序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]一篇基層通信企業(yè)業(yè)財(cái)融合探索范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

一、引言

通信與通信網(wǎng)絡(luò)使人們之間的距離無限拉近，經(jīng)濟(jì)發(fā)展也產(chǎn)生前所未有的變化，而基層通信企業(yè)作為助推運(yùn)營商穩(wěn)步發(fā)展的生力軍，其重要性不言而喻。但隨著社會(huì)進(jìn)步與經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，各通信企業(yè)無論是外部還是內(nèi)部的經(jīng)營生存環(huán)境已大不如前。從外部環(huán)境上看，互聯(lián)網(wǎng)的普及催生出各類新興產(chǎn)業(yè)，微信等即時(shí)通訊軟件的出現(xiàn)打破了各通信企業(yè)的壟斷局勢(shì)，短信、語音等傳統(tǒng)盈利業(yè)務(wù)風(fēng)光不再，取而代之的便是基層通信企業(yè)利潤的急速下滑、用戶增長量緩慢、同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)加劇等問題，亟需轉(zhuǎn)型擺脫當(dāng)前困境；從內(nèi)部環(huán)境上看，基層通信企業(yè)因績效考核壓力普遍存在重經(jīng)營、輕管理的情況，同時(shí)因?yàn)槠髽I(yè)在轉(zhuǎn)型過程中沒能做好業(yè)務(wù)開展及售后服務(wù)，運(yùn)營成本持續(xù)上漲等一系列問題的原因，必須要完善內(nèi)部管理以提高自我抗風(fēng)險(xiǎn)的能力?；诿媾R上述內(nèi)外部環(huán)境變化挑戰(zhàn)威脅與轉(zhuǎn)型提升的重大任務(wù)，將業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)相結(jié)合的“業(yè)財(cái)融合”理念順勢(shì)提出。

基層通信企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展而出現(xiàn)翻天覆地的變化，互聯(lián)網(wǎng)全球化與高技術(shù)化本質(zhì)上改變了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的工作，推動(dòng)財(cái)務(wù)管理向著更加數(shù)字化、信息化的方向發(fā)展?；鶎油ㄐ牌髽I(yè)對(duì)財(cái)會(huì)工作的要求也越來越高，業(yè)財(cái)融合依托互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對(duì)財(cái)會(huì)工作實(shí)務(wù)進(jìn)行全面革新。一是會(huì)計(jì)職能的變革，傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)工作主要負(fù)責(zé)交易數(shù)據(jù)的核算，在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的影響下，會(huì)計(jì)工作可側(cè)面反映業(yè)務(wù)的開展情況；二是核算技術(shù)的變革，信息技術(shù)的應(yīng)用一定程度上使會(huì)計(jì)工作擺脫紙質(zhì)憑證與人工的束縛，極大地提升財(cái)會(huì)工作的準(zhǔn)確性、時(shí)效性、整體性；三是組織形式的變革，以往企業(yè)奉行財(cái)會(huì)和業(yè)務(wù)相分離的工作模式，但在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)影響下，財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)之間的壁壘無形之中得到破除，財(cái)務(wù)管理水平也因此得以改善；四是服務(wù)模式的變革，以往衡量會(huì)計(jì)人員的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)遠(yuǎn)不能滿足通信企業(yè)財(cái)務(wù)服務(wù)模式的需要，本著實(shí)用的原則，基層通信企業(yè)的財(cái)務(wù)人員需集核算、計(jì)算機(jī)、管理于一體，在專業(yè)素質(zhì)上要求更高?；鶎油ㄐ牌髽I(yè)必須充分把握業(yè)財(cái)融合的發(fā)展方向，從而達(dá)到提升企業(yè)價(jià)值的目的。

二、當(dāng)前基層通信企業(yè)推動(dòng)業(yè)財(cái)融合工作的難點(diǎn)

1.業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)工作目標(biāo)不一致。就如今基層通信企業(yè)中業(yè)財(cái)融合的實(shí)施現(xiàn)狀來看，業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)管理部門的工作目標(biāo)不同的問題相對(duì)明顯。究其原因，一是部門發(fā)展理念不同。基層通信企業(yè)扎根市場(chǎng)多年，經(jīng)常需要為了追逐利潤而推出各式各樣的營銷方案，因此業(yè)務(wù)部門的關(guān)注點(diǎn)在于業(yè)務(wù)是否能按照預(yù)期計(jì)劃推進(jìn)，市場(chǎng)占有率是否達(dá)到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，以及相關(guān)業(yè)務(wù)產(chǎn)出的利潤是否達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。而財(cái)務(wù)部門側(cè)重于通信企業(yè)的預(yù)算管理是否依照計(jì)劃進(jìn)行、成本管控是否有效與合理、賬目數(shù)據(jù)是否清晰準(zhǔn)確等。兩個(gè)部門在工作方向上的共通之處較少，甚至互相制約，業(yè)務(wù)部門不理解財(cái)務(wù)管理部門對(duì)業(yè)務(wù)賬目以及相關(guān)核銷的數(shù)據(jù)要求，認(rèn)為拖累了業(yè)務(wù)部門發(fā)展與推進(jìn)業(yè)務(wù)的腳步，而財(cái)務(wù)管理部門則對(duì)業(yè)務(wù)部門不能良好的配合財(cái)務(wù)管理的工作需要，按照標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格地進(jìn)行信息反饋也頗有意見，兩個(gè)部門沒有形成合力，無形之中阻礙了融合步伐的邁進(jìn)。二是業(yè)務(wù)部門的財(cái)務(wù)思維相對(duì)欠缺。

以往基層通信企業(yè)在開展業(yè)務(wù)時(shí)往往會(huì)收到預(yù)算、成本等因素的制約，這就使得業(yè)務(wù)部門在開展業(yè)務(wù)拓展活動(dòng)時(shí)戴著財(cái)務(wù)的鐐銬在跳舞，且在業(yè)務(wù)培訓(xùn)時(shí)對(duì)于財(cái)務(wù)管理的重視程度始終保持在較低水平，業(yè)務(wù)部門的工作人員并不能充分理解財(cái)務(wù)管理部門制定的相關(guān)財(cái)務(wù)規(guī)定的重要性和作用，從而產(chǎn)生抗拒，不能建立良好的財(cái)務(wù)思維，也正是由于缺乏財(cái)務(wù)思維，導(dǎo)致兩個(gè)部門之間的溝通存在鴻溝。三是財(cái)務(wù)部門的業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)性較弱。財(cái)務(wù)人員終日面對(duì)報(bào)表，很難站在企業(yè)的角度上分析經(jīng)營狀況，這也使得業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的同步中經(jīng)常呈現(xiàn)出一定的滯后性。

2.業(yè)務(wù)部門參與業(yè)財(cái)融合積極性不高。一是在基層通信企業(yè)中，業(yè)財(cái)融合實(shí)施體系的主體還是財(cái)務(wù)部門，而最終呈現(xiàn)出的結(jié)果也大多圍繞企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平展開，相應(yīng)地業(yè)務(wù)部門在這一過程中需要進(jìn)行的工作不多，在業(yè)財(cái)融合工作中并無任何實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門對(duì)業(yè)財(cái)融合工作的參與感不高，更別談獲得感與成就感，一定程度上也打擊了業(yè)務(wù)部門參與業(yè)財(cái)融合的積極性；二是基層通信企業(yè)業(yè)績考核壓力大，以往業(yè)務(wù)部門只需沿用前期的成熟的工作經(jīng)驗(yàn)

3.業(yè)務(wù)先行先試，財(cái)務(wù)介入滯后。常言道“搶占市場(chǎng)就是搶占先機(jī)”，這句話對(duì)基層通信企業(yè)同樣適用，但就業(yè)財(cái)融合的推進(jìn)卻起到反作用。原因有三，一是業(yè)務(wù)部門在制定方案后呈報(bào)領(lǐng)導(dǎo)，一旦批準(zhǔn)后將會(huì)在短時(shí)間迅速落實(shí)并投放市場(chǎng)，追求快速推進(jìn)。就基層通信企業(yè)的寬帶業(yè)務(wù)而言，市場(chǎng)占有率十分重要，產(chǎn)品一旦確定營銷方案，快速布置使之達(dá)到進(jìn)入期，提升寬帶產(chǎn)品的市場(chǎng)成長速度，縮短其成長期，盡量延長產(chǎn)品的飽和期，盡最大可能推遲寬帶產(chǎn)品的衰退期，在有限的家庭用戶與企業(yè)用戶中盡可能地占有市場(chǎng)與保有市場(chǎng)，而財(cái)務(wù)部門大多是事后參與的狀態(tài)，并未有效融入方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施流程中，因此在業(yè)務(wù)方案的價(jià)值效益評(píng)估上很難做到及時(shí)跟進(jìn)，也無法在搶占市場(chǎng)中對(duì)業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生較明顯的幫助，這對(duì)追求效率與產(chǎn)出的業(yè)務(wù)部門來說是不可接受的。二是基層通信企業(yè)的監(jiān)管機(jī)制不夠完善甚至缺少，如此一來容易導(dǎo)致管理缺陷以及業(yè)財(cái)信息的出入，導(dǎo)致業(yè)財(cái)融合真實(shí)作用難以發(fā)揮。三是業(yè)財(cái)融合流于形式，部分基層通信企業(yè)在內(nèi)控制度中并未突出業(yè)財(cái)融合的重點(diǎn)，財(cái)務(wù)部門受傳統(tǒng)觀念制約，對(duì)市場(chǎng)變化的敏感度顯然不及業(yè)務(wù)部門，難以準(zhǔn)確把握市場(chǎng)信息的變化，稍不注意有可能阻礙企業(yè)經(jīng)營，例如財(cái)務(wù)管理部門會(huì)從成本控制的角度對(duì)業(yè)務(wù)部門提出設(shè)備利用效率的要求，會(huì)基于財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)控制對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)的開展提出更多更嚴(yán)格的要求，而市場(chǎng)的變化需要更快更高效的決策響應(yīng)機(jī)制，否則用戶會(huì)選擇其他企業(yè)的服務(wù)。

4.業(yè)財(cái)融合缺乏系統(tǒng)支撐。一是存在信息壁壘。以往基層通信企業(yè)中，財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間立場(chǎng)鮮明，財(cái)務(wù)管理部門只負(fù)責(zé)報(bào)銷費(fèi)用、資金支付等，主要工作方向在于財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)把控，在成本上是控制和削減；而業(yè)務(wù)拓展部門需要進(jìn)行聯(lián)系客戶、維護(hù)項(xiàng)目等工作，主要工作是創(chuàng)造業(yè)績，增加客戶，在成本上是開放課增加，兩者的工作方向存在較大偏差，在信息交流之間儼然形成信息孤島，如此一來財(cái)務(wù)部門對(duì)業(yè)務(wù)部門的監(jiān)督嚴(yán)重缺乏。二是缺乏信息決策支持。傳統(tǒng)經(jīng)營模式下通信分工協(xié)作雖然在一定程度上提高了生存效率，但術(shù)業(yè)有專攻，管理層也容易因沒有及時(shí)收到市場(chǎng)反饋的數(shù)據(jù)而依靠主觀臆斷進(jìn)行決策，使得業(yè)財(cái)融合效果適得其反。三是建設(shè)機(jī)制不健全。基層通信企業(yè)大多依照上級(jí)指示部署開展工作，而關(guān)于業(yè)務(wù)系統(tǒng)的應(yīng)用沒有按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范進(jìn)行建設(shè)，導(dǎo)致企業(yè)信息化建設(shè)質(zhì)量層次不齊。

三、對(duì)基層通信企業(yè)業(yè)財(cái)融合工作的建議

1.“平衡兼顧”的目標(biāo)融合。若要使業(yè)財(cái)融合順利推行，首先要明確的一點(diǎn)是業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門之間必須保持目標(biāo)一致，做到平衡兼顧。具體而言：一是使財(cái)務(wù)部門了解基本業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)部門不必對(duì)企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀進(jìn)行全方位掌控，但至少要熟悉業(yè)務(wù)流程、基本了解企業(yè)所處環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手概況等，明確基層通信企業(yè)的業(yè)務(wù)模式及其發(fā)展特性，充分理解行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)與特點(diǎn)，對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要有清晰的認(rèn)識(shí)，通過分析業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)來進(jìn)行預(yù)算制定與資金調(diào)配等，有效化解部門之間的矛盾。二是培養(yǎng)業(yè)務(wù)部門的財(cái)務(wù)觀念。針對(duì)業(yè)務(wù)人員培養(yǎng)財(cái)務(wù)思維，旨在尋求企業(yè)未來發(fā)展的走向，業(yè)務(wù)部門所需要做的是在有限的投入范圍內(nèi)優(yōu)化支出，從企業(yè)整體發(fā)展的角度考慮業(yè)務(wù)開展，增強(qiáng)財(cái)務(wù)意識(shí)，在業(yè)務(wù)開展的過程中積極配合財(cái)務(wù)管理部門的工作，響應(yīng)其要求，使業(yè)財(cái)融合在基層通信企業(yè)中更加自然。三是確立動(dòng)態(tài)發(fā)展的評(píng)估指標(biāo)。企業(yè)運(yùn)營績效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)并不是單獨(dú)傾向業(yè)務(wù)訂單量或是企業(yè)凈利潤率等，也不應(yīng)是完全對(duì)立的狀況，最好的評(píng)估指標(biāo)應(yīng)是綜合兩者的指標(biāo)占比進(jìn)行合理分配，做到你中有我、我中有你，如業(yè)績考核將效益指標(biāo)納入考量范圍、基站規(guī)劃建設(shè)考慮資源投入的回報(bào)率等，使得財(cái)務(wù)管理部門的考核項(xiàng)目中有業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r指標(biāo)；業(yè)務(wù)部門的考核項(xiàng)目中有財(cái)務(wù)管理效果指標(biāo)，雙方的績效考核互相強(qiáng)相關(guān)，如此兩個(gè)部門才不會(huì)自行其是，各說各話，讓業(yè)財(cái)融合淪為紙面工程。

2.“效益、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估嵌入業(yè)務(wù)”的流程融合。為有效促進(jìn)業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門的融合，必須要結(jié)合基層通信企業(yè)的實(shí)際對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)間的互相轉(zhuǎn)化、互相表達(dá)，即將兩個(gè)部門的運(yùn)營方式進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，使業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)能夠有效地轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表達(dá)，同樣地財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析能為后續(xù)業(yè)務(wù)的開展提供有力支持。一方面財(cái)務(wù)部門要積極參與到業(yè)務(wù)部門方案的設(shè)計(jì)過程中，在業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)過程中，以財(cái)務(wù)管理視角，提出具有可行性的建議，幫助業(yè)務(wù)部門更好地制定出契合企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)際的方案，只有經(jīng)財(cái)務(wù)人員評(píng)估效益、風(fēng)險(xiǎn)后方可交由管理層進(jìn)行決策；另一方面在財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)中同樣要加入效益、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估應(yīng)用，使之簡單快捷，從程序上削減業(yè)務(wù)人員的工作量，降低業(yè)務(wù)人員的工作難度，降低業(yè)務(wù)人員的抗拒心理，通過實(shí)際行動(dòng)來強(qiáng)化涉財(cái)要求的落地。

3.“縱橫交融”的制度融合。良好的內(nèi)部制度控制是確保基層通信企業(yè)精細(xì)化管理的重要抓手，因此基層通信企業(yè)在財(cái)務(wù)管理方面的制度建設(shè)非常重要。在此方面，基層通信企業(yè)可以從以下落點(diǎn)入手，一是建立健全匹配的激勵(lì)制度。激勵(lì)機(jī)制的具體評(píng)價(jià)指標(biāo)需要涵蓋業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門兩方面的指標(biāo)，按實(shí)際情況動(dòng)態(tài)調(diào)整權(quán)重分配，由基層通信企業(yè)評(píng)估后按照相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)，可以使用物質(zhì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)，即獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品、待遇與個(gè)人晉升、企業(yè)嘉獎(jiǎng)等，用以激發(fā)工作人員對(duì)于業(yè)財(cái)融合的熱情。二是完善監(jiān)管制度。根據(jù)基層通信企業(yè)實(shí)際運(yùn)行情況，針對(duì)性制定分析規(guī)范適用的業(yè)財(cái)融合管理標(biāo)準(zhǔn)，從而全方面、多角度的針對(duì)基層通信企業(yè)預(yù)算資金的使用進(jìn)行監(jiān)督與管理工作，確保業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門對(duì)彼此的業(yè)務(wù)流程都能建立及清晰的認(rèn)知，明確雙方的工作目標(biāo)與相應(yīng)的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，知道彼此的工作重點(diǎn)與核心需求，了解配合的方向，從而能夠積極輔助對(duì)方完成。三是健全用人制度。考慮到財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的隔閡是客觀存在的，基層通信企業(yè)可以實(shí)施輪崗制度、崗位觀察制度和崗位宣講制度。輪崗制度將兩個(gè)部門之間的員工進(jìn)行不定期的崗位互換，在輪崗人員的選擇上以能力為導(dǎo)向，在遵循個(gè)人意愿的基礎(chǔ)上按照考核選拔的方式擇優(yōu)分配；崗位觀察制度選取雙方部門的一線人員觀察彼此的工作過程，了解對(duì)方的工作內(nèi)容與流程；崗位宣講制度選取雙方部門中能力較強(qiáng)的員工，到彼此的部門進(jìn)行崗位職責(zé)與工作內(nèi)容宣講。在企業(yè)對(duì)應(yīng)中營造積極工作的氛圍，有利于通信企業(yè)業(yè)財(cái)融合的構(gòu)建。

4.“業(yè)財(cái)一體化”的系統(tǒng)融合。在信息時(shí)代背景下，基層通信企業(yè)可以進(jìn)一步依托信息管理平臺(tái)的建設(shè)，可以更好實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的推行。具體措施包括以下幾點(diǎn)：一是構(gòu)建安全網(wǎng)絡(luò)融合環(huán)境。業(yè)財(cái)融合將基層通信企業(yè)中業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門的數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，那么信息流必須保證安全可靠，借助數(shù)字證書與加密技術(shù)構(gòu)建安全電子憑證庫，構(gòu)建綠色數(shù)據(jù)環(huán)境。二是推進(jìn)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)。利用大數(shù)據(jù)技術(shù)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，平臺(tái)集會(huì)計(jì)核算、資金管理、數(shù)據(jù)存儲(chǔ)為一體，財(cái)務(wù)共享中心龐大的數(shù)據(jù)庫資源，搭建多維度的分析支撐系統(tǒng)，使得財(cái)務(wù)工作透明化。此外平臺(tái)還集中財(cái)務(wù)部門內(nèi)部所有人員，完成財(cái)務(wù)工作的集中化管理，有效降低人力成本，進(jìn)一步提升財(cái)務(wù)工作的質(zhì)量。三是構(gòu)建業(yè)財(cái)融合藍(lán)圖框架。要結(jié)合實(shí)際構(gòu)建業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)相互貫通的融合框架，并根據(jù)不同的業(yè)務(wù)類型進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。例如在基層通信企業(yè)的寬帶業(yè)務(wù)之中，該業(yè)務(wù)是市場(chǎng)保有型與利潤長尾型相結(jié)合的業(yè)務(wù)模式，業(yè)務(wù)在開展中的前期投入較大，產(chǎn)出能力不足。而隨著時(shí)間和用戶量的增加，寬帶業(yè)務(wù)的利潤曲線將會(huì)呈現(xiàn)平滑上升的狀態(tài)。業(yè)財(cái)融合不到位的情況下，財(cái)務(wù)部門無法對(duì)業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)狀況與業(yè)務(wù)推進(jìn)程度進(jìn)行充分了解，給出的財(cái)務(wù)報(bào)表中的利潤情況將會(huì)十分不理想，基于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)得出的結(jié)論將會(huì)是極其負(fù)面的，甚至需要發(fā)出風(fēng)險(xiǎn)警告。因此，在良好的業(yè)財(cái)融合條件下，財(cái)務(wù)應(yīng)對(duì)不同業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流動(dòng)特征、利潤實(shí)現(xiàn)特點(diǎn)進(jìn)行深入分析與掌握，從而對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)的推進(jìn)給予適當(dāng)?shù)馁Y源傾斜并提出建設(shè)性意見。四是充分利用信息化優(yōu)勢(shì)，建設(shè)科學(xué)的應(yīng)用系統(tǒng)。信息化的建設(shè)應(yīng)當(dāng)優(yōu)先設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)架構(gòu)，從而明確基層通信企業(yè)的整體運(yùn)行情況，其次便是整合數(shù)據(jù)，通過建模輸出得到明確數(shù)據(jù)，最后是完成應(yīng)用架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門的信息集成與數(shù)據(jù)共享。

四、結(jié)語

在我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的今天，對(duì)于基層通信企業(yè)而言推行業(yè)財(cái)融合勢(shì)在必行。業(yè)務(wù)工作與財(cái)務(wù)管理在基層通信企業(yè)中時(shí)刻保持動(dòng)態(tài)變化，能否在瞬息萬變的局勢(shì)中優(yōu)化業(yè)財(cái)體系關(guān)乎通信企業(yè)長足發(fā)展。因此，通信企業(yè)不論是財(cái)務(wù)人員還是業(yè)務(wù)人員，都需要樹立對(duì)業(yè)財(cái)融合的正確認(rèn)知，積極溝通對(duì)接，以確保整體利益的最大化。針對(duì)本文中關(guān)于業(yè)財(cái)融合提到的目標(biāo)不一致、參與積極性不高、財(cái)務(wù)介入晚于業(yè)務(wù)、缺乏系統(tǒng)支撐等共性問題，基層通信企業(yè)要因地制宜，采取針對(duì)性措施，以此來更好地適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，盡可能規(guī)避轉(zhuǎn)型過程中可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與經(jīng)濟(jì)效益，全面貫徹落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)。

作者:陳雯晶 單位:中國移動(dòng)通信集團(tuán)福建有限公司泉州分公司