序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇公司人力資源規(guī)劃范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

中圖分類號：F011 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）10（b）-0085-02

全球經(jīng)濟的快速發(fā)展也使電力企業(yè)的市場競爭越來越大。各個電力公司最終的競爭都會歸結(jié)于人才的競爭，因此，一個電力公司能夠良好持續(xù)運營的根本就離不開人力資源，良好的人力資源規(guī)劃是企業(yè)正常運行的重要保證。對于電力公司來說，人力資源的規(guī)劃問題和應(yīng)對措施是時刻存在的，作為公司的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)注重對人力資源管理的時刻把握，對企業(yè)重要的發(fā)展方向進行重點規(guī)劃，結(jié)合公司的文化來要求人力資源管理的不斷優(yōu)化和整合，對人力資源規(guī)劃不斷進行改良和創(chuàng)新，只有這樣才能在激烈的市場競爭中有一席之地。

1 電力公司人力資源規(guī)劃綜述

所謂人力資源規(guī)劃，指的就是對電力公司內(nèi)部的人才資源進行科學(xué)合理的規(guī)劃，這種規(guī)劃是電力公司對人力資源進行管理的重要手段?？偠灾?，電力公司的人力資源規(guī)劃是整個企業(yè)進行發(fā)展、完成目標和任務(wù)不可或缺的重要支持和保障。電力公司的人力資源規(guī)劃是整個企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中不可或缺的重要組成結(jié)構(gòu)，同樣人力資源規(guī)劃也是電力公司進行各項工作管理的重要根據(jù)和保障。換句話說，電力公司中的人力資源規(guī)劃就是根據(jù)電力公司自身的發(fā)展需求和未來發(fā)展的方向和戰(zhàn)略，對未來發(fā)展的時間和環(huán)境變化對于電力公司人力資源產(chǎn)生的影響進行一系列的科學(xué)預(yù)測，并且針對相應(yīng)的影響對電力公司中的人力資源從數(shù)量和質(zhì)量上進行相應(yīng)的調(diào)整，根據(jù)未來發(fā)展的需要對電力公司的人力資源進行戰(zhàn)略的規(guī)劃和制定，M而能夠有效保證電力公司的穩(wěn)步發(fā)展。電力公司對人力資源進行規(guī)劃，主要就是對企業(yè)中的人力資源進行戰(zhàn)略的制定、規(guī)劃以及實行。電力公司的人力資源戰(zhàn)略的制定是企業(yè)發(fā)展過程中戰(zhàn)略的重要組成和體現(xiàn)，人力資源的規(guī)劃就是根據(jù)企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略中的相關(guān)要求和任務(wù)，對企業(yè)人力資源進行相應(yīng)部署。電力公司中的人力資源規(guī)劃不但是整個企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，而且還是人力資源管理中重要的統(tǒng)籌部分。電力公司進行人力資源規(guī)劃的最大任務(wù)就是保證整個電力企業(yè)中的人力資源能夠在有效的時間和空間內(nèi)充分發(fā)揮其重要作用，進而能夠有效地促進電力企業(yè)的發(fā)展與進步。對人力資源的規(guī)劃不但能有效保證電力公司中的人力資源得到科學(xué)合理的分配，而且還對整個公司的發(fā)展起到了重要的核心作用。

2 我國電力公司人力資源管理規(guī)劃存在的問題

2.1 人力資源規(guī)劃缺乏必要的規(guī)范性手段和步驟

由于人力資源管理和規(guī)劃是從國外引入，因此在具體的使用過程中存在較多問題，如只是簡單的生搬硬套，不能與公司實際的情況進行結(jié)合，因此使用效果不好；在具體的人力資源管理培訓(xùn)過程中，往往重視培訓(xùn)的最終結(jié)果，而不注重培訓(xùn)過程中員工的實際學(xué)習(xí)運用情況；另外一些電力公司進行人力資源管理純粹為了順應(yīng)潮流，只是單純的為了人力資源規(guī)劃而規(guī)劃，卻不考慮企業(yè)的實際需要等。

2.2 人力資源規(guī)劃缺乏主動性

由于電力公司或企業(yè)屬于國有企業(yè)，受限于體制的阻礙，因此對人力資源規(guī)劃和管理的引入時間較晚，對人力資源管理和規(guī)劃的實踐較其他企業(yè)晚。因此隨著電力體制改革的深化和電力市場的發(fā)展，使其計劃經(jīng)濟時代的人事問題日漸暴露。發(fā)電企業(yè)面對改革和發(fā)展的壓力，逐漸意識到人力資源規(guī)劃的迫切性和重要性，但這種認識還是被動、狹隘的，即把人力資源規(guī)劃簡單理解為“被動填補人員空缺”的手段。

2.3 缺乏對績效管理重要性的認識

人力資源規(guī)劃管理重要的推進力即為對員工的績效管理，但通過對電力公司調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前國內(nèi)電力公司的員工績效管理大多只是存于表面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及員工缺乏對其重要性的認識，同時由于缺乏對績效管理的認識，導(dǎo)致員工的薪酬管理體系缺乏必要的激勵性。這些導(dǎo)致企業(yè)的人力資源規(guī)劃和管理名存實亡，導(dǎo)致實際的效果不明顯。

3 加強電力公司人力資源管理規(guī)劃的措施

3.1 不斷加強電力公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)的建設(shè)

對企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)進行不斷的建設(shè)，這樣才能夠有效地推進電力公司的不斷發(fā)展。這也就要求電力公司根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展的特點和前景，進行公司發(fā)展結(jié)構(gòu)的規(guī)劃，不斷對企業(yè)的管理體制進行創(chuàng)新和變革。對電力公司中的各個部門工作結(jié)構(gòu)和編制進行統(tǒng)一的規(guī)范，并且對員工的工作職責(zé)和任務(wù)進行具體的規(guī)定，不斷實現(xiàn)電力公司崗位的標準化管理，只有這樣才能夠有效的保證企業(yè)人力資源規(guī)劃的提高。

3.2 不斷完善電力公司人力資源管理系統(tǒng)

對于電力公司的人力資源管理系統(tǒng)而言，由于企業(yè)人力資源的特點較為分散，并且人力資源的數(shù)量相對較大，這樣就很難對其進行統(tǒng)計，也給電力公司的人力資源管理系統(tǒng)的管理帶來了很大不便。而電力公司的人力資源管理系統(tǒng)可以將企業(yè)內(nèi)的人力資源進行有效科學(xué)的統(tǒng)計和整理，進而能夠進行快速的查詢。電力公司中的人力資源管理系統(tǒng)是企業(yè)中的每一個員工的相關(guān)信息的一個集合，因此，企業(yè)就可以通過這個系統(tǒng)對員工的情況進行全面掌握。除此之外，電力公司的人力資源管理系統(tǒng)為企業(yè)的發(fā)展、企業(yè)員工的特點、公司各個部門工作成績等進行詳細查詢提供了很大的便利，因此，只有不斷完善電力公司的人力資源管理系統(tǒng)，才能夠有效促進電力公司人力資源的規(guī)劃。

3.3 建立相關(guān)的績效考核制度

電力公司只有建立完善的績效考核制度，這樣才能夠有效的對整個公司的各個部門的發(fā)展方向和發(fā)展目標進行具體規(guī)定的確立。這樣也使得企業(yè)中的每一個部門的每一個員工對于自己的工作任務(wù)具有明確的了解。對于企業(yè)中的各個崗位制定相應(yīng)的工作績效評定方法，這樣就能夠使得企業(yè)對各個部門的工作完成情況有一個清晰的掌握，對于完成較好的部門進行相應(yīng)的獎勵，對于完成相對較差的部門進行相應(yīng)的懲罰，只有這樣才能夠有效地調(diào)動整個電力公司工作人員的工作積極性，進而能夠有效促進整個電力公司的人力資源的規(guī)劃進程。

3.4 不斷改善人力資源規(guī)劃的環(huán)境

電力公司應(yīng)該不斷對人力資源規(guī)劃的環(huán)境進行改善，只有良好的工作環(huán)境，才能夠有效調(diào)動企業(yè)員工對工作的熱情。人力資源規(guī)劃的工作環(huán)境如果相對較差，不但會影響公司員工工作的心情，而且還會嚴重影響人力資源規(guī)劃的效率。電力公司的人力資源環(huán)境與電力企業(yè)的發(fā)展是密不可分的，一個良好的工作環(huán)境能夠有效吸引大量的人才，進而能夠有效提高電力公司的整體工作水平和效率?？偠灾娏揪哂辛己玫娜肆Y源規(guī)劃環(huán)境，不但可以有效促進企業(yè)員工的工作效率，而且還可以有效吸引大量的人才，一舉兩得。因此，電力公司應(yīng)該不斷改善人力資源規(guī)劃的工作環(huán)境，這樣才能夠有效促進企業(yè)的發(fā)展。

4 結(jié)語

綜上所述，電力公司的戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃對于企業(yè)未來的發(fā)展方向來說具有重要的推動作用，也可以說這是電力公司對人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，從電力公司企業(yè)來說，電力公司技術(shù)推廣也是戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃的重要保障，需要電力公司從全局出發(fā)，針對現(xiàn)狀問題進行針對性分析，只有這樣才能找到有效構(gòu)建人力資源規(guī)劃的措施，促進電力公司的持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

篇（2）

中圖分類號F272文獻標識碼：A文章編號：

鄂爾多斯市成達礦業(yè)有限公司是由淮北礦業(yè)（集團）有限責(zé)任公司和奇瑞汽車股份有限公司在鄂爾多斯市注冊成立的公司，公司注冊資本金為6000萬元人民幣，淮北礦業(yè)（集團）有限責(zé)任公司持有51％股權(quán)，奇瑞汽車股份有限公司持有49％股權(quán)?；幢钡V業(yè)（集團）有限責(zé)任公司作為主體開發(fā)鄂爾多斯境內(nèi)陶忽圖井田的煤炭資源。

1陶忽圖礦組織機構(gòu)特點

1.1高產(chǎn)高效

根據(jù)初步設(shè)計本礦將按照高起點、高標準、高效益建成大型現(xiàn)代化煤礦。礦井實現(xiàn)主要運輸系統(tǒng)皮帶化、輔助運輸無軌膠輪化、井巷支護錨噴化、生產(chǎn)系統(tǒng)遠程自動化控制和安全監(jiān)測監(jiān)控系統(tǒng)自動化。 據(jù)此陶忽圖礦生產(chǎn)職工必須是一支高素質(zhì)的隊伍，各系統(tǒng)均需“復(fù)合型”人才，實行復(fù)合工種制。綜采、綜掘、機運隊等主要崗位都要持多證上崗。

1.2機構(gòu)精簡

礦級管理機構(gòu)由礦長、黨委副書記、生產(chǎn)副礦長、機電副礦長、安全副礦長、經(jīng)營副礦長、總工程師組成。職能部門管理機構(gòu)由“五部一中心”組成，地面生產(chǎn)服務(wù)、生活后勤沒有設(shè)專門管理機構(gòu)，均由職能部室代管，這是一個新的模式。職能部室每個職工均要獨當一面，肩負著一定的職責(zé)，要有一職多能的管理才能。

1.3簡化管理層次

礦下設(shè)隊，以簡化區(qū)、隊兩級繁瑣的管理程序。班組實行工長制，即每個工作面或作業(yè)區(qū)段設(shè)1個工長作為行政領(lǐng)導(dǎo)，正常工作時由工長1人決策，作業(yè)人員只受1人領(lǐng)導(dǎo)，從而避免出現(xiàn)多命令源引起的相互扯皮，效率低下的現(xiàn)象。

2建立現(xiàn)代管理模式

陶忽圖礦井生產(chǎn)、生產(chǎn)服務(wù)、生活服務(wù)三條線分離，實行分口管理，并利用經(jīng)濟杠桿作用，建立相應(yīng)的保障體系，從而使管理者能集中精力抓生產(chǎn)經(jīng)營的決策和指揮。生產(chǎn)服務(wù)人員和生活服務(wù)人員可以實行以社會化為主的管理模式。

通過實行內(nèi)部“三項制度”改革，充分調(diào)動全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性；建立干部能上能下、能進能出的競爭機制，優(yōu)勝劣汰，實行干部聘任制，用工全員合同制，推行競爭上崗；實行多勞多得，獎勤罰懶的分配制度。

3 陶忽圖礦人力資源構(gòu)成

根據(jù)礦基本特點及組織機構(gòu)設(shè)置情況，礦最終職工將達1200人，其中管理人員70人，原煤生產(chǎn)人員700人，生產(chǎn)生活后勤服務(wù)人員430人，這樣的人員組成，比淮北礦區(qū)少得多，但和西北地區(qū)和同等類型的礦井比并不少。隨著管理水平的不斷提高，人員有減少的余地。該礦將來職工構(gòu)成主要有以下幾個方面：①主要管理人員，技術(shù)工人屬在冊職工，一部分來自淮北礦區(qū)，一部分是自主招收的院校畢業(yè)生，一部分是自主招收的當?shù)丶案鞯厝藛T。②技術(shù)含量不高的井下崗位及地面生產(chǎn)服務(wù)，后勤服務(wù)等單位將由人力資源服務(wù)公司提供勞務(wù)派遣或經(jīng)營承包。③綜采工作面安裝，拆除等單項工程及掘進系統(tǒng)也可以承包給有資質(zhì)的外委單位。

4用良好的工作環(huán)境留住人

4.1第一層次――管理人員

管理人員的需求層次及特點決定了企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展，要防止流失，應(yīng)做到以下幾個方面。①堅持正確的用人導(dǎo)向，提高職務(wù)的提升機會，以滿足其對自身發(fā)展的需求，要善于分析和掌握不同管理人員的發(fā)展特征，因人而異的制定相應(yīng)的職務(wù)提升計劃，使之擁有向前發(fā)展的希望。②適度放大管理人員的職責(zé)范圍，在企業(yè)管理過程中做好授權(quán)工作，適度的分權(quán)有助于工作有效地完成，以及滿足管理人員對信任的需求。分權(quán)也有利于高層管理人員擺脫一些日?，嵥楣ぷ鞯睦p繞，抽出更多時間進行戰(zhàn)略方面決策，同時適當?shù)姆謾?quán)使得中低層管理人員有更多的自主決策機會，提高其工作能力，滿足他們提升自我的要求。③有計劃地進行崗位交流以滿足管理人員對開拓創(chuàng)新的需求。

4.2第二層次――專業(yè)技術(shù)人員

專業(yè)技術(shù)人員的需求層次決定了煤炭企業(yè)安全發(fā)展、技術(shù)攻關(guān)的主要因素，必須制定防止流失的對策。①營造良好的企業(yè)環(huán)境及用人環(huán)境，在用優(yōu)惠待遇留住人才的同時，要制定各類人員提高業(yè)績的各項制度。②用感情留人，企業(yè)要注重關(guān)心人才，營造和諧的企業(yè)氛圍及良好的人際關(guān)系環(huán)境，使人才有歸屬感，以得到心靈的愉悅。③提升專業(yè)技術(shù)人員的職務(wù)，制定具體可行的職務(wù)提升辦法，將科研成果、發(fā)明創(chuàng)造及取得效益等指標作為專業(yè)技術(shù)人員提升前考核內(nèi)容，以利于量化評價，用專業(yè)發(fā)展留人。

4.3第三層次――一線生產(chǎn)熟練技工

一線生產(chǎn)人員、熟練技工的流動最大，煤炭行業(yè)是特殊行業(yè)，無論在工作經(jīng)驗上，安全意識上，熟練技工均起穩(wěn)定作用，要注意對他們的綜合獎勵效應(yīng)。在他們獲得物質(zhì)激勵的同時，增加一些精神激勵因素，以激起他們的榮譽感，成就感，自豪感。

總之，企業(yè)要留住人才就得用待遇留人、政策留人、感情留人等多種方式。

5用人性化的關(guān)懷留住人

西北地區(qū)當前一些煤礦職工的現(xiàn)狀是：收入不高、工作生活環(huán)境差、離井背鄉(xiāng)探親難。現(xiàn)在烏審旗即將投產(chǎn)的同等類型的礦井較多，將來對管理人員、熟練技術(shù)工人的競爭是比較激烈的，職工跳槽是正常的。針對這樣的情況，將來建成的陶忽圖煤礦必須有如下的特點。一是礦井現(xiàn)代化程度高，勞動強度低，安全系數(shù)高；二是機構(gòu)精簡，人員素質(zhì)高，高產(chǎn)高效，收入高；三是高質(zhì)量生活后勤服務(wù)，要達到賓館式單身公寓、公園式工作區(qū)、花園式生活區(qū)，只有這樣才能吸引人，留住人。

現(xiàn)在大型煤礦生活設(shè)施的硬件都有，但要管理好區(qū)別就很大。好的設(shè)施還要有精細化、人性化的管理，根據(jù)老礦區(qū)管理經(jīng)驗，職工特別對涉及切身利益的“兩堂一舍”建設(shè)和管理比較注重?！皟商靡簧帷睉?yīng)該達到：食堂保持24小時有可口的飯菜，價格便宜，就餐環(huán)境優(yōu)雅；澡堂保持24小時有干凈適宜的水，有干凈的衣服換；宿舍要達到旅社化，生活用具有人整理，衛(wèi)生有人打掃。總之在礦要有家的感覺。

陶忽圖礦職工大部分可能來自各地及淮北，建礦期間的輪休制度在生產(chǎn)期間不可能適用，解決職工的探親問題，是留住職工的關(guān)鍵。陶忽圖礦地處荒漠地帶，前不著村后不著店，職工家屬來礦探親是不現(xiàn)實的。建議成達公司在烏審旗七馬路買一棟公寓樓，作為以后的探親樓。小區(qū)附近就有幾個公園，環(huán)境衛(wèi)生，空氣質(zhì)量特別好。陶忽圖礦購買了1輛大巴車，早晚免費接送，走嘎大專用線，路程30～40分鐘，很方便?，F(xiàn)在雖然投資一點，卻解決了以后職工探親的大問題，這也能成為礦吸引人的一大亮點。

篇（3）

中圖分類號：F426.21 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）21-0068-01

一、供電公司人力資源管理存在的問題分析

（一）員工招聘體系不完善

員工招聘作為人力資源管理的一項基礎(chǔ)性工作，對于企業(yè)至關(guān)重要。員工招聘工作的效率和效果甚至?xí)绊懻麄€企業(yè)人力資源開發(fā)管理，還有可能關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。員工招聘工作是一個系統(tǒng)工程，它為企業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展提供不竭的動力。而目前的電力公司的員工招聘體系卻不是十分完善。供電公司缺乏缺少科學(xué)合理的人力資源招聘規(guī)劃，招聘前的崗位分析不到位，很多時候，沒有規(guī)范的職務(wù)說明書，更談不上對于招聘評估。同時，供電公司對于基層員工的招聘多以社會招聘為主，雖然近年拓展了與高等院校的合作，但由于公司業(yè)務(wù)的特點，一直沒能有效地開展和實施。這種招聘體系的不完善，不利于后期招聘工作的改進。

（二）員工培訓(xùn)重視不足

目前，對于人力資源的開發(fā)、培訓(xùn)，供電公司還沒有足夠的重視，供電公司的員工培訓(xùn)是為供電公司能夠順利開展業(yè)務(wù)，不斷加強企業(yè)員工的技能，培育人才的需要而開展的活動。而對目前的供電公司而言，不重視人力資源的開發(fā)與培訓(xùn)，甚至因為公司的不重視以及培訓(xùn)經(jīng)費問題等造成了人力資源培訓(xùn)過程流于形式，沒有達到員工培訓(xùn)的目的和效果，一定程度上造成員工工作水平偏低，甚至無法勝任自身崗位，致使人力資源投入加大，造成公司的經(jīng)營成本不斷上升，嚴重損害了公司效益的提升。

（三）員工績效考核體系不健全

員工績效考核與激勵體系不健全突出表現(xiàn)在供電公司缺乏科學(xué)合理的績效考核體系與員工激勵體系。供電公司的等級工資制已經(jīng)不能適應(yīng)我國市場經(jīng)濟體制的需要，目前供電公司的考核沒有根據(jù)員工不同的工作崗位以及工作性質(zhì)進行細致化分，同時缺少完善的效能評價指標體系，也因為評價體系過于籠統(tǒng)、粗糙在一定程度上造成供電公司無法依據(jù)個人能力和個人的工作類別和工作的職級考核績效。

（四）員工薪酬福利管理不科學(xué)

薪酬晉升通道過于單一是供電公司薪酬管理中的突出問題，員工的薪酬待遇沒有其他的晉級通道。同時，還存在著職工的工資結(jié)構(gòu)不合理、缺乏必要的崗位規(guī)范，以及崗位評價工作滯后等問題。并且對于供電公司而言，受到我國傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制的影響，缺乏差異化的薪酬激勵方式，因此，供電公司崗位薪金激勵作用不明顯。此外，由于現(xiàn)行薪酬管理機制的桎梏，針對高價值、高績效、對于公司貢獻較大的員工的激勵機制作用有限，嚴重挫傷這些員工的工作積極性；供電公司由于薪酬福利的管理的不到位，對一線員工以及關(guān)鍵核心崗位員工的薪酬激勵傾斜力度不夠，不利于調(diào)動員工的工作積極性，長此以往，甚至?xí)箚T工產(chǎn)生不滿情緒，影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

二、加強供電公司人力資源規(guī)劃的對策和建議

（一）招聘規(guī)劃

開展人力資源規(guī)劃招聘規(guī)劃，對于供電公司的發(fā)展至關(guān)重要。首先，供電公司要設(shè)定合理的招聘目標。公司的招聘工作圍繞公司招聘目標不斷開展。建立人員需求清單，科學(xué)合理的進行招聘工作的時間安排，通過調(diào)查研究，規(guī)劃公司招聘的時間節(jié)點以及每次公司招聘的時間。其次，供電公司的人力資源管理部門要預(yù)先給出招聘小組人選的資格條件，詳細擬定人員招聘甄選的辦法，并結(jié)合實際情況確定招聘小組人員的姓名、職務(wù)和職責(zé)等；同時，供電公司要不斷擴展招聘渠道，豐富公司員工招聘的形式，還要想法設(shè)法控制招聘費用的預(yù)算，節(jié)約招聘的成本。

（二）人力資源培訓(xùn)規(guī)劃

所謂開展人力資源的培訓(xùn)規(guī)劃就是未來一段時間內(nèi)，供電公司培訓(xùn)工作所要達到的目標和要求，供電公司的培訓(xùn)目標與需求要通過對企業(yè)、工作及人員的分析來進行確定，供電公司要從企業(yè)、工作及人員三個方面進行分析，并根據(jù)具體的時間階段和人員的實際素質(zhì)綜合確定。其中，供電公司培訓(xùn)實施方案要包含培訓(xùn)預(yù)算和培訓(xùn)的具體時間、地點、對象、方式、目標以及培訓(xùn)者等，并確定培訓(xùn)的備選方案。

（三）人力資源績效考核規(guī)劃

為了確保供電公司員工的工作效率和水平，建立科學(xué)的績效評價方法，對于供電公司而言是十分必要的。要根據(jù)不同員工的類別、職級、具體承擔的工作任務(wù)，以及工作量等不斷完善績效考核的評價指標體系，對供電公司每一名員工進行全面、客觀、公正的評價；還要不斷加強相同類別與職級的員工之間的對比，并將評價結(jié)果反饋給員工，以此激發(fā)員工的競比意識，不斷加強與員工的溝通，從而提高員工的工作績效。

（四）薪酬福利規(guī)劃

供電公司的薪酬福利是公司給員工發(fā)放報酬的一種方式。薪酬福利同樣也是每個員工都關(guān)注的問題，通過全面、科學(xué)、公司的薪酬福利規(guī)劃，建立科學(xué)的薪酬福利體系對于提升員工滿意度十分關(guān)鍵。因此，供電公司可以通過制定相應(yīng)測薪酬福利政策和薪酬福利的一些管理辦法及其必要的實施措施，來不斷激發(fā)員工的工作激情，促進員工工作效率的提升。

供電公司在進行薪酬福利規(guī)劃時，要遵循外部競爭性原則與內(nèi)部一致性原則。在薪酬分配上，供電公司要堅持經(jīng)濟效益和貢獻大小為衡量標準，堅持與員工貢獻相符的原則，采取差別化的薪酬分配方法，并向核心職能、關(guān)鍵技術(shù)崗位傾斜，在供電公司內(nèi)部推行崗位績效工資制度，在供電公司進行人力資源規(guī)劃時，綜合考慮不同工作崗位的工作任務(wù)、崗位價值，以及不同的工作崗位能給公司帶來的經(jīng)濟效益，秉持多勞多得、不勞不得的原則，鼓勵技術(shù)創(chuàng)新、成果創(chuàng)新等，重新確定薪酬福利標準。

創(chuàng)新薪酬福利的分配方式。供電公司要在公司內(nèi)部建立特殊人才津貼制度，向?qū)ζ髽I(yè)做出巨大貢獻的特殊人才，如招聘的專家和各類專業(yè)人才，以及在公司經(jīng)營管理中做出突出貢獻的人員，除基本績效工資外給予一定的津貼補助或者一次性獎勵外，還可以通過年終獎金、帶薪休假等形式，開展人性化管理，制定向關(guān)鍵人才傾斜的福利政策。

三、結(jié)論

科學(xué)合理的人力資源規(guī)劃對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，新形勢下企業(yè)之間的競爭開始聚焦于科技和人才的競爭，供電公司只有進行全面、科學(xué)的人力資源規(guī)劃，才能充分發(fā)揮供電公司的人力資源優(yōu)勢。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展以及電力體制改革的不斷深化，供電公司要不斷正視環(huán)境的變化，從公司發(fā)展戰(zhàn)略高度認識人力資源建設(shè)的重要性。只有科學(xué)合理地進行人力資源規(guī)劃，才能充分挖掘企業(yè)內(nèi)部的人力資源潛力，重視人力資源規(guī)劃中的每一個環(huán)節(jié)，最終，逐步將人力優(yōu)勢逐步轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，促進企業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展。

篇（4）

關(guān)鍵詞：

企業(yè)；人力資源；戰(zhàn)略層面；人力資源規(guī)劃

2l世紀是知識經(jīng)濟快速發(fā)展的新世紀，現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理可以促進企業(yè)經(jīng)濟快速發(fā)展，是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要保證。在信息技術(shù)不斷發(fā)展的時代，隨著我國改革開放的逐步深入，企業(yè)要不斷提高企業(yè)人力資源的利用效率，企業(yè)人力資源規(guī)劃要進行全面分析，保證企業(yè)的人力資源規(guī)劃能符合企業(yè)的實際需要，必做好企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，做好企業(yè)人力資源需求分析和規(guī)劃。因此，在對企業(yè)人力資源進行規(guī)劃的過程中，首先要實現(xiàn)企業(yè)人力資源需求的動態(tài)平衡，合理制定激勵機制，吸引人才，合理配置企業(yè)的人力資源，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，從而促進企業(yè)發(fā)展。

一、企業(yè)人力資源規(guī)劃存在的問題

在市場經(jīng)濟快速發(fā)展的今天，人力資源管理對提高企業(yè)的市場競爭力具有極其重要的作用，只有將其作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要部分，才能處于不敗之地。傳統(tǒng)的人力資源規(guī)劃是為適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃而存在的，企業(yè)人為地將公司戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的聯(lián)系割裂開來，不能調(diào)查組織人員的全面情況以作為戰(zhàn)略決策依據(jù)，使人力資源配置不能有效存在。人力資源規(guī)劃有效性的關(guān)鍵在于有效整合人力資源規(guī)劃和生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)劃，當前很多企業(yè)對人力資源規(guī)劃的重視程度不夠，主要源于以下幾種滯后的做法。第一，雖然很多企業(yè)以“人力資源部”取代了“人勞處”，但仍是一些閑散人員的安置部門，很多企業(yè)沒有HR管理人員，缺少專業(yè)人才，管理人員沒有夯實的專業(yè)知識和專業(yè)技能，無法對企業(yè)發(fā)展進行系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃。第二，企業(yè)的組織高層管理人員并不會預(yù)知企業(yè)未來的高素質(zhì)員工所需，在越來越激烈的市場競爭中就無法實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并且獲得優(yōu)勢地位，企業(yè)未來的發(fā)展需要各類專業(yè)高素質(zhì)人才的共同努力。第三，很多公司在開發(fā)人力資源規(guī)劃時，不是一個人力資源規(guī)劃，人力資源規(guī)劃者很重視短期替代品的需求，沒有把人力資源規(guī)劃和企業(yè)戰(zhàn)略整合。管理者由于缺乏戰(zhàn)略整合完全丟失了做好人力資源規(guī)劃的目的，對人員數(shù)量和質(zhì)量的要求就會放松，結(jié)果造成沒有充足時間去尋找合適的人員。第四，很多企業(yè)在完成人力資源規(guī)劃的過程中，難以靈活運用科學(xué)的分析方法，缺乏對理論模型的理解，也忽視了企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源的影響，導(dǎo)致規(guī)劃無效。中國的入世和經(jīng)濟與全球的融合使得中國企業(yè)人力資源管理者的素質(zhì)不斷提高，企業(yè)的決策者在組織制定自身發(fā)展戰(zhàn)略時，也要思考人才戰(zhàn)略。但大多數(shù)企業(yè)難以獨立完成人力資源規(guī)劃方案，使人力資源規(guī)劃成為空談。

二、人力資源規(guī)劃設(shè)計的原則

企業(yè)都具備一定的經(jīng)濟實力，甚至有的企業(yè)有核心產(chǎn)業(yè)和技術(shù)優(yōu)勢，制定人力資源規(guī)劃往往對整個企業(yè)的發(fā)展起主導(dǎo)引領(lǐng)作用，所以需根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，制定統(tǒng)一的人力資源管理規(guī)劃，獲取企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。一般來說，企業(yè)在制定人力資源規(guī)劃時要遵循以下原則。

1.整體性原則。企業(yè)在制定人力資源規(guī)劃時，要發(fā)揮企業(yè)的核心作用，有效整合自身企業(yè)的人力資源，使企業(yè)能在戰(zhàn)略上整體統(tǒng)一，制定人力資源規(guī)劃時要使人力資源規(guī)劃服從于整個企業(yè)的發(fā)展，從企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略出發(fā)，將公司內(nèi)眾多的人力資源整合成有機整體，充分發(fā)揮能力之和的優(yōu)勢。

2.科學(xué)性原則。企業(yè)在制定人力資源規(guī)劃時堅持科學(xué)有效的原則，該原則要求企業(yè)在制定人力資源規(guī)劃必須尊重企業(yè)的現(xiàn)實情況與客觀規(guī)律，利用科學(xué)的管理方法，在人力資源需求和供給上進行科學(xué)分析，制定出科學(xué)的人力資源規(guī)劃。從戰(zhàn)略分析到需求供給預(yù)測，科學(xué)性原則貫穿于整個過程中，需要科學(xué)把握規(guī)劃重點，統(tǒng)籌兼顧，準確掌握人力資源發(fā)展規(guī)律中的重點，對人力資源進行全面規(guī)劃。

3.持續(xù)性原則。給予企業(yè)戰(zhàn)略管理層面的人力資源管理是為了保持公司的生命力可持續(xù)增長，并且能在日益激烈的市場競爭中越來越壯大，因此在制定人力資源規(guī)劃時，不管是從時間上，還是從規(guī)劃的實施上，都要具有持續(xù)性，持續(xù)實施企業(yè)的人力資源規(guī)劃，保持生命力的可持續(xù)增長。

4.實用性原則。規(guī)劃方案的實施，要體現(xiàn)實用性原則，發(fā)揮規(guī)劃方案的積極作用，實現(xiàn)企業(yè)人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略目標，由人力資源部門牽頭，全體人員共同參與，協(xié)調(diào)公司內(nèi)部各單位，形成合力，為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展服務(wù)。因此，要兼顧實施過程控制，制定的人力資源規(guī)劃必須具有操作性、針對性，能滿足公司對人力資源管理的需要，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標一步步實現(xiàn)的過程中，達成企業(yè)發(fā)展目標。

作者：范麗娟 單位：徐州財經(jīng)高等職業(yè)技術(shù)學(xué)校

參考文獻

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一、現(xiàn)有人力資源的診斷與評估

要做好人力資源規(guī)劃，首先就要對企業(yè)自身的人力資源狀況做到心中有數(shù)，傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源診斷與評估著重對靜態(tài)數(shù)據(jù)的羅列，如人員的學(xué)歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)等，這些并不能完全體現(xiàn)企業(yè)人力資源的真實狀況。人力資源診斷與評估還必須清查員工所具有的能力以及與未來要求的差距，從而使企業(yè)明了在人員類別、數(shù)量、質(zhì)量等方面還需做何準備才能為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供人才保障。

人力資源的診斷與評估的內(nèi)容應(yīng)包括如下幾個方面：

1、基本的人事信息診斷與評估

按照部門和職位分別對任職者的年齡、性別、教育程度、工作年限等因素進行統(tǒng)計，制作《職位結(jié)構(gòu)分析表》、《年齡結(jié)構(gòu)分析表》、《人力資源數(shù)量分析表》等一系列的統(tǒng)計表。除了統(tǒng)計這些表格之外，我們還要進一步的分析這些數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，比如員工在不同年齡階段業(yè)績和離職率的分布特征，受教育程度與離職率之間的關(guān)系等，以及特定的員工類型的晉升、離職等情況。除此以外，還要分析人力資源結(jié)構(gòu)是否合理，管理人員、操作人員的比例是否協(xié)調(diào)。

2、人力資源能力的評估

（1）員工的個體能力素質(zhì)剖析數(shù)據(jù)，可以對員工職業(yè)定位與發(fā)展方向進行分析，并對其進一步接受個性化培訓(xùn)提出指導(dǎo)和建議。

（2）企業(yè)員工的總體素質(zhì)剖析數(shù)據(jù)，對企業(yè)員工群體的能力優(yōu)勢和差距進行分析，可以為企業(yè)制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（如培訓(xùn)、人員調(diào)整、人才引進等）提供決策依據(jù)。

（3）企業(yè)的關(guān)鍵性人才的能力素質(zhì)的剖析數(shù)據(jù)。關(guān)鍵性人才決定著企業(yè)的發(fā)展，對他們進行能力素質(zhì)的全面評估，并提出一些合理的建議和指導(dǎo)，使其適應(yīng)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標。

3、人力資源政策的診斷與評估

人力資源政策是企業(yè)人力資源順利實施的依據(jù)和保障，因此非常有必要對公司的人力資源政策進行系統(tǒng)性的梳理，評估其是否適合公司的發(fā)展，是否能為公司整體目標的達成提供幫助。

二、人力資源規(guī)劃要與戰(zhàn)略目標相結(jié)合

制定與實施人力資源規(guī)劃，最終的目的是為了達到公司的戰(zhàn)略目標。因此人力資源規(guī)劃必須與公司戰(zhàn)略目標緊密結(jié)合，然而在現(xiàn)實中，特別是一些業(yè)務(wù)部門往往把人力資源規(guī)劃看成是人力資源部門一個部門的事情。其實人力資源規(guī)劃不僅僅是一項人力資源管理職能，它是在協(xié)助業(yè)務(wù)部門開發(fā)它們各自的計劃，從而把其匯合成一個整體的計劃，因此各部門有義務(wù)協(xié)助人力資源部提供一些基本的數(shù)據(jù)，需要其與人力資源部共同協(xié)作。

做到人力資源規(guī)劃與公司戰(zhàn)略目標相結(jié)合的四個步驟：

1、確定組織的戰(zhàn)略目標；

2、確定所需的知識技能；

3、確定追加的（凈）人力資源需求；

4、開發(fā)行動計劃。

四個步驟把人力資源規(guī)劃與企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊緊的捆綁在了一起，這樣制定出的人力資源規(guī)劃才不會脫離企業(yè)發(fā)展的實際。

三、人力資源規(guī)劃不是一層不變的

人力資源規(guī)劃制定后，并不表示它就永遠的不變了，有時公司出現(xiàn)重大政策或者公司戰(zhàn)略調(diào)整了，那么人力資源規(guī)劃也應(yīng)該根據(jù)其進行相應(yīng)的調(diào)整。

1、人力資源規(guī)劃要保持與企業(yè)政策和戰(zhàn)略一致；

企業(yè)的政策和戰(zhàn)略也絕非一層不變的，它們也會隨著環(huán)境的變化而適時的調(diào)整，比如2008年的金融危機發(fā)生后，企業(yè)的戰(zhàn)略必定隨之發(fā)生極大的變動，一些企業(yè)的擴張進度明顯減緩，人才的需求也放慢了，那么隨之變動的就應(yīng)該是人力資源規(guī)劃的變動了，以達到人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略目標及政策的一致性。

2、隨時了解企業(yè)政策和戰(zhàn)略的變動情況。

人力資源部的人員還要隨時去了解關(guān)注企業(yè)政策及戰(zhàn)略的變動，利用PEST工具分析影響公司變動的外部環(huán)境，做到未雨綢繆。

四、人力資源規(guī)劃忌諱“閉門造車”

很多人力資源管理者每制定一個方案和計劃都喜歡埋頭在電腦前，往往這樣制定出的方案或計劃是沒有效果的。一方面人力資源規(guī)劃不是靠在電腦前想出來的，另一方面坐在辦公室也是做不出人力資源規(guī)劃的。

要避免人力資源規(guī)劃閉門造車就要走出辦公室。

1、多看。

主要方法是觀察法、文獻查閱法。觀察員工的工作，工作效率是否高，工作狀態(tài)是否好。也可以去查閱一些歷史的數(shù)據(jù)資料。這樣才能更多的了解企業(yè)的現(xiàn)狀，為人力資源規(guī)劃提供政策的依據(jù)。

2、多談。

主要通過訪談法。多與一些部門主管進行深度訪談，了解各個部門的具體情況，獲取第一手材料和真實的業(yè)績狀況。

3、多問。

方法為問卷調(diào)查法。主要是指開展一些問卷調(diào)查，了解更多有用的信息。

五、人力資源規(guī)劃還要進行風(fēng)險評估

任何一個規(guī)劃做出來都是有一定的潛在風(fēng)險的，人力資源規(guī)劃也不例外，比如公司效益因為遭遇金融危機而大減，隨之而來的是培訓(xùn)經(jīng)費的削減，如何在經(jīng)費短缺的情況下做好公司的培訓(xùn)工作呢？因此我們必須要做好風(fēng)險評估，并能拿出一些預(yù)案來應(yīng)對這些風(fēng)險。

防范人力資源管理風(fēng)險需要做到：

1、樹立風(fēng)險防范意識；

倡導(dǎo)大家樹立風(fēng)險防范意識，時刻要有危機感，當風(fēng)險發(fā)生時，能快速反應(yīng)，迅速建立起補救的措施。

2、風(fēng)險管理制度化；

篇（6）

企業(yè)生命周期不同階段對人力資源預(yù)測的影響

根據(jù)企業(yè)發(fā)展的生命周期中的不同階段，在對人力資源進行預(yù)測的時候有不同的策略和不同的要求，同時也要考慮在不同的階段可能影響人力資源的不同因素?？梢哉f在企業(yè)生命周期的各個階段，企業(yè)的人力資源供需始終處在不同的狀態(tài)，也就是說供需平衡的狀況是很少的，而供需的矛盾卻是經(jīng)常的。

在企業(yè)的初創(chuàng)和成長期，需要招聘大量的人員，人力資源的需求量很大，人力資源供給不足，這個時期需要做好人力資源供給的分析工作；在企業(yè)的轉(zhuǎn)型期，人力資源的供需矛盾不是很突出，這時需要考慮企業(yè)內(nèi)部人力資源供給的能力分析，做好內(nèi)部的崗位轉(zhuǎn)換等調(diào)配工作，充分做好工作量的分析工作，使崗位的供需狀況趨于平衡；在企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展階段，由于內(nèi)部存在著退休、離職、晉升等問題，內(nèi)部冗員開始增多，人力資源需求嚴重不足，這個時期需要做好人力資源的需求分析工作，以確保這些冗員的安置工作，從而能夠保障企業(yè)度過難關(guān)；在企業(yè)的再造期，企業(yè)已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型，對人力資源的規(guī)劃處在一個較為理性的階段，人力資源供給與需求的矛盾盡管仍處在矛盾的狀況下，但由于已積累了較多的經(jīng)驗，所以這一時期的人力資源規(guī)劃工作已經(jīng)較少出現(xiàn)問題。

從以上的分析可以看出，人力資源規(guī)劃的過程也就是要解決人力資源供需平衡的問題，這個問題解決了，人力資源規(guī)劃的制定工作也就基本完成了。

人力資源預(yù)測的重點考慮問題

以下描述適合一個處于成長期的企業(yè)的情況。

在企業(yè)的成長期階段，人力資源的需求量很大，人力資源供給嚴重不足，這個時期我們所做的人力資源預(yù)測工作，需要重點考慮以下一個方面的問題：

1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中對人力資源崗位的需求重點是什么，如是重點發(fā)展研發(fā)能力或者重點發(fā)展市場銷售等，這些都直接影響人力資源供需的預(yù)測；

2、企業(yè)內(nèi)部勞動力市場的人力資源供給狀況和企業(yè)外部勞動力市場的人力資源供給能力，包括所需高等院校的符合公司崗位需要的應(yīng)屆生的供給情況；

3、公司人力資源政策特別是薪酬政策對內(nèi)部和外部人力資源的影響，如公司的薪酬政策是否處于同行業(yè)的領(lǐng)先水平等，這些對內(nèi)部和外部的人力資源的吸引都有重要的決定意義；

4、企業(yè)內(nèi)部文化環(huán)境以及外部地域的情況，如企業(yè)的品牌度較強，內(nèi)部企業(yè)文化對員工具有較大的影響力等等，這些對我們進行人力資源供給預(yù)測起到指導(dǎo)作用；又如企業(yè)所處的地方不是中心城市或是較為偏遠的內(nèi)陸縣城，盡管整個人力資源供給狀況較為充足，但這樣的地理位置仍會使企業(yè)的人力資源需求受到較大的抑制；

5、公司幾年（至少是三年的）的招聘情況，錄用率如何，到位率怎樣等，這些對企業(yè)人力資源的需求分析都將具有指導(dǎo)意義；

6、公司幾年（最好是三年的）人員的離職情況，包括辭職率、辭退率等，以及離職的原因分析等等；

7、公司內(nèi)部人力資源晉升的狀況，晉升空間是否主要由內(nèi)部人力資源補充還是通過外部人力資源勞動力市場補充等；

8、大體確定企業(yè)內(nèi)部管理人員、技術(shù)人員、專業(yè)人員、行政人員之間的比例，這對我們制定人力資源規(guī)劃中人員的種類起到指導(dǎo)的作用。

人員預(yù)測的方法

我們將重點對企業(yè)的人力資源需求預(yù)測進行重點分析。以下描述仍然適合一個成長期的企業(yè)。

成長中的企業(yè)，其人力資源供給不足，對人員的需求預(yù)測方面主要有以下幾個方法：

專家預(yù)測法：利用專家的知識、經(jīng)驗對企業(yè)未來的人力資源發(fā)展趨勢進行預(yù)測的方法，具有匿名性、收斂性、結(jié)構(gòu)化設(shè)計等特點。適合于沒有歷史數(shù)據(jù)的企業(yè)的預(yù)測；

回歸分析預(yù)測法：利用多個變量大量的歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)，分析尋找變量之間統(tǒng)計意義上的相關(guān)關(guān)系，用以預(yù)測變量未來趨勢的一種方法。最簡單的是一元線性回歸方法。該方法的優(yōu)點的便于利用歷史數(shù)據(jù)，理論完整，在目前企業(yè)人力資源規(guī)劃中適合于以年為單位預(yù)測總量變化。但由于很多企業(yè)的歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)時間短、樣本少，該方法的應(yīng)用受到一定的局限性。

利用最小二乘法回歸得：Y=532.4＋0.0253X，其中X為銷售額，Y為平均人數(shù)。

利用以上公式，如果2003年銷售額計劃為35億，則2002年人員需求預(yù)測為：Y=532.4+0.0253*350000=9387人。（利用該方法需要對預(yù)測模型進行統(tǒng)計檢驗）

一般企業(yè)可以直接根據(jù)人均銷售額進行人員的預(yù)測工作。

還有其它的一些分析方法，如彈性系數(shù)預(yù)測法、時間序列分析法、趨勢外推法、經(jīng)驗預(yù)測法等。

以下是一個人員供給預(yù)測的方法：

比例系數(shù)法：根據(jù)各種指標歷史統(tǒng)計比例系數(shù)預(yù)測未來指標走勢的方法，在企業(yè)研發(fā)部門的人力資源規(guī)劃中經(jīng)常使用。

人力資源供給預(yù)測還有其它一些方法，如人員核查法、替換單位法等。

具體案例

以下所舉實例，仍然適用一個成長期的企業(yè)。采用的需求預(yù)測模型是人均銷售額法。所舉企業(yè)是一個IT類型的企業(yè)，該企業(yè)當時正處在成長階段，在此前沒有做過人力資源規(guī)劃的工作。以下具體的人力資源規(guī)劃的制定，是指2003年的規(guī)劃。另外，人力資源規(guī)劃中的招聘計劃不在此舉例。

1、制定公司人力資源規(guī)劃的目的

1)牽引公司各部門通盤考慮人力資源狀況；

2)加強明年公司人力資源合理配置；

3)提高公司用人的計劃性；

4)增強人力資源的利用效率。

2、制定公司人力資源規(guī)劃的背景

1)根據(jù)公司管理層會議確定的明年的銷售目標，按照人均年18萬的目標，以及年21.8萬的挑戰(zhàn)目標，制定本規(guī)劃；

2)按照人均年18萬的必須完成的目標計算，則明年集團總?cè)藬?shù)為574人。其中，深圳公司為472人，北京公司71人，廣州公司20人，武漢公司11人；

3)按照人均年21.8萬的挑戰(zhàn)目標計算，明年集團總?cè)藬?shù)將控制在477人。其中，深圳公司394人，北京公司59人，廣州公司16人，武漢公司9人；

4)上海暫不進行人員的規(guī)劃工作。

3、差異分析

1)按照人均年18萬的規(guī)劃分析，集團明年底人數(shù)須控制在574人的范圍內(nèi)。現(xiàn)有人數(shù)為555人，按照年20％的離職率計算，現(xiàn)有人數(shù)到明年十月份將只有444人，通過此數(shù)據(jù)分析，明年可以增加新人130人，凈增加20人左右；

2)按照人均每月1.8萬的挑戰(zhàn)目標制定人員規(guī)劃，則目前現(xiàn)有人員數(shù)量已經(jīng)超過

預(yù)算的控制人數(shù)，可見明年全年都需要進行優(yōu)化和整合的工作，而不再凈增加人員；

3)根據(jù)以上情況分析，各公司以及各部門在制定明年人員規(guī)劃的工作中，重點要考慮的是如何減少不合格的人員，優(yōu)化本部門乃至整個集團的人員結(jié)構(gòu)，而非增加人員。

4、制定2003年人力資源規(guī)劃的原則

1)根據(jù)公司管理層的會議精神，以及明年的人均目標，明年將不再凈，全國公務(wù)員共同天地增加人員；

2)根據(jù)集團人力資源部出臺的指導(dǎo)說明書進行編制；

3)自上而下層層指導(dǎo)和自下而上層層評審相結(jié)合原則；

4)基于業(yè)務(wù)目標需求，保證重點領(lǐng)域、重點業(yè)務(wù)原則；

5)根據(jù)可行性原則，通盤考慮人力資源供求總量以及時間相匹配的原則；

6)必須考慮人均效率提高的原則；

7)實事求是原則；

8)根據(jù)人員歷史數(shù)據(jù)和現(xiàn)狀分析原則。

5、人力資源規(guī)劃編制的說明

1)年度人力資源規(guī)劃編制數(shù)據(jù)：指根據(jù)公司全年度經(jīng)營計劃和工作需要而須配

置的人員數(shù)量；

2)人力資源部匯同業(yè)務(wù)部門和分公司共同進行人力資源供給預(yù)測的工作，人力資源部將提供具體的指導(dǎo)方法；

3)進行人力資源規(guī)劃編制預(yù)測時僅考慮須完成部門年度任務(wù)，并在正常工作效率條件下不同崗位所需配置的人數(shù)，無需考慮儲備人數(shù)、人員調(diào)配（調(diào)動、晉升、外派等）、辭職率、辭退率等因素，人力資源部在做年度人力資源規(guī)劃之招聘計劃時會考慮上述因素并據(jù)此將各部門的編制數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為年度計劃招聘人數(shù)。

6、編制人力資源規(guī)劃需要考慮的因素

1)成本因素

年度計劃完成創(chuàng)收額

部門整體人均創(chuàng)收額

2)項目因素

年度內(nèi)不同時期（建議以季度為單位粗估）項目總數(shù)量

項目運作進度（新產(chǎn)品、中間產(chǎn)品和老產(chǎn)品數(shù)量及各自所占比例）

參考市場部今年項目整體分布分析數(shù)據(jù)（項目增長比例等）及市場和銷售談判動

向

項目正常情況下配置人數(shù)

3)功能塊搭配因素

職能部門人員與一線業(yè)務(wù)人員之間的比例

上下級管理幅度（如一個銷售正常大區(qū)經(jīng)理下管理幾個經(jīng)理）

不同崗位配置比例（如一個項目正常情況下配置研發(fā)人員、市場人員、生產(chǎn)人員

等數(shù)量）

4)其它因素

組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整

整體誤差率建議值：±1-2%（突發(fā)因素等）

7、編制規(guī)劃的流程

8、流程說明

1)人力資源部根據(jù)公司2003年度經(jīng)營計劃制訂人力資源規(guī)劃指導(dǎo)書；

2)經(jīng)董事會審批同意后正式下發(fā)到各業(yè)務(wù)部門及各分公司，作為部門2003年度

人員預(yù)算的指導(dǎo)說明書，同時下發(fā)給各公司各部門人力資源規(guī)劃編制表格及相關(guān)的人員歷史數(shù)據(jù)；

3)人力資源部對參加人力資源規(guī)劃的相關(guān)人員進行培訓(xùn)，幫助業(yè)務(wù)部門掌握預(yù)算實操方法；

篇（7）

關(guān)鍵詞 ：人力資源規(guī)劃 編制 思考

人力資源規(guī)劃是一種戰(zhàn)略規(guī)劃,著眼于為未來的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動預(yù)先準備人力，持續(xù)和系統(tǒng)地分析企業(yè)在不斷變化的條件下對人力資源的需求，并開發(fā)制定出與企業(yè)組織長期效益相適應(yīng)的人事政策的過程。它是企業(yè)整體規(guī)劃和財政預(yù)算的有機組成部分，直接關(guān)系著企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的質(zhì)量和水平，在一定程度上影響著企業(yè)的發(fā)展。

一、人力資源規(guī)劃應(yīng)考慮的層次

人力資源規(guī)劃的制定是指導(dǎo)如何支配運用人力資源以實現(xiàn)目標的方法與手段。在做人力資源規(guī)劃前，必須思考三個層次的問題：第一層次，企業(yè)的發(fā)展目標是什么？為實現(xiàn)這一目標，人力資源如何進行代謝和替換？組織結(jié)構(gòu)如何變化？第二層次，我們的人力資源現(xiàn)狀如何？在人力資源方面有何需求？如果存在用人短缺如何補足？第三層次，公司是否有足夠的員工？公司是否合理利用了現(xiàn)有的員工？公司是否需要開發(fā)現(xiàn)有員工的技能？

二、制定人力資源規(guī)劃應(yīng)遵循的原則

制定人力資源規(guī)劃必須遵循以下原則：一是基于業(yè)務(wù)目標需求，保證重點領(lǐng)域、重點業(yè)務(wù)原則；二是根據(jù)可行性原則，通盤考慮人力資源供求總量以及時間相匹配的原則；三是必須考慮人均效率提高的原則；四是實事求是原則；五是根據(jù)人員歷史數(shù)據(jù)和現(xiàn)狀分析原則。

三、人力資源規(guī)劃的目標

人力資源規(guī)劃是為了確保組織實現(xiàn)下列目標：

第一，得到和保持一定數(shù)量具備特定技能、知識結(jié)構(gòu)和能力的人員；充分利用現(xiàn)有人力資源。

第二，能夠預(yù)測企業(yè)組織中潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔恪?/p>

第三，建設(shè)一支訓(xùn)練有素、運作靈活的勞動力隊伍，增強企業(yè)適應(yīng)未知環(huán)境的能力。

第四，減少企業(yè)在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)對外部招聘的依賴性。

四、人力資源規(guī)劃的步驟

第一，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)各部門的人力資源需求報告進行盤點，確定人力資源需求的大致情況，進而制定人員配置計劃。所謂的人員配置計劃，即闡述了企業(yè)里每個職務(wù)的人員數(shù)量、職務(wù)變動以及職務(wù)人員的空缺數(shù)量。通過制定人員配置計劃，我們可以比較明確地了解企業(yè)未來的人員數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成，為企業(yè)的發(fā)展提供了具體可行的參考。

第二，編制職務(wù)計劃。職務(wù)編制計劃應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)職務(wù)分析報告的內(nèi)容來編制。企業(yè)發(fā)展過程中，除原有的職務(wù)外，還會逐漸有新的職務(wù)誕生，因此，在編制人力資源計劃時，不能忽視職務(wù)計劃。職務(wù)編制計劃為企業(yè)的發(fā)展提供了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職務(wù)描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容，描述了企業(yè)未來的組織職能規(guī)模和模式。

第三，合理預(yù)測各部門人員需求。在人員配置和職務(wù)計劃的基礎(chǔ)上，合理預(yù)測各部門的人員需求狀況，包括人員需求的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、需要到崗時間等等。這一步驟是整個人力資源規(guī)劃中最為重要，而又最困難的一部分，因此要加以認真嚴格地對待。

第四，確定員工供給狀況。人員供給主要有兩種方式，一是公司內(nèi)部提升，二是從外部招聘。

第五，制定人力資源管理政策調(diào)整計劃。該計劃中要明確闡述人力資源政策調(diào)整的原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。

第六，編制人力資源費用預(yù)算。費用預(yù)算包括招聘費用，員工培訓(xùn)培訓(xùn)費用，工資費用，勞保福利費用等等。

第七，編制培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)計劃中要包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)效果評估以及培訓(xùn)考核等內(nèi)容，每一項都要有詳細的文檔，有時間進度和可操作性。培訓(xùn)計劃的制定是為了提升企業(yè)現(xiàn)有員工的素質(zhì)和能力，從而適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。從一定程度上來說，培訓(xùn)計劃的制定也是為了促進企業(yè)的發(fā)展。

篇（8）

Abstract：This article first point out the character of power supply enterprise human resources plan and the present question that exists in supply power the enterprise human resource plan of our country.Then through the research and the summary of human resource plan theory and the actual state of our country human resources plan,it gives the step of power supply enterprise human resources plan system’s construction.Finally it gives a scientifically and comprehensive human resources plan primary coverage,and this can help our country’s supplies power enterprise to improve the human resources condition, and enhance the market competitiveness.

Key words：Power supply enterprise；Human resource；Plan

電力行業(yè)是關(guān)系國家民生發(fā)展的基礎(chǔ)性行業(yè)。近年來，隨著市場競爭不斷加劇和電力體制改革的不斷深化，供電企業(yè)需要重新高度認識人力資源規(guī)劃的重要性。在這種形勢下，如何采取有效的措施來改善企業(yè)的人力資源狀況，已成為管理者高度關(guān)注的焦點。供電企業(yè)需要進行系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃，提高企業(yè)的管理水平，來適應(yīng)市場化的競爭格局。

1.供電企業(yè)人力資源規(guī)劃的特點

長期以來供電企業(yè)具有很強的壟斷性質(zhì)，加上計劃經(jīng)濟的影響，供電企業(yè)的外部環(huán)境處于封閉狀態(tài)，這使得供電企業(yè)人力資源規(guī)劃有其獨特之處。我國供電企業(yè)人力資源規(guī)劃的特點如下[1]：

1.1 通用性與獨特性

供電企業(yè)人力資源規(guī)劃與其他企業(yè)的人力資源規(guī)劃具有一定的通用性，在規(guī)劃體系的構(gòu)建上要遵循人力資源規(guī)劃的一般規(guī)律和通用的體系結(jié)構(gòu)，但在具體設(shè)計思路和方法的選擇上又具有自身的獨特性，需要結(jié)合自身的情況選擇合適的方法進行人力資源供需的預(yù)測。

1.2 可預(yù)測性

受傳統(tǒng)電力系統(tǒng)管理體制的影響，供電企業(yè)內(nèi)外部的流動性都比較差。員工具有較強的穩(wěn)定性，人力資源供應(yīng)和需求的預(yù)測性很強，可以很準確地反映出企業(yè)的未來發(fā)展方向。另外，我國供電企業(yè)的外界影響因素較少，人力資源規(guī)劃預(yù)測的驅(qū)動變量較少，因此具有很強的預(yù)測性。

1.3 科學(xué)性和實用性并存

供電企業(yè)是我國傳統(tǒng)的國有企業(yè)，人力資源規(guī)劃起步較晚，相關(guān)的制度和體制還很不健全，技術(shù)和方法也很落后。供電企業(yè)必須結(jié)合自身的情況，引進先進的人力資源規(guī)劃理念和方法構(gòu)建一套科學(xué)實用的人力資源規(guī)劃體系，從而提高供電企業(yè)的管理效率和管理水平。

2.供電企業(yè)人力資源規(guī)劃存在的問題

2.1 重視程度不高

雖然在電力市場改革引入了市場經(jīng)濟體制，但受國有制的影響很深，供電企業(yè)人力資源管理受到一定限制。管理人員還沒有充分認識到人力資源競爭的重要性，對發(fā)電企業(yè)人力資源規(guī)劃的理論研究相對較少。供電企業(yè)人力資源普遍存在結(jié)構(gòu)不合理、人力資源總量絕對過剩、復(fù)合型、高層次人才匱乏等問題[2]。

2.2 系統(tǒng)性不夠

我國供電企業(yè)的人力資源規(guī)劃尚處于探索、起步階段，對人力資源規(guī)劃的認識較為狹隘。很多管理者把人力資源規(guī)劃等同于簡單的人員得招聘和供需預(yù)測，缺乏科學(xué)的管理理念。此外供電企業(yè)人力資源部門尚未真正認識到人力資源系統(tǒng)規(guī)劃的重要性，缺乏對自身人力資源狀況的系統(tǒng)分析也缺乏與同行業(yè)的比較和交流，整體的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)性不夠。

2.3 專業(yè)化不強

目前，供電企業(yè)的人力資源部門缺乏戰(zhàn)略性規(guī)劃的制定，崗位配置不合理、薪酬設(shè)計不透明、權(quán)責(zé)設(shè)定不清晰。需要引進先進的人力資源管理思想，加強與其他各部門的溝通，在關(guān)注企業(yè)發(fā)展的同時注重員工自身職業(yè)生涯發(fā)展。運用科學(xué)的管理理論制定適用于自身企業(yè)的人力資源規(guī)劃體系，提高管理水平。

3.供電企業(yè)人力資源規(guī)劃體系構(gòu)建的步驟

依據(jù)一般企業(yè)的人力資源規(guī)劃體系構(gòu)建的步驟并結(jié)合供電企業(yè)的特殊情況，總結(jié)出供電企業(yè)人力資源規(guī)劃體系構(gòu)建的一般步驟[3]：

3.1 內(nèi)外部環(huán)境分析

要想做好供電企業(yè)的人力資源規(guī)劃工作，首先是利用SWOT工具對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進行分析。企業(yè)的外部環(huán)境分析可以了解企業(yè)所處的宏觀環(huán)境、包括國家的相關(guān)政策、電力行業(yè)環(huán)境等。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境包括企業(yè)基本狀況、企業(yè)員工的人數(shù)、教育程度、結(jié)構(gòu)等情況以及企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略等信息。根據(jù)以上的分析找出企業(yè)具備的優(yōu)勢、劣勢以及企業(yè)可能存在的機會和威脅。制定出有效的策略來利用內(nèi)部優(yōu)勢，抓住機會，彌補自身不足，避免外部威脅來更好地促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3.2 人力資源需求分析

人力資源需求分析是指利用定性和定量的方法對企業(yè)的人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)、素質(zhì)等進行預(yù)測。人力資源需求預(yù)測包括現(xiàn)實人力資源需求預(yù)測、未來人力資源需求預(yù)測、人力資源流失預(yù)測等內(nèi)容。供電企業(yè)應(yīng)明確需求的影響因素，包括企業(yè)發(fā)展、崗位設(shè)置、人員能力等來選擇合適的預(yù)測方法和模型。人力資源需求的主要預(yù)測方法包括定量預(yù)測方法和定性預(yù)測方法[4]。定量預(yù)測方法包括：趨勢外推法、指數(shù)平滑法、產(chǎn)需預(yù)測法、多元回歸預(yù)測法、經(jīng)濟模型法、計算機模擬法、隨機網(wǎng)絡(luò)模式法等。定性預(yù)測方法包括：德爾菲法、現(xiàn)狀預(yù)測法、驅(qū)動因素預(yù)測法、散點圖法、描述法等。

3.3 人力資源供給分析

只有有效地保證了對供電企業(yè)的人力資源供給，才能進一步更深層次地進行人力資源管理與開發(fā)，提高供電企業(yè)在市場中的競爭能力。企業(yè)人力資源供給分析主要包括企業(yè)外部供給預(yù)測和企業(yè)內(nèi)部供給預(yù)測。供給預(yù)測包括人員的流入預(yù)測、流出預(yù)測、人員的內(nèi)部流動預(yù)測、社會人力資源供給狀況預(yù)測等內(nèi)容。人力資源供給預(yù)測的方法包括內(nèi)部人力資源供給預(yù)測方法和外部人力資源供給預(yù)測方法[5]。內(nèi)部預(yù)測方法包括：技能清單法、人員核查法、隨機網(wǎng)絡(luò)模式法、人員接替模型法、馬爾可夫預(yù)測法等。外部預(yù)測方法包括：德爾菲法、目標規(guī)劃法、直接調(diào)查法等。

3.4 編制人力資源規(guī)劃

根據(jù)人力資源供需分析的情況確定各部門、各崗位人員的凈需求，判斷是否達到了供需平衡。如果未達到平衡，可以由針對性地進行招聘或培訓(xùn)等工作。人力資源部門依據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略、人員的結(jié)構(gòu)、人員的數(shù)量、未來人員需求等信息來編制企業(yè)人力資源規(guī)劃方案。在規(guī)劃的實施過程中，要定期地對實施的情況進行考核和評估，確保規(guī)劃與環(huán)境和企業(yè)的目標保持一致。根據(jù)評估的結(jié)果，對不合理的地方，要不斷地進行反饋和修正，使規(guī)劃能不斷地完善，存進企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標和個人發(fā)展目標的實現(xiàn)。

4.人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容

人力資源規(guī)劃主要包括總體規(guī)劃、人員補充規(guī)劃、人員流動規(guī)劃、人員培訓(xùn)規(guī)劃、人員薪酬規(guī)劃等內(nèi)容。

4.1 人員補充計劃

人員補充是供電企業(yè)整個人力資源管理活動的基礎(chǔ)。它直接關(guān)系到企業(yè)人力資源的形成，是其他人力資源管理工作的基礎(chǔ)。有效的人員補充工作能節(jié)約成本、提高人員效率，為今后的培訓(xùn)、考評、薪酬、激勵等管理活動打好基礎(chǔ)。所以的供電企業(yè)都應(yīng)同時通過內(nèi)部招聘和外部招聘補充人員。內(nèi)部招聘主要是通過崗位調(diào)動、晉升等來實現(xiàn)。供電企業(yè)外部招聘主要有三種途徑：一是系統(tǒng)內(nèi)招聘職工子女。二是引進各類高校專業(yè)對口的優(yōu)秀畢業(yè)生，優(yōu)化公司人力資源的年齡、學(xué)歷、素質(zhì)結(jié)構(gòu)。三是接收復(fù)轉(zhuǎn)退伍軍人[6]。

4.2 人員流動規(guī)劃

企業(yè)的人力資源流動主要包括晉升、調(diào)動和降職。降職是一種懲罰性人力資源流動方式，降職會打擊員工的積極性，直接影響到企業(yè)士氣與活力。若不出現(xiàn)重大的安全事故，則不采用降職方式。人員晉升就是企業(yè)根據(jù)員工的自身素質(zhì)和其層級結(jié)構(gòu)，有計劃地把有能力的人提升到適合的工作崗位上去。企業(yè)晉升途徑主要有兩種方式，一種是直線晉升機制，即循著單一的途徑由底層到高層。另外一種就是多途徑晉升機制，組織中的每一名人員均有較多的彈性晉升機會。

4.3 人員培訓(xùn)規(guī)劃

對于供電企業(yè)來說，專業(yè)型的電力人才是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。企業(yè)必須通過各種教育培訓(xùn)途徑，培養(yǎng)出高素質(zhì)人才，使員工更能勝任自己工作的。供電企業(yè)人員的培訓(xùn)內(nèi)容針對性和系統(tǒng)性很強，培訓(xùn)的內(nèi)容、標準要適應(yīng)新形勢發(fā)展的需要；同時，供電企業(yè)的培訓(xùn)基地建設(shè)要適應(yīng)電力行業(yè)高速發(fā)展的需要。要加大技能培訓(xùn)力度，拓寬培訓(xùn)渠道，加快提高技能人才比重；加強高技能人才隊伍建設(shè)規(guī)劃，充分發(fā)揮各類人才選拔、技術(shù)技能津貼的引導(dǎo)作用，大力開展各類技術(shù)技能比武，加大培訓(xùn)力度，努力完善和提高公司的技術(shù)技能等級結(jié)構(gòu)[7]。

4.4 人員薪酬規(guī)劃

在薪酬分配上，供電企業(yè)應(yīng)根據(jù)工作性質(zhì)的不同與工作的艱苦程度，分層次來進行薪酬分派，同時要以經(jīng)濟效益和貢獻大小為標準，向關(guān)鍵技術(shù)崗位傾斜。拉開關(guān)鍵技能崗位與一般技能崗位的工資差距，以引導(dǎo)企業(yè)人力資源向關(guān)鍵崗位流動，形成關(guān)鍵崗位上的公平競爭，優(yōu)勝劣汰，提高這些崗位上人力資源的質(zhì)量，增強供電企業(yè)的核心競爭力。對專業(yè)技術(shù)人員實行技術(shù)崗位津貼；對高技能操作人員實行技能專家津貼，高級技師、技師津貼。對于因急需引進的人才實行協(xié)議工資等薪酬政策，穩(wěn)定并激勵關(guān)鍵人才。

5.結(jié)論

近年來，我國電力行業(yè)發(fā)展迅速，電力銷售逐漸地由賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變，社會對電力體制改革關(guān)注日益緊密。打破壟斷，引入競爭，提高服務(wù)成為電力行業(yè)的大勢所趨。在新的形勢下，供電企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。企業(yè)的發(fā)展必須以大量的人才為依托，供電企業(yè)必須科學(xué)的進行人力資源規(guī)劃，才能適應(yīng)新形勢的要求。

參考文獻：

[1]劉博.發(fā)電企業(yè)人力資源規(guī)劃體系研究[D].華北電力大學(xué)碩士學(xué)位論文,2008,3:10-25.

[2]王守嵩.縣級供電公司人力資源規(guī)劃研究[D].武漢理工大學(xué)碩士學(xué)位論文,2010,11:6-20.

[3]李振杰.東營供電公司人力資源規(guī)劃研究[D].復(fù)旦大學(xué)碩士學(xué)位論文,2009,4:16-28.

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篇（9）

“人力資源規(guī)劃很簡單，不就是些招聘、薪酬之類的內(nèi)容，有時再加點兒培訓(xùn)方面的東西?！薄ⅰ袄峡傔€在拍腦袋定戰(zhàn)略，我又怎么搞得出規(guī)劃（人力資源規(guī)劃）”、“人力資源規(guī)劃做了也沒多大意義，計劃沒有變化快，到頭來能兌現(xiàn)的也不過20%-30%”。以上便是許多中小企業(yè)HR們對于人力資源規(guī)劃的看法。那么，究竟中小企業(yè)有沒必要進行人力資源規(guī)劃？怎樣才能制定出科學(xué)的人力資源規(guī)劃？首先讓我們分析一下中小企業(yè)人力資源規(guī)劃實施效果不盡理想的原因：

1.對人力資源規(guī)劃的認識不全面

做好人力資源管理有三部曲：明確戰(zhàn)略規(guī)劃——人力資源規(guī)劃——人力資源管理體系與具體的執(zhí)行計劃。企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，而這些內(nèi)容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓(xùn)計劃、評估與激勵計劃、勞動關(guān)系計劃、退休解聘計劃等等提供了方向指引和依據(jù)。廣義上的人力資源規(guī)劃包含了所有這些具體內(nèi)容，而決不僅僅“只是些招聘、薪酬之類的內(nèi)容，有時再加點培訓(xùn)方面的東西”。

人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，同時也是企業(yè)各項人力資源管理工作的基礎(chǔ)和依據(jù)。而中小企業(yè)的管理者和HR們恰恰沒有充分意識到這一點，從而在具體制定和實施過程中缺乏足夠的重視，各級部門主管和直線經(jīng)理也未能有效配合。

2.公司戰(zhàn)略目標不明確

人力資源部門必須結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發(fā)與管理活動中，應(yīng)以戰(zhàn)略目標出發(fā)，以戰(zhàn)略為指導(dǎo)，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規(guī)劃的前提是企業(yè)發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略首先要明晰，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。而中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略，尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其中不乏許多新興產(chǎn)業(yè)。而這些新興產(chǎn)業(yè)在研發(fā)、營銷、管理、服務(wù)等各個環(huán)節(jié)沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不象傳統(tǒng)業(yè)務(wù)那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規(guī)劃，只能是走一步，看一步。

3.企業(yè)外部環(huán)境變化太快，不易規(guī)劃

市場發(fā)展變化速度很快，而行業(yè)盡管隨市場變化而作規(guī)劃，到年終目標達成率也不過20%-30%.如某IT公司是聯(lián)想在某區(qū)域的大商之一。在年初，該公司的人力資源部根據(jù)公司的年度發(fā)展戰(zhàn)略制定出了本年度公司的人力資源規(guī)劃。但是在新的一年開始不到三個月的時間里，聯(lián)想集團自身的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化。于是作為供應(yīng)鏈上的一個環(huán)節(jié)，該IT公司也必須隨之調(diào)整整個公司的人力資源規(guī)劃，根據(jù)要求重新進行公司的人員設(shè)置與編制，重新制定與之相關(guān)的一系列培訓(xùn)計劃等。事實上，企業(yè)外部的政治、經(jīng)濟、法律、技術(shù)、文化等一系列因素一直處于動態(tài)的變化中，相應(yīng)地就會引起企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略目標不斷地變化，從而又會導(dǎo)致人力資源規(guī)劃隨之變化。

4.缺乏人力資源規(guī)劃的專門技術(shù)與人才

目前，雖然許多中小企業(yè)成立了人力資源部，但在行使部門職能的時候，普遍存在一些問題，主要表現(xiàn)在：第一、整體素質(zhì)不高，專業(yè)人員很少，專業(yè)知識儲備不足，專業(yè)技能不夠；第二、缺乏系統(tǒng)的職業(yè)培訓(xùn)；第三、許多人力資源工作者土生土長，沒有受過良好的培訓(xùn)，沒有經(jīng)過正規(guī)大公司的熏陶，眼界不高。人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質(zhì)、領(lǐng)悟能力和學(xué)習(xí)能力要求都很高。而在這些綜合因素中，有很多不是通過正規(guī)教育過程所能獲得的。一位優(yōu)秀的人力資源工作者不是靠認證也不是靠理論培養(yǎng)的，需要的是其對工作深刻體驗和對社會的敏銳洞察。否則，單純依靠原理、技術(shù)或數(shù)據(jù)處理的培訓(xùn)造就的人力資源工作者無異于紙上談兵。鑒于人力資源開發(fā)與管理正在向中小企業(yè)滲透的現(xiàn)實，隨著各家企業(yè)對人力資源工作認識和實踐的不斷加深，人力資源規(guī)劃工作一定會在企業(yè)的發(fā)展過程中發(fā)揮出強大的推動作用。

人力資源規(guī)劃工作是組織可持續(xù)發(fā)展的保障，其重要性對于尋求發(fā)展壯大的中小企業(yè)尤為突出。而能否制定并有效實施人力資源規(guī)劃并不取決于公司規(guī)模的大小，最關(guān)鍵的是依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理特點制定出適合的政策。針對當前大多數(shù)中小企業(yè)的經(jīng)營特點和工作當中面臨的問題，我們提出以下幾點建議：

1.明確企業(yè)核心人力資源

人力資源規(guī)劃的起點是明確界定企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，也就是在企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境中，他的生存價值是什么？他保持競爭優(yōu)勢的資源（技術(shù)、資本或管理）是什么？籍此才能真正找到保持競爭能力的核心人力資源。核心人力資源是決定企業(yè)生存發(fā)展能力的關(guān)鍵因素，需要激勵機制、教育培訓(xùn)、設(shè)計合適的職業(yè)生涯計劃、不斷的招聘才能確保核心人力資源群體量的擴充，質(zhì)的提高，并能長期的駐留于企業(yè)。

2.制定具有前瞻性的彈性人力資源規(guī)劃

所謂彈性人力資源規(guī)劃，就是基于企業(yè)的核心競爭能力，重新評估并規(guī)劃企業(yè)的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合，以便在保證企業(yè)核心競爭優(yōu)勢需要的條件下，達到滿足因外部經(jīng)營環(huán)境變化導(dǎo)致的臨時性人力需求的目標。具體而言，就是在評估現(xiàn)有人力資源存量和界定企業(yè)核心人力資源的基礎(chǔ)上，制定預(yù)備性的支援人力規(guī)劃，并做出相應(yīng)的培訓(xùn)計劃，其目標是在企業(yè)面臨生產(chǎn)或服務(wù)能力擴張性機遇時，盡可能快地為核心人員配備中層支援人員，以提高組織的反應(yīng)能力。

隨著知識經(jīng)濟時代的到來，中小企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境越來越無法預(yù)測，充滿變數(shù)又商機無限。人力資源規(guī)劃必須適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營管理的需要，保持一定的彈性，以免企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時出現(xiàn)人力資源僵化、失調(diào)而妨礙企業(yè)的發(fā)展。同時要進一步加強人力資源規(guī)劃對人力資源管理活動的前瞻性、方向性和預(yù)見。

篇（10）

一、國外人力資源規(guī)劃的研究

人力資源規(guī)劃（Human Resource Planning），按照英文直譯過來就是人力資源計劃，它是計劃的一種，人力資源規(guī)劃首先是一種計劃的活動（Planning），而不是一種已經(jīng)形成的計劃方案（Plan）。因此在這種規(guī)劃活動中規(guī)劃主體具有能動性，計劃的方案（Plan）是作為能動性表現(xiàn)的規(guī)劃活動（Planning）所造就的結(jié)果。而作為文件或者方案的人力資源規(guī)劃的內(nèi)容是將合適的人員放到合適的崗位上，這種配置還只是一種配置的方案還不是現(xiàn)實的人力資源配置的活動，而這個活動則是其他的人力資源管理活動或者管理活動的手段，其目的為了提高企業(yè)人力資源的利用率。由此，才能更好的理解James W.walker做出的對于人力資源規(guī)劃的影響深遠的定義，把合適的人放置到合適的崗位上從事有利于企業(yè)和個人共同發(fā)展的長期性、獲利最大的工作，能夠提高企業(yè)人力資源利用率的工作就是人力資源規(guī)劃。James W.Walker這一定義影響了Martin W Anderson、Khoong C.M等，他們的體系中都使用了James W.Walker的這一定義。他們的文章中都沿這個定義。西方對于人力資源規(guī)劃的認識并不是一下就達到了這一程度，而是在人力資規(guī)劃幾十年的研究過程中逐步積累的結(jié)果。人力資源規(guī)劃的研究從較為孤立地研究人員管理、人員配置和人員提升等具體問題，發(fā)展到了與其他的人力資源活動相協(xié)調(diào)和企業(yè)總體戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的綜合計劃。在方法上從單一的人員管理、配置和提升的著眼于某一個領(lǐng)域的方法到協(xié)調(diào)各個領(lǐng)域的方法的集合。

在《科學(xué)管理原理》發(fā)表的同時代，企業(yè)人力資源規(guī)劃的重點是小時生成工人，由于科學(xué)管理思潮的興起，進行初步的工作分析并選擇適合且熟練的工人成為這一時期管理首要任務(wù)。這樣做的目的無非是為了提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，因此，如何合理安排工人（主要是小時工）成為人力資源規(guī)劃活動所關(guān)注的主要問題。所使用的方法也是較為單一，但是數(shù)學(xué)方法已經(jīng)作為解決人力資源規(guī)劃的問題被首先采用了?？茖W(xué)管理思潮之后是梅奧的行為關(guān)系學(xué)派，這一學(xué)派在如何提高企業(yè)效率的問題下發(fā)展了人際關(guān)系理論。在這一個時期人力資源規(guī)劃的內(nèi)容與科學(xué)管理時期并沒有太多改變，只是把關(guān)注點放到了人的需求人與人之間的關(guān)系上。經(jīng)過管理效率的原始積累和西方企業(yè)社會化的優(yōu)勝劣汰，到了戰(zhàn)略管理興起的時代，西方企業(yè)對于人才種類的需求日益多元化，并且企業(yè)內(nèi)部重視人力資源的供求預(yù)測和平衡。面對多樣化的工種和多樣的人才種類，如何更好地實現(xiàn)人崗的匹配是一個重要的問題，只有達到適人適崗才能夠從較為混亂的企業(yè)管理狀態(tài)中發(fā)展出有序。因此，在這一個時代人力資源規(guī)劃的內(nèi)容更加豐富和完整，主要包括依據(jù)企業(yè)目標制定企業(yè)計劃、內(nèi)部人力資源需求預(yù)測、內(nèi)部人力資源供給預(yù)測、人力資源凈需求的確定、供需平衡方案的制定。人力資源規(guī)劃的基本內(nèi)容在這一個階段得到了確立。

在進入管理理論叢林確立以后的第一個十年，西方人力資源規(guī)劃的內(nèi)容從企業(yè)擴大到了政府，并且由于戰(zhàn)略管理學(xué)派的發(fā)展，人力資源規(guī)劃涉及到了戰(zhàn)略層次，人力資源規(guī)劃的范圍、內(nèi)容和難度比前一個時期更大，之后，管理人員接班計劃、人員精簡計劃及運用企業(yè)文化變革支持新的業(yè)務(wù)增長點，成為了新的研究內(nèi)容。企業(yè)愿意接受臨時工人，這對人力資源規(guī)劃方法的要求更為精確，以便能夠根據(jù)不斷變動的內(nèi)外環(huán)境來進行更為有效的人力資源規(guī)劃。從20世紀60年代到80年代，研究者們通過運用理論思辨、實證及歸納總結(jié)等多種方法得到了很多有價值的研究成果，西方人力資源規(guī)劃的研究理論比之前更為完善更為成熟。

在20世紀末，人力資源規(guī)劃的研究的重點在人力資源規(guī)劃對企業(yè)的人力資源、成本效益情況及對本企業(yè)競爭優(yōu)勢等的潛在影響。由于市場環(huán)境的加速變化，能夠有效應(yīng)對外部的環(huán)境變化并支持企業(yè)戰(zhàn)略的人力資規(guī)劃得到了重視，并且企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定更為靈活，人力資源規(guī)劃時需要考慮的因素更多，在不同時期、不同外部環(huán)境下，企業(yè)很少會采用完整、確定的規(guī)劃過程。

二、國內(nèi)人力資源規(guī)劃的研究

我國人力資源規(guī)劃的理論和方法大都是借鑒國外的管理理論和方法的基礎(chǔ)上形成的，人力資源規(guī)劃的研究還處在起步的階段，我國的人力資源規(guī)劃工作較為薄弱，與國外的研究相比較還有較大差距。在勞動人事管理階段，我國開展了對國外人力資源規(guī)劃的學(xué)習(xí)并根據(jù)國內(nèi)的情況進行人力資源規(guī)劃的研究，在改革開放初期的勞動人事管理管理階段，隨著外資的進入和海外學(xué)者的歸來，人力資源規(guī)劃的學(xué)習(xí)和研究數(shù)量大大增加。到了人力資源管理的階段，國內(nèi)和國外的人力資源規(guī)劃的文化差異逐漸被人們所認識。我國國內(nèi)人力資源體系不夠健全，與發(fā)達國家相比較我國的人力資源規(guī)劃還存在較大的差異。在當前企業(yè)的人力資源規(guī)劃還沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略、市場變化等有效的結(jié)合起來。

三、國內(nèi)外人力資源規(guī)劃研究的比較

通過對國外人力資源規(guī)劃和國內(nèi)人力資源規(guī)劃研究歷史的比較可以得出以下結(jié)論：首先，在研究的范圍上國外人力資源規(guī)劃的研究較為廣泛，我國人力資源規(guī)劃的研究大多數(shù)限于企業(yè)。國外人力資源規(guī)劃的研究范圍較為廣泛，不僅僅企業(yè)開展人力資源規(guī)劃的研究，政府部門、軍隊、醫(yī)院等也開展人力資源規(guī)劃的研究，而我國人力資源規(guī)劃的研究大多數(shù)限于企業(yè)，并且中小企業(yè)的人力資源規(guī)劃的工作也不完善。其次，研究的內(nèi)容。國外人力資源規(guī)劃的研究涉及到了人力資源規(guī)劃的各項內(nèi)容并且重視人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略和市場的關(guān)系。而我國對于人力資源規(guī)劃的內(nèi)容則涉及人力資源供給預(yù)測和需求預(yù)測。第三，供給預(yù)測和需求預(yù)測方法上，國外側(cè)重于使用數(shù)學(xué)方法對人力資源的供給、需求做出預(yù)測并根據(jù)供給預(yù)測和需求預(yù)測的結(jié)果進行供求平衡的決策。國內(nèi)人力資源規(guī)劃對于數(shù)學(xué)方法的應(yīng)用不如西方，不太重視數(shù)學(xué)方法的應(yīng)用。

我國人力資源規(guī)劃的研究范圍、內(nèi)容和使用的方法上都應(yīng)該進一步得到重視，才能夠有效促進我國人力資源規(guī)劃的理論和實踐。

參 考 文 獻

[1]James W.Walker.Evaluating the Practical Effectiveness of Human Resource Planning Applications [J].Human Resource Management.1986：13

[2]Khoong C.M..An integrated system framework and analysis methodology for manpower planning[J].International Journal of Manpower.1996（17）

[3]Martin W Anderson.The Metrics of Workforce Planning[J].Public Personnel Management

[4]Dyer Lee.Human Resource Planning Guide[M].New York：Random House，1986

[5]Manzini Andrew O..Integrating Human Resource and Strategic Business Planning[M].New York：Amacom，1986

[6]Craft james A.，Craig Fleisher，Gerald Schoenfeld.Human Resource Competitor Intelligence：Concept，F(xiàn)ocus，and Issues[J].Human Resource Planning.1990，13（4）：265～280

[7]馬為民.基于戰(zhàn)略的HL公司人力資源規(guī)劃設(shè)計[D].長沙：中南大學(xué).2008