序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇電信服務(wù)營銷論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

隨著新一輪電力體制改革，售電端引入競爭機(jī)制已經(jīng)成為一種必然的趨勢。今后售電端的競爭焦點是服務(wù)的競爭，實質(zhì)是服務(wù)文化的競爭。從一些世界500強看服務(wù)文化的作用：被譽為全球第一CEO的杰克？韋爾奇推行強勢的服務(wù)文化，使通用電氣成為最佳雇主企業(yè)；沃爾瑪憑著“薄利多銷、服務(wù)至上、力爭完美、超越顧客期望”的四大法寶，使一個小超市榮登世界500強。作為電力企業(yè)最基層的供電所，應(yīng)該如何應(yīng)對競爭？我認(rèn)為應(yīng)該將服務(wù)文化打造為電力營銷的核心競爭力，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)贏得客戶，從而在電力營銷中贏得先機(jī)。

一、企業(yè)文化與核心競爭力的關(guān)系

（一）企業(yè)文化是核心競爭力的重要基礎(chǔ)和支持載體

企業(yè)核心競爭力由硬核心競爭力和軟核心競爭力兩類競爭力組成。企業(yè)核心競爭力的硬件部分，是指企業(yè)的核心能力，如技術(shù)研發(fā)能力、產(chǎn)品能力、資源獲取能力，而軟競爭力即為企業(yè)文化。因此，企業(yè)核心競爭力是企業(yè)核心能力與企業(yè)文化的結(jié)合，企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力不可或缺的組成部分。

（二）高品質(zhì)的企業(yè)文化對核心競爭力的形成具有促進(jìn)作用

縱觀成功企業(yè)的經(jīng)營實踐，我們可以發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)之所以能在激烈的場競爭中脫穎而出、長盛不衰，歸根到底是因為在其經(jīng)營實踐中形成應(yīng)用了優(yōu)秀的、獨具特色的企業(yè)文化。二十多年前，深圳中航只是中國航空技術(shù)進(jìn)出口總公司派出一支十余人的“赤膊小分隊”，而今，它已壯大成擁有兩萬名員工的一家集高科技工業(yè)、地產(chǎn)物業(yè)、進(jìn)出口貿(mào)易、百貨零售于一體的綜合性企業(yè)。支持他們創(chuàng)造這般奇跡的是深圳中航的那股“大道無形處處形”的文化“魔力”。誠信、穩(wěn)健、進(jìn)取、務(wù)實、奉獻(xiàn)這些企業(yè)特質(zhì)已成為他們不斷開拓進(jìn)取，不斷創(chuàng)造奇跡的根源。

二、服務(wù)文化建設(shè)的總體構(gòu)想及具體措施

（一）服務(wù)文化建設(shè)的總體構(gòu)想

（1）總體目標(biāo)。在文化傳播、文化轉(zhuǎn)化上做出鮮明特色和顯著成效，服務(wù)文化理念被員工廣泛認(rèn)同并自覺踐行，全面形成與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)，具有較高美譽度、知名度和影響力的服務(wù)文化建設(shè)體系。

（2）推進(jìn)三個層面服務(wù)文化建設(shè)。貫徹“以客為尊，和諧共贏”的服務(wù)理念，從文化核心層、文化制度層、文化行為層三個層面強化“以客戶為中心”的企業(yè)文化建設(shè)，并轉(zhuǎn)化為員工的服務(wù)行為（見圖1）。

（3）落實各項服務(wù)提升舉措。通過建立全方位客服體系、提升業(yè)擴(kuò)業(yè)務(wù)受理效率、完善和豐富服務(wù)渠道、完善客戶細(xì)分管理、提升營銷精益化管理水平等五個方面的舉措，不斷提高客戶滿意度，減少客戶停電時間（見圖2）。

（4）深化黨團(tuán)志愿者服務(wù)。繼續(xù)深入開展黨團(tuán)員志愿服務(wù)，逐步建立定點長期服務(wù)機(jī)制。挖掘和宣傳志愿服務(wù)亮點，定期開展駐村服務(wù)、幫扶弱勢群體等工作，將志愿服務(wù)做深做實。

（5）建設(shè)服務(wù)文化品牌。深化“牽手村居、服務(wù)前移”等活動，做好總結(jié)提煉，打造有較高影響力的服務(wù)文化品牌。

（二）具體措施

（1）大力推動服務(wù)文化傳播。

開展文化視覺識別系統(tǒng)建設(shè)。開展“以客為尊，和諧共贏”的服務(wù)文化理念的宣傳，引導(dǎo)員工提升自身服務(wù)意識。除了充分利用佛山供電局“兩報四刊”宣傳平臺之外，還將班組文化墻、宣傳欄作為企業(yè)文化傳播與交流的平臺，強化了服務(wù)文化傳播效果。積極加大文化視覺識別體系建設(shè)，在營業(yè)廳將服務(wù)承諾上墻、張貼宣傳標(biāo)語、派發(fā)宣傳資料，采用電子顯示屏、活動式宣傳板等多種形式，重點推進(jìn)服務(wù)文化視覺識別系統(tǒng)建設(shè)，切實將服務(wù)文化理念落地到班組，發(fā)揮企業(yè)文化引導(dǎo)人、激勵人的軟實力作用。

開展送服務(wù)上門活動。一是開展客戶座談會、安全用電宣傳，將服務(wù)觸角延伸到基層。每年組織大客戶座談會，向客戶通報供電情況，征詢大客戶的供電服務(wù)需求。深入各村居，開展用電安全知識講座，現(xiàn)場推廣微信辦理供電業(yè)務(wù)、掌上營業(yè)廳等服務(wù)渠道；二是宣傳節(jié)能服務(wù)。上門為企業(yè)提供節(jié)能診斷，為用戶做好節(jié)能改造提供有效的技術(shù)服務(wù)支持。根據(jù)客戶的用電情況，為客戶提出合理用電的建議。

（2）將服務(wù)文化的轉(zhuǎn)化為具體的行動。

實施全方位客戶服務(wù)。一是大力推廣電費電子賬單、網(wǎng)上營業(yè)廳、供電電視門戶等便捷高效的服務(wù)渠道與產(chǎn)品。2014年，我所全部客戶已實現(xiàn)100%的電費電子賬單率，微信推廣也正朝目標(biāo)邁進(jìn)，努力打造服務(wù)新形式；二是建立供電所營銷、配電、基建三線聯(lián)動機(jī)制。每周例會，都會對客戶反映的低電壓、重復(fù)停電意見三線聯(lián)動，合力解決問題。通過重過載配變整改項目及低壓負(fù)荷調(diào)整，2014已解決了配變長期重載問題，提高了供電能力，解決了客戶報裝受限問題和負(fù)荷高峰期間低電壓問題。對存在漏油及缺油現(xiàn)象的配變進(jìn)行處理，消除了安全隱患，避免了該設(shè)備故障引起客戶停電事件；三是開展“電話暖心”與客戶溝通互動。通過電話溝通，提升了客戶對供電服務(wù)的體驗感知，有效提升客戶名單質(zhì)量，全年致電用戶約1.6萬戶。

大力提高設(shè)備運維水平。配電設(shè)備運維水平與客戶服務(wù)息息相關(guān)。設(shè)備運維質(zhì)量好，供電可靠性必然高，客戶滿意度必定高。因此，做好設(shè)備運維是客戶服務(wù)的基礎(chǔ)。一是加強巡視到位考核。推行“設(shè)備主人”管理機(jī)制，明確管理責(zé)任和要求，并將工作完成情況列入績效考核。優(yōu)化巡視人員搭配與消缺工作流程，促巡線到位，員工工作的計劃性和責(zé)任感不斷提高；二是有力管控缺陷。推行營配互動機(jī)制，營銷人員在抄表過程中發(fā)現(xiàn)的缺陷，報配網(wǎng)運維人員。配網(wǎng)運維人員收集缺陷情況，并實行銷號式管理。通過將缺陷整理、缺陷消缺、結(jié)果反饋、完成情況考核四方面有機(jī)結(jié)合，形成閉環(huán)管理，加速消缺進(jìn)度，提高消缺質(zhì)量； 三是高度重視臺區(qū)規(guī)范化整改工作。結(jié)合配網(wǎng)資產(chǎn)核查，重點對臺區(qū)設(shè)備的基礎(chǔ)資料進(jìn)行了梳理、完善。通過不斷提高臺區(qū)規(guī)范化水平，減少了設(shè)備故障的幾率；四是加大對用戶設(shè)備的檢查力度。用檢人員到用戶檢查用電安全，發(fā)現(xiàn)問題及時通知用戶整改。既避免用戶設(shè)備故障導(dǎo)致停電或者發(fā)生觸電等安全事故，又可以避免用戶故障出門導(dǎo)致其他用戶受到影響。

全面提升應(yīng)急管理水平。一是有針對性開展運維工作。針對管轄范圍內(nèi)養(yǎng)殖業(yè)用電客戶眾多情況，把控好源頭，有效降低了故障率。通過降低客戶停電時間，提高客戶供電可靠性，贏得客戶的贊揚；二是落實故障信息要求。分時分段通過手機(jī)短信、電話等方式將停電原因、預(yù)計復(fù)電時間、故障修復(fù)進(jìn)度等信息告知客戶?？蛻羰盏叫畔⒑?，可以第一時間采取應(yīng)對措施：重要用戶立即使用自備發(fā)電機(jī)、魚塘用戶會視情況使用自備發(fā)電機(jī)等措施，防止出現(xiàn)死魚情況；三是值班人員快速反應(yīng)排除供電故障。配網(wǎng)運行人員編制了事故處理預(yù)案，準(zhǔn)備好工具、備品備件，時刻待命。當(dāng)接到搶修命令，立即趕赴現(xiàn)場，并將低壓故障平均修復(fù)時間均控制在30分鐘以內(nèi)；四是加強對員工的培訓(xùn)。積極組織員工參加“大練兵、大比武”活動，使員工能熟練掌握本崗位的應(yīng)知應(yīng)會和技能。組織員工開展配網(wǎng)搶修和裝表接電實操培訓(xùn)，并在日常工作中加以運用，提高員工服務(wù)客戶的能力。加強搶修人員現(xiàn)場應(yīng)答客戶培訓(xùn)，向客戶做好解釋工作，避免事態(tài)擴(kuò)大化。

黨支部進(jìn)入管理起作用。一是黨支部充分發(fā)揮戰(zhàn)斗堡壘作用，密切聯(lián)系群眾，深入村居了解群眾用電需求。扎實開展“六走進(jìn)”、村居直聯(lián)等主題活動，把服務(wù)送到基層，解決群眾的用電需求；二是抓好經(jīng)常性政治思想工作。領(lǐng)導(dǎo)班子和業(yè)務(wù)骨干經(jīng)常深入現(xiàn)場和班組開展思想動態(tài)調(diào)查，及時掌握員工思想動態(tài)。通過對員工一對一溝通輔導(dǎo)，增強員工的企業(yè)向心力和凝聚力。堅持做好職工節(jié)日慰問工作、傷病職工的關(guān)心慰問工作，堅持夏季“送清涼”、冬季“送溫暖”，確保員工隊伍和諧穩(wěn)定；三是開展“支部共建”活動。供電所黨支部與村黨支部開展“支部共建”，實現(xiàn)“雙贏”。供電所黨支部幫助解決村的用電方面的問題，組織青年志愿者定點幫扶特困人員。村黨支部幫助供電所協(xié)調(diào)線行、青賠等問題，共同破解群眾用電方面的難題。

三、工作體會

（一）服務(wù)文化與營銷管理相互融合才有生命力

服務(wù)文化是一種無形的、文化上的約束力量，形成一種規(guī)范和理念來彌補規(guī)章制度的不足。實踐證明，建立服務(wù)文化有利于樹立企業(yè)的形象，提高企業(yè)的美譽度。

（二）服務(wù)文化必須得到全員的認(rèn)同

通過培訓(xùn)等方式，增強員工對服務(wù)文化的熟悉，讓員工人人參與其中，從“要我這樣做”轉(zhuǎn)化為“我應(yīng)該這樣做”，用文化理念指導(dǎo)個人行為，使之符合企業(yè)發(fā)展的需要。

（三）服務(wù)文化建設(shè)必須堅持長期建設(shè)和不斷創(chuàng)新

服務(wù)文化建設(shè)伴隨著企業(yè)發(fā)展的全過程，要使文化理念轉(zhuǎn)化為員工的自覺行為，必須有長期作戰(zhàn)的準(zhǔn)備。

經(jīng)過近幾年的努力，我所的服務(wù)文化建設(shè)已經(jīng)初見成效，服務(wù)文化已經(jīng)深入人心，并轉(zhuǎn)化為員工的自覺行為。2014年，經(jīng)第三方機(jī)構(gòu)評價，我所的客戶滿意度得分為93分，位居佛山第一。客戶滿意度得分的提高，反映了服務(wù)水平的提升，也與服務(wù)文化建設(shè)密不可分。

篇（2）

課題來源：結(jié)合實際工作情況自選課題。

(二)研究的目的和意義

渠道是市場營銷理論中永恒的主題，國內(nèi)外大量學(xué)者對渠道都進(jìn)行了深刻的研究.近年來電信行業(yè)作為一個社會熱點獲得了全社會的高度關(guān)注，研究電信企業(yè)營銷渠道的文章、成果層出不窮。但是，隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展和社會對信息化依賴程度的不斷提高，電信市場的營銷模式和用戶的消費觀念都在不斷地發(fā)生變化；同時，不同地域電信市場的競爭環(huán)境由于經(jīng)濟(jì)、社會、文化的差異性而存在著很大不同。因此根據(jù)深圳當(dāng)?shù)仉娦攀袌霏h(huán)境的實際特點，研究中國移動通信集團(tuán)廣東有限公司深圳分公司(以下簡稱深圳移動公司或深圳移動)在新的競爭環(huán)境下如何構(gòu)建合理的渠道架構(gòu)體系，以提升企業(yè)的核心競爭力具有重大的現(xiàn)實意義。

隨著近些年來國家電信行業(yè)體制改革的不斷深化推進(jìn)和移動通信的迅猛發(fā)展，國內(nèi)移動通信行業(yè)逐步由賣方市場向買方市場過渡，競爭的重點呈現(xiàn)出由網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、價格資費競爭向渠道競爭轉(zhuǎn)移的趨勢，營銷渠道已經(jīng)成為移動通信運營商核心競爭力的重要組成部分。

隨著外部環(huán)境和競爭形勢的變化，深圳移動原有渠道架構(gòu)體系已經(jīng)不能完全適應(yīng)市場發(fā)展需要，需要根據(jù)用戶需求和市場結(jié)構(gòu)變化進(jìn)行不斷變革。為了繼續(xù)擴(kuò)大市場份額，深圳移動需要適時地調(diào)整渠道發(fā)展規(guī)劃，通過采取多種有效的提升措施進(jìn)一步鞏固和擴(kuò)大渠道優(yōu)勢，進(jìn)而增強企業(yè)的核心競爭力。而這些渠道改革的措施如何才能更好的促進(jìn)市場的發(fā)展，是否發(fā)揮了應(yīng)有的作用？因此對這些措施進(jìn)行階段性的總結(jié)、考核和評估，以便為下一步的渠道發(fā)展提供參考依據(jù)顯得很有必要。

(三)國外研究現(xiàn)狀

目前，西方關(guān)于渠道理論的研究主要集中在三大領(lǐng)域：

一是研究渠道結(jié)構(gòu)，

二是研究渠道行為，

三是研究渠道關(guān)系。

l、營銷渠道結(jié)構(gòu)理論

營銷渠道結(jié)構(gòu)理論是以效率和效益為研究重心的營銷渠道理論，是渠道理論最早研究的領(lǐng)域。1916到1934年間，韋爾德、巴特爾、布瑞耶等分別研究了渠道效率的問題。韋爾德認(rèn)為職能專業(yè)化產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，專業(yè)化渠道所從事的營銷是合理的。巴特爾認(rèn)為營銷渠道為生產(chǎn)者和消費者創(chuàng)造基本效用、形式效用、地點效用和時間效用。布瑞耶認(rèn)為營銷機(jī)構(gòu)可以集中和分配所需要素，所以能夠有效克服交換障礙和阻力。1940年到1965年，康弗斯、胡基、奧德遜、麥克馬蒙等研究了渠道一體化和渠道設(shè)計等方面的內(nèi)容?？蹈ニ?、胡基認(rèn)為一體化會帶來營銷費用降低、原材料或商品銷路的確定性但是也會帶來相應(yīng)的管理和協(xié)調(diào)問題。

奧德遜認(rèn)為經(jīng)濟(jì)效率標(biāo)準(zhǔn)是影響渠道設(shè)計和演進(jìn)的主要因素。麥克馬蒙認(rèn)為可以用公司型、管理型和契約型三種方式有效地協(xié)調(diào)營銷渠道體系。以效率和效益為重點的研究是主要基于與效率有關(guān)的經(jīng)濟(jì)學(xué)概念，而對營銷渠道中的行為變量缺乏相應(yīng)的研究，因而此后很少具有重大價值的研究成果。

2、營銷渠道行為理論

這種理論重點研究渠道成員間的各種權(quán)利、沖突等行為，認(rèn)為營銷渠道是渠道成員之間既有競爭又有合作的聯(lián)合體。這種理論將權(quán)力的來源和使用、權(quán)力和沖突的關(guān)系及沖突的衡量、渠道成員組織之間的合作和談判作為研究的主要內(nèi)容。

1969年，斯特恩研究了渠道的沖突問題，認(rèn)為，依存和承諾是理解渠道中權(quán)利關(guān)系的關(guān)鍵。上世紀(jì)八十年代初，拉斯切、布朗、凱蘇黎世、弗雷茲耶等研究了渠道權(quán)力的來源、使用和衡量等方面的內(nèi)容。1981年、1987年德瓦耶、沃奧克、葛雷瑪?shù)妊芯苛藱?quán)力和沖突的關(guān)系以及組織間合作和談判等。

3、營銷渠道關(guān)系理論

九十年代以后，一些營銷管理學(xué)者提出新的關(guān)系營銷理論，對營銷渠道的認(rèn)識和管理逐漸深入。這種理論重點研究渠道(不同的法人)組織之間的關(guān)系和聯(lián)盟。由于利益沖突，一般渠道組織間合作常以失敗而告終，為此渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟等關(guān)系形式應(yīng)運而生。1998年，辛古瓦、貝克爾研究了渠道關(guān)系績效，提出了渠道合作關(guān)系能產(chǎn)生更高的利潤，而且每一方都從聯(lián)盟中得到更多利潤的觀點。1999年克雷瑪研究了渠道關(guān)系的目的，認(rèn)為信任可以幫助渠道合作雙方處理不良后果。1995年奧德森提出了渠道關(guān)系的生命周期理論。2001年，斯特恩研究了渠道關(guān)系實質(zhì)、選擇合作者等內(nèi)容，提出了渠道聯(lián)盟等觀點。渠道關(guān)系經(jīng)過知曉、探索、拓展、忠誠和衰退及解散等生命周期不同階段的發(fā)展，可能進(jìn)入一個相互忠誠的階段，聯(lián)盟是渠道關(guān)系中最高、最好的形式。

(四)國內(nèi)研究現(xiàn)狀

近年來，我國對營銷渠道的研究主要集中在渠道組織體系、渠道的效益及渠道模式、渠道行為、渠道的新型關(guān)系與渠道創(chuàng)新等方面。在營銷渠道設(shè)計創(chuàng)新方面，韓兆林(1999)等探討了高技術(shù)企業(yè)分銷渠道的模式、特征和影響因素；姜以聰?shù)?1999)總結(jié)了國外連鎖經(jīng)營的特點對我國企業(yè)營銷渠道創(chuàng)新的啟示；易斌等(2000)提出了實施通路精耕完善終端管理的主張；林三卓(2003)研究了關(guān)于西門子的通路運作的問題；危素華(2001)分析了家樂福趕超沃爾瑪過程中的渠道管理。

在渠道的效益研究方面，陸忍波(2003)認(rèn)為各種銷售渠道的效率差異成為企業(yè)市場營銷中最具有決定性影響的因素；張庚森等(2002)從消費者立場出發(fā)，提出了五項營銷渠道業(yè)績評價指標(biāo)。

在渠道模式研究方面，徐天佑(2002)提出了“堡壘式營銷”與“撒網(wǎng)式營銷”模式；黃麗薇等(2001)提出了渠道的逆向模式：孟令華(2002)提出了銷售渠道的強勢模式。

在渠道權(quán)力及沖突方面，莊貴軍(2000)主要研究了西方渠道的權(quán)力、沖突和合作；吳冠之(2001)研究了渠道網(wǎng)絡(luò)的競爭與合作；王朝輝(2003)研究了營銷渠道沖突的原因、形式與對策。

在渠道關(guān)系方面，蘇勇、陳小平(2000)提出了關(guān)系型營銷渠道理論，研究了以顧客為中心的新型渠道關(guān)系；桂琦寒(2001)也對電子商務(wù)等新型交易模式對營銷系統(tǒng)的沖擊作了分析。

隨著網(wǎng)絡(luò)電子渠道等新型渠道的出現(xiàn)，對網(wǎng)絡(luò)直復(fù)營銷、互聯(lián)網(wǎng)營銷等的研究也盛行一時。

與西方經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家相比，我國早期的電信企業(yè)渠道研究相對薄弱，這是因為在過去相當(dāng)長的一段時期，我國電信市場是一個壟斷性質(zhì)、運營商主導(dǎo)的賣方市場，往往是等客上門，很少從用戶角度考慮渠道建設(shè)。隨著改革開放和電信企業(yè)制度、體制改革的不斷深入，近年來國內(nèi)對電信營銷渠道的研究成為市場營銷領(lǐng)域非常熱門的一個方向，涌現(xiàn)出了大批研究電信企業(yè)營銷渠道理論和應(yīng)用的文獻(xiàn)和成果。

王越(2005)對電信企業(yè)營銷渠道種類進(jìn)行了進(jìn)一步細(xì)分，研究了電信企業(yè)可以參考的渠道選擇維度及對不同維度的渠道適應(yīng)性原則；顏承捷(2005)認(rèn)為電信運營商要實現(xiàn)從傳統(tǒng)電信服務(wù)商向綜合信息服務(wù)商轉(zhuǎn)型，電信營銷渠道應(yīng)實現(xiàn)三大轉(zhuǎn)變：其一發(fā)揮營銷自身業(yè)務(wù)與服務(wù)的作用，其二是發(fā)揮業(yè)務(wù)創(chuàng)新先鋒的作用，其三，營銷渠道還要具備更強的售后服務(wù)能力；郭順義(2004)分析了電信業(yè)務(wù)渠道與一般產(chǎn)品渠道不同的行業(yè)特點和渠道的扁平化問題：郭永宏(2005)認(rèn)為現(xiàn)階段移動通信營銷渠道網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與管理是移動通信企業(yè)競爭成敗的關(guān)鍵，是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。

盧明(2005)探討了移動新業(yè)務(wù)營銷過程對渠道建設(shè)和渠道管理的要求及渠道的相應(yīng)發(fā)展策略；趙學(xué)軍(2003)研究了地市級電信企業(yè)的營銷渠道建設(shè)原則；仲偉(2006)研究了新興運營商渠道建設(shè)問題；馬淑錫、馬仲楹等(2004)研究了中國網(wǎng)通的渠道建設(shè)問題；馬春山(2005)提出了關(guān)于中國電信3G營銷渠道建設(shè)的建議；吳偉、侯小梅、李南等(2005)研究了中國電信的渠道架構(gòu)，認(rèn)為渠道建設(shè)是一項全局性的工作，渠道建設(shè)中應(yīng)該以客戶為中心。

徐曉軍、劉峰(2004)研究了移動通信運營商的渠道選擇及渠道控制與管理問題，認(rèn)為根據(jù)移動業(yè)務(wù)和目標(biāo)市場的不同應(yīng)選擇不同模式的營銷渠道；王新剛、張林(2005)研究了移動通信運營商營銷渠道的整合與控制問題，認(rèn)為移動通信運營商必須采取有效措施加強渠道控制，對渠道進(jìn)行優(yōu)化整合；鄭宇展(2004)分析了電信企業(yè)渠道沖突的類型，認(rèn)為電信企業(yè)需要合理控制渠道沖突，充分利用良性渠道沖突，堅決杜絕和化解惡性沖突，從而贏得市場競爭優(yōu)勢；

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篇（3）

中圖分類號：TP311 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1007-9416（2013）07-0073-01

由于移動通信與通訊終端的迅速發(fā)展，三大運營商的競爭焦點從原來的套餐種類、產(chǎn)品價格逐步向提高服務(wù)水平和服務(wù)能力轉(zhuǎn)移。為了提升客戶感知，電信運營商紛紛將涉及運營流程和網(wǎng)絡(luò)密切相關(guān)的運營支撐系統(tǒng)（OSS）作為自己發(fā)展的重點。作為OSS的重要組成部分，服務(wù)質(zhì)量管理系統(tǒng)已經(jīng)成為吸引和維系客戶的重要基礎(chǔ)。

1 服務(wù)質(zhì)量管理系統(tǒng)概述

服務(wù)質(zhì)量是決定用戶對運營商滿意程度的關(guān)鍵，不斷提升服務(wù)質(zhì)量需要一個優(yōu)良的管理系統(tǒng)。服務(wù)質(zhì)量管理系統(tǒng)存在于OSS的運營支撐與就緒域和保障域中，是一個動態(tài)的管理機(jī)制，通過循環(huán)往復(fù)地運行來實現(xiàn)對有關(guān)電信服務(wù)質(zhì)量的各個方面進(jìn)行管理，包括對網(wǎng)絡(luò)服務(wù)質(zhì)量和運維服務(wù)質(zhì)量的實時監(jiān)控、分析和改進(jìn)，以提高電信系統(tǒng)的服務(wù)質(zhì)量。

2 服務(wù)質(zhì)量管理系統(tǒng)功能模塊

服務(wù)質(zhì)量管理系統(tǒng)各個功能模塊包括服務(wù)指標(biāo)模型建立、服務(wù)質(zhì)量監(jiān)視、服務(wù)質(zhì)量分析、服務(wù)質(zhì)量評估、服務(wù)質(zhì)量報告。

這五個功能模塊的開發(fā)與管理必須考慮完整的生命周期，因為這將影響設(shè)計的五個階段，在五個階段可能應(yīng)用不同的工具并處理不同的參數(shù)集和參數(shù)值。在客戶與運營商之間經(jīng)歷了生命周期的五個階段后，服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)模型更加易于調(diào)整，同時這五個模塊在生命周期中螺旋上升，不斷演進(jìn)為更合理的服務(wù)質(zhì)量管理系統(tǒng)如圖1所示。

3 服務(wù)質(zhì)量管理系統(tǒng)的評價指標(biāo)

服務(wù)質(zhì)量管理系統(tǒng)與用戶感知密切聯(lián)系，設(shè)計出好的服務(wù)質(zhì)量管理系統(tǒng)要考慮一下一些因素：（1）可靠性：能夠保證服務(wù)的質(zhì)量并能確保服務(wù)的正常運行。（2）有形性：看見的實體，包括電信服務(wù)提供的設(shè)備、設(shè)施、場合，以及電信服務(wù)提供者的儀表或行為表現(xiàn)等。（3）實時性：服務(wù)提供者能準(zhǔn)確快速地提供所承諾的電信服務(wù)能力。（4）人文性：為用戶提供文明友好的服務(wù)環(huán)境并且針對不同的需求提供個性化的服務(wù)。各個指標(biāo)的服務(wù)屬性項目如圖2所示：

4 服務(wù)質(zhì)量管理系統(tǒng)的應(yīng)用實例

服務(wù)質(zhì)量管理系統(tǒng)在電信業(yè)務(wù)領(lǐng)域中應(yīng)用非常廣泛，運營商在對傳統(tǒng)已有的彩鈴、IPTV等業(yè)務(wù)加入服務(wù)質(zhì)量管理系統(tǒng)后，可以更好地為用戶提供可靠性、有形性、實時性以及人文性的電信服務(wù)，下面的兩個實例具體地闡釋了服務(wù)質(zhì)量管理系統(tǒng)在電信業(yè)務(wù)中的應(yīng)用：（1）彩鈴服務(wù)系統(tǒng)。彩鈴業(yè)務(wù)是在運營商開通的一項頗具特色的業(yè)務(wù)，被叫方作為申請者可以選擇一個或者多個具有個性化的音樂鈴聲與自己的電話號碼綁定在一起，業(yè)務(wù)可以通過電話申請，也可以通過Internet網(wǎng)頁定制，當(dāng)彩鈴業(yè)務(wù)作為被叫時，主叫方聽到的不是單調(diào)的普通鈴聲，而是優(yōu)美的音樂鈴聲。在彩鈴業(yè)務(wù)開通前期過程中，服務(wù)質(zhì)量管理系統(tǒng)完成對市場的調(diào)研分析、試點優(yōu)化以及營銷推廣等工作，根據(jù)用戶的喜好和需求推廣各具特色的彩鈴服務(wù)。用戶開通之后，服務(wù)質(zhì)量管理系統(tǒng)為用戶的提供服務(wù)保證，在出現(xiàn)故障時能及時修復(fù)。同時，在用戶使用彩鈴的過程中，服務(wù)質(zhì)量管理系統(tǒng)會根據(jù)每一階段的使用情況進(jìn)行評估，以便在后期進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。（2）IPTV服務(wù)。IPTV業(yè)務(wù)是指通過IP承載網(wǎng)絡(luò)向用戶提供能夠支持交互能力的電視節(jié)目的直播、點播和時移播放等業(yè)務(wù)的總稱。通過IPTV 業(yè)務(wù)，用戶可以得到高質(zhì)量的數(shù)字媒體服務(wù)，可以自由地選擇視頻節(jié)目，實現(xiàn)媒體提供者和媒體消費者的實質(zhì)性互動。IPTV吸引人的地方，一是它具有互動性，二是可以獲取更多的互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)。即它提供了一個信息共享的業(yè)務(wù)平臺，是互聯(lián)網(wǎng)、多媒體和通信等多種技術(shù)相結(jié)合的產(chǎn)物，其內(nèi)容主要來源于廣播電視部門和互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)容提供商。IPTV的服務(wù)質(zhì)量管理系統(tǒng)在前期通過對市場的調(diào)研分析，制定適合不同用戶需求的業(yè)務(wù)方案；在業(yè)務(wù)使用過程中通過連續(xù)不斷地網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)性能，識別IP傳輸問題和視頻質(zhì)量損失，并且通過端到端的可視化檢查視頻質(zhì)量，對高價值用戶的業(yè)務(wù)體驗進(jìn)行預(yù)先體驗。

5 結(jié)語

服務(wù)質(zhì)量管理系統(tǒng)作為電信運營支撐系統(tǒng)中關(guān)鍵的動態(tài)管理機(jī)制，為運營商、電信業(yè)務(wù)以及用戶三者建立了連接。服務(wù)質(zhì)量管理系統(tǒng)通過對電信業(yè)務(wù)的前期分析、中期監(jiān)管以及后期評估不斷完善電信業(yè)務(wù)并且提高了用戶的滿意度，同時也增強了運營商的競爭力，可以預(yù)測，在今后的發(fā)展中，服務(wù)質(zhì)量管理系統(tǒng)將會扮演越來越重要的角色。

參考文獻(xiàn)

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篇（4）

一、中國電信市場的形勢

20世紀(jì)80年代以后，電信業(yè)引發(fā)了全球范圍內(nèi)的改革開放浪潮，最重要的變化之一就是我國電信業(yè)從政府統(tǒng)一管理的部門轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁幖ち业钠髽I(yè)，特別是跨國公司。1997年2月15日，世界貿(mào)易組織中的69個成員國，代表了全球90％以上的電信業(yè)務(wù)，正式簽署了2000年的電信市場對外開放協(xié)議。主要內(nèi)容為：1998年1月1日，美國、加拿大、歐盟部分國家和日本(相當(dāng)于世界電信收入的75％)全面開放電信市場。

在2004年年底，外資在我國移動語音和數(shù)據(jù)服務(wù)中的持股比例限制由開放初期的25％逐步提高到49％，并可在北京、上海和廣州三地建立中外合資企業(yè)，提供基礎(chǔ)電信服務(wù)。2005年，外國電信運營商進(jìn)入我國的最關(guān)鍵時期已經(jīng)到來。

二、我國電信企業(yè)的現(xiàn)狀以及發(fā)展中存在的問題

自20世紀(jì)90年代中期以來，在打破行政壟斷、引人競爭機(jī)制等方面，我國電信進(jìn)行了改革。1994年，中國聯(lián)合通信公司正式成立，這標(biāo)志著中國電信行業(yè)的大統(tǒng)一的天下被打破。但是，至今電信業(yè)在破除大統(tǒng)一局面、引入新的競爭主體方面的工作尚未完全到位，我國電信與政府的“血緣”關(guān)系并未完全割斷，現(xiàn)有的幾個國有電信公司治理結(jié)構(gòu)不健全，企業(yè)內(nèi)部還沒有真正建立現(xiàn)代企業(yè)制度。

加入WTO后給我國電信業(yè)市場帶來一定的負(fù)面影響，如國外信價比高的產(chǎn)品將大量進(jìn)入我國電信產(chǎn)品市場，外國實力強勁的電信公司將紛紛進(jìn)入我國的電信市場，對我國電信企業(yè)造成巨大沖擊。我們對于通訊市場曾經(jīng)有過的壟斷時代已成為“昨15I黃花”，電信市場不再有“巨無霸”的存在，代之而起的是諸侯割據(jù)群雄逐鹿。同時經(jīng)歷了這幾年電信市場的長足發(fā)展，郵電通信能力和技術(shù)水平飛速提高，郵電通信不再是影響國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的瓶頸部門。從總體上說，通信能力與市場需求相比已經(jīng)不再是短缺。更為嚴(yán)重的是，在國內(nèi)需求普遍疲軟的情況下，WTO正一步步向我們走來，我們未來的競爭對手將比現(xiàn)在可怕。

三、電信企業(yè)行業(yè)特點與營銷重點

電信企業(yè)從屬服務(wù)行業(yè)，因而我們必須從服務(wù)行業(yè)的特點出發(fā)，制定出符合行業(yè)特征的市場營銷方案。電信企業(yè)具有如下行業(yè)特點：

1．不可觸摸性。服務(wù)是無形的。服務(wù)在被購買以前是看不見、摸不著、聽不到或嗅不出的。而購買者為減少這種不可觸摸性所帶來的不確定性，他們必然會尋求服務(wù)質(zhì)量的標(biāo)志或證據(jù)。他們將從看到的地方、人員、設(shè)備、溝通資料、象征和價格等方面，作出服務(wù)質(zhì)量的判斷。因此，服務(wù)提供者的任務(wù)是“經(jīng)營證據(jù)”、“化無形為有形”。而服務(wù)營銷者受到的挑戰(zhàn)則是要求他們增加有形證據(jù)。如果我們想使我們的企業(yè)看起來服務(wù)快速和有效，就要試用以下幾種工具使這種定位策略有形化。

2．不可分離性。服務(wù)的生產(chǎn)與消費二者一般是同時進(jìn)行的。因為當(dāng)服務(wù)時顧客也在場，提供者和顧客相互作用，是服務(wù)營銷的一個特征，提供者和顧客兩者對服務(wù)的結(jié)果都有影響。

3．可變性。服務(wù)具有極大的可變性。因為服務(wù)取決于由誰來提供以及在何時、何地提供。對服務(wù)質(zhì)量的控制可采取兩個步驟：第一步，投資于挑選優(yōu)秀的工作人員并進(jìn)行培訓(xùn)。對服務(wù)提供者進(jìn)行培訓(xùn)，使其對顧客出現(xiàn)的各種情況都能做出適當(dāng)反應(yīng)，從而減少服務(wù)的可變性；第二步，通過顧客建議和投訴系統(tǒng)，顧客調(diào)查和對比購買，追蹤了解顧客的滿意情況。這樣，質(zhì)量較差的服務(wù)便可被察覺出來并得以更正。

4．易消失性。服務(wù)不具有可貯藏性。不可能事先生產(chǎn)出服務(wù)留待以后消費。它的生產(chǎn)過程本身就是消費的過程，因而極易消失。由于服務(wù)性企業(yè)具有以上特點，在服務(wù)性企業(yè)中，顧客面對著服務(wù)質(zhì)量不太穩(wěn)定和較多變化的服務(wù)者，服務(wù)結(jié)果不僅受服務(wù)提供者的影響，而且受“不公開的”生產(chǎn)過程的影響。因而服務(wù)性企業(yè)的營銷不僅需要傳統(tǒng)的市場營銷，而且還要插人其他兩種市場營銷，即內(nèi)部市場營銷和交互作用的市場營銷。內(nèi)部市場營銷與交互作用的市場營銷共同構(gòu)成現(xiàn)代市場營銷——全員營銷。亦即市場營銷的重點就是全員營銷。

四、未來我國電信企業(yè)的營銷戰(zhàn)略

如何增強我國電信企業(yè)的核心競爭力和電信業(yè)的整體實力，如何調(diào)整我國電信產(chǎn)業(yè)的營銷戰(zhàn)略，以便我國電信業(yè)能在激烈的國際和國內(nèi)競爭中占有一席之地，這是我國電信業(yè)亟待解決的戰(zhàn)略問題。為此，我們應(yīng)采取的市場營銷戰(zhàn)略應(yīng)為如下幾點：

1．引入競爭機(jī)制，重組電信行業(yè)資源，組建企業(yè)集團(tuán)。中國的電信產(chǎn)業(yè)過于分散，企業(yè)過小的現(xiàn)狀仍十分嚴(yán)重，難以與國際上電信巨頭進(jìn)行競爭。因此，必須大刀闊斧地開放國內(nèi)市場，整合國內(nèi)電信優(yōu)良資源，鼓勵有實力的民營企業(yè)參與電信業(yè)的競爭，將民營經(jīng)濟(jì)的活力注入國有電信企業(yè)的實體之中，加快國有電信企業(yè)的重組、改造，壯大我國電信業(yè)的整體競爭力。

2．堅持技術(shù)創(chuàng)新。市場競爭最終歸結(jié)為電信產(chǎn)品所蘊涵的核心技術(shù)和專有技術(shù)的競爭。電信產(chǎn)業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新，主要在三個層面上開展：第一是電話、有線電視、互聯(lián)網(wǎng)通訊和衛(wèi)星通訊的結(jié)合；第二是通訊與計算機(jī)、新聞媒體和文化產(chǎn)業(yè)的結(jié)合；第三是通訊與商業(yè)和金融產(chǎn)業(yè)的結(jié)合。只有在不同層面上逐步占領(lǐng)技術(shù)的制高點，中國企業(yè)才能既適應(yīng)市場需要，又可參與國際市場競爭。

3．以顧客為中心，提供更多的電信產(chǎn)品。由于我國電信產(chǎn)業(yè)大統(tǒng)一的歷史局面還沒有完全根除，幾個大的國有企業(yè)之間的競爭主要是在價格層面上展開，所以我國電信產(chǎn)業(yè)市場上電信產(chǎn)品仍十分單一化，適應(yīng)不了顧客的需要。在發(fā)達(dá)國家，電信企業(yè)的產(chǎn)品品種眾多，業(yè)務(wù)量很大。在國外，電信產(chǎn)品的開發(fā)遍及保險、儲蓄、旅行、炒股、娛樂等人們生活的各個方面。4．實行國際市場營銷戰(zhàn)略，參與國際市場的運營。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，我國企業(yè)必須樹立全球競爭意識和全球市場意識，制定全球市場營銷戰(zhàn)略，在國內(nèi)、國際市場上尋求生存和發(fā)展的空間。為此，我國可以跨行業(yè)組建一個電信企業(yè)集團(tuán)，如將電信的研究院所、制造業(yè)和電信服務(wù)業(yè)的優(yōu)良資產(chǎn)進(jìn)行組合，組建一個有活力的大企業(yè)，參與國際市場電信產(chǎn)品供給和電信運營業(yè)務(wù)。在當(dāng)前和未來的國際市場競爭中，我們只有能走出去，拿進(jìn)來，并通過與其他企業(yè)的競爭與合作，互通有無，才能逐步發(fā)展壯大。

5．價格手段，不可多用，不能濫用。價格大戰(zhàn)一直是企業(yè)界慣用的營銷手段。曾幾何時，價格成為我們企業(yè)的制勝法寶，推銷產(chǎn)品的不二法門。但我們的消費者正一步步走向成熟，他們不再滿足于小幅度的降價手段，最終結(jié)果導(dǎo)致價格戰(zhàn)的惡性循環(huán)。在我們通訊市場，價格戰(zhàn)的最終結(jié)果是“鷸蚌相爭，漁夫得利”，這里的漁夫并不是指由于降價而得到實惠的消費者，而是指國際上那些圓睜雙眼，緊盯我們這塊世界上最大的尚未開放的通訊市場的通訊業(yè)的巨頭們。我們原本就不足以與之抗衡，我們本應(yīng)該聯(lián)手與之競爭，而我們采取的價格戰(zhàn)無疑將自己的市場廉價出售給了他們。當(dāng)然價格戰(zhàn)并非一無是處，通過價格大戰(zhàn)，可以做到優(yōu)勝劣汰，導(dǎo)致市場資源的重新配置，并由此鍛煉我們的企業(yè)抗風(fēng)浪的能力。但是價格手段畢竟是雙刃劍，不可多用，更不能濫用。而應(yīng)該配合企業(yè)社會形象的樹立，針對特殊群體采取價格攻勢；同時價格不能一降再降，那樣會使顧客有了等待心理，反而更糟。

6．拓寬經(jīng)營范圍，實行差別化服務(wù)當(dāng)價格刺激不了消費時，我們應(yīng)該拓寬經(jīng)營范圍，實行差別化管理。經(jīng)營范圍的縮小，競爭對手的增多，使得價格競爭愈演愈烈。解決價格競爭的辦法是發(fā)展差別供應(yīng)和建立差別形象，提高顧客的滿意度因為一個滿意的顧客對價格的關(guān)心程度低于對提供服務(wù)者的關(guān)心程度，同時一個滿意的顧客較為容易接受開展的新業(yè)務(wù)，而且對我們電信企業(yè)的成本而言，發(fā)展一個新顧客遠(yuǎn)比吸引一個老顧客的費用高。因而我們電信企業(yè)應(yīng)憑借自己的資源優(yōu)勢實行差別化服務(wù)管理。這種差別化服務(wù)管理具有兩層意思，其一，區(qū)別本企業(yè)與外企業(yè)的不同，使顧客能明確我們所提供的服務(wù)是別人所無法提供的。這一點可以配合企業(yè)的文化建設(shè)進(jìn)行。其工作重點應(yīng)側(cè)重于經(jīng)營范圍的拓展，讓我們的服務(wù)永遠(yuǎn)走在別人的前面。其二，對不同的顧客采取不同的營銷策略。

篇（5）

我國電信企業(yè)在市場發(fā)展過程中逐步走向公司化動作，當(dāng)前，從全國范圍看，各大電信運營商正在通過內(nèi)部改革，調(diào)整經(jīng)營策略，實施差異化競爭，不斷鞏固和提高企業(yè)的核心競爭力。本文通過對企業(yè)的認(rèn)識和市場行為的理解，討論我國電信企業(yè)在管理中應(yīng)重視的幾個問題。

一、電信營銷

我國電信企業(yè)在市場發(fā)展的過程中，逐步走向公司化運作，面對競爭的國內(nèi)外的市場環(huán)境，以有形產(chǎn)品為基礎(chǔ)創(chuàng)立的4P營銷經(jīng)典模型已經(jīng)顯得過于單保經(jīng)典4P是指Product(產(chǎn)品)、Price(價格)、Place(渠道)、Promotion(促銷)。論文百事通4P模型認(rèn)為營銷活動中包括合適的的產(chǎn)品、價格、渠道和促銷活動結(jié)成的一系列的策略，通過營銷組合以達(dá)到營銷目標(biāo)。

就目前而言，電信企業(yè)4P實踐中存在的問題：

產(chǎn)品方面，所有電信企業(yè)都認(rèn)識到電信產(chǎn)品的無形性，建立了維護(hù)和保障通信暢通的運行機(jī)制。但傳統(tǒng)觀念中，電信企業(yè)將服務(wù)獨立于產(chǎn)品之外，這使電信業(yè)務(wù)的核心產(chǎn)品與附加服務(wù)出現(xiàn)人為的分離，從而影響到企業(yè)核心競爭力的提升。

定價方面，電信企業(yè)缺乏對必要成本的分析和核算，寄希望于以價格戰(zhàn)的形式以達(dá)到提高市場占有率的目的，造成“囚徒困境”。沒有進(jìn)行有效的市場細(xì)分，沒有針對不同的消費目標(biāo)群實行不同的交費策略，營銷活動的針對性和目標(biāo)性不強。

渠道方面，電信企業(yè)的營銷渠道以自辦營業(yè)廳為主，為輔的營銷渠道，模式單一，且營業(yè)費用過高，不能適應(yīng)市場規(guī)模、細(xì)分市場及動態(tài)競爭的要求，在一定程度上影響了電信企業(yè)的經(jīng)營效益，是電信企業(yè)由規(guī)模經(jīng)濟(jì)性向效益經(jīng)濟(jì)性轉(zhuǎn)變的一道瓶頸。

促銷方面，一些促銷活動沒有以科學(xué)的經(jīng)營方式作引導(dǎo)，合理計算成本，層次化和多元化沒有充分體現(xiàn)出現(xiàn)。

二、危機(jī)管理

所謂企業(yè)危機(jī)管理，就是指企業(yè)在經(jīng)營過程中針對企業(yè)可能面臨的或正在面臨的危機(jī)，而就危機(jī)預(yù)防、危機(jī)識別、危機(jī)處理和企業(yè)形象恢復(fù)管理等行為所進(jìn)行的一系列管理活動的總稱。

電信企業(yè)在參與競爭的同時要對企業(yè)自身的潛在的危機(jī)進(jìn)行分析，作好企業(yè)危機(jī)預(yù)防(事前管理)包括危機(jī)管理意識的培養(yǎng)、危機(jī)管理體制的建立、危機(jī)管理技能的培訓(xùn)；企業(yè)危機(jī)處理(事中管理)危機(jī)信息的獲取傳遞、危機(jī)處理機(jī)構(gòu)的建立、危機(jī)事態(tài)的初步控制、危機(jī)事件的全面評估、危機(jī)處理計劃的制訂、危機(jī)處理計劃的實施；危機(jī)恢復(fù)管理(事后管理)、危機(jī)處理結(jié)果的評估、恢復(fù)管理計劃的制訂、恢復(fù)管理計劃的實施。

從目前電信企業(yè)經(jīng)營情況來看，中國電信業(yè)存在在著三個方面的潛在危機(jī)。①資源危機(jī)，由于我國電信市場特殊的情況，電信運營商之間的互聯(lián)互通問題還沒有得到有效的解決，因互聯(lián)互通造成的通信事故時有發(fā)生。部份運營商不得不投入大量資金建設(shè)企業(yè)的傳輸網(wǎng)、通信網(wǎng)，造成重復(fù)性建設(shè)。②訴訟危機(jī)，隨著電信市場全面競爭的開始，消費者對電信服務(wù)的要求也提高，傳統(tǒng)的電信服務(wù)已不能滿足消費者的要求。當(dāng)電信用戶的消費權(quán)益受到侵害時，電信運營商隨時面臨著被法律的危機(jī)，這對電信運營商來說是非常危險的。③人才危機(jī)，由于我國電信企業(yè)在員工的培訓(xùn)、激勵、薪酬方面還存在著不少問題，人才變動將受到挑戰(zhàn)。可從以下方面入手，具體落實在“選人、用人、育人和留人”四個核心層面上，并以文化建設(shè)、動態(tài)管理機(jī)制和IT建設(shè)作為支撐系統(tǒng)。

三、電信企業(yè)的核心競爭力

什么是核心競爭力？核心競爭力是企業(yè)通過資源有效整合而形成的獨具的，支撐企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力，核心競爭力是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源和基礎(chǔ)。企業(yè)打造核心競爭力的目的，就是要打破落后的經(jīng)營機(jī)制，使企業(yè)提高競爭力，作為電信企業(yè)而言，最關(guān)鍵的一點，就是要以塑造品牌為導(dǎo)向，以客戶服務(wù)為中心，以技術(shù)、營銷創(chuàng)新為手段，以企業(yè)信息化建設(shè)為動力，以企業(yè)文化為支撐，全面的打造鐵企業(yè)的核心競爭力。

以塑造品牌為導(dǎo)向：一個成功的品牌，就像企業(yè)在市場豎起的一面旗幟，能將眾多的客戶吸引到旗下，形成一個龐大的、忠誠的客戶隊伍。品牌是企業(yè)發(fā)展不可或缺的基本要素。塑造品牌，一是，建立良好的企業(yè)形象;二是做好恰當(dāng)?shù)钠放贫ㄎ?。三是保證質(zhì)量，第四，品牌宣傳必不可少，在客戶心目中樹立良好的品牌形象。

以客戶服務(wù)為中心：現(xiàn)代市場競爭進(jìn)入了以客戶服務(wù)制勝的年代，以客戶服務(wù)為中心，就是要具有客戶至上、令客戶滿意的服務(wù)理念。令人滿意、高質(zhì)量、有特色的服務(wù)，有助于獲得更多的新客戶。

以企業(yè)信息化建設(shè)為動力：信息化就是利用信息技術(shù)將企業(yè)的信息流、物流、資金流進(jìn)行一體化管理。那么企業(yè)怎樣實現(xiàn)信息化呢？最主要和最關(guān)鍵的兩項:一是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和主導(dǎo)流程的信息化，二是人的信息化。企業(yè)信息化建設(shè)是一項需要長抓不懈的工作，要通過企業(yè)信息化的建設(shè)，提高企業(yè)的管理水平，提高工作效率。

總體而言，電信企業(yè)要抓住企業(yè)核心競爭力關(guān)鍵特征和表現(xiàn)形式的方法，從而從企業(yè)內(nèi)部視角出發(fā)分析和辨識核心競爭力。

四、企業(yè)文化

中國電信企業(yè)在面對國內(nèi)外競爭市場的過程中，逐步形成一種不斷解放思想、轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念、破除影響企業(yè)改革發(fā)展的舊觀念、探索適合企業(yè)自己發(fā)展的思維模式和工作方式，使企業(yè)行為和員工行為符合市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求的一系列的活動。

電信企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)可以從以下幾個方面著手：①企業(yè)使命和愿景，電信企業(yè)的使命是企業(yè)存在的意義，是電信企業(yè)要考慮的重點；企業(yè)愿景就是企業(yè)未來的發(fā)展方向。②企業(yè)的核心價值觀，價值觀是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)區(qū)別于其它企業(yè)的標(biāo)志。③企業(yè)及企業(yè)家精神，企業(yè)精神是企業(yè)員工共同的內(nèi)心態(tài)度、思想境界和理想的追求，電信企業(yè)不可沒有企業(yè)家精神。④企業(yè)員工的行為準(zhǔn)則。

因此，電信企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)可以從以上幾個方面進(jìn)行，電信企業(yè)只有形成自身獨特企業(yè)文化體系，才能在未來的國際電信市場競爭中立于敗之地。

參考文獻(xiàn)：

篇（6）

論文關(guān)鍵詞：電信行業(yè) 營銷戰(zhàn)略　發(fā)展趨勢

電信業(yè)作為一個科技密集型和知識密集型的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，在競爭日趨激烈和社會信息化發(fā)展趨勢下，營銷管理工作將愈加重要。這需要運營商充分根據(jù)市場需求的現(xiàn)狀與趨勢，制訂計劃，合理有效配置資源。通過有效地滿足市場需求，來贏得競爭優(yōu)勢，在加快市場營銷步伐的同時，努力建立和完善通信市場營銷管理體系，以不斷適應(yīng)新的發(fā)展形勢的需要。隨著中國電信業(yè)重組和全業(yè)務(wù)運營帶來的影響，各運營商已面臨著嚴(yán)峻的考驗，電信業(yè)務(wù)已不再是獨家經(jīng)營的局面了。面對激烈的市場競爭，如何搞好自身的業(yè)務(wù)營銷工作，拓寬市場路子，是一個值得探討的迫在眉睫的問題。

一中國電信市場現(xiàn)狀分析

(一)3G牌照發(fā)放后中國電信業(yè)競爭格局面臨重新調(diào)整

目前中國電信市場面臨嚴(yán)重的競爭格局失衡問題。中國移動一家獨大，這是行業(yè)不和諧的表現(xiàn)。但行業(yè)的重組和全業(yè)務(wù)運營的到來將有可能逐步解決影響和制約我國電信業(yè)發(fā)展的一些深層次矛盾和問題，而其中最大的影響就是優(yōu)化電信市場競爭結(jié)構(gòu)，3G牌照的發(fā)放一定程度上就是重要的契機(jī)，其最大作用就是優(yōu)化電信市場競爭格局。所以目前的競爭格局將會被打破，但新的格局必將帶來更加激烈和復(fù)雜的競爭。

(二)電信消費需求逐步向娛樂通信方向轉(zhuǎn)變

隨著社會進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，通信消費需求趨于多層次、多樣化，社會文化環(huán)境的變化使得用戶對電信業(yè)務(wù)提出更高質(zhì)量，更多樣化的需求，電信服務(wù)產(chǎn)品趨于差異化，目標(biāo)客戶市場將更加細(xì)分。對個人用戶市場，個性化、更貼近人們生活的增值業(yè)務(wù)需求逐步增加；對企業(yè)客戶市場，針對行業(yè)需求的一攬子的行業(yè)解決方案成為新的需求熱點。電信業(yè)務(wù)需求已經(jīng)逐步從“傳統(tǒng)通信需求“向”娛樂通信需求“轉(zhuǎn)變，在純語音通信時期，用戶所要求滿足的僅僅是一種功能——即通過電信平臺實現(xiàn)語音的相互交流，用戶主要關(guān)注功能實現(xiàn)的技術(shù)性指標(biāo)。而到窄帶數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)占一定比重的階段，用戶主要的消費活動是瀏覽網(wǎng)頁、網(wǎng)上聊天、傳送文件等，用戶對功能的需求有了很大的提高，所要求滿足的功能已經(jīng)不僅是單一的通信功能，或者簡單的內(nèi)容需求(如瀏覽網(wǎng)頁等)，而是更高級的娛樂功能、教育功能、醫(yī)療功能甚至具有自我價值實現(xiàn)意義的其他功能。差異化則指針對不同的用戶群體、個體，提供個性化、人性化的業(yè)務(wù)和服務(wù)，最大限度地滿足不同用戶的個性化需求。這就要求運營商開展運用新技術(shù)集成和開發(fā)新業(yè)務(wù)，從網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)兩個層面進(jìn)行轉(zhuǎn)型，培育新的業(yè)務(wù)增長點。

(三)買方市場需要運營商建立新的營銷管理模式

賣方市場到買方市場的轉(zhuǎn)變往往是在市場開始競爭之時，對競爭日漸激烈的通信業(yè)而言，買方市場已經(jīng)形成。如何適應(yīng)市場、創(chuàng)造市場，是通信企業(yè)面臨的帶有戰(zhàn)略性的問題。通信商們已經(jīng)認(rèn)識到，擁有目前的市場并不完全代表著必然占有市場，還必須依靠行之有效的方式去進(jìn)行市場拓展，發(fā)展市場，創(chuàng)造市場，這個行之有效的方式就是建立和完善企業(yè)的市場營銷管理模式。

二全業(yè)務(wù)下電信企業(yè)行業(yè)的特點

(一)不可觸摸性，服務(wù)的無形的需要電信企業(yè)提供有形的證據(jù)

服務(wù)在被購買以前是看不見、摸不著、聽不到或嗅不出的。而購買者為減少這種不可觸摸性所帶來的不確定性，他們必然會尋求服務(wù)質(zhì)量的標(biāo)志或證據(jù)。他們將從看到的地方、人員、設(shè)備、溝通資料、象征和價格等方面，作出服務(wù)質(zhì)量的判斷。因此，運營商需要的是“經(jīng)營證據(jù)”、“化無形為有形”。而一線的營銷服務(wù)人員受到的挑戰(zhàn)則是要求他們增加有形證據(jù)。

(二)不可分離性需要電信企業(yè)給顧客更多的體驗

服務(wù)的購買與消費二者一般是同時進(jìn)行的。因為當(dāng)服務(wù)時顧客也在場，提供者和顧客相互作用，是服務(wù)營銷的一個特征，提供者和顧客兩者對服務(wù)的結(jié)果都有影響。這就需要一線的電信員工很好的同顧客進(jìn)行互動，讓顧客得到很好的體驗，在體驗中感到服務(wù)的高質(zhì)量。

(三)可變性需要電信企業(yè)確保高質(zhì)量服務(wù)的穩(wěn)定性

服務(wù)具有極大的可變性。因為服務(wù)取決于由誰來提供以及在何時、何地提供。對服務(wù)質(zhì)量的控制和穩(wěn)定就很重要，可采取兩個步驟：第一步，投資于挑選優(yōu)秀的營銷服務(wù)人員并進(jìn)行培訓(xùn)。對服務(wù)提供者進(jìn)行培訓(xùn)，使其對顧客出現(xiàn)的各種情況都能做出適當(dāng)反應(yīng)，從而減少服務(wù)的可變性；第二步，通過顧客建議和投訴系統(tǒng)，顧客調(diào)查和對比購買，追蹤了解顧客的滿意情況。這樣，質(zhì)量較差的服務(wù)便可被察覺出來并得以更正。

(四)易消失性需要我們提供“全員營銷”服務(wù)

服務(wù)不具有可貯藏性。不可能事先生產(chǎn)出服務(wù)留待以后消費。它的生產(chǎn)過程本身就是消費的過程，因而極易消失。對于中國電信來說，服務(wù)結(jié)果不僅受服務(wù)提供者的影響，而且受“不公開的”購買過程的影響。因而電信企業(yè)的營銷不僅需要傳統(tǒng)的市場營銷，而且還要插入其他兩種市場營銷，即內(nèi)部市場營銷和交互作用的市場營銷。內(nèi)部市場營銷與交互作用的市場營銷共同構(gòu)成現(xiàn)代市場營銷——全員營銷。亦即市場營銷的重點就是全員營銷，而全員營銷更重要的全員的“營銷意識”，以顧客需求為中心的服務(wù)意識

三、全業(yè)務(wù)運營下中國電信營銷戰(zhàn)略初探

(一)知識營銷將是電信創(chuàng)新的根本

在激烈的通信市場競爭中，運營商發(fā)展的永恒動力是“創(chuàng)新”。要想贏得廣大消費者的青睞，僅靠提供舒適優(yōu)越的消費環(huán)境是不夠的，今天的贈送、明天的降價，也非萬全之策。因此，需要提倡的是知識服務(wù)，采用的是知識營銷的策略。何謂“知識營銷”?簡而言之，就是通過向消費者傳授、傳播相關(guān)知識，從而引導(dǎo)客戶消費，刺激顧客的消費欲望，從而啟動潛在的消費市場。而作為電信企業(yè)，要做好知識營銷，離不開以下兩點：

1．全員學(xué)習(xí)新業(yè)務(wù)知識

全業(yè)務(wù)運營環(huán)境下，融合業(yè)務(wù)以及增值業(yè)務(wù)將是未來發(fā)展的重點，每推出一項新業(yè)務(wù)，應(yīng)組織從管理到營銷、從業(yè)務(wù)到技術(shù)的不同層次、不同側(cè)重點的培訓(xùn)或?qū)W習(xí)，讓所有電信員工了解新業(yè)務(wù)、掌握新業(yè)務(wù)、學(xué)會使用新業(yè)務(wù)，從而能隨時隨地地把新業(yè)務(wù)知識點正確地“傳授”給客戶，更重要的是電信上下有著“全業(yè)務(wù)營銷”的意識。

2．開展不同層次的“知識營銷”活動

信息化時代的客戶已不再僅僅停留在“滿足需求”的角度上，運營商需要將現(xiàn)有的客戶群從經(jīng)濟(jì)、結(jié)構(gòu)、層次等方面加以細(xì)分，根據(jù)劃分的不同，做好針對性地宣傳、開發(fā)、調(diào)整，并為不同的客戶群包裝、設(shè)計應(yīng)使用的電信業(yè)務(wù)，提供為其“量身定做”的不同產(chǎn)品組合，舉辦不同層次的新業(yè)務(wù)推介會，開展形式多樣的營銷活動。

(二)定位營銷是電信業(yè)務(wù)營銷的關(guān)鍵

一個好的、方便大眾的業(yè)務(wù)推出后，關(guān)鍵是要讓大眾接納它、使用它。這主要靠的是業(yè)務(wù)的定位、包裝和廣告的效用。業(yè)務(wù)的功能介紹如何以通俗易懂、人們喜聞樂見的形象出現(xiàn)，這是至關(guān)重要的。因此廣告不但要突出電信產(chǎn)品的特點，還要追求風(fēng)格新、內(nèi)容新、文辭新。以來電顯示業(yè)務(wù)的促銷為例，過去在推此業(yè)務(wù)時，促銷廣告主要是圍繞來顯的基本功能，即顯示來電號碼、一目了然等。但若長久地停留在這一層次，客戶凈增數(shù)不會明顯上升，客戶也不知來電顯示的其它有用功能。因此，不久后，電信公司在推介這項業(yè)務(wù)時，重新包裝，以來電顯示的存儲功能為基準(zhǔn)，以“不錯過任何一次溝通機(jī)會”為主題，配以生動、詼諧的戲劇性小品，把來電顯示的業(yè)務(wù)向廣大客戶展示，大大發(fā)掘了潛在的市場，受理數(shù)翻倍增加。接著，近幾年，抓住客戶心理，通過與彩鈴業(yè)務(wù)打包營銷和新裝固話套餐營銷的優(yōu)惠政策進(jìn)行市場拓展，大大地挖掘潛在市場的空間?？梢?，同一種業(yè)務(wù)經(jīng)“改造”并重新定位后產(chǎn)生的變化是巨大的。全業(yè)務(wù)營銷也是業(yè)務(wù)定位中要考慮的問題。適時為客戶推出全業(yè)務(wù)系列的服務(wù)，在為客戶提供一體化電信服務(wù)解決方案的同時減少成本的投入。實行全業(yè)務(wù)，也是中國電信業(yè)應(yīng)對重組、融合趨勢的戰(zhàn)略選擇。

(三)服務(wù)營銷是電信業(yè)務(wù)營銷的手段

服務(wù)對于電信企業(yè)來說是一個永恒的主題。長期以來，電信行業(yè)把客戶稱為“上帝”，認(rèn)為客戶是我們的衣食父母，必須恭敬之、善待之，服務(wù)中不求有功，但求無過，達(dá)到使上帝滿意便可。但久而久之，這樣的服務(wù)很難談得上使客戶真正意義上的滿意。因此，本文提倡不單要把客戶看成“上帝”，而是把他們也當(dāng)作自己的親人看待，雙方建立起“親情式”的服務(wù)關(guān)系，從而形成一種和諧、友好、親近和信任的良好氛圍，給客戶一種“家”的氛圍，營銷人員把客戶當(dāng)親人，就能想客戶之所想，幫客戶之所需，解客戶之所難，為客戶提供的是真心真意的服務(wù)，客戶也會接受、信賴、滿意，并會樂此不疲地使用電信業(yè)務(wù)。但是，我們也要看到，服務(wù)沒有最好，只有更好。圍繞“服務(wù)質(zhì)量”的主題，電信營業(yè)可采取針對不同業(yè)務(wù)量、不同目標(biāo)客戶，建立客戶信譽體系，提供差異化的服務(wù)策略。對業(yè)務(wù)量大的客戶，應(yīng)提供全方位、閉合式的大客戶服務(wù)支撐機(jī)制，建立以客戶經(jīng)理為軸心、業(yè)務(wù)單元為支撐的內(nèi)部保障機(jī)制，實行客戶經(jīng)理派駐制服務(wù)。

篇（7）

顧客是企業(yè)的衣食父母，利潤主要來源于顧客。企業(yè)以顧客為導(dǎo)向，通過最大限度的滿足顧客所追求的便利、價值和服務(wù)，來維系與發(fā)展客戶，是市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)生存與發(fā)展之本。

關(guān)系營銷(Relationgship Marketing)是以建立、維護(hù)、促進(jìn)、改善、調(diào)整“關(guān)系”為核心，對傳統(tǒng)的營銷觀念進(jìn)行革新的理論，其代表人物是20世紀(jì)80年代中期美國市場學(xué)者巴·本·杰克遜。經(jīng)過實踐的發(fā)展，關(guān)系營銷要求企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營活動時，不只局限于企業(yè)與顧客之間，而是在顧客、關(guān)聯(lián)企業(yè)、政府和公眾三個層面上，即在顧客市場、供應(yīng)商市場、內(nèi)部市場、競爭者市場、分銷商市場、相關(guān)利益者市場等六個方面處理好關(guān)系。

由于電信運營企業(yè)開展關(guān)系營銷起步較晚，本文僅對電信運營商在顧客市場中所應(yīng)采取的關(guān)系營銷策略和實施要點加以論述。

一、電信運營商采用關(guān)系營銷策略的歷史背景和必然性

我國電信業(yè)經(jīng)過近10年的發(fā)展，目前已形成中國聯(lián)通、中國移動、中國電信、中國網(wǎng)通、中國鐵通等多家公司競爭的格局，目前所有的電信業(yè)務(wù)都有兩家或兩家以上的公司經(jīng)營，用戶使用電信業(yè)務(wù)較以往有了更多的選擇權(quán)，通訊行業(yè)的市場形態(tài)已經(jīng)明顯轉(zhuǎn)向買方市場，在這樣的競爭形勢下，客戶流失、業(yè)務(wù)分流難以避免，關(guān)鍵是要不斷減緩客戶流失和業(yè)務(wù)分流的速度，否則，企業(yè)就難有立足之地。在電信市場競爭愈演愈烈的今天，誰的服務(wù)好，誰的顧客忠誠度高，誰就能在市場競爭中穩(wěn)操勝券。企業(yè)要生存和發(fā)展，提高顧客忠誠度，吸納、借鑒關(guān)系營銷的理念和方法，無疑是走向成功之路的一條捷徑。

目前，電信企業(yè)大力推進(jìn)和改善服務(wù)工作、進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織、實施大客戶發(fā)展戰(zhàn)略、回報老用戶、加大通訊外服務(wù)力度等等，其所做的一切都是為了與顧客建立和諧、持久的關(guān)系，以贏得顧客的信賴與擁護(hù)。從實施角度來看，各電信運營商關(guān)系營銷的主要策略集中于提高顧客忠誠度、改善用戶關(guān)系上，并各自取得了一些效果。但實際上還是略顯不足，關(guān)系營銷完全可以突破簡單的企業(yè)與消費者之間的關(guān)系這一點，延伸到網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商、通信終端分銷商、卡號商、競爭者、政府機(jī)構(gòu)等各方面。因此可以說各通訊運營商不僅要建立、維持和促進(jìn)與顧客之間的和諧、持久的關(guān)系，也要和其他伙伴之間共存共榮，保證實現(xiàn)參與各方的目標(biāo)，形成一種兼顧各方利益的長期態(tài)勢，以贏得多方的信賴與擁護(hù)，這是關(guān)系營銷戰(zhàn)略中的關(guān)鍵，也是提高企業(yè)核心競爭能力的保障。

由于電信市場分割的局面的形成，越來越多的運營商利用親緣關(guān)系、地緣關(guān)系、業(yè)緣關(guān)系、文化習(xí)慣關(guān)系、偶發(fā)性關(guān)系等關(guān)系密切聯(lián)系客戶，特別是大客戶，某種程度上導(dǎo)致了大客戶市場的“港內(nèi)擁擠”，眾多的通信運營企業(yè)都認(rèn)為主動溝通、互惠互利、承諾信任將是運營商與顧客溝通的主要方式。大家都面臨共同的市場特征:

1.隨著交叉銷售的機(jī)會日益增多，吸引一個新顧客所耗費的成本，大概相當(dāng)于保持一個現(xiàn)有顧客的五倍。保住老顧客比吸引新顧客的收益要高。

2.隨著顧客的日趨大型化和潛在用戶數(shù)量的不斷減少，根據(jù)20:80法則，每一個大客戶就顯得越發(fā)重要。

3.一個公司如果將其顧客流失率降低5%，利潤就能增加25%至85%。

4.銷售只是關(guān)系營銷的開端，而任何善于與主要顧客建立和維持牢固關(guān)系的企業(yè)，都將從這些顧客中得到許多未來的銷售機(jī)會。

二、電信運營商開展關(guān)系營銷的現(xiàn)狀

五大通訊運營商在組織機(jī)構(gòu)上已經(jīng)全部成立了關(guān)系管理機(jī)構(gòu)(如大客戶部)，建立了專職的營銷隊伍(客戶經(jīng)理)，在基于CRM思想的理論基礎(chǔ)上，圍繞對用戶吸引與維系的出發(fā)點，通過數(shù)據(jù)庫支撐，推出了關(guān)懷式服務(wù)、一站式服務(wù)、積分計劃、通信外服務(wù)、俱樂部服務(wù)、定制服務(wù)、分級服務(wù)等一系列營銷手段，可謂是五花八門，各有所長，但嚴(yán)格意義上講:在以服務(wù)措施前加個“準(zhǔn)”字，更能真實的描繪這一現(xiàn)狀。

關(guān)系營銷的雛形起源于各電信運營商統(tǒng)一臺號的總經(jīng)理服務(wù)熱線和客戶服務(wù)熱線。在黑龍江最早將關(guān)系營銷做得較為深入的是黑龍江省中國聯(lián)通CDMA聯(lián)通新時空俱樂部(2003年更名為全國統(tǒng)一的中國聯(lián)通客戶俱樂部)及通信外服務(wù)聯(lián)盟。目前，其運營商正在籌備的類似于VIP俱樂部、星級用戶免費醫(yī)療等服務(wù)舉措。但總的來講各運營商基本上仍停留于簡單的強調(diào)維護(hù)企業(yè)與消費者之間的關(guān)系的層面上，尚未上升到全面提升關(guān)系管理技術(shù)和強調(diào)與顧客、分銷商及其它組織和個人都要建立關(guān)系、互利交換及共同履行諾言，使有關(guān)各方實現(xiàn)各自的目的階段。

三、電信運營商在顧客市場中應(yīng)用關(guān)系營銷策略的模型

企業(yè)在爭取新顧客的同時，必須重視留住老顧客，培育和發(fā)展顧客忠誠，其主要模型是:

1.實施戰(zhàn)略合作，建立專門從事大客戶關(guān)系管理機(jī)構(gòu)，推進(jìn)大客戶發(fā)展戰(zhàn)略

20%的客戶創(chuàng)造80%的收益，大客戶對企業(yè)收入貢獻(xiàn)大，因此，與大客戶建立良好的關(guān)系是保證業(yè)務(wù)收入穩(wěn)步增長、提高市場占有率的重要手段。推進(jìn)大客戶戰(zhàn)略，就是要在戰(zhàn)略上充分重視大客戶對企業(yè)發(fā)展的重要性，在電信服務(wù)、價格、服務(wù)等級等方面給予SLA服務(wù)，滿足大客戶個性化、差異化需求，以留住大客戶。

2.建立差異化的分級服務(wù)體系，提升客戶經(jīng)理的顧問式服務(wù)水平

在顧客導(dǎo)向的時代，就需要設(shè)置客戶經(jīng)理制，以根據(jù)不同的客戶需要提供差異化、一對一、個性化的服務(wù)，如在生日當(dāng)天贈送鮮花或禮品以示祝賀等等，客戶經(jīng)理主要職責(zé)是為了解客戶需求，收集客戶需求信息，進(jìn)行產(chǎn)品推廣和客戶消費跟蹤評價。加強與客戶溝通，建立良好的客戶關(guān)系，完成銷售任務(wù)等，但通過個人聯(lián)系開展關(guān)系營銷的缺陷是:易于造成企業(yè)過分依賴長期接觸顧客的營銷人員，增加管理的難度。因此該策略運用是應(yīng)注意適時地將企業(yè)聯(lián)系建立在個人聯(lián)系之上，通過長期的個人聯(lián)系達(dá)到企業(yè)親密度的增強，最終建立企業(yè)間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。 轉(zhuǎn)貼于

3.健全客戶服務(wù)系統(tǒng)，在充分授權(quán)與逆向考核的前提下做到快速反應(yīng)

客戶服務(wù)系統(tǒng)是企業(yè)連接市場的橋梁，是企業(yè)的“臉”，加強與顧客溝通，充分重視客戶的投訴和建議。美國運通公司副總裁瑪麗安·雷斯繆森提供了這樣一個公式:“更好地處理抱怨=更好的顧客滿意度=更高的品牌忠誠度=更好的業(yè)績”。一個滿意的顧客意味著公司無形資產(chǎn)的增加，而一個不滿意的顧客則意味著公司無形資產(chǎn)的流失?？蛻舴?wù)系統(tǒng)是拓展業(yè)務(wù)、服務(wù)客戶的一個重要手段。因此，建立客戶服務(wù)系統(tǒng)、完善客戶服務(wù)前臺和后臺建設(shè)關(guān)系到企業(yè)形象和服務(wù)水平。

4.開展頻繁營銷計劃，做好用戶的維系與挽留

頻繁營銷規(guī)劃也稱為老主顧營銷規(guī)劃，指設(shè)計規(guī)劃向經(jīng)常購買或大量購買的顧客提供獎勵。獎勵的形式有折扣、贈送商品、獎品等。通過長期的、相互影響的、增加價值的關(guān)系，確定、保持和增加來自最佳顧客的產(chǎn)出。除目前中國移動采用的累積消費和在網(wǎng)年限積分獎勵，的確起到了良好的作用外，其他運營商還沒有真正開展。實際上用戶的流失減少的收入以及重新挽留用戶的成本之和將大于對用戶回饋的成本。

5.通過俱樂部營銷開拓關(guān)系營銷新領(lǐng)域

俱樂部營銷規(guī)劃指建立顧客俱樂部，吸收支付話費具備相當(dāng)額度的顧客成為會員，如中國聯(lián)通和中國移動的月累計平均消費ARPU值在200元以上的中高端用戶才會被贈卡成為會員。在我國由于顧客俱樂部形式較為少見，受到邀請的顧客往往感到聲譽、地位上的滿足，因此很有吸引力。企業(yè)不但可以借此贏得市場占有率和顧客忠誠度，還可提高企業(yè)的美譽度。這種形式和頻繁營銷規(guī)劃一樣容易被競爭者模仿。如中國聯(lián)通客戶俱樂部在不到半年的時間內(nèi)就被中國移動所模仿，而且在規(guī)模和形式上有過之而無不及。

6.完善客戶管理信息系統(tǒng)MIS，為定制化營銷做好準(zhǔn)備

篇（8）

模塊化概念產(chǎn)生于20世紀(jì)90年代后期,近年來模塊化理論引起了學(xué)界的高度重視。從組織管理角度對模塊化研究開始成為熱點,李海艦(2004)將模塊和模塊化理論提升到了方法論的高度,認(rèn)為它是一種解決組織復(fù)雜問題的新型研究工具,并將對現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)理論產(chǎn)生強烈的沖擊。朱瑞博(2006)和胡曉鵬(2006)分別指出,基于模塊生產(chǎn)的網(wǎng)絡(luò)是一種更為有效的治理結(jié)構(gòu),而且?guī)砹嗽S多令人想象不到的效果。在模塊化應(yīng)用研究方面,現(xiàn)有的研究主要集中于制造業(yè),對電信產(chǎn)業(yè)模塊化研究還未起步。

截至2006年底,我國電話用戶總數(shù)已經(jīng)達(dá)到8.25億戶,其中固定電話3.7億戶,移動電話4.55億戶。2006年,全國通信業(yè)務(wù)收入已經(jīng)超過7000億元人民幣,電信業(yè)已成為國民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)性、支柱性和先導(dǎo)性產(chǎn)業(yè),為經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展和信息化建設(shè)作出了重要貢獻(xiàn)。如今,我國已經(jīng)是名副其實的電信大國,無論用戶數(shù)量還是收入,均遙遙領(lǐng)先于世界同行。如此巨大的市場正吸引著全球投資者的目光。隨著電信業(yè)的開放,國際競爭的壓力會越來越大,我國的電信產(chǎn)業(yè)鏈上的所有企業(yè)都將直接面對跨國公司的激烈競爭,所以如何利用模塊化機(jī)理更快更好地提升中國電信產(chǎn)業(yè)整體競爭力,是擺在企業(yè)界和學(xué)術(shù)界面前刻不容緩、亟待解決的問題,這正是本研究的意義所在。

一、電信產(chǎn)業(yè)模塊化經(jīng)營的可行性考察

并非所有系統(tǒng)都能模塊化,產(chǎn)業(yè)是否能夠模塊化經(jīng)營,取決于產(chǎn)業(yè)自身的特性。青木昌彥(2003)指出,模塊是一種半自律性的子系統(tǒng),通過和其他同樣的子系統(tǒng)按照一定的規(guī)則相互聯(lián)系而構(gòu)成更加復(fù)雜的系統(tǒng),它是可組合系統(tǒng)的、具有某種確定功能和接口結(jié)構(gòu)的、典型的通用獨立單元。一個系統(tǒng)是否可以模塊化取決于它的可分解性,即該系統(tǒng)既能被分解成若干部件又可以進(jìn)行重新組合,并且在這一過程中不會失去原有的功能。一般說來,一個可以模塊化經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)需要具備以下特征:第一,業(yè)務(wù)具有可分性和相對獨立性,即產(chǎn)業(yè)中的業(yè)務(wù)可以劃分為不同的模塊,且各個業(yè)務(wù)模塊能夠在一定程度上相對獨立運行;第二,具有能構(gòu)成復(fù)雜系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化接口每個模塊內(nèi)部的變動不影響它與其他模塊的聯(lián)結(jié)第三,具有顯著的正網(wǎng)絡(luò)外部性。這種正的網(wǎng)絡(luò)外部性源自組成網(wǎng)絡(luò)的各子模塊之間的互補性,借助模塊之間的連接而實現(xiàn),而互補產(chǎn)生的價值將隨著網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的增大而放大。

作為一種特殊的服務(wù)業(yè),電信產(chǎn)業(yè)具有業(yè)務(wù)數(shù)量大、處理可標(biāo)準(zhǔn)化、處理模塊間獨立性強等內(nèi)生特點,具備產(chǎn)業(yè)模塊化經(jīng)營的基本屬性,具體體現(xiàn)在:

首先,電信業(yè)務(wù)構(gòu)件具有可分性和相對獨立性特征。以移動通信服務(wù)為例,其服務(wù)可以分為基本服務(wù)、增強型服務(wù)和增值服務(wù)。運營商可以針對不同的客戶類型提供個性化組合的各種套餐服務(wù)。基本服務(wù)和部分增強型服務(wù)作為模塊的元素構(gòu)成不同的模塊,而增值服務(wù)可以單獨提供給用戶,有一定的獨立性。李靖華(2007)指出基本服務(wù)、增強型服務(wù)和增值服務(wù)三者之間構(gòu)成可組合模塊,而一些基本服務(wù)可以成為服務(wù)通信產(chǎn)品的總線級構(gòu)件,其通信業(yè)務(wù)流程系列環(huán)節(jié)同樣具有獨立性和可分拆性。電信服務(wù)提供中,以運營商為基礎(chǔ)和核心,網(wǎng)絡(luò)設(shè)備提供商、系統(tǒng)集成提供商、終端設(shè)備提供商、內(nèi)容及服務(wù)提供商、軟件開發(fā)商等眾多企業(yè)或機(jī)構(gòu)與客戶之間進(jìn)行交易,上下游模塊可以獨立決策和變動,事件的受理和處理可平行進(jìn)行。

其次,電信市場具有典型的雙邊市場特性。給定每一端市場的定價總和,如果交易平臺上實現(xiàn)的交易量與價格結(jié)構(gòu)或兩端用戶的相對價格有關(guān),這樣的市場就是雙邊市場。雙邊市場中的網(wǎng)絡(luò)外部性是一種具有“交叉”性質(zhì)的網(wǎng)絡(luò)外部性,這個網(wǎng)絡(luò)外部性不僅取決于消費該平臺產(chǎn)品的同類型消費者數(shù)量,而且更取決于消費該平臺產(chǎn)品的另一類型消費者數(shù)量。

電信產(chǎn)業(yè)是一個具有典型的規(guī)模報酬遞增和雙邊市場特性的行業(yè)。在電信市場中對電信運營商提供的平臺服務(wù)需求方有兩類,一類是消費者,另一類是為消費者提供服務(wù)的眾多電信企業(yè)。消費者對電信服務(wù)的需求不僅取決于服務(wù)費用和在某一網(wǎng)絡(luò)的其他消費者規(guī)模,而且取決于為該網(wǎng)絡(luò)提供服務(wù)的電信企業(yè)規(guī)模;同理,電信服務(wù)商對運營商平臺服務(wù)的需求不僅取決于提供服務(wù)的成本和其他服務(wù)企業(yè)規(guī)模,而且取決于某一電信運營商在網(wǎng)的消費者規(guī)模。只有這兩種類型的顧客群體同時出現(xiàn)在平臺中,并同時對該運營商平臺提供的產(chǎn)品或服務(wù)有需求時,該市場提供的平臺產(chǎn)品或服務(wù)才真正體現(xiàn)其價值,否則該平臺的產(chǎn)品或服務(wù)毫無用處。因此在電信市場中存在著一種相互的“交叉網(wǎng)絡(luò)外部性”效應(yīng),這種特性要求運營商必須合理的雙邊定價,利用模塊生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)造消費者和通信軟硬供應(yīng)商及整個電信產(chǎn)業(yè)鏈共同參與的價值創(chuàng)造,而不是片面地追求自我價值的提升。

最后,電信產(chǎn)業(yè)具有專業(yè)化分工、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)性的特征。電信產(chǎn)業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化首先體現(xiàn)在嚴(yán)格的產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和互聯(lián)互通準(zhǔn)則上,除此之外,盡管電信服務(wù)提供涉及網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)、軟件供應(yīng)、系統(tǒng)集成提供、內(nèi)容提供商、應(yīng)用服務(wù)提供、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的服務(wù)供應(yīng)等多個龐雜環(huán)節(jié),但每個構(gòu)件和流程分工明確,具有事件處理和工耗可明確計量、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)可明確界定等特征。電信消費者群體數(shù)量眾多,使得目前電信業(yè)的工作流程高度依賴計算機(jī)系統(tǒng),實現(xiàn)了批量化、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)提供。

綜上所述,電信產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)由一系列子系統(tǒng)(模塊)構(gòu)成,它們各自之間保持相對獨立性,但又在通信服務(wù)的提供中密切聯(lián)系與協(xié)作。電信產(chǎn)業(yè)通過標(biāo)準(zhǔn)化的界面接口管理,將獨立的子模塊系統(tǒng)最大限度地聯(lián)結(jié)起來,在實現(xiàn)平臺和資源共享的同時,也極大擴(kuò)散了覆蓋程度。電信產(chǎn)業(yè)相關(guān)各方通過制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議,使得運營商、手機(jī)制造商、內(nèi)容和服務(wù)供應(yīng)商、后臺(應(yīng)用平臺和軟、硬件)提供商等相關(guān)企業(yè)可以在共同的協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)下運作,電信產(chǎn)業(yè)無疑已具備產(chǎn)業(yè)模塊化經(jīng)營的行業(yè)屬性。

二、電信產(chǎn)業(yè)模塊化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)

電信產(chǎn)業(yè)模塊化經(jīng)營是指通過對產(chǎn)品進(jìn)行模塊化設(shè)計、生產(chǎn)和交易的基礎(chǔ)上,對電信產(chǎn)業(yè)的各項業(yè)務(wù)進(jìn)行高度專業(yè)化分工和合作,實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的系統(tǒng)整合。傳統(tǒng)理論視企業(yè)為一個功能完備的封閉體,相互間進(jìn)行你死我活的對抗。然而,競爭的全球化、個性化、多樣化和快速變化的需求以及模塊化生產(chǎn)方式使得在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)條件下,任何單個企業(yè)的能力和資源相對于有效實現(xiàn)市場機(jī)遇而言,都顯得十分有限。企業(yè)間必須建立關(guān)系復(fù)雜而又緊密的模塊分工網(wǎng)絡(luò),形成競爭與合作并存的產(chǎn)業(yè)價值鏈,即通過模塊化分工來實現(xiàn)共贏。在模塊化時代,成功企業(yè)關(guān)注的中心首先應(yīng)該是整個產(chǎn)業(yè)模塊網(wǎng)絡(luò)的價值創(chuàng)造系統(tǒng),而不是企業(yè)本身。企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵任務(wù)是,合理安排產(chǎn)業(yè)鏈中各企業(yè)的角色、地位和作用,他們之間的相互關(guān)系,并且激勵產(chǎn)業(yè)鏈中的各個角色去聯(lián)合創(chuàng)造價值。在電信產(chǎn)業(yè)模塊化網(wǎng)絡(luò)中,產(chǎn)業(yè)所有參與者都參與到價值活動中來,通過對電信產(chǎn)業(yè)模塊分解,并借助運營商網(wǎng)絡(luò)這一平臺,實現(xiàn)一個具有協(xié)同效應(yīng)的整體模塊化價值創(chuàng)造系統(tǒng),達(dá)到電信產(chǎn)業(yè)價值創(chuàng)新與發(fā)展的目的。具體而言,電信產(chǎn)業(yè)的模塊系統(tǒng)主要包括:網(wǎng)絡(luò)設(shè)備提供、終端設(shè)備提供、增值服務(wù)提供和交易清算模塊。

(一)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備提供模塊

主要由網(wǎng)絡(luò)設(shè)備提供商、芯片廠商、測試廠商和運營商構(gòu)成。其中,網(wǎng)絡(luò)設(shè)備提供商為運營商和應(yīng)用服務(wù)提供商提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備及運營支持系統(tǒng)和運營平臺。芯片廠商為網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造商提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的核心芯片,或通過與設(shè)備制造商之間的專利許可、轉(zhuǎn)讓以及知識產(chǎn)權(quán)談判等方式,為網(wǎng)絡(luò)設(shè)備提供商提供制造芯片的核心技術(shù)。測試廠商通常為網(wǎng)絡(luò)運營商提供測試服務(wù)或者測試設(shè)備的廠商,其測試結(jié)果直接左右著運營商對網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備的選擇與下一步的發(fā)展規(guī)劃。

(二)終端設(shè)備提供模塊

主要由終端制造商、芯片廠商、測試廠商、終端軟件提供商和運營商組成。其中,終端制造商為用戶或者運營商提供手持設(shè)備終端,隨著時代的發(fā)展,需要終端提供商不僅能夠提供各種標(biāo)準(zhǔn)的手機(jī),而且還需要結(jié)合運營商的業(yè)務(wù)設(shè)計專門的終端。芯片廠商為終端設(shè)備制造商提供手機(jī)的核心芯片,或通過專利許可、轉(zhuǎn)讓以及知識產(chǎn)權(quán)談判等方式,為終端設(shè)備提供商提供制造芯片的核心技術(shù);測試廠商主要為行業(yè)準(zhǔn)入提供終端設(shè)備的檢測服務(wù);終端軟件提供商主要為移動終端提供各種操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件。

(三)增值服務(wù)提供模塊

主要由電信運營商、系統(tǒng)集成服務(wù)商、內(nèi)容/服務(wù)提供商(SP/CP)構(gòu)成,其中,運營商負(fù)責(zé)設(shè)計和提供各種增值服務(wù);系統(tǒng)集成服務(wù)商主要負(fù)責(zé)為運營商或者SP/CP提供增值服務(wù)平臺、某個具體業(yè)務(wù)的軟件解決方案等;內(nèi)容提供商利用業(yè)務(wù)的專業(yè)化分工和集成優(yōu)勢,為用戶提供豐富多彩的內(nèi)容;服務(wù)供應(yīng)商以專業(yè)化、個性化定制服務(wù)進(jìn)行改造開發(fā)和系統(tǒng)集成工程實施,為用戶提供高效便捷的全面解決方案或服務(wù)。

(四)交易清算模塊

交易清算模塊由運營商主導(dǎo),產(chǎn)業(yè)鏈全體成員參與其中。其中,運營商負(fù)責(zé)收取電信用戶支付的通信費和信息費,然后再與電信產(chǎn)業(yè)鏈中的其他成員進(jìn)行結(jié)算,內(nèi)容提供商從運營商或服務(wù)提供商處根據(jù)合作協(xié)議獲得收入分成;服務(wù)提供商從運營商處根據(jù)協(xié)議獲得用戶使用服務(wù)信息費分成;網(wǎng)絡(luò)/終端制造商獲得設(shè)備銷售利潤、運營商定制補貼等額外收入;電信運營商獲得用戶通信費用、信息費用分成。

在上述四個價值模塊中,交易清算模塊處于核心地位,通過交易清算模塊確定的合理利益分配機(jī)制,使整個電信產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)成為一個相互制約和相互促進(jìn)的模塊價值群網(wǎng)絡(luò),并且隨著電信業(yè)務(wù)的發(fā)展,一個好的交易清算模塊能夠在產(chǎn)業(yè)價值創(chuàng)新的過程不斷延伸,在原有的價值成員基礎(chǔ)上吸引更多的價值創(chuàng)新成員加入合作體系,電信運營商更是起到了模塊整合平臺的不可替代作用,董爽(2007)指出,運營商的價值創(chuàng)造能力體現(xiàn)在客戶基礎(chǔ)、運營效率、營銷品牌和資源整合、市場規(guī)劃等方面。運營商網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成價值網(wǎng)業(yè)務(wù)交換的媒介,業(yè)務(wù)通過媒介交換實現(xiàn)客戶價值,從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)價值。運營商擁有的客戶和通信網(wǎng)絡(luò)平臺為價值網(wǎng)中各業(yè)務(wù)實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)提供了可能,為整個價值網(wǎng)提供了客戶基礎(chǔ);網(wǎng)絡(luò)的運營質(zhì)量是價值網(wǎng)提供各種高質(zhì)量業(yè)務(wù)的保證;運營商還是價值網(wǎng)中規(guī)則的制定者,也是價值創(chuàng)造過程的組織者和管理者。

三、電信產(chǎn)業(yè)模塊化系統(tǒng)演變趨勢

當(dāng)前,隨著數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)快速發(fā)展和3G時代的日益臨近,電信產(chǎn)業(yè)模塊化系統(tǒng)演變呈現(xiàn)出如下趨勢。

一是電信產(chǎn)業(yè)鏈由鏈狀演變?yōu)榫W(wǎng)狀結(jié)構(gòu)?？v向方面,新加入環(huán)節(jié)增多,更為細(xì)分化;橫向方面同一環(huán)節(jié)內(nèi)的企業(yè)不但數(shù)量大幅增加,而且更為專業(yè)化。由于價值創(chuàng)新機(jī)會越來越多,因而模塊價值創(chuàng)新系統(tǒng)中的價值變得更加密集,這種趨勢要求電信企業(yè)對產(chǎn)出重新定位或重新創(chuàng)造,與其他模塊供應(yīng)商或模塊生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)結(jié)成聯(lián)盟,以使企業(yè)的能力和價值創(chuàng)新活動相匹配。此外,隨著技術(shù)融合的背景下催生業(yè)務(wù)融合,其他行業(yè)信息化的開展,與電信業(yè)呈現(xiàn)越來越多的交叉領(lǐng)域,其他行業(yè)也可視作電信產(chǎn)業(yè)鏈的組成部分。

篇（9）

中圖分類號:F719文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1000-176X(2009)11-0032-06

從服務(wù)創(chuàng)新和服務(wù)利潤鏈角度對通信服務(wù)企業(yè)展開嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)術(shù)研究有著深刻的實踐和理論背景,這不僅是探索這一新興服務(wù)業(yè)態(tài)內(nèi)在特征的理論要求,也是我國通信服務(wù)業(yè)提升發(fā)展質(zhì)量、實現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展的現(xiàn)實需求。

一、分析框架

本文的分析框架基于服務(wù)利潤鏈理論和服務(wù)創(chuàng)新理論。服務(wù)利潤鏈?zhǔn)且粋€研究員工滿意和顧客滿意間關(guān)系的框架(Heskett et al.,1997;Wiley,Brooks,2000;Rucci et al.,1998)。該理論指出,為員工提供良好的內(nèi)部工作環(huán)境將會導(dǎo)致員工滿意度的提升,這些滿意的員工一方面會忠于組織,另一方面會為顧客提供良好的服務(wù)體驗,而這會導(dǎo)致顧客滿意度的提升。

筆者認(rèn)為,服務(wù)利潤鏈對引起員工和顧客服務(wù)滿意度提升的“前因”要素沒有過多關(guān)注。結(jié)合服務(wù)創(chuàng)新理論,可以對服務(wù)利潤鏈理論進(jìn)行拓展,進(jìn)而形成本文的分析框架。

服務(wù)創(chuàng)新是一個廣義概念。以企業(yè)為界面,服務(wù)創(chuàng)新既包括針對內(nèi)部員工的創(chuàng)新活動,也包括針對外部顧客的創(chuàng)新活動。針對員工的服務(wù)創(chuàng)新既包括技術(shù)層面的創(chuàng)新(如員工之間溝通技術(shù)手段的改進(jìn)、使用更先進(jìn)的儀器設(shè)備等),也包括非技術(shù)層面的創(chuàng)新(如改善企業(yè)內(nèi)部環(huán)境、營造良好工作氛圍、提供更人性化的薪酬和培訓(xùn)、創(chuàng)造更好的員工升職通道等)。

就服務(wù)創(chuàng)新對顧客滿意度的影響而言,根據(jù)服務(wù)創(chuàng)新的4維度模型,企業(yè)在新服務(wù)開發(fā)、顧客―員工界面維度、傳遞系統(tǒng)和新技術(shù)這4個維度的創(chuàng)新會影響顧客對企業(yè)的感知。一個經(jīng)常創(chuàng)新并通過各種方式讓顧客感知到創(chuàng)新成效的企業(yè),必然會在顧客心目中留下創(chuàng)新型企業(yè)的形象,并通過提供更好的服務(wù)產(chǎn)品、建設(shè)溝通更為順暢的顧客―員工界面、建立更好的服務(wù)傳遞系統(tǒng)和應(yīng)用更好的新技術(shù)來彌補顧客期望與實際感知之間的差距,從而提升服務(wù)質(zhì)量,進(jìn)而通過服務(wù)質(zhì)量影響顧客滿意度。服務(wù)創(chuàng)新領(lǐng)域的學(xué)者們?nèi)鏢undbo和Gallouj、Miles等都指出,服務(wù)企業(yè)創(chuàng)新的一個關(guān)鍵動力和目標(biāo)就是提升服務(wù)質(zhì)量,并通過服務(wù)質(zhì)量提升顧客滿意度[1-2]。實證研究表明,服務(wù)創(chuàng)新會提升顧客感知的服務(wù)質(zhì)量,進(jìn)而影響顧客滿意度[3-4]。關(guān)于服務(wù)質(zhì)量對顧客滿意度具有正向影響的理論觀點已經(jīng)被大多數(shù)學(xué)者所接受。(Parasuraman et al.,1985;Solomon et al.,1985;Woodside et al.,1989;Reichheld,Sasser,1990;Collier,1991;Davis,1991;Cronin,Taylor,1992)。

人力資源領(lǐng)域的研究表明,非技術(shù)層面的創(chuàng)新較技術(shù)創(chuàng)新對員工工作滿意度的影響更大[5]。管理心理學(xué)的研究表明,人在從事具體工作時,會從內(nèi)心對企業(yè)有諸多期望和要求,這些期望和要求能否得到滿足是影響員工工作滿意度的重要因素。當(dāng)然,企業(yè)對員工也有具體要求,如不斷提高工作能力、對企業(yè)忠誠等、為企業(yè)發(fā)展做出自己的貢獻(xiàn)等。這種心理契約的形成是人性和企業(yè)性質(zhì)所決定的,符合一般邏輯。通信服務(wù)企業(yè)的管理實踐表明,若管理者能采用有效措施改善工作環(huán)境、為員工提供好的激勵機(jī)制和職業(yè)發(fā)展通道、營造和諧的人際關(guān)系,會在較大程度上縮小員工期望與企業(yè)期望之間的差距、改善員工滿意度。

綜上所述,服務(wù)創(chuàng)新會對企業(yè)內(nèi)部員工和外部顧客的滿意度造成影響,從而將傳統(tǒng)的服務(wù)利潤鏈模型發(fā)展為如圖1所示的案例分析框架。

二、案例研究設(shè)計

(一)研究目的與分析單元

1.研究目的

本文對河南省聯(lián)通公司HX公司的最小營銷服務(wù)單元創(chuàng)新過程及創(chuàng)新效果進(jìn)行研究。根據(jù)研究內(nèi)容和目的,本案例研究屬于說明性案例,即通過對HX公司最小營銷服務(wù)單元創(chuàng)新實施的背景、動機(jī)、過程和效果的考察,研究創(chuàng)新對企業(yè)內(nèi)部員工工作滿意度、顧客滿意和企業(yè)績效的影響路徑與效果。這既能形成對大樣本實證研究的一種有益驗證和補充,還能初步總結(jié)出通信服務(wù)企業(yè)在內(nèi)部創(chuàng)新和外部顧客滿意、績效方面的規(guī)律,并對未來的發(fā)展作出判斷和預(yù)期。本文的案例研究定位在對大樣本研究的個案印證,它不是理論構(gòu)建型的探索型案例研究,而是理論檢驗型的說明性案例研究。

2.分析單元

作為主要研究對象的分析單元是由研究目標(biāo)和內(nèi)容決定的。本文將河南聯(lián)通公司下的一家地市公司作為分析單位和研究主體,理由有三條:首先,HX公司的發(fā)展歷程和存在的問題在河南省地市級分公司中具有代表性,它經(jīng)歷了歷次電信重組改革,遇到了一系列共性的發(fā)展瓶頸。其次,在河南的地市級公司中,HX公司一直銳意進(jìn)取和創(chuàng)新,在激烈的競爭中通過創(chuàng)新實現(xiàn)發(fā)展。我們可以縱向地考察HX公司在創(chuàng)新方面的特征,特別是最小營銷服務(wù)單元這一創(chuàng)新舉措實施的過程和成效。最后,筆者具有便利的條件接觸案例對象,能夠進(jìn)行深入、全面的調(diào)查研究。因此,以HX公司作為案例分析單位,能在很大程度上反映當(dāng)前河南省乃至全國通信服務(wù)業(yè)的競爭和創(chuàng)新現(xiàn)狀以及存在的問題,具有較好的代表性。

(二)研究步驟與資料收集

1.研究步驟

第一階段:確定研究目標(biāo)和內(nèi)容,與HX企業(yè)進(jìn)行前期聯(lián)系與調(diào)研安排。第二階段:深入調(diào)研對象展開實地觀察,與企業(yè)總經(jīng)理和各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行深度訪談、小組訪談等,并借閱相關(guān)文檔與資料,完成數(shù)據(jù)資料的收集工作。第三階段:對資料進(jìn)行歸檔整理、分析與總結(jié),完成案例寫作初稿,并與企業(yè)經(jīng)營者共同反復(fù)討論,對案例內(nèi)容進(jìn)行修正和完善。第四階段:對案例結(jié)果進(jìn)行討論,完成案例的寫作,形成最終定稿。

2.資料收集

(1)資料收集方式

案例資料的收集工作在2008年初進(jìn)行,總共持續(xù)了1個月,在案例寫作過程中結(jié)合回訪進(jìn)行了部分?jǐn)?shù)據(jù)的更新。獲取資料的方式包括訪談、實地觀察和借閱公司內(nèi)部文檔。訪談對象包括HX公司的總經(jīng)理和各部門經(jīng)理。其中,對總經(jīng)理的訪談問題聚焦于公司發(fā)展戰(zhàn)略和創(chuàng)新策略方面,對部門負(fù)責(zé)人的訪談問題主要聚焦于最小營銷服務(wù)單元的運作方面。

(2)訪談方式與過程

本案例的訪談主要采用半結(jié)構(gòu)化的訪談方式,并通過深度訪談和小組座談的形式進(jìn)行。半結(jié)構(gòu)化訪談綜合了結(jié)構(gòu)化和開放式訪談的特點,既能發(fā)揮訪談的靈活性、互動性和啟發(fā)性,又能避免訪談中個人主觀因素的過多影響,保證了訪談過程的客觀性和資料的信度。

三、案例描述

(一)HX公司簡介及戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展瓶頸

1.HX公司簡介

HX分公司前身是HX市郵電局,1998年郵電分營成立HX市電信局,2002年國家對電信業(yè)進(jìn)行重組,其中北方10省市(含北京、天津市)的電信公司以及中國網(wǎng)通控股公司和中國吉通控股公司合并成立中國網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)公司。2004年更名為中國網(wǎng)通集團(tuán)有限公司HX市分公司。2008年10月15日重組合并為中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)公司HX市分公司。

重組后的HX聯(lián)通公司,整體實力得到了提升,擁有結(jié)構(gòu)合理、技術(shù)先進(jìn)、功能強大的現(xiàn)代通信網(wǎng)絡(luò),主要經(jīng)營移動通信業(yè)務(wù),國內(nèi)、國際固定電話網(wǎng)絡(luò)與設(shè)施,語音、數(shù)據(jù)。產(chǎn)品有單產(chǎn)品有固話、寬帶、小靈通、GSM、網(wǎng)元出租等。

2.戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展瓶頸

整合后的HX公司的戰(zhàn)略目標(biāo)可以概括為:盤資源、擇制度、樹品牌、釀文化,為提高企業(yè)核心競爭力而奮斗,成為通信市場主導(dǎo)的寬帶和移動綜合多媒體業(yè)務(wù)提供商。

HX公司在發(fā)展過程中,在技術(shù)、組織、市場和人力資源等方面遇到如下亟待解決的問題。

技術(shù):移動網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量差,嚴(yán)重影響聯(lián)通品牌形象。

組織:商務(wù)客戶管理與營銷體系仍在模索中,尚未形成明確有效的監(jiān)管與拓展體系。

市場:聯(lián)通品牌差嚴(yán)重影響手機(jī)業(yè)務(wù)在城市用戶中的推廣,另外與移動的用戶規(guī)模差距過大,嚴(yán)重阻礙業(yè)務(wù)快速拓展。

人力資源:原網(wǎng)通人員相對來說工資待遇較低,增幅遠(yuǎn)低于當(dāng)?shù)仄骄?由于激勵成本有限,一定程度上影響了員工的工作積極性,人員素質(zhì)也不高。

HX聯(lián)通公司針對外部顧客進(jìn)行了滿意度調(diào)查,發(fā)現(xiàn)用戶的不滿意主要集中在移網(wǎng)增值投訴、移網(wǎng)信號投訴、固網(wǎng)寬帶修障投訴、固網(wǎng)話費查詢投訴等方面。

(二)最小營銷單元創(chuàng)新

1.實施動機(jī)

(1)實施最小單元前的前端服務(wù)模式

HX公司實行最小營銷單元運營模式之前,在作業(yè)模式上主要采取裝維與營銷分離管理,在績效考核上主要采取的是二級考核體系,即市公司考核到各營業(yè)部、縣(市)分公司,各營業(yè)部、縣(市)分公司進(jìn)行二次考核,考核到人。

前端營維服務(wù)工作在城區(qū)主要以社區(qū)服務(wù)站的形式進(jìn)行,社區(qū)服務(wù)站由若干名社區(qū)經(jīng)理(主要負(fù)責(zé)營銷)和裝維經(jīng)理(主要負(fù)責(zé)裝維)組成。

(2)前端服務(wù)中存在的問題

最小單元實施前,前端服務(wù)模式普遍存在一系列問題急需解決和完善,主要表現(xiàn)在:

第一,前端作業(yè)人員崗位、待遇較低,前端與后臺、正式員工與外聘人員、社區(qū)經(jīng)理與裝維經(jīng)理薪酬待遇相差較大,影響員工積極性,外聘人員流失率較高。

第二,協(xié)同作業(yè)能力不強,工作效率低。

第三,營銷與裝維利益趨向相對獨立,無法形成有效的監(jiān)督和分配機(jī)制,管理和考核存在逆向選擇,作業(yè)存在道德風(fēng)險,無法實現(xiàn)精確化考核和管理。

以上問題造成前端營銷效果不好、裝維質(zhì)量不高,影響公司企業(yè)形象和效益。

(3)解決問題的思路

①借助融合的有利時機(jī),把新公司人力資源優(yōu)勢充分轉(zhuǎn)化為全業(yè)務(wù)市場競爭優(yōu)勢,發(fā)揮小團(tuán)隊優(yōu)勢,實現(xiàn)“一次登門”解決問題。

②建立最小營銷單元,形成社區(qū)經(jīng)理與客戶經(jīng)理互相協(xié)作和監(jiān)督的利益最大化共同體,全力打造“全業(yè)務(wù)營銷+寬帶裝維+窄帶裝維”的穩(wěn)固有效的“鐵三角”。

③實現(xiàn)最小營銷單元與政企客戶經(jīng)理、商務(wù)行業(yè)經(jīng)理、營業(yè)廳、網(wǎng)上營業(yè)廳和社會渠道等其他渠道共同組成點面結(jié)合、無縫覆蓋、立體交叉的營銷體系。

④通過最小營銷單元的實施,實現(xiàn)精細(xì)經(jīng)營、精準(zhǔn)營銷和精準(zhǔn)服務(wù),打造精品網(wǎng)絡(luò),完成各項經(jīng)營、裝維、服務(wù)、維系等工作目標(biāo),最大程度發(fā)揮企業(yè)前端市場拓展張力。

⑤通過完善薪酬激勵體系,突出業(yè)績導(dǎo)向作用,充分調(diào)動小單元工作人員的積極性、主動性,使各項營維工作能夠有效落地。

2.定位與設(shè)計

(1)最小單元的定位

“最小營銷服務(wù)單元”是按照全業(yè)務(wù)營銷技能、寬窄帶裝、拆、移、修、維技能組合的,由社區(qū)經(jīng)理或鄉(xiāng)鎮(zhèn)營業(yè)部經(jīng)理、客戶經(jīng)理組成的,按照承包責(zé)任制為單元內(nèi)客戶提供固網(wǎng)裝、拆、移、修機(jī)與移動業(yè)務(wù)“一次登門”服務(wù)。

“最小營銷服務(wù)單元”對外代表企業(yè),著力發(fā)展業(yè)務(wù)、銷售產(chǎn)品、維系客戶、提升口碑,實現(xiàn)企業(yè)效益最大化;對內(nèi)代表客戶,享有資源保障、業(yè)務(wù)支撐等權(quán)力。

(2)最小單元組織架構(gòu)設(shè)計

按照“固網(wǎng)和移動網(wǎng)協(xié)同,窄帶和寬帶協(xié)同,營銷、服務(wù)、維護(hù)協(xié)同,便于作業(yè)”的原則進(jìn)行架構(gòu)設(shè)計,最小單元原則上按照交接箱或接入網(wǎng)劃分,并考慮地理因素、故障率、用戶集中度、裝移修時長、有效勞動時間等因素。

城市地區(qū)原則上由1名社區(qū)經(jīng)理、2名客戶經(jīng)理組成1個最小單元,城區(qū)每個單元服務(wù)3 500―4 000個等效維護(hù)終端,城鄉(xiāng)結(jié)合部服務(wù)3 000左右等效維護(hù)終端。

平原類農(nóng)村每個客戶經(jīng)理服務(wù)1 000左右等效維護(hù)終端,山區(qū)類農(nóng)村每個客戶經(jīng)理服務(wù)800左右等效維護(hù)終端。

社區(qū)經(jīng)理或農(nóng)村營業(yè)部經(jīng)理作為“最小營銷服務(wù)單元”的承包負(fù)責(zé)人,負(fù)責(zé)營、裝、拆、移、修、維等工作的組織和任務(wù)分解?？蛻艚?jīng)理作為“最小營銷服務(wù)單元”的承包成員,配合社區(qū)經(jīng)理進(jìn)行營、裝、拆、移、修、維等工作任務(wù)分解和落實。

各支撐單元與公司營銷、服務(wù)、建設(shè)、維護(hù)等支撐部門對接,向上提出支撐需求,向下為各個“最小營銷服務(wù)單元”提供相應(yīng)支撐和保障。

(3)薪酬激勵設(shè)計

“最小營銷服務(wù)單元”的組織體系建設(shè)是“外皮”,內(nèi)部的薪酬激勵及培訓(xùn)認(rèn)證管理是推動創(chuàng)新方案順利開展的“內(nèi)核”,也是影響員工滿意度和顧客滿意度的重要變量。最小營銷服務(wù)單元的薪酬激勵內(nèi)容如下:

根據(jù)社區(qū)經(jīng)理、客戶經(jīng)理的工作技能、工作業(yè)績,綜合考慮從業(yè)年限、用戶和收入規(guī)模,遵循業(yè)績至上和擇優(yōu)使用的原則對社區(qū)經(jīng)理和客戶經(jīng)理的職位實施動態(tài)化管理,實施以業(yè)績?yōu)橹鲗?dǎo)的職業(yè)發(fā)展模式,建立退出機(jī)制。

最小單元薪酬結(jié)構(gòu)為“基礎(chǔ)報酬+獎勵報酬+激勵報酬”?；A(chǔ)報酬:是為保障員工基本生活,根據(jù)崗位、職位等給予的固定報酬和補貼。該報酬不參與業(yè)績考核。獎勵報酬:是對完成的業(yè)務(wù)收入、服務(wù)的客戶數(shù)量、維護(hù)服務(wù)的質(zhì)量等基礎(chǔ)工作給予的報酬。該報酬通過KPI指標(biāo)進(jìn)行考核。激勵報酬:是指在完成基本考核指標(biāo)基礎(chǔ)上,為企業(yè)帶來增量收益而給予的報酬。該報酬采用正向激勵的原則,鼓勵最小前端作業(yè)單元為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。

3.實施過程

HX公司在實施最小營銷服務(wù)單元前,經(jīng)過1個多月的廣泛調(diào)研和科學(xué)預(yù)算,完成了方案論證、作業(yè)模式調(diào)整等一系列基礎(chǔ)工作,制定了“最小營銷服務(wù)單元”的實施方案。之后,HX公司從以下幾方面做了準(zhǔn)備工作:成立項目組、現(xiàn)狀分析、確定最小單元實施內(nèi)容、方案啟動培訓(xùn)、資源配備。

4.實施效果

HX公司正式啟動實施最小營銷服務(wù)單元后,通過監(jiān)測各項運行情況和相關(guān)運行指標(biāo),發(fā)現(xiàn)整個運行成效朝著積極的方向轉(zhuǎn)變。下面從作業(yè)模式、營銷機(jī)制和運行指標(biāo)等方面說明。

(1)啟動后作業(yè)模式變化

形成了新的團(tuán)隊工作模式,優(yōu)勢互補,實現(xiàn)效益最大化。

①營業(yè)部作業(yè)模式變化。

原模式:裝維、營銷分離,社區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)營銷,裝維經(jīng)理負(fù)責(zé)裝維,難以形成小團(tuán)隊組合作業(yè)。

新模式:社區(qū)經(jīng)理、客戶經(jīng)理組合成最小單元,優(yōu)勢互補,形成合力,實現(xiàn)效益最大化。

②支局作業(yè)模式變化。

原模式:按人包區(qū),單兵作戰(zhàn),力量單薄,效果不明顯。

新模式:支局長、營業(yè)員、客戶經(jīng)理組成最小單元,優(yōu)勢互補,實現(xiàn)效益最大化。

③最小單元和商務(wù)經(jīng)理作業(yè)模式。

原模式:商務(wù)經(jīng)理只負(fù)責(zé)商務(wù)客戶、社區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)家庭客戶,但區(qū)域重疊且商務(wù)客戶用戶數(shù)量龐大,商務(wù)經(jīng)理對商務(wù)市場難以形成有效監(jiān)管。

新模式:商務(wù)經(jīng)理下沉到最小單元,和客戶經(jīng)理組成最小單元,共同負(fù)責(zé)商務(wù)市場和家庭市場的營銷、維系和維護(hù)工作,小團(tuán)隊作業(yè),屬地化營銷效果更明顯。

(2)營銷資源內(nèi)部共享體系

最小單元開始后,進(jìn)一步明確整合了內(nèi)部營銷資源的共享和商機(jī)處理模式:

①10060業(yè)務(wù)咨詢線索商機(jī)。

目前10060每天的咨詢量約3 000個,對于10060受理的用戶咨詢進(jìn)行有效篩選,對有需求的用戶資料傳遞給各營業(yè)部,營業(yè)部發(fā)送給所在最小單元進(jìn)行直接營銷,最小單元接到信息進(jìn)行回訪或上門營銷,營銷完成后進(jìn)行結(jié)果反饋。

②裝維上門營銷商機(jī)。

根據(jù)“以裝維為橋梁、以服務(wù)為紐帶”的理念,充分利用給用戶進(jìn)行裝維服務(wù)的契機(jī),做好營銷工作。

③預(yù)存到期營銷商機(jī)。

對于親情1+或?qū)拵ьA(yù)存到期用戶,每月都在進(jìn)行到期預(yù)警續(xù)存工作,新模式要求由最小單元對到期用戶進(jìn)行回訪或上門營銷,在收取預(yù)存話費的同時,完成相關(guān)營銷工作。

④常規(guī)數(shù)據(jù)分析商機(jī)。

根據(jù)不同階段營銷工作的需求,從支撐系統(tǒng)分析提取各類目標(biāo)用戶進(jìn)行針對性營銷工作。

(3)相關(guān)指標(biāo)的變化

最小單元啟動時間不長,正向激勵的效果初步顯現(xiàn),可概括為“從要變?yōu)槲乙?從大鍋飯變?yōu)樨?zé)任田,從各自為戰(zhàn)變?yōu)閰f(xié)同作戰(zhàn),從干多干少差不多到干多少得多少,收入看得見,從被動接受工單到主動要工單”。裝機(jī)及時率指標(biāo)、障礙修復(fù)指標(biāo)、投訴指標(biāo)同比有了明顯改善。

①啟動后裝移機(jī)及時率明顯提高。第一,

最小營銷服務(wù)單元啟動前后固話裝機(jī)及時率數(shù)據(jù)(截至2009年3月31日)――總體來看,6小時裝移機(jī)及時率由2009年1月的20.36%提升到3月底的61.38%,提升了41.02%;1天裝通及時率由2009年1月的30.58%提升到3月底的78.07%。第二,

最小營銷服務(wù)單元啟動寬帶前后的及時率數(shù)據(jù)――在市公司,6小時寬帶裝移機(jī)裝通及時率由2009年1月的2.30%提升到3月底的56.82%,提升了54.42% 。

②啟動后障礙修復(fù)及時率明顯上升。

總體來看,寬帶4小時修復(fù)及時率由1月的20.82%提升到42.38%,提升了21.56%;24小時修復(fù)及時率由83.32%提升到95.33%,提升了12.01%。

③啟動后總投訴和裝維投訴明顯下降。

總投訴率和裝維投訴率的變化。啟動前市區(qū)日均總投訴41起,啟動后降到18起,日總投訴量下降了56%。啟動前市區(qū)日均裝維投訴36起,啟動后降到13起,日裝維投訴下降了63%。

④其他變化。

第一,一次上門解決各類問題。啟動前工作模式是裝維、營銷分離,單兵作戰(zhàn),營銷效果不明顯。啟動后社區(qū)經(jīng)理、客戶經(jīng)理組成最小團(tuán)隊,大家協(xié)同作戰(zhàn),優(yōu)勢互補,以裝維為橋梁,以服務(wù)為紐帶,裝維的同時兼顧營銷,營銷的同時兼顧裝維,真正實現(xiàn)裝維營一體,一次上門解決各類問題。

第二,正向和反向激勵結(jié)合提高積極性。啟動后公司采取正向和反向激勵相結(jié)合直接考核到最小營銷單元,每個單元團(tuán)隊只需要關(guān)注自己的“責(zé)任田”,積極性大大提高。

第三,主動營銷、服務(wù)意思增強。啟動后由于考核上對拆機(jī)有考核指標(biāo),社區(qū)經(jīng)理主動查看用戶使用業(yè)務(wù)信息,提前利用組合套餐(如親情1+等)政策有的放矢地開展用戶維系工作。通過最小單元的主動營銷或產(chǎn)品組合,大大提高了拆機(jī)挽留成功率,實現(xiàn)了較好的維系增收效果。

第四,樹立大服務(wù)和營銷意識。最小營銷單元客戶經(jīng)歷主動關(guān)注全網(wǎng)運行質(zhì)量,對設(shè)備維護(hù)支撐部門提出了“提高用戶感知度”的要求。

四、案例討論

(一)創(chuàng)新動力與創(chuàng)新實施評價

HX公司最小營銷服務(wù)單元的案例表明,基于服務(wù)創(chuàng)新的服務(wù)利潤鏈理論在國內(nèi)通信服務(wù)企業(yè)中是有效可行的。下面從服務(wù)創(chuàng)新動力、創(chuàng)新方案實施及成效等方面對案例加以討論。

1.服務(wù)創(chuàng)新動力

運用服務(wù)創(chuàng)新的動力模型(Gallouj,Sundbo,1998)進(jìn)行,可以發(fā)現(xiàn)HX公司實行最小營銷服務(wù)單元方案主要是基于以下三方面的動力:

(1)企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略引導(dǎo)和推動

國內(nèi)通信服務(wù)企業(yè)的競爭日益同化,作為國企的河南聯(lián)通如何在激烈競爭中改善績效、提高員工工作滿意和顧客滿意度,一直是戰(zhàn)略制定部門考慮的問題。河南省公司根據(jù)本省情況,制定了詳細(xì)的實施方案并選取HX等試點,強有力地推行此項工作。因此,“戰(zhàn)略”是最重要的創(chuàng)新驅(qū)動因素。

(2)外部行為者當(dāng)中的“競爭”

如前所述,同質(zhì)化競爭已經(jīng)成為國內(nèi)通信服務(wù)行業(yè)的普遍現(xiàn)象。在技術(shù)快速進(jìn)步的同時,需要通信服務(wù)企業(yè)管理者有更先進(jìn)、更合理的管理方法和手段來提升企業(yè)效益,形成競爭的差異化。也正是在這種背景下,河南省公司推出了“最小營銷單元服務(wù)法”。因此可以說,業(yè)內(nèi)的競爭是一種重要的推動力。

(3)外部行為者中的“管理軌道”。

通信服務(wù)企業(yè)的管理應(yīng)朝著高效化、創(chuàng)新化和人性化的方向發(fā)展,東方管理思想成為通信服務(wù)企業(yè)應(yīng)遵循的重要管理軌道。近些年,河南省聯(lián)通公司在管理實踐中,針對傳統(tǒng)管理模式中存在的管理僵化、考核不合理、運作效率低下、員工工作滿意度低等問題,逐步開始應(yīng)用東方管理思想嘗試加以解決。最小營銷服務(wù)單元方案的提出和實施,就是東方管理思想在企業(yè)管理創(chuàng)新中的集中體現(xiàn)。

2.創(chuàng)新方案實施及成效

最小營銷服務(wù)單元方案的實施,有三個“基點”,并通過實施三套創(chuàng)新方案達(dá)到了目標(biāo)。

第一個基點,是解決內(nèi)部員工滿意度低的問題;第二個基點是解決業(yè)務(wù)之間協(xié)同作業(yè)能力弱、工作效率低的問題;第三個基點是解決管理跟考核之間的逆向選擇和道德風(fēng)險問題。圖2描繪了HX公司解決以上三個問題的思路和方法。

(二)最小營銷服務(wù)單元實施的展望

HX公司最小營銷服務(wù)單元啟動時間不長,由于和過去的工作模式有較大變化,今后要繼續(xù)做好實施的過程管控,不斷優(yōu)化作業(yè)模式;根據(jù)不同階段完善考核機(jī)制和考核指標(biāo);并重點抓好評價考核,注重實施效果。在一段時間運轉(zhuǎn)后,還要不斷豐富拓展最小營銷單元的運作模式和內(nèi)涵,如完善與集團(tuán)客戶的協(xié)作模式、與渠道的協(xié)同發(fā)展等。最小營銷服務(wù)單元實施的前景美好,新方案理念科學(xué)、目標(biāo)明確、操作具體,最小營銷服務(wù)單元由內(nèi)部員工渠道組成,是面向客戶最前端、最活躍的營銷團(tuán)隊,最有效的將公司人力資源轉(zhuǎn)化為龐大的營銷資源,對提升企業(yè)核心競爭力起到積極的作用。

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An Integrated Study Of Service Innovation and

Service Profit Chain Based On HX Case

XU Wen-hong

篇（10）

商業(yè)模式創(chuàng)新的本質(zhì)是獲取更大的價值。就商業(yè)模式創(chuàng)新的方式，Thomas（2001）認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及企業(yè)的流程、客戶、供應(yīng)商、渠道、資源和能力的總體重構(gòu)。Dubosson等（2002）認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及企業(yè)結(jié)構(gòu)及其合作伙伴網(wǎng)絡(luò)革新。Rappa（2004）認(rèn)為，商業(yè)模式創(chuàng)新意味著企業(yè)必須明確開展什么樣的活動來創(chuàng)造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達(dá)成產(chǎn)生收益的安排類型。羅珉等（2005）認(rèn)為，商業(yè)模式是一個組織在明確外部假設(shè)條件、內(nèi)部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應(yīng)鏈伙伴、員工、股東或利益相關(guān)者來獲取超額利潤的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新意圖和可實現(xiàn)的結(jié)構(gòu)體系以及制度安排的集合。高闖，關(guān)鑫（2006）指出，商業(yè)模式創(chuàng)新是通過對企業(yè)全部價值活動進(jìn)行優(yōu)化選擇，并對某些核心價值活動進(jìn)行創(chuàng)新，然后再重新排列、優(yōu)化整合而成。

綜上所述，商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯，而價值創(chuàng)造是通過企業(yè)本身以及上、下游的合作而被創(chuàng)造出來的，并在它們之間進(jìn)行著傳遞和消費。因此，商業(yè)模式創(chuàng)新絕不僅僅是一個企業(yè)內(nèi)部的事。就電信業(yè)而言，隨著數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)快速發(fā)展和3G時代的日益臨近，電信業(yè)價值創(chuàng)新系統(tǒng)演變呈現(xiàn)出如下趨勢：一是電信產(chǎn)業(yè)鏈由鏈狀演變?yōu)榫W(wǎng)狀?？v向方面，新加入環(huán)節(jié)增多，更為細(xì)分化；橫向方面同一環(huán)節(jié)內(nèi)的企業(yè)不但數(shù)量大幅增加，而且更為專業(yè)化。

這種趨勢要求對電信運營企業(yè)對產(chǎn)出重新定位或重新創(chuàng)造，與其他相關(guān)企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟，以使企業(yè)的能力和價值創(chuàng)新活動相匹配。二是在電信業(yè)價值創(chuàng)新系統(tǒng)內(nèi)部，各環(huán)節(jié)對價值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)被重新界定，價值和利潤在系統(tǒng)中發(fā)生轉(zhuǎn)移，向?qū)r值創(chuàng)造起關(guān)鍵作用的環(huán)節(jié)聚集，表現(xiàn)為網(wǎng)絡(luò)運營環(huán)節(jié)的價值將不斷下降，內(nèi)容和應(yīng)用方案將占據(jù)越來越重要的位置，因而電信運營商業(yè)務(wù)外包成了必然選擇。同時，每一環(huán)節(jié)的運作效率對整個系統(tǒng)的影響越來越大，各成員企業(yè)間聯(lián)系更為緊密，逐漸發(fā)展成以戰(zhàn)略聯(lián)盟、優(yōu)勢互補，資源共享、流程對接和文化融合等為特征的深度合作。三是由于3G技術(shù)的開放性和不確定，因此對電信產(chǎn)業(yè)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的競爭將越來越成為競爭的重要方式。四是在三網(wǎng)融合、固定移動融合的技術(shù)背景下，原來看似沒有聯(lián)系的不同產(chǎn)業(yè)變得越來越相關(guān)聯(lián)，并出現(xiàn)重疊、替代、交叉和趨同等變化，并且不同生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)之間加速價值整合的步伐越來越快。它們相互間的協(xié)作關(guān)鍵就在于合理的結(jié)算、利潤分配模式，只有雙贏的分配方式才能保證跨行業(yè)業(yè)務(wù)的順利推進(jìn)。正是在這一背景下，本文按照由低到高的層次，將電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新分為三個層面（見圖1）。

產(chǎn)品層次的創(chuàng)新，包括電信產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新，其實質(zhì)是產(chǎn)品模塊分解和集成。電信運營企業(yè)層次的創(chuàng)新，包括業(yè)務(wù)創(chuàng)新和管理的創(chuàng)新，其實質(zhì)是電信運營企業(yè)業(yè)務(wù)和管理功能的梳理和優(yōu)化。電信產(chǎn)業(yè)層次的創(chuàng)新，按照合作的層次和深度，可以將企業(yè)間的協(xié)作分為業(yè)務(wù)外包和戰(zhàn)略聯(lián)盟兩種形態(tài)。電信運營企業(yè)可以利用模塊分解將非核心業(yè)務(wù)外包，集中有限的資源于自身比較優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，利用模塊整合和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，實現(xiàn)價值創(chuàng)新。

2、電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的實現(xiàn)策略

2.1產(chǎn)品層次的創(chuàng)新

2.1.1電信產(chǎn)品創(chuàng)新

電信產(chǎn)品創(chuàng)新涵蓋了產(chǎn)品設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)制定、產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)、營銷、品牌等諸多方面。其主要目標(biāo)是通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化，實現(xiàn)對質(zhì)量、成本、可靠性、可服務(wù)性、響應(yīng)速度的提升。按照創(chuàng)新的內(nèi)容與程度，電信產(chǎn)品創(chuàng)新可分為幾類：一是以全新技術(shù)開拓全新市場。二是對現(xiàn)有市場提供新的產(chǎn)品組合。三是利用現(xiàn)有的資源增加產(chǎn)品種類，即產(chǎn)品線延伸。四是改善現(xiàn)有產(chǎn)品性能。五是改善附加產(chǎn)品。

在進(jìn)行電信產(chǎn)品創(chuàng)新時，有兩個問題值得注意：一是要突出自主品牌，力爭成為電信產(chǎn)品設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的制定者或主要參與者。二是要細(xì)分并緊密聯(lián)系客戶需求。個人用戶的電信需求至少包括：必需的信息傳遞、情感交流、工作和自我發(fā)展、使生活更為便利、興趣或娛樂需求。組織用戶的電信需求至少可以分為兩個方面：提高內(nèi)部運營效率和加強與用戶、合作伙伴之間的聯(lián)系。

2.1.2服務(wù)創(chuàng)新

服務(wù)模塊化創(chuàng)新的主要目標(biāo)是，實現(xiàn)電信產(chǎn)品提供過程中相關(guān)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、人性化和規(guī)范化，并為產(chǎn)品創(chuàng)新提供業(yè)務(wù)、技術(shù)和政策保障。具體包括：①推進(jìn)產(chǎn)品專業(yè)化服務(wù)，特別是各項增值服務(wù)，拓寬服務(wù)范圍。②建立與品牌發(fā)展相配套的服務(wù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)體系。③提高服務(wù)質(zhì)量，實現(xiàn)對客戶的個性化服務(wù)。

2.2企業(yè)層次的功能再造

2.2.1電信業(yè)務(wù)重整

電信業(yè)務(wù)的重整涉及營銷與業(yè)務(wù)辦理、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與設(shè)計、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與安裝模塊、定價與收費、網(wǎng)絡(luò)管理、客戶服務(wù)6個功能模塊。對業(yè)務(wù)模塊再造的主要目的是對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)要素重新配置，充分發(fā)揮其盈利潛能。業(yè)務(wù)再造的主要方法是對業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的清除、簡化、整合和自動化。清除主要指對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中的非增值活動予以清除。簡化是指在清除非必要的非增值的環(huán)節(jié)后，對剩下來的活動做進(jìn)一步的簡化。整合是指對分解的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，以使業(yè)務(wù)運作過程順暢、連貫，更好地滿足顧客的需求。自動化是指采用自動化解決方案，減少數(shù)據(jù)反復(fù)的采集及降低單次采集的時間，對數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、整理與分析，增加信息的利用率等。

2.2.2管理模塊化再造

目的是打破傳統(tǒng)的組織業(yè)務(wù)部門分割狀態(tài)，通過對企業(yè)管理職能的重組，支撐產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)創(chuàng)新，快速相應(yīng)顧客需求。對電信企業(yè)，可以將組織管理分為三個模塊：前端、后端和其他職能模塊。前端模塊負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)發(fā)展，集中市場營銷與銷售的職能，針對不同細(xì)分市場的客戶特點不同，需要采取有差別的營銷策略。后端模塊設(shè)立客戶響應(yīng)中心，作為前后端的接口，保障端到端的服務(wù)開通與故障排除流程的順利運行，以及負(fù)責(zé)對網(wǎng)絡(luò)運行情況的維護(hù)與資源的調(diào)配和管理。

2.3電信產(chǎn)業(yè)層次的創(chuàng)新——構(gòu)建價值創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)

由于新技術(shù)的不斷出現(xiàn)，三網(wǎng)融合趨勢正在加強，在極大地拓展電信行業(yè)發(fā)展的空間的同時，也將原來3個不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)放在同一個競爭平臺上。單打獨斗式的企業(yè)難以在所有環(huán)節(jié)建立起核心競爭優(yōu)勢。另一方面，日益?zhèn)€性化多樣化的需求對電信企業(yè)的技術(shù)、資金、知識、渠道等資源提出了更高的要求，于是在競爭中合作成為必然選擇。按照合作的層次和深度，可以將企業(yè)間的協(xié)作分為業(yè)務(wù)外包和戰(zhàn)略聯(lián)盟兩種形態(tài)。運營企業(yè)可以利用模塊分解將非核心業(yè)務(wù)外包，集中有限的資源于自身比較優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，利用模塊整合和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，實現(xiàn)價值創(chuàng)新。

2.3.1外包策略

外包策略的實施是在電信產(chǎn)品或業(yè)務(wù)模塊化分解的基礎(chǔ)上確立的。電信企業(yè)外包有兩種基本類型：業(yè)務(wù)外包和管理外包。業(yè)務(wù)外包主要是指對前后臺業(yè)務(wù)進(jìn)行外包；也有一些企業(yè)對內(nèi)部獨立性較強的管理職能進(jìn)行外包，被稱為管理外包。業(yè)務(wù)外包主要是將前后臺業(yè)務(wù)進(jìn)行外包。管理業(yè)務(wù)外包相對較少，主要有財務(wù)管理中應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)外包，人事管理中招聘員工管理外包等。一般認(rèn)為，將非核心環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)或職能外包給其他企業(yè)，有利于降低經(jīng)營的不確定性風(fēng)險和生產(chǎn)成本，提高質(zhì)量，加速了技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，有利于發(fā)揮各價值模塊的核心優(yōu)勢，在合理利益共享機(jī)制下實現(xiàn)協(xié)同。

2.3.2建立價值創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟

隨著電信運營環(huán)境和技術(shù)復(fù)雜度不斷增加，電信價值創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)也日趨復(fù)雜，已從過去簡單的“軟硬件提供商—電信運營商—用戶”合作模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橛呻娦胚\營商、供應(yīng)商群（設(shè)備制造商、系統(tǒng)集成及軟件提供商、內(nèi)容服務(wù)提供商、終端設(shè)備提供商）、競爭者、相關(guān)企業(yè)、用戶、政府、科研院所以及相關(guān)服務(wù)機(jī)構(gòu)共同參與的網(wǎng)絡(luò)，隨著合作關(guān)系日益密切，電信企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得整體的優(yōu)勢，成了企業(yè)的可行的選擇。戰(zhàn)略聯(lián)盟本質(zhì)上是一種利益契約，參與成員通過聯(lián)盟帶來比自身單獨參與競爭更為豐厚的收益。從電信運營商角度，電信業(yè)聯(lián)盟可以分為以下幾種形態(tài)。

一是電信運營商與供應(yīng)商的聯(lián)盟。包括：①與設(shè)備系統(tǒng)集成及軟件提供商聯(lián)盟。②與終端設(shè)備提供商聯(lián)盟。中國聯(lián)通在推廣業(yè)務(wù)時，采用與重點終端設(shè)備提供商在資本和技術(shù)層面合作的方式。③與內(nèi)容/服務(wù)提供商的聯(lián)盟。

二是與競爭者的聯(lián)盟。包括：①與運營商之間的聯(lián)盟。②與潛在競爭者的合作。

三是組建跨行業(yè)聯(lián)盟。與教育界進(jìn)行合作提供遠(yuǎn)程教育服務(wù)，與游戲開發(fā)商合作開發(fā)手機(jī)游戲，與銀行合作開發(fā)電子銀行，與醫(yī)療界合作提供遠(yuǎn)程醫(yī)療，與政府合作提供電子政務(wù)等等?？缧袠I(yè)合作，一方面，為個人用戶提供了服務(wù)，合作連接了多元化的利益群體，鎖定用戶群體，創(chuàng)造差異化的特色服務(wù)優(yōu)勢，使用戶從單一的對電信產(chǎn)品消費轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N對生活方式和社會身份認(rèn)知的依賴，從而不斷增強企業(yè)核心競爭能力，達(dá)到吸引和鞏固客戶的目的另一個方面，這些企業(yè)中的部分企業(yè)也是電信運營商的行業(yè)用戶，他們與電信運營商的合作同時也滿足了這些行業(yè)用戶的需求，增加了他們各自的業(yè)務(wù)范圍，為企業(yè)創(chuàng)造了價值。

四是與用戶的合作。用戶能夠提供需求信息，幫助運營商構(gòu)建產(chǎn)品概念，參與評估運營商的合作對象和合作過程，實現(xiàn)新產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計要求。

五是運營商與相關(guān)輔助機(jī)構(gòu)的聯(lián)盟。包括：①與公共研究部門、教育機(jī)構(gòu)和專業(yè)化公共支持部門等科研院所的聯(lián)盟。②與包括電信行業(yè)協(xié)會、通信企業(yè)家協(xié)會、人才培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、中介咨詢機(jī)構(gòu)等專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)的聯(lián)盟。

從中國電信行業(yè)已有的戰(zhàn)略聯(lián)盟的情況來看，缺乏電信運營商的市場導(dǎo)入作用，而且與專業(yè)SP合作較少，與設(shè)備制造商之間的整合程度不夠，因此造成業(yè)務(wù)的低質(zhì)、重復(fù)。在電信行業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的組建過程中，電信運營商應(yīng)該更加注意對SP的引導(dǎo)作用，使其能夠更快地掌握電信行業(yè)的專有知識，建立特定的營銷模式。對于終端制造商，則應(yīng)該加大整合的程度，電信運營商與終端制造商雙方在判斷客戶需求、研發(fā)產(chǎn)品等環(huán)節(jié)上要加大以客戶為導(dǎo)向的力度。值得注意，由于機(jī)會主義行為的存在，電信聯(lián)盟在帶來利益的同時也有風(fēng)險，包括：合作伙伴的能力風(fēng)險，合作關(guān)系風(fēng)險，投資套牢風(fēng)險，信息共享風(fēng)險等。因此，如何提高伙伴間信任、降低聯(lián)盟風(fēng)險就顯得非常重要，電信企業(yè)間聯(lián)盟關(guān)系管理是構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)鍵。電信企業(yè)間伙伴關(guān)系管理可以從以競合的思維選擇聯(lián)盟伙伴、協(xié)同聯(lián)盟之間的文化、增加聯(lián)盟溝通、提高聯(lián)盟之間的信任與忠誠以及合理分配戰(zhàn)略聯(lián)盟利益這幾個方面著手。

3、結(jié)論

商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯，電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新絕不僅僅是運營企業(yè)內(nèi)部的事。在當(dāng)前的現(xiàn)實背景下，按照由低到高的層次，本文將電信運營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新分為三個層面：產(chǎn)品層次的創(chuàng)新，企業(yè)層次的創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)層次的創(chuàng)新。在產(chǎn)品層次的創(chuàng)新上，應(yīng)該盡量謀求成為設(shè)計規(guī)則的參與者或提供者，注重從模塊分解與集成的角度對電信產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新，從標(biāo)準(zhǔn)化角度對電信服務(wù)進(jìn)行規(guī)范，盡快提升我國電信產(chǎn)品的核心競爭力。在企業(yè)層次再造上，注重從管理和業(yè)務(wù)模塊功能梳理的角度，促使企業(yè)組織管理模塊化，以及業(yè)務(wù)組件清晰。在產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)層次的創(chuàng)新上，應(yīng)借助外包和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟等策略，實現(xiàn)價值創(chuàng)新。

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