立財務(wù)風(fēng)險終點預(yù)警機制應(yīng)在各分公司實施組織規(guī)劃，以稽核部門為核心并由主管、會計和企劃等部門聯(lián)合參加，從而更好的與全方位預(yù)警機制和傳導(dǎo)預(yù)警機制相配合，從而形成一套自上而下、全面有效的財產(chǎn)保險公司財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)和實現(xiàn)風(fēng)險監(jiān)測預(yù)警的動態(tài)循環(huán)，以促進公司財務(wù)全面風(fēng)險管理工作的建設(shè)。

（二）財產(chǎn)保險公司財務(wù)風(fēng)險預(yù)警的系統(tǒng)建設(shè)

1.組織體系建設(shè)。財產(chǎn)保險公司需要成立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警管理委員會、管理部門和執(zhí)行部門等專門的組織機構(gòu)來確保財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)功能的實現(xiàn)，并通過建立健全信息披露制度、資產(chǎn)負(fù)債管理制度和會計統(tǒng)計檢查制度等來確保預(yù)警系統(tǒng)的正常運作。

財務(wù)風(fēng)險預(yù)警管理委員會的成員一般由企業(yè)經(jīng)營管理者和財務(wù)管理人員組成，還可能包括一定數(shù)量的外部管理咨詢專家。當(dāng)預(yù)警監(jiān)測指標(biāo)處于基本正?；虻投任＜睜顟B(tài)時，預(yù)警部門要提供相應(yīng)的預(yù)控方案給決策層，由決策層下達給各職能部門執(zhí)行，從而實現(xiàn)財務(wù)管理系統(tǒng)的正常運行。

財務(wù)風(fēng)險預(yù)警管理部門由專門行使財務(wù)風(fēng)險管理職能的人員組成，是具體實施監(jiān)測和預(yù)警的牽頭組織部門，對財務(wù)風(fēng)險預(yù)警管理委員會負(fù)責(zé)。該部門的主要工作是根據(jù)公司預(yù)警管理戰(zhàn)略的要求來傳導(dǎo)、落實和執(zhí)行各項具體的預(yù)警措施，即監(jiān)督和管理預(yù)警執(zhí)行部門各項財務(wù)風(fēng)險決策的實施情況、調(diào)查財務(wù)風(fēng)險環(huán)境、整理分析財務(wù)風(fēng)險信息，從而向財務(wù)風(fēng)險預(yù)警管理委員會反映財務(wù)風(fēng)險的具體情況，為財務(wù)風(fēng)險預(yù)警決策提供依據(jù)。

財務(wù)風(fēng)險預(yù)警執(zhí)行部門是財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)組織架構(gòu)的基層單位，主要負(fù)責(zé)制定基本的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警細則和辦法、組織實施本系統(tǒng)的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警和管理活動，并及時向財務(wù)風(fēng)險預(yù)警管理部門反映財務(wù)風(fēng)險的實際狀況。財產(chǎn)保險公司的其他管理部門和經(jīng)營部門必須接受同級財務(wù)風(fēng)險預(yù)警組織機構(gòu)的檢查管理，并有義務(wù)積極配合其工作以共同促進保險市場的有序發(fā)展。

2.信息管理體系建設(shè)。信息管理系統(tǒng)通過對相關(guān)信息進行再加工發(fā)現(xiàn)異常變動數(shù)據(jù)，并及時傳遞到各相關(guān)管理部門，從而為財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)提供充分的預(yù)警信息數(shù)據(jù)，使其及時采取有效的風(fēng)險防范和控制措施以降低財務(wù)損失。因此，財產(chǎn)保險公司應(yīng)不斷完善管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)各子系統(tǒng)資源的共享和功能集成，以保障財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)的有效運行。

（三）財產(chǎn)保險公司財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)配套措施的完善

1.預(yù)警的財務(wù)風(fēng)險及其采取的對策。預(yù)警的財務(wù)風(fēng)險包括誤警和漏警，它是預(yù)警結(jié)果與實際情況不一致所產(chǎn)生的不利影響。在高度財務(wù)風(fēng)險狀態(tài)下，財產(chǎn)保險公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身實際情況和各指標(biāo)的風(fēng)險評價結(jié)果采取財務(wù)風(fēng)險避免策略、合并或兼并策略和冒險策略等措施；在中度財務(wù)風(fēng)險狀態(tài)下，財產(chǎn)保險公司應(yīng)采取財務(wù)風(fēng)險抑制策略和分散策略來防范財務(wù)風(fēng)險的進一步惡化；在低度財務(wù)風(fēng)險狀態(tài)下，財產(chǎn)保險公司可有意識的采取財務(wù)風(fēng)險預(yù)防戰(zhàn)略和適應(yīng)戰(zhàn)略來防止和減少財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生；在正常財務(wù)風(fēng)險狀態(tài)下，財產(chǎn)保險公司應(yīng)采取財務(wù)風(fēng)險準(zhǔn)備與補償戰(zhàn)略，以增強公司抵御財務(wù)風(fēng)險的能力。

2.提高社會風(fēng)險防范意識，完善內(nèi)部控制機制。一方面，通過加強公眾的財務(wù)風(fēng)險知識和風(fēng)險意識，為財產(chǎn)保險公司的發(fā)展創(chuàng)造良好的社會環(huán)境。另一方面，財產(chǎn)保險公司要建立完善的內(nèi)部控制制度：依據(jù)信息技術(shù)建立上下配套的管理體制，實現(xiàn)經(jīng)營規(guī)模的擴大與內(nèi)控水平和資金實力的匹配，實行嚴(yán)格的分級授權(quán)授信制度和內(nèi)部稽核以規(guī)范經(jīng)營活動程序，從而實現(xiàn)內(nèi)控制度與財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的有機結(jié)合。

3.保持預(yù)警系統(tǒng)的穩(wěn)定性與靈活性，并適度公示預(yù)警系統(tǒng)。財產(chǎn)保險公司的財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)應(yīng)在追求相對穩(wěn)定的同時保持一定的靈活可調(diào)整性，即要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化確定每個階段的重點監(jiān)測指標(biāo)，并根據(jù)實際情況進行及時的調(diào)整補充以做出正確的決策。此外，財產(chǎn)保險公司應(yīng)適度開放預(yù)警系統(tǒng)，從而在公眾的監(jiān)督之下更好的規(guī)范自身的經(jīng)營管理活動，不斷強化財務(wù)風(fēng)險管理和內(nèi)部控制組織建設(shè)，在追求效益的同時有效防范潛在的財務(wù)風(fēng)險。

四、結(jié)論

我國財產(chǎn)保險公司在經(jīng)營管理中普遍存在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)展不平衡、風(fēng)險管理觀念比較落后、管理機制不健全等問題，筆者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)通過建立科學(xué)、完善的財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)及時發(fā)現(xiàn)并有效防范控制財務(wù)風(fēng)險，從而保障財產(chǎn)保險公司的安全運行和持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

[1]李帆，杜志濤，李玲娟.企業(yè)財務(wù)預(yù)警模型：理論回顧及其評述[J].管理評論.2011（09）.

篇（7）

2004年6月24日，平安集團在香港聯(lián)交所成功上市，融資143.37億港元，平安的發(fā)展邁出了關(guān)鍵的一步。時至今日，回顧平安上市兩年來的發(fā)展情況，可見上市對平安的經(jīng)營管理產(chǎn)生了深遠的影響，帶來了顯著的變化。

在這些變化的背后，是一系列的經(jīng)營管理舉措，這些舉措推動著上市后的平安闊步向前，可供其他險企借鑒。

一、公司治理結(jié)構(gòu)更趨完善，決策機制更加健全

應(yīng)當(dāng)說，平安在公司治理結(jié)構(gòu)方面得天獨厚，有其他公司不能比擬的優(yōu)勢。員工持股基金的建立，海外戰(zhàn)略投資者的引進，國有股的逐漸淡出，海外上市引入H股，平安的股權(quán)結(jié)構(gòu)步步優(yōu)化，使平安的經(jīng)營更加理性和富有生機。

此番上市，平安在全球發(fā)行13.8789億股H股，約占公司股份總數(shù)的22.4%，平安的股權(quán)進一步分散。2005年，匯豐收購了高盛和摩根斯坦利持有的平安10%的股份，股份總數(shù)上升到19.9%的上限，成為平安的第一大股東。2005年8月25日，匯豐派駐平安的董事AnthonyPhilipHOPE被任命為副董事長。

由于接受了外資股東及海外公眾投資者的監(jiān)督，平安的管理效率大大提高，決策機制更趨完善。目前，平安集團董事會下設(shè)執(zhí)行委員會，執(zhí)行委員會常委由集團CEO、VCEO、CFO、CHRO、CIO等核心管理層擔(dān)任，集團內(nèi)戰(zhàn)略、投資、人力資源、稽核及主要業(yè)務(wù)線執(zhí)行官皆由經(jīng)驗豐富的專業(yè)人士擔(dān)任，這些高管大多都有海外工作經(jīng)歷，在各自的專業(yè)領(lǐng)域享有較高的聲譽。這在一定程度上保證了平安決策體系的完善和科學(xué)。

二、經(jīng)營目標(biāo)明確，利潤導(dǎo)向更加旗幟鮮明

上市后，來自投資者和股價的壓力，迫使平安的管理層更加關(guān)注公司的盈利能力，公司在戰(zhàn)略決策和KPI考核上更強調(diào)盈利性。公司繼續(xù)強調(diào)“品質(zhì)優(yōu)先”和“利潤導(dǎo)向”，并以利潤的達成情況作為后線管理人員獎勵的依據(jù)。

為確保集團整體利潤目標(biāo)的達成，集團人力資源部會同企劃部等相關(guān)部門力推“問責(zé)制”，將集團的經(jīng)營目標(biāo)逐級、層層向下分解，并納入各級管理干部的考核，跟薪酬及獎金直接掛鉤。針對指標(biāo)的達成情況，上級問責(zé)下級，形成自上而下的經(jīng)營壓力和動力。

此外，在每月的經(jīng)營報告會上，利潤指標(biāo)成為分析的重點，對虧損的產(chǎn)品、機構(gòu)、渠道，子公司管理層需要向集團管理層解釋原因并提出改進措施，并由專人負(fù)責(zé)跟蹤落實。

通過這些舉措，使得利潤和每一個員工的利益都密切相關(guān)，追求盈利的觀念深入人心，并轉(zhuǎn)化為動力和執(zhí)行力。

三、追求長期經(jīng)營目標(biāo)，關(guān)注價值增長

當(dāng)公司進入資本市場后，業(yè)務(wù)經(jīng)營的決策原則從根本上講還是沒變，但公司的管理活動復(fù)雜多了，因為公司管理者還得同時應(yīng)付資本市場，要管理投資者預(yù)期，以期實現(xiàn)股價的穩(wěn)定上漲。

公司上市后，投資者和投機者之間的交易活動確定了股價。股價是基于投資者對股票價值的看法決定的。股票的價值等于其內(nèi)在價值，內(nèi)在價值以市場對公司未來業(yè)績的期望為基礎(chǔ)，取決于公司未來的現(xiàn)金流量和收益能力，期望的變化對股價的決定作用，超過了公司的實際業(yè)績所起的作用。從實質(zhì)上講，投資者購買的是公司未來可能取得的業(yè)績，而不是過去的成果。

作為公司管理者，其任務(wù)就是要使公司的內(nèi)在價值最大化。上市后的平安集團就特別注意這一點，其對下屬壽險子公司的考核尤其強調(diào)內(nèi)含價值（EmbededValue）和新業(yè)務(wù)內(nèi)含價值（NewBusinessEmbededValue）的增長，從而有效管理市場預(yù)期。

四、關(guān)注法律法規(guī)，經(jīng)營管理更加透明

上市后，公司需接受證券監(jiān)督管理機構(gòu)、機構(gòu)和公眾投資者、中介機構(gòu)的監(jiān)督，要定期公布業(yè)績和隨時披露重大事項，這些都對公司的法律合規(guī)提出了更高的要求。

順應(yīng)上市的需要，平安集團先后成立了法律合規(guī)部和戰(zhàn)略拓展部，前者專門負(fù)責(zé)集團法律事務(wù)，后者專門負(fù)責(zé)投資者關(guān)系管理。集團的所有對外信息，都要嚴(yán)格審核，，保證數(shù)據(jù)的一致性和準(zhǔn)確性。同時與分析師保持密切聯(lián)系，分析和模擬市場反應(yīng)，為保證分支機構(gòu)的合法、合規(guī)經(jīng)營，集團改革了稽核體系，成立東、南、北三個稽核分部，各分部配備大批審計、財務(wù)和業(yè)務(wù)專才，保證對轄區(qū)內(nèi)各分支機構(gòu)的常規(guī)、專項、離任及案件稽核，省級機構(gòu)每年至少開展一次常規(guī)稽核。與此同時，為配合總公司制度化建設(shè)，在各級機構(gòu)開展制度審計，以保證經(jīng)營管理制度的標(biāo)準(zhǔn)化。

通過對法律事務(wù)的集中處理，對信息披露的管理，以及對分支機構(gòu)高覆蓋率的稽核，平安增強了守法經(jīng)營的觀念，提高了經(jīng)營的透明度，管理更上一個平臺。

2004年初，原平安集團財務(wù)企劃部和總精算師辦公室合并，成立平安集團企劃精算部，協(xié)同集團戰(zhàn)略發(fā)展中心負(fù)責(zé)集團的戰(zhàn)略規(guī)劃，同時專司資源配置及價值管理。上市后，憑借企劃精算部強大的企劃能力，平安完善了滾動三年規(guī)劃機制，并著手編制集團“十一五”規(guī)劃。

為追求股東價值的不斷提升，上市后的平安開始拓展業(yè)務(wù)發(fā)展領(lǐng)域，積極尋找新的業(yè)務(wù)增長機會，先后涉足信用卡、電話銷售、企業(yè)年金、專業(yè)健康險、資產(chǎn)管理、小額消費信貸、銀行收購等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

2005年11月，來自花旗銀行的RichardJackson出任平安集團首席金融業(yè)務(wù)執(zhí)行官。2006年3月，平安人壽董事長梁家駒被任命為首席保險業(yè)務(wù)執(zhí)行官，加之負(fù)責(zé)平安投資業(yè)務(wù)的平安證券董事長葉黎成，平安集團的保險、金融和投資三大業(yè)務(wù)線的管理輪廓已經(jīng)非常清晰，一個現(xiàn)代綜合金融服務(wù)集團的模型已經(jīng)展現(xiàn)在世人面前。

六、倡導(dǎo)節(jié)約，強化成本控制

美國著名管理專家邁克爾·波特分析，企業(yè)經(jīng)營中存在兩種基本類型的競爭優(yōu)勢：成本領(lǐng)先和別具一格。通俗地講，成本控制和差異化是企業(yè)的核心競爭力。

就保險行業(yè)來講，由于產(chǎn)品和渠道的高度同質(zhì)化，差異化無非體現(xiàn)在服務(wù)和管理上。在日趨激烈的競爭環(huán)境里，由于服務(wù)方式的可復(fù)制性，服務(wù)方面的差異化不能夠建立長期的競爭優(yōu)勢，剩下的就只有管理。而管理的差異化最終要通過靈活高效的運營流程來提高效率、降低成本。所以對于保險企業(yè)來講，核心競爭力歸根結(jié)底只有一個:通過控制成本建立成本領(lǐng)先優(yōu)勢。

平安一直以來倡導(dǎo)節(jié)約，上市之后更是如此。上市后的平安，開展成本節(jié)約工程,發(fā)動廣大員工,廣開言路,征集成本節(jié)約方案和建議,在進行可行性分析后立即付諸實施,迅速轉(zhuǎn)化為成本優(yōu)勢。

成本控制不僅基于股東回報的要求，更基于公司戰(zhàn)略發(fā)展的考慮。上市后的平安比以往任何時候都重視戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預(yù)算，這是平安精打細算、未雨綢繆的戰(zhàn)略方針。從長期來看，平安對發(fā)展戰(zhàn)略的重視和規(guī)劃，將使成本的投入符合業(yè)務(wù)發(fā)展的節(jié)奏,并滿足利潤目標(biāo)的實現(xiàn),從而少走彎路,這是最大的成本節(jié)約。而通過嚴(yán)格、制式、高效的費用控制和成本管理，平安將在內(nèi)生變量上建立競爭對手無法復(fù)制、短期內(nèi)無法超越的競爭優(yōu)勢。

七、不折不扣，深入貫徹“執(zhí)行”觀念

平安上市后，作為公眾公司，政令的暢通，行動的統(tǒng)一，對于維護公司品牌，提高運轉(zhuǎn)效率至關(guān)重要，這當(dāng)中最根本的就是企業(yè)的執(zhí)行力。

上市前后，平安內(nèi)部旋起了“執(zhí)行熱”，從CEO到普通員工，從集團總部到最基層的營業(yè)部，都在講“執(zhí)行”，管理人員幾乎人手一本《沒有任何借口》和《致加西亞的一封信》。

篇（8）

對于現(xiàn)代企業(yè)來說,提高企業(yè)核心競爭力已被提高一個很高的高度,成為現(xiàn)代企業(yè)的制勝法寶。而企業(yè)的核心競爭力除了存在于我們過去所認(rèn)為的企業(yè)的操作子系統(tǒng)中,同樣也存在于企業(yè)的文化子系統(tǒng)中,蘊含于企業(yè)文化中。企業(yè)文化對于一個公司核心競爭力的提升,經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)等都具有重要的意義,平安保險公司在其企業(yè)文化建設(shè)方面具有很突出的表現(xiàn),然而也存在一些不足之處,需在以后的工作中進一步完善。

1 相關(guān)概念

企業(yè)文化是企業(yè)在發(fā)展中逐步形成的一種為全體員工所認(rèn)同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經(jīng)營理念,以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營實踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對外形象體現(xiàn)的總和。

廣義的企業(yè)文化是指一個企業(yè)所創(chuàng)造的擁有其特色的物質(zhì)財富和精神財富的總和。包括價值觀念、行為活動、組織制度及物質(zhì)形態(tài)等。狹義的企業(yè)文化則指企業(yè)創(chuàng)造的企業(yè)特有的精神財富,包括道德觀、價值觀、經(jīng)營理念、精神風(fēng)貌等。

而文化營銷簡單來說則是利用文化力來進行營銷,是一種利用在企業(yè)核心價值觀的影響下所形成的營銷理念和營銷形象在具體市場運作過程中所形成的一種營銷模式。

2 平安保險公司企業(yè)文化營銷現(xiàn)狀

中國平安保險公司是中國國內(nèi)最早建立起績效導(dǎo)向文化和“競爭、激勵、淘汰”機制的保險企業(yè),其企業(yè)文化基礎(chǔ)來源于鷹文化特征。因其強調(diào)企業(yè)競爭力和生產(chǎn)力,因此是一種典型的市場型企業(yè)文化,這種市場型的企業(yè)文化使得其內(nèi)部競爭貫穿到了公司經(jīng)營管理的各個層面。這在給員工帶來壓力的同時也給他們帶來了巨大的成功。平安保險公司獨特的企業(yè)文化營銷也是其成功的重要原因之一。

平安公司的企業(yè)文化產(chǎn)生于改革放開的大時代背景之下,平安人于長期的經(jīng)營管理實踐中逐步形成了帶有平安特色的個性文化,并未廣大與昂貴所接受和認(rèn)可,是現(xiàn)在平安員工普遍接受和遵循的價值觀念、行為準(zhǔn)則、組織制度以及物質(zhì)形態(tài)的綜合體現(xiàn)?？v觀平安保險公司企業(yè)文化的營銷歷程,其經(jīng)歷了感性感悟、理性思索等階段,現(xiàn)在也仍在不斷完善,不斷積累。

平安公司的核心價值觀是:誠實、信任、進取和成就。而其團隊價值觀則在于:實現(xiàn)價值的前提條件——團結(jié);創(chuàng)造價值的力量保障——活力;實現(xiàn)價值的手段——創(chuàng)新;創(chuàng)造價值的動力源泉——學(xué)習(xí)。平安團隊經(jīng)營理念則包括有長遠,領(lǐng)先,差異以及專業(yè)。

競爭、激勵以及淘汰構(gòu)成了平安團隊的三大機制。其中競爭是發(fā)展的動力,激勵則是激發(fā)員工潛能的催化劑,淘汰則是為保持器員工活力以求得公司進步的必要環(huán)節(jié)。

對于平安公司來說,其已將公司的營銷方式轉(zhuǎn)變?yōu)槲幕癄I銷,也就是說其向顧客推銷的已不單單是保險產(chǎn)品及服務(wù),更是一種文化,一種理念。其產(chǎn)品在滿足消費者物質(zhì)需求的同時還能滿足消費者精神上的需求,還給與他們文化上的享受。

3平安保險公司企業(yè)文化營銷存在的問題

同樣的,對于平安保險公司,由于歷史原因以及企業(yè)文化本身的復(fù)雜性和綜合性,其企業(yè)文化建設(shè)也有一些不足之處。

3.1將企業(yè)文化與形象建設(shè)等同起來

當(dāng)前平安保險公司雖然非常注重其企業(yè)文化,但是在有些時候其與形象建設(shè)沒有完全地區(qū)分開來。然而企業(yè)文化建設(shè)與形象建設(shè)之間是有區(qū)別的,兩者不可完全地等同起來。公司需與客戶建立起長期的、互相信任的關(guān)系,而這種關(guān)系則通?？拷o于客戶高質(zhì)量的保險產(chǎn)品和服務(wù)來實現(xiàn),同時,公司也注重對其客戶進行企業(yè)文化的傳播,但這種傳播難免有所偏重和缺失。

3.2營銷隊伍綜合素質(zhì)參差不齊,隊伍穩(wěn)定性差

由于平安公司的業(yè)務(wù)發(fā)展相當(dāng)迅速,加上市場的競爭越來越激烈,公司吸收了大量的營銷人員,進行傳統(tǒng)的人海戰(zhàn)術(shù)。平安公司的內(nèi)勤外勤人員很多,使其凝聚力顯得不夠,員工多數(shù)時候都是為了自己的利益在工作,這樣便缺乏與企業(yè)和上級的溝通,也就少了一種團結(jié)合作的精神。

也是由于這些員工普遍對公司企業(yè)文化的理解程度互不一致,其綜合質(zhì)素參差不齊,導(dǎo)致任務(wù)穩(wěn)定性差,同時對其文化營銷產(chǎn)生了一定的負(fù)面效果。

3.3文化品牌識別度不高

對一個企業(yè)而言,缺少文化資本的先導(dǎo),品牌的缺失,文化營銷手段的匱乏必定會給企業(yè)造成一些不必要的資源浪費,不利于文化營銷的進行。不可否認(rèn),平安保險的品牌營銷,一直以傳播中國平安文化為先導(dǎo),“中國平安,平安中國”令無數(shù)中國人成為平保的客戶。但在文化多元化方面還存在一定欠缺,文化品牌的識別度不夠高,未能完全與其它保險企業(yè)完全隔離出來。也因此,平安企業(yè)的文化附加值未能得到完全充分地發(fā)揮。

也由于目前平安公司企業(yè)文化已得到社會大眾的廣泛認(rèn)可,其文化建設(shè)未能進一步充分發(fā)展,未能在經(jīng)營環(huán)境變化的同時,適時地調(diào)整其文化戰(zhàn)略,除去舊的內(nèi)容,吸收新的理念。

4平安保險公司企業(yè)文化營銷對策

鑒于以上分析認(rèn)為平安保險公司的企業(yè)文化并沒有很好的貫徹到公司日常經(jīng)營中去,不能產(chǎn)生明顯的競爭力,導(dǎo)致對于競爭力的拉動作用有限,因此需要在工作中進一步加強建設(shè)、逐步完善。

4.1區(qū)分企業(yè)文化與形象建設(shè)、業(yè)務(wù)經(jīng)營的關(guān)系

本質(zhì)上來說,企業(yè)文化并不是企業(yè)經(jīng)營的項目,它與公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營活動等是密切相關(guān)的,只有將企業(yè)文化滲透到其日常運作中,將它們良性的融合起來,才能成就最具特色、最具競爭力的企業(yè)文化。實際上,在企業(yè)文化的組成要素中,形象建設(shè)確實屬于其中精神文化的范疇,處于核心地位,然而這也只是企業(yè)文化的一部分,因此不應(yīng)過分偏重于這一方。

企業(yè)文化建設(shè)從本質(zhì)上講是服從并服務(wù)于其業(yè)務(wù)員管理及經(jīng)營績效的,公司應(yīng)通過合理的宣傳手段讓員工充分看到這一點,并重視起企業(yè)文化建設(shè)者一部分。

4.2企業(yè)文化建設(shè)需以人為本,同時提高其整體質(zhì)素

一般情況下,公司中員工在各方面都存在一些差異性,如思想道德觀念、價值觀、工作能力等,對這些員工企業(yè)不應(yīng)等同看待。因此企業(yè)在對員工進行企業(yè)文化灌輸時,應(yīng)根據(jù)不同對象提出不同要求,做到以人為本。而從業(yè)人員的整體素質(zhì)也有待提高,一是需要廣招高素質(zhì)的人員,把握好公司人員的教育、培訓(xùn)和管理任務(wù),二是需要補充一批高層次的管理人才,包括核保、企劃、軟件開發(fā)、財會等專業(yè)人才。

另外,平安公司還應(yīng)盡量將其文化在員工組織內(nèi)廣泛傳播,做到在組織內(nèi)達成共識并為組織成員內(nèi)心所認(rèn)同,這樣可為其企業(yè)兼具綜合性和不可模仿性的企業(yè)核心競爭力提供良好的基礎(chǔ)?？梢哉f,企業(yè)的文化是根植于復(fù)雜的人與人、人與環(huán)境的系統(tǒng)關(guān)系之中的,好的企業(yè)文化營銷系統(tǒng)首先應(yīng)使其員工充分了解該文化并從內(nèi)心認(rèn)同該文化,愿意去接受它并傳播它。同時為了企業(yè)的凝聚力以及員工的精神動力,需培養(yǎng)員工良好的團隊精神,帶動員工在個人奮斗的過程中始終與企業(yè)步調(diào)一致,不忘企業(yè)文化。

4.3多元建設(shè)企業(yè)文化,提高品牌識別度

在西方創(chuàng)造的企業(yè)文化形象戰(zhàn)略中,主要包括了理念、視覺和行為三大識別系統(tǒng),同時除了文化理念、視覺和行為識別系統(tǒng)之外,平安企業(yè)還可適當(dāng)采用以文化歌曲、音樂為標(biāo)志的“聽覺識別系統(tǒng)”,把其平安文化進一步營造成文化園區(qū),用文化作為營銷資本,從而啟動各種不同消費群的消費文化需求。

利用這些方式來創(chuàng)造差異文化可以說是平安保險公司先階段最需要做的了,這樣有利于平安公司將自己的文化及依托于其上的產(chǎn)品與其它保險公司的區(qū)分開來,以達到提高產(chǎn)品識別度,提升顧客忠誠度的一個重要手段。公司要進一步做到除舊迎新,使其企業(yè)文化始終具有蓬勃的生機,并與時代密切相連。

另外,建議平安企業(yè)更多利用網(wǎng)絡(luò)文化的感召力,充分利用網(wǎng)絡(luò)信息時代的優(yōu)勢。畢竟隨著我國信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和網(wǎng)絡(luò)的普及,網(wǎng)絡(luò)營銷中支付、交貨的服務(wù)文化,也是整合營銷的重要文化因素。通過各個途徑來多元建設(shè)平安企業(yè)的企業(yè)文化,并力爭使其營銷文化既成為文化營銷的有利手段,又發(fā)揮傳播優(yōu)秀文化的載體,實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益的最佳結(jié)合。

5小結(jié)

總之,對于中國平安保險公司而言,其企業(yè)文化營銷方面是做得比較好的,但是仍然存在一些可待改進之處,只要其今后繼續(xù)發(fā)揮其優(yōu)勢之處,同時做到以人為本,更好地將企業(yè)文化融入公司的各個層面,跟緊時代步伐,其企業(yè)文化營銷方面將更加完善。(作者單位:綏化學(xué)院經(jīng)濟管理學(xué)院)

參考文獻:

[1]彭彬.論國有保險公司的企業(yè)文化建設(shè)[J].投資證券保險,2005,4:49-50

篇（9）

隨著新疆保險市場競爭主體逐漸增多，保險市場競爭日益激烈，保險公司用來拓展業(yè)務(wù)、增加銷售人力的成本越來越高昂，這對現(xiàn)階段基層營銷員的隊伍建設(shè)轉(zhuǎn)型產(chǎn)生深遠的影響。為了滿足市場形勢變化和保險業(yè)發(fā)展方式調(diào)整的需要，研究保險公司基層銷售隊伍建設(shè)情況具有積極現(xiàn)實的意義。

一、保險業(yè)基層銷售隊伍存在的問題

1.營銷員年齡結(jié)構(gòu)老化。目前，保險公司營銷員以四十、五十歲年齡段為主，甚至還有六十多歲的營銷員。年齡結(jié)構(gòu)老化為公司的未來發(fā)展造成一系列不良后果：一方面營銷員事業(yè)進取心減弱，職業(yè)倦怠感增強，另一方面公司管理層出現(xiàn)斷層。

2.保險公司增員難、新增人員素質(zhì)低、留存難。隨著保險市場的競爭日益激烈，各保險公司為了完成上級公司考核目標(biāo)，采取人海戰(zhàn)術(shù)的增員策略，不惜耗費大量人力物力開展增員，業(yè)務(wù)增長方式為新增人員靠人際關(guān)系短期完成考核保費任務(wù)，待親戚、朋友保險資源開發(fā)完畢后，則面臨無法完成考核指標(biāo)的窘境，在嚴(yán)格的業(yè)務(wù)考核任務(wù)下無奈選擇自動辭職。

3.業(yè)務(wù)發(fā)展過度依靠少數(shù)精英營銷員，新增營銷員收入低。保險公司現(xiàn)在普遍存在重業(yè)務(wù)發(fā)展、輕隊伍建設(shè)的現(xiàn)象。下級公司在日益增加的業(yè)務(wù)發(fā)展壓力下，為了完成上級公司業(yè)務(wù)考核指標(biāo)，注重發(fā)展短平快的發(fā)展方式，致力于發(fā)展高件均保費業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)發(fā)展主要靠少數(shù)精英營銷員帶動，新增營銷員由于客戶積累少、銷售技能低等原因造成件均保費低，再加之嚴(yán)格的舉績率考核，新增人員數(shù)月不舉績自動脫落辭職。

4.增員模式偏重短期利益。保險公司現(xiàn)今增員注重新增人員人脈關(guān)系，對人員的道德品質(zhì)、綜合素質(zhì)要求降低。八零后新增營銷員工作時間不長，社會人脈關(guān)系尚未建立，但就業(yè)選擇面較寬。而保險公司提供的待遇偏低且較社會平均用工水平偏低，工作壓力和強度卻較其他工作高，故招聘八零后的營銷員非常困難，即使花費很大力氣增員成功，留存也十分困難。

5.物質(zhì)激勵對銷售隊伍的邊際效應(yīng)逐漸遞減。以前業(yè)務(wù)發(fā)展主要靠投入大量費用開展業(yè)務(wù)競賽，但現(xiàn)在的業(yè)務(wù)競賽驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展的能力在減弱，必須抓住特殊的機遇（例如推出高收益、高現(xiàn)價產(chǎn)品）、投入大量費用、創(chuàng)新銷售方式才能促進業(yè)務(wù)發(fā)展，甚至如果不開展業(yè)務(wù)競賽，會出現(xiàn)業(yè)務(wù)停滯不前的現(xiàn)象。

6.可開發(fā)的保險客戶年齡結(jié)構(gòu)逐漸偏大。由于保險公司現(xiàn)階段增員的主要目標(biāo)群還是四十歲以上的中年人，有一定的人脈關(guān)系且一般將銷售保險當(dāng)做副業(yè)。這樣隨之產(chǎn)生一個問題：四十歲以上的營銷員的客戶群基本穩(wěn)定在四十歲以上（少數(shù)精英營銷員可能例外），對于二十、三十這兩個年齡段的客戶開拓力度將留下空白，而這兩個年齡段的客戶群是培育未來保險需求的中堅力量，如果公司增員年齡結(jié)構(gòu)長期偏大，對公司未來發(fā)展非常不利。

二、影響保險業(yè)銷售隊伍建設(shè)主要因素分析

1.保險業(yè)對營銷人員的綜合素質(zhì)要求高。隨著年齡的日益增長，四十歲以上的營銷員體力和精力漸漸枯竭，而保險銷售工作重視對客戶的拜訪，只有通過增加出勤率才能提高保險銷售量，保單銷售之后的客戶服務(wù)工作也是一項消耗體力和精力的工作?？傊ｋU銷售是一項對營銷員銷售積極性、體力和精力要求較高的工作，如果沒有強烈的事業(yè)進取心，良好的身心健康狀態(tài)，長年從事繁重的保險銷售工作必然會造成營銷員展業(yè)積極性、出勤率降低、職業(yè)倦怠感增強。

2.基層管理人員同時肩負(fù)銷售和管理職責(zé)。保險公司的基本法規(guī)定基層營銷管理人員除了管理職責(zé)，同時還肩負(fù)銷售任務(wù)，這就對管理人員的綜合素質(zhì)提出更多的要求。另外現(xiàn)在保險公司普遍存在增員難，新增人員綜合素質(zhì)不高，甚至還有兼職現(xiàn)象，這都增加了管理人員管理難度，對其綜合素質(zhì)提出了更高的要求。而現(xiàn)實情況是營銷員的年齡結(jié)構(gòu)老化嚴(yán)重，這對公司管理層的交疊更替產(chǎn)生了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

3.保險公司增員難、留存難。（1）外部因素。由于保險銷售中存在的銷售誤導(dǎo)、代簽名等不良事件層出不窮，保險業(yè)的社會美譽度、社會地位逐漸降低。另外隨著社會平均用人成本日益上升，保險公司提供的待遇較社會其他企事業(yè)單位偏低，難以招聘到合格的營銷員。

（2）內(nèi)部因素。保險營銷對個人的綜合能力要求較高，即需要廣泛的人脈關(guān)系、較高的銷售技能，更需要誠信的高尚品德和不怕艱難困苦的精神意志。而現(xiàn)在保險公司提供的待遇顯然不能滿足以上人員的需求。

（3）公司考核。保險公司對于人力的考核要求較嚴(yán)。月均舉績率預(yù)算完成率和月均增員率較以前考核都更加嚴(yán)格。月均舉績要求營銷員每月都有一定金額新單進賬，而這對于艱苦偏遠地區(qū)難度更大。另外新疆大部分群眾從事農(nóng)牧業(yè)，此行業(yè)季節(jié)性較強，農(nóng)忙時節(jié)無暇進行保險展業(yè)，這更增加了保險營銷員留存難度。

三、加強保險公司基層銷售隊伍建設(shè)的建議

1.健全人才能上能下流動體制。從省公司、地市公司抽調(diào)熱愛保險事業(yè)、善于組織、協(xié)調(diào)、肯吃苦的年輕人員積極下基層鍛煉，可以先從縣支公司管理層干起，保證待遇不變，建立獎懲制度，如業(yè)績欠佳可以返回原崗位繼續(xù)工作，形成能上能下的良性流動體制，培養(yǎng)基層管理人員的管理、組織、協(xié)調(diào)、社交能力，避免將來公司管理人才出現(xiàn)青黃不接的情況，保證公司的可持續(xù)健康發(fā)展。

2.提高新人待遇，增加主管管理津貼，鼓勵增員。基本法作為保險公司的第一企劃案，對公司的經(jīng)營管理起著不可替代的基礎(chǔ)作用。2014年多家保險公司修訂基本法：新華保險2014年1月1日實行的新版基本法具體有以下措施：首先取消低檔責(zé)任津貼，加大新人入職后1-6個月的責(zé)任津貼，增設(shè)新人入職后7-12個月的高檔責(zé)任津貼，并將津貼與大專學(xué)歷掛鉤；然后調(diào)整增員獎計提方式，增員獎最高可翻番。重點調(diào)整新人利益和主管利益，提高新人津貼發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)并延長發(fā)放時間，增設(shè)營業(yè)部組經(jīng)營津貼、季度銷售分紅和年終管理分紅。

某外資壽險公司將原來的雙軌制改為了雙軌制和單軌制并行的混合型模式；雙軌制指的是管理職位和銷售職位分開，管理職位只負(fù)責(zé)管理，銷售職位只負(fù)責(zé)銷售。在傭金比例調(diào)整方面，將管理職位的管理津貼調(diào)高。

另外一家外資壽險公司將新人和負(fù)責(zé)招聘新人的主管的待遇將增加，新人將有無責(zé)底薪，主管將有底薪。

合眾人壽新《基本法》設(shè)置多項待遇、制度以提高營銷員收入，通過給予其良好的福利保障來降低營銷員流失率。同時，針對不同層級的營銷員和不同時期的營銷員提供訓(xùn)練津貼、個人業(yè)務(wù)津貼、續(xù)年度服務(wù)津貼等福利，特別是在營銷員養(yǎng)老問題上，該公司還提供養(yǎng)老金政策、長期服務(wù)津貼等，提高營銷員的歸屬感。

工銀安盛人壽啟用帶薪制保險顧問模式，為營銷人員提供底薪支持。

以上保險公司對基本法所做的修訂對緩解當(dāng)前新人待遇低、增員難、管理難、留存難必將起到積極的作用。這也說明保險公司長期靠人海戰(zhàn)術(shù)來發(fā)展業(yè)務(wù)的粗放模式越來越不適應(yīng)當(dāng)前保險市場發(fā)展的需求。只有走人性化、精英化、專業(yè)化的人力發(fā)展之路才能適應(yīng)日益激烈的保險市場競爭。

3.改革新人薪酬。在新人薪酬的改革中，可以明確的劃分時間段，新人入司前三個月采用純薪金制，考核標(biāo)準(zhǔn)為培訓(xùn)出勤率及完成作業(yè)情況，新人主要的職業(yè)是學(xué)習(xí)行業(yè)知識，了解公司文化及產(chǎn)品形態(tài)，掌握基本的銷售流程。在三至六個月時，新人可采用基本薪金+傭金薪資制度。其中基本工資要保證新人的基本生活需求，這主要是為了給新人進入市場的過渡期，促進新人的社會化進程，減輕新人由于不了解業(yè)務(wù)帶來的心理壓力，提升新人留存。

4.加強新增年輕高素質(zhì)人才的職業(yè)生涯規(guī)劃。保險行業(yè)實際上對銷售人員的綜合能力要求較高，中國保險業(yè)經(jīng)過十幾年粗放式發(fā)展，保險低端客戶的市場開發(fā)已經(jīng)基本飽和，而高端客戶的開發(fā)需要綜合素質(zhì)能力較強營銷人員。所以提高營銷員準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，打造精英團隊是保險業(yè)發(fā)展的大趨勢。對于新增年輕高素質(zhì)人才采取人性化的培養(yǎng)策略，做好其職業(yè)生涯規(guī)劃，職業(yè)生涯規(guī)劃中不僅僅是保險銷售者，更應(yīng)該是復(fù)合型的金融人才，將其培養(yǎng)為面向高端客戶的綜合理財精英。

5.實行差異化激勵政策，注重物質(zhì)激勵和精神激勵的平衡。當(dāng)前大多數(shù)營銷員的收入水平低下，適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)激勵是必須的，但是當(dāng)下物質(zhì)激勵已經(jīng)貫穿到業(yè)務(wù)發(fā)展、增員、留存各個環(huán)節(jié)，沒有業(yè)務(wù)競賽就沒有保費收入，沒有費用投入就無法增員，即使投入很大人力、物力增員成功，營銷員的培訓(xùn)、留存需要投入更大的費用。任何物質(zhì)激勵只能激發(fā)人的外在動力，外在動力是不穩(wěn)定的，它需要持續(xù)不斷地物質(zhì)刺激才能夠維持，這也是我公司業(yè)務(wù)發(fā)展所需費用越來越高的原因之一。而精神激勵能夠激發(fā)人的內(nèi)在動力，內(nèi)在動力是穩(wěn)定可持續(xù)的，一旦形成發(fā)展的內(nèi)在動力，營銷員將會投入更多的積極性和忠誠度來發(fā)展業(yè)務(wù)。本人對如何加強精神激勵，提出一些想法：

（1）激發(fā)營銷員內(nèi)在動力，增加認(rèn)同感。激發(fā)內(nèi)在動力重在增加營銷員三個認(rèn)同感：客戶對營銷員的認(rèn)同、公司對營銷員的認(rèn)同、同事、家人、朋友對營銷員的認(rèn)同。傳統(tǒng)做法中側(cè)重公司、同事、家人、朋友對營銷員的認(rèn)同，忽視了客戶對營銷員認(rèn)同，而這恰恰是當(dāng)前保險業(yè)社會美譽度不高，保險營銷員社會地位不高的首要原因。故應(yīng)該在如何增加客戶對營銷員的認(rèn)同感上多下工夫。比如可以在我們的保險客戶中做一個問卷調(diào)查，讓客戶評選出心目中優(yōu)秀的營銷員，將評判權(quán)利讓給客戶，這樣可以使?fàn)I銷員感覺他的事業(yè)、他的工作得到了客戶的認(rèn)同，從而激發(fā)其對保險事業(yè)的熱愛和工作的內(nèi)在動力，同時也提高的營銷員的忠誠度和留存率。另外可以投入一定費用在宣傳媒體或者保險公司營業(yè)大廳上登出這些優(yōu)秀營銷員的肖像和感人事跡，增加客戶和公司對這些優(yōu)秀營銷員的認(rèn)同感。有了認(rèn)同感就有了歸屬感，而歸屬感是當(dāng)前保險營銷員心靈層面最缺乏的東西。

（2）激勵措施需要多樣化。由于保險營銷員中素質(zhì)、文化水平、銷售能力水平的不同，激勵手段也需要多樣化。對于精英營銷員，這一部分群體有自己比較穩(wěn)定的客戶來源、銷售技能精湛，每月的傭金收入不菲，所以對這一部分人群不但要有物質(zhì)激勵，一定要給予精神激勵，這些激勵要來自于客戶、公司等各個層面。對于年齡較大、進取心不是很強的營銷員，這部分群體側(cè)重于物質(zhì)激勵，只要保證他們有穩(wěn)定的收入，就能保證他們的留存率。對于新入司、年齡不大、文化水平較高的新人，這些人一般都有一定的進取心，除了提高其銷售技能和保證有穩(wěn)定的收入，一定要幫助其明確自己的職業(yè)規(guī)劃，樹立其投身保險事業(yè)的信心和雄心，在業(yè)務(wù)競賽方案中一定要留出獎勵給予新人，以增加其成就感。只有激勵措施的多樣化才能吸引多樣化的人才，才能保證我們隊伍和事業(yè)的穩(wěn)定。

（3）樹立標(biāo)桿。榜樣的力量是無窮的，我們把優(yōu)秀營銷員樹立成公司的明星營銷員，一方面可以激勵其他營銷員向其學(xué)習(xí)，另一方面也是對這些優(yōu)秀營銷員的激勵和鞭策，讓客戶、公司、同事共同監(jiān)督、激勵他們，提高其發(fā)展的內(nèi)在動力。

（4）充分授權(quán)。要將權(quán)利、費用充分下發(fā)到營銷團隊，一方面可以增強營銷主管的責(zé)任心，而責(zé)任心的增強其實也是精神激勵的一種效果，責(zé)任心的增強可以增加其內(nèi)在動力，保證隊伍的持續(xù)可發(fā)展能力。

6.制度化管理、人性化管理和諧發(fā)展。保險公司對個險、銀保、團險渠道都制定了基本法，這些制度中制定了保險營銷員的管理、收入和晉升辦法，制定的非常詳細、周全，制度化的管理是必須的，但是公司對營銷員的管理則過于依靠制度化管理，任何制度都是有缺陷的，它往往是約束人不犯錯，而不能從根本上激發(fā)營銷員的內(nèi)在動力?，F(xiàn)在營銷員對保險事業(yè)認(rèn)同度低，對保險公司歸屬感低，自身誠信度低，銷售誤導(dǎo)事件層出不窮，這些中國保險業(yè)的深層次問題是依靠制度化管理是無法解決的，必須將制度化管理和人性化管理相結(jié)合才能從根本上解決。人性化管理首先要樹立一切來自人、一切為了人、一切借助人的理念。對于營銷員的問題不能簡單武斷開除了事，一定要在公司、營銷員的利益之間做到一個平衡，要從大局、戰(zhàn)略性的高度處理問題，要有容人之量。營銷員遇到了困難，我們一定要像對待自己的事一樣熱心、關(guān)心，幫助他們排憂解難，只有這樣才能提高營銷員的歸屬感，才能吸引到真正的人才。

篇（10）

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是保險公司經(jīng)營管理的一個重要課題，在很大程度上決定了保險公司的經(jīng)營管理效率。筆者對組織結(jié)構(gòu)做出如下定義：組織結(jié)構(gòu)是組織通過專業(yè)化分工與協(xié)作來完成各項任務(wù)的方法總和。組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容包括部門設(shè)置、崗位設(shè)置、業(yè)務(wù)流程設(shè)計、決策權(quán)分配和管理報告關(guān)系，其中，部門設(shè)置是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的核心。

一、保險公司的經(jīng)營管理活動和影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要因素

(一)保險公司經(jīng)營管理活動和保險公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置

保險公司的經(jīng)營管理活動是保險公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的基礎(chǔ)。保險公司從事風(fēng)險管理業(yè)務(wù)，需要進行程度較高的專業(yè)化分工。其主要經(jīng)營管理活動包括：產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷和銷售、承保、再保險、客戶服務(wù)、投資、理賠，以及其他支持性經(jīng)營管理活動。大體而言，保險公司基于這些基本經(jīng)營管理活動所設(shè)置的部門可以分為三類：前臺部門、中臺部門和后臺部門。前臺部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)發(fā)展和客戶開發(fā)，包括營銷管理部門和銷售部門。中臺部門管理運營環(huán)節(jié)，為前臺部門提供支持服務(wù)，對業(yè)務(wù)風(fēng)險進行管控，為客戶提供售后服務(wù)，具體包括產(chǎn)品開發(fā)部門、客戶服務(wù)部門、核保部門、再保險部門、理賠部門等。后臺部門為整個公司提供支持，具體包括辦公室或行政部、人力資源部、財務(wù)會計部、信息科技部、法律部、企劃部等。

保險公司前臺部門和中臺部門的設(shè)置充分體現(xiàn)出保險行業(yè)的經(jīng)營管理特色和各家保險公司的發(fā)展戰(zhàn)略，也是本文的研究重點。

(二)保險公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要因素

1.公司戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略在很大程度上決定了組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須充分體現(xiàn)公司戰(zhàn)略，并支持公司戰(zhàn)略的實施。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的保險公司，其組織結(jié)構(gòu)強調(diào)較高的權(quán)力集中度，較高的資源共享程度，標(biāo)準(zhǔn)的運作流程，要求組織結(jié)構(gòu)設(shè)計有利于提高經(jīng)營效率。采用差異化戰(zhàn)略的保險公司，其組織結(jié)構(gòu)相對靈活，權(quán)力集中度較低，部門間橫向協(xié)調(diào)能力較強，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計注重提高市場反應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。另外，一些保險公司依據(jù)自身優(yōu)勢資源，制定了大力發(fā)展特定業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，并在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方面做出相應(yīng)的安排。

2.信息技術(shù)

信息技術(shù)的發(fā)展對保險公司的經(jīng)營管理產(chǎn)生了深遠的影響，為保險公司進行組織結(jié)構(gòu)變革創(chuàng)造了重要的條件和手段。保險信息技術(shù)被廣泛運用于保險核心運營系統(tǒng)、數(shù)據(jù)集中、客戶服務(wù)系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)和管理信息系統(tǒng)等領(lǐng)域，為保險公司實現(xiàn)集中化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動化管理提供了外部技術(shù)手段。

3.有影響力的外部機構(gòu)

保險行業(yè)屬于受到政府嚴(yán)格監(jiān)管的行業(yè)，保險公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須符合法律、法規(guī)、行業(yè)監(jiān)管政策的規(guī)定和要求。母公司或大股東是另一類具有影響力的外部機構(gòu)。母公司或大股東的資源和偏好也會對保險公司組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生較大的影響。

4.主流的組織結(jié)構(gòu)形式

參考和借鑒同業(yè)主流的組織結(jié)構(gòu)形式是保險公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的通常做法。主流的組織結(jié)構(gòu)形式一般為行業(yè)內(nèi)公司所普遍采用，并被長期實踐證明是切實可行的。一般而言，主流的組織結(jié)構(gòu)形式會不同程度地體現(xiàn)在各家保險公司組織結(jié)構(gòu)之中。

除了上述列出的主要因素之外，保險公司的組織結(jié)構(gòu)還受到組織規(guī)模、經(jīng)營管理環(huán)境、組織的歷史沿革等因素的影響。

二、保險公司組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析——國內(nèi)外保險公司的組織結(jié)構(gòu)實踐

(一)西方保險公司組織結(jié)構(gòu)變革的最新發(fā)展趨勢和動因

自20世紀(jì)90年代以來，西方國家保險市場出現(xiàn)了以下新的發(fā)展趨勢：第一，市場監(jiān)管放松造成市場競爭日趨激烈；第二，消費者購買行為發(fā)生演變，越來越多的消費者愿意在一家金融機構(gòu)購買系列金融產(chǎn)品；第三，各家保險公司都在信息技術(shù)領(lǐng)域進行了大量的投資，信息技術(shù)被廣泛運用于經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)。

上述發(fā)展趨勢對西方保險公司的組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理產(chǎn)生了如下主要影響：

第一，保險公司的管理方式發(fā)生了深刻的變化。一方面，保險公司對中臺部門采用了集中管理的方式；另一方面，保險公司對前臺部門采用了授權(quán)管理的方式。中臺部門職能的集中式管理有利于保險公司共享在承保、理賠領(lǐng)域的資源，取得規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，降低運營成本；而前臺部門的授權(quán)式管理(分權(quán))有利于保險公司降低在營銷和銷售環(huán)節(jié)的控制成本，更加靈活地參與地區(qū)保險市場的競爭。荷蘭aegon保險集團將其組織結(jié)構(gòu)和管理方式的特點描述為“分權(quán)式管理，集中式支持”，即aegon保險集團對各地區(qū)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理人員授予充分的經(jīng)營自主權(quán)，各地區(qū)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理人員有權(quán)做出關(guān)于品牌管理、產(chǎn)品組合和分銷渠道管理等領(lǐng)域的決策；同時，在一些控制職能領(lǐng)域，特別是資金管理和風(fēng)險管理領(lǐng)域，由集團總部實施集中管理。

第二，保險公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了深刻的變化：大多數(shù)西方保險公司已將原來基于產(chǎn)品線的組織結(jié)構(gòu)變革為基于客戶類型的組織結(jié)構(gòu)。安聯(lián)保險集團和蘇黎世金融集團在實施組織變革時，都明確提出使組織結(jié)構(gòu)變得更加“以客戶為中心”，以便于實施“以客戶為中心”的商業(yè)戰(zhàn)略，提高市場反應(yīng)速度。保險公司建立基于客戶類型的組織結(jié)構(gòu)不僅迎合了消費者購買行為的演變趨勢，而且使各銷售渠道能更好地共享客戶和產(chǎn)品有關(guān)的信息，實現(xiàn)交叉銷售，更好地了解并滿足客戶多元化的需求。

第三，保險公司的銷售渠道更加趨于多元化。首先，信息技術(shù)的運用提高了中臺部門和銷售渠道的整合能力，有效降低了中臺部門和銷售渠道之間的溝通協(xié)調(diào)成本，使保險公司能低成本地利用更多的銷售渠道實現(xiàn)銷售，如銀行保險渠道。同時，利用信息技術(shù)開發(fā)直接銷售的方式，包括電話營銷和互聯(lián)網(wǎng)營銷因具有明顯的成本優(yōu)勢而變得日益流行。安盛保險在集團層次專門設(shè)立了直效營銷(direct marketing)服務(wù)事業(yè)部。aig集團非壽險事業(yè)部下設(shè)了專門從事直效營銷業(yè)務(wù)的aigdirect。

第四，保險公司的經(jīng)營方式更趨靈活，一些公司選擇了外包部分經(jīng)營管理活動。信息技術(shù)的運用提高了保險公司對整個經(jīng)營管理活動價值鏈的控制力。在確?？刂屏Φ那疤嵯?，西方保險公司開始將更多的不具備競爭優(yōu)勢的經(jīng)營管理活動外包給效率更高的第三方公司。西方保險公司最常外包的經(jīng)營管理職能包括：銷售職能、營銷職能、精算職能、理賠職能和客戶服務(wù)職能。ibm咨詢公司的調(diào)研結(jié)果顯示，80%接受調(diào)研的保險公司經(jīng)理人員完全認(rèn)同或部分認(rèn)同保險公司將與外部第三方公司建立更多的合作關(guān)系的發(fā)展趨勢。

(二)國內(nèi)外保險公司組織結(jié)構(gòu)的比較研究

1.前臺部門設(shè)置

(1)前臺部門設(shè)置的選擇標(biāo)準(zhǔn)

保險公司前臺部門的設(shè)計是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的關(guān)鍵，充分體現(xiàn)出各家公司的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展階段。各家公司往往依照以下三類標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置前臺部門。

第一，依照不同客戶類型，保險公司可以設(shè)置個人業(yè)務(wù)部和團體業(yè)務(wù)部。該種設(shè)置方法的依據(jù)在于個人保險業(yè)務(wù)和團體保險業(yè)務(wù)在產(chǎn)品、承保、客戶服務(wù)、理賠和分銷渠道等方面存在較大的差異性。依據(jù)客戶類型設(shè)置前臺部門，有利于保險公司實施“以客戶為中心”的發(fā)展戰(zhàn)略，及時、準(zhǔn)確地了解客戶的需求，為客戶提供一攬子的保險產(chǎn)品和服務(wù)，滿足客戶的綜合保險需求。

第二，依照不同渠道進行設(shè)置。在實踐中，最具特點的銷售渠道包括個人人渠道、專業(yè)和兼業(yè)中介渠道、銀行渠道和直效營銷渠道。依據(jù)渠道類型設(shè)置前臺部門，有利于保險公司實施大力發(fā)展特定銷售渠道的戰(zhàn)略，有利于開發(fā)、管理和維護重要銷售渠道，充分挖掘渠道的潛力。

第三，依照不同產(chǎn)品設(shè)置部門。按照產(chǎn)品設(shè)置部門對于財產(chǎn)保險公司而言更為普遍。最常設(shè)置的部門包括車輛保險部、水險部、財產(chǎn)保險部、特殊風(fēng)險保險部、意健險部等。這種組織結(jié)構(gòu)可以體現(xiàn)出保險公司大力發(fā)展特定產(chǎn)品線的戰(zhàn)略，有利于公司加強對產(chǎn)品線業(yè)務(wù)的開拓和管理，促進與產(chǎn)品線相關(guān)的知識和技能縱深發(fā)展。但是，這種設(shè)置方法不利于公司全面深人地了解客戶需求，不利于公司向客戶提供綜合保險產(chǎn)品和服務(wù)。

(2)西方保險公司在前臺部門設(shè)置方面的做法

按客戶類型設(shè)置前臺營銷部門是國外人壽保險公司的主流做法。比如美國大都會人壽的前臺部門分為個人客戶部和團體客戶部；ing保險美國公司下設(shè)個人金融服務(wù)事業(yè)部和機構(gòu)金融服務(wù)事業(yè)部；荷蘭aegon保險集團英國公司下設(shè)個人業(yè)務(wù)事業(yè)部和公司業(yè)務(wù)事業(yè)部。一些壽險公司采用了以客戶類型為主，渠道類型為輔的設(shè)置方法。如忠利泛歐保險公司下設(shè)了公司業(yè)務(wù)部、個人營銷部和中介銷售部。另外一些壽險公司采用了以客戶類型為主，產(chǎn)品類型為輔的設(shè)置方法。如安盛人壽公司在設(shè)有個人財富管理事業(yè)部、公司業(yè)務(wù)事業(yè)部之外，還設(shè)立了保障產(chǎn)品事業(yè)部來重點開發(fā)保障類保險市場。

大多數(shù)國外產(chǎn)險公司的前臺部門設(shè)置同時采用了多種設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)。第一種常見的做法采用了客戶類型和產(chǎn)品類型相結(jié)合的方法。比如美亞保險公司(aiu)設(shè)置了兩個按客戶類型命名的事業(yè)部(商險事業(yè)部、個險事業(yè)部)和兩個按產(chǎn)品類型命名的事業(yè)部(意外及健康險事業(yè)部、能源險事業(yè)部)。chubb保險公司設(shè)置了商險部、個險部，以及特殊險部和保證保險部。另一種常見的做法采用了客戶類型和渠道類型相結(jié)合的方法。安盛保險(安盛集團的財產(chǎn)保險分支)下設(shè)四個事業(yè)部：公司合作事業(yè)部、個人保險中介事業(yè)部、商業(yè)保險中介事業(yè)部、安盛解決方案事業(yè)部。cgnu保險公司下設(shè)了零售業(yè)務(wù)部、公司合作部和保險中介業(yè)務(wù)部。

 

事業(yè)部制已普遍為西方保險公司所采用。依據(jù)產(chǎn)品類型、客戶類型和渠道類型設(shè)置事業(yè)部是常見的做法。一些大型跨國經(jīng)營的保險公司在集團層次設(shè)立地區(qū)事業(yè)部也是常見的做法。以英杰華保險公司為例，在集團層次設(shè)立了英國事業(yè)部、歐洲事業(yè)部和國際事業(yè)部3個事業(yè)部。安盛保險在集團層次也設(shè)立了11個地區(qū)事業(yè)部。另外，一些大型保險公司在集團層次引入了矩陣式組織結(jié)構(gòu)。例如，蘇黎世金融服務(wù)公司在集團層次設(shè)置了4個業(yè)務(wù)線和地域相結(jié)合的事業(yè)部，包括全球公司事業(yè)部、北美商險事業(yè)部、歐洲非壽險事業(yè)部和全球人壽事業(yè)部。應(yīng)該說，全球化和綜合化經(jīng)營是歐美大型保險公司設(shè)立事業(yè)部的基礎(chǔ)。

(3)國內(nèi)保險公司在前臺部門設(shè)置方面的做法

國內(nèi)人壽保險公司已普遍依據(jù)客戶類型設(shè)置業(yè)務(wù)部門，大多數(shù)壽險公司都設(shè)有個險業(yè)務(wù)部和團險業(yè)務(wù)部。另外，鑒于銀行保險渠道的重要性，大多數(shù)國內(nèi)壽險公司都設(shè)立了銀行保險部。

各家中資壽險公司的前臺部門設(shè)置大體相同，這與國內(nèi)壽險公司的發(fā)展歷程有關(guān)。早期經(jīng)營壽險業(yè)務(wù)的保險公司僅開展團體人身保險業(yè)務(wù)。自友邦保險在1992年率先引入了保險人機制之后，個人壽險業(yè)務(wù)在國內(nèi)取得了快速發(fā)展，各家壽險公司都增設(shè)了個人業(yè)務(wù)部。在2000年之后，平安保險、太平壽險率先在銀行保險領(lǐng)域取得了突破式發(fā)展，促使各家壽險公司設(shè)立了銀行保險部。目前，雖然各家壽險公司的業(yè)務(wù)發(fā)展重點各有差異，但基本上都按照個人業(yè)務(wù)、團體業(yè)務(wù)和銀行保險業(yè)務(wù)來設(shè)置其前臺部門(見表1)。

相比較而言，財產(chǎn)保險公司在前臺部門設(shè)置方面具有一定的差異性。長期以來，依照產(chǎn)品線設(shè)置前臺部門一直是國內(nèi)財產(chǎn)保險公司的普遍做法。近年來，按照客戶類別和渠道設(shè)置前臺部門的做法逐步為更多的產(chǎn)險公司所接受(見表2)。例如，平安財產(chǎn)保險公司依照客戶類別和產(chǎn)品類別相結(jié)合設(shè)置前臺部門，都邦產(chǎn)險也是依照客戶類別設(shè)置前臺部門。

國內(nèi)一些規(guī)模較大的保險公司，包括人保財險、平安壽險等公司已在前臺引入了事業(yè)部制。對于業(yè)務(wù)規(guī)模較大、經(jīng)營能力較強的保險公司而言，事業(yè)部制已成為一種現(xiàn)實的選擇。對于新興保險公司而言，由于整體業(yè)務(wù)規(guī)模較小，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不均衡，各職能的專業(yè)能力亟需加強，采用職能部制可能是更好的選擇，有助于公司快速提高各職能的專業(yè)能力，實現(xiàn)職能規(guī)模經(jīng)濟，建立職能資源的共享機制。

2.中臺部門設(shè)置

(1)中臺部門設(shè)置的關(guān)鍵問題

中臺部門設(shè)置需要解決以下關(guān)鍵問題：第一，中臺部門能否在各職能領(lǐng)域建立專長和技能優(yōu)勢，向客戶和前臺部門提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)并有效控制經(jīng)營風(fēng)險；第二，中臺部門能否在各職能領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，降低經(jīng)營成本；第三，中臺部門設(shè)置能否降低前臺部門和中臺部門之間的協(xié)調(diào)成本，提高市場反應(yīng)速度。

長期以來，如何實現(xiàn)中臺部門職能和前臺部門職能的融合、是否對某些中臺部門職能例如核保與理賠實行獨立和集中式的管理，成為保險公司的兩難選擇。對中臺部門的特定職能實行集中式管理有利于加強在特定職能領(lǐng)域的專長和技能，有利于控制業(yè)務(wù)風(fēng)險，有利于在特定職能領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，有利于建立資源共享機制。但是，保險公司對于風(fēng)險的識別能力、經(jīng)營管理經(jīng)驗、業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化程度、信息系統(tǒng)的支持程度等因素，均對保險運營的集中化構(gòu)成挑戰(zhàn)。另外，設(shè)立獨立的中臺部門并實行集中式管理，可能提高前臺部門和中臺部門之間的協(xié)調(diào)成本，影響市場開發(fā)的效率。伴隨著保險行業(yè)的發(fā)展和數(shù)據(jù)的積累，尤其是信息技術(shù)的運用，保險公司承保、理賠等運營流程的標(biāo)準(zhǔn)化水平和自動化水平顯著提高，前臺部門和中臺部門之間的溝通和協(xié)調(diào)成本顯著較低，有力支持了對核保和理賠等中臺部門職能實行集中式管理的做法。

(2)西方保險公司在中臺部門設(shè)置方面的做法

西方保險公司在承保和理賠管理領(lǐng)域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保險公司已掌握了較為先進的風(fēng)險評估和風(fēng)險定價技能，并已積累了大量的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，除了少數(shù)較為復(fù)雜和規(guī)模較大的風(fēng)險之外，西方保險公司已基本能將承保的風(fēng)險因子程式化，并將業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，借助于信息技術(shù)系統(tǒng)實現(xiàn)遠程電子核保。依據(jù)集中程度的不同，集中的承保管理可以分為完全集中模式、分險種集中模式、分地域集中模式、分客戶集中模式和混合集中模式。例如，蘇格蘭皇家銀行保險公司在英國國內(nèi)采用了完全集中模式，設(shè)置了獨立的保險服務(wù)部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)下屬各保險品牌的業(yè)務(wù)承保。美亞保險公司采用了分險種集中模式，按照不同險種設(shè)立了若干個承保中心。友邦保險公司對分客戶集中模式進行了探索，設(shè)置了專門面向小型商業(yè)客戶的承保中心。在理賠管理方面，大多數(shù)西方保險公司也設(shè)置了專門的理賠部門對全公司的理賠進行統(tǒng)一管理。例如，美亞保險公司專門設(shè)立了理賠事業(yè)部對其全球2000多名理賠人員進行了統(tǒng)一的管理。另外，許多西方保險公司，例如蘇格蘭皇家銀行保險公司充分借助于信息技術(shù)系統(tǒng)，實現(xiàn)理賠流程的標(biāo)準(zhǔn)化和自動化，能對簡單賠案進行快速定損、理算和賠款，大幅提高了理賠環(huán)節(jié)的管理效率。

(3)國內(nèi)保險公司在中臺部門設(shè)置方面的做法

在核保和理賠等中臺職能領(lǐng)域，國內(nèi)人壽保險公司和財產(chǎn)保險公司在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方面存在著差別。國內(nèi)人壽保險公司基本都設(shè)立獨立的核保部(或履行核保職能的業(yè)務(wù)管理部)、理賠部。對財產(chǎn)保險公司而言，其中臺部門設(shè)計存在一定的差異。一些財產(chǎn)保險公司設(shè)置了獨立的核保和理賠部門，而另一些財產(chǎn)保險公司則將核保職能納入了前臺部門。例如，太平洋財險設(shè)立了單獨的核保和核賠中心，而人保財險則將核保職能納入各相關(guān)產(chǎn)品事業(yè)部中，設(shè)立了獨立的理賠部。造成這種差異的主要原因是產(chǎn)險公司的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如大型工商保險、水險，要求核保職能與銷售職能實現(xiàn)更為緊密的結(jié)合，有利于核保和銷售環(huán)節(jié)的融合，提高展業(yè)的效率。

總體而言，國內(nèi)保險公司在承保和理賠管理領(lǐng)域采取集中式管理的做法尚處于探索階段，一些領(lǐng)先保險公司，如平安保險集團已取得顯著進展。平安保險集團選擇了完全集中管理模式，并于2004年啟動全國后援管理中心的建設(shè)。后援管理中心將逐步集中平安保險3000多個分支機構(gòu)的運營管理職能。截至2006年底，平安保險的后援中心已經(jīng)完成全部個人壽險業(yè)務(wù)和銀行保險業(yè)務(wù)的核保和理賠集中，完成60%的產(chǎn)險業(yè)務(wù)的理賠作業(yè)集中，車險核保自動化比率達到50%。”其他國內(nèi)大型保險集團，包括太保集團、中國保險集團、中國人壽也紛紛開始建設(shè)全國后援管理中心。

三、西方保險公司組織結(jié)構(gòu)研究的幾點啟示

(一)建立基于客戶類型的組織結(jié)構(gòu)

如前所述，西方保險公司普遍采用了基于客戶類型設(shè)置前臺部門的做法。采用這種做法的動力主要源自于“客戶第一”的理念和消費者趨向于“一站式”購買金融服務(wù)產(chǎn)品的購買行為。同時，西方大型保險公司都實現(xiàn)了綜合化經(jīng)營，基于客戶類型設(shè)置前臺部門的做法有利于提高公司內(nèi)部交叉銷售產(chǎn)品的成功率，有利于保險公司降低經(jīng)營管理的復(fù)雜程度。在我國，保險公司基于客戶類型設(shè)置組織結(jié)構(gòu)將成為一種發(fā)展趨勢。例如，平安保險集團旗下的壽險公司和財險公司都采用了依據(jù)客戶類型設(shè)置前臺部門的做法。

(二)對承保、理賠等職能領(lǐng)域?qū)嵤┘泄芾?/p>

隨著信息技術(shù)的運用，在承保、理賠等領(lǐng)域?qū)嵤┘惺焦芾砭哂忻黠@的優(yōu)勢：第一，承保、理賠技能和專長能在公司內(nèi)部低成本地實現(xiàn)共享；第二，業(yè)務(wù)風(fēng)險能得到有效的控制。在實踐中，西方各家保險公司都在承保、理賠等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了不同程度的集中式管理。運營管理的集中化已成為國際保險行業(yè)的通行做法。

然而，國內(nèi)保險公司要成功推行承保和理賠等運營領(lǐng)域的集中管理，必須充分考慮公司現(xiàn)有的經(jīng)營管理能力、經(jīng)營管理環(huán)境、自身業(yè)務(wù)規(guī)模、發(fā)展階段、人才隊伍狀況、核保技術(shù)以及信息系統(tǒng)建設(shè)情況、險種差異性和地域差異性，選擇合適的集中管理模式，還需要為集中式管理模式配備相應(yīng)的工作流程、管理制度和專業(yè)技能強的人員，并需要克服許多執(zhí)行方面的困難。

(三)更為廣泛地運用信息技術(shù)，優(yōu)化經(jīng)營管理流程，提高經(jīng)營管理效率

西方保險公司已完全將其經(jīng)營管理模式承載在信息技術(shù)系統(tǒng)之上。信息技術(shù)廣泛運用于經(jīng)營管理各主要環(huán)節(jié)，包括營銷管理、銷售管理、承保、理賠等。在保險公司經(jīng)營管理體系中，經(jīng)營管理模式和業(yè)務(wù)流程設(shè)計是基礎(chǔ)，而信息技術(shù)則為經(jīng)營管理模式和業(yè)務(wù)流程的運用提供了技術(shù)條件。因此，保險公司必須持續(xù)改善經(jīng)營管理水平和業(yè)務(wù)流程，并不斷通過信息技術(shù)實現(xiàn)管理進步，提高管理水平和效率。

(四)明晰公司的戰(zhàn)略定位，基于公司的戰(zhàn)略需求設(shè)置組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計體現(xiàn)出保險公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。由于西方保險市場已發(fā)展得較為成熟，西方保險公司一般具有清晰的戰(zhàn)略定位和發(fā)展戰(zhàn)略，充分體現(xiàn)在其選定的業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)營地域、分銷渠道、經(jīng)營管理活動之中。許多國內(nèi)保險公司還處于初創(chuàng)期，尚未確立清晰的戰(zhàn)略定位。為了在市場競爭中更好地生存與發(fā)展，各家國內(nèi)保險公司應(yīng)盡早明晰戰(zhàn)略定位，對重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域、重點經(jīng)營地域和重點分銷渠道做出選擇和取舍，并對組織結(jié)構(gòu)進行相應(yīng)調(diào)整。