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時間：2023-06-18 10:44:16
序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃步驟范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。
一、人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵
人力資源規(guī)劃是組織為確保自身戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境，對戰(zhàn)略實施過程中人力資源的供給、需求和缺口進行分析、判斷和預測，并制定吸納、維系和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程（曾湘泉，2000）。簡而言之，合理的人員配置加上各種人力資源管理政策的優(yōu)化組合才是人力資源規(guī)劃的核心內(nèi)容。
二、人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關系
（一）企業(yè)戰(zhàn)略在前，人力資源規(guī)劃在后
Jeffrey A. Mello（2004）提出人力資源規(guī)劃是在組織戰(zhàn)略目標和計劃確立后開展的，因此進行人力資源規(guī)劃的前提條件是：企業(yè)要有明確而清晰的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃和價值鏈核心業(yè)務規(guī)劃，要有人力資源內(nèi)外環(huán)境分析，要有較為完善的管理信息系統(tǒng)和較為完整的歷史數(shù)據(jù)等。
（二）企業(yè)戰(zhàn)略包含人力資源規(guī)劃
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，并且是為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略服務的，它是企業(yè)為達成經(jīng)營戰(zhàn)略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業(yè)人力資源各項管理活動的方向。
（三）人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體
人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性價值就在于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的落地，基于戰(zhàn)略的員工核心專長與技能的培訓以及滿足組織戰(zhàn)略與發(fā)展需求的人才隊伍建設等方面，都使得人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績的必由之路。
三、人力資源規(guī)劃無縫對接企業(yè)戰(zhàn)略的步驟及其方法
步驟一：對人力資源規(guī)劃重新定位，以幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略
在研究和制定人力資源規(guī)劃前，對人力資源規(guī)劃重新定位顯得尤其重要。人力資源規(guī)劃應定位于戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃，要遵循戰(zhàn)略管理的理論框架，高度關注戰(zhàn)略層面的內(nèi)容。一方面把傳統(tǒng)意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規(guī)劃融入其中，同時更加強調(diào)人力資源規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。
步驟二：明確企業(yè)戰(zhàn)略愿景，提煉戰(zhàn)略核心目標
只有充分認識企業(yè)戰(zhàn)略愿景、組織目標和戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃主體所制定的人力資源規(guī)劃方案才能夠有效地協(xié)調(diào)人力資源活動和組織活動，保證人力資源規(guī)劃的實施能夠促進實現(xiàn)其組織愿景和組織目標。在此基礎上，對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行整理分析，提煉出戰(zhàn)略核心目標，用這些戰(zhàn)略核心目標指導人力資源規(guī)劃的研究和編制工作。例如：哪些核心目標會對企業(yè)人力資源管理活動產(chǎn)生影響，哪些核心目標是我們在制定人力資源規(guī)劃時要考慮到的因素等方面，從而有針對性地開展相應的人力資源規(guī)劃活動，制定相應的人力資源規(guī)劃方案，以協(xié)調(diào)和支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，從而促成組織愿景和組織目標的實現(xiàn)。
步驟三：挑選承載企業(yè)核心目標的關鍵崗位
戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)更多的是依賴于關鍵崗位人員來完成，所謂關鍵崗位指在企業(yè)經(jīng)營、管理、技術、生產(chǎn)等方面對企業(yè)生存發(fā)展起重要作用，與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)密切相關，承擔起重要工作責任，掌握企業(yè)發(fā)展所需的關鍵技能，并且在一定時期內(nèi)難以通過企業(yè)內(nèi)部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。
步驟四：使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析
使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析的過程中，勝任力模型主要起到評價標準的作用，比較關鍵崗位的勝任力水平和崗位勝任力模型，勝任力模型為關鍵崗位規(guī)劃提供比較準確的依據(jù)，只有參照勝任力模型，才能分析企業(yè)當前關鍵崗位在數(shù)量、質量和結構方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項措施，以滿足組織對勝任力方面的整體需求。
步驟五：制定關鍵崗位員工管理提升計劃
在步驟四中利用勝任力模型對企業(yè)關鍵崗位在數(shù)量、質量和結構方面進行了分析，當企業(yè)目前的關鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在差異時，企業(yè)必須制定一系列有效的管理提升計劃。制定有效的管理提升計劃同樣應圍繞企業(yè)戰(zhàn)略核心要素來開展，重點是要考慮如何吸引、保留、發(fā)展和激勵關鍵崗位人才，使得組織能夠通過關鍵崗位人才完成企業(yè)戰(zhàn)略目標。對于關鍵崗位員工，要采取有針對性的人力資源管理組合策略，從關鍵崗位的招聘、培訓、激勵到代謝的過程中設計不同的人力資源管理策略，提高人力資本投資的回報率。
四、結束語
總體而言，企業(yè)不必過于關注人力資源規(guī)劃的理論體系，亦無須被大量有關人力資源規(guī)劃論述的、內(nèi)容頗顯深奧的表象所困惑，企業(yè)應從實際運用的角度出發(fā)，通過對人力資源規(guī)劃實踐的理解，化戰(zhàn)略為行動。上述以戰(zhàn)略為導向的人力資源規(guī)劃無縫對接企業(yè)戰(zhàn)略的步驟及方法，就是這種管理思路的體現(xiàn)。這樣的方法，能有效地解決企業(yè)在制定人力資源規(guī)劃過程中與企業(yè)戰(zhàn)略相偏離的問題，筆者也希望提出的這種人力資源規(guī)劃模式能夠突破企業(yè)現(xiàn)有的困境，為企業(yè)提供一個新的視角、一種新的思路。
參考文獻：
1.引言
隨著知識和技術的不斷創(chuàng)新，經(jīng)濟的飛速發(fā)展，經(jīng)濟全球化進一步擴大，國有企業(yè)將面臨更加復雜的內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境。企業(yè)的健康可持續(xù)成長根本上取決于企業(yè)的競爭優(yōu)勢，而企業(yè)賴以獲勝的競爭優(yōu)勢，本質上取決于人力資源的優(yōu)勢。當前，國內(nèi)大多數(shù)國有企業(yè)都借鑒了國外先進企業(yè)的人力資源管理模式，把戰(zhàn)略性人力資源發(fā)展規(guī)劃置于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心位置。理論與實踐證明，戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃必須與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，為企業(yè)的整體戰(zhàn)略服務，同時還要與企業(yè)各個層次的發(fā)展規(guī)劃相互協(xié)調(diào)、保持平衡。戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的實施，能有效促進企業(yè)的戰(zhàn)略實施與組織變革，在企業(yè)的長期規(guī)劃和持續(xù)性發(fā)展中起到關鍵性作用。
2.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的含義
自20世紀70年代起，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)成為人力資源管理的重要職能，并與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃融為一體。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是在企業(yè)高層決策者的指導下，各部門管理人員共同參與制定的，是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略而開展的系統(tǒng)性、全局性、長遠性的人力資源規(guī)劃。
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是戰(zhàn)略性人力資源管理工作的重要內(nèi)容，是企業(yè)做好戰(zhàn)略性人力資源管理工作的第一步，是其他人力資源管理工作的前提和基礎，將對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生重要影響。
3.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目的和作用
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目的在于規(guī)劃人力發(fā)展，促使人力資源的合理運用，配合組織發(fā)展的需要，降低用人成本。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃確保了企業(yè)在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求，為人力資源管理的其他工作提供依據(jù)，有利于調(diào)動員工的積極性，使組織充分有效地利用人力資源。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃使得國有企業(yè)能夠應對復雜多變的外部環(huán)境，為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供必備的人力資源，對企業(yè)人力資源管理起到綱領性的指導作用，促進現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，為企業(yè)的重要人事決策提供依據(jù)。
4.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容與流程
4.1 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容從層次和角度上看，可以分為戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術層和技術層三個層面：
（1）戰(zhàn)略層
國有企業(yè)要做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，首先要做好戰(zhàn)略層的設計，也就是總體規(guī)劃設計。是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分解，根據(jù)企業(yè)的自身特點，制定與企業(yè)相符合的人力資源戰(zhàn)略，確定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的使命、目標、價值觀、原則、指導思想、規(guī)劃步驟、預算等。
（2）戰(zhàn)術層
做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的第二步，就是進行戰(zhàn)術層的規(guī)劃，即分項規(guī)劃。國有企業(yè)應以總體規(guī)劃為指導，對企業(yè)進行各項人力資源分項規(guī)劃，這些分析規(guī)劃要包括：組織設計規(guī)劃、外部人員補充規(guī)劃、內(nèi)部人員流動規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、薪酬激勵規(guī)劃、職業(yè)生涯規(guī)劃、退休解聘規(guī)劃、勞動關系規(guī)劃、企業(yè)文化規(guī)劃等。
（3）技術層
人力資源規(guī)劃的最后一步也是最重要的一步，就是技術層的規(guī)劃，即規(guī)劃基礎。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實施，應當以科學的方法為基礎來進行。因此企業(yè)應該重視規(guī)劃基礎，這些基礎包括企業(yè)戰(zhàn)略分析、內(nèi)外部環(huán)境分析、工作分析、人力資源需求預測、人力資源供給預測、戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行中的動態(tài)修正等。
4.2 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的流程
（1）調(diào)查、收集和整理分析企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。
首先，要調(diào)查企業(yè)與人力資源相關的基本信息；其次，需要特別注意對組織內(nèi)人力資源的調(diào)查分析；此外，對于企業(yè)外在人力資源相關調(diào)查分析，如勞動力市場的結構、市場供給與需要情況、教育培訓政策、勞動力擇業(yè)心理等。
（2）企業(yè)人力資源需求和供給情況預測。
在分析人力資源供給和需求影響因素的基礎上，采用以定量為主，結合定性分析的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供需進行預測。企業(yè)內(nèi)部人力資源規(guī)劃包括三方面的預測：人力資源需求預測、內(nèi)部人力資源供給預測、外部人力資源供給預測。
（3）企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定。
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定主要涉及的內(nèi)容包括：與企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃有關的人力資源規(guī)劃目標、任務的詳細說明；企業(yè)有關人力資源管理的各項政策策略及有關說明；企業(yè)內(nèi)外部人力資源的供給與需求預測的結果分析；企業(yè)人力資源凈需求狀況分析；企業(yè)業(yè)務發(fā)展的人力資源計劃；企業(yè)員工招聘計劃、升遷計劃；企業(yè)人員退休、解聘、裁減計劃；員工培訓和職業(yè)發(fā)展計劃；企業(yè)管理與組織發(fā)展計劃；企業(yè)人力資源保留計劃；企業(yè)生產(chǎn)率提高計劃等相關內(nèi)容。
（4）企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施與監(jiān)控
實施監(jiān)控的目的在于為總體規(guī)劃和具體規(guī)劃的修訂或調(diào)整提供可靠信息。在針對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的預測中，由于不可控因素很多，常會發(fā)生令人意想不到的變化或問題，如若不對規(guī)劃進行動態(tài)的監(jiān)控、調(diào)整，人力規(guī)劃最后就可能成為一紙空文，失去了指導意義。因此，執(zhí)行監(jiān)控是非常重要的一個環(huán)節(jié)。此外，監(jiān)控還有加強執(zhí)行控制的作用。
（5）企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃評估
在企業(yè)人力資源管理體系實施和執(zhí)行的一個相對周期內(nèi)對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施情況進行必要的分析和評估，并根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化來調(diào)整人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容以適應企業(yè)整個發(fā)展戰(zhàn)略的變化。由專家、用戶及有關部門主管人員組成評估組來完成評估工作。
5.國有企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定與實施
5.1 人力資源戰(zhàn)略制定
依據(jù)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃思路，通過對國有企業(yè)人力資源數(shù)量、質量預測及平衡分析，制定出國有企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方案。
5.2 人力資源規(guī)劃的具體實施
（1）人才招聘計劃
在人力資源引進對策上，一方面通過公司增強自身吸引力的方式，引進高學歷人才。其次，提供員工需要的就業(yè)的安全感和非貨幣形式的各種福利。再次，提升員工在企業(yè)參與管理等重要決策的程度，通過對年輕人提供更多的學習的機會，提升員工的未來價值，吸引優(yōu)秀的、具有潛力的人才。最后，通過樹立良好的企業(yè)文化和做好對外宣傳，提升公司的美譽度和口碑，以及依靠企業(yè)在社會上的影響力吸引優(yōu)秀人才。
（2）培訓開發(fā)計劃
健全面向全體員工的培訓體系和素質提升計劃，如制定核心人才培養(yǎng)計劃，業(yè)務骨干培養(yǎng)計劃，基層員工崗位技能培訓，勝任素質提升計劃，專、兼職培訓師隊伍建設，接班人計劃，員工職業(yè)發(fā)展計劃等不同層次人才的培養(yǎng)開發(fā)計劃。
（3）考核與激勵規(guī)劃
通過四個目標、三個平衡的考核（見表1），使人力資源的發(fā)展及組織發(fā)展協(xié)調(diào)一致成為戰(zhàn)略落地的核心推動力，并且通過績效指標體系及衡量系統(tǒng)的建立能夠提高績效管理的精度及可操作性，有助于促進溝通、增進認同感，加強團隊活力和加快問題解決，同時個人與組織的績效將通過這個溝通工具很好的捆綁在一起，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)奠定基礎。
通過薪酬福利滿足員工個體需求，為給員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，鼓勵員工為公司創(chuàng)造價值，同時實現(xiàn)員工的自我價值，提升員工的滿意度，工作激情和歸屬感，從而實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。如建立高級管理人員薪酬管理辦法，建立以勝任能力為基礎的薪酬體系，建立基于員工需求的福利體系等。
（4）人力資源流動規(guī)劃
根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過有計劃的組織內(nèi)部人員流動，實現(xiàn)在未來職位上配置內(nèi)部人員的規(guī)劃，分為長期流動和短期流動。長期流動是指根據(jù)員工過去的工作表現(xiàn)，將其安排在更適合的崗位上。短期流動是指根據(jù)某種特殊需要，安排員工到其它崗位暫時工作一段時間，這種流動并非認為員工更適合新的崗位。
6.結語
一個企業(yè)為實現(xiàn)發(fā)展、儲備人才資源的重要舉措，是企業(yè)一切人力資源工作的方針，企業(yè)需要通過對人力資源進行合理的規(guī)劃、出色的組織協(xié)調(diào)和先進的管理，最終使每個員工的潛力得到充分發(fā)揮，真正成為企業(yè)發(fā)展必要的智力保障。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃為國有企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供組織保障，進行人力資源戰(zhàn)略管理是現(xiàn)階段國有企業(yè)提高人才競爭力的必然手段，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。
參考文獻：
[1]趙賽賽.GW公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃研究[D].合肥工業(yè)大學，2012.
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人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要因素之一,很多企業(yè)相當重視對人力資源的整體規(guī)劃,希望通過有效的人力規(guī)劃,使企業(yè)擁有足夠數(shù)量和質量的人力資源對企業(yè)持續(xù)發(fā)展,保證企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因此,人力資源規(guī)劃具有戰(zhàn)略性功能。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意義就是以人力資源具體管理工作的根本出發(fā)點,對人力發(fā)展、績效管理、薪酬管理、培訓管理等業(yè)務管理功能部分進行引導性的作用。朱國勇(2002)認為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也是企業(yè)的管理人員對正在出現(xiàn)的問題的反應,是通過人員管理獲得和保持競爭優(yōu)勢的計劃,它是一種使人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容相一致的手段。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃提出總體方向,包括各種不同的行動方案和活動,涉及相關的職能部門以及日后的執(zhí)行成效,最終有效地提升企業(yè)總體競爭力。
惠調(diào)艷等(2006)認為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的基礎,為后續(xù)的企業(yè)招聘、職務調(diào)整、員工培訓及其職業(yè)生涯規(guī)劃等提供必要的信息依據(jù),從而使各項工作有序開展。如果沒有合理的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,企業(yè)的人員補充、晉升、培訓等都將出現(xiàn)很大的隨意性和盲目性,最終致使人員短缺而影響工作開展或人員過剩而造成人員浪費。
周歡(2007)則認為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,通過對企業(yè)未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測,采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發(fā)、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段,使企業(yè)人力資源與企業(yè)發(fā)展相適應的綜合性發(fā)展計劃。它源于戰(zhàn)略,又涉及招聘、選拔、薪酬、培訓等諸多板塊。主要目的是為了企業(yè)在適當?shù)臅r間、適當?shù)膷徫猾@得適當?shù)娜藛T,最終獲得人力資源的有效配置。
綜合以上學者的定義與分析,本文認為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意義為:“企業(yè)為達成經(jīng)營目標,將人力資源管理功能結合企業(yè)本身的戰(zhàn)略發(fā)展,進行一系列的管理與控制,在過程當中給與支持與協(xié)助,透過人力資源功能體系的運作創(chuàng)造企業(yè)的附加價值,最終達成組織的任務。”
二、人力資源戰(zhàn)略的形成與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目標
企業(yè)組織制定人力資源戰(zhàn)略之時,必須要考慮到人資單位參與經(jīng)營戰(zhàn)略(Business strategy)制定的層次。如果人力資源管理功能只是因應經(jīng)營戰(zhàn)略的需要支持經(jīng)營戰(zhàn)略目標的達成,這種單向連結的方式稱為順向戰(zhàn)略(downstream strategy)。如果是以參與協(xié)助經(jīng)營戰(zhàn)略的擬定,將經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略內(nèi)容雙向整合,這樣的方式可稱為逆向戰(zhàn)略(upstream),人力資源單位才是真正的戰(zhàn)略伙伴(strategic partner),而經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的雙向結合也正是人力資源戰(zhàn)略形成的基礎(李漢雄,2002)。
要形成人力資源戰(zhàn)略就需要從企業(yè)遠景(vision)以及企業(yè)經(jīng)營理念開始。經(jīng)營者對于企業(yè)經(jīng)營的方向對于市場、客戶、員工、利益關系人(stakeholders)的承諾,連帶著也就會影響到企業(yè)在用人方面的理念。Schuler(1994)在企業(yè)遠景之下用5個P來說明人力資源戰(zhàn)略形成的概念,這五個P包括: 哲學(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、執(zhí)行方式(Practices)、流程(Process) ,其概念形成如表1所列。
由5P的概念來看,就可理解人力資源戰(zhàn)略發(fā)展的程序。首先要由企業(yè)的遠景規(guī)劃出未來企業(yè)希望達到的境界、組織的用人理念、人力管理的指導方針,在指導方針引導之下,企業(yè)應該采用哪些戰(zhàn)略以及方案與執(zhí)行流程來達成企業(yè)目標。若是從戰(zhàn)略伙伴逆向戰(zhàn)略(upstream strategy)的角度來看,人力資源主管需要清楚地了解企業(yè)人力資源的優(yōu)勢(Strength)與劣勢(Weakness),配合企業(yè)外部市場的機會(Opportunity)與威脅(Threats)提出企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的建議,例如從人力資源的分析當中提出哪些是企業(yè)的核心事業(yè)、哪些部份可以進行戰(zhàn)略聯(lián)盟(strategy alliance)、依據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化提出人力資源變革戰(zhàn)略、組織再造等,這些都是人力資源戰(zhàn)略主動的作法。
那么企業(yè)進行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃到底需要實現(xiàn)什么目的呢?本文認為,在企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應當實現(xiàn)如下目標:
1.根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標,制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略
企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展在不同的時期對人員有不同的要求,這包括人員的能力,知識管理能力,不同專業(yè)人員比例等。企業(yè)在不同的發(fā)展時期也會有不同的工作重點和不同組織型態(tài),都需要有相應的人員要求。因此,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃要符合相應的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的規(guī)模、組織結構的調(diào)整、技術與能力要求、產(chǎn)品開發(fā)和市場運營能力等方面的要求。
2.分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、人力資源管理面臨的問題和潛在風險,提出因應方案
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是對企業(yè)人力資源進行中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃,要求人力資源管理部門針對總體的人力資源政策、制度、行業(yè)內(nèi)的人力資源市場環(huán)境、以及企業(yè)面臨的潛在人力資源風險和危機等宏觀層面進行深入研究分析,為企業(yè)人力資源政策和規(guī)劃的制定提供重要依據(jù)。
3.對企業(yè)中長期人力資源需求和供給進行預估,進行人力資源職能發(fā)展規(guī)劃
人力規(guī)劃的重點是人才的供需平衡,通過規(guī)劃,管理人員努力讓適當數(shù)量和種類的人,在適當?shù)臅r間和適當?shù)牡攸c,從事使組織和個人雙方獲得最大的長期利益的工作。規(guī)劃由五個步驟構成:確定組織目標與計劃、預測人力資源需求、評價企業(yè)內(nèi)部人員技能及其它內(nèi)部供給特征、確定人力資源需求、制定行動計劃與方案以保證適人適位。由規(guī)劃產(chǎn)生招募、甄選和配置計劃、培訓與開發(fā)方案以及人員晉升和調(diào)動。
4.建立核心人員職業(yè)發(fā)展體系,打造企業(yè)核心人才競爭優(yōu)勢
企業(yè)對于人才的選拔,尤其是對核心人才的甄選、培養(yǎng)和使用至關重要,其數(shù)量和質量水平直接關系到企業(yè)核心競爭力的整體水平。建立企業(yè)核心人才的選拔和規(guī)劃體系,是保證企業(yè)核心人才隊伍持續(xù)發(fā)展的條件基礎。所以,集團總部需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的客觀需要,明確集團核心人才的范圍和選拔標準,從而指導下屬企業(yè)推薦或遴選核心人才。
5.因應環(huán)境對人力資源管理政策和制度持續(xù)改善
為了實現(xiàn)企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,保障未來人力資源的有效供給,落實核心人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等,人力資源單位必須制定和完善企業(yè)中人力資源管理方面的相關政策、制度。對哪些政策需要修訂或建立,主要的內(nèi)容框架以及時間計劃等都是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容之一。這里所指的政策、制度是關系企業(yè)總體的人力資源政策制度,諸如內(nèi)外部招聘政策、薪酬政策、人才培養(yǎng)計劃、績效管理制度接班人計劃等等。
總結以上的五項重點,作者將人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關系以下圖表示,可以讓讀者更明確了解到彼此的關系。
三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的流程
當了解到人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的形成以及目標之后,需要進行戰(zhàn)略流程規(guī)劃。本文提出人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃流程模式作為實際執(zhí)行的框架,并以此框架進行流程規(guī)劃說明,如圖2所示。
1.檢視企業(yè)的戰(zhàn)略與目標
企業(yè)戰(zhàn)略及目標是企業(yè)經(jīng)營的總體方向,所有的單位在進行功能性的戰(zhàn)略規(guī)劃時都需要先明確地了解企業(yè)的總體戰(zhàn)略與目標,才能夠依據(jù)大方向進行功能性目標以及戰(zhàn)略的展開。
2.決定人力資源目標
確定企業(yè)整體戰(zhàn)略及目標后,人力資源管理者需要針對所屬的功能別進行目標的設定。目標應該直接來自于人力資源戰(zhàn)略所進行分析,依據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的戰(zhàn)略確認具體的目標。無論是在任何背景之下所訂的戰(zhàn)略目標,都必須要明確地訂定出來才能夠確保所有的管理活動都是朝向戰(zhàn)略目標趨近。
3.內(nèi)外部的環(huán)境評估
環(huán)境因素對于所有企業(yè)來說都是具有重要的影響性。外部環(huán)境因素包括勞動力市場因素、經(jīng)濟環(huán)境、政府法令法規(guī)、社會的價值觀、科技發(fā)展因素、工會與利益團體、國際總體環(huán)境等因素,都是評估外部環(huán)境需要考慮的項目。內(nèi)部環(huán)境因素如企業(yè)內(nèi)部的人力供需情形、組織文化、員工士氣、組織結構、招募甄選、訓練發(fā)展、薪酬體系、績效管理體系、勞資關系等人力資源管理功能因素等都屬于內(nèi)部環(huán)境需要評估的項目。當面對這些內(nèi)、外在環(huán)境因素的趨勢時,對于人力資源管理的涵義、這樣的情形是機會或者是威脅、未來的趨勢等這些因素,都需要經(jīng)過審慎的評估。
4.擬定人力資源戰(zhàn)略
自從中國實行改革開放以來，我國的經(jīng)濟逐漸與世界接軌，企業(yè)的發(fā)展也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，如何在全球激烈的競爭下尋求發(fā)展，企業(yè)需要根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件制定切實可行的總體發(fā)展戰(zhàn)略，并且要與時俱進，隨時關注形勢的變化，實施有效的管理措施。加強人力資源管理，充分發(fā)揮人力資源規(guī)劃在企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略地位。
一、人力資源規(guī)劃在企業(yè)經(jīng)營中的地位
（1）人力資源規(guī)劃具有戰(zhàn)略價值。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是一項系統(tǒng)的工程，是企業(yè)開展人力資源管理必不可少的路線圖，并且為企業(yè)競爭戰(zhàn)略的落實提供工具。為企業(yè)培養(yǎng)戰(zhàn)略的員工核心技能，對企業(yè)的后備力量進行分析與開發(fā)，使員工獲得知識的儲備，同時使員工更好地為企業(yè)服務，為企業(yè)的人才建設提供指導。人力資源戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略指導下制定的企業(yè)人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略，并且根據(jù)企業(yè)自身的商業(yè)模式、業(yè)務規(guī)模、分布地域以及構成等要素來確定企業(yè)未來的人事安排，對各部門的人員進行合理的比例調(diào)配，為企業(yè)未來的發(fā)展建設一個強大的工作團體。人力資源規(guī)劃統(tǒng)帥企業(yè)的競爭機制、管理機制，并且為企業(yè)提供具體的人力資源活動的指導。不論大企業(yè)與小企業(yè)都由三個要素組成，即人力、財力和物力，充分的調(diào)動這三方面的資源可以使企業(yè)正常運轉。人力資源規(guī)劃是從人力、物力、財力這三方面追求一種有效的組織目標，以實現(xiàn)組織目標的利益最大化。
（2）人力資源規(guī)劃具有現(xiàn)實價值。人力資源規(guī)劃可以調(diào)劑企業(yè)人力資源的多余與短缺，保證企業(yè)未來發(fā)展過程中對人才的需要，可以更好地進行選人、育人與用人活動。讓人力資源管理的職能性有據(jù)可依，有效的人力資源管理可以幫助企業(yè)制定目標、規(guī)劃和政策，為每個部門的工作提供依據(jù)。有效的人力資源管理可以節(jié)省企業(yè)的經(jīng)費開支，進行有效的人員規(guī)劃，精簡每個部門的職員，發(fā)揮他們個人的優(yōu)勢，投入最少的人力賺取最大的效益。優(yōu)化資源管理系統(tǒng)，使各部門做到有序化、系統(tǒng)化，實現(xiàn)人力資源最優(yōu)化的目標。有效的人力資源管理可以達到企業(yè)與員工利益共同化，一個企業(yè)的生存與發(fā)展靠的是一個強大的工作團體。因此，企業(yè)要與員工共存，照顧員工的利益，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，物價水平的提高，應該及時做到員工的工資水平調(diào)整，這樣企業(yè)與個人才能同舟共濟，一同成長，人力資源規(guī)劃的目的是力求企業(yè)與職員發(fā)展協(xié)調(diào)性，達到共同成長的目的。
（3）人力資源規(guī)劃是企業(yè)核心競爭力的必要手段。一個企業(yè)想要做得更好，走得更遠，需要先進的經(jīng)營理念，完備的公司制度，在全球經(jīng)濟變化莫測的時代，企業(yè)務必要抓住機遇，迎接挑戰(zhàn)，根據(jù)各企業(yè)的自身發(fā)展狀況制定相應的管理制度，想要形成企業(yè)的核心競爭力，關鍵要發(fā)揮人力資源規(guī)劃的作用，現(xiàn)代是知識的時代，是人才的時代，一個企業(yè)只有聚集相關專業(yè)技能的知識人才，并且充分發(fā)揮他們的專業(yè)技能，才能為企業(yè)帶來效益。目前，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃受到各個企業(yè)的關注，成為討論的熱點和焦點，企業(yè)要用新的眼光審視經(jīng)濟發(fā)展的環(huán)境，既要跟上時代的發(fā)展，又要調(diào)動公司內(nèi)部的人員分配問題。大多企業(yè)基本上都是由理事會、監(jiān)事會和經(jīng)理帶領下的職員構成的，這三個機構的有機結合才能使公司正常運轉，做到各盡其職，互不越位，理事會要做好決策的工作，監(jiān)事會一定要監(jiān)督各部門的工作完成情況，保證任務完成的質量，經(jīng)理及職員做好基層的工作，三者合作共同經(jīng)營管理好企業(yè)。這是根據(jù)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃所做的最基本的任務，人力資源是相對于其他物力、財力等資源的名稱稱謂，它是企業(yè)在時間和空間條件下，勞動力的數(shù)量和質量的總和，它是實現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力的支撐體系，企業(yè)在未來的發(fā)展過程中，要依靠合理的人力資源規(guī)劃形成一個科學性的系統(tǒng)性的合作戰(zhàn)略團隊。
二、目前國內(nèi)企業(yè)人力管理的現(xiàn)狀
隨著時代的發(fā)展，國內(nèi)經(jīng)濟也在快速發(fā)展，國內(nèi)很多企業(yè)跟不上時代的步伐，依然停留在過去那種舊的管理理念上，公司的人事安排混亂，沒有完備的管理體系，甚至還有一人兼多職的現(xiàn)象，眾所周知，我們大多人在大學時只讀一個專業(yè)，所以到了工作崗位應該負責相應的工作，這就是發(fā)揮其優(yōu)勢作用，而現(xiàn)在許多企業(yè)卻是隨便找一個非本專業(yè)的人員進行管理，這些工作人員沒有相關的知識，只是憑著自己的感覺在工作，這樣怎么能夠做好自己的本職工作呢。除此之外，企業(yè)的人事安排比較混亂，各部門人員分配不均，人人都想著如何提升自己的職位，沒有人關注企業(yè)的未來發(fā)展，一個企業(yè)想要生存，就要靠大家努力，而不是一個人在那奮斗，所以，公司要分配好人員、做好安排，各盡其職，精簡人員，把一些技術能力低，責任心差的人員都裁掉。此外，很多企業(yè)沒有跟上國際的發(fā)展趨勢，沒有創(chuàng)新精神，只是頑固的遵守舊的理念經(jīng)營公司，作為企業(yè)的合法法人，應該不斷的考察國內(nèi)外的發(fā)展趨勢，根據(jù)時代的發(fā)展，社會的需要，及時調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略，創(chuàng)新企業(yè)的發(fā)展模式，根據(jù)市場的需求，生產(chǎn)新的物質資料。
三、如何發(fā)揮人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)經(jīng)營中的地位
以上我們談到了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)經(jīng)營中的作用，同時也指出了中國企業(yè)存在的問題，那么怎樣才能改變現(xiàn)狀呢？首先就要從根本上深刻認識新的人力資源規(guī)劃，人力資源規(guī)劃的意義隨著管理學的發(fā)展也在逐漸的演變，傳統(tǒng)的人力資源規(guī)劃認為它的目的是對企業(yè)人員流動進行動態(tài)預測和決策的過程，預測企業(yè)人力資源的需求和可能的供給，但是新的人力資源規(guī)劃則不然，新的人力資源規(guī)劃吸取了現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理研究和戰(zhàn)略管理實踐的重要成果，遵循戰(zhàn)略管理的理論框架，高度關注戰(zhàn)略層面的內(nèi)容。這與傳統(tǒng)的觀念發(fā)生了質的變化，企業(yè)要接受新的管理理念，上到公司總裁下到小職員都要學習。戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃要把握好企業(yè)內(nèi)部自有人才和外部人才資源的互補關系，給企業(yè)需求不斷地注入新的血液，使其更具有生命力。
制定人力資源規(guī)劃要量體裁衣、因時制宜。各企業(yè)要根據(jù)市場的發(fā)展和企業(yè)長期的發(fā)展，不能好高騖遠，不切合實際招聘職員，要根據(jù)企業(yè)的具體情況進行人才的儲備，以備不時之需。最后，制定人力資源規(guī)劃要注重企業(yè)文化的培養(yǎng)，經(jīng)濟與文化是密不可分的，同樣，企業(yè)人力資源規(guī)劃也與企業(yè)的文化密不可分，因此，要制定合理的規(guī)章制度，這對企業(yè)的文化有重要的作用，好的企業(yè)文化也會影響到企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃。企業(yè)要從這幾個方面做好工作，才能夠使企業(yè)不斷地發(fā)展壯大。
四、結論
目前已經(jīng)進入了知識人才社會，哪個企業(yè)擁有高素質的人才團隊就會取得競爭的優(yōu)勢，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著重要的作用，企業(yè)想要持續(xù)的健康發(fā)展，就要發(fā)揮人力資源戰(zhàn)略的核心作用，形成企業(yè)核心競爭力。參考文獻：
在新一輪城市公立醫(yī)院改革“重心下移，資源下沉”的政策背景下，大型公立醫(yī)院無論從外部環(huán)境還是內(nèi)在需求都必須進行戰(zhàn)略規(guī)劃轉型和內(nèi)部管理改革。約束理論作為從生產(chǎn)領域引入管理會計領域的重要理論，在醫(yī)院發(fā)展的各個階段起到了關鍵作用，特別是在當下大型公立醫(yī)院由“向外擴展型戰(zhàn)略”轉向“向內(nèi)精細化管理戰(zhàn)略”轉型期，基于約束理論基本步驟的資源配置分析，是醫(yī)院進行戰(zhàn)略規(guī)劃和內(nèi)部管理的重要依據(jù)。
一、 約束理論概述
約束理論（Theory of Constraint，TOC），是20世紀70年代以色列物理學家Goldratt博士在最有生產(chǎn)技術（OPT）理論的基礎上發(fā)展而來的一套管理理論。該理論認為實踐中企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)是一個相互依賴的資源鏈，在所有投入到生產(chǎn)系統(tǒng)中的資源中，只有很小的一部分控制著整個生產(chǎn)系統(tǒng)的有效產(chǎn)出，具有這樣特點的資源就是瓶頸資源。TOC是一套改進解決約束的流程，基本步驟包括：第一，找出企業(yè)的主要瓶頸或約束資源。第二，尋找突破瓶頸的辦法。要求企業(yè)采取一切可行措施，以最大限度地利用制約的資源，提高制約資源的利用率，從而使企業(yè)的產(chǎn)出最大化。第三，使得所有其他活動資源配合企業(yè)在主要約束因素下的活動。第四，提升約束條件的能力。第五，重復上述步驟。
二、 約束理論在醫(yī)院A戰(zhàn)略規(guī)劃的應用
（一）公立醫(yī)院A的基本情況
醫(yī)院A創(chuàng)建于1946年，是該地區(qū)最大的綜合性醫(yī)院，是國內(nèi)規(guī)模最大、綜合實力最強的醫(yī)院之一。醫(yī)院建筑面積近23萬平方米，現(xiàn)有住院床位數(shù)2 729張，年出院病人11.06萬人次，年手術量達到11.1萬臺，年門診量約439萬人次。改革開放以來，在公立醫(yī)院改革的政策背景下，大型公立醫(yī)院A經(jīng)歷了以下幾個發(fā)展階段：
第一階段：總體改造階段。1992年至2002年是醫(yī)院A的總體改造階段，住院大樓和門診大樓的建設和落成，大型醫(yī)技檢查設備的落戶和啟用，為醫(yī)院A下階段的高速發(fā)展和擴張?zhí)峁┍匾幕A和保障。
第二階段：高速發(fā)展和擴張階段。2003年至2012年醫(yī)療需求快速增長，在整個公立醫(yī)院呈現(xiàn)出偏好規(guī)模擴張的行業(yè)趨勢下，醫(yī)院A經(jīng)歷了高速發(fā)展和擴張的十年。十年間平均開放床位增加了48%，出院人次增長了131%，門診人次增長了67%。
第三階段，成熟階段。經(jīng)過十年的總體改造和十年的高速發(fā)展階段，醫(yī)院A規(guī)模已接近最大化；受國家分級診療制度的推進的影響，醫(yī)療服務工作量增長速度放緩，見圖1。因此，2013年至今醫(yī)院A逐步開始探索“由內(nèi)向外”的發(fā)展戰(zhàn)略，探索“優(yōu)化結構，優(yōu)化資源配置，提高資源的使用效率”的精細化發(fā)展途徑。
（二）約束理論在醫(yī)院A不同發(fā)展階段的應用
醫(yī)院A近十幾年的發(fā)展規(guī)劃和歷程，也是約束理論在醫(yī)院規(guī)劃和布局中應用實踐的歷程，不同發(fā)展階段面臨不同的約束資源，醫(yī)院A遵循著約束理論的基本理念進行醫(yī)院整體資源的規(guī)劃和配置。
第一階段，床位資源瓶頸期。
2000年以來，整個醫(yī)療行業(yè)呈“井噴式”增長。面對社會醫(yī)療需求的增長，處于高速發(fā)展起步階段的醫(yī)院A，面臨外部醫(yī)療行業(yè)的變化，床位資源成為醫(yī)院業(yè)務發(fā)展主要約束條件；床位資源的不足一方面影響必要醫(yī)療服務的提供，另一方面導致病源的流失和行業(yè)地位的下降。新住院大樓的全面投入使用，保健大樓的落成和全面啟用成了突破床位約束資源的主要途徑，2001年至2004年間，平均開放床位以每年11%的速度增長，平均開放床位由1 351張增加至1 871張，增幅達到38%；住院人次也實現(xiàn)了相應增長。
第二階段，人力資源瓶頸期。
2001年至2004年以來醫(yī)院A的床位資源擴張實現(xiàn)了醫(yī)療服務量的高速增長，在人力資源的配備未能與逐年擴張的床位和逐年增長的工作量相匹配時（2001年至2004年人員數(shù)量年增幅僅為3%），一方面人均工作負荷過高影響職工身心健康，另一方面可能存在醫(yī)療糾紛隱患，引發(fā)醫(yī)療安全問題。2006年起，醫(yī)院A 開始積極推行新的人力資源管理方案，引進人才，2005年至2009年，人員以每年7%的速度增長，員工人數(shù)由2005年的2 854人，增加至2009年的3 758人，增幅32%。
第三A段，手術醫(yī)技類平臺科室瓶頸期。
隨著床位資源、人力資源瓶頸的逐步打破，手術醫(yī)技等平臺類科室的對醫(yī)療業(yè)務的約束逐漸凸顯出來：隨著近年來醫(yī)學檢查化驗等診斷手段的高速發(fā)展以及疑難病的逐年增多，伴隨醫(yī)院A門診量、出院人次的逐步提高，平臺類科室運轉能力有限的情況下，部分間醫(yī)技檢查科室（如放射CT室、放射MR室、超聲科等）的排隊等候時間最長達到一周至一個月，一方面影響了醫(yī)療診斷、治療的及時性，導致部分病源的流失；另一方面也嚴重影響了床位周轉效率。以心臟超聲科為例，2009年至2014年心臟超聲科檢查人次以平均每年9%的速度增長，平均預約等候天數(shù)從2009年的3.6天增加到2014年的10.65天，增幅高達196%。
三、 基于約束理論的醫(yī)院A資源配置分析
處于高速發(fā)展階段的醫(yī)院A（2003年至2012年）基本沿襲著粗放式資源配置模式，即依靠增加生產(chǎn)要素的投入來實現(xiàn)規(guī)模的擴大、服務量的增長和醫(yī)療收入的迅速增長。前兩個階段的瓶頸期均通過直接增加資源投入的方式解決，最終使得整體資源利用效率不足，資源分布結構不合理，閑置與浪費并存，運行一段時間即產(chǎn)生新的約束資源?，F(xiàn)針對醫(yī)院A第三階段面臨的手術醫(yī)技類平臺科室瓶頸期進行醫(yī)院A的資源配置總體情況分析?？剖椰F(xiàn)將不同床位規(guī)模下，部分手術醫(yī)技類平臺類科室的資源配置和工作量情況列示如表1。
按約束理論的管理步驟，為解決現(xiàn)階段醫(yī)院A的瓶頸問題，建議遵循約束理論的基本步驟，解決瓶頸問題：
（一）瓶頸的識別分析階段
醫(yī)院A應該根據(jù)現(xiàn)階段工作量和運營現(xiàn)狀尋找醫(yī)療流程的瓶頸環(huán)節(jié)。如前文所述，2010年以來，部分醫(yī)技檢查科室（如PET中心、放射MR室、超聲科等）的排隊等候時間最長達到一周甚至一個月；影響了醫(yī)院的運營效率，也造成了病源的流失和臨床診治的延誤。從表1中2004年以來的工作量增長數(shù)據(jù)來看，在病人排隊等候時間逐年延長的情況下，以上醫(yī)技檢查類科室的工作量增長率（10%以上）均超過了門診、住院人次的增長率（4%、7%）；說明此類科室的瓶頸現(xiàn)象并非科室工作量下降導致，而是客觀上在醫(yī)院整體醫(yī)療流程上出現(xiàn)了瓶頸環(huán)節(jié)――醫(yī)技檢查環(huán)節(jié)（部分醫(yī)技科室）。
（二）尋找瓶頸環(huán)節(jié)的瓶頸因素或約束資源
找到醫(yī)療流程的瓶頸環(huán)節(jié)后，需要進一步識別瓶頸環(huán)節(jié)的約束資源。從資源的角度來看，約束資源包括人員、設備和房屋，因房屋資源相對緊缺且醫(yī)院整體改造后相對穩(wěn)定，調(diào)整空間有限，因此本文暫不對房屋資源進行分析和討論。根據(jù)表1所示，近11年來，醫(yī)技科室資源配置的增長情況來看，人員配置的增長遠低于醫(yī)技科室工作量的增長，可推斷人力資源為瓶頸環(huán)節(jié)的約束資源。
（三）基于瓶頸因素調(diào)整短期醫(yī)療計劃
短期內(nèi)，在資源投入有限的情況下，為緩解醫(yī)技類科室排隊等候時間過長的情況，需要其他醫(yī)療環(huán)節(jié)配合瓶頸環(huán)節(jié)相應調(diào)整醫(yī)療行為習慣，包括：對各類科室開單的醫(yī)技檢查項目的陽性率進行分析，敦促門診、住院科室減少不必要的檢查開單，嚴厲杜絕濫開檢查、化驗處方；另一方面，加強輔助類科室如輸送中心對檢查病人的輸送和銜接，避免出現(xiàn)部分時間“機等病人”，部分時段病人集中前往檢查科室的情況。從醫(yī)技科室的角度來看，短期內(nèi)可以增加運營時間，如夜間、周末加班，集中處理積壓的等候病人，但因人力資源限制，很難長期保持人員的超負荷勞動，因此僅能作為短期的解決手段。
（四）基于瓶頸因素調(diào)整長期戰(zhàn)略資源規(guī)劃布局
長期來看，在醫(yī)院進行下階段戰(zhàn)略資源規(guī)劃時，重點關注對瓶頸環(huán)節(jié)的約束資源的投入；根據(jù)第二步的初步分析，可考慮人力資源的配備上，加強對瓶頸科室的傾斜。同時探索建立資源配置規(guī)劃分析表，在醫(yī)院整體戰(zhàn)略規(guī)劃、資源布局的基礎上，根據(jù)歷史工作量和資源配置情況，以及醫(yī)院未來戰(zhàn)略規(guī)劃方向，建立醫(yī)院資源配置規(guī)劃模型，如表2所示，作為醫(yī)院未來資源配置的戰(zhàn)略規(guī)劃依據(jù)。
四、 結論和建議
（一）約束理論是公立醫(yī)院進行長期戰(zhàn)略規(guī)劃和短期管理決策的重要依據(jù)
在政府衛(wèi)生資源下沉、大型醫(yī)療機構規(guī)模受限的醫(yī)療改革方向下，在社會公眾就醫(yī)的期望值逐年提高的社會因素影響下，一方面，無論從大型公立醫(yī)院擁有的醫(yī)療資源，還是病源資源來看，大型公立醫(yī)院壟斷地位在未來將逐漸受到削弱；另一方面，政府和社會公眾對大型公立醫(yī)院的公眾滿意度、醫(yī)療服務質量和便捷情況、內(nèi)部資源使用和管理效率等方面提出了更高、更明確的要求?；谝陨贤獠凯h(huán)境因素，大型公立醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略應逐漸由“向外擴張戰(zhàn)略”逐漸轉向“向內(nèi)精細化管理戰(zhàn)略”，即在規(guī)模受限、補償機制尚不完善、醫(yī)療政策限制等資源約束的條件下，優(yōu)化內(nèi)部資源配置，改進內(nèi)部流程，提高運行效率。因此約束理論是現(xiàn)階段公立醫(yī)院進行長期規(guī)劃和短期決策的重要依據(jù)。
（二）約束理論在醫(yī)療機構的應用應基于定性分析和定量論證，尋找和識別瓶頸資源，再通過對瓶頸資源供給的增加和對瓶頸資源需求的減少等長短期決策解決瓶頸問題
在醫(yī)院發(fā)展的初期，基于約束理論的定性分析判斷即可發(fā)現(xiàn)瓶頸、提出解決瓶頸的方案；但隨著醫(yī)改的深入，醫(yī)院的發(fā)展，若約束理論的應用僅停留在定性分析，并以此為基礎進行粗放式資源配置，缺乏系統(tǒng)全面的資源配置分析和論證體系，則必然難以單純依靠增加資源投入解決階段性瓶頸問題，將勢必導致醫(yī)院內(nèi)部整體資源利用不足，資源分布不合理，閑置與短缺并存，短期內(nèi)仍會出現(xiàn)新的瓶頸資源的問題。因此，在醫(yī)院現(xiàn)階段發(fā)展情況下，需要在t院各項資源投入和產(chǎn)出量化系統(tǒng)分析的基礎上應用約束理論的基本管理步驟，進行醫(yī)院的戰(zhàn)略資源配置規(guī)劃，并從瓶頸資源的供給和需求兩方面提出解決方案。
（三）建立全面的管理會計分析和決策系統(tǒng)，為醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃和管理決策提供參考方案和建議
避免以往的“拍腦袋”管理決策和粗放式戰(zhàn)略規(guī)劃，圍繞醫(yī)院的戰(zhàn)略定位和發(fā)展規(guī)劃，結合外部環(huán)境信息、內(nèi)部管理信息，財務和非財務信息搭建全面的醫(yī)院管理會計分析和決策系統(tǒng)，綜合運用相關理論和方法，進行定量和定性的成本分析，業(yè)務流程分析，基于分析結論提出管理建議和決策參考依據(jù)。
參考文獻：
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[3]鄭陽暉.大型公立醫(yī)院擴張型戰(zhàn)略模式原因分析[J].中國衛(wèi)生濟，2012，（12）.
一、實施企業(yè)人力資源規(guī)劃的重要性
任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人力資源和人力資源的有效配置。如何為企業(yè)尋找合適的人才，留住人才，發(fā)展人才，為組織保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持成為人力資源部門面臨的重要課題。在這種背景下，如果人力資源部門的工作仍僅僅停留在“以人為本”，“人盡其才”這樣傳統(tǒng)的口號下顯然管理只能是一句空話。如果把大部分時間都用于日常性事務的協(xié)調(diào)和處理，而根本沒有時間來研究和預測、分析、制定計劃來解決企業(yè)的根本問題，這樣的人力資源部門自然無法適應企業(yè)未來的發(fā)展。
二、怎樣制定企業(yè)人力資源規(guī)劃
人力資源規(guī)劃的目的是無非就是讓企業(yè)的人員穩(wěn)定、可靠；讓企業(yè)有足夠的人手工作；同時合理利用現(xiàn)有人員。所以我們制定出的人力資源規(guī)劃，一定要本著能夠解決企業(yè)內(nèi)人員的供需平衡，同時提高工作效率的原則。
1、做好前期準備，為制定科學的人力資源規(guī)劃奠定基礎
1.1爭取領導者重視：要與企業(yè)的高層探討，肯定人力資源管理在企業(yè)中的重要性，同時明確人力資源規(guī)劃的重要性。要讓他知道人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，同時也是企業(yè)各項人力資源管理工作的基礎和依據(jù)。領導者重視是開展各項人力資源工作的前提和保障。
1.2積極溝通：要與高層及時溝通企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，掌握企業(yè)近期內(nèi)的變化。同時與各部門的管理人員溝通，了解各部門現(xiàn)有人員的工作狀況和需求情況，也就是說，我們做好人力資源規(guī)劃的必要準備，因為只有明確這些才能做出有效的人力資源規(guī)劃。
2、制定人力資源規(guī)劃的步驟
2.1認識和掌握企業(yè)的愿景、組織目標和戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源規(guī)劃主體只有充分認識和掌握企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃，制定出來的方案和措施才能從企業(yè)全局的高度協(xié)調(diào)人力資源活動，只有這樣才能為實現(xiàn)組織的發(fā)展戰(zhàn)略提供人力支撐。
2.2制定職務編寫計劃。可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃并綜合職務分析報告來制定職務編寫計劃，包括職位描述、職務資格要求、晉升方向等內(nèi)容。在企業(yè)發(fā)展的過程中，除原有職務外，還會逐漸產(chǎn)生新的職務，因此職務編寫是一項持續(xù)性的工作。
2.3預測人員需求并編制需求清單。在人員配置和職務計劃的基礎上，合理預測各部門的人員需求狀況。在進行人員需求預測時，應注意將需求的職務名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等詳細列出，形成一個包括員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，以及為完成組織目標所需的管理人員的數(shù)量和層次的分列表，依據(jù)該表有目的地實施日后的人員補充計劃。
2.4分析企業(yè)內(nèi)、外部人力資源供給的可能性并制定員工供給計劃。人力資源供給一般有兩種方式，一是內(nèi)部調(diào)動，二是外部招聘。從企業(yè)本身來講，人員內(nèi)部調(diào)動是比較好的方式，因為員工己經(jīng)接受了企業(yè)的文化，這可以省去對員工進行一系列培訓等過程，而且如果是提升調(diào)動，還可以大大提高員工的積極性。人力資源工作者在分析企業(yè)內(nèi)部人力資源供給的可能性時主要有以下幾種方法：（a）建立“技能清單數(shù)據(jù)庫”；（b）利用“職位置換圖”；（c）制定“人力持續(xù)計劃”。同時外部招聘也是一個可行之道，如果從外部招到適合的人選，也會給企業(yè)帶來好的效果。在掌握人力資源內(nèi)外部供給情況的基礎上，制定人員供給計劃。人員供給計劃是人員需求的對策性計劃，主要陳述人員供給的方式、人員內(nèi)外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。
2.5編制培訓計劃。對員工進行必要的培訓，已成為企業(yè)發(fā)展必不可少的內(nèi)容。培訓的目的一方面是提升企業(yè)現(xiàn)有員工的素質，以適應企業(yè)發(fā)展的需要；另一方面是推動員工認同企業(yè)的經(jīng)營理念，認同企業(yè)的文化，培養(yǎng)員工愛崗敬業(yè)的精神。培訓計劃中要包括培訓政策、培訓需求、培訓內(nèi)容、培訓形式、培訓效果評估以及培訓考核等內(nèi)容，每一項都要有詳細的文檔，有時間進度和可操作性。
2.6制定人力資源管理政策調(diào)整計劃。計劃中要明確人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等，包括招聘政策調(diào)整、績效考核制度調(diào)整、薪酬和福利調(diào)整、激勵制度調(diào)整、員工管理制度調(diào)整等。
2.7編寫人力資源部費用預算。費用預算包括招聘費用、員工培訓費用、工資費用、勞保福利費用等。
三、結束語
由此可以看出，人力資源規(guī)劃不僅是面向企業(yè)的計劃，也是面向員工的計劃。企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促的關系。如果只考慮了企業(yè)的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，則會有損企業(yè)發(fā)展目標的達成。優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃，一定是能夠使企業(yè)和員工得到長期利益的計劃，一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計劃。
參考文獻
[1]陳志清.淺談企業(yè)人力資源規(guī)劃存在的問題及對策[J].
[2]東方企業(yè)文化，2009（12）
[3]陳雪玲.淺議中小企業(yè)人力資源規(guī)劃存在的問題與對策[J].法制與經(jīng)濟，2009（6）
中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）03-00-01
人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要影響因素，隨著知識經(jīng)濟的到來，人力資源對企業(yè)發(fā)展的影響越來越深刻。人力資源管理是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略息息相關的，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵。當前很多跨國公司人力資源管理取得了一定的成效，得到了全方位的發(fā)展，企業(yè)的人事部門為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理做出了主要角色，為企業(yè)發(fā)展做出了長遠規(guī)劃，具有一定的借鑒作用。而在我國企業(yè)中，人力資源管理雖然得到了一定程度的發(fā)展，但仍存在一些問題。應將跨國公司先進的人力資源管理理念運用到我國企業(yè)人力資源管理上來，有利于解決我國企業(yè)人力資源管理存在的問題。
一、當前人力資源管理現(xiàn)狀分析
自20世紀80年代，人力資源管理開始進入中國后，中國企業(yè)管理方式發(fā)生了巨大的改變。隨著我國經(jīng)濟快速發(fā)展，絕大部分企業(yè)對人力資源管理的重視程度有所提高，但缺乏對人力資源戰(zhàn)略長遠規(guī)劃，只重視簡單的招聘、考核、考勤、績效管理，沒有根據(jù)公司發(fā)展對人才戰(zhàn)略管理做過合理的規(guī)劃，加上我國經(jīng)濟市場結構處于調(diào)整轉型的階段，很多制度還不夠完善，人才價值與人力資本觀念十分淡薄。表現(xiàn)在許多的企業(yè)盲目地強調(diào)向管理要效益，盲目地追求產(chǎn)品的生產(chǎn)任務，漠視了對人力資本的投入，缺少嚴格的培訓制度和培訓目標，荒廢了員工的前期培訓與開發(fā)工作，沒有牢固地樹立依靠提高勞動者素質來發(fā)展生產(chǎn)的觀念。許多企業(yè)人力資源結構配置不合理，存在著某些崗位人員過剩，某些崗位緊缺人才的狀況，總之在人才管理創(chuàng)新方面存在一定的局限性，無法實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益，不利于對企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展。
二、現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理存在的問題
(一)人力資源管理的體系不完善
隨著人才戰(zhàn)略的開發(fā)與管理，很多企業(yè)在一定程度上對于人力資源管理給予了一定的重視，但許多企業(yè)沒有從開發(fā)人的能力的角度出發(fā)，沒有根據(jù)企業(yè)未來發(fā)展制定需要的人力資源管理制度，人力資源管理工作缺乏制度性和規(guī)范性。同時，也沒有依照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，將員工包括管理層作統(tǒng)一的規(guī)劃，并且也沒有制定出有效的員工績效評估、任用、激勵等制度,使人力資源的經(jīng)濟效益難以顯現(xiàn)。另外，企業(yè)對人力資源戰(zhàn)略的培訓投資較少以及開發(fā)的支持力度較小，企業(yè)文化層次差距比較大，普通工人文化參差不齊，技術過硬的人才相對欠缺，管理人員缺乏高素質，企業(yè)自身培訓力度不夠，管理人員所受到的相關教育也少，人才戰(zhàn)略規(guī)劃就無從談起，給企業(yè)未來發(fā)展造成一定的影響。人力資源的管理手段比較單一，相對落后。沒有一個完善的人力資源管理體系，導致無法將先進的人力資源管理思想與企業(yè)完全融合在一起，不利于企業(yè)發(fā)展。
(二)績效考核體系不完善
現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中，績效考核機制雖已被普遍應用，但多是為薪酬提供依據(jù)，即根據(jù)績效考核結果決定薪酬變動?？冃Э己讼鄬唵?，考核程序老套，不能充分體現(xiàn)出一個優(yōu)秀員工的工作業(yè)績，那么這種績效考核體系缺乏一種嚴格的規(guī)章制度，考核價值沒有嚴格的意義，從而引起員工之間的矛盾，會造成上司和下屬之間關系緊張，影響員工的積極性，嚴重會影響大量人才流失，給企業(yè)正常運作帶來一定的影響。另外對員工開發(fā)環(huán)節(jié)仍缺乏嚴格的考核，不能準確地掌握開發(fā)效果究竟如何，從而導致開發(fā)的針對性不強和缺乏個性化，也為下一步人力資源再開發(fā)投資的合理分配帶來了困難。
三、加強和完善企業(yè)人力資源管理對策研究
(一)完善人力資源管理體系，建立戰(zhàn)略性規(guī)劃體系
隨著市場競爭的程度的進一步加強，人才戰(zhàn)略的競爭更是激烈，現(xiàn)代企業(yè)必須不斷完善人力資源管理體系，建立戰(zhàn)略性長遠規(guī)劃體系。具體來說應做到以下幾點：(1)轉變?nèi)肆Y源管理部門的角色，根據(jù)企業(yè)未來發(fā)展走戰(zhàn)略性規(guī)劃方針，可利用多種管理手段把人力資源管理成為企業(yè)有效增值創(chuàng)造保障。(2)不斷提高人力資源管理工作人員專業(yè)業(yè)務水平，加快企業(yè)人力資源管理實現(xiàn)科學化的程度，運用所具備的專業(yè)知識，更好的為企業(yè)員工提供內(nèi)部咨詢和服務。(3)從我國國情出發(fā)，并考慮到外部環(huán)境市場競爭，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，應對企業(yè)人力資源的規(guī)章制度做進行審核和評價，并進行一些適應性改進。另外，在借鑒西方先進的管理理論和技術時，需要采取正確的態(tài)度和方法，以便順利地把傳統(tǒng)的企業(yè)管理引向新興的企業(yè)管理。
(二)建立健全的績效考核制度
現(xiàn)代企業(yè)績效考核是一把雙刃劍，做好了可激活整個企業(yè)，能有效增強員工的學習動力，增強員工的創(chuàng)新能力以及創(chuàng)造性；反之會給企業(yè)造成很大的負面影響。事實證明，以準確評估為基礎的薪資績效考核決策能夠提高員工的創(chuàng)造力來提高企業(yè)公司業(yè)績。健全績效考核制度，人力資源管理部門以及部門管理者必須做到以下幾點：(1)創(chuàng)建一個有效的績效評估體系。從企業(yè)整體經(jīng)營目標出發(fā)，進行各個部門分解，然后基于部門的績效指標和各崗位職能職責，確定個人的關鍵績效指標，從而將個人績效同部門乃至組織績效掛鉤，使員工利益與企業(yè)捆綁在一起，實現(xiàn)其公開性、公正性和公平性；(2)完善企業(yè)人才晉升制度，改變以往國有企業(yè)采用的親戚戶晉升機制，用人唯親，要充分調(diào)動廣大員工的積極性、創(chuàng)造性；(3)對績效評估體系實施監(jiān)督和評價，即采取一系列的步驟以保證每次評估都得以及時實施、指示得到落實和通過測量使用者對績效評估系統(tǒng)的滿意度來評價績效考核。
企業(yè)人力資源管理開發(fā)的有效性能夠促進企業(yè)快速發(fā)展，只有根據(jù)企業(yè)自身經(jīng)營做出相應的人才戰(zhàn)略規(guī)劃，才能確保企業(yè)可持續(xù)正常運作和經(jīng)營，才能使企業(yè)取得良好社會效益和經(jīng)濟效益。
參考文獻：
自20世紀80年代，人力資源管理開始進入中國后，中國企業(yè)管理方式發(fā)生了巨大的改變。隨著我國經(jīng)濟快速發(fā)展，絕大部分企業(yè)對人力資源管理的重視程度有所提高，但缺乏對人力資源戰(zhàn)略長遠規(guī)劃，只重視簡單的招聘、考核、考勤、績效管理，沒有根據(jù)公司發(fā)展對人才戰(zhàn)略管理做過合理的規(guī)劃，加上我國經(jīng)濟市場結構處于調(diào)整轉型的階段，很多制度還不夠完善，人才價值與人力資本觀念十分淡薄。表現(xiàn)在許多的企業(yè)盲目地強調(diào)向管理要效益，盲目地追求產(chǎn)品的生產(chǎn)任務，漠視了對人力資本的投入，缺少嚴格的培訓制度和培訓目標，荒廢了員工的前期培訓與開發(fā)工作，沒有牢固地樹立依靠提高勞動者素質來發(fā)展生產(chǎn)的觀念。許多企業(yè)人力資源結構配置不合理，存在著某些崗位人員過剩，某些崗位緊缺人才的狀況，總之在人才管理創(chuàng)新方面存在一定的局限性，無法實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益，不利于對企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展。
二、現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理存在的問題
(一)人力資源管理的體系不完善
隨著人才戰(zhàn)略的開發(fā)與管理，很多企業(yè)在一定程度上對于人力資源管理給予了一定的重視，但許多企業(yè)沒有從開發(fā)人的能力的角度出發(fā)，沒有根據(jù)企業(yè)未來發(fā)展制定需要的人力資源管理制度，人力資源管理工作缺乏制度性和規(guī)范性。同時，也沒有依照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，將員工包括管理層作統(tǒng)一的規(guī)劃，并且也沒有制定出有效的員工績效評估、任用、激勵等制度,使人力資源的經(jīng)濟效益難以顯現(xiàn)。另外，企業(yè)對人力資源戰(zhàn)略的培訓投資較少以及開發(fā)的支持力度較小，企業(yè)文化層次差距比較大，普通工人文化參差不齊，技術過硬的人才相對欠缺，管理人員缺乏高素質，企業(yè)自身培訓力度不夠，管理人員所受到的相關教育也少，人才戰(zhàn)略規(guī)劃就無從談起，給企業(yè)未來發(fā)展造成一定的影響。人力資源的管理手段比較單一，相對落后。沒有一個完善的人力資源管理體系，導致無法將先進的人力資源管理思想與企業(yè)完全融合在一起，不利于企業(yè)發(fā)展。
(二)績效考核體系不完善
現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中，績效考核機制雖已被普遍應用，但多是為薪酬提供依據(jù)，即根據(jù)績效考核結果決定薪酬變動?？冃Э己讼鄬唵危己顺绦蚶咸?，不能充分體現(xiàn)出一個優(yōu)秀員工的工作業(yè)績，那么這種績效考核體系缺乏一種嚴格的規(guī)章制度，考核價值沒有嚴格的意義，從而引起員工之間的矛盾，會造成上司和下屬之間關系緊張，影響員工的積極性，嚴重會影響大量人才流失，給企業(yè)正常運作帶來一定的影響。另外對員工開發(fā)環(huán)節(jié)仍缺乏嚴格的考核，不能準確地掌握開發(fā)效果究竟如何，從而導致開發(fā)的針對性不強和缺乏個性化，也為下一步人力資源再開發(fā)投資的合理分配帶來了困難。
三、加強和完善企業(yè)人力資源管理對策研究
(一)完善人力資源管理體系，建立戰(zhàn)略性規(guī)劃體系
1、人力資源管理控制理念
1.1、戰(zhàn)略控制
戰(zhàn)略控制主要是指在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施過程中，檢查企業(yè)為達到目標所進行的各項活動的進展情況，評價實施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，把它與既定的戰(zhàn)略目標與績效標準相比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差使企業(yè)戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。
人力資源管理的戰(zhàn)略控制實際上是依附于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃控制的，只是在具體的內(nèi)容上完全體現(xiàn)了人力資源管理的可操作性方面，但同時也與企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃進行完整的結合。由此，人力資源控制中的戰(zhàn)略控制步驟可以類推到以下幾個步驟：
（1）制定人力資源管理發(fā)展目標。在目標制定時，需要與企業(yè)的經(jīng)營利益以及發(fā)展利益進行雙重結合。要考慮企業(yè)通過人力資源管理可能實現(xiàn)的收益、降低的成本以及對企業(yè)產(chǎn)生的潛在推動力。
（2）人力資源管理發(fā)展目標衡量標準的量化方案，并基于此方案進行評價。對具體的目標指標進行量化標準的制定，從而判斷實際發(fā)展結果與預期結果之間的差異，并分析成效和缺陷。
（3）基于評價結果的計劃變更和及時修正。在完成量化評價后，可以判斷實際效果與預期的差距，根據(jù)權重系數(shù)來判斷某一項缺陷的重要性，從而制定有優(yōu)先級的改善策略，在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)良性傳導。
1.2、規(guī)范控制
規(guī)范控制，在企業(yè)人力資源管理中，存在一種普遍現(xiàn)象，即部門間存在不同程度的績效評價標準或者工作規(guī)范不一致現(xiàn)象，導致員工內(nèi)部容易形成矛盾問題。
對于企業(yè)人力資源管理而言，可以通過分級的標準和規(guī)范原則，上級方案采用更為寬泛但適用于所有部門的評價標準和工作規(guī)范，在部門內(nèi)部在進行細化指標評價。
1.3、人力資源發(fā)展規(guī)劃
從更廣泛的角度來看，企業(yè)發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)所有各類人力資源規(guī)劃的總稱。企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃的內(nèi)容主要包括以下幾個方面：
（1）人力資源的總體發(fā)展?？傮w發(fā)展不僅限于人數(shù)的增加，還包括了吸收優(yōu)秀員工、員工個人發(fā)展、員工自然更替、基于企業(yè)發(fā)展需求的員工更替四個方面。
（2）保證人才的合理利用。企業(yè)應該注重人力資源的均衡分配，保證用人到位。
（3）控制人力資源成本。合理的控制人力資源成本，是使人力資源效能充分發(fā)揮，降低人力資源在成本中所占的比率。
2、民營中小企業(yè)人力資源管理控制要素淺論
民營中小企業(yè)在管理控制上存在實效性不足的問題。筆者針對這一問題也提出了以下幾個方面的建議：
2.1、戰(zhàn)略目標控制
2.1.1、制定戰(zhàn)略控制規(guī)劃?？刂茟?zhàn)略規(guī)劃的制定為控制管理的實施提供最為基礎的參照指標。
2.1.2、明確和完善管理規(guī)范，保證人力資源管理工作落實到位。其中包括了人力資源管理部門的工作以及其他職能部門工作的規(guī)范。
2.1.3、明確和完善聘用與晉升制度。這一目標就是要輔助實現(xiàn)人力資源管理部門對人力資源的有效控制。
2.1.4、控制人力資源成本。是企業(yè)在人力資源控制中最后的工作內(nèi)容。有效的控制管理成本也能夠為企業(yè)運作成本的節(jié)約提供幫助。
2.2、確定用人和管理控制規(guī)范
通過加強人才的自我儲備、專人專用、規(guī)避“家族特性”等措施。提高企業(yè)人力資源的穩(wěn)定性，有效發(fā)揮人才價值。
2.3、優(yōu)化人才引進方案和發(fā)展計劃
2.3.1、合理優(yōu)化公司部門的職能分工和人才聘用
民營企業(yè)當中職能部門數(shù)量相對較少，因此，在職能分配的優(yōu)化方面，更要注意做到整體統(tǒng)籌、合理劃分，不斷完善以適應不同時期的需要。
2.3.2、管理權力下移
這里所指的去哪里下移有兩個方面的內(nèi)容：
其一，在人力資源部門構建完成后，企業(yè)高層要將歸屬于人力資源管理的權力完全下放。
其二，傳統(tǒng)人力資源管理部門的管理權限下移至職能部門，下移的權限主要包括績效評價、職能監(jiān)督、個人職能規(guī)劃幾個方面。權力下移，主要下移與部門職能相關的評價內(nèi)容，保留企業(yè)內(nèi)部無差異的評價和工作規(guī)范制定權力。
2.4、制定長期穩(wěn)定的培訓計劃
企業(yè)提供內(nèi)部員工培訓平臺，不但使員工收益，實際上也是對企業(yè)人力資源進行改善的有效途徑。民營中小企業(yè)在培訓計劃的制定方面，要保證穩(wěn)定、持續(xù)開展，同時不能夠忽略一般員工的發(fā)展。
2.5、完善薪酬、福利、評價體系
績效考評控制是對所屬單位及個人占有、使用、管理與配置企業(yè)經(jīng)濟資源的效果進行的評價?？冃Э荚u控制的主要環(huán)節(jié)有：確定績效考評目標；設置考核指標體系；選擇考核評價標準；形成評價結果；制定獎懲措施。
通過對以上目標的制定、采取的具體措施、達到的效果與計劃目標進行比較，及時揭示成果與目標之間的差異及其原因，進行定性、定量分析，做出客觀平評估，以便高層采取有效的補救措施，更好地實現(xiàn)企業(yè)的目標。
3、總結
除上述常見控制措施外，企業(yè)還需建立重大風險預警機制和突發(fā)事件應急處理機制，明確風險預警標準，對可能發(fā)生的重大風險或突發(fā)事件，制定應急預案，明確責任人員、規(guī)范處理程序，確保突發(fā)事件得到及時妥善處理。
參考文獻：
（一）企業(yè)集團的管控理論
集團管控模式是指企業(yè)集團總部在管理下屬企業(yè)中的定位，其具體體現(xiàn)在通過管控部門的設置、管控流程設計以及集團文化的傳播來影響下屬經(jīng)營單位的戰(zhàn)略、營銷、財務、經(jīng)營運作等方面的內(nèi)容。而單體企業(yè)管控則強調(diào)單一企業(yè)的經(jīng)營運作，它只是為了完成一個既定的目標，通過不斷調(diào)整工作方法和工作內(nèi)容來實現(xiàn)。追求企業(yè)集團整體利益最大化是企業(yè)集團管控與單體企業(yè)管控的最大區(qū)別。一般來說，集團管控共分八種類型，而在實際工作中，以營運控制、財務控制及戰(zhàn)略規(guī)劃三種形態(tài)最普遍。
1. 運營控制：指母公司的業(yè)務管理部門對控股子公司的日常經(jīng)營運作進行直接管理，這是一種非常集權的管理方式。
2. 財務控制：集團對下屬公司的管理主要通過財務手段來控制，主要強調(diào)財務目標的實現(xiàn)，也是最分權的一種管理方式。
3. 戰(zhàn)略規(guī)劃：它主要強調(diào)資產(chǎn)管理和公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，也是介于以上兩種方式之間的管理模式，注重集權和分權的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。
在集團公司運營當中，采取哪一種管理方式，都要結合公司自身的實際情況。當然，某一種管理方式并不存在優(yōu)劣之分，一個集團公司也不可能把某種管理方式一直貫穿始終，要在公司運營當中適時調(diào)整。
（二）人力資源管控理論
集團人力資源管理重點強化人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，高管人員績效管理、薪酬激勵和高級人才發(fā)展職能。所以，相比單體人力資源管理，集團人力資源管控更強調(diào)對中、高級人才隊伍的建設。也就是說，主要針對下屬公司高層人員的任命、績效評估、考核、激勵機制等進行管理，制定規(guī)范化的管理制度和合理的約束機制，做到人才的合理使用。根據(jù)企業(yè)集團管控理論提出的三種主要類型，集團人力資源管控可分為直接管控、監(jiān)督管控和顧問管控三種模式。
1. 直接管控：比較適合集團運營管理模式，是一種集全程度非常高的管控模式。企業(yè)集團人力資源部門作為人力資源全面管理中心，負責統(tǒng)一制定人力資源發(fā)展規(guī)劃、招聘、培訓等人力資源六大模塊工作，甚至制定規(guī)章制度、工作流程，并監(jiān)控下屬子公司實施。
2. 監(jiān)督管控：比較適合集團戰(zhàn)略規(guī)劃管理模式。企業(yè)集團總部的人資管理部門，對集團人資政策的制定和監(jiān)控總負責，它負責對子公司或分公司的人資工作的規(guī)劃，以及相關制度以及工作流程的建設。
3. 顧問管控：比較適合集團財務控制管理，因為它本身是比較分權的一種管控方式。在這種管控模式下，集團總部的人資部門僅僅作為“咨詢服務中心”，為下屬企業(yè)提供相關的咨詢服務。而在工作流程、制度建設以及人力資源的發(fā)展規(guī)劃方面，則由各子公司或分公司單獨來完成。
工作中，企業(yè)采取哪種人力資源管控模式，和它的總的管控模式息息相關。 運營控制的集團管理模式通常采用人力資源直接管控。集團人資部門對下屬企業(yè)的人資工作實行絕對的集中管理，因為它本身就是一種非常集權的管理模式。子公司或分公司必須執(zhí)行總部人資部門制訂的相關政策。戰(zhàn)略規(guī)劃的集團管理模式通常采用人力資源監(jiān)督管控。企業(yè)集團人力資源部門負責對下屬公司人力資源部門制定的相關制度，工作流程以及人?Y規(guī)劃，只是起監(jiān)督指導的作用，必要時，可以提供建設性的意見。財務控制的集團管理模式通常采用人力資源顧問管控。在這種管理模式下，企業(yè)總部作為全集團財務管理中心，一般情況下，只對子公司或分公司在重大決策方面進行參與。而在人力資源方面，一般不進行直接的管理。必要時，只是站在服務的角度，對下屬各公司提供人力資源工作方面的咨詢和服務，幫助他們提供企業(yè)的整體管理水平。
二、企業(yè)集團人力資源管控方面存在的問題
事實上，我國傳統(tǒng)的人資管理模式長期影響著企業(yè)的管理，綜合來說，在人資管控方面存在以下幾個問題：
（一）當前企業(yè)集團人資管理還屬于單體企業(yè)人力資源管理體系
在現(xiàn)階段企業(yè)人力資源管理工作中，大都嚴格按照六大模塊開展工作。人資人員忙于招聘、培訓、績效考核、薪資管理以及勞動關系的手續(xù)辦理等等，不適應集團人資管控模式。
（二）人力資源規(guī)劃職能有待提升
大家都知道，人力資源規(guī)劃工作是企業(yè)各項工作的出發(fā)點。但目前，從人資管控角度來講，對企業(yè)人才的培養(yǎng)（尤其是中高級）以及員工的職業(yè)規(guī)劃方面，所做的工作少而又少。甚至，很多企業(yè)把人力資源規(guī)劃看成是人力資源部門的規(guī)劃，同時，不少企業(yè)缺乏明確的戰(zhàn)略目標，這些都影響了人力資源規(guī)劃工作。
（三）招聘流程有待進一步規(guī)范，人才儲備工作有待進一步加強
當前很多企業(yè)，缺乏科學的招聘流程。往往是通過內(nèi)部推薦的方式直接聘用，或者由主管部門直接安排。此外，也缺乏人才儲備。不把招聘工作作為常規(guī)性的工作內(nèi)容堅持下去，往往缺人時臨時招聘，沒有建立起人才庫，更沒有進行人才梯隊建設。這對企業(yè)的發(fā)展起著嚴重的阻礙作用。
（四）人力資源基礎性的制度沒有健全
人力資源基礎性的制度，是規(guī)范各項工作基礎性的文件，該項工作的缺失，將直接導致不能高效順暢的完成業(yè)務工作。具體表現(xiàn)為：工作流程不順暢、部門之間、員工之間協(xié)作不好，甚至互相推諉責任，工作效率低下等等。這都會直接影響到企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
其實，上述問題是我國很多企業(yè)人資方面??題的共性，當然也存在于水務企業(yè)。所以，在企業(yè)集團管控模式的基礎上，我們對水務企業(yè)也進行了人力資源管控模式的應用分析。
三、人力資源管控在水務集團人資工作中的應用
（一）從單體企業(yè)人力資源管理模式向企業(yè)集團人力資源管理模式轉變
從發(fā)展的角度，我們水務公司也將會向集團化的方向發(fā)展。但就目前來看，很多水務企業(yè)的人力資源管理工作仍然處在傳統(tǒng)的工作狀態(tài)，往往都是進行一些人事管理工作。這種工作狀態(tài)根本不適應集團化的人資工作的需求，因此必須將目前的單體企業(yè)人力資源管理體系過渡到企業(yè)集團人力資源管理體系。工作中，不應只是進行人資六大模塊的基礎性工作，還應向多維度、更深度逐步轉變，一定要注重企業(yè)中、高級人才隊伍建設，使水務企業(yè)的人資管理模式，由單體管理逐步過渡到企業(yè)集團人力資源管理模式。
（二）從操作管理中心過渡到政策監(jiān)控中心
