序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇如何加強醫(yī)院科室管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

1 加強科室人員隊伍建設(shè)

加強科室人員隊伍建設(shè)，培養(yǎng)一支高素質(zhì)的護(hù)理隊伍是做好消毒供應(yīng)科污染室管理工作的根本保證。要積極培養(yǎng)良好的職業(yè)道德與團(tuán)隊精神，滿足臨床醫(yī)療護(hù)理的需求。不斷學(xué)習(xí)新理論、新知識。要重視在職教育，拓寬思路，通過開展多種形式的專業(yè)理論學(xué)習(xí)，定期組織理論與技術(shù)操作考核等，不斷提高專業(yè)理論水平和技術(shù)操作能力。

2 不斷完善管理制度和工作流程

消毒供應(yīng)科要成立質(zhì)量控制小組，小組成員定期做好各項檢查督導(dǎo)工作，并制定崗位職責(zé)，完善各項規(guī)章制度、工作流程和技術(shù)操作規(guī)程。加強對廢棄物的物流管理，也是確保消毒隔離管理質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)。要經(jīng)常組織所屬人員認(rèn)真學(xué)習(xí)質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常對照檢查，使各項制度落實到位，并加強消毒隔離及自身防護(hù)措施。

3 認(rèn)真把好污染物品回收質(zhì)量關(guān)

污染室的管理應(yīng)固定專人，回收的器械應(yīng)分類放置。對特殊污染的器械應(yīng)做明顯的標(biāo)記，并放在指定的容器內(nèi)進(jìn)行高壓消毒后，方可與其他器械一同浸泡消毒。對回收的各類器械必須經(jīng)過使用科室進(jìn)行初步浸泡消毒處理后，再回收到消毒供應(yīng)科處理。對帶有血跡、污漬的不潔器械應(yīng)拒收?；厥杖藛T應(yīng)與污染室管理人員認(rèn)真交接，并做好詳細(xì)登記?；厥者^程中注意不得污染周圍環(huán)境，應(yīng)在固定的操作臺上拆包、分類，認(rèn)真把好回收質(zhì)量關(guān)。

4 嚴(yán)把消毒前的清洗質(zhì)量關(guān)

回收的器械須消毒后方可進(jìn)入洗滌間，這對于防止污染擴散、保證洗滌安全具有重要意義。清洗工作中應(yīng)用物理方法清除污染物體表面的有機物，包括有害微生物、污跡和塵埃。清潔是醫(yī)療用品再處理的一個必要過程，如果物品不能有效清潔，則很難保證隨后消毒和滅菌的效果。但清潔只能去除和減少微生物而不能殺滅微生物，通過清洗可以降低物品上的微生物含量，增強物品安全使用性，因此，清洗是滅菌前非常重要的準(zhǔn)備工作，由于清洗不當(dāng)，將會直接影響滅菌效果。

5 工作人員應(yīng)嚴(yán)格做好自身防護(hù)

污染室管理人員做好自身防護(hù)工作十分重要。在處理所有尖銳利器時，應(yīng)特別小心，盡可能應(yīng)用不接觸技術(shù)，最好借助器械拿取，避免接觸污染物品。在操作過程中，要養(yǎng)成良好習(xí)慣，要有強烈的自我保護(hù)意識，針頭、刀片應(yīng)用持針器取下，并分別放置；沖洗時針尖朝下，這樣可防止刺傷。一旦發(fā)生意外刺傷，應(yīng)立即處理，在傷口的上端輕輕擠壓，盡可能擠出損傷處的血液，再用肥皂液或流動的水沖洗；禁止進(jìn)行傷口的局部擠壓。傷口處理后，應(yīng)及時用75%酒精或者0.5%碘伏進(jìn)行消毒，并包扎傷口。在進(jìn)行各種消毒清洗時，要戴乳膠手套、口罩、防護(hù)眼鏡、防水套袖、圍裙等，動作不要過猛，以免消毒液飛濺。操作完畢，脫掉手套及時用肥皂水和流動的自來水認(rèn)真沖洗。配制消毒液時，要小心謹(jǐn)慎，以防被灼傷。

篇（2）

1.1 思想意識存在誤區(qū)

相對于固定資產(chǎn)而言，低值易耗品價值較低，使用期限較短，容易使各管理層重視程度不夠，管理意識相對淡薄。具體體現(xiàn)在：一是沒有像管理固定資產(chǎn)一樣從購入到使用形成一整套管理制度；二是各部門對其購入、使用也沒有引起相應(yīng)的重視。但現(xiàn)在低值易耗品已廣泛應(yīng)用于醫(yī)療機構(gòu)的各個環(huán)節(jié)中，隨著醫(yī)療市場的發(fā)展，醫(yī)用耗材的品種越來越多，現(xiàn)已達(dá)3000多種（在我院這種?？漆t(yī)院中也達(dá)到了上千種）；而且在庫存物資中所占的比重也越來越大，如我院2004年低值易耗品在材料消耗中占38%，到2008年比例達(dá)到了50%以上，已高于衛(wèi)生材料的消耗。所以加強低值易耗品的管理，有利于醫(yī)院、部門和科室加強成本管理，達(dá)到節(jié)支的效果。

1.2 財務(wù)核算方式的影響

目前醫(yī)療機構(gòu)對低值易耗品的財務(wù)核算基本采用一次攤銷法，即科室領(lǐng)用就攤?cè)氤杀尽＿@種模式下造成的影響一是由于直接列支，各管理部門和使用科室基本沒有進(jìn)行后續(xù)管理，容易形成淡薄的管理意識，造成物品的流失、浪費。二是一次計入核算科室成本，成本與創(chuàng)造效益時間相脫節(jié)，造成科室收入、支出不相匹配。三是各管理、后勤服務(wù)部門領(lǐng)用的低值易耗品處于無人管理的現(xiàn)狀。

1.3 一貫的管理模式

一貫的管理模式，使醫(yī)院各層次人員都已習(xí)慣，大家都墨守成規(guī)，不想過多的進(jìn)行改變，對低值易耗品沒有引起足夠的重視。購入沒有進(jìn)行招標(biāo)，進(jìn)貨渠道比較隨意，供貨單位較多，價格區(qū)間較大。購入的低值易耗品不一定能達(dá)到臨床的需要，從而影響醫(yī)療、護(hù)理質(zhì)量。

2 如何加強醫(yī)院低值易耗品的管理

2.1 改變思想模式

從領(lǐng)導(dǎo)到各管理部門到各科室應(yīng)加強認(rèn)識。目前醫(yī)療市場竟?fàn)幵絹碓郊ち?，再加上國家醫(yī)療改革的即將出臺，“路在何方”是各醫(yī)院思考的主要問題。增收節(jié)支，加強市場競爭力擺在了醫(yī)院發(fā)展的重要位置?，F(xiàn)在各醫(yī)院都在考慮如何加強成本管理，由于固定成本可控因素相對固定，醫(yī)院可變成本的管理就變得尤其重要。現(xiàn)在低值易耗品在醫(yī)院材料消耗所占比重越來越大，現(xiàn)實要求我們重視低值易耗品，加強其管理。

2.2 改變核算模式，加強財務(wù)管理。由于低值易耗品采用一次攤銷法，在攤銷后，醫(yī)院必須加強在用低值易耗品的管理。一是設(shè)置輔助帳，對其購入、領(lǐng)用、攤銷、報廢等各個環(huán)節(jié)進(jìn)行記錄，定期進(jìn)行核對，及時進(jìn)行處理。二是確定價值較高的低值易耗品的使用期限，分期計入使用科室的成本，實現(xiàn)科室收入與支出相匹配，有利于科室加強成本管理。三是對科室使用的低值易耗品確定定額，作為年終考核的指標(biāo)之一，杜絕不必要的浪費。

2.3 采取一系列的管理措施

2.3.1 對于大量使用的低值易耗品實行招標(biāo)采購，貨比三家，降低采購成本。目前醫(yī)院對固定資產(chǎn)基本采用了招標(biāo)或議標(biāo)方式，而低值易耗品由于單件價值較低未采用招標(biāo)采購。但現(xiàn)在醫(yī)用低值易耗品品種越來越多，廠家也越來越多，改變了原有壟斷的模式，而且低值易耗品采購的批量也越來越大。實行招標(biāo)采購，有利于引進(jìn)競爭機制，從而達(dá)到降低成本的目的。

2.3.2 根據(jù)業(yè)務(wù)需要，規(guī)范低值易耗品的品種。目前醫(yī)院在用低值易耗品品種繁多、規(guī)格不一、廠家繁雜，造成了低值易耗品管理的困難。對此我們應(yīng)首先制訂低值易耗品的準(zhǔn)入制度，一要考慮是否為臨床必需，二要考慮病人的承受能力，三要考慮醫(yī)院成本，不能盲目購入。同時對于非臨床專用的低值易耗品，對其規(guī)格進(jìn)行規(guī)范，使用范圍進(jìn)行相應(yīng)的指定。比如：目前我院打印機墨盒規(guī)格涉及三十幾個規(guī)格，價格從幾十到幾百不等。對其管理除滿足臨床需求外，行政后勤等管理部門使用墨盒進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)定，規(guī)定彩色墨盒使用的范圍。

2.3.3 完善低值易耗品領(lǐng)用制度，實行“定量配置，以舊換新”制度。根據(jù)科室業(yè)務(wù)量的大小實行合理的定量配置，對價值較高的低值易耗品和后勤部門領(lǐng)用的各類工具實行以舊換新。對于一次性使用的收費低值易耗品，實行定期核對。

篇（3）

[中圖分類號]R19 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]B [文章編號]1673-7210（2007）11（a）-121-02

中國加入WTO和醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的進(jìn)一步深化，為醫(yī)療市場創(chuàng)造了公平、開放、有序的競爭環(huán)境，醫(yī)院的生存與發(fā)展面臨新的挑戰(zhàn)與機遇。在我國占絕大部分的非營利性醫(yī)療機構(gòu)雖有部分財政撥款，但已遠(yuǎn)遠(yuǎn)彌補不了實際的資金需求。為了生存與發(fā)展，各級醫(yī)院紛紛引入成本核算這種現(xiàn)代化管理手段，并取得了較好的成效。然而在實際操作過程中，一些難點和問題逐漸浮現(xiàn)，表現(xiàn)如下：

1 政府定價的“大福利”與科室核算的“小利益”之間的矛盾

非營利性醫(yī)療機構(gòu)是由政府投資建立的，因此,服務(wù)項目及收費標(biāo)準(zhǔn)理應(yīng)由政府制定。政府制定收費價格要考慮到百姓的實際情況，即從社會這個“大福利”角度出發(fā)；同時醫(yī)院的福利性質(zhì)也要求其承擔(dān)一部分社會義務(wù)，不能單純以盈利為目的，因此,制定的醫(yī)療服務(wù)收費標(biāo)準(zhǔn)基本上是服務(wù)成本，有些基礎(chǔ)性醫(yī)療服務(wù)項目甚至定價在成本以下，這種定價的差別，使科室在成本核算中考慮自己的“小利益”時出現(xiàn)了問題。

科室的獎金一般是以科室收入扣除成本后，按一定比例進(jìn)行提取。這樣就存在有些科室由于開展的醫(yī)療服務(wù)項目定價偏低，即使工作努力，節(jié)約消耗，但由于收入不高，使得獎金偏低，他們的積極性受到挫傷；而有些科室，提供的醫(yī)療服務(wù)項目定價高，收入高，為防止獎金太高醫(yī)院封頂，而并不太注重成本的節(jié)約。在全院實行成本核算時如何剔除物價因素，做到公平合理，實際操作起來難度很大。

2 科室更多追求經(jīng)濟(jì)效益與醫(yī)院兼顧社會效益的矛盾

非營利性醫(yī)院的性質(zhì)，要求醫(yī)院應(yīng)堅持“以病人為中心”的辦院方向，既要講求經(jīng)濟(jì)效益，還要注重社會效益，這是醫(yī)院長遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)。但在實行成本核算的過程中，科室片面追求經(jīng)濟(jì)效益、短期效應(yīng)，經(jīng)常會出現(xiàn)一些負(fù)面現(xiàn)象。對于那些社會效益雖好，但經(jīng)濟(jì)效益差的項目，科室開展起來缺少積極性，比如在手術(shù)科室，醫(yī)生們愿意做那些用時少、收費高、消耗低的手術(shù)，而對那些用時很長、耗人力、物力，但收費有限的項目積極性不大；在病區(qū)，醫(yī)院給每個病區(qū)設(shè)立了陪護(hù)椅，由于按物價部門的定價，陪護(hù)椅不能收費，而椅子壞了維修費用需科室承擔(dān)，因此,有些病區(qū)干脆將椅子收起，不讓使用，這種結(jié)果是完全有悖于實行成本核算初衷的，不僅損害了病人的利益，也會影響醫(yī)院的長遠(yuǎn)利益，因此,如何加強監(jiān)督管理，減少此類現(xiàn)象的發(fā)生，是醫(yī)院在開展成本核算的同時需同步解決的問題。

3 開展成本核算工作存在的弊端

開展成本核算工作，成本效益作為獎金分配依據(jù)，其優(yōu)點是將獎金分配和成本管理責(zé)任制聯(lián)系起來，但同時也存在一些弊端。

首先，將收入作為獎金計算依據(jù)，無形中可能導(dǎo)致科室通過大處方、重復(fù)檢查等方式來提高收入，這無疑會浪費資源，加大病人負(fù)擔(dān)。 其次，獎金提取比例的制定有很大的人為因素，沒有科學(xué)依據(jù)，易造成科室之間的矛盾，影響工作，降低獎金分配的激勵作用。更重要的是這種以成本核算為依據(jù)計發(fā)獎金的辦法，易使科室的注意力集中在成本獎金上，忽視了醫(yī)療技術(shù)質(zhì)量這一醫(yī)院的核心和永恒的主題。如何將醫(yī)療技術(shù)質(zhì)量作為分配要素，參與獎金分配，是否能達(dá)到最理想的效果，有待實踐進(jìn)一步驗證。

4 如何加強后勤管理

如何加強后勤管理，以適應(yīng)成本核算提出的更高要求也是亟待解決的難題。

醫(yī)院成本核算分為院級成本核算和科室成本核算，在實行科室成本核算時存在間接費用的分?jǐn)倖栴}。然而，由于醫(yī)院設(shè)置，許多建筑的設(shè)計達(dá)不到每個科室安1個水電表的要求，因此，醫(yī)院的水電費必須按一定方法進(jìn)行分?jǐn)偂３Ｓ玫姆椒ㄊ前慈藛T分?jǐn)?，造成的結(jié)果是科室之間核算的不公平，也起不到節(jié)約用水用電的目的。后勤水電管理部門如何比較準(zhǔn)確地提供出各科室的實際用量還需多做研究。目前，大多數(shù)醫(yī)院在實行成本核算時，對于科室的維修費采取的是醫(yī)院內(nèi)部結(jié)算方式，即參考市場價格，制定出內(nèi)部結(jié)算價格，當(dāng)后勤部門為醫(yī)療部門提供服務(wù)時，按結(jié)算價計入科室成本，同時算做后勤部門的收入。在實際操作中我們發(fā)現(xiàn)，制定一個臨床科室、后勤科室都滿意的內(nèi)部結(jié)算價格是很困難的，從而影響醫(yī)院的全局工作。

5 實行成本核算過程中，醫(yī)院在物資購買、管理中出現(xiàn)的問題

篇（4）

[中圖分類號] R197.322[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]C [文章編號]1673-7210（2011）04（b）-140-02

Improving executive force of directors, promoting efficiency of hospital management

LIU Li1, CHEN Bei2, ZHANG Wei1

1.Yuquan Hospital, Tsinghua University, Beijing 100049, China; 2.The First Affiliated Hospital of Tsinghua University, Beijing 100016, China

[Abstract] Through the research and analysis of the origin and concept of executive force, leading that the executive force of directors have important significance in hospital management, and put forward how to take corresponding measures in the internal management, improve effectively the director of executive force, thus promote the hospital management efficiency.

[Key words] Director; Executive force; Hospital management; Efficiency

執(zhí)行力指的是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力。醫(yī)院的管理執(zhí)行力的建設(shè)關(guān)鍵在于各臨床科室及職能科室主任的執(zhí)行力，科主任擔(dān)負(fù)著管理和執(zhí)行的雙重責(zé)任，在醫(yī)院的管理工作中起著承上啟下的重要作用，采取可行措施可有效提高科主任執(zhí)行力，促進(jìn)醫(yī)院的管理效率的提升。

1 執(zhí)行力概念

2003年，霍尼韋爾國際總裁和CEO拉里?博西迪與任教于哈佛大學(xué)和西北大學(xué)的資深顧問拉姆?查蘭合著了暢銷書《執(zhí)行：如何完成任務(wù)的學(xué)問》，從而衍生出了執(zhí)行的概念，并演繹出了執(zhí)行力的說法。

執(zhí)行力指的是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力。執(zhí)行力的前提在于執(zhí)行，沒有執(zhí)行也就談不上執(zhí)行力。檢驗執(zhí)行力的標(biāo)準(zhǔn)即是否能按時、按質(zhì)、按量完成任務(wù)。從本質(zhì)而言，執(zhí)行力是一種組織能力，它以組織目標(biāo)為導(dǎo)向，是實現(xiàn)組織目標(biāo)的關(guān)鍵。對于醫(yī)院而言，提升醫(yī)院管理執(zhí)行力是促進(jìn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的有力保障和重要前提，是把醫(yī)院戰(zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效率、成果的關(guān)鍵；同時也有助于貫徹落實醫(yī)院規(guī)章制度，提高管理效能，樹立良好社會形象的核心內(nèi)容。因此，近年來，醫(yī)院間的競爭本質(zhì)也由過去的“戰(zhàn)略決策的競爭”逐步轉(zhuǎn)移為“執(zhí)行力的競爭”。

2 加強醫(yī)院管理執(zhí)行力的重要意義

如何加強醫(yī)院管理執(zhí)行力也是一個引人深思的重要議題。管理執(zhí)行力低下導(dǎo)致醫(yī)院管理松散、紀(jì)律不嚴(yán)明、責(zé)任不明確，從而導(dǎo)致工作任務(wù)被推諉拖延，已經(jīng)給我們累積了眾多的經(jīng)驗教訓(xùn)。事實告訴我們，醫(yī)院的管理執(zhí)行力建設(shè)關(guān)鍵在于中層干部的執(zhí)行力，即各臨床科室及職能科室主任的執(zhí)行力。

科主任擔(dān)負(fù)著管理和執(zhí)行的雙重責(zé)任，在醫(yī)院的管理工作中起著承上啟下的重要作用。首先，作為醫(yī)院內(nèi)部各個獨立部門的負(fù)責(zé)人，他們履行管理職責(zé)，并擁有科室事務(wù)的決策權(quán)。同時，作為醫(yī)院戰(zhàn)略決策層直接下達(dá)指令的受體，戰(zhàn)略任務(wù)能否得到有效地傳達(dá)與執(zhí)行，取決于科主任是否能夠充分領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)意圖，制訂具備可操作性的執(zhí)行方案。因此，科主任的執(zhí)行力影響著全院的管理效率。例如：在某醫(yī)院的年度總結(jié)會上，院領(lǐng)導(dǎo)指示明年的工作重點之一是加強依法執(zhí)業(yè)管理，杜絕醫(yī)療隱患。與會人員范圍是醫(yī)院中層領(lǐng)導(dǎo)干部，如何具體執(zhí)行院領(lǐng)導(dǎo)的要求呢？人事處會在招聘新人時格外關(guān)注新進(jìn)醫(yī)師是否有醫(yī)師資格證或執(zhí)業(yè)證書，并嚴(yán)格掌握所有在職醫(yī)師是否都有行醫(yī)資質(zhì)，人事關(guān)系是否都在本院，同時審核節(jié)假日和夜班值班人員資質(zhì)是否符合要求，進(jìn)修醫(yī)師及新入職人員是否有獨立執(zhí)業(yè)的違法行為。醫(yī)務(wù)處則會對所有醫(yī)師及時辦理執(zhí)業(yè)地點注冊變更，質(zhì)控組對科室交班本、病歷、處方、診斷證明等各類醫(yī)療文書上面的簽字醫(yī)師的資質(zhì)進(jìn)行審核，并在藥房、信息中心等部門預(yù)留醫(yī)師的簽名底樣。只有各部門中層領(lǐng)導(dǎo)干部對于如何完成院領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的任務(wù)胸有成竹，并能夠有效執(zhí)行，醫(yī)院的管理目標(biāo)才能得以實現(xiàn)。

3 如何提高科主任執(zhí)行力

如何提高科主任的執(zhí)行力，重點在于加強科主任的責(zé)任意識，可以通過完善科主任管理職責(zé)來強化科主任的管理自覺性，并應(yīng)用績效考核評價方法，以效益充當(dāng)動力，發(fā)揮激勵作用，在管理過程中，要求科主任以身作則，針對科主任管理能力和水平的不足，可以通過加強培訓(xùn)來改善，并制訂行之有效的監(jiān)管機制，通過監(jiān)控科主任的執(zhí)行過程來考察和督促其執(zhí)行力。具體分析如下：

3.1完善科主任管理職責(zé)

院領(lǐng)導(dǎo)在任命科主任時，明確強調(diào)科主任負(fù)責(zé)制，與科主任簽訂目標(biāo)責(zé)任書，規(guī)范科主任的職權(quán)范圍和管理責(zé)任，及沒有履行管理責(zé)任造成一定的管理缺陷時應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的后果與相應(yīng)的懲戒。在實際工作過程中，院領(lǐng)導(dǎo)隨時注意通過了解戰(zhàn)略任務(wù)的執(zhí)行情況及其他員工的監(jiān)督反饋來了解已任命的科主任的執(zhí)行力，并對執(zhí)行力差的科主任及時地進(jìn)行崗位調(diào)整，從而強化科主任的管理意識，增加其開展管理工作的主動性。

3.2 應(yīng)用績效考核評價科主任工作完成情況

根據(jù)衛(wèi)生部關(guān)于規(guī)范經(jīng)濟(jì)核算與分配管理的指導(dǎo)原則，制訂科主任績效綜合評價體系，對科主任進(jìn)行目標(biāo)管理績效考評，設(shè)定具有實際期望值的激勵目標(biāo)，并應(yīng)用評價結(jié)果測算績效獎金的分配，發(fā)揮效益獎金的激勵作用，促進(jìn)科主任在醫(yī)院管理中更好地發(fā)揮作用。

3.3 嚴(yán)格要求科主任以身作則

醫(yī)院根據(jù)上級部門要求或?qū)嶋H工作需要，在充分了解及征求意見的基礎(chǔ)上，對相應(yīng)的規(guī)章制度進(jìn)行及時的修訂與補充，制訂各個時期的新的管理制度，使醫(yī)院內(nèi)部管理有章可依。但任何一個單位的制度體系的形成都是一個逐步完善的過程，難免有些制度因考慮不當(dāng)，使執(zhí)行時的難度加大。任何制度一旦確定，對每一位員工都具有強制性和約束力，科主任若因為新的制度對其束縛過多，便刻意忽略新的制度或消極貫徹新制度的執(zhí)行，對其領(lǐng)導(dǎo)的員工造成十分不好的影響。通過對科主任的嚴(yán)格要求，使所有員工意識到，任何制度、決策和任務(wù)，一旦制定了，在廢除前，都應(yīng)該認(rèn)真地貫徹執(zhí)行。

3.4 加強科主任培訓(xùn)

在提高科主任執(zhí)行力方面，加強培訓(xùn)和督導(dǎo)是必不可少的手段，特別是在醫(yī)院這種特殊的工作環(huán)境中，科主任多是來源于臨床專業(yè)技術(shù)人員，缺乏專業(yè)的管理知識及管理方法。針對具體的戰(zhàn)略任務(wù)，對科主任組織一定范圍內(nèi)的專題培訓(xùn)，既有利于使科主任明白管理措施的目的、意義和具體要求，引導(dǎo)科主任制訂可操作性的執(zhí)行方案，加大貫徹執(zhí)行力度，也有利于提升科主任的管理能力和水平。同時，通過對科主任進(jìn)行各類培訓(xùn)，不斷提高他們的領(lǐng)悟策劃能力、組織控制能力、協(xié)調(diào)互補能力、管理創(chuàng)新能力，并將培訓(xùn)的理念傳達(dá)下去，也能使科主任注重對本科室人員的培訓(xùn)，加強普通員工的團(tuán)隊合作能力，提高員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)和能力，提高醫(yī)院管理任務(wù)執(zhí)行的效率。

3.5 制定監(jiān)管機制

在醫(yī)院管理中，除了注重經(jīng)濟(jì)效益的反饋和評價外，還要加強工作任務(wù)的環(huán)節(jié)監(jiān)管機制，重視管理制度落實的效果，對未執(zhí)行的目標(biāo)或任務(wù)進(jìn)行處罰，杜絕個別科主任對于醫(yī)院的相關(guān)要求不抓落實、不看效果、工作安排不到位、執(zhí)行起來敷衍塞責(zé)、消極怠工，只做表面文章的現(xiàn)象發(fā)生。

3.5.1 醫(yī)院成立質(zhì)量控制辦公室來負(fù)責(zé)醫(yī)院的全面質(zhì)量控制從而間接實現(xiàn)科主任監(jiān)管制包括：行政管理制度、醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量和后勤服務(wù)質(zhì)量。質(zhì)控辦在日常工作中，代表院領(lǐng)導(dǎo)對整個醫(yī)療過程進(jìn)行全盤控制。參與醫(yī)院的質(zhì)量目標(biāo)制訂，并通過自查、抽查、定期檢查等方式進(jìn)行監(jiān)管，并將執(zhí)行的檢查結(jié)果反饋給相關(guān)科室，責(zé)成其限期整改，進(jìn)行缺陷跟蹤，復(fù)查整改，同時根據(jù)檢查結(jié)果給予相應(yīng)的獎懲。

3.5.2賦予院辦或醫(yī)務(wù)處等職能科室對科主任進(jìn)行監(jiān)管的職能與權(quán)力職能科室對戰(zhàn)略目標(biāo)和臨時性任務(wù)實行日常督查和項目督查，明確完成任務(wù)的時限、流程和要求，持續(xù)督辦，及時反饋，跟進(jìn)管理。通過健全科主任管理制度，為提高科主任的執(zhí)行力提供制度保障。例如要求科主任嚴(yán)格執(zhí)行外出請假制度，使醫(yī)務(wù)處隨時了解科主任的去向，從而安排好門診停診等工作；要求科主任執(zhí)行按時出診制度、會診制度、不私自邀請外院人員到院會診及手術(shù)。要求科室參與接待處理醫(yī)療糾紛，有醫(yī)療過失的按賠付款的一定比例承擔(dān)處罰。要求科室不私自聘用臨時工參加科室的醫(yī)療工作等。

3.5.3 通過科室內(nèi)部員工進(jìn)行監(jiān)管實行科務(wù)公開制度，完善內(nèi)部民主監(jiān)督制度，增強科務(wù)透明度，保障科室員工的知情權(quán)、參與權(quán)和監(jiān)督權(quán)。通過科室內(nèi)員工的親身體會及公平公正的反饋結(jié)果來考察科主任的執(zhí)行力。在科主任任命前，對科室內(nèi)員工進(jìn)行征詢意見的調(diào)研，在自然年度總結(jié)時及任命年限到期時，除了要求科主任對領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行述職匯報，還要求科主任對科室內(nèi)員工進(jìn)行述職評述，并讓科室員工根據(jù)科主任的工作實際情況進(jìn)行考評。

綜上所述，科主任的執(zhí)行力影響著全院的管理效率。提高科主任的執(zhí)行力，可以通過完善科主任管理職責(zé)、應(yīng)用績效考核評價科主任工作完成情況、嚴(yán)格要求科主任以身作則、加強科主任培訓(xùn)、制定監(jiān)管機制等方法來實現(xiàn)。

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中圖分類號：C931.2　文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914(2010)11-243-01

我國的衛(wèi)生事業(yè)是政府支持的實行一定福利政策的社會公益事業(yè)。其公益性體現(xiàn)了發(fā)展衛(wèi)生事業(yè)是廣大人民和社會的共同利益、共同需要、共同收益的本質(zhì)特性。隨著經(jīng)濟(jì)改革的逐步深化，我國的經(jīng)濟(jì)建設(shè)向多元化發(fā)展，除了現(xiàn)行的非營利性的公立醫(yī)院外，各種私立醫(yī)院如雨后春筍般迅速發(fā)展。但公立醫(yī)院一直處于社會的主導(dǎo)地位，擔(dān)負(fù)實現(xiàn)政府職能的重要作用。

醫(yī)院要想快速發(fā)展，既要兼顧廣大人民和社會的利益，緩解“看病難、看病貴”的現(xiàn)狀，又要考慮自身的發(fā)展建設(shè)，使自身進(jìn)入良性發(fā)展的軌道。在目前政府指導(dǎo)定價的情況下，如何實現(xiàn)以最小的投入取得最大的經(jīng)濟(jì)和社會效益，更好地為患者服務(wù)，解決“看病貴”的同時滿足自身的發(fā)展需求。在醫(yī)療收費日益成為社會關(guān)注的焦點的同時，如何加強醫(yī)院內(nèi)部的物價管理，越來越被重視，筆者現(xiàn)就如何加強醫(yī)院內(nèi)部物價管理工作談幾點建議。

一、強化醫(yī)院內(nèi)部物價管理工作體系

1.院長對全院物價工作全面負(fù)責(zé)。實行院長負(fù)責(zé)制的管理模式下。物價管理辦法必須明確院長在物價管理中的主導(dǎo)作用，利用院長在醫(yī)院的權(quán)威地位，保證物價管理的各項政策得以落實。

2.主管副院級領(lǐng)導(dǎo)對院長負(fù)責(zé)，直接管理物價工作，管理、監(jiān)督、協(xié)調(diào)物價工作。其他副院級領(lǐng)導(dǎo)對其分管業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的物價管理工作負(fù)責(zé)，協(xié)助作好全院的物價工作。

3.成立物價領(lǐng)導(dǎo)小組及其辦公室，管理全院日常物價工作，貫徹國家物價政策，宣傳、培訓(xùn)科室收費人員，指導(dǎo)科室收費，監(jiān)督、檢查科室的收費工作，負(fù)責(zé)接待投訴工作。

4.科主任、護(hù)士長必須全面負(fù)責(zé)科室的收費工作，兼職物價員要承擔(dān)起具體的收費工作，對科主任負(fù)責(zé)。

二、完善制度建設(shè)

管理制度，對任何組織來講，制度建設(shè)已經(jīng)成為機構(gòu)管理中不可或缺的因素，完善的管理制度也成為基層管理最有效的方式。但無論從《醫(yī)院管理制度》或全國較知名的某些醫(yī)院管理制度匯編中，均未發(fā)現(xiàn)完善的物價管理制度。根據(jù)醫(yī)院物價管理的實際情況，需要完善的管理制度包括：醫(yī)院物價領(lǐng)導(dǎo)小組及工作職責(zé)、醫(yī)院物價管理辦法、新增醫(yī)療服務(wù)項目收費申報管理辦法、物價自查自糾管理辦法、價格公示(查詢)制度、接待投訴服務(wù)制度、物價員(收費員)崗位職責(zé)等。

1.醫(yī)院物價領(lǐng)導(dǎo)小組及工作職責(zé)。院長必須親自擔(dān)任組長，全面負(fù)責(zé)物價工作。副院級領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任副組長配合院長落實物價管理相關(guān)工作。各相關(guān)職能科室負(fù)責(zé)人及物價辦公室具體負(fù)責(zé)物價工作，落實物價政策，執(zhí)行醫(yī)院的收費。

2.物價管理制度。將醫(yī)院的物價管理制度化，從醫(yī)院的管理高度嚴(yán)格要求科室的收費，明確各機構(gòu)的工作職責(zé)及獎懲措施，將物價管理工作納入科室及負(fù)責(zé)人的考核范圍，作為科室評獎及考核的依據(jù)，以保證物價工作得以全面開展，避免物價工作流于形式。

3.物價員(收費員)崗位職責(zé)。應(yīng)確定醫(yī)院物價管理機構(gòu)，明確分工，嚴(yán)格按照崗位職責(zé)確定工作業(yè)績。物價辦公室(包括負(fù)責(zé)人、專職物價員崗位)、兼職物價員(包括醫(yī)療收費、藥品、材料)、結(jié)算審核員，分別按照其不同崗位明確工作職責(zé)。其中物價部門負(fù)責(zé)人職責(zé)應(yīng)涵蓋物價管理的全部日常工作，指導(dǎo)全院的收費，包括收費政策的宣傳及培訓(xùn)、指導(dǎo)收費、監(jiān)督檢查收費政策的執(zhí)行情況、落實投訴及管理制度中的獎懲規(guī)定。

4.新增醫(yī)療服務(wù)項目收費申報管理辦法。隨著醫(yī)學(xué)科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，新技術(shù)、新方法、新治療手段運用于臨床，新增收費項目會不斷涌現(xiàn)。但現(xiàn)行的收費政策滯后，使新增的醫(yī)療技術(shù)無收費標(biāo)準(zhǔn)，醫(yī)院要開展便會虧損經(jīng)營，不健全的收費項目在一定程度上阻礙了先進(jìn)技術(shù)的發(fā)展，對醫(yī)院可能會喪失增加收入的機會；對患者會降低治愈疾病的機率。建立有效的新增項目申報管理辦法，不僅可以為政府提供成本測算的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，完善收費政策，同時可以幫助醫(yī)院增加收入，為患者提供更先進(jìn)的診療機會。

5.物價自查自糾管理辦法、價格公示(查詢)制度、接待投訴服務(wù)制度。通過細(xì)化的制度對物價的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，制定詳細(xì)的工作流程，明確各自的工作職責(zé)，保證醫(yī)院的各項工作能落實到位，使物價管理得以順利實施。

三、加強培訓(xùn)、正確把握物價政策，熟練掌握收費標(biāo)準(zhǔn)

隨著社會的進(jìn)步。人們的維權(quán)意識越來越強，加之醫(yī)療收費一直是人們關(guān)注的焦點。只有熟練掌握收費標(biāo)準(zhǔn)，才能維護(hù)醫(yī)患雙方的合法權(quán)益，在保證醫(yī)院良好經(jīng)濟(jì)效益的同時取得社會效益。因此，醫(yī)院內(nèi)部物價管理部門要定期開展培訓(xùn)班、座談會，宣傳收費政策，及時解決收費中存在的問題。

四、簽訂目標(biāo)責(zé)任書，確保各項政策措施落實到位

在管理辦法、崗位職責(zé)等制度中對收費工作均已作出明確要求，物價主管人員、科室負(fù)責(zé)人必須同時為院長負(fù)責(zé)。簽訂目標(biāo)責(zé)任書就是要促使各個利益主體重視本職工作，盡職盡責(zé)，把物價工作落實到每一個人，實現(xiàn)千斤重?fù)?dān)大家挑，人人身上有指標(biāo)。通過大家共同努力維護(hù)國家、醫(yī)院、患者的共同利益。

五、規(guī)范各種收費申請單據(jù)，實現(xiàn)收費項目的目錄管理

在管理過程中，物價部門可以針對具體科室的特點，根據(jù)臨床操作的流程，集中整理科室收費項目，制作收費申請單據(jù)，幫助科室解決收費中的盲點問題，既方便科室的記費，同時又強化了內(nèi)部的物價管理。

六、加強內(nèi)部自查，監(jiān)督、指導(dǎo)科室收費

檢查的目的是規(guī)范收費行為，物價辦公室應(yīng)開展多種形式的自查工作，發(fā)現(xiàn)收費中存在的問題，及時整改，從而達(dá)到規(guī)范收費的目的。

七、加強價格公示力度，廣泛接受患者及社會的監(jiān)督

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醫(yī)院的固定資產(chǎn)，是醫(yī)院開展醫(yī)療、科研、教學(xué)服務(wù)等各項工作的物質(zhì)基礎(chǔ)；是保障人民健康衛(wèi)生事業(yè)的重要條件；是反映醫(yī)院經(jīng)濟(jì)實力、規(guī)模大小和醫(yī)療水平高低的重要指標(biāo)之一。目前，我國的醫(yī)院絕大多數(shù)為公立醫(yī)院，主要通過財政補貼、貸款及自籌等多種渠道籌措資金購置固定資產(chǎn)，固定資產(chǎn)歸屬于國有資產(chǎn)。

如何加強國有固定資產(chǎn)管理，搞好產(chǎn)權(quán)界定，確保國有資產(chǎn)保值增值，是醫(yī)院管理者的責(zé)任和義務(wù)。同時固定資產(chǎn)管理是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的重要組成部分，如何科學(xué)有效地進(jìn)行固定資產(chǎn)管理，充分發(fā)揮其效能，對提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，增強醫(yī)院競爭力是十分重要的。然而，現(xiàn)階段醫(yī)院在固定資產(chǎn)管理上存在管理制度不健全，職工管理意識淡薄，設(shè)備購置盲目，核銷處置不及時等問題，因此，如何加強醫(yī)院固定資產(chǎn)管理，促進(jìn)醫(yī)院固定資產(chǎn)管理的規(guī)范化，已成為醫(yī)院管理者不容忽視的重要課題。

一、目前醫(yī)院固定資產(chǎn)管理中存在的問題

1.固定資產(chǎn)購置中存在盲目性，缺乏可行性論證及效益分析，由于缺乏責(zé)任心或某些利益的驅(qū)動，一些單位管理者比較熱衷于買設(shè)備、搞基建，在事先沒有經(jīng)過科學(xué)論證和效益分析的情況下，就匆忙地購置，結(jié)果導(dǎo)致購進(jìn)的設(shè)備使用效率低下，甚至閑置，造成資金的極大浪費。

2.固定資產(chǎn)管理制度不健全、相關(guān)人員責(zé)任不明。醫(yī)院固定資產(chǎn)管理沒有統(tǒng)一部門、多頭管理，財務(wù)部門管總帳、管金額；總務(wù)管房屋、家具；設(shè)備科管設(shè)備，各部門無明細(xì)帳或明細(xì)帳不健全。各零用科室無責(zé)任人管理財產(chǎn)，無收發(fā)、維修記錄。固定資產(chǎn)經(jīng)常幾年也不盤存一次，已報廢的固定資產(chǎn)沒有及時核銷。造成帳實不符。

3.固定資產(chǎn)核算方法不完善，固定資產(chǎn)帳面價值失真。當(dāng)前醫(yī)院會計核算固定資產(chǎn)采用的是歷史成本法，并且不計提折舊。（以提修勾基金的形式在凈值產(chǎn)中反映，而不是固定資產(chǎn)的抵減科目）醫(yī)院固定資產(chǎn)余額越來越高。與之相應(yīng)的老化程度越高，卻得不到客觀、及時的反映，不利于主管部門的監(jiān)控、管理、評價。醫(yī)療設(shè)備大多屬高新科技設(shè)備，更新淘汰快，醫(yī)院固定資產(chǎn)管理核算中卻沒有相應(yīng)的加速折舊及資產(chǎn)減值準(zhǔn)備，造成帳面固定資產(chǎn)嚴(yán)重失真。

二、加強醫(yī)院固定資產(chǎn)管理的辦法

1.建立固定資產(chǎn)三級管理模式，明確責(zé)任、制度到人。從基層抓起，第三級是資產(chǎn)的占用部門，一般是基層科室。大的科室還可細(xì)分為若干單元，避免管理范圍過大，影響管理質(zhì)量，三級部門是資產(chǎn)使用部門，應(yīng)建立固定資產(chǎn)明細(xì)帳和資產(chǎn)卡，領(lǐng)用保管有專人簽字、負(fù)責(zé)。人員調(diào)動應(yīng)及時移交，定期盤點和對帳。第二級（中間級）是職能管理部門，如設(shè)備科、總務(wù)科、基建科等部門。這一層負(fù)責(zé)承上啟下，是固定資產(chǎn)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，任務(wù)重、責(zé)任大，宜思想好、責(zé)任心強的人員擔(dān)任負(fù)責(zé)人。第二級應(yīng)分部門、分科室建立數(shù)量金額式明細(xì)帳，詳細(xì)記錄固定資產(chǎn)的購進(jìn)、領(lǐng)用、報廢毀損情況，并建立資產(chǎn)卡片與領(lǐng)用科室一式二份，詳細(xì)記錄固定資產(chǎn)的領(lǐng)用、維修、轉(zhuǎn)移等情況。第一級是固定資產(chǎn)的管理中心，是固定資產(chǎn)的最高層。人員可由院長、分管后勤的副院長、財務(wù)負(fù)責(zé)人及經(jīng)濟(jì)管理專家等組成。固定資產(chǎn)管理中心，負(fù)責(zé)全院固定資產(chǎn)管理，負(fù)責(zé)起草各種管理規(guī)定，及這些規(guī)定的貫徹落實和檢查監(jiān)督，定期（每年至少一次）進(jìn)行固定資產(chǎn)清查，不定期進(jìn)行貴重儀器設(shè)備抽查。并設(shè)立固定資產(chǎn)總帳及明細(xì)帳。

2.建立健全固定資產(chǎn)管理及內(nèi)部控制制度，實現(xiàn)規(guī)范化管理。

（1）固定資產(chǎn)管理中心，指定一系列固定資產(chǎn)管理規(guī)章制度，清查核對制度、固定資產(chǎn)檔案管理制度，報損、報廢、調(diào)出審批制度、考核評比獎懲制度等。

（2）加強審計監(jiān)督，完善內(nèi)部控制制度。加強內(nèi)部審計制度，醫(yī)院定期對本單位的帳務(wù)收支，固定資產(chǎn)及經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行審計，提高固定資產(chǎn)的營運收益；必須注意審計固定資產(chǎn)折舊是否足額提取，固定資產(chǎn)是否得到充分利用，是否有帳外固定資產(chǎn)以及固定資產(chǎn)有無流失現(xiàn)象，切實解決固定資產(chǎn)帳實不符，閑置浪費及被非法侵占的問題。

（3）實行公開招標(biāo)采購，任何部門購入大型儀器設(shè)備必須執(zhí)行請購、詢價、公開招標(biāo)程序。嚴(yán)把設(shè)備購入質(zhì)量關(guān)，采購部門要和使用部門及管理部門一起從使用的實際出發(fā)，及時了解市場行情及國內(nèi)外先進(jìn)技術(shù)，購入設(shè)備時嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)、價格關(guān)，保證設(shè)備的先進(jìn)性、安全性、可靠性。杜絕盲目采購。

（4）加強固定資產(chǎn)指標(biāo)考核，強化增值意識，將固定資產(chǎn)管理列入醫(yī)院對使用科室考核的內(nèi)容?？剖冶仨毎粗贫葘⒏黜椆潭ㄙY產(chǎn)管理落實到人，由科室經(jīng)濟(jì)核算員負(fù)責(zé)資產(chǎn)卡片、執(zhí)行物質(zhì)管理核算制度；由設(shè)備科負(fù)責(zé)考核使用情況及設(shè)備定期保養(yǎng)維修，協(xié)助科室提高設(shè)備使用率，財務(wù)科將科室資產(chǎn)占用、維修、損毀等情況量化成數(shù)據(jù)，進(jìn)行獎懲。并將結(jié)果進(jìn)行公布，通過考核強化科室保值、增值意識，促進(jìn)增收節(jié)支。

3.完善醫(yī)院會計制度，規(guī)范對固定資產(chǎn)的核算。

醫(yī)院固定資產(chǎn)核算方法比較特殊，購入固定資產(chǎn)時，根據(jù)資金來源的不同，借記“專用基金一一般修購費”、“事業(yè)基金”、“財政專項支出”等科目，貸記“銀行存款”科目，同時借記“固定資產(chǎn)”科目，貸記“固定基金”科目。月末按一定比例計提“專用基金――一般修購費”，這樣核算不僅不能反映固定資產(chǎn)的真實價值，也無法為估計固定資產(chǎn)的殘值和轉(zhuǎn)讓價值提供參考。建議參照企業(yè)會計計提固定資產(chǎn)折舊的辦法對醫(yī)院固定資產(chǎn)計提折舊，對高新醫(yī)療儀器設(shè)備，可采用加速折舊法，以更好適應(yīng)顯示中高新醫(yī)療儀器設(shè)備價值高、更新淘汰快的特點。并于季末、年末對固定資產(chǎn)計提資產(chǎn)減值準(zhǔn)備，以利于在會計報表上真實反應(yīng)醫(yī)院固定資產(chǎn)價值。

4.建立計算機網(wǎng)絡(luò)

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1 加強醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的具體措施

1.1 加強組織建設(shè)，成立院經(jīng)濟(jì)管理委員會 從組織建設(shè)入手，委員會成員由醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部、器械設(shè)備科、審計科、財務(wù)科、總務(wù)科人員兼任。醫(yī)院設(shè)備的購置，基建項目立項，新增醫(yī)療服務(wù)項目器械的添置，均由委員會進(jìn)行可行性研究后，論證收回本金的期限后，方能購置投入使用，避免各臨床醫(yī)技、科室爭設(shè)備、爭財產(chǎn)、而忽視經(jīng)濟(jì)效益這一個重要指標(biāo)。

1.2 加強醫(yī)院內(nèi)部管理，實行院內(nèi)代金卷制度 鑒于目前各科室重視收入，而忽略支出的現(xiàn)象，加強內(nèi)部管理，強化職工的經(jīng)濟(jì)意識，各科室均實行經(jīng)濟(jì)收入與職工獎金掛鉤的原則，各科室定期到財務(wù)科領(lǐng)取代金卷，憑領(lǐng)條算出各科室支出。各科室的一切開支，包括職工工資、各種津貼、消耗的水、電、氣、衛(wèi)生材料、其它材料，供應(yīng)室消毒費均支付代金卷。對科室實行技術(shù)經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制，促使科室牢固樹立主人翁責(zé)任感，努力增收、節(jié)支，月末以收、支結(jié)余和技術(shù)指標(biāo)作為考核依據(jù)。

1.3 健全內(nèi)部約束機制，實行內(nèi)部審計制度 過去由于內(nèi)部機制不健全，無形的浪費驚人；內(nèi)部審計是完善醫(yī)療衛(wèi)生單位自我約束的重要環(huán)節(jié)，全院一切經(jīng)濟(jì)活動，必須事先有計劃、預(yù)算，事中要進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督控制，事后及時核算反饋。實行歸口審計，專人負(fù)責(zé)，嚴(yán)格把關(guān)。重要設(shè)備及大額支出，須進(jìn)行可行性研究，由經(jīng)濟(jì)管理委員會及院領(lǐng)導(dǎo)集中研究討論通過才能實施。變事后審計為事前預(yù)測，事中控制，才能減少和杜絕不必要的損失和浪費，提高經(jīng)費的使用效益。

1.4 創(chuàng)造條件，大力發(fā)展制劑生產(chǎn)，提高藥品自給率 目前縣級醫(yī)院的制劑生產(chǎn)僅限于大輸液的生產(chǎn)和調(diào)配，忽視了膏丸、丹散的生產(chǎn)。鑒于以上情況，縣級醫(yī)院應(yīng)充分利用國家給予的優(yōu)惠政策，在力所能及的條件下，增加制劑設(shè)備、人才及財力的投入，廣泛開展制劑品種，提高藥品自給率，這樣既增加了合理收入，又能滿足臨床用藥需要。

1.5 瞄準(zhǔn)市場需要，努力增加服務(wù)項目，大力發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)，增加其它收入 隨著社會的發(fā)展，社會的進(jìn)步，人們對健康的觀念已發(fā)生了變化，應(yīng)配合人們對美的要求的提高，增設(shè)美容業(yè)、健身業(yè)等投入少，收效快的項目。另外，積極配合臨床等科室開設(shè)快餐、小賣部、理發(fā)業(yè)、代患者加工食品等第三產(chǎn)業(yè)，增加合理收入。

1.6 進(jìn)一步完善各種不同形式的技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，促使經(jīng)濟(jì)核算的順利進(jìn)行 對消毒供應(yīng)室、水、電組、駕駛班、木工房、鍋爐房等均實行經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制，簽訂經(jīng)濟(jì)合同，明確各自的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。對各職能部門采取考核崗位責(zé)任制，制定考核項目，力求指標(biāo)量化；以便考核指標(biāo)完成情況。

篇（8）

【關(guān)鍵詞】醫(yī)院；物價管理；靈活運用

醫(yī)院物價管理是醫(yī)院經(jīng)營管理的一個重要組成部分,也是醫(yī)院收費的基礎(chǔ),加強醫(yī)院物價管理,完善價格監(jiān)督機制,嚴(yán)格執(zhí)行國家價格法規(guī),合理運用物價政策,是為患者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的前提,也是提高醫(yī)院社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的重要舉措。如何搞好醫(yī)院的內(nèi)部物價管理成為醫(yī)院經(jīng)營管理的重要內(nèi)容。

我院是該區(qū)一所大型中西醫(yī)結(jié)合的二級甲等醫(yī)院。多年以來，始終堅持以病人為中心的服務(wù)宗旨，通過強化醫(yī)院內(nèi)部自我約束機制，自我調(diào)節(jié)、自我完善，加強醫(yī)院物價管理工作，保護(hù)了患者的切身利益，維護(hù)了醫(yī)院的良好聲譽。我們的主要做法是：

1 解放思想，提高認(rèn)識

醫(yī)療衛(wèi)生價格直接關(guān)系到國計民生，具有較強的政策性和群眾性，在提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)收益的同時，不能損害群眾的利益。針對目前醫(yī)院收費補償不到位的實際，現(xiàn)行的醫(yī)療收費標(biāo)準(zhǔn)必須嚴(yán)格遵守，醫(yī)院增加的成本只能通過深化改革、加強核算來內(nèi)部消化。醫(yī)務(wù)人員待遇的提高，只能建立在提高醫(yī)療質(zhì)量、拓展醫(yī)療服務(wù)項目、提高服務(wù)水平的基礎(chǔ)上，醫(yī)院的醫(yī)療收費必須合理、規(guī)范。由于全院上下認(rèn)識統(tǒng)一，我院內(nèi)部物價管理工作開展順利，較好地協(xié)調(diào)了國家、醫(yī)院、群眾三者之間的關(guān)系。

2 建立醫(yī)院物價報告制度

制度規(guī)定醫(yī)院各臨床科室對新開展的檢查、治療項目在調(diào)試安裝階段;藥劑科制劑室在新產(chǎn)品試制階段，必須將成本核算資料報物價科備案，由物價科重新核算、審計后，報市物價局批準(zhǔn)方能收費;對不同批次的一次性衛(wèi)生材料、低值易耗品臨床科室不得自行定價，必須由物價科根據(jù)物價政策有關(guān)要求，制定統(tǒng)一價格;物價科還將門診掛號及主要檢查、治療、常用藥品收費項目張榜公布，實行明碼標(biāo)價制度，自覺接受群眾監(jiān)督。另外，隨著我院醫(yī)院信息管理系統(tǒng)的上馬，全院的收費管理實行微機聯(lián)網(wǎng)運行，我們將換藥、注射、檢查、治療等常規(guī)性的收費項目輸入微機，實行全院統(tǒng)一定價，各收費單元只能調(diào)用，無權(quán)修改，規(guī)范了科室的收費行為。

3 實施價格管理聯(lián)系制度

價格管理聯(lián)系制度包含兩個方面，一是聘請具有廣泛代表性人士擔(dān)任院外兼職物價員，定期舉行社會兼職物價員聯(lián)席會議，聽取他們的意見和建議，這樣既加強了醫(yī)患間彼此的了解，又增進(jìn)了信任;二是聘請科室護(hù)士長和總務(wù)護(hù)士為院內(nèi)兼職物價員，各護(hù)理單元病人治療檢查項目、治療數(shù)量在輸入微機前，先由科室兼職物價員審核簽字認(rèn)可后，方能記賬。病人在診療過程中或結(jié)賬出院時，對醫(yī)療費用如有疑問，由護(hù)士長、主管護(hù)士負(fù)責(zé)解釋說明，一旦有差錯，及時解決。

4 完善退費管理制度，搞好價格監(jiān)督

財務(wù)科收費員在出院結(jié)賬過程中，如發(fā)現(xiàn)某科室項目收費水平明顯低于正常值或臨床科室發(fā)現(xiàn)病人結(jié)賬數(shù)與科室平時輸入的費用數(shù)明顯不符，應(yīng)立即向物價科提出置疑，由物價科實施價格審核。科室不得以任何理由私自向病人退費，確須退費時，退費單上須由經(jīng)辦人和護(hù)士長共同簽字認(rèn)可并注明退費理由。物價科復(fù)核認(rèn)為退費理由不充分時，將不予辦理退費手續(xù)。各科室病人逃費，月終須報財務(wù)科，任何科室不得隨意作退費處理。退費金額超過一定限額，物價科必須請示主管院長同意。

5 堅持物價檢查制度

醫(yī)院將物價考核納入科室綜合目標(biāo)管理責(zé)任制，由物價科牽頭定期開展物價收費檢查。檢查內(nèi)容包括：科室收費單上有無兼職物價員審核簽字，收費是否準(zhǔn)確;有無分解收費項目、提高收費標(biāo)準(zhǔn)行為;有無私自兜售衛(wèi)生用品的行為;有無收取現(xiàn)金、私設(shè)小金庫行為;有無在收取病人醫(yī)療費過程中，假公濟(jì)私行為。一旦發(fā)現(xiàn)科室或個人有違反醫(yī)院物價規(guī)定，由醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考核小組在院會上通報批評，責(zé)令科室限期整改。物價科將檢查結(jié)果折算成分值，納入科室獎金考核。

6 靈活運用定價管理制度

醫(yī)院的特殊性決定核算醫(yī)療價格時要考慮社會的公共選擇、患者的消費水平等市場約束條件。對不同收費項目，我們采取不同定價策略：一是成本定價法。對一次性醫(yī)療用品，采取成本加上政策允許的加成率;二是需求定價法。如對美容、整形等特需醫(yī)療服務(wù)的收費，根據(jù)相關(guān)政策，標(biāo)準(zhǔn)放開;三是競爭定價法。我院是二甲醫(yī)院，考慮到廣大患者的切身利益和醫(yī)療衛(wèi)生市場競爭激烈的現(xiàn)狀，同本市其他醫(yī)療單位的價格水平保持一致，有些大型設(shè)備收費水平甚至低于其他醫(yī)療單位。對少部分病種試行費用包干制度，對經(jīng)濟(jì)困難的群眾實行一定的價格優(yōu)惠。由于我院醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量高，而醫(yī)療價格與其他單位相近或稍少，因此，病源穩(wěn)中有升，實現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)效益與社會效益同步增長。

參考文獻(xiàn)

［1］ 張福生，如何發(fā)揮醫(yī)院物價審核監(jiān)督職能中國價格監(jiān)督檢查2009

［2］ 韓成祿，規(guī)范收費行為加強醫(yī)療價格管理衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)研究2008

篇（9）

其一，內(nèi)控制度執(zhí)行力不夠，內(nèi)部監(jiān)督不到位。醫(yī)院盡管制訂了嚴(yán)格的、全面的、精細(xì)的各項管理制度與內(nèi)控制度，但在執(zhí)行還是流于形式。衛(wèi)生材料采購計劃往往形同虛設(shè)，對超量采購控制不力；衛(wèi)生材料預(yù)算管理只重視事前計劃，事中控制與事后總結(jié)無人做，預(yù)算控制效果較差；內(nèi)部牽制得不到有效的落實，不相容崗位設(shè)置不夠明確。

其二，未列入省、市招標(biāo)采購目錄的衛(wèi)生材料品種較多，采購過程混亂。由于衛(wèi)生材料品種較多、部分價值偏低、供應(yīng)渠道分散，有一部分品種尚未列入省、市招標(biāo)目錄，所以部分醫(yī)院對小批量、低價值的衛(wèi)生材料采用自行采購方式，在程序上過于簡單；對高值衛(wèi)生材料的采購，雖然會聽取相關(guān)科主任的意見，但可行性論證不夠深入，不夠全面。

其三，科室領(lǐng)用隨意性比較大、發(fā)出控制環(huán)節(jié)管理缺失，且科室領(lǐng)用后管理不嚴(yán)?？剖矣芍付ㄈ藛T按需領(lǐng)取材料，為圖方便或調(diào)節(jié)個人所得稅的需要，科室對部分材料會領(lǐng)取幾個月的使用量。醫(yī)院財務(wù)根據(jù)倉庫開據(jù)的當(dāng)月領(lǐng)料單就此作為核銷憑證，在當(dāng)月核銷庫存衛(wèi)生材料同時作支出，這不利于真實地反應(yīng)當(dāng)期的衛(wèi)生材料成本，不利于對已核銷但實際還存在的材料進(jìn)行管理。

其四，對高值耗材與植入性材料的信息反饋與跟蹤制度的建立不夠重視。醫(yī)院往往對高值耗材與植入性材料的可行性論證、采購管理比較重視，而對已準(zhǔn)入的材料如何使用管理、產(chǎn)品質(zhì)量的跟蹤與信息反饋較為缺乏，無法對今后的高值耗材與植入性材料采購提供借鑒。

其五，信息系統(tǒng)建設(shè)滯后，各系統(tǒng)之間孤立?！耙圆∪藶橹行模|(zhì)量為核心”管理模式的提出，對醫(yī)院物資管理提出了更高要求。通常，醫(yī)院衛(wèi)生材料的請購、審批、采購使用采購管理系統(tǒng)；驗收入庫、領(lǐng)用、保管及相應(yīng)檔案的保管使用庫存管理系統(tǒng)；統(tǒng)計分析使用醫(yī)院管理系統(tǒng)，包括收費這一塊，目前這幾個系統(tǒng)可以統(tǒng)一在HIS系統(tǒng)內(nèi)，關(guān)鍵是它與醫(yī)院財務(wù)系統(tǒng)的應(yīng)付款系統(tǒng)及臨床信息系統(tǒng)相對獨立，無法做到很好的信息共享，有時還要花費大量的人力去輸入基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，核對數(shù)據(jù)。

二、醫(yī)院衛(wèi)生材料管理的解決對策

第一，嚴(yán)格執(zhí)行醫(yī)院內(nèi)控制度，保證內(nèi)部監(jiān)督的實施效果。建立健全衛(wèi)生材料的請購、采購、驗收、入庫、保管、領(lǐng)用、處置、盤點管理制度，確保制度是可行的、可以量化的、可以實現(xiàn)的、與責(zé)任密切相關(guān)的，具有很強的針對性和可操作性。明確崗位職責(zé)、權(quán)限，確保請購與審批、詢價與確定供應(yīng)商、合同訂立與審核、采購與驗收、采購驗收與會計記錄、付款審批與付款執(zhí)行等不相容職務(wù)相互分離，強調(diào)不得由同一部門或一人辦理材料業(yè)務(wù)的全過程。加強對授權(quán)審批制度的監(jiān)督執(zhí)行，重申經(jīng)辦人員必須在授權(quán)范圍內(nèi)辦理業(yè)務(wù)，對重大的業(yè)務(wù)實行集體決策審批或聯(lián)簽制度，任何個人不得單獨進(jìn)行決策或擅自改變集體決策，同時建立權(quán)責(zé)對等原則，實行責(zé)任追究制度和重大經(jīng)濟(jì)事項實行領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制，保證財產(chǎn)的安全與完整。醫(yī)院內(nèi)部監(jiān)督與社會監(jiān)督相結(jié)合，接受全方位立體監(jiān)督。日常監(jiān)督與專項監(jiān)督情況要求必須形成書面報告，確保發(fā)現(xiàn)的重要問題及時送達(dá)管理層。

第二，在進(jìn)行充分考察結(jié)合可行性論證的前提下，根據(jù)臨床需要制定切實可行的采購計劃，實行招標(biāo)采購，對未列入省、市招標(biāo)采購目錄的衛(wèi)生材料也要做到嚴(yán)格審批、規(guī)范操作。建立采購申請制度與供應(yīng)商評估、準(zhǔn)入制度，同時設(shè)置專門的請購部門。對超預(yù)算或預(yù)算外的采購業(yè)務(wù)，應(yīng)由具備審批權(quán)限的部門或人員審批后，再辦理相應(yīng)請購手續(xù)?？茖W(xué)編制采購計劃，采購全過程陽光操作（如圖1所示）。加強安全庫存量與儲備定額管理，根據(jù)供應(yīng)情況及臨床需要確定批量采購或零星采購。批量采購由采購部門、招標(biāo)采購領(lǐng)導(dǎo)小組、財務(wù)部門、審計監(jiān)察部門、專家委員會及使用科室共同參與，確保采購過程公開透明，切實降低采購成本；小額零星采購由經(jīng)授權(quán)部門對價格、質(zhì)量、供應(yīng)商等有關(guān)內(nèi)容進(jìn)行審查、篩選，按規(guī)定審批。

第三，對衛(wèi)生材料進(jìn)行定額管理、分類管理，重點加強二級庫管理。定額管理，拒絕整進(jìn)整出。首先由材料倉庫根據(jù)各科室的材料消耗情況下達(dá)控制數(shù)，再由各科室根據(jù)目前實際使用情況提出建議數(shù)， 最后由財務(wù)部門會同其它相關(guān)部門綜合考慮各方面因素后，共同商議定額標(biāo)準(zhǔn)，并以醫(yī)院文件的形式下達(dá)至每一科室。對超定額領(lǐng)用材料的，必須經(jīng)有審批權(quán)限的部門或人員審批。衛(wèi)生材料實行分類管理，將衛(wèi)生材料分為一般性耗材、高值耗材及植入性材料。對高值耗材與植入性材料可以考慮實行“零庫存”管理（如圖2所示），對一般性耗材進(jìn)行儲備定額管理。對衛(wèi)生材料儲備量實施實時監(jiān)控，通過醫(yī)院信息系統(tǒng)及時將儲備情況向管理層上報；如遇衛(wèi)生材料超儲、積壓或醫(yī)院必備材料即將過期現(xiàn)象，醫(yī)院應(yīng)及時與供貨商進(jìn)行協(xié)商退貨。利用物資管理信息系統(tǒng)，動態(tài)控制衛(wèi)生材料的驗收、入庫、保管、領(lǐng)用、處置、盤點整個過程，對材料成本進(jìn)行統(tǒng)計分析，為醫(yī)院的管理者提供決策支持。加強科室二級庫管理，嚴(yán)控支出。對衛(wèi)生材料實施精細(xì)化管理，增加配送頻次，有條件的醫(yī)院可以由一級庫主動送料，這樣一級庫主要負(fù)責(zé)調(diào)配，由科室二級庫負(fù)責(zé)保管，同時科室二級庫根據(jù)各科室實際消耗量制作領(lǐng)料單，科室二級庫設(shè)材料會計加強核算。

第四，建立高值耗材與植入性材料的信息反饋與跟蹤制度。建立高值耗材與植入性材料的信息反饋與跟蹤制度，對每一種高值耗材與植入性材料的使用建立登記制度，有利于醫(yī)院對產(chǎn)品質(zhì)量的了解，有利于醫(yī)院對管理過程的控制。為今后的采購提供經(jīng)驗與決策依據(jù)，為解決可能發(fā)生的醫(yī)療爭議提供第一手資料。

第五，開發(fā)醫(yī)院物資管理信息系統(tǒng)，與醫(yī)院其他系統(tǒng)實施整合，實現(xiàn)信息共享。醫(yī)院在開發(fā)物資管理信息系統(tǒng)時，應(yīng)充分考慮整體系統(tǒng)的功能設(shè)計、數(shù)據(jù)基礎(chǔ)以及運行環(huán)境。統(tǒng)一流程控制、統(tǒng)一基礎(chǔ)檔案、統(tǒng)一采購政策、統(tǒng)一數(shù)據(jù)編碼、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，編制必要的接口程序，以實現(xiàn)數(shù)據(jù)的傳輸與標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)換。物資管理信息系統(tǒng)覆蓋采購中心、醫(yī)學(xué)工程科、臨床使用科室日常工作的各個環(huán)節(jié)，具體包括采購、出入庫管理、項目維護(hù)并建立全過程的檔案信息管理。系統(tǒng)充分利用無線網(wǎng)絡(luò)、條碼、RFID、PDA等先進(jìn)手段，構(gòu)建集中統(tǒng)一的應(yīng)用平臺，從而達(dá)到醫(yī)院的管理目標(biāo)。樹立新觀念，強化內(nèi)控制度建設(shè)，對材料進(jìn)行優(yōu)化管理，提高衛(wèi)生材料的使用效率與效益。同時充分利用醫(yī)院信息管理系統(tǒng)，抓住建設(shè)數(shù)字化醫(yī)院契機，對衛(wèi)生材料的采購、驗收、入庫、保管、領(lǐng)用、處置、報損申請、盤點進(jìn)行全過程追蹤，實時動態(tài)的監(jiān)控衛(wèi)生材料的狀態(tài)、使用情況、質(zhì)量情況，做好信息反饋。

參考文獻(xiàn)：

篇（10）

一、醫(yī)院科室成本核算的作用

1、增強職工的成本效益意識，促進(jìn)資源的優(yōu)化配置

醫(yī)院科室成本核算前，科主任、護(hù)士長爭人員、爭房屋、爭設(shè)備的“三爭”現(xiàn)象比較普遍，實行科室成本核算后，科室普遍重視人員成本、設(shè)備成本和房屋折舊、材料消耗成本的控制使用。過去各科室通過行政命令來協(xié)調(diào)效果不理想，而現(xiàn)在卻利用科室之間的價格機制自我協(xié)調(diào)解決，使病床利用率提高， 材料物資的領(lǐng)用得到有效控制；員工對設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)由過去被動式轉(zhuǎn)為主動式，進(jìn)一步延長了設(shè)備使用壽命。

2、職工的服務(wù)意識進(jìn)一步加強，醫(yī)院收入得到提高

通過科室成本核算，大家認(rèn)識到醫(yī)院作為一個經(jīng)濟(jì)實體，在政府投入不足、補償機制不健全的情況下，拓展醫(yī)療服務(wù)市場、擴大服務(wù)領(lǐng)域、提高服務(wù)意識，才能大幅度提高收入、降低成本。許多科室針對群眾醫(yī)療保健的新需求，積極開展社區(qū)服務(wù)、家庭病床、組織專家到邊遠(yuǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)巡回醫(yī)療，改變以往坐等病人的醫(yī)療模式，使醫(yī)院的知名度進(jìn)一步提高，收入也有所增加。與此同時，醫(yī)院內(nèi)部的服務(wù)意識也有很大的改觀，一切為病人著想，主動與病人交流、溝通，出院病人回訪、跟蹤，提高病人的任信度，增加病源。

3、病人滿意度上了新臺階，經(jīng)濟(jì)效益不斷提高

    各科室為了進(jìn)一步降低成本，不斷加強技術(shù)改造、引進(jìn)和培養(yǎng)中高級骨干人才，憑借技術(shù)、質(zhì)量、信譽吸引病人，滿意度不斷上升，許多病人都慕名而來，醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益也隨之上升。醫(yī)療收入占醫(yī)院總收入的比重大大提高。

二、醫(yī)院科室成本核算中存在的問題

1、科室成本核算的副作用

科室成本核算主要采用收入減支出、結(jié)余分成核算的獎勵辦法，增加收入成為多分獎金的重要因素。這一辦法雖然暫時緩解了醫(yī)院的內(nèi)部矛盾、增加了醫(yī)院的收入，但同時會導(dǎo)致分解收費、重復(fù)檢查、大處方等問題的發(fā)生，人為地擴大了醫(yī)院的供給，加重了病人負(fù)擔(dān)，造成醫(yī)療費用不合理增長。這需要我們今后對核算體系作進(jìn)一步修正。

2、對“成本”的理解較狹義

醫(yī)院應(yīng)樹立廣義的成本觀念，達(dá)到醫(yī)患雙贏的目標(biāo)。另外，成本核算控制方式是一種事后控制，效果不太理想，應(yīng)盡量采用事前控制，從源頭抓起，這就需要醫(yī)院樹立新的管理理念，如庫存越少越好、醫(yī)院流程簡化重組等，這樣可以大幅度降低醫(yī)院的運營成本。

3、容易出現(xiàn)短期行為

有些科室在利益驅(qū)動下，只注意開展投資少、成本低、見效快、盈利高的醫(yī)療服務(wù)項目，而忘卻醫(yī)院的基本職責(zé)，取消一些無利或微利的服務(wù)項目；有的科室為了在核算中多得利而進(jìn)行大檢查、濫用藥等，造成病源流失；還有一些違反設(shè)備、醫(yī)護(hù)操作常規(guī)，偷工減料，使醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量受到一定程度的影響。這些都需要在醫(yī)院管理中加以注意，采取進(jìn)一步的監(jiān)控措施。

三、加強成本控制和管理

    為適應(yīng)國家醫(yī)療體制改革、積極主動參與醫(yī)療競爭、更好的推動醫(yī)院建設(shè)與發(fā)展。在醫(yī)院科室成本核算下，加強成本控制，降低醫(yī)療運行成本是關(guān)鍵。

1、進(jìn)行全面的清產(chǎn)核資

    摸清醫(yī)院家底，搞清醫(yī)院資產(chǎn)，可以為進(jìn)一步推動醫(yī)院成本核算，逐步實現(xiàn)資產(chǎn)管理和經(jīng)費預(yù)算管理相銜接，與經(jīng)常性財務(wù)管理相結(jié)合，最大限度地發(fā)揮資產(chǎn)使用效益奠定基礎(chǔ)。醫(yī)院資產(chǎn)清查的主要任務(wù)是：對醫(yī)院各個行政、臨床及醫(yī)療部門各項資產(chǎn)就行清查，劃清階線，確認(rèn)價值，合適安排資產(chǎn)占用量，建立健全醫(yī)院資產(chǎn)核算體系。

2、制定內(nèi)部核算價格，合理歸集部門成本費用

醫(yī)院內(nèi)部價格是醫(yī)院內(nèi)部各核算單位之間用價值形式進(jìn)行核算和考核的重要依據(jù)，也是制定成本計劃、費用預(yù)算和計算服務(wù)成本的基礎(chǔ)。因此，針對醫(yī)院的實際情況，設(shè)備可以采取內(nèi)部價或采購價，按照誰使用誰負(fù)擔(dān)的原則，將折舊費計入科室成本；房屋、建筑物按照各科室實際使用面積分?jǐn)傉叟f費；共用的設(shè)備或房屋，可按一定比例計算；水、電、氣依據(jù)使用數(shù)量分?jǐn)傎M用；各種消耗性材料，低值易耗品、辦公用品等，按采購價格和領(lǐng)用數(shù)量計入科室成本。

3、制定合理的分配政策

    將成本核算與科室和個人利益結(jié)合起來，能夠在一定程度上起到增強工作人員成本意識、調(diào)動積極性。所以，制定合理的分配政策是關(guān)系到科室成本核算工作順利開展的一個重要問題。只有這樣才能切實降低醫(yī)院成本，提高醫(yī)院科室的收益。

4、嚴(yán)格控制科室內(nèi)部成本

    降低科室成本對控制醫(yī)院成本尤為重要。主要通過各種衛(wèi)生材料實行消耗定額來控制成本費用的增長，通過預(yù)算限定各科室的業(yè)務(wù)費用、辦公費用的增長，對科室的部分費用實行經(jīng)費包干，使科室的一些可控費用的消耗得到控制。切實讓每一位員工都參與控制成本。

5、保證科室醫(yī)療資源利用最大化

    對基建工程、醫(yī)療設(shè)備購置、新技術(shù)和新項目開展、人才引進(jìn)等重大投入，必須由科室寫出可行性報告，經(jīng)有關(guān)科室負(fù)責(zé)人會議、院領(lǐng)導(dǎo)會議等集體研究討論后再付諸實施。

6、通過招標(biāo)采購實現(xiàn)物資供應(yīng)的質(zhì)優(yōu)價廉

    醫(yī)院在藥品、衛(wèi)生材料、后勤物資、醫(yī)療設(shè)備的購置環(huán)節(jié)上引入市場運行機制，物資質(zhì)量和采購價格由市場進(jìn)行調(diào)控，堅持公正、公平、公開的原則，以維護(hù)醫(yī)院利益為基點，以保障醫(yī)院物資正常供給為中心，按章辦事，規(guī)范操作。

四、小結(jié)

合理核算醫(yī)院科室成本不是一朝一夕能完成的，其真正完善更需要全體醫(yī)護(hù)人員和管理層以及國家相關(guān)政府管理、法律政策的共同支持。在前文的敘述中，只是就最基本的問題進(jìn)行了淺顯的思考，在日常的經(jīng)營管理中，還會遇到許多無法解決的問題。這就需要根據(jù)具體的情況進(jìn)行具體的分析，從而找到最適合的方式，切實降低醫(yī)院科室成本，從而達(dá)到綜合提高醫(yī)院效益的目的。

參考文獻(xiàn):

[1]王輝洪，蔡后萍.現(xiàn)代醫(yī)院財務(wù)管理探析[J].審計與理財，2006(7).