序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的分類范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

［中圖分類號］F270 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2012）35-0021-02

1 多元化戰(zhàn)略理論背景

美國著名企業(yè)戰(zhàn)略理論家安索夫在《多元化戰(zhàn)略》中總結出企業(yè)成長的四種基本策略：在現(xiàn)有市場內(nèi)的增長；開發(fā)新市場；開發(fā)新產(chǎn)品；多元化。1959年,英籍女學者彭羅斯發(fā)表專著《企業(yè)成長理論》,辟出專章分析探討了企業(yè)多元化發(fā)展問題。彭羅斯是企業(yè)內(nèi)在成長理論和個體進化經(jīng)濟學研究的先驅(qū)者,她以個體企業(yè)為分析對象,論述了企業(yè)成長的若干規(guī)律。1962年,美國著名經(jīng)濟史學家錢德勒發(fā)表專著《戰(zhàn)略與結構——工業(yè)企業(yè)發(fā)展的歷史階段》,在學術界及工商界引起極大反響。他通過分析美國最具代表性的70家大企業(yè),提出了“結構跟隨戰(zhàn)略”、“公司的戰(zhàn)略必將決定其結構”的著名論斷。1962年高特教授的《美國工業(yè)中的多元化與一體化》是以數(shù)量分析為基礎研究企業(yè)多元化發(fā)展的著作,開了多元化發(fā)展的數(shù)量分析之先河。1965年,安索夫發(fā)表專著《企業(yè)戰(zhàn)略》,被公認為是關于企業(yè)戰(zhàn)略的第一本書,書中大量論及多元化經(jīng)營。至此,關于多元化的理論基本形成一完整的體系,這也為20世紀50年代以后企業(yè)多元化經(jīng)營進入奠定了充分的理論基礎。

美國企業(yè)在20世紀60年代曾一度掀起多元化經(jīng)營熱潮,到1970年,前100家最大工業(yè)企業(yè)中,多元化企業(yè)的數(shù)目達到了一多半。在英國、法國、日本、韓國等其他發(fā)達國家也出現(xiàn)過類似的熱潮。20世紀70年代世界經(jīng)濟波動的沖擊下,這些多元化企業(yè)表現(xiàn)出相當出色的生存和發(fā)展能力。但進入20世紀80年代后,不少多元化經(jīng)營的大企業(yè)遇到嚴重的問題:企業(yè)資源分散,影響了主營業(yè)務的實力;業(yè)務領域分散,使企業(yè)內(nèi)部集權和分權矛盾加劇;隨著經(jīng)濟全球化趨勢的不斷發(fā)展,不少領域內(nèi)部擴展的空間和利益明顯增加,從而使多元化戰(zhàn)略的吸引力明顯下降。于是,不少多元化企業(yè)退出不相關的經(jīng)營領域,著力于核心競爭力的培養(yǎng)。從目前世界企業(yè)發(fā)展趨勢看,也都在重新反思多元化戰(zhàn)略的作用,都在收縮戰(zhàn)線,退出多元化行業(yè)。

多元化理論從提出以來不斷完善,作為20世紀企業(yè)戰(zhàn)略的首選有其優(yōu)勢所在,但是我們必須清楚認識,不是任何企業(yè)任何時候都可以實施多元化戰(zhàn)略,也不是說實施了多元化戰(zhàn)略就一定能取得成功,實施多元化戰(zhàn)略應具備一定條件。

11 規(guī)模和實力多元化經(jīng)營戰(zhàn)略通常是大型企業(yè)的一種選擇,一方面,企業(yè)規(guī)模大,就能在質(zhì)量和數(shù)量方面占有豐富的經(jīng)營資源,也就能享受規(guī)模經(jīng)濟利益,從事多元經(jīng)營;另一方面,只有企業(yè)規(guī)模大、實力強,才有可能在短時間內(nèi)集中較多的資源去涉足另一行業(yè),并在新的行業(yè)中站穩(wěn)腳跟,勢單力薄的企業(yè)很難在一個不熟悉的行業(yè)中生存、發(fā)展。因此,多元化經(jīng)營通常是根據(jù)大企業(yè)規(guī)模大、資金雄厚、風險分散能力強、市場開拓能力強的特點而提出來的。

12 主業(yè)擴張化任何產(chǎn)品都有市場壽命周期,如果一個企業(yè)的主導產(chǎn)品已處于成熟期甚至衰退,要繼續(xù)維持企業(yè)增長,就必須增加投入以改善產(chǎn)品質(zhì)量、加強廣告宣傳等,而這種投入所能帶來的增長往往非常有限。此時,企業(yè)就可以考慮進入新的領域開展多元化經(jīng)營。如果主導產(chǎn)品的市場正處于快速增長期,企業(yè)就應準備將資源集中投入到該領域而不是搞多元化經(jīng)營。

13 市場集中度主業(yè)市場的集中度反映一個行業(yè)的壟斷程度,在集中度高的行業(yè)中,一個企業(yè)要達到高增長率就必須蠶食競爭對手的市場占有率,蠶食的方法一般是降低價格、擴大供應能力、支付高額廣告費和研究開發(fā)費等。由于在集中度高的行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間相互依賴性強,采用這種方法往往易遭對手報復。因此,企業(yè)越是處于集中度高的行業(yè),越能被誘發(fā)從事多元化經(jīng)營。

14 產(chǎn)品關聯(lián)度確定企業(yè)關聯(lián)度的主要依據(jù)是產(chǎn)品的最終用途、生產(chǎn)條件和銷售渠道等方面的相關程度。關聯(lián)度越高,表明多元化程度越低,新舊產(chǎn)業(yè)之間聯(lián)系密切,企業(yè)可以充分利用原有的技術、資源、銷售渠道、經(jīng)驗等,成功的把握性也往往較大。一般地,企業(yè)在開始搞多元化經(jīng)營時可首先考慮在關聯(lián)度較高的行業(yè)發(fā)展。只有當企業(yè)具備強大的經(jīng)濟實力時,才考慮向關聯(lián)度低的行業(yè)發(fā)展。當然,關聯(lián)度越高,可供企業(yè)選擇的余地也就越小。

2 企業(yè)多元化戰(zhàn)略選擇的基本法則

篇（2）

 

0 引言 

隨著我國市場經(jīng)濟的迅速發(fā)展和全球化進程的進一步加快,市場需求往往瞬息萬變,這也推動著企業(yè)經(jīng)營結構的變化,許多企業(yè)為了開拓新的利潤來源或者規(guī)避經(jīng)營單一所帶來的市場風險而進入到其他領域發(fā)展,這一經(jīng)營戰(zhàn)略可以稱為多元化發(fā)展戰(zhàn)略。多元化發(fā)展戰(zhàn)略當前在很多大型企業(yè)尤其是跨國公司得到了普遍的運用,是很多企業(yè)推動自身不斷發(fā)展壯大的經(jīng)營戰(zhàn)略之一。當前,國內(nèi)許多企業(yè)也開始嘗試進行多元化經(jīng)營,如海爾公司,并取得了非常不錯的效果。 

對建筑企業(yè)而言,隨著建筑業(yè)競爭日益激烈,施工項目利潤也非常微薄,企業(yè)發(fā)展存在著困難,因此多元化經(jīng)營對建筑企業(yè)具有更重要的意義,建設部也將“經(jīng)營多元化”作為發(fā)展振興建筑業(yè)的基本方針。但事實上非常多企業(yè)多元化經(jīng)營未能夠取得預期的效果,很多建筑企業(yè)的多元化經(jīng)營往往是“利益投機”,缺乏長期的規(guī)劃,必然導致規(guī)模比較小,而且層次比較低,這種短期投機行為自然無法實現(xiàn)多元化經(jīng)營對企業(yè)發(fā)展帶來的強大推動力。 

1 多元化發(fā)展戰(zhàn)略的類型 

對多元化戰(zhàn)略的分類存在著好幾種方式,但比較主流的是按企業(yè)將要進入的領域與當前的經(jīng)營領域的相關程度劃分,按這種方式劃分的多元化戰(zhàn)略包括橫向多元化、縱向多元化以及混合多元化三種類型。 

1.1 橫向多元化 橫向多元化是指企業(yè)在現(xiàn)有的技術基礎上開發(fā)新產(chǎn)品,新產(chǎn)品與現(xiàn)有技術具有協(xié)同關系。橫向多元化的特點是企業(yè)開發(fā)的新產(chǎn)品與原來的產(chǎn)品的基本用途會不一樣,但產(chǎn)品之間有較強的技術關聯(lián)性,即協(xié)同關系。如建筑企業(yè)進入建筑材料領域等。 

1.2 垂直多元化 與橫向多元化相對應的是垂直多元化,垂直多元化按照發(fā)展方向的不同還劃分為前向一體化和后向一體化。其中前向一體化是企業(yè)沿著企業(yè)業(yè)務輸出的方向延伸發(fā)展,即發(fā)展企業(yè)業(yè)務價值鏈的下游。如建筑企業(yè)進入房地產(chǎn)業(yè)就是一個非常好的例子。與前向一體化相對應的是后向一體化,即企業(yè)沿著企業(yè)業(yè)務輸入的方向延伸發(fā)展,即發(fā)展企業(yè)業(yè)務價值鏈的上游。如建筑企業(yè)開辦預制構件加工廠。 

1.3 混合多元化 混合多元化也稱為無關聯(lián)多元化,是指企業(yè)進入與現(xiàn)有的產(chǎn)品、技術等毫無關聯(lián)的領域,混合多元化經(jīng)營需要企業(yè)具有雄厚的實力,對于一般的建筑企業(yè)而言,不宜采用混合多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。 

2 建筑企業(yè)多元化經(jīng)營的意義 

2.1 提升企業(yè)盈利能力 建筑業(yè)屬于勞動力密集型產(chǎn)業(yè),尤其對吸納農(nóng)村剩余勞動力的重要產(chǎn)業(yè)之一。但隨著建筑業(yè)的不斷發(fā)展,建筑企業(yè)數(shù)目眾多,行業(yè)競爭越來越激烈,而且當前招投標中采用經(jīng)評審的最低價中標的辦法,導致當前建筑業(yè)企業(yè)利潤率低下,對企業(yè)的長期發(fā)展造成不利的影響。因此,建筑企業(yè)采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,尋找與行業(yè)相關性比較強而利潤空間又比較大的投資機會,如進入目前發(fā)展勢頭良好的房地產(chǎn)業(yè)等產(chǎn)業(yè),為企業(yè)找到新的利潤點,推動企業(yè)的長期健康發(fā)展。 

2.2 降低企業(yè)金融風險 眾所周知,建設項目產(chǎn)品相比一般的工業(yè)產(chǎn)品而言,具有投入大、周期長的特點,尤其是大型的工程項目,甚至需要數(shù)以億計的資金和數(shù)年的建設,雖然建設項目的資金并不用建筑企業(yè)提供,但作為買方市場的建筑業(yè),業(yè)主占據(jù)主導地位,因此建筑企業(yè)往往需要為項目進行墊資,這為建筑企業(yè)帶來了巨大的資金風險和時間風險。但如果企業(yè)采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略之后,資金的來源也必將多元化,企業(yè)的資金會更穩(wěn)定,使企業(yè)的金融風險得到有效的控制。如建筑企業(yè)若在房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展順利,可以為企業(yè)帶來豐厚的利潤,使企業(yè)主營業(yè)務得到巨大的資金支持,企業(yè)發(fā)展自然可期。 

2.3 充分利用相關資源 國有建筑企業(yè)在進行工程項目建設的過程中也積累豐富的資源。一方面,經(jīng)過長期發(fā)展,企業(yè)項目機構眾多,人力資源豐富;另一方面,在為各行各業(yè)的業(yè)主服務的同時,也與他們建立了良好的業(yè)務關系,而且在建設過程中,建筑企業(yè)往往還需要與政府相關部門、銀行等金融機構保持良好的關系,這些都為企業(yè)進行多元化經(jīng)營打下了堅實的基礎,企業(yè)若采取多元化發(fā)展戰(zhàn)略,就可以有效利用這些資源,將資源效用最大化。 

3 實施多元化經(jīng)營的途徑 

3.1 改革企業(yè)制度,創(chuàng)新經(jīng)營機制 雖然我國目前已經(jīng)實行社會主義市場經(jīng)濟體制,但對于非常多的國有建筑企業(yè)來講,還殘留著計劃經(jīng)濟體制形成的市場條形分割的舊有思維,企業(yè)缺乏開拓思維,只考慮在本行業(yè)的生存和發(fā)展,排斥進入新的行業(yè)和市場。因此,國有建筑企業(yè)若要采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,首先需要從自身出發(fā),為企業(yè)樹立多元化發(fā)展的理念,并對企業(yè)進行有效的改革,使之適應多元化經(jīng)營發(fā)展的需要。如對培養(yǎng)和引進人才時不能僅僅局限于傳統(tǒng)的行業(yè)以保持人才的多樣化。此外,建立現(xiàn)代企業(yè)制度,建立一套完善的勞動用工、人事、分配、財務、市場營銷等制度體系,使企業(yè)建立起適應市場激烈競爭的激勵和約束機制,這樣國有建筑企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略才有基本保障。 

3.2 以技術為先導,走產(chǎn)業(yè)化發(fā)展道路 當前已有不少國有建筑企業(yè)采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略,但部分企業(yè)經(jīng)營過程中不但沒有為企業(yè)帶來可觀的利潤,反而對企業(yè)主營業(yè)務造成了負面影響?？偟膩砜?許多建筑企業(yè)往往存在著過度依附主業(yè)發(fā)展的思路,造成了多元化發(fā)展道路越走越窄,最終又回歸單一產(chǎn)業(yè)經(jīng)營體制。因此,建筑企業(yè)在進行多元化經(jīng)營之前,首先需要進行充分的市場調(diào)研,并對企業(yè)本身進行可觀詳細的分析,以市場為先導,基于企業(yè)自身良好的技術條件,選擇具有良好發(fā)展遠景的領域發(fā)展。只有這樣,多元化經(jīng)營才能夠為企業(yè)的發(fā)展真正提供支持。 

3.3 培育企業(yè)核心競爭力,多元化和主業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展 企業(yè)的核心能力是企業(yè)成長中最有力、最主要的驅(qū)動力。國有建筑企業(yè)在實施多元化經(jīng)營的過程中,必須堅持以主業(yè)為核心、多元化發(fā)展與主業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展的原則。因為多元化經(jīng)營也帶來了企業(yè)資金的投入和資源的大量分散,這也是許多規(guī)模一般的建筑企業(yè)貿(mào)然投入到其他行業(yè)而遭遇失敗的重要原因。因此,多元化經(jīng)營的核心仍然是主營產(chǎn)業(yè),只有主業(yè)在本行業(yè)具備了競爭優(yōu)勢,企業(yè)才有可能擁有多元化經(jīng)營所要求的資源。而保證企業(yè)在行業(yè)的競爭優(yōu)勢就需要企業(yè)培育自己的核心競爭力,進而在依托自身的核心能力向上、下游及橫向產(chǎn)業(yè)滲透發(fā)展,等待時機成熟后,最終跨行業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。海爾就是著名的例子,海爾集團首先在白色家電行業(yè)具備了其他公司無法抗衡的核心競爭力,從而在行業(yè)內(nèi)建立起了巨大的競爭優(yōu)勢,在此基礎上,集團勇于開拓,積極進取,繼而向黑色家電、信息產(chǎn)業(yè)等行業(yè)發(fā)展并取得了巨大的成功,為現(xiàn)在的全球化經(jīng)營奠定了堅實的基礎。 

4 結語 

機遇總是與危機并存,企業(yè)在進行多元化經(jīng)營時需要注意產(chǎn)業(yè)選擇的層次性和關聯(lián)度、新產(chǎn)業(yè)的進入退出壁壘、人才的培養(yǎng)和引進等問題,要綜合考慮多元化經(jīng)營的風險,并采取切實可行的措施來規(guī)避和轉(zhuǎn)移潛在的風險,使企業(yè)能夠長期穩(wěn)定的發(fā)展。 

參考文獻: 

[1]黃漢,孫玉萍.多元化戰(zhàn)略的思考[j].重慶建筑大學學報,2002(5):110-111. 

篇（3）

0 引言

隨著我國市場經(jīng)濟的迅速發(fā)展和全球化進程的進一步加快，市場需求往往瞬息萬變，這也推動著企業(yè)經(jīng)營結構的變化，許多企業(yè)為了開拓新的利潤來源或者規(guī)避經(jīng)營單一所帶來的市場風險而進入到其他領域發(fā)展，這一經(jīng)營戰(zhàn)略可以稱為多元化發(fā)展戰(zhàn)略。多元化發(fā)展戰(zhàn)略當前在很多大型企業(yè)尤其是跨國公司得到了普遍的運用，是很多企業(yè)推動自身不斷發(fā)展壯大的經(jīng)營戰(zhàn)略之一。當前，國內(nèi)許多企業(yè)也開始嘗試進行多元化經(jīng)營，如海爾公司，并取得了非常不錯的效果。

對建筑企業(yè)而言，隨著建筑業(yè)競爭日益激烈，施工項目利潤也非常微薄，企業(yè)發(fā)展存在著困難，因此多元化經(jīng)營對建筑企業(yè)具有更重要的意義，建設部也將“經(jīng)營多元化”作為發(fā)展振興建筑業(yè)的基本方針。但事實上非常多企業(yè)多元化經(jīng)營未能夠取得預期的效果，很多建筑企業(yè)的多元化經(jīng)營往往是“利益投機”，缺乏長期的規(guī)劃，必然導致規(guī)模比較小，而且層次比較低，這種短期投機行為自然無法實現(xiàn)多元化經(jīng)營對企業(yè)發(fā)展帶來的強大推動力。

1 多元化發(fā)展戰(zhàn)略的類型

對多元化戰(zhàn)略的分類存在著好幾種方式，但比較主流的是按企業(yè)將要進入的領域與當前的經(jīng)營領域的相關程度劃分，按這種方式劃分的多元化戰(zhàn)略包括橫向多元化、縱向多元化以及混合多元化三種類型。

1.1 橫向多元化 橫向多元化是指企業(yè)在現(xiàn)有的技術基礎上開發(fā)新產(chǎn)品，新產(chǎn)品與現(xiàn)有技術具有協(xié)同關系。橫向多元化的特點是企業(yè)開發(fā)的新產(chǎn)品與原來的產(chǎn)品的基本用途會不一樣，但產(chǎn)品之間有較強的技術關聯(lián)性，即協(xié)同關系。如建筑企業(yè)進入建筑材料領域等。

1.2 垂直多元化 與橫向多元化相對應的是垂直多元化，垂直多元化按照發(fā)展方向的不同還劃分為前向一體化和后向一體化。其中前向一體化是企業(yè)沿著企業(yè)業(yè)務輸出的方向延伸發(fā)展，即發(fā)展企業(yè)業(yè)務價值鏈的下游。如建筑企業(yè)進入房地產(chǎn)業(yè)就是一個非常好的例子。與前向一體化相對應的是后向一體化，即企業(yè)沿著企業(yè)業(yè)務輸入的方向延伸發(fā)展，即發(fā)展企業(yè)業(yè)務價值鏈的上游。如建筑企業(yè)開辦預制構件加工廠。

1.3 混合多元化 混合多元化也稱為無關聯(lián)多元化，是指企業(yè)進入與現(xiàn)有的產(chǎn)品、技術等毫無關聯(lián)的領域，混合多元化經(jīng)營需要企業(yè)具有雄厚的實力，對于一般的建筑企業(yè)而言，不宜采用混合多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。

2 建筑企業(yè)多元化經(jīng)營的意義

2.1 提升企業(yè)盈利能力 建筑業(yè)屬于勞動力密集型產(chǎn)業(yè)，尤其對吸納農(nóng)村剩余勞動力的重要產(chǎn)業(yè)之一。但隨著建筑業(yè)的不斷發(fā)展，建筑企業(yè)數(shù)目眾多，行業(yè)競爭越來越激烈，而且當前招投標中采用經(jīng)評審的最低價中標的辦法，導致當前建筑業(yè)企業(yè)利潤率低下，對企業(yè)的長期發(fā)展造成不利的影響。因此，建筑企業(yè)采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，尋找與行業(yè)相關性比較強而利潤空間又比較大的投資機會，如進入目前發(fā)展勢頭良好的房地產(chǎn)業(yè)等產(chǎn)業(yè)，為企業(yè)找到新的利潤點，推動企業(yè)的長期健康發(fā)展。

2.2 降低企業(yè)金融風險 眾所周知，建設項目產(chǎn)品相比一般的工業(yè)產(chǎn)品而言，具有投入大、周期長的特點，尤其是大型的工程項目，甚至需要數(shù)以億計的資金和數(shù)年的建設，雖然建設項目的資金并不用建筑企業(yè)提供，但作為買方市場的建筑業(yè)，業(yè)主占據(jù)主導地位，因此建筑企業(yè)往往需要為項目進行墊資，這為建筑企業(yè)帶來了巨大的資金風險和時間風險。但如果企業(yè)采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略之后，資金的來源也必將多元化，企業(yè)的資金會更穩(wěn)定，使企業(yè)的金融風險得到有效的控制。如建筑企業(yè)若在房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展順利，可以為企業(yè)帶來豐厚的利潤，使企業(yè)主營業(yè)務得到巨大的資金支持，企業(yè)發(fā)展自然可期。 轉(zhuǎn)貼于

2.3 充分利用相關資源 國有建筑企業(yè)在進行工程項目建設的過程中也積累豐富的資源。一方面，經(jīng)過長期發(fā)展，企業(yè)項目機構眾多，人力資源豐富;另一方面，在為各行各業(yè)的業(yè)主服務的同時，也與他們建立了良好的業(yè)務關系，而且在建設過程中，建筑企業(yè)往往還需要與政府相關部門、銀行等金融機構保持良好的關系，這些都為企業(yè)進行多元化經(jīng)營打下了堅實的基礎，企業(yè)若采取多元化發(fā)展戰(zhàn)略，就可以有效利用這些資源，將資源效用最大化。

3 實施多元化經(jīng)營的途徑

3.1 改革企業(yè)制度，創(chuàng)新經(jīng)營機制 雖然我國目前已經(jīng)實行社會主義市場經(jīng)濟體制，但對于非常多的國有建筑企業(yè)來講，還殘留著計劃經(jīng)濟體制形成的市場條形分割的舊有思維，企業(yè)缺乏開拓思維，只考慮在本行業(yè)的生存和發(fā)展，排斥進入新的行業(yè)和市場。因此，國有建筑企業(yè)若要采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，首先需要從自身出發(fā)，為企業(yè)樹立多元化發(fā)展的理念，并對企業(yè)進行有效的改革，使之適應多元化經(jīng)營發(fā)展的需要。如對培養(yǎng)和引進人才時不能僅僅局限于傳統(tǒng)的行業(yè)以保持人才的多樣化。此外，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，建立一套完善的勞動用工、人事、分配、財務、市場營銷等制度體系，使企業(yè)建立起適應市場激烈競爭的激勵和約束機制，這樣國有建筑企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略才有基本保障。

3.2 以技術為先導，走產(chǎn)業(yè)化發(fā)展道路 當前已有不少國有建筑企業(yè)采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略，但部分企業(yè)經(jīng)營過程中不但沒有為企業(yè)帶來可觀的利潤，反而對企業(yè)主營業(yè)務造成了負面影響。總的來看，許多建筑企業(yè)往往存在著過度依附主業(yè)發(fā)展的思路，造成了多元化發(fā)展道路越走越窄，最終又回歸單一產(chǎn)業(yè)經(jīng)營體制。因此，建筑企業(yè)在進行多元化經(jīng)營之前，首先需要進行充分的市場調(diào)研，并對企業(yè)本身進行可觀詳細的分析，以市場為先導，基于企業(yè)自身良好的技術條件，選擇具有良好發(fā)展遠景的領域發(fā)展。只有這樣，多元化經(jīng)營才能夠為企業(yè)的發(fā)展真正提供支持。

3.3 培育企業(yè)核心競爭力，多元化和主業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展 企業(yè)的核心能力是企業(yè)成長中最有力、最主要的驅(qū)動力。國有建筑企業(yè)在實施多元化經(jīng)營的過程中，必須堅持以主業(yè)為核心、多元化發(fā)展與主業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展的原則。因為多元化經(jīng)營也帶來了企業(yè)資金的投入和資源的大量分散，這也是許多規(guī)模一般的建筑企業(yè)貿(mào)然投入到其他行業(yè)而遭遇失敗的重要原因。因此，多元化經(jīng)營的核心仍然是主營產(chǎn)業(yè)，只有主業(yè)在本行業(yè)具備了競爭優(yōu)勢，企業(yè)才有可能擁有多元化經(jīng)營所要求的資源。而保證企業(yè)在行業(yè)的競爭優(yōu)勢就需要企業(yè)培育自己的核心競爭力，進而在依托自身的核心能力向上、下游及橫向產(chǎn)業(yè)滲透發(fā)展，等待時機成熟后，最終跨行業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。海爾就是著名的例子，海爾集團首先在白色家電行業(yè)具備了其他公司無法抗衡的核心競爭力，從而在行業(yè)內(nèi)建立起了巨大的競爭優(yōu)勢，在此基礎上，集團勇于開拓，積極進取，繼而向黑色家電、信息產(chǎn)業(yè)等行業(yè)發(fā)展并取得了巨大的成功，為現(xiàn)在的全球化經(jīng)營奠定了堅實的基礎。

4 結語

機遇總是與危機并存，企業(yè)在進行多元化經(jīng)營時需要注意產(chǎn)業(yè)選擇的層次性和關聯(lián)度、新產(chǎn)業(yè)的進入退出壁壘、人才的培養(yǎng)和引進等問題，要綜合考慮多元化經(jīng)營的風險，并采取切實可行的措施來規(guī)避和轉(zhuǎn)移潛在的風險，使企業(yè)能夠長期穩(wěn)定的發(fā)展。

參考文獻:

[1]黃漢，孫玉萍.多元化戰(zhàn)略的思考[J].重慶建筑大學學報，2002(5):110-111.

篇（4）

一、蓉霖公司多元化戰(zhàn)略發(fā)展現(xiàn)狀

1.蓉霖公司多元化類型及特征

（1）蓉霖公司多元化類型

多元化的分類方法很多，而Rumolt多元化分類指標有三個：專業(yè)化率SR、垂直一體化率VR和相關化率（RR）。本文將根據(jù)蓉霖公司的5年的銷售數(shù)據(jù)得出VR、SR兩個指標的平均值作為判斷的標準。

蓉霖公司的多元化指標計算結果如表1。

由上表可以看出，2008年的專業(yè)化率非常高，同時垂直一體化率低。而到了2009年，企業(yè)新加入的產(chǎn)品在各方面已經(jīng)走向成熟，產(chǎn)品的增加非常明顯地降低了企業(yè)的專業(yè)化率，也就是說，企業(yè)產(chǎn)品種類的增加并不總是影響企業(yè)多元化程度。

（2）蓉霖公司產(chǎn)品多元化的特征

蓉霖公司的多元化特征，主要有以下幾點：

第一，從專業(yè)化經(jīng)營向多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)型，從主業(yè)的階段性產(chǎn)品到多產(chǎn)品銜接。

第二，產(chǎn)品紅薯，向其上下游產(chǎn)品發(fā)展，形成采購幼苗、種植、加工、銷售一體的模式。紅薯粉條和粉面可以保存數(shù)年，是企業(yè)唯一的可以實現(xiàn)全年度零售的產(chǎn)品，也是公司未來重點發(fā)展的項目。

第三，多元化經(jīng)營受政府產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整和制約。這種影響主要是間接性的，政府的產(chǎn)業(yè)政策最大地影響了企業(yè)的承包費用，進而影響企業(yè)的凈利潤。

2.蓉霖公司多元化實施現(xiàn)狀

蓉霖公司實施多元化戰(zhàn)略后，企業(yè)也由一個總資產(chǎn)200萬、年營業(yè)額30萬、年利潤額5萬的企業(yè)發(fā)展成為總資產(chǎn)500萬、年營業(yè)額100萬、年利潤額20萬的企業(yè)。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的實施起到了關鍵作用，使企業(yè)獲得了產(chǎn)品和管理優(yōu)勢。蓉霖盈利情況見表2。

可以看出，企業(yè)的利潤變化沒有規(guī)律，也就是說，沒有出現(xiàn)穩(wěn)增的趨勢。而銷售收入的變化趨勢是增加，然而利潤這種大幅度波動恰恰說明了企業(yè)存在著很大的問題。

二、企業(yè)存在的問題

然而根據(jù)上述分析發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在著諸多問題，主要有以下幾個：

（1）盲目多元化且多元化擴張速度過快。2008年，蓉霖公司增加了產(chǎn)品類型，2009年再次引入新項目，然而公司因資金短缺采用質(zhì)量不可靠的設備，最終使得該項目在2011年戛然而止。該企業(yè)在選擇產(chǎn)品多元化時，并沒有過多的考慮市場和風險因素，盲目投資造成了嚴重的虧損。

（2）產(chǎn)品多元化在業(yè)務相關性上的選擇。企業(yè)一旦決定采取多元化經(jīng)營，就必須考慮應該選擇相關多元化經(jīng)營還是非相關多元化經(jīng)營，或者是兩種多元化戰(zhàn)略的混合。

三、實證分析

1.研究假設

多元化作為企業(yè)成長的一種模式，企業(yè)所處行業(yè)不同，其在規(guī)模、技術、成長途徑、機制和績效等方面都有著較大的差距。蓉霖公司的經(jīng)營模式為公司+農(nóng)戶，針對該公司的現(xiàn)狀和問題，本文提出以下假設：

假設：公司利潤與其多元化水平總體上呈顯著的正相關關系。

2.樣本及變量設計

本文共有60個樣本。需要指出的是，部分數(shù)據(jù)進行了量化處理。而變量如表3所示。

3.相關性分析及結果

相關性分析結果結果如表4所示。

利潤額與專業(yè)化率、赫芬達爾指數(shù)的相關系數(shù)分別為-0.578、0.574，且顯著值均為0.001，顯著值小于0.01，說明企業(yè)利潤指標與測量多元化程度的指標之間是相關的。

4.回歸過程及結果

（1）回歸分析過程

利用SPSS21.0軟件對數(shù)據(jù)對變量進性一般線性回歸分析，得到的方差分析結果和系數(shù)分析結果如下表5。

由上表可知，當以公司利潤額為因變量進行一般線性回歸時，常數(shù)項a為1.322，顯著值為0.049，赫芬達爾指數(shù)的系數(shù)b為8.841，顯著值為0.001，小于0.05，說明兩者之間正線性相關，且回歸方程中的常數(shù)和系數(shù)值a=1.322，b=8.841，則回歸方程表達式為yi=1.322+8.841Hi+e。

四、結論

以上的研究和分析得出幾點結論：

第一，企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略取得了一定成果。成果主要體現(xiàn)在兩個方面：一是企業(yè)的經(jīng)營風險降低。二是企業(yè)的銷售收入逐年增加。由于產(chǎn)品種類的多元化和銷售周期的相承性，企業(yè)的銷售收入基本實現(xiàn)增長。

第二，蓉霖公司未來的業(yè)務形態(tài)非常利于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。蓉霖公司未來的規(guī)劃主要是進行反季節(jié)櫻桃項目，在原有業(yè)務結構不變的前提下，這種行為無疑提高了企業(yè)的多元化程度。

第三，企業(yè)營銷上存在問題。一是銷售模式，目前蓉霖公司以零售為主，批發(fā)為輔。從企業(yè)產(chǎn)品的特點和周圍的競爭壓力角度來看，企業(yè)應該選擇滿足企業(yè)未來發(fā)現(xiàn)需求的銷售模式。

參考文獻：

[1]薛有志，張魯彬，李國棟.民營企業(yè)多元化戰(zhàn)略、政治資源與公司績效[J].商業(yè)經(jīng)濟與管理，2010：6.

篇（5）

關鍵詞 多元化 多元化經(jīng)營 企業(yè)管理 生產(chǎn)型企業(yè) 管理模式

引言：隨著我國經(jīng)濟體制改革的逐漸深入，企業(yè)之間的競爭也愈演愈烈，傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略也越來越不適應現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展，傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略由于過分關注市場、行業(yè)、產(chǎn)品以及一些顯性因素，忽略了規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟、速度和時間優(yōu)勢可以給企業(yè)帶來的長期競爭優(yōu)勢，因此實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略成為企業(yè)尋求發(fā)展的重要途徑。

一、我國生產(chǎn)型企業(yè)多元化經(jīng)營中存在的問題

1.多元化經(jīng)營理念認識不深

一直以來生產(chǎn)型企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略都依靠傳統(tǒng)經(jīng)營理念，大多數(shù)企業(yè)不敢推陳出新，自然地對于多元化經(jīng)營的認識與運用也并不深入，但是隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，多元化經(jīng)營已成為生產(chǎn)型企業(yè)實現(xiàn)長久發(fā)展的必然趨勢，加強對多元化經(jīng)營的認識，合理的利用企業(yè)自身環(huán)境和外部條件，用多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略武裝企業(yè)，才能夠促進企業(yè)長久發(fā)展。尤其在生產(chǎn)多樣化的今天，多元化經(jīng)營顯得尤為重要。

2.企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模較小

企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的大小是實現(xiàn)多元化經(jīng)營的前提，生產(chǎn)規(guī)模大就更可能得到大的經(jīng)濟效益，從而實現(xiàn)多樣化生產(chǎn)經(jīng)營。中國的生產(chǎn)型企業(yè)最缺的就是生產(chǎn)規(guī)模的集中度，絕大多數(shù)領域，尤其是生產(chǎn)性領域，規(guī)模與世界先進水平相比更是小的可憐。盡管如此，國內(nèi)一些大企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略上仍不能從自身優(yōu)勢出發(fā)，對未來趨勢缺乏冷靜的分析思考和總體把握，而且對市場、行業(yè)技術信息的收集分析不足，使得企業(yè)不能實行多元化經(jīng)營而陷入困境。事實證明：企業(yè)規(guī)模的大小是實現(xiàn)多元化經(jīng)營的重要條件。

3.核心競爭力的培養(yǎng)不足

世界各大著名企業(yè)的經(jīng)濟管理、市場戰(zhàn)略都已達到較高水平，更重要的是它們都有著自己的“看家本領”，即核心競爭力。核心競爭力是把企業(yè)的人力資源、技術優(yōu)勢、管理能力以及企業(yè)的優(yōu)秀文化結合起來使之成為具有在本領域長久發(fā)展的動力，它的不可替代性決定了它將成為推動企業(yè)多元化經(jīng)營的源泉，也是支撐企業(yè)的多元化走向成功的關鍵。而在我國企業(yè)的多元化經(jīng)營中看不到這樣的對核心競爭力的培養(yǎng)，我國的企業(yè)大多都把大規(guī)模跨行業(yè)的非相關多元化當做自己的發(fā)展戰(zhàn)略，使得企業(yè)原來占優(yōu)勢的行業(yè)不僅沒有得到發(fā)展，反而處于滑落趨勢。

二、對我國生產(chǎn)型企業(yè)多元化經(jīng)營模式的建議

1.從企業(yè)自身實力出發(fā)，制定符合企業(yè)自身發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略

企業(yè)在決定是否進行多元化經(jīng)營時，要根據(jù)自身的內(nèi)部條件選擇適合自己企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。a）企業(yè)應該擁有一定的剩余資源，這樣才可以考慮發(fā)展其他的業(yè)務，企業(yè)應當根據(jù)自身資源的剩余情況，特別是管理資源的剩余情況，選擇適當?shù)姆锨闆r的多元化經(jīng)營程度。b）要求企業(yè)原來經(jīng)營的業(yè)務情況良好，能夠為新業(yè)務提供持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流入。這是因為新業(yè)務在經(jīng)營初期，一般都是入不敷出，需要不斷的對其進行投入，原來經(jīng)營業(yè)務所提供的持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流入，是企業(yè)自身強大的后續(xù)儲備，為支持多元化經(jīng)營的提供了有力的保障。

2.在培養(yǎng)核心競爭力的基礎上實施多元化

目前，我國的經(jīng)濟正處于快速發(fā)展時期，而社會的需求也不斷地增長，但是也有某些行業(yè)出現(xiàn)過度競爭，使得企業(yè)很難在其他的非相關產(chǎn)品領域占有一席之地，特別是很難做到在廣泛的經(jīng)營領域建立新的核心競爭力。企業(yè)集團多元化是一項重要的手段，或者說是多元化和一體化的高級表現(xiàn)。企業(yè)集團多元化時既可以采用相關多元化也可以采取非相關多元化。所以，我國企業(yè)在實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時首先應該追求同一行業(yè)的穩(wěn)定增長，在培養(yǎng)核心競爭力的基礎上實現(xiàn)多元化經(jīng)營。a）發(fā)展緊密相關的多元化技術，實現(xiàn)多領域廣泛發(fā)展，把優(yōu)勢技術應用于多個業(yè)務，使生產(chǎn)實現(xiàn)多方面同步進步。b）對生產(chǎn)的產(chǎn)品進行廣告業(yè)務包裝，進入共享銷售系統(tǒng)，將一個品牌的信譽轉(zhuǎn)移到新的產(chǎn)品和服務上，是新產(chǎn)品更快的進入銷售。

3.實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟，整合資源協(xié)同配置

企業(yè)發(fā)展的最大目的就是盈利，最終實現(xiàn)利潤的最大化。a）生產(chǎn)型企業(yè)屬于產(chǎn)品密集型企業(yè)，對產(chǎn)品的生產(chǎn)要實現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)，在投入一定成本基礎上，加大對生產(chǎn)效率的提高，提高市場占有率，搶占更多的市場份額。b）對企業(yè)在日常生產(chǎn)中未能充分利用的資源，通過多種經(jīng)營，整合資源配置，縮短業(yè)務流程，在多元化經(jīng)營的基礎上提高經(jīng)濟效益。c）敢于創(chuàng)新，互相支撐，促進企業(yè)產(chǎn)品和服務等各方面的發(fā)展，節(jié)約成本，實現(xiàn)多元化節(jié)約經(jīng)濟。

三、結束語

通過以上分析我們可以認識到生產(chǎn)型企業(yè)的多元化經(jīng)營雖然存在著一定的問題，但是只要企業(yè)能夠開拓創(chuàng)新，審時度勢，也能夠在經(jīng)濟全球化的今天實現(xiàn)市場的多元化經(jīng)營，充分利用信息時代給我們所帶來的有用信息發(fā)展自己，努力使企業(yè)做大做強。

篇（6）

關鍵詞：多元化經(jīng)營；動因；現(xiàn)狀；對策

Key words: diversification strategy；drivers；status；countermeasures

中圖分類號：F270.7文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2011）28-0085-03

0 引言

隨著經(jīng)濟全球化、跨國經(jīng)營和集團化的深入發(fā)展，20世紀90年代以后，我國企業(yè)逐步實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，開展各種跨行業(yè)、跨產(chǎn)品、跨業(yè)務的相關多元化或非相關多元化經(jīng)營。然而，由于缺乏國際經(jīng)驗，盲目多元化，一味地模仿等原因，許多企業(yè)在急速擴張中遭受挫折或破產(chǎn)倒閉，巨人集團的倒塌就是最好的例證。

因此，在國際化的背景下，如何正確理解企業(yè)多元化經(jīng)營對企業(yè)成長和發(fā)展至關重要。本文將追溯企業(yè)多元化經(jīng)營產(chǎn)生的原因，結合我國企業(yè)多元化經(jīng)營現(xiàn)狀，同時對國外企業(yè)多元化經(jīng)營進行比較與分析，為我國企業(yè)多元化經(jīng)營提供建議與對策。

1 企業(yè)多元化經(jīng)營內(nèi)涵及動因分析

1.1 企業(yè)多元化經(jīng)營內(nèi)涵分析 所謂企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，又稱多樣化戰(zhàn)略、多種經(jīng)營戰(zhàn)略或多角化戰(zhàn)略，它是指企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務基礎上開展新業(yè)務而形成的戰(zhàn)略[1]。多元化按照其內(nèi)容可以劃分為相關多元化經(jīng)營與非相關多元化經(jīng)營。相關多元化又可分為同心多元化與水平多元化，非相關多元化又稱混合多元化或復合多元化。20世紀60-70年代，隨著美國第三次兼并浪潮的興起，大公司紛紛實施多元化經(jīng)營。與此同時，美國學者伊戈爾?安索夫（H.lgorAnsoff）將協(xié)同理論引入企業(yè)管理領域，協(xié)同理論成為多元化經(jīng)營的理論基礎和重要依據(jù)。

然而，到目前為止，對于“企業(yè)多元化經(jīng)營”的定義在國內(nèi)外理論界和學術界尚未達成一致的結論。比較認同的觀點是安索夫（Ansoff,1957）最早提出的“新的產(chǎn)品進入新的市場”定義，即現(xiàn)有產(chǎn)品不能滿足公司發(fā)展或公司受到高利潤產(chǎn)品誘惑而進入新的產(chǎn)品領域；另外，彭羅斯（E.Penrose,1959）在《公司成長理論》中指出：任何時候公司在實施多元化時，是在原有產(chǎn)品線基礎上，從事新產(chǎn)品生產(chǎn)，并且生產(chǎn)和營銷模式不同；哥特（M.Gort,1962）在《美國產(chǎn)業(yè)的多元化和一體化》中指出：單個公司服務的市場異性質(zhì)的增加；同時，錢德勒（A.D.Chandler Jr.）在《戰(zhàn)略與結構》中，通過對杜邦公司研究指出：多元化是公司最終產(chǎn)品線的增加。1974年，羅美爾特（Richard P.Rumelt）認為多元化是公司本身具有的性質(zhì)，通過結合有限多元化的實力、技能或目標，與原有活動相關聯(lián)的新的活動方式表現(xiàn)出來的戰(zhàn)略。國內(nèi)對于多元化的研究較晚，20世紀90年清華大學尹義省博士在《企業(yè)多角化戰(zhàn)略與管理》中指出，多角化（多元化）并不是一種經(jīng)營方式，而是企業(yè)的一種成長行為，涉及業(yè)務范圍的拓展和產(chǎn)業(yè)方向的選擇。而康榮平、柯銀斌在《企業(yè)多元化經(jīng)營》中把多元化定義為：企業(yè)不僅在多個行業(yè)內(nèi)從事生產(chǎn)經(jīng)營，而且向不同的市場提供不同的產(chǎn)品。對產(chǎn)品細分化和多元化加以區(qū)別，強調(diào)跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營是判別多元化的重要因素。

盡管如此，多元化經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略，是企業(yè)尋求成長的重要方式之一。

1.2 企業(yè)多元化經(jīng)營動因分析 當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，必然需要對多元化經(jīng)營戰(zhàn)略進行抉擇，然而，企業(yè)在做出選擇之前，對其動因進行分析很有必要，即要明確企業(yè)實施多元化經(jīng)營的原因。企業(yè)多元化經(jīng)營動因是由公司實施多元化戰(zhàn)略的內(nèi)外部刺激因素或誘因（incentives），以及管理者在不同目標函數(shù)下追求多元化的動機（motives）共同構筑的[2]。

目前支持企業(yè)多元化經(jīng)營動因的相關理論主要包括競爭優(yōu)勢理論、資源利用理論、核心競爭力理論等微觀經(jīng)濟學理論，以及負債能力理論、內(nèi)部資本市場理論、資產(chǎn)組合理論等金融學理論，還包括每股盈利觀點、稅收節(jié)約觀點等。這里不再一一詳細介紹，如表1所示。表1中企業(yè)多元化經(jīng)營動因是以西方國家的制度和行為作為背景。然而，我國作為社會主義市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型國家，其多元化經(jīng)營動因又具有其自身特色。在新的條件下，促使我國企業(yè)多元化經(jīng)營動因主要包括：① 新興產(chǎn)業(yè)崛起。譬如房地產(chǎn)業(yè)，大批企業(yè)紛紛進軍地產(chǎn)；②國家政策導向和優(yōu)惠；③追逐高額利潤等。

總之，在實施多元化經(jīng)營之前，必須充分認清企業(yè)本身多元化經(jīng)營的動因，只有這樣，我國企業(yè)才能從根本上獲得長遠發(fā)展。

2 我國企業(yè)多元化經(jīng)營問題及原因分析

我國企業(yè)在改革開放過程中，除了上述多元化動因選擇存在不足外，在其他方面也表現(xiàn)出諸多問題，主要包括：

篇（7）

關鍵詞：企業(yè)多元化戰(zhàn)略；分析因素；實施；核心競爭力

Key words: corporate diversification strategy；analysis of factors；implementation；core competence

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）16-0139-01

作者簡介：呂愛斌（1967-），男，山東文登人，講師，研究方向為經(jīng)濟管理。

1 多元化戰(zhàn)略及優(yōu)點

企業(yè)的多元化，是指企業(yè)由內(nèi)部專門發(fā)展或通過外部收購、聯(lián)合等過程，進入新的經(jīng)營領域，從而引起本企業(yè)結構、系統(tǒng)、產(chǎn)業(yè)及其他管理程序的改變。通俗的來講，企業(yè)多元經(jīng)營是指企業(yè)通過提供多種產(chǎn)品實現(xiàn)發(fā)展壯大的戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略所涉及的產(chǎn)品可以跨行業(yè)也可以不夸行業(yè)。目前，多元化戰(zhàn)略已被很多企業(yè)所采用，而且越來越多的公司的普遍追求或逐步傾向于采用多元化的戰(zhàn)略。企業(yè)追求多元化經(jīng)營的主要優(yōu)點有以下幾個：

1.1 分散經(jīng)營風險企業(yè)單一經(jīng)營在消費者需求波動下容易產(chǎn)生較大的經(jīng)營偏差，再加上新技術、新材料、新工藝層出不窮，企業(yè)單一經(jīng)營的風險增大。開展多元化經(jīng)營，通過把業(yè)務擴展到不同領域，可以有效降低整體經(jīng)營的風險，避免“把所有的雞蛋放在同一個籃子里”做到“東方不亮西方亮”，從某種程度上來講。這是企業(yè)尋找新增長點的主要手段。

1.2 有利于規(guī)模經(jīng)濟 實施多元化經(jīng)營，達到規(guī)模經(jīng)濟的要求。從而實現(xiàn)利潤最大化，同時，在各業(yè)務單位之間協(xié)同配臺，共同利用諸如制造設施、分銷渠道、研究開發(fā)等資源，產(chǎn)生“協(xié)同效應”，形成范圍經(jīng)濟，達到“l(fā)+l>2”的效果。

1.3 促進企業(yè)快速成長 通過多元化經(jīng)營，經(jīng)營業(yè)績好的企業(yè)可以通過自己擁有的少量資產(chǎn)去盤活較之更多的效益不佳或瀕臨倒閉破產(chǎn)的企業(yè)的大量不良資產(chǎn)。企業(yè)可以借此快速成長，實現(xiàn)經(jīng)濟效益與社會效益的“雙豐收”。

1.4 合理避稅 由于不同類型的資產(chǎn)對應著不同的稅率，并且股息和利息的收入、營業(yè)收益和資本收益的稅率都存在很大差別，所以可以在稅法允許的范圍內(nèi)通過某些會計處理慣例來合理避稅，從而獲取財務上的協(xié)同效應。伴隨著企業(yè)能力的增長，企業(yè)向新市場發(fā)展能力也得到了提高，即從較為熟悉的、相關度較高的新市場向相對陌生的、相關度低的新市場發(fā)展。

2 企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略應考慮的因素

2.1 多元化戰(zhàn)略與企業(yè)核心競爭力 多元化戰(zhàn)略步入有關產(chǎn)業(yè)，應考慮產(chǎn)業(yè)吸引力及核心競爭力。一般人們僅注重多元化戰(zhàn)略的業(yè)務組合，常常不重視對加強多元化戰(zhàn)略企業(yè)核心競爭力。這些年，企業(yè)以合作的方式加強競爭力在日漸的顯現(xiàn)，只有注重核心競爭力，企業(yè)才能獲得發(fā)展。所以，在企業(yè)多元化戰(zhàn)略中，核心競爭力有著至關重要的作用，企業(yè)經(jīng)理一定要確定該企業(yè)的核心競爭力的詳細構成，在企業(yè)管理中，培養(yǎng)和加強核心競爭力，進而避免在企業(yè)重組中失去核心競爭力。所以，企業(yè)不宜向新的、不相關或不熟悉的領域擴展，避免企業(yè)資源分散導致核心競爭力下降。

2.2 產(chǎn)品的生命周期 市場產(chǎn)品具有和生物生命一樣具有生命周期。在產(chǎn)品生命周期的不同階段，市場需求發(fā)展的速度不一樣，企業(yè)所能得到機會也不同。一般而言，在產(chǎn)品的投入期和成長期，由于市場需求前景看好，企業(yè)不宜涉足新的領域，分散當前精力，宜當抓住時機，在市場上有所作為。而在產(chǎn)品的成熟期和衰退期，由于原產(chǎn)品市場的飽和或萎縮，可以考慮進入新的行業(yè)，進行多元化經(jīng)營。

2.3 產(chǎn)品市場集中度 在有特定的產(chǎn)品市場成長率下，保持與提高主業(yè)成長速度的主要方式就是并購同業(yè)企業(yè)一級不斷侵占競爭對手的市場。然而，若有較高的產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)集中度時，因為同競爭對手有相當?shù)膶嵙?，擴張成本相對高，在行業(yè)出現(xiàn)寡占的情況下，企業(yè)就傾向于多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。

2.4 產(chǎn)品市場的不確定性 假如產(chǎn)品市場將來需求有眾多不確定因素，進而不容易做出正確的預測時，企業(yè)或許會尋找別的增長點，而多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略就能夠讓企業(yè)運轉(zhuǎn)及早地穩(wěn)定下來。

3 企業(yè)如何有效實施多元化戰(zhàn)略

3.1 正確確定戰(zhàn)略目標 在總體上來講，多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標可分為加速企業(yè)成長目標、充分利用資源和優(yōu)勢目標、培育新增長點目標等。無論采用何種目標，企業(yè)都應重視加強核心競爭力。企業(yè)多元化的本質(zhì)依托就在于企業(yè)的核心競爭力。

3.2 正確選擇戰(zhàn)略模式 多元化的戰(zhàn)略經(jīng)營模式可分為三種類型：垂直一體化、水平一體化、聯(lián)合多樣化。不同的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略模式，對企業(yè)經(jīng)營績效的影響是不同的。垂直一體化是一種向上下游兩個行業(yè)擴展企業(yè)目前業(yè)務的增長戰(zhàn)略。它能夠降低企業(yè)成本，保護企業(yè)技術專長，但企業(yè)退出行業(yè)的障礙較高。水平一體化是對企業(yè)的競爭對手進行收購的增長戰(zhàn)略，一般是以企業(yè)購并的方式達到的。穩(wěn)定顧客群不難，但企業(yè)向別的行業(yè)投資就存在風險。聯(lián)合多樣化是一種可以增加和企業(yè)當前的服務或產(chǎn)品明顯不一樣的新服務與產(chǎn)品的增長戰(zhàn)略。其能對資源進行充分地利用，進而開拓市場，加強競爭力，然而，可導致企業(yè)存在較大的規(guī)模，難以管理。經(jīng)營者應當考慮適合自身情況的多元化戰(zhàn)略模式，否則可能降低企業(yè)的投資收益，而且并且導致企業(yè)資源配置分散，腐蝕企業(yè)競爭力，給企業(yè)帶來滅頂之災。

3.3 考慮外部環(huán)境因素，與時俱進 外部環(huán)境影響和制約企業(yè)的發(fā)展，是企業(yè)采取戰(zhàn)略必須考慮的外在因素。改革開放初期，我國處于短缺經(jīng)濟時代、市場空間極大，而且市場競爭體系尚未真正建立起來，企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略具有良好的外部環(huán)境。然而，當今絕大多數(shù)企業(yè)處于微利經(jīng)營，甚至虧損經(jīng)營。如果企業(yè)無視環(huán)境變化，一味追求多元化，不但不能獲利，反而會產(chǎn)生更大的風險。許多大企業(yè)如巨人、三珠、秦池等，在經(jīng)營初期都能利用極其有限的原始資本、資源、場地，抓住機遇創(chuàng)造出驚人的奇跡。但是很遺憾，他們只創(chuàng)造了瞬間的輝煌很快就像泡沫一樣消失了。

總之，對于企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略，需要經(jīng)過慎重的考慮。不是所有的企業(yè)都適合采用多元化戰(zhàn)略，企業(yè)只有在恰當?shù)臅r機采用恰當方式的多元化戰(zhàn)略才可能成功。

參考文獻：

篇（8）

[中圖分類號]F426.6 [文獻標識碼]A [文章編號]1009-5349（2013）10-0119-02

改革開放以來，我國廣電產(chǎn)業(yè)有了長足發(fā)展，隨著我國經(jīng)濟的進一步發(fā)展，傳媒產(chǎn)業(yè)技術、管理模式的不斷革新，以及廣電系統(tǒng)數(shù)字化、網(wǎng)絡化、信息化的建設和發(fā)展，多元化的經(jīng)營模式不僅是世界廣電傳媒產(chǎn)業(yè)的發(fā)展潮流，也是我國廣電產(chǎn)業(yè)發(fā)展面臨的“新科考試”。

一、多元化的經(jīng)營模式是當前我國廣電產(chǎn)業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實需求

長期以來，我國廣電產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營性收入主要來自廣告，其他經(jīng)營性收入較少，盡管我國廣告市場尚具有一定的潛力，但是從世界廣電傳媒行業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗來看，僅僅依靠廣告不足以維持產(chǎn)業(yè)經(jīng)營收入的穩(wěn)定與持續(xù)增長，因此要滿足廣電產(chǎn)業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，必須進一步推動廣電產(chǎn)業(yè)由原來僅靠廣告的一元化經(jīng)營模式向多元化經(jīng)營模式發(fā)展，拓展多元化的經(jīng)營渠道獲取多元化收入。

當前，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是國內(nèi)外企業(yè)的共識。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略又稱為多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，就是企業(yè)盡量增大產(chǎn)品大類和品種，跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營多種多樣的產(chǎn)品或業(yè)務，擴大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營范圍和市場范圍，充分發(fā)揮企業(yè)特長，充分利用企業(yè)的各種資源，提高經(jīng)營效益，保證企業(yè)的長期生存與發(fā)展。其優(yōu)點在于可以在比較大的范圍內(nèi)重新進行資源的配置，將一項優(yōu)勢與另一項優(yōu)勢結合，通過交叉宣傳降低促銷費用，凸顯規(guī)模經(jīng)濟，同時分散經(jīng)營風險，一旦市場變化或其他因素導致業(yè)績下降或虧損，也不至于全線潰敗。

（一）廣電產(chǎn)業(yè)多元化的經(jīng)營模式是市場經(jīng)濟體制的要求

在我國，媒體作為黨宣傳作用的喉舌，曾經(jīng)作為事業(yè)單位，一直由財政撥款。但是隨著市場經(jīng)濟改革的深入，“官養(yǎng)體制”難以為繼。中國廣電產(chǎn)業(yè)要持續(xù)高速發(fā)展，需要大量的資金支持。2002年開始，廣播電視業(yè)不再有或者很少有來自政府的財政撥款，完全依靠在市場中自營收入維持運營和發(fā)展。因此，廣電產(chǎn)業(yè)必需尋求自身多元化的發(fā)展運營，以及轉(zhuǎn)變目前很多傳媒集團的產(chǎn)業(yè)收入比例偏低甚至虧損的現(xiàn)狀。

目前，我國各級電臺大多都是多元化經(jīng)營，不但涉足第三產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營，有的甚至對第二產(chǎn)業(yè)也有所涉足。其中，以與廣電媒介業(yè)務本身有直接隸屬關系的商業(yè)銷售和技術開發(fā)項目為最。還有許多與廣電媒介平行相關的音像、電子出版等業(yè)務；當然，還有很多從事一些與廣電業(yè)務無關的或者說是關系不大的產(chǎn)業(yè)，如房地產(chǎn)、娛樂業(yè)和餐飲業(yè)。其他一些多元化經(jīng)營項目則包括自生產(chǎn)業(yè)，媒介、圖文電視公司，節(jié)目譯制，部分有線電視增值業(yè)務、購物、影視有線附屬器材、金融證券廣播，文化服務、聲訊業(yè)務等。目前已經(jīng)成立的廣播電視集團中，多元化經(jīng)營已經(jīng)成為了集團產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的重要組成部分。

（二）廣電產(chǎn)業(yè)多元化的經(jīng)營模式是行業(yè)自身發(fā)展的要求

廣播電視節(jié)目具有商品性，需求是提品的源動力，供給是滿足需求的前提。同時，廣播電視產(chǎn)品和一般的產(chǎn)品有著很大的區(qū)別，傳媒經(jīng)濟學家指出的，媒介產(chǎn)業(yè)與其他的產(chǎn)業(yè)相比，具有雙重產(chǎn)品市場。廣播電視業(yè)作為準公共產(chǎn)品――私營公用事業(yè)的貨物，主要是由廣播電視臺傳送的各種節(jié)目。這類產(chǎn)品在科技與經(jīng)濟形式上是公共產(chǎn)品，但在文化形式上卻更近于私有產(chǎn)品――因為它們的設計都是針對個人在私人場所里的消費，因此稱之為準公共產(chǎn)品，以區(qū)別于純粹的公共產(chǎn)品。更特殊的是，對商業(yè)廣播電視機構而言，這類產(chǎn)品的價值實現(xiàn)并不是由受眾直接完成的，而是通過獲得廣告補償?shù)姆绞介g接完成的。因此要推動廣電產(chǎn)業(yè)由原來僅靠廣告的一元化經(jīng)營模式向多元化經(jīng)營模式發(fā)展，以滿足廣電產(chǎn)業(yè)自身的發(fā)展需求。

對廣播電視媒體產(chǎn)業(yè)來講，其多元性的經(jīng)營模式就是適應戰(zhàn)略環(huán)境的要求，通過戰(zhàn)略性資產(chǎn)重組以及人、財、物等資源的整合，內(nèi)部資源向外部其他行業(yè)或部門滲透和擴張的戰(zhàn)略行為。通過生產(chǎn)和提供多種廣播電視產(chǎn)品和勞務，達到以基本業(yè)務為主，同時涉足多個行業(yè)或部門，以創(chuàng)造優(yōu)勢，降低風險，實現(xiàn)高額利潤。

二、我國廣電產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展可能面臨的問題

（一）觀念不適應市場經(jīng)濟的需要

廣播電視作為一種“公益事業(yè)”，在計劃經(jīng)濟時期，其經(jīng)費支出一直由政府撥款這一主要渠道來解決，這就使相當一部分從業(yè)人員經(jīng)營意識淡薄，不講究經(jīng)濟核算，思想中從來就沒有投入產(chǎn)出的概念，觀念不適應市場經(jīng)濟的需要。

（二）資源配置過度分散

廣播電視實行多元化經(jīng)營必然要將企業(yè)資源進行分散、重組、配置，以期在新行業(yè)中產(chǎn)生經(jīng)濟效益。分散的資源配置方式下，企業(yè)集團資源的有限性難以保障每個領域都得到充分的資源支持。

（三）經(jīng)營運作費用過高

廣電行業(yè)進入新的經(jīng)營領域，從投入資本、開始運作到產(chǎn)生效益，企業(yè)要從頭學習技術、制作生產(chǎn)、總結不足、市場營銷、管理運作、環(huán)境協(xié)調(diào)等，這個過程中由陌生、不懂而導致的低效率、浪費、機會成本損失以及時間長短等都將使企業(yè)“學習費用”過高而最終影響其效率。

（四）產(chǎn)業(yè)選擇失誤

廣電行業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的多元化產(chǎn)業(yè)選擇有兩種類型：一類是相關多元化產(chǎn)業(yè)選擇；一類是非相關多元化產(chǎn)業(yè)選擇。若忽略對一個產(chǎn)業(yè)前景、經(jīng)營者必備條件、自身的優(yōu)勢和劣勢、是否具備一種在該行業(yè)能形成競爭優(yōu)勢的“核心能力”及本企業(yè)自身能力的準確概括，而盲目地開始跨行業(yè)多元化經(jīng)營，結果往往達不到預期效應。

三、我國廣電產(chǎn)業(yè)多元發(fā)展戰(zhàn)略

（一）勇于創(chuàng)新、開拓進取

廣電產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營要以市場需求及其潛力作為經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的前提，在此基礎上勇于進行觀念創(chuàng)新、機制創(chuàng)新。現(xiàn)代市場要求我們一方面從實際出發(fā)，深入研究相關市場及其環(huán)境的變化規(guī)律，同時注意把握市場變化的脈搏，找到適合自身發(fā)展的突破口。以市場機制激活廣播電視發(fā)展的思路，進一步建立領導班子目標責任制為核心的激勵機制，根據(jù)考核結果決定領導干部的任免，收入靠業(yè)績，上崗靠競爭。要實現(xiàn)經(jīng)營、管理、財務上的統(tǒng)一，完成了向現(xiàn)代企業(yè)的過渡。同時中國的廣電產(chǎn)業(yè)，特別是廣告資源貧乏地區(qū)的廣電產(chǎn)業(yè)，要能及時抓住資本市場出現(xiàn)的轉(zhuǎn)機，將產(chǎn)業(yè)資源最優(yōu)化的配置，正確的動作，以創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)發(fā)展新的轉(zhuǎn)機。 其次，正確處理專業(yè)化與綜合化，主業(yè)與輔業(yè)的關系。專業(yè)化與綜合化，或者“一元化”與多元化，是社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟發(fā)展過程中自然產(chǎn)生的兩種趨向，并因此而成為現(xiàn)代企業(yè)最主要的兩種經(jīng)營戰(zhàn)略選擇。穩(wěn)定而具有相當優(yōu)勢的主營業(yè)務是多元化經(jīng)營的基本保障。對于廣電產(chǎn)業(yè)而言，要以名牌欄目牢牢地吸引眾多電視觀眾，打造自己的節(jié)目品牌，不是讓節(jié)目封存在帶庫里，而是讓它出去在市場上交流，為欄目創(chuàng)造效益；以政策激勵讓爭辦名牌欄目的采編人員增添動力，合理調(diào)配人才資源，以達到優(yōu)勢互補，形成了一種有償?shù)娜瞬偶媛毠ぷ髂Ｊ健崿F(xiàn)以相對具有優(yōu)勢的主業(yè)作為主產(chǎn)業(yè)，優(yōu)先發(fā)展主業(yè)的基礎上，根據(jù)市場需求和變化，及時地在其他相關產(chǎn)業(yè)中尋找機會，配合主業(yè)的發(fā)展，彌補主業(yè)的缺陷和不足。

（二）以廣電產(chǎn)業(yè)核心競爭力為經(jīng)營戰(zhàn)略的生長點

篇（9）

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）09-142-02

企業(yè)要想做大做強，就得不斷尋找新的利潤增長點，擴大投資規(guī)模和尋找新的投資項目，最終不可避免走上多元化投資的道路，但是由于未來收益的不確定性，無法準確判斷未來的經(jīng)營狀況，所以多元化比起專業(yè)化也存在著較大的風險。這些風險主要來自擴張過程中的投資盲目性、資金運用效率低、投資質(zhì)量不高、擴張速度過快等。

民營企業(yè)在實施多元化戰(zhàn)略時，首先要循序漸進，步伐不能邁得太大、太陡，穩(wěn)中求勝；其次，保持主業(yè)的競爭優(yōu)勢，保證充足的資金來發(fā)展鞏固，不要本末倒置，最后搬石頭砸了自己的腳；最后，民營企業(yè)要放棄成立之初的“家長式”管理機制，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，應建立完善的現(xiàn)代企業(yè)管理機制，尤其是完善的內(nèi)部控制機制，權利相互制衡，才能保證更高效、合理的決策。

一、民營企業(yè)多元化發(fā)展現(xiàn)狀

迄今為止部分大型民營企業(yè)集團已經(jīng)實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，來使企業(yè)集團成長壯大。在這一過程中，由于民營企業(yè)在管理等方面的先天不足，所以存在著制度缺陷制約了民營企業(yè)多元化發(fā)展。

（一）財務制度

財務崗位任人唯親，財務管理意識薄弱；缺乏合理的財務預算，現(xiàn)金流管理處于低水平；成本管理能力尚需加強。在這些問題尚未解決之前，民營企業(yè)還未具備多元化發(fā)展的基礎，建立完善的財務制度并且嚴格執(zhí)行是民營企業(yè)多元化發(fā)展的第一步。

（二）家族式管理

先天不足導致民營企業(yè)在后續(xù)的發(fā)展中仍舊采取家族式管理和任人唯親的用人機制，這種不規(guī)范的管理機制在大企業(yè)集團中往往會帶來決策的低效率，管理人員素質(zhì)不高也制約著民營企業(yè)規(guī)模的擴大，影了企業(yè)戰(zhàn)略的實施和制度的執(zhí)行。并且家長式作風難以發(fā)揮下屬的積極性，在制定多元化投資決策時容易獨斷專行，造成決策失誤。

（三）股權不清晰

我國民營企業(yè)的所有權和經(jīng)營權基本仍然掌握在企業(yè)家手中，企業(yè)產(chǎn)權結構比較單一，尚未建立現(xiàn)代產(chǎn)權制度。在部分未上市的民營企業(yè)中，企業(yè)家的股權占比甚至達到75%，不利于引入外部資本，也難以發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人的積極性，分散股權、明確職責是民營企業(yè)多元化發(fā)展必須關注的問題。

二、多元化相關理論基礎

（一）多元化概念

1957年，美國學者安索夫曾在《多元化戰(zhàn)略》一書中正式提出多元化的概念，在對美國百強企業(yè)進行研究的基礎之上提出了企業(yè)成長的四個方向：不開發(fā)新市場而在現(xiàn)有市場內(nèi)增長、開發(fā)新市場、開發(fā)新產(chǎn)品以適應市場不斷變化的需求和多元化。

（二）多元化理論依據(jù)――系統(tǒng)學說和權變理論

系統(tǒng)學說是指，企業(yè)在以人為主體，以機器、物資和其他資源有機結合的組織中，各組成部分在預先設定目標的前提下形成的開放系統(tǒng)。這個開放系統(tǒng)不斷與周圍的環(huán)境發(fā)生信息與物質(zhì)的交換，外部環(huán)境主要指顧客、供應商，競爭對手、政府及各類機構。多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略通過進一步擴大企業(yè)的經(jīng)營活動范圍來避免不利環(huán)境因素的干擾，從而尋找新的利潤增長點。

權變學說的理論中心是，不存在普世的管理理論，面對著不同的環(huán)境，應采取不同的方法來研究。管理理念和技術、環(huán)境兩者之間存在著復雜的對應關系，在環(huán)境發(fā)生變化的時候，企業(yè)應及時感知這種變化，采用適當?shù)墓芾矸椒?，提高管理效率?/p>

（三）財務風險的分類

財務風險按照對公司理財活動內(nèi)容的劃分標準，可以分為籌資風險、投資風險、營運資金風險和收益分配風險。

三、雅戈爾多元化戰(zhàn)略財務風險分析與控制對策

（一）雅戈爾簡介及發(fā)展現(xiàn)狀

雅戈爾集團始于1979年的青春制衣廠，36年后，成為擁有5萬余員工的大型跨國集團。形成了以品牌服裝、房地產(chǎn)和投資業(yè)務多頭并進、多元化發(fā)展的經(jīng)營格局。

靠服裝起家的雅戈爾通過股權投資獲得的資金實力為其品牌服裝和房地產(chǎn)的發(fā)展打下基礎，目的是要建立一個三層業(yè)務鏈的增長方式，現(xiàn)金流業(yè)務是紡織服裝，增長業(yè)務是房地產(chǎn)，種子業(yè)務是金融投資。其中紡織服裝業(yè)務提供的現(xiàn)金流可以用來發(fā)展資本密集型的房地產(chǎn)，投資業(yè)務則是為整個企業(yè)提供“金融蓄水池”式的保障和發(fā)展空間，三者之間可以形成良性互動。

（二）雅戈爾多元化財務風險分析

面對著越來越激烈的國際競爭，如何分散經(jīng)營風險是眾多企業(yè)亟待思考的問題，為此相當多企業(yè)開始尋求多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。然而，實施多元化戰(zhàn)略真的可以分散財務風險嗎？

1.收入構成角度分析多元化的財務風險。2014年，品牌服裝業(yè)務受消費大環(huán)境尚未完全回暖的影響，營業(yè)收入為413272.43萬元，較上年同期降低3.21%，未能實現(xiàn)年初預計的增長3%～10%的目標；地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務結轉(zhuǎn)項目較多，營業(yè)收入較上年同期增長12.65%。地產(chǎn)板塊受區(qū)域房產(chǎn)市場形勢持續(xù)下行以及項目開發(fā)周期、產(chǎn)品結構等綜合因素的影響，完成預售收入842246.76萬元，未能實現(xiàn)年初預計預售金額100億元以上的目標；確認交付實現(xiàn)營業(yè)收入1111376.57萬元，實現(xiàn)營業(yè)收入較上年同期有所增長的目標。

多元化造成的結果是：一方面房地產(chǎn)業(yè)的毛利率不斷下降，由2012年比2011年增加2.49%到2013年比2012年減少4.78%，到2014年更是比2013年下降13.53%，這其中的原因是土地成本上升，市場供給增加，需求減弱和市場競爭的加劇，雅戈爾在與大型房企的競爭中越來越不占優(yōu)勢，致使毛利率不斷下降。另一方面，多元化的發(fā)展戰(zhàn)略難免分散企業(yè)原有的資源，競爭對手的步步緊逼，電子商務的攻城略地，進一步壓縮了傳統(tǒng)品牌服裝的銷量，中低端、休e類服裝受到的沖擊尤為明顯，競爭優(yōu)勢不斷消減、市場份額流失，這無疑會加大雅戈爾集團的財務風險。

2.現(xiàn)金流量角度分析多元化的財務風險。多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略若不能為企業(yè)提供充足的現(xiàn)金流，就會增加企業(yè)的財務風險，導致經(jīng)營失敗。2014年經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額相比2012和2013年大幅度下滑，主要原因為：地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務受區(qū)域房產(chǎn)市場形勢持續(xù)下行以及項目開發(fā)周期、產(chǎn)品結構等綜合因素的影響，預收房款較2013年同期降低32.81%，以致該板塊經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額為239713.12萬元，較上年同期減少263896.61萬元。投資活動的現(xiàn)金流量凈額在前兩年一直為負數(shù)，但是2014年卻比上年同期增加67975.63萬元，主要原因為：本期房地產(chǎn)合作項目往來款流入增加。房地產(chǎn)業(yè)務已經(jīng)對雅戈爾的經(jīng)營活動和投資活動產(chǎn)生了巨大的影響，所以地產(chǎn)開發(fā)可以說是雅戈爾的風險控制的重點。2012-2014年籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量為負，可見企業(yè)當期償還的借款債務金額巨大。

（三）基于雅戈爾多元化發(fā)展的風險應對策略

1.順應國家產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整，適應宏觀經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境。李如成曾說過“做任何投資，都要對中國在世界經(jīng)濟發(fā)展中進入哪一個階段做出判斷。能不能投？風險在哪里？要根據(jù)中國經(jīng)濟發(fā)展的方向去把握?！睂τ诖蠖鄶?shù)的民營企業(yè)來說，不像國有企業(yè)有強大的財政資金和產(chǎn)業(yè)政策的傾斜，所以要想在動蕩的社會經(jīng)濟環(huán)境中存活甚至成為在全國乃至世界具有強大影響力的民營企業(yè)，必須緊跟中國產(chǎn)業(yè)結構優(yōu)化升級、大力推動市場經(jīng)濟的契機，順應經(jīng)濟全球化的趨勢。

2.保持專業(yè)的管理團隊和人才優(yōu)勢。雅戈爾的多元化戰(zhàn)略除了關注新產(chǎn)業(yè)的相關性和吸引力之外，對是否有能力做好這個新產(chǎn)業(yè)更為關注，這個能力首先包括有沒有一個專業(yè)的運作團隊。雅戈爾高管在訪談中多次講到：“實際上我們對多元化還是比較謹慎的，在選擇我們要進去的產(chǎn)業(yè)的時候，首先我們要有一個優(yōu)秀的管理團隊。”“我們一直在講，如果雅戈爾沒有人能夠做好這個產(chǎn)業(yè)，我們是不會去做的，不管這個產(chǎn)業(yè)有多好，我們都不會去做?！?/p>

這一點是很多民營企業(yè)在多元化發(fā)展中容易忽視的問題，多元化發(fā)展，意味著企業(yè)要涉足新鮮的、不熟悉的但是有利可圖的領域，這時新領域的專業(yè)人才就顯得尤為重要，如果企業(yè)不能招聘到熟悉這一領域的專業(yè)人才，即使是再有利可圖的行業(yè)也可能失敗。這其中的道理很容易被打算實施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)所忽略：新產(chǎn)業(yè)的吸引力當然重要，做好這個產(chǎn)業(yè)的能力也很重要。

3.及時調(diào)整方向，由金融投資向產(chǎn)業(yè)投資轉(zhuǎn)型。公司對投資業(yè)務遵循著“調(diào)整結構、控制規(guī)?！彼悸?，但是“適時調(diào)整投資規(guī)模”并不代表雅戈爾放棄了金融投資的思路，只是減少了金融領域的投資，增加對產(chǎn)業(yè)領域的投資。

雅戈爾在金融投資領域遭受失敗的時候，可以靈活地轉(zhuǎn)換舵頭方向，及時止損，向更有潛力的產(chǎn)業(yè)投資領域進軍。這對于民營企業(yè)來說是難能可貴的，許多民營企業(yè)由于“家長式”管理，在投資領域嘗到甜頭后，往往會迷失方向，即使投資失敗，也僅僅認為這是一時的，帶著強烈的投機心理深陷金融投資的泥沼。這很大一部分原因是雅戈爾在進入某一行業(yè)之前謹慎的掂量，萬一經(jīng)營失敗是否可以及時退出或轉(zhuǎn)型，將風險進行嚴格把控。正如雅戈爾的高管曾經(jīng)說過：“房地產(chǎn)是一個類金融的行業(yè)，股權投資可以認為屬于金融行業(yè)，兩者的變現(xiàn)能力都比較強，進退比較容易，在資金上可控度較高?！?/p>

4.培育核心競爭力。雅戈爾堅持不懈地實施產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級、一體化研發(fā)和營銷渠道拓展、多品牌經(jīng)營戰(zhàn)略，在品牌、產(chǎn)品、渠道、信息化等方面，均已形成了獨具優(yōu)勢的核心競爭力。

雅戈爾在主營業(yè)務領域的深耕細作為許多民營企業(yè)提供了借鑒意義，不是不可以多元化發(fā)展，也不是不可以實行非相關多元化，關鍵的問題是保持企業(yè)的核心競爭力，利用多元化來反哺主營業(yè)務，保證主營業(yè)務發(fā)展所必須的資源的前提下，利用閑置資金來尋找和發(fā)展其他的支柱產(chǎn)業(yè)。

5.盡量選擇與主業(yè)相關的領域進行多元化經(jīng)營。雅戈爾涉足紡織行業(yè)以及棉花種植都是圍繞著其主營業(yè)務品牌服裝而開展的，而涉足旅游度假行業(yè)也是圍繞著其房地產(chǎn)業(yè)務進行的。對于初涉多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的民營企業(yè)來說，應立足于主營業(yè)務，確保不喪失主業(yè)的競爭優(yōu)勢同時又可獲得相關多元化的技術協(xié)同、市場相關協(xié)同和管理協(xié)同。將原有的競爭優(yōu)勢擴展到新領域，實現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移和共享，產(chǎn)生“1+1>2”的效果。戰(zhàn)略協(xié)同性產(chǎn)生的利益越大，相關多元化的競爭優(yōu)勢也就越大。

6.把握好多元化經(jīng)營的時機。影響多元化發(fā)展戰(zhàn)略與產(chǎn)品或行業(yè)生命周期相匹配的主要因素有兩個方面：一是能力的特性決定了企業(yè)的發(fā)展區(qū)域；二是選擇多元化的類型取決于當前的增長途徑和未來發(fā)展目標。在能力方面，企業(yè)需要認清自己的優(yōu)勢在哪里，是擁有比較強的技術功底和研發(fā)能力，還是具有現(xiàn)成的銷售渠道，認清優(yōu)勢所在是跨行業(yè)發(fā)展必須考慮的問題。其次，在開拓新領域時，民營企業(yè)一定要認清擬進入行業(yè)目前所處的經(jīng)濟周期，衰退期的領域不宜進入，成長期的行業(yè)是較理想的選擇。再者，新進入的行業(yè)需要與企業(yè)整體的發(fā)展目標相配合，不能分散企業(yè)核心競爭力的培育。

7.建立與多元化經(jīng)營相適應的管理模式。企業(yè)集團多元化經(jīng)營及其經(jīng)營領域的擴大也必然導致組織規(guī)模的擴大，建立與經(jīng)營規(guī)模相適應的管理模式對促進多元化經(jīng)營的順利發(fā)展具有至關重要的作用。多元化經(jīng)營所涉及的廣泛業(yè)務領域，要求民營企業(yè)在經(jīng)營管理中必須重視管理的作用，有效地管理機制才能保證經(jīng)營業(yè)務的順利開展。

參考文獻：

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篇（10）

關鍵詞 上市公司 多元化戰(zhàn)略 經(jīng)濟績效

所謂多元化經(jīng)營，也稱多樣化、多種經(jīng)營，是指企業(yè)同時生產(chǎn)或提供兩種以上基本經(jīng)濟用途的產(chǎn)品或勞務，并面向多個目標市場的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。其實是以大企業(yè)為依托，充分發(fā)揮其資本雄厚優(yōu)勢、市場開放能力強、風險分散力強的優(yōu)勢，通過縱向上的經(jīng)營品種的擴充、或橫向上經(jīng)營領域的擴展，從而在更大范圍內(nèi)滿足消費者多樣化的需求。多元化經(jīng)營通常與產(chǎn)品組合策略有密切關系，但不是指產(chǎn)品的系列化。多元化程度是指產(chǎn)品組合的廣度，即企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)品大類的多少。它強調(diào)的是：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營異質(zhì)產(chǎn)品進入異質(zhì)市場，或拓展新業(yè)務到新產(chǎn)業(yè)。

一、指標的選取

（一）衡量多元化經(jīng)營指標的選取

一般來說，我們可以將多元化分成產(chǎn)業(yè)間多元化及產(chǎn)業(yè)多元化程度兩個部分，用來解釋企業(yè)多元化程度與企業(yè)多元化方向，因此衡量多元化經(jīng)營的指標包括以下三個具體指標：企業(yè)總體多元化程度（DT）、企業(yè)相關多元化程度（DR）、企業(yè)非相關多元化程度（DU）。

（二）衡量公司績效的指標

公司績效通常指公司的盈利能力，國內(nèi)學者大多采用傳統(tǒng)的財務指標，如每股收益（EPS），凈資產(chǎn)收益率（ROE）、總資產(chǎn)收益率（ROA）等指標來衡量公司的績效，這些指標的優(yōu)點是比較容易計算且應用廣泛。有鑒于此，本文選擇了ROS、ROE、ROA以及資產(chǎn)負債率四個指標來衡量公司的經(jīng)營績效。

二、模型設定及分析

（一）模型設定

i=1,2,3

其中：Y為企業(yè)經(jīng)濟績效指標;為企業(yè)的多元化程度指標;為對應于 的系數(shù),> 0,表明多元化程度與企業(yè)經(jīng)濟績效正相關,< 0, 表明多元化程度與企業(yè)經(jīng)濟績效負相關。

（二）實證分析

下面將從DT與經(jīng)濟績效這個角度進行回歸以及方差分析。結果如表1。

從表1 可以看出, 總體多元化程度與資產(chǎn)回報率、銷售利潤率和權益回報率的相關系數(shù)為負值; 與資產(chǎn)負債率的相關系數(shù)為正值X。經(jīng)過回歸系數(shù)的顯著性檢驗, 發(fā)現(xiàn)企業(yè)總體多元化程度與資產(chǎn)回報率、銷售利潤率和權益回報率的t檢驗值通過了0.01顯著水平的檢驗, 即總體多元化程度與各經(jīng)濟績效指標在0.01的顯著性水平上存在負相關關系; 總體多元化程度與資產(chǎn)負債率的t 檢驗值未通過0.01顯著水平的檢驗, 即總體多元化程度與資產(chǎn)負債率之間不存在相關關系?？傮w多元化程度越高企業(yè)經(jīng)濟績效越差; 而總體多元化程度與企業(yè)的借貸能力無關。

同理我們可以用類似的方法，從DR及DU分別與經(jīng)濟績效這兩個角度進行回歸以及方差分析，這里就不再累述了。

三、政策建議

基于多元化戰(zhàn)略的程度和類型會影響到企業(yè)的經(jīng)濟績效，即多元化程度越高的企業(yè)經(jīng)濟績效越差，而實施相關多元化戰(zhàn)略企業(yè)的經(jīng)濟績效普遍好于實施非相關多元化戰(zhàn)略的企業(yè)，因此，企業(yè)在開始采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略時, 需要主營業(yè)務提供雄厚實力和穩(wěn)定保障，然后利用其原有的資源、技術、銷售渠道以及管理優(yōu)勢進入相關領域，并進一步提高公司的績效。中國市場經(jīng)濟的發(fā)展已經(jīng)開始進入了一個新階段, 在許多領域買方市場已經(jīng)形成, 企業(yè)需要依靠核心能力維持其競爭優(yōu)勢。對我國企業(yè)而言, 應當在培育核心競爭力的基礎上實施相關、低度的多元化戰(zhàn)略。并且實行多元化戰(zhàn)略后, 企業(yè)應當建立適當?shù)慕M織結構, 并根據(jù)條件變化調(diào)整各項多元化業(yè)務。只有這樣, 企業(yè)的多元化戰(zhàn)略才會成功, 多元化企業(yè)才能夠取得較好的經(jīng)濟績效。

參考文獻：

[1]劉世錦,楊建龍,李建軍.企業(yè)重組中的多元化戰(zhàn)略問題.管理世界.1999(2).