序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇人才流失論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

【Abstract】Smallandmedium-sizedenterprisesoccupytheimportantpositioninthesocio-economicdevelopment.OurcountryhasalreadyjoinedWTO,hasreallybecomeamemberintheeconomicscommunityoftheword.Smallandmedium-sizedenterprisesareinthekeyperiodsofthereformanddevelopmenttooastheimportantcomponentofournationaleconomy.Butthebraindrainishamperingit’sprogress.Thistextattemptfromsmallandmedium-sizedenterprisescurrentsituationofbraindrain,impactonsmallandmedium-sizedenterprisesofourcountryandreasonanalysisstartwith,seekandcontrolsmallandmedium-sizedenterprisesmeasureofbraindraineffectively,inordertopromotehealth,fastdevelopmentofsmallandmedium-sizedenterprisesbetter.

【Keywords】Smallandmedium-sizedenterprisesBraindrainTalentsmanageemployeeturnover

【文獻綜述】

文獻綜述

隨著社會的發(fā)展，市場競爭日益激烈，再加上我國已順利加入世貿(mào)組織，國門已逐漸打開，越來越多的外國公司及大型集團將參與我國市場的爭奪，因而，提高我國企業(yè)的競爭力已成為刻不容緩的問題。而人才對于企業(yè)的生存和發(fā)展都有著重要的意義，并起著越來越重要的作用，尤其對于我國的中小企業(yè)而言，由于其財力、物力有限，不可能與大企業(yè)比資金、比實力，因而人才，尤其是優(yōu)秀的人才對我國的中小企業(yè)的生存與發(fā)展就有著決定性的作用。但是，由于社會、歷史和自身等諸多因素的影響，人才在我國的中小企業(yè)中往往難以發(fā)揮自己的才能，人才流失現(xiàn)象相當嚴重，給企業(yè)帶來了不可估量的損失。如何降低人才流失率，留住優(yōu)秀的人才已成為我國中小企業(yè)目前急需解決的一個棘手的問題。

一、研究我國中小企業(yè)人才流失問題的目的和現(xiàn)實意義

自改革開放以來，我國大批企業(yè)家創(chuàng)辦了中小型企業(yè)。他們與國有大中型企業(yè)一起，為我國在短短20年的時間內(nèi)解決經(jīng)濟短缺、實現(xiàn)溫飽、總體上達到小康水平做出了巨大貢獻。目前，中小企業(yè)在我國的經(jīng)濟社會發(fā)展中正發(fā)揮著不可或缺的作用，并日益為世人所關注。進入90年代，世界各國對中小企業(yè)的認同感較之過去也有了很大加強。1993年以“中小企業(yè)走向2000年”為題的世界中小企業(yè)大會（北京）的召開便是一例。我國在這方面也有所行動，1993年5月、7月和1994年6月份分別舉行了“中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)與世界中小企業(yè)對接大會（北京）”、“中意中小企業(yè)合作研討會（米蘭）”和“中德中小企業(yè)研討會（波恩）”等國家級有關中小企業(yè)的學術活動。

近20年的經(jīng)濟體制改革，使我國的中小企業(yè)獲得了有史以來的巨大發(fā)展。多種經(jīng)濟類型的中小企業(yè)在我國經(jīng)濟社會發(fā)展與體制改革過程中的地位日趨突出。它們已經(jīng)成為推動我國經(jīng)濟高速發(fā)展的一支重要力量，是我國經(jīng)濟持續(xù)、快速、健康發(fā)展的新的增長點。

我國的中小企業(yè)在發(fā)展過程中經(jīng)歷了多次的風風雨雨，在活躍城鄉(xiāng)經(jīng)濟、開發(fā)新產(chǎn)品、提供就業(yè)機會、促進國民經(jīng)濟發(fā)展、滿足城鄉(xiāng)居民生產(chǎn)、生活需求等方面發(fā)揮了巨大的作用。但是，我國的中小企業(yè)也面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，例如，生產(chǎn)力過剩和消費需求不足對中小企業(yè)的不利影響，融資困難，經(jīng)營管理落后，行業(yè)壁壘的存在等。在這些困難和問題中，人才流失也日益成為人們關注的焦點。

據(jù)有關資料顯示，我國中小企業(yè)的人才流失率已經(jīng)達到了相當高的程度，且在流失的人才中大部分流入了外企或合資企業(yè)[1]。其中，較大比例是中基層管理人員和專業(yè)技術人員，他們具有特有的專長，有管理經(jīng)驗，是企業(yè)的中堅力量。人才高比例的流失，不僅帶走了商業(yè)與技術秘密，帶走了企業(yè)的客戶，使企業(yè)蒙受直接的經(jīng)濟損失，而且增加了企業(yè)人力的重置成本，影響了工作的連續(xù)性以及工作質(zhì)量，也影響了在職員工的穩(wěn)定性和忠誠度。尤其是企業(yè)大量的人才流失更是會帶來嚴重后果，如不加以有效控制，最終將影響到企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力，甚至可以使企業(yè)走向衰亡。

今年初，《中國青年報》的問卷調(diào)查就顯示，人才流失已取代融資困難、配套服務跟不上等問題而成為制約我國中小企業(yè)發(fā)展的瓶頸。因而，研究我國中小企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀、影響、原因，并有針對性的提出對策對現(xiàn)今的中小企業(yè)便有著重要意義。通過對這些問題的探討，使我國的中小企業(yè)在留住人才，有效控制人才流失方面形成一個初步的方案，以降低人才流失率，優(yōu)化企業(yè)的人力資源結構，這便是本文的最終目的。

二、關于人才流失問題的研究現(xiàn)狀及代表性的研究成果

（一）管理學對人才流失問題的研究

管理是對組織的資源進行有效整合以達成組織既定目標與責任的動態(tài)創(chuàng)造性活動，其核心在于對現(xiàn)實資源的有效整合[2]。而現(xiàn)實資源既包括物力、財力，也包括人力資源。人力資源是任何一個組織必需的資源，而且也是最重要的資源[3]。如何對人進行管理，提高其工作效率，對一個企業(yè)有著至關重要的作用。在管理學發(fā)展的不同階段有著對人性的不同假設從而形成了不同的管理方式和手段，對人也有著不同的激勵措施。從受雇人、經(jīng)濟人到社會人、管理人再到自我實現(xiàn)人，體現(xiàn)著管理出發(fā)點的不斷變化。

管理學對人才流失問題的研究側重于激勵方面。激勵就是通過影響職工個人需要的實現(xiàn)來提高他們的工作積極性，引導他們在企業(yè)經(jīng)營中的行為[4]。只有有效地激勵在職員工才能減少企業(yè)的人才流失。激勵理論的研究大多是圍繞著人的需要實現(xiàn)及其特點的識別以及如何根據(jù)需要類型和特點的不同來采取措施影響他們的行為而展開的。比較著名的激勵理論有：美國心理學家馬斯洛的需求層次理論；V.弗魯姆的期望值理論；美國心理學家赫茨伯格的“雙因素理論”；美國心理學家亞當斯的公平理論，也稱為社會比較理論；美國心理學家斯金納的強化理論等。

除上述理論之外，還有美國心理學家海德首先提出的歸因理論以及挫折理論，波特—勞勒的激勵模型等。這些理論從不同的角度闡述了如何激勵企業(yè)的員工，從而提高其績效和滿意度，最終達到減少企業(yè)人才流失的目的。

此外，管理學還從控制、領導、改進人際溝通、塑造共同愿景、創(chuàng)新工作流程、提高績效考核等方面提出了有效減少人才流失的方法，為我國的中小企業(yè)提供了借鑒。

（二）經(jīng)濟學對人才流失問題的研究

經(jīng)濟學對人才流失問題的研究側重于人才流失給企業(yè)帶來的經(jīng)濟損失。

人才的流失，特別是優(yōu)秀人才的流失，對企業(yè)而言是不可估量的損失。這主要表現(xiàn)在三個方面：(1)企業(yè)很難快速招聘到其急需的人員，尤其是高素質(zhì)人員；(2)企業(yè)新招來的員工需要一定的時間熟悉企業(yè)的環(huán)境和工作；(3)人才流動到競爭對手企業(yè)對自己是一個直接的威脅。此外，更換一個專業(yè)人員的代價可能是離去人員工資的1—2.5倍[5]，優(yōu)秀人才的替換成本則更大。

美國馬里奧特(Marriott)公司曾在兩個旅館業(yè)子公司進行了一次大型調(diào)研，結果顯示，如果員工流動率降低10%，營業(yè)額就可增加5—1.5美元；即使將員工流動引起的損失按最低數(shù)額估計，員工流動率降低10%，這兩個公司每年節(jié)省的費用即可超過利潤總額[6]。

希金和崔喜(TimothyR.HinkinandJ.BruceTracey)認為：員工的流失會使企業(yè)增加五大類成本，分別為：(1)分離成本：包括辭職面談成本、各種手續(xù)成本以及對員工的補償費等；(2)招聘成本：包括廣告成本、付給中介機構的費用、申請者及招聘人員的車馬費及雜費等；(3)選拔成本：包括面試費用(可能是多次面試)，對應試者的學歷和資格的檢查費用、體檢費以及行政管理費用等；(4)雇傭成本：包括行政管理費用、工作安排費用、上崗培訓成本、正式培訓成本以及制服成本等；(5)生產(chǎn)損失成本：包括空缺成本、離職前的生產(chǎn)損失成本、新手的失誤和浪費帶來的成本以及管理混亂帶來的成本費用等。

將員工流失的成本進行量化是很困難的，但是從上述理論我們可以看到，員工流失帶來的成本不僅包括可見成本，如招聘成本和選拔成本，同時也還包括很多不可見成本，如生產(chǎn)損失成本等。由此可看出，員工流失率過高會給企業(yè)造成巨大的損失，因而降低員工流失率是勢在必行的。

（三）人力資源管理學對人才流失問題的研究

人力資源管理學的研究對象是一個組織(企業(yè)、機關、學校、軍旅、教會等)內(nèi)部的個人特征和個人行為，目的是通過對本組織內(nèi)部人力資源的有效管理和使用，實現(xiàn)本組織的既定目標。因此，招聘、培訓、開發(fā)、勞動報酬等便成為人力資源管理的基本內(nèi)容[4]。對一個企業(yè)而言，其人力資源管理是做為一個整體過程而存在的，因此企業(yè)要從根本上減少人才流失，就應注重這一整體過程的各個環(huán)節(jié)，而不應只注重某一方面。

1.招聘：招聘是企業(yè)留住人才的第一道關口。企業(yè)在招聘選拔過程中應充分考慮到招什么樣的人才能既符合職務需要，又能招得進留得住。為此，在招聘過程中應堅持能崗匹配原則以及注重對個性、品質(zhì)的考察。

2.人員配置：即量材而用，根據(jù)人才的特點來分配合適的工作，實現(xiàn)人員與職務的協(xié)調(diào)匹配，做到適才適能，人盡其才。

3.發(fā)展和培訓：要留住人才，必須把企業(yè)發(fā)展目標和員工的個人發(fā)展目標結合起來，追求企業(yè)與員工的互利發(fā)展。為此，要做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃和員工培訓，并把二者有機結合起來。

4.薪酬與工作環(huán)境：對更高水平薪資待遇的追求，是優(yōu)秀人才跳槽很常見的原因。而寬松的用人環(huán)境、舒適的工作環(huán)境對人才也有極強的吸引力。

5.激勵：要注意關注職工個體的需要，以“投其所好”才能事半功倍。

6.績效考核與制約機制：要實現(xiàn)留住人才的目標，單靠激勵是不夠的，要激勵與制約并舉，公開、公正、合理的對績效進行考核才能有效留住人才。

（四）國外學者論降低人才流失率

1.對影響員工流失因素的研究

關于影響員工流失的因素，許多學者從不同的角度進行了研究：

貝文(Bevan)認為，公司內(nèi)部因素的作用比起外部的吸引來說更能影響員工流失，而且員工做出離開企業(yè)的決定是基于離開的愿望和流動的容易程度。

崔喜(Tracey)認為，員工之所以跳槽，首先是企業(yè)對他們不信任，他們對自己做的工作沒有自；其次是工作條件差，而工作要求又很高；最后是報酬低。

漢姆和格雷卡斯(HamandGriffeth)研究后發(fā)現(xiàn)了幾個與流失率密切相關的因素，包括：(1)性別；(2)年齡；(3)家庭負擔；(4)對工作的滿意程度；(5)對工作的期望；(6)物質(zhì)補償；(7)業(yè)績和提升機會；(8)工作的復雜程度；(9)企業(yè)的激勵措施等。

肯尼迪和福佛特(DavidJ.KenndeyandMarkD.Fulford)認為，影響員工流動的因素包括明顯因素和不明顯因素，其中明顯因素包括：(1)年齡；(2)收入；(3)工作性質(zhì)；(4)個人發(fā)展事業(yè)的決心；(5)預期未來的發(fā)展前途；(6)員工調(diào)動工作的態(tài)度等。而不明顯因素包括：(1)性別；(2)種族；(3)婚姻狀況；(4)家庭人數(shù)；(5)教育背景；(6)工作任期；(7)以前調(diào)動工作的經(jīng)驗等。

迪瑞(MargaretA.Deery)則發(fā)現(xiàn)：影響員工流失的因素除了報酬、工作預期等因素外，管理人員與員工之間缺乏交流以及員工流動文化(企業(yè)內(nèi)關于員工流動的合法性和可接受程度的信念和價值觀)也是影響員工流失的重要原因。

2.對如何降低人才流失率的研究

在如何減少人才流失問題上，阿洛茲(ClaudioFernadezAraoz)認為，招聘適合企業(yè)的員工是關鍵。從招聘開始就應該注意盡量挑選那些優(yōu)秀的、愿意長久呆在企業(yè)的員工是防止員工流失的最好辦法。迪瑞(Deery)也承認招聘的重要性，并認為，要留住員工，必須改善招聘甄選的過程，包括個性測試等，找出更適合本企業(yè)的員工。

目前，在我國工商管理部門登記的中小企業(yè)已有800多萬戶，占全部注冊企業(yè)的99%；中小企業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值和實現(xiàn)利稅也分別占全國的60%和40%左右；流通領域零售網(wǎng)點中，中小企業(yè)占了90%；90年代以來的工業(yè)新增產(chǎn)值中有75.5%是中小企業(yè)提供的；近年來外貿(mào)出口總額中近60%是中小企業(yè)創(chuàng)造的；約75%的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位來自中小企業(yè)[1]。由此可見，我國的中小企業(yè)正以其規(guī)模小、數(shù)量龐大、行業(yè)分布廣泛、經(jīng)營靈活等特色以及同大企業(yè)的分工協(xié)作關系，在我國的經(jīng)濟社會發(fā)展中發(fā)揮著不可或缺的作用，并已成為我國經(jīng)濟的不可缺少的重要組成部分。然而，由于各種因素的影響，人才在我國的中小企業(yè)中卻往往難以發(fā)揮自己的才能，期望和結果存在的差距使得人才流失現(xiàn)象相當?shù)膰乐?。如何才能留住人才尤其是?yōu)秀的人才便成為我國中小企業(yè)目前急需解決的一個問題。因而研究我國中小企業(yè)人才流失問題，并有針對性的提出對策對現(xiàn)今的中小企業(yè)便有著重要的意義。

一、我國中小企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀

人才流失指的是屬于特定群體、組織、地域的專門人才或其他有才能的人，離開自己原來所依附或服務的對象，而到了另外的群體、組織和地域。我們通常所說的人才流失，實際上指的是由于競爭主體的地位、環(huán)境、條件、實力相差較大而導致一定時期內(nèi)在競爭中處于弱勢地位一方的人才單向地向優(yōu)勢一方轉(zhuǎn)移，雙方的人才流動呈現(xiàn)出較強烈的不均衡性和不平等性。

我國的中小企業(yè)由于社會、歷史和自身等諸多方面的原因，使得其地位、環(huán)境、條件和實力在競爭中均處于弱勢地位，人才在企業(yè)中難以發(fā)揮自己的全部才能。因而，人才流失現(xiàn)象相當嚴重。

據(jù)有關資料顯示，我國中小企業(yè)的人才流失率已經(jīng)達到了相當高的程度。自1982年以來引進的大學本科以上人員，民營企業(yè)流失率為18.5%，其中碩土研究生、博士研究生的流失率民營企業(yè)已達到14.7%和33.3%[2]。這些人當中的相當一部分流入了外企或合資企業(yè)，其中較大比例是中基層管理人員和專業(yè)技術人員，他們具有特有的專長，有管理經(jīng)驗，是企業(yè)的中堅力量。前不久，某大學社會學系對國內(nèi)62家民營企業(yè)所做調(diào)查也發(fā)現(xiàn)，民營企業(yè)中的中高層次人才及科技人員在公司的工作年齡普遍較短，一般為2—3年，其中最短的僅為50天，最長的也不過5年[3]。

目前，我國在人力資源管理方面已從國家統(tǒng)一調(diào)配的管理體制向適應社會主義市場經(jīng)濟的管理體制轉(zhuǎn)變。企業(yè)已從被動地接受國家配置的員工成為真正自主的用人單位；個人已從被動地服從國家分配轉(zhuǎn)變?yōu)榭筛鶕?jù)自己的意愿自由擇業(yè)的勞動者。在這種人員流動相對寬松的制度下，中小企業(yè)在合理配置人力資源的同時，保持住員工隊伍的穩(wěn)定，避免和減少由于員工的流失而帶來的一系列損失就顯得更加重要也更加困難。

二、人才流失對我國中小企業(yè)的影響

人才高比例的流失會給企業(yè)帶來嚴重的后果，最終可能影響到企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力，甚至可以使企業(yè)最終走向衰亡。具體說來，人才流失對我國中小企業(yè)的影響主要有：

1．人才流失會造成企業(yè)的技術和經(jīng)驗流失

人才高比例的流失，會帶走企業(yè)的商業(yè)與技術秘密，而這些都是企業(yè)經(jīng)過投資，耗費大量人力、物力、財力后才擁有的，甚至是一個企業(yè)在競爭中處于優(yōu)勢地位的保證。當一些關鍵人才(如各個層次的專業(yè)技術人員)離開企業(yè)時，他們很可能把這些秘密一起帶離企業(yè)，使得企業(yè)的競爭力受到巨大影響，并可能影響到企業(yè)的生產(chǎn)效率，使得一些關鍵步驟無法正常運行。

2．人才流失會增加企業(yè)的經(jīng)營成本

人才流失造成的損失最終都會反映到企業(yè)的經(jīng)營成本上，造成經(jīng)營成本的上升，如老員工離職后的生產(chǎn)損失成本及新員工的失誤和浪費帶來的成本等。同時，企業(yè)要重新招聘、培訓新的員工，所以企業(yè)人力資源的原始成本和重置成本也必然上升。

3．較高的人才流失率會使得顧客的滿意程度及忠誠度下降

員工在一個企業(yè)中工作的時間越長，學到的知識和技能就越多，也就越了解該企業(yè)的顧客的需要，越熟悉企業(yè)的經(jīng)營運作情況和業(yè)務工作特點，因而也就更能為企業(yè)的顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務。由于顧客并不是直接接觸企業(yè)的管理人員，而是通過第一線員工的服務與企業(yè)接觸并與這些員工建立起信任關系，因而當這些員工離開該企業(yè)后，可能會導致企業(yè)產(chǎn)品和服務質(zhì)量的下降并影響到顧客對企業(yè)提供的服務的滿意程度，顧客與企業(yè)的關系也很可能會隨之破裂，甚至可能隨流失的員工一起流入競爭對手企業(yè)，進一步削弱企業(yè)在市場上的競爭力。企業(yè)必須再花費大量的時間、精力和經(jīng)費才能招徠新的顧客。

4．較高的人才流失率會影響在職員工的穩(wěn)定性

如果一個企業(yè)的人才流失率過高，會使得企業(yè)員工隊伍過于不穩(wěn)定，從而使一些員工認為企業(yè)沒有能力吸引并留住人才，并感到本企業(yè)沒有發(fā)展前途，因而更加重了人才流失。

5．較高的人才流失率會影響人員管理和培訓的質(zhì)量

若一個企業(yè)沒有穩(wěn)定的員工隊伍，則人員管理就會復雜得多，這在無形中也增加了企業(yè)的管理成本。而且由于較高的人才流失率，使得企業(yè)不愿投入大量資本進行員工培訓，這也就進一步惡化了員工的職業(yè)技能，使得員工認為自己在企業(yè)中沒有發(fā)展前途，從而更加劇了人才流失。而企業(yè)也由于大量的人才流失而不得不對員工始終從較基礎的培訓開始，企業(yè)的培訓計劃無法很好的實施，進一步影響了員工職業(yè)技能的提高，最終形成一個惡性循環(huán)，給企業(yè)的發(fā)展帶來不利影響。

6．大量的人才流失影響了工作的連續(xù)性

企業(yè)的各項工作都是一個相互關聯(lián)的整體中的一部分，因而當大量的員工流出企業(yè)時，企業(yè)的各項工作的銜接性必然受到極大的影響。同時，同一工作由于人員的更替，新任員工對工作必然要有一段適應的過程，從而也會影響到同一工作的連續(xù)性。

7．人才流失會使競爭對手的競爭力提高

人才流失大多會在本行業(yè)內(nèi)發(fā)生，他們或是自己創(chuàng)業(yè)、自立門戶，或是流向競爭對手企業(yè)。無論何種情況都有可能增強本企業(yè)競爭對手的實力，使得強“敵”弱我，形成更大的競爭力反差。

三、我國中小企業(yè)人才流失的原因探討

人才流失不僅給企業(yè)帶來了巨大的成本，企業(yè)必須為此付出高額的招聘及培訓費用，同時也降低了企業(yè)產(chǎn)品和服務的質(zhì)量，給企業(yè)帶來不可估量的損失。因此，如何降低人才流失率成為了我國眾多中小企業(yè)所面臨的一個重要問題。

總的說來，影響人才流失的因素是多種多樣的，如性別、年齡、報酬、工作預期、企業(yè)文化等，但這些因素概括起來不外乎兩類，即內(nèi)部因素和外部因素，亦即人才流失的內(nèi)部原因和外部原因。

（一）我國中小企業(yè)人才流失的內(nèi)部原因

1．企業(yè)的管理體制存在弊端

我國的中小企業(yè)尤其是其中的個體私營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期大多使用家族式的管理模式，這種管理模式雖然在一定階段和范圍內(nèi)有著其他模式所不可比擬的優(yōu)勢，但當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，弊端也就很明顯的暴露了出來。企業(yè)發(fā)展的歷史使得人們在聘用人才方面習慣表現(xiàn)為對外人不放心、過分集權、任人唯親、選擇標準欠科學、論資排輩等，對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生巨大的局限性。由于近親繁殖，使得在企業(yè)中形成一股無形的壓制外來人員正確意見，甚至欺負外來人員的歪風。擔任重要職務的低素質(zhì)的近親可能用自己的喜好來指揮外來人才，致使外來人才對企業(yè)缺乏認同感，不愿與企業(yè)同舟共濟，并最終導致外來人才流出企業(yè)。而且由于權力的過度集中，使得中下層管理人員的權力有限，因而過分依賴高層管理人員，尤其是過分看中企業(yè)主的個人能力，這就使得外來人才覺得沒有更多的發(fā)展余地，更高職務的提升比較困難。這同時也使得高層管理人員獲取信息的通道減少，信息量變小，因而決策失誤的風險加大，最終可能帶來嚴重后果。

2．企業(yè)的人才管理理念存在誤區(qū)

我國的中小企業(yè)在人才管理上往往存在著很大的誤區(qū)。一方面企業(yè)往往視人力資源為人力成本，當企業(yè)處在高速發(fā)展階段時，對人才的需求較強，人力就是企業(yè)獲取利益的工具；但當企業(yè)遇到困難，甚至多項業(yè)務陷于停頓時，人力就成為企業(yè)的負擔。另一方面，中小企業(yè)由于自身財力有限以及受傳統(tǒng)觀念的影響，往往認為人是雇來為企業(yè)賺錢的，通過支付工資的形式就可以給予他們應得的報酬，而較少考慮到應給予他們其他的激勵，如職務的提升、富有挑戰(zhàn)性的工作等。因而大多中小企業(yè)不愿意在人才上進行投資以使其開發(fā)增殖，至于職業(yè)生涯設計就更無從談起，致使企業(yè)內(nèi)的人才往往覺得前途渺茫，動力不足，從而最終選擇離開；企業(yè)外部的人才則會認為在該企業(yè)中沒有發(fā)展余地而不愿進入該企業(yè)。

在人才的使用過程中，我國的中小企業(yè)對人才也往往存在著不切實際的期望，總認為一旦重用了某人，就要馬上為企業(yè)帶來收益，否則便沒有留下來的價值。這種觀念既不能發(fā)現(xiàn)真正的人才，也不可能給人才太多的發(fā)展余地，甚至會使人才覺得壓力過大而選擇離開該企業(yè)。即便企業(yè)挑選的都是一些已有一定業(yè)績的優(yōu)秀人才，這些人才也還要有一個適應本企業(yè)的過程。真正正確的人才管理理念應注重善用人才，善于讓優(yōu)秀的人才發(fā)揮其潛力，作到擇其所長、避其所短、量才而用。

3．企業(yè)的人才管理策略欠科學

我國的很多中小企業(yè)往往習慣于用高的薪酬來吸引人才，但同時又不能制定出一個合理的薪酬系統(tǒng)，沒有完整的績效考核體系。在績效考核的實際操作過程中，只憑印象行事，過于看重企業(yè)主的個人評價而沒有科學的方法體系，因而匯總出來的考核結果往往不具有真實性和科學性，對企業(yè)的指導作用也就變得微乎其微了。另一方面，企業(yè)不能以科學的理論來認識員工的不同需求，更無法設計出針對不同需求的員工的激勵措施，將薪酬與工作的主動性和創(chuàng)造性生硬分離，結果使得員工的士氣和忠誠度受到影響。

在管理過程中，我國的中小企業(yè)對人才往往只重引進不重培養(yǎng)。而且在招聘過程中沒有堅持能崗匹配原則，往往喜歡高學歷人才，而不論其是否適合本企業(yè)的發(fā)展需要。不少中小企業(yè)出于對員工忠誠度的懷疑以及考慮到成本問題，對員工沒有一個成型的人才培訓計劃。同時，企業(yè)主與員工之間也缺乏溝通與聯(lián)系。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展及內(nèi)部組織結構的日益復雜，管理者與員工之間的觀點和意見也有日益隔閡的趨勢，最終使得工作的開展受到影響，進而影響到整個企業(yè)的發(fā)展前景。

4．企業(yè)對待人才流失的態(tài)度及流動的容易程度也會影響人才流失率的高低

如果一個企業(yè)的文化認為員工流動是合理的，是容易被接受的，且員工有較高的自由度選擇是否離開該企業(yè)，那么企業(yè)的人才流失率就可能較高。相反，若企業(yè)認為應保持穩(wěn)定的員工隊伍，從而形成排斥人員流動的企業(yè)文化，且當人才要離開企業(yè)時必須付出一定的代價，則這個企業(yè)的人才流失率會偏低。

（二）我國中小企業(yè)人才流失的外部原因

人才流失的外部原因則主要表現(xiàn)為外部環(huán)境對企業(yè)人才流失率的影響，這又包括整個社會對員工流動的合法性和可接受程度的信念和價值觀；社會經(jīng)濟的發(fā)展速度、潛力及穩(wěn)定性；勞動力市場的供求狀況及完善程度；競爭企業(yè)的競爭措施等，具體說來有：

1．社會整體所持的信念和價值觀會影響具體企業(yè)的行為。若整個社會對員工流動的合法性持肯定態(tài)度，認為人員流動有較強的可接受程度，則企業(yè)的人才流失率可能偏高，反之，則會較低。

2．若整個社會的經(jīng)濟呈現(xiàn)出良好的發(fā)展勢頭，且有較大的發(fā)展?jié)摿胺€(wěn)定性，則受宏觀經(jīng)濟的帶動，企業(yè)也可能有更大的發(fā)展?jié)摿透斓陌l(fā)展速度，從而可能處于快速發(fā)展階段，企業(yè)對人才的需求會相應增加，且能支付更具有吸引力的薪酬，因而整個社會的員工流動率會偏低。反之，則會偏高。

3．勞動力市場的供求狀況也會對企業(yè)的人才流失率產(chǎn)生影響。若整個勞動力市場供過于求，即相對于社會提供的職位而言，勞動力過剩，則人才不會輕易產(chǎn)生流動以避免失業(yè)的風險。相反，若整個勞動力市場供不應求，則人才可能能夠比較輕易的找到更具有吸引力的職位，從而人才流失率會相對較高。同時，若勞動力市場已趨于完善，則對人才的隨意流動的約束會加強，使得員工流動的隨意性降低。反之，人才流失可能較容易發(fā)生。

4．若競爭對手提出具有競爭力的舉措，如更高的薪酬、更好的福利、更具有吸引力的職位、更廣闊的發(fā)展前景等，則本企業(yè)的人才可能會選擇離開而流入競爭對手的企業(yè)。本企業(yè)的人才流失率會相應的偏高。相反，競爭企業(yè)的人才流失率會偏高。

（三）針對企業(yè)不同層次員工的具體原因分析

從微觀的角度來看，具體企業(yè)中各個不同層次的員工其流動的原因又有其側重的方面。若將企業(yè)的員工劃分為三個層次，則其原因具體分析如下：

第一層次：管理人員

管理人員往往具有較高的文化層次與綜合素質(zhì)。他們的社交能力強、思想敏銳、工作上有一定的創(chuàng)造性和開拓精神。這類人員往往十分注重自身的發(fā)展以及自己的管理思想能否實現(xiàn)。因而對管理人員而言，使其產(chǎn)生流動的原因主要有：（1）在該企業(yè)中不能滿足其對自身發(fā)展的需求，向前發(fā)展的希望不大，職務的提升比較困難。（2）企業(yè)的權力過分集中，使得中下層管理人員的職責范圍有限，以致沒有被信任感。（3）職位的創(chuàng)新機會少，工作簡單枯燥，使得管理人員覺得大材小用，在本崗位上不能發(fā)揮自己的聰明才智。

第二層次：專業(yè)技術人員與銷售人員

專業(yè)技術人員是企業(yè)技術革新和科技成果推廣應用的主力軍。他們肯學習、愛鉆研、工作踏實、具有較強的成就感、有繼續(xù)深造的愿望，對企業(yè)的培訓及施展自己才華的機制十分重視，很在乎企業(yè)對他們的付出是否認可。銷售人員是企業(yè)與客戶聯(lián)系的紐帶，與銷售人員相關聯(lián)的常常是企業(yè)的用戶網(wǎng)絡。對于企業(yè)而言，他們具有重要的意義。銷售人員往往十分注重自己的業(yè)績，并關心企業(yè)對他們的業(yè)績的評價及相應的薪酬水平。對于職業(yè)的發(fā)展、職務的提升也相當重視。因而對專業(yè)技術人員與銷售人員而言，影響其流動的因素主要有：（1）企業(yè)的工作環(huán)境及用人環(huán)境是否良好。（2）是否有健全的鼓勵科技攻關、技術創(chuàng)新的制度。（3）企業(yè)的氛圍是否融洽，是否有良好的人際關系。如果專業(yè)技術人員與銷售人員對企業(yè)沒有一定的歸屬感則他們離開企業(yè)的可能性就會大大增加。（4）是否有職業(yè)發(fā)展前途，有無職務提升機會及相應的職務提升辦法；企業(yè)對科研成果、業(yè)績的考核是否公正。

第三層次：一線生產(chǎn)人員

一線生產(chǎn)人員是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標的直接完成者。他們普遍文化層次較低，工作內(nèi)容具體單一，體力勞動的比重較大，工作環(huán)境相對其他工作人員而言較差。因而對一線生產(chǎn)人員而言，影響其是否離開企業(yè)的因素主要有：（1）個人的需要、期望能否得到滿足，是否有具體、合理的工作目標。（2）對貢獻是否有令人滿意的獎勵，薪酬是否達到了該行業(yè)的一般水平，企業(yè)獎項的設置是否具有激勵效應。（3）是否有良好的勞動條件，勞動保障體系是否健全，從而影響到員工的工作安全感。（4）是否有接受培訓的機會，以學習多種技能，拓寬自己的就業(yè)渠道。

四．我國中小企業(yè)人才流失的對策

隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，對人才的爭奪也日趨激烈，人才已成為促進企業(yè)發(fā)展的重要資源。是否擁有人才，是否能留住人才已成為決定企業(yè)在競爭中勝負的關鍵。從企業(yè)的整體來看，應采取以下措施以減少企業(yè)的人才流失。

（一）針對企業(yè)內(nèi)部的措施

1．要按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求進行管理體制的創(chuàng)新

我國的中小企業(yè)要摒棄落后的家族式管理體制，根據(jù)自身的發(fā)展階段適當引進現(xiàn)代的企業(yè)管理制度，轉(zhuǎn)變用人觀念，大膽使用有才干的外來人才，改變?nèi)稳宋ㄓH的狀況。對留在企業(yè)里的各種近親進行一次“清理”，能繼續(xù)留用的視同外聘員工對待，根據(jù)其能力安排適合的崗位；對不能或不宜繼續(xù)留在企業(yè)中工作的，要痛下決心堅決辭退。另一方面要建立和健全企業(yè)的各種管理制度，把“人治”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺ㄖ巍?，明確規(guī)定各個崗位的職責和權限，做到權責對等。企業(yè)的高層領導應適當放權，不應越權管理，以便為有才能的人發(fā)揮作用創(chuàng)造良好的環(huán)境。

2．更新企業(yè)的人才管理理念

企業(yè)應建立起一種“以人為本”的組織理念，強調(diào)把人看成是一種資源，而不是成本，努力建立起一種互相尊重、互相信任的合作關系。同時，企業(yè)應為員工的成功制訂一套核心價值理念，對員工進行職業(yè)生涯設計，以使企業(yè)內(nèi)的人才覺得自己有發(fā)展前途，從而樂意長久地為企業(yè)做出貢獻。企業(yè)在制訂科學的核心價值理念前還應對企業(yè)員工的需求狀況和個人價值觀進行調(diào)查，尊重員工的意見，注重感情的投入，從而提高員工的自我約束和自我發(fā)展意識，進而推動企業(yè)的發(fā)展。另一方面，企業(yè)應有正確的選才原則。中小企業(yè)應堅持能崗匹配原則以招聘到最適合企業(yè)的人才，樹立起人才效益的觀念，而不應一味招聘具有高學歷的人才，應使人才的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展趨于同步。當然，正確的人才觀還應包括合理的人才流動政策。完全阻止人才流動是不科學的，也是不可能的。只能通過科學的評估、合理地配置人才使優(yōu)秀的人才不致因工作過于簡單而感到乏味，從而降低工作效率，甚至產(chǎn)生流動的愿望。對于那些能力較差的人員，也應給予一定的培養(yǎng)或?qū)⑵湔{(diào)換到與之相適應的崗位。同時，適當淘汰一定的庸才也有利于減少真正的人才流失。

3．運用科學有效的人才管理策略

企業(yè)應制定出一套公正、合理的績效考核制度，對不同層次的員工制定不同的評估標準，并按此標準進行公開、公正、合理的考核及選拔以避免只憑印象及企業(yè)主的個人評價行事的做法。

同時，要注重建立一套有效的激勵約束機制，具體說來應包括以下五個相互依存的子系統(tǒng)：①物質(zhì)激勵機制：這是最基本的激勵約束機制，是整個激勵約束系統(tǒng)的基礎。缺少了物質(zhì)激勵的激勵約束機制無異于空中樓閣。物質(zhì)激勵機制的表現(xiàn)形式除了以金錢作為主要內(nèi)容外，還體現(xiàn)在住房、休假或其他有形獎品上；②精神激勵機制：包括員工對企業(yè)文化的認同以及企業(yè)對員工個人價值的認同，并使企業(yè)發(fā)展的目標與員工個人價值的實現(xiàn)有機地結合起來；③人才競爭機制：這是激勵員工充分發(fā)揮潛力，推動人才成長的有效方法；④人才開發(fā)機制：即企業(yè)的“造血機制”，其主要形式就是技術培訓、工作鍛煉和專門培養(yǎng)；⑤利潤共享機制：這是激勵約束機制的最高級形式，其目的就是使人才與企業(yè)形成根本利益的一體化。管理者應盡量為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，在日常生活中應注重企業(yè)內(nèi)部的溝通和聯(lián)系，以留住人才。

另外，企業(yè)要重視人才的培養(yǎng)，建立科學的人才培養(yǎng)機制，不斷挖掘本企業(yè)員工的潛力，除了對員工進行專業(yè)知識的培訓外，還應在員工中普及市場知識、經(jīng)營管理知識等，以使員工適應市場競爭的需要。

4．加大違約賠償力度以感應人才

這也是對目前人才隨意跳槽的一種有效約束。企業(yè)應與人才簽訂明確的合同，以增強法律效應，防止人才的隨意流失。同時可以在企業(yè)內(nèi)部建立社交群體，以增強全體員工的凝聚力，讓人才不舍得離開企業(yè)。

（二）針對企業(yè)外部的措施

就企業(yè)外部而言，主要是應抓住外部環(huán)境提供的有利機會，避開威脅。另外，企業(yè)應密切注意競爭對手的動向，加強措施以防止競爭對手從本企業(yè)中挖去人才，提高其競爭力，從而使本企業(yè)處于不利地位。

（三）針對企業(yè)不同層次員工的具體對策

針對企業(yè)中不同層次的員工，理應有不同的措施以防止其流失。具體為：

第一層次：管理人員

管理人員的需求層次及特點決定了對管理人員而言要防止其流失，應做到以下幾個方面：

1．提供職務的提升機會以滿足其對自身發(fā)展的需求。企業(yè)要善于分析和掌握不同管理人員的職業(yè)發(fā)展特征，因人而異地制定相應的職務提升計劃，使他們擁有向前發(fā)展的希望。

2．適度地擴大管理人員的職責范圍，在企業(yè)的管理過程中做好授權工作。適當?shù)姆謾嘤兄诠ぷ鞲行У赝瓿梢约皾M足管理人員對信任的需求。分權也有利于使高層管理人員擺脫一些日?，嵥楣ぷ鞯募m纏，以抽出更多的時間進行戰(zhàn)略方面的決策。同時，適當?shù)姆謾嗍沟弥械蛯庸芾砣藛T有更多的自主決策機會，提高其工作能力，滿足他們提升自我的要求。

3．有計劃的進行職位交流，以滿足管理人員對開拓創(chuàng)新的需求。職位交流能使管理人員熟悉企業(yè)工作的全貌，因而有助于其做出正確的決策。同時職位交流也能使管理人員有接觸各項工作的機會，全方位的提升自己的才能并找到與自己能力最相匹配的工作崗位，以利于實現(xiàn)其對自身的職業(yè)生涯計劃。

第二層次：專業(yè)技術人員與銷售人員

專業(yè)技術人員與銷售人員的需求層次決定了對其相應的防止流失的對策：

1．營造良好的企業(yè)工作環(huán)境及用人環(huán)境。企業(yè)在用優(yōu)厚的待遇留住人才的同時，還要注意建立健全激發(fā)專業(yè)技術人員科技攻關，技術創(chuàng)新以及激發(fā)銷售人員提高業(yè)績的各項制度。

2．感情留人。企業(yè)要注意關心人才，營造和諧的企業(yè)氛圍及良好的人際關系，使得員工有歸屬感，以得到心靈的愉悅。

3．提升專業(yè)技術人員及銷售人員的職務，制定出具體可行的職務提升辦法，將科研成果、發(fā)明創(chuàng)造、學術報告、取得的效益等指標作為專業(yè)技術人員與銷售第三層次：一線生產(chǎn)人員

對于具體的企業(yè)而言，一線生產(chǎn)人員的流動率是最大的。由于他們的工作內(nèi)容具體單一，因而也較易找到替換人員而不至于給企業(yè)帶來過大的損失。企業(yè)在有大量勞動力可供挑選的狀況下，往往不必像對待其他人員那樣采取眾多措施以防止其流失。而且由于一線生產(chǎn)人員也深知自身的處境，也不會自動產(chǎn)生過高的流動，在此也就不做過多論述。企業(yè)只需注意以下幾點：

1．要制定出具體、合理的工作目標，通過工作目標的設置來激發(fā)員工的動機，指導他們的行為，使個人的需要、期望與企業(yè)的目標掛鉤，調(diào)動員工的積極性。企業(yè)要幫助和指導一線生產(chǎn)人員制定出可分步實施的并與企業(yè)目標相一致的工作目標。

2．企業(yè)要注意獎勵的綜合效應，在員工們獲得物質(zhì)激勵時，增加某些精神激勵因素，以激起員工的榮譽感、成就感和自豪感。

3．要改善勞動條件，搞好勞動保護，并加強對員工的職業(yè)技能培訓。

以上只是針對我國中小企業(yè)整體提出了一些對策和建議。就目前而言，中小企業(yè)流失的人才中較大比例都是中基層管理人員和專業(yè)技術人員，而且每個企業(yè)的具體情況也不盡相同，因而我國的中小企業(yè)在防止人才流失時應針對自身的具體情況有針對性、有目的性、有重點地采取相應的措施，以達到加強人才管理，降低人才流失率，優(yōu)化企業(yè)人力資源結構的目的。

人員職務提升前的考核內(nèi)容，以利于進行量化評價，用職業(yè)發(fā)展留人

第一層次：管理人員

管理人員的需求層次及特點決定了對管理人員而言要防止其流失，應做到以下幾個方面：

1．提供職務的提升機會以滿足其對自身發(fā)展的需求。企業(yè)要善于分析和掌握不同管理人員的職業(yè)發(fā)展特征，因人而異地制定相應的職務提升計劃，使他們擁有向前發(fā)展的希望。

2．適度地擴大管理人員的職責范圍，在企業(yè)的管理過程中做好授權工作。適當?shù)姆謾嘤兄诠ぷ鞲行У赝瓿梢约皾M足管理人員對信任的需求。分權也有利于使高層管理人員擺脫一些日?，嵥楣ぷ鞯募m纏，以抽出更多的時間進行戰(zhàn)略方面的決策。同時，適當?shù)姆謾嗍沟弥械蛯庸芾砣藛T有更多的自主決策機會，提高其工作能力，滿足他們提升自我的要求。

3．有計劃的進行職位交流，以滿足管理人員對開拓創(chuàng)新的需求。職位交流能使管理人員熟悉企業(yè)工作的全貌，因而有助于其做出正確的決策。同時職位交流也能使管理人員有接觸各項工作的機會，全方位的提升自己的才能并找到與自己能力最相匹配的工作崗位，以利于實現(xiàn)其對自身的職業(yè)生涯計劃。

第二層次：專業(yè)技術人員與銷售人員

專業(yè)技術人員與銷售人員的需求層次決定了對其相應的防止流失的對策：

1．營造良好的企業(yè)工作環(huán)境及用人環(huán)境。企業(yè)在用優(yōu)厚的待遇留住人才的同時，還要注意建立健全激發(fā)專業(yè)技術人員科技攻關，技術創(chuàng)新以及激發(fā)銷售人員提高業(yè)績的各項制度。

2．感情留人。企業(yè)要注意關心人才，營造和諧的企業(yè)氛圍及良好的人際關系，使得員工有歸屬感，以得到心靈的愉悅。

3．提升專業(yè)技術人員及銷售人員的職務，制定出具體可行的職務提升辦法，將科研成果、發(fā)明創(chuàng)造、學術報告、取得的效益等指標作為專業(yè)技術人員與銷售人員職務提升前的考核內(nèi)容，以利于進行量化評價，用職業(yè)發(fā)展留人。

第三層次：一線生產(chǎn)人員

對于具體的企業(yè)而言，一線生產(chǎn)人員的流動率是最大的。由于他們的工作內(nèi)容具體單一，因而也較易找到替換人員而不至于給企業(yè)帶來過大的損失。企業(yè)在有大量勞動力可供挑選的狀況下，往往不必像對待其他人員那樣采取眾多措施以防止其流失。而且由于一線生產(chǎn)人員也深知自身的處境，也不會自動產(chǎn)生過高的流動，在此也就不做過多論述。企業(yè)只需注意以下幾點：

1．要制定出具體、合理的工作目標，通過工作目標的設置來激發(fā)員工的動機，指導他們的行為，使個人的需要、期望與企業(yè)的目標掛鉤，調(diào)動員工的積極性。企業(yè)要幫助和指導一線生產(chǎn)人員制定出可分步實施的并與企業(yè)目標相一致的工作目標。

2．企業(yè)要注意獎勵的綜合效應，在員工們獲得物質(zhì)激勵時，增加某些精神激勵因素，以激起員工的榮譽感、成就感和自豪感。

3．要改善勞動條件，搞好勞動保護，并加強對員工的職業(yè)技能培訓。

以上只是針對我國中小企業(yè)整體提出了一些對策和建議。就目前而言，中小企業(yè)流失的人才中較大比例都是中基層管理人員和專業(yè)技術人員，而且每個企業(yè)的具體情況也不盡相同，因而我國的中小企業(yè)在防止人才流失時應針對自身的具體情況有針對性、有目的性、有重點地采取相應的措施，以達到加強人才管理，降低人才流失率，優(yōu)化企業(yè)人力資源結構的目的。

注釋：

[1]鎖箭，中小企業(yè)發(fā)展的國際比較[M],中國社會科學出版社，2001年版，P2

[2]趙玉娟,企業(yè)人才流失正在加劇[J]，經(jīng)濟論壇，2002（20），P12

[3]陳超,民營企業(yè)人才嚴重流失的原因及對策分析[J]，經(jīng)濟界，2003（2），P24

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12．黃雯、王方華.小企業(yè)人才資源管理十法[J].人力資源開發(fā)與管理，2002（2）

13．羅鵬.如何留住企業(yè)的“核心員工”[J].中外企業(yè)家，2003（1）

14．孫剛、周順香.人才流失事出有因[J].經(jīng)營管理者，2003（1）

篇（2）

 

隨著經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟時代的到來，人才對企業(yè)發(fā)展的決定性作用日益突出，但國有煤炭企業(yè)人才流失問題嚴重，制約著企業(yè)的進一步發(fā)展。有關專家采取抽樣調(diào)查的方式對全國12家國有大型煤炭企業(yè)科技人才情況進行調(diào)查，結構顯示，煤炭企業(yè)人才引進數(shù)量不足，但流失趨勢較明顯。近幾年，12家企業(yè)每年引進的本科及以上人才分別為965，701，577，549 人，在逐年減少；而每年流失的本科及以上人才數(shù)分別為254，270，320，436 人，在逐年增加，人才流失問題日趨嚴重。因此，如何防范人才流失對于國有煤炭企業(yè)勢在必行。

一、人才流失對國有煤炭企業(yè)的不良影響

1.增加企業(yè)的成本。當員工離開企業(yè)后，為了填補職位的空缺，企業(yè)必須重新進行招聘。新員工來到企業(yè)后，必須對新員工進行崗位勝任能力以及企業(yè)文化等方面的培訓，招聘新員工的費用以及對新員工的培訓費用都將作為企業(yè)額外增加的成本，列入企業(yè)的成本損失。

2.影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。由于新員工在對企業(yè)的了解和技能等很多方面人力資源管理論文，都與老員工存在一定的差距，而且，對他們的培訓需要一個漸進的過程，因此，在很長一段時間內(nèi)，企業(yè)的經(jīng)濟效益會受到一定程度的影響。

3.影響企業(yè)的士氣。員工之所以離開企業(yè)，是由于他們對企業(yè)存在嚴重的不滿情緒，例如有的員工對薪酬待遇的不滿，有的對企業(yè)的人文環(huán)境不滿等。這種不良的情緒往往會在團隊中蔓延，引起團隊中其他成員的消極情緒，使很多缺乏工作穩(wěn)定性和忠誠度的員工在這種氛圍的影響下紛紛跳槽。因此，員工流失率過高的現(xiàn)象對現(xiàn)有員工的士氣有很大影響。

二、國有煤炭企業(yè)人才流失的原因分析

1.煤炭行業(yè)的特殊性。由于受地理位置、工作環(huán)境、薪酬待遇等方面的影響，導致煤炭企業(yè)人才流失的現(xiàn)象十分嚴重。第一，地域環(huán)境的影響?，F(xiàn)代企業(yè)的員工不僅考慮自身的生存環(huán)境，而且十分注重下一代的培養(yǎng)和發(fā)展環(huán)境。而煤炭企業(yè)大多建在偏遠地區(qū)，一般都遠離省會級城市，在居住環(huán)境、醫(yī)療環(huán)境、教育環(huán)境等方面與大城市都有較大的差別，這些都會成為煤炭企業(yè)人才流失的重要影響因素。第二，工作環(huán)境的影響。煤炭開采業(yè)是高危行業(yè)，在開采過程中存在著瓦斯、煤塵、水、火、頂板等諸多不安全因素，人們對煤炭行業(yè)存在很多顧慮和擔心。而且，煤炭企業(yè)的工作環(huán)境差，條件艱苦。這些都是導致煤炭企業(yè)人才流失的重要原因。第三，薪酬待遇的影響。由于煤炭行業(yè)發(fā)展不景氣，導致煤炭行業(yè)的薪酬水平較低，有的企業(yè)甚至不能保證工資的正常下發(fā)。按照馬斯洛的需求層次論，基本薪酬屬于員工最基本的保障，如果基本薪酬得不到保障，就會導致員工的不滿，最終的結果會導致企業(yè)的人才流失。

2.用人機制和分配機制不合理。國有煤炭企業(yè)的用人機制和分配機制還很不合理，主要表現(xiàn)在以下兩個方面：（1）論資排輩的現(xiàn)象嚴重。目前，很多國有煤炭企業(yè)在用人時仍然受傳統(tǒng)的人事制度的影響，在任用、待遇、升遷等方面還是論資排輩，不考慮員工實際的工作業(yè)績和能力，使企業(yè)很多人才不被重用。由于人才個人能力的發(fā)展受到很大的限制，職業(yè)前景也非常渺茫，導致很多人才紛紛離開企業(yè)另謀他就。（2）缺乏科學的考評體系。企業(yè)在對員工進行評價時，沒有建立一套科學的考評體系，仍然停留在領導對員工的主觀評價，因此，考評結果具有很強的主觀性，不能反應出員工的真實績效。這將直接影響員工的工作熱情，最終會導致對企業(yè)喪失信心。（3）平均主義嚴重。由于受計劃經(jīng)濟體制的影響，國有煤炭企業(yè)內(nèi)部的平均主義現(xiàn)象十分嚴重。企業(yè)的一些優(yōu)秀人才，無論是在物質(zhì)上還是在精神上，都感受不到企業(yè)的重視人力資源管理論文，長此以往必然會導致對企業(yè)的不滿。

3.對培訓的重視程度不夠。很多國有煤炭企業(yè)認為，培訓對于企業(yè)是可有可無的事情，因此，對培訓缺乏足夠的重視。很多煤炭企業(yè)不僅沒有專門的培訓機構，甚至將人力資源部門也歸入后勤或其他部門論文提綱怎么寫。一些煤炭企業(yè)由于資金緊張，只對員工進行入職培訓，缺乏對員工的中遠期培訓，一些效益不好的煤炭企業(yè)甚至取消了對員工的培訓投入。培訓投入的嚴重不足勢必會影響培訓工作的正常運行。企業(yè)的人才非常注重自身能力的提高，如果在很長時間內(nèi)沒有學習機會的話，他們就會產(chǎn)生強烈的茫然感和失落感，在這種情況的驅(qū)動下，他們可能就會尋找其他的就業(yè)機會而滿足自身發(fā)展的需要。

4.忽視企業(yè)文化建設。國有煤炭企業(yè)由于受資金、管理水平等方面的限制，過多地看重企業(yè)的物質(zhì)利益，忽視了在文化方面的建設。近期中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)組作了“中國企業(yè)經(jīng)營者”問卷跟蹤調(diào)查，結果顯示，只有 17.4%的企業(yè)經(jīng)營者認為企業(yè)核心競爭力主要體現(xiàn)在企業(yè)文化上，80%以上的經(jīng)營者都將此歸之于市場營銷能力、經(jīng)營組織能力、戰(zhàn)略決策能力、生產(chǎn)制造能力和研發(fā)能力等。很多煤炭企業(yè)的管理者認為，企業(yè)文化對于煤炭企業(yè)可有可無。有的煤炭企業(yè)雖然意識到了企業(yè)文化的重要性，但不知企業(yè)文化應從何處入手，應交給哪個部門，具體應該從事哪些活動。很少有煤炭企業(yè)建立相應的企業(yè)文化部門，因此，煤炭企業(yè)的企業(yè)文化在很長時間處于缺失的狀態(tài)。

三、防范國有煤炭企業(yè)人才流失的對策

1.加強對煤炭行業(yè)的重視。煤炭行業(yè)屬于國家重要的資源產(chǎn)出行業(yè)，擔負著開采煤礦資源的重任，因此，國家應加強對煤炭行業(yè)的重視程度。煤炭企業(yè)由于資金不足，致使員工的薪酬水平較低，企業(yè)的工作條件惡劣，人才流失的現(xiàn)象十分嚴重。為了保證煤炭企業(yè)的健康發(fā)展，國家應增加對煤炭企業(yè)的資金投入，還可以通過制定一些優(yōu)惠政策，例如：為煤炭子弟考大學開設綠色通道等，幫助企業(yè)吸引和留住所需人才。煤炭企業(yè)應提高員工的薪酬水平，對于企業(yè)的不同人才的薪酬可以適當拉開檔次，同時，要加強對企業(yè)工作環(huán)境的改善，以留住企業(yè)所需人才。

2.建立合理的用人機制。國有煤炭企業(yè)為了擺脫人才流失嚴重的困境，必須建立一套合理的用人機制。企業(yè)應該根據(jù)員工個人的素質(zhì)和能力，安排適合他的崗位，做到合理用人。同時，要制定一套科學的績效考核體系，盡量使考核體系做到客觀、可行。要依據(jù)對員工的考核結果，對其進行獎懲。而且，企業(yè)還應幫助員工設計他們的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。由于受個人價值觀、家庭環(huán)境、工作環(huán)境和社會環(huán)境的影響，每個員工都有自己的職業(yè)發(fā)展方向，一些員工想成為管理者人力資源管理論文，另一些員工希望在專業(yè)上得到發(fā)展。如果員工的個人目標不能實現(xiàn)，感覺未來的發(fā)展前景渺茫，就會缺少工作的動力和熱情。因此，國有煤炭企業(yè)可以幫助他們設計職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，通過培訓和管理，幫助他們實現(xiàn)自身的發(fā)展規(guī)劃，滿足他們的發(fā)展需求。通過對員工的職業(yè)生涯管理，使員工的個人發(fā)展目標和組織的發(fā)展目標相一致，以利于煤炭企業(yè)目標的實現(xiàn)。

3.加強對培訓的重視程度。為了避免人才的進一步流失，煤炭企業(yè)應加強對培訓工作的重視程度。第一，煤炭企業(yè)應建立與培訓相適應的組織結構，以保證培訓工作的順利進行。煤炭企業(yè)應建立獨立的人力資源管理部門，將培訓工作視為人力資源管理部門的一項重要工作。在條件允許的情況下，企業(yè)可以建立獨立的培訓部門，以增強對培訓工作的重視。第二，煤炭企業(yè)應建立與培訓相適應的組織制度。建立良好的培訓制度是促使培訓工作順利進行的重要保障。麥當勞非常注重對員工的培訓，為了調(diào)動員工對培訓的熱情，將員工的培訓與員工個人的職業(yè)生涯有效結合起來。麥當勞在對新員工進行培訓時，主要是學校麥當勞工作手冊和現(xiàn)場觀摩；如果想升為店長，必須在地區(qū)的培訓中小學習；如果想升為區(qū)域經(jīng)理，必須到全國的培訓中心去學習；如果想升為大區(qū)經(jīng)理，必須到美國的漢堡包大學去學習。

4.加強企業(yè)文化建設。企業(yè)文化是指經(jīng)過企業(yè)領導者的倡導和全體員工的認同與實踐所形成的整體價值觀念、道德規(guī)范、行為準則、經(jīng)營特色、管理風格以及傳統(tǒng)和習慣的總和。企業(yè)文化是企業(yè)的精神和靈魂，它具有凝聚、導向、激勵等功能。我們可以利用企業(yè)文化把員工個人的追求和企業(yè)的追求緊緊聯(lián)系在一起，將分散的員工個體力量聚合成團隊的整體力量；可以利用企業(yè)文化引導員工的言行與企業(yè)的發(fā)展目標相吻合；可以利用企業(yè)文化最大限度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。國有煤炭企業(yè)可以成立專門的企業(yè)文化部門來從事企業(yè)文化建設工作，應建設由管理者倡導的、全體員工認同參與的企業(yè)文化。

參考文獻

[1]趙芬.國有煤炭企業(yè)人才流失的原因與對策.科教文匯，2008，（5）.

[2]張彥鵬.國有煤炭企業(yè)人才流失暨對策研究.中國商界，2008，（7）.

篇（3）

引言

北京城建七公司成立于1992年10月，前身為基建工程兵，1983年兵改工后，隸屬于北京城建集團，目前公司已形成了立足北京、遍布全國的市場格局，外埠市場也逐漸鞏固并不斷擴大，近年來，在做好施工總承包主業(yè)的同時，先后成立了多家專業(yè)分公司，為經(jīng)濟增長點多元化做好了鋪墊。公司共有630名員工，專業(yè)技術人員占72.8%。據(jù)2009年7月底統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明：1995年以后引進的本科學歷以上人員的流失率高達65%，而某家高科技民營企業(yè)的流失率卻僅為5%，兩者形成了極其鮮明的對比。可以說把國企比喻成其他類型企業(yè)的人才實習工廠一點不為過。近年來，單位人才流失嚴重，技術骨干紛紛流向外企、合資等企業(yè)，企業(yè)成了人才培養(yǎng)的搖籃。

1通過對公司現(xiàn)狀進行分析，人才流失的主要原因有以下三種：

1.1社會環(huán)境因素

1.1.1社會在不斷的發(fā)展和進步，個人價值觀也在不斷地發(fā)生著變化?！皹渑菜?、人挪活”的思想普遍被大家接受和認可，如果說整個社會都對人才的合理流動持肯定態(tài)度，那么人才從滿意度低的企業(yè)流向高的企業(yè)也是人之常情。

1.1.2對于經(jīng)過國企多年培養(yǎng)的專業(yè)技術骨干人員，比如一級建造師、工程造價師、質(zhì)量工程師等在勞動力市場上一直處于供不應求狀態(tài)，這些人才能夠輕易的在建筑行業(yè)人才市場上找到無論薪酬福利上還是社會地位都比原來更具吸引力的職位，面對外面世界的高薪誘惑，加上一些外資企業(yè)、民營企業(yè)經(jīng)常到國企挖墻腳，企業(yè)人才的流失率就會不斷提高。

1.1.3社會信用的缺失導致人才流失。誠實守信是做人的基本原則。然而，就國有建筑施工單位來看，為每年招聘的外地應屆畢業(yè)解決北京戶口，簽訂5年期限的勞動合同，但是能將合同完全履行的不足10%，在落實好北京戶口就離企業(yè)而去的大有人在，建筑施工企業(yè)還沒有一套有效的信用懲罰機制，對于那些不守信用的人，失信成本很低，還沒有行之有效的處理方法。

1.2企業(yè)自身原因

1.2.1企業(yè)文化缺乏。國有建筑施工企業(yè)對企業(yè)文化的建設不太注重，所以員工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)的認同感不強，沒有主人翁意識和責任感。

1.2.2薪酬、福利待遇相對市場水平較差，工作、生活環(huán)境比較艱苦，隨施工項目的地點不斷更換辦公地，每天工作時間長，經(jīng)常無休止的加班，員工業(yè)余文化生活單調(diào)等原因?qū)е乱恍┬庐厴I(yè)的天之驕子們都很難堅持到見習期滿就紛紛跳槽，當經(jīng)濟收入很低或者無法體現(xiàn)個人價值時，流失成為必然。

1.2.3缺乏有效的人才開發(fā)和培訓機制。施工企業(yè)為了承攬更多的施工任務，常常對招投標工作投入了大量的人力、物力、財力，卻認識不到人力資本投資的重要性，對人才往往只重引進不重培養(yǎng)。而且出于對員工忠誠度的懷疑以及考慮到成本問題，對員工沒有一個成型的人才培訓計劃，更談不上對人才職業(yè)生涯規(guī)劃的設計。

1.3職工個人因素

1.3.1技術骨干的個人需求層次不斷提高導致人才流失增加。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，國企中的骨干人才早已超越了低級別的需要，而對于在社交、尊重、自我實現(xiàn)的需要比其他員工更強烈，他們更看重的是工作滿意度和成就感，關注自己的發(fā)展機會和前途。如果現(xiàn)在的企業(yè)缺乏這樣的機會和滿足感，不能實現(xiàn)個人價值，他們很可能就會選擇離開，尋找更適合自己的發(fā)展空間。

1.3.2社會信息化透明度的提高導致個人不公平感的增加。隨著信息化的發(fā)展，員工對和自己做著類似工作的人的收入、工作條件、發(fā)展機會的認識變得非常容易，因此，也就有公開的比較，比較的結果就可能產(chǎn)生對現(xiàn)實的不滿，同工不同酬導致不公平感的增加，最直接的結果就是離開所在的企業(yè)。

2減少人才流失的對策

2.1企業(yè)文化留人。要實現(xiàn)成為國內(nèi)外知名的現(xiàn)代化工程建筑企業(yè)，就必須培育富有企業(yè)自身發(fā)展特色的企業(yè)文化，需做好以下幾個方面：

2.1.1創(chuàng)新企業(yè)的文化理念，要明確的企業(yè)使命，實現(xiàn)用制度管事，用文化樹人，改造經(jīng)營者和員工的思想價值觀念，以思想觀念更新不斷推動企業(yè)的變革和創(chuàng)新。

2.1.2積極宣傳全新的企業(yè)文化。企業(yè)要真正實現(xiàn)良好的文化氛圍，就要建立一個與企業(yè)發(fā)展相適應、與人力資源管理相配套的全員文化培訓和傳播體系。

2.1.3建立學習型組織，在員工中倡導“全員學習”、“終身學習”的理念；根據(jù)不同崗位（比如工程造價、施工管理、質(zhì)量管理、技術管理、安全管理、財務管理、人力資源）的任職條件及考核制度，制定各種學歷培訓、繼續(xù)教育培訓、崗位培訓計劃等學習制度；把創(chuàng)建學習型企業(yè)的著力點，放在提高企業(yè)的創(chuàng)新能力上，保持知識不斷更新，從而推動企業(yè)內(nèi)部管理的不斷變革與知識創(chuàng)新。

2.2薪酬激勵制度留人。原有的薪資待遇水平遠遠低于市場平均水平，而且激勵手段單一，或者激勵不能因人而異。針對這些問題，企業(yè)應該注重多種激勵方式的使用，針對不同的員工采用不同的激勵手段。

2.3個性關懷留人。將員工安排能最大限度施展其才能的工作崗位或職位，體現(xiàn)他們自己的價值，使他們在工作中得到精神上的滿足，同時將員工的考核、提升、晉級有機地結合起來，及時為人才提供職業(yè)發(fā)展機會，努力為人才提供成長與發(fā)展的空間。使他們感受到企業(yè)對自己的關懷和重視，從而產(chǎn)生歸屬感更加忠實于企業(yè)。另外建議給員工做職業(yè)生涯規(guī)劃時，分批分次進行，不同專業(yè)系列人員目標規(guī)劃也可不盡相同，讓員工的發(fā)展與公司的發(fā)展同步進行，以達到最佳效果。

2.4發(fā)展空間留人。同其他行業(yè)相比，建筑企業(yè)更需要一專多能，適應能力強，知識面廣的復合型人才。建立科學的培訓體系包括：

2.4.1做好培訓需求分析。我們確定對企業(yè)未來一年或一段時間的人力資源結構和人員的總體需求，并同時確定相應的培訓計劃、內(nèi)容、方式、對象以及所要達到的目標；此外，在進行培訓需求分析的過程要與員工進行深入的溝通，了解員工個人的學習要求，做到因人而異，因材施教，符合員工個人職業(yè)生涯發(fā)展的需要。

2.4.2建立長期有效的培訓制度。在向員工提供培訓之前，要建立相應的競爭制度，盡可能地向那些有能力，有潛質(zhì)的員工提供機會，作為一種福利獎勵給員工，不斷激發(fā)其潛能。并且建立培訓與員工的考核、晉升等個人發(fā)展相掛鉤的激勵機制，激發(fā)該員工不斷追求進步，心系企業(yè)，培養(yǎng)忠誠感，能夠同企業(yè)同進退。

2.4.3建立培訓反饋機制。定期對培訓結果進行評估，為進行下一輪的培訓計劃提供資料。定期測算培訓回報率、勞動生產(chǎn)率、人均利潤貢獻等相關指標，衡量企業(yè)的此項投資是否能夠給企業(yè)帶來預期的回報等。

2.5創(chuàng)新的用人機制留人為使公司的優(yōu)勢人才能夠“才盡其用”，增強企業(yè)的凝聚力，人才的選拔、晉升、加薪機制要堅持公平、公開、公正的原則；建立重真才實學，重工作業(yè)績的用人標尺；全面積極推行“干部聘任制”、“職務任期制”、“任前公示制”等制度；保障全體職工在選人用人上具有充分的知情權、參與權和監(jiān)督權，體現(xiàn)企業(yè)的民主管理，也便于日后經(jīng)營管理。

3結束語

基于對以上種種人才流失原因的分析，我們在2009年7月馬上行動起來，對日常人力資源管理中存在的弊病進行及時診治，通過半年多的有效管理，自2009年7月至2010年1月期間專業(yè)技術骨干人員流失率為零，建立了良好的企業(yè)與員工互動的機制，可謂力挽狂瀾，為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供人才支持，是企業(yè)核心競爭力得以維持的重要保障。

參考文獻：

篇（4）

企業(yè)在人員流失過程中，經(jīng)濟上及其它損失是不可避免的，主要表現(xiàn)在幾個方面：

第一，影響運營成本。企業(yè)員工的離職，企業(yè)必須需要補充新的員工，就無形中大大增加了招聘成本、培訓成本，同時新人的工作效率低、工作績效低，造成了運營成本的居高不下。培養(yǎng)一位合格的公司員工，企業(yè)為之付出的費用也不少，而且新員工對很多流程都不熟悉，這樣會直接影響工作效率的，進而影響到企業(yè)的生產(chǎn)，最終導致生產(chǎn)效益的不能提高和生產(chǎn)成本的增加。

第二，影響客戶滿意度。企業(yè)員工的流失率會造成員工平均工作年限的下降，平均工作年限的下降會影響員工整體能力的提升，會降低企業(yè)整體的知識技能水平，引起客戶服務質(zhì)量的下降，從而降低了客戶滿意度，這樣就導致客戶以后都不愿意選擇和自己的公司合作，客戶不滿意，生意就隨之溜走。

第三，影響企業(yè)長遠發(fā)展。企業(yè)員工流失率過高會導致企業(yè)人才整體水平的下降，而人才整體水平的下降必須導致企業(yè)競爭力的下降，企業(yè)競爭力的下降必須影響到企業(yè)長遠發(fā)展，沒有人才的企業(yè)，就算管理的再好，也不可能發(fā)展起來，所以企業(yè)一定要留住人才，這樣企業(yè)才能長遠的發(fā)展。

第四，影響運營績效。企業(yè)員工離職所引起的人力資源短缺會直接影響到企業(yè)整體運營績效的達成。同時，大量新員工的加入，必須會造成平均績效的下降，降低了員工的平均績效，新員工進來的時候，對企業(yè)的很多東西和文化都是不了解的呢，他們對自己的工作崗位要有個熟悉的過程，這就導致他們的工作效率低，影響生產(chǎn)，影響績效，制約企業(yè)的快速發(fā)展。

第五，影響員工士氣。企業(yè)一個員工的離職會影響到多名員工的士氣，因為離職員工很容易散發(fā)對公司不利的言論。同時，多名員工的離職，則會影響到整個團隊的士氣。 員工的離職會導致其他員工的淡定不了，他們也會在后面議論，這時候有的員工也會受影響，然后離職，企業(yè)就進入困境。

因此，一個企業(yè)如果人員流動率過高，不僅會影響企業(yè)的日常運作，還會造成人員的“習慣性流動”，即員工看多了同事的“來來往往”，一旦對企業(yè)有一點不滿，首先或一下子想到的便是離開，而不會考慮從加強溝通等方面來解決問題。所以，將人員流動率控制在良性范圍內(nèi)，保持企業(yè)活力的同時留下優(yōu)秀人才和核心骨干人才，應是人力資源管理的重要目標之一。

二、企業(yè)員工流失的主要原因

企業(yè)員工流失，直接導致企業(yè)員工數(shù)量不足，出現(xiàn)高層次、高能力員工缺乏以及員工年齡結構、專業(yè)斷層現(xiàn)象，這就嚴重削弱了企業(yè)競爭力，致使企業(yè)運作成本提高。由于流失員工所處企業(yè)不同、職業(yè)不同，個人狀況也存在差異，因此員工流失原因多種多樣，但歸納起來主要有下列幾個原因。

第一，分配機制不合理、待遇低。部分企業(yè)內(nèi)部分配機制不合理，“大鍋飯”現(xiàn)象普遍存在，缺乏人才價值觀，官本位傾向嚴重，這種缺乏公平賦值的分配，使得大多數(shù)員工難以體現(xiàn)勞動價值，待遇較低。部分員工認為自己只是企業(yè)賺錢的工具，自身價值又難以體現(xiàn)時，日常工作又得不到應有的尊重，就會尋求其他可能滿足的機會。

第二，用人機制不合理、不健全。不少企業(yè)的用人機制存在嚴重的論資排輩現(xiàn)象，沒有樹立核心骨干員工的概念，從管理的縱向“金字塔式”結構上，也許操作工“出頭”機會較少；但可以從薪酬或其它層面的橫向結構進行設計，建立企業(yè)基層的核心員工團隊，在企業(yè)生產(chǎn)管理或人力資源管理中起到“排頭兵”的作用。

第三，培訓理念不健全。部分企業(yè)沒有把人力資源開發(fā)作為企業(yè)長期的重要發(fā)展戰(zhàn)略，不重視人力資源的繼續(xù)教育，只講員工對企業(yè)的貢獻而忽視了人才的自身需求，使人才感到在企業(yè)發(fā)展受到阻礙，跳槽謀求新的發(fā)展。

第四，營造現(xiàn)代企業(yè)管理文化的差異性。管理人員缺乏親和力以及官僚主義，不重視企業(yè)管理文化的營造和建立，是許多管理人員和企業(yè)存在通病。有些企業(yè)認為出幾期板報，和員工聊聊天，就是企業(yè)文化。企業(yè)文化是需要從高層管理人員到基層員工一同建設的。在日常生產(chǎn)活動中點滴積累而形成。在員工的精神生活得不到滿足，企業(yè)沒有形成員工普遍認同的價值觀和行為規(guī)范，難以對員工產(chǎn)生凝聚力和形成向心力的時候，團隊的戰(zhàn)斗力會持續(xù)低下，難以適應日新月異的企業(yè)管理發(fā)展新趨勢，團隊自然成為一盤散沙。

第五，企業(yè)發(fā)展與基層員工的職業(yè)發(fā)展存在差距。許多企業(yè)忽視了基層員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，只因為他們是企業(yè)的基層員工，然而企業(yè)的利潤是從他們手上創(chuàng)造出來的。當企業(yè)前景未能與員工的職業(yè)的發(fā)展規(guī)劃相結合時，員工在不自覺中便失去了歸屬感，對自己在企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了疑問，自己的理想和抱負在企業(yè)難以實現(xiàn)而萌生了去意。

三、防范員工流失的措施

出現(xiàn)企業(yè)員工特別是核心員工流失的現(xiàn)象后，作為管理者應當在冷靜分析員工流失的主客觀原因，盡快采取切實可行的有效措施，減少或杜絕企業(yè)員工的不當流失，特別是一些掌握公司商業(yè)秘密、技術檔案和部分客戶資源的技術人才和銷售人員的不當流失，促進企業(yè)健康穩(wěn)定地向前發(fā)展。主要應從幾個方面入手。

第一，營造有吸引力的組織文化。在企業(yè)內(nèi)建立有吸引力的組織文化。一是為員工提供良好的企業(yè)前景和企業(yè)文化；二是提高領導者個人魅力和對下屬的關心度；三是重視構建學習型組織。學習型組織的構建將有助于企業(yè)人才之間及它們與企業(yè)之間的交流、溝通、協(xié)作與信息共享，有助于加強企業(yè)的組織文化建設。

第二，按需招聘引進員工。企業(yè)應根據(jù)自身人員結構和崗位需求，合理的、有的放矢的招聘企業(yè)需要的人員。同時，在確定錄用人員后，應當注意勞動合同的訂立?？傊?，只有一個良好的開端才能在今后的職工隊伍建設中起到事半功倍的效果。

第三，逐步提高員工收入。一個有競爭力的企業(yè)首先是員工有較高的收入，使員工的工資水平對外具有競爭力，這是企業(yè)經(jīng)營者的責任。我們應根據(jù)經(jīng)營管理隊伍、專業(yè)技術隊伍和技能操作隊伍的不同特點，在建立科學有效的評價體系、合理設立收入序列、完善獎懲辦法等方面作深入細致的工作，讓企業(yè)真正需要的人才脫穎而出，讓真正為企業(yè)作貢獻的人得到實惠。同時，我們應當引入勞動力市場價位機制，靈活多樣的調(diào)整企業(yè)的收入分配策略，適應市場競爭的需要，以“各得其所，永不滿足”理念，增強員工的歸屬感和成就感，解決他們在經(jīng)濟上的后顧之憂，讓他們?nèi)硇牡耐度氲焦ぷ髦腥?，為企業(yè)創(chuàng)造最佳的經(jīng)濟效益。

第四，人盡其才，才盡其用?！傲魉桓?，戶樞不蠹”。人才只有流動起來，才能充分調(diào)動其內(nèi)在潛能，做到人盡其才，才盡其用。企業(yè)應創(chuàng)造公平的競爭環(huán)境，形成合理的人員結構（知識結構、技能結構、年齡結構），保證員工迅速、有效、合理的配置。首先，要建立科學的人才選拔機制。給人才一個發(fā)揮自身才能的舞臺，做到人盡其才，才盡其用，企業(yè)公開公平的選聘人員，通過聘期考核，實行崗位動態(tài)管理，使能者上庸者下，吐故納新，始終保持崗位人員的生機和活力。

第五，建立精神激勵機制。良好的工作條件、和諧的工作環(huán)境歷來是降低核心員工流失的有力措施，然而，我們也不應當忽視精神激勵。首先，應加強溝通，建立上層主管與員工的定期聯(lián)系機制，使企業(yè)所有員工緊緊圍繞公司發(fā)展方向和目標努力。其次，要提供社交機會，鼓勵員工參加各項主題活動，發(fā)揮黨、團、工會的優(yōu)勢，有目的組織員工參加有意義的活動，這其中最高管理者參與尤為重要。再次，要使工作成為樂趣，雖然做到這一點很難，但如果將工作作為一種樂趣，將很大激發(fā)員工的潛能，在給員工帶來歡樂的同時，為企業(yè)創(chuàng)造財富。

篇（5）

關鍵詞：泉州市；工業(yè)企業(yè)；人才現(xiàn)狀；經(jīng)濟發(fā)展

一、引言

長期以來，人們一直認為在土地既定的條件下，經(jīng)濟的增長取決于勞動者與勞動資料和勞動對象的投入。在科技革命和知識經(jīng)濟迅猛發(fā)展的今天，這種看法已經(jīng)不夠全面。當今社會經(jīng)濟發(fā)展的推動力量和勞動生產(chǎn)率提高的重要原因，已經(jīng)不僅僅是土地、勞動力數(shù)量和資本數(shù)量的增加，更重要的是人的知識、能力和技術水平的提高，也就是勞動力素質(zhì)的提高；生產(chǎn)的決定因素已經(jīng)不是空間、能源和耕地，而是勞動力質(zhì)量的改善。因此，人力資源開發(fā)的有關理論和實踐就日益引起了人們多方面的關注。

人力資源開發(fā)理論是在古典經(jīng)濟學和經(jīng)濟學關于人力資本的理論以及以舒爾茨為代表的現(xiàn)代人力資本理論的基礎上，于20世紀50年代后產(chǎn)生和發(fā)展起來的。隨著西方人力資源管理思想的出現(xiàn)、行為科學研究的不斷深入以及人力資本理論和人力資源學說的形成，人力資源開發(fā)這一概念逐漸為人們所接受。20世紀80年代中期，人力資源開發(fā)理論傳入我國后，有關它的研究活動迅速得到了各方面的重視和較快的發(fā)展。中國人民大學公共管理學院董克用教授認為政府在創(chuàng)造人力資源成功發(fā)展的環(huán)境方面有極為重要的作用[1]。北京大學的蕭鳴政、饒偉國認為人力資源開發(fā)是人力資本理論在現(xiàn)實管理過程中的運用[2]。泉州經(jīng)濟始終以較高速度發(fā)展，其中工業(yè)經(jīng)濟增長的貢獻功不可沒。這些增長的數(shù)據(jù)雖然是改革開放政策正確性的有利證據(jù)，然而我們更關心的是經(jīng)濟高速增長背后的動力因素。以創(chuàng)新為特征的知識經(jīng)濟正在興起，其發(fā)展主要依賴人力資源，生產(chǎn)力更多地體現(xiàn)出屬人的特性。是否擁有和保持一支規(guī)模宏大的高素質(zhì)的人才隊伍已經(jīng)成為事關一個企業(yè)在競爭中興衰成敗的重大戰(zhàn)略問題。

二、泉州市工業(yè)企業(yè)人才現(xiàn)狀及經(jīng)濟現(xiàn)狀

（一）人才現(xiàn)狀

現(xiàn)在，整個泉州市工業(yè)行業(yè)中從業(yè)人數(shù)有1480769人,主要集中在紡織服裝、鞋、帽制造業(yè)、皮革、毛皮、羽毛(絨)及其制品業(yè)、非金屬礦物制品業(yè)、工藝品及其他制造業(yè)，而且高學歷和高級技術人員也大都集中在這些行業(yè)。整個工業(yè)企業(yè)人才匱乏。擁有大學本科及以上學歷的從業(yè)人員僅占整個工業(yè)行業(yè)從業(yè)人員的1.4％，高級技術人員急需補充。同時從業(yè)人員的分布也呈現(xiàn)地區(qū)性特征：石獅和晉江共容納了泉州工業(yè)行業(yè)60.54％的從業(yè)人員。

資料來源：由泉州市經(jīng)濟普查年鑒（2004）的數(shù)據(jù)整理得到

（二）經(jīng)濟現(xiàn)狀

泉州市工業(yè)總產(chǎn)值近五年來以15.54％的平均增長速度保持著增長，2004年實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值24889762萬元，比上年增長19.9％。港、澳、臺商投資工業(yè)企業(yè)和私營企業(yè)分別實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值6416468萬元（占泉州市工業(yè)總產(chǎn)值25.78％）、5880780萬元（23.63％）.紡織服裝、鞋、帽制造業(yè)、非金屬礦物制品業(yè)、皮革、毛皮、羽絨及其制品業(yè)的比重分別為14.82％、13.87%、13.76%。從縣（市、區(qū)）來看晉江市、南安市、惠安縣實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值的比重分別為31.86％、13.90％、11.05％。

三、泉州市工業(yè)企業(yè)人才對經(jīng)濟的貢獻分析

為了研究泉州市工業(yè)企業(yè)人才對經(jīng)濟的貢獻，結合可得的統(tǒng)計資料，選擇解釋變量如下：按學歷分的研究生及以上的數(shù)量X1，大學本科生的數(shù)量X2，大學專科生的數(shù)量X3，高中生的數(shù)量X4，按技術職稱分的高級技術人員的數(shù)量X5，中級技術人員的數(shù)量X6，初級技術人員的數(shù)量X7；按技術等級分的高級技師的數(shù)量X8，技師的數(shù)量X9，高級工的數(shù)量X10，中級工的數(shù)量X11，并取工業(yè)各行業(yè)2004年總產(chǎn)值作為被解釋變量（見表2）

備注：以上數(shù)據(jù)均由作者依據(jù)泉州經(jīng)濟普查年鑒（2004年）整理并運用軟件分析得出。

結果表明,數(shù)量與工業(yè)產(chǎn)值的相關系數(shù)排名依次是:中級工（X11）,高中生(X4),大學專科生(X3),初級技術人員(X7),本科生(X2),高級工(X10),中級技術人員(X6),高級技術人員(X5),技師(X9),研究生(X1),高級技師(X8)。從這個結果可以大致看出，目前泉州市的工業(yè)經(jīng)濟還主要是依托量的投入的粗放型經(jīng)濟，人才對于的經(jīng)濟貢獻還比較低。因此需要加快經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的步伐。

四、泉州市工業(yè)企業(yè)人才與經(jīng)濟結構存在的主要問題及原因分析

（一）人才結構存在的主要問題及原因分析

第一，工業(yè)企業(yè)擁有的人才的密度偏低，尤其是對技工的需求最為緊迫。皮革、毛皮、羽毛(絨)及其制品業(yè)紡織業(yè)雖然擁有研究生的絕對比例（該行業(yè)研究生人數(shù)/整個工業(yè)行業(yè)研究生人數(shù)）高達19.28%，但該行業(yè)的研究生的密度只有0.079％,與研究生的密度為0.88%的通信設備、計算機及其他電子設備制造業(yè)和研究生的密度為0.6678%的石油加工、煉焦及核燃料加工業(yè)相比,就顯得較低。擁有研究生的絕對比例是18.12%，密度只有0.1942%；紡織服裝、鞋、帽制造業(yè)擁有研究生的絕對比例為11.18%,密度是0.0542%。第二，三大支柱產(chǎn)業(yè)擁有本科生的絕對比例分別為14.92%、11.53%、15.04%，但密度為0.87％、1.75％、1.03％。而該比例排前的石油加工、煉焦及核燃料加工業(yè)和燃氣生產(chǎn)和供應業(yè)分別為12.15％和7.59％。第三，石油加工、煉焦及核燃料加工業(yè)擁有高級技術職稱的人才的密度為3.94％；燃氣生產(chǎn)和供應業(yè)擁有高級技術職稱的人才的密度為6.33％。這種人才結構的現(xiàn)狀主要是由行業(yè)的性質(zhì)決定。皮革、毛皮、羽毛(絨)及其制品業(yè)、紡織服裝、鞋、帽制造業(yè)及紡織業(yè)對技術及知識的要求相對較低，因而集中了大量的低學歷和低技術的工人。

（二）經(jīng)濟結構存在的主要特征及原因分析

泉州是福建省東南部沿海唯一有煤炭資源的地區(qū)，84.2％集中在永春的天湖山礦區(qū)，68.42％的煤炭開采和洗選業(yè)集中在永春縣，且煤炭開采和洗選業(yè)全部為內(nèi)資企業(yè)，整個行業(yè)2004年全年營業(yè)收入79.61％來自國有性質(zhì)的企業(yè)。安溪有著悠久的冶金歷史。早在五代時，安溪就是鐵銀的主產(chǎn)地，所以71.79％的黑色金屬礦采選業(yè)集中在安溪，鐵礦和錳礦是安溪主要的黑色金屬礦資源。民國時期，泉州地區(qū)皮革行業(yè)即有一定基礎，因此60.45％的皮革、毛皮、羽毛(絨)及其制品業(yè)集中在晉江，主要產(chǎn)品是皮革、皮箱、包袋、手套[3]。

2005年1月1日起施行的《外商投資產(chǎn)業(yè)指導目錄》把化學纖維制造業(yè)和黑色金屬冶煉及壓延加工業(yè)中的直接還原鐵和熔融還原鐵生產(chǎn)歸為鼓勵外商投資產(chǎn)業(yè)。因此化學纖維制造業(yè)的全年營業(yè)收入中93.01％來自港、澳、臺商投資的企業(yè)；黑色金屬冶煉及壓延加工業(yè)全年營業(yè)收入中85.38％來自外商投資企業(yè)。泉州市各個地區(qū)之所以呈現(xiàn)一定的產(chǎn)業(yè)特色，還與行業(yè)的外部效益有關。長期的發(fā)展使每個地區(qū)形成了完善的生產(chǎn)服務體系。從總體來看，港、澳、臺商投資的工業(yè)企業(yè)和私營企業(yè)（從登記注冊類型來看）、紡織服裝、鞋、帽制造業(yè)、皮革、毛皮、羽絨及其制品業(yè)和非金屬礦物制品業(yè)（從行業(yè)大類來看）、晉江市（從縣（市、區(qū)）來看）實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值占泉州市工業(yè)總產(chǎn)值的較大比重。

五、對策分析

資本，人力，技術被喻為經(jīng)濟增長的引擎。針對人才的密度低、職業(yè)技能不夠的問題，可以從以下方面努力。

（一）改進人才培養(yǎng)方式

目前社會出現(xiàn)了本科生同時“過?！迸c稀缺的現(xiàn)象。其中有本科生高不成，低不就的原因，也有人才類型與社會需求脫軌的原因。對此，第一，可以借鑒香港地區(qū)的做法。根據(jù)各行業(yè)從業(yè)人員技術狀況和未來需求擬定培養(yǎng)計劃[4]，作為高校未來在招生的數(shù)量、專業(yè)及課程設置的參考。第二，延長義務教育年限，增加教育投入。根據(jù)目前泉州市經(jīng)濟發(fā)展水平，在9年義務教育基礎上，增加教育投入，爭取實施12-15年義務教育，著重發(fā)展泉州市社會經(jīng)濟發(fā)展所需要的中等、高等職業(yè)、大學教育。同時動員社會各方面的力量，多層次，多渠道籌集教育發(fā)展資金，鼓勵社會辦學。第三，職工培訓經(jīng)費可由政府、企業(yè)與員工個人共同承擔?！爸尽币坏┺D(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，自然會給企業(yè)帶來效益。此外泉州可憑借與港澳臺深刻的地理、人文聯(lián)系，引進三地相對富有的企業(yè)管理及科技人才。福建省已啟動為期5年的“閩臺、閩港澳人才合作平臺建設工程”[5]。

（二）多渠道引進和留住人才

優(yōu)秀的人才是免費的。采取高薪、重獎和稅收優(yōu)惠等措施來吸引優(yōu)秀人才流入。此外泉州市還應該致力于營造一個廉潔、高效的投資環(huán)境，使行政審批流程化，縮短審批時間，同時也可杜絕行賄受賄的發(fā)生。

（三）轉(zhuǎn)變思維，把握行業(yè)本質(zhì)

香港中文大學郎咸平教授認為行業(yè)的本質(zhì)對一個行業(yè)的發(fā)展是至關重要的[6]。例如服裝行業(yè)的本質(zhì)是縮短服裝設計到生產(chǎn)、物流、銷售之間的這一前導時間。一些成功的服裝品牌也證明了這一點。另外我國的制造業(yè)尤其是紡織業(yè)主要是依靠成本優(yōu)勢參與到國際分工的生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，企業(yè)的利潤低，環(huán)境成本高，而且隨著人民幣的匯率走低趨勢，耐以生存的成本優(yōu)勢也在逐漸被壓縮，因此亟待尋找新的出路。產(chǎn)業(yè)整合是可取之道。以晉江、石獅的紡織業(yè)為例，每家企業(yè)都是一條龍體系。與其各家小打小鬧，還不如精細分工合作，各自發(fā)揮并加強比較優(yōu)勢，充分擴大規(guī)模效益，共同享受品牌的效益。

六、發(fā)展趨勢

在目前，泉州的工業(yè)經(jīng)濟還主要是依靠資本投入的粗放型經(jīng)濟增長方式，但由于可得資料的限制，在這里只考慮泉州工業(yè)企業(yè)的固定資產(chǎn)凈值K和從業(yè)人員年均人數(shù)L及科技進步T的影響。全年工業(yè)總產(chǎn)值Y作為被解釋變量（預測目標）。用EVIEWS軟件來分析。對于這種典型的C-D生產(chǎn)函數(shù)Y=ALαK?我選擇將其轉(zhuǎn)化成線性模型：

GENRY1=LOG(Y)

GENRX1=LOG(L)

GENRX2=LOG(K)

DependentVariable:Y1

Method:LeastSquares

Date:11/01/05Time:10:55

Sample:19852006

Includedobservations:22

模型的各項檢驗都通過，估計結果如下：

GENRY1=LOG(Y)，GENRX1=LOG(L)，GENRX2=LOG(K)

Y1=3.6050+0.0968T-0.9562X1+0.5425X2

T=(2.66)(-7.21)(4.82)

R2=0.9852,F=399.0587

即LOG(Y)=3.6050+0.0968T-0.9562LOG(L)+0.5425LOG(K)

由模型可知Y關于L和K的彈性分別是-0.9562和0.5425。由于2007和2008年的數(shù)據(jù)尚未統(tǒng)計出,由中位數(shù)的計算方法得出2007和2008年泉州市工業(yè)企業(yè)的固定資產(chǎn)凈值和從業(yè)人員年均人數(shù)如表4。

將T=24，K=799.7，L=1399739帶入回歸方程LOG(Y)=3.6050+0.0968T-0.9562LOG(L)+0.5425LOG(K)，算得Y=41773416萬元,即由此回歸模型預測的2008年泉州市的工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)總值將達到41773416萬元。

七、小結

綜上，當前的經(jīng)濟發(fā)展越來越顯現(xiàn)出對人才資源的需求，因此企業(yè)要牢固樹立人才資源是社會主義市場經(jīng)濟的第一資源的思想。以更寬廣的眼界和更完善的制度來吸引人才，加強企業(yè)的核心競爭力，盡快實現(xiàn)泉州市工業(yè)經(jīng)濟由粗放向集約的轉(zhuǎn)變。

參考文獻：

[1]董克用.試論政府在人力資源開發(fā)中的作用[J].中國人力資源開發(fā),2006（9）：4-6.

[2]蕭鳴政、饒偉國.基于人力資本的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略思考[J].中國人力資源開發(fā),2006(8)：10-14.

[3]泉州市地方志編纂委員會編.泉州市志，第一冊，卷二[M].北京:中國社會科學出版社.

[4]張向前.人才戰(zhàn)略與中華經(jīng)濟研究[M].北京：中央編譯出版社,2004.

篇（6）

 

關鍵詞：雙因素理論 中小民企 人才流失

在我國改革開放和市場化進程不斷加深的背景下，中小民企得到了迅速的發(fā)展。然而，由于自身各類因素的限制而導致的人才流失問題，逐漸制約著企業(yè)的發(fā)展。如何解決這一制約企業(yè)發(fā)展的關鍵問題？筆者基于雙因素理論，對該問題進行了深入的研究。

 

一、雙因素理論簡述

雙因素理論是由美國行為學家赫茲伯格提出的。通過對美國匹茲堡地區(qū)的203名工程師和會計師進行調(diào)查訪問，他和助手總結分析發(fā)現(xiàn)：工作中的滿意-不滿意并非完全對立，滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。同時，還發(fā)現(xiàn)使員工感到不滿意的都是工作環(huán)境或工作關系方面的因素，稱之為保健因素，主要包括企業(yè)政策、管理制度、人際關系、物質(zhì)工作條件、工資福利等，當這些因素得到認可時，只能消除員工的不滿意，并不會促使員工產(chǎn)生積極的態(tài)度；而使員工滿意的都是都屬于工作本身或內(nèi)容方面的因素，稱之為激勵因素，主要包括個人成就、公司認可、承擔重要的工作、責任、個人成長發(fā)展等，當這些因素得到認可時，可以極大地激發(fā)員工的積極性。當然，兩者之間沒有絕對界限的。

 

二、基于雙因素理論的中小民企人才流失現(xiàn)狀分析

中小民企的人才流失問題，從雙因素理論的角度分析，即企業(yè)保健因素或激勵因素未能達到人才認可的程度。

1.保健因素方面。第一，企業(yè)規(guī)模小。中小民企在生產(chǎn)規(guī)模、人員數(shù)量、資產(chǎn)以及行業(yè)影響力等方面均不如大企業(yè)，而且易受外部市場的影響，穩(wěn)定性差，人才的生存風險遠高于大企業(yè)，不能滿足人才對于“大平臺”和廣闊的發(fā)展空間的追求。第二，管控體系尚不健全。中小民企缺乏完善的管理體系和優(yōu)質(zhì)管理人才，組織架構不明確，崗位設置、職責體系等均不完善，薪酬制度、績效考核制度、人才管理制度等制度體系尚不健全，導致人才缺乏安全感、公平感、成長感。第三，薪酬福利差、工作條件艱苦。由于中小民企財力等方面的限制，導致公司員工的薪酬福利以及工作環(huán)境與大企業(yè)存在差距，不能滿足部分人才的發(fā)展要求。第四，學習培訓機會少。由于企業(yè)資金、理念等方面的欠缺，為員工提供的學習培訓的機會很少，并不能滿足人才學習發(fā)展需求。

 

2.激勵因素方面。第一，企業(yè)戰(zhàn)略不明晰。大部分中小民企企業(yè)戰(zhàn)略不明晰，發(fā)展方向不確定，導致在人才規(guī)劃上缺乏導向，看不清未來發(fā)展方向。第二，信任度低，難以放權。中小民企多以家族企業(yè)為主，存在嚴重的任人唯親的現(xiàn)象。對于外來人才信任度較低，難以放權，或給予其重擔，會導致員工產(chǎn)生失落感，不能激發(fā)工作積極性。第三，缺乏配套的表彰獎勵機制。中小民企尚未建立成熟、匹配的薪酬考核機制，不能真正體現(xiàn)員工之間的績效差別，給員工造成不公平感，減弱員工努力工作的內(nèi)驅(qū)力。第四，提升發(fā)展機會少。由于公司規(guī)模、人員數(shù)量、崗位設置等方面的限制，導致人才在企業(yè)并不能獲得較多的提升發(fā)展機會，職業(yè)生涯發(fā)展受阻。第五，企業(yè)文化匱乏。中小民企一般都尚未建立起自己的企業(yè)文化，導致公司缺乏凝聚力、導向力，員工的忠誠度偏低。第六，人才管理觀念落后。缺乏戰(zhàn)略人才管理觀念，在人才的選用育留各環(huán)節(jié)與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫節(jié)；人才意識薄弱，缺乏人才培養(yǎng)、儲備、建立人才梯隊的觀念。

 

三、中小民企人才流失問題解決思路

1.保健因素方面。第一，明確公司戰(zhàn)略規(guī)劃，確定公司發(fā)展方向，并以此為依據(jù)，以公司業(yè)務為依托，構建合理的組織架構，并明確各部門職責定位。第二，以公司各部門職責定位為基礎，確定公司各部門崗位設置，建立崗位晉升等級序列，構建公司職責體系，并動態(tài)維護。第三，構建與崗位晉升等級序列匹配的薪酬福利制度，同時建立公平公正的績效管理體系，保障公司人才“勞有所得”、“付出與回報匹配”。第四，建立完善的人才管理機制，包括人才的選聘、培養(yǎng)培訓、核心人才管理、人才晉級晉升以及后備人才管理等機制，強化公司人才保障體制。

 

2.激勵因素方面。第一，以完善的制度體系為機制，逐漸構建公司獨有的企業(yè)文化，引導形成“優(yōu)才重才”的人才管理觀念。第二，“任人唯賢”，給優(yōu)秀人才“壓擔子、擔責任”，充分放權，給予員工有責任感、重用感，激發(fā)員工積極性。第三，對于員工成就及時認可、及時獎勵，保證員工之間公平競爭、公正獎勵。第四，以員工為先，與員工共同確定明晰的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，實現(xiàn)員工與公司的互利共贏。

 

參考文獻

[1]唐捷.基于雙因素理論的高效學生管理探析[D].南京師范大學，2011

篇（7）

當今，人才資源是經(jīng)濟發(fā)展的首要資源，對推動經(jīng)濟全球化的進程中，誰發(fā)揮了人才資源的作用，誰就能掌握經(jīng)濟發(fā)展的主動權。據(jù)報道，當年我國第一批從事“863”計劃的年輕技術人才至今已所剩無幾，有的出國、有的去了外企，現(xiàn)如今企業(yè)中技術型人才流失的現(xiàn)象比較嚴重，這些核心技術人才的外流帶走了企業(yè)的核心商業(yè)機密，包括客戶、融資關系以及企業(yè)關鍵核心技術，給企業(yè)造成巨大的損失。特別是中國加入到世貿(mào)組織以來，大批國外企業(yè)進駐國內(nèi)市場，也勢必在國內(nèi)尋找和培養(yǎng)大量技術型人才，這也加重了國內(nèi)企業(yè)技術型人才流失。在現(xiàn)代企業(yè)中，技術型人才擁有專業(yè)知識資本，在組織中獨立性、自主性較強，由追求終身就業(yè)的飯碗向追求終身就業(yè)的能力轉(zhuǎn)變，因此導致人才流動頻繁。對于一個企業(yè)來說只有不斷的改善人才結構，提高人才素質(zhì)，保持人才的合理流動才能更好地實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)人才隊伍的整體優(yōu)化。

隨著人才流失現(xiàn)象的日益嚴重，流失過程中也暗藏著驚人的成本和對公司利潤的損害，對企業(yè)利潤產(chǎn)生巨大的內(nèi)耗。美國管理學會(AMA)報告顯示，替換一名雇員的成本至少相當于其全年薪酬的30 %。對于技能緊缺的崗位，此項成本相當于雇員全年薪酬的1.5倍甚至更高。因此如何吸納、留住人才成為知識型企業(yè)亟待解決的問題。如何減少知識型企業(yè)人才的流失，如何擺脫因企業(yè)人才流失的困境，已成為當今企業(yè)管理者應當關注的一大課題。

我國新制度經(jīng)濟學和現(xiàn)代產(chǎn)權經(jīng)濟學的創(chuàng)始人張五常曾說過：勞動和知識都是資產(chǎn)。每個人都有頭腦，會作自行選擇，自作決定。我要指出的重要特征是，會作選擇的人與這些資產(chǎn)在生理上合并在一身，由同一的神經(jīng)中樞控制，不可分離，跟這些資產(chǎn)混在一身的人可以發(fā)奮圖強，自食其力，自我發(fā)展或運用，也可以不聽使喚，或反命令而行，或甚至寧死不從。對人才流失的研究有利于豐富和發(fā)展人才流動理論和模型研究，其次從研究內(nèi)容及研究對象來講，從人才流失內(nèi)在動因進行探討，這對以往人才流失的研究范圍是一個有力的補充。最后通過需求層次理論及戰(zhàn)略式激勵理論，研究企業(yè)應對人才流失的辦法。

二、技術型人才的定義

人力資源是開發(fā)自然資源，推動社會向前發(fā)展的主動力量。發(fā)展經(jīng)濟的決定因素是人力資源而不是自然資源，其中人力資源中起決定作用的是人才資源。字典上對“人才”的解釋是：有才識學問的人，德才兼?zhèn)涞娜恕⒄諊鴥?nèi)關于人力資源方面的各種資料，一般對“人才”有這幾種界定的范圍：

(1)以學歷層次為界限，把“大專及大專以上”的人界定為人才資源；

(2)以學位級別來界限，把“學士及學士以上”的人界定為人才資源；

(3)以職稱為界限，把中級職稱以上的人界定為人才資源；

(4)以獎勵級別為界限，把獲得某種社會公認的重要獎勵(如市級、省部級以上等等)的人界定為人才資源。

技術型人才是指能利用自身所掌握的專業(yè)技術知識，為企業(yè)不斷創(chuàng)造價值。技術型員工從事的并非簡單的重復性勞動，而是能夠在易變與眾多不確定的環(huán)境中充分發(fā)揮個人的資質(zhì)，來應對可能變化的情況，為企業(yè)技術研究的進步不斷做出貢獻。技術型員工是企業(yè)中的勞動者，這與一般意義上的“普通員工”沒有本質(zhì)的區(qū)別，但另一方面，技術型員工擁有專業(yè)的技術知識，其又有“資本性”的一面，因此，對于企業(yè)來說，技術型人才的管理就更具難度與挑戰(zhàn)性。

企業(yè)的技術型人才具有稀缺性，一方面表現(xiàn)在一定時期內(nèi)，由于專業(yè)人才的供給數(shù)量不足，導致企業(yè)間相互爭奪；另一方面則是由于人才呈現(xiàn)非均衡分布同時其價值難以按照市場化的標準來衡量，導致不同企業(yè)對于人才的開發(fā)培訓具有相對的差異，也在一定程度上造成了人才的稀缺。由于人才稀缺性，人才一旦流失很難找到一個同樣的，因此會給企業(yè)帶來巨大的損失。

三、技術型人才的流失現(xiàn)狀

人才流失是企業(yè)中人才流動超過其合理限度的部分。人才流失是指企業(yè)中企業(yè)關鍵作用的人才非單位意愿地流走，或失去積極作用的現(xiàn)象，人才流失有顯性和隱性之分。當今世界人才已不再屬于某一個地區(qū)、某一部門或某一國家，人才屬于整個世界，屬于全人類。人才交流和信息交流將變得越來越重要，人才的流動對信息技術的交流與更新有著不可估量的作用。當前全球化的形勢下我國面對沖擊最大的不只是產(chǎn)品市場、而且還有人才市場，經(jīng)濟的一體化使得人才競爭與人才流動國際化，全球作為一個開放大市場，人才流動市場化將勢不可擋。

“水往低處流，人往高出走”，前者是水的運動規(guī)律，后者是人才流動規(guī)律。人才的流動除受各種經(jīng)濟規(guī)律制約外，有其自身的運動規(guī)律。由于社會發(fā)展的不均衡，不同國家、不同地區(qū)、不同組織的經(jīng)濟、政治、文化以及科學技術的發(fā)展是不平衡的。人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)自身的價值，必然會離開不適合自己發(fā)展的地方，而選擇適合自己成長與發(fā)展的環(huán)境，進而使自己的人生價值得到更好的實現(xiàn)，為社會創(chuàng)造更多的財富。同時人才的流動過程也是一個相互學習的過程。

知識經(jīng)濟時代，人才具有更多的就業(yè)選擇權與工作的自主決定權。不同的企業(yè)或部門之間，不同的地區(qū)或國家之間人才的流動已十分頻繁，人才流動呈現(xiàn)出一種全球化、國際化的趨勢。面對人才市場的競爭，小到一個單位，大到一個國家，人才的流入與流出應當是平衡的。否則，就會造成不同國家、不同地區(qū)、不同單位之間發(fā)展的不平衡。然而，由于經(jīng)濟、管理、信息等各方面的差距，人才流動往往會出現(xiàn)失衡的現(xiàn)象。人才嚴重流失就是人才流動失衡的表現(xiàn)。在人才流動過程中，人才流失會嚴重影響和制約一個集體或一個國家的發(fā)展。不能“人盡其才，物盡其用”，不僅會造成人才的浪費，而且對發(fā)展造成不利的影響，其最終必然會導致人才流失。因此，在人才的流出與引進過程中，只有做到人人皆有用武之地，才會吸引更多的有識之士的到來，才能最終避免人才的流失。

零點調(diào)查公司、清華大學公共管理學院危機管理課題組和中國惠普有限公司工作合作完成《企業(yè)危機管理現(xiàn)狀》中指出，59.8%的國有企業(yè)中存在著人才危機，35.1%的國有企業(yè)認為人才危機對企業(yè)產(chǎn)生了嚴重的影響。

四、技術型人才流失對企業(yè)所造成的影響

根據(jù)清華大學公共管理學院等完成的“企業(yè)危機管理現(xiàn)狀”研究數(shù)據(jù)表明：

隨著改革開放以及經(jīng)濟時代的到來，技術型人才成為企業(yè)、社會中的稀缺資源，也成為人才市場爭奪的主要對象。技術型人才流失現(xiàn)象在不同的地區(qū)、不同的類型企業(yè)中間具有不同的流動趨勢。

地區(qū)流向：貧困地區(qū)-發(fā)達地區(qū)-中小城市-大中城市-核心城市，呈現(xiàn)出梯形分層流動。企業(yè)類型的流向：國有企事業(yè)-民營企業(yè)-外商合資企業(yè)-本土外商獨資企業(yè)-新進入的外商獨資企業(yè)。

在某管理咨詢公司（睿仕管理咨詢公司）2010年1月對683名被訪者的在線調(diào)查發(fā)現(xiàn)，你與上司進行職業(yè)討論的頻率的調(diào)查顯示，每3個月1次的占到15%，一年2次的占到17%，一年1次的占到30%，而從不與上司討論的占到37%，同時調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，績效最優(yōu)的組織比一般組織為員工創(chuàng)造的職業(yè)發(fā)展機會多近3倍。

社會對于技術型人才的高需求由于其自身的特殊性，因此其流動性一般比其他員工要高。人才資源成為當前企業(yè)最重要的資本，企業(yè)要想在經(jīng)濟全球化的市場競爭中謀生存、求發(fā)展，就必須依靠人才資源。人才資源的流動可以帶來技術、資金、信息、管理的流動，而人才資源的流失會給企業(yè)帶來巨大的危害。

（一）消極影響

技術型人才流失會迫使企業(yè)重置人才，產(chǎn)生大量成本。給企業(yè)帶來不可估量的損失。造成企業(yè)關鍵崗位的空缺，企業(yè)需要在盡量短的時間內(nèi)招募到新的員工，并且通過培訓，使得新員工能夠盡快勝任工作，因此這就給企業(yè)增加了招募成本以及培訓成本。同時新員工進入到企業(yè)中能夠勝任工作、能否對企業(yè)忠誠，也都使企業(yè)的成本上升。

技術人才的流失會帶走關鍵的技術，使得企業(yè)項目中斷甚至會影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展損害企業(yè)的核心競爭力。員工的離開會造成士氣的下降，凝聚力減弱，也在一定程度上增大了企業(yè)的管理成本。比如，一家科技企業(yè)想挖來一個技術總監(jiān)，絕對不只是看中他的個人能力，一定還希望得到他的技術資料和開發(fā)管理經(jīng)驗 等；特別是掌握核心技術或商業(yè)機密的知識型員工的離職可能導致科技企業(yè)賴以生存的核心技術或商業(yè)機密的泄露。一旦發(fā)生這種情況，帶給科技企業(yè)的將是極大的損失，尤其是當這些知識型員工跳槽到競爭對手企業(yè)或另起爐灶時，科技企業(yè)將面臨嚴峻的競爭壓力。

企業(yè)對人力資源更替成本的模型

人才的流失可能導致企業(yè)關鍵崗位的空缺。由于知識型人才掌握某種專門的技能，所以一旦他們離職，企業(yè)可能無法立刻找到可替代的人選，那么這一關鍵崗位在一定時期內(nèi)會空缺出來，這勢必影響企業(yè)的整體運作，甚至可能對科技企業(yè)形成嚴重的損害。

人才流失對企業(yè)聲望會產(chǎn)生負面的影響。在當今商業(yè)資訊傳遞迅猛的時期，一個企業(yè)發(fā)生人才流失現(xiàn)象，不管人才是因為什么樣的原因離開企業(yè)的，很快就會被媒體報道，再經(jīng)過人們的不斷傳遞，影響面不斷擴大，一些不利于企業(yè)的言論就會自覺或不自覺的傳開。一個不斷流失人才的企業(yè)，在人們不清楚原因的情況下，將會造成多猜忌，各種傳言，這些都將對企業(yè)精心塑造的形象帶來損失。就流失員工自身來講，一個員工主動離開一個企業(yè)，或多或少都存在對企業(yè)一定程度的不滿，又少了在企業(yè)內(nèi)部的約束，也不可能像在企業(yè)里一樣，盡心盡力的維護公司的聲望了。因此，他們在對外的交往中，可能自覺或不自覺的損害企業(yè)的聲望。再者，企業(yè)聲望的降低，也必然提高企業(yè)招聘與維護人才的成本。華為公司前員工另起爐灶，引出知識產(chǎn)權官司，經(jīng)過媒體的不斷報道，不能不說對華為公司從經(jīng)營到聲望造成了巨大影響。

（二）積極影響

正所謂“流水不腐，戶樞不蠹”人才流動能夠淘汰企業(yè)當中的不合格員工，引進高素質(zhì)人才，適度的企業(yè)人才流動率能

夠給企業(yè)帶來生機與活力，這也在一定程度上上提升了企業(yè)的工作效率，有利于企業(yè)在市場競爭中得到更好的表現(xiàn)。對于高新技術、管理具有很大的挑戰(zhàn)，對于一個復雜的任務工作，需要不同專業(yè)的人才分工與配合，大家取長補短，相互啟發(fā)，兼收并蓄，才能迎面挑戰(zhàn)，因此專業(yè)人才的不斷組合就促成了人才的流動。

五、企業(yè)應對技術型人才流失的辦法

（一）招聘階段

招聘程序要科學合理。企業(yè)的人力資源部門要根據(jù)崗位說明書，對應聘者進行全面細致的考察，例如員工的道德品質(zhì)、工作能力、工作動機等。同時對招聘的崗位要有客觀、真實地介紹，避免員工進入企業(yè)后產(chǎn)生心理落差。在招聘階段通過合同約束來保護企業(yè)的機密，同時對關鍵崗位設置離職壁壘，例如離職一定期限禁止從事與本企業(yè)有直接或間接競爭的行業(yè)，或者承擔一定的離職賠償，通過增加員工離職成本在一定程度上防范員工的流失。

（二）培訓階段

通過講座、參觀、文化活動將企業(yè)文化扎根于員工心底，提高員工對企業(yè)的忠誠度。企業(yè)應當為員工在入職前制定長遠的職位規(guī)劃，因為如果員工對于自己的職位與職業(yè)生涯抱負以及個人預期的奮斗目標不相符，且很難有調(diào)整的機會的話，在日后就很容易產(chǎn)生“跳槽”的傾向。

（三）正式工作階段

1.為員工構建溝通的平臺。企業(yè)人才的如果在工作中如果存在不滿，如果缺乏開放的溝通渠道，一旦不滿淤積，就會萌生去意。特別是技術型人才，由于去其具有較強的工作能力以及自我意識，因此對于企業(yè)的不滿會相對多一些。公司應當定期發(fā)放不記名調(diào)查表。及時了解員工對于企業(yè)、管理者的看法。

2.制定合理薪酬制度。定期對本地區(qū)、同行業(yè)進行薪資調(diào)查，獲取一手的薪資信息，從而制定出符合公司又具有競爭力的薪資支付水平。以此來解決外部公平性問題，有利于避免人才的流失。同時，公司要給員工盡量提供具有挑戰(zhàn)性的工作，因為舊國企的員工管理方式，會磨滅員工的斗志，特別是對于技術型人才來說，他們需要通過挑戰(zhàn)性的任務來體現(xiàn)自己的價值。

人才之所以離開企業(yè)，是因為其自身發(fā)展與企業(yè)給予他的滿足感不匹配。當新員工進入到企業(yè)中，首要考慮的是高薪酬，以此來滿足自己在衣食住行上的需求。當物質(zhì)需求逐漸得到滿足后，企業(yè)人才便會尋找更高的追求，這時企業(yè)就需要在提供高薪酬福利的同時，只能出晉升、發(fā)展的機會，合理的薪酬體系包括崗位技能基本工資、靈活的獎金以及自助式福利體系構成。讓企業(yè)人才通過這些方面，感受到自己在組織中的重要性，也更好地為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻。

3.滿足技術型人才的多元化需求。由于技術型員工的教育程度、工作性質(zhì)、工作方法不同于一般的員工，因此就形成了其特有的思維方式以及心理訴求。因此企業(yè)不但要滿足技術型人才的高薪需求，還要提供能力提高與事業(yè)發(fā)展的機會。

4.開辟技術晉升渠道。為技術型人才提供公平、透明、動態(tài)的晉升機制，建立雙軌制晉升通道，在一定程度上遏制了人才流失的沖動。

（四）員工離職階段

企業(yè)應當正確對待人才的流失，對于即將離職的員工進行正確溝通與記錄，以此來分析和改善企業(yè)的人力資源管理漏洞，提高企業(yè)的整體素質(zhì)。

企業(yè)就應當為人才提供方便之門，把他們視為終生的朋友和資源，并保持聯(lián)絡，使其“流” 而不 “失”。例如麥肯錫咨詢公司為離職的員工建立花名冊，形成特殊的“校友錄”，以確保離職員工與企業(yè)始終能夠保持緊密的聯(lián)系。

由此可見，在經(jīng)濟發(fā)展的社會大潮中，人才流動是不可避免的，適當?shù)娜瞬帕鲃訉τ谕苿咏?jīng)濟發(fā)展有著積極的作用。企業(yè)既要保持一定的人員流動比例，又要有效地吸引、保留住技術型人才，使他們更好地為企業(yè)的發(fā)展壯大做出貢獻。

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（作者單位：北京市西城區(qū)房屋管理局）

在學期間發(fā)表的學術論文與研究成果

王麗娟.技術性貿(mào)易壁壘趨勢及對策，2011(10)：66-68.

篇（8）

一、信息時代人才流失的特點對傳統(tǒng)人才流失理論發(fā)起挑戰(zhàn)

關于人才流失的理論研究起源于20 世紀初，主要研究思路有兩條：一是分析人才流失行為的影響因素，包括外部因素、組織因素、工作因素、心理因素和個人特征變量。其中對員工心理的研究占據(jù)了人才流失理論的主導地位。另一條思路是構建人才流失的理論模型，進行過程分析。最具影響力的理論模型有March 和 Sinmon、Price、Mobley、Sheridan 和 Abelson等人建立的模型，雖然這些理論模型形態(tài)各異，但其研究路徑又是殊途同歸，都圍繞著“工作不滿意尋找替代工作流失”這條主線，只是在構念與采取的變量上不盡相同。這些傳統(tǒng)的人才流失理論揭示了人才流失的一般心理過程，提供了分析這種現(xiàn)象的基本范式，對現(xiàn)實生活具有一定的解釋力。

然而，隨著知識經(jīng)濟和信息時代的來臨，勞動力市場上的人才流動表現(xiàn)出許多前所未有的特征和趨勢，傳統(tǒng)的人才流失理論面對著嚴峻的挑戰(zhàn)。

1.互聯(lián)網(wǎng)的普及為人才流失提供了空前的信息便利

在傳統(tǒng)的人才流失理論中，個人能夠獲得的用人信息十分有限，信息構成人才流失的一個限制條件。這一點在March 和 Sinmon的“參與者決定”模型中體現(xiàn)得最為突出。該模型認為，員工可以看到的企業(yè)數(shù)目是人才能否順利流失的決定因素之一。但是在信息社會中，這一約束幾乎蕩然無存?；ヂ?lián)網(wǎng)的普及，促進了就業(yè)信息渠道的暢通，員工可以隨時通過網(wǎng)站、電子郵件、短信、QQ獲取相關的用人信息，進而根據(jù)自己的職業(yè)規(guī)劃、生活處境、工作滿意度等，確定職位的選擇和離職的時機。

2.獵頭等中介機構的興起為人才流失提供了服務便利

以獵頭公司為首的各類職業(yè)中介機構不僅主動為服務對象提供全面的信息，而且在輔導應聘、輔助職業(yè)規(guī)劃、代辦各類手續(xù)、保管人事檔案等方面提供日臻完善的服務，從而極大降低了流失者的離職成本和機會損失。中介機構的興起，在促進勞動力市場流動性的同時，也加大了企業(yè)人才流失的威脅。

3.高素質(zhì)、高學歷、高技能的人才流失加劇

高素質(zhì)、高學歷、高技能的人才一般是企業(yè)的核心人才，往往也是人才流失的主導力量。據(jù)統(tǒng)計，美國“硅谷”每年的高科技人才工作變動率高達50％；上海勞動保障部的“職業(yè)流動周期分析報告”顯示，本科學歷跳槽的周期為21.1個月，研究生為22.8個月，明顯短于專科生30.5個月和初高中學歷者53.1個月的職業(yè)流動周期?！叭摺比瞬磐ǔ＞蜆I(yè)能力強，成就需要高，富有冒險性，更希望通過流動找尋自身的價值。顯然，他們流失的動因與傳統(tǒng)理論中的“工作不滿意”不完全吻合。站在企業(yè)角度，這部分人才的流失往往伴隨著企業(yè)的核心技術、重要客戶的流失，損失最為慘重，因此，迫切需要解決這一問題的“良方”。

4.人才流失的年齡特征顯著

近些年來，人才流失的年齡特征越來越顯著，35歲以下成為人才流失的高發(fā)年齡段。據(jù)上海勞動保障部的報告，30歲以下青年的職業(yè)流動周期為17.5個月，遠低于40歲以上的81～120個月的流動周期。這些35歲以下的工作族多出生在20世紀70 年代以后，具有多元的價值觀，表現(xiàn)出強烈的實現(xiàn)潛能、彰顯個性的需要，同時也體驗著更多的成就壓力和浮躁情緒，正處在職業(yè)生涯的探索期或發(fā)展期，流失的傾向比較明顯。這些人的流失，部分可以用傳統(tǒng)的人才流失理論加以解釋，但隨著他們?nèi)找鎮(zhèn)€性化的職業(yè)選擇，難以詮釋的流失現(xiàn)象逐漸增多。這些也亟待著合理的解釋和有效的管控。

二、企業(yè)人才流失的博弈分析

要對企業(yè)人才流失做出合理的解釋,必須先對有流失傾向的員工與組織之間的作用過程進行全面分析。員工的流失行為是否發(fā)生，實際上是企業(yè)與員工之間博弈的結果。

1.理論假設

（1）假設博弈雙方企業(yè)和員工都是“理性的”，企業(yè)追求利潤最大化，員工追求個人效用的最大化。

（2）員工的策略是“離職”或“留任”;企業(yè)的策略是對人才流失進行“管控”或“放任”。管控是組織約束的統(tǒng)稱，指企業(yè)為挽留人才而采取的人力資源激勵措施（如薪酬、培訓）或約束措施（如日常監(jiān)管、違約處罰等）;而放任則是企業(yè)坐觀員工流失，不采取任何措施，也不對離職員工進行違約處罰。

（3）在不對員工流動管控的情況下，若員工不流失，則員工可以給企業(yè)帶來價值為R的貢獻；企業(yè)相應給員工支付價值為r的回報。

（4）企業(yè)管控，付出的日常監(jiān)管成本為C1，如果此時員工離職，企業(yè)的收益損失了R1, 但可以從對流失員工的違約處罰中得到w；員工因為離職增加的收益假定為r1。

（5）若企業(yè)通過各種激勵性管控措施（花費C2的成本）留住了員工，員工不離職，員工則可以獲得r2的額外收益。

2.模型構建及分析

按照上述假設，企業(yè)與員工之間博弈的收益矩陣如下：

圖1 企業(yè)人才流失的博弈分析

先分析企業(yè)行為，設員工流失的概率為a(0≤a≤1)，若企業(yè)對員工流失管控, 則可能獲得的收益為U1=(R-R1-C1+w)×a+(R－C1－C2)×(1-a);若企業(yè)放任員工流失，可能獲得的收益為U1’=(R-R1)×a+R×(1-a)。

令U1=U1’,可得: a* =(C1+C2)/(C2+w)(1)

當a＜a* 時，U1＜U1’，企業(yè)選擇放任策略；當a＞a*時，U1＞U1’，企業(yè)選擇管控策略；當a=a*時，相機抉擇。在式(1)中，a*的大小與C1和w直接相關，表明企業(yè)選擇管控的臨界概率與企業(yè)日常監(jiān)管成本C1成正向變動，與違約金w成反向變動。即日常監(jiān)管成本高時, 需要特別管控的臨界概率可以達到很大，企業(yè)不必為員工的一點流失傾向大費周章, 管控工作主要靠日常監(jiān)管完成；當違約金比較高時, 需要管控的臨界概率就比較小，即在此情形下，雖然員工不會輕易暴露離職意向，但一旦有流失傾向，企業(yè)就得立即管控，否則，利益就會受損。

再分析員工的決策行為，設企業(yè)對人才流失管控的概率為b (0≤b≤1)，若員工選擇離職，可能獲得的收益U2=(r-w+r1)×b+(r+r1)×(1-b)；若員工選擇留任，則可能獲得的收益為U2’=(r＋r2)×b+r×(1- b)。

令U2=U2’,可得: b* = r1/(r2+ w)(2)

當b＜b*時，U2＞U2’,員工選擇離職;當b＞b*時，U2＜U2’，員工選擇留任；當b=b*時，相機抉擇。式(2)表明，員工選擇流失的臨界概率b*受r1、r2和w的影響，其中，r1實質(zhì)上反映的是勞動力市場的人才供求狀況，也是市場上獲得工作容易程度的風向標，r2和w代表了組織對人才流失的約束。當分母不變時，市場上獲得工作越容易，員工選擇離職的可能性越大；當分子不變時，組織約束越大，員工流失的可能性越小。當分子、分母同時變動時,員工的選擇就取決于市場與企業(yè)兩種力量的較量。

歸納起來，企業(yè)與員工博弈的混和均衡策略為（a*，b*），即員工以(C1+C2)/(C2+w)的概率選擇流失，企業(yè)以r1/(r2+w)的概率選擇管控。同時得出如下結論：

（1）企業(yè)對人才流失的日常監(jiān)管成本C1越大，在利益不受損失的前提下, 就可以有更大的活動空間。

（2）人才流失是勞動力市場供需狀況（r1）與組織約束（r2和w）共同作用的結果。組織約束的加強可以一定程度地減少人才流失。

（3）在外部條件一定的情況下，增加員工在本企業(yè)的收益（r2）或加大其流失成本（w）都可以起到減少人才流失的作用。

三、信息時代企業(yè)保留人才的對策

1.建立人才流失預警機制

從心理角度看，員工選擇“跳槽”是一個反復感知、評價、抉擇的復雜過程，一般會有一些前兆信號，比如士氣低落、缺勤頻繁、績效下降等。如果企業(yè)能夠建立一種人才流失的預警機制，及時捕捉到這些信號，就能贏得時間采取措施。從上述博弈分析也可知，加大對人才流失的日常監(jiān)控，能夠給企業(yè)創(chuàng)造更大的活動空間，也就意味著增強了企業(yè)抵御人才流失風險的能力。所以，應該將構建人才流失預警機制作為日常監(jiān)控的主要措施。這種人才流失預警機制要基于系統(tǒng)的眼光來構建，以人力資源管理信息系統(tǒng)為平臺，形成一整套對員工流失早期征兆進行監(jiān)控、提供預控對策以及進行危機管理的程序和方案。人才流失預警管理超越了“就事論事”的狹隘思路，上升到戰(zhàn)略高度來應對來勢洶涌的人才流失，尤其是高素質(zhì)、高學歷、高技能的核心人才的流失。它涉及到人力資源管理的每一個環(huán)節(jié)，從工作設計、招聘、人崗匹配，到企業(yè)文化的契合、員工職業(yè)的發(fā)展、激勵、離職管理等，以警報為導向，以矯正為手段，以免疫為目的，真正做到“防患于未然”。

2.確定企業(yè)人才流失預警管理的重點

員工流失的機理非常復雜，影響因素既有個人的內(nèi)因, 也有市場和組織約束等外因。作為企業(yè)，出于成本和操作可行性的考慮，不可能對所有的人才流失進行管控。正如博弈分析的結論，由組織與員工之間相互作用而引發(fā)、為企業(yè)可控或可預期的流失，才是企業(yè)人才流失預警管理的重點。所謂企業(yè)可控的流失是指流失的原因主要由組織引起、通過組織措施可以避免的流失，比如，組織薪酬分配不公導致員工離職、員工在企業(yè)中遭遇職業(yè)瓶頸而流失等。企業(yè)可預期的流失則是指流失因組織不可控的因素引起，但根據(jù)員工的背景信息和一般規(guī)律可以提前預期，并可采取措施減小負面影響。處于職業(yè)探索期的員工的頻繁跳槽就屬于這一類流失。據(jù)不完全統(tǒng)計，超過80％的流失是可控可預期的流失，因此企業(yè)只要能夠減少或避免了這部分人才流失，就控制了人才流失的關鍵。為此，需要分別針對可控流失和可預期流失采取不同的識別措施?？煽亓魇嶋H上是組織管理不到位所致，可以通過預警機制中的監(jiān)測和識別功能來辨別；可預期流失則可以借助員工的檔案資料，研究其在年齡、家庭情況、工作經(jīng)歷等方面的共性規(guī)律，預測員工的流失概率和離職路徑，及早做好人員接替計劃。

3.強化信息溝通

在信息時代，信息溝通的作用無處不在，對企業(yè)的人才流失管理也不例外。要強調(diào)的是，這里的信息溝通指貫穿人力資源管理全過程的信息溝通，而不僅僅局限在人才流失的某個環(huán)節(jié)。事實上，從員工進入企業(yè)開始，圍繞著防范人才流失的信息溝通工作就啟動了。根據(jù)員工流失前后表現(xiàn)出的特點，可以將人才流失管理的全過程分為招聘期、任職期、潛伏期、流失期、流失后5個階段。每一階段溝通的主要內(nèi)容、要實現(xiàn)的目標各不相同，如圖2所示。企業(yè)要善于利用各種信息工具和手段，準確把握員工的心態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)其流失意向，把信息時代給人才流動帶來的便捷轉(zhuǎn)化為企業(yè)管理人才的優(yōu)勢。

4.加大留任者的收益

從博弈分析可知，加大留任者的收益是挽留人才的有效途徑。由于在新的社會形勢下，人們工作的目標和期望偏好已呈現(xiàn)出多元化的特征，企業(yè)所給予員工的工作回報也應該趨向多樣化和個性化，從而多角度地化解人才流失的動因。因此，“收益”的內(nèi)涵和外延遠遠超出了傳統(tǒng)的“收入、福利、地位、培訓”等含義，拓廣到職業(yè)保障、職業(yè)發(fā)展、預期權力、創(chuàng)業(yè)嘗試、參與機會、知識、自由等。要做到這一點，首先，企業(yè)需要建立比較完整、合理的管理制度和激勵體系，因為員工在流失前會綜合考慮工作的各個方面，如果企業(yè)的制度和措施比較完善，即使有個別瑕疵，員工往往也不愿割舍滿意度較高的現(xiàn)有工作；其次，在激勵制度的設計上充分體現(xiàn)人性化的特點，允許員工參與激勵制度的設計，并在實施過程中給予其選擇的自由，這樣不僅實現(xiàn)了制度的共性與激勵的個性相結合，而且由于深度參與，員工的心理收益趨向最大化。

5．提高流失者的離職成本

博弈分析還提示我們，提高流失者的離職成本也是規(guī)避人才流失的必要手段。除了高額的離職違約金以外，還可以嘗試以下做法：

（1）年薪沉淀：針對企業(yè)的核心人才，實行年薪制，將年薪分為基本年薪和效益年薪兩部分?；灸晷奖Ｕ匣旧钏?，效益年薪與員工的績效掛鉤，所占比重較大。每一年的效益年薪當年不全額發(fā)放，留存一定比例下一年度給付或換算成企業(yè)的股權。這樣既能增強核心員工的風險意識，又能加大其離職成本。

（2）競業(yè)禁止：在聘任合同中約定，員工必須保守企業(yè)的商業(yè)機密，即使離職，在一定時間期限內(nèi)，也不能從事與本企業(yè)有競爭關系的工作。

（3）終身雇傭：與一些關鍵性人才簽訂終身雇傭的合同，并保障合同期內(nèi)給予員工較為豐厚的回報。

（4）培訓費用分攤：在對員工進行重要的專業(yè)培訓前，雙方擬定培訓費用分攤的方案，若員工培訓后離職不僅要支付培訓費用，還要承擔違約賠償。

參考文獻:

[1]葉仁蓀郭耀煌:企業(yè)員工離職的博弈分析模型[J].系統(tǒng)工程,2003(3)：87－90

篇（9）

 

一、引言

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，作為知識經(jīng)濟時代的重要影響因素之一的人才，給經(jīng)濟實體帶來了十分巨大的影響，21世紀的競爭是人才的競爭。國有企業(yè)作為我國經(jīng)濟發(fā)展的重要組成部分，對迅速提升我國綜合國力做出了巨大的貢獻。但是，我國國有企業(yè)由于其內(nèi)部體制、管理理念長期以來受到傳統(tǒng)思想的制約，其用人機制相對處于弱勢，目前普遍存在著人才嚴重流失的現(xiàn)象。因而，如何采取措施有效地管理和使用人才、留住人才、防范人才流失成為了擺在國有企業(yè)面前的一大重要難題。

二、人才流失的現(xiàn)狀

近年來隨著我國加入WT0和民營經(jīng)濟的快速發(fā)展，人才全球化、市場化的進程進一步加快，就業(yè)環(huán)境日益寬松，越來越多的國企人才跳槽到民營企業(yè)和外資企業(yè)，國企人才流失出現(xiàn)了高頻率、高學歷、多層次、國際化的特點。據(jù)調(diào)查顯示，目前國有企業(yè)人才流失有如下幾個特點：首先，國有企業(yè)人才流失人員學歷較高，以本科為主，近兩年研究生以上學歷的人員流失呈上升趨勢。其次，流失的人才一般都是高學歷、知識化的管理人和技術人，行政管理人員流失較少，這些技術人員有些還掌握了企業(yè)的主要技術和機密，這些人才的流失給企業(yè)帶來的沖擊相當大。再次國營企業(yè)，流失人員的年齡結構以30至35歲為主，這部分人大多數(shù)思想活躍，沒有什么牽掛，也無后顧之憂，工作稍不順心，就可能“跳槽”。最后，流失人員的工齡大部分在1～5年左右。這部分人員畢業(yè)后在單位工作一段時問，積累了一定工作經(jīng)驗，當現(xiàn)實工作環(huán)境與理想環(huán)境差距較大時，很容易離職。

三、國有企業(yè)人才流失的原因

(一)薪酬激勵不足。

薪酬是指員工因為雇傭關系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟收入以及有形服務和福利。在一切以商品交換方式作為基本交易準則的社會里，薪酬始終是一個極為重要的影響因素。因為員工的薪酬決定其經(jīng)濟與社會地位，關系到其生活的質(zhì)量與活動的空間。目前，我國國有企業(yè)的薪酬發(fā)放不合理現(xiàn)象十分嚴重。一方面，從薪酬結構上看，國有企業(yè)的員工個人工資收入雖然相比以前有大幅度的增長，但還有很多諸如住房、公交及通訊等隱性部分的支出，只有領導才有資格享受，這種制度導致雖然國有企業(yè)人力成本很高，但員工卻得不到實惠。另一方面，從薪酬分配制度上看，國企的收入分配不符合效率優(yōu)先的原則免費論文。在傳統(tǒng)的國有企業(yè)薪酬制度下，國營企業(yè)形成了一般職位的職工工資收入水平高于勞動力市場水平，但是關鍵職位職工的工資水平卻普遍低于勞動力市場水平的薪酬體系。在國有企業(yè)里，薪酬的差距主要體現(xiàn)在不同的級別上，職工通過“晉級”這種主要途徑來增加薪酬。但在職位的晉升方面，無論是公開招聘還是內(nèi)部選拔，往往以資歷為基礎來論資排輩。結果那些為國有企業(yè)發(fā)展作出主要貢獻的專業(yè)技術人才和管理人才的收入沒有明顯優(yōu)勢，而沒有專業(yè)技術的一般工作人員的工資也不少拿多少，個人收入分配存在嚴重的平均主義。這種對外缺乏競爭、對內(nèi)缺乏公平的薪酬分配制度，制約了許多年輕專業(yè)技術人員的發(fā)展，嚴重挫傷了其積極性。

(二)人力資源管理制度落后。

目前，很多國企的人力資源管理仍受傳統(tǒng)的人事管理思路的影響，偏重于靜態(tài)管理，很多國企沒有設置全面完整的人力資源狀況評價指標，難以對人力資源管理的效果和效率進行客觀評價。人力資源部門的管理僅限于事務性工作而缺乏戰(zhàn)略性管理，對人才重引進卻不重使用，管理方式呆板，沒有根據(jù)每個員工不同的個體需求，采取靈活的方式，進行個性化的管理，“以人為本”的人性化管理用人考核機制不健全。人力資源管理職能不完善，對人才流失態(tài)度冷漠國營企業(yè)，缺乏人性化管理等，嚴重挫傷了人才的積極性，導致人才流失。

(三)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃能否實現(xiàn)是人才是否流失的重要因素。

一般而言，員工應聘到企業(yè)，一方面想獲取較高的薪酬，在同時，員工也會考慮個人的發(fā)展機會和前途問題。每個進入企業(yè)的員工都會有意識的擬訂自身的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。其職業(yè)發(fā)展途徑，通常是從低層崗位向高層崗位的職務升遷，從簡單工作向復雜工作過渡。在工作實踐過程中，若員工發(fā)現(xiàn)在企業(yè)無法實現(xiàn)其職業(yè)生涯規(guī)劃目標，就可能跳槽到更適合自身發(fā)展的其他企業(yè)去。但遺憾的是，目前很多國企對員工的管理通常是，員工一旦在某個固定崗位被聘用，往往很少有機會在不同崗位上變換，更鮮有機會從低到高逐級上升，從而使員工喪失對企業(yè)的信賴，最終會選擇離開。

（四）缺少有效的人才開發(fā)與培訓策略。

培訓對人才而言是極具誘惑力的。通過培訓一方面可以形成完整有序且不斷提升的企業(yè)知識資源，另一方面還可以降低企業(yè)內(nèi)部員工流動和知識老化所增加的經(jīng)營風險，從而實現(xiàn)人力資源的保值增值，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。近些年來，國企也越來越重視人才開發(fā)與培訓策略了，但仍存在一些較共性的問題，很多國企在員工培訓方面做得很不夠，缺乏培訓的需求分析、培訓效果的評價和培訓結果的追蹤，沒有一套實用的企業(yè)培訓體系，由此造成其培訓不具針對性，不能對培訓企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略形成支持。培訓過程過于教條主義，流于形式。

（五）企業(yè)文化建設的缺失。

人是具有豐富情感和需求的高級動物，不是機械的經(jīng)濟工具，因此，企業(yè)就需要思想、意識和價值觀念等文化形態(tài)來形成企業(yè)環(huán)境來影響和感召企業(yè)的員工，并最終使企業(yè)的文化轉(zhuǎn)化為員工的思想和行為習慣。目前，我國大多數(shù)的國有企業(yè)卻仍然處于傳統(tǒng)的思想政治工作階段，企業(yè)員工的價值取向容易與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展產(chǎn)生背離，跳槽也就成了很自然的事情了。

四、國營企業(yè)人才流失的防范策略

人才的大量流失，將對國營企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生極為不利的影響，筆者認為可以從事業(yè)、感情和待遇等方面著手留住人才。按照馬斯洛層次需要理論，一定的待遇．獲得社會的尊重，實現(xiàn)自我價值，代表了人才不同層面的需求，這也是解決人才流失問題的基本思路。

（一）建立動態(tài)有效的績效管理、薪酬體系和激勵、競爭機制。

國營企業(yè)應建立動態(tài)有效的績效管理體系，根據(jù)不同層次的人才國營企業(yè)，在以目標、業(yè)績等關鍵指標為導向的基礎上，建立績效考核的指標體系，根據(jù)指標類別及特性制定具有針對性的考核獎懲辦法，注重過程控制和結果反饋，變單純的績效考核為績效管理。在同時，采取多元化的激勵方式，將長期激勵計劃和短期激勵計劃、精神激勵和物質(zhì)激勵相結合。為員工提供如工資、獎金、福利、期權、利潤分享、學習、信息分享、認可、榮譽等多元化的價值分配形式，滿足人才需求的多樣化，充分發(fā)揮激勵作用。國有企業(yè)可以在企業(yè)內(nèi)部引入或強化競爭淘汰機制，實施競爭上崗。競爭上崗有利于提高員工的參與意識和競爭意識，充分調(diào)動員工的積極性和主動性。企業(yè)還可以建立多種職業(yè)通道，打破傳統(tǒng)的“官本位”、“學歷本位”、“職稱本位”的晉升方式，為優(yōu)秀人才的發(fā)展提供公平公正的機會和競爭的平臺。另外，還可以引入員工退出機制，真正做到優(yōu)勝劣汰，員工有壓力才會有動力。

（二）注重了解員工的需求與期望，合理設計員工職業(yè)生涯。

在知識經(jīng)濟的時代，國企所有員工都應具有對新知識不斷學習、對新技術不斷探索追求的義務和責任，這樣才能適應日益進步的社會發(fā)展需要免費論文。這種自愿學習的心理是自我發(fā)展欲望的暗示，所以，筆者認為，國企在人員穩(wěn)定的大局中，企業(yè)應考慮員工的個人需求，充分滿足其個性發(fā)展的需要。具體而言，筆者認為可以集中精力和資金，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營和發(fā)展、職位種類及特點等進行崗位序列的設置(管理、技術等)，建立員工職業(yè)發(fā)展通道，工作中，注重企業(yè)的內(nèi)部溝通，注重對員工職業(yè)生涯的培養(yǎng)，為國有企業(yè)人才的發(fā)展提供機遇和動力，使國有企業(yè)人才的發(fā)展方向與企業(yè)的目標融合在一起，形成雙贏的局面。努力實現(xiàn)員工和企業(yè)的發(fā)展方向的高度統(tǒng)一、協(xié)調(diào)發(fā)展。

（三）建立系統(tǒng)、完善的人員培訓體制，使人才與企業(yè)共同發(fā)展。

加快人才的知識更新，為企業(yè)的長遠發(fā)展儲備力量，同時也可以更有效的防止人才流失。作為企業(yè)培訓必須有規(guī)劃性、針對性和層次性。不同類別、層次的人員采取不同的培訓方式和方法。對普通員工可采取有計劃的全員輪訓，學習培訓的內(nèi)容可包括業(yè)務、技術、法律、法規(guī)、服務質(zhì)量、企業(yè)管理和市場營銷等；對于關鍵崗位的技術人員和中高層管理人才，則可有針對性的進行培訓和深造。同時還可調(diào)整原有的相關制度，為員工自己進行繼續(xù)再教育學習提供可能的便利和支持。

（四）弘揚良好的企業(yè)文化。

企業(yè)文化是留住人才的根本。企業(yè)應將其文化建設貫徹始終，做到以企業(yè)文化來吸引人才、留住人才，通過群體的價值觀去影響和鼓勵員工增強工作的責任和信心，把工作的熱情傾向于企業(yè)的發(fā)展國營企業(yè)，把克服工作中的困難看作個人能力增長的良機，使員工一心一意，心甘情愿與企業(yè)同呼吸、共命運。構建的企業(yè)文化時應具有最基本的三個特點：一是“以人為本”；二是要塑造一種氛圍，塑造一種凝聚力；三是要營造不同于其他企業(yè)獨特的文化個性。在企業(yè)文化建設過程中，筆者認為應堅持以下幾點：首先，經(jīng)營者應轉(zhuǎn)變觀念，將過去只重視硬管理，重視效益和利潤轉(zhuǎn)變?yōu)榧戎匾曈补芾?，又重視軟管理，既重視各項指標，又重視企業(yè)文化建設。其次，企業(yè)文化建設是一個全員、全面、全過程的事，它需要全體員工的參與和努力，共同投入到企業(yè)文化的建設和發(fā)展中。最后，建立一個好的、寬松的環(huán)境，培育積極向上的企業(yè)文化。好的、寬松的環(huán)境能培育出積極向上的企業(yè)文化，一個扭曲的環(huán)境只能造成扭曲的企業(yè)文化，而不適合企業(yè)的文化只會阻礙企業(yè)的前進。因此，不管是經(jīng)營者還是員工，都應該努力疏通、理順各種關系，創(chuàng)造良好的人際關系和企業(yè)環(huán)境，為企業(yè)文化建設培育一個適合其生長的溫床，力求建立一種獲得全體員工支持的企業(yè)文化。

[參考文獻]

[1]薛智慧，國有企業(yè)人才流失的原因分析及解決對策，現(xiàn)代企業(yè)文化,2010（3）．

[2]唐莉，淺談國有企業(yè)人才流失問題及應對措施，現(xiàn)代商業(yè)，2010(30)．

[3]蔡宏圖，鄭華章，激勵機制是國有企業(yè)留住人才的突破點，現(xiàn)代企業(yè)，2006(09)．

[4]趙曙明，國際企業(yè)：人力資源管理，南京大學出版社，2005．

篇（10）

The Internal and External Reasons of Brain Drain in Small and Medium-Sized Enterprises

Abstract: Small and medium-sized enterprises played a very important role in China's social economic development which the large enterprises cannot replace. China has joined the WTO and become a member of the economic globalization. As an important part of China's economy, small and medium-sized enterprises now are in their critical period of development, but brain drain is a restrain factor in development. This paper analyzes the internal and external reasons of brain drain in China's small and medium enterprises in order to help them seek effective measures for controlling the situationand better promote these enterprises to develop in a health and high speed.

Key words: small and medium-sized enterprises; brain drain; reasons

截至2005年底，我國經(jīng)工商部門注冊的中小企業(yè)已占全國企業(yè)總數(shù)的99.6%。中小企業(yè)創(chuàng)造的最終產(chǎn)品和服務價值占國內(nèi)生產(chǎn)總值的59%，上繳稅收占53%，吸納了80%以上的城鎮(zhèn)就業(yè)人員。由此可見，我國的中小企業(yè)正以其規(guī)模小、數(shù)量龐大、行業(yè)分布廣泛、經(jīng)營靈活等特色以及同大企業(yè)的分工協(xié)作關系，在我國的經(jīng)濟社會發(fā)展中發(fā)揮著不可或缺的作用，并已成為我國經(jīng)濟的不可缺少的重要組成部分。然而，由于各種因素的影響，人才在我國的中小企業(yè)中卻往往難以發(fā)揮自己的作用，期望和結果存在的差距使得人才流失現(xiàn)象相當?shù)膰乐?。如何才能留住人才尤其是?yōu)秀的人才便成為我國中小企業(yè)目前急需解決的一個問題。每年有一定比例的人員流動有利于企業(yè)造血。一般而言，15％以內(nèi)的人員流動是正常、合理的，它可以促進人才、知識的交流等等。但是，現(xiàn)在我國許多中小企業(yè)的人才流動并不能算是一種健康的流動。一個重要的原因就是人才流出不流進，或者不像管理者預期的那樣流進，形成人才流失。對于中小企業(yè)來說，由于其規(guī)模小、經(jīng)營流程簡單，人才可以在各個方面得到鍛煉，而且，這些人才往往能獨立支撐起一個方面，企業(yè)也不會像大型企業(yè)一樣擁有比較豐富的人才儲備。一旦這些人才流失了，企業(yè)馬上就會面臨人才斷檔，必將影響企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展。據(jù)不完全統(tǒng)計，近年來我國中小企業(yè)的人才流動率接近50％，而有一些企業(yè)竟達到了70％，其中大多數(shù)都存在不同程度的人才流失。人才流失的原因是多方面的，有內(nèi)因有外因，有共性的有個性的。分析具有普遍意義的原因，將對廣大中小企業(yè)解決這一個問題提供一定的幫助。

一、我國中小企業(yè)人才流失的內(nèi)部原因

1．受資源、規(guī)模的限制，人才管理工作滯后或不足。中小企業(yè)在前期發(fā)展中，往往把主要精力放在資金與技術等方面，忽視人才工作。首先，表現(xiàn)在公司缺乏完整的人才管理規(guī)劃。用人沒有相應的人才梯隊建設和儲備計劃。其次，無法建立科學的人才培訓體系，只要現(xiàn)在能干就行，員工的成長計劃仿佛與企業(yè)沒有關系。有統(tǒng)計資料表明，在培訓機會少的情況下，44％的員工會在一年之內(nèi)更換工作。第三，員工缺乏必要的發(fā)展空間和成長機會。許多中小企業(yè)受規(guī)模限制，在經(jīng)營策略以及經(jīng)營手段上短期行為和投機心理嚴重，企業(yè)發(fā)展前景不明確。企業(yè)人才的發(fā)展前景往往與企業(yè)發(fā)展前景緊密聯(lián)系，融為一體。因此，一些追求自我實現(xiàn)的企業(yè)員工就必然選擇離開。

2．企業(yè)的管理體制存在弊端。許多中小企業(yè)內(nèi)部管理制度不完善、組織結構不合理，導致員工無所適從，不知道怎樣做才符合企業(yè)的要求。由于沒有明確的工作標準，員工即使再努力工作，也難以獲得企業(yè)的認可。企業(yè)管理的方式主要還是人治，缺少成文的制度規(guī)范。還有相當一部分中小企業(yè)，實行原始的家族式管理，在企業(yè)的諸多方面實行雙重標準，挫傷了人才的積極性、創(chuàng)造性。這種管理模式雖然在一定階段和范圍內(nèi)有著其他模式所不可比擬的優(yōu)勢，但當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，弊端也就很明顯的暴露了出來。企業(yè)發(fā)展的歷史使得人們在聘用人才方面習慣表現(xiàn)為對外人不放心、過分集權、任人唯親、選擇標準欠科學、論資排輩等，對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生巨大的局限性。由于近親繁殖，企業(yè)形成一股無形壓制外來人員正確意見，甚至欺負外來人員的歪風。擔任重要職務的低素質(zhì)的近親可能用自己的喜好來指揮外來人才，致使外來人才對企業(yè)缺乏認同感，不愿與企業(yè)同舟共濟，并最終導致外來人才流出企業(yè)。而且由于權力的過度集中，使得中下層管理人員的權力有限。過分依賴高層管理人員，尤其是過分看中企業(yè)主的個人能力，使得外來人才覺得沒有更多的發(fā)展余地。這同時也使得高層管理人員獲取信息的通道減少，信息量變小，因而決策失誤的風險加大，最終可能帶來嚴重后果。

3．企業(yè)的人才管理理念存在誤區(qū)。一方面，企業(yè)往往視人力資源為人力成本，當企業(yè)處在高速發(fā)展階段時，對人才的需求較強，人力就是企業(yè)獲取利益的工具；但當企業(yè)遇到困難，甚至多項業(yè)務陷于停頓時，人力就成為企業(yè)的負擔。另一方面，中小企業(yè)由于自身財力有限以及受傳統(tǒng)觀念的影響，往往認為人是雇來為企業(yè)賺錢的，通過支付工資的形式就可以給予他們應得的報酬，而較少考慮到應給予他們其他的激勵，如職務的提升、富有挑戰(zhàn)性的工作等。因而大多中小企業(yè)不愿意在人才上進行投資以使其開發(fā)增殖，至于職業(yè)生涯設計就更無從談起，致使企業(yè)內(nèi)的人才往往覺得前途渺茫、動力不足，從而最終選擇離開；企業(yè)外部的人才則會認為在該企業(yè)中沒有發(fā)展余地而不愿進入該企業(yè)。在人才的使用過程中，我國的中小企業(yè)對人才也往往存在著不切實際的期望，總認為一旦重用了某人，就要馬上為企業(yè)帶來收益，否則便沒有留下來的價值。這種觀念既不能發(fā)現(xiàn)真正的人才，也不可能給人才太多的發(fā)展余地，甚至會使人才覺得壓力過大而選擇離開該企業(yè)。

4．企業(yè)的人才管理策略欠科學。企業(yè)的激勵機制在某種程度上決定了中小企業(yè)的人才競爭力。它分為物質(zhì)和非物質(zhì)激勵兩方面。如果中小企業(yè)一方面不能提供相對優(yōu)厚的物質(zhì)待遇，另一方面又不能提供滿足人才精神需要的具有企業(yè)特色的非物質(zhì)待遇，這樣的中小企業(yè)就難以吸引和留住人才。我國的很多中小企業(yè)往往習慣于用高的薪酬來吸引人才，但同時又不能制定出一個合理的薪酬系統(tǒng)，沒有完整的績效考核體系。在績效考核的實際操作過程中，只憑印象行事，過于看重企業(yè)主的個人評價而沒有科學的方法體系。因而匯總出來的考核結果往往不具有真實性和科學性，對企業(yè)的指導作用也就變得微乎其微了。另外，企業(yè)不能以科學的理論來認識員工的不同需求，更無法設計出針對不同需求的員工的激勵措施，將薪酬與工作的主動性和創(chuàng)造性生硬分離，結果使得員工的士氣和忠誠度受到影響。

5．中小企業(yè)保障制度不完善。多數(shù)中小企業(yè)對于企業(yè)員工保障問題的觀念意識淡薄。據(jù)相關資料調(diào)查，中小企業(yè)中只有36．3％的人在進入企業(yè)時與雇主簽訂了勞動合同，32％的人有過口頭協(xié)議，其余的人既無文字合同又無口頭協(xié)議。另外，勞動合同內(nèi)容過于簡單粗糙，很不規(guī)范，雙方極易產(chǎn)生不信任感，以至于影響到企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。

6．缺乏企業(yè)文化，難以形成內(nèi)部向心力。企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中所形成的全體員工共同認可的價值規(guī)范。優(yōu)秀的企業(yè)文化對員工有很好的激勵、約束和凝聚作用。而企業(yè)文化往往需要長期積淀、潛移默化才能形成，許多中小企業(yè)是沒有這個時間的。有調(diào)查研究表明，中國中小企業(yè)平均壽命大體也就在 3年左右，許多企業(yè)尚未形成自己的企業(yè)文化就倒閉了。

二、我國中小企業(yè)人才流失的外部原因

1．社會整體所持的信念和價值觀會影響具體企業(yè)的行為。若整個社會對員工流動的合法性持肯定態(tài)度，認為人員流動有較強的可接受程度，則企業(yè)的人才流失率可能偏高。反之，則會較低。

2．勞動力市場的供求狀況也會對企業(yè)的人才流失率產(chǎn)生影響。若整個勞動力市場供過于求，即相對于社會提供的職位而言，勞動力過剩，則人才不會輕易產(chǎn)生流動以避免失業(yè)的風險。相反，若整個勞動力市場供不應求，則人才可能能夠比較輕易的找到更具有吸引力的職位，從而人才流失率會相對較高。同時，若勞動力市場已趨于完善，則對人才的隨意流動的約束會加強，使得員工流動的隨意性降低。反之，人才流失可能較容易發(fā)生。

3．缺乏成熟配套的人才政策。我國的人才流動市場較之計劃經(jīng)濟時代有著巨大的進步和發(fā)展, 人才資源也可在市場上自由流動，但國家還沒有一套成熟、配套的政策和制度，來規(guī)范人才流動，各地區(qū)、各部門、各單位都會使出渾身解數(shù)搶人才。有些企業(yè)缺乏競業(yè)道德，互相之間“ 挖人才墻腳”, 員工集體“ 炒企業(yè)魷魚”。這在一定程度上導致了不公平競爭。如果競爭對手提出具有競爭力的舉措，如更高的薪酬、更好的福利、更具有吸引力的職位、更廣闊的發(fā)展前景等，則本企業(yè)的人才可能會選擇離開而流入競爭對手的企業(yè)。本企業(yè)的人才流失率會相應的偏高。相反，競爭企業(yè)的人才流失率會偏高。

4．信用機制缺失。在影響人才流失的社會因素中，一個重要缺陷是信用機制的缺失。市場經(jīng)濟是信用經(jīng)濟，“重合同、守信用”是保證市場經(jīng)濟有效運作的前提。社會的信用建立在人的信用的基礎上，誠實守信應該是做人的基本原則。然而，就全社會來看,我們還沒有一套有效的信用機制，對于那些不守信用的人，社會還沒有一套行之有效的處理辦法。正如創(chuàng)維集團董事局主席黃宏生所說：“我不怕跳槽，怕的是不講信義，沒有章法”。

總之，中小企業(yè)在經(jīng)營過程中只有很好的了解人才流失的具體原因才能根據(jù)自己的特點建立起有效的用人機制，因地制宜制定相應的人才策略，并在實踐中不斷改進、完善，才能有效防止人才流失問題，真正做到招到人才、留住人才和用好人才。

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