序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇安全績效考核制度范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

中圖分類號：F27 文獻標(biāo)識碼：A

收錄日期：2016年5月10日

一、鐵路施工企業(yè)績效考核存在的問題

自從鐵路總公司成立以來，領(lǐng)導(dǎo)了我國鐵路施工企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，并且改變了原來的思維定勢，開始不斷深化改革，走向市場，由傳統(tǒng)開始轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代化市場經(jīng)濟。如何深化改革，發(fā)展鐵路企業(yè)，加強績效考核，發(fā)展績效考核的引領(lǐng)作用，并建立科學(xué)合理的績效考核評價體系，是現(xiàn)如今鐵路施工企業(yè)面臨的一個重大問題。

（一）鐵路施工企業(yè)績效考核觀念落后，缺乏管理意識，宣傳不到位。要想企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，首先前提就需要不斷轉(zhuǎn)變管理理念，來適應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展道路，因此首先就需要轉(zhuǎn)變績效考核管理觀念。在鐵路施工企業(yè)當(dāng)中，某些企業(yè)決策者的管理觀念較為落后，現(xiàn)代化市場經(jīng)濟理念比較淡薄，沒有重視績效管理工作在企業(yè)中的重要作用，認(rèn)識不充分。甚至某些鐵路施工企業(yè)只是把績效管理工作當(dāng)作來管理員工的工具，從而忽視了績效考核這項工作的實際意義，忽略了考核方案的宣傳。此外，也有鐵路施工企業(yè)實施和開展績效管理工作，其目的就是為了分配薪酬而已，因此照搬績效考核制度，沒有向員工傳達績效考核存在的目的以及真正的意義，使得企業(yè)員工對績效考核失去興趣，產(chǎn)生誤解，使得員工產(chǎn)生不滿情緒。

（二）鐵路施工企業(yè)績效考核方案不夠全面，而且覆蓋的范圍具有局限性。就目前我國而言，大部分的鐵路施工企業(yè)所制定的績效考核制度以及績效考核的辦法都不夠全面。某些鐵路施工企業(yè)只是針對下屬公司的領(lǐng)導(dǎo)進行績效考核，卻沒有對一線職工進行績效考核，這樣一來，使得公司領(lǐng)導(dǎo)或者決策者只注重考核領(lǐng)導(dǎo)班子，對企業(yè)的一線職工或者普通員工缺乏績效考核概念。這樣就造成企業(yè)發(fā)展的好壞、是否穩(wěn)定都與職工沒有任何關(guān)聯(lián)，因此企業(yè)與員工無法上下同心，也無法實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展以及安全生產(chǎn)目標(biāo)。這就會使得無法有效地貫徹執(zhí)行績效考核制度以及企業(yè)管理者的經(jīng)營理念。部分鐵路施工企業(yè)的考核績效制度雖然對職工進行了考核，但是卻沒有對企業(yè)的管理者、決策者進行考核，這樣就會造成企業(yè)員工對管理者、決策者產(chǎn)生誤解，認(rèn)為績效考核制度的存在是扣罰員工的工具，使得企業(yè)與員工之間產(chǎn)生矛盾。

（三）鐵路施工企業(yè)績效考核制度缺乏統(tǒng)一，方案不明確，考核體系不完善。由于鐵路施工企業(yè)面臨著部門人員關(guān)系復(fù)雜的局面，施工項目較多且子公司、分公司也比較多，有不相同的生產(chǎn)經(jīng)營過程。因此，鐵路施工企業(yè)績效考核制度辦法無法做到統(tǒng)一，使得子公司、分公司的鐵路施工企業(yè)的績效考核制度與總公司的績效考核制度不一樣，在發(fā)展過程中帶來了許多管理上的困難，存在著諸多的弊端，而且還無法整合。首先，不同分公司或者子公司的績效考核制度之間存在著較大的差異化，影響了績效考核制度方案工作的開展與實施，并且權(quán)威受到了一定的影響；其次，在實施績效考核管理工作過程中，容易出現(xiàn)多次考核同一指標(biāo)或者多次考核同一故障現(xiàn)象，往往一次故障或者指標(biāo)被考核多次，重復(fù)扣罰車間獎金，這對于車間員工來說，挫傷了員工的積極性，使得員工對企業(yè)產(chǎn)生不滿情緒；再次，由于鐵路施工企業(yè)的復(fù)雜性，績效考核沒有明確指標(biāo)，缺乏統(tǒng)一性，使得績效考核形式化，導(dǎo)致考核失效，在分配薪酬方面出現(xiàn)平均主義。

（四）現(xiàn)代化鐵路施工企業(yè)不斷深化改革，走向市場，傳統(tǒng)的績效考核制度已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代化市場的轉(zhuǎn)變，而且還存在著落后現(xiàn)象。鐵道部撤銷于2013年，之后鐵路總公司成立，打破原有的發(fā)展模式，開始走向市場化，增收社會經(jīng)濟效益，以不斷深化改革拓展市場，以經(jīng)濟效益為中心。但是，其中大部分的鐵路施工企業(yè)所依據(jù)的績效考核制度仍然是以前的“大鍋飯”模式，沒有樹立以市場發(fā)展為需要的理念，缺乏市場化營銷的觀念。

（五）鐵路施工企業(yè)的績效考核制度無法激勵員工，難以應(yīng)用考核結(jié)果作為企業(yè)發(fā)展的決策依據(jù)。掌握子公司、分公司的發(fā)展與經(jīng)營狀況，需要通過考核結(jié)果來實現(xiàn)正確的決策，而績效考核則是決策的主要依據(jù)。分公司、子公司的發(fā)展?fàn)顩r、設(shè)備、經(jīng)營、職工記錄以及安全生產(chǎn)等，都需要通過績效考核結(jié)果來進行掌握。但是，由于目前鐵路施工企業(yè)的績效考核制度沒有建立健全完善的結(jié)果回饋機制，沒有樹立正確的績效考核管理觀念，最終使得績效考核制度無法激勵員工的積極性，沒有發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用。

二、解決策略

（一）充分認(rèn)識績效考核的重要性，形成科學(xué)的績效考核理念。鐵路施工企業(yè)會長期懷念以往所形成的績效考核觀念，所以當(dāng)員工去適應(yīng)一種新的績效考核制度時需要一段適應(yīng)的時間。因此，企業(yè)要善于利用優(yōu)勢，以強大的宣傳資源以及思想政治工作來幫助企業(yè)員工形成科學(xué)的績效考核觀念。比如，利用電視媒體、鐵路局域網(wǎng)絡(luò)或者是報紙等宣傳渠道來加強宣傳力度，消除企業(yè)員工對績效考核的抵觸情緒，化解員工與企業(yè)之間的矛盾，讓員工充分認(rèn)識到績效考核的評價結(jié)果聯(lián)系著自身的職位調(diào)整以及薪酬的分配，徹底解決“大鍋飯”模式，消除一切不合理的分配情況。此外，員工的崗位職責(zé)、業(yè)績以及薪酬分配都應(yīng)當(dāng)與績效考核結(jié)果聯(lián)系在一起，形成良好的考核環(huán)境，讓員工重視考核績效，促進企業(yè)與員工雙贏局面。

（二）要讓績效考核制度全面覆蓋，充分調(diào)動員工的積極性?，F(xiàn)如今，績效考核制度要積極轉(zhuǎn)變以往的觀念，突破瓶頸。發(fā)展企業(yè)經(jīng)濟效益就需要向市場轉(zhuǎn)變，積極拓展企業(yè)市場占有率，積極發(fā)展開發(fā)房地產(chǎn)以及工程建設(shè)項目，形成良好的創(chuàng)效氛圍。績效考核全面覆蓋，除了要考核企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者以及管理者之外，還應(yīng)當(dāng)對企業(yè)職工、車間安全、分公司以及子公司等各個機關(guān)部門進行考核，層層傳遞、步步落實考核制度，這樣才能發(fā)揮績效考核的作用，調(diào)動員工的積極性。因此，需要對以往的績效考核制度進行全面修改，設(shè)立每季度、每月的獎勵基礎(chǔ)，根據(jù)每季度、每月的考核結(jié)果來分配獎勵。設(shè)立機關(guān)部門職責(zé)考核表，通過每季度、每月的考核來進行工資獎金分配。

（三）完善績效考核制度體系，明確績效考核指標(biāo)

1、考核標(biāo)準(zhǔn)要細化，與生產(chǎn)經(jīng)營要密切聯(lián)系?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)的選擇至關(guān)重要，在編制新的績效考核標(biāo)準(zhǔn)時，要著重考慮準(zhǔn)確的定量，必須要量化績效指標(biāo)；針對不同的經(jīng)營情況以及崗位職責(zé)制定績效考核內(nèi)容；鐵路施工企業(yè)的績效考核辦法，應(yīng)當(dāng)對工程施工考核標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備維修考核標(biāo)準(zhǔn)、供冷熱考核標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)考核標(biāo)準(zhǔn)等進行重點強化，明確規(guī)定收入、物業(yè)費、收費率以及利潤所占的分?jǐn)?shù)以及指標(biāo)數(shù)，基礎(chǔ)分?jǐn)?shù)×實際完成比率=考核分?jǐn)?shù)。

2、完善季度、月份、年份績效考核體系。首先，根據(jù)鐵路崗位的職責(zé)要求，開始編制崗位規(guī)范、機構(gòu)編制以及崗位職責(zé)，重新梳理每個環(huán)節(jié)的績效考核；其次，清理企業(yè)中所存在的或者出現(xiàn)的并存局面，明確績效考核工作，廢除傳統(tǒng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，管理并統(tǒng)一新的考核辦法，建立健全完善的指標(biāo)體系以及考核標(biāo)準(zhǔn)。

（四）提高企業(yè)社會效益，拓展市場占有率，深化改革。企業(yè)的發(fā)展，與員工有著極大的聯(lián)系，為了充分發(fā)揮績效考核的激勵作用，可以設(shè)立“超額完成任務(wù)的激烈方案”，鼓勵企業(yè)員工的積極性，努力開拓市場，大力發(fā)展企業(yè)，對完成的收入超額部分，拿出一定比例作為獎勵。這種方法有利于積動員工極調(diào)拓展經(jīng)營渠道，有利于企業(yè)和諧發(fā)展。

（五）考核結(jié)果要正確使用。人力資源管理中，考核結(jié)果的使用是至關(guān)重要的一環(huán)，考核結(jié)果與員工的薪酬有著極大的聯(lián)系，通過計算機信息技術(shù)建立健全員工檔案，有效發(fā)揮績效考核結(jié)果的重要參考作用，與人才使用相結(jié)合，形成業(yè)績、能力并重的局面。此外，還要重視依照員工崗位生產(chǎn)的情況來開展考核薪酬工作，消除企業(yè)與員工之間的矛盾，防止鐵路施工企業(yè)人才流失。

三、小結(jié)

綜上，鐵路施工企業(yè)績效考核還需要不斷加強完善，并建立健全科學(xué)合理的考核評價體系，充分發(fā)揮績效考核在企業(yè)中的重要激勵作用，促進企業(yè)競爭力提升，發(fā)展壯大企業(yè)，實現(xiàn)企業(yè)與員工和諧共贏的發(fā)展局面。

主要參考文獻：

[1]袁素枚.淺談鐵路企業(yè)績效考核存在的問題及對策[J].經(jīng)營管理者，2014.10.

篇（2）

中圖分類號：F270 文獻標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2016）03-000-01

對于企業(yè)來說，提高競爭力的主要方法是招攬及培養(yǎng)人才。人力資源才是企業(yè)持續(xù)獲利、發(fā)展的核心。企業(yè)對人力資源的管理中較為關(guān)鍵的是薪資管理。公平的薪資分配制度能夠提升員工的工作信心和積極性?？茖W(xué)的績效考核制度就是保證薪資分配能夠?qū)崿F(xiàn)公平、合理的基礎(chǔ)。

一、基本概念

（一）績效考核制度

績效考核制度是指對職工工作績效的質(zhì)量和數(shù)量進行評價，并根據(jù)職工完成工作任務(wù)的態(tài)度以及完成任務(wù)的程度給予獎懲的一整套科學(xué)、合理、全面的考核制度。

（二）企業(yè)分配制度

企業(yè)分配制度主要是指企業(yè)內(nèi)部工資的分配制度，是一種以按勞分配為主、多種分配方式并存的分配制度，公平是其基本的原則?？冃Э己酥贫纫彩瞧髽I(yè)分配中常用的方式。

二、企業(yè)績效考核制度的作用

（一）薪資管理方面的作用

在企業(yè)的薪資分配和獎勵方面，科學(xué)的績效考核制度可以為其提供必要的數(shù)據(jù)作為參考，以保證企業(yè)工資分配和員工獎勵措施的公平、合理。對員工進行績效考核意味著在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置了一個競爭機制，進而能夠刺激員工的工作積極性，使其為了能夠提高自己的績效結(jié)果而更加努力，這是一種良性的競爭方式。其次是增加員工對企業(yè)的信任感，一共公平的工資分配環(huán)境會讓員工從內(nèi)心感覺到安全、受到保護，因而能夠留得住人才。

（二）人事管理方面的作用

績效考核制度是一個長期過程，可以累積反映一段時間內(nèi)一個員工在工作態(tài)度、工作質(zhì)量、工作完成度等方面的表現(xiàn)狀況。這是一份難得的人事資料，可以為企業(yè)人力資源管理部門的人員升職、降職、辭退、培訓(xùn)等人事調(diào)動提供參考依據(jù)，進而可以提高企業(yè)工作人員整體水平。如工作態(tài)度消極、工作質(zhì)量差的職工，可以進行辭退；工作態(tài)度端正，但是工作質(zhì)量還不到位，或者是工作完成的不夠的員工，可以組織起來進行培訓(xùn)，以提高其能力。

三、企業(yè)分配制度存在的問題

（一）平均主義較嚴(yán)重

企業(yè)工資分配過于平均是目前很多企業(yè)遭遇到的問題，尤其是國有企業(yè)。對于工作崗位不同、工作任務(wù)不同的員工工資沒有進行差別對待。如管理層和基層、技術(shù)工和普通員工之間，工資差別較小，這在一定程度上打擊了雙方的工作積極性。一方面，管理層或者是技術(shù)工由于工資不理想不愿全身心投入工作，精力往往有所保留；另一方面，普通員工由于薪資差別不大而對于升遷沒有過多追求，工作在同一職位時間較長就容易懈怠。這種過于保守的分配方式對于企業(yè)來說是限制了發(fā)展。

（二）工資分配不公平

企業(yè)工資分配不公平問題主要表現(xiàn)在幾個方面。一是工資差別過大，管理層和基層的基本工資呈現(xiàn)幾倍的狀態(tài)，基層員工對于自己的工資感到不滿，內(nèi)心出現(xiàn)不平衡感，表現(xiàn)在工作上就是態(tài)度懈怠、工作質(zhì)量下降。二是工資分配依據(jù)不科學(xué)，導(dǎo)致分配結(jié)果的不公平，很多企業(yè)僅是以員工的工齡，或者是職務(wù)大小來分配工資，而忽視了個人的能力和成績。這對于有能力的員工來說是不公平的。這種不公平的工資分配問題會導(dǎo)致企業(yè)人才散失，水平跌落。

四、科學(xué)的企業(yè)績效考核制度對分配制度的影響

科學(xué)的企業(yè)績效考核制度能夠完善分配制度。企業(yè)分配制度存在多樣性，往往是根據(jù)企業(yè)自身文化和特點而形成。對于企業(yè)分配制度中常見的平均主義等工資分配不公平問題，科學(xué)的績效考核制度在一定程度上可以改善。首先績效考核制度是根據(jù)員工的工作表現(xiàn)來評定工資的多寡，這就規(guī)避了平均主義的問題。多勞多得、少勞少得一向是企業(yè)分配制度的核心，但是傳統(tǒng)的“多”主要是指員工的工作量，而忽視了質(zhì)和工作態(tài)度等問題。績效考核制度是一個綜合考核方式，不僅考核員工的工作量，同時還要考核員工的工作態(tài)度和完成度。這就提高了工資分配的價值，可以保障真正有能力的員工的福利。

科學(xué)的企業(yè)績效考核制度能夠發(fā)展分配制度。在內(nèi)容方面，績效考核制度對于工資分配依據(jù)有所拓展，除了基本能力以外，額外的注重員工的個人素養(yǎng)以及和同事的關(guān)系，這是綜合性的考核一個人，除了保證員工的能力外，也規(guī)避了因為個人作風(fēng)問題而給企業(yè)帶來不利影響的可能。在作用方面，績效考核機制延伸了分配制度的作用，企業(yè)工資分配制度本就是人力資源管理一部分，和人事調(diào)動屬于同等關(guān)系，績效考核制度可以建立一套完整的員工工作期間的表現(xiàn)，這些信息除了用于工資分配之外，還可以作為人力資源管理中人事調(diào)動部分的重要依據(jù)。在意義方面，科學(xué)的企業(yè)績效考核制度使得分配制度更加完善，進而為企業(yè)提供一共公平的工作環(huán)境，為企業(yè)人才的培養(yǎng)提供基礎(chǔ)，從而保證企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

五、結(jié)語

績效考核制度是一種更為科學(xué)的企業(yè)工資分配方式。通過對員工個人能力的考核來評定工資的多寡不僅合理而且權(quán)威，能夠讓大多數(shù)人員信服?？冃Э己酥贫仁瞧髽I(yè)分配制度的一部分，是對其的完善和發(fā)展。

參考文獻：

篇（3）

績效考核也稱成績或成果測評,是人力資源管理的一個重要組成部分。績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的,運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo),采取科學(xué)的方法,對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。

但是與企業(yè)相比,事業(yè)單位的績效評估要困難得多。企業(yè)的績效是通過生產(chǎn)線來體現(xiàn)的,而事業(yè)單位的績效則更多是通過工作流程來體現(xiàn)的,與生產(chǎn)線相比,工作流程的評估顯然要復(fù)雜得多。因為生產(chǎn)線產(chǎn)出的產(chǎn)品是可以準(zhǔn)確計量的,而事業(yè)單位的工作流程所產(chǎn)生的工作成果卻既包括顯性成果又包括隱性成果,無法用一個統(tǒng)一準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)加以計量。而且事業(yè)單位公益性的工作性質(zhì)也決定了事業(yè)單位績效考核與企業(yè)的績效考核有著本質(zhì)的區(qū)別,它不能簡單地以利潤和經(jīng)濟成本為目標(biāo),而是要衡量所提供的公共服務(wù)的社會轉(zhuǎn)移價值。

以本單位為例,臺州路政支隊屬于公共管理類事業(yè)單位中的行政執(zhí)法類單位,主要職責(zé)是依據(jù)法律規(guī)定,在轄區(qū)內(nèi)保障公路完好、安全和暢通,依法保護公路、公路用地及公路附屬設(shè)施和管理公路兩側(cè)建筑控制區(qū)等執(zhí)法管理工作。其中執(zhí)法類工作可通過案卷數(shù)來體現(xiàn)績效,但管理類工作比如路面施工現(xiàn)場秩序管理、公路兩側(cè)建筑控制區(qū)管理及橋下通道管理等工作,很難用具體準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)來衡量工作績效,而由路政管理工作所提供的公共服務(wù)的社會轉(zhuǎn)移價值,更是無法用確切的數(shù)據(jù)指標(biāo)去衡量。

因此,為配合上級主管單位順利完成此次改革工作,實現(xiàn)人力資源管理工作的平穩(wěn)過渡,事業(yè)單位還急需建立一套系統(tǒng)完善、可操作性強且公平合理的績效考核制度。

二、目前實行的考核制度主要存在的問題

1.對績效考核工作認(rèn)識不深。只簡單地把績效考核作為整個績效管理的全部,而忽視了績效計劃、績效實施和績效反饋等其他管理內(nèi)容。

2.缺乏對具體考核指標(biāo)的細化及注解。事業(yè)單位考核指標(biāo),僅僅從德、能、勤、績、廉五個方面共20個小項中進行民主評議打分,但是考核指標(biāo)仍然比較籠統(tǒng),沒有說明性文件,而且評議打分標(biāo)準(zhǔn)不明確,也沒有具體評分的方法,可操作性不強,導(dǎo)致了打分的隨意性、不科學(xué)性。

3.考核結(jié)果等級劃分較為簡單,缺乏科學(xué)依據(jù)?，F(xiàn)行考核等級僅劃分為優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格四個級別,且有部門分配與名額比例限制。這就導(dǎo)致了工作量一般、能力平庸的部門也能評優(yōu)秀職工,而一線工作量大,能力突出的職工反而受名額所限,無法獲得應(yīng)有的榮譽與利益,容易挫傷職工積極性,使考核失去了應(yīng)有的激勵作用。

4.考核流于形式,沒有形成一套長期完整的考核機制?，F(xiàn)行考核制度往往是在年終的時候為了應(yīng)付總結(jié)臺賬及相關(guān)福利而匆忙進行的,沒有注重平時的材料積累與實時考核,導(dǎo)致考核成為年終總結(jié)的獨有形式,并且嚴(yán)重影響了考核的效果與質(zhì)量。

5.考核結(jié)果公布不透明?？己私Y(jié)束后,雖然每位職工都會收到考核結(jié)果通知書,但是通知書內(nèi)容僅簡單寫明考核結(jié)果為優(yōu)秀或合格等級別,沒有反應(yīng)具體的評分結(jié)果及詳細的失分點分析,使被考核者無從得知自身存在的優(yōu)缺點,更談不上能獲得領(lǐng)導(dǎo)與同事的幫助與交流的機會,得以取長補短,改進工作。

三、改進和完善事業(yè)單位績效考核制度的對策及思考

1.加強人力資源主管與經(jīng)辦職員的專業(yè)理論知識培訓(xùn)。利用專業(yè)

轉(zhuǎn)貼于

技術(shù)人員的理論知識,在現(xiàn)有考核制度的基礎(chǔ)上建立更加完善的系統(tǒng)化、科學(xué)化和專業(yè)化的績效考核管理制度。

2.細化績效考核項目,明確評分標(biāo)準(zhǔn),制訂具有可操作性的評分辦法。一套完整科學(xué)的評分標(biāo)準(zhǔn)和辦法,不僅能加強績效考核工作的可操作性,更使考核結(jié)果彰顯公平與合理,令人信服。

3.實行考核結(jié)果總分評比制?？刹捎每偡謪R總法,根據(jù)單位名額比例劃定標(biāo)準(zhǔn)線的方法進行考核,并取消按部門及人員比例公平分配的制度。也就是說,不管是誰,只要達到優(yōu)秀線均可認(rèn)定為考核優(yōu)秀。

篇（4）

 

一、前言 

目前，我國中小企業(yè)面臨體制轉(zhuǎn)型與內(nèi)部改革，我國由于受到2008年美國金融危機的影響，迫使我國大多數(shù)中小企業(yè)進行重組與整合，大多數(shù)企業(yè)要進行轉(zhuǎn)型過渡，由原來的勞動力密集型產(chǎn)業(yè)向技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)過度，由原來的成本密集型產(chǎn)業(yè)向資本密集型產(chǎn)業(yè)過度，我國經(jīng)濟體的轉(zhuǎn)型意味著體制變革，關(guān)于中小企業(yè)加強內(nèi)部績效考核制度也是其中的一個重要環(huán)節(jié)，中小企業(yè)打造健全的內(nèi)部績效考核體制是未來參與國際競爭的主要條件。我國中小企業(yè)現(xiàn)在面臨的人力資源管理難題大多數(shù)與績效考核制度掛鉤，所以解決好企業(yè)內(nèi)部績效考核問題，意味著我國中小企業(yè)能夠長期健康發(fā)展。 

二、企業(yè)內(nèi)部績效考核管理體制的概況分析 

在中國經(jīng)濟發(fā)展歷程中，直到今天，多數(shù)企業(yè)，多數(shù)的經(jīng)營策略還是處于一種零散型、臨時應(yīng)對型的運營思想。無論是從企業(yè)管理、還是生產(chǎn)與研發(fā)，無論是市場營銷還是品牌管理，與國際化的品牌相持而言時，我們多數(shù)會發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)嚴(yán)重缺乏系統(tǒng)，甚至不少企業(yè)根本就不存在系統(tǒng)這個概念，更不用談企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。換言之，不少企業(yè)自認(rèn)為自己企業(yè)已經(jīng)非常之系統(tǒng)，可惜這種系統(tǒng)多數(shù)只是一種基礎(chǔ)企業(yè)運營結(jié)構(gòu)，而不是戰(zhàn)略層面的系統(tǒng)。 

績效管理系統(tǒng)的運行受到企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素的影響，這些影響因素包括:企業(yè)文化氛圍、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)管理歷史、企業(yè)員工對績效管理的理解和支持以及人力資源管理其他職能對績效管理的影響等?？冃Э己酥杂鷣碛淮蠹抑匾?，是因為績效考核作為一種分配機制，從內(nèi)容到形式都被賦予了新的內(nèi)涵，科學(xué)的方法、標(biāo)準(zhǔn)和程序貫穿于績效考核的全過程，并以此形成了一套完整的考核評價體系。 

三、企業(yè)內(nèi)部績效考核管理遇到的問題分析 

1、績效指標(biāo)的確定無科學(xué)性，績效考核制度的欠缺 

績效考核的一個重要問題就是選擇和確立什么樣的績效指標(biāo)，也是一個比較難于解決的問題。實際中，很多企業(yè)所采用的績效指標(biāo)常常根據(jù)經(jīng)營指標(biāo)的完成情況來定，再加上工作態(tài)度和思想覺悟等一些因素?？冃е笜?biāo)多種多樣，比如有安全指標(biāo)，生產(chǎn)指標(biāo)，質(zhì)量指標(biāo)等，每一個生產(chǎn)線都有一個指標(biāo)。但是這些指標(biāo)是否具有可操作性，能不能與績效計劃相結(jié)合欠缺考慮。各種各樣的績效指標(biāo)，增加了管理的難度，也降低了員工的積極性，使員工感到無所適從。我國有很多企業(yè)的績效管理工作還停留在績效評估階段，他們把績效評估等同于績效管理。很多企業(yè)從表面上看制定的是績效管理制度，而實際上真正去做的卻只有績效評估這一個環(huán)節(jié)。人力資源部也抱怨說績效評估工作難做，花費了很多的首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)碩士學(xué)位論文企業(yè)績效管理運行問題研究時間和精力做完績效評估以后，并沒有看到企業(yè)和員工的績效水平有什么提高，企業(yè)員工對績效管理的有效性感到懷疑，對績效管理工作越來越缺乏熱情。 

2、企業(yè)內(nèi)部績效考核有失公平，企業(yè)內(nèi)部員工缺乏溝通交流 

在企業(yè)內(nèi)部的績效考核制度中，最讓員工不能遵守的和信服的就是績效考核的有失公平，因為缺乏公平而讓員工心里產(chǎn)生反感情緒和抵觸心理，對工作和對同事的態(tài)度都不太好，對工作任務(wù)的安排有意見，容易引發(fā)對內(nèi)部個別員工的矛盾，績效考核的公平性制約著企業(yè)健康發(fā)展；對于員工的內(nèi)部溝通與交流，筆者認(rèn)為要做好，做全面，一些企業(yè)的績效考核被當(dāng)做機密來進行，員工不了解績效考核的過程，加重了員工對考核制度的不滿和對人事部門的不信任。這些考核結(jié)果，員工不信任，也就起不到對員工的教育指導(dǎo)作用。比如，一些企業(yè)中，員工不知道績效考核制度是什么，不知道企業(yè)的績效考核是怎么進行的，不清楚考核指標(biāo)是如何制定出來的等等。 

3、企業(yè)內(nèi)部績效考核定位不準(zhǔn)確，不能將個人利益與組織利益相結(jié)合 

在現(xiàn)實企業(yè)操作中，很多企業(yè)內(nèi)部績效考核制度存在定位錯誤的問題，，比如缺乏目的性，或者只是為了考核而考核，流于形式，考核結(jié)束后，對考核的結(jié)果不充分利用，結(jié)果白白耗費了人力，財力。對于薪水發(fā)放這一方面也存在著眾多爭議，我們需要明確具體的薪水待遇和具體的工作任務(wù)，將績效考核的標(biāo)準(zhǔn)制度確定下來，定位明晰化，使得員工處處都在避免不犯錯誤，而不是想著提高工作績效。考核方法存在問題，考核結(jié)果不公平，造成員工對考核的抵觸情緒，降低了考核的功能和作用；一些企業(yè)的績效考核被當(dāng)做機密來進行，員工不了解績效考核的過程，加重了員工對考核制度的不滿和對人事部門的不信任。這些考核結(jié)果，員工不信任，也就起不到對員工的教育指導(dǎo)作用。比如，一些企業(yè)中，員工不知道績效考核制度是什么，不知道企業(yè)的績效考核是怎么進行的，不清楚考核指標(biāo)是如何制定出來的等等。 

四、加強企業(yè)內(nèi)部績效考核管理制度的變革途徑 

1、準(zhǔn)確定位績效考核，加強績效管理體系建設(shè) 

績效考核的目的是對管理過程的調(diào)控，主要是通過對員工績效的了解和結(jié)果的反饋，實現(xiàn)對員工績效的提升?？冃Э己说慕Y(jié)果與激勵的措施相結(jié)合，以發(fā)揮對員工積極性的調(diào)動作用。但在實際中，一些企業(yè)將績效考核與利益分配相結(jié)合，在一定程度上起到了激勵作用，但是也容易給員工帶來消極影響。績效管理是一個復(fù)雜的過程，需要員工和管理者共同參與，管理者要經(jīng)常與員工進行溝通，讓員工明確自己的工作目標(biāo)，并不時地肯定員工的工作，使員工心理得到滿意感。 

2、企業(yè)內(nèi)部績效考核標(biāo)準(zhǔn)化與客觀化，鼓勵內(nèi)部員工進行溝通交流 

績效管理中要制定出切實可行的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，對一些企業(yè)中的管理人員和研發(fā)人員的考核，他們的工作與一般的員工相比，更復(fù)雜，更難考核，因此成為績效考核中的難點。為制定出科學(xué)合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，就要確定每個人的績效考核指標(biāo)，管理者要制定出員工的考核指標(biāo)，確立員工工作方向，從上而下來制定，使考核指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，使考核標(biāo)準(zhǔn)深入到員工內(nèi)心深處，使考核落實到各個崗位。筆者認(rèn)為在企業(yè)內(nèi)部我們要利用打造企業(yè)文化的手段建立一種內(nèi)部交流和溝通的平臺，讓企業(yè)內(nèi)部的工作人員在平臺中互相交流和溝通，利用這種工作氛圍，打造具有執(zhí)行力的團隊，利用這種管理方式，組織中的每一個人的職業(yè)生涯規(guī)劃可以與組織整體的職業(yè)生涯戰(zhàn)略規(guī)劃進行有機的結(jié)合。 

3、重視績效考核結(jié)果的反饋，更新績效考核管理觀念 

對于企業(yè)內(nèi)部績效考核管理的體制變動，一方面重點是軟性的，另一方面的變動應(yīng)該是硬性的，其中增加績效考核的反饋和更新績效考核的管理理念就是軟性的管理和創(chuàng)新，中小企業(yè)需要柔性競爭戰(zhàn)略的引導(dǎo)，增強中小企業(yè)內(nèi)部的績效考核反饋可以最大程度上的降低許多員工心中的不公平的心里積蓄，讓心理的一些話語得到釋放，企業(yè)通過對員工反饋的信息做調(diào)查和研究，進行分析后得出一定的結(jié)論，掌握改名員工的真實想法與意圖，對員工的心理掌握非常到位，可以幫助員工在公司內(nèi)部的成長更加健康，讓員工個人發(fā)展更貼近于組織內(nèi)部的發(fā)展戰(zhàn)略，在實際中，績效考核只是最為一項任務(wù)去完成，沒有理解績效考核的真正用途，績效考核是提升個人工作績效和公司管理水平的方法，是一種自覺自愿的行為。企業(yè)中的管理人員和員工必須轉(zhuǎn)變觀念，推動績效考核工作。績效考核可以說是一把雙刃劍，使用得當(dāng)，會大大調(diào)動員工工作的積極性，從而使公司充滿活力。如果使用不當(dāng)，可能達不到預(yù)期的效果，還會起到負(fù)面的影響。因此，企業(yè)的管理人員和員工要提高對績效管理的認(rèn)識，使績效管理發(fā)揮其作用。 

五、結(jié)束語 

績效管理系統(tǒng)的運行過程是由績效計劃、績效追蹤、績效評估、績效反饋、績效結(jié)果應(yīng)用五個相互關(guān)聯(lián)的環(huán)節(jié)構(gòu)成的，他們環(huán)環(huán)相扣，缺一不可，共同維護著績效管理系統(tǒng)的正常運行。管理無止境，績效管理也同樣如此。時代在進步，企業(yè)在發(fā)展，企業(yè)管理活動就必將遇到新的難題和困惑。只要我們管理者認(rèn)真思考、勇于實踐、互相學(xué)習(xí)，各式各樣的管理難題，包括績效管理難題將被迎刃而解，并將共同推動我國企業(yè)管理的進步?？冃Э己梭w系的運行和實施，它本身不是萬能的，也不是無所不包的，也不可能完全解決問題，因為考核制度存在無法徹底消除的局限性。所以，盡管我們首先是要堅持和盡可能地完善考核制度，還是要從考核制度中跳出來，另辟蹊徑?？己私Y(jié)果不能直接用來決定人員的獎罰和任用。當(dāng)然，考核制度越健全，人為的管理和不公正性也就越少。 

參考文獻： 

1 周寧;第三方船舶管理公司管理研究[d];上海海事大學(xué);2006年 

篇（5）

作者簡介：盧勇威（1971―），壯族，廣西南寧市人，廣西職業(yè)技術(shù)學(xué)院講師/高級技師，研究方向為智能電子及教育管理。

中圖分類號：G712文獻標(biāo)識碼：B文章編號：1001－7518（2008）06－0021－03

校企合作，工學(xué)結(jié)合的人才培養(yǎng)模式是高職院校提高人才培養(yǎng)質(zhì)量的有效途徑，從而更好地實現(xiàn)學(xué)生職業(yè)能力與崗位要求零距離的培養(yǎng)目標(biāo)。而“教、學(xué)、做、考”四位一體是工學(xué)結(jié)合人才培養(yǎng)模式的最重要教學(xué)模式，其中的“考”不僅對學(xué)生專業(yè)知識、技能、職業(yè)素質(zhì)等學(xué)校學(xué)分考核，還應(yīng)包括在企業(yè)工作中學(xué)生的工作業(yè)績、態(tài)度及個人素質(zhì)等企業(yè)績效考核。我們對電子類專業(yè)的工學(xué)結(jié)合進行認(rèn)真思考和反復(fù)調(diào)研，并對學(xué)生為企業(yè)“準(zhǔn)員工”、特征為生產(chǎn)性實訓(xùn)的工學(xué)結(jié)合進行了一些有益的探索與實踐。通過學(xué)校學(xué)分考核與企業(yè)績效考核有機結(jié)合，實施了學(xué)校、學(xué)生、實習(xí)企業(yè)三方均積極主動、互利互惠工學(xué)結(jié)合頂崗實習(xí)模式。

一、企業(yè)績效考核制度與學(xué)校學(xué)分考核制度

（一）企業(yè)績效考核制度

企業(yè)績效考核是對管理過程的一種控制，其核心目標(biāo)是通過評估員工的績效以及團隊、組織的績效，并通過對結(jié)果的反饋、分析績效差距來實現(xiàn)員工績效的提升，進而改善企業(yè)管理水平和業(yè)績。同時，考核的結(jié)果還可以用于確定員工的培訓(xùn)、晉升、獎懲和薪酬。通過績效考核管理，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)其績效的持續(xù)發(fā)展，形成以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化;激勵員工，使他們的工作更加投入;激發(fā)員工開發(fā)自身的潛能，提高他們的工作滿意度;增強團隊凝聚力，改善團隊績效。

企業(yè)績效考核的內(nèi)容：

1.工作業(yè)績：包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、任務(wù)完成、工作速度、工作準(zhǔn)確性、安全生產(chǎn)、部門管理、科研成果、創(chuàng)造效益等。

2.工作態(tài)度：包括出勤、積極性、責(zé)任性、穩(wěn)定性等。

3.個人素質(zhì)：包括遵紀(jì)守法、個人修養(yǎng)、人際關(guān)系、團隊精神、知識技能、判斷能力、計劃能力、指導(dǎo)能力、協(xié)調(diào)能力、體力等。

（二）學(xué)校學(xué)分考核制度

學(xué)分是衡量學(xué)生學(xué)業(yè)的基本計算單位，學(xué)生學(xué)完某一課程后通過考核，成績合格，即取得學(xué)分；學(xué)生修滿教學(xué)計劃規(guī)定的各類課程學(xué)分和總學(xué)分方能畢業(yè)，學(xué)分的計算辦法由各專業(yè)教學(xué)計劃確定。學(xué)分制是一種彈性教學(xué)管理制度，其基本特點：一是教學(xué)計劃具有彈性；二是以學(xué)分表示課程在教學(xué)計劃中的分量；三是承認(rèn)學(xué)生的個體差異，包括愛好、才能、特長、學(xué)習(xí)基礎(chǔ)與勤奮程度等。以課程學(xué)分為計算單位考核制度是學(xué)校對學(xué)生學(xué)習(xí)過程中進行有效管理的重要手段，是對學(xué)生學(xué)習(xí)惰性的約束，也是對學(xué)生勤奮程度的認(rèn)定。

二、實行“雙考核”的含義

高職學(xué)生在“準(zhǔn)員工”工學(xué)結(jié)合的頂崗實習(xí)過程中，既是員工又是學(xué)員，由學(xué)校和企業(yè)共同管理，企業(yè)績效考核制度與學(xué)校學(xué)分考核制度是學(xué)生頂崗實習(xí)過程中進行有效管理的重要手段，同樣的“以考核促管理”是對學(xué)生工作惰性的約束，也是對學(xué)生工作勤奮程度的認(rèn)定。

“雙考核”是采用企業(yè)績效考核制度與學(xué)校學(xué)分考核制度相結(jié)合的考核制度對高職學(xué)生工學(xué)結(jié)合綜合成績進行考核，它不是簡單疊加，而是針對企業(yè)對學(xué)生頂崗實習(xí)的長期性、穩(wěn)定性的要求，企業(yè)對“準(zhǔn)員工”學(xué)生要求是與員工等同，建立以企業(yè)績效考核制度督導(dǎo)、以學(xué)校學(xué)分考核制度指導(dǎo)、學(xué)生自律為目標(biāo)的考核監(jiān)控體系，從而充分發(fā)揮企業(yè)對學(xué)生的監(jiān)督作用，培養(yǎng)學(xué)生的責(zé)任意識，提高工學(xué)結(jié)合活動的質(zhì)量。在“準(zhǔn)員工”工學(xué)結(jié)合活動中對學(xué)生考核是學(xué)校與企業(yè)為了及時、全面、準(zhǔn)確地了解學(xué)生的工作情況，對學(xué)生履行本職工作的態(tài)度、能力、業(yè)績進行考核與評價，并納入學(xué)生學(xué)分管理，根據(jù)考核結(jié)果進行薪資調(diào)整、獎懲、職務(wù)升降、崗位調(diào)動、培訓(xùn)、學(xué)生能力開發(fā)等工作，科學(xué)地管理、引導(dǎo)、激勵學(xué)生。因此高職學(xué)生工學(xué)結(jié)合實行“雙考核”制度是保證企業(yè)、學(xué)校、學(xué)生三方權(quán)益一致性的切入點。

三、高職學(xué)生工學(xué)結(jié)合實行“雙考核”的實踐

我們電子機械工程系在學(xué)院的教學(xué)改革思想指導(dǎo)和要求下，先行一步，走自己的路，從2004年開始，在探索適合學(xué)生為企業(yè)“準(zhǔn)員工”、特征為生產(chǎn)性實訓(xùn)的工學(xué)結(jié)合人才培養(yǎng)過程中，率先提出實施企業(yè)績效考核與學(xué)校學(xué)分考核相結(jié)合的“雙考核”，對高職學(xué)生工學(xué)結(jié)合綜合成績進行考核。

（一）學(xué)生為企業(yè)“準(zhǔn)員工”工學(xué)結(jié)合的安排

我系電子類專業(yè)工學(xué)結(jié)合安排在第五、六學(xué)期，邀請企業(yè)在每年的9月至10月到我系舉行了現(xiàn)場招聘會，組建針對企業(yè)生產(chǎn)要求成立的“特訓(xùn)班”。如我系與呈威電子科技有限公司的合作，組建了廣西職業(yè)技術(shù)學(xué)院“呈威班”，2005年11月20日“呈威班”共計51位同學(xué)在校內(nèi)進行企業(yè)相關(guān)課程學(xué)習(xí)后，以“準(zhǔn)員工”身分進入呈威公司進行頂崗實習(xí)。

學(xué)生到企業(yè)后要做到如下三點：一是企業(yè)安排經(jīng)驗豐富的技術(shù)人員作為頂崗學(xué)生的指導(dǎo)教師，如在生產(chǎn)線上插件、焊接、裝配、檢測、維修和質(zhì)量檢測等工序上要有一段時間的見習(xí)，掌握了崗位技能要求后上崗；二是企業(yè)定期安排能工巧匠、技術(shù)大師針對不同的崗位進行專題講座，采用集中實訓(xùn)一段時間、理論總結(jié)提高一段時間的學(xué)習(xí)方式。三是安排專職教師進入企業(yè)管理指導(dǎo)學(xué)生實習(xí)，配合企業(yè)做學(xué)生的思想工作，引導(dǎo)學(xué)生養(yǎng)成良好職業(yè)道德及職業(yè)態(tài)度。

（二）找準(zhǔn)學(xué)校、企業(yè)及學(xué)生三方的關(guān)切點，建立多邊合作的穩(wěn)定基礎(chǔ)

一是學(xué)校的主要關(guān)切點是實施高質(zhì)量的實踐教學(xué)環(huán)節(jié)，主要通過設(shè)立合理的工學(xué)結(jié)合學(xué)分來實現(xiàn)，如我系允許學(xué)生在3～6年內(nèi)修完課程，學(xué)生可在學(xué)習(xí)期內(nèi)自行延長企業(yè)實習(xí)時間，允許學(xué)校課程和企業(yè)相應(yīng)實習(xí)進行置換，二者具有相同學(xué)分，我系與呈威公司共同開發(fā)的課程有《電子產(chǎn)品生產(chǎn)工藝管理流程》、《開關(guān)電源原理及應(yīng)用》共計4個學(xué)分；二是企業(yè)的主要關(guān)切點是企業(yè)的價值取向以經(jīng)濟效益為主導(dǎo)，通過合作來為其直接或間接地創(chuàng)造經(jīng)濟效益，主要通過績效考核來評價，如我系把學(xué)生在呈威公司工作業(yè)績、工作態(tài)度、職業(yè)技能等納入學(xué)分考核，合格者可獲4個學(xué)分。三是學(xué)生的主要關(guān)切點是能否提高自己專業(yè)知識、技能、職業(yè)素質(zhì)，同時為自己獲得一定的報酬。

（三）轉(zhuǎn)變思想觀念，充分做好師生的思想工作

把“雙考核”制度在“準(zhǔn)員工”頂崗實習(xí)中的整體思路、意義、目標(biāo)、特點等內(nèi)容剖析清楚，讓師生轉(zhuǎn)變觀念，尤其是讓學(xué)生對這種實習(xí)要有深刻認(rèn)識。如在組建了廣西職業(yè)技術(shù)學(xué)院“呈威班”過程中，將實習(xí)單位考察的全部內(nèi)容和簽訂工學(xué)結(jié)合的實習(xí)勞動協(xié)議給學(xué)生講明白，學(xué)生考慮清楚后，自愿寫好申請書，簽定安全協(xié)議。充分考慮相關(guān)法律法規(guī)，以確定相應(yīng)的崗位、頂崗工作時間、工作薪酬的計算與發(fā)放形式等，充分考慮到學(xué)生主體的重要性。

（四）高職學(xué)生工學(xué)結(jié)合實行“雙考核”需要注意的兩個問題

一是學(xué)校、企業(yè)及學(xué)生加強“雙考核”過程中的溝通和考核結(jié)果的反饋?？己说囊粋€核心就是溝通，而整個考核過程就是一個持續(xù)的溝通過程?？己藰?biāo)準(zhǔn)的確定、考核過程中的指導(dǎo)、考核指標(biāo)的調(diào)整、考核結(jié)果的反饋及運用都離不開學(xué)校、企業(yè)和學(xué)生之間的溝通。通過考核溝通和反饋，使學(xué)生了解學(xué)校、企業(yè)對自己的期望，了解自己的績效，認(rèn)識自己有待改進的方面。同時，學(xué)生也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請求學(xué)校、企業(yè)的指導(dǎo)及幫助。

二是企業(yè)績效考核與學(xué)校學(xué)分考核的操作要透明及公正。特別是有薪酬的實習(xí)，涉及到企業(yè)和學(xué)生的經(jīng)濟利益，在此過程中要切實保護好學(xué)生的權(quán)益，各項內(nèi)容與操作要高度透明。通過績效考核的結(jié)果公平地顯示學(xué)生對公司作出貢獻的大小，據(jù)此決定對學(xué)生的獎懲和報酬的調(diào)整，另外根據(jù)績效考核的結(jié)果決定相應(yīng)的人動，使學(xué)生能夠從事更適合自己的崗位。如我系在呈威公司設(shè)立了由學(xué)校、企業(yè)及學(xué)生三方組成的實習(xí)指導(dǎo)監(jiān)督小組，起到了三方相互溝通、相互監(jiān)督的作用。

四、高職學(xué)生工學(xué)結(jié)合實行“雙考核”的成效

高職學(xué)生工學(xué)結(jié)合實行“雙考核”調(diào)動了企業(yè)、學(xué)生參與的主動性，提高了我系人才培養(yǎng)工作水平，特別是學(xué)生的職業(yè)技能、素質(zhì)得到了極大的提高。我系“呈威班”的同學(xué)為企業(yè)“準(zhǔn)員工”，他們有著多重身份，既是與企業(yè)合作的對象，又是教育的對象，同時又是自我約束的主體。提前給學(xué)生灌輸企業(yè)的管理模式以及制度，增強在實習(xí)過程中對學(xué)生管理，學(xué)生端正在實習(xí)過程中的態(tài)度，以達到實習(xí)的效果。實習(xí)期間，既是員工又是學(xué)員，由學(xué)校和企業(yè)共同管理，企業(yè)針對性培養(yǎng)學(xué)生，若學(xué)生實習(xí)后不一定留在該企業(yè)，因此企業(yè)也不可能在實習(xí)期花時間和金錢培訓(xùn)這些學(xué)生，而談不上針對這些學(xué)生做崗位規(guī)劃，實際上學(xué)生并未融入到生產(chǎn)崗位去。但學(xué)生剛進企業(yè)就被作為“準(zhǔn)員工”看待，實習(xí)期一結(jié)束經(jīng)培訓(xùn)考核通過后就成為正式員工，這種實習(xí)方式使企業(yè)大膽用人，給予學(xué)生的實踐崗位較多，方便企業(yè)觀察、培養(yǎng)、提拔素質(zhì)好的學(xué)生。

五、結(jié)束語

目前在外部環(huán)境尚未健全，校內(nèi)管理制度跟不上，校企資源難優(yōu)化、校企合作缺機制、學(xué)生對工學(xué)結(jié)合欠理解等情況下，實行高職學(xué)生工學(xué)結(jié)合“雙考核”制度，“準(zhǔn)員工”頂崗實習(xí)，是一種“以考核促管理”形式，它符合高職高專教學(xué)改革與發(fā)展的總體思路，以及人才的培養(yǎng)目標(biāo)，具有強大的生命力。這種考核方式，是保證企業(yè)、學(xué)校、學(xué)生三方權(quán)益一致性的最有效途徑之一，同時也是保證正常開展工學(xué)結(jié)合人才培養(yǎng)活動及提高工學(xué)結(jié)合教學(xué)質(zhì)量最重要的制度之一，“雙考核”監(jiān)控是工學(xué)結(jié)合管理的核心內(nèi)容。

參考文獻

［1］方振邦.績效管理［M］.中國人民大學(xué)出版社，2003年.

篇（6）

關(guān)鍵詞：

公路管理機構(gòu)；人力資源；績效管理；問題；對策

一、引言

隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，公路管理越來越重要。為了使公路運輸系統(tǒng)更加穩(wěn)定，國家應(yīng)該加強對公路系統(tǒng)的管理。公路管理機構(gòu)的人力資源管理部門針對該項問題制定了新的管理辦法。在對人力資源進行管理的過程中采用了績效管理的方法，從績效管理的角度幫助公路管理機構(gòu)發(fā)掘人才，并督促職工的工作質(zhì)量和工作效率。公路管理機構(gòu)的該種做法為職工們營造了比較公平的工作環(huán)境，并鼓勵了職工的工作積極性。職工將通過自身的工作表現(xiàn)來贏得績效管理中的最佳考核結(jié)果，從而獲得更好的資源分配。

二、績效管理的作用

人們經(jīng)常提到的績效管理指的是企事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)者為了提高單位職工的工作效率，并對其進行個人信息的考察而建立的管理制度。通過對職工實施的績效管理，領(lǐng)導(dǎo)者可以了解到職工的個人經(jīng)歷以及工作行為。單位領(lǐng)導(dǎo)者就是通過該種方式來挖掘潛在的人才并評價職工的工作。對于是企業(yè)單位來講，績效管理能夠幫助其實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，促使企事業(yè)單位的發(fā)展更加科學(xué)合理。近年來，我國加越發(fā)感覺到績效管理的重要性，并將其運用到公路管理機構(gòu)當(dāng)中。公路管理機構(gòu)的人力資源部門正是通過對職工的績效管理來調(diào)整職工的崗位，并評定其升職的標(biāo)準(zhǔn)。通過績效管理，職們可以很清楚的意識到自身工作的不足，管理者也能夠了解到職工工作的優(yōu)缺點?？冃Ч芾砼c獎勵機制并行，由績效管理的結(jié)果來決定薪資的發(fā)放以及利益的分配，從而實現(xiàn)整個公路管理機構(gòu)的全面發(fā)展。

三、公路管理機構(gòu)績效管理實施過程中存在的問題

1.考核過程不科學(xué)。當(dāng)前狀態(tài)下，公路的人力資源中對于績效考核的管理并不科學(xué)，其所制定的考核過程中存在著很大的弊端。公路系統(tǒng)當(dāng)中所規(guī)定的績效考核期限是一年一次。但公路管理機構(gòu)在執(zhí)行考核時只注重最終的考核而遺漏了日常的考核。很多時候，對于公路職工的考核都無法及時進行，其在考核期間所記錄的職工信息數(shù)據(jù)都出現(xiàn)漏洞，無法為最終考核提供參考。該種績效考核制度不僅無法提高職工的工作效率，還會使公路管理機構(gòu)增加管理成本。除此之外，公路管理機構(gòu)中所實行的績效考核在考核范圍上并不規(guī)范。通常來講，單位對于職工所實施的績效考核需要全面了解職工的個人狀況以及工作信息，但公路管理機構(gòu)所制定的績效考核當(dāng)中，其僅僅考核了職工的德行和工作效率，而忽略了職工在處理突發(fā)事件方面的能力以及其他的工作實踐能力。該種考核內(nèi)容不僅不全面，還會打擊職工的積極性。

2.考核與獎勵機制脫節(jié)。公路管理機構(gòu)在人力資源的績效考核方面的另一項問題是獎勵機制與績效考核的脫節(jié)。在管理的過程中應(yīng)該注重人性化的設(shè)計，只有將人作為管理的主體，才能夠使管理行為更加合理化。但目前狀態(tài)下的公路管理機構(gòu)在進行績效管理設(shè)計時并沒有遵循以人為本的原則，其對職工的考核并沒有考慮到職工的職責(zé)。因此，當(dāng)績效考核的評定結(jié)果出現(xiàn)以后，對于職工所實施的獎勵機制自然也會產(chǎn)生問題，對于職工的利益分配出現(xiàn)不合理的現(xiàn)象。很多職工都缺乏對績效管理的認(rèn)知，其認(rèn)為績效考核就像是績效管理一樣，其在設(shè)計獎勵機制的過程中也就沒有考慮到績效考核的結(jié)果。該種情況下，公路管理機構(gòu)的職工在工作過程中只是將績效考核看做是表面的形式，而不真正的付諸到實踐當(dāng)中，以此不端正自身的工作態(tài)度，造成管理工作的延誤。

3.績效考核制度存在弊端。公路管理機構(gòu)當(dāng)中存在的最大績效考核問題就是其并沒有制定健全的考核制度。考核制度的確立能夠規(guī)范考核的內(nèi)容以及績效考核的方法。績效考核的制度也是評定考核結(jié)果的重要依據(jù)。在績效考核的過程中應(yīng)該配合比較完善的績效考核制度。但公路管理機構(gòu)內(nèi)部所實施的績效考核僅僅考慮到了薪資待遇的考核問題，其缺乏對考核內(nèi)容的設(shè)計，并在考核項目的設(shè)計方面并不符合公路管理機制的工作實際情況?？冃Э己酥贫鹊牟唤∪鸵馕吨诳己说倪^程中會摻雜太多的人為因素，造成考核結(jié)果的不公平。

四、提高公路管理機構(gòu)人力資源績效管理有效運用的措施

1.合理規(guī)劃考核過程。要想使公路管理機構(gòu)更加合理的運用績效管理，需要其將以人為本的理念運用到績效考核的考核內(nèi)容制定當(dāng)中。作為人力資源管理部門，其所制定的考核內(nèi)容自然都要以職工為主，考核的目的是激發(fā)職工的積極性。人力資源管理部門需要尊重職工，并在管理職工的過程中尊重其個人的發(fā)展。公路管理機構(gòu)所制定的績效管理需要明確好職工的崗位職責(zé)，并在考核的過程中考慮到職工的工作實際情況。促使考核內(nèi)容的全面性。管理人員只有充分了解到職工的個人信息，才能夠從其工作的狀態(tài)以及工作能力等多方面決定對其的薪資待遇。

2.調(diào)整獎勵機制。為了使公路管理機構(gòu)內(nèi)部的績效考核機制與獎勵機制相符，管理人員需要在制定獎勵機制的過程中考察績效考核的考核結(jié)果。在制定績效考核的過程中也需要特別考核員工的工作能力以及工作效率。只有績效考核的內(nèi)容更加全面，最終所得出的結(jié)果才能夠更加全面。管理者要想評判對職工的獎勵，首先需要了解職工的詳細信息，通過對職工能力的判定來確定對其所進行的利益分配。獎勵機制與績效考核掛鉤，最終形成完善的績效管理體系。職工將更加服從獎勵機制的結(jié)果，并產(chǎn)生對工作的積極性，端正工作態(tài)度。

3.健全績效考核制度。要想使公路管理機構(gòu)中的績效管理得以有效實行，人力資源管理部門在確定績效考核時需要制定完善的績效考核制度。從制度的角度來制約考核人員以及職工的工作行為，以制度作為保障為職工營造更加公平的考核環(huán)境。清楚的考核制度中已經(jīng)制定了考核的標(biāo)準(zhǔn)以及考核的內(nèi)容，全面的考核內(nèi)容能夠為職工提供更加公正的考核方式。正是通過比較科學(xué)化的考核結(jié)果來判定職工是否得到了升職的機會以及其薪資待遇是否能夠提升。公路管理機構(gòu)在選拔人才的過程中也會考慮到績效考核的結(jié)果，從績效考核方面來決定職工是否有學(xué)習(xí)和進修的機會。只有通過對績效考核制度的完善，人力資源管理部門才能夠全面了解到職工的個人信息，并使績效考核更加基層化。單位需要對績效管理進行宣傳，督促職工接受績效管理，參與到績效考核當(dāng)中，從而找出自身在工作當(dāng)中所存在的優(yōu)缺點。

五、結(jié)語

盡管在當(dāng)前的公路管理機構(gòu)當(dāng)中，其所制定的績效管理還存在著很多問題，但就目前國家的發(fā)展形勢來看，對于公路實施績效管理是必然的發(fā)展結(jié)果?？冃Ч芾砟軌蛴行У母纳乒饭芾頇C構(gòu)中人力資源管理現(xiàn)狀，提升職工的工作質(zhì)量。只要人力資源部門能夠抓住績效管理中存在的問題，并針對各項問題給出合理化的解決方案，就能夠使公路管理機構(gòu)的工作更加科學(xué)化，使其人力資源管理部門發(fā)展更好。

作者：孫一明 單位：鹽城市公路管理處

參考文獻：

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[2]李華.淺談事業(yè)單位人力資源管理與績效考核[J].經(jīng)營管理者，2011，07（17）:306.

[3]譚紹富，劉珍.卓越績效經(jīng)營管理模式在高速公路建設(shè)中的運用[J].長沙理工大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版)，2011，04（06）:51-55.

篇（7）

二、加大考核力度，積極推進公司環(huán)境衛(wèi)生建設(shè)

在會議中，為確保檢查考核取得實效，績效考核按照屬地管理和分級管理的原則，由公司對各車間環(huán)境衛(wèi)生秩序管理情況實施分級考核，通過日常檢查考核、專項例行檢查、社會監(jiān)督評價相結(jié)合的綜合績效考評機制，每天對各車間環(huán)境衛(wèi)生管理情況進行日常巡查，將車間地板是否整潔、物料擺放是否有序作為檢點，不留衛(wèi)生死角，做好記錄。充分利用檢查這一有效措施，進行定期監(jiān)督，做到衛(wèi)生工作經(jīng)?；?。將發(fā)現(xiàn)問題反饋有關(guān)部門，督促及時整改；每周進行一次整改情況匯總；每月對各車間環(huán)境衛(wèi)生管理情況進行排名，并將情況通報各車間，同時報公司；每季度進行一次評比，將成績適時向全體職員公布，接受社會監(jiān)督；每年進行年終總評，與各車間年終目標(biāo)考核掛鉤。對管理責(zé)任不落實、問題突出的單位和責(zé)任人，將嚴(yán)格按照有關(guān)規(guī)定問責(zé)。

三、落實消防安全績效考核制度，確保公司實現(xiàn)持續(xù)消防安全

在會議中，建立消防安全績效考核制度,有利于貫徹執(zhí)行《安全生產(chǎn)法》等法律、法規(guī)和規(guī)章制度,有利于提高全體員工的消防安全意識，有利于公司所屬單位的消防工作由被動變?yōu)橹鲃?，并自覺完善消防安全管理體系。按照消防安全績效考核原則，加強公司各車間消防安全自主管理意識,以“安全自查、隱患自除、責(zé)任自負(fù)、獎勵優(yōu)秀”的原則,定期分析、排摸和檢查本單位的消防安全工作中存在的問題和隱患,落實有效的安全防范措施。建立員工上崗前進行安全告知制度，告誡新上崗員工遵章守紀(jì)，認(rèn)真做好消防安全工作。并要“在管理上抓環(huán)節(jié)、在措施上抓落實、在機制上抓長效”，重點抓好事故前的安全預(yù)防工作。

篇（8）

目前我國的煤礦企業(yè)由于受到各種環(huán)境因素的影響以及自身存在的問題，人力資源的管理方面也有著很多不合理的方面，例如：管理方式的缺失、人員素質(zhì)過低、缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)、績效考核以及獎勵制度的不完善等等，這也造成了我國煤礦企業(yè)中出現(xiàn)大量的人才短缺和流動快的現(xiàn)象。因此建立符合我國市場經(jīng)濟的人力資源管理制度刻不容緩。

績效考核作為企業(yè)人力資源管理中非常重要的一部分，對于調(diào)動員工的積極性、加強企業(yè)內(nèi)部管理、提高員工的工作效率具有非常大的積極意義，也在企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)揮著自己獨特的作用。那么該如何管理員工績效考核的問題，以便于提高工作效率，是我國每一個國有中小型煤礦企業(yè)面臨的問題。

一、績效考核的概念

所謂的績效考核是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略而制定的，為了保證企業(yè)組織目標(biāo)的順利進行，而制定的一整套非常全面的考核體制。績效考核是企業(yè)管理思想的具體表現(xiàn)，也是評估和鼓勵員工的具體操作方式?？冃Э己梭w系是對于企業(yè)員工工作的具體指導(dǎo)，并且告訴員工如何做工作才能夠得到員工的認(rèn)可，績效考核制度能夠極大的鼓勵員工為了企業(yè)制定的目標(biāo)而努力奮斗。這也是績效考核對于人力資源管理起到的良好作用。 國有中小型煤礦企業(yè)員工績效考核的現(xiàn)狀

1.企業(yè)對于績效考核的認(rèn)知不足。我國的國有中小型煤礦企業(yè)在管理層次人員到普通的員工，素質(zhì)幾乎普遍比較低，幾乎沒有一個中小型企業(yè)擁有現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的理念。因為企業(yè)的自身發(fā)展特點，以及歷史和目前面臨的原因，很多中小型煤礦企業(yè)還處于學(xué)習(xí)管理階段，并沒有真正的進入到科學(xué)的管理層面。所以很多企業(yè)存在為了管理而去管理的狀態(tài)，對于績效考核問題更是例行公事。即便是很多中小型煤礦企業(yè)意識到績效考核問題，這一部門也存在很多應(yīng)付的情況，并不被員工所歡迎。

2.考核制度不健全、標(biāo)準(zhǔn)不明確。目前，部分中小型煤礦企業(yè)擁有少部分的人力資源管理問題，并且建立了績效考核制度，但是在實施的過程中，對于員工的考核問題并沒有非常明確的指標(biāo)。其中有很多隨意性，很多員工認(rèn)為考核的工作非?？陀^，并且在實際中部分員工受到不公平的待遇。也正是因為這種原因，在實績考核的過程中因為管理人員沒有把握到具體的考核標(biāo)準(zhǔn)，所以在考核過程中存在一定的客觀性，考核出現(xiàn)的并不一定是員工的實際工作情況，由于這種不公平的現(xiàn)象，也導(dǎo)致員工的積極性比較低。

三、績效考核問題的解決措施

企業(yè)需要更新自身的觀念，并且要加強內(nèi)部的管理情況。通過對于中小型煤礦的調(diào)查，其中最主要的問題就是管理觀念非常落后，很多企業(yè)仍然是以傳統(tǒng)的方式管理人員，所以必須要梳理現(xiàn)代的管理觀念，把人力資源問題作為最重要的問題進行管理。在選擇員工的過程中，提高管理人員的素質(zhì)，并且對于管理人員嚴(yán)格要求，重視員工的績效考核事項。對于具體崗位的工作做好詳細的編寫，保證員工工作的積極性。并且制定一個具體的考核標(biāo)準(zhǔn)，員工按照標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格遵守，并且對于工作優(yōu)秀、績效考核分?jǐn)?shù)較高的員工做出獎勵制度，這樣才能夠激發(fā)員工工作的積極性。

綜上所述，在一個全新的形勢下，煤礦企業(yè)想要快速發(fā)展，員工占有非常重要的位置，因此每一個國有中小型煤礦企業(yè)都需要在員工績效考核問題上找到屬于本企業(yè)的管理方式。在對煤礦員工的績效考核過程中，應(yīng)該依據(jù)具體每一位員工的工作崗位以及其崗位的特點，作出具有代表性的績效考核。運用合理的手段和方法，在不同的方面分層次進行考核。隨著市場競爭的日益激烈，煤礦企業(yè)中人力資源管理在企業(yè)的發(fā)展過程中日益凸顯出自己的位置，因此企業(yè)必須要建立一套完善的員工績效考核體系，以便能夠激勵員工對于工作的積極性，不斷改善和提高員工在工作中的個人績效，這樣才能夠提高整體績效，保證我國中小型煤礦企業(yè)處于不斷的發(fā)展?fàn)顟B(tài)下。

參考文獻

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Abstract: The economic system reform of our country for decades, experienced the period of economic development pattern, our country present stage to market economic system, the development of the socialist economy with Chinese characteristics, China's overall economy while in development, but our country small and medium-sized enterprise management with the western developed country gap is more and more large, especially in the enterprise performance management. Following the strengthening internal management performance evaluation system and ways was discussed.

Key words: strengthen; enterprise; performance management; system

中圖分類號：F279.23文獻標(biāo)識碼：A

0 前言

目前，我國中小企業(yè)面臨體制轉(zhuǎn)型與內(nèi)部改革，我國由于受到2008年美國金融危機的影響，迫使我國大多數(shù)中小企業(yè)進行重組與整合，大多數(shù)企業(yè)要進行轉(zhuǎn)型過渡，由原來的勞動力密集型產(chǎn)業(yè)向技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)過度，由原來的成本密集型產(chǎn)業(yè)向資本密集型產(chǎn)業(yè)過度，我國經(jīng)濟體的轉(zhuǎn)型意味著體制變革，關(guān)于中小企業(yè)加強內(nèi)部績效考核制度也是其中的一個重要環(huán)節(jié)，中小企業(yè)打造健全的內(nèi)部績效考核體制是未來參與國際競爭的主要條件。我國中小企業(yè)現(xiàn)在面臨的人力資源管理難題大多數(shù)與績效考核制度掛鉤，所以解決好企業(yè)內(nèi)部績效考核問題，意味著我國中小企業(yè)能夠長期健康發(fā)展。

1 正確協(xié)調(diào)部門、員工績效考核的重要性

1．部分部門工作績效效益不能從員工工作績效中反映，而在部門績效中得到反映，尤其是那些需要部門整體合作才能完成的工作。如果只對員工績效進行考核，會掩蓋部門、組織的工作，員工就會忽視對部門、組織的責(zé)任感和缺乏整體觀念。

2.因員工素質(zhì)差異和管理者管理水平差異導(dǎo)致部門之間整體績效水平的差異，管理者對下屬和員工對自身的要求不同將影響績效考核的結(jié)果。管理者在績效考核中如果不能正確處理這種差異，會影響績效考核的公正性、公平性，產(chǎn)生如下后果: (1)整體績效相對優(yōu)秀的部門主管為了維護本部門員工的積極性和相對公平性，可能采取一些方法縮短與部門平均績效的差距，從而降低對部門員工的工作標(biāo)準(zhǔn)要求，這樣會使員工失去追求更高目標(biāo)的熱情和動力。(2)部門績效較差的員工因薪酬水平和部門績效高的員工無差異，考核結(jié)果對其未形成壓力，因此就不會主動改進績效，提高績效水平。（3)員工思考和處理問題時只從自身利益出發(fā)，缺乏大局觀念和全局觀念。在績效考核時，在對員工個人績效考核的同時，必須科學(xué)開展部門績效考核，將二者緊密結(jié)合起來。

2 企業(yè)內(nèi)部績效考核管理體制的概況分析

在中國經(jīng)濟發(fā)展歷程中，直到今天，多數(shù)企業(yè)，多數(shù)的經(jīng)營策略還是處于一種零散型、臨時應(yīng)對型的運營思想。無論是從企業(yè)管理、還是生產(chǎn)與研發(fā)，無論是市場營銷還是品牌管理，與國際化的品牌相持而言時，中國企業(yè)嚴(yán)重缺乏系統(tǒng)，甚至不少企業(yè)根本就不存在系統(tǒng)這個概念，更不用談企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。換言之，不少企業(yè)自認(rèn)為自己企業(yè)已經(jīng)非常之系統(tǒng)，可惜這種系統(tǒng)多數(shù)只是一種基礎(chǔ)企業(yè)運營結(jié)構(gòu)，而不是戰(zhàn)略層面的系統(tǒng)。 績效管理系統(tǒng)的運行受到企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素的影響，這些影響因素包括:企業(yè)文化氛圍、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)管理歷史、企業(yè)員工對績效管理的理解和支持以及人力資源管理其他職能對績效管理的影響等。績效考核之所以愈來愈被大家重視，是因為績效考核作為一種分配機制，從內(nèi)容到形式都被賦予了新的內(nèi)涵，科學(xué)的方法、標(biāo)準(zhǔn)和程序貫穿于績效考核的全過程，并以此形成了一套完整的考核評價體系。 3企業(yè)內(nèi)部績效考核管理中遇到的問題分析

3.1 績效指標(biāo)的確定無科學(xué)性，績效考核制度的欠缺。績效考核的一個重要問題就是選擇和確立什么樣的績效指標(biāo)，也是一個比較難于解決的問題。實際中，很多企業(yè)所采用的績效指標(biāo)常常根據(jù)經(jīng)營指標(biāo)的完成情況來定，再加上工作態(tài)度和思想覺悟等一些因素?？冃е笜?biāo)多種多樣，比如有安全指標(biāo)，生產(chǎn)指標(biāo)，質(zhì)量指標(biāo)等，每一個生產(chǎn)線都有一個指標(biāo)。各種各樣的績效指標(biāo)，增加了管理的難度，也降低了員工的積極性，使員工感到無所適從。我國有很多企業(yè)的績效管理工作還停留在績效評估階段，他們把績效評估等同于績效管理。很多企業(yè)實際上真正去做的卻只有績效評估這一個環(huán)節(jié)。

3.2 企業(yè)內(nèi)部績效考核有失公平，企業(yè)內(nèi)部員工缺乏溝通交流。在企業(yè)內(nèi)部的績效考核制度中，最讓員工不能遵守的和信服的就是績效考核的有失公平，因為缺乏公平而讓員工心里產(chǎn)生反感情緒和抵觸心理，對工作和對同事的態(tài)度都不太好，對工作任務(wù)的安排有意見，容易引發(fā)對內(nèi)部個別員工的矛盾，績效考核的公平性制約著企業(yè)健康發(fā)展；對于員工的內(nèi)部溝通與交流，筆者認(rèn)為要做好，做全面，一些企業(yè)的績效考核被當(dāng)做機密來進行，員工不了解績效考核的過程，加重了員工對考核制度的不滿和對人事部門的不信任。這些考核結(jié)果，員工不信任，也就起不到對員工的教育指導(dǎo)作用。

3.3 企業(yè)內(nèi)部績效考核定位不準(zhǔn)確，不能將個人利益與組織利益相結(jié)合。在現(xiàn)實企業(yè)操作中，很多企業(yè)內(nèi)部績效考核制度存在定位錯誤的問題，，比如缺乏目的性，或者只是為了考核而考核，流于形式，考核結(jié)束后，對考核的結(jié)果不充分利用，結(jié)果白白耗費了人力，財力。對于薪水發(fā)放這一方面需要明確具體的薪水待遇和具體的工作任務(wù)，將績效考核的標(biāo)準(zhǔn)制度確定下來，定位明晰化，使得員工處處都在避免不犯錯誤，而不是想著提高工作績效。

4 加強企業(yè)內(nèi)部績效考核管理制度的變革途徑

4.1 準(zhǔn)確定位績效考核，加強績效管理體系建設(shè)。 績效考核的目的是對管理過程的調(diào)控，主要是通過對員工績效的了解和結(jié)果的反饋，實現(xiàn)對員工績效的提升。績效考核的結(jié)果與激勵的措施相結(jié)合，以發(fā)揮對員工積極性的調(diào)動作用。但在實際中，一些企業(yè)將績效考核與利益分配相結(jié)合，在一定程度上起到了激勵作用，但是也容易給員工帶來消極影響。績效管理是一個復(fù)雜的過程，需要員工和管理者共同參與，管理者要經(jīng)常與員工進行溝通，讓員工明確自己的工作目標(biāo)，并不時地肯定員工的工作，使員工心理得到滿意感。

4.2 企業(yè)內(nèi)部績效考核標(biāo)準(zhǔn)化與客觀化，鼓勵內(nèi)部員工進行溝通交流?？冃Ч芾碇幸贫ǔ銮袑嵖尚械目冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)，對一些企業(yè)中的管理人員和研發(fā)人員的考核，他們的工作與一般的員工相比，更復(fù)雜，更難考核，因此成為績效考核中的難點。為制定出科學(xué)合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，就要確定每個人的績效考核指標(biāo)，管理者要制定出員工的考核指標(biāo)，確立員工工作方向，從上而下來制定，使考核指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，使考核標(biāo)準(zhǔn)深入到員工內(nèi)心深處，使考核落實到各個崗位。

篇（10）

1.1對績效考核存在錯誤認(rèn)識事業(yè)單位工作人員對人力資源管理中的績效考核存在錯誤認(rèn)識，簡單地認(rèn)為績效管理就是工作上的各類標(biāo)準(zhǔn)式考核，害怕考核結(jié)果影響工作前途，對績效考核帶有抵觸、煩躁的負(fù)面心理，不愿進行績效考核，如此就使得績效考核的最初預(yù)期效果與實際情況相差甚遠，事倍功半。工作人員只是單方面看到了績效考核中的考核部分，忽視了績效考核的最初目的是進行資源整合與高效利用，不能將績效考核作為一個整體部門來看待，這自然也就無法發(fā)揮績效考核的整體作用了。

1.2績效考核適應(yīng)效果不佳我國現(xiàn)有數(shù)萬個事業(yè)單位，各個事業(yè)單位的內(nèi)部情況都存在著很大的不同，受到事業(yè)單位內(nèi)部企業(yè)文化、機構(gòu)設(shè)置、人員關(guān)系的多重因素影響，績效管理工作難以適應(yīng)錯綜復(fù)雜的不同環(huán)境，在很多事業(yè)單位取得的效果不佳。有些事業(yè)單位人力資源管理人員因為錯誤認(rèn)識的影響，僅僅將績效考核作為一種單一的考核方法，以此作為獎懲工作人員的標(biāo)準(zhǔn)，忽視了激勵工作人員的工作積極性、培訓(xùn)提高工作人員的知識技能，如此一來，工作人員只重視表面功夫應(yīng)對考核，實則思想和工作都沒有得到提高和轉(zhuǎn)變。

1.3尚未建立激勵機制事業(yè)單位人力資源管理中的績效考核工作中，沒有建立起完善的激勵機制。具體表現(xiàn)是事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)階層長期位居高位，在單位內(nèi)部養(yǎng)成了唯我獨尊的絕對權(quán)威，事業(yè)單位中的普通工作人員難以有發(fā)揮和晉升的空間。另外在員工的獎懲方面沒有突出性的實質(zhì)措施，長期以來的平均主義使得工作人員大多對待工作憊懶、態(tài)度消極，有突出成績或者貢獻的員工與工作成績差的員工的待遇沒有兩樣，無法激發(fā)出員工的主觀能動性。

1.4績效考核方法可行性差事業(yè)單位中盡管存在績效考核制度，但是因為沒有量化細化，難以實際操作，使得考核制度形同虛設(shè)，難以展開績效管理工作。

2.事業(yè)單位人力資源管理中績效考核的改革方向

2.1對指標(biāo)體系量化、分流一直以來，我們國家都主張勤、德、績、能四項指標(biāo)結(jié)合的考評模式，此種考核模式雖說全面，但是某些方面卻無法具體進行客觀衡量，同時也與一些事業(yè)單位的工作性質(zhì)和任務(wù)不能聯(lián)系起來。因此，事業(yè)單位人力資源管理中的績效考核改革過程中，應(yīng)當(dāng)注重考核指標(biāo)的細化、量化，使考核工作具有較強的實際操作性。具體來說，考核指標(biāo)不能單一化，改變過去“一刀切”的考核模式，各評估體系下根據(jù)不同的工作崗位、工作任務(wù)建立多級考核指標(biāo)，并對考核指標(biāo)進行盡可能詳細的描述。另外，我國事業(yè)單位中的工作崗位大多分為管理崗位、工勤崗位、技術(shù)崗位三大類，同時三類工作崗位及人員之間差異巨大，為方便績效考核，制度需要因人而異。針對不同類別、不同層次的人員，建立分別適用的評估方法，采取定量為主、定性為輔的方法，盡可能進行民主性較強的評估方式。

2.2加強考核反饋所謂反饋，就是接受后期的意見，這樣做能夠比較全面地了解所做措施取得的成效與不足，方便改進。這種事后反饋機制在發(fā)達國家已經(jīng)取得很大的進步，而在我國則有所欠缺?？冃Э己吮旧砭褪且环N溝通交通的信息傳達方式，因此更加需要重視反饋工作。及時了解被評估人員的狀態(tài)，不僅能夠幫助評估人員更好地做好績效考核工作，同時也可以通過掌握被評估者評估后的表現(xiàn)進行下一次評估或者培訓(xùn)、升遷的調(diào)配工作。

2.3建立配套措施明確事業(yè)單位人力資源管理中績效考核的改革方向后，需要建立起相關(guān)的配套措施，這一工作可以分為三個方面：第一，進行觀念教育。對事業(yè)單位工作人員進行正確的觀念培訓(xùn)，使其正確認(rèn)識績效考核的內(nèi)容與目的，不能片面地認(rèn)識績效考核，為其灌輸績效考核是為了達到激勵提高工作人員的工作熱情與工作能力的制度的觀念。第二，確定管理原則。在事業(yè)單位人力資源管理績效考核工作明確根本原則，即使單位、部門、崗位的創(chuàng)造性、服務(wù)性達到最大化，具體而言是建立公平、公正、科學(xué)、嚴(yán)肅、權(quán)威、指導(dǎo)、適用的工作原則，并且績效考核工作始終圍繞上述原則進行展開，保持原則穩(wěn)定性，增加工作人員的安全感和積極性。第三，重點制定績效考核體系。以人員到位、聯(lián)動作戰(zhàn)為基礎(chǔ)，建立規(guī)劃、實施、考核、評估、反饋五大環(huán)節(jié)相互結(jié)合的有效管理體系，切實實現(xiàn)人力資源管理績效考核制度的順利實施，發(fā)揮其應(yīng)有的正面作用。第四，加強管理培訓(xùn)。對事業(yè)單位工作人員加強培訓(xùn)，包括觀念教育培訓(xùn)、綜合素質(zhì)培訓(xùn)、知識技能培訓(xùn)，使得新進人員以最快的速度、最好的狀態(tài)適應(yīng)崗位、適應(yīng)工作，同時也使其他工作人員根據(jù)自身的工作崗位需求加強鍛煉、提高工作能力與思想認(rèn)識。另外，對于事業(yè)單位中人力資源管理工作人員，還應(yīng)當(dāng)進行專業(yè)的人力資源管理方面的技能培訓(xùn)，使這一部分人員的工作能力達到事業(yè)單位人力資源管理改革所要求達到的水平，能夠適應(yīng)改革、跟上改革，同時為改革作出有用的貢獻。