序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇超市店長助理總結(jié)范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

潘經(jīng)理和終端主管一起約見好愛家的采購經(jīng)理表明：

“我們得知好愛家超市的銷售狀況之后，進行了銷售統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)東塘店的銷售有些統(tǒng)計上的出入，希望能夠通過采購經(jīng)理協(xié)調(diào)一下，并給我們產(chǎn)品一個機會?！?/p>

采購經(jīng)理卻一副公事公辦的樣子：“我們一般都是按照系統(tǒng)的統(tǒng)計來決定的?，F(xiàn)在產(chǎn)品的條形碼鎖住了，如果真是統(tǒng)計錯了，我們可以給一個銷售的機會，但是要重新進店，再寫申請，再交條碼費和進店費；如果統(tǒng)計沒錯，那么按照合同規(guī)定，半年之內(nèi)，不能夠再進入該店銷售”!

潘經(jīng)理一看這架勢，看樣子公司不出點血是不行的了。沒辦法，只能顧全大局，提出：“現(xiàn)在不是還沒有鎖碼嘛?希望超市多給個機會，我們采取其他方法，提高銷售。過去數(shù)據(jù)統(tǒng)計的問題，我們都不管了，只要把銷售做起來，大家都好，不是嗎?”

采購經(jīng)理于是提出：“機會可以給你們，但是這一期的快訊你們要大力支持，怎么樣?來個特價，然后在每個店買個堆頭。費用嗎，給你們打個折，按普通價格的8折，算下來也不貴，4萬塊!”

潘經(jīng)理心想，正好公司最近有個單品促銷計劃，這樣總比重新進店和再交一次進店費和條碼費劃算。但4萬塊絕對不能接受。而且聽采購的語氣并不十分堅決，肯定還有空間。

通過一翻討價還價，最后雙方以2萬元的費用敲定了這次促銷活動。

原來是得罪了“貴人”

事情看起來好像解決于，沒想到在落實門店促銷的時候又出了問題：東塘店的店長說沒有位置擺放堆頭了，所以促銷活動?xùn)|塘不能做。問采購，采購回過來一句毫無意義但又硬邦邦的話：“如果你在銷售最差的店不做，那還有什么意義?最后東塘店還是要撤你的架!”

潘經(jīng)理一琢磨：這里面一定有問題，不是系統(tǒng)出錯這么簡單!怎么辦?如果繼續(xù)向好愛家高層反映，又要費時費力。

“還是從側(cè)面了解一下情況，再想辦法?！迸私?jīng)理想。

通過側(cè)面了解，原來公司有次在給上任采購經(jīng)理送節(jié)日禮品時，現(xiàn)在的東塘店店長正是坐在采購經(jīng)理旁邊卻沒有收到禮物的采購助理――看來是一不小心得罪了“貴人”啊!

潘經(jīng)理想要把這位“貴人”約出來溝通一下感情，可對方總說沒有時間。眼看和現(xiàn)任采購經(jīng)理約定的促銷時間臨近了，怎么辦?無奈之下，他只好約現(xiàn)任采購經(jīng)理出來坐坐，看有沒有其他的辦法。

閑聊之中，潘經(jīng)理有意把話題扯到東塘店店長那里，坦率告知：“由于無意間得罪了，不知道該怎么溝通。”

采購經(jīng)理好像已被潘經(jīng)理的一番誠意打動，忽然說：“我和他是同學(xué)，我來約他，沒問題的!到時候你們自己溝通一下?！?/p>

徹底提升在賣場的地位

經(jīng)過溝通，促銷終于如期進行。

篇（2）

【中圖分類號】G71 【文獻標識碼】A 【文章編號】2095-3089（2012）07-0231-01

職業(yè)教育就是“以服務(wù)為宗旨、以就業(yè)為導(dǎo)向”的教育類型，堅持多樣化、靈活性、不拘一格的人才培養(yǎng)模式，是五年制高職教育提升教學(xué)質(zhì)量的根本途徑。我校近年來發(fā)揮系部專業(yè)建設(shè)主體性，專業(yè)人才培養(yǎng)方案緊扣五年一貫銜接、實踐教學(xué)著力崗位綜合模擬、頂崗實習(xí)突出校企利益共振，匯聚合力創(chuàng)新五年制高職人才培養(yǎng)模式。本文在總結(jié)我校創(chuàng)新五年制高職人才培養(yǎng)模式實踐及成效的基礎(chǔ)上，對多層面創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式的思路進行了初步分析。

一、培養(yǎng)方案聚焦五年一貫銜接

五年制高職教育作為高職教育領(lǐng)域的一種特殊表現(xiàn)形式，明顯有別于二、三年制高職高專的標志，是五年一貫的長學(xué)制，它在學(xué)生職業(yè)意識形成、職業(yè)能力的培養(yǎng)和職業(yè)素質(zhì)的養(yǎng)成方面具有明顯的優(yōu)勢。我校作為一所以財經(jīng)商貿(mào)類專業(yè)為主的五年制高職校，如何科學(xué)制定專業(yè)人才培養(yǎng)方案，合理安排1000余節(jié)課時，對學(xué)生進行整體設(shè)計培養(yǎng)，為流通服務(wù)業(yè)第一線崗位培養(yǎng)全面發(fā)展的高素質(zhì)技能型人才，直接關(guān)系到能否發(fā)揮五年制高職學(xué)制優(yōu)勢，彰顯五年制高職特色的重要問題。

我校報關(guān)與國際貨運專業(yè)立足發(fā)揮五年制高職學(xué)制較長的優(yōu)勢，逐步形成了“三段遞進，學(xué)訓(xùn)交互，三化兩銜接”的人才培養(yǎng)方案。我們將五年學(xué)制按照“3.5+0.5+1”進行總體設(shè)計，第一階段，在校內(nèi)進行3.5年基礎(chǔ)課程與專業(yè)項目課程學(xué)習(xí)與訓(xùn)練；第二階段，在校內(nèi)和校外實施主要以業(yè)務(wù)流程為主線0.5年的綜合實踐，達到理論再深化，能力再提高的教學(xué)目標；第三階段，在校外企業(yè)頂崗實踐1年，獨立頂崗，全面提高。在具體實施過程中，通過理論課程案例實務(wù)化、實務(wù)課程操作化、實訓(xùn)項目整合化，實現(xiàn)理論課程、實務(wù)課程、實訓(xùn)項目三層銜接；通過加強校內(nèi)實訓(xùn)、校外實習(xí)管理，實現(xiàn)校內(nèi)教育培訓(xùn)階段、校外實習(xí)階段及畢業(yè)后企業(yè)工作階段三段銜接。該專業(yè)人才培養(yǎng)方案體現(xiàn)了五年一貫整體設(shè)計、一站式人才培養(yǎng)的鮮明特征。

2011年7月，首屆“全國高校報關(guān)后備人才技能大賽”在天津舉行，這是迄今為止全國職業(yè)技術(shù)學(xué)院報關(guān)專業(yè)最高水平的賽事。我校作為唯一一所五年制高職校與來自全國28個省市的43所職業(yè)技術(shù)學(xué)院代表隊同臺競技，以絕對實力贏得了總共14枚金牌中的5枚金牌，期間，我校參賽選手突出的職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)技能，展現(xiàn)了五年一貫制高職的學(xué)制優(yōu)勢及人才培養(yǎng)特點，得到了行業(yè)企業(yè)及參賽學(xué)校的關(guān)注和認同。該專業(yè)十五期間和十一五期間兩度被評為省五年制高職示范專業(yè)。

二、實踐教學(xué)著力崗位綜合模擬

物流專業(yè)實踐教學(xué)水平的提高，必須踐行教育與生產(chǎn)勞動相結(jié)合、學(xué)校與企業(yè)相結(jié)合。我校物流專業(yè)以企業(yè)崗位需求為導(dǎo)向，全面加強實踐教學(xué)功能模塊的系統(tǒng)性和整體性、實訓(xùn)內(nèi)容和理論教學(xué)的合理銜接，創(chuàng)設(shè)仿真企業(yè)職場環(huán)境，完善由點到線、模塊化、組合型、進階式的實踐教學(xué)體系，系統(tǒng)合成崗位能力。

2008年，學(xué)校投資500多萬元，建設(shè)了面積3000平方米的校內(nèi)物流實訓(xùn)中心，物流中心配備了工業(yè)級設(shè)備，采用真實商品，以現(xiàn)場實操、軟件模擬、系統(tǒng)仿真、自動控制與自動識別、先進計算機技術(shù)和現(xiàn)代物流管理方法結(jié)合，以物流企業(yè)的具體運作為基礎(chǔ)，通過物流管理信息平臺，實現(xiàn)以倉儲和配送為核心的物流全程管理。

依托學(xué)校采用工業(yè)級全真設(shè)備和工藝流程的物流實訓(xùn)基地，以培養(yǎng)學(xué)生的核心職業(yè)能力為中心，我校物流管理專業(yè)重構(gòu)專業(yè)實踐教學(xué)體系，形成了由專業(yè)認知實習(xí)、課程實訓(xùn)、能力模塊實訓(xùn)、專業(yè)綜合技能訓(xùn)練、頂崗實習(xí)構(gòu)成的完整實踐教學(xué)體系。專業(yè)教學(xué)過程采用分組交叉方式，多名教師合作，組織學(xué)生有機進行各崗位工種訓(xùn)練，努力實現(xiàn)“教、學(xué)、做”結(jié)合，“手、口、腦”并用。與此同時，為了培養(yǎng)學(xué)生的崗位意識和職業(yè)素質(zhì)，學(xué)校采用了生產(chǎn)性實訓(xùn)基地管理模式，師生統(tǒng)一著裝，掛牌上崗，實訓(xùn)課按上下班要求，嚴格考勤制度，力求使車間與教室合一、理論教學(xué)與技能操作合一、教師與師傅合一、學(xué)生與徒弟合一。

2010年、2011年我?，F(xiàn)代物流中心參賽隊代表江蘇省參加全國物流技能大賽，先后獲得金牌和銀牌。學(xué)校被授予“全國物流職業(yè)教育人才培養(yǎng)基地”、“江蘇省職業(yè)教育物流專業(yè)技能教學(xué)研究基地”。2011年，物流管理專業(yè)成為了江蘇省品牌專業(yè)。

三、工學(xué)結(jié)合著眼校企利益共振

工學(xué)結(jié)合人才培養(yǎng)模式是高職教育的特點之一，它是以職業(yè)為導(dǎo)向，以工作崗位為目標，充分利用校內(nèi)外不同的教育環(huán)境和資源，把以課堂教學(xué)為主的學(xué)校教育和直接獲取實際經(jīng)驗的實習(xí)實訓(xùn)有機結(jié)合，貫穿于學(xué)生的培養(yǎng)過程之中。我校以應(yīng)用文科類專業(yè)為主，與工科類專業(yè)比較，企業(yè)難以為學(xué)生提供真實從事實際經(jīng)營管理工作的崗位，即使提供了真實的崗位，由于崗位數(shù)較少，學(xué)生實習(xí)地點相對分散，學(xué)校教師不便于管理和指導(dǎo)學(xué)生。因此，建立以企業(yè)為主體、學(xué)校為主導(dǎo)的校企合作共同體，形成共同利益驅(qū)動、學(xué)校與企業(yè)優(yōu)勢互補與統(tǒng)一、逐步建立有利于互利多贏的體制與機制，是實現(xiàn)五年制高職人才培養(yǎng)模式根本性轉(zhuǎn)變的重要方向。

江蘇新合作?？吐∵B鎖超市有限公司（以下簡稱“?？吐　保┦且患疫B接城鄉(xiāng)，服務(wù)三農(nóng)的大型連鎖超市集團。學(xué)校與“?？吐　币蛑髯园l(fā)展目標、利益訴求的共振，校企雙方產(chǎn)生了企業(yè)主體、學(xué)校主導(dǎo)深度合作的基礎(chǔ)。在行業(yè)主管部門的協(xié)調(diào)下，學(xué)校與“常客隆”實施“校企共同培養(yǎng)管理人才計劃”，第一期 “常客隆店長班”按照店長崗位職業(yè)能力要求，確定培訓(xùn)包，安排教學(xué)進程，力求在1年的培養(yǎng)過程中全面滲透常客隆企業(yè)文化，使學(xué)生具備超市店長所必備的理論知識和職業(yè)素養(yǎng)，再通過1年的店長助理實習(xí)鍛煉，到畢業(yè)時形成店長崗位綜合能力，屆時學(xué)生與公司實行雙向選擇。

“?？吐〉觊L班”基本實踐為：校企雙方共同組成“?？吐〉觊L班”項目工作組，由“常客隆”總經(jīng)理任組長(凸顯企業(yè)主體地位)、學(xué)校教學(xué)校長任副組長(強調(diào)學(xué)校主導(dǎo)地位)；依據(jù)連鎖超市管理人員專業(yè)技術(shù)要求較低、綜合能力要求較高的特點，不嚴格限定專業(yè)、性別，跨專業(yè)選拔訂單班學(xué)員；依托“常客隆”原有儲備管理人員培養(yǎng)計劃，著眼培養(yǎng)學(xué)生的就業(yè)創(chuàng)業(yè)能力，校企共同量身定做人才培養(yǎng)方案；以企業(yè)為主體，設(shè)計—學(xué)習(xí)—工作—學(xué)習(xí)工學(xué)交替四個階段進程；按照“?？吐　惫芾韻徫灰蠛推髽I(yè)文化，依需開發(fā)課程模塊、安排專題培訓(xùn)；學(xué)校專職班主任與門店指導(dǎo)教師分工協(xié)作，校企聯(lián)手實施各階段教學(xué)管理；學(xué)生成績考核與企業(yè)用人定崗相掛鉤、與學(xué)生獎勵相結(jié)合、與企業(yè)實踐指導(dǎo)教師工作業(yè)績相聯(lián)系。

當(dāng)前，五年制高職正處在由注重規(guī)模擴大向全面提高質(zhì)量的階段性轉(zhuǎn)折時期，真正有效體現(xiàn)五年制高職辦學(xué)優(yōu)勢，實現(xiàn)中、高等職業(yè)教育銜接，整體合成職業(yè)能力、素質(zhì)、意識，切合社會、企業(yè)、學(xué)生多層面需求，全力培養(yǎng)綜合素質(zhì)高、“下得去、用得上、留得住”的實用型人才，需要我們凝練經(jīng)驗，創(chuàng)新思維，潛心探索，大膽實踐。

參考文獻：

篇（3）

中圖分類號：G642 文獻標識碼：A文章編號：1007-9599 (2011) 12-0000-03

Marketing Professional Courses System Reconstruction Study Based on Systematic Work Process

Zhou Cuijian

(Guangdong Huizhou Commercial School,Huizhou516003,China)

Abstract:This article by systematic work process model,the marketing staff in the analysis based on the status of the professional curriculum to break the disciplinary system,knowledge systems framework,making disruptive reform,the formation of different fields of study,to supermarkets and other nine products or marketing services marketing as a carrier for the courses,each course in the four categories of training are repeated in 8-10 items 15 typical tasks.Fiction text in the framework of the new marketing professional curriculum,and teaching methods,learning methods,support systems,teaching tools for the design.

Keywords:Systematic work process;Marketing;Curriculum

所謂工作過程是在企業(yè)里完成一件工作任務(wù)并獲得工作成果而進行的一個完整的工作程序，是一個綜合的、時刻處于運動狀態(tài)但結(jié)構(gòu)相對固定的系統(tǒng)[1]。有效的教學(xué)離不開有效的課程設(shè)計，有效的課程設(shè)計離不開有效的課程體系設(shè)計，正所謂“皮之不存，毛將附焉”，構(gòu)建合理的課程體系是實現(xiàn)有效教學(xué)的大前提，是我們教學(xué)的重要依據(jù)。設(shè)計課程體系目前較為前沿的是我國姜大源教授提出的工作過程系統(tǒng)化模式，姜教授在當(dāng)代德國職業(yè)教育主流教學(xué)思想研究基礎(chǔ)上，加以吸收和創(chuàng)新。2011年6月11日至6月12日上午，高等院校工作過程系統(tǒng)化市場營銷專業(yè)課程研討會暨全國市場營銷專業(yè)課程聯(lián)盟成立大會在北京信息職業(yè)技術(shù)學(xué)院東校區(qū)隆重召開。意味著職業(yè)教育領(lǐng)域包括中高職在營銷專業(yè)課程改革尚處于探索階段。

一、基于工作過程系統(tǒng)化重構(gòu)營銷專業(yè)課程體系思路

（一）體系的選擇

打破學(xué)科體系、知識體系的框架，做顛覆性改革。根據(jù)前期與企業(yè)的共同調(diào)研，分析相關(guān)崗位職業(yè)群，歸納典型工作任務(wù)，形成不同的學(xué)習(xí)領(lǐng)域，每個學(xué)習(xí)領(lǐng)域相當(dāng)于課程，每個學(xué)習(xí)領(lǐng)域里設(shè)計若干個典型的學(xué)習(xí)情境，每個學(xué)習(xí)情境相當(dāng)于一個學(xué)習(xí)單元。

（二）要素的選擇

基于工作過程系統(tǒng)化課程體系到底須具備哪些要素？筆者認為課程體系包含這幾個方面的要素：課程名稱、課程時數(shù)、教學(xué)內(nèi)容、教學(xué)方法、考核方法、“教學(xué)做”一體化環(huán)境。具體的表現(xiàn)形式有：《專業(yè)建設(shè)方案》（包括基于工作過程導(dǎo)向的專業(yè)建設(shè)模式、人才培養(yǎng)模式、專業(yè)課程體系改革、專業(yè)建設(shè)保障措施、效果評價等），《學(xué)習(xí)領(lǐng)域設(shè)置一覽表》、《實施性教學(xué)計劃》、《課程描述》、《課程單元設(shè)置匯總表》、《課程考核方案》等。

（三）結(jié)構(gòu)的選擇

過去在學(xué)科體系和知識體系為主導(dǎo)的課程體系里，常用的結(jié)構(gòu)可以歸結(jié)為混沌結(jié)構(gòu)化?；煦缃Y(jié)構(gòu)化也稱為任意結(jié)構(gòu)化或隨機結(jié)構(gòu)化。這是一種開放式的、根據(jù)知識需要隨機組合的一種結(jié)構(gòu)[2]。

重構(gòu)后的課程體系其實施性教學(xué)計劃按工作過程系統(tǒng)化思路，一方面要考慮以工作過程進向序列原則，另一方面要考慮重構(gòu)后的學(xué)習(xí)領(lǐng)域之間、學(xué)習(xí)情境之間有系統(tǒng)化邏輯關(guān)系原則。重構(gòu)后的課程體系可參照姜大源教授總結(jié)出課程體系的結(jié)構(gòu)：第一大類課程結(jié)構(gòu)連續(xù)一線性結(jié)構(gòu)化形式，包括階梯式課程、螺旋式課程。第二大類課程結(jié)構(gòu)非連續(xù)一同心圓結(jié)構(gòu)化形式。這種結(jié)構(gòu)化課程也稱為主題一同心圓結(jié)構(gòu)化或項目或過程型結(jié)構(gòu)化課程，包括非連續(xù)性和主題化這二大維度[3]。

重構(gòu)后的課程體系是以某些主題或某些項目為載體，分層由里及外一圈圈往外擴散基本、中級、高級不同級別不同層次的知識、技能、方法、素養(yǎng)，這種結(jié)構(gòu)更多的是體現(xiàn)主題一同心圓結(jié)構(gòu)化或項目或過程型結(jié)構(gòu)化?；煦缃Y(jié)構(gòu)化為一堆零散的知識，而主題一同心圓結(jié)構(gòu)化或項目或過程型結(jié)構(gòu)化則真正構(gòu)建“系統(tǒng)觀”和“整體感”。

二、職業(yè)教育領(lǐng)域營銷專業(yè)課程體系現(xiàn)狀分析

下面我們比較兩張表。表一節(jié)選自廣東惠州商業(yè)學(xué)校營銷專業(yè)中專生三年學(xué)制實施性教學(xué)計劃。表二節(jié)選自岳陽市湘北女子職業(yè)學(xué)校營銷專業(yè)中專生三年制實施性教學(xué)計劃。

表一

第二平臺課程 專業(yè)基礎(chǔ)模塊

10 市場營銷

11 市場調(diào)查與預(yù)測

12 經(jīng)濟法

13 基礎(chǔ)會計

14 管理學(xué)基礎(chǔ)

第三平臺課程 專業(yè)模塊

15 推銷實訓(xùn)

16 采購管理

17 物流配送

18 商品學(xué)

19 超市營銷實務(wù)

20 網(wǎng)絡(luò)營銷

21 商務(wù)談判

22 連鎖店長實務(wù)

23 汽車營銷

24 房地產(chǎn)營銷

25 廣告實務(wù)

26 店長綜合實務(wù)（營銷策劃模塊、公共關(guān)系模塊）

27 創(chuàng)業(yè)教育

表二

必修專業(yè)課 市場營銷學(xué)

商品學(xué)

財經(jīng)應(yīng)用文

消費心理學(xué)

營銷基礎(chǔ)

營銷師考證

推銷與談判

營銷策劃

市場分析

物流基礎(chǔ)

物流員考證

電子商務(wù)

基礎(chǔ)會計

廣告學(xué)

網(wǎng)絡(luò)營銷

公共關(guān)系學(xué)

通過分析廣東省惠州商業(yè)學(xué)校營銷專業(yè)和岳陽市湘北女子職業(yè)學(xué)校營銷專業(yè)這兩份實施性教學(xué)計劃，有一定的代表性和共性，一定程度反映我國目前營銷專業(yè)課程體系的一些現(xiàn)狀和弊端。

現(xiàn)狀一：課程體系仍然是學(xué)科體系、知識體系為主線，課程設(shè)置仍未能突破學(xué)科框架。

在這兩所不同的學(xué)校的營銷專業(yè)教學(xué)，均按三個平臺開展教學(xué)。在第一平臺的課程里，設(shè)置了德育、語、數(shù)、英、計算機、禮儀、體育、音樂等通識性課程，在第二平臺里，主要是專業(yè)課程，也根據(jù)專業(yè)和社會需求，開設(shè)了專業(yè)基礎(chǔ)模塊包括《市場營銷》、《市場調(diào)查與預(yù)測》、《經(jīng)濟法》、《基礎(chǔ)會計》、《管理學(xué)基礎(chǔ)》，專業(yè)模塊課包括《商品學(xué)》、《推銷實訓(xùn)》、《采購管理》、《物流配送》、《超市營銷實務(wù)》、《網(wǎng)絡(luò)營銷》、《電子商務(wù)》、《商務(wù)談判》、《連鎖店長實務(wù)》、《汽車營銷》、《房地產(chǎn)營銷》、《廣告實務(wù)》、《營銷策劃》、《公共關(guān)系》等。為了拓展學(xué)生的其他能力，在第二學(xué)年一年可選修第三平臺的其中一個模塊課程。這種課程體系正是所謂的“大而全”，貌似涉獵廣泛，給出的一大堆知識，但學(xué)生無法建立起一個整體的概念、融合的概念，也就無法運用一大堆支離破碎的知識來解決工作當(dāng)中面臨的一個又一個綜合、復(fù)雜的問題，也無法實現(xiàn)崗位遷移能力。

現(xiàn)狀二：課程目標定位重知識和技能目標，輕方法和素養(yǎng)目標。

原學(xué)科體系、知識體系課程傳授的是陳述性知識，目標定位可能更多關(guān)注的是知識和技能的本身，而忽略如何立足于行動體系，應(yīng)用知識，利用所掌握的陳述性知識提升解決問題的方法和能力。重構(gòu)的工作過程系統(tǒng)化課程體系，傳授的是過程性知識，重經(jīng)驗、策略，在教學(xué)目標、教學(xué)內(nèi)容的設(shè)置，明確列示德育目標或素養(yǎng)目標，在教學(xué)過程中有意識地強化職業(yè)素養(yǎng)。

三、惠州商業(yè)學(xué)校營銷專業(yè)基于工作過程系統(tǒng)化課程體系設(shè)計

（一）課程體系重構(gòu)思路

專業(yè)教師與校企業(yè)合作企業(yè)、專業(yè)指導(dǎo)委員會委員等組成課程重構(gòu)團隊，在前期充滿調(diào)研的基礎(chǔ)上，分析營銷專業(yè)的典型工作任務(wù)和職業(yè)能力，將原專業(yè)基礎(chǔ)模塊、專業(yè)模塊18門課程整合成10個學(xué)習(xí)領(lǐng)域。

1.崗位及崗位群分析

做市場營銷有幾大對應(yīng)崗位群：市場研究、市場策劃分析、市場調(diào)查、市場營銷全過程操作（售前、售中、售后）、銷售。

崗位從低到高，分基層、中層、高層依次為普通營銷崗位或客服崗位、營銷主管（店長）崗位、營銷經(jīng)理或區(qū)域經(jīng)理崗位、營銷總監(jiān)崗位。在課程體系的設(shè)計上，工作任務(wù)由簡入深，可以實現(xiàn)分層教學(xué)。

2.典型工作任務(wù)分析

營銷專業(yè)的典型工作任務(wù)按營銷4P’S產(chǎn)品、價格、渠道、促銷思路可以歸納為4類15項：銷售產(chǎn)品（分為產(chǎn)品介紹、產(chǎn)品包裝與陳列、禮儀與溝通）；設(shè)計價格（分為定價、計費）；尋找渠道（分為市場調(diào)查、商務(wù)談判、合同簽訂、物流與配送、進出庫管理）；策劃促銷（分為廣告設(shè)計、營銷策劃、推銷實訓(xùn)、售后服務(wù)、危機處理）。

整合思路以不同產(chǎn)品或服務(wù)的營銷為載體、為課程，每門課程里均反復(fù)訓(xùn)練4類15項中8-10項典型工作任務(wù)，每項作任務(wù)至少被重復(fù)3次以上。

（二）課程體系框架設(shè)計

第一：基礎(chǔ)支持領(lǐng)域。支持工作過程系統(tǒng)化其他專業(yè)課程，為順暢開展工作過程系統(tǒng)化，需要學(xué)生具備一些基礎(chǔ)知識和基礎(chǔ)能力支撐，因此開設(shè)《營銷學(xué)》、《管理學(xué)基礎(chǔ)》、《會計學(xué)基礎(chǔ)》作基礎(chǔ)支持。

第二：專業(yè)學(xué)習(xí)領(lǐng)域。以不同產(chǎn)品或服務(wù)的營銷為載體設(shè)置如下學(xué)習(xí)領(lǐng)域：超市營銷、汽車營銷、鮮花禮儀營銷、電信產(chǎn)品營銷、電器營銷、房地產(chǎn)營銷、建材營銷、網(wǎng)絡(luò)營銷、酒店旅游營銷。

第三：綜合學(xué)習(xí)領(lǐng)域。第三學(xué)年第五學(xué)期開設(shè)經(jīng)理實務(wù)或店長實務(wù)專業(yè)實訓(xùn)課，創(chuàng)設(shè)綜合實訓(xùn)場景和情境8個，綜合4類14項工作任務(wù)強化訓(xùn)練。

課程體系設(shè)計以圖表示：

序號 學(xué)習(xí)領(lǐng)域 學(xué)習(xí)情境（包含原課程內(nèi)容）

1 基礎(chǔ)知識領(lǐng)域 《營銷學(xué)》、《管理學(xué)基礎(chǔ)》、《會計學(xué)基礎(chǔ)》

2 專

業(yè)

知

識

領(lǐng)

域 超市營銷 產(chǎn)品介紹、產(chǎn)品包裝與陳列、定價與計費、點鈔與收銀、市場調(diào)查、商務(wù)談判、合同簽訂、物流與配送、進出庫管理、POP廣告設(shè)計、營銷策劃、沙盤模擬、危機處理

3 汽車營銷 產(chǎn)品介紹、禮儀與溝通、計費、市場調(diào)查、商務(wù)談判、合同簽訂、進出庫管理、營銷策劃、推銷實訓(xùn)、售后服務(wù)、危機處理

4 鮮花禮儀營銷 產(chǎn)品介紹、產(chǎn)品包裝與陳列、禮儀與溝通、計費、市場調(diào)查、物流與配送、廣告設(shè)計、營銷策劃、推銷實訓(xùn)、售后服務(wù)

5 電信產(chǎn)品營銷 產(chǎn)品介紹、產(chǎn)品包裝與陳列、禮儀與溝通、定價、計費、市場調(diào)查、進出庫管理、廣告設(shè)計、營銷策劃、推銷實訓(xùn)、危機處理

6 電器營銷 產(chǎn)品介紹、產(chǎn)品包裝與陳列、禮儀與溝通、定價、計費、市場調(diào)查、商務(wù)談判、合同簽訂、物流與配送、進出庫管理、廣告設(shè)計、營銷策劃、推銷實訓(xùn)、危機處理

7 房地產(chǎn)營銷 產(chǎn)品介紹、產(chǎn)品包裝與陳列、禮儀與溝通、定價、計費、市場調(diào)查、商務(wù)談判、合同簽訂、廣告設(shè)計、營銷策劃、推銷實訓(xùn)、危機處理

8 建材營銷 產(chǎn)品介紹、產(chǎn)品包裝與陳列、禮儀與溝通、定價、計費、市場調(diào)查、商務(wù)談判、合同簽訂、物流與配送、進出庫管理、廣告設(shè)計、營銷策劃、推銷實訓(xùn)、危機處理

9 網(wǎng)絡(luò)營銷 在線產(chǎn)品介紹、在線產(chǎn)品包裝與展示、定價、計費、市場調(diào)查、商務(wù)談判、合同簽訂、物流與配送、進出庫管理、廣告設(shè)計、營銷策劃

10 酒店旅游營銷 產(chǎn)品介紹、產(chǎn)品包裝與展示、禮儀與溝通、定價、計費、市場調(diào)查、商務(wù)談判、合同簽訂、廣告設(shè)計、營銷策劃、推銷實訓(xùn)、危機處理

11 綜合學(xué)習(xí)領(lǐng)域 經(jīng)理實務(wù)或店長實務(wù)專業(yè)實訓(xùn)，綜合實訓(xùn)場景和情境8個

（三）課程體系教法與學(xué)法設(shè)計

1.教法

主要是在工作過程系統(tǒng)化思路下采用項目教學(xué)法、任務(wù)驅(qū)動教學(xué)法、引導(dǎo)文教學(xué)法、案例解析教學(xué)法、計算講練強化訓(xùn)練法、糾錯法等。

2.學(xué)法

行動學(xué)習(xí)法、團隊合作法、項目作業(yè)法、團隊作業(yè)法、模擬表演法、分組競爭法等。

（四）課程體系支持系統(tǒng)設(shè)計

1.班級組織模式

班級實行模擬公司運營模式，班長為總經(jīng)理，分組為公司內(nèi)設(shè)不同的部門或分組為不同的公司，班級文化按企業(yè)文化建設(shè)。班級創(chuàng)設(shè)公司場景和情境。

2.教室環(huán)境設(shè)計

設(shè)計一體系課室，無線網(wǎng)絡(luò)進班級，教室營造公司文化。

3.教學(xué)工具

教材內(nèi)容打破學(xué)科體系，重新整合，根據(jù)具體的學(xué)習(xí)情境，整合教材內(nèi)容，教學(xué)工具有《實施性教學(xué)計劃》、《課程描述》、校本化教材、實訓(xùn)設(shè)施設(shè)備。

4.考證

除了考原有的高級營銷員資格證之外，還可以推薦考電子產(chǎn)品裝配工、助理房地產(chǎn)經(jīng)紀師、駕駛證、美容師、營養(yǎng)師等技能證書。

參考文獻：

篇（4）

商品整理:收貨區(qū)應(yīng)在盤點日的中午12:00停止收貨;將排面、端架、墻柱、服務(wù)臺、維修處、促銷區(qū)及收貨區(qū)的商品歸位;清理空箱,另外堆放;不用盤點商品“DNI”標簽,包括:空箱、贈品、店內(nèi)用品、非賣品;已啟封的大包裝外應(yīng)標明內(nèi)裝單品的數(shù)量和包裝單位;盤點前一日,退貨商品清退完畢、報損商品清理完畢。

檢查商品進價、零售價,核對商品條碼、品名規(guī)格,全部調(diào)撥單交財務(wù)部核算會計(由營運各部門完成)。

檢查整理電腦商品資料,確認所有單品錄入電腦,確認所有收貨單、退貨單等涉及商品庫存、進價的單據(jù)已經(jīng)錄入電腦(由電腦輸單員完成)。

有效發(fā)票報告、欠發(fā)票供應(yīng)商清單、已退貨未扣款供應(yīng)商統(tǒng)計表、調(diào)撥單交財務(wù)部核算會計。

財務(wù)部對賬秘書打印核對盤點卡、盤點檢查表,備制庫存卡。

盤點卡按柜組、倉庫與店面分開裝入資料袋,由財務(wù)部發(fā)放至柜組。

盤點方式

最后一次商品整理完畢,盤點開始;初盤人員按單品排面逐一放置盤點卡,剩余盤點卡裝回資料袋;初盤人員計數(shù)、稱重,使用藍色圓珠筆將數(shù)量及單位填入盤點卡的相應(yīng)欄目,經(jīng)手人簽名。

復(fù)盤人員復(fù)核單品數(shù)量及單位,使用紅色圓珠筆將數(shù)量及單位填入盤點卡,復(fù)核簽名;初盤中發(fā)現(xiàn)錯誤須由部門主管簽名更正,復(fù)盤中發(fā)現(xiàn)錯誤已經(jīng)確認后修改,并由雙方簽名;商品無存貨填寫“0”;如發(fā)現(xiàn)某一單品有兩個排面,應(yīng)于盤點卡中按如下方式列示:①+⑧=⑨。

發(fā)現(xiàn)某商品無盤點卡,應(yīng)即時通知部門主管補制手工盤點卡,填明商品編號、名稱,補充登記盤點檢查表,然后盤點,填寫數(shù)量、單位、確認并簽名。凌晨1時,收銀部、防損部支援盤點人員交換盤點區(qū)域;

檢查所有盤點卡,確認所有盤點數(shù)據(jù)已正確記錄,并無漏盤、重盤;收集盤點卡,排好順序,與盤點檢查表核對,確認所有盤點卡均已收回,然后裝回資料袋,交各區(qū)秘書。

電腦部的輸單組至各區(qū)秘書取盤點卡,錄入盤點數(shù)據(jù)、打印盤點明細表,然后連同盤點卡交柜組核對。如有錯誤交電腦部的輸單組修改、打印盤點明細表,然后將盤點明細表連同盤點卡交財務(wù)部核算會計。

每次盤點采用交叉復(fù)盤方式,食品雜貨區(qū)支援人員于食品雜貨區(qū)進行初盤,凌晨1:00時起復(fù)盤非食品區(qū);非食品區(qū)支援人員于非食品雜貨區(qū)進行初盤,凌晨1:00時起復(fù)盤食品區(qū)。收銀部、防損部支援盤點人員交換盤點區(qū)域的行動由盤點控制小組協(xié)調(diào)。小組視盤點進度具體安排。

盤點范圍及比例

盤點范圍包括庫房與賣場全部自營商品,初盤比例為100%;復(fù)盤比例為:家電、化妝品、糧油、奶粉、生鮮區(qū)等易損耗或高單價商品100%;個人清潔用品、冷凍冷藏品為50%;其他為20%。

值得注意的是,各課應(yīng)根據(jù)不同的商品特點,在不違反公司盤點制度的前提下,靈活掌握盤點。比如,冷凍商品和散裝商品就可以初復(fù)盤同時進行,再合理地進行抽盤。

盤點進程表

每次大盤,各課均需張貼盤點進程表,也叫盤點程序控制表,由中控臺總指揮或各處處長根據(jù)盤點的實際進程在表上簽字確認。簽字確認實行先動作后簽字的規(guī)定,比如,在整理商品一欄上,只有當(dāng)處長在確認該課商品整理已達到標準時,才簽字確認。

盤點流程

盤點流程一般分為以下幾大步驟:各課準備盤點所需工具與表單;各課合理分配盤點與次日值班人力;全店召開盤前動員大會;各部門就位,整理商品;初盤;復(fù)盤;核單、抽盤;錄入。

注意事項

全體盤點參與人員務(wù)必從思想上和行動上予以充分重視;所有參加盤點人員必須服從盤點控制小組的統(tǒng)一調(diào)配;盤點中發(fā)現(xiàn)問題,應(yīng)即時報告盤點控制小組;盤點工作必須認真負責(zé),確保盤點數(shù)據(jù)的準確性;復(fù)盤人員如對盤點卡記載的數(shù)量單位有疑問,應(yīng)質(zhì)疑初盤人員,必要時重新盤點,取得準確數(shù)量單位后,簽名確認。

填寫盤點卡時,應(yīng)寫明商品計量單位(克、千克、盒、毫升、升、個、包、箱、罐、桶);盤點數(shù)據(jù)的計量單位為單品銷售單位(最小單位)。特別注意:重量單位統(tǒng)一使用克、千克,不得使用“斤”作計量單位。香煙計量單位為“包”,不得使用“條”作計量單位。

目的和要求

盤點是衡量門店營運業(yè)績的重要指標,也是對一年的營運管理的綜合考核和回顧。

盤點的目的

超市在營運過程中存在各種損耗,有的損耗是可以看見和控制的,但有的損耗是難以統(tǒng)計和計算的,如偷盜、賬面錯誤等。因此需要通過年度盤點來得知超市的盈虧狀況。通過盤點,可以達到如下目標:

超市在本盤點周期內(nèi)的虧贏狀況;

超市最準確的目前的庫存金額,將所有商品的電腦庫存數(shù)據(jù)恢復(fù)準確;

得知損耗較大的營運部門、商品大組以及個別單位,以便在下一個營運周期和加強管理,控制損耗;

發(fā)掘并清除滯銷品、臨近過期商品,整理環(huán)境,清楚死角。

盤點的要求

真實:要求盤點所有的點數(shù)、資料必須是真實的,不允許作弊或弄虛作假,掩蓋漏洞和失誤。

準確:盤點的過程要求是準確無誤,無論是資料的輸入、陳列的核查、盤點的點數(shù),都必須準確。

完整:所有盤點過程的流程,包括區(qū)域的規(guī)劃、盤點的原始資料、盤點的點數(shù)等,都必須完整,不要有漏區(qū)域、遺漏商品。

清楚:盤點過程屬于流水作業(yè),不同的人員負責(zé)不同的工作,所以所有資料必須清楚,書寫必須清楚,貨物的整理必須清楚,才能使盤點順利進行。

團隊精神:盤點是全店人員都參加的營運過程。為減少停業(yè)的損失,加快盤點的時間,超市各個部門必須有良好的配合協(xié)調(diào)意識,以大局為重,使整個盤點按計劃進行。

各司其職

店長:

盤點前3天召集盤點組織工作小組會議,分配各成員的組織職能;在早班會上召開全員盤點動員大會;對整個盤點過程、人員的調(diào)配負責(zé);盤點過程的監(jiān)督。

財務(wù)經(jīng)理:

協(xié)助店長盤點前召集盤點組織工作小組會議;

總結(jié)上次盤點工作,提醒各成員盤點前和盤點中應(yīng)注意的事項;

盤點工具的準備和發(fā)放;

寫出每次盤點報告;

注意盤點差錯表的復(fù)查組織和修正。

店長助理:

協(xié)助店長和財務(wù)經(jīng)理落實盤點過程的組織、人員分工;

盤點前組織主管對商品進行整理、報損處理;

對盤點前商品的購進作合理的計劃和控制;

協(xié)同保安經(jīng)理對盤點配置圖和盤點人員安排表進行劃分,并檢查落實。

保安經(jīng)理:

牽頭畫出盤點配置圖、盤點人員分配表;

組織貨架、端頭、堆位等位置編號的粘貼和檢查;

對本區(qū)的盤點工作全面負責(zé),協(xié)助店長和財務(wù)經(jīng)理對盤點過程的組織、人員的分工進行跟蹤和落實;

對內(nèi)倉、堆位、貨架頂上等非常規(guī)位置的商品進行重點監(jiān)督;

出盤、復(fù)盤的現(xiàn)場組織和參與。

主管:

負責(zé)本柜盤點工作的組織和安排;錯盤、漏盤商品的復(fù)核。

財務(wù)人員:

錯盤、漏盤商品的復(fù)核;差錯情況的清理。

柜組人員:

初盤、復(fù)盤、核收銀員盤點單;差錯商品的再次復(fù)盤。

盤點的常識

一、 盤點的概念

所謂盤點就是定期或不定期地對店內(nèi)的商品進行全部或部分的清點,以確實掌握該期間內(nèi)的實際損耗。對部分商品進行盤點,稱為周期盤點,每年一次對整個超市的商品進行盤點(生鮮除外),稱為年度盤點。

盤點是衡量門店營運業(yè)績的重要指標,也是對一年的營運管理的綜合考核和回顧。因為盤點的數(shù)據(jù)直接反映的是損耗,所以門店年度盈利在盤點結(jié)束后才可以確定。盤點的損耗同樣反映門店營運上的失誤和管理上的漏洞,所以發(fā)現(xiàn)問題,改善管理,降低損耗是盤點的工作目標。

門店的盤點有多種,生鮮部門每月兩次盤點;家電精品部門每日進行的特別商品的臺賬盤點;食品干貨、百貨部門為維護電腦庫存準確而每季度進行周期盤點;整個門店年末進行的年度盤點(大盤點);新店開張3個月內(nèi)進行一次新店的新張盤點等。

二、 盤點的目的

超市在營運過程中存在各種損耗,有的損耗是可以看見和控制的,但有的損耗是難以統(tǒng)計和計算的,如偷盜、賬面錯誤等。因此需要通過年度盤點來得知超市的盈虧狀況。通過盤點,可以達到如下目標:

1.超市在本盤點周期內(nèi)的虧盈狀況。

2.超市最準確的目前的庫存金額,將所有商品的電腦庫存數(shù)據(jù)恢復(fù)正確

3.得知損耗較大的營運部門、商品大組以及個別單品,以便在下一個營運年度加強管理,控制損耗。

4.發(fā)掘并清除滯銷品、臨近過期商品,整理環(huán)境,清除死角。

三、 盤點的原則

(一) 真實:要求盤點所有的點數(shù)、資料必須是真實的,不允許作弊或弄虛作假,掩蓋漏洞和失誤。

(二) 準確:盤點的過程要求是準確無誤,無論是資料的輸入、陳列的核查、盤點的點數(shù),都必須準確。

(三) 完整:所有盤點過程的流程,包括區(qū)域的規(guī)劃、盤點的原始資料、盤點點數(shù)等,都必須完整,不要遺漏區(qū)域、遺漏商品。

(四) 清楚:盤點過程屬于流水作業(yè),不同的人員負責(zé)不同的工作,所以所有資料必須清楚,人員的書寫必須清楚,貨物的整理必須清楚,才能使盤點順利進行。

(五) 團隊精神:盤點是全店人員都參加的營運過程。為減少停業(yè)的損失,加快盤點的時間,超市各個部門必須有良好的配合協(xié)調(diào)意識,以大局為重,使整個盤點按計劃進行。

四、 盤點的計算公式

盤損率%=(賬面庫存―盤點實際庫存)/盤點周期的總銷售金額×100%

賬面庫存=上一年盤點庫存+盤點周期的采購成本±分店轉(zhuǎn)貨成本―盤點周期的銷售成本

公式解釋:

1.盤點的金額是按成本的價格為基礎(chǔ)進行計算的。

2.盤點的實際庫存=Σ單品盤點數(shù)×單品成本價格。

3.轉(zhuǎn)出本店的,成本為“減”,轉(zhuǎn)入本店的,成本為“加”。

4.盤點周期的總銷售金額與庫存成本必須同時是不含稅或同時含稅的金額。

五、盤點的基本概念

1.HHT:電腦設(shè)備的一種。可以儲存商品的資料和數(shù)據(jù),相當(dāng)于輸入終端記憶器。與主機聯(lián)網(wǎng)后,可以將數(shù)據(jù)傳輸給主機進行處理。

2.初點:第一次進行的商品點數(shù)。

3.復(fù)點:第二次進行的商品點數(shù)。

4.抽點:對已經(jīng)經(jīng)過復(fù)點的商品進行抽查點數(shù)。

5.三點:在二次盤點計數(shù)后,不能一致的商品,進行第三次或多于第三次的點數(shù)。

6.點數(shù)單位:商品在點數(shù)時的計數(shù)單位。

7.正常陳列區(qū):指商品正常陳列銷售的貨架的區(qū)域總稱。

8.貨架庫存區(qū):指商品正常陳列銷售的貨架上方用來存放商品庫存區(qū)域的總稱。

9.后倉:指非銷售區(qū)域的倉庫。

10.周轉(zhuǎn)倉:指收貨部臨時用于存放商品庫存的區(qū)域。

11.控制臺:在盤點進行中,設(shè)置的盤店控制中心。

12.鎖庫:電腦中心對系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫進行“鎖住”的動作。鎖庫后系統(tǒng)不能收貨和銷售,不接受任何數(shù)據(jù)的更改。

13.系統(tǒng)陳列圖:將樓面的陳列圖按盤點程序輸入電腦系統(tǒng)中。

六、盤點的總流程

如下是門店盤點的總流程:

總部盤點通知

門店盤點小組的成立

盤點準備工作計劃

盤點區(qū)域的規(guī)劃

陳列圖的確認

準備文具準備盤點表設(shè)置盤點圖人員安排商品整理盤點培訓(xùn)

庫存區(qū)預(yù)盤點

停止?fàn)I業(yè)

陳列區(qū)盤點

盤點結(jié)果的確認

盤點結(jié)束

程序解釋:

總部盤點通知:總公司營運部下達所有下屬門店本營運年度的盤點安排,確定具體的盤點時間,組織財務(wù)、審計、監(jiān)盤小組到門店參與、監(jiān)督門店的年度盤點。

門店盤點小組的成立:門店在接到總部的通知后,提前于盤點日一個月前成立門店的盤點小組,全面進行年度盤點的準備工作。

盤點準備工作計劃:用倒計時的方式將盤點所需要進行的工作以清單的形式列印出來。

盤點區(qū)域的規(guī)劃:將所有需要盤點的區(qū)域進行編號規(guī)劃,將不需要盤點的區(qū)域劃分出去。

陳列圖的確認:對整個門店所有需要盤點的區(qū)域的陳列圖進行確認,并輸入電腦系統(tǒng)。

準備文具:準備所有盤點需要的文具、用具等。

準備盤點表:在庫存區(qū)預(yù)盤點之前,將所有的盤點表審核、準備完畢。

設(shè)置盤點圖:將門店所有陳列區(qū)域的商品陳列圖設(shè)置到電腦系統(tǒng)中。

人員安排:安排所有參加庫存區(qū)盤點、陳列區(qū)盤點的人員,以及盤點指揮中心和盤點資料處理中心的人員。詳細到如工作時間、就餐時間、報到地點等。

商品整理:在盤點進行前,對銷售區(qū)域、庫存區(qū)域的所有屬于盤點的商品進行整理,使其符合盤點的要求。

盤點培訓(xùn):組織對盤點小組人員的培訓(xùn)、管理層的培訓(xùn)、參加盤點人員的培訓(xùn)。

庫存區(qū)預(yù)盤點:盤點日前一天對整個門店的庫存區(qū)域進行提前盤點,但資料與陳列區(qū)的盤點資料一起輸入。

停止?fàn)I業(yè):盤點前2小時門店停止?fàn)I業(yè),盤點公告則在一周前以廣播、告示等方式知會顧客。

篇（5）

建立健全的財務(wù)制度，是美容院經(jīng)營管理的發(fā)展方向，而今，越來越多的美容行業(yè)經(jīng)營者已經(jīng)認清楚了這一點。

健全財務(wù)系統(tǒng)的重要性

我們稱作一盤生意，回歸到最基本最能反映企業(yè)健康狀況的是一整套財務(wù)系統(tǒng)，這些系統(tǒng)所報告的報表必須嚴格按照會計準則來設(shè)計，它的任務(wù)就是向股東和經(jīng)營者報告企業(yè)的基本面。如果作為美容院的所有人不清楚或甚至根本就沒有這套財務(wù)系統(tǒng)，那么我奉勸她做個銷售人員好過做老板，如果非要做老板，最好開店的數(shù)量不要超過2家，同時合伙股東人數(shù)為零。

財務(wù)系統(tǒng)，簡單來講就是圍繞3張報表而設(shè)置，分別是資產(chǎn)負債表，現(xiàn)金流量表和利潤表。其他諸如存貨臺帳，各種收據(jù)憑證都是這3張表的延伸。作為老板要從這3張表讀懂企業(yè)的經(jīng)營狀況。

下面來了解這3種表的意義，并結(jié)合一些實際案例來幫助理解這些枯燥的概念：

資產(chǎn)負債表

通俗來講，這張表告訴我們擁有的東西總價值多少錢。這里涉及3個概念，資產(chǎn)、負債和所有者權(quán)益，他們的關(guān)系為：資產(chǎn)=負債+所有者權(quán)益。

舉個最簡單的例子，張姐的錢包原有100元錢，王姐借給她100元錢，那么張姐的資產(chǎn)就有200元錢，負債100元錢，真正屬于張姐的權(quán)益（所有者權(quán)益）就是100元錢。

負債是企業(yè)的一種融資方式，利用債務(wù)資本可以降低企業(yè)的自有資金成本，因此企業(yè)采用負債籌資總是有利的，因為它可以增加企業(yè)的總價值。簡單地說，用別人的錢成就了自己的事業(yè)。這是大型超市慣用的方法，先進貨，三個月后再償付貨款，而這時，賣出的貨品已足以付清貨款，而無需再從公司的資金賬戶中撥出這筆款項。

那么，美容院的資產(chǎn)都有哪些呢？

1、貨幣資金：指現(xiàn)金和銀行存款；

2、存貨：包括家居產(chǎn)品、院用產(chǎn)品、易耗品及贈品；

3、固定資產(chǎn)：價值2000元以上的稱為固定資產(chǎn)，包括：設(shè)備設(shè)施、儀器和裝修等。

現(xiàn)金流量表

這張表反映了固定時間內(nèi)，通常是一個月或一個季度的現(xiàn)金流水賬，它可以用來監(jiān)控現(xiàn)金流狀況。美容院的現(xiàn)金業(yè)績來源包括：會員卡業(yè)績以及部分客人購買療程、產(chǎn)品及單次護理所支付的現(xiàn)金?，F(xiàn)金流為正，這絕對是好事；現(xiàn)金流為負，并不意味著當(dāng)期利潤為負；現(xiàn)金流增加，利潤未必就隨之增加；反之亦然。

利潤表

大家都喜歡看利潤表，尤其是最后一行的數(shù)字，所有的經(jīng)營管理都是為了獲取最大的利潤。作為美容院的經(jīng)營管理者，你是否清楚你賺了多少錢？你是否計算過項目的利潤率？這里介紹一個簡單的計算方式，每個項目的利潤值，即項目單價×利潤率=項目的利潤值。

建立在以上三張報表和謹慎性原則的基礎(chǔ)上，財務(wù)專家總結(jié)出以下幾大美容院財務(wù)管理觀念：

1，美容企業(yè)經(jīng)營者要平衡好現(xiàn)金業(yè)績、消耗業(yè)績和勞動業(yè)績的關(guān)系

美容院的業(yè)績分為：現(xiàn)金業(yè)績、消耗業(yè)績和勞動業(yè)績?nèi)?。對于一家發(fā)展成熟的美容院來說，它的現(xiàn)金業(yè)績主要來源于會員卡業(yè)績，而會員卡是顧客預(yù)存在美容院的預(yù)付款，它屬于美容院對顧客的欠債，而非營業(yè)收入。只有消耗了的業(yè)績才算得上是企業(yè)的收入，才能作為會計利潤做賬。

消耗業(yè)績是通過人員的銷售療程卡，產(chǎn)品和服務(wù)獲取的收入，包括：顧客用現(xiàn)金或扣會員卡購買的療程、產(chǎn)品以及單次護理。因此，增加企業(yè)收入就要提升消耗業(yè)績，提升消耗業(yè)績靠項目卡促銷和人員服務(wù)的帶動，有了好的項目和好的服務(wù)，才能提升顧客的到店率，從而帶動營業(yè)收入的增長。

勞動業(yè)績指顧客實際消耗掉的服務(wù)，只有通過提升會員到店率才能獲得營業(yè)收入。

以上三項業(yè)績相互關(guān)聯(lián)，并且存在著一個黃金比例，財務(wù)專家對此一直在追蹤研究美容院三種業(yè)績的最佳比例。

2，薪酬激勵

薪酬系統(tǒng)的設(shè)計是建立在三大業(yè)績之上的，一個合理的薪酬系統(tǒng)是按照這樣的邏輯進行設(shè)計：就是自上而下的層級關(guān)聯(lián)模式，即從公司―總監(jiān)―店長―顧問―美容師, 從縱向來考察這些層級之間的關(guān)系，從橫向來分析層級的績效相關(guān)性，最終得到相對應(yīng)的分成比例，再和公司的業(yè)績撥出率相乘得到各自的分配比例。

篇（6）

為貫徹落實《國務(wù)院關(guān)于大力發(fā)展職業(yè)教育的決定》，進一步推動職業(yè)教育由“重視規(guī)模發(fā)展”向“注重提高質(zhì)量”的工作重心轉(zhuǎn)變，我校根據(jù)“以就業(yè)為導(dǎo)向”的職業(yè)教育方向，以促進學(xué)生實踐操作能力培養(yǎng)作為基本指導(dǎo)思想，與家樂福超市開展校企合作項目，組織市場營銷專業(yè)學(xué)生到家樂福超市進行頂崗實習(xí)。兩年多的實踐證明，這一校企合作項目是成功的，學(xué)生、學(xué)校、家樂福超市都達到了共贏的效果。

一、校企合作的意義

首先，校企合作對學(xué)生來說，收獲是不言而喻的，用學(xué)生自己總結(jié)的話來說就是：我們突然長大了、成熟了，面對將來的就業(yè)，我們的承受能力大了，適應(yīng)性強了。市場營銷專業(yè)的培養(yǎng)目標特別強調(diào)的是實際操作能力，因而，在教學(xué)中就特別需要實踐教學(xué)，雖然學(xué)生在校學(xué)習(xí)期間也有實訓(xùn)課，但課堂可實訓(xùn)項目及內(nèi)容較少，不夠豐富，形式也不夠多樣，而且活動都是虛擬的、靜態(tài)的，學(xué)生沒有壓力，許多實訓(xùn)都停留在形式上。雖然課堂氣氛活躍了，學(xué)生的興趣也提高了，但學(xué)生實訓(xùn)起來總體積極性不高，參與人數(shù)較少，難以持續(xù)進行，效果不明顯。而學(xué)生到家樂福頂崗實習(xí)，每個學(xué)生都必須參與，面對的是真實的企業(yè)，是真刀真槍的工作，所以學(xué)生感覺既新鮮又有挑戰(zhàn)，既有動力又有壓力。家樂福超市是世界500強企業(yè)之一，是世界零售業(yè)的航母，規(guī)模之大，層次之高，業(yè)務(wù)內(nèi)容范圍之廣，促銷方法帶領(lǐng)潮流，經(jīng)營管理操作規(guī)范，而且科學(xué)先進，總之，家樂福超市完善的經(jīng)營管理是其它超市無法比擬的。因此，學(xué)生頂崗實習(xí)期間，一方面深感自己的知識及能力的不足，另一方面感到自己實習(xí)崗位工作的重要性，從購進到銷售，從前臺到后臺，從運輸?shù)绞肇洝Υ嬉约袄碡?、促銷、收銀、防損、購物卡中心等崗位工作中，學(xué)生都非常認真負責(zé)，不懂的工作又能得到師傅的指教，在實習(xí)中學(xué)生都得到了很好的體驗和鍛煉。學(xué)生一致認為：他們在學(xué)校學(xué)到的理論知識，在這里能夠做到由理論到實踐的延續(xù)，理論有老師，實踐有導(dǎo)師，頂崗實習(xí)不僅提高了他們的實際操作能力和適應(yīng)能力，提前體驗和感受到企業(yè)和社會的現(xiàn)實，預(yù)測到將來自己的就業(yè)環(huán)境，并為自己將來就業(yè)做了充分的準備。

其次，與家樂福超市的成功合作，不僅體現(xiàn)了學(xué)校校企合作的辦學(xué)模式、人才培養(yǎng)模式，以及市場營銷專業(yè)的教學(xué)特色，也大大提高了辦學(xué)質(zhì)量和辦學(xué)水平。在校企合作過程中，不僅學(xué)生到家樂福實習(xí)，教師也隨學(xué)生到家樂福掛職實習(xí)，一方面提高教師的教學(xué)水平及教學(xué)能力，另一方面學(xué)校通過教師實習(xí)可以深入了解到企業(yè)需要什么樣的人才，從而根據(jù)企業(yè)用人的需要及標準，制定專業(yè)的教學(xué)計劃、教學(xué)大綱、課程設(shè)置、實習(xí)標準，使所教、所學(xué)、所用能有效對接，縮短課堂與崗位，學(xué)生與員工、學(xué)校與社會的距離，確保專業(yè)教學(xué)更貼近市場、貼近社會和貼近學(xué)生的要求，加強專業(yè)人才培養(yǎng)的針對性，實現(xiàn)定向的培養(yǎng)目標。校企合作的實踐證明：我校培養(yǎng)出來的學(xué)生既有扎實的文化和專業(yè)理論基礎(chǔ)，又有與崗位能力要求相對接的較強的專業(yè)技能，保證了培養(yǎng)學(xué)生的質(zhì)量，這樣培養(yǎng)出來的學(xué)生，企業(yè)滿意，學(xué)生滿意，家長滿意，學(xué)校滿意，社會滿意。學(xué)校既為社會培養(yǎng)高技能的人才，又為學(xué)生提供了更多的就業(yè)機會和更高的就業(yè)平臺。

最后，校企合作為家樂福超市輸送了大量的有用人才。由于新《勞動法》的實施，以及我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移等方面的因素，企業(yè)近幾年出現(xiàn)招工非常困難，員工流失大等情況，企業(yè)人手嚴重不足，這一困局直接影響到企業(yè)正常運轉(zhuǎn)及經(jīng)濟效益。家樂福超市也不例外，通過校企合作，我校學(xué)生到家樂福超市頂崗實習(xí)，深入到各個部門、各個崗位，因而家樂福超市就避免了因招工難而影響正常運作的被動局面。學(xué)生雖然沒有什么實踐經(jīng)驗，但思想單純，好學(xué)上進，接受能力強，又有扎實的文化和專業(yè)理論基礎(chǔ)，所以，家樂福超市對學(xué)生的培訓(xùn)也是非常得心應(yīng)手，學(xué)生上崗適應(yīng)快，很快就實現(xiàn)了由學(xué)校到社會，由學(xué)生到員工的角色轉(zhuǎn)換，工作表現(xiàn)非常出色，深受家樂福超市的歡迎，學(xué)生頂崗還沒有結(jié)束，家樂福就與和學(xué)生簽訂了就業(yè)意向協(xié)議，家樂福超市領(lǐng)導(dǎo)表示：繼續(xù)留在家樂福超市工作的學(xué)生，工作能力強，有責(zé)任心，全部都會被安排到重要的部門、重要的工作崗位加以重用。

二、校企合作的新措施

學(xué)校與家樂福的校企合作項目能順利進行，而且效果顯著，我們主要做了以下幾方面的工作：

（一）明確校企合作的目標。

校企合作的中心目標是一切為教學(xué)服務(wù)、一切為學(xué)生服務(wù)。這一目標是絕對不能偏離的，這就要求校企合作的內(nèi)容必須與教學(xué)內(nèi)容相吻合，實踐的形式必須是學(xué)生在校學(xué)習(xí)的延續(xù)。校企合作目標一定要明確，合作的內(nèi)容要具體，合作形式要詳細，既要讓學(xué)生有機會到實踐中去鍛煉，又不能讓學(xué)生去做廉價的勞動力，或者是使學(xué)生實習(xí)處于“放羊”狀態(tài)。因而，我校的校企合作項目都必須經(jīng)過可行性分析和效果分析。首先，校企合作項目要讓學(xué)生受益，必須要有校企合作之名，又要有校企合作之實，要有計劃、有步驟地進行，有良好的、完善的管理機制，安排學(xué)生實習(xí)要考慮到實習(xí)的內(nèi)容、形式、層次、深度，讓學(xué)生在經(jīng)受社會實踐的鍛煉中，培養(yǎng)自己良好的職業(yè)意識、職業(yè)道德、職業(yè)紀律、職業(yè)習(xí)慣的同時，又培養(yǎng)自己解決實踐問題的能力、實際操作能力以及獨立工作的能力，勇于接受和面對社會的挑戰(zhàn)，成為社會有用的人才，這樣才能達到校企合作的目的，使學(xué)生、學(xué)校、企業(yè)達到共贏。

（二）根據(jù)校企合作目標優(yōu)選合作對象。

我校在選擇合作企業(yè)時，必須進行分析評估，制定選擇合作對象的標準。標準包括該企業(yè)的經(jīng)營性質(zhì)，經(jīng)營規(guī)模的大小，經(jīng)營管理的規(guī)范程度，學(xué)生在實習(xí)中的可操作性程度，以上這些內(nèi)容及標準必須與市場營銷專業(yè)及教學(xué)內(nèi)容關(guān)聯(lián)程度密切。其次，要求合作企業(yè)嚴格遵守國家《勞動法》。最后，要求企業(yè)實習(xí)中對學(xué)生進行各方面的指導(dǎo)和培訓(xùn)。我校通過對企業(yè)就以上的內(nèi)容及標準進行詳細嚴格的考評，從中選擇優(yōu)秀企業(yè)作為合作伙伴。在這次校企合作的一批企業(yè)中，我校最終選擇了家樂福超市。實踐證明我們的選擇是正確的：一方面家樂福超市嚴格遵守《勞動法》規(guī)定，頂崗實習(xí)期間與學(xué)生、學(xué)校簽訂了三方合同，并為學(xué)生購買相關(guān)的安全保險，沒有讓學(xué)生超時工作，節(jié)假日加班也按國家規(guī)定給予加班工資，學(xué)生的實習(xí)補貼也高于國家規(guī)定的最低工資標準，并根據(jù)市場物價指數(shù)上漲多次調(diào)高學(xué)生的實習(xí)補貼，從來沒有拖欠學(xué)生補貼發(fā)放的情況。確保了學(xué)生在家樂福超市得到鍛煉同時，學(xué)生的切身利益也得到保障，從而解決了學(xué)校的許多后顧之憂，這也是校企合作長期進行，學(xué)生頂崗實習(xí)能順利進行的基本保證。

（三）明確頂崗實習(xí)的目的和意義。

學(xué)生頂崗實習(xí)往往從基層的崗位做起，如收銀員、理貨員、收貨員、防損員、服務(wù)中心等，萬丈高樓平地起，這些道理作為成年人都明白清楚，但學(xué)生往往對此沒有正確的認識，對自己的個人定位也不清晰，認為中專生苦讀三年，畢業(yè)要從事這些基層工作不能接受。也許是望子成龍的原因，不僅是學(xué)生不能接受，有些家長也不接受，因而，有小部分學(xué)生不愿參加頂崗實習(xí)或消極參加，或者家長不同意學(xué)生參加，如果這種現(xiàn)象普遍存在，頂崗實習(xí)過程中必然會出現(xiàn)各種各樣的問題，給學(xué)校及企業(yè)的管理都造成很大的困擾，校企合作的目標就難以實現(xiàn)，甚至頂崗實習(xí)也難以進行下去。因此，我校在組織學(xué)生實習(xí)前，就通過實習(xí)指導(dǎo)老師、班主任向?qū)W生進行了大量的宣傳教育工作，一方面舉行校領(lǐng)導(dǎo)、教務(wù)處、實習(xí)就業(yè)辦、學(xué)部領(lǐng)導(dǎo)出席的，全體學(xué)生參加的實習(xí)誓師大會，引起學(xué)生的重視，讓學(xué)生明確市場營銷專業(yè)的培養(yǎng)目標就是市場營銷領(lǐng)域的專業(yè)技能人才，頂崗實習(xí)是整個教學(xué)體系中實踐教學(xué)的部分，是學(xué)校理論教學(xué)的延伸；另一方面讓學(xué)生明確市場營銷專業(yè)培養(yǎng)崗位的內(nèi)涵：

就業(yè)崗位：營業(yè)員、業(yè)務(wù)員、收銀員、銷售代表、客服員。

發(fā)展崗位：營業(yè)主管、業(yè)務(wù)主管、收銀主管、銷售主管、客服主管、經(jīng)理助理。

目標崗位：營業(yè)部經(jīng)理、業(yè)務(wù)部經(jīng)理、收銀部經(jīng)理、銷售部經(jīng)理、客服部經(jīng)理、店長、小企業(yè)主（老板）。

市場營銷專業(yè)培養(yǎng)的崗位是目標崗位。但就業(yè)崗位、發(fā)展崗位、目標崗位是階梯式發(fā)展的，就業(yè)崗位是基礎(chǔ)，發(fā)展崗位是過程，目標崗位是學(xué)校和學(xué)生的追求。就業(yè)崗位并非是目標崗位，但這是必經(jīng)階段，通過對學(xué)生的教育與引導(dǎo)，學(xué)生明確了基礎(chǔ)崗位工作的重要性，學(xué)生就可以在基層崗位工作中做到腳踏實地，堅持頂崗實習(xí)，完成本崗位工作。這一引導(dǎo)與教育工作，對學(xué)生日后就業(yè)選擇與發(fā)展方向的決策都會有很大的幫助

（四）每個班由兩名以上教師負責(zé)學(xué)生的日常管理工作。

由于學(xué)生年齡較少，社會閱歷淺，缺（下轉(zhuǎn)第46頁）（上接第28頁）乏溝通、處理、解決問題的能力，突然從學(xué)校走向社會，從學(xué)生變成員工，特別是頂崗實習(xí)初期，肯定會有這樣或那樣的不適應(yīng)，肯定會出現(xiàn)各種各樣的問題，肯定會碰到各種不同的困難，學(xué)生的這些問題如果得不到及時和有效的解決，必須會引發(fā)一連串的問題出現(xiàn)，甚至影響到校企合作及頂崗實習(xí)的進行。因此，學(xué)校為防范各種問題的發(fā)生，特別安排專業(yè)指導(dǎo)老師及班主任負責(zé)學(xué)生的日常管理工作以及與家樂福超市的溝通工作。一方面，關(guān)心學(xué)生的生活、學(xué)習(xí)、工作的情況，跟蹤、掌握學(xué)生的思想變化，指導(dǎo)專業(yè)實習(xí)。另一方面，及時發(fā)現(xiàn)問題、掌握情況，積極與家樂福超市領(lǐng)導(dǎo)溝通，在問題還沒有造成影響之前就得到及時、有效的解決，從而保證頂崗實習(xí)的順利進行。此外，通過學(xué)部領(lǐng)導(dǎo)、專業(yè)教師、班主任帶隊，負責(zé)指導(dǎo)實習(xí)工作，深入企業(yè)的各個部門，掌握了第一手的資料，對充實豐富教學(xué)內(nèi)容，理論聯(lián)系實際，提高教學(xué)水平和教學(xué)質(zhì)量都有非常大的幫助，這對教師自身也是一種實踐鍛煉和專業(yè)素質(zhì)的提高。

篇（7）

在此之前我經(jīng)歷了別有新意的的入職面試，雖然之前有過幾次面試的經(jīng)歷，但遠遠無法比擬此次。面試分三輪，第一輪是電話面試；第二輪店長面試；第三輪地區(qū)總監(jiān)面試。第二輪最精彩，第一部分是在在眾多面試者中找個陌生人當(dāng)partner，兩分鐘后上去把他介紹給所有人認識，簡短的介紹了他的基本情況和愛好特長。外企，當(dāng)然用英文的。這是為了測試面試者的團隊意識。第二部分呢，看視頻，了解一下迪卡儂干什么的。主要考察面試者的觀察力和細心程度。第三部分，15人分兩大組做答卷，每人先自己做，完了小組統(tǒng)一答案，派一人上去展示，并說明理由，當(dāng)然，還是英文的。主要看解決問題的能力以及與他人溝通協(xié)調(diào)的能力，并能看出每個人處理事情的方式與態(tài)度。第四部分，超級精彩，15人分三隊，打籃球，每隊兩小節(jié)，每節(jié)8分鐘。要表揚一下自己，那天我穿了坡跟鞋上場還進了三個球，太強了，如有神助！這種方式很新鮮，馬上能考察出面試者的團隊合作精神與靈活反應(yīng)程度。之后第五部分是部門經(jīng)理和店長提一些問題，類似于實習(xí)期間怎樣協(xié)調(diào)課程時間與工作時間，怎樣看待零售這個行業(yè)，為什么加入這個行業(yè)，為什么選擇迪卡儂，關(guān)于以后的發(fā)展自己有怎樣的規(guī)劃等。第二輪面試下來，自己也理清了很多東西，并且更堅定了選擇迪卡儂，收獲頗豐。第三輪面試，與地區(qū)總監(jiān)聊了40多分鐘，過程表現(xiàn)的不好，可能態(tài)度誠懇，最后還是通過了。整個面試流程總結(jié)下來：

1.一定要將自己最真實的一面展示出來，因為真誠可以打動你的面試官。

2.不管是回答問題還是做實在的事都應(yīng)當(dāng)直截了當(dāng)，先說重點，其他的可以慢慢補充，不必要的解釋和鋪墊要三思才說，時間和效率至上。

3.不要把自己的習(xí)慣和喜好強加于人，要靈活地根據(jù)談話對象來調(diào)整談話方式和方向，一定要學(xué)會觀顏察色，靈活應(yīng)對。

4.面試時無需緊張，深呼吸再深呼吸，按平時的狀態(tài)發(fā)揮就好。5.每一件事總有收獲，學(xué)會反省和總結(jié)。

面試通過后進入商場實習(xí)階段。在商場里，作為一個兼職銷售助理，我的主要工作是在店里做一些銷售和整理，包括上貨、調(diào)整貨架、每天的Facing等工作，這對于一個女生來說是比較吃力的，常常一個環(huán)節(jié)下來身上總是汗流浹背，腰酸腿痛，但我沒有退縮，我告訴自己要堅持下來，真真正正的學(xué)一些東西回去。

剛剛開始工作的時候很不適應(yīng)，由于是在商場做銷售，因此上班時間幾乎不能坐著或休息。我的上班時間一般是早上10點到晚上7點，或是中午11點到晚上8點，值晚班的話有時要上到晚上9:30。做店里的轉(zhuǎn)場和盤點工作會比較累，曾試過通宵盤點，下午1點一直呆到第二天早上7點。

雖然有時候時間長了點，但我精力充沛不怕苦不怕累。我覺得這是一種激勵,明白了人生,感悟了生活,接觸了社會,了解了未來。在店里雖然我是以銷售和整理貨架為主,但我不時還要做一些工作以外的事情，有時還要做一些盤點，新貨到架時調(diào)一下場，為全職分擔(dān)一些。這里的人都很好，將任務(wù)分配給你之后就給足夠的空間你去發(fā)揮。即使你的想法不一定對，他們也會鼓勵你去嘗試，如果感覺自己實在還是不行，可以申請支援，會有人過來跟你解釋問題出在哪里，激勵你去想辦法解決，甚至最后會幫你一起完成任務(wù)。只要你足夠努力，每天都可以過得很充實，可以學(xué)習(xí)很多東西。

這里每周一部門經(jīng)理都會開例會。剛開始很多概念都不懂，就旁聽，遇到不懂得可以隨時提問。后來，慢慢進入狀態(tài)就可以發(fā)表一些意見。開會前店長會發(fā)一份提綱給所有部門經(jīng)理，所以一定要在開會前做好充分準備才能順利通過每周例會。每次提出問題時要給出自己的解決方案，并分析可行性，最后征詢其他人意見得出結(jié)論，并規(guī)定完成的時間和誰負責(zé)執(zhí)行與監(jiān)督。在這里，不能只拋出問題，還要提供解決問題的方法，Boss沒時間來解決大家的問題，但可以為大家提供一個平臺互相交流得到答案。

零售業(yè)對數(shù)據(jù)分析很敏感，下面就是我對商場的一些簡單介紹和分析。在迪卡儂，同一品牌的產(chǎn)品會放在一起，而且這些產(chǎn)品都是有一個共同的主題的。比如：Quechua部門主打是戶外活動，那么整個部門的產(chǎn)品都是與戶外活動相關(guān)的商品。它會這樣分類，整個部門分成人男女和兒童，每個小部門里又有戶外的冬裝和夏裝，每個季節(jié)的分布有衣服褲子和鞋子。本來衣服和鞋子是獨立開來的，但由于對銷售數(shù)據(jù)的分析得到很多男士買了衣服后還會買鞋子，因此衣服就和鞋子放在同一個小部門。這種情況不僅考慮了商品的強關(guān)聯(lián)關(guān)系，還考慮到陳列方式的不同，也就是交叉陳列，即在賣場按照商品關(guān)聯(lián)關(guān)系在相同的區(qū)域、貨架、排面組織不同的商品共同陳列。而戶外的背包、帳篷、睡袋和登山杖配件等作為裝備又獨立成一個小部門。當(dāng)然，冬裝部門還有厚的襪子，帽子和手套作為配件。商品的排布還會根據(jù)它們的價格由低到高進行，同時也考慮到顧客對戶外運動要求的不同而分為不同的階段。這樣的排布讓顧客一目了然，既方便找到適合自己的商品又容易找到所有的配件，應(yīng)該說有很好地運用了商品的關(guān)聯(lián)性這一原理。當(dāng)然，還有眾多影響銷售的因素分析，前臺排隊現(xiàn)象分析等，這里就不一一列舉了，深入的分析還有待提高。

前面略略提到，零售業(yè)是一個受很多因素影響的行業(yè)，特別是時間的影響，一般周一到周四客流量會比較少，周五和周末會出現(xiàn)購物高峰期。特別是過年前的那段時間，每天都是周末，收銀臺全部開通仍然排起長長的隊。如何提高收銀效率，增加場上銷售人員數(shù)量以解答顧客的問題，提高顧客購物滿意度成為當(dāng)時的首要任務(wù)。各部門經(jīng)理都出來支援收銀臺，同時還添加了打包桌子提高顧客買單效率，并且臨時聘請了一批兼職來解決場上及時出貨問題?？傊?，過年前的那段時間每天都在戰(zhàn)斗。

篇（8）

環(huán)看2012年這一年，恰逢整個中國運動品牌市場的日子其實都不怎么好過?！皧W運概念”的衰落，讓那些長期沿用“大批發(fā)模式”的李寧、安踏等國內(nèi)品牌，因供需反應(yīng)遲緩而深陷庫存之苦，業(yè)績普降的同時不得不掀起了關(guān)店潮，這些企業(yè)一直苦苦盤整了近3年，直到今年才算有所復(fù)蘇。

有趣的是，與此同期，素來以全產(chǎn)業(yè)鏈模式著稱的大型運動連鎖超市，迪卡儂卻在中國市場不斷發(fā)力，大講特講著擴張的故事。

2014年，迪卡儂在中國大陸地區(qū)新開店鋪數(shù)達到32家，這個數(shù)字等于它2003年入華后摸索7年所開店鋪數(shù)之和。2015年，迪卡儂進入歷史上發(fā)展速度最快的一年。截止到今年11月份，迪卡儂已經(jīng)在中國61個城市共開設(shè)了143家自營門店，并計劃到2015年年底再一鼓作氣開設(shè)12家新店鋪，全年凈增長40家新店。值得注意的是，迪卡儂在中國還沒有關(guān)店的先例。

“迪卡儂將實現(xiàn)超過200個城市的布局，穩(wěn)步一二線城市的發(fā)展速度，大膽開拓三四線，在有合適的合作機會時，也會同時考慮在發(fā)展較滯后的城市開店。我們希望在2020年將門店數(shù)量提升至500家……”迪卡儂大中華區(qū)總裁張h對《財經(jīng)天下》周刊表示。

迪卡儂此番雄心壯志的底氣，到底來自何處？根據(jù)迪卡儂的銷售情況，張h向記者提供了這樣一組調(diào)研數(shù)據(jù)：“戶外和健身運動”消費需求的占比最高，兩者合計份額，已經(jīng)接近整個體育運動裝備市場的40%。其次是球拍類運動和自行車運動，占比達5%-8%，而跑步則成為兩年增長最迅速的運動項目，占比已經(jīng)達到10%以上。此外還有一些季節(jié)性的運動項目，也有著不錯的銷售業(yè)績。

一方面，年輕一代的中國人真的是越來越能玩了，趕個周末搭飛機從北京去長白山滑兩天雪，這樣的消費計劃已經(jīng)不再算什么新鮮事。諸如高爾夫、山地滑雪，甚至是馬術(shù)這樣在過去看似極小眾的運動項目，現(xiàn)在也都聚集了大量的愛好者。再看一看眼下在中國很多城市此起彼伏的各種馬拉松活動，背后正是席卷城市中產(chǎn)階層的跑步熱，他們顯然是中國運動裝備市場的主力消費人群，而各種圍繞健身跑步主題所打造的社交App產(chǎn)品，也在一定程度上助漲了人們在工作之余參與各種體育活動的熱情……在迪卡儂在華運營者的眼中，這些熱火朝天的景觀，正是他們快馬加鞭在中國各地開店的“好時機”。

低價的秘密

迪卡儂北京大郊亭店13000平方米的賣場中，陳列著35000多種商品，這其中85%的產(chǎn)品都來自迪卡儂自有的21個運動品牌，涉及六十多種運動門類。按照顧客的消費習(xí)慣，迪卡儂以不同的運動類別將賣場劃分成十幾個銷售區(qū)域，無論你是何種年齡段的消費者，也無論你是某個項目的初學(xué)者，還是專業(yè)級用戶，都能在貨架上找到對應(yīng)需求的產(chǎn)品，除了常見的跑步、健身等項目，你還能在這里選購到馬術(shù)、高爾夫等小眾運動的裝備。

除了品類極度豐富，迪卡儂用于吸引用戶購買欲望的更主要手段，是每件商品價簽上標注的價格：一雙KALENJI品牌的男士跑鞋，售價只有79元，是一雙耐克同類跑鞋產(chǎn)品價格的十分之一;ARTENGO牌的男士球拍運動POLO衫，售價是99元，這一價格也只有阿迪達斯同類產(chǎn)品的三分之一。

這一類低價商品，在迪卡儂賣場被特稱為“藍色商品”―針對入門級玩家，主打的就是“性價比”，其價格通常比市場同類產(chǎn)品至少低20%。

迪卡儂的法語稱謂―Décathlon，即為“十項全能”之意。張h對本刊記者表示，迪卡儂的客戶群體是以休閑和娛樂為主的大眾，而這部分消費者的特點往往是非常理性的，因此高性價比策略會更能得到他們的認可。

支撐起產(chǎn)品性價比的，是迪卡儂的全產(chǎn)業(yè)鏈模式。研究商業(yè)模式的專家把迪卡儂比作運動品牌中的宜家，而這一類的零售商往往都是“控制狂”―想要抓住研發(fā)、生產(chǎn)、物流直到零售端中的每一個細節(jié)。此外，這兩者都在試圖向他們的顧客灌輸一種全新的、質(zhì)量更高的生活方式―宜家會利用遍布于賣場的各種產(chǎn)品搭配場景，孜孜不倦地告訴你如何打造更為溫馨而有檔次的家庭生活環(huán)境，而進入迪卡儂大郊亭店，這里的乒乓球臺、溜冰場和射箭場則在告訴你，除了工作，你還可以花些時間來享受運動并愛上運動。

當(dāng)1976年迪卡儂創(chuàng)始人米歇爾?雷勒克在法國北部小鎮(zhèn)開設(shè)第一家迪卡儂門店時，他的主要想法就是銷售不同品牌的運動產(chǎn)品。但隨著自身零售力量的不斷加強，從而對供應(yīng)鏈擁有更多的話語權(quán)之后，迪卡儂逐漸意識到，那些品牌商在價格和貨品供應(yīng)上，與市場實際需求之間的配合度并不高，從而決計要擺脫來自上游產(chǎn)品供應(yīng)端的制約。上世紀80年代中后期，迪卡儂終于開始自己研發(fā)設(shè)計和生產(chǎn)運動產(chǎn)品，并在全球范圍內(nèi)進行生產(chǎn)供應(yīng)鏈布局。迪卡儂的公關(guān)也常喜歡對外宣傳一個令他們自己很驕傲的數(shù)字：這家公司擁有法國規(guī)模第二大的產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計中心，僅次于雷諾汽車。

1992年，迪卡儂的產(chǎn)品生產(chǎn)基地項目先于其賣場業(yè)務(wù)落地中國。

迪卡儂上海工業(yè)采購辦公室于1995成立，距今正好是20年，目前團隊規(guī)模有一百多人，負責(zé)面料以及運動食品的研發(fā)，此外它還有一個非常重要的任務(wù)，就是負責(zé)拓展和管理迪卡儂在中國華東地區(qū)的供應(yīng)商，確保產(chǎn)品按時、按質(zhì)運送到世界各地。

“對所有環(huán)節(jié)的資源整合是重中之重的要素。如何減少中間環(huán)節(jié)以降低成本，是公司非常重要及長久的戰(zhàn)略?！睆坔總結(jié)說。

“我們不只是給對方下訂單”，上海工業(yè)采購部總經(jīng)理霍曼對《財經(jīng)天下》周刊說，與供應(yīng)商的合作并不僅涉及日常的產(chǎn)品開發(fā)和質(zhì)量管控，更重要的內(nèi)容是優(yōu)化工藝，持續(xù)改進和精益生產(chǎn)管理流程。

“如何保證產(chǎn)品實現(xiàn)最高性價比，在這一點上，我們彼此要達成共識，把省下來的每一分錢都反映在產(chǎn)品價格上?！泵媪喜少徑?jīng)理唐雯告訴記者，她每次要跟供應(yīng)商反復(fù)討論的，就是如何實現(xiàn)高性價比的問題。

華成織染就是唐雯經(jīng)常需要打交道的供應(yīng)商之一。雙方的合作始于20年前，現(xiàn)在迪卡儂中國區(qū)需要采購的面料里，有兩成份額來自華成。從去年開始，雙方合作推進精細化生產(chǎn)項目，以縮短不必要的生產(chǎn)流程。除了迪卡儂，華成目前也是優(yōu)衣庫和美國運動品牌安德瑪（Under Armour）的面料供應(yīng)商。華成總裁助理陳敏自對《財經(jīng)天下》周刊評價說，跟別的品牌相比，迪卡儂的采購經(jīng)理在業(yè)務(wù)合作中表現(xiàn)得非常摳門―常拿著別的供應(yīng)商價格跟他們砍價，而且迪卡儂作為華成的第一大客戶，讓華成也只能順應(yīng)其需要，想辦法控制成本、提高產(chǎn)品的性價比。

2007年，迪卡儂成立蘇州工業(yè)采購部，這里是集自行車生產(chǎn)、檢測以及采購為一體的基地，每年生產(chǎn)的山地自行車超過10萬輛。該制造中心負責(zé)人耿良峰與唐雯對記者說的話，簡直如出一轍：“自行車從設(shè)計、采購的環(huán)節(jié)都要想到成本?！?/p>

包括自行車在內(nèi)的所有產(chǎn)品，一旦在品牌部門設(shè)計完成后，就進入迪卡儂的全球生產(chǎn)體系。這種全球化采購模式中，迪卡儂為供應(yīng)商帶來海量訂單的同時，自己也擁有一定的議價權(quán)。中國現(xiàn)在是迪卡儂除總部法國之外，全球唯一一個全產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)都有布局的國家。目前，在中國生產(chǎn)的產(chǎn)品已占據(jù)迪卡儂全球生產(chǎn)份額的40%。在中國市場，有89%的產(chǎn)品是在中國生產(chǎn)，而迪卡儂的計劃是將這一數(shù)字提升至100%。

研發(fā)中心提供最優(yōu)的方案，采購環(huán)節(jié)壓低成本，而在零售端，迪卡儂也會想各種法子來節(jié)省運營費用。

“我們不會大規(guī)模做廣告。高額的廣告費會提升成本，最終還是顧客買單。我們的顧客多是理性消費者，這一點是我們和顧客之間的默契?！睆坔表示，迪卡儂主要依賴的是顧客口碑營銷，更有力的營銷手段就是門店本身。

“看到迪卡儂的店招，產(chǎn)生想要了解的欲望，順利地找到進入商場的道路、方便地停車、快速地觸碰到第一件商品……然后，我們的產(chǎn)品就成了最好的廣告?！睆坔向記者介紹經(jīng)驗說，大部分迪卡儂的門店都擁有良好的可視性及交通，再加上利用各種免費社交媒體，迪卡儂的營銷思路是通過這兩種通路，將品牌和產(chǎn)品信息透明直接地傳遞給用戶。當(dāng)然，他也坦言，在這一過程中，“如何更有效地建立與新老顧客的連接”也是迪卡儂所面臨的挑戰(zhàn)。

本土化變奏

一直熱衷于全產(chǎn)業(yè)鏈模式的迪卡儂，在2003年才終于補齊中國鏈條中極為重要的一環(huán)―當(dāng)年10月末，位于上海浦東新區(qū)花木鎮(zhèn)的第一家面積為3000平方米的門店宣布開業(yè)。同年，他們還把亞洲總部從香港遷到上海，并直接將辦公室設(shè)置于第一家門店的二樓。在此之前近10年的時間內(nèi)，迪卡儂僅在上海、廣州、深圳和臺灣各設(shè)有一家工廠直銷店。

在中國正式開展零售業(yè)務(wù)的前幾年，雖然迪卡儂幾乎是拿出了想要“破門而入”的勇氣希望以上海為據(jù)點實現(xiàn)全速擴張，但迎面而來的仍然是從店面選址到店鋪運營各種水土不服的問題，有一些店的盈利并沒有達到預(yù)期目標，很多員工開始離職。

2006年，在法國總部的支持下，中國區(qū)開始放慢腳步，并加強團隊建設(shè)。總裁以及門店的店長，每月都在各自的團隊中召開不談工作、只聊家長里短的務(wù)虛會。內(nèi)部的組織架構(gòu)也進行了調(diào)整，讓每個員工有一定的權(quán)限去處理棘手的事情。

“一家外企進入中國需要大致7年的發(fā)展周期，才能達到穩(wěn)定狀態(tài)。迪卡儂在2006年所遇到的困境，是很多外資企業(yè)進入中國之后想必也都經(jīng)歷過的，關(guān)鍵在于你如何去妥善處理。”時任迪卡儂大中華區(qū)總裁的孟東，數(shù)年前在接受國內(nèi)媒體采訪時，曾這樣回憶迪卡儂自我醫(yī)治水土不服的經(jīng)歷。包括孟東在內(nèi)，一批從2003年左右便進入迪卡儂的中方管理人員，也相繼被重用，進入到中國區(qū)的高管團隊。在孟東看來，本土高管的培養(yǎng)模式具有里程碑的意義，“意味著迪卡儂真正進入中國?！?/p>

2007年9月，迪卡儂首次進入中國西南部市場，在成都市南部的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)開設(shè)門店。該門店參照的依舊是典型的迪卡儂法國模式―店鋪營業(yè)面積的最低要求為4000平方米、自建物業(yè)、賣場必須位于大廈的一層、門前有寬敞的停車場和戶外運動的體驗區(qū)。這種開店模式要求迪卡儂在選址上，不會選擇在城市中心地帶，而首先在相對偏遠的城市郊區(qū)。

不過，從在上海開設(shè)第一家門店起，迪卡儂就已經(jīng)開始不斷尋找更加本土化的開店模式，比如跟地產(chǎn)開發(fā)商合作租賃物業(yè)。迪卡儂在進入上海、北京等大城市時都采用此法。

張h也是從迪卡儂基層培養(yǎng)出的高管。2008年2月加入迪卡儂的他，最早是在上海的一家門店擔(dān)任部門經(jīng)理。接下來三年里，他又調(diào)往北京出任兩家門店的店長。他所管理的大郊亭店，在當(dāng)時創(chuàng)造了3100萬元的月銷售額，年客流人數(shù)突破100萬人。2011年，迪卡儂開始向全國二三線城市進軍，張h又領(lǐng)命負責(zé)整個東北地區(qū)的門店擴張。

這期間，迪卡儂針對超過4000平方米的標準門店，推出了或租賃商業(yè)地產(chǎn)、或取得土地自行開發(fā)、或與合作伙伴定制購買建筑物共同開發(fā)等多種門店開發(fā)模式。張h對《財經(jīng)天下》周刊透露，目前迪卡儂全球自持項目比例在50%左右，中國自持項目是30%左右。

2014年，升任為大中華區(qū)總裁的張h，進一步對迪卡儂在中國的開店模式實施改革，推出了購物中心店（Decathlon sMall）模式。目前中國已經(jīng)有14家這樣的門店，它們多位于交通更便利、人流較集中的城市中心區(qū)域的大型購物中心首層，而面積只有1500平方米，不到標準店面的一半。

“中國的商業(yè)相對歐洲來說更為集中于市區(qū)，在市中心居住和工作的人群也非常多?！睆坔告訴記者，這種基于中國特色的購物中心模式，是迪卡儂在全球歷史上的第一次突破。

張h進一步介紹說，正是基于本土市場的諸多特點，比如中國的城市具有向心式購物的習(xí)慣，城市人口每天重復(fù)潮汐式的流動，以及土地倡導(dǎo)集約化利用，除了建立Decathlon Small服務(wù)于市中心的客戶，迪卡儂目前在中國已經(jīng)突破了很多個“第一次”：首次突破只進入首層的限制;首次在中國成功實踐了首層出入口與地下一層或二層銷售面積結(jié)合的選址標準;首次嘗試商場與大型運動場館的結(jié)合，為體育場館的可持續(xù)性利用提供可能……

當(dāng)然，過去10年中國的城市化進程也在無形之中幫助推進了迪卡儂由從郊區(qū)店模式向中心城區(qū)布局的轉(zhuǎn)型。

2003年迪卡儂首家店鋪上海花木店開業(yè)時，整個浦東新區(qū)發(fā)展也才剛開始起步，周邊人口稀少，商場最初配備的幾百個停車位嚴重過剩。7年之后，迪卡儂對該店進行擴建，增加地下停車場，第二層的中國區(qū)辦公室也被擴建為商場。此后，在迪卡儂入華歷史中具有標志性意義的北京大郊亭店和成都天府店也都先后進行了拓店，而這些門店所處位置，現(xiàn)在看來也早已經(jīng)不屬于“偏遠郊區(qū)”的概念。

“這種案例在很多迪卡儂門店不斷重復(fù)，我們也敢于進入城市發(fā)展新區(qū)，敢于從一開始就開設(shè)更大面積的商場”，張h說，“在商業(yè)配套，比如停車位、運動場的配比上，我們也更著眼于未來的需求，因為我們知道中國式發(fā)展會給我們很多驚喜。”

現(xiàn)在，不斷調(diào)整開店模式的迪卡儂踩穩(wěn)了油門，已經(jīng)進入全速前進的快車道。去年，它首次突破100家店鋪，今年則成為迪卡儂進入中國后開店速度最快的一年?；?1年完成百家門店布局的迪卡儂，正在計劃5年內(nèi)將中國總門店數(shù)擴大到500家，實現(xiàn)400%的增長。

目前僅上海一地，已經(jīng)擁有19家迪卡儂門店，是門店數(shù)最多的城市。當(dāng)被問及是否這個數(shù)字已經(jīng)趨于飽和時，張h的回答是：“我們計劃在上海開設(shè)50家門店，19家還遠遠不夠。”

持久戰(zhàn)

本著“精準定位大眾體育市場”的思路，迪卡儂目前已進駐中國60個城市，在未來4年它進駐的城市數(shù)量將增加一倍至120個，主要是二三線城市。迪卡儂想要進入的潛在目標，是那些人均可支配收入超過1.5萬元的城市。

11月6日，迪卡儂瀘州店開業(yè)。“瀘州在四川省的城市排名并不在前三名之列，市區(qū)人口不足百萬，但是瀘州活躍的體育氛圍讓我們決定走進這個城市。” 張h告訴本刊記者，早在2014年公司就完成了對瀘州店的市場調(diào)研，確定選址戰(zhàn)略，但從選址到開業(yè)的全過程仍然歷時一年半的時間。 與供應(yīng)商的溝通中，迪卡儂非常強調(diào)最高性價，希望把省下來的每一分錢都反映在產(chǎn)品價格上。

目前，迪卡儂中國的租賃項目占到70%，公司先后跟華遠、萬科達成了合作協(xié)議。租賃項目可以更快進入市場，也可以幫助公司進入已經(jīng)沒有取得土地可能性的區(qū)域，但迪卡儂還是希望能擁有更多的自持項目，因為在中國，最長的租賃期限為20年，但商業(yè)用地的使用權(quán)為40年，對比之下自持項目可以提供更大的長期發(fā)展空間。

2014年，迪卡儂全球收入達到82億歐元，同比增長10%。截止到2014年，迪卡儂的全球銷售額已連續(xù)三年增長超過40%。迪卡儂官方并不肯透露中國區(qū)具體的財務(wù)數(shù)據(jù)，不過公司稱，中國是迪卡儂享有優(yōu)先權(quán)的國家之一， 2016年公司的營收目標將達到100億元人民幣，并希望在5年內(nèi)中國區(qū)營收能占據(jù)集團銷售額的四分之一。不過，2014年末張h在接受《21世紀經(jīng)濟報道》采訪時曾透露，目前中國區(qū)的投資回報率跟迪卡儂全球的水平差距還很大，中國追趕全球的標準還需要5-8年的時間。

倉儲物流方面，迪卡儂準備在明年將倉庫面積擴大為原來的兩倍，并全部應(yīng)用于中國市場。倉庫不僅是為配合門店的擴張，也是為電商做準備―迪卡儂在天貓開設(shè)旗艦店已經(jīng)5年，銷售額連續(xù)三年保持100%的增長率。迪卡儂今年還將大力發(fā)展O2O模式，重點解決購物中心店場地、品類受限而造成的體驗不佳，用張h的話說，其最終效果是“用1500平方米的店鋪面積結(jié)合電子商務(wù)平臺，可以提供8000平方米門店的產(chǎn)品選擇”。

篇（9）

0前言

人力資源管理是為了實現(xiàn)既定的目標，采取計劃、組織、指揮、監(jiān)督、激勵協(xié)調(diào)、控制等有效措施和手段，充分開發(fā)和利用組織系統(tǒng)中的人力資源所進行的一系列活動。在市場經(jīng)濟特別是當(dāng)今買方市場形成的條件下，連鎖店的經(jīng)營不論是地點的選擇，技術(shù)設(shè)備的引進，商品的開發(fā)與銷售，策略與制度的擬訂，均需要通過人來完成。因此連鎖商業(yè)要想在競爭中取勝，必須建立適合現(xiàn)代連鎖商業(yè)經(jīng)營特色的人力資源管理模式。20世紀90年代初期，在理論界的推動下，我國各級政府和企業(yè)普遍認識到人力資源管理的重要性，很多工業(yè)企業(yè)紛紛提出自己的人力資源管理戰(zhàn)略，并且取得了一定的成功（如海爾等）。但在近些年發(fā)展起來的連鎖商業(yè)企業(yè)中，人力資源管理受到的關(guān)注則明顯不夠，造成這種局面的原因是多方面的，理論研究跟不上便是其中原因之一。

1現(xiàn)階段我國連鎖商業(yè)企業(yè)HRM存在的問題

（1）人員素質(zhì)不高、人才極度匱乏。連鎖經(jīng)營自90年代進入我國后,由于時間短,缺乏經(jīng)營經(jīng)驗,加上連鎖較之傳統(tǒng)的商業(yè)模式,具有范圍廣、難度大、要求嚴、技術(shù)含量高等特征,從而對從業(yè)人員的素質(zhì)提出更高的要求,人員素質(zhì)已成為連鎖商業(yè)企業(yè)急待解決的問題。

（2）人力資源開發(fā)不夠。表現(xiàn)在:一是忽視對在崗職工及管理人員的培訓(xùn),使培訓(xùn)走入誤區(qū)。大多數(shù)連鎖企業(yè)為了盡快開張營業(yè),只重視員工上崗前的培訓(xùn),而在經(jīng)營中不再對員工實施培訓(xùn),而在經(jīng)營中不再對員工實施培訓(xùn),造成知識更新較慢,跟不上市場的發(fā)展。我國連鎖商業(yè)企業(yè)還存在只重視對店面服務(wù)人員的培訓(xùn),而忽視更重要的管理人員的培訓(xùn)。而且培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)的計劃與行之有效的方法。很多連鎖商業(yè)企業(yè)對店長、店員及其他管理人員都只實施最基礎(chǔ)的連鎖知識培訓(xùn),而不是根據(jù)職位實施不同課程的培訓(xùn)。

（3）缺少有效激勵員工的機制。表現(xiàn)在連鎖企業(yè)的各連鎖分店在物質(zhì)方面沒有統(tǒng)一的標準,連鎖總部對各個分店沒有實施統(tǒng)一的有效的績效評估措施,因此大大地降低了員工的積極性,人員離職率較高。在精神激勵方面,大多數(shù)連鎖商業(yè)企業(yè)缺少一種令員工引以為豪的企業(yè)文化氛圍。形成企業(yè)文化的關(guān)鍵是要尊重現(xiàn)有經(jīng)營人才，穩(wěn)住經(jīng)營人才隊伍，防止人才不正常外流。而大多數(shù)連鎖商業(yè)企業(yè)缺少對員工的尊重，未對改善員工工作、學(xué)習(xí)、生活條件下功夫研究，沒有形成能滲透到員工心中的內(nèi)在的激勵力量，也就阻礙了員工齊心協(xié)力為企業(yè)而作。

（4）人員選拔缺少公平合理性。由于大多數(shù)企業(yè)都是從計劃體制下的國有零售企業(yè)轉(zhuǎn)變過來，所以在選拔、聘用人才時仍是沿襲計劃體制下傳統(tǒng)的人事管理制度的做法，而沒有給員工提供公平競爭的機會。企業(yè)內(nèi)很少有推行公開選拔的，沒有真正營造一個注重員工發(fā)展的企業(yè)環(huán)境，連鎖經(jīng)營的效益當(dāng)然難以發(fā)揮出來。

2它山之石可以攻玉

河南思達連鎖商業(yè)有限公司作為中原地區(qū)最大的連鎖商業(yè)企業(yè)，在當(dāng)?shù)赜兄八歼_無假貨，方便千萬家”的美稱，公司自1995年成立以來，以“立足河南，走向全國”的經(jīng)營策略，始終保持“方便千萬家”的經(jīng)營風(fēng)格，成為中原地區(qū)連鎖商業(yè)中一枝獨秀。據(jù)思達陳東升副總經(jīng)理講，思達之所以有今天，大部分功勞來自公司的經(jīng)營管理方式，尤其是公司以人為本的管理理念，始終走在中原乃至全國的前列。在此基礎(chǔ)上建立了較為完善的人力資源管理模式。

（1）連鎖商業(yè)企業(yè)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。

思達連鎖商業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)經(jīng)營策略、組織規(guī)模與組織要求，做階段性的調(diào)整與配合，將其分為短期、中期、長期三種人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。1995年初公司剛成立時，思達連鎖商業(yè)為解決基本的人事管理工作，實施短期戰(zhàn)略，如：人才的招募、任用等。隨后，經(jīng)過幾年的發(fā)展，思達連鎖商業(yè)為配合企業(yè)的中期發(fā)展計劃，開始實施中期策略，預(yù)測未來幾年內(nèi)人力供需情況，做好人力規(guī)劃。如今思達連鎖商業(yè)在人力資源管理方面，已開始將職務(wù)歷練的論調(diào)管理、人員晉升的承續(xù)計劃及員工的前程管理作為重點，即長期的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。

（2）連鎖商業(yè)企業(yè)職位規(guī)劃與管理。

思達連鎖商業(yè)在進行職位的規(guī)劃與管理時，首先做好工作分析，以了解職位設(shè)置的必要性，對各職位的設(shè)置目的、基本要求、在組織中的關(guān)系、功能職掌進行明確規(guī)定，并定期進行檢查是否有修正的必要性；其次是在工作分析的基礎(chǔ)上建立職位說明書，以有利于職位管理的進行（如表1）。

（3）連鎖商業(yè)企業(yè)的人力開發(fā)計劃。

隨著連鎖店經(jīng)營的擴張，人力需求將成為最迫切的一環(huán)，尤其是如何計劃人力編制，作適當(dāng)?shù)娜肆幹瓢才?，以至人力成本降至最合理，而服?wù)水準仍能維持，成為人力編制的重點。一般人力編制衡量標準可分為量化人力編制與非量化人力編制兩種方式?？闪炕肆幹浦缚捎脿I業(yè)額、店數(shù)等量化數(shù)據(jù)，以數(shù)學(xué)方程式表示的人力編制衡量方法。如：編制人數(shù)=總目標店數(shù)/每人目標店數(shù)。非量化人力編制又稱工作分析法，以其職位說明書的工作內(nèi)容，進行工時分析，或是參考相關(guān)同業(yè)的標準分析，是較為主觀的判斷。在進行工作分析時多將所負責(zé)的各項工作內(nèi)容各列出，再針對不同的工作內(nèi)容進行作業(yè)時間與作業(yè)頻率的研究，可得出人力需求預(yù)測，目的在于協(xié)助人力計劃進行的正確性，透過需求預(yù)測掌握未來人力需求的狀況，避免人力供給過?；虿患?。須先做好公司人力現(xiàn)況盤點，配合公司的營運計劃，進行人力需求預(yù)測，作為人力招募參考及人力調(diào)度的依據(jù)。據(jù)思達連鎖商業(yè)經(jīng)三路店魏主任介紹，只要店里出現(xiàn)員工流失現(xiàn)象，他們立即將信息向總部匯報，以便有利于總部對人力的盤點，做好對人力需求的預(yù)測?？偨Y(jié)出人力需求預(yù)測的關(guān)鍵要素：應(yīng)有編制人數(shù)、現(xiàn)任人數(shù)（扣除人力損耗）、需求人數(shù)（應(yīng)有人數(shù)減去現(xiàn)任人數(shù)）。之后，思達連鎖總部根據(jù)連鎖經(jīng)營的實際和需要，組織和進行員工的招募。在員工新進期間（1-6個月），思達連鎖商業(yè)借助各種輔導(dǎo)辦使其熟悉環(huán)境、消除現(xiàn)實震蕩，以避免人力流失。對于在職期間（6個月后）思達連鎖商業(yè)人力資源部李部長認為，如何避免管理方式的不當(dāng)以及建立明確的計劃訓(xùn)練與晉升制度，是穩(wěn)定人力有效方法。（4）連鎖商業(yè)企業(yè)的薪酬及福利制度。

由于連鎖商業(yè)企業(yè)較之傳統(tǒng)商業(yè)企業(yè)，固定工所占比例相對較少（50%左右），常根據(jù)客流量的變化實行臨時工、季節(jié)工、小時工、固定工多樣化組合，這就需對各類員工實行不同的工資形式。思達連鎖商業(yè)正職員工采用固定薪資形式；各店營業(yè)人員采用薪資加獎金的形式，以通過獎金的誘因來協(xié)調(diào)管理、提高服務(wù)品質(zhì)；小時工采用鐘點計薪制，以吸引人員延長工作時間的意愿；對于商品包裝人員思達實行論件計薪制。連鎖商業(yè)企業(yè)福利制度的制定既要以法規(guī)為準繩，又要有連鎖商業(yè)企業(yè)自己的特色，如思達連鎖商業(yè)在節(jié)日慶典期間將店中部分產(chǎn)品按原價定量向本店員工出售。

（5）考評與升遷制度。

員工的考核應(yīng)由連鎖總部的人事部門編制各級崗位人員的人事考核標準表，采取選項劃表的方法對被考核者進行考核。考核的內(nèi)容一般包括：成績考核、感情和意志考核、能力考核。以思達連鎖商業(yè)低級員工的考核為例，各項考核內(nèi)容參見表2。

思達連鎖商業(yè)為留住人才，穩(wěn)定員工隊伍，建立了標準化晉升通道和晉升制度，如從試用工正式店員預(yù)備干部組長副店長店長，是行政性職位等級；還有技術(shù)性職稱等級，如：助理經(jīng)濟師經(jīng)濟師高級經(jīng)濟師等。除了這兩個晉升制度外，思達還設(shè)置一個能級性等級，如新進人員為一級，以后隨資歷和能力的提高，可逐年或隔年按既定的標準申請高一級的等級。

（6）連鎖商業(yè)企業(yè)的員工培訓(xùn)。

連鎖商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營管理較之傳統(tǒng)的商業(yè)管理具有范圍廣、難度大、要求嚴、技術(shù)含量高的特征，因此必須培養(yǎng)一大批連鎖經(jīng)營的專門人才，其培訓(xùn)通常包括新員工培訓(xùn)和企業(yè)在崗員工培訓(xùn)兩部分。

3結(jié)束語

人力資源作為連鎖商業(yè)企業(yè)的第一資源，正如權(quán)威人士指出：人力資源管理不再是單純的人事管理，而是關(guān)系到一個企業(yè)能否在當(dāng)今激烈的市場競爭中生存下去。面對這一嚴峻的現(xiàn)實，我們只有為連鎖商業(yè)企業(yè)建立合理的人力資源管理模式，才能使企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢，搭上當(dāng)今經(jīng)濟快速發(fā)展的快車。

參考文獻

［1］王濤.知識管理時代的組織人力資源管理［J］，商業(yè)研究，2004，（2）.

篇（10）

厘清戰(zhàn)略定位與關(guān)鍵成功因素

1.分析企業(yè)戰(zhàn)略制訂相匹配的人力資源戰(zhàn)略

我們都知道，企業(yè)戰(zhàn)略的類型主要包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。而人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略管理的職能戰(zhàn)略，戰(zhàn)略性人力資源管理要通過對企業(yè)人力資源的整合來驅(qū)動企業(yè)核心能力的形成與保持。A公司根據(jù)自身資源及產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，結(jié)合自身優(yōu)劣勢，以及外界的機會和威脅，透過市場環(huán)境分析、競爭對手分析行業(yè)成功關(guān)鍵因素（KSF）、行業(yè)五力分析、行業(yè)集中度分析、行業(yè)價值分析、企業(yè)資源能力分析、業(yè)務(wù)優(yōu)先性評價即吸引力、競爭力分析等，最后形成SWOT整合分析與對策矩陣，制訂了公司的戰(zhàn)略。為適應(yīng)公司國際化發(fā)展的戰(zhàn)略目標，公司推行“優(yōu)才培養(yǎng)計劃”的人才發(fā)展戰(zhàn)略，以解決人才培養(yǎng)瓶頸，實現(xiàn)管理人才的高效、批量復(fù)制，沉淀一套科學(xué)、有效的管理人才培養(yǎng)模式戰(zhàn)略，由強調(diào)以“工作”為核心的人力資源管理階段，逐漸向以實現(xiàn)公司發(fā)展過程中持續(xù)的人才供應(yīng)為核心的戰(zhàn)略型人力資源轉(zhuǎn)型，即人力資源管理既考慮公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，又考慮員工個人的發(fā)展，強調(diào)在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)個人的全面發(fā)展（如圖1）。

2.找出企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素

成功的關(guān)鍵因素，即為達成愿景或戰(zhàn)略具體成功的重點。A公司采用的方法是列出本產(chǎn)業(yè)和本公司的成功關(guān)鍵因素進行比較，找出差距并提出解決方法，制訂具體的達成路徑以求能夠彌補差距。A公司戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素主要包括市場、資金、選址、品牌建設(shè)、人才培養(yǎng)。前面提到的四項關(guān)鍵因素對于公司來說都不是問題，因為零售業(yè)市場非常廣泛，上市公司資金運作良好，商場選址科學(xué)，品牌力度強，而人才培養(yǎng)確實是公司目前最大的弱點，影響公司真正發(fā)展的人才因素是商場總經(jīng)理即核心人才儲備明顯不足，因為每開一家分店必須配備一個商場總經(jīng)理，其人才供給壓力較大。

構(gòu)建戰(zhàn)略成功的人才能力體系

1.組織戰(zhàn)略成功的人才需求分析

首先是列出本行業(yè)的人才需求，即需要哪些普通人才、中級人才，以及高級人才和核心人才。透過研究目前各大院校培養(yǎng)的人才是否能夠與本行業(yè)相結(jié)合的程度，以及各大學(xué)近年來招生的專業(yè)趨勢等綜合因素，做出人才需求分析報告。其次是列出本公司成功的關(guān)鍵人才，可以用本行業(yè)的人才分析報告中的數(shù)據(jù)，結(jié)合本公司的戰(zhàn)略成功因素以及本公司的“人才鏈”得出。A公司屬于連鎖百貨行業(yè)，主要核心關(guān)鍵人才需要復(fù)合型營銷人員、零售店長、商業(yè)策劃人員等中高端人才。

2.找出實現(xiàn)KFS中所需人才的能力

在明確企業(yè)戰(zhàn)略目標、價值觀及核心競爭因素后，可以據(jù)此歸納人才的核心能力素質(zhì)。人力資源部首先分析影響本公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關(guān)鍵因素，研究前后面臨的競爭挑戰(zhàn)，然后提煉出本公司人才應(yīng)具有的通用的勝任素質(zhì)，從而構(gòu)建符合企業(yè)文化及環(huán)境的勝任素質(zhì)模型。特別注意的是，在構(gòu)建勝任力模型時必須結(jié)合公司的實際情況，并且要著眼于未來，預(yù)測公司未來5年、10年的發(fā)展趨勢來做素質(zhì)分析，只有這樣才能規(guī)劃出匹配并具有一定前瞻性的勝任力模型。

3.建立人才培養(yǎng)雙引擎模型——職位與職能相結(jié)合

人才培養(yǎng)雙引擎模型是指將職位與職能相結(jié)合，譬如商場總經(jīng)理，職位是總經(jīng)理，職能是負責(zé)整個商場的運營與管理。職位對應(yīng)是崗位上的人，職能對應(yīng)的是崗位上的事，也就是說在職位上的人，要做這個崗位上的事，應(yīng)該具備哪些勝任能力，建立對應(yīng)的匹配序列。而戰(zhàn)略性人才培養(yǎng)雙引擎模型的成功與實施往往與組織中的關(guān)鍵崗位密切相關(guān)，因此在建立勝任素質(zhì)模型時首先選擇那些對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起關(guān)鍵作用的核心崗位作為目標崗位。根據(jù)戰(zhàn)略分析，找出影響戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的崗位。比如A公司商場總經(jīng)理是影響戰(zhàn)略目標的核心崗位，結(jié)合崗位職責(zé)分析目標崗位要求商場總經(jīng)理所應(yīng)具備的勝任力特征。公司從業(yè)務(wù)及崗位的職責(zé)出發(fā)，設(shè)計商場總經(jīng)理崗位所需的序列通用勝任能力；從職責(zé)和業(yè)績優(yōu)劣者的表現(xiàn)出發(fā)，通過前期的優(yōu)秀任職者訪談、問卷調(diào)查的綜合分析，得出基于數(shù)據(jù)分析的商場總經(jīng)理的備選勝任力素質(zhì)項，設(shè)計崗位的序列專業(yè)能力，并且將確定的該崗位核心勝任力素質(zhì)項進行行業(yè)標桿對標分析，就崗位勝任力能力素質(zhì)項進行相關(guān)權(quán)重設(shè)置及詳細行為定級。最終分析得出商場總經(jīng)理應(yīng)具備的勝任力核心能力為市場敏銳，客戶導(dǎo)向，抗壓應(yīng)變，團隊領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)鍵能力為經(jīng)營分析，重要能力為管控細致，創(chuàng)新發(fā)展（如圖2）。

建立與戰(zhàn)略相對應(yīng)的培訓(xùn)體系

在做完各崗位序列勝任能力模型建立后，應(yīng)該開發(fā)各崗位序列的培訓(xùn)課程體系，設(shè)定每一職業(yè)發(fā)展階段所需要的職業(yè)技能培訓(xùn)和專業(yè)培訓(xùn)，使培訓(xùn)課程的針對性和體系化更強。這些培訓(xùn)課程對應(yīng)是戰(zhàn)略成功中核心關(guān)鍵人物所需的核心能力，培訓(xùn)體系一旦建立，就可通過培養(yǎng)在組織內(nèi)不斷“復(fù)制”具備組織所要求的勝任素質(zhì)的人力資源，并能有效地針對組織發(fā)展所需知識、技能和特質(zhì)，將資源集中運用在最有效的內(nèi)容上，使組織在人才發(fā)展與培訓(xùn)上能聚焦在關(guān)鍵領(lǐng)域，也使員工個人能明確地了解自己應(yīng)該在哪些方面努力才能適應(yīng)組織發(fā)展的需求，獲得職業(yè)的不斷發(fā)展。通過對現(xiàn)有任職人員的勝任能力評估，發(fā)現(xiàn)每個個體的能力優(yōu)勢和弱項，從而找到組織整體的能力短板，然后有針對性地制訂能力培養(yǎng)發(fā)展計劃，以各種培養(yǎng)手段提高個體乃至組織整體的專業(yè)能力（如圖3）。

1.培訓(xùn)體系的規(guī)劃

培訓(xùn)體系的規(guī)劃主要包括培訓(xùn)需求分析、課程規(guī)劃與設(shè)計、培訓(xùn)模式等。培訓(xùn)需求分析包括組織分析和崗位分析，前者分析組織成功的因素以及所需要的核心競爭力，后者分析崗位所需的核心能力，在我們做完勝任力模型建設(shè)后，不同能力提升都有對應(yīng)的課程。課程規(guī)劃與設(shè)計應(yīng)該規(guī)劃為“通用管理技能+專業(yè)技術(shù)技能+個人發(fā)展技能”三大核心，通用管理技能是針對管理不斷提升，專業(yè)技術(shù)技能是針對專業(yè)領(lǐng)域提升，個人發(fā)展技能是針對健全全面提升。培訓(xùn)模式分類主要采用包括理論授課培訓(xùn)、E-Learning在線學(xué)習(xí)、行動學(xué)習(xí)（以實際項目為導(dǎo)向）、教練輔導(dǎo)（以導(dǎo)師輔導(dǎo)的模式）、崗位輪崗、對外實戰(zhàn)交流等模式。

A公司根據(jù)結(jié)合公司戰(zhàn)略以及商場總經(jīng)理勝任力模式規(guī)劃了以下項目：理論培訓(xùn)包括市場經(jīng)營分析，顧客需求分析與顧客管理，情境領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)情商修煉，基于教練技術(shù)的輔導(dǎo)技巧，創(chuàng)新思維與商業(yè)模式等；業(yè)務(wù)技能主要包括生鮮管理，品類管理，視覺營銷等。行動學(xué)習(xí)項目主要包括被培養(yǎng)的商場總經(jīng)理要求組織團隊，針對組織中實際存在的問題或者任務(wù)進行立項，組織為這個團隊配備導(dǎo)師，負責(zé)引導(dǎo)、激發(fā)，并要求在規(guī)定的時間內(nèi)完成接受組織驗收，在驗收完成后需付諸行動以驗證實際效果，并通過這一過程，加深其對學(xué)習(xí)成果的認知。教練輔導(dǎo)項目要求每位被培養(yǎng)的總經(jīng)理輔導(dǎo)下屬即總經(jīng)理助理，對要求其制訂詳細的幫帶計劃，培養(yǎng)接班人。由其進行管理教練各階段述職報告。半年內(nèi)檢測其成效，并在公司內(nèi)部分享。輪崗鍛煉根據(jù)戰(zhàn)略、崗位需要，結(jié)合個人特質(zhì)，橫向輪崗（如品管-超市，職能-賣場），以培養(yǎng)復(fù)合型人才。輪崗鍛煉旨在通過崗位輪換，全面提升儲備商場總經(jīng)理的綜合能力。

2.培訓(xùn)講師的建設(shè)

培訓(xùn)講師的建設(shè)主要包括講師隊伍建設(shè)，教材開發(fā)與案例研究體系建設(shè)。講師隊伍建設(shè)主要為培訓(xùn)公司的講師梯隊，由經(jīng)驗資深的中高層管理人員擔(dān)任，并制作講師認證體系，只有經(jīng)過組織統(tǒng)一認證的講師才能承擔(dān)本公司的授課任務(wù)，講師認證體系包括擔(dān)任講師的資格及要求，以及權(quán)力和義務(wù)，同時包括講師的福利及課酬獎勵機制，以及淘汰機制。綜合規(guī)范要求被認證的講師必須根據(jù)組織要求每年完成一定任務(wù)教材開發(fā)與案例研究工作，促成被認證的講師不斷更新知識，追求成長。教材開發(fā)與案例研究體系建設(shè)主要為了從源頭管理知識，健全公司的知識管理體系，有利于今后組織成員的學(xué)習(xí)。在教材開發(fā)與案例研究體系中明確要求被認證的講師教材開發(fā)的質(zhì)量和規(guī)范，以及案例要求的范圍，特別是案例要求經(jīng)過實際的調(diào)研產(chǎn)生，并且區(qū)分普遍性和特殊性等案例。每年產(chǎn)生的教材和案例由公司統(tǒng)一規(guī)定，并且根據(jù)教材和案例的質(zhì)量由公司給予一定的獎勵，所有的教材及案例版權(quán)歸屬公司所有。A公司在講師體系認證最大的特色是有一個“榮譽導(dǎo)師”的項目，被認證者，不僅可以承擔(dān)公司的培訓(xùn)講師還可以承擔(dān)公司行動學(xué)習(xí)或者教練輔導(dǎo)的導(dǎo)師，公司采用眾多宣傳模式加強對“榮譽導(dǎo)師”這個稱號的推廣，也讓獲得這個稱號的人非常有榮譽感。

3.培訓(xùn)體系的管理

培訓(xùn)體系的管理主要包括課程的執(zhí)行與課程進行的管理。課程的執(zhí)行主要確保預(yù)算到位，需求分析具體、有針對性、學(xué)員參與熱情高，在日常執(zhí)行過程中注重細節(jié)的管理，讓培訓(xùn)成為一個長效機制，并且督促學(xué)員參與學(xué)習(xí)。需要注意的是，課程進行的管理不能忽視包括開訓(xùn)和結(jié)訓(xùn)儀式，開訓(xùn)重在讓員工清晰目標和要求，學(xué)的明白；結(jié)訓(xùn)是總結(jié)學(xué)習(xí)成果及獎勵優(yōu)秀學(xué)員。而且這些也都要形成制度，特別是以行動學(xué)習(xí)或者教練輔導(dǎo)模式進行的混合式項目在培訓(xùn)管理中要做到問責(zé)制度，必須有專門的總負責(zé)人，專業(yè)團隊提供支持才能保障項目取得高的成效。A公司每個項目都統(tǒng)一的管理制度，從規(guī)劃到執(zhí)行，從立項到結(jié)束，從開訓(xùn)到結(jié)訓(xùn)，每個步驟必須落實到位，每個程序都人監(jiān)管，每個項目都需要提出成果報告等。

4.培訓(xùn)體系的監(jiān)控

培訓(xùn)體系的監(jiān)控是對培訓(xùn)體系的質(zhì)量管控，只有不斷提升培訓(xùn)的質(zhì)量也就是培訓(xùn)的績效才能讓培訓(xùn)產(chǎn)生價值。培訓(xùn)體系監(jiān)控中最主要的是對培訓(xùn)項目的效益進行評估，并且要進行高層次評估及經(jīng)營成果評估。這些工作的推進需要眾多數(shù)據(jù)，但是這些數(shù)據(jù)可能是間接的，但最起碼能夠證明培訓(xùn)是產(chǎn)生效益的。A公司在這個戰(zhàn)略性培訓(xùn)體系建設(shè)開發(fā)中，針對核心管理人才-商場經(jīng)理推行的“優(yōu)才培養(yǎng)計劃”，據(jù)不完全統(tǒng)計，根據(jù)培訓(xùn)中心6名負責(zé)培訓(xùn)的員工加上培訓(xùn)部門的開支，以及投入培訓(xùn)項目的經(jīng)費總計260萬，年終相關(guān)人才（被培養(yǎng)的150名商場總經(jīng)理）平均每年創(chuàng)收銷售額增長迅速，經(jīng)過一年的培訓(xùn)，商場總經(jīng)理增加了19名，通過計算投入和產(chǎn)出的比例，每年培訓(xùn)投資的回報率為138.5%。

未來組織人才培養(yǎng)的成功必須靠系統(tǒng)，靠平臺，整體復(fù)制，徹底擺脫單一培養(yǎng)的模式，增強團隊培養(yǎng)，讓培訓(xùn)系統(tǒng)發(fā)揮真正的作用。值得一提的是，為了確保戰(zhàn)略性培訓(xùn)體系建設(shè)與運營，必須注意如下問題：

轉(zhuǎn)變觀念。為戰(zhàn)略成功而培訓(xùn)，擺脫以往只是為培訓(xùn)而培訓(xùn)的，一切宗旨都將圍繞戰(zhàn)略成功而進行。觀念改變思維，思維改變習(xí)慣，習(xí)慣改變行為，行為改變結(jié)果，組織習(xí)慣突破依然如此。