序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過(guò)程，我們?yōu)槟扑]十篇優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來(lái)更深刻的閱讀感受。

篇（1）

一、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中激勵(lì)決策存在的問(wèn)題分析

二、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中激勵(lì)決策的優(yōu)化研究

上文中我們提到，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中的經(jīng)營(yíng)決策有著差異性不明顯、科學(xué)性較低、激勵(lì)制度不完善等問(wèn)題，這嚴(yán)重影響了激勵(lì)決策的激勵(lì)作用，不利于提升企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)力，因此對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的激勵(lì)決策進(jìn)行優(yōu)化是十分必要的，而要想實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)激勵(lì)決策的優(yōu)化，首先要了解影響激勵(lì)決策的主要因素，之后才能夠針對(duì)性的明確優(yōu)化途徑，下面對(duì)影響激勵(lì)決策的因素以及激勵(lì)決策的優(yōu)化途徑進(jìn)行研究。

1、影響激勵(lì)決策的因素

（1）人性因素

現(xiàn)代企業(yè)的管理強(qiáng)調(diào)以人為本，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的激勵(lì)決策也受到人性因素的影響，不同員工的性格、性別、工作崗位等都有著一定的區(qū)別，其對(duì)工作的態(tài)度也截然不同，這就對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的激勵(lì)決策提出了更高的要求，由此可見(jiàn)，人性因素是影響企業(yè)激勵(lì)決策的重要因素。

（2）組織結(jié)構(gòu)因素

對(duì)于激勵(lì)決策來(lái)說(shuō)，組織結(jié)構(gòu)就是激勵(lì)者與被激勵(lì)者之間的關(guān)系，同一激勵(lì)決策在不同組織結(jié)構(gòu)中實(shí)行可能會(huì)產(chǎn)生不同的激勵(lì)效果，企業(yè)中各個(gè)部門(mén)各司其職，不同部門(mén)以及不同崗位性質(zhì)都會(huì)對(duì)激勵(lì)決策產(chǎn)生一定的影響，如果企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的管理層次不清晰，組織結(jié)構(gòu)換亂，則在實(shí)行激勵(lì)決策的過(guò)程中很可能出現(xiàn)爭(zhēng)議性的問(wèn)題，這對(duì)于激勵(lì)決策激勵(lì)作用的實(shí)現(xiàn)有著一定的負(fù)面影響。

（3）需求因素

需求是人類(lèi)不斷發(fā)展的動(dòng)力，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，激勵(lì)決策的制定應(yīng)當(dāng)以員工的需求為中心，員工在日常工作的過(guò)程中會(huì)存在安全型需求、情感需求、物質(zhì)需求等多種需求，這些需求是激勵(lì)其發(fā)揮主觀能動(dòng)性的關(guān)鍵，由此可見(jiàn)，需求因素是影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理激勵(lì)決策的重要因素。

2、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中激勵(lì)決策的優(yōu)化途徑

在上文中我們首先探討了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中激勵(lì)決策存在的主要問(wèn)題，明確了激勵(lì)決策優(yōu)化的必要性，之后探討了影響激勵(lì)決策的三個(gè)因素，分別是人性因素、組織結(jié)構(gòu)因素和需求因素，明確了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中激勵(lì)決策的優(yōu)化方向，基于以上，現(xiàn)提出以下激勵(lì)決策的優(yōu)化途徑。

（1）采取差異化的激勵(lì)方式

上文中提到人性是影響激勵(lì)決策的重要因素，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重以人為本，對(duì)員工進(jìn)行差異化的激勵(lì)。企業(yè)員工之間在性格、能力、薪資水平、年齡、性別等各個(gè)方面都有著一定的差異性，這就要求企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中采取差異化的激勵(lì)方式，只有這樣才能充分發(fā)揮激勵(lì)決策的重要作用。首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)所有員工進(jìn)行差異化的分類(lèi)，例如對(duì)每一個(gè)員工進(jìn)行性格測(cè)試，了解每一名員工的性格特征，并根據(jù)測(cè)試結(jié)果進(jìn)行分類(lèi)，以此為基礎(chǔ)制定激勵(lì)對(duì)策；其次，企業(yè)有著多種崗位，上文中提到，需求是影響激勵(lì)決策的重要因素，而不同崗位員工的需求是不盡相同的，以技術(shù)部門(mén)為例，對(duì)技術(shù)研發(fā)部門(mén)人員如果采取物質(zhì)激勵(lì)則不能很好的達(dá)到激勵(lì)效果，因?yàn)榧夹g(shù)人員更加注重自身技能的提升，更加注重企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的肯定，因此應(yīng)當(dāng)對(duì)技術(shù)部門(mén)人員采取技能培訓(xùn)方面的激勵(lì)以及情感精神上的激勵(lì)，例如頒發(fā)榮譽(yù)獎(jiǎng)?wù)潞妥C書(shū)等。

（2）注重激勵(lì)激勵(lì)決策的科學(xué)性

社會(huì)的發(fā)展是有著一定的規(guī)律的，對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理來(lái)說(shuō)也應(yīng)當(dāng)遵循發(fā)展的規(guī)律來(lái)制定激勵(lì)決策，只有這樣才能夠保證激勵(lì)決策的科學(xué)性，才能夠保證激勵(lì)決策能夠充分發(fā)揮激勵(lì)作用。具體來(lái)說(shuō)，首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)進(jìn)行分析，以此為依據(jù)來(lái)制定激勵(lì)決策；其次，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以科技發(fā)展的眼光來(lái)看待激勵(lì)決策的制定，要積極收集員工的基本信息，通過(guò)科學(xué)的評(píng)價(jià)方式來(lái)選擇最優(yōu)的決策；第三，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)激勵(lì)決策實(shí)施前后的效果進(jìn)行有效評(píng)估，以此來(lái)不斷完善激勵(lì)決策，從而保證激勵(lì)決策的科學(xué)性。

（3）建立健全的激勵(lì)制度

企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中的激勵(lì)決策受到人性、組織結(jié)構(gòu)以及員工需求等多因素的影響，這就決定了企業(yè)激勵(lì)決策的制定是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，因此應(yīng)當(dāng)建立健全的激勵(lì)制度來(lái)作為激勵(lì)決策制定及實(shí)施的基礎(chǔ)。

首先，應(yīng)當(dāng)建立一個(gè)公平、公開(kāi)、公正的激勵(lì)環(huán)境，展開(kāi)透明激勵(lì)，只有這樣才能讓員工在工作的過(guò)程中不斷增加對(duì)企業(yè)的信任程度，才能夠充分激發(fā)員工在工作中的積極性；其次，企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極收集員工的激勵(lì)反饋信息，并對(duì)這些信息進(jìn)行科學(xué)的整理和分析，總結(jié)激勵(lì)決策中存在的不足和問(wèn)題，以此為基礎(chǔ)不斷完善激勵(lì)決策。

三、結(jié)論

綜上所述，企業(yè)的激勵(lì)決策能夠幫助企業(yè)建立人才優(yōu)勢(shì)，這對(duì)于幫助企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立足有著積極的意義。當(dāng)前許多企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中的激勵(lì)決策還存在一定的問(wèn)題，這會(huì)制約其激勵(lì)效果和激勵(lì)作用的實(shí)現(xiàn)，這就需要對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的激勵(lì)決策進(jìn)行優(yōu)化。本文簡(jiǎn)要探討了影響激勵(lì)決策的因素，并針對(duì)性的提出了幾條激勵(lì)決策優(yōu)化途徑，旨在充分發(fā)揮企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中激勵(lì)決策的重要作用，促進(jìn)企業(yè)人才的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

篇（2）

一、經(jīng)營(yíng)的定義與實(shí)質(zhì)

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)是根據(jù)企業(yè)的資源狀況和所處的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)企業(yè)發(fā)展進(jìn)行戰(zhàn)略性規(guī)劃和部署，明確遠(yuǎn)景目標(biāo)和方針，然后通過(guò)對(duì)企業(yè)的內(nèi)外資源進(jìn)行有效的配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

1．經(jīng)營(yíng)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程

經(jīng)營(yíng)要有資金、技術(shù)、人力等充足投入，這些投入在不同的環(huán)節(jié)由企業(yè)中不同的部門(mén)進(jìn)行管理。在投入時(shí)要預(yù)測(cè)市場(chǎng)走向，確定投入的方向和時(shí)機(jī)，所承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)等。因此經(jīng)營(yíng)必須有目標(biāo)、有策略、有管理體系。站在企業(yè)發(fā)展的角度，經(jīng)營(yíng)是一盤(pán)棋；站在內(nèi)部組織的角度，經(jīng)營(yíng)就是要體現(xiàn)部門(mén)的存在價(jià)值。部門(mén)的設(shè)置是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要來(lái)設(shè)的，它必須滿(mǎn)足經(jīng)營(yíng)對(duì)它的需要，必須根據(jù)自己的職責(zé)，為經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)和其它部門(mén)提供成果、服務(wù)、支持和信息。

2．經(jīng)營(yíng)必須以效益為中心

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的中心是效益。經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)各個(gè)部門(mén)，投入要素不同、產(chǎn)出結(jié)果也不一樣，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)很容易偏離整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的需要。因此效益主線必須清晰，企業(yè)各部門(mén)都應(yīng)結(jié)合自身工作，把資源投向能為企業(yè)產(chǎn)生效益的地方，做到有所為，有所不為。3．?dāng)[布好長(zhǎng)遠(yuǎn)與眼前的關(guān)系經(jīng)營(yíng)強(qiáng)調(diào)效益不是單指眼前效益，還要注意長(zhǎng)遠(yuǎn)效益。有時(shí)候，眼前投入多一些，但將來(lái)回報(bào)更大，企業(yè)中許多工作都是在擺布這個(gè)關(guān)系。不管是長(zhǎng)遠(yuǎn)的、還是近期的，都是現(xiàn)在必須起步要做的事，而不是近期的先做，遠(yuǎn)期的將來(lái)再去做。

二、企業(yè)經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題

做好經(jīng)營(yíng)管理，企業(yè)才能有發(fā)展的后勁，才能實(shí)現(xiàn)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，并通過(guò)不斷優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)。當(dāng)前在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在以下問(wèn)題：

（一）經(jīng)營(yíng)管理理念還沒(méi)有落地生根

由于我國(guó)是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下逐步轉(zhuǎn)換為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，人們對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的主要關(guān)系的認(rèn)識(shí)存在差距。過(guò)去計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下很適用的一些經(jīng)營(yíng)理念、管理辦法，在新形勢(shì)下有些不適用了。適應(yīng)市場(chǎng)需求新的市場(chǎng)理念、效益理念、創(chuàng)新理念還沒(méi)有真正在企業(yè)實(shí)行，造成一些企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理方面存在的短板，嚴(yán)重制約了新形勢(shì)下企業(yè)的發(fā)展。

（二）經(jīng)營(yíng)管理的龍頭作用不突出

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，優(yōu)秀的企業(yè)會(huì)緊緊抓住經(jīng)營(yíng)這條主線，銷(xiāo)售收入、成本、利潤(rùn)會(huì)成為它每時(shí)每刻都關(guān)心并為之努力的目標(biāo)，因?yàn)樗雷约荷婵渴裁础？墒怯行┢髽I(yè)，尤其是承擔(dān)很多社會(huì)職能的國(guó)企，經(jīng)營(yíng)這條主線不是很清晰。其表現(xiàn)就是一些部門(mén)忘掉了公司“追求效益最大化”的目標(biāo)，而只斤斤計(jì)較和追逐局部利益的得失，擺不正過(guò)程和結(jié)果、局部和全局的關(guān)系，致使經(jīng)營(yíng)的龍頭指導(dǎo)作用淡化。

三、新形勢(shì)下做好經(jīng)營(yíng)管理工作對(duì)策和建議

（一）強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理的手段

開(kāi)源與節(jié)流是搞好經(jīng)營(yíng)的兩條途徑，是企業(yè)迅速發(fā)展起來(lái)，取得很好的經(jīng)營(yíng)成果，最有效的手段。開(kāi)源方面首先要以創(chuàng)新為驅(qū)動(dòng)力，不斷提升產(chǎn)品技術(shù)含量，用全新的、滿(mǎn)足客戶(hù)的多樣化的產(chǎn)品來(lái)提升企業(yè)實(shí)力。產(chǎn)品創(chuàng)新可以采取多種形式，要充分發(fā)揮企業(yè)中技術(shù)人員的聰明才智，從產(chǎn)品研發(fā)投入上加大力度，與高科技公司或與著名院校合作，滿(mǎn)足企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新上的需求。其次要不斷開(kāi)拓新興市場(chǎng)，通過(guò)前期的市場(chǎng)需求的調(diào)研，通過(guò)用戶(hù)需求的引導(dǎo)，拓展企業(yè)產(chǎn)品的發(fā)展空間。尤其是新形勢(shì)下，要加大國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)拓力度，把企業(yè)成熟的產(chǎn)品推廣到有市場(chǎng)需求的國(guó)家。節(jié)流方面關(guān)鍵是成本控制。成本管理是企業(yè)管理的一項(xiàng)十分重要工作，企業(yè)在擴(kuò)大市場(chǎng)份額的同時(shí)，只有不斷降低成本，才會(huì)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。而有效的成本控制是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成功與否的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。成本管理要求系統(tǒng)而全面、科學(xué)和合理，要關(guān)注企業(yè)的設(shè)計(jì)成本、采購(gòu)成本、制造成本、及各項(xiàng)費(fèi)用的支出，統(tǒng)籌考慮，系統(tǒng)規(guī)劃，規(guī)范執(zhí)行，通過(guò)全員、全過(guò)程、全系統(tǒng)的控制，才能讓企業(yè)提質(zhì)增效，健康發(fā)展。

（二）優(yōu)化經(jīng)營(yíng)管理的執(zhí)行體系

企業(yè)發(fā)展目標(biāo)明確后，必須要有一個(gè)高效的經(jīng)營(yíng)管理體系落實(shí)，少投入多產(chǎn)出，才能看到成果，得到實(shí)惠，讓企業(yè)發(fā)展有競(jìng)爭(zhēng)力。

1．指導(dǎo)思想

企業(yè)一切工作必須以經(jīng)營(yíng)為中心，經(jīng)營(yíng)以效益為核心。企業(yè)內(nèi)所有部門(mén)和人員都必須服從于、服務(wù)于這個(gè)中心。

2．責(zé)任主體

企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體系的建立，必須要明確責(zé)任主體。首先要梳理出公司經(jīng)營(yíng)管理的主要業(yè)務(wù)流程，圍繞主要業(yè)務(wù)流程識(shí)別出核心過(guò)程及輔助過(guò)程，按照主要業(yè)務(wù)流程這個(gè)主線，配置公司相關(guān)資源，要充分考慮企業(yè)管理現(xiàn)狀和既有機(jī)構(gòu)及職能，并參照同類(lèi)先進(jìn)行業(yè)做法，界定公司各部門(mén)職能，形成公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和部門(mén)職責(zé)。通過(guò)組織機(jī)構(gòu)的明確，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)真正落實(shí)到責(zé)任人。

3．管理方法

經(jīng)營(yíng)管理工作要實(shí)施目標(biāo)管理。目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)是強(qiáng)調(diào)人與工作的結(jié)合，通過(guò)對(duì)目標(biāo)的了解和參與制訂，實(shí)現(xiàn)員工自我控制和主動(dòng)工作。它用總目標(biāo)和分目標(biāo)將企業(yè)各級(jí)人員聯(lián)接在一起，激發(fā)人們發(fā)揮最大能力把事情做好，體現(xiàn)了上級(jí)對(duì)下級(jí)的指導(dǎo)、支持和下級(jí)對(duì)上級(jí)的承諾，體現(xiàn)了以人為本、員工自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的企業(yè)管理理念。目標(biāo)落實(shí)靠量化指標(biāo)。企業(yè)要根據(jù)各項(xiàng)工作的特點(diǎn)，梳理出有指導(dǎo)性，明確量化的指標(biāo)體系。指標(biāo)必須具備以下特點(diǎn)：一是全覆蓋。橫向上來(lái)源于各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，各部門(mén)職責(zé)，體現(xiàn)各部門(mén)的工作成效；縱向上實(shí)現(xiàn)層層分解，做到指標(biāo)到崗、到人，人人身上有指標(biāo)。二是統(tǒng)一口徑。各項(xiàng)指標(biāo)明確完成標(biāo)準(zhǔn)，有基礎(chǔ)工作做支撐。三是注重過(guò)程管控。每項(xiàng)指標(biāo)都有實(shí)施計(jì)劃、具體舉措、結(jié)果評(píng)價(jià)，逐月逐季總結(jié)分析。四是能夠?qū)嵭行畔⒒芸亍?/p>

4．控制工具

企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)工作要采用責(zé)任會(huì)計(jì)為主要控制工具。傳統(tǒng)的成本會(huì)計(jì)的核算對(duì)象是產(chǎn)品成本，責(zé)任會(huì)計(jì)是以責(zé)任中心為對(duì)象歸集生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，計(jì)算各責(zé)任中心負(fù)責(zé)控制的成本，原則是誰(shuí)負(fù)責(zé)、誰(shuí)承擔(dān)，核算結(jié)果是預(yù)算或指標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果。雖然兩者都是在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的消耗，而且企業(yè)產(chǎn)品的總成本與各責(zé)任成本之和是相等的，但是責(zé)任會(huì)計(jì)核算能體現(xiàn)各部門(mén)、各單位在整個(gè)經(jīng)營(yíng)工作中的獨(dú)立目標(biāo)和成果。

（三）健全經(jīng)營(yíng)管理的績(jī)效評(píng)價(jià)體系

績(jī)效評(píng)價(jià)是確保經(jīng)營(yíng)管理有效手段?？?jī)效是結(jié)果與目標(biāo)的對(duì)比，即工作的結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)的兌現(xiàn)程度和趨向性。考核方式為定量與定性相結(jié)合。成果有當(dāng)期的對(duì)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的貢獻(xiàn)，還有自身部門(mén)基礎(chǔ)工作的夯實(shí)。考核的周期根據(jù)內(nèi)容有月、季、年之分。考核的范圍應(yīng)是全員，沒(méi)有不列入考核的特殊員工。考核的層次應(yīng)是逐級(jí)考核，企業(yè)考核到單位，單位考核到個(gè)人。為擺布好眼前與長(zhǎng)遠(yuǎn)的關(guān)系，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的考核評(píng)價(jià)體系分兩個(gè)方面：一是對(duì)具體量化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的考核評(píng)價(jià)，保證企業(yè)當(dāng)期經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)。這主要通過(guò)以效益為核心的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任制和其他專(zhuān)業(yè)職能責(zé)任制進(jìn)行考核。二是對(duì)定性經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的考核，保證企業(yè)基礎(chǔ)工作、長(zhǎng)遠(yuǎn)工作有人抓、有人管。這部分主要以部門(mén)職責(zé)為依據(jù)，通過(guò)部門(mén)職責(zé)目標(biāo)責(zé)任制進(jìn)行考核。

四、結(jié)語(yǔ)

總之，轉(zhuǎn)型升級(jí)的新形勢(shì)下，企業(yè)的生存發(fā)展離不開(kāi)良好的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理思路和經(jīng)營(yíng)管理方法。根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部矛盾，不斷的優(yōu)化和持續(xù)改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，才能使企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中處于領(lǐng)先地位，使企業(yè)在持續(xù)健康的發(fā)展軌道上不斷前行。

作者:朱華 單位:中車(chē)唐山機(jī)車(chē)車(chē)輛有限公司

篇（3）

（一）物質(zhì)激勵(lì)

企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程中選擇物質(zhì)激勵(lì)的方式為普遍現(xiàn)象，主要包括薪資福利、獎(jiǎng)金和其他形式的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的形式。企業(yè)以業(yè)績(jī)考核的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的方式，其結(jié)果明顯而突出重點(diǎn)，對(duì)于多數(shù)企業(yè)非常適用，但是在實(shí)踐應(yīng)用中由于缺乏過(guò)度獎(jiǎng)勵(lì)的目標(biāo)擴(kuò)大化，也就導(dǎo)致部分職工對(duì)此并未產(chǎn)生過(guò)度依賴(lài)，那么其激勵(lì)作用在部分企業(yè)中表現(xiàn)的效果并不明顯。

（二）工作本身

多數(shù)企業(yè)選擇工作本身作為激勵(lì)方式的獎(jiǎng)勵(lì)形式，其方法在于提供工作內(nèi)容的轉(zhuǎn)換，或者將工作目標(biāo)進(jìn)行明確，在縮短績(jī)效或者促進(jìn)操作流程簡(jiǎn)單化的結(jié)果上，迎合員工心理。多數(shù)企業(yè)員工惰性的來(lái)源包括工作本身不能產(chǎn)生的積極作用，當(dāng)職工對(duì)本職工作產(chǎn)生負(fù)面情緒，就不利主動(dòng)性的促進(jìn)，那么開(kāi)展相應(yīng)的激勵(lì)方式才能使工作本身具備相對(duì)安心工作的基礎(chǔ)條件。

（三）工作環(huán)境

工作環(huán)境對(duì)于企業(yè)而言是促進(jìn)生產(chǎn)力的重要條件，其中包括人際關(guān)系、團(tuán)隊(duì)合作、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系等多重方面，而促使員工產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的依賴(lài)，形成歸屬感的表現(xiàn)。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程是長(zhǎng)期發(fā)展的規(guī)劃，其人力資源在內(nèi)部構(gòu)成生產(chǎn)動(dòng)力，而能否保障內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)質(zhì)化，就是其員工歸屬感體現(xiàn)的方式。如果員工認(rèn)同工作環(huán)境，就會(huì)產(chǎn)生工作熱情與積極性，同時(shí)也會(huì)表現(xiàn)出被激勵(lì)的作用。

（四）員工發(fā)展

多數(shù)研究證實(shí)員工在選擇職業(yè)與工作時(shí)，首先考慮的是未來(lái)發(fā)展前景，而多數(shù)職業(yè)中的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是否具備可以晉升的空間，也是個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃的基礎(chǔ)，在此層面上激勵(lì)員工的重要條件也需要從企業(yè)提供的發(fā)展模式進(jìn)行考慮，那么相對(duì)的晉升機(jī)制與培訓(xùn)資源，都是促進(jìn)發(fā)展激勵(lì)方式的構(gòu)成，從而形成員工對(duì)企業(yè)的另外一層忠誠(chéng)度，形成與企業(yè)共同發(fā)展成長(zhǎng)的模式。

二、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中激勵(lì)決策的優(yōu)化路徑

（一）注重員工個(gè)性特征和心理需求

企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的常規(guī)模式以統(tǒng)一的激勵(lì)模式促進(jìn)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，從而完成整體經(jīng)營(yíng)效果，但是在考慮個(gè)體差異化的過(guò)程中，其激勵(lì)決策應(yīng)當(dāng)賦予個(gè)人的區(qū)別對(duì)待，也就是根據(jù)員工的個(gè)體特征進(jìn)行判斷，明確其激勵(lì)方式，從而形成具備針對(duì)性的激勵(lì)方案。

一方面是性格特征，就是員工在工作中會(huì)以何種心態(tài)面對(duì)工作，以及在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中遇到困難時(shí)的解決方式。對(duì)于相對(duì)積極正面的員工進(jìn)行榮譽(yù)激勵(lì)的方式，不僅促進(jìn)個(gè)人成長(zhǎng)動(dòng)力，而且能夠以其個(gè)人表現(xiàn)激勵(lì)其他員工的狀態(tài)。而對(duì)于在工作中消極情緒嚴(yán)重的員工，寄予工作本身的激勵(lì)方式，其效果更為明顯。當(dāng)被激勵(lì)員工把工作重心落于工作計(jì)劃中，弱化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)度的要求，也就能夠形成對(duì)于客觀工作的正面思維，從而重新樹(shù)立工作信心和個(gè)人追求。

另一方面，對(duì)于員工心理需求的掌握是進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建的基礎(chǔ)，如果沒(méi)有形成一手資料的總結(jié)，盲目做出激勵(lì)方式的選擇，必然無(wú)法達(dá)到有效提升工作質(zhì)量的效果。而對(duì)于員工心理需求，就要從客觀條件與主觀條件進(jìn)行分析。主觀方面是員工在企業(yè)中的發(fā)展基礎(chǔ)是否滿(mǎn)足企業(yè)需求，從而獲得相對(duì)的發(fā)展條件，當(dāng)條件充分時(shí)，員工心理訴求會(huì)高，當(dāng)條件不足時(shí)就需要企業(yè)為其提供目標(biāo)和誘惑，從而樹(shù)立其發(fā)展追求的心理基礎(chǔ)?？陀^條件方面是指員工的是否需求基礎(chǔ)條件，如果在企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展中無(wú)法得到能力表現(xiàn)，其主要的發(fā)展動(dòng)機(jī)被削弱，也就將基礎(chǔ)條件作為追求目標(biāo)，此時(shí)的物質(zhì)激勵(lì)對(duì)員工的效果更加明顯。如果客觀需求不高，就代表員工在個(gè)人發(fā)展的心理訴求更高，那么此時(shí)的工作環(huán)境與個(gè)人發(fā)展空間成為主要的激勵(lì)方式。

篇（4）

一、引言

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵一方面是技術(shù)實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)，一方面則是人才的競(jìng)爭(zhēng)，而人才作為軟實(shí)力的核心，是技術(shù)實(shí)力的基礎(chǔ)和動(dòng)力，是一種決定性因素。因此如何在企業(yè)管理經(jīng)營(yíng)中激勵(lì)人才，讓人才有為企業(yè)發(fā)揮自身實(shí)力和價(jià)值的動(dòng)力、在工作中投入全情的專(zhuān)注與激情，讓人才從從企業(yè)、客戶(hù)等多角度出發(fā)為企業(yè)的產(chǎn)品優(yōu)化升級(jí)、開(kāi)拓創(chuàng)新做出貢獻(xiàn)，是企業(yè)人才管理部門(mén)需要研究和探索的。本文將針對(duì)我國(guó)企業(yè)現(xiàn)行的常用的激勵(lì)決策進(jìn)行分析，并提出升級(jí)建議，供業(yè)內(nèi)人士參考分析。

二、我國(guó)激勵(lì)決策在企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

激勵(lì)決策與公司模式一樣是西方的舶來(lái)品，我國(guó)在逐漸熟悉了西方的公司模式后，企業(yè)逐漸有了較大規(guī)模的發(fā)展.人才管理和人才激勵(lì)在傳統(tǒng)的管理思維下無(wú)法達(dá)到滿(mǎn)意的效果，于是企業(yè)管理人員在上世紀(jì)三十年代，開(kāi)始對(duì)西方的管理模式進(jìn)行分析研究，并吸取其中的優(yōu)秀部分，結(jié)合本國(guó)的自身特點(diǎn)形成具有一定針對(duì)性的企業(yè)管理激勵(lì)決策。發(fā)展至今，我國(guó)企業(yè)的激勵(lì)決策仍然存在一些不足和問(wèn)題，主要有：

（一）分層單一。員工的實(shí)力與需求是多樣化的，不同的企業(yè)人才所需要的激勵(lì)形式也是不同的，而我國(guó)的企業(yè)激勵(lì)模式過(guò)于單一并未做細(xì)化分層，因此往往達(dá)不到預(yù)期的激勵(lì)效果。

（二）缺少長(zhǎng)期性激勵(lì)措施。我國(guó)企業(yè)的激勵(lì)措施一般都是短期物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，很少有長(zhǎng)期性的激勵(lì)措施，這樣一方面增加了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，另一方面人才的歸屬感通常也不強(qiáng)烈，容易被更有經(jīng)濟(jì)實(shí)力的同類(lèi)型公司招募。

（三）缺乏科學(xué)理論指導(dǎo)激勵(lì)機(jī)制建立實(shí)施。我國(guó)的激勵(lì)機(jī)制往往都是根據(jù)人力資源的一些相關(guān)理論進(jìn)行推演以及根據(jù)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)而實(shí)施的，并沒(méi)有專(zhuān)門(mén)性的企業(yè)人才激勵(lì)理論，同時(shí)也沒(méi)有系統(tǒng)科學(xué)的人才激勵(lì)措施獎(jiǎng)勵(lì)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)和程序。

三、激勵(lì)決策的影響因素

根據(jù)克雷頓?奧爾德弗教授的需求三因素理論，筆者認(rèn)為，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理當(dāng)中，同質(zhì)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的影響力在是隨著時(shí)間及獎(jiǎng)勵(lì)次數(shù)遞減的，而物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)又是企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)中不可或缺的一個(gè)因素，因此，筆者認(rèn)為，激勵(lì)決策的影響因素主要有三個(gè)方面：

（一）物質(zhì)。物質(zhì)是人類(lèi)的生活基礎(chǔ)，只有物質(zhì)需求得以滿(mǎn)足，保證了最基礎(chǔ)的生命需求，在人類(lèi)才能夠追求更高層次的需求，以馬斯洛的七需要層次理論為例，只有在物質(zhì)需求得以滿(mǎn)足的情況下，人才會(huì)對(duì)安全、榮譽(yù)、認(rèn)同、自我價(jià)值等層面產(chǎn)生需求。企業(yè)實(shí)現(xiàn)激勵(lì)員工的物質(zhì)手段有工資、獎(jiǎng)金、項(xiàng)目性的實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)、福利性的物質(zhì)慰問(wèn)等。但物質(zhì)的激勵(lì)對(duì)于企業(yè)員工來(lái)說(shuō)，能夠在短期內(nèi)達(dá)到一定的激勵(lì)效果，但是否能夠達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)目標(biāo)是有待商榷的，同時(shí)，物質(zhì)激勵(lì)對(duì)于員工對(duì)于企業(yè)的歸屬感作用不高，僅為最基礎(chǔ)的激勵(lì)形式，因此企業(yè)還需要其他的激勵(lì)因素共同實(shí)施以完成預(yù)期目標(biāo)。

（二）企業(yè)與員工關(guān)系。一個(gè)成熟的企業(yè)往往有著明確的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和成熟的企業(yè)文化，員工是否能夠認(rèn)同企業(yè)的理念、文化，是否能夠?yàn)榱似髽I(yè)的發(fā)展目標(biāo)而奮斗，與企業(yè)的激勵(lì)措施有著密切的關(guān)系。在企業(yè)與員工的關(guān)系層面，筆者認(rèn)為，激勵(lì)措施應(yīng)包括企業(yè)為員工所提供的工作內(nèi)容和企業(yè)為員工所提供的工作環(huán)境、氛圍兩個(gè)方面，只有提供的工作符合員工能力現(xiàn)狀并有一定挑戰(zhàn)性，工作氛圍和諧、良性競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)文化融入良好，企業(yè)與員工的關(guān)系才能夠?yàn)槿瞬诺陌l(fā)扎起到激勵(lì)作用。

（三）晉升空間。企業(yè)作為一種經(jīng)濟(jì)體同時(shí)還是一種社會(huì)生態(tài)關(guān)系的集合，而在企業(yè)這類(lèi)微觀社會(huì)群體中，群體間的關(guān)系構(gòu)成較為明晰，往往是根據(jù)組織架構(gòu)而形成的。俗語(yǔ)人往高處走，企業(yè)中的人才往往會(huì)追求在組織架構(gòu)中的更高層次的位置。晉升空間往往是滿(mǎn)足了物質(zhì)需求之后，企業(yè)人才會(huì)考慮的一個(gè)因素。這個(gè)因素對(duì)于企業(yè)的核心人才來(lái)說(shuō)有著重要作用和意義，一方面是對(duì)于人才的挽留措施，另一方面則是對(duì)人才能力的肯定，通過(guò)合理的晉升渠道還能提升員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，提升企業(yè)的內(nèi)部活力，提高企業(yè)的實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力。

四、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中激勵(lì)決策優(yōu)化方法

筆者認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的激勵(lì)決策方法應(yīng)當(dāng)建立一套完備的體系，物質(zhì)激勵(lì)、企業(yè)與關(guān)公關(guān)系的激勵(lì)、晉升激勵(lì)等因素應(yīng)當(dāng)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，形成一個(gè)良性的螺旋式上升發(fā)展的長(zhǎng)期激勵(lì)體系，更加合理而科學(xué)地保持人才資源。主要的方法有以下三點(diǎn)：

（一）物質(zhì)激勵(lì)決策長(zhǎng)期化。物質(zhì)激勵(lì)雖然是基本的激勵(lì)措施，但仍然是不可缺少的激勵(lì)措施

物質(zhì)是基礎(chǔ)，物質(zhì)需求是員工的最基本需求，必然要為員工提供，如何避免物質(zhì)激勵(lì)投入過(guò)大仍不能讓人才為企業(yè)創(chuàng)造預(yù)期價(jià)值的情況，筆者認(rèn)為，可以從兩個(gè)方面著手，一方面是將物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合發(fā)放，讓物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)更具價(jià)值，另一方面可為員工提供具有長(zhǎng)期性的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，例如公司股票，公司股價(jià)往往是與企業(yè)效益有著密切關(guān)系的，為了自身的利益，員工往往會(huì)更加努力地為公司付出自己的才華和努力。

（二）優(yōu)化企業(yè)與員工的關(guān)系。主要有兩個(gè)方面，一是創(chuàng)造更加舒適的工作環(huán)境，二是要對(duì)員工的工作予以足夠的肯定，企業(yè)與員工的關(guān)系往往是精神層面的激勵(lì)，只有通過(guò)科學(xué)系統(tǒng)的精神層次的激勵(lì)和肯定，員工才能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生更強(qiáng)的歸屬感。

（三）優(yōu)化晉升體系。筆者認(rèn)為，單純職位的晉升對(duì)于員工的激勵(lì)作用是存在的，但對(duì)員工與企業(yè)的歸屬感作用較少，單純的晉升會(huì)讓員工認(rèn)為是自身應(yīng)得的回報(bào)，因此，要在晉升同時(shí)為員工提供一些企業(yè)力所能及的福利，如培訓(xùn)機(jī)會(huì)和個(gè)人榮譽(yù)的獲得機(jī)會(huì)。

五、總結(jié)

激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)發(fā)展的有效手段，企業(yè)只有建立科學(xué)完善的激勵(lì)機(jī)制才能夠促使企業(yè)合理、健康、長(zhǎng)久的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

篇（5）

一、多元化戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵

多元化戰(zhàn)略也被稱(chēng)作多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，通過(guò)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種或兩種以上的行業(yè)，從而使得企業(yè)的發(fā)展規(guī)模能夠得以擴(kuò)大，甚至這多種行業(yè)能夠更便捷的進(jìn)行聯(lián)合，從而使得企業(yè)的基礎(chǔ)更加扎實(shí)，企業(yè)的發(fā)展前景更加遠(yuǎn)大的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略模式。多元化戰(zhàn)略有如下幾種優(yōu)點(diǎn)：

第一，能夠分散風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)如今我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)當(dāng)中，由于缺少了政府的宏觀調(diào)控，解除了企業(yè)發(fā)展的枷鎖的同時(shí)，也讓市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)而導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)的現(xiàn)象比比皆是。而通過(guò)多元化戰(zhàn)略，通過(guò)向別的行業(yè)進(jìn)行投資和建設(shè)，可以在產(chǎn)品或市場(chǎng)失敗后，利用新行業(yè)或新產(chǎn)品為企業(yè)彌補(bǔ)虧損，降低企業(yè)破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。

第二，擴(kuò)大融資。由于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍進(jìn)行了擴(kuò)張，企業(yè)能夠更加輕松的在市場(chǎng)上獲得融資，從而增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益，為企業(yè)在新領(lǐng)域的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

第三，為企業(yè)尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。一個(gè)企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模的情況下，很有可能會(huì)由于市場(chǎng)等因素的影響而產(chǎn)生發(fā)展停滯的現(xiàn)象，通過(guò)多元化戰(zhàn)略的擴(kuò)張，可以讓企業(yè)在其他行業(yè)中獲得新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展點(diǎn)。

第四，充分利用資金。企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一些富裕的資金，可以通過(guò)將富裕資金投入到新行業(yè)中的方法，讓富裕資金能夠充分利用，最大限度的發(fā)揮每一部分資金的作用。

第五，建立品牌效應(yīng)。在一個(gè)行業(yè)中具有品牌效應(yīng)的企業(yè)，在進(jìn)軍另一個(gè)行業(yè)后，之前的品牌效應(yīng)也會(huì)累加到新行業(yè)當(dāng)中，并給人以新奇感，讓消費(fèi)者樂(lè)于去嘗試企業(yè)在新行業(yè)中的產(chǎn)品，從而讓企業(yè)在新行業(yè)中能夠快速的進(jìn)行發(fā)展。

二、運(yùn)輸企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀

（一）運(yùn)輸企業(yè)對(duì)多元化戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)不足

在運(yùn)輸企業(yè)當(dāng)中，許多管理者認(rèn)為運(yùn)輸行業(yè)的發(fā)展前景已經(jīng)足夠遠(yuǎn)大，只需要正常的緊抓運(yùn)輸，就能夠促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展，沒(méi)有必要進(jìn)行新領(lǐng)域的開(kāi)拓。另一部分人認(rèn)為，多元化戰(zhàn)略會(huì)花費(fèi)企業(yè)大量的資金，而這些資金會(huì)嚴(yán)重的拖慢運(yùn)輸企業(yè)的發(fā)展速度，影響主營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。還有的運(yùn)輸企業(yè)雖然已經(jīng)進(jìn)行了多元化戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)和應(yīng)用，但只是利用一部分閑散人力資源和資金進(jìn)行開(kāi)拓，沒(méi)有對(duì)多元化戰(zhàn)略的意義有充分的認(rèn)識(shí)，也就導(dǎo)致開(kāi)拓的力度不足，其經(jīng)濟(jì)收益較小。

（二）融資渠道單一

我國(guó)運(yùn)輸企業(yè)的融資渠道較少，在國(guó)家層面，只會(huì)往公路等方面進(jìn)行投資，而其他行業(yè)與運(yùn)輸行業(yè)之間的關(guān)系較小，不會(huì)對(duì)運(yùn)輸企業(yè)進(jìn)行投資。因此，運(yùn)輸企業(yè)只能通過(guò)銀行貸款等方式進(jìn)行融資，這就導(dǎo)致了運(yùn)輸企業(yè)的設(shè)備更新緩慢，缺乏閑散資金進(jìn)行設(shè)備的新增。

（三）新行業(yè)投資較少，失誤較多

由于運(yùn)輸企業(yè)對(duì)于多元化戰(zhàn)略的探究和應(yīng)用較少，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到多元化戰(zhàn)略的重要意義，也就導(dǎo)致對(duì)新行業(yè)進(jìn)行投資的過(guò)程中，只是利用閑散資金進(jìn)行投資，其投資規(guī)模較小，新行業(yè)的發(fā)展水平也不高，經(jīng)濟(jì)收益也就達(dá)不到預(yù)期的水平。

三、多元化戰(zhàn)略下運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的優(yōu)化途徑

（一）加深對(duì)于多元化戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)

在加深多元化戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)的方面上，運(yùn)輸企業(yè)的管理者要加大對(duì)于外國(guó)企業(yè)的學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)其在多元化戰(zhàn)略的應(yīng)用模式，通過(guò)貫徹多元化戰(zhàn)略的中心思想，將外國(guó)企業(yè)的應(yīng)用模式與我國(guó)和運(yùn)輸行業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合，進(jìn)行相應(yīng)的更改，從而使得多元化戰(zhàn)略能夠更加符合我國(guó)實(shí)際的發(fā)展情況，從而更好的應(yīng)用在運(yùn)輸企業(yè)當(dāng)中。

（二）正確的選擇新行業(yè)

在運(yùn)輸企業(yè)新行業(yè)的選擇上，可以通過(guò)結(jié)合運(yùn)輸企業(yè)的實(shí)際情況，挑選能夠與運(yùn)輸企業(yè)互相起到推動(dòng)作用的行業(yè)。例如，在網(wǎng)購(gòu)不斷發(fā)展的今天，可以通過(guò)對(duì)物流行業(yè)進(jìn)行 拓展，通過(guò)結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)的運(yùn)輸資源，使得物流行業(yè)能夠與運(yùn)輸行業(yè)進(jìn)行深入的合作，一方面降低物流運(yùn)輸過(guò)程中所產(chǎn)生的成本，另一方面讓運(yùn)輸企業(yè)能夠進(jìn)行進(jìn)一步的發(fā)展，使得運(yùn)輸企業(yè)能夠與新行業(yè)更好的進(jìn)行融合和發(fā)展。

（三）建立相應(yīng)的人才隊(duì)伍

篇（6）

濟(jì)南市A公司是以經(jīng)營(yíng)汽車(chē)改裝業(yè)為主體業(yè)務(wù)的綜合性企業(yè)，系我行重點(diǎn)支持企業(yè)。94年2月20日由該公司出資和德國(guó)考格爾車(chē)輛股份公司合資組建了“濟(jì)南A�B汽車(chē)制造有限公司”。該公司研制生產(chǎn)的“微機(jī)自動(dòng)計(jì)量輕質(zhì)燃油運(yùn)輸加油車(chē)”和“新型多功能半掛車(chē)”分別于96年和97年獲國(guó)家級(jí)星火計(jì)劃項(xiàng)目，同時(shí)該公司被列入濟(jì)南市重點(diǎn)骨干企業(yè)，并被山東省農(nóng)業(yè)銀行確定為銀企聯(lián)手重點(diǎn)單位。截止98年底，A公司在我行貸款10297萬(wàn)元，其中有8976萬(wàn)元投資于A�B公司；A�B公司在我行貸款10671萬(wàn)元，簽發(fā)銀行承兌匯票1295萬(wàn)元。

由于合資企業(yè)籌建初期，可行性研究不到位，投資核算缺乏對(duì)市場(chǎng)的準(zhǔn)確性分析，盲目注入大量資金，農(nóng)行絕大部分流動(dòng)資金貸款被用于固定資產(chǎn)投入，攤子鋪得過(guò)大，負(fù)債包袱過(guò)于沉重，公司生產(chǎn)設(shè)計(jì)能力強(qiáng)卻達(dá)不到預(yù)期生產(chǎn)能力，產(chǎn)品也不被國(guó)內(nèi)市場(chǎng)接受，國(guó)此公司自投產(chǎn)以來(lái)，一直處于生產(chǎn)�虧損�再生產(chǎn)�再虧損的惡性循環(huán)之中。

二、公司財(cái)務(wù)狀況分析

信貸管理部進(jìn)駐該公司后，首先進(jìn)行了廣泛深入的調(diào)查研究，掌握了企業(yè)的基本財(cái)務(wù)狀況。A公司在我行的大部分貸款被注入A�B公司，后者固定資產(chǎn)投入基本上能達(dá)到技術(shù)上的生產(chǎn)能力，但是由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，加上其他競(jìng)爭(zhēng)廠家投資少、成本低、產(chǎn)品低廉，所以，盡管該公司加強(qiáng)了產(chǎn)品的成本核算，努力降低成本，產(chǎn)品性能也有了較大改進(jìn)，價(jià)格也逐漸降下來(lái)，具備了技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)和同行業(yè)所沒(méi)有的優(yōu)良性能，但銷(xiāo)售量一直未有大的起色，市場(chǎng)占有率極低，沒(méi)有大批量訂單和定型產(chǎn)品，造成生產(chǎn)能力嚴(yán)重浪費(fèi)。公司自96年投入生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)以來(lái)，生產(chǎn)與銷(xiāo)售狀況一直不理想。96年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)量548臺(tái)，銷(xiāo)售收入5342萬(wàn)元，虧損353萬(wàn)元；97年銷(xiāo)量735臺(tái)，比96年增長(zhǎng)35%，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入7799萬(wàn)元，比96年增長(zhǎng)46%，虧損1348萬(wàn)元；98年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)量713臺(tái)，比97年減少3%，銷(xiāo)售收入7012萬(wàn)元，比97年降低10%，虧損2099萬(wàn)元。96年至98年累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)量1996臺(tái)，銷(xiāo)售收入20154萬(wàn)元，累計(jì)虧損3800萬(wàn)元。截止99年初，企業(yè)有近二億貸款逾期不能償還，且付息也產(chǎn)生了困難。為此，信貸部對(duì)公司進(jìn)行了詳細(xì)的財(cái)務(wù)分析：

（一）變現(xiàn)能力比率分析

1、流動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債=6632/8584=0.77

2、速動(dòng)比率=（流動(dòng)資產(chǎn)�存貨）/流動(dòng)負(fù)債=（6632�4038）/8584=0.30

企業(yè)的流動(dòng)比率和速動(dòng)比率都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于正常比率，說(shuō)明企業(yè)償債能力極差。企業(yè)到期的貸款本息在98年以前，只能靠貸新還舊即借款�還貸�再借款來(lái)維持經(jīng)營(yíng)。

經(jīng)過(guò)調(diào)查，這兩項(xiàng)比率很低的原因是：

（1）大量的流動(dòng)負(fù)債（在我行的流動(dòng)資金貸款）被用于固定資產(chǎn)投資；

（2）在流動(dòng)資產(chǎn)中，變現(xiàn)力極差的存貨占絕大部分。其主要原因是合資企業(yè)建立初期，外方管理人員為了檢測(cè)設(shè)備的生產(chǎn)能力，在產(chǎn)品沒(méi)有市場(chǎng)的情況下，盲目大批量生產(chǎn)，造成大量產(chǎn)品積壓。另外，有26套價(jià)值573.7萬(wàn)元的閑置設(shè)備及原材料的不合理占用與浪費(fèi)，也是造成存貨積壓的原因。

以上原因?qū)е?9年初該公司18536萬(wàn)元的貸款逾期，因此適用懲罰性利率，致使每日加罰利息高達(dá)2萬(wàn)多元，企業(yè)經(jīng)營(yíng)更加舉步維艱。

（二）資產(chǎn)管理比率分析

1、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)=（平均存貨×360）/銷(xiāo)售成本=[（4138+4038）/2×360]/7146=206（天）

2、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)=（平均應(yīng)收帳款×360）/銷(xiāo)售收入/）=[（1496+1465）/2]×360/7012=76（天）

因?yàn)楣井a(chǎn)品超前，單車(chē)成本較高，加之費(fèi)用核算不合理，價(jià)格缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，致使銷(xiāo)售不暢，產(chǎn)品大量積壓，目前98年以前積壓的底盤(pán)和成品車(chē)達(dá)1000多萬(wàn)元。

該公司應(yīng)收帳款很大。企業(yè)以在我行舉債獲得的流動(dòng)資金被其它公司無(wú)償占用，直接影響了企業(yè)本身的資金需求及經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)。

（三）負(fù)債比率分析

1、資產(chǎn)負(fù)債率=（負(fù)債總額/資產(chǎn)總額）×100%=(18560/19716)×100%=94%

該企業(yè)債務(wù)比例過(guò)高，貸款風(fēng)險(xiǎn)極大，按期收回本息的可能性極小。

2、產(chǎn)權(quán)比率=（負(fù)債總額/股本權(quán)益）×100%=（18560/1156）×100%=1605%

該企業(yè)舉債經(jīng)營(yíng)的程度極高，財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)極不穩(wěn)定，我行投入貸款受股東權(quán)益保障過(guò)低，即若公司破產(chǎn)清算，我行利益因企業(yè)提供的資本所占比重過(guò)小而缺乏保障。3、已獲利息倍數(shù)=息稅前利潤(rùn)/利息費(fèi)用=-1689/410

該企業(yè)息稅前利潤(rùn)為負(fù)值，利息支付已相當(dāng)困難。

（四）盈利能力比率分析

該企業(yè)銷(xiāo)售凈利率、資產(chǎn)凈利率和凈資產(chǎn)收益率因巨額虧損均為負(fù)值，扭虧為盈任重而道遠(yuǎn)。

（五）經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析

該公司因投資大、包袱沉重，固定成本極高。每年僅折舊和無(wú)形資產(chǎn)及遞延資產(chǎn)的提取攤銷(xiāo)就達(dá)1000多萬(wàn)元，制造費(fèi)用一項(xiàng)年均500萬(wàn)元以上。98年生產(chǎn)銷(xiāo)售各類(lèi)車(chē)輛700多臺(tái)，但該公司制造費(fèi)用加上管理、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)三項(xiàng)費(fèi)用卻高達(dá)2500多萬(wàn)元，則每輛車(chē)承擔(dān)的固定成本高達(dá)3.6萬(wàn)元，若再加上每輛車(chē)的原材料成本8.69萬(wàn)元，則單車(chē)成本高于12.3萬(wàn)元，而實(shí)際平均售價(jià)僅為9.83萬(wàn)元。因此，每月該公司銷(xiāo)售收入減去成本即為負(fù)值。

根據(jù)經(jīng)營(yíng)杠桿系數(shù)公式DOL=（S-VC）/（S-VC-F），我們可以看出當(dāng)全部成本中固定成本F所占比重過(guò)大時(shí)，單位產(chǎn)品分?jǐn)偟墓潭ǔ杀绢~很高。因此經(jīng)營(yíng)杠桿系數(shù)很大，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)很高。

另外，當(dāng)企業(yè)固定成本F不變時(shí)，銷(xiāo)售額S越大，經(jīng)營(yíng)杠桿系數(shù)越小，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也越小。而該公司一直銷(xiāo)售不暢，銷(xiāo)售額太小，造成經(jīng)營(yíng)杠桿系數(shù)過(guò)大，風(fēng)險(xiǎn)很高。

為降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，可以通過(guò)（1）增加銷(xiāo)售額S；（2）降低產(chǎn)品單位變動(dòng)成本VC；（3）降低固定成本比率等措施來(lái)使經(jīng)營(yíng)杠桿系數(shù)DOL下降，從而控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

再根據(jù)財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)公式DFL=EBIT/（EBIT-I）可知，由于該企業(yè)的債務(wù)資產(chǎn)比率過(guò)高，所負(fù)擔(dān)的債務(wù)成本（利息額）也很高，因此DFL很高，企業(yè)會(huì)經(jīng)受較多的因負(fù)債所引起的收益變動(dòng)的沖擊，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)很高。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況良好時(shí)，高的DFL可以給企業(yè)帶來(lái)較多的杠桿收益，但反之，會(huì)大大加重企業(yè)的虧損。

（六）公司盈虧臨界分析

公司盈虧臨界點(diǎn)銷(xiāo)售量=固定成本/（單價(jià)�單位變動(dòng)成本）≈1800輛

該公司是按年產(chǎn)4000輛的生產(chǎn)能力進(jìn)行固定資產(chǎn)投資的，而企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率極低，基本客戶(hù)群是天南地北的個(gè)體戶(hù)，無(wú)法進(jìn)行批量生產(chǎn)。企業(yè)接受往年盲目生產(chǎn)造成產(chǎn)品積壓的深刻教訓(xùn)，以銷(xiāo)定產(chǎn)，即按照定單組織生產(chǎn)，但由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，定單遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿(mǎn)足不了生產(chǎn)能力的要求。98年以前，企業(yè)年產(chǎn)銷(xiāo)車(chē)輛一直未能突破900輛，遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到保本點(diǎn)要求，因此連年虧損。

三、采取措施

根據(jù)以上對(duì)公司財(cái)務(wù)狀況所做的分析，我行信貸部同公司管理層一起，采取了以下措施：

（一）加大市場(chǎng)開(kāi)拓力度，采取措施抓訂單。針對(duì)該企業(yè)設(shè)備先進(jìn)，生產(chǎn)能力強(qiáng)，與國(guó)外同類(lèi)產(chǎn)品相比，有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的特點(diǎn)，在開(kāi)拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的同時(shí)，加大力量，盡快打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)。

（二）發(fā)揚(yáng)自力更生、艱苦奮斗精神，勤儉節(jié)約，努力降低成本。加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，禁絕跑冒滴漏現(xiàn)象。

1、從水電費(fèi)、車(chē)輛管理到產(chǎn)、供、銷(xiāo)層層制定節(jié)支辦法，并將具體成本落實(shí)到班組或個(gè)人，并制定獎(jiǎng)懲辦法。

2、壓縮并注銷(xiāo)電話(huà)21部，手機(jī)51部，BP機(jī)28部，并對(duì)現(xiàn)用的電話(huà)、手機(jī)實(shí)行限額管理。

3、停用車(chē)輛13部，其中工作用車(chē)5部，非生產(chǎn)用車(chē)8部。

4、在現(xiàn)用13項(xiàng)專(zhuān)利的基礎(chǔ)上，棄用10項(xiàng)。

5、銷(xiāo)售人員的工資、提成和費(fèi)用與銷(xiāo)售額掛鉤。

6、實(shí)施月度財(cái)務(wù)收支計(jì)劃，強(qiáng)化資金管理，做到以財(cái)務(wù)收入保障財(cái)務(wù)支出，堵死無(wú)計(jì)劃開(kāi)支。

（三）挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，增加現(xiàn)金流入量

1、對(duì)98年以前的庫(kù)存產(chǎn)品登記造冊(cè)并重新估價(jià)，能用則用，能處理則處理，能抵帳則抵帳，壓縮無(wú)效庫(kù)存，變死物為活錢(qián)。

2、變賣(mài)汽車(chē)5輛，其中掛車(chē)、油罐車(chē)各1輛，凱迪拉克2輛，三菱吉普1輛。

3、處理積壓汽車(chē)底盤(pán)14輛。

4、封存未使用設(shè)備。

99年通過(guò)以上措施盤(pán)活資金400余萬(wàn)元，存貨占用較98年末下降1196萬(wàn)元。

（四）督促企業(yè)完善房地產(chǎn)證件，為我行貸款盡快辦理房地產(chǎn)抵押手續(xù)。99年4月中旬，評(píng)估價(jià)為12585.85萬(wàn)元的房地產(chǎn)證書(shū)辦理完畢，我信貸部對(duì)該公司的9500萬(wàn)元貸款辦理了房地產(chǎn)抵押手續(xù)，并為其余貸款辦理轉(zhuǎn)期，適用正常利率，減輕了公司利息負(fù)擔(dān)。超級(jí)秘書(shū)網(wǎng)

（五）為了培育企業(yè)新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)，使公司逐步走出困境，化解不良貸款，信貸部對(duì)該公司骨干項(xiàng)目和大額訂單，在落實(shí)好擔(dān)保前提下，對(duì)其合理投入部分流動(dòng)資金貸款并實(shí)行封閉運(yùn)行。對(duì)封閉貸款，信貸部強(qiáng)化監(jiān)管力度，實(shí)行跟蹤督查，保證了貸款的效益和按期歸還。

（六）實(shí)施減員增效，壓縮非生產(chǎn)人員。對(duì)該企業(yè)從管理上、經(jīng)營(yíng)上、財(cái)務(wù)上、銷(xiāo)售上均監(jiān)管到位，督促企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高工作質(zhì)量和工作效率，確實(shí)按照現(xiàn)代化企業(yè)制度要求，建立良好的管理機(jī)制和運(yùn)行體系。

四、信貸部進(jìn)駐一年來(lái)取得的成績(jī)

（一）該公司99年產(chǎn)量與銷(xiāo)售收入均達(dá)歷史最好水平，產(chǎn)量較98年增加168臺(tái)，增長(zhǎng)率為24%；銷(xiāo)量增加176臺(tái)，增長(zhǎng)率為28%；銷(xiāo)售收入10789萬(wàn)元，較98年增長(zhǎng)41.5%。實(shí)現(xiàn)了當(dāng)年產(chǎn)品銷(xiāo)售無(wú)積壓，并銷(xiāo)售了部分庫(kù)存車(chē)，利潤(rùn)與98年相比，減少虧損近1000萬(wàn)元。

篇（7）

當(dāng)前，我國(guó)油公司上游企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了深刻變化，面臨的資源約束和開(kāi)發(fā)難度也越來(lái)越大。油氣開(kāi)采企業(yè)作為油公司上游企業(yè)的責(zé)任主體，擔(dān)負(fù)著加強(qiáng)油氣生產(chǎn)和成本控制、提高經(jīng)濟(jì)效益的重要職責(zé)。運(yùn)用先進(jìn)的集成管理理念，并以計(jì)算機(jī)軟件輔助，以實(shí)現(xiàn)油氣開(kāi)采企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理集成化，對(duì)提高油氣開(kāi)采企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平、有效實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、集成化管理理念概述

（一）集成思想的形成與發(fā)展

在國(guó)外，最早也最能明顯地體現(xiàn)集成思想的研究應(yīng)該首推系統(tǒng)管理學(xué)派。這一學(xué)派的代表人物是切斯特?巴納德。他提出，應(yīng)把企業(yè)當(dāng)作一個(gè)由物理的、生物的、個(gè)人的和社會(huì)的等幾方面要素組成的“協(xié)作系統(tǒng)”。隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的飛速發(fā)展以及在經(jīng)濟(jì)生活中的應(yīng)用越來(lái)越廣泛，1973年美國(guó)的哈靈頓博士首次提出了具有時(shí)代意義的計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)，從而揭開(kāi)了大規(guī)模研究集成化管理的序幕。在國(guó)內(nèi)，我國(guó)著名科學(xué)家錢(qián)學(xué)森是集成思想的倡導(dǎo)者和奠基人。他于1992年3月提出了“從定性到定量綜合集成研討體系”及總體設(shè)計(jì)方法，探討了集成思想的方法應(yīng)用問(wèn)題。由于其站的高度和角度都是在哲學(xué)層次之上，因而他所提出的集成思想顯然更屬于一種具有普適性的管理哲理。在從定性到定量的綜合集成思路基礎(chǔ)上，關(guān)于集成現(xiàn)象和本質(zhì)的探索引起了越來(lái)越多人的重視。國(guó)內(nèi)眾多學(xué)者分別從制造系統(tǒng)、集成管理技術(shù)、知識(shí)集成、組織集成模式、生產(chǎn)過(guò)程集成、價(jià)值工程等不同角度，探討了管理集成的理念、內(nèi)涵、特征、基本原理和理論框架等。

（二）集成化管理的內(nèi)涵

集成化管理，亦稱(chēng)集成管理，其作為一種全新的管理理念與方法，核心是強(qiáng)調(diào)運(yùn)用集成的思想和理念指導(dǎo)管理實(shí)踐。所謂集成，從一般意義上可以理解為兩個(gè)或兩個(gè)以上的要素集合成為一個(gè)有機(jī)整體，這種集成不是要素之間的簡(jiǎn)單疊加，而是要素之間的有機(jī)組合，即按照某一集成規(guī)則進(jìn)行的組合和構(gòu)造，其目的在于提高系統(tǒng)的整體功能。具體到集成化管理，是指利用信息技術(shù)，以系統(tǒng)論為基礎(chǔ)，以系統(tǒng)整體優(yōu)化為目標(biāo)，將特定系統(tǒng)的若干要素聯(lián)結(jié)在一起，使之成為一個(gè)統(tǒng)一整體，綜合性地解決管理系統(tǒng)問(wèn)題的過(guò)程。由于集成要素會(huì)因外界環(huán)境的影響發(fā)生變化，而且集成的廣度和程度也會(huì)隨著外界環(huán)境的發(fā)展不斷完善，因此集成化管理具有明顯的動(dòng)態(tài)發(fā)展性。

（三）集成化管理的理論模式

集成化管理思想實(shí)質(zhì)上是經(jīng)過(guò)統(tǒng)一規(guī)劃設(shè)計(jì)、分析原單元系統(tǒng)的作用和相互關(guān)系，采用系統(tǒng)的手段將原單元系統(tǒng)組成一個(gè)協(xié)同工作、功能更強(qiáng)的新系統(tǒng)。該系統(tǒng)不僅可以消除各功能模塊之間的實(shí)際邊界（如物理邊界、組織邊界和專(zhuān)業(yè)邊界等），而且能夠?qū)⒕植績(jī)?yōu)化目標(biāo)轉(zhuǎn)變到整體優(yōu)化目標(biāo)上來(lái)。不同的單元系統(tǒng)，其管理集成的模式則不同。結(jié)合當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程和集成化管理的實(shí)踐，當(dāng)前集成化管理的理論模式應(yīng)體現(xiàn)在三個(gè)維度上：管理要素集成、過(guò)程集成和知識(shí)集成。

管理要素集成，管理要素集成是指從全局觀點(diǎn)出發(fā)，以企業(yè)整體利益最大化作為目標(biāo)，以成本、質(zhì)量、采購(gòu)、人力資源等各種專(zhuān)項(xiàng)管理的協(xié)調(diào)與整合為主要內(nèi)容而開(kāi)展的一種綜合性管理活動(dòng)。過(guò)程集成，過(guò)程集成是指按照經(jīng)營(yíng)管理流程對(duì)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)所進(jìn)行的集成，該集成的目的主要是提高整個(gè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的效率。知識(shí)集成，知識(shí)集成著眼于在分析工作流程的基礎(chǔ)上研究知識(shí)的流動(dòng)，提煉知識(shí)，促進(jìn)員工之間的知識(shí)共享，將個(gè)體知識(shí)結(jié)構(gòu)化為企業(yè)共同知識(shí)，并將知識(shí)融入企業(yè)工作流程，實(shí)現(xiàn)知識(shí)的再次運(yùn)用。其中，管理要素集成和過(guò)程集成實(shí)現(xiàn)企業(yè)一段時(shí)期內(nèi)生產(chǎn)運(yùn)行的集成管理，而知識(shí)集成維度則是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理循環(huán)不斷提升的手段。

對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，要想實(shí)現(xiàn)集成化管理，需要一些集成條件，包括理念集成、組織集成和信息集成。理念集成實(shí)質(zhì)上就是樹(shù)立合作理念；組織集成實(shí)質(zhì)上就是對(duì)組織結(jié)構(gòu)邊際進(jìn)行模糊化重組，打破了傳統(tǒng)組織系統(tǒng)中的邊界、職能的界定；信息反映而且控制和指揮著工作流、物流和資金流，信息集成實(shí)質(zhì)上是要求企業(yè)建立集成化的管理信息系統(tǒng)，以提高企業(yè)集成化管理的效率和效果。

二、油氣開(kāi)采企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理集成化的目標(biāo)和原則

（一）油氣開(kāi)采企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理集成化的內(nèi)涵及目標(biāo)

基于對(duì)集成管理理念的認(rèn)識(shí)，結(jié)合油氣開(kāi)采企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，油氣開(kāi)采企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理集成就是要去除現(xiàn)行生產(chǎn)管理中條塊分割、各自為政的弊端，打破生產(chǎn)開(kāi)發(fā)、財(cái)務(wù)管理等原先分工明確的職能部門(mén)界限，將各業(yè)務(wù)單位和生產(chǎn)各過(guò)程視為一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的有機(jī)整體，充分利用信息、人員、流程和技術(shù)等共享資源，力圖集成經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃、生產(chǎn)運(yùn)行、監(jiān)督考核和效益評(píng)價(jià)，從而實(shí)現(xiàn)高效率、低成本協(xié)同運(yùn)作，并通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)化來(lái)實(shí)現(xiàn)整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理集成體的螺旋上升。

基于此，油氣開(kāi)采企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理集成化的目標(biāo)，就是要克服由于采油生產(chǎn)多系統(tǒng)、多環(huán)節(jié)、大范圍、高隱蔽性及高分散性導(dǎo)致的高分散、低集成管理模式，借助于計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，按照油氣開(kāi)采企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理流程，實(shí)施油氣開(kāi)采企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理流程的集成化整合，構(gòu)建油氣開(kāi)采企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理集成平臺(tái)，使油氣開(kāi)采企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各環(huán)節(jié)及其全過(guò)程直接處于統(tǒng)一監(jiān)控之中，從而實(shí)現(xiàn)油氣開(kāi)采企業(yè)各項(xiàng)集成要素的優(yōu)化匹配，不斷提升油氣開(kāi)采企業(yè)的管理效率和經(jīng)濟(jì)效益，確保油氣開(kāi)采企業(yè)油藏開(kāi)發(fā)管理戰(zhàn)略的有效實(shí)施。

（二）油氣開(kāi)采企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理集成化原則

油氣開(kāi)采企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理集成化原則，是指導(dǎo)油氣開(kāi)采企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理集成化實(shí)踐的一般性規(guī)定，具體包括：

1、目標(biāo)一致性原則

考慮到管理集成化本身作是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，工作量多，難度大，且油氣開(kāi)采企業(yè)作為知識(shí)密集型、資金密集性和技術(shù)密集型的企業(yè)，組織層次多，分布依賴(lài)于石油、天然氣資源的分布，因此，要想實(shí)現(xiàn)油氣開(kāi)采企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)的集成，就必須保證油氣開(kāi)采企業(yè)各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理主體、管理內(nèi)容和管理方法的目標(biāo)一致。

2、系統(tǒng)性原則

在油氣開(kāi)采企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理集成中，系統(tǒng)方法是最重要，也是最基本的思想方法和工作方法油氣開(kāi)采企業(yè)生產(chǎn)流程復(fù)雜，技術(shù)含量高，涉及的影響因素很多。因此，對(duì)于油氣開(kāi)采企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理集成，應(yīng)將開(kāi)發(fā)油藏的整個(gè)生命期，從開(kāi)發(fā)初期到開(kāi)發(fā)后期的全過(guò)程的各個(gè)階段綜合起來(lái)；把生產(chǎn)運(yùn)行的各環(huán)節(jié)有機(jī)地結(jié)合在一起，保證一切子目標(biāo)、子系統(tǒng)、資源、信息、活動(dòng)及組織單位結(jié)合起來(lái)，按照計(jì)劃形成一個(gè)協(xié)調(diào)運(yùn)行的綜合體；將經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)職能，如生產(chǎn)計(jì)劃管理、生產(chǎn)運(yùn)行管理、生產(chǎn)監(jiān)督管理和生產(chǎn)考核管理等綜合起來(lái)，形成集成管理系統(tǒng)。

3、全面性原則

按照這個(gè)原則進(jìn)行油氣開(kāi)采企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的集成，一方面要求全員管理。集成化管理是一項(xiàng)綜合性管理，它涉及油氣開(kāi)采企業(yè)中各個(gè)部門(mén)、單位和班組的工作業(yè)績(jī)，也與每個(gè)職工的切身利益有關(guān)。因此，油氣開(kāi)采企業(yè)推行經(jīng)營(yíng)管理集成，應(yīng)充分調(diào)動(dòng)全體職工關(guān)心生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的積極性，做到組織上下結(jié)合，群策群力，共同確保經(jīng)營(yíng)管理的有效集成。另一方面則要求全過(guò)程管理，具體表現(xiàn)在油氣開(kāi)采企業(yè)注水、采油、集輸和井下作業(yè)等作業(yè)流程的集成。

4、持續(xù)改進(jìn)原則

持續(xù)改進(jìn)是“增強(qiáng)滿(mǎn)足要求的能力的循環(huán)活動(dòng)”。油氣開(kāi)采企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃、生產(chǎn)運(yùn)行與成本管理、監(jiān)督與考核和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析與效益評(píng)價(jià)已經(jīng)形成一個(gè)有機(jī)循環(huán)體，其重點(diǎn)是過(guò)程管理，而過(guò)程的生命力在于持續(xù)改進(jìn)。因此，要想實(shí)現(xiàn)整個(gè)循環(huán)體的螺旋式進(jìn)步，持續(xù)改進(jìn)原則必須在油氣開(kāi)采企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理集成實(shí)踐過(guò)程中加以體現(xiàn)和運(yùn)用。

5、相容與互補(bǔ)原則

相容性是指各可集成單元之間有著內(nèi)在的相互關(guān)系或聯(lián)系；互補(bǔ)性是指各集成單元能充分實(shí)現(xiàn)各自?xún)?yōu)劣勢(shì)互補(bǔ)，最終實(shí)現(xiàn)整體優(yōu)勢(shì)。相容性是各集成單元能否集成為一個(gè)整體的可行性條件，互補(bǔ)性則是集成單元相互選擇的必要性條件。

三、油氣開(kāi)采企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理集成化模式設(shè)計(jì)

依據(jù)油氣開(kāi)采企業(yè)集成化管理理念及其原則，油氣開(kāi)采企業(yè)構(gòu)建了油氣開(kāi)采企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理集成化理論模式，該理論模式包括三個(gè)維度，即時(shí)間維度、組織層次維度過(guò)程維度。

（一）組織層次維度（油藏開(kāi)發(fā)維度）

組織層次維度體現(xiàn)了油氣開(kāi)采企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中信息、人與組織、物質(zhì)資源與各階段管理活動(dòng)藕和。從組織層級(jí)來(lái)看，采油廠級(jí)、采油礦級(jí)和小隊(duì)級(jí)（采油隊(duì)、注水隊(duì)等），表明油氣開(kāi)采企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理功能在油氣開(kāi)采企業(yè)各組織層次中的分布。若從油藏開(kāi)發(fā)維度來(lái)看，則表明油氣開(kāi)采企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理功能在油氣開(kāi)采企業(yè)開(kāi)發(fā)單元、區(qū)塊和油藏三個(gè)層次上的分布。

（二）油田壽命周期維度

油田壽命周期維度反映了油氣開(kāi)采企業(yè)不同開(kāi)發(fā)階段經(jīng)營(yíng)管理的集成，包括開(kāi)發(fā)初期、開(kāi)發(fā)中期、開(kāi)發(fā)后期和退出四個(gè)階段的集成管理，體現(xiàn)了油氣開(kāi)采企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理集成需依據(jù)油氣開(kāi)采企業(yè)不同壽命周期階段進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，這與油藏經(jīng)營(yíng)管理思想是一致的。

（三）過(guò)程維度

過(guò)程維度反映了油氣開(kāi)采企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理流程的集成，體現(xiàn)在油氣開(kāi)采企業(yè)不同壽命周期階段，各個(gè)組織層次在開(kāi)展經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中的實(shí)施方法與程序。

四、油氣開(kāi)采企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理集成化實(shí)施對(duì)策與建議

油氣開(kāi)采企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理集成化將油氣開(kāi)采企業(yè)各業(yè)務(wù)單位和生產(chǎn)各過(guò)程視為一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的有機(jī)整體，充分利用信息、人員、流程和技術(shù)等共享資源，對(duì)油氣開(kāi)采企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)要素進(jìn)行創(chuàng)造性組合的過(guò)程，從而實(shí)現(xiàn)高效率、低成本協(xié)同運(yùn)作，并通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)化來(lái)實(shí)現(xiàn)整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理集成體的螺旋上升。在實(shí)施油氣開(kāi)采企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理集成化改造過(guò)程中，應(yīng)切實(shí)采取如下措施。

首先，遵循系統(tǒng)優(yōu)化的原則，進(jìn)行油氣開(kāi)采企業(yè)流程再造。長(zhǎng)期以來(lái)，油氣開(kāi)采企業(yè)已形成了比較好的業(yè)務(wù)流程和管理流程，但受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，在傳統(tǒng)計(jì)劃管理模式下形成、遺留和延續(xù)下來(lái)的企業(yè)流程，許多都是為生產(chǎn)而生產(chǎn)、為管理而管理所制定的，存在節(jié)點(diǎn)阻塞、成本高、效率低、效益貶值等缺點(diǎn)，容納了許多低效與無(wú)效工作。為此，在經(jīng)營(yíng)管理集成實(shí)踐過(guò)程中，油氣開(kāi)采企業(yè)應(yīng)遵循系統(tǒng)優(yōu)化的原則，對(duì)油氣開(kāi)采企業(yè)進(jìn)行流程再造。一方面，應(yīng)整合相關(guān)工作，盡量減化程序，減少成本，提高工作效率，如對(duì)合同管理實(shí)施集成；另一方面對(duì)油氣開(kāi)采企業(yè)的注水流程、提液流程、集輸流程和井下作業(yè)流程進(jìn)行優(yōu)化，尤其是建立油氣開(kāi)采企業(yè)井下作業(yè)系統(tǒng)的流程化管理，實(shí)現(xiàn)作業(yè)系統(tǒng)從設(shè)計(jì)、到實(shí)施、到監(jiān)督、作業(yè)效果評(píng)價(jià)、優(yōu)化作業(yè)方法、再循環(huán)優(yōu)化分析的流程管理。

其次，注重多維化管理。油氣開(kāi)采企業(yè)作為一個(gè)組織系統(tǒng)，具有“多維性”的特點(diǎn)。在時(shí)間經(jīng)營(yíng)管理集成化的過(guò)程中，油氣開(kāi)采企業(yè)應(yīng)注重多維管理，包括過(guò)程維度、組織維度、工作/執(zhí)行人員維度和時(shí)間維度。其中，組織戰(zhàn)略目標(biāo)必須通過(guò)流程來(lái)執(zhí)行，流程是連接組織和工作/執(zhí)行人員的橋梁，這三者的管理共同體現(xiàn)了企業(yè)一段時(shí)期內(nèi)的集成管理，而時(shí)間維度則體現(xiàn)油氣開(kāi)采企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理集成化實(shí)踐必須根據(jù)不同時(shí)間進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)油氣開(kāi)采企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平不斷得到循環(huán)提升。油氣開(kāi)采企業(yè)在通過(guò)流程管理提高流程績(jī)效的同時(shí)，應(yīng)按照單位線（廠、礦、隊(duì)）、油藏線（油田、區(qū)塊、單元）、時(shí)間線（月度時(shí)間段、日度時(shí)間段）構(gòu)建經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析和效益評(píng)價(jià)系統(tǒng)，完善組織和工作/執(zhí)行人員維度績(jī)效管理。

再次，努力實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。精細(xì)管理是現(xiàn)代管理理論在油氣開(kāi)采企業(yè)現(xiàn)有環(huán)境、結(jié)構(gòu)、要素情況下產(chǎn)生的管理方式。 “精”和“細(xì)”是定性和定量的結(jié)合。實(shí)現(xiàn)精細(xì)管理細(xì)分管理對(duì)象是前提，量化考核指標(biāo)是條件，管理主體責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一是關(guān)鍵。油氣開(kāi)采企業(yè)應(yīng)把管理對(duì)象盡可能細(xì)化到單井、單設(shè)備等最小工作單元，做到管理責(zé)任具體化，監(jiān)督考核真正落實(shí)到位。在經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)方面，油氣開(kāi)采企業(yè)應(yīng)從行政單元延伸到油藏（區(qū)塊）和單井，實(shí)現(xiàn)以油藏（區(qū)塊）為單元、以單井為基礎(chǔ)的精細(xì)經(jīng)濟(jì)技術(shù)評(píng)價(jià)，做到“一塊一策”、“一井一法”，使不同的開(kāi)發(fā)單元在不同的開(kāi)發(fā)階段都有相應(yīng)的開(kāi)發(fā)措施，對(duì)未動(dòng)用儲(chǔ)量根據(jù)油價(jià)、技術(shù)進(jìn)步等變化來(lái)確定油藏開(kāi)發(fā)調(diào)整的方式與時(shí)機(jī)。同時(shí)，油氣開(kāi)采企業(yè)的物資管理、用電管理、生產(chǎn)巡檢管理、泵站監(jiān)測(cè)管理等，都應(yīng)體現(xiàn)精細(xì)化管理的思想，使油氣開(kāi)采企業(yè)的管理方式從分散化、表面化向制度化、規(guī)范化深入，目標(biāo)制定從定性向定量深入。

篇（8）

在目前我國(guó)網(wǎng)絡(luò)信息科技高度發(fā)達(dá)的形勢(shì)下，石油企業(yè)想要為取得更好的發(fā)展，在經(jīng)營(yíng)管理上必須采取信息化的建設(shè)工作。信息化建設(shè)即是各石油企業(yè)一項(xiàng)進(jìn)步的契機(jī)，同時(shí)又是一項(xiàng)傳統(tǒng)企業(yè)針對(duì)高新技術(shù)的巨大挑戰(zhàn)。盡管目前我國(guó)各石油企業(yè)積極推進(jìn)信息化的進(jìn)程，但由于缺乏一定經(jīng)驗(yàn)，其開(kāi)展仍然存在諸多不足，沒(méi)有按照規(guī)劃化流程持續(xù)推進(jìn)，因此采取有效措施加強(qiáng)企業(yè)信息化建設(shè)是目前我國(guó)石油企業(yè)急需解決的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

1當(dāng)前石油企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中信息化建設(shè)的不足之處

1.1戰(zhàn)略規(guī)劃不夠清晰

盡管我國(guó)推出一系列鼓勵(lì)石油企業(yè)積極進(jìn)行信息化工作的措施，相關(guān)的石油企業(yè)也積極大力推進(jìn)工作的順利實(shí)施，但由于石油企業(yè)作為傳統(tǒng)工業(yè)的一項(xiàng)，其企業(yè)員工對(duì)信息化建設(shè)的認(rèn)識(shí)不足，也沒(méi)有儲(chǔ)備關(guān)于信息化建設(shè)方面的專(zhuān)業(yè)人才，同時(shí)缺乏相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)，最終導(dǎo)致了盡管企業(yè)有心建設(shè)信息化工程，但在具體實(shí)施過(guò)程中遭到了諸多問(wèn)題，且由于缺乏相關(guān)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，部分管理人員與從業(yè)人員往往會(huì)以經(jīng)驗(yàn)主義與主觀意識(shí)來(lái)判斷，做出的戰(zhàn)略規(guī)范缺乏一定的專(zhuān)業(yè)性與實(shí)用性。由于戰(zhàn)略存在較多問(wèn)題且定位模糊，企業(yè)的工作人員缺乏一定的理論依據(jù)與具體參考，來(lái)較好實(shí)行信息化建設(shè)的推進(jìn)工作。也基于此，工作人員的工作效率一再下降，相關(guān)的運(yùn)行資本盡管投入?yún)s沒(méi)有收到應(yīng)有的回報(bào)，最終導(dǎo)致信息化建設(shè)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理起到了負(fù)面作用。

1.2管理機(jī)制不健全

阻礙石油企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中信息化建設(shè)工作推進(jìn)的一大問(wèn)題是目前石油企業(yè)的管理機(jī)制不健全。首先，由于缺乏具備專(zhuān)業(yè)知識(shí)的人員，因此往往在石油企業(yè)中信息化建設(shè)工作的決策人員由石油企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)基層直接擔(dān)任。在工作中無(wú)法較好指揮基層工作人進(jìn)行工作，同時(shí)對(duì)信息化建設(shè)中存在的問(wèn)題與不足也無(wú)法提出一定的改進(jìn)措施，導(dǎo)致信息化建設(shè)工作推進(jìn)不力。其次，部分在職人員通過(guò)石油企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)基層缺乏對(duì)信息化建設(shè)的基本知識(shí)，濫用自身的職權(quán)對(duì)設(shè)備、投入資金存在貪污現(xiàn)象，導(dǎo)致信息化建設(shè)的成本無(wú)法較好運(yùn)用在企業(yè)工作中。最后，企業(yè)中也缺乏一定的監(jiān)督措施，導(dǎo)致信息化建設(shè)工作沒(méi)有在合理的把關(guān)之下。由于缺乏專(zhuān)職的監(jiān)督人員，沒(méi)有對(duì)企業(yè)信息化部門(mén)有定期的抽查活動(dòng)，因此即使企業(yè)引進(jìn)了一定的信息化建設(shè)方面的專(zhuān)業(yè)人才與工作人員，由于缺乏正確的指標(biāo)與監(jiān)管力度，其工作人員在工作的過(guò)程中存在缺乏積極性，工作消極等現(xiàn)象。

2優(yōu)化石油企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理信息化推進(jìn)的具體措施

2.1確立戰(zhàn)略明顯的工作規(guī)劃

石油企業(yè)在確立信息化工作建設(shè)的目標(biāo)時(shí)，不能以操之過(guò)急的心態(tài)進(jìn)行規(guī)劃，應(yīng)當(dāng)充分結(jié)合目前的國(guó)家政策與社會(huì)形勢(shì)，從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，并由規(guī)劃、系統(tǒng)性地制定工作戰(zhàn)略。部分缺乏一定經(jīng)驗(yàn)的油田企業(yè)，首先應(yīng)當(dāng)引入具有專(zhuān)業(yè)知識(shí)的信息化建設(shè)人才以外，可通過(guò)參考目前信息化建設(shè)已成熟的其他企業(yè)，吸收其寶貴的工作經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)其不足之處，更好在自身企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。此外，將短期戰(zhàn)略規(guī)劃與長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合，兼顧當(dāng)前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，合理加大對(duì)信息化建設(shè)項(xiàng)目的投入，加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目管理的重視，努力完善企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容，提高管理的全面性、科學(xué)性，有效保障信息化建設(shè)項(xiàng)目的順利實(shí)施。

2.2優(yōu)化信息化建設(shè)管理流程

目前導(dǎo)致石油企業(yè)信息化建設(shè)工作不力的原因之一，是信息化建設(shè)部門(mén)管理流程存在明顯缺陷，同時(shí)信息化建設(shè)部門(mén)與企業(yè)其他部門(mén)的交流缺失嚴(yán)重，企業(yè)凝聚力不足，各部門(mén)的聯(lián)動(dòng)作業(yè)幾乎難以實(shí)現(xiàn)。信息化建設(shè)的工作離不開(kāi)全體石油企業(yè)員工的齊心合作，而部分工作人員認(rèn)為信息化建設(shè)與自己的工作無(wú)關(guān)，因此對(duì)信息化建設(shè)存在漠視的情況。而信息化部門(mén)缺乏對(duì)企業(yè)基本情況的了解，也難以較好推進(jìn)工作。因此企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)積極搭建部門(mén)之間的交流平臺(tái)，鼓勵(lì)員工之間交流工作中的不足與寶貴經(jīng)驗(yàn)，有效推進(jìn)信息化建設(shè)的工作順利開(kāi)展。

2.3提高監(jiān)管力度把控工作

石油企業(yè)需要針對(duì)信息化建設(shè)部門(mén)設(shè)立專(zhuān)項(xiàng)的監(jiān)督制度，對(duì)其工作的順利開(kāi)展進(jìn)行合理的把控。除了定期開(kāi)展的規(guī)范考察工作以外，還應(yīng)該組織一定擁有信息化技術(shù)專(zhuān)業(yè)知識(shí)的工作人員，展開(kāi)不定期的突擊考察，以此更好甄別部門(mén)工作人員的工作進(jìn)度。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立一定的獎(jiǎng)勵(lì)制度，針對(duì)突擊考察工作中表現(xiàn)優(yōu)異的員工給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，而相對(duì)工作開(kāi)展較為不利的工作人員進(jìn)行一定處罰并提出通報(bào)批評(píng)，針對(duì)情節(jié)較為嚴(yán)重者給予開(kāi)除工作的處罰。

2.4加強(qiáng)工作人員的培訓(xùn)工作

除了引進(jìn)一定的信息化建設(shè)的專(zhuān)業(yè)人才以外，加強(qiáng)原本石油企業(yè)工作人員的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)水平也是重要的途徑之一。應(yīng)當(dāng)組織各企業(yè)員工積極進(jìn)行培訓(xùn)工作，除了專(zhuān)業(yè)的理論課程外，企業(yè)應(yīng)當(dāng)組織更多的員工喜聞樂(lè)見(jiàn)的方式，加強(qiáng)其培訓(xùn)教育工作，如講座會(huì)、其他已有經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)參觀交流等，幫助企業(yè)員工更好吸收接納相關(guān)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)。此外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)與當(dāng)?shù)馗咝；蚋呗氃盒７e極取得聯(lián)系，定向培養(yǎng)企業(yè)所需求的信息化建設(shè)人才，并鼓勵(lì)其進(jìn)入企業(yè)進(jìn)行實(shí)習(xí)工作，為企業(yè)推進(jìn)信息化建設(shè)工作打下基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉秋生,陳燕.生命周期視角下企業(yè)信息化建設(shè)關(guān)鍵過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別[J].科技管理研究,2012,32(22):207-211.

篇（9）

近年來(lái)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展速度較快，但在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下民營(yíng)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中面臨著激烈的競(jìng)爭(zhēng)，在這種情況下，民營(yíng)企業(yè)需要重視資金管理工作，努力提高資金管理水平，為其自身的發(fā)展提供重要的保障。融資難問(wèn)題是民營(yíng)企業(yè)發(fā)展中一直存在的問(wèn)題，再加之民營(yíng)企業(yè)缺乏科學(xué)的內(nèi)控管理體系和經(jīng)濟(jì)效益評(píng)估方法，因此資金使用上存在一些不合理的情況，這對(duì)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了較大的制約。因此民營(yíng)企業(yè)要全面提高資金管理水平，促進(jìn)其自身的更快更好發(fā)展。

1民營(yíng)企業(yè)資金管理的現(xiàn)實(shí)意義

在民營(yíng)企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，通過(guò)強(qiáng)化資金管理，可以有效地提高資金使用率。在民營(yíng)企業(yè)管理工作中，資金發(fā)揮著其獨(dú)特的作用，因此需要重視資金的利用率和使用率，有效地促進(jìn)民營(yíng)企業(yè)的健康發(fā)展。而且在實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，由財(cái)務(wù)部門(mén)通過(guò)科學(xué)的預(yù)算方式來(lái)強(qiáng)化各項(xiàng)資金的審核，避免資金隨意使用和被挪用。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)而言，在實(shí)際資金使用過(guò)程中，要與自身的經(jīng)營(yíng)情況相結(jié)合，合理對(duì)資金使用進(jìn)行規(guī)劃，并重視對(duì)各投資項(xiàng)目的審核，確保投資項(xiàng)目的合理性、可操作性和科學(xué)性，結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，以此來(lái)保證實(shí)現(xiàn)資金利益的最大化，確保民營(yíng)企業(yè)資金管理水平的提升。

2民營(yíng)企業(yè)資金管理中存在的問(wèn)題

2.1籌資渠道少，融資成本高

目前民營(yíng)企業(yè)以股權(quán)融資和債權(quán)融資作為主要融資方式，在實(shí)際企業(yè)融資過(guò)程中對(duì)于企業(yè)資質(zhì)和融資成本方面都具有相應(yīng)的要求，這也使民營(yíng)企業(yè)融資時(shí)選擇機(jī)會(huì)不多，而且需要承擔(dān)較高的成本。民營(yíng)企業(yè)發(fā)展資金多來(lái)自投資者的投資，但投資者投入的資金數(shù)量有限。金融機(jī)構(gòu)貸款設(shè)置了限制性條款，民營(yíng)企業(yè)自身的特點(diǎn)也決定了金融機(jī)構(gòu)能夠提供給其的貸款數(shù)量較少。雖然非金融機(jī)構(gòu)能夠提供給民營(yíng)企業(yè)相應(yīng)的資金，但非金融機(jī)構(gòu)規(guī)模有限，具有較強(qiáng)的盈利性，能夠提供給民營(yíng)企業(yè)的資金也有限，成本相對(duì)較高。

2.2經(jīng)營(yíng)變化快，資金需求預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確

民營(yíng)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開(kāi)展都離不開(kāi)資金的支持，因此做好資金預(yù)測(cè)和計(jì)劃十分必要。但民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)十分靈活，業(yè)務(wù)也不穩(wěn)定，往往正常經(jīng)營(yíng)也會(huì)隨著外部市場(chǎng)變化而發(fā)生變化，這必然也會(huì)對(duì)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)和管理帶來(lái)影響。在這種情況下，企業(yè)資金也存在不可預(yù)測(cè)性，無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)資金需求，這也導(dǎo)致企業(yè)融資難度增加，從而制約民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展和壯大。

2.3缺乏完善的內(nèi)控體系，資金管理風(fēng)險(xiǎn)較大

在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，建立內(nèi)部控制體系是較為關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，其不僅能夠保證企業(yè)的合法合規(guī)經(jīng)營(yíng)，而且有利于降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。在實(shí)際企業(yè)內(nèi)部控制體系構(gòu)建過(guò)程中，需要全員參與，并要覆蓋全業(yè)務(wù)流程。民營(yíng)企業(yè)一般組織規(guī)模較小，靈活機(jī)動(dòng)，組織架構(gòu)設(shè)計(jì)也較為簡(jiǎn)單，對(duì)于部門(mén)、崗位之間的制衡較少考慮，這樣雖然業(yè)務(wù)開(kāi)展效率較高，成本低，但同時(shí)也對(duì)企業(yè)資金管理帶來(lái)較大的風(fēng)險(xiǎn)。主要表現(xiàn)在籌資決策具有獨(dú)斷性，易出現(xiàn)籌資規(guī)模、籌資時(shí)間和籌資渠道選擇等不匹配的情況，極易引發(fā)債務(wù)危機(jī)。同時(shí)在投資決策方面沒(méi)有健全的決策機(jī)制，存在盲目性和隨意性，這就導(dǎo)致資金利用效率低下，嚴(yán)重時(shí)還會(huì)導(dǎo)致巨額虧損。另外，缺乏完善的資金管理機(jī)制，易出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)困難，也會(huì)出現(xiàn)資金冗余問(wèn)題，影響企業(yè)的生存和發(fā)展。

2.4資金運(yùn)用缺乏效益評(píng)估機(jī)制

民營(yíng)企業(yè)在實(shí)際資金管理工作中，要保證資金能夠維持當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需求外，還要積極尋求新項(xiàng)目，以此來(lái)壯大企業(yè)規(guī)模。但新項(xiàng)目投資價(jià)值評(píng)估難度較大，需要專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)及對(duì)市場(chǎng)的敏銳度。但民營(yíng)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中通常情況下經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都由經(jīng)營(yíng)者個(gè)人進(jìn)行決策，這也導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)決策存在主觀臆斷，一旦決策失誤，不僅會(huì)影響企業(yè)的正常發(fā)展，嚴(yán)重時(shí)還會(huì)導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)倒閉。這就迫切需要民營(yíng)企業(yè)構(gòu)建一套科學(xué)的投資資金評(píng)估體系。

3民營(yíng)企業(yè)資金管理的優(yōu)化途徑

3.1實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，降低企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)

民營(yíng)企業(yè)在資金管理工作中要構(gòu)建集中管理體系，科學(xué)對(duì)資金進(jìn)行安排和規(guī)劃，并與銀行建立起良好的合作關(guān)系，降低銀行資金的風(fēng)險(xiǎn)。加強(qiáng)對(duì)流動(dòng)資金的分析和預(yù)算，針對(duì)每一筆流動(dòng)資金的使用都要嚴(yán)格審批，確保實(shí)現(xiàn)資金的合理使用。另外，民營(yíng)企業(yè)在資金管理工作中要重視預(yù)算管理制度的實(shí)施，通過(guò)運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)手段來(lái)實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，以此來(lái)降低企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)。

3.2科學(xué)預(yù)測(cè)，采用彈性的資金管理計(jì)劃

在民營(yíng)企業(yè)資金管理工作中，宜運(yùn)用科學(xué)的預(yù)測(cè)方法，針對(duì)各種可能出現(xiàn)的情況進(jìn)行綜合考慮，并針對(duì)不同情形來(lái)匹配相應(yīng)的資金需求和管理方案。針對(duì)方案執(zhí)行過(guò)程中可能出現(xiàn)的有利因素和不利因素提前進(jìn)行考慮，合理利用有利因素，盡可能地排除不利因素，并提前做好應(yīng)對(duì)預(yù)案，編制出更具科學(xué)性和合理性的彈性資金管理計(jì)劃。同時(shí)還要針對(duì)外部環(huán)境的變化來(lái)隨時(shí)對(duì)資金管理計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，使其保持前瞻性、全局性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性，以此來(lái)保證企業(yè)的健康發(fā)展。

3.3建立健全內(nèi)控管理體系，改善內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理

民營(yíng)企業(yè)在資金管理工作中，需要重視內(nèi)控管理體制的建設(shè)，以此來(lái)保證企業(yè)的健康有序發(fā)展。這就需要積極轉(zhuǎn)變當(dāng)前民營(yíng)企業(yè)粗放式的管理模式，基于自身特征來(lái)構(gòu)建與管理部門(mén)相契合的內(nèi)部控制體系，針對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告中重大錯(cuò)報(bào)進(jìn)行防止和糾正，針對(duì)資金安全制定具體的控制措施，以此來(lái)提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率。而且企業(yè)通過(guò)建立健全內(nèi)控管理體系，其是對(duì)原有管理方法的進(jìn)一步優(yōu)化，可以有效地改善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理水平，積極促進(jìn)民營(yíng)企業(yè)的更快更好發(fā)展。

3.4保證資金合理分配，提高資金利用率

由于民營(yíng)企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中需要大量的資金，但民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部資金十分有限，這就需要采取科學(xué)合理的預(yù)測(cè)分析方式來(lái)實(shí)現(xiàn)有限資金的高效利用。具體要根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求來(lái)合理匹配資金，保證資金分配結(jié)構(gòu)的科學(xué)性，確保實(shí)現(xiàn)資金利益的最大化。另外，在民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中，不僅要保證各類(lèi)賬款的及時(shí)收回，同時(shí)還要針對(duì)采購(gòu)資金進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)管理，這樣可以有效地降低采購(gòu)成本。針對(duì)生產(chǎn)項(xiàng)目資金也要加大管控力度，有效地避免資金利用率低的情況，提高資金利用率，實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)成本的有效控制。

3.5建立評(píng)估和激勵(lì)體系，促進(jìn)資金管理體系的健康發(fā)展

為了能夠進(jìn)一步提高民營(yíng)企業(yè)資金管理水平，建立健全評(píng)估和激勵(lì)機(jī)制，從而為民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開(kāi)展提供有效的支撐。具體實(shí)施過(guò)程中，需要重視投資方案可行性的研究，針對(duì)投資項(xiàng)目開(kāi)展科學(xué)的評(píng)價(jià)，遵循謹(jǐn)慎性原則來(lái)保證投資決策的正確性，降低民營(yíng)企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)還要合理評(píng)估籌資方案，并通過(guò)建立多種方案，建立科學(xué)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，針對(duì)不同方案進(jìn)行評(píng)分，以此來(lái)?yè)駜?yōu)選擇最為適宜的籌資方案。在資金管理工作中，還要重視投資后的管理工作，針對(duì)投資實(shí)施效果進(jìn)行定期評(píng)價(jià)，并及時(shí)采取有針對(duì)性的措施來(lái)進(jìn)一步提高投資資金的使用效率。另外，通過(guò)構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制，針對(duì)資金流向回報(bào)率高的業(yè)務(wù)給予相應(yīng)的鼓勵(lì)，促進(jìn)資金的周轉(zhuǎn)，以此來(lái)促進(jìn)企業(yè)資金管理體系的健康發(fā)展。

4結(jié)論

民營(yíng)企業(yè)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中較為關(guān)鍵的要素，在當(dāng)前民營(yíng)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中需要強(qiáng)化資金管理，通過(guò)采取科學(xué)的資金管理模式，以此來(lái)提高民營(yíng)企業(yè)資金利用率，為民營(yíng)企業(yè)的健康、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供重要的助力支撐。

參考文獻(xiàn):

篇（10）

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的構(gòu)建，致使采購(gòu)活動(dòng)逐漸納入經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域課題的研究范疇。若要做好企業(yè)物資采購(gòu)、供應(yīng)管理工作，降低采購(gòu)成本，拓寬資金投入面，是企業(yè)多元化發(fā)展的必經(jīng)途徑。但是，基于傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)格局的制約，企業(yè)物資采購(gòu)管理工作存在較多不足，如何實(shí)現(xiàn)物資采購(gòu)管理優(yōu)化，儼然已成為企業(yè)管理者關(guān)注的焦點(diǎn)。

一、企業(yè)物資采購(gòu)管理現(xiàn)存問(wèn)題

（一）流程混淆

物資采購(gòu)流程混淆，作為當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題。常規(guī)角度下，企業(yè)均應(yīng)設(shè)有物資采購(gòu)部門(mén)，用以做好各項(xiàng)物資采購(gòu)工作。然而，實(shí)際情況卻與之相反，部分企業(yè)為降低經(jīng)營(yíng)成本支出，未設(shè)置物資采購(gòu)部，僅將采購(gòu)權(quán)下放至企業(yè)其它部門(mén)，由各部門(mén)自行開(kāi)展物資采購(gòu)工作，致使企業(yè)物資采購(gòu)管理面臨工作分散、難以統(tǒng)籌管理的局面。雖然該種物資采購(gòu)模式，能夠達(dá)到各部門(mén)物資的精準(zhǔn)采購(gòu)，但卻無(wú)法實(shí)行批量采購(gòu)，再者各部門(mén)溝通程度尚淺，企業(yè)管理者難以對(duì)各部門(mén)采購(gòu)需求予以全方位把控，從而增加物資采購(gòu)成本。

（二）采購(gòu)人員素質(zhì)低下

部分企業(yè)管理者對(duì)物資采購(gòu)工作認(rèn)知存在偏差，僅將其定義為“購(gòu)銷(xiāo)行為”、“商品買(mǎi)賣(mài)”。而在該種觀念的影響下，企業(yè)在進(jìn)行采購(gòu)人員招聘時(shí)，其素質(zhì)水平呈現(xiàn)良莠不齊的局面，如難以對(duì)物資價(jià)格、物資質(zhì)量予以精準(zhǔn)把控。另外，企業(yè)由于物資需求種類(lèi)相對(duì)繁雜，采購(gòu)人員若因綜合素質(zhì)不足，則無(wú)法對(duì)各項(xiàng)物資采購(gòu)工作予以面面俱到，從而對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)造成影響。而采購(gòu)人員“里應(yīng)外合”、“中飽私囊”的行為，可在違法亂紀(jì)的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生威脅。

（三）監(jiān)管不嚴(yán)

物資采購(gòu)行為不規(guī)范，是當(dāng)前各企業(yè)物資采購(gòu)管理的通病，而物資需求部、執(zhí)行部由于同屬物資采購(gòu)部，衍生采購(gòu)人員“吃回扣”行為。譬如：部分采購(gòu)人員因誘惑抵抗能力的欠缺，通過(guò)崗位職權(quán)的運(yùn)用，以謀求自身利益，最終造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的下滑?？傊?，產(chǎn)生該種現(xiàn)象的成因在于企業(yè)監(jiān)管不嚴(yán)，雖已構(gòu)建內(nèi)外監(jiān)管機(jī)制，但卻因流于形式，難以發(fā)揮其真正價(jià)值。

二、關(guān)于企業(yè)物資采購(gòu)管理優(yōu)化措施

（一）制定預(yù)算機(jī)制，規(guī)范采購(gòu)流程

物資采購(gòu)預(yù)算機(jī)制的制定和完善，可促使采購(gòu)行為更具計(jì)劃性?xún)r(jià)值。而在預(yù)算機(jī)制編制前，物資采購(gòu)與管理雙方應(yīng)對(duì)企業(yè)庫(kù)存狀態(tài)予以核實(shí)，待綜合分析季節(jié)性、經(jīng)常性與保險(xiǎn)性?xún)?chǔ)備因素的前提下，精準(zhǔn)計(jì)算企業(yè)物資采購(gòu)量，避免物資積壓。與此同時(shí)，物資采購(gòu)者還應(yīng)深入市場(chǎng)，通過(guò)對(duì)物資價(jià)格市場(chǎng)調(diào)查工作的開(kāi)展，對(duì)其預(yù)算計(jì)劃予以合理編制、審核且執(zhí)行，并結(jié)合管理部門(mén)定期監(jiān)督的方式，尋找物資采購(gòu)預(yù)算款、實(shí)際款間差異成因，以此做好采購(gòu)預(yù)算計(jì)劃的修整。此外，物資采購(gòu)流程的規(guī)范把控，應(yīng)以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為參照，通過(guò)對(duì)采購(gòu)程度、采購(gòu)方式的明確，以采購(gòu)程序的公平化與透明化原則，對(duì)企業(yè)物資采購(gòu)管理效果予以升級(jí)，不僅可降低采購(gòu)成本的消耗，還可維護(hù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

（二）提升采購(gòu)人員綜合素質(zhì)

采購(gòu)人員作為企業(yè)物資采購(gòu)活動(dòng)的行為主體，其綜合素質(zhì)是影響物資采購(gòu)質(zhì)量的關(guān)鍵。對(duì)此，企業(yè)應(yīng)通過(guò)提升采購(gòu)人員綜合素質(zhì)的方式，對(duì)采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)予以規(guī)避，即定期召開(kāi)采購(gòu)管理研討會(huì)議、采購(gòu)培訓(xùn)班，以采購(gòu)人員熟練運(yùn)用信息技術(shù)、計(jì)算機(jī)技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為基準(zhǔn)，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)交易平臺(tái)，依據(jù)物資采購(gòu)資金線上交易的方式，避免采購(gòu)人員行為。此外，培養(yǎng)采購(gòu)人員道德素養(yǎng)，以定期公益活動(dòng)、文化活動(dòng)的開(kāi)展為導(dǎo)向，降低企業(yè)物資采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）強(qiáng)化監(jiān)管力度

關(guān)于企業(yè)物資采購(gòu)監(jiān)管力度的強(qiáng)化，可從物資標(biāo)準(zhǔn)化且正規(guī)化管理、信息化管理的層面入手。首先，物資標(biāo)準(zhǔn)化且正規(guī)化管理。企業(yè)可依據(jù)業(yè)務(wù)類(lèi)型的差異，對(duì)其采購(gòu)活動(dòng)予以系統(tǒng)分工，不僅可降低物資采購(gòu)成本，還可貫徹落實(shí)集中采購(gòu)的目標(biāo)。同時(shí)物資采購(gòu)部門(mén)，還應(yīng)通過(guò)二級(jí)控制的手段，對(duì)物資采購(gòu)量、批次等參數(shù)予以明確，以客觀標(biāo)準(zhǔn)對(duì)企業(yè)物資進(jìn)行計(jì)劃采購(gòu)。其次，物資信息化管理。針對(duì)企業(yè)物資采購(gòu)活動(dòng)，常見(jiàn)報(bào)表、合同和單據(jù)等采購(gòu)資料，而數(shù)據(jù)資料的收集與分析也是物資采購(gòu)管理的重點(diǎn)環(huán)節(jié)，信息化管理模式的選擇，是高效化、精準(zhǔn)化數(shù)據(jù)處理為前提，保證企業(yè)物資采購(gòu)管理整體水平與質(zhì)量，以期管理工作更具模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化優(yōu)勢(shì)。

三、結(jié)束語(yǔ)

總而言之，企業(yè)于物資采購(gòu)管理活動(dòng)的開(kāi)展，應(yīng)通過(guò)多元化采購(gòu)模式的運(yùn)用，確保物資供應(yīng)商間良性循環(huán)，既是對(duì)物資質(zhì)量、供應(yīng)安全的根本性把控，又可對(duì)企業(yè)采購(gòu)成本予以管控，以此其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的目的。而制定預(yù)算機(jī)制，規(guī)范采購(gòu)流程、提升采購(gòu)人員綜合素質(zhì)、強(qiáng)化監(jiān)管力度等措施的運(yùn)用，可推進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升。

參考文獻(xiàn)：

[1]熊小賢,蔣平.物資采購(gòu)管理優(yōu)化對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的影響[J].經(jīng)濟(jì)期刊,2015(8):173-173.