序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇團隊建設(shè)管理論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

項目管理團隊是指本著共同的目標(biāo)、為了保障項目的有效協(xié)調(diào)實施而建立起來的管理組織，一般由項目經(jīng)理和團隊成員組成。

項目管理團隊建設(shè)就是指將肩負(fù)項目管理使命的團隊成員按照特定的模式組織起來，協(xié)調(diào)一致，以實現(xiàn)預(yù)期項目目標(biāo)的持續(xù)不斷的過程。項目管理團隊建設(shè)一般要依次經(jīng)歷初創(chuàng)期、磨合期、規(guī)范期、成熟期和解散期等5個階段，基本上與項目的生命周期相同步。

項目管理團隊建設(shè)是項目經(jīng)理和項目管理團隊成員的共同職責(zé)，團隊建設(shè)過程中應(yīng)創(chuàng)造一種開放和自信的氣氛，使全體團隊成員有統(tǒng)一感和使命感。實踐證明，團隊成員的社會化將會促進(jìn)團隊建設(shè)，而且團隊成員之間相互了解越深入，團隊建設(shè)就越出色。項目經(jīng)理要確保團隊成員間保持相互交流溝通，并為促進(jìn)團隊成員間的社會化創(chuàng)造條件。團隊成員也要主動地創(chuàng)造條件加強溝通和融合。

2）項目管理團隊的基本行動準(zhǔn)則

項目管理團隊?wèi)?yīng)堅持以下基本行動準(zhǔn)則，實踐證明，這些都是保證項目成功的關(guān)鍵，即：

（1）以客戶為中心；（2）具有明確的目標(biāo)；（3）加強指導(dǎo)訓(xùn)誡；（4）建立公認(rèn)的約束條件；（5）形成相互交流溝通和召開有效會議的習(xí)慣；（6）保證職責(zé)分明、分工明確、責(zé)任清晰；（7）強化決策機制；（8）健全問題處理機制；（9）及時高效地反饋信息；（10）注重工作流程重塑；（11）加強學(xué)習(xí)、與時俱進(jìn)、持續(xù)發(fā)展。

3）項目管理團隊建設(shè)的重要意義

通過項目管理團隊建設(shè)就是要創(chuàng)造一個良好的氛圍與環(huán)境，使整個項目管理團隊都為實現(xiàn)共同的項目目標(biāo)而努力奮斗。通過項目管理團隊建設(shè)能夠：

（1）使團隊成員確立起明確的共同目標(biāo)，增強吸引力、感召力和戰(zhàn)斗力；

（2）做到合理分工與協(xié)作，使每個成員明確自己的角色、權(quán)力、任務(wù)和職責(zé)，以及與其他成員之間的相互關(guān)系；

（3）建立高度的凝聚力，使團隊成員積極熱情地為項目成功付出必要的時間和努力；

（4）加強團隊成員之間的相互信任，促使成員間相互關(guān)心，彼此認(rèn)同；

（5）實現(xiàn)成員間有效的溝通，形成開放、坦誠的溝通氣氛。

2、“樣板參照法（BenchmarkingMethod）”的基本原理

1）“樣板參照法（BenchmarkingMethod）”的基本概念

“樣板參照法”的概念可溯源至20世紀(jì)70年代末至80年代初，當(dāng)時美國的施樂復(fù)印機公司發(fā)現(xiàn)日本理光、佳能等新興辦公自動化產(chǎn)品公司所出產(chǎn)的同功能產(chǎn)品的價格遠(yuǎn)低于施樂產(chǎn)品，迫使施樂原先在全球近85％的市場占有率驟降至30％以下。在行業(yè)競爭調(diào)研中，施樂公司沒有簡單地以壓低原材料及產(chǎn)品價格來解決問題，而是派出精干的考察團去日本探訪取經(jīng)，試圖通過對日本廠商從原材料供應(yīng)到生產(chǎn)制造的全過程的了解，找到一個“參照點”，以明確自己的差距，進(jìn)而制定切實有效的整改方案。施樂通過“樣板參照”活動，使質(zhì)量問題減少了2／3，制造成本降低了l／2，生產(chǎn)周期縮短了2／3，勞動生產(chǎn)率提高了近50%。從根本上改變了被動的局面。這種由施樂公司率先采用并迅速風(fēng)靡全球的績效改善優(yōu)化活動就是“樣板參照法（BenchmarkingMethod）”。

因此，“樣板參照法（BenchmarkingMethod）”就是企業(yè)通過對本行業(yè)中的領(lǐng)先團隊的最佳績效和最優(yōu)經(jīng)營管理進(jìn)行探究，并以之為仿效的標(biāo)準(zhǔn)或參照，通過資料收集、分析比較、跟蹤學(xué)習(xí)等一系列的規(guī)范化的程序，改進(jìn)績效，最終趕超競爭對手，成為市場中的領(lǐng)先者的一種系統(tǒng)化的學(xué)習(xí)方法與流程。運用“樣本參照法”進(jìn)行的活動稱為“樣本參照”。

2）“樣板參照法”是適用于項目管理團隊建設(shè)的最佳學(xué)習(xí)方法

在世界進(jìn)入知識經(jīng)濟時代的今天，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織已成為組織生存和持續(xù)發(fā)展的迫切需要。對于項目管理團隊組織來講，也同樣需要與時俱進(jìn)，加強理論和實踐雙方面的學(xué)習(xí)。

團隊學(xué)習(xí)是提高團隊成員互相配合、整體搭配與實現(xiàn)共同目標(biāo)的能力的學(xué)習(xí)活動及其過程。通過不斷學(xué)習(xí)使團隊整體產(chǎn)生出色的成果，個別成員成長的速度也比其他的學(xué)習(xí)方式更快。當(dāng)需要深思復(fù)雜的問題時，團隊必須學(xué)習(xí)如何濃縮出高于個人智慧的團隊智慧；當(dāng)需要具有創(chuàng)新性而又協(xié)調(diào)一致的行動時，團隊能創(chuàng)造出一種“運作上的默契”。使團隊成員既有自我發(fā)揮的空間，又能互相配合、協(xié)調(diào)一致。在理論學(xué)習(xí)方面，團隊常用“真誠交談”與“討論”這兩種不同的團隊交談方式。

毋庸置疑，除了理論學(xué)習(xí)之外，通過實踐進(jìn)行學(xué)習(xí)也是一項極其重要的團隊素質(zhì)修煉，從某種意義上來講甚至重于理論學(xué)習(xí)，而“樣板參照法”正是一種適合于項目管理團隊建設(shè)的通過實踐進(jìn)行學(xué)習(xí)的最佳方法，從前述可知，雖然該法最早應(yīng)用于企業(yè)組織的學(xué)習(xí)，但是實踐證明項目管理團隊采用此法也同樣會極大地提高其競爭力，有助于項目的順利完成。

3）“樣板參照”的基本分類

按“樣板參照”對象所處的領(lǐng)域?qū)⑵鋭澐譃閮?nèi)部、競爭、行業(yè)以及最優(yōu)等4種類型：

（1）內(nèi)部“樣板參照”：是以本項目管理團隊內(nèi)部某樣板作為“樣板參照”的對象。是最簡單且最基本的“樣板參照”。一方面在項目管理團隊內(nèi)部尋找效果最佳的職能或操作為參照“樣板”，其他職能或操作可通過向“樣板”學(xué)習(xí)進(jìn)而改進(jìn)自身的績效。另一方面也可明確項目管理團隊自身優(yōu)勢及缺陷；明確的優(yōu)勢將會吸引更多的外部項目管理團隊相互進(jìn)行“樣板參照”，對于無任何優(yōu)點的無名團隊絕對難以找到外部“樣板參照”伙伴。

（2）競爭“樣板參照”：是以競爭對手為“樣板參照”對象。將自身的業(yè)務(wù)過程與那些與自己有同樣市場，具有競爭性產(chǎn)品、服務(wù)或過程的優(yōu)勢項目管理團隊相比較，從而學(xué)習(xí)競爭對手的優(yōu)點。競爭“樣板參照”的情報很難獲得，一般可通過公共信息渠道或者利用內(nèi)部“樣板參照”將自己的優(yōu)勢與競爭對手共享從而享有對手的優(yōu)勢過程。比如同行企業(yè)共建“樣板參照”俱樂部，成員間即可共享信息。也有利用商業(yè)間諜方法非法謀取“樣板參照”的。

（3）行業(yè)“樣板參照”：是以與本項目管理團隊相關(guān)的行業(yè)中的優(yōu)勢項目管理團隊為“樣板參照”對象。由于行業(yè)“樣板參照”削減了競爭性因素，因此較容易實現(xiàn)信息共享。

（4）最優(yōu)“樣板參照”：是指在選擇“樣板參照”對象時，不管對象間在業(yè)務(wù)、產(chǎn)品等方面的相同或相似，而將“樣板參照”的注意力聚焦于工作過程，只要其處理業(yè)務(wù)過程相似且具有優(yōu)勢地位就可以作為學(xué)習(xí)的對象。

項目管理團隊在進(jìn)行“樣板參照”時，往往內(nèi)部“樣板參照”是首先要做的，這也是其他“樣板參照”的先行基礎(chǔ)，但只進(jìn)行內(nèi)部“樣板參照”易導(dǎo)致“內(nèi)視”而變成“井中之蛙”，因此還必須進(jìn)行“外向型”的其他三種“樣板參照”，以確保項目管理團隊建設(shè)的最優(yōu)化。

4）采用“樣板參照法”加強項目管理團隊建設(shè)的現(xiàn)實意義

在激烈的市場競爭中，項目管理團隊采用“樣板參照法”的現(xiàn)實意義是：

（1）“樣板參照”能科學(xué)地評價項目管理績效：“樣板參照”是一個科學(xué)地辨別最優(yōu)項目實踐并仿效學(xué)習(xí)的過程。通過評價，使本團隊明了與其他項目管理團隊相比所處的位置，處于優(yōu)勢的其他項目管理團隊可以顯現(xiàn)出本項目管理團隊存在的問題以及相應(yīng)的解決方法。

（2）“樣板參照”建立了項目管理團隊趕超的對象：“樣板參照”的一個核心就是在現(xiàn)實中找出優(yōu)于自己或局部占有優(yōu)勢的項目管理團隊，并參照其進(jìn)行本項目管理團隊的優(yōu)化活動并爭取趕超這些優(yōu)秀團隊。

（3）“樣板參照”促進(jìn)品質(zhì)提高、成本降低和績效改善：“樣板參照”不只是明確自己位置，確定趕超對象的過程，更主要是通過將自己的業(yè)務(wù)流程與趕超對象的相比較，通過取長補短，重新優(yōu)化自己的業(yè)務(wù)流程，促使品質(zhì)、成本和績效改善，以處于競爭領(lǐng)先的過程。

（4）“樣板參照”是一

種學(xué)習(xí)的方法：要使項目管理團隊不斷發(fā)展壯大，建立學(xué)習(xí)型的團隊是非常重要的。項目管理團隊的學(xué)習(xí)方法多種多樣，而“樣板參照”就是其中之一。“樣板參照”的程序?qū)嶋H上引導(dǎo)項目管理團隊明了“向誰學(xué)”和“怎樣學(xué)”等問題。

（5）“樣板參照”有利于形成外向型的項目管理團隊文化：“樣板參照”是在市場中尋找那些最佳的滿足用戶的項目管理團隊并以之為榜樣的過程，堅持“樣板參照”，有利于克服視野狹窄的內(nèi)向型文化，逐步形成面向市場和未來的外向型項目管理團隊文化。

（6）“樣板參照”可提高團隊成員的工作滿足感：在“樣板參照”過程中，項目管理團隊內(nèi)部的“樣板參照”對象及其外部的“樣板參照”伙伴形成同盟，共享“樣板參照”獲得的方法以及成功和失敗經(jīng)驗，從而使團隊成員視野開闊并產(chǎn)生較高的工作滿足感。

3、“樣板參照法”的實施步驟、阻力以及成功因素

1）“樣板參照”的步驟或流程

項目管理團隊建設(shè)中實施“樣板參照”的一般步驟如下：

（1）制定“樣板參照”計劃：主要包括①明確項目管理團隊實施“樣板參照”的目的；②選擇“樣板參照”對象；③明確“樣板參照”伙伴生產(chǎn)的各種產(chǎn)品；④測算預(yù)期效益；⑤以客戶為導(dǎo)向，明確顧客的期望；⑥最后詳列出與“樣板參照”成功有關(guān)的諸因素。

（2）成立“樣板參照”小組：由來自項目管理團隊各個小組的人員組成“樣板參照”小組，小組人員之間應(yīng)相互協(xié)作以保證“樣板參照”的成功。該小組包括三類人員，即①組長——負(fù)責(zé)“樣板參照”活動善始善終進(jìn)行；②預(yù)備人員——完成細(xì)致的分析工作；③訪問人員——完成到“樣板參照”伙伴處的訪問。

（3）進(jìn)行信息收集：該階段包括對與優(yōu)勢項目管理團隊即“樣板參照”伙伴的最優(yōu)實踐及效果相關(guān)的信息的收集工作。但必須建立在對自己項目管理團隊內(nèi)的情報先進(jìn)行分析整理的基礎(chǔ)之上，以確保有目的地選擇優(yōu)勢項目管理團隊。另外，在信息收集中實地訪問是不可忽視的一環(huán)，只有實地訪問才有可能對優(yōu)勢項目管理團隊作一個透徹的了解。超級秘書網(wǎng)

（4）分析自身差距：明確自己項目管理團隊與優(yōu)勢項目管理團隊的相對差距，一方面明確兩個項目管理團隊在運行上的差距，另一方面明確造成差距的根本原因。

（5）制定整改措施：這一過程決定項目管理團隊?wèi)?yīng)做哪些改進(jìn)活動以便超越優(yōu)勢項目管理團隊，制定詳細(xì)的措施和計劃方案。一般包括以下幾項工作，即①對于與項目管理團隊績效有關(guān)的變量如成本、質(zhì)量、工期等等的測量；②決定“樣板參照”活動要達(dá)到的績效水平及如何達(dá)到此水平；③制定并實施改進(jìn)績效計劃。

（6）采取改進(jìn)行動：在組長或項目經(jīng)理帶領(lǐng)下，齊心協(xié)力將整改措施付諸行動。

2）“樣板參照法”實施的阻力

項目管理團隊建設(shè)中，實施“樣板參照”活動過程中常遇的各種阻力如下：

（1）心態(tài)上：驕傲自大不承認(rèn)自己存在缺陷，不向他人學(xué)習(xí)，視“樣板參照”多余。

（2）心理上：怕暴露自己的缺陷。為了掩蓋自己的不足而拒絕“樣板參照”活動。

（3）習(xí)慣上：懼怕對不合理但順手的工作過程或方法的改變，表現(xiàn)出消極抵觸。

（4）行動上：“難”字當(dāng)頭，縮手束腳，畏葸不前。

（5）成本上：項目經(jīng)理認(rèn)識不清，要么不愿投資，要么投資失控，走向兩個極端。

3）“樣板參照法”實施的成功要素分析

項目管理團隊建設(shè)中保證“樣板參照”實施成功的要素如下：

（1）以客戶為中心：自始至終堅持“滿足顧客需要至上”的宗旨，以顧客的需要作為“樣板參照”的導(dǎo)向，用“是否令顧客滿意”作為衡量過程優(yōu)化的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

（2）以過程為導(dǎo)向：盡管通過測量使項目管理團隊明確了自身與優(yōu)勢項目管理團隊的績效差距，但進(jìn)行“樣板參照”主要是要分析導(dǎo)致績效差距的操作過程使兩個項目管理團隊之間有何不同，通過過程的優(yōu)化達(dá)到在績效方面超越對手。

（3）確保整體利益至上：實踐證明“樣板參照”對項目管理團隊整體利益有貢獻(xiàn)，各部門及人員必須積極實施服務(wù)于團隊整體利益的“樣板參照”。

（4）樹立開放思想：項目管理團隊中的每一個成員要拋棄唯我獨尊的觀點，不固步自封；采取“外向型”思維，積極吸取本團隊外部的先進(jìn)操作過程與方法。

篇（2）

[關(guān)鍵詞]企業(yè)高層管理團隊團隊績效績效提升措施

企業(yè)高層管理團隊在企業(yè)內(nèi)部是整個企業(yè)的核心，在企業(yè)外部代表著整個企業(yè)的行為。他們的決策影響一個企業(yè)的興衰，他們的執(zhí)行決定企業(yè)的命運，高層管理團隊由于負(fù)責(zé)整個組織的經(jīng)營決策，因此團隊績效會在很大程度上影響組織的績效。因此，提升高層管理團隊績效從而促進(jìn)公司績效是建立和保持企業(yè)核心競爭力的一項戰(zhàn)略任務(wù)。企業(yè)高層管理團隊績效的提升措施主要有以下幾方面：

一、構(gòu)建科學(xué)合理的團隊結(jié)構(gòu)

高層管理團隊作為一個整體，它的素質(zhì)取決于三個方面：一是單個成員的素質(zhì)；二是團隊結(jié)構(gòu)，即內(nèi)部成員的構(gòu)成；三是各成員間的動態(tài)協(xié)調(diào)配合能力。高層管理團隊績效的提升也取決于這三個因素，也就是一個成員合理構(gòu)成、默契配合的高層管理團隊能夠提高團隊績效。一個合理的團隊結(jié)構(gòu)應(yīng)包括下述幾方面的內(nèi)容：

1.高層管理團隊成員的年齡結(jié)構(gòu)應(yīng)合理、高效

對于成長性企業(yè)應(yīng)選擇年輕高層主管占較高比例的團隊結(jié)構(gòu)，保持高層管理團隊整體旺盛精力和冒險精神；對于成熟穩(wěn)定型企業(yè)則可能保持年長者居多；衰退企業(yè)中團隊?wèi)?yīng)增加中年高層主管。年輕人思想敏銳，敢作敢為；中年人年富力強，精力充沛；老年人閱歷豐富，處世穩(wěn)健，各有優(yōu)缺點，可以形成互補。

2.保持高層管理團隊的任期相對穩(wěn)定性

這有利于高層管理團隊進(jìn)行有效溝通，容忍沖突，積極謀求和目標(biāo)一致。

3.根據(jù)企業(yè)規(guī)模，合理聘用具有良好教育背景的高層管理人員

因為良好的教育背景為管理人員提供了更加廣闊的社會視野、更前沿的社會動態(tài)、更豐富的社會關(guān)系資源和更良好的內(nèi)外互動氛圍。

4.爭取高層管理團隊成員多樣化的知識技能結(jié)構(gòu)匹配

實踐表明，合理的知識技能結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)高層合作、高效完成組織的戰(zhàn)略決策工作。高層管理團隊領(lǐng)導(dǎo)角色的衣缽最后往往落在技能較全面的成員手中。高層管理團隊的職業(yè)背景和相應(yīng)工作經(jīng)驗匹配則是同成員間知識技能合理結(jié)構(gòu)安排等效的設(shè)計。

5.高層管理團隊?wèi)?yīng)保持合理的決策規(guī)模

目前各國企業(yè)高層管理團隊規(guī)模普遍在5人～10人之間，事實上，隨著企業(yè)信息化程度深化，這個集體決策團隊人數(shù)可能有增加的趨勢。

二、創(chuàng)建富有特色的團隊文化

企業(yè)文化是孕育企業(yè)核心競爭力的土壤，也是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)。通過建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，可以培養(yǎng)企業(yè)的知名度和信譽度，塑造企業(yè)的良好形象，塑造良好的企業(yè)精神，增強企業(yè)凝聚力、向心力。企業(yè)文化的推行者是企業(yè)高層管理團隊，企業(yè)高層管理團隊成員的表率起主導(dǎo)作用。從這個角度上說，企業(yè)文化就是企業(yè)高層管理團隊文化。一個富有特色的團隊文化應(yīng)具有如下特征：

1．積極進(jìn)取的團隊精神

團隊凝聚力強，團隊成員對團隊具有高度的忠誠，有著強烈的歸屬感、榮譽感，把自己的前途與團隊的命運緊密地聯(lián)系在一起；個人利益自覺地服從團隊利益，愿意為團隊的利益和目標(biāo)盡心盡力；團隊發(fā)展出有力的團隊規(guī)范，團隊精神的價值觀深入人心；團隊精神的文化與輿論在團隊氛圍中占統(tǒng)治地位。

2．持續(xù)高漲的團隊熱情

團隊成員身心愉快，充滿了活力與熱忱；團隊成員的參與愿望強烈，團隊既強調(diào)團隊精神，又鼓勵個人完善與發(fā)展；團隊成員具有強烈的責(zé)任感和事業(yè)心，士氣高昂，不畏艱難，對達(dá)到團隊目標(biāo)具有很強的信心；對挫折具有較強的承受力，時刻保持旺盛的斗志。

3．和諧創(chuàng)新的團隊氛圍

團隊成員彼此信任，相互依存，通力協(xié)作，彼此關(guān)心和愛護(hù)，信息共享，積極參加團隊活動；坦誠、開放、平等地溝通和交流，人際關(guān)系和諧；團隊中民主的管理作風(fēng)、自主的工作環(huán)境，富有挑戰(zhàn)性的工作，極大地激發(fā)了團隊成員的積極性和創(chuàng)造性。

4．卓越高效的團隊業(yè)績

在機制平臺基礎(chǔ)上，企業(yè)高層管理團隊?wèi)?yīng)具有不斷地進(jìn)取和創(chuàng)新精神，將用心管理作為一項重要內(nèi)容加以強化和提高，使領(lǐng)導(dǎo)者真正做到事事用心，處處用心，不斷提高績效。

三、實施有效的團隊沖突管理

高層管理團隊是由繁忙的經(jīng)理們組成的，他們極少有很多可自由支配的時間，而且，他們必須把大部分時間用在領(lǐng)導(dǎo)他們在組織中分工負(fù)責(zé)的那些人身上。他們作為一個高層管理班子聚到一起，在一起的時間一般較少，交流互動時間很短，互動、默契和交流缺乏為沖突的產(chǎn)生提供了條件。高層管理團隊成員在年齡、職業(yè)生涯、教育背景、經(jīng)驗和技能等方面是不同的，這些差異是導(dǎo)致沖突的重要因素。對沖突進(jìn)行管理就是要堅持權(quán)變的觀點，正視高層管理團隊沖突的客觀存在，采取有效的措施，最大限度地發(fā)揮沖突的積極作用。

1.正確認(rèn)識高層管理團隊內(nèi)部的沖突

由于高層管理者在成員構(gòu)成方面的差異性和層級結(jié)構(gòu)上的特殊性等原因，團隊成員意見不一致是肯定存在的。允許多種觀點并存，能夠避免做出冒險的決策，促進(jìn)創(chuàng)新思考。所以當(dāng)他們產(chǎn)生不同觀點是聚焦于任務(wù)問題時，這種任務(wù)導(dǎo)向的認(rèn)知性沖突是建設(shè)性的，會使高層管理團隊做出更高質(zhì)量的決策，并取得更佳的業(yè)績。

2.開發(fā)高層管理團隊沖突管理的預(yù)警機制

高層管理團隊的沖突是客觀存在的，如果沖突嚴(yán)重而又不能有效解決，會引起高層管理危機，甚至企業(yè)經(jīng)營危機，所以開發(fā)高層管理團隊預(yù)警機制具有現(xiàn)實意義。確定一個有威信的高層管理團隊領(lǐng)導(dǎo)者，訓(xùn)練和保持成員對團隊氛圍的敏感性，協(xié)調(diào)團隊成員之間的認(rèn)知和感情，是高層管理團隊預(yù)警機制的重要方面。

3.確立任務(wù)、目標(biāo)導(dǎo)向的機制

高層管理團隊成員應(yīng)共同參與企業(yè)共同愿景和目標(biāo)任務(wù)的設(shè)計和確認(rèn)。高效的高層管理團隊因為有共同目標(biāo)，就會用更寬廣的視野討論企業(yè)未來的目標(biāo)，怎樣取得更高的績效，總是能把工作重點放在和核心問題有關(guān)的難題和事情上，雖然彼此在相關(guān)議題上有異議，但本質(zhì)上是建設(shè)性的，認(rèn)知性的，不會產(chǎn)生相互憎恨的情緒。

4.營造公開交流的氛圍，培養(yǎng)團隊協(xié)作精神

高層管理團隊的領(lǐng)導(dǎo)者要營造一種不但能夠提高績效，還要促進(jìn)成員的積極參與，公開交流，團結(jié)協(xié)作的氛圍。公開的交流使得高層管理團隊成員能夠真誠地參與，不斷提高決策質(zhì)量，加強了高層管理團隊的共識和認(rèn)可。這種公開、坦誠交流會導(dǎo)致一些爭論和沖突，但是，如果團隊成員認(rèn)識到?jīng)_突是任務(wù)導(dǎo)向的，是為了提高團隊績效的，他們就能夠積極的對待。那些鼓勵討論、爭論和協(xié)作的高層管理團隊比那些忽視這些的高層管理團隊能夠使團隊成員獲得更高水平的滿意感。

5.維持平衡的權(quán)利結(jié)構(gòu)

要想維持權(quán)利結(jié)構(gòu)的平衡，在高層管理團隊中創(chuàng)造一種公平感非常重要，因為如果高層管理團隊成員感覺到整個討論的過程很公平，就比較容易就某項議題達(dá)成一致。比較理想的權(quán)利結(jié)構(gòu)是，最高領(lǐng)導(dǎo)者比其他管理者多一點權(quán)威，但是每位團隊成員都有實質(zhì)的權(quán)力和策略性的位置，特別是在他們負(fù)責(zé)的領(lǐng)域內(nèi)，每個人都可以充分發(fā)表意見，每個人都有實質(zhì)的權(quán)力，每個人都盡職盡責(zé)地作出貢獻(xiàn)。

6.激發(fā)認(rèn)知性沖突，提高高層管理團隊的創(chuàng)造性

高層管理團隊的創(chuàng)造性來源于團隊能夠以不同的方式思考問題并能以新的思維提出解決問題的辦法。認(rèn)知性沖突是高層管理團隊創(chuàng)造性的源泉。通過鼓勵不同的意見和促進(jìn)創(chuàng)造性的提議，可以激發(fā)認(rèn)知性沖突。團隊成員差異的好處之一就是因此而產(chǎn)生的沖突將會激發(fā)創(chuàng)造性，針對問題產(chǎn)生有創(chuàng)新的提議。

四、制定完善的激勵約束機制

對于現(xiàn)代企業(yè)來說，企業(yè)高層管理團隊的工作績效，是決定該企業(yè)總體經(jīng)營管理水平和經(jīng)營效益的核心因素之一。建立和完善企業(yè)高層管理團隊的激勵約束機制，對于推進(jìn)企業(yè)改革和發(fā)展具有重要的意義。除了精神、情感方面的教育、引導(dǎo)外，最重要的是要從制度建設(shè)方面解決團隊成員的收入分配問題，即建立健全一套有機聯(lián)系的能激發(fā)高層管理團隊實現(xiàn)自身價值、鼓勵高層管理團隊不斷取得業(yè)績、合理約束高層管理團隊行為的一種制度安排。一套完善的激勵機制主要表現(xiàn)在以下幾方面：

1.利益激勵機制方面

包括：①個人報酬激勵。主要的激勵手段有工資年薪、福利津貼、年度花紅、承包提成、動態(tài)累積遞延獎金、期股、認(rèn)股權(quán)、實股等。②“職位消費”激勵。職位消費是指高層管理團隊成員除貨幣收入之外的按其職位所享受的企業(yè)給予的待遇。建立職位消費激勵機制，就是通過界定不同企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營業(yè)績可以享受的相對稱的職位消費層次，明確職位消費的具體指標(biāo)，成功的成員將隨著企業(yè)的發(fā)展而享受層次越來越高的職位消費，而經(jīng)營不善的成員將失去一切職位消費。

2.聲譽激勵機制方面

成功的高層管理團隊成員具有較高的經(jīng)營能力和社會聲望及地位，具有較高的人力資本價值，這是他們從事職業(yè)生涯的本錢和獲得較高有形報酬的籌碼，并通過企業(yè)經(jīng)營成功來確保自身人力資本的保值增值。聲譽機制對高層管理團隊成員的激勵約束作用是和經(jīng)理市場的競爭選聘機制緊密聯(lián)系的。高層管理團隊成員的聲譽機制是經(jīng)理市場上高層管理團隊成員的質(zhì)量信號，高層管理團隊成員聲譽的“質(zhì)量”在很大程度上又決定著高層管理團隊成員聲譽機制作用的有效性。高層管理團隊成員的聲譽既是他們長期成功經(jīng)營企業(yè)的結(jié)果，也是他們擁有的創(chuàng)新、開拓、經(jīng)營管理能力的一種重要證明。

3.創(chuàng)造新平臺

對于高層管理團隊成員來說，除了常規(guī)物質(zhì)薪酬激勵之外，也許更需要的是一個完全屬于自己的、可以獨立演臺大戲的平臺，在這個平臺上，自己可以參與商業(yè)劇本策劃和導(dǎo)演，親自擔(dān)任主角，而不僅僅是企業(yè)中的一個執(zhí)行經(jīng)理人。由于高管職位在一個公司總是有限的，因而導(dǎo)致許多優(yōu)秀的高層管理團隊成員長期晉升無望，在這樣的情況下，能否給予他一個相對獨立的板塊，讓其參與決策并親自督導(dǎo)執(zhí)行，是企業(yè)能否激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性，滿足其發(fā)展欲望的關(guān)鍵因素。沒有新的平臺給他，他就會受到壓抑，時間長了，心生厭倦，最終造成優(yōu)秀高管人才流失。

4.建立和完善高層管理團隊成員的高額退休金制度

在有條件的企業(yè)中實行股票期權(quán)，以建立企業(yè)高層管理團隊成員的長期化行為。尤其是對相當(dāng)一批在國有企業(yè)任職時間長、收入一直不高而又即將面臨退休的國有企業(yè)高層管理團隊成員，給予高于一般職工平均水平數(shù)倍的退休金和較高水平的養(yǎng)老、醫(yī)療保障。

強化高層管理團隊監(jiān)督約束機制是一項系統(tǒng)工程，涉及面廣，舉足輕重。因此，應(yīng)從總體上對不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的各方面進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)，主要有：一是建立和完善財務(wù)監(jiān)督制度，同時注意充分發(fā)揮注冊會計師、企業(yè)會計的作用，實現(xiàn)對企業(yè)財務(wù)、經(jīng)營決策的有力監(jiān)督。二是建立和健全一系列重要的法律法規(guī)制度。從法律、法規(guī)和制度上加強對企業(yè)高層管理團隊成員行為的監(jiān)督，把著力點放在個人素質(zhì)的提高上，抓緊對企業(yè)高層管理團隊成員的培訓(xùn)工作；強化企業(yè)高層管理團隊成員的道德約束和輿論監(jiān)督。高層管理團隊?wèi)?yīng)提高對職業(yè)道德修養(yǎng)的認(rèn)識，充分認(rèn)識職業(yè)道德是他們的立業(yè)之本，重視個人品質(zhì)的修養(yǎng)，使自己成為職業(yè)道德的完美體現(xiàn)者；完善職工民主管理制度，形成強有力的民主管理監(jiān)督約束，使職工群眾對高層管理團隊成員的監(jiān)督約束作用得以發(fā)揮與實現(xiàn)，真正形成強有力的民主管理監(jiān)督約束；重視發(fā)揮銀行對企業(yè)高管的債務(wù)約束作用。

在企業(yè)不同階段，針對不同需要的團隊成員，各種激勵方式都能發(fā)揮良好的激勵作用，但不同的激勵方式在企業(yè)不同發(fā)展階段對不同需求的個體的作用有差異。除了建立一套完善的激勵機制，還要構(gòu)建一套完善的約束機制。

參考文獻(xiàn)：

[1]林浚清黃祖輝孫永祥:高管團隊內(nèi)薪酬差距、公司績效和治理結(jié)構(gòu)[J]，經(jīng)濟研究，2003年第4期

[4]英理查德·黑爾，彼得·特拉姆著，張亞非譯．高效世界知名企業(yè)提升績效的整體方案，北京：人民郵電出版社，2004.6

篇（3）

Abstraction：Necessary of building emotional intelligence(EQ) of nursingteamwas analyzed from the view of humanism. How to promote EQ in the nursing team was expatiated from the following four aspects, including the impact of head nurse , nursing humane education, extensive communication in the nursing staff and differential management of nursing team.

Key words：nursing team nursing staff nursing care emotional intelligence(EQ) building

在市場經(jīng)濟快速發(fā)展的今天，面對新的醫(yī)學(xué)護(hù)理模式、新的醫(yī)患關(guān)系，我們必須重視護(hù)理團隊整體的建設(shè)，才能適應(yīng)現(xiàn)代社會的需求。而很大程度上，護(hù)理團隊建設(shè)的重點是護(hù)理團隊情商的建設(shè)，我們只有不斷提高自身的素養(yǎng)和能力，提高團隊各種應(yīng)變能力（主要是語言表達(dá)能力、組織協(xié)調(diào)能力和良好的環(huán)境適應(yīng)能力），才能適應(yīng)時代的發(fā)展和現(xiàn)代醫(yī)學(xué)的要求。

患有心臟病的大多數(shù)病人，具有恐懼、焦慮、多慮、認(rèn)知能力強和情感需求高等心理特點，加之我們護(hù)理隊伍中年輕護(hù)士居多，各種應(yīng)變能力忽然工作經(jīng)驗比較薄弱。針對以上兩種情況，我們心內(nèi)科各病區(qū)近幾年來，在團隊的情商建設(shè)上予以高度的重視，尤其是加強人文素質(zhì)和各種能力的培養(yǎng)。這樣的做法，不僅減少了護(hù)理投訴，和諧了護(hù)患關(guān)系，同時也愉悅了我們自己，使我們更好的情緒去面對病人，服務(wù)我們的患者，這使我們受益匪淺。現(xiàn)將具體內(nèi)容闡述如下：

1 認(rèn)真體會護(hù)理團隊情商建設(shè)的必要性

1.1護(hù)理工作性質(zhì)的需求

現(xiàn)代醫(yī)學(xué)模式的發(fā)展直接對傳統(tǒng)護(hù)理模式提出了挑戰(zhàn)，護(hù)理不僅僅只停留在機械的治療和護(hù)理上，更注重的是人文關(guān)懷和心理健康。在分工日益細(xì)致的社會中，每一個人的才能和精力都是有限的。一個成功的團隊最重要的一點一定是能否充分地發(fā)揮群體的智能。而護(hù)理工作尤其體現(xiàn)的是匯合眾人的勞動和智慧，它是一個團結(jié)協(xié)作的過程。具有緊密關(guān)聯(lián)性和相互合作、相互依賴性。因此，為了有效完成護(hù)理團隊工作，就必須提高整個護(hù)理團隊的情商。

1.2護(hù)理工作績效的需求

護(hù)理團隊工作績效是團隊中護(hù)理人員（包括護(hù)理管理者）之間相互信任和溝通的結(jié)果。研究表明，影響一個群體工作效率的因素有三個：成員之間的相互信任、對群體特性和群體效能的意識。當(dāng)病情發(fā)生瞬息的變化時，分秒必爭，時間就是生命。因此，高效地完成醫(yī)療護(hù)理工作，就會顯得尤為的重要。此時高情商的護(hù)理團隊的作用就突顯出來了。

1.3護(hù)理人員情感的需求

提高護(hù)理團隊情商可以發(fā)揮對護(hù)理人員情感驅(qū)動作用。情感是人的意識活動的重要動力之一，而情感又尤其會受到人際關(guān)系的影響。一個具有良好人際關(guān)系的團體可以激發(fā)熱愛集體的情感，使人心情愉快、身心健康、上下一心、提高工作的效率。而人際關(guān)系不和諧，個人利益當(dāng)先，互幫互助的意識淡漠，必將使團隊的凝聚力減弱，即使有再大的物質(zhì)刺激也是事倍功半。感情的力量往往會超越物質(zhì)的力量。

2 細(xì)致開展護(hù)理團隊的情商建設(shè)

2.1護(hù)士長的影響作用

護(hù)士長不僅需要具備較高的智能、出眾的才學(xué)、兢兢業(yè)業(yè)、高度負(fù)責(zé)的工作精神，還需要在管理的工作中傾注大量的真實的感情，努力提高自己的情感商數(shù)，在其情感美的感染下，使廣大護(hù)理人員產(chǎn)生情感共鳴，從而使雙方情感的相互關(guān)系轉(zhuǎn)化為人們的行為和思想動力。主要表現(xiàn)在三個方面：

2.1.1護(hù)士長個人的素質(zhì)：

2.1.1.1情商水平：應(yīng)是胸懷寬廣，具備良好的情緒控制能力和水平，不能在下屬面前喜怒無常和無度，或者在意外面前驚惶失措、煩躁不安，這些不良的情緒對護(hù)理人員有很強的感染性，會影響整個團隊情緒。

2.1.1.2協(xié)調(diào)能力：能憑借意志、情感、經(jīng)驗和知識，藝術(shù)化地處理護(hù)理團隊中的上下級關(guān)系、護(hù)患關(guān)系、醫(yī)護(hù)關(guān)系和部門之間的關(guān)系。

2.1.1.3還應(yīng)把握好三點：看問題要客觀，處理問題要恰當(dāng)，與人距離要適當(dāng)。

2.1.2利益分配要公平合理。利益分配不公對護(hù)理人員情緒影響很大。因此護(hù)士長在利益分配時要有章可尋，有帳可查，公平合理，一視同仁。以促進(jìn)合作，化解沖突。

2.1.3知人善任、考核公平、愛護(hù)部下。處理問題時對事不對人，發(fā)揮每個人的長處，為下屬創(chuàng)造各種機會以提升各自的能力，讓其能充分體現(xiàn)自身的價值。因此，護(hù)士長對于提高團隊情商具有首要的作用。

2.2提高護(hù)理人員人文素質(zhì)

提高團隊的人文素質(zhì)是情商建設(shè)主要目標(biāo)之一，也是團隊情商建設(shè)的重要手段和方法。人文素質(zhì)所含蓋的面很廣，它包括自然知識、社會知識和由政治觀、價值觀、道德觀等組成的精神體系。其內(nèi)涵是指護(hù)士應(yīng)具備的人文精神、人文素質(zhì)、人文關(guān)懷以及人文科學(xué)等方面的修養(yǎng)，它要求護(hù)士將人類科學(xué)、道德、審美、勞動等方面的文化成果轉(zhuǎn)化為自身較為全面的素養(yǎng)。因此應(yīng)從根本上要注重護(hù)理人員的人文素質(zhì)的培養(yǎng)。

高情商護(hù)理團隊對護(hù)理人員人文素質(zhì)的提高能起到促進(jìn)作用。當(dāng)護(hù)理人員具備了應(yīng)有的素質(zhì)后，在護(hù)理團隊中受到尊敬，受到重視，充分體現(xiàn)出個人的價值后，更能突顯出熔鑄護(hù)理團隊情商重要性。

2.3護(hù)理人員進(jìn)行廣泛深入的溝通。

溝通是人們之間相互傳遞信息、思想、知識、甚至興趣、情感等的一種行為。溝通對護(hù)理團隊中人員的交互行為、對護(hù)理團隊的營運都起到極大的影響和促進(jìn)作用。只有溝通，才能使護(hù)理人員的情感得到交流，才能協(xié)調(diào)護(hù)理人員的行為產(chǎn)生共鳴，形成共同的愿望，產(chǎn)生出強大的凝聚力和高效的執(zhí)行率。可以通過各種途徑，如各種例會、內(nèi)部出版物、局域網(wǎng)、面對面交談、非正式接觸、電話、書信等。同時要創(chuàng)造各種促進(jìn)溝通的條件，可使護(hù)理團體內(nèi)部和外部能信息共享、消除矛盾、統(tǒng)一思想、增強團結(jié)。因此，溝通是提高護(hù)理團隊情商的重要方式。

2.4實施護(hù)理團隊內(nèi)的差異管理

任何一個護(hù)理團隊其護(hù)理人員之間一定存在差異，這種差異既體現(xiàn)在護(hù)理人員之間的經(jīng)驗知識和能力方面，也體現(xiàn)在護(hù)理人員之間的情緒上，如態(tài)度、價值觀等上。這種差異是護(hù)理團隊內(nèi)部產(chǎn)生沖突、意見分歧的主要來源。護(hù)理團隊如何進(jìn)行差異管理則體現(xiàn)了護(hù)理團隊情商的高低。差異管理最有效的方法有：

2.4.1每位護(hù)理人員之間要有透徹的、開誠布公的意見溝通，取長補短，使每一個護(hù)理人員都心悅誠服地改變不妥的想法和接受別人的意見，支持護(hù)理團隊的目標(biāo)。

2.4.2根據(jù)每位護(hù)理人員能力的側(cè)重，應(yīng)人而異，應(yīng)才而重，充分發(fā)揮他們的特長，讓他們在不同的方面體現(xiàn)自我，以達(dá)到變要我做成我要做的效果。這種結(jié)果是團隊的目標(biāo)實現(xiàn)了，團隊中的個人也能體現(xiàn)自己的價值；內(nèi)部的沖突、意見的分歧也能夠化解。

3 效果

通過近3年的情商建設(shè)方案的有效實施，科室整體護(hù)理工作得到了有效提升。護(hù)患之間、護(hù)士之間的關(guān)系大大改善，護(hù)患矛盾有效降低，去年僅發(fā)生1起護(hù)理投訴，其余均科內(nèi)解決。同時通過正向激勵的有效實施，調(diào)動了護(hù)士的積極性和主動性。近3年，科內(nèi)護(hù)士共近40篇，科內(nèi)的業(yè)務(wù)工作量穩(wěn)步上升，科室患者滿意度逐年提高，無差錯及事故發(fā)生。護(hù)理部開展的各項活動及在部級、省級、市級、院級的各項工作檢查中，我科均表現(xiàn)優(yōu)秀，達(dá)到了醫(yī)院與病人雙贏的效果。其中情商提升與業(yè)務(wù)工作量，病人滿意度，護(hù)理人員學(xué)習(xí)、工作積極性（主要以論文數(shù)，各種比賽獲獎例數(shù)為參考）的關(guān)系列表如下：

表1 情商提升與業(yè)務(wù)工作量，病人滿意度及護(hù)理人員學(xué)習(xí)，

工作積極性關(guān)系

時間 年門診人數(shù) 年住院患者數(shù) 發(fā)表

文章 獲獎

人次 病人

滿意度

人數(shù) 提升率 人數(shù) 提升率

2007年 274881 9704 4 7 87.6

2008年 336910 22.57% 11146 14.86% 12 16 92.1

2009年 370223 9.89% 11855 6.36% 23 27 98.5

4 總結(jié)

通過有意識的進(jìn)行護(hù)理團隊的情商建設(shè)后，護(hù)理人員和護(hù)理團隊的素質(zhì)得到了提高，營造出一種團結(jié)、和諧、互助和進(jìn)取的工作氛圍，鼓舞了護(hù)理人員的工作熱情，使他們能夠“自尊、自重、自信”，達(dá)到自我約束和自我調(diào)節(jié)的作用。從而形成了一種良性循環(huán)。最終，提高了護(hù)理質(zhì)量，提高了病人的滿意度，更大程度的體現(xiàn)護(hù)理人員的自身價值。

參考文獻(xiàn)：

篇（4）

分類號：F272

引用格式：張海濤， 劉奇燕. 開放式創(chuàng)新智力資源生態(tài)圈構(gòu)建研究―― 來自云南中煙技術(shù)中心的案例[J/OL]. 知識管理論壇， 2017， 2（2）： 167-174[ 引用日期]. http：///p/113/.

1 研究背景

2015年3月，國家煙草專賣局印發(fā)意見，要求加強煙草行業(yè)智庫建設(shè)，建立健全決策咨詢制度，廣泛聚集智力資源，為行業(yè)科學(xué)決策提供理論支撐和政策支持。意見指出，加強行業(yè)智庫建設(shè)，是支撐行業(yè)科學(xué)決策的需要，是提高行業(yè)管理水平的需要，是樹立行業(yè)良好形象的需要。行業(yè)各單位要充分認(rèn)識行業(yè)智庫建設(shè)的重要意義，不斷加強智庫建設(shè)。

在行業(yè)智庫建設(shè)的大背景下，云南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司技術(shù)中心（以下簡稱“云南中煙技術(shù)中心”或“技術(shù)中心”）作為中國煙草行業(yè)體量最大的研發(fā)機構(gòu)，如何提高自身科研能力、獲得并擴大在相關(guān)研究領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢是技術(shù)中心最核心的命題。2014年4月云南中煙技術(shù)中心成立后，提出要以本體組織為核心，利用世界一流的人才、技術(shù)、實驗室，創(chuàng)建縱橫連線、協(xié)同共享、風(fēng)險共擔(dān)的開放式創(chuàng)新資源生態(tài)圈。構(gòu)建知識管理體系對解決這一命題具有戰(zhàn)略性的支撐作用，因此在技術(shù)中心建立知識管理體系和平臺是支撐開放式創(chuàng)新戰(zhàn)略的必要手段。

知識管理體系建設(shè)是一個長期而系統(tǒng)的工程，技術(shù)中心的知識管理體系建設(shè)需要分成多個階段逐步實現(xiàn)及深化。智力資源是技術(shù)中心最重要的優(yōu)勢資源，但也存在著智力資源分散，科研團隊無法及時和有效地獲取到與科研項目相匹配的智力資源等問題，如何有效、合理地利用這一資源，并將其轉(zhuǎn)化為技術(shù)中心的核心競爭力，是技術(shù)中心決策層最為關(guān)注的問題之一。

因此技術(shù)中心首先選擇在人力資源領(lǐng)域開展知識管理體系的構(gòu)建，以智力資源為切入點，完成與智力資源相關(guān)的知識管理體系的梳理，盤活技術(shù)中心核心人才資產(chǎn)，提高科研效率，提升中心管理水平，促成良好的學(xué)習(xí)、創(chuàng)新氛圍，逐步將技術(shù)中心轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲饬x上的知識型組織、學(xué)習(xí)型組織，從而有效提升技術(shù)中心的核心競爭力，助力技術(shù)中心成為世界一流的煙草科研機構(gòu)。

2 國內(nèi)外智力資源研究現(xiàn)狀

隨著知識經(jīng)濟時代的到來，各種類型的腦力勞動者數(shù)量不斷增加，掌握更多新知識的人力資源將成為人類社會存續(xù)與發(fā)展的第一資源[1]。如何從智力資源角度看待受過一定專業(yè)培育（尤其是接受過高等教育）的大量腦力勞動者，通過對其智力活動過程的效能分析與優(yōu)化設(shè)計，用科學(xué)方法開發(fā)、利用和管理智力資源，提高腦力勞動效率，更好地實現(xiàn)組織的功能或目標(biāo)，是各級各類組織所面臨的具有重要戰(zhàn)略性意義的課題[2]。智力資源管理是介于知識管理與人力資源管理之間的新方向，目前關(guān)于智力資源管理的理論研究與實踐活動均已展開。

智力資源是從智力活動效能方面對人力資源的一種特殊界定，指經(jīng)過一定的專業(yè)技能培育（尤其是受過高等教育）以后，能夠從事腦力勞動并帶來一定的經(jīng)濟或社會效益的個人或群體[3]。智力資源的核心部分是人的知識，不僅包括顯性知識（explicit knowledge），也包括隱性知識（tacit knowledge）。智力資源管理作為人力資源管理的一個重要方面，強調(diào)通過適當(dāng)?shù)墓芾硎侄魏头椒?，實現(xiàn)對智力資源的合理配置、利用和評價。智力資源管理研究的側(cè)重點是通過智力活動過程的效能分析和優(yōu)化設(shè)計，以實現(xiàn)智力活動即腦力勞動的“精益生產(chǎn)方式”。

1954年，德魯克在《管理的實踐》一書中提出了人力資源擁有當(dāng)前其他資源所沒有的特質(zhì)，即“協(xié)調(diào)能力、融合能力、判斷力和想象力”，這里隱含了智力資源特征。1991年，斯蒂沃特在《財富》雜志上第一次使用了“腦力”（brainpower）一詞。這里所說的“腦力”就是智力資源。20世紀(jì)50年代以來，以庫茲涅茨、舒爾茨、羅默等人為代表的經(jīng)濟學(xué)家提出的經(jīng)濟增長理論，使我們對“智力資源”發(fā)揮作用原理的認(rèn)識不斷提升。20世紀(jì)90年代，西方管理界將智力資源上升到“智力資本”（intellectual capital）的高度，主流觀點認(rèn)為智力資本主要包括了人力資本（human capital）、關(guān)系資本（relational capital）以及結(jié)構(gòu)資本（structural capital）[3]。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)智力資本與企業(yè)知識管理工作緊密相連，聚焦于企業(yè)知識這種無形資產(chǎn)的管理[4-5]，用于衡量企業(yè)運營的健康程度[6]。

國內(nèi)智力資源管理研究包括個人、組織和社會層面的研究，以及智力資源全球化研究。P于前3個方面的內(nèi)容，目前已有很多闡述[7-9]。關(guān)于引進(jìn)外國智力資源為我國經(jīng)濟建設(shè)服務(wù)，國內(nèi)也有不少研究成果[10]。根據(jù)有關(guān)研究，可以給出智力資源管理研究的初步理論構(gòu)架，如圖1所示：

在智力資源管理研究的實踐課題方面，一些企業(yè)培育和開發(fā)智力資源方面的成功經(jīng)驗值得認(rèn)真總結(jié)。例如，海爾集團公司智力資源開發(fā)適應(yīng)企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略的大目標(biāo)，為企業(yè)培養(yǎng)具備國際化素質(zhì)和國際競爭力的人才，并注重人才潛能激發(fā)與隱性知識利用[11]；在美國硅谷，外來智力資源構(gòu)成一支強大的技術(shù)力量，每年創(chuàng)造著數(shù)百億美元的經(jīng)濟價值。智力資源管理研究需要充分搜集這些實際案例，開展調(diào)查研究和實證分析，從中獲得具有可行性的方法和對策。在智力資源管理實踐方面，無論是大西北企業(yè)引進(jìn)智力的對策研究，還是振興東北老工業(yè)基地的智力資源管理對策研究，都是極具現(xiàn)實意義的課題[12-13]。

3 開放式創(chuàng)新智力資源生態(tài)圈構(gòu)建

云南中煙技術(shù)中心的開放式創(chuàng)新智力資源生態(tài)圈的構(gòu)建，融合了知識管理和人力資源管理的綜合觀點與方法，注重組織智力資源體系運行機制、系統(tǒng)體系設(shè)計研究，包括組織智力資源的形成、發(fā)展、共享應(yīng)用、考核激勵、調(diào)控與系統(tǒng)功能設(shè)計等內(nèi)容。

3.1 智力資源管理目標(biāo)設(shè)計

技術(shù)中心作為中國煙草行業(yè)體量最大的科研機構(gòu)，智力資源是其最重要的優(yōu)勢資源，如何有效、合理利用這一資源，將其轉(zhuǎn)化為技術(shù)中心的核心競爭力，是技術(shù)中心決策層最為關(guān)注的問題之一。在設(shè)計智力資源總體藍(lán)圖之前，技術(shù)中心首先基于中心的戰(zhàn)略目標(biāo)制定智力資源管理的愿景和目標(biāo)，以便為中心的智力資源發(fā)展方向指明目標(biāo)。

愿景：基于云南中煙技術(shù)中心的創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略，打造云南中煙的“開放式創(chuàng)新科研生態(tài)圈”（見圖2）。其中，生態(tài)圈的組成包括：①核心圈：技術(shù)中心；②緊密圈：云南中煙；③圈：行業(yè)的同行；④發(fā)散圈：行業(yè)外、行業(yè)邊緣的供應(yīng)商；⑤大發(fā)散圈；全球的資源。而核心圈內(nèi)核部分則為：“人”+“物（知識）”。

目標(biāo)：①建立煙草行業(yè)最大的智力資源庫（包括技術(shù)中心和非技術(shù)中心的智力資源）；②通^智力云（智力資源管理IT平臺）的管理，使得智力資源得到充分的使用，同時能夠促進(jìn)智力資源成長。

3.2 智力資源內(nèi)容梳理

由云南中煙智力資源管理設(shè)計的目標(biāo)――建立煙草行業(yè)最大的智力資源庫，以及智力資源科研生態(tài)圈可以看出，技術(shù)中心的智力資源具有跨組織特征，其范圍不拘泥于本組織之內(nèi)，即所謂“不求所有，但求所用”，聚焦的對象不僅僅是技術(shù)中心，而且還包括合作項目的合作方、高等院校等?？梢哉f，只要參與到云南中煙技術(shù)中心科研活動的人都是技術(shù)中心的智力資源，它涵括了整個科研技術(shù)活動中參與的研究員、工程師以及高級技工和各個研究方向的能工巧匠。

為建設(shè)這樣一個龐大的智力資源庫，技術(shù)中心首先對智力資源的分類、屬性、標(biāo)簽進(jìn)行全面盤點和梳理。智力資源內(nèi)容梳理基于“知人善用”的原則，在業(yè)界成熟的人力資源管理模型和知識管理模型的指導(dǎo)下展開，以“人”為核心，梳理綜合反映人的知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)技能和能力的各項特征指標(biāo)。具體而言，從資源的靜態(tài)屬性（智力資源相對穩(wěn)定的基本信息，如崗位、部門、學(xué)歷、工作經(jīng)歷、職業(yè)資格、專業(yè)技術(shù)等）、動態(tài)屬性（智力資源在工作中動態(tài)產(chǎn)生的各類知識、成果、技能、經(jīng)驗等信息，如參與科技創(chuàng)新項目信息、擔(dān)任評審專家信息、論文/論著信息、專利信息、知識分享和交流信息等）兩方面出發(fā)，對智力資源從多個維度進(jìn)行盤點及劃分，以建立科學(xué)的智力資源界定體系。智力資源的多維屬性梳理就是對智力資源進(jìn)行“用戶畫像”，伴隨著多維屬性數(shù)據(jù)的不斷積累和完善，一方面能夠讓智力資源的服務(wù)和智能推薦更為精準(zhǔn)，另一方面也讓技術(shù)中心領(lǐng)導(dǎo)和管理者能夠精確地了解智力資源的具體特征，從而實現(xiàn)智力資源的價值利用最大化。

3.3 智力資源管控機制設(shè)計

按照系統(tǒng)科學(xué)的觀點，機制是保證系統(tǒng)有序工作的程序，具體來講，需對“如何做”進(jìn)行具體步驟分解，形成可操作的實施路徑。技術(shù)中心從研究科研型組織智力資源管理系統(tǒng)形成與運行機制出發(fā)，打通從智力資源引入、發(fā)展、共享、調(diào)控一系列完整的閉環(huán)控制體系，從而發(fā)揮人才效能，提升組織知識創(chuàng)新能力。

3.3.1 智力資源的形成

智力資源的形成，主要是指如何將智力資源納入到智力資源庫中，并快速開發(fā)智力資源的智慧才干，得到產(chǎn)出的過程。智力資源形成包括智力資源的引入機制和開發(fā)機制。

引入機制分為內(nèi)部引入和外部引入。內(nèi)部引入是指從云南中煙的內(nèi)部系統(tǒng)（如科研創(chuàng)新平臺、實驗室管理系統(tǒng)、原料管理系統(tǒng)、科研管理系統(tǒng)、科研管理供應(yīng)鏈系統(tǒng)等）進(jìn)行智力資源數(shù)據(jù)信息同步，實現(xiàn)信息的大一統(tǒng)，再對每個人之間的關(guān)系進(jìn)行人脈網(wǎng)絡(luò)的繪制。外部引入包括兩種方式：①根據(jù)六度空間理論，采用內(nèi)部推薦的方式，引入云南中煙有需要但又尚未進(jìn)入云南中煙智力資源庫的人才；②任務(wù)，將云南中煙的科研課題拆分成不同的任務(wù)，通過信息平臺對外任務(wù)，采用類似競標(biāo)的方式引入智力資源，從而實現(xiàn)智力資源的共享。

智力資源的開發(fā)指各主體通過有效途徑并采取各種措施開拓、發(fā)掘智力資源的潛能。智力資源的開發(fā)是以一系列切實有效的手段充分挖掘成員的智力潛能，訓(xùn)練、提高其智力、知識和技能水平使之與物質(zhì)資源的結(jié)合處于最佳狀態(tài)，從而充分發(fā)揮成員積極性、自覺性和創(chuàng)造性的全面過程和活動。在本文中，智力資源開發(fā)主要是指把智力資源的知識、智慧、才干作為一種資源加以發(fā)掘的方法或路徑。經(jīng)過與業(yè)務(wù)部門管理者針對科研人員成長路徑設(shè)計方面進(jìn)行研討后，技術(shù)中心對于智力資源的開發(fā)，主要采用項目中鍛煉為主、自主學(xué)習(xí)為輔的方法。

3.3.2 智力資源的發(fā)展

智力資源的發(fā)展，是指智力資源的培養(yǎng)與成長，應(yīng)該制定具有計劃性和針對性的完整人才發(fā)展體系，開發(fā)與市場增長需要和企業(yè)發(fā)展需求契合度最高的培養(yǎng)方式；另外，加強管理人員的培養(yǎng)，使企業(yè)的決策者和高級管理者具有更強的管理能力和創(chuàng)新能力，推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施。技術(shù)中心智力資源的發(fā)展，包括智力資源的培養(yǎng)機制和轉(zhuǎn)化機制。

智力資源的培養(yǎng)機制包括四大方面，形成所謂的“四要素說”――培養(yǎng)目標(biāo)、培養(yǎng)方式規(guī)劃、能力提升培養(yǎng)、課程培養(yǎng)。①技術(shù)中心的人才培養(yǎng)目標(biāo)，是以高層次的人才培養(yǎng)為核心和根本，構(gòu)建符合科研創(chuàng)新實際、滿足科研創(chuàng)新需求的干部隊伍和專業(yè)人才隊伍，突破傳統(tǒng)的單通道發(fā)展的瓶頸，設(shè)立“管理、技術(shù)、技能” 人才成長的“川”型通道。②技術(shù)中心的智力資源培養(yǎng)方式，分為“個人主導(dǎo)”“部門主導(dǎo)”“技術(shù)中心主導(dǎo)”3種類型、8種培養(yǎng)方式。③根據(jù)培養(yǎng)目標(biāo)、不同培養(yǎng)方式的有效性以及智力資源能力的“重要性” “緊急性” “短板”方面的調(diào)研，將分階段提升智力資源的個人能力。④在課程培養(yǎng)的過程中，需要先考慮課程的可行性、培養(yǎng)的內(nèi)涵，提前預(yù)判培養(yǎng)效果與投入成本。

智力資源的轉(zhuǎn)化機制，是從價值轉(zhuǎn)化的角度來闡述智力資本在不同層次之間轉(zhuǎn)化和發(fā)展的過程。具體而言，智力資本可以劃分為4個層次，第一層是人力資本層，第二層是智力成果層，第三層是知識產(chǎn)權(quán)層，第四層是智力資產(chǎn)層。技術(shù)中心的智力資源轉(zhuǎn)化，就是將人力資本轉(zhuǎn)化為智力成果，智力成果轉(zhuǎn)化為知識產(chǎn)權(quán)，知識產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)化為智力資產(chǎn)的一整套過程和機制。

3.3.3 智力資源的共享應(yīng)用

科研智力資源共享指企業(yè)、科研院所、高等院校和政府等組織機構(gòu)，以合作創(chuàng)新為目的，以組織成員的共同利益為基礎(chǔ)，以智力資源共享互補為前提，通過契約或者隱形契約的約束聯(lián)合行動而自愿形成科研組織體的行為。智力資源共享應(yīng)用，是指將分布在不同領(lǐng)域的智力資源，以他們的專業(yè)研究方向、過往的工作經(jīng)歷等作為參考依據(jù)，按照實際業(yè)務(wù)需求，合理地組織起來，更有效地完成組織目標(biāo)的過程。智力資源的共享應(yīng)用包括智力資源的共享機制和推送機制。

組織智力資源共享機制是指將分布在不同地域、組織或系統(tǒng)中的智力資源組織起來，通過人際間相互交流、激發(fā)、響應(yīng)來共同完成組織目標(biāo)的智力活動過程。智力共享是一種利用“群腦”做事，形成組織智力優(yōu)勢的管理，所以，這種共享必須打破組織界限，打破“單位所有”“部門所有”條塊分割，實現(xiàn)“不求所有，但求所用”的目標(biāo)，從而提高智力資源的有效利用程度。

智力資源的推送機制，是指在云南中煙在項目組建和評審環(huán)節(jié)，實現(xiàn)對于項目成員和評審專家的智能化推送，設(shè)計其推送流程、推送模型等。推送場景之一為團隊成員推送，主要針對科研創(chuàng)新平臺中的科研項目申報環(huán)節(jié)，項目申請方會經(jīng)常提出對項目團隊成員構(gòu)建的需求，因此，在對智力資源內(nèi)容進(jìn)行梳理后，要能夠按照智力資源專業(yè)領(lǐng)域相關(guān)度、職業(yè)資質(zhì)相關(guān)度、項目經(jīng)歷相關(guān)度、成果貢獻(xiàn)相關(guān)度等不同指標(biāo)，自動匹配相關(guān)度最高的智力資源，實現(xiàn)智能化推薦。同樣，在項目專家評審環(huán)節(jié)，項目組會有邀請評審專家的需求，因此，在對智力資源內(nèi)容進(jìn)行梳理后，可自動匹配和推薦相關(guān)智力資源，幫助完成評審專家篩選。

3.3.4 智力資源的統(tǒng)籌調(diào)控

智力資源的統(tǒng)籌調(diào)控，主要是指對已經(jīng)納入智力資源庫的智力資源進(jìn)行多維度、動態(tài)地統(tǒng)計分析，展現(xiàn)各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域人員配備結(jié)構(gòu)，分析圖表等，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供支撐，同時為智力資源優(yōu)化給出合理建議。智力資源的統(tǒng)籌調(diào)控主要分為兩個方面：①從整體進(jìn)行分析優(yōu)化；②從局部進(jìn)行分析優(yōu)化，并從相應(yīng)的維度組合來進(jìn)行查看，相應(yīng)給出分析結(jié)果。具體而言，技術(shù)中心智力資源的分析維度包括智力資源概況分析、貢獻(xiàn)分析、影響力分析等。

3.3.5 智力資源的評價考核與激勵

智力資源的考核與激勵，主要是指如何對納入云南中煙組織體系下的智力資源（技術(shù)中心科研體系）進(jìn)行考核，并對其給予一定的激勵措施，促使其更好地發(fā)揮自己的聰明才干的過程。而對非云南中煙組織體系下的外部智力資源需構(gòu)建合理的評價機制，以供云南中煙更好地利用外部智力資源。

智力資源的考核機制，主要指對已經(jīng)在云南中煙管理制度下的在編人員進(jìn)行績效考核，它是對員工個人在職的工作成果和行為進(jìn)行評估的過程?？茖W(xué)的績效考核應(yīng)當(dāng)堅持“以人為本”的理念，結(jié)合企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和員工的個人發(fā)展意愿確定考核的內(nèi)容和目標(biāo)，并與員工在雙向互動溝通的過程中推行績效考核。對于內(nèi)部智力資源由于屬于云南中煙的管理體系，可ζ浣行考核；對于外部機構(gòu)管理體系下的外部智力資源，為了讓云南中煙更好地了解其具體情況，需要云南中煙的項目合作者（如項目經(jīng)理）對其進(jìn)行評價，可以小見大，反映出該智力資源所對應(yīng)的外部機構(gòu)或組織的情況。

激勵機制簡單來說就是激發(fā)和引導(dǎo)人的積極性的方式和環(huán)境。一般來說，在平均主義的大鍋飯環(huán)境中，人的積極性一般只能發(fā)揮30%左右，而全面激勵狀態(tài)下，最高可以達(dá)到甚至超過100%，所以建立和完善激勵機制是調(diào)動人才積極性和創(chuàng)造性、最大限度挖掘其潛能的有效手段。經(jīng)過調(diào)研，激勵知識型科研人才的前4個因素分別是：個體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就、金錢財富。

3.4 智力資源環(huán)境創(chuàng)設(shè)

環(huán)境創(chuàng)設(shè)主要是指智力資源在進(jìn)行課題研究時，能有一個很好的基礎(chǔ)保障，本文主要從組織、制度、文化3個層面進(jìn)行分析。

本文中所說的組織層面，是指在云南中煙技術(shù)中心組織架構(gòu)不進(jìn)行變動的前提下（按照統(tǒng)一管理的原則，形成云南中煙統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，人力資源部門牽頭，有關(guān)部門按照職責(zé)分工密切配合，各方面力量廣泛參與的智力資源工作新格局），為了保證能夠更好地挖掘智力資源的潛能，具體針對科研人員在項目或者課題組中，應(yīng)該有一個扁平化以及倒金字塔的組織結(jié)構(gòu)。

在制度層面，為鼓勵智力資源對自身素質(zhì)提升的積極性、主動性，加快推進(jìn)云南中煙智力資源庫的建設(shè)，需結(jié)合云南中煙智力資源特征等實際情況，制定相應(yīng)的制度。例如，出臺《智力資源管理辦法》，明確云南中煙內(nèi)部外部智力資源在成長培養(yǎng)及使用上的規(guī)范；制定《智力資源激勵辦法》明確對智力資源的獎勵與待遇，通過有針對性地培養(yǎng)，讓員工看到只要切實努力，就可以提升到更高的職務(wù)，會有更好的物質(zhì)待遇，從過去“讓我學(xué)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙獙W(xué)”。

本文所討論的文化層面，主要是指團隊建設(shè)過程中，要樹立尊重人、發(fā)揮人員主動性等以人為中心的管理文化，管理者在管理過程中進(jìn)行合理的授權(quán)，通過判斷結(jié)果是否符合團隊整體目標(biāo)，進(jìn)而對團隊管理進(jìn)行一定的調(diào)控。

3.5 智力云管理平臺搭建

智力云管理平臺是具有大數(shù)據(jù)收集和分析能力、能夠提供進(jìn)行安全、方便獲取智力資源服務(wù)的私有云架構(gòu)，是保證技術(shù)中心對創(chuàng)新生態(tài)圈中最核心的智力資源進(jìn)行有效掌控和利用進(jìn)而支持整個生態(tài)圈良性發(fā)展的重要基礎(chǔ)設(shè)施。技術(shù)中心在當(dāng)前首要任務(wù)為構(gòu)建智力云應(yīng)用，在未來計劃逐步擴展管理云、知識云等應(yīng)用，以實現(xiàn)對中煙研發(fā)生態(tài)圈中最核心的知識資源進(jìn)行有效掌控和利用，并將其轉(zhuǎn)化為技術(shù)中心的知識資產(chǎn)，實現(xiàn)知識資產(chǎn)的增值和傳承，從而支持整個生態(tài)圈的良性發(fā)展。

智力云管理所有的智力資源，當(dāng)前主要任務(wù)是實現(xiàn)技術(shù)中心所有智力資源的管理，將來將逐步擴展到整個研發(fā)生態(tài)圈，從而建立及統(tǒng)籌與煙草業(yè)務(wù)相關(guān)的智力資源池，以對煙草類科研項目或其他工作提供智力資源支持及服務(wù)。智力云不管理具體業(yè)務(wù)，但是智力云中的智力資源服務(wù)于業(yè)務(wù)。因此對于智力資源的使用，以及圍繞智力資源產(chǎn)生的信息、知識，將來自于其他的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。智力云主要提供對智力資源的管理以及對智力資源的使用及分布情況進(jìn)行全方位的分析，同時按業(yè)務(wù)使用場景，對其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)提供智力資源場景化的輸出。

3.5.1 實現(xiàn)對智力資源的統(tǒng)一存儲及管理

智力資源新建操作包括：①直接在智力云中創(chuàng)建；②在其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)中提出加入智力云的申請或向相關(guān)人員發(fā)起加入智力云的邀請。

智力資源完善操作包括：在智力云中不斷完善和優(yōu)化智力資源信息，如崗位、標(biāo)簽、業(yè)務(wù)屬性等信息。

智力資源變更操作包括：①主動對智力資源進(jìn)行變更操作（如調(diào)整行業(yè)信息、聯(lián)系方式等）；②自動對智力資源進(jìn)行變更操作，適用于在外因的觸發(fā)下進(jìn)行此操作（如在統(tǒng)一用戶管理平臺中，相關(guān)人員的在職狀態(tài)發(fā)生變化）；③申請對智力資源進(jìn)行變更操作（如在科研創(chuàng)新過程中，對智力資源內(nèi)容有誤的項目成員申請對其資料進(jìn)行變更）。

智能分析操作：對智力資源的使用、分布、 變動等維度進(jìn)行統(tǒng)計分析。

3.5.2 實現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)對智力資源的使用和反饋

智力云按業(yè)務(wù)使用需要，提供諸如項目團隊組建、智力資源智能推薦之類的應(yīng)用場景，對于智力資源的應(yīng)用場景，智力云支持隨著使用的深化，其功能將不斷擴充。

智力云將支持智力資源間的互動問答，以及使用后的評價反饋，以便更深刻地了解相關(guān)智力資源信息。

3.5.3 提供業(yè)務(wù)系統(tǒng)對智力資源的接入接出服務(wù)

智力云作為業(yè)務(wù)系統(tǒng)的服務(wù)與支撐平臺，必須支持根據(jù)業(yè)務(wù)流程特點，在業(yè)務(wù)系統(tǒng)的相關(guān)流程節(jié)點中，提供智力資源查詢服務(wù)、智能推送服務(wù)，以便智力資源在業(yè)務(wù)過程中的應(yīng)用，實現(xiàn)智力資源價值最大化。同時，在業(yè)務(wù)使用過程中，當(dāng)智力資源池中提供的資源不夠時，支持在業(yè)務(wù)系統(tǒng)中直接引入其他智力資源信息，智力云提供定制智力資源的寫入接口。

4 結(jié)語

在知識經(jīng)濟和行業(yè)智庫發(fā)展的大背景下，掌握更多新知識的智力資源已成為企業(yè)生存與發(fā)展的核心資源。技術(shù)中心作為云南中工業(yè)系統(tǒng)的核心研發(fā)機構(gòu)，智力資源是其最重要的優(yōu)勢資源，如何高效開發(fā)、利用和管理智力資源，提高智力資源的腦力勞動效率，是技術(shù)中心的當(dāng)前要務(wù)。

云南中煙技術(shù)中心開放式創(chuàng)新智力資源生態(tài)圈的構(gòu)建對技術(shù)中心人力資源的優(yōu)化配置和有效利用具有的重要意義，能夠為技術(shù)中心的人力資源規(guī)劃和智力資源優(yōu)化提供重要參考：①科研活動發(fā)起者可以快速選擇合適的人組建結(jié)構(gòu)合理的小微科研團隊。②隨著技術(shù)中心研發(fā)生態(tài)圈的建立和擴張，技術(shù)中心可以全面、動態(tài)地掌握生態(tài)圈的智力資源狀況，為技術(shù)中心的智力資源引進(jìn)、智力資源培育提供重要參考。③開放式創(chuàng)新智力資源生態(tài)圈的構(gòu)建將為技術(shù)中心知識管理體系的構(gòu)建提供重要的前期經(jīng)驗，為下一步知識管理在技術(shù)中心全方位的推廣實施打下良好的技術(shù)基礎(chǔ)，同時也為煙草行業(yè)知識管理提供重要的實踐經(jīng)驗和參考案例。

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作者獻(xiàn)說明：

張海濤：確定研究思路，設(shè)計研究框架；

劉奇燕：撰寫和修訂論文。

Research on the Ecological Architecture of Open Innovation Intellectual Resource： Taking the Technical Center of China Tobacco Yunnan industrial Company as an Example

Zhang Haitao， Liu Qiyan

篇（5）

北京時間11月24日下午，北京長城飯店，一場名為“永遠(yuǎn)的杜拉克”的紀(jì)念活動，先于大洋彼岸舉行。來自中國各地的企業(yè)家、管理者、學(xué)者和非營利機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者聚集一堂，一同緬懷了這位“管理大師”的一生。

偉大的杜拉克

這早已不是個人崇拜的時代。

倘若不是對于杜拉克思想有太多的仰慕，惜時如金的企業(yè)家、陜西偉志集團董事長兼總裁向炳偉不會為這個紀(jì)念活動專程從上海趕赴北京，拉著行李箱奔向會場。如果不是深受杜拉克理念熏陶，張瑞敏不會把海爾著名的“日清”工作法歸功于杜拉克。

對于中國企業(yè)界來說，杜拉克的影響可以說無所不在。即使你沒讀過他的書，但你一定很熟悉“目標(biāo)管理”、“授權(quán)”、“自我控制”這些詞；或許你推崇的企業(yè)家是比爾·蓋茨和杰克·韋爾奇，而他們最推崇的管理學(xué)家正是彼得·杜拉克。

“很多時候，當(dāng)大家看到杜拉克的書的時候會有這樣一個感想：他在書中提到的東西我們已經(jīng)知道了。那你知道為什么嗎？那是因為：大家現(xiàn)在看到的很多其他管理學(xué)者和研究人員寫的文章和書當(dāng)中，經(jīng)常會引用杜拉克的一些語言或思想?！?原美國ServiceMaster公司人力資源部副總裁ML Hillard，用最簡單的事實說明了杜拉克的影響力。他將杜拉克與林肯相提并論，因為這二人都是“屬于我們整個人類歷史的”。

“非主流”的杜拉克

可是，“大師中的大師”杜拉克，從來都不是學(xué)術(shù)界的主流。他從企業(yè)實踐中分析和觀察的實證研究方法，由于缺乏模型和數(shù)據(jù)論證，被認(rèn)為不夠嚴(yán)謹(jǐn)。那些商學(xué)院的教授，很少推薦學(xué)生閱讀他的作品。他在紐約大學(xué)教書時被學(xué)者們當(dāng)成記者看待，盡管他的課程受歡迎到必須將附近健身房的游泳池租下放干水，才能放下幾百張折疊椅子滿足那些要聽課的人。杜拉克很難在主流商學(xué)院里得到一個終身教職，即便是他工作了21年的紐約大學(xué)。此后，他在加州一家不那么著名的管理學(xué)院中任教三十多年，直到2002年他93歲高齡，才離開講臺。今天，“商學(xué)院們”盡管無法遮擋他的光輝，可仍然在說：“杜拉克是經(jīng)典的，但是過時了?！?/p>

但是杜拉克看重的并不是學(xué)術(shù)界對他是否認(rèn)可，他的座右銘是約瑟夫·熊彼特的一句話：“我知道僅僅憑借自己的書和理論而流芳百世是不夠的。除非能改變?nèi)藗兊纳?，否則就沒有任何重大的意義?！?/p>

這一點，他無疑做到了。

據(jù)《基業(yè)常青》和《從優(yōu)秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯介紹：杜拉克在一次拒絕一個請他談?wù)撟晕腋旅卦E的采訪時，這樣回答：“保持青春的秘訣之一，就是專心自己的工作而不接受采訪，而這正是我所做的。對不起，我沒空。”他還曾經(jīng)事先寫好一些明信片，上面寫的是：“彼得·F·杜拉克先生感謝您的熱心關(guān)注，但他不能：投稿或?qū)懶?；點評手稿或書作；參加論壇或研討會；參加任何形式的委員會或董事會；回復(fù)問卷調(diào)查；接受采訪；出現(xiàn)在電臺或電視臺?！倍骄恳荒臧氤鲆槐拘轮?，一生的39本著作，不僅改變了許多人的生活，而且改變了整個世界。

2002年，當(dāng)杜拉克獲得由美國總統(tǒng)頒發(fā)的美國公民最高榮譽——總統(tǒng)自由勛章時，頒獎儀式上對他的評價是：“彼得·杜拉克大量的著述，使我們的國家極大地獲益，并且深刻地影響和改變了我們的社會以及現(xiàn)代商業(yè)世界。美國上下將共同慶祝他的卓越成就?！?/p>

如果是經(jīng)典的，那么怎么會過時呢？如果學(xué)術(shù)不能給實踐帶來指導(dǎo)，這樣的學(xué)術(shù)還有什么意義呢？

永遠(yuǎn)的杜拉克

在杜拉克北京紀(jì)念會上，杜拉克的學(xué)生那國毅教授說：“似乎是上天為了回報他為我們的時代和社會做出的卓越貢獻(xiàn)，讓這位大師享有95歲的高齡，這樣使我們能有更多的機會親耳聆聽大師的聲音及拜讀他的著作?！比缃?，大師功德圓滿了，作為他的學(xué)子，我們應(yīng)該做些什么呢？

因為杜拉克是基督徒，所以美國Novell公司中國第一任總裁、安達(dá)信咨詢公司中國第一任總裁金明先生講了一個《圣經(jīng)》故事：“耶穌告訴他的門徒：春天有一個農(nóng)戶出去播種，有一些種子撒在路邊，飛鳥來了就把它吃掉了；有一些種子落在非常淺的土里面，土不深，雖然種子長得很快，但因為它沒有根，所以它就枯萎了；有的種子落在荊棘里面，荊棘長起來就把種子給擠住了；有的種子落在肥沃的土地里，它長出來有30倍、60倍、100倍的收獲。耶穌繼續(xù)講：凡是有耳朵的人啊，請您聽進(jìn)去吧！”

金明的理想，也是我們的理想：杜拉克先生的管理思想就如同這些播撒的種子，我們應(yīng)該廣泛地去傳播它，去培育它，讓它在中國企業(yè)肥沃的土地里面成長、壯大、開發(fā)、結(jié)果，來幫助中國的企業(yè)實現(xiàn)它們的目標(biāo)與夢想！

責(zé)任編輯：楊 光

光華控股有限公司、北京光華管理研修中心董事長： 邵明路 六年親歷杜拉克

口述整理：本刊記者 王小燕

萍水相逢：“我愿免費做你的顧問”

20世紀(jì)90年代末，已經(jīng)歷商海磨煉的邵明路，洞察到了社會上對于經(jīng)理人培訓(xùn)的需求，萌生了創(chuàng)辦一所給在職管理者和企業(yè)家提供管理培訓(xùn)的機構(gòu)的想法。為了尋找合作伙伴，他跨洋過海，遍訪了哈佛、麻省理工、沃頓、法國INSEAD、瑞士洛桑國際管理學(xué)院等二十幾所頂尖歐美商學(xué)院以及一些著名的培訓(xùn)機構(gòu)。盡管很多院長都贊賞他的勇氣和創(chuàng)業(yè)精神，但是這個一無課程、二無師資、三無經(jīng)驗的企業(yè)家還是遇到了現(xiàn)實的障礙而沒能找到合適的合作對象。這時他想到了彼得·杜拉克。

商學(xué)院不行了，我就想去找杜拉克請教。但我又不認(rèn)識他，所幸在網(wǎng)上查到有一個“杜拉克基金會”，基金會有幾個董事，我發(fā)現(xiàn)其中一個我還認(rèn)識！他是比爾·波拉德，ServiceMaster（服務(wù)大師公司）的董事長，我生意上的合作伙伴。比爾是一個非常熱情的人，聽了我的計劃他很激動，表示能夠幫助中國培養(yǎng)懂得現(xiàn)代管理的經(jīng)理人是一件很有意義的事。他告訴我：杜拉克是一個很好的時間管理者，如果這件事跟他的使命、價值觀不相關(guān)的話，他可能就不會見你。你把你想做什么寫下來，再把你個人的背景大致寫一寫，如果他感興趣可能就會安排。

我寫完后比爾的一位下屬還幫我潤色了一下。出乎我意料的是：杜拉克收到后非?？炀突亓诵?，還邀請我到他家去做客。于是1999年7月，我第一次來到他家。

他聽了我的計劃，了解到我是一個經(jīng)歷坎坷、白手起家、低學(xué)歷背景的人，以及中國是多么需要這樣的機構(gòu)之后，說：“我去過中國，對那個國家有很深的向往。那是一個人口很多、地域廣闊的國家。你的一番話令我有一種沖動，如果我年輕10歲，我可能會跟著你到中國去做這件事?？上夷昙o(jì)大了，我的醫(yī)生也不允許我去中國，但我愿意幫助你?！?/p>

那次我跟他談了快三個小時，臨走時他說：“你知道我的顧問費是怎么計算的吧？”我愣了一下，不過覺得也很合理——占用世界頭號咨詢師的三個小時，付費是太應(yīng)該了。我回答說：“我不知道，但是我愿意知道?！彼α耍骸拔乙闶盏淖稍冑M，就是你今后要隨時把你這件事的進(jìn)展通報給我。我愿意免費做你的咨詢顧問。從現(xiàn)在起，任何時候，在我的有生之年，只要你需要，就來找我吧。”

我們可以說是萍水相逢。就算是有比爾·波拉德的介紹，但他后來對光華管理研修中心的支持和投入，不是基于對我個人，而是基于對我做的這件事的認(rèn)可。他做事情要看符不符合他的價值觀和使命，而這個價值觀和使命并不和個人的名利聯(lián)系在一起。

他總是從他的客戶、學(xué)生的角度來考慮，從事情本身考慮他能做出什么貢獻(xiàn)。

一諾千金：他從未拒絕過我們

杜拉克說到做到。已屆90高齡的他，對于光華管理研修中心有求必應(yīng)，無論是課程內(nèi)容，師資物色，還是題詞、拍錄像帶，杜拉克都一絲不茍、力求完美。他還要求邵明路每隔一段時間以書面形式向他通報光華的最新情況。六年多來，對于邵明路提出的諸多極為瑣碎的要求和討教，他從沒有拒絕過。

我跟他的交往中，印象最深的是他的奉獻(xiàn)精神。他總在問：我能為你貢獻(xiàn)什么？我能為你做什么？不論是在繁忙的工作中，還是當(dāng)他大病初愈，每次我去求教，他總是撥出至少兩個小時來接待我，有一次甚至從上午一直談到黃昏。只有一次和他的約會臨時取消，原因是他突然感覺身體不適，后來才知道是癌癥，并做了手術(shù)。

2005年6月16日，我和太太以及我的助理最后一次去見他，他太太提前告訴我們只能見二三十分鐘，因為他非常虛弱。但是那次見面仍然持續(xù)了將近一小時，原因是我無法中斷他的談話。其間他問了好幾次：“你們還有什么困難？我還能為你們做些什么？”本來我不想再向他提任何要求，禁不住他再三追問，我想到我們與人大商學(xué)院合辦的杜拉克EMBA快要開課了，就請他為第一班學(xué)員寫一句話。他鄭重其事地在太太取來的印有他名字的信箋上寫下“向中國人民大學(xué)和北京光華管理研修中心合辦的杜拉克EMBA學(xué)員們致以我最最美好的祝?！?。因為虛弱，這短短的一句話，杜拉克竟寫了十多分鐘……

其實他拒絕過我一件事，最后又同意了，這中間相隔了5年時間。2000年時我就想：我們在中國推廣杜拉克的思想，如果能夠用杜拉克的名字，成立一個杜拉克中心就好了，于是我寫了一封信給他。但是他回答說：對不起，我不能同意用我的名字在中國注冊。我的日本朋友跟我共同工作，跟我的友誼已經(jīng)有幾十年了，他們也提出在日本搞一個以杜拉克命名的機構(gòu)，我都沒同意。如果我同意你這個新朋友的請求，是不太公平的。

其實他這么委婉地拒絕我，是因為他當(dāng)時雖然知道我們想把光華管理研修中心辦好，但是沒有經(jīng)過驗證。到了2004年年底，我們的EDP課程內(nèi)容被3M采用，他們想用這個課程對他們在中國的管理人員進(jìn)行輪訓(xùn)，提出發(fā)證書的時候能不能使用“3M-杜拉克管理學(xué)院”的名稱。這件事提到杜拉克那里，他堅決不同意，盡管他也高度認(rèn)可3M這家以創(chuàng)新著稱的大公司。他說：“我的名字是不能被一個營利公司所使用的，即使是3M這樣的公司。我的名字曾經(jīng)用在非營利機構(gòu)，如：教育機構(gòu)、宗教機構(gòu)，如果使用我的名字對于他們的非營利目的有好處，我是會考慮的。比如光華管理研修中心要使用，我是會同意的?！?/p>

這次我沒提要求，他反倒說行了。我理解是這五年來他看到了我們怎么做事，看到我們真正不是為了營利，也不是為了虛榮，而且我們真正在努力保證課程的品質(zhì)，保證品牌，他信任我們了。過了兩天我去見他，問他是不是真讓我們用，他說是真的，然后就在一張紙上寫上Peter F. Drucker Academy（杜拉克學(xué)院或杜拉克研究會）。 所以我說他從來沒拒絕過我們，這件事是開始拒絕，后來又主動提出來，等于是沒拒絕。

杜拉克最后一次為我們題詞是在他去世前的一個月。2005年9月30日我寫信給他，告訴他以他的名字命名的“彼得·杜拉克研究會西安企業(yè)家聯(lián)誼會”將在10月下旬召開成立大會。兩天后我收到他快遞來的親筆祝詞“歡迎加入彼得·杜拉克研究會西安企業(yè)家聯(lián)誼會”。為了保險起見，他還不忘同時以傳真發(fā)給我同樣的文字。10月27日，當(dāng)他多年的老朋友比爾·波拉德應(yīng)邀出席這個成立大會，看到會場布版上的祝詞時，感到很驚訝。他告訴我在最近一個多月中，杜拉克已經(jīng)陷入極度衰弱中，每天昏睡超過18個小時，即使醒來也不能做什么，如果不是為了他心目中非常重要的事，是不會再執(zhí)筆的。

重“知”更重“行”：尊重實踐者

杜拉克把做實際工作的人、第一線的管理者看得很重要。他說：管理者的工作必定是艱辛、枯燥的，而且往往是令人沮喪的。但恰恰是這些工作，推動了我們真實的社會和經(jīng)濟的發(fā)展。世界經(jīng)濟不是由少數(shù)大人物決定的，美國的經(jīng)濟也不是由《財富》500強決定的，而是由千千萬萬個中小企業(yè)決定的。大企業(yè)、《財富》500強只決定了媒體的頭條。

我曾在克萊蒙特大學(xué)上過一個學(xué)期的課，有兩門課程是他教的，“新千年的管理挑戰(zhàn)”和“基于信息的組織”。每門都應(yīng)該完成論文，第一個論文我交了，還獲得了A+，第二個論文因為時間問題（我不是全職，一邊要處理公司事務(wù)，一邊要上課）一直沒有寫。他的習(xí)慣是論文要早寫，交給他，他還要求你改，如果寫得不好還來得及重寫。最后一次課，馬上要過圣誕節(jié)了，我坐在第一排，跟他離得特別近，他的話好像就是對著我說的：“有些學(xué)生就是太懶，直到今天我還沒有收到他們的論文！我告訴你們，圣誕假期我是不看這些東西的。還有一兩天，你們要是再不交來就沒有機會了！”我很不好意思，下課就找到他說：“杜拉克博士， 看來我是變成你所說的最不好的學(xué)生了。我后天就要回中國了，我也不可能今天晚上就把論文寫出來?！彼α耍骸澳慊刂袊男心愕呢?zé)任，去做你實際的管理工作才是最重要的，比完成我的論文重要得多。不要介意我剛才這么說。你真正的論文就是你做的工作?！睂τ谖疫@樣一個并非大企業(yè)的經(jīng)營者，他對你的尊敬和重視是你能感覺到的。

我覺得：中國各界的管理者不要看輕自己的工作。盡管這些工作不像那些學(xué)者、作家、明星可以一炮走紅，盡管工作成果可能得不到上司的認(rèn)可。但是，正是這些日復(fù)一日的普通工作，促進(jìn)了經(jīng)濟和社會的發(fā)展。

耳提面命：建造新型社會組織

杜拉克的影響絕不僅限于企業(yè)界。歷經(jīng)一戰(zhàn)、二戰(zhàn)、冷戰(zhàn)、9·11恐怖襲擊等動蕩，特殊的人生歷程使杜拉克將探索健康合理的社會發(fā)展，方式作為自己的使命。以“社會生態(tài)學(xué)家”定位自己的杜拉克，真正關(guān)注的是個人生存于其中的社會的健康發(fā)展而不是管理和管理學(xué)本身。他的終極關(guān)懷在于每個生命的主權(quán)和自由，以及合起來，整個人類長遠(yuǎn)的福祉。對于中國而言，如何實現(xiàn)經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展，如何建立一個民主與法制的和諧社會，才是杜拉克思想的最大意義。

在越來越多地讀他的書，聆聽他的教誨，了解了他的思想后，我感到：杜拉克思想真正的意義不在具體的管理理論和學(xué)說，而在這些東西背后的目的和結(jié)果。他說：組織的目的不在內(nèi)而在外。在組織里工作的人、組織的股東想要達(dá)成自己的目的，他們當(dāng)然有自己的目的，但要把組織本身當(dāng)成一個主體來看，誰決定了它應(yīng)不應(yīng)該存在，能不能存在？那個力量是外界的。組織只有認(rèn)識到這一點，把滿足外界要求當(dāng)目的，它才能生存下去。所以他說，組織的目的有而且只有一個：就是創(chuàng)造顧客，或者說創(chuàng)造顧客所需要的價值。

社會由千千萬萬個個別的組織構(gòu)成，每個組織分擔(dān)著某種與眾不同的特定的職能，當(dāng)它們都正常運轉(zhuǎn)、發(fā)揮作用的時候，整個社會才會形成適合個人生存、工作和生活的大環(huán)境。在組織型社會里，社會的職能不再由一個單一權(quán)力中心——政府去扮演，而是由千千萬萬個分散的權(quán)力中心——組織，包括：企業(yè)、非營利團體和政府部門共同來分擔(dān)。每一個組織都有自己的資源，每一個組織都提供就業(yè)機會，每一個組織都在一定的范圍里完成自己特定的使命。這些組織的權(quán)力不再是基于強權(quán)與暴力，而是基于知識的。于是整個社會也就成為知識型社會。組織型和知識型社會發(fā)展的常態(tài)是漸進(jìn)的，它不訴諸于暴力和戰(zhàn)爭，不需要摧毀和重建，而是演變和轉(zhuǎn)化、創(chuàng)新和改善。個別的企業(yè)和組織可能未必明白它們自己工作的社會意義，但這個意義是客觀存在的，這就是奠定了一個民主社會的基礎(chǔ)。

作為一個企業(yè)家，我得到的啟發(fā)就是：我這個企業(yè)為什么而存在。我們重新界定了我們的使命，我們的企業(yè)有兩大部門，一個部門是營利部門，包括：證券投資、房地產(chǎn)、服務(wù)產(chǎn)業(yè)；另一個部門是非營利的，包括：光華慈善基金會、光華管理研修中心等。我們的目的并不是營利部門要賺多少錢，而是怎么有效地用這些錢，怎么讓這些錢用在對社會產(chǎn)生功效的事情上。我們的營利部門是我們的工具，我們的非營利部門才是我們的目的。但是非營利部門要運營，一定要有財務(wù)資源，不能靠政府撥款，也不能依賴社會募集資金。我們要能夠自己產(chǎn)出現(xiàn)金，才可以獨立地實現(xiàn)我們的價值和使命，不受制于人，不用因為用誰的錢就得聽誰的話。這些年我們的非營利事業(yè)每年都在擴大，因為受杜拉克的影響和感召，我自己正在摸索，在創(chuàng)造一個與眾不同的社會組織。

所以要說杜拉克的學(xué)問對我影響很大，是肯定的；他的智慧啟發(fā)了我的思維，也是肯定的。他對我最大的幫助，是讓我重新認(rèn)識自己的企業(yè)和自己的工作，甚至自己生命的意義。個人與組織一樣，個人生存的價值不是讓你自己怎么樣，而是為自己以外的社會和別人創(chuàng)造價值。這樣你工作的動力才會永不衰退。這個道理杜拉克是把它“活”出來了。他是一個言行一致的、不搞表面功夫、不追求虛榮的人。我覺得一個人能做到這樣，就沒有什么能限制他的思維，能遮蔽他的眼睛。杜拉克之所以能在管理學(xué)上取得這么了不起的成就，這與他的為人、他注重什么是很有關(guān)系的。

杜拉克是人不是神，他性格上也不是沒有缺陷。他是個感性的人，有時候容易沖動，也有可能做出不冷靜的判斷或偏離了實際情況。但是在基本層面，他以自己的為人給人很大的精神吸引力，這就是他的魅力所在。

責(zé)任編輯：楊 光 “大師中的大師”！——探尋杜拉克怎樣研究管理

北京光華管理研修中心常務(wù)副院長、杜拉克研究會　黃建東

彼得·杜拉克對現(xiàn)代管理學(xué)的巨大貢獻(xiàn)，已經(jīng)舉世公認(rèn)。杜拉克之所以被稱為“大師中的大師”，絕不僅僅是因為他對管理學(xué)的諸多具體貢獻(xiàn)，更在于研究管理中體現(xiàn)的歷史和社會深度，以及他對所研究對象的洞察力和真知灼見。

研究：大系統(tǒng)中看管理

杜拉克并不是簡單地就管理論管理，而是把社會、組織和個人置于一個大的系統(tǒng)中研究管理。他從研究法學(xué)和政治學(xué)入手，漸漸深入到構(gòu)成社會的基本單位——組織。

在對組織進(jìn)行研究的時候，杜拉克發(fā)現(xiàn)：管理是一種專門知識。管理使各類組織產(chǎn)生績效，所有這些組織組成了社會；組織是社會的器官，管理層則是每個組織的器官；組織是為了擔(dān)負(fù)社會的某種特定功能，完成某種特定的任務(wù)而存在；而組織的生存，取決于管理。

因為杜拉克總是把社會、組織和個人置于一個大的系統(tǒng)去研究，所以，他的著作涉及到人文學(xué)科的多個領(lǐng)域：哲學(xué)、社會學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)。他研究組成社會的不同部門：政府部門、企業(yè)以及非營利機構(gòu)。這也使得他能夠站在一個不同于其他管理學(xué)家的全新的高度來研究組織，研究人，研究社會。因而通用電氣前CEO杰克·韋爾奇說：“全世界的管理者都應(yīng)該感謝這個人，因為他貢獻(xiàn)了畢生的精力，來理清我們社會中人的角色和組織機構(gòu)的角色。我認(rèn)為：彼得·杜拉克比任何其他人都更有效地做到了這一點?！?/p>

理念：來自實踐，回歸實踐

杜拉克管理思想的基本理念和理論來源于管理現(xiàn)實，而不是抽象概念的堆砌。杜拉克認(rèn)為：“管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。”

作為一位咨詢顧問，杜拉克為政府部門、商業(yè)機構(gòu)和非營利組織提供戰(zhàn)略及政策指導(dǎo)，其特別興趣在于組織和高層管理者的工作。他認(rèn)為：一個社會包括了政府界、企業(yè)界和非盈利界?！肮芾怼痹静皇菓?yīng)用在企業(yè)上，而是應(yīng)用在非營利組織和政府機構(gòu)?！耙虼宋覀兒苡斜匾舐暭埠?，管理不等于企業(yè)管理，正如醫(yī)學(xué)不等于婦產(chǎn)科一樣?！闭驗槎爬税l(fā)展的管理學(xué)的基本理念和理論來源于管理現(xiàn)實，從實踐出發(fā)，經(jīng)過總結(jié)，又回到實踐中去，所以，他的管理理念受到了官產(chǎn)學(xué)各界的歡迎。 　 更為重要的是，杜拉克能夠把“管理”在社會中的“三界”融會貫通，使這“三界”互相學(xué)習(xí)，共同提高。杜拉克指出：社會把資源交付給企業(yè)，因此，企業(yè)需要為社會創(chuàng)造財富，為客戶創(chuàng)造價值。而非營利組織是要改變?nèi)藗兊纳?。杜拉克在《非營利組織教給企業(yè)什么》這篇文章中一針見血地指出：“我們的非營利組織正在成為美國管理方面的先驅(qū)。在戰(zhàn)略和董事會的有效性這兩個領(lǐng)域，他們正在從事絕大多數(shù)美國企業(yè)還停留在嘴上的活動。而且在最關(guān)鍵的領(lǐng)域，即調(diào)動知識工作者的積極性及提高其生產(chǎn)力方面，他們是真正的先驅(qū)者。他們制定的政策及其實踐是企業(yè)界明天必須加以學(xué)習(xí)的東西?！?/p>

杜拉克還從自己的工作中不斷總結(jié)經(jīng)驗以警示后人。比如：杜拉克在1944年到1945年間接到第一個大型咨詢項目，研究通用汽車公司的最高管理層。二戰(zhàn)之后，通用汽車變革迫在眉睫，杜拉克的任務(wù)是向公司建議變革方案。他在寫完咨詢報告后就開始擔(dān)心：一會兒是通用所屬雪佛蘭公司的人說，他們不喜歡這一條，他就把這一條刪掉了；一會兒勞動關(guān)系部門的人說他們不喜歡那一條，他又放棄了那個建議；后來又有設(shè)計部門的人員明確告訴他，他們堅持對汽車采取統(tǒng)一的設(shè)計，使所有的通用汽車一看就知道是來自“通用汽車大家庭”的。雖然杜拉克的市場調(diào)查表明：統(tǒng)一的設(shè)計風(fēng)格并不受美國公眾的歡迎，但是最后他還是把這一條建議改得模棱兩可。結(jié)果，他的咨詢報告根本沒有產(chǎn)生什么影響，從而徹底失敗了。所有的人都很快看出來，他是在玩文字游戲。他沒能說服雪佛蘭公司的人、勞動關(guān)系部門的人或者設(shè)計部門的人改變想法，他們也沒有人支持杜拉克。

從那以后，杜拉克在做決策的時候，再也不會被那些“誰會喜歡這個方案”或者“誰會不喜歡這個方案”之類的問題所困擾，他首先會想好什么是正確的決策。在1966年出版的《卓有成效的管理者》中，杜拉克把它作為決策的五個要素之一奉獻(xiàn)給廣大的管理者。

文字：鮮活平實，通俗易懂

因為杜拉克寫的書是基于實踐，又是寫給廣大的管理者看的，所以在我們讀杜拉克的著作時，都覺得他寫得通俗易懂。他的書里，沒有晦澀難懂的術(shù)語，沒有高深莫測的數(shù)學(xué)推導(dǎo)，也沒有讓人眼花繚亂的推理。有的卻是引人入勝的鮮活案例，以及不加修飾的白話。在杜拉克的著作中，甚至很少能夠發(fā)現(xiàn)他用“理論”兩個字來表達(dá)他的理念（除了他的“事業(yè)理論”）。難怪張瑞敏在談到杜拉克的書時說，杜拉克的“書中沒有晦澀深奧難懂的理論，有的只是來自現(xiàn)實生活中的案例，詮釋的卻是鮮活的思想。杜拉克先生就像是你的一位同事，雖然與你面對相同的現(xiàn)實，卻從不同的視角說出了你不曾想、更不曾想到的新理念。”

重心：以人為本的社會生態(tài)學(xué)

杜拉克把對管理的研究重心從資金、機器、原料、提高工作效率等方面轉(zhuǎn)移到對“人”的研究。在杜拉克的著作中，從早期到后期，始終貫穿著一個主題：自由，尊嚴(yán)和社會中人的位置，組織的作用和功能，人的成長和組織的成長以及社會的健康發(fā)展。在杜拉克看來，管理者的責(zé)任是要把人們組織起來，使平凡的人在組織中發(fā)揮不平凡的作用。因此，杜拉克的管理思想是真正的“以人為本”。他重視人性，重視人的作用，尊重人的自由，發(fā)揮人的積極性。這在杜拉克關(guān)于如何提高知識工作者的論述中是看得最清楚的。他把自由與責(zé)任相結(jié)合，以人的發(fā)展為重點，來構(gòu)思有效的經(jīng)營管理、組織結(jié)構(gòu)、制度與管理者的工作。他希望管理者把眼光放大，以使命感和智慧來幫助人們發(fā)揮所長，并和組織結(jié)合成一個整體。他認(rèn)為身為最高主管并沒有什么值得自豪，即使已成為一個有效的最高主管，人生還有更高的境界。

杜拉克非常強調(diào)管理者的卓有成效，因為“管理者的有效性已成為今天的社會需要。我們社會的凝聚力和優(yōu)勢的發(fā)揮，有賴于知識工作者的心理需求和社會需求，能否與組織及工業(yè)社會互相融和而定”。

這樣，杜拉克又回到了他的“系統(tǒng)”：社會、組織和個人組成的一個大系統(tǒng)。因此，盡管世人所認(rèn)識的杜拉克是現(xiàn)代管理學(xué)的奠基人，但是杜拉克的“管理”卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了常人的一般理解。杜拉克自稱是一個“社會生態(tài)學(xué)家”。而且認(rèn)為：“社會生態(tài)學(xué)是一門實務(wù)，就好像醫(yī)學(xué)或法律，或是自然環(huán)境的生態(tài)學(xué)。它的目的一方面是要延續(xù)和保存，一方面是要變革和創(chuàng)新，并在兩者之間求得平衡。它的目的是在動態(tài)的不平衡中，創(chuàng)建一個新社會。只有這種社會才能同時具備穩(wěn)定性和凝聚力?！?/p>

“創(chuàng)建一個新社會”。這解釋了杜拉克為什么研究管理，也解釋了為什么杜拉克的管理理念得到了那么多人的認(rèn)同，成為“大師中的大師”。

責(zé)任編輯：王小燕 杜拉克偉大在哪里？—我們該向他學(xué)習(xí)什么 楊沛霆

現(xiàn)在，人們已不大習(xí)慣說“偉大”了。但我在杜拉克仙逝之時，卻突然想到了這個詞，而且覺得用來評價他非常合適。

什么人物才堪稱是偉大的？我覺得，只要他做了前無古人的大好事，就應(yīng)該說他是偉大的。否則，不足以準(zhǔn)確表達(dá)人們對他的敬仰。杜拉克雖然已經(jīng)走了，但他的管理思想仍在現(xiàn)代社會發(fā)揚光大。

我認(rèn)為杜拉克的偉大之處有二，也正是最值得我們學(xué)習(xí)的兩點。

獨到的思維方式

第一，學(xué)習(xí)杜拉克的思維方式是最重要的。

我很贊成日本企業(yè)家稻盛和夫在《活法》一書中的提法，即思維方式?jīng)Q定著人一生的工作成就和生活幸福。稻盛的公式是：

幸福與成就 = 思維方式（-100～100）×激情（0～100）×能力（0～100）

從中不難看出，真正決定人一生是有功還是“犯罪”的，是思維方式。既然是思維方式如此重要，我們就從杜拉克的思維方式說起。

首先，他從思維方式上改變了過去一味強調(diào)的“分工”的“專業(yè)化理論”。從英國思想家弗·培根的治國思維以及經(jīng)濟學(xué)鼻祖亞當(dāng)·斯密發(fā)源的“專業(yè)化理論”，是近200年西方乃至全球為人做事的準(zhǔn)則。表現(xiàn)在實踐中，就是分工越來越細(xì)；在研究方法上，也總是就事論事地分析“分離”出來的獨立事物。從泰羅提出管理學(xué)之日起，人們也是堅持靜態(tài)、量化、微觀地研究管理。

而杜拉克卻不然，他走了完全相反的道路。他從不就事論事，而是在宏觀上從與周圍事物相互聯(lián)系、相互促動的動態(tài)分析上看待問題。正像杜拉克本人說的：光靠度量衡，是無法說清一個人的。只有通過社會上人物的描摹才能刻畫出一個社會的面貌。在上世紀(jì)50年代時，他就研究過大學(xué)所有課程，并在《管理的實踐》一書中說：“只有兩門課對管理最有用：一是短篇小說寫作，一是詩歌賞析。”也因此，杜拉克所有著作的語言無不通俗易懂，而且一針見血地說到管理的要害。

這是杜拉克與眾不同的思維方式。那種頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的專業(yè)化管理學(xué)是無法做到這一點的。也因此，他的幾十本著作都難以“分類”，而這正是他思想最真實的自然面目。面對“一片樹葉”，你如何分清它是“植物”，還是“飼料”？但它是真實的存在。甚至他本人也無法按照傳統(tǒng)概念定義自己，人們給他的桂冠是“管理大師”、“預(yù)言家”，他自己則創(chuàng)造出了“社會生態(tài)學(xué)家”概念來自我描述。

他自己從事過宗教學(xué)，還從事過金融活動，后來進(jìn)入哲學(xué)，再進(jìn)入到社會學(xué)、歷史學(xué)，直到專門研究最具體又最復(fù)雜的“人學(xué)”。此時的杜拉克，已說不清他的專業(yè)，而以“旁觀者”的身份去思考一切，絕不局限于一個學(xué)科，更不會與任何社會利益集團連在一起。他始終強調(diào)的是個性化、多元化的觀察與研究，對企業(yè)管理，他也是從政治、經(jīng)濟、社會、歷史多角度來論述的，也只有這樣才能看清楚管理的本質(zhì)。

杜拉克以旁觀者的姿態(tài)，高屋建瓴地回顧與分析了人類社會，并通過每個人的故事揭示管理之道，倡導(dǎo)做個尊重人的人，作個有人性價值的人，這就是他晚年通過《旁觀者》一書中的15個故事所要表達(dá)的。正是這本書里，他通過講故事，闡述一個時代人們的價值觀、人生觀，把管理推到了前所未有的高境界。

精辟的理念導(dǎo)向

一、預(yù)見是管理之魂

管理的思維方式正確與否，就決定了領(lǐng)導(dǎo)者是否有預(yù)見性。這就是你要看到“未來向管理的挑戰(zhàn)”。杜拉克指出：人們都會重視今天面臨的挑戰(zhàn)，如：領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力、創(chuàng)新能力、團隊建設(shè)、組織再造、互相合作等等，但很少有人去分析研究明天的“熱點問題”。值此“轉(zhuǎn)型時期”，如果缺乏引導(dǎo)潮流的人去研究未來，也就必然使組織停步不前。其實管理要研究的一個重要內(nèi)容，就是預(yù)見未來，這也是人類社會進(jìn)步的巨大推動力。杜拉克強調(diào)：“社會科學(xué)的基本假設(shè)比自然科學(xué)的范式要重要得多?！币驗樽匀豢茖W(xué)研究的是客體行為，都是物質(zhì)世界的事實和規(guī)律，不會也不易發(fā)生變化。管理學(xué)研究的是人與社會機構(gòu)的行為，它始終處于變化之中。因此管理領(lǐng)域中的預(yù)見，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)比自然科學(xué)的預(yù)見重要得多。

作為被冠以“現(xiàn)代管理之父”稱號的杜拉克，依靠的也正是他的科學(xué)預(yù)見。他的預(yù)言之準(zhǔn)確，令人心服口服。1999年出版的《21世紀(jì)管理挑戰(zhàn)》就是他對21世紀(jì)管理的預(yù)見，他能提出別人從未涉及到的未來管理走向。譬如：他預(yù)見21世紀(jì)是知識經(jīng)濟時代，知識者必將成為社會主體，“知識工作者的效率管理將成為對人管理的中心。正如100年前，對勞動者進(jìn)行生產(chǎn)效率管理是那個時代的管理中心一樣”。 于是他強調(diào)：“管理已不是所謂管理人，管理首先是領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)充分發(fā)揮和利用每個人的知識優(yōu)勢?！币虼苏f，未來管理的重要內(nèi)容，就是“知識管理”。

二、實踐是管理之本

我國優(yōu)秀企業(yè)家?guī)缀醵家恢抡J(rèn)為這是管理之根本。海爾的張瑞敏為什么不去北京與韋爾奇對話？因為他清楚：即使讓貝克漢姆來給中國國家隊講幾個月，就能解決問題嗎？其意在于說明，一切管理成就都是建立在自己實踐的基礎(chǔ)上，而不能過分依托別人，也不能過分依托什么“理論”。鞍鋼的劉玠也深諳管理實踐的重要性，因此他說：“實踐是管理之本?！?/p>

杜拉克在其第一本專著《管理的實踐》中說過：“任何成功管理經(jīng)驗都不能讓別人也一樣獲得成功?！绷硪晃还芾泶髱熰嚳弦舱f“管理無原理”。這兩句話從不同側(cè)面揭示了管理學(xué)的特質(zhì)：“普遍真理”很少，是一門實踐行為科學(xué)。

杜拉克十分欣賞馬斯洛在《馬斯洛論管理》一書中提到的論點：“企業(yè)家永遠(yuǎn)需要的是采取不同方式管理不同的人。”他說：我對馬斯洛的說法“簡直無法抗拒”。這也表明了杜拉克“實踐為先”的指導(dǎo)思想。今日世界各大商學(xué)院所受到的主要批評，就是脫離實踐。杜拉克認(rèn)為：如果說管理有理論的話，對企業(yè)來說有三條是最重要的：“一是為終端客戶創(chuàng)造價值和服務(wù)；二是技術(shù)產(chǎn)業(yè)化；三是采取不同方式管理不同的人?！薄斑@三個假設(shè)，奠定了現(xiàn)代企業(yè)、現(xiàn)代經(jīng)濟崛起的基礎(chǔ)?！闭堊⒁猓憾爬诉B這三條也只說成是“假設(shè)”，還沒說它是理論。

三、創(chuàng)新是管理之命

杜拉克認(rèn)為：一個沒有改革創(chuàng)新的企業(yè)，其命運會是很悲慘的。而創(chuàng)新的前提，是具備四個要素。

1.具有強烈使命感的團隊?！捌髽I(yè)績效就是團隊責(zé)任”，企業(yè)成敗的關(guān)鍵是要有一位使命感很強的CEO。他與企業(yè)合作者主要是靠經(jīng)濟利益維持，而不能依靠政治來維持。企業(yè)團隊靠什么獲得25%～30%的成本優(yōu)勢？靠的是經(jīng)濟利益的一致。

2.有效的管理人方式。首先組織透明，每人確知所屬，每人確知所屬組織的拍板人。一個人只能有一個領(lǐng)導(dǎo)。對有頭腦的人，他的發(fā)展空間大于物質(zhì)上的滿足。對人的管理，“重在可操作性，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)關(guān)注從整個經(jīng)營流程這個經(jīng)濟鏈的效益和績效出發(fā)，去管人”。

3.技術(shù)開發(fā)要看到今后的技術(shù)革新趨勢。它與最終用戶一樣是奠定企業(yè)繁榮的基礎(chǔ)。

4.永遠(yuǎn)擴大并做好忠誠客戶的工作。一定要清楚：即便最好的企業(yè)，最多只占有總客戶的30%，另有70%客戶對你既不了解也談不到忠誠，因此潛在市場對誰都是很大的。這就是企業(yè)發(fā)展的動力?？蛻舻膬r值觀與對產(chǎn)品服務(wù)的選擇，永遠(yuǎn)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策的依據(jù)。

杜拉克最后強調(diào)：不懂上述四要素的重要性的企業(yè)家不會有太大發(fā)展前途。企業(yè)家還要清楚：“企業(yè)不是信息中心，也不是技術(shù)中心，甚至也不是生產(chǎn)力中心，而是內(nèi)有效率、外有貢獻(xiàn)和影響的管理完善的社會中心?！?/p>

同時，杜拉克提出：有三種情況要警惕：

1.不符合企業(yè)總體戰(zhàn)略思路的不能干，即使是個創(chuàng)新機會。

2.感覺新鮮有趣，但并不能真正創(chuàng)造價值的事不能干。

3.雖為創(chuàng)新但難以保持持續(xù)進(jìn)展的事不能干。

對于改革創(chuàng)新的步驟，杜拉克也提出了四點：

1.分析未來績效的構(gòu)成要素。

2.挖掘產(chǎn)品、服務(wù)、流程、新業(yè)務(wù)各方面成功經(jīng)驗。

3.出版內(nèi)刊，在第一頁說明改革創(chuàng)新的重要機會，刊出有優(yōu)秀表現(xiàn)、有才干的人，選派執(zhí)行新任務(wù)的先鋒人物，其次刊出沒完成指標(biāo)的項目和超支項目，提出解決問題辦法。

4.領(lǐng)導(dǎo)要獲取有用信息做出正確決策，最終只有一個辦法，就是親自走出去。

四、管好自己是管理之核

杜拉克在1999年就提出21世紀(jì)將由“管理別人”轉(zhuǎn)向“管好自己”。“管好自己”不只是指領(lǐng)導(dǎo)者，也包括所有員工。這也與海爾提出的“人人是老板”思想是一致的。

杜拉克認(rèn)為：古往今來，任何一位偉大人物，都無不是管好自己的典范。管好自己始終是功成名就的動力源泉。過去只是少數(shù)英雄豪杰，今天的形勢是大眾都要學(xué)會自我管理。為此，要先回答5個問題。

1.我是誰？什么是我的優(yōu)勢？我的價值觀是什么？要用“反饋分析法”了解自己長處和價值觀，先定目標(biāo)，半年后看看結(jié)果。不要在改進(jìn)弱點上下功夫，而要集中在自己的優(yōu)勢上，善于傾聽與讀書學(xué)習(xí)。了解自己的價值觀是非常重要的，因為它在影響和控制你前進(jìn)的方向，一錯都錯。

2.我在哪里工作？我屬于誰？自己是決策者？還是參謀者？執(zhí)行者？人在25歲以后應(yīng)該想到自己扮演什么角色最合適。這時你面臨新機遇、新工作、新任務(wù)時，就會選擇“不”或“是”。

3.我應(yīng)做什么？我如何工作？會有何貢獻(xiàn)？杜拉克提出：一個人不能問自己“想做什么貢獻(xiàn)”，也不要去問領(lǐng)導(dǎo)讓我做什么貢獻(xiàn)，要問自己：“我應(yīng)做什么貢獻(xiàn)？”至于如何工作，要有職業(yè)生涯計劃。而且要不斷問自己：“這種工作與我的優(yōu)勢一致嗎？我做這工作值得嗎？它是我想做的工作嗎？”

4. 我在人際關(guān)系上承擔(dān)什么責(zé)任？杜拉克認(rèn)為：完全靠自己創(chuàng)造成就的人，還是極少數(shù)人，絕大多數(shù)是要根據(jù)別人優(yōu)勢、價值觀，做事方式來調(diào)整自己的價值觀與做事方式，特別是對自己的上級與同事更需要傾聽、觀察與了解。

5.我后半生的目標(biāo)和計劃是什么？關(guān)于職業(yè)生涯計劃，杜拉克主張對下半生要做準(zhǔn)備?？傊?，要以管好自己為核心展開自己的人生。